“AÑO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE

LA EDUCACION”

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Profesional de Administración de Empresas y Negocios
Internacionales

Reingeniería Aplicada en los Procesos de Producción en la Empresa

“Furukawa”
Curso:
Reingeniería
Docente:
Lic. Eleana Namuche
Ciclo:
IX
Integrantes:
Chapilliquen cruz Johnny
Peña Guevara Anthony sting

TUMBES – 18/11/2015
Índice
Resumen……………………………………………………………………………………
Introducción……………………………………………………………………………..

CAPITULO 1.- ANTECEDENTE DE LA EMPRESA

1.1.- Historia de la Empresa…………………………………………………………
1.2.- Productos Y Clientes…………………………………………………………...

CAPITULO 2.- MARCO TEORICO

2.1. Concepto de reingeniería de procesos
2.1.1. Definición de reingeniería de procesos
2.1.2 Importancia
2.1.3 Bases de la reingeniería
2.1.3.1 Administración coordinada del cambio
2.1.3.2 Continuar el cambio
2.1.3.3 Análisis de impacto
2.1.3.4 Modelos y simulación
2.1.3.5 Continuar el uso de los diseños
2.1.4 Fases para la implantación de la reingeniería
2.1.4.1 Organización e inicio
2.1.4.2 Identificación y priorización de los procesos a trabajar
2.1.4.3 Desarrollo de la reingeniería
2.1.4.3.1 Revisión de los procesos
2.1.4.3.2 Rediseño, planeación del futuro.

CAPITULO 3.- MÉTODO DE TRABAJO

3.1. El Diagrama de flujo (recorrido)…………………………………………..
3.2. Métodos de trabajo actuales………………………………………………
3.2.1. Mesa de cortado………………………………………………………………..
3.2.2. Área de pulido…………………………………………………………………..
3.2.3. Área de ensamble……………………………………………………………..
CAPITULO 4.- REINGENIERÍA APLICADA EN LOS PROCESOS DE
PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA “FURUKAWA”
4.1.- Objetivos General y Específicos
4.2.- Reingeniería de misión………………………………………………………..
4.3.- Reingeniería de visión
4.4.- Análisis FODA
4.5.- Diagrama CAUSA – EFECTO
4.5.1.- Problemática
4.6.- Reingeniería en el Organigrama General…………………………….
4.6.2.-Funciones del asistente de producción………………………………..
4.6.2.- Funciones del asistente ventas…………………………………………….
4.6.3.- Funciones del asistente administrativo……………………………….
4.6.4.- Funciones del asistente de distribución………………………………
4.7.- Reingeniería en el organigrama de producción…………………….
4.7.1.- Funciones de los asistentes de procesos de producción……..
 Resumen
Este trabajo se analizado los métodos, técnicas y los procesos que cuentas la
empresas actualmente en cada área de trabajo, una vez investigado el tipo de
trabajo que realiza hemos podido averiguar que la empresa no cuentas con
algunos procesos necesarios y requerido que cualquier empresa debe contar,
también hemos encontrado mala administración en los documentos y autoridad
por parte del dueño y un mal funcionamiento en la producción de los productos y
en el recorrido pudimos apreciar que no cuenta con un orden especifico de los
materiales que utilizan y mucho menos con una buena limpieza en el área de
trabajo. Y fue necesario generar propuesta para tener bien documentado los
nuevos procesos y método de trabajo y empezar a capacitar u orientar al dueño de
la empresa.
INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Historia de la empresa
Los inicios de la vidriería y carpintería de aluminio “furukawa” fueron, en el año
1975. Cuando el señor Leónidas Camero Ruiz, decide abrir la empresa ya que
en aquella época no existía competencia en el rublo de transformación y diseños
de vidrios y la fabricación de vitrinas de aluminios.
Y desde entonces la empresa obtuvo un rápido crecimiento económico por ser
unos de las pocas empresas que se dediquen en aquel rublo y esto conllevo que
lograra tener una gran acogida en el mercado por sus diseños y fabricación de
productos que ofrecían al público tumbesino hasta la actualidad.
30 mayo de 1980
La empresa fue inscripto en el registro público con nombre o razón social: Camero
Vílchez Leónidas, N° RUC: 10002394729.
17 junio de 1984
Se realizo la compra del terreno en la calle Tacna donde alquilaba antes la
empresa y ahora actualmente se encuentra realizando su producción.
04 agosto 2014
Surgió una caída económica por una mala administración, control, supervisión,
autoridad y sobre todo mal uso del dinero. Y esto conllevo que se desestabilice en
la producción y afectando sus ventas

Almacén de materia prima y maquinaria

Cuenta con variedad de materiales donde se selecciona el modelo y se

fabrica y luego se distribuye ya sea lunas, espejos, marcos, vitrinas, puertas
de aluminios.
El equipo que se utiliza para dar servicios son: flete y transporte de vidrios y
aluminio.
Cierra circular

En esta área se lleva a cabo el corte y diseño circular del vidrio lo cual
permitirá tener modelos circulares para la fabricación mesas, espejos,
vitrinas (de diferentes ángulos).

Cierra vertical

En esta área se realiza cortes verticales de vidrios y aluminio, de diferentes

medidas para la fabricación y ensamble de cada (tiras de vidrio y aluminio)
 Pulidor

En esta área se elimina las rugosidades y asperezas que se presenta en las

piezas y esto ayuda a darle la textura requerida, para este proceso se utiliza
la pulidora eléctrica.

Taládrelo

En esta área esta máquina se caracteriza por la rotación de un husillo

vertical en una posición fija lo cual permite la unión de los listones de
aluminio para la fabricación.

Prensadora

En esta área se realiza la unión de los vidrios y aluminio y esto permite que
las 2 piezas no se separen u conformen una sola.

Armado y ensamble (manualmente)

En este sitio se realizara el ensamble de cada pieza que integran las
vitrinas, mesas, espejos y cuadros. Para el armado que se realiza
manualmente lo cual se utiliza el taladro, la mesa de ensamble, tornillos,
bisagras, seguros y chapado.

1.1.- En el Manual de Organización y Funciones

La empresa “furukawa” es una empresa empírica por no contar con un
organigrama general, organigrama de producción, misión, visión y objetivos lo cual
esto conlleva que tenga un problema en su estructura y el desarrollo de
producción, falta de autoridad, irresponsabilidad de sus trabajadores, deficiencia
en el tiempo de entrega de los productos.
Por lo tanto la empresa está pasando por crisis económico como: deudas hacia
sus colaboradores, impuestos y préstamos. Y esto ocasiona que la empresa
reduzca personal y algunos recortes en el área administrativa y producción.

1.2.- Productos Y Clientes

Actualmente la empresa se dedica en la fabricación y transformación de vidrios y
aluminio ya sea para el hogar o negocios como son:
 Vitrinas
 Espejos
 Mesas de centro
  cuadros
 Puertas de aluminios
 Ventanas corredizas

CAPITULO 2.- MARCO TEORICO

2.1. Concepto de reingeniería de procesos

2.1.1. Definición de reingeniería de procesos

“La Reingeniería es un proceso concebido para rediseñar las operaciones de los

negocios con el objeto de lograr un incremento significativo del valor que se le
agregue a un servicio o producto, así como el replanteamiento profundo y rediseño
radical de los procesos de la organización para lograr mejoras significativas en los
factores críticos del desempeño, tales como: costos, servicio y rapidez”

“Proceso por el que las Empresas se convierten en competidores de clase mundial

al rehacer sus sistemas de información y de organización, forma de trabajar en
equipo y los medios por los que dialogan entre sí y los clientes”

“Cambio revolucionario en las Empresas que dependen de rediseñar tanto los

procesos administrativos como los operativos”

“Proceso por medio del cual las empresas pueden mejorar su rendimiento a través
de sus proceso operativos claves”

2.1.2 IMPORTANCIA

La Reingeniería tiene un propósito doble: simplificar un tema complejo y

confuso, y presentar un conjunto específico de técnicas cuya aplicación sea
posible en la propia organización. Es de mucha ayuda para el responsable
(quien hace las cosas) que debe rediseñar, modernizar una organización,
haciendo que responda mejor a los clientes y, en último término, que sea más
rentable.
La Reingeniería es de mucha importancia para el empresario ya que debe
generar un plan para el cambio, que otras personas habrán de seguir en la
organización. Sin embargo, son esos “otros” quienes deben dirigir el cambio.
Así, la Reingeniería dará también a los “otros” los antecedentes necesarios para
llevar a cabo el cambio. Por ejemplo, ayudará al ejecutivo responsable de
mejorar la eficiencia de una organización, a comprender y aplicar la
Reingeniería organizacional.

2.1.3 BASES DE LA REINGENIERÍA

2.1.3.1 ADMINISTRACION COORDINADA DEL CAMBIO

Las Empresas deben tener una capacidad implícita para hacer cambios rápidos
en respuesta a los ambientes externos e internos. Además deben realizarlos
con la minina interrupción de servicios. Esta capacidad para transformarse con
poca, o ninguna, angustia o interrupción, separa a los líderes de una Industria
determinada de la competencia. Las Empresas que tienen esta capacidad
de transformación exhiben dos características primordiales. La primera es la
conciencia de la respuesta, es decir, la capacidad de la organización para
relacionarse con su cambiante ambiente externo. La segunda característica se
orienta a la flexibilidad, o capacidad de una Empresa para permanecer
enfocada mientras se configura de nuevo a sí misma en tanto enfrenta el
cambio que requiere el entorno externo. Estas dos características del
cambio ayudan a reducir la angustia y la interrupción en el lugar de trabajo.
No obstante, el proceso de desarrollar estas dos características, puede ser caro y
requerir tiempo.

Por ejemplo, hoy en día muchas Empresas pasan por el difícil proceso de
la reducción. Muchas Empresas la perciben bajo una luz negativa y operan como
si la reducción de la fuerza de trabajo fuera una actividad que se realiza
una sola vez; es decir, esperan que al concluir esta ronda de reducción, volverán a
las prácticas gerenciales normales. Sin embargo, estas prácticas normales
fueron las que crearon la necesidad de reducir. Estas Empresas no desarrollan la
capacidad de adaptarse al cambio y, muy probablemente, tendrán que repetir el
proceso de reducción una y otra vez hasta que no quede nada por reducir.
Además, acaso las operaciones se desorganizaron en forma significativa por el
miedo de los empleados a perder el trabajo.

Es claro que en muchas Empresas son miopes porque no desarrollan las

dos características positivas del cambio, conciencia de la respuesta y
flexibilidad orientada. Al carecer de ésta, los empleados experimentan el cambio
como algo doloroso, lo que a su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el
proceso de cambio. Sin embargo, si se maneja en forma adecuada, es posible
evitar el dolor asociado a un proceso de cambio y las organizaciones podrán
resistir mejor las futuras tormentas del cambio.

2.1.3.2 CONTINUAR EL CAMBIO

Se requieren tres factores correlacionados para que una Empresa cambie

de manera eficaz: coordinación, compromiso, y competencias (ver Figura 1.0).
La coordinación de esfuerzos, o trabajo en equipo, reviste especial importancia
si una Empresa desea beneficiarse de la sinergia existente en el
conocimiento y comprensión de los empleados. Con una adecuada coordinación
de esfuerzos, una Empresa puede descubrir oportunidades en costos, calidad y
desarrollo de productos. El compromiso para cambiar es esencial si la
dirección desea la cooperación e implantación eficaz de los cambios.

Por último, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del

negocio como un todo, habilidades analíticas e interpersonales, si los miembros de
la Empresa han de identificar y resolver problemas como equipo. Si falta
cualquiera de estos elementos, fracasará el proceso de cambio.
2.1.3.3 ANALISIS DE IMPACTO

La mayoría de los profesionales de negocio consideran a los programas de

adiestramiento como el principal método para proponer el cambio. El problema de
tales programas es que, por lo general, la dirección no apoya las nuevas
habilidades que se aprendieron en la jornada de capacitación. Es decir, los
programas de adiestramiento se enfocan sólo en la competencia (desarrollo de
habilidades). Cuando los empleados regresan al trabajo, las nuevas habilidades se
ven inutilizadas por la carencia de compromiso en la Empresa, lo que
conduce a un aumento de la frustración. Así, muchos empleados perciben
la capacitación como una pérdida de tiempo. Esto socava cualquier
compromiso para cambiar que pudiera despertar un programa

La mayoría de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma de

orientación es erróneo. Una creencia común de dicho paradigma es que el
cambio comienza con el conocimiento y actitudes de las personas. Así, un
esfuerzo exitoso de cambio deberá comenzar por modificar las actitudes de los
empleados, que llevan a cambios en la conducta individual. Cuando muchas
personas repiten este cambio, el resultado definitivo será un cambio
organizacional.

Por otra parte, el problema con la mayoría de los programas globales de cambio
es su estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o a la
cooperación, rara vez a ambos y casi nunca a la competencia. Por ejemplo, si la
alta dirección desarrolla declaraciones de misión y visión que especifican
trabajo de equipo, los equipos no se formarán de manera espontánea y los
empleados no necesariamente sabrán como funcionar dentro de los equipos
para mejorar la coordinación.

Otro problema típico ocurre con los nuevos sistemas de compensación por
méritos, que se diseñan para implantar cambio. Este tipo de programas obliga a
los gerentes a distinguir a quienes trabajan mejor de quienes lo hacen peor. Sin
embargo no siempre se capacita a los gerentes para desarrollar las habilidades
(competencias) que se requieren para llevar a cabo con eficacia el nuevo
sistema, éste puede inhibir de verdad la cooperación. Además, los
programas corporativos globales de méritos tienen otro problema. Se les
diseña para abarcarlo todo. Así, es común que no cubran nada
particularmente bien. Son tan generalizados y estandarizados que no
manejan las realidades cotidianas de empleados o unidades en particular.

Los empresarios han comenzado a darse cuenta que la clave para el éxito
es tener un enfoque integrado de cambio, capacitación y compensación; se
tiene que tener todos los programas correctos: desarrollo adecuado de la
dirección divisional (visión, misión, etcétera), rediseño de la estructura
organizacional y un nuevo sistema de evaluación del desempeño. Estos
programas no deben utilizarse de forma aislada, ya que de forma individual
serían incapaces de lograr sus objetivos, ocasionaría desperdicio de tiempo
y una moda que desaparecerá después. En el peor, esta carencia de integración
puede inhibir el cambio.

La mayoría de las personas creía que los esfuerzos de cambio comenzaban en la

cúspide de la organización y avanzar hacia abajo. Sin embargo, la mayoría
de los esfuerzos exitosos de cambio ocurren en la periferia de la Empresa, en
algunas plantas y divisiones alejadas de la sede corporativa. Además, es el
gerente general de la unidad local quien debe conducir los esfuerzos
exitosos de cambio, en vez del director ejecutivo o su equipo. Estos
descubrimientos están ayudando a explicar por qué en algunas Empresas el
cambio tiene un impacto positivo tan pequeño, aún después de oleadas de
programas diseñados para inducir dicho cambio.

En las Empresas exitosas, los líderes no se enfocaran en los sistemas y

estructuras formales; más bien, atacaran problemas concretos de la
Empresa.

Al alinear las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados,

concretaran la energía para el cambio en el trabajo propio, no en abstracciones
como participación o cultura. Los gerentes exitosos requerirán dirigir un cambio no
directivo en el proceso. Es decir, crearan un clima para el cambio y
proporcionar la dirección global en la que se debe mover la Empresa, sin insistir
en soluciones específicas. Por otra parte, la fuerza de trabajo necesitará enfocar
sus energías en resolver aspectos específicos de la Empresa y brindar aportes
para el cambio direccional, con base en su experiencia directa (ver Figura 2.0)

Por ejemplo si un proveedor de primer nivel experimenta una caída en sus

operaciones debido al aumento de la competencia extranjera, el presidente de la
Empresa decide que las competencias esenciales de la Empresa le
permitirán expandirse a otros mercados, compensando así los problemas
existentes en el mercado en el cual se encuentra. El presidente deberá
establecer la dirección global (es decir, los nuevos mercados) y permitir así a la
Empresa desarrollar la masa crítica para el cambio, preparando a la fuerza de
trabajo para los cambios que estarán a punto de ocurrir.

El cambio formal deberá comenzar en un departamento pequeño, donde la

dirección del departamento y la fuerza de trabajo, de manera conjunta,
desarrollarán la forma de cambiar. El presidente no debe imponer este cambio en
las demás partes de la Empresa (la paradoja) y en vez de eso se limitará a
compartir este éxito con otras áreas de la Empresa. Poco tiempo después, los
otros departamentos implementarán las técnicas que utilizó el primer
departamento y por medio del cual lograron un cambio exitoso. La palabra
se diseminará con rapidez y otras partes de la Empresa comenzaran a cambiar,
en tanto el presidente realineará el sistema y estructura corporativos.
2.1.3.4 MODELOS Y SIMULACIÓN

Un esfuerzo de Reingeniería puede iniciarse gracias a la visión de un líder y la

compresión de lo que puede ofrecer la Reingeniería, esta coloca las bases para la
futura actividad de la siguiente forma:

a. LA ALTA DIRECCIÓN EXPLORA LA REINGENIERÍA DE LOS

PROCESOS.
La alta dirección de la empresa (Gerencia General, Gerencia de
Operaciones, Gerencia de Mercadeo y Ventas), debe preparar el
escenario para todo el proceso de Reingeniería. Así, si la alta
dirección no se convence del proceso de cambio, el esfuerzo
fracasará. La alta dirección deberá seguir tres etapas al explorar el
proceso de Reingeniería:

a.1 EDUCAR A LA DIRECCION EN EL PROCESO DE REINGENIERÍA Y LA

NECESIDAD DEL CAMBIO.

La mayoría de las Empresas requieren cambios importantes en el

comportamiento y la filosofía de la dirección, para sobrevivir en el fluido y
dinámico ambiente empresarial de hoy en día. La alta dirección debe
hacerse consciente de las diversas fases de la Reingeniería y el
impacto potencial que podría tener ésta sobre la estructura, cultura y
recursos organizacionales. Además, esta conciencia deberá ocurrir
antes de intentar cualquier aplicación de Reingeniería.

a.2 CREAR UN COMITÉ DE DIRECCIÓN DE REINGENIERÍA.

La creación de un Comité de Dirección de Reingeniería (CDR)

establece un grupo ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque
consiste en orientar el uso y dirección continuos del proceso de
Reingeniería. Este comité asegura que el esfuerzo de Reingeniería
reciba la atención, apoyo orientado y participación de los niveles más
altos de la dirección de una Empresa. El CDR se concentra en los puntos
siguientes:
  Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organización del CDR.
 Identificación de oportunidades clave.

 Educación y capacitación sobre la Reingeniería para la Empresa.

 Sistemas de comunicación y gratificación o motivación.

 Identificación de problemas organizacionales importantes, o puntos
urgentes.

 Coordinación de la secuencia de aplicación de Reingeniería en toda la

organización.

 Identificación de los sistemas para captar ganancias, que se logran por

medio del proceso de Reingeniería.

 Recolección, análisis y distribución de los resultados de Reingeniería.

 Adaptación de los resultados de Reingeniería a la planeación continúa.

Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las siguientes

responsabilidades:

 Orientar y dirigir el uso inicial del proceso de Reingeniería.

 Mantener orientados los esfuerzos de Reingeniería en las

competencias esenciales de la organización y en encontrar o exceder
los requerimientos de los clientes (es decir, el foco no estará en las
utilidades; éstas vienen en forma natural).
 Asegurar el apoyo y distribución apropiados de recursos para la
Reingeniería.
  Establecer lineamientos para resolver problemas interdepartamentales (en
casos de ocurrir).

 Asegurar que el proceso de Reingeniería no se convierta en excusa

para un mayor papeleo.

a.3 DESARROLLAR UN PLAN INICIAL DE ACCIÓN.

El CDR deberá planear un esfuerzo de Reingeniería bajo una clara

dirección administrativa y la conciencia y comprensión compartidas del
personal administrativo. Un plan inicial es general en el alcance y contexto,
no detallado y específico. El plan deberá ser general y de alcance
genérico, en especial si la organización experimenta carencias durante
el proceso de Reingeniería y proporciona directivas generales para
todos los esfuerzos futuros de Reingeniería.

2.1.3.5 CONTINUAR EL USO DE LOS DISEÑOS

PREPARAR A LA FUERZA DE TRABAJO PARA EL COMPROMISO Y EL

CAMBIO.
Este paso es similar al literal “a”, pero supone la preparación de toda la fuerza de
trabajo para los cambios potenciales e informar a los empleados de su papel en
dicho esfuerzo. En forma más específica, el CDR educa a la fuerza de trabajo
respecto al proceso de Reingeniería y la necesidad del cambio.

La preparación de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares:

i. Consenso de los compañeros. La mayoría de las personas se resiste al

cambio, porque éste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin
embargo, los lazos personales con los demás ejercen una fuerte influencia.
Compartir es una señal de pertenencia a un grupo, y pocas personas
permanecerán solas. Como resultado, los procesos de desarrollo de
 consensos que se basan en el refuerzo de esta relación natural entre
compañeros inducen el cambio en las organizaciones.

ii. Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor en

situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las
personas confían entre sí, es más probable que resuelvan las diferencias
que se desarrollan e intenten restablecer la comunicación. La franqueza
sobre el proceso de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el
cambio, y cómo.

iii. Capacitación. Aun si la fuerza de trabajo comprende y acepta el cambio

inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para
el cambio. Así, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades
necesarias para el cambio.

iv. Adaptabilidad. El cambio más exitoso es aquel en que la fuerza de

trabajo puede adaptarse con facilidad a las circunstancias únicas que
siempre se desarrollan. Por lo tanto, los líderes sólo deberán establecer una
idea del cambio, o un sentido general de la dirección de éste y dar a los
empleados oportunidades importantes de adaptar las ideas y procesos
resultantes, a medida que los ven ajustarse.

2.1.4 FASES PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA

2.1.4.1 ORGANIZACIÓN E INICIO

De forma intuitiva, todas las personas parecen saber qué es una organización.
Sin embargo, si se pide a un Gerente de línea, a un alto ejecutivo y aun obrero
que definan el término organizaciones, por lo general se obtienen tres respuestas
muy diferentes.
Es posible definir una organización como una estructura dentro de la cual se
coordinan las contribuciones de actividades y personas con objeto de realizar las
transacciones que se planean. Las organizaciones producen algo. Por lo general,
generan objetos, como juguetes, o un servicio, como la atención médica. Sin
embargo, existen organizaciones que producen cosas de naturaleza menos
concreta: por ejemplo, una escuela o el némesis favorito de todos, el Gobierno.
Las escuelas proporcionan educación a los niños y los líderes del mañana. El
gobierno que regula y hace cumplir las leyes a todo un pueblo. Si bien son
variadas en muchas maneras, todas las organizaciones tienen una característica
común: los bienes y servicios que producen son consumidos por sectores de la
sociedad (o al menos, afectan a partes de la sociedad) ajenos a la propia
organización.

De acuerdo con esta declaración, es posible ampliar aún más la definición de

organización: son estructuras que se desarrollan para que la sociedad, o partes de
ella, alcance cosas que de otra manera no podrían obtenerse del todo, o al menos
no en forma tan sencilla o económica. Así, las organizaciones son elementos
intermediarios entre lo que desea la sociedad y la satisfacción de tales deseos.

Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontánea. Su desarrollo

requiere mucho trabajo. Por ejemplo, una escuela es más que profesores en
aulas, libros y papelería. Las escuelas tienen que organizar a los maestros,
estudiantes, materiales y actividades para permitir a los profesores educar a los
niños.

Para complicar las cosas, algunas organizaciones producen resultados que el

mundo exterior no consume de inmediato. Incluso algunas organizaciones
generan productos que no son de interés o uso fuera de la misma.
Una organización es el elemento que interviene entre las contribuciones
individuales y el entorno externo. La Figura 3.0 ilustra esta visión.

¿Por qué existen las organizaciones?

Las organizaciones son consecuencia de las limitaciones humanas. De forma
inevitable, una sola persona es incapaz de desempeñar todas las tareas con
eficiencia y facilidad. Además, a medida que las personas necesitan más
asistencia para desempeñar una tarea determinada, es preciso organizar dicha
asistencia.

2.1.4.2 IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROCESOS A TRABAJAR

Los factores que influyen en el crecimiento y el carácter de una organización se

manifiestan en lo interno y externo (ver figura 4.0). Los factores internos podrían
incluir la variedad de productos, centralización o descentralización de operaciones,
diversificación (o adquisición) de otros negocios. Entre los factores externos se
incluirían la competencia, regulaciones del gobierno, variaciones en las
condiciones económicas. Estos factores generales, internos o externos, son
interdependientes.
LOS FACTORES INTERNOS: ANTICIPACIÓN DEL CAMBIO.

Cada organización tiene dos categorías básicas de influencia internas: presiones

descendentes que se originan dentro de la organización, y ascendentes que
provienen de las necesidades y demandas de los miembros de la organización
(ver Figura 5.0). Las presiones descendentes se derivan de las nuevas
percepciones de las relaciones en el lugar de trabajo y de las nuevas
oportunidades de negocio. Entre los ejemplos de presiones descendentes se
incluyen los lineamientos ejecutivos para centralizar o reestructurar un lugar de
trabajo, o el impacto de un nuevo producto sobre la línea existente de producción.
Las presiones ascendentes incluyen las demandas sindicales o de los empleados
por aumentos de salario, mejores condiciones de trabajo o la aplicación interna de
las leyes laborales estatales y federales.
Los factores internos del cambio organizacional tienen un carácter paradójico.

La necesidad del cambio se genera en todos los niveles de la organización, pero

la responsabilidad de iniciar el cambio descansa en forma primordial en la
dirección. Por otra parte, con gran frecuencia son los gerentes los enemigos de
cambio y los guardianes de las prácticas establecidas.

Sin embargo, el papel de los gerentes como iniciadores del cambio es menos
paradójico de lo que parece. Sólo ellos tienen la capacidad de asumir la
responsabilidad del cambio y deben tomarla por las cuatro razones siguientes:

1. Los altos ejecutivos tienen ventajas desde el punto de vista del

conocimiento:
a. Ven la Empresa como un todo.
b. Tienen una mayor variedad de posibles modelos para el cambio y
cuentan con acceso al apoyo de recursos especializados dentro y fuera de
la Empresa.

2. Los gerentes tienen el poder de tomar las decisiones cruciales que

suponen los procesos de cambio. Pueden ordenar los recursos y aplicarlos
a donde consideran que beneficiarán más a la Empresa.
 3. El papel del gerente consiste en tomar las decisiones que asegurarán el
bienestar de la Empresa.

4. Si los cambios en el entorno social y político de la Empresa (factores

externos) pueden afectar a la organización, es función de la dirección
identificar estos factores externos y, de ser posible, prever los cambios.

Para manejar los factores internos del cambio, los gerentes deben aprender una
habilidad especial. Deben examinar el ambiente interno y externo en busca de
elementos de cambio que afecten de manera significativa a la organización. En el
entorno, por ejemplo, los gerentes deben buscar cambios en los niveles
educativos de los empleados y en otras influencias sociales. No todos los factores
internos son fácilmente visibles, muchos estarán ocultos, pero los gerentes
deberán esforzarse en forma consciente en identificar los elementos internos de
cambio.

LOS FACTORES EXTERNOS.

Los factores externos que influyen en las organizaciones se centran en el papel de
estás en la sociedad. Las organizaciones responden a estos factores externos
para mantener su estabilidad interna. Existen dos categorías globales de factores
externos: el gobierno y los consumidores. (ver Figura 6.0)
Por lo general las presiones gubernamentales crean menos inquietud en las
Empresas que las presiones del consumidor. Normalmente, los factores del
gobierno son consistentes o al menos predecibles. Con frecuencia esta estabilidad
es resultado de la íntima relación que la industria desarrolla con el gobierno. No
obstante, el consumidor está lejos de ser predecible y, por tanto, provoca más
inquietud.

La historia de relaciones entre gobierno e industria ha hecho del gobierno un

importante participante en la toma corporativa de decisiones. Por ejemplo, la
legislación antimonopolio, las leyes de alimentos y empaque, de seguridad en las
medicinas, del entorno y las normas de seguridad automovilística representan
restricciones a la libertad de acción de la industria; además, marcan la razón de
ser de la industria privada, para responder a las necesidades de la sociedad. La
interacción entre el gobierno y la industria continuará a medida que se eleve la
conciencia de la sociedad.

Los consumidores constituyen la segunda influencia externa sobre las

organizaciones. Por ejemplo, las acciones directas de los grupos de activistas,
para modificar los aspectos de política corporativa, proporcionan una fuerza nueva
e importante para el cambio dentro de las organizaciones. Tales presiones
representan una forma única de responsabilizar a las Empresas por las
consecuencias sociales de sus acciones. El resultado ha sido, y continuará siendo,
una mayor sensibilidad corporativa hacia los crecientes intereses del público.

Los factores que hoy en día influyen en una organización se manifiestan en

aspectos internos y externos. Los primeros son más intensos y visibles, y reciben
una respuesta más inmediata por parte de la dirección. Las presiones externas
aumentarán al evolucionar la integración entre el gobierno y la industria. Los
consumidores asimismo influyen en los cambios organizacionales y su impacto es
aún mayor que el del gobierno.
El impulso a los factores internos para el cambio proviene de los empleados de la
organización. Tales demandas pueden, a su vez, ser consecuencia de influencias
externas: por ejemplo, leyes, regulaciones y presiones de los competidores y el
público. Los factores internos no se aprecian con tanta facilidad como los
externos, en principio porque no se manifiestan en forma estructurada. Los
factores internos tienden a surgir como problemas, como caídas en el espíritu y la
competitividad de los trabajadores.

Sea cual fuere el factor que impulsa el cambio, la responsabilidad de identificarlo y

de dirigir la organización para superarlo pertenecen a la dirección.
Es ella quien debe explorar el entorno en busca de cambios sustanciales; la
dirección, en particular los altos ejecutivos, debe ser sensible a los cambios en las
condiciones dentro de la organización. Es preciso que comprendan lo que
significan estas condiciones y hacia dónde conducen. Además, los gerentes
deberán estar preparados para conducir a la organización a través del cambio.

2.1.4.3 DESARROLLO DE LA REINGENIERIA

2.1.4.3.1 REVISION DE LOS PROCESOS

¿Qué es un Proceso?
En su forma más sencilla, es posible definir un proceso como un conjunto de
actividades interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos
prescritos. Una serie de actividades convierte los insumos, que pueden ser
materiales, equipo, otros objetos tangibles o diversos tipos de información, en un
rendimiento que se proporciona al receptor. (Ver Figura 7.0)

El receptor puede ser o un cliente interno o externo. Un cliente externo es una

persona u organización que paga por el servicio o productos que recibe. Uno
interno puede ser un departamento, grupo (en el supuesto de una operación
interna) o algún otro que procese equipo y maquinaria. Asimismo, un receptor
puede ser un lugar en donde se almacenan los rendimientos del proceso para uso
futuro (por ejemplo una bodega).

Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además, por lo general

atraviesan los límites funcionales de una organización.

Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además por lo general

atraviesan los límites funcionales de una organización (ver Figura 8.0)

Es preciso ampliar esta definición simplificada de un proceso. Desde una

perspectiva de Reingeniería, la definición de un proceso como la transformación
de insumos en rendimientos no explica del todo qué es un proceso o qué lo
compone. Así, es posible definir además un proceso por medio de sus cuatro
funciones claves:

a) Puntos Terminales.

Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y

rendimientos. De manera específica, los puntos terminales se dividen en cuatro
categorías:
 • Insumos.
• Rendimientos.
• Clientes.
• Evento catalizador.

Como se vio antes, los insumos del proceso pueden ser equipo, materiales,
métodos o el entorno necesario para fabricar los bienes y servicios del proceso.
En el otro extremo del mismo se encuentran los rendimientos. Estos son los
bienes o servicios que genera el proceso. El tercer tipo de punto terminal son los
clientes, que son los usuarios de los bienes o servicios que produce el proceso.
Los clientes pueden ser internos, como un departamento o grupo, o externos a la
organización. Los clientes son los jueces de la calidad de los rendimientos del
proceso. El cliente primario es el consumidor más importante de cualquier bien o
servicio. Además, es la razón principal de ser del proceso y la frontera final del
mismo. El tipo de punto terminal es el evento catalizador. Si bien éste puede
clasificarse como insumo, debe considerarse como un punto terminal
independiente. Es el evento que señala el inicio del proceso. El catalizador
establece el límite inicial del proceso.
b) Transformaciones.
La función de transformación de un proceso puede clasificarse en tres categorías:
• Física.
• De ubicación.
• De transacción.

Una transformación física modifica algún artículo tangible, como las materias
primas o artículos semi terminados, en otro estado. El ensamble en un producto
terminal de diversos componentes, como una computadora a partir de cajas de
metal, sistemas de circuitos electrónicos y conectores, es asimismo una
transformación física.

Guardando una estrecha relación con la transformación física se encuentra la

transformación de ubicación. Esta también modifica los artículos físicos. Sin
embargo, la transformación de ubicación modifica sólo la ubicación de objetos o
materiales y no a éstos en forma física. En el ejemplo anterior, el movimiento de
pellets de plástico del almacén al piso de producción o el del producto terminado
desde el piso al almacén o el área de embarques son transformaciones de
ubicación.

El tercer tipo de transformación, la transaccional, supone la modificación de bienes

intangibles. Estos incluyen las transferencias electrónicas de dinero a los bancos,
las ventas de valores en las casas de bolsa, o el ensamble de datos de
investigación de mercados por parte de los anunciantes. En este caso, el insumo
primario es la información o los datos. Así, el proceso de transformación supone
modificar dichos datos. Por ejemplo, el rendimiento de las encuestas de ventas
pueden ser los datos que se convirtieron en la información importante, como un
análisis de satisfacción de los clientes. En forma típica, la informática, la
planeación financiera y el control de producción incorporan este tipo de
transformaciones.
La mayoría de los procesos contienen al menos uno, y muchas veces dos o más,
tipos de transformación. En el ejemplo básico, la producción de la Trampa para
Ratones en moldes de inyección, el proceso productivo incluye los tres tipos. La
transformación física incluye el cambio de pellets de plásticos al producto
terminado. La transformación de ubicación sería el movimiento de dicho producto
terminado al área de embarques para su distribución. Por último, la transformación
transaccional ocurre en la creación de los documentos de embarque y la factura
para el cobro.

c) Retroalimentación.

La retroalimentación supone los canales de evaluación y comunicación por los que

se modifican o se corrigen las actividades de transformación, para mantener los
atributos deseados del rendimiento. Todo proceso requiere retroalimentación para
regular su rendimiento. Dicha retroalimentación puede asumir muchas formas.
Puede ocurrir como información del rendimiento del proceso o de puntos de
control dentro del mismo. Asimismo, la retroalimentación puede tomar la forma de
información económica, como ingresos por ventas brutas, que se emplea para
evaluar la operación. La retroalimentación asegura que el proceso es eficaz,
eficiente y alcanza el rendimiento deseado. La retroalimentación puede dividirse
en cinco categorías.

a) Necesidades y expectativas del cliente.

b) Objetivos específicos del cliente.
c) La voz del cliente.
d) Objetivos específicos del proceso.
e) La voz del proceso.

Las primeras tres categorías de retroalimentación suponen la información del

rendimiento del proceso. Las necesidades y expectativas del cliente son los
atributos del rendimiento del proceso: por ejemplo, bienes y servicios, que requiere
el cliente. Los objetivos específicos del cliente son la traducción de sus
expectativas y necesidades en características específicas y cuantificables, que
puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del cliente es el
mecanismo de retroalimentación por el cual se mide la satisfacción de los clientes
ante el bien o servicio. La voz del cliente deberá usarse para aprender si el
rendimiento del proceso satisface las expectativas y necesidades de éste.

Las últimas dos categorías de retroalimentación involucran la información interna

del proceso. Los objetivos específicos del proceso son aquellas metas que éste
debe lograr para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Estos objetivos representan una traducción directa de las metas específicas del
cliente. La voz del proceso proporciona información para medir y examinar el
proceso contra los objetivos específicos de éste. Una distinción importante. La voz
del proceso proporciona información antes de que el cliente reciba el bien o
servicio.

c) Retroalimentación.

La retroalimentación supone los canales de evaluación y comunicación por los que

se modifican o se corrigen las actividades de transformación, para mantener los
atributos deseados del rendimiento. Todo proceso requiere retroalimentación para
regular su rendimiento. Dicha retroalimentación puede asumir muchas formas.
Puede ocurrir como información del rendimiento del proceso o de puntos de
control dentro del mismo. Asimismo, la retroalimentación puede tomar la forma de
información económica, como ingresos por ventas brutas, que se emplea para
evaluar la operación. La retroalimentación asegura que el proceso es eficaz,
eficiente y alcanza el rendimiento deseado. La retroalimentación puede dividirse
en cinco categorías.

a) Necesidades y expectativas del cliente.

b) Objetivos específicos del cliente.
 c) La voz del cliente.
d) Objetivos específicos del proceso.
e) La voz del proceso.

Las primeras tres categorías de retroalimentación suponen la información del

rendimiento del proceso. Las necesidades y expectativas del cliente son los
atributos del rendimiento del proceso: por ejemplo, bienes y servicios, que requiere
el cliente. Los objetivos específicos del cliente son la traducción de sus
expectativas y necesidades en características específicas y cuantificables, que
puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del cliente es el
mecanismo de retroalimentación por el cual se mide la satisfacción de los clientes
ante el bien o servicio. La voz del cliente deberá usarse para aprender
si el rendimiento del proceso satisface las expectativas y necesidades de éste.

Las últimas dos categorías de retroalimentación involucran la información interna

del proceso. Los objetivos específicos del proceso son aquellas metas que éste
debe lograr para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Estos objetivos representan una traducción directa de las metas específicas del
cliente. La voz del proceso proporciona información para medir y examinar el
proceso contra los objetivos específicos de éste. Una distinción importante. La voz
del proceso proporciona información antes de que el cliente reciba el bien o
servicio.

d) Repetibilidad.

La característica final del proceso, la repetibilidad, implica que un proceso puede

ejecutarse con regularidad de la misma manera sin variaciones en el rendimiento.
Algunos procesos son continuos, en tanto que otros opera en ciclos o en forma
intermitente. El proceso de armar automóviles en una línea de producción es
continuo. Fabricar gabinetes personalizados para casas nuevas es un proceso
intermitente. Pero, continuo o intermitente, el proceso debe ser repetible.

2.1.4.3.2 REDISEÑO

PLANEACION DEL FUTURO.

Planear es un proceso por el cual la dirección de una organización prevé el futuro

y desarrolla las acciones necesarias para alcanzarlo. La planeación del futuro
comprende tres niveles generales: pronóstico, planeación estratégica y planeación
operacional. El pronóstico pretende anticipar tendencias futuras; acaso por medios
de sofisticados modelos para predecir la actividad futura. La planeación
estratégica busca una visión a futuro de cinco a diez años, con base en los
pronósticos de la dirección y las fortalezas existentes de la organización.
La planeación de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones,
establece objetivos, programas y presupuestos anuales. Sin embargo, los planes
de operaciones que se desarrollan durante un proceso de planeación estratégica
detallan la forma en que una organización pretende alcanzar el futuro que describe
en su plan estratégico. En general, el proceso de planeación ayuda a la
organización a crear su futuro.

Desde una perspectiva de Reingeniería, la planeación se divide en tres pasos

principales:

a) Desarrollar una visión del futuro, una declaración de misión y principios rectores
con base en las competencias esenciales de la organización.
b) Decidir la forma en que la organización se moverá hacia el futuro en los
próximos tres a cinco años.
c) Determinar la actividad que realizará cada departamento o división durante el
año siguiente, para apoyar el plan estratégico.
La historia representa una importante herramienta de aprendizaje. Si revisamos
el surgimiento de la supremacía japonesa en varias industrias durante los últimos
25 años, veremos que el éxito no ocurre por sí solo. En vez de eso, las personas
de todos los niveles y funciones dentro de la organización trabajan juntas para
alcanzar los resultados deseados. Los japoneses invirtieron años en el desarrollo y
definición de un plan con enfoque estratégico.

Una dirección enfocada tiene más éxito si la apoyan todos los miembros. Por
tanto, el proceso de planeación debe incorporar a representantes de todas las
áreas funcionales clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, producción,
recursos humanos, diseño de producto, compras, ventas y finanzas. Por último, la
dirección ejecutiva de la organización deberá dirigir el esfuerzo y ser un
participante activo: un enfoque de arriba abajo.

La planeación ayuda a una organización a responder las siguientes preguntas:

• ¿Son claros la misión, visión y principios rectores de la organización?

• ¿Se identificaron las competencias esenciales de la organización, y es

posible mejorarlas?

• ¿Tiene la organización los recursos y capacidades para enfrentar el

futuro? : Si no es así, ¿Cómo obtener estos recursos y capacidades?
CAPITULO 3.- MÉTODO DE TRABAJO
3.1. El Diagrama de flujo (recorrido)
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los
movimientos que tienen lugar entre dos estacones de trabajo cualesquiera. Las
unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de
los viajes.
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel.
Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El
equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una
distribución de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán
disponerse las estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el
procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación. No se
haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo
los factores que intervienen el analista de métodos debe aprender a reconocer una
distribución deficiente y presentar los hechos al ingeniero de fábrica o planta para
su consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar
rápidamente distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la
distribución recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista
debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también
reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los
servicios de planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente.
Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de material y
mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que
probablemente nunca necesitarán ser cambiadas. Las áreas de almacenamiento
deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios
o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas
de alterar.
Mapa de empresa “furukawua”
Primer piso

Segundo piso
3.2. Métodos de trabajo actuales
En una organización productiva de bienes y servicios es importante conocer y
tener bien definidos y documentados los métodos de trabajo. Esto con la finalidad
de que la gente tenga bien definidos sus métodos actuales de trabajo y no se
realicen procedimientos innecesarios. Cuando el mejor método interactúa con las
mejores habilidades disponibles, surge una relación maquina-trabajador eficiente
Lo primero en los métodos de trabajo es identificar las áreas más necesarias por
el trabajador y que generen menos tiempo en la producción de un bien y
generando posteriormente la toma de de decisiones en realizar un actividad de
trabajo, siendo las áreas a mencionar que interactúan con el trabajador.
Es necesario mencionar que al mismo tiempo se realizan el análisis de las áreas
que interactúan en cada actividad del producto.
3.2.1. Mesa de cortado
En esta área los trabajadores ocupan las maquinas cortadoras vertical y circular
que se emplea para el corte de la materia prima y los materiales a necesitar para
sus distintas funciones en la elaboración del producto a construir. Una ver
adquirido el vidrio y las tiras de aluminio pasan por la mesa de cortado (cortadora)
en las cuales se definen las medidas a necesitarías. En el área de corte se
realizan el análisis necesario para que todas las piezas y molduras estén
dispuestas a pasar a la siguiente área para su debido uso.
Los expertos cortadores beben aplicar las técnicas de corte. Acorde con las
características industriales de la empresa y del molde a diseñar ya sea corte
vertical o circular.
3.2.2. Área de pulido.
En esta área la maquina a necesitar es la pulidora electrónica o artesanal.
Después de haber tenido el corte de vidrio o aluminio pasan por el área de pulido,
aquí se pulen el lado cortado y los bordes a necesidad del cliente, eléctrico el
pulido que realiza con diseños a escoger y es más costoso o también puede ser
artesanal, aquí se desarrolla con una piedra angular en donde se liga hasta formar
un Angulo plano y libre de estillas de vidrio.
3.2.3. Área de ensamble
En esta área los operarios de la vidriera realizan el armado del los productos
(vitrinas, espejos, cuadros, puertas de aluminio, ventanas corredizas, ventanas
pagables, mesas de centro pequeñas y grandes.) los operarios en apartes del
trabajo tienen que ir al almacén por partes restantes o piezas faltantes en el
armado de los productos.
En el ensamblado las maquinas a necesitar son las siguientes:
 - Taladro.
- Prensa.

Una vez ensamblado y armado el producto estos se unen y tornilla para obtener
mejor seguridad y calidad del producto.
3.3.- Problemas encontrados en el área del trabajo
Algunos problemas que hemos encontrado fueron:
 Falta de comunicación del personal operario con el administrativo.
 Falta de control y coordinación en la producción.
 Deficiencia en la entrega de los productos encargados.
 Falta de plan estratégico en la producción.
 Los operarios no se sujetan a las órdenes dirigidas de la administración,
(irresponsabilidad en el trabajo encargado).
 Mala organización de la materia prima y materiales en el área de
almacenamiento.

CAPITULO 4.- REINGENIERÍA DE PROCESOS

4.1. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO
OBJETIVO GENERAL
 Aplicar la Reingeniería en el proceso productivo de la empresa “furukawa”.
OBJETIVO ESPECIFICO
 Orientar a la creación de métodos en función al proceso productivo de la
empresa “FURUKAWA” empleando la Reingeniería.
 Implementar un nuevo diseño de reingeniería en los diferentes niveles
organizacionales.
 Realizar propuestas para la implementación de la mejor alternativa de
reingeniería aplicada en una empresa.
4.2.- Reingeniería de Misión
Brindar al cliente la mejor alternativa y variedad para la compra de productos
diseñados para negocios o en el hogar de alta calidad a un precio justo, enfocado
en la satisfacción de las necesidades y el bienestar de nuestros clientes,
contribuyendo a mejorar su calidad de vida.
4.3.- Reingeniería de Visión
Ser una empresa rentable y eficiente en la transformación, diseño y creación de
producto para cualquier ocasión, a través del compromiso y calidad en la atención
al cliente.
4.4.- Análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la
Empresa, útil para examinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de la Empresa y el entorno en el cual éste compite. El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado
y en las estrategias de mercadeo que se diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de la Empresa. Se debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.

• LA PARTE INTERNA tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de
la Empresa, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

• LA PARTE EXTERNA mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar la Empresa en el mercado seleccionado.
Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.
ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS.
Recursos y destrezas que ha adquirido la Empresa, es aquello en lo que tiene una
posición más consistente que la competencia.

OPORTUNIDADES.
Posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el
que actúa la Empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

DEBILIDADES.
Aquellos factores en los que la Empresa se encuentra en una posición
desfavorable respecto de sus competidores.

AMENAZAS.
Variables Que ponen a prueba la supervivencia de la Empresa y que, reconocidas
a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA “FURUKAWA”

FORTALEZAS
 La Empresa “FURUKAWA” cuenta con más de 40 años comprometido
en la transformación y diseños de vidrios y la fabricación de vitrinas de
aluminios aportando que sus productos brinden la calidad y el diseño que
los lleva hacer reconocidos y estar en la mente de las personas, por lo que
la hace una de las empresas que más está familiarizada con sus clientes.

OPORTUNIDADES
 Crecimiento de su infraestructura.
 Apertura de nuevos diseños y procedimientos en la producción de vitrinas,
puestas y ventanas de aluminio.
 Implementación de nuevas maquinarias que están a la vanguardia de la
actualidad.
 La apertura de una nueva cartera de clientes.

DEBILIDADES
 Carencia de dirección y de liderazgo gerencial
 No se cuenta con un buen departamento de Mercadeo y de Ventas
 Ausencia de controles administrativos y de inventario
 Falta de planeación de los trabajos
 Indefinición de las funciones de los empleados
 Falta de compromiso de los empleados en la realización de sus labores
 Falta de rotación del personal
 Falta de capacitación y desarrollo del personal
 Falta de valoración del rendimiento organizacional
 Procesos administrativos voluminosos no computarizados
 Falta de modernización de Maquinaria y Equipo de Oficina
 Instalaciones insuficientes para ampliaciones
 Deficiente orientación en cuanto al uso de la tecnología
 Desactualización de la versión de los software
AMENAZAS

La siguiente información ha sido proporcionada por los jefes de y/o encargados de

las diferentes empresa vidrieras ubicadas en el centro del departamento de
TUMBES.
 La competencia cuenta con controles administrativos y de inventario
 La competencia cuenta con excelentes departamentos de Mercadeo y de Ventas
 Existe compromiso de los empleados con la Empresa
 Existe una constante rotación de personal
 Capacitación y desarrollo del personal
 Valoración del rendimiento organizacional
 Procesos administrativos computarizados
 Existe modernización de planta y equipo constantemente
 Actualización de la versión de los software
 Orientación en cuanto al uso de la tecnología
 Instalaciones suficientes para ampliaciones
 Considerable remuneración
 4.5. Diagrama CAUSA – EFECTO

MATERIA MANO DE
PRIMA OBRA

Materia de mala calidad Personal excesivo

Falta de habilidades

Inventario excesivo Falta de compromiso

Bajo nivel de
producción
Maquinaria deficiente Ausencia de control.

Espacios reducidos

Falta de modernización Falta de identificación Accesorios inadecuados

De equipos De funciones

MAQUINARIA METODOS INSTALACIONES

4.5.1. Problemática
 En la empresa se ha detectado claramente un problema en el área de
producción referente al bajo nivel de producción, actualmente existe mucho
desperdicio de material y piezas defectuosas esto se debe al tipo de
material que se utiliza.
 Para desarrollar este problema se utilizará el Diagrama de causa – efecto,
que permitirá analizar y visualizar todas las causas que conducen a este
problema.
 De todas las causas mayores y sub causas que se establecieran como
origen del problema mencionado, se selecciona las causas más probables
o dicho de otra manera las que ha impactado sobre el problema.

 La falta de mantenimiento continuo es la otra causa del bajo nivel

producción, ya que en determinadas ocasiones la máquina tiene que parar
la producción para determinar cuál es problema y que no se sigan
produciendo un nivel tan bajo de calidad.
 Otra causa de la baja producción en la empresa también es por los
empleados, ya que en la empresa no se da ningún tipo de capacitación, por
lo que los empleados trabajan de acuerdo a lo que se les ha enseñado
cuando recién llegaron a trabajar en ese determinado puesto, también el
personal no cuenta con ropa adecuada para desempeñar sus labores y los
diferentes accesorios que necesitan para el óptimo desempeño, por lo que
tienen que ir rotando entre ellos los accesorios.
 También entre los trabajadores no existe un compañerismo, por lo que no
es fácil el desarrollo de las actividades en la empresa.
4.6. Reingeniería en el Organigrama General

Gerente
general

Asistente caja

Asistente de Asistente Asistente Asistente de

producción ventas administrativo distribución

Almacén Administra Contador Envíos y

Diseños del ventas encargos
producto

Cts por Mantenimi

Ensambles ento
pagar

Calidad Cts. por

cobrar

Mantenimi
ento
 4.6.1.- funciones del asistente de producción
Es el encargado de supervisar las siguientes áreas:
 Verificar la calidad de materia prima.
 Controlar los pedidos y las cantidades de productos a elaborar y uso de
mano de obra adecuada para mejor desempeño.
 Elaborar nuevos diseño.
 Se encarga de la compra de materia prima necesaria para transformación
del producto.
 Revisión técnica y mantenimiento de equipos.
4.6.2.- funciones del asistente ventas
 Detalla los productos producidos y vendidos diariamente.
 Supervisa el desarrollo de nuevos productos.
 Se encarga de la publicidad.
4.6.3.- funciones del asistente administrativo
 Controla los ingresos y egresos de la empresa
 Realiza la contabilidad y los estados financieros.
 Se encarga de los pagos de impuesto.
4.6.4.- funciones del asistente de distribución
 Se encargar del transporte de la materia prima.
 Realiza envíos de documentos y de personal
 Hace mantenimiento.

4.7.- Reingeniería en el organigrama de producción

Asistente de
procesos

Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente Asistente

de cierra de cierra de pulidor de taládreo prensadora de armado
circular vertical y acabado
4.7.1.- funciones de los asistentes de procesos de producción
 Dos trabajadores están capacitado de realizar el cortado (circular y vertical)
del vidrio y aluminio.
 Tres trabajadores están capacitado en realizar el pulido, taládreo y
prensador.
 Dos trabajadores se encargan del armado y acabado del producto.