Gestion de Organizaciones

Gestión de Organizaciones
1. Proceso Administrativo
2. Administración Estratégica
3. Ventajas Competitivas
Proceso Administrativo
 Planear
 Organizar
 Dirigir
 Controlar
 Planear: Involucra la evaluación del
futuro y el aprovisionamiento en función
de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y
precisión son los aspectos principales de
un buen plan de acción.
La planeación se refiere a las acciones llevadas

a cabo para realizar planes y proyectos de
diferente índole.
 Actividades de la Planeación:
 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará
el trabajo.
 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
 Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el
trabajo.
 Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
 Anticipar los posibles problemas futuros.
 Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
 Organizar: Agrupar y ordenar las
actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades debe existir.
Estructurar la empresa.
Organización es la estructura de relaciones entre

personas, trabajo y recursos.
 Actividades de la Organización:
 Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos).

 Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
 Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
 Aclarar los requisitos del puesto.
 Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
 Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.
 Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
 Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
 Dirigir: Conduce la organización a
funcionar. Su objetivo es alcanzar el máximo
rendimiento de todos los empleados en el
interés de los aspectos globales. Comprende
la influencia obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados en la realización
de los planes.
Dirección es el hecho de influir en los individuos para que

contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
 Actividades de la Dirección:
 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Controlar: Consiste en la verificación
para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan
adoptado, medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para garantizar
que los hechos se apeguen a los planes.
El Control implica la medición del desempeño con

base en metas y planes, la detección de desviaciones
respecto de las normas y la contribución a la
corrección de éstas.
 Actividades del Control:
 Comparar los resultados con los planes generales.

 Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
 Comunicar cuales son los medios de medición.
 Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Proceso de Administración
Estratégica
La Administración Estratégicas
Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización

posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.
Es un enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene que

pensar primero estratégicamente, después aplicar ese
pensamiento a un proceso. El proceso estratégico de
administración se implementa mejor cuando todos dentro de la
empresa comprenden la estrategia.
Estratégica
Etapas de la Administración Estratégica:
1. Establecer Visión y Misión.

2. Identificar Metas y Objetivos.
3. Crear una Filosofía Corporativa.
4. Formular una Estrategia para lograr los Objetivos.
5. Implementar y Ejecutar la Estrategia.
6. Evaluar y Corregir.
Estratégica
Visión: se refiere a una imagen que la organización plantea a

largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro,
una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión
debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es
guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.
Estratégica
Misión: es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la

existencia de una empresa u organización porque define: 1)
lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en
el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo
va a hacer.
Estratégica
2. Identificar Metas y Objetivos
Objetivos: Son los resultados específicos a largo plazo que

una empresa espera lograr mediante la misión, suministran
dirección, y apoyan al control de la planificación estratégica.
Metas: Las metas son como los procesos que se deben

seguir y terminar para poder llegar al objetivo.
Estratégica
3. Crear una Filosofía Corporativa.

Filosofía Corporativa es el conjunto de ciertos elementos que nos van a
permitir la identificación de la empresa con lo que es y lo que quiere
lograr que, a su vez, permita desarrollar un núcleo de trabajo
organizacional que identifica a todas las partes integrantes de la
organización.
Ayuda a la empresa a desarrollar una cierta cultura corporativa de

acuerdo a valores y principios, fortalece la relación entre los
empleadores y los empleados, y posiciona la imagen de empresa en la
mente dentro y fuera de la organización.
Estratégica
4. Formular una Estrategia para lograr los Objetivos.
Comprende el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas), Estrategias (generales, específicas y
alternativas), e Indicadores de gestión.
También incluye la distribución de los recursos, el diversificar las

operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales,
probablemente el fusionarse con otras empresas. Las estrategias
determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones
estratégicas generan consecuencias para bien o para mal efectos
importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.
Estratégica
5. Implementar y Ejecutar la Estrategia.
La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar

a sus trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución
adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una
estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos,
efectiva coordinación de los esfuerzos del personal.
Su implementación requiere por parte de los Gerentes, tino, buen criterio

técnico, experiencia, habilidad en relaciones interpersonales y grupales. Cada
división u área de la empresa debe preguntarse ¿Que debemos hacer al
implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, ¿Que también
podremos realizar el trabajo?
Estratégica
6. Evaluar y Corregir.
Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las

variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones
internas, que cambian constantemente. Se recomienda determinadas
acciones en la evaluación:
 Verificación constante de los factores internos y externos.

 Medición del rendimiento y productividad (Indicadores).
 Efectuar acciones correctivas de ser necesario.
Formar Ventaja Competitiva
en el Proceso de
Administración Estratégica
¿Qué es Ventaja Competitiva?
La Ventaja Competitiva son aquellos atributos, fortalezas y

valores agregados que una empresa tiene respecto de sus
productos o servicios y que por esta razón se diferencia de
su competencia con la única finalidad de poder atraer a
clientes nuevos y fidelizar a los actuales.
en el Proceso de
Administración Estratégica
Herramientas Ocupadas:
1. Análisis de Diagnóstico Estratégico (Matriz FODA).

2. Grupos Estratégicos.
3. Análisis PESTE/SEPTE.
4. 5 Fuerzas de Porter.
5. Cadena de Valor.
6. Estrategias Genéricas.
7. Segmentación de Mercado.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de

la situación actual permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con

los que se cuenta), Oportunidades (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades (factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas (aspectos negativos
externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
1. Análisis de Diagnóstico Estratégico – FODA.

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico – FODA.

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico - Matriz FODA.
En la Matriz FODA se hace un listado de cada una de las variables a

analizas, es decir, listado de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas.
Luego se elige el factor interno (Fortalezas o Debilidades) que contenga

mayor cantidad de observaciones y se elige esa columna.
Por otro lado se elige el factor externo (Oportunidades o Amenazas) que

también contenga la mayor cantidad de enunciados y se elige esa fila.
Y finalmente, en la Matriz FODA se llega a un casillero que determinará que

se debe hacer.
Por ejemplo si en el análisis se obtiene que en Factor Interno se elige

Fortalezas y en Factor Interno se elige Amenazas, en la matriz se
debería elegir el casillero (3) de la siguiente imagen.

Siguiendo con el ejemplo, si se eligiese el casillero (3), la estrategia

FODA sería MAXIMIZAR las Fortalezas y MINIMIZAR las Amenazas, lo
que a su vez determina la estrategia empresaria que se debe establecer:
Utilizar las Fortalezas para Minimizar las Amenazas.
Conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una misma o similar

estrategia, o un mismo o similar conjunto de estrategias. Las estrategias que una
empresa puede seguir para competir en el mercado pueden ser múltiples y
variar con el transcurso del tiempo.
En un mismo sector industrial puede coexistir más de un grupo estratégico, lo

cual tiene implicaciones para la rivalidad ínter empresarial y la estructura del
propio sector.
Los grupos estratégicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos
tienen objetivos similares, capacidades parecidas, supuestos similares sobre el
funcionamiento del mercado y experiencias análogas. Por todos estos
motivos, la estrategia de todas las empresas dentro del grupo resulta
similar en algunos aspectos.
El modelo PESTE - abreviatura de factores Políticos, Económicos,

Sociales, Tecnológicos y Ecológicos - pone el foco en todos aquellos
elementos que conforman el entorno en el cual se desenvuelven las
organizaciones. En palabras más sencillas: el análisis PESTE estudia
aquellos factores que no dependen directamente de la empresa, sino
que dependen del contexto social, económico, político, etc., en el que les
ha tocado vivir.
Las principales ventajas del análisis PEST serían las siguientes:
 Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se

conocen las características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor y, en ese
mismo sentido, se prevé y se minimiza el impacto de los elementos externos adversos.
El análisis PESTE, así, nos ayuda a mejorar nuestra capacidad de liderazgo.
 Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el análisis PESTE se centra en analizar

los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave a la hora de
evaluar los posibles riesgos presentes y futuros que tendremos que afrontar en
los procesos de internacionalización de productos y de servicios, los procesos
de negociación internacional, etc.
 Mejora la adaptabilidad a los cambios. Al analizar los factores que influyen en los
niveles de oferta y demanda, el análisis PESTE permite a las organizaciones adoptar
estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y las tendencias de su sector de
actividad.
 Políticos-legales.
Son aquellos factores de tipo gubernamental que afectan al desempeño de las empresas. Los más
conocidos son la política fiscal, las restricciones al comercio y la industria y los aranceles. También
engloba a otros como los sistemas de gobierno, las situaciones de guerra y los tratados
internacionales vigentes.
 Económicos.
Tasas de cambio, tasas de interés, inflación, niveles de importación, etc., son los más conocidos
dentro de esta categoría. Por lo general, los factores económicos suelen derivarse de los factores
políticos.
 Socio-culturales.
Aquellos factores que guardan estrecha relación con las características básicas, las preferencias, los
gustos y los hábitos de consumo de la sociedad: edad, renta total disponible, tasa de crecimiento de
la sociedad, educación, nivel de vida, hábitos, etc.
 Tecnológicos.
Tendencias en el uso de nuevos sistemas informáticos o de información para el desarrollo de una
actividad comercial, la llamada transformación digital que hemos comentado en otros artículos de
nuestro blog.
 Ecológicos-Ambientales.
El análisis PESTE también incluye factores tan importantes hoy en día como son el cambio
climático, las variaciones de las temperaturas, la conciencia (o falta de ella) sobre la contaminación
ambiental, etc.
4. 5 Fuerzas de PORTER.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión

desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite
analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de
cinco fuerzas en ella.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de

competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa
dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para
formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o
hacer frente a las amenazas detectadas.
 Rivalidad entre Competidores: Generalmente la fuerza más poderosa

de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones
inmediatas ante sus estrategias o movidas.
 Amenaza de Nuevos Competidores: Hace referencia a la entrada

potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo
de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una
industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un
mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de
entrada.
 Amenaza de Productos Sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial

de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la
industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son
sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las
revistas. La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al
precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite
podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
 Poder de Negociación de los Proveedores: Hace referencia al poder

con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y
ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que al no haber
tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus
precios y ser menos concesivos.
 Poder de Negociación de los Clientes: Hace referencia al poder con

que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener
buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que
los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los
vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados
dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de
compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no
haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más
bajos y mejores condiciones.
5. Cadena de Valor.
La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las

actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la
misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una
ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya
sea bajando los costos o aumentando las ventas). En cada eslabón, se
añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad
que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto
o servicio.
5. Cadena de Valor.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los

competidores en un sector industrial.
 Diferenciación: La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o

servicio algo que sea percibido en toda la industria como único, y por tal el
cliente tenga una curva de precio inelastica frente al producto pudiendo la
empresa ser el oferente con el precio más alto en la industria/mercado. El
objetivo es obtener mayor utilidad a través del precio (ventas) cobrado no
necesariamente
 Enfoque (Segmentación o Especialización): se caracteriza por la elección previa

de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una
estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en
diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido.
5. Cadena de Valor.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas

y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con
las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor
fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el
comportamiento de los costos.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un
sector industrial.
 Liderazgo en Costos: El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el

productor de menor costo en su sector industrial. El liderazgo en costo no quiere decir
liderazgo en menor precio de venta, sino se enfoca en producir al menor costo posible, que
podría traducirse un menor costo para el cliente, pero el objetivo definitivo es crear mayor
utilidad a través de la eficiencia operativa.
Ejemplo: Empresa Walmart tiene en Chile 3 supermercados: Acuenta, Ekono, Lider. La estrategia
empresarial de Walmart es liderazgo en costo (eficiencia en costos del producto ofrecido), aunque
cada una de sus Marcas (Acuenta, Ekono, Lider), presentan diferencias en precios de las mismas
líneas de productos ofrecidos, y esto es debido no a un cambio de estrategia empresarial, sino a
un enfoque de segmentación de mercado distinto (Acuenta: sector C2-D; Ekono: sector C1-
C2+Clientes de Minimarket (supermercado casual); y Lider sectores ABC1).
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector
industrial.
 Diferenciación: La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que

sea percibido en toda la industria como único, y por tal el cliente tenga una curva de precio
inelastica frente al producto pudiendo la empresa ser el oferente con el precio más alto en la
industria/mercado. El objetivo es obtener mayor utilidad a través del precio (ventas) cobrado no
necesariamente
Ejemplo: Empresa Apple que tiene diferentes líneas de productos, entre ellos IPhone. Si se analiza
objetivamente el producto en términos funcionales, tecnológicos y de hardware, se podría decir
que tiene tecnología estándar ya que sus competidores cuenta con equipos de similares
características. Pero dentro del mercado es percibido como producto único, y eso único que tiene
se llama Imagen de Marca, «sólo por ser Apple, debe ser mejor en calidad, diseño y servicios»,
imagen subjetiva del mercado. Por tal sus clientes objetivos poseen una curva inelástica frente al
precio de compra, y en realidad el equipo es uno de los mas altos en precios dentro del mercado.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los

competidores en un sector industrial.
 Enfoque (Segmentación o Especialización): se caracteriza por la elección previa

de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una
estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en
diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido.
Ejemplo: Siguiendo con el mismo caso anterior, dentro del mercado de Móviles, se
encuentran los Móviles SmartPhone de Alta Gama, con empresas competidoras: Apple,
Samsung, Sony, Motorola, HuaWei. Si analizamos a Samsung, directo competidor de
Apple en Alta Gama, no es el mejor en Diferenciación, pero se enfoca en el segmento
objetivo de «clientes que necesitan moviles con la mas alta tecnologia simil a Iphone,
pero con curva elastica frente al precio, no dispuestos a pagar un sobreprecio de lo
que encuentran como el precio justo».
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el

mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e
internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer
realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de
un empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del

marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un
segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo

de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que
tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra
o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante
una mezcla de marketing.
Variable de segmentación.
 Geográficas: países, regiones, ciudades o códigos postales.

 Demográficas: genero, edad, ingresos, educación, profesión, clase
social, religión o nacionalidad.
 Psicográficas: estilo de vida, intereses, pasatiempos y personalidad.
 Conductual: frecuencia de uso del producto, búsqueda del beneficio,
nivel de fidelidad, actitud hacia el producto.

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Gestión de Organizaciones

La planeación se refiere a las acciones llevadas

 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Organización es la estructura de relaciones entre

 Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos).

Dirección es el hecho de influir en los individuos para que

 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

El Control implica la medición del desempeño con

 Comparar los resultados con los planes generales.

Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización

Es un enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene que

1. Establecer Visión y Misión.

1. Establecer Visión y Misión.

Visión: se refiere a una imagen que la organización plantea a

1. Establecer Visión y Misión.

Misión: es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la

2. Identificar Metas y Objetivos

Objetivos: Son los resultados específicos a largo plazo que

Metas: Las metas son como los procesos que se deben

3. Crear una Filosofía Corporativa.

Ayuda a la empresa a desarrollar una cierta cultura corporativa de

4. Formular una Estrategia para lograr los Objetivos.

Comprende el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades,

También incluye la distribución de los recursos, el diversificar las

5. Implementar y Ejecutar la Estrategia.

La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar

Su implementación requiere por parte de los Gerentes, tino, buen criterio

Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las

 Verificación constante de los factores internos y externos.

¿Qué es Ventaja Competitiva?

La Ventaja Competitiva son aquellos atributos, fortalezas y

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico (Matriz FODA).

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico (Matriz FODA).

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico (Matriz FODA).

 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico – FODA.

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico – FODA.

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico - Matriz FODA.

En la Matriz FODA se hace un listado de cada una de las variables a

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico - Matriz FODA.

Luego se elige el factor interno (Fortalezas o Debilidades) que contenga

Por otro lado se elige el factor externo (Oportunidades o Amenazas) que

Y finalmente, en la Matriz FODA se llega a un casillero que determinará que

Por ejemplo si en el análisis se obtiene que en Factor Interno se elige

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico - Matriz FODA.

1. Análisis de Diagnóstico Estratégico - Matriz FODA.

Siguiendo con el ejemplo, si se eligiese el casillero (3), la estrategia

Conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una misma o similar

En un mismo sector industrial puede coexistir más de un grupo estratégico, lo

El modelo PESTE - abreviatura de factores Políticos, Económicos,

Las principales ventajas del análisis PEST serían las siguientes:

 Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se

 Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el análisis PESTE se centra en analizar

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión

Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de

 Rivalidad entre Competidores: Generalmente la fuerza más poderosa

 Amenaza de Nuevos Competidores: Hace referencia a la entrada

 Amenaza de Productos Sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial

 Poder de Negociación de los Proveedores: Hace referencia al poder

 Poder de Negociación de los Clientes: Hace referencia al poder con

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las