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Wagner Teixeira dos Santos

Gestão da Qualidade
Apresentação

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão da Qualidade,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.

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uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIAS DE
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................. 7
1.1 Histórico...............................................................................................................................................................................7
1.2 Conceitos.............................................................................................................................................................................8
1.3 Princípios..........................................................................................................................................................................10
1.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................11
1.5 Atividade Proposta........................................................................................................................................................11

2 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.................... 13


2.1 Definição da Unidade de Negócio..........................................................................................................................14
2.2 Definição da Política e dos Objetos da Qualidade............................................................................................15
2.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos...................................................................................................16
2.4 Padronização dos Processos......................................................................................................................................18
2.5 Delineamento do SGQ.................................................................................................................................................19
2.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................20
2.7 Atividade Proposta........................................................................................................................................................20

3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE.................................................................................. 21


3.1 Requisitos Gerais............................................................................................................................................................21
3.2 Documentação...............................................................................................................................................................23
3.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................25
3.4 Atividade Proposta........................................................................................................................................................26

4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO.......................................................................................... 27
4.1 Comprometimento da Direção................................................................................................................................27
4.2 Foco no Cliente...............................................................................................................................................................28
4.3 Política da Qualidade...................................................................................................................................................28
4.4 Planejamento..................................................................................................................................................................29
4.5 Análise Crítica pela Direção.......................................................................................................................................31
4.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................32
4.7 Atividade Proposta........................................................................................................................................................32

5 GESTÃO DE RECURSOS.................................................................................................................... 33
5.1 Provisão de Recursos....................................................................................................................................................33
5.2 Recursos Humanos.......................................................................................................................................................33
5.3 Infraestrutura..................................................................................................................................................................34
5.4 Ambiente de Trabalho.................................................................................................................................................34
5.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................35
5.6 Atividade Proposta........................................................................................................................................................36
6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO......................................................................................................... 37
6.1 Planejamento da Realização do Produto.............................................................................................................37
6.2 Processos Relacionados a Clientes..........................................................................................................................37
6.3 Projeto e Desenvolvimento.......................................................................................................................................38
6.4 Aquisição..........................................................................................................................................................................39
6.5 Produção e Fornecimento de Serviços..................................................................................................................40
6.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento...............................................................................41
6.7 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................41
6.8 Atividades Propostas....................................................................................................................................................42

7 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA E CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE


GESTÃO DA QUALIDADE................................................................................................................. 43
7.1 Generalidades.................................................................................................................................................................43
7.2 Medição e Monitoramento........................................................................................................................................44
7.3 Controle de Produto Não Conforme......................................................................................................................47
7.4 Análises de Dados.........................................................................................................................................................48
7.5 Melhorias..........................................................................................................................................................................53
7.6 Certificação da Qualidade..........................................................................................................................................56
7.7 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................59
7.8 Atividade Proposta........................................................................................................................................................59

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 61
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 63
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 67
INTRODUÇÃO

Hoje em dia, estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas controle de
produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou
mesmo uma assistência técnica adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou
gestão de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia
das organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar
e agir, pois compreende uma visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
O Total Quality Control (TQC), iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio século, origi-
nou o Controle para Gestão e, posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual
foi adotado em diversas organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente
possibilita às organizações superar as constantes crises no mundo dos negócios, pois permite contornar
os problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque
do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade, con-
forme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007).
A norma ISO 9001, assim como a ISO 14001, são conhecidas como normas genéricas de sistemas de
gestão, sendo que, segundo Mello (2008):

ƒƒ genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização,
grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela é, na verdade, um serviço,
em qualquer setor de atividade e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma adminis-
tração pública ou um departamento do governo;
ƒƒ sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos e
atividades.

Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base
na norma ISO 9001:2008, incorporando a esse modelo de sistema de gestão algumas das ferramentas
gerencias do GQT.

Wagner Teixeira dos Santos

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1 HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS
E ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
DA GESTÃO DA QUALIDADE

1.1 Histórico

Caro(a) aluno(a), apesar de o conceito de mitiram ao British Standard Institute (BSI) iniciar
qualidade ser conhecido há milhares de anos, so- um processo de certificação de terceira parte, para
mente de modo recente a qualidade apareceu avaliar e cadastrar empresas que estivessem em
como uma função gerencial, a qual se ampliou e conformidade com o requisito dessa norma.
atualmente é considerada uma ferramenta essen- Em 1987, a ISO lançou a família de normas
cial para o sucesso estratégico das organizações. A ISO 9000, profundamente baseada em normas
história e evolução do entendimento da qualidade britânicas da qualidade e nas experiências e con-
como gestão passou por quatro estágios marcan- tribuições de especialistas e representantes de di-
tes: inspeção do produto, controle estatístico da versos países, a qual conseguiu superar barreiras
qualidade, garantia da qualidade e gestão estraté- de terminologia, conceitos e práticas e chegar a
gica da qualidade. O GQT alavancou os princípios um resultado que podemos considerar histórico e
da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem um marco na evolução da garantia da gestão da
da qualidade no âmbito estratégico dos negócios, qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira revisão
criando um antagonismo favorável às organiza- geral, com o objetivo de melhorar a sua interpreta-
ções que possuíam um SGQ versus os tradicionais ção e garantir a inclusão dos aspectos preventivos
modelos de controle de qualidade. Igualmente, o da qualidade. Em 2000, ocorreu a segunda revisão,
código de defesa do consumidor e as normas in- mais significativa, tendo maior ênfase não só os as-
ternacionais, como a “família ISO 9000”, revolucio- pectos industriais de manufatura, mas também os
naram o conceito de qualidade, consolidando-o de serviços (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
em todos os pontos do negócio (MARSHALL JU- Em 2008, a norma ISO 9001 passou por uma
NIOR et al., 2006). nova revisão, contudo sem alterações significativas
Com o aparecimento das normas BS 4891 e com relação à versão 2000.
BS 5179, as quais tinham caráter de código de prá- O protocolo da ISO requer que todas as nor-
ticas, sem qualquer aplicação em situações contra- mas sejam revisadas a cada cinco anos, para deter-
tuais, mas que, em 1979, orientaram o surgimento minar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou
da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, aperfeiçoadas.
uma especificação para sistema da qualidade e,
nas partes 2 e 3, especificações para sistemas de
inspeção, foi possível utilizar a parte 1 da BS 5750
em relações contratuais. Essas normas contribu-
íram para um padrão de referência internacional
para normalização de sistemas da qualidade e per-

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1.2 Conceitos

Segundo a norma NBR ISO 9000:2005 – Sis- ma é composto de vários subsistemas (partes), que
temas de gestão da qualidade: fundamentos e trabalham de maneira harmônica para atender a
vocabulário, qualidade significa: grau no qual um um objetivo comum para o qual o sistema foi cria-
conjunto de características inerentes satisfaz a re- do.
quisitos. Já a NBR ISO 9000 define SGQ como: “Sistema
Há, ainda, outras cinco definições do concei- para estabelecer políticas e objetivos, e para atingir
to de qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2006): estes objetivos para dirigir e controlar uma orga-
nização, no que diz respeito à Qualidade.” (MARA-
ƒƒ transcendental: entende-se qualida- NHÃO, 2006).
de como sendo constituída de padrões Devido à necessidade de padrões interna-
elevadíssimos, mundialmente reconhe- cionais de engenharia, no período pós-guerra, foi
cidos; realizada uma reunião em Londres, Inglaterra, em
ƒƒ focada no produto: a qualidade é cons- 1946, com representantes de 25 países, os quais
tituída de variáveis e atributos que po- decidiram criar uma organização internacional
dem ser medidos e controlados, além com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a
de ser determinada e percebida pelo coordenação e a unificação de normas industriais.
cliente. Para fins de controle, devemos Com sede em Genebra, Suíça, essa organização
considerar os seguintes elementos: ca- começou a funcionar oficialmente em 23 de feve-
racterísticas operacionais principais, reiro de 1947, com a denominação International
características operacionais adicionais, Organization for Standardization (ISO) ou Organi-
confiabilidade, conformidade, durabili- zação Internacional de Normalização (MARSHALL
dade, assistência técnica, estética e qua- JUNIOR et al., 2006).
lidade percebida; Não é raro alguém notar a falta de correspon-
ƒƒ focada no usuário: segundo Juran, “a dência entre a sigla oficial ISO e o nome Internatio-
qualidade é a adequação ao uso”, mas nal Organization for Standardization, pois deveria
existem enormes dificuldades na concei- ser IOS. O fato é que “iso” é uma palavra derivada
tuação de termos como: uso, satisfação, do grego isos, significando “igual”, a qual deu ori-
durabilidade, ou mesmo na identificação gem ao prefixo “iso-”, utilizado em grande quanti-
clara de usuário/cliente do produto; dade de termos (por exemplo, isométrico, isômero
ƒƒ focada na fabricação: segundo P. Cros- e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois
by, a “qualidade é a adequação às nor- idiomas oficiais da organização internacional: in-
mas e às especificações”; glês e francês (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).

ƒƒ focada no valor: Feigenbaum entende A “família ISO 9000” é composta de quatro


que, para o consumidor, a qualidade é normas, conforme Tabela 1, e é nesse arranjo que
uma questão de o produto ser adequado a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida, uma
ao uso e ao preço. vez que ela fixa as bases para a construção dos
SGQs, pois sem a terminologia não há base consis-
tente para estabelecer parâmetros para a desejada
É importante que você compreenda de for- padronização. O objetivo da terminologia é limitar
ma clara que um sistema de gestão é um conjunto a variedade de interpretações, permitindo fixar ter-
organizado de recursos e “regras” que faz com que mos comuns, como referências para negociação
um ser permaneça vivo; em outras palavras, siste- de contratos (MARANHÃO, 2006).

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Gestão da Qualidade

Atenção

Qualidade significa grau no qual um con-


junto de características inerentes satisfaz a
requisitos.

Saiba mais

As normas da família ABNT NBR ISO 9000, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas para apoiar organiza-
ções, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade
eficazes.
A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a ter-
minologia para estes sistemas.
A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organi-
zação precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente
e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A ABNT NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de
gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
dos clientes e das outras partes interessadas.
A ABNT NBR ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.
Juntas elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão da qualidade, facilitando
a compreensão mútua no comércio nacional e internacional. (ISO, 2005).

Tabela 1 – A série de normas ISO 9000.

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1.3 Princípios

Neste tópico, irei apresentar a você os oito ência da organização no sentido de esta
princípios de gestão da qualidade, os quais for- alcançar os seus objetivos;
mam a base para as normas de SGQ da “família ISO 6. Melhoria contínua: melhoria contínua
9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos prin- do desempenho global da organização
cípios de gestão da qualidade têm como objetivo deve ser um objetivo permanente da or-
ajudar as organizações a alcançarem um sucesso ganização;
sustentado e a NBR ISO 9004 ainda reforça que 7. Tomada de decisão baseada em fatos:
tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta decisões eficazes são baseadas na análi-
Direção, resultarão em melhoria de desempenho, se de dados e informações;
em benefícios financeiros, na criação de valor e no
8. Benefícios mútuos nas relações com
aumento de estabilidade. A seguir, listarei os oitos
os fornecedores: uma organização e
princípios de gestão da qualidade conforme des-
seus fornecedores são interdependen-
crito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO et al.,
tes e uma relação de benefícios mútuos
2008):
aumenta a capacidade de ambos em
agregar valor.
1. Foco no cliente: organizações depen-
dem de seus clientes e, portanto, é reco-
mendável que atendam às necessidades Atenção
atuais e futuras do cliente, seus requisi-
tos e procurem exceder as expectativas; ISO 9004 ainda reforça que tais princípios,
se utilizados com sucesso pela Alta Dire-
2. Liderança: líderes estabelecem uma ção, resultarão em melhoria de desempe-
unidade de propósito e o rumo da orga- nho, em benefícios financeiros, na criação
de valor e no aumento de estabilidade.
nização. Convém que eles criem e man-
tenham o ambiente interno, no qual as
pessoas possam ficar totalmente envol-
vidas no propósito de alcançar os objeti- Saiba mais
vos da organização;
3. Envolvimento de pessoas: pessoas de “Estes oito princípios de gestão da quali-
todos os níveis são a base de uma orga- dade formam a base para as normas de
sistema de gestão da qualidade na família
nização e seu total envolvimento possi- ABNT NBR ISO 9000.” (ISO, 2005).
bilita que as suas habilidades sejam usa-
das para o benefício da organização;
4. Abordagem de processo: um resulta-
do desejado é alcançado mais eficiente-
mente quando as atividades e os recur- Dicionário
sos relacionados são gerenciados como ABNT NBR: Associação Brasileira de Normas Téc-
um processo; nicas – Norma Brasileira.

5. Abordagem de sistema para a ges-


tão: identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados, como um
sistema, contribui para a eficácia e efici-

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Gestão da Qualidade

1.4 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), você acabou de aprender sobre os 8 princípios de gestão, os quais podem ser
usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho e formam a base
para as normas de SGQ.

1.5 Atividade Proposta

1. Comente sobre a frase: “o cliente tem sempre razão”.

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ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA
2 GESTÃO DA QUALIDADE

Aqui, você irá aprender que a implementação princípio da abordagem por processo, conforme
do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao sistemática apresentada na Figura 1.

Figura 1 – Metodologia de implementação do SGQ.

Fonte: Mello et al. (2008).

Atenção Saiba mais

Quando se trata da família ISO 9000, isso “A abordagem do sistema de gestão da


significa ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. qualidade incentiva as organizações a
analisar os requisitos do cliente, definir os
processos que contribuem para a obten-
ção de um produto que é aceitável para o
cliente e manter estes processos sob con-
trole.” (ISO, 2005).

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2.1 Definição da Unidade de Negócio

De acordo com Campos (1992), Assim sendo, toda organização é composta


por diversas unidades de negócio, ou seja, a uni-
unidade de negócios é um conjunto de dade de negócios é uma unidade organizacional,
pessoas que se unem para processar ener- com definição de autoridade sobre processos afins
gia, materiais e informações (conhecimen-
e responsabilidades sobre os resultados operacio-
to) provenientes da sociedade e, assim,
produzir produtos para satisfazer às ne- nais, que contribui para a realização da missão da
cessidades de sobrevivência das pessoas empresa. O comprometimento pessoal é vital para
dessa mesma sociedade. o sucesso da unidade de negócio e poderia estar
representado em termos de: missão, fornecedores,
insumos, macroprocesso, produtos e clientes, con-
forme apresentado na Figura 2.

Figura 2 – Definição da unidade de negócio.

Fonte: Mello et al. (2008).

Atenção Dicionário
Toda organização é composta por diver- Negócio: em economia, negócio é referido como
sas unidades de negócio e, quando se um comércio ou empresa, que é administrado
trata de sistema, significa interação de por pessoa(s) para captar recursos financeiros
processos. para gerar bens e serviços.

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Gestão da Qualidade

Saiba mais

Requisitos para sistemas de gestão da


qualidade são especificados na ABNT
NBR ISO 9001. Estes requisitos são ge-
néricos e aplicáveis às organizações de
qualquer setor da indústria ou econômi-
co, independentemente da categoria do
produto ofertado. A ABNT NBR ISO 9001
não estabelece requisitos para produtos.
(ISO, 2005).

2.2 Definição da Política e dos Objetos da Qualidade

Primeiramente, precisamos entender que ƒƒ política: uma política da qualidade re-


visão, missão e política são termos distintos e não flete intenções e diretrizes globais de
abordam o mesmo assunto (MELLO et al., 2008): uma organização, relativas à qualidade,
expressas pela alta direção. Assim, o pro-
ƒƒ visão: a visão expressa o sonho da alta cesso de formulação da política da quali-
direção de como ela deseja que a sua dade deve levar em consideração a visão
empresa se encontre dentro de uma ou e a missão da organização, bem como o
meia década; estudo da situação estratégica em rela-
ção aos seus concorrentes e ao mercado,
para que possa servir como uma diretriz
Dicionário para futuras ações gerenciais.
Visão: visão empresarial é o que o empresário
consegue enxergar no seu segmento. “Um objetivo da qualidade indica o que pre-
tendemos atingir, enquanto a meta nos informa o
quanto e quando pretendemos atingir esse obje-
tivo”. A NBR ISO 9001:2008 determina que os ob-
ƒƒ missão: é o compromisso e dever da or-
jetivos da qualidade sejam instituídos nas funções
ganização com as partes interessadas,
e níveis pertinentes da organização, mensuráveis
ou seja, os stakeholders, grupos de inte-
e consistentes com a política da qualidade. É inte-
resse, os quais podem ser influenciados
ressante que os objetivos da qualidade devam ser:
ou influenciar a operação produtiva. Os
mensurável, compreensível, abrangente, aplicável,
stakeholders são classificados como: in-
atingível, mantida com facilidade e econômica. A
ternos (empregados da operação) ou ex-
Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas
ternos (sociedade, grupos comunitários,
da qualidade.
acionistas, fornecedores, clientes e con-
sumidores);

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Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade.

Fonte: Mello et al. (2008).

Atenção Saiba mais

Lembre-se que a Política da Qualidade é “A política da qualidade fornece uma


o que norteia um sistema da qualidade. estrutura para estabelecer e analisar cri-
ticamente os objetivos da qualidade.”
(ISO, 2005).

2.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: con- processo, identificamos a presença de três agentes:
junto de atividades inter-relacionadas ou interati- entrada, transformação e resultado da transforma-
vas que transformam entradas em saídas. Na re- ção. “O cliente é a razão de ser do processo”. A Figu-
alidade, tudo o que acontece na Terra, tudo que ra 3 exibe o que denominamos intuitivamente de
percebemos ou fazemos é um processo. A cada processo.

Figura 3 – Modelo de um processo genérico.

Fonte: Maranhão (2006).

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Gestão da Qualidade

Há quatro processos centrais, fundamentais, cífica do trabalho, ou melhor, o menor


que praticamente movimentam as organizações, microenfoque do processo, podendo ser
dos quais depende sua capacidade de proporcio- um único elemento e/ou subconjunto
nar expressivo valor ao cliente, além de sua sobre- de uma atividade.
vivência e crescimento, os quais são: desenvolver o
produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedi- Para o atendimento de todas as dimensões
dos; e atender aos clientes. Outro conceito é a exis- que envolvem os processos de uma organização,
tência dos processos fundamentais ou primários, fazem-se necessários a identificação e o gerencia-
processos de apoio e processos gerenciais (MELLO mento dos processos inter-relacionados e interati-
et al., 2008); esse último é aplicável quando a orga- vos, evento denominado “abordagem de processo”
nização parte do foco do cliente. pela “família ISO 9000” (MELLO et al., 2008).
Apesar de toda a potencialidade, a aborda-
ƒƒ Processos primários: são os que tocam gem por processos ainda não está devidamente
o cliente. Qualquer falha, o cliente logo compreendida pelas organizações. A gestão orga-
identifica; nizacional com foco na abordagem por processos
ƒƒ Processos de apoio: são os que colabo- provoca grandes melhorias na forma em que as ati-
ram com os processos primários na ob- vidades são realizadas, proporcionando às organi-
tenção do sucesso junto aos clientes; zações oferecerem produtos e serviços de qualida-
ƒƒ Processos gerenciais: são os que exis- de, aplicando processos eficientes e eficazes para
tem para coordenar as atividades de produzi-los e vendê-los. Em meio aos diversos be-
apoio e dos processos primários. nefícios em adotar uma abordagem por processos,
podemos citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):
Embora os processos possuam característi-
cas comuns, eles podem variar expressivamente ƒƒ aproximar o funcionamento da organi-
quanto aos termos de modo de operação, con- zação aos inúmeros exemplos existentes
forme seu estágio de evolução, sua inter-relação na natureza, tornando-a mais eficaz e efi-
com outros processos e a natureza específica dos ciente possível, mais sinérgica;
resultados produzidos. Além das características ƒƒ identificar, com precisão, quais são os
comuns, os processos também compõem a estru- clientes de cada processo;
tura organizacional por meio de uma hierarquia ƒƒ alinhar os processos com a missão, a vi-
(MELLO et al., 2008): são e a estratégia;
ƒƒ identificar e solucionar problemas e im-
ƒƒ macroprocesso: é um processo que ge- plementar melhorias;
ralmente envolve mais de uma função ƒƒ facilitar o alinhamento e a consistência
na estrutura organizacional e sua opera- da arquitetura organizacional;
ção tem impacto significativo no modo
ƒƒ viabilizar as necessidade de mudanças
como a organização funciona;
na organização;
ƒƒ processo: é um conjunto de atividades
ƒƒ auxiliar a identificação de inconsistên-
sequenciais (conectadas), relacionadas
cias, duplicidades e omissões;
e lógicas, que tomam uma entrada com
um fornecedor, acrescentam valor a esta ƒƒ possibilitar a visualização de interações
e produzem uma saída (resultado) para o com entidades externas.
consumidor;
ƒƒ atividades: são as coisas que ocorrem Além das vantagens relacionadas, a aborda-
dentro do processo ou subprocesso; gem de processo proporciona a utilização do Ciclo
PDCA (Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Fazer-Verifi-
ƒƒ tarefa ou operação: é uma parte espe-
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car-Agir). O ciclo PDCA, também conhecido como ƒƒ Executar (Do): implementar os proces-
ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo sos;
de Deming, o responsável por seu desenvolvimen- ƒƒ Verificar (Check): monitorar e medir os
to e conhecimento, é um método gerencial para processos e produtos em relação às polí-
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas ticas, objetivos e requisitos para o produ-
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento to e registrar os resultados;
contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininter- ƒƒ Atuar corretivamente (Act): tomar
rupta, acaba-se por promover a melhoria contínua ações para continuamente melhorar o
e sistemática nas organizações, consolidando a pa- desempenho do processo.
dronização das práticas. As quatro fases são mos-
tradas na Figura 4 e explicadas a seguir.
Objetiva-se, com a aplicação do PDCA, a me-
Figura 4 – Ciclo PDCA. lhoria contínua de cada processo, proporcionando
a melhoria do macroprocesso e, consequentemen-
te, a melhoria contínua do SGQ (MELLO et al., 2008).

Atenção

Lembre-se de que processo é a transfor-


mação dos insumos (entradas) em pro-
dutos (saídas).

Saiba mais

Fonte: Mello et al. (2008). “Uma organização que adota a abor-


dagem de processo gera confiança
na capacidade de seus processos e na
ƒƒ Planejar (Plan): estabelecer os objetivos qualidade de seus produtos, e fornece
e processos necessários para alcançar os uma base para melhoria contínua.” (ISO,
resultados de acordo com os requisitos 2005).
dos clientes e com as políticas da orga-
nização;

2.4 Padronização dos Processos

Objetiva o complemento do mapeamento ƒƒ obter resultados previsíveis em proces-


dos processos críticos, o fornecimento dos deta- sos repetitivos, garantindo assim a qua-
lhes a respeito da operacionalização de cada ativi- lidade previsível aos clientes;
dade, definindo quem, onde, como, quando e por ƒƒ proporcionar e manter o domínio tecno-
que é imprescindível a padronização dos proces- lógico das organizações.
sos. Tal padronização busca atender a dois objeti-
vos (MELLO et al., 2008): A padronização dos processos é realiza-
da mediante dois tipos de padrões (MELLO et al.,
2008):

18
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ƒƒ padrões de sistemas: são documen-


tos instituídos para assuntos que dizem Atenção
respeito à organização e suas interfaces. A padronização dos processos é realizada
Exemplo: organograma, procedimento mediante dois tipos de padrões: padrões
de aquisição, procedimento de controle de sistemas e padrões técnicos.
de documento, procedimento de proje-
to;
ƒƒ padrões técnicos: são documentos Saiba mais
instituídos para assuntos técnicos rela-
“Freqüentemente, a saída de um proces-
cionados direta ou indiretamente a um
so resultará diretamente na entrada do
produto ou processo. Exemplo: especifi- processo seguinte. A identificação siste-
cação de matéria-prima, desenhos técni- mática e a gestão dos processos empre-
cos de componente, planos de controle, gados na organização e, particularmen-
folha de processo. te, as interações entre tais processos são
conhecidas como ‘abordagem de pro-
cessos’.” (ISO, 2005).

2.5 Delineamento do SGQ

Após a definição do mapeamento dos pro-


cessos e a definição da padronização, deve-se des-
crever o SGQ. Para tanto, utilizaremos como base a Dicionário
norma NBR ISO 9001:2008. A Tabela 3 apresenta os Delineamento: esboço.
processos das etapas de padronização e delinea-
mento do SGQ.

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Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ.

Fonte: Mello et al. (2008).

Atenção

O mapeamento de processos é extrema-


mente importante para o bom funciona-
mento do SGQ.

2.6 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), como você pôde ver neste capítulo, é muito importante para obter um bom SGQ o
mapeamento dos processos, ou seja, identificar todos os processos com suas atividades para adequá-los
conforme os padrões normativos.

2.7 Atividade Proposta

1. Faça um diagrama com a interação de processos de uma indústria gráfica e defina ferramentas
para monitorar e medir esse sistema.

20
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3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

3.1 Requisitos Gerais

Caro(a) aluno(a), agora apresentarei a você a plementação do SGQ, e o emprego do ciclo PDCA
estrutura e documentação do sistema de gestão, para definir a sua lógica operacional, conforme
ou seja, quais são as etapas necessárias para im- exemplo apresentado na Figura 5.

Figura 5 – Fluxograma da lógica operacional.

Fonte: Maranhão (2006).

O SGQ deve focar a satisfação do cliente com sequência e interação desses processos. A Figura
produtos adequados. Para tanto, a organização 6 é um exemplo de sequência e interação dos pro-
deve identificar os processos necessários e a sua cessos.
aplicação por toda a organização e determinar a

21
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Figura 6 – Sequência e interação dos processos.

Fonte: Maranhão (2006).

O SGQ também deve determinar critérios e


métodos necessários para assegurar que a opera- Saiba mais
ção e o controle desses processos sejam eficazes;
assegurar a disponibilidade de recursos e informa- Convém que a alta administração insti-
ções necessárias para apoiar a operação e o mo- tua uma organização orientada para o
nitoramento desses processos; monitorar, medir e cliente:
analisar esses processos; e implementar ações ne- a) definindo sistemas e processos que
cessárias para atingir os resultados planejados e a possam ser claramente entendidos, ge-
melhoria contínua desses processos. Além disso, o ridos e melhorados tanto em
eficácia quanto em eficiência, e
SGQ deve contemplar a identificação e o contro-
b) assegurando a operação eficaz e efi-
le de processos terceirizados, caso a organização ciente e o controle de processos, bem
opte em adquirir externamente algum processo como as medidas e os dados
que afete a conformidade do produto (MARA- usados para determinar o desempenho
NHÃO, 2006). satisfatório da organização. (ISO, 2010).

Atenção

O SGQ deve focar a satisfação do cliente


com produtos adequados

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Gestão da Qualidade

3.2 Documentação

Generalidades jetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ);


Com relação à documentação do SGQ, saiba procedimentos; registros da qualidade; e outros
que ela pode variar de acordo com o tamanho da documentos necessários à organização para as-
organização e tipo de atividades, a complexidade segurar o planejamento, a operação e o controle
dos processos e suas interações e com a compe- eficazes de seus processos. É importante enfatizar
tência do pessoal. No entanto, de um modo geral, que a documentação pode estar em qualquer for-
a documentação do SGQ deve incluir: declarações ma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas
documentadas da política da qualidade e dos ob- de ilustrar os documentos do SGQ.

Figura 7 – Triângulo da documentação.

Fonte: Maranhão (2006).

Atenção

Com relação à documentação do SGQ,


saiba que ela pode variar de acordo com
o tamanho da organização e tipo de ati-
vidades.

Manual da Qualidade (MQ) interação entre os processos do SGQ. O MQ pode


O MQ é o documento que descreve o escopo ser utilizado para a organização demonstrar o seu
do SGQ em sua íntegra, especificando e/ou refe- SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos
renciando os demais documentos e a descrição de de MQ, conforme Tabela 4.

Tabela 4 – Tipos de MQ.

Fonte: Mello et al. (2008).

23
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e) assegurar que os documentos permane-


Atenção çam legíveis e prontamente identificá-
veis;
O MQ é o documento que descreve o es-
f) assegurar que documentos de origem
copo do SGQ.
externa sejam identificados e que sua
distribuição seja controlada;
g) prevenir o uso não intencional de docu-
Saiba mais mentos obsoletos e aplicar identificação
adequada nos casos em que forem reti-
Para prover documentação que satisfa- dos por qualquer propósito.
ça as necessidades e expectativas das
partes interessadas, convém que a ad-
ministração considere: Dicionário
requisitos contratuais do cliente e de Obsoleto: que deixa de ser usado, por antiquado,
outras partes interessadas; ultrapassado, superado.
• adoção de normas internacionais, na-
cionais, regionais e de setores indus-
triais;
• requisitos estatutários e regulamenta- Atenção
res pertinentes;
• decisões tomadas pela organização; Um procedimento documentado deve
• fontes de informação externa perti- ser elaborado para controlar os docu-
nentes para o desenvolvimento das mentos.
competências da organização,
• informações a respeito das necessida-
des e expectativas de partes interessa-
Saiba mais
das. (ISO, 2010).

“Convém que a geração, o uso e o con-


trole da documentação sejam avaliados
quanto à eficácia e eficiência da organi-
Controle de Documentos zação em relação a critérios.” (ISO, 2010).

Os documentos do SGQ devem ser contro-


lados. Para tanto, deve ser instituído um procedi-
mento que defina os seguintes controles (MARA- Controle de Registros
NHÃO, 2006):
Os registros da qualidade podem ser usados
a) aprovar documentos quanto à sua ade- para documentar a rastreabilidade do produto,
quação, antes da sua emissão; avaliar fornecedores, fornecer evidências de veri-
b) analisá-los criticamente, atualizá-los ficações/monitoramento de produto e evidenciar
quando necessário e reaprovar docu- ações preventivas e ações corretivas. Os registros
mentos; da qualidade, por serem um tipo especial de do-
cumento, não necessitam de revisão, uma vez que
c) assegurar que alterações e a situação
eles apresentam uma atividade realizada e não
da revisão atual dos documentos sejam
precisam ser atualizados. A principal diferença
identificadas;
entre registro da qualidade e documento é que o
d) assegurar que as versões pertinentes de
registro relaciona-se ao passado (registro de uma
documentos aplicáveis estejam disponí-
atividade/qualidade realizada ou praticada), en-
veis nos locais de uso;

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quanto o documento relaciona-se ao presente e ao ƒƒ Recuperação: a forma ou ordem como


futuro (como tenho que fazer a minha atividade e os registros são recuperados para con-
como irei fazê-la quando ela vier a ser melhorada). sulta depois de armazenados, como, por
A implementação dos registros requer a instituição exemplo, por data, mês, número sequen-
de um procedimento documentado para definir os cial, código, diretório etc.;
seguintes controles (MELLO et al., 2008): ƒƒ Tempo de retenção: o tempo necessá-
rio que o registro deve ser mantido para
ƒƒ Identificação: código ou título pelo qual fins de comprovação da qualidade pra-
o registro é conhecido; ticada, como, por exemplo, seis meses,
ƒƒ Armazenamento: a forma e o local onde cinco anos etc.;
os registros são guardados, como, por ƒƒ Descarte: a forma de disposição do re-
exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z etc.; gistro da qualidade depois de vencido o
ƒƒ Proteção: o tipo de proteção necessária tempo de retenção, como, por exemplo,
para impedir uma possível perda ou de- picotagem, incineração etc.
terioração do registro, como, por exem-
plo, backup distante de campos mag-
Atenção
néticos, em ambiente com temperatura
controlada etc.; Um procedimento documentado deve
ser elaborado para controlar os registros.
Dicionário

Backup: cópia de segurança.

3.3 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo, você aprendeu a importância de:

ƒƒ Mapear processos e estabelecer seqüência e interação entre os mesmos;


ƒƒ Assegurar o controle e operação desses processos, incluindo disponibilidade de recursos, informação,
métodos de monitoramento, com objetivo de atingir suas saídas planejadas (serão desdobrados pos-
teriormente);
ƒƒ Assegurar controle sobre os processos terceirizados. (ISO, 2008).

Os registros são evidências de algo que necessitava ser feito e, para que haja controle sobre os re-
gistros, é necessário:

ƒƒ Procedimento documentado (2º);


ƒƒ Registros definidos com o propósito de evidenciar a conformidade com os requisitos e a efetiva opera-
ção do Sistema devem ser controlados;
ƒƒ Pronta identificação e recuperação, proteção, retenção e legibilidade. (ISO, 2008).

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3.4 Atividade Proposta

1. Qual é a finalidade do controle dos registros? Responda à tabela a seguir.

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4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

4.1 Comprometimento da Direção

A identificação da alta direção da empresa


Saiba mais
pode mudar de acordo com o tamanho da orga-
nização e tipo de atividades. Independentemente
Convém que a alta administração consi-
da organização, a alta direção deve ser compos- dere ações como:
ta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) • instituir visão, políticas e objetivos es-
executivo(s) que possui(em) autonomia para a dis- tratégicos consistentes com o propó-
ponibilização dos recursos. A eficácia do SGQ está sito da organização;
diretamente ligada ao comprometimento da alta • conduzir a organização por meio de
exemplos, para desenvolver confiança
direção, o qual pode ser evidenciado pelos seguin-
entre as pessoas;
tes pontos (MELLO et al., 2008): • comunicar os valores e a direção da
organização com relação à qualidade
e ao sistema de gestão da
a) a comunicação à organização da impor- • qualidade;
tância em atender aos requisitos dos • participar em projetos de melhoria,
clientes, como também aos requisitos buscando novos métodos, soluções e
regulamentares e estatutários; produtos;
b) a instituição da política da qualidade; • obter realimentação direta sobre a efi-
cácia e eficiência do sistema de gestão
c) a garantia de que os objetivos da quali- da qualidade;
dade são instituídos; • identificar os processos de realização
d) a condução de análises críticas do SGQ; do produto que agregam valor para a
organização;
e) a garantia da disponibilidade de recur- • identificar os processos de apoio que
sos. influenciam na eficácia e eficiência
dos processos de realização;
• criar um ambiente que encoraje o en-
Atenção volvimento e o desenvolvimento das
pessoas;
A eficácia do SGQ está diretamente liga- • fornecer a estrutura e os recursos ne-
da ao comprometimento da alta direção. cessários para apoiar os planos estra-
tégicos da organização. (ISO, 2010).

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4.2 Foco no Cliente

As organizações dependem de seus clien- e expectativas. Essas necessidades e expectativas


tes e, portanto, é recomendável que atendam às são expressas nas especificações de produto e são,
necessidades atuais e futuras e aos requisitos do geralmente, designadas como requisitos do clien-
cliente e procurem exceder as expectativas (MA- te (MARANHÃO, 2006).
RANHÃO, 2006).
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do
cliente. Para tanto, é dever da alta direção assegu- Atenção
rar que os requisitos do cliente são determinados e Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfa-
atendidos com o objetivo de aumentar, ou melhor, ção do cliente.
melhorar continuamente a sua satisfação. Deve-se
ressaltar que clientes exigem produtos com ca-
racterísticas que satisfaçam as suas necessidades

4.3 Política da Qualidade

A política da qualidade é a “porta de entrada” ƒƒ Clientes: atender a seus clientes com


do SGQ, sendo de responsabilidade da alta direção produtos de qualidade;
assegurar que a política seja apropriada ao propó- ƒƒ Empregados: desenvolver e capacitar
sito da organização, incluindo um comprometi- seus empregados para um melhor de-
mento com o atendimento aos requisitos e com a sempenho profissional e pessoal em um
melhoria contínua da eficácia do SGQ, proporcio- ambiente favorável à participação, criati-
nando uma estrutura para a instituição e a análise vidade e inovação;
crítica dos objetivos da qualidade; ela deverá ser ƒƒ Melhoria contínua: buscar continua-
comunicada, entendida e executada nos diversos mente a melhoria de seus processos;
níveis hierárquicos da organização, além de anali-
ƒƒ Sucesso duradouro: ter visão de com-
sada criticamente para a manutenção de sua ade-
petitividade nos negócios.
quação (MELLO et al., 2008).
Ao elaborar a política da qualidade, convém
que a organização considere as seguintes ques- Atenção
tões: atender aos objetivos dos stakeholders, ou
seja, das partes interessadas da organização; a po- A política da qualidade é a “porta de en-
lítica deve permitir que todos saibam o que fazer; trada” do SGQ.
e explicitar o desejo da organização em relação
à qualidade. A seguir, um exemplo de política da
qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):

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4.4 Planejamento

“Planejar é definir aquilo que deve ser fei- que medimos. Para tanto, a alta direção deve de-
to para que a meta seja atingida.” (VIEIRA FILHO, finir a qualificação (relacionada com a realização
2007). do produto) e a quantificação (mensuração) dos
objetivos da qualidade, os quais devem ser insti-
Atenção tuídos e consistentes com a política da qualidade
(MARANHÃO, 2006).
Um SGQ deve ter objetivos e metas bem
definidos.
Dicionário

Mensuração: medição.
Saiba mais

“O planejamento estratégico da organi-


Os objetivos da qualidade fundamentam
zação e a política da qualidade propor-
cionam uma estrutura para o estabeleci- a melhoria contínua e as análises críticas da alta
mento de objetivos da qualidade.” (ISO, direção e devem ser comunicados nas funções e
2010). níveis pertinentes, para que os colaboradores da
organização contribuam para o seu atendimento.
Convém que esses objetivos sejam desdobrados,
analisados e revisados sistematicamente. A Tabela
5 é um exemplo de desdobramento de objetivo e
Objetivos da Qualidade meta.
É impossível gerenciar aquilo que não é me-
dido; em outras palavras, só gerenciamos aquilo

Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS.

Fonte: Mello et al. (2008).

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Atenção Atenção

É impossível gerenciar aquilo que não é São deveres da alta direção indicar e for-
medido. malizar um membro da administração
para ser o seu representante.

Saiba mais Responsabilidade, Autoridade e Comuni-


cação
“É recomendável que os objetivos sejam
Caro(a) aluno(a), saiba que a alta direção
capazes de ser medidos para facilitar
uma análise crítica eficaz e eficiente pela da organização deve garantir que (MARANHÃO,
administração.” (ISO, 2010). 2006):

ƒƒ as responsabilidades, autoridades e suas


inter-relações sejam definidas e comuni-
cadas para toda a organização;
Planejamento da Qualidade
ƒƒ os canais de comunicação apropriados
“O planejamento da Qualidade envolve iden- sejam instituídos na organização e que
tificar que padrões da qualidade são relevantes seja efetuada comunicação com relação
para o projeto e determinar como atingi-los.” Con- à eficácia do SGQ.
vém que o gerenciamento da qualidade contem-
ple os seguintes pontos: definir os requisitos que
Adicionalmente, são deveres da alta direção
satisfaçam as especificações do cliente; definir a
indicar e formalizar um membro da administração
equipe e suas responsabilidades; desenvolver os
para ser o seu representante, o qual terá a respon-
procedimentos e padrões; e monitorar o desempe-
sabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e coor-
nho (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
denar o SGQ (MELLO et al., 2008).

Dicionário

Especificações: documento que estabelece re- Atenção


quisitos (ISO, 2005).
Requisito: necessidade ou expectativa que é ex- São deveres da alta direção indicar e for-
pressa, geralmente, de forma implícita ou obriga- malizar um membro da administração
tória (ISO, 2005). para ser o seu representante.

Em relação ao planejamento do SGQ em si,


este deve assegurar o atendimento de todos os
elementos do sistema de gestão e, caso haja ne-
cessidade de mudanças no sistema, elas são plane-
jadas e implementadas, objetivando a manuten-
ção da sua integridade (MARANHÃO, 2006).

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Gestão da Qualidade

4.5 Análise Crítica pela Direção

O Ciclo PDCA é um método gerencial ampla- A análise crítica pela direção é grande instru-
mente empregado e, quando praticado de forma mento do SGQ, o centro nervoso, com a competên-
cíclica e ininterrupta, acaba por promover a melho- cia suficiente para tornar a organização mais com-
ria contínua e sistemática nas organizações, con- petitiva. Como uma das atividades-chave, a análise
solidando assim a padronização das práticas para crítica proporciona que se analisem os dados das
a melhoria contínua dos processos. Girar o ciclo diferentes medições efetuadas, objetivando uma
PDCA significa obter previsibilidade nos processos eventual mudança de rumo em relação à política,
e melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores.
atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando O processo da análise crítica deve obrigatoriamen-
a melhoria é evidente, adota-se o método plane- te obedecer às informações de entrada e incluir as
jado, fundamentando ainda mais o SGQ adota- decisões de saídas, conforme segue (MARANHÃO,
do. Para que o PDCA atue como uma ferramenta 2006):
de melhoria contínua no SGQ, é preciso criar uma
cultura de esforços e padronização em toda a or- ƒƒ as entradas para a análise crítica pela
ganização. A alta direção precisa ter coragem para direção devem incluir informações so-
mudar, sendo essencial criar massa crítica em toda bre:
a organização, não podendo os colaboradores ou
-- resultados de auditorias;
mesmo a alta administração agir no PDCA sozinho
(MARSHALL JUNIOR et al., 2006). -- realimentação do cliente;
-- desempenho de processo e conformi-
dade de produto;
Figura 8 – Esforços para melhoria contínua do SGQ.
-- situação das ações preventivas e cor-
retivas;
-- acompanhamento das ações das aná-
lises críticas anteriores da direção;
-- mudanças planejadas que possam
afetar o SGQ;
-- recomendações para melhoria;

ƒƒ as saídas da análise crítica pela dire-


ção devem incluir quaisquer decisões e
ações relacionadas a:
-- melhoria da eficácia do SGQ e de seus
processos;
-- melhoria do produto em relação aos
requisitos do cliente e necessidades
Saiba mais de recursos.

Eficácia: alcançar os resultados planeja-


dos, os objetivos, a meta. Atenção
Eficiência: consiste em alcançar a eficá-
cia (atingir o resultado planejado) com o O processo da análise crítica deve obriga-
menor recurso possível. toriamente obedecer às informações de
entrada e incluir as decisões de saídas.

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4.6 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo, vimos a importância da análise crítica feita pela direção, a qual
terá como resultado “decisões e ações para melhoria da eficácia do Sistema de Gestão, melhoria dos pro-
dutos em relação aos requisitos dos Clientes e Recursos necessários.” (ISO, 2008).

4.7 Atividade Proposta

1. Quais são as responsabilidades de um Representante da Direção?

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5 GESTÃO DE RECURSOS

5.1 Provisão de Recursos

O funcionamento, a melhoria contínua do Atenção


SGQ e a consequente satisfação do cliente estão
diretamente atrelados à necessidade de a alta di- É dever da alta direção prover recursos
reção prover recursos, os quais são sempre finitos necessário para o SGQ.
e normalmente escassos, enquanto as demandas
são ilimitadas. Três são as classes de recursos para
atendimento ao SGQ: recursos humanos, infra- Dicionário
estrutura e ambiente de trabalho (MARANHÃO,
2006). Infraestrutura: instalações, equipamentos e servi-
ços necessários para a operação de uma organi-
zação (ISO, 2005).

5.2 Recursos Humanos

“Para obter Qualidade, é preciso treinar, trei- ƒƒ Educação: subentende-se o período de


nar, treinar e continuar treinando.” Os colaborado- graduação que a pessoa adquiriu ao lon-
res que executam atividades que afetam a qualida- go de sua vida, desde o ensino básico,
de do produto devem ser competentes, com base médio, superior, podendo chegar até o
em: educação, treinamento, habilidades e experi- doutorado;
ência apropriados (MARANHÃO, 2006). ƒƒ Treinamento: é o ato ou processo de
fornecer ou receber instrução para uma
habilidade, profissão ou ocupação par-
Dicionário
ticular, como cursos de pequena carga
Competência: é a capacidade de mobilizar os horária, como, por exemplo, metrologia,
conhecimentos, valores e decisões para agir de auditoria interna, leitura de mudanças
modo pertinente numa determinada situação.
etc.;
ƒƒ Habilidade: é a capacidade que uma
pessoa possui (especialmente manual ou
Educação (formação apropriada), treinamen- física) de fazer algo bem-feito, tal como
to, habilidade e experiência são definidos como atender a um cliente, liderar uma equipe
(MELLO et al., 2008): gerencial, operar um equipamento;

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ƒƒ Experiência: é o conhecimento prático


obtido por meio de fatos ou eventos, Saiba mais
considerados fonte de conhecimento,
tal como as capacitações adquiridas pelo “Convém que seja considerada a análise das
necessidades das competências tanto atuais
trabalho em dada atividade por um lon- quanto esperadas em comparação às com-
go período de tempo. petências já existentes na organização.” (ISO,
2010).

Atenção

Competência: conhecimento, treinamen-


to, habilidade e experiência.

5.3 Infraestrutura

A alta direção deve prover recursos necessá-


rios para a realização dos processos, tais como: edi- Atenção
fícios, espaço de trabalho e instalações associadas,
equipamentos de processo, logísticas de transpor- A alta direção deve prover recursos neces-
sários para a realização dos processos.
tes, matérias-primas, entre outros (MARANHÃO,
2006).

5.4 Ambiente de Trabalho

A organização deve determinar e administrar O 5S é uma filosofia que proporciona a mobi-


as condições do ambiente de trabalho necessárias lização dos colaboradores e mudança no ambien-
para alcançar a conformidade com os requisitos do te de trabalho e que, devidamente implementado,
produto, abrangendo os seguintes fatores (MARA- é um potencial programa de melhoria do SGQ. É
NHÃO, 2006): praticamente impossível uma fábrica japonesa
suja e desorganizada, fato esse que era corriquei-
a) fatores tecnológicos: segurança, salu- ro no Japão (derrotado) pós-guerra. Foi no final
bridade, tecnologia etc.; da década de 1960 que nasceu o movimento 5S,
b) fatores psicológicos ou emocionais: como parte do esforço empreendido para recons-
relacionamento interpessoal, confiança, truir o país, contribuindo assim, em conjunto com
humor etc. outros métodos e técnicas, para o reconhecimento
da poderosa inscrição “made in Japan”. O método
é chamado 5S porque, em japonês, as palavras de-
Dicionário signam cada fase de implantação e começam com
Salubridade: saudável, higiênico, benéfico.
o som da letra “S”, a saber (MARSHALL JUNIOR et
al., 2006):

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Gestão da Qualidade

1. Seiri: organização/utilização/descarte; planejados versus realizados. Os resultados espera-


2. Seiton: arrumação/ordenação; dos no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR et al.,
3. Seisou: limpeza/higiene; 2006):

4. Seiketsu: padronização;
ƒƒ eliminação de estoques intermediários;
5. Shitsuke: disciplina.
ƒƒ eliminação de documentos sem utiliza-
ção;
O objetivo principal do 5S é mudar a ma-
neira de pensar dos colaboradores, de modo a ter ƒƒ melhoria nas comunicações internas;
um comportamento melhor em toda a vida, seja ƒƒ melhoria nos controles e na organização
profissional ou familiar, incentivando a capacida- dos documentos;
de criativa de cada colaborador da empresa. As ƒƒ maior aproveitamentos dos espaços;
metodologias das atividades apresentam-se em: ƒƒ melhoria do layout;
sensibilização e perpetuação, e estão divididas em ƒƒ maior conforto e comodidade;
duas fases. Na Primeira Fase, a aplicação da filoso-
ƒƒ melhoria do aspecto visual da área;
fia tem início, fixando-se cartazes com o objetivo
de sensibilizar os colaboradores. É interessante ƒƒ mais limpeza em todos os ambientes;
criar um símbolo para a campanha, uma figura ƒƒ padronização dos procedimentos;
que transmita segurança, simpatia e que consoli- ƒƒ maior participação dos colaboradores;
de tudo o que se espera do programa; em seguida, ƒƒ maior envolvimento e empowerment;
estrutura-se todo o plano de ação, que envolve o
ƒƒ economia de tempo e de esforços;
treinamento de todos os colaboradores. A próxima
ƒƒ melhoria geral do ambiente de trabalho.
etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “sema-
na da limpeza”, em que todos os colaboradores são
mobilizados à organização, utilização, descarte, ar- Atenção
rumação, ordenação e limpeza. Em uma Segunda
Fase, começa a perpetuação do processo, a fim de O que significa 5S?
tornar a prática do 5S uma constante no dia a dia • Seiri: Utilização;
do colaborador. Nesse momento, são criadas as • Seiton: Organização;
• Seiri: Limpeza;
comissões, para definir as condições ideais de tra-
• Shiketsu: Padronização;
balho, e os grupos de auditoria do 5S, os quais irão • Shitsuke: Disciplina.
estabelecer a pontuação correspondente aos itens

5.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), quando se trata de ambiente de trabalho para o SGQ, lembre-se de que isso inclui:

ƒƒ as condições sob as quais o trabalho é desempenhado, tais como: ruído, temperatura, umida-
de, luminosidade;
ƒƒ a determinação e geração das condições para o ambiente de trabalho, necessárias para assegu-
rar o atendimento aos requisitos dos produtos (ISO, 2008).

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5.6 Atividade Proposta

1. Segundo a ISO 9001:2008, quais são os fatores de avaliação para identificar se uma pessoa é
competente para a realização de uma determinada atividade?

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6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO

6.1 Planejamento da Realização do Produto

O princípio da abordagem por processo, ou d) registros necessários para fornecer evi-


seja, a sequência e interação dos processos, deve dência de que o processo de realização
ser utilizado no planejamento da realização do e o produto resultante atendam aos re-
produto. É conveniente que o planejamento da re- quisitos.
alização do produto seja documentado através de
um Plano da Qualidade e que a saída desse plane-
Dicionário
jamento seja adequada ao método de operação da
organização. Quando apropriado, o planejamento Monitoramento: observar, em determinado pe-
da realização do produto deve determinar o se- ríodo de tempo, se as condições de um objeto/
equipamento estão dentro dos padrões.
guinte (MELLO et al., 2008):

a) objetivos da qualidade e requisitos para


Atenção
o produto;
b) a necessidade para instituir processos e É conveniente que o planejamento da
documentos e prover recursos específi- realização do produto seja documentado
através de um Plano da Qualidade.
cos para o produto;
c) verificação, validação, monitoramento,
inspeção e atividades de ensaios reque-
ridos, específicos para o produto, bem
como critério para a aceitação do produ-
to;

6.2 Processos Relacionados a Clientes

Os requisitos relacionados ao produto a ser cessários para o uso especificado ou para o uso
entregue ao cliente devem determinar: os requisi- pretendido, conhecido; os requisitos estatutários
tos especificados pelo cliente, incluindo os requisi- e regulamentares relacionados ao produto; e qual-
tos para entrega e para atividades de pós-entrega; quer requisito adicional determinado pela organi-
os requisitos não declarados pelo cliente, mas ne- zação (MARANHÃO, 2006).

37
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Partindo da premissa de que “o que é combi- Fechando os processos relacionados a clien-


nado não é caro”, é imprescindível que a organiza- tes, a organização deve prover um ou mais canais
ção analise criticamente os requisitos relacionados de comunicação eficazes com o cliente, objeti-
ao produto. Essa análise crítica deve ser realizada vando a: informações do produto; tratamento de
indagações, contratos ou pedidos, incluindo com-
antes de a organização assumir o compromisso de
plementos; e realimentação do cliente, incluindo
fornecer um produto para o cliente (por exemplo,
reclamações (MARANHÃO, 2006).
submissão de ofertas, aceitação de contratos ou
pedidos, aceitação de alterações em contratos ou
pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros de interpre- Atenção
tação de requisitos, evitando assim prejuízos des- É imprescindível que a organização anali-
necessários (MARANHÃO, 2006). se criticamente os requisitos relacionados
ao produto.

Dicionário

Premissa: uma proposição que ajuda a chegar


numa conclusão.

6.3 Projeto e Desenvolvimento

O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvi- O projeto deve atender à definição das di-
mento de produto e/ou serviço, visando a melho- mensões do “produto do projeto” e do “projeto”.
rar as suas condições, minimizar os riscos e facilitar Qualquer falha irá influenciar de forma expressi-
o monitoramento. Para tanto, é necessária uma va o resultado e gerenciamento do projeto. Essas
abordagem específica dos projetos, a fim de res- dimensões devem se refletir no planejamento, na
guardar os seus conceitos essenciais. O projeto de garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ
um novo produto e/ou serviço deve ser entendi- quanto o gerenciamento de projetos devem estar
do como um processo, com entradas e saídas bem pautados em: atender às necessidades do cliente;
definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser apli- privilegiar a prevenção em vez da correção de não
cado objetivando o planejamento, execução, con- conformidades; atribuir a responsabilidade pela
trole e eventuais correções do projeto (MARSHALL gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente
JUNIOR et al., 2006). de projeto; e buscar a melhoria contínua (MAR-
A qualidade do projeto é discernida em duas SHALL JUNIOR et al., 2006).
dimensões: a primeira se relaciona com a qualida- O processo do projeto e desenvolvimento
de dos resultados do projeto, o produto em si; e a está dividido em setes fases (MELLO et al., 2008):
segunda se refere à qualidade dos processos inter-
nos do projeto, a saber (MARSHALL JUNIOR et al., 1. planejamento do projeto e desenvolvi-
2006). mento;
2. entradas de projeto e desenvolvimento;
ƒƒ produto do projeto: propriedades e 3. saídas de projeto e desenvolvimento;
funções que caracterizam um produto;
4. análise crítica de projeto e desenvolvi-
ƒƒ projeto ou trabalho: que deve ser feito mento;
com o objetivo de obter um produto de
5. verificação de projeto e desenvolvimen-
acordo com as funções especificadas.
to;

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6. validação de projeto e desenvolvimento;


7. controle de alterações de projeto e de- Atenção
senvolvimento. A qualidade do projeto é discernida em
duas dimensões: a primeira se relaciona
Dicionário com a qualidade dos resultados do pro-
jeto, o produto em si; e a segunda se refe-
Validação: re à qualidade dos processos internos do
comprovação, através do fornecimento de evi- projeto.
dência objetiva, de que os requisitos para uma
aplicação ou uso específicos pretendidos foram
atendidos.
NOTA 1 O termo ‘validado’ é usado para designar
uma situação correspondente.
NOTA 2 As condições de utilização podem ser
reais ou simuladas. (ISO, 2005).

6.4 Aquisição

A seleção, avaliação e reavaliação de fornece-


dores parceiros são fundamentais para os insumos Atenção
que impactam na realização subsequente do pro-
duto ou no produto final. A homologação de for- É dever da organização garantir as infor-
necedores deve estar embasada na sua capacidade mações de aquisição antes da sua comu-
em fornecer produtos de acordo com os requisitos nicação ao fornecedor.
da organização. A organização deve determinar os
critérios para a seleção, avaliação e reavaliação de
fornecedores (MARANHÃO, 2006).
Saiba mais

Dicionário Convém que a alta administração da


organização assegure que processos de
Homologação: aprovação dada por autoridade aquisição eficazes e eficientes sejam de-
judicial ou administrativa a certos atos particu-
finidos e implementados para a avalia-
lares para que produzam os efeitos jurídicos que
lhes são próprios. ção e controle de produtos adquiridos,
para que os produtos adquiridos satis-
façam as necessidades e requisitos da
A organização deve definir as informações organização, bem como as das partes
de aquisições do produto a ser adquirido, onde for interessadas. (ISO, 2010).
apropriado. É dever da organização garantir as in-
formações de aquisição antes da sua comunicação
ao fornecedor (MARANHÃO, 2006).
Finalizando o processo de aquisição, é dever
da organização assegurar que o produto adquiri-
do esteja conforme os requisitos de aquisição. Para
tanto, a organização deve instituir e implementar
inspeção ou outras atividades necessárias para
assegurar que o produto adquirido atenda aos re-
quisitos de aquisição especificados (MARANHÃO,
2006).
39
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6.5 Produção e Fornecimento de Serviços

Controle de Produção e Fornecimento de Validação dos Processos de Produção e


Serviço Fornecimento de Serviço
Neste item, você irá identificar que o SGQ A organização deve validar os processos em
deve assegurar a satisfação do cliente. Objetivan- que a saída resultante não pode ser verificada por
do atender à referida satisfação, a organização monitoramento ou medição subsequente, ou seja,
deve planejar e realizar a produção e o forneci- os processos especiais. Isso inclui, também, qual-
mento de serviço sob condições controladas. Es- quer processo em que a não conformidade só fica
sas condições devem incluir a disponibilidade de evidente depois que o produto esteja em uso ou
informações que descrevam as características do
o serviço tenha sido entregue (MARANHÃO, 2006).
produto; a disponibilidade de instruções de traba-
lho; o uso de equipamento adequado; a disponibi-
lidade e uso de dispositivos para monitoramento Atenção
e medição; a implementação de monitoramento e
medição; e a implementação da liberação, entrega A organização deve validar os processos
em que a saída resultante não pode ser
e atividades pós-entrega (MELLO et al., 2008).
verificada por monitoramento ou medi-
ção subsequente.
Atenção

A organização deve planejar e realizar a


produção e o fornecimento de serviço Identificação e Rastreabilidade
sob condições controladas.
A eficácia do SGQ abrange a necessidade da
identificação e rastreabilidade do produto e/ou
Saiba mais serviço. Quando aplicável, essas ferramentas po-
dem proporcionar a excelência no desempenho
Convém que a alta administração vá da operação. São três os aspectos da identificação:
além do controle do processo de rea- identificação do produto (matéria-prima, produtos
lização para alcançar tanto adequação intermediários e produto final), situação do produ-
com requisitos quanto obtenção de
to após inspeção (aprovado/reprovado) e identifi-
benefícios para as partes interessadas.
Isso pode ser conseguido por meio da cação de lote quando a rastreabilidade for deter-
melhoria da eficácia e eficiência do pro- minada (MARANHÃO, 2006).
cesso de realização e dos processos de
apoio associados, tais como:
• redução de desperdício; Dicionário
• treinamento das pessoas;
• comunicação e registro de informa- Rastreabilidade: capacidade de recuperar o his-
ções; tórico, a aplicação ou a localização daquilo que
• desenvolvimento da capacidade de está sendo considerado (ISO, 2005).
fornecedor;
• melhoria da infra-estrutura;
• prevenção de problemas;
• métodos de processamento e rendi- Atenção
mento de processo; São três os aspectos da identificação: iden-
• métodos de monitoramento. (ISO, tificação do produto, situação do produto
2010). após inspeção e identificação de lote.

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cliente fornecida para uso ou incorporação no pro-


Saiba mais duto. Caso a propriedade do cliente seja perdida,
danificada ou considerada inadequada para uso,
“A organização pode instituir um pro- isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO,
cesso para identificação e rastreabilida- 2006).
de que supere os requisitos a fim de co-
letar dados que podem ser usados para
melhoria.” (ISO, 2010). Preservação do Produto
Objetivando a garantia da conformidade, os
produtos acabados e as partes constituintes do
produto devem ser preservados. A preservação do
produto deve ser estendida até a entrega no des-
Propriedade do Cliente tino pretendido, ou seja, até a chegada ao cliente.
Caso o cliente forneça qualquer item que seja Essa preservação deve incluir identificação, ma-
agregado na operação e, por conseguinte, no pro- nuseio, embalagem, armazenamento e proteção
duto e/ou serviço, a organização deve zelar pela (MELLO et al., 2008).
propriedade do cliente. O cuidado com a proprie-
dade do cliente pode estar embasada em questões Atenção
legais e éticas, devendo a organização identificar, A preservação do produto deve ser esten-
verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do dida até a entrega no destino pretendido.

6.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento

Finalizando o item “Realização do Produto”, o monitoramento podem ser realizados e executa-


a organização deve controlar os dispositivos de dos de uma maneira consistente com os requisitos
medição e monitoramento. Do mesmo modo, a correspondentes (MARANHÃO, 2006).
organização deve determinar as medições e mo-
nitoramentos a serem realizados e os dispositivos Atenção
necessários para evidenciar a conformidade do
produto com os requisitos determinados, além de A organização deve controlar os dispositi-
instituir processos para assegurar que a medição e vos de medição e monitoramento.

6.7 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo, vimos que os equipamentos de monitoramento e medição são
importantes para assegurar que algumas medidas garantam uma determinada especificação, contudo é
necessário assegurar que:

ƒƒ Equipamentos mantidos, com identificação referente a situação de calibração e protegidos contra ajus-
tes indevidos, danos e deterioração;
ƒƒ Validar resultados de medições prévias para equipamentos não-conformes. Tomar ações sobre os equi-
pamentos e produtos suspeitos;
ƒƒ Registros (15º) dos resultados da calibração e /ou verificação. (ISO, 2008).

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6.8 Atividades Propostas

1. O que você entende por propriedade do cliente nas atividades a seguir? Preencha a tabela.

2. Qual é a finalidade da calibração? Preencha da tabela a seguir.

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MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
7 E CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE

7.1 Generalidades

Este item visa ao planejamento e implemen-


Saiba mais
tação dos processos necessários de monitoramen-
to, medição, análise e melhoria, devendo a orga-
nização demonstrar a conformidade do produto; “Convém que a alta administração as-
assegurar a conformidade do SGQ; melhorar con- segure medições eficazes e eficientes,
coletando e validando os dados para as-
tinuamente a eficácia do SGQ; e incluir determi-
segurar o desempenho da organização
nação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas e a satisfação das partes interessadas.
estatísticas e a extensão de seu uso (MARANHÃO, Convém que isso inclua a análise crítica
2006). da validade e da finalidade das medi-
ções e o uso pretendido dos dados para
assegurar valor agregado à organização.”
Dicionário (ISO, 2010).

Implementação: introduzir algum processo ou


protocolo em um determinado local, provendo
recursos suficientes para que esse processo ou
protocolo possa ocorrer de modo satisfatório.
Custos da Qualidade
A medição, análise e consequente melhoria
dos custos da qualidade devem ser compreen-
didas no SGQ. O conceito adotado para custo da
Atenção qualidade é mesmo enfocado por diversos espe-
cialistas, a saber, “os custos decorrentes da falta de
Medição, análise e melhoria incluem téc-
qualidade”, os quais são classificados como: de pre-
nicas estatísticas.
venção, avaliação, falhas internas e falhas externas.
Objetivando amenizar os custos da qualidade, as
organizações podem adotar a implantação de um
programa de custos da qualidade com as seguintes
etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta dire-
ção; depois, desenvolver um plano de trabalho, o
qual deve abordar as regras para o custeio da qua-
lidade e divulgação a toda a empresa; treinamento
dos funcionários envolvidos; definição de metas e
objetivos; realizações de auditorias periódicas; e
divulgação dos resultados a todos os funcionários
da organização (MARTINS; LAUGENI, 2005).
43
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7.2 Medição e Monitoramento

Satisfação de Clientes
“O que importa na Qualidade é a percepção Saiba mais
do cliente.” O SGQ deve compreender os métodos
Convém que a alta administração asse-
para a obtenção e uso de informações concernen-
gure que métodos eficazes e eficientes
tes à satisfação do cliente. A organização deve sejam utilizados para identificar áreas
monitorar informações relativas à percepção dos para melhoria do desempenho do sis-
clientes sobre se a organização atendeu aos requi- tema de gestão da qualidade. Exemplos
sitos dos clientes (MARANHÃO, 2006). dos métodos incluem:
• pesquisa de satisfação de clientes e de
outras partes interessadas;
Dicionário • auditorias internas;
• medições financeiras;
Percepção: é a maneira como nós vemos, julga- • auto-avaliação. (ISO, 2010).
mos, conceituamos, qualificamos as coisas no
mundo e em nós mesmos.

Exemplos de informações relativas aos clien- Auditoria


tes incluem: É de extrema importância que você saiba
que a “auditoria é um processo sistemático, docu-
mentado e independente para obter evidências de
ƒƒ pesquisa de clientes e usuários;
auditoria e avaliá-las objetivamente para determi-
ƒƒ realimentação sobre aspectos relativos nar a extensão na qual os critérios de auditoria são
ao produto; atendidos.” (MELLO et al., 2008). Indiscutivelmente,
ƒƒ requisitos de clientes e informações con- a auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do
tratuais; SGQ; o objetivo desse instrumento é aferir a con-
ƒƒ necessidades de mercado; formidade e monitorar a adequação do SGQ, além
de promover a oportunidade da melhoria contí-
ƒƒ dados relativos ao serviço de entrega; nua (MARANHÃO, 2006).
ƒƒ informações relativas à concorrência. Existem três tipos de auditoria, sendo uma
de origem interna e duas de origem externa (MA-
RANHÃO, 2006):
Atenção
ƒƒ Auditorias de Primeira Parte: algumas
“O que importa na Qualidade é a percep- vezes chamadas auditorias internas, são
ção do cliente.” as auditorias conduzidas pela própria or-
ganização, ou em seu nome, para análise
crítica pela administração e outros pro-
pósitos internos. Podem formar a base
para uma autodeclaração de conformi-
dade do SGQ. Em muitos casos, particu-
larmente em pequenas organizações, a
independência pode ser demonstrada
pela liberdade de responsabilidades pela
atividade sendo auditada;

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Gestão da Qualidade

ƒƒ Auditorias de Segunda Parte: são au- assegurar objetividade e imparcialidade ao pro-


ditorias externas, que são realizadas por cesso de auditoria. Os auditores não devem audi-
partes que têm um interesse na organi- tar o seu próprio trabalho. A administração respon-
zação, como clientes, ou por outras pes- sável pela área a ser auditada deve assegurar que
soas em seu nome; as ações para eliminar não conformidades e suas
ƒƒ Auditorias de Terceira Parte: são audi- causas sejam tomadas sem demora indevida. As
torias externas, que são realizadas por atividades de acompanhamento devem incluir a
organizações externas de auditoria inde- verificação das ações tomadas e o relato dos resul-
pendente, como organizações que pro- tados de verificação (MARANHÃO, 2006).
veem certificados ou registros de confor-
midade. Dicionário

Auditor: pessoa com atributos pessoais de-


O SGQ deve compreender a execução de au- monstrados e competência para conduzir uma
ditorias em intervalos planejados para determinar auditoria (ISO, 2005).

a conformidade com as disposições planejadas e


com os requisitos do SGQ instituídos pela organi-
zação, além de verificar se o SGQ está mantido e Atenção
implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006).
“Auditoria é um processo sistemático, do-
O SGQ deve compreender o planejamento cumentado e independente para obter
de um programa de auditoria, levando em consi- evidências de auditoria e avaliá-las obje-
deração a situação e a importância dos processos e tivamente para determinar a extensão na
áreas a serem auditados, bem como os resultados qual os critérios de auditoria são atendi-
de auditorias. Os critérios da auditoria, escopo, fre- dos.” (MELLO et al., 2008).
quência e métodos devem ser definidos. A seleção
dos auditores e a execução das auditorias devem A Tabela 6 apresenta um exemplo de progra-
ma de auditoria.

Tabela 6 – Programa de auditoria.

45
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Medição e Monitoramento de Processos Medição e Monitoramento de Produto


O SGQ deve aplicar métodos adequados para Objetiva-se, com este item, a medição e mo-
o monitoramento e, quando aplicável, a medição nitoramento das características do produto para
dos processos da organização. Esses métodos de- verificar se os requisitos do produto foram atendi-
vem demonstrar a capacidade dos processos em dos. A medição e monitoramento devem ocorrer
alcançar os resultados planejados. Quando os re- em estágios apropriados do processo de realiza-
sultados planejados não são alcançados, devem ção do produto, de acordo com as providências
ser tomadas correções e ações corretivas, como planejadas. A evidência de conformidade com os
apropriado, para assegurar a conformidade do critérios de aceitação deve ser mantida. É impor-
produto. Exemplos incluem (MELLO et al., 2008): tante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s)
autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do
ƒƒ avaliar a capacidade de processo; produto e a entrega do serviço não devem prosse-
ƒƒ analisar o tempo de ciclo operacional; guir até que todas as providências planejadas te-
nham sido satisfatoriamente concluídas, a menos
ƒƒ avaliar o rendimento;
que aprovadas de outra maneira por uma autori-
ƒƒ medir a eficácia e a eficiência do pessoal dade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
da organização; A seleção dos métodos apropriados de medição
ƒƒ medir a utilização de tecnologia; deve considerar (MELLO et al., 2008):
ƒƒ medir a redução do desperdício;
ƒƒ avaliar a redução e alocação de custos. ƒƒ os tipos de características do produto,
que, por sua vez, determinam os tipos de
medição, os meios adequados de medi-
O SGQ deve compreender, além da aborda-
ção, a precisão requerida e as habilida-
gem por processos, a agregação da eficiência e
des necessárias;
eficácia dos processos e, por conseguinte, da orga-
nização. Como “só podemos gerenciar aquilo que ƒƒ equipamento, software e ferramentas
medimos!”, os processos do SGQ devem ser geren- necessárias;
ciados através de indicadores, obtidos por monito- ƒƒ a localização dos pontos adequados de
ramento ou medidas. Daí a necessidade da institui- medição na sequência do processo de
ção de indicadores de eficiência e eficácia para os realização;
processos do SGQ. Os termos eficácia e eficiência ƒƒ características a serem medidas em cada
são definidos como: ponto e a documentação e critérios de
aceitação a serem utilizados;
ƒƒ eficácia: é a extensão na qual as ativida- ƒƒ pontos estabelecidos pelo cliente para
des planejadas são realizadas e os resul- testemunhar ou verificar as característi-
tados planejados, alcançados; cas selecionadas do produto;
ƒƒ eficiência: “é a relação entre o resultado ƒƒ inspeções ou ensaios exigidos a serem
alcançado e os recursos utilizados.” (MA- testemunhados ou executados por auto-
RANHÃO, 2006). ridades estatutárias ou regulamentares;
ƒƒ onde, quando e como a organização
Atenção pretende, ou é solicitada pelo cliente ou
por autoridades estatutárias ou regu-
O SGQ deve aplicar métodos adequados
lamentares, empregar a terceira parte
para o monitoramento e, quando aplicável,
a medição dos processos da organização. qualificada para executar: ensaio de tipo,
inspeção ou ensaios durante o proces-
so, verificação do produto, validação do
produto e qualificação do produto;

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Gestão da Qualidade

ƒƒ qualificação de pessoas, materiais, pro-


dutos, processos e do SGQ; Atenção
ƒƒ inspeção final para confirmar que as ativi-
A medição e monitoramento devem ocor-
dades de verificação e validação tenham rer em estágios apropriados do processo
sido concluídas e aceitas; de realização do produto, de acordo com
ƒƒ registro dos resultados de medição do as providências planejadas.
produto.

7.3 Controle de Produto Não Conforme

Como introdução ao item, apresentarei as se- Quando o produto não conforme for corrigi-
guintes definições para não conformidade e corre- do, deve ser reverificado para demonstrar a confor-
ção (MELLO et al., 2008): midade com os requisitos (MARANHÃO, 2006).

ƒƒ Não conformidade: não atendimento Atenção


de um requisito;
O SGQ deve assegurar que produtos que
ƒƒ Correção: ação tomada para eliminar não estejam conforme os requisitos do
uma não conformidade identificada. produto sejam identificados e controla-
dos para evitar seu uso não intencional
O SGQ deve assegurar que produtos que não ou entrega.
estejam conforme os requisitos do produto sejam
identificados e controlados para evitar seu uso não
intencional ou entrega. Além de definir os contro-
Saiba mais
les e as responsabilidades e autoridades relacio-
nadas para lidar com produtos não conformes, o
SGQ deve tratá-los por uma ou mais das seguintes “Quando praticável, convém que as
não-conformidades sejam registradas,
formas (MARANHÃO, 2006):
juntamente com a sua disposição, para
auxiliar no aprendizado e fornecer da-
ƒƒ tomada de ações para eliminar a não dos para atividades de análise e melho-
conformidade detectada; ria. A organização pode decidir também
que as não-conformidades relativas à
ƒƒ autorização do seu uso, liberação ou realização do produto e processo de
aceitação sob concessão por uma au- apoio possam ser registradas e contro-
toridade pertinente e, quando aplicável, ladas.” (ISO, 2010).
pelo cliente;
ƒƒ tomada de ação para impedir a intenção
original de seu uso ou aplicação.

Dicionário

Concessão: permissão para usar ou liberar um


produto que não atenda aos requisitos especi-
ficados (ISO, 2005).

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7.4 Análises de Dados

As decisões devem ser baseadas na análise Entre as técnicas e ferramentas que podem
de dados obtidos de medições e em informações ser empregadas para análise de dados, apresenta-
coletadas; as decisões baseadas em fatos reque- mos as que seguem.
rem ações eficazes e eficientes. A organização deve
analisar os dados oriundos de suas diferentes fon- Saiba mais
tes para avaliar o desempenho em relação aos pla-
nos, objetivos e outras metas definidas e identificar Análise Crítica da Direção é atividade
áreas para melhoria, incluindo possíveis benefícios realizada para determinar a pertinência,
para as partes interessadas (MELLO et al., 2008). adequação e eficácia do que está sendo
examinado, para alcançar os objetivos
Os dados coletados devem ser usados para
estabelecidos (ISO, 2005).
avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportu-
nidades de melhoria contínua; os dados também
devem proporcionar informações para a análise
crítica da alta direção, objetivando tomadas de Folha de Verificação/Lista de Verificação
decisões que proporcionem as correções devidas A folha de verificação é uma ferramenta de
e as melhorias necessárias. Os dados podem ser fácil compreensão, usada para responder à per-
gerados de diversas fontes, tais como: objetivos gunta: “com que frequência certos eventos acon-
e metas da qualidade, análise crítica de projeto e tecem, num certo período de tempo?”. A Figura 9
desenvolvimento, auditoria interna, medição e apresenta a aplicação de uma folha de verificação
monitoramento de processos, monitoramento de em relação a reclamações de hóspedes em uma
produto, controle de produtos não conforme, en- rede de hotel, durante o mês de abril.
tre outras (MELLO et al., 2008).

Figura 9 – Folha de verificação.

Fonte: Marshall Junior et al. (2006).

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Gráfico de Pareto
Atenção O diagrama de Pareto é uma forma especial
do gráfico de barras verticais que nos permite de-
A folha de verificação é uma ferramenta da
qualidade para registrar dados.
terminar quais problemas resolver e qual a priori-
dade. O diagrama de Pareto, elaborado com base
em uma folha de verificação ou em outra fonte de
coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e
Saiba mais esforços para problemas verdadeiramente impor-
tantes. Em geral, teremos então melhores resulta-
Para preparar a folha de verificação, pri- dos se atuarmos na barra mais alta do gráfico do
meiramente, deve-se buscar o objetivo que nos embaraçando nas barras menores. A Figu-
que se espera alcançar, descrever os
ra 10 apresenta um exemplo de gráfico de Pareto.
dados que deseja captar, definir respon-
sáveis para registrar os dados e formatar
em um documento simples e claro o su- Dicionário
ficiente, de forma que não gere dúvidas.
Pareto: nome do economista italiano Vilfredo
Pareto.

Figura 10 – Gráfico de Pareto.

150 100%

120 80%
Número de não-conformidades

Percentual acumulado (%)


90 60%

60 40%

30 20%

0 0%
NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras

Fonte: Marshall Junior et al. (2006).

Histograma
Saiba mais
O histograma é uma ferramenta gráfica, em-
pregada pela estatística, que possibilita uma visu-
O gráfico de Pareto é usado sempre que
é preciso ressaltar a importância rela-
alização global de um grande número de dados,
tiva entre problemas ou condições, no organizando-os em uma série de barras divididas
sentido de escolher o ponto de partida de acordo com as respectivas categorias. Para sua
para a solução de problemas, avaliar o elaboração, devemos dispor dos valores numéri-
progresso de um processo e identificar cos que cada uma dessas classes pode assumir. O
a causa básica de um problema. exemplo da Figura 11 apresenta um histograma
que obedece a uma distribuição, também conhe-
cida como “curva de sino” ou “curva de Gauss”.

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A carta de controle está fundamentada em


Figura 11 – Histograma. cálculos estatísticos que definem o Limite Supe-
rior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle
(LIC) e a Média de um processo. Caso os dados do
processo estejam dentro dos limites de controle,
isso caracteriza, estatisticamente, que o processo
está sob controle (estável) e com flutuações consis-
tentes e constantes, ou seja, inerentes ao processo.
Caso a variabilidade apresente dados foras do limi-
te de controle, tal fato caracteriza ocorrências de
causas especiais, merecendo, consequentemente,
análise pormenorizada. A Figura 12 apresenta um
Fonte: Marshall Junior et al. (2006).
exemplo de carta de controle.

Figura 12 – Carta de controle.


Atenção

O histograma é uma ferramenta gráfica, LSE

empregada pela estatística, que possibilita Indicador da Qualidade


LSC
uma visualização global de um grande nú-
mero de dados. Média

LIC

Os histogramas são apresentados em forma


de gráficos de barras, os quais representam o com- LIE

portamento de uma coleta de dados; suas princi-


pais funções são demonstrar como está a variação Fonte: Marshall Junior et al. (2006).
de uma determinada atividade, o comportamento
de um processo produtivo, além de permitir a aná-
lise de resultados contra padrões de especificação Atenção
e auxiliar na tomada de decisões gerenciais.
Para elaborar um histograma, primeiramente A carta de controle é mais uma ferramen-
ta visual, estatística, utilizada para avaliar a
é necessário que sejam coletados os dados que se estabilidade ou as flutuações de um pro-
deseja analisar, utilizando a folha de verificação. cesso, distinguindo as variações em razão
das causas especiais (aleatórias) das causas
Cartas de Controle comuns (intrínsecas) ao processo.
A carta de controle é mais uma ferramenta
visual, estatística, utilizada para avaliar a estabilida- A experiência tem mostrado que as cartas
de ou as flutuações de um processo, distinguindo de controle efetivamente evidenciam causas espe-
as variações em razão das causas especiais (aleató- ciais de variação quando elas aparecem e refletem
rias) das causas comuns (intrínsecas) ao processo. a extensão da variação de causas comuns, que de-
As variações das causas comuns repetem-se alea- vem ser reduzidas com a melhoria do processo.
toriamente dentro de limites previsíveis. As varia-
ções decorrentes de causas especiais necessitam
Saiba mais
de tratamento especial. É necessário, então, iden-
tificar, investigar e colocar sob controle os fatores
CEP: Controle Estatístico do Processo.
que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR et al.,
2006).

50
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Gestão da Qualidade

Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é utiliza-


O diagrama de causa e efeito foi desenvol- do para mostrar a relação entre causas e efeitos ou
vido para representar a relação entre o “efeito” alguma característica de qualidade e seus fatores
e todas as possibilidades de “causa” que podem envolvidos. As causas principais podem ainda, por
contribuir para esse efeito. O efeito ou problema é sua vez, ser ramificadas em causas secundárias e/
colocado no lado direito do gráfico e os eventuais ou terciárias. A Figura 13 ilustra um exemplo do
responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. diagrama de causa e efeito.
Esse diagrama, também chamado diagrama de

Figura 13 – Diagrama de causa e efeito.

Fonte: Marshall Junior et al. (2006).

Diagrama de Dispersão
Atenção O diagrama de dispersão é outra ferramen-
ta gráfica utilizada para mostrar as relações entre
O diagrama de causa e efeito foi desen-
dois conjuntos de dados associados que ocorrem
volvido para representar a relação entre o
“efeito” e todas as possibilidades de “causa” aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alteração so-
que podem contribuir para esse efeito. frida por uma variável quando outra se modifica.
Por exemplo: o impacto do positivo do incremento
O foco dessa ferramenta é analisar criterio- de fertilizantes sobre a produtividade, conforme
samente e expor as relações de um determinado demonstrado na Figura 14; à medida que se au-
problema; embora possa ser utilizada individual- menta o fertilizante, aumenta-se o índice de pro-
mente, a principal qualidade do diagrama de Ishi- dutividade.
kawa é sua capacidade de focalizar a discussão
em grupo, estimulando a participação de todos e Dicionário
aproveitando ao máximo o conhecimento de cada
pessoa. Produtividade: é obter a melhor relação entre
volume produzido e recursos consumidos.

Dicionário

Ishikawa: sobrenome do Sr. Kaoru Ishikawa


(1915-1989), um dos nomes de topo do movi-
mento para a qualidade total no Japão, na dé-
cada de 1960.

51
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Figura 14 – Diagrama de dispersão. Fluxograma


O fluxograma é uma representação gráfica
mostrando todos os passos de um processo, ou
seja, essa ferramenta é empregada para represen-
tar de forma sequencial as etapas de um processo
Produtividade

de produção, sendo uma fonte de oportunidades


de melhorias para o processo, pois fornece um
detalhamento das atividades, concedendo um
entendimento global do fluxo produtivo, de suas
falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas são ela-
Fertilizante
borados com uma série de símbolos padronizados.
Fonte: Marshall Junior et al. (2006).
O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para
representar cada etapa do processo. A Figura 15 é
Atenção um exemplo da utilização de fluxograma.

O diagrama de dispersão é outra ferra-


menta gráfica. Dicionário

Gargalo: algo que limita o desempenho ou a


capacidade de todo um sistema.
O diagrama de dispersão é um gráfico no
qual pontos no espaço cartesiano XY são usados
para representar simultaneamente os valores de
duas variáveis.

Figura 15 – Fluxograma simplificado do processo de fabricação.

Fonte: Marshall Junior et al. (2006).

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Gestão da Qualidade

Finalizando este item, é importante que a O fluxograma é aplicado para descrever um


análise de dados forneça informações relativas à: processo existente; projetar um novo processo;
satisfação dos clientes, conformidade com os re- ajudar a identificar desvios nos processos; oferecer
quisitos do produto, características e tendências aos membros da equipe pontos de referência co-
dos processos e produtos, incluindo oportunida- muns, padronizando a interpretação do processo
des para ações preventivas e fornecedores (MELLO ou projeto; evidenciar as relações entre clientes e
et al., 2008). fornecedores internos ou externos e como o seu
trabalho influi no resultado final; apresentar todas
Atenção ou a maior parte das etapas de um processo ou
projeto, incluindo os ciclos causados por retraba-
O fluxograma é uma representação grá- lho; e auxiliar no treinamento de novos funcioná-
fica mostrando todos os passos de um
rios.
processo.

7.5 Melhorias

Melhoria Contínua ƒƒ kaizen de projeto: desenvolver novos


A organização deve melhorar continuamen- conceitos para novos produtos;
te a eficácia e eficiência do SGQ, através do uso ƒƒ kaizen de planejamento: desenvolver
da política da qualidade, objetivos da qualidade, um sistema de planejamento, quer para
resultados de auditorias, análise de dados, ações a produção, quer para finanças ou ma-
corretivas e preventivas e análise crítica pela admi- rketing;
nistração (MELLO et al., 2008). ƒƒ kaizen de produção: desenvolver ações
que visem a eliminar desperdícios no
chão de fábrica e melhorar o conforto e
Kaizen
segurança no trabalho.
“O termo Kaizen é formado a partir de KAI,
que significa modificar, e ZEN, que significa me-
O kaizen é mais amplo que o conceito da ges-
lhor.” Kaizen (literalmente “melhoria contínua”) é
tão da qualidade total, pois, além de abordar diver-
uma palavra de origem japonesa com o significa- sas técnicas, é uma filosofia que objetiva a melho-
do de melhoria contínua, gradual, na vida em geral ria contínua dos gerentes e operários em todos os
(pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kai- aspectos da vida. Entre as técnicas abordadas no
zen, é sempre possível fazer melhor; nenhum dia kaizen, destacamos as seguintes: just in time, 5S,
deve passar sem que alguma melhoria tenha sido Total Productive Maintenance (TPM), poka-yoke,
implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no projeto de novos produtos, zero defeito, kanban,
indivíduo. Sua metodologia traz resultados concre- círculos da qualidade, parcerias cliente-fornecedor,
tos, tanto qualitativa quanto quantitativamente, Single Minute Exchange of Die (SMED), orientação
em um curto espaço de tempo e a um baixo custo aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS;
(que, consequentemente, aumenta a lucrativida- LAUGENI, 2006).
de), apoiados na sinergia gerada por uma equipe
reunida para alcançar metas estabelecidas pela Atenção
direção da empresa. Usado como uma filosofia
O kaizen é mais amplo que o conceito da
gerencial, o kaizen pode ser aplicado de maneira gestão da qualidade total, pois, além de
segmentada nas organizações (MARTINS; LAUGE- abordar diversas técnicas, é uma filosofia
NI, 2006): que objetiva a melhoria contínua.

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Ação Corretiva
Saiba mais
Como é praticamente impossível que não
exista não conformidade ao longo do tempo, pri-
Kaizen é uma palavra japonesa que sig-
meiramente devemos solucioná-la, conforme item
nifica mudança para melhor ou aprimo-
ramento contínuo. 7.3, e, por conseguinte, a organização deve execu-
tar ações corretivas para eliminar as causas de não
conformidades, de forma a prevenir sua repetição
(MARANHÃO, 2006).
Poka-yoke
“Poka-yoke significa a prova de erros.” O ide-
al é que todo produto seja projetado de forma a Dicionário
eliminar qualquer possibilidade de defeito. Essa “Correção: ação para eliminar uma não-confor-
ferramenta também pode ser estendida a servi- midade identificada.
ços, objetivando projetar sistemas à prova de erro NOTA 1 Uma correção pode ser feita em con-
junto com uma ação corretiva.
(MARTINS; LAUGENI, 2006). NOTA 2 Uma correção pode ser, por exemplo,
um retrabalho ou reclassificação.” (ISO, 2005).

Atenção

“Poka-yoke significa a prova de erros.” Ação corretiva é uma ação tomada para eli-
minar a causa de uma não conformidade iden-
tificada ou outra situação indesejável. A ação
O Poka-yoke não impede que o erro ocorra, corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria
mas garante que ele seja percebido, pois emite contínua do SGQ, pois é através dessa ferramen-
um aviso a todos, evitando que se transforme em ta que as causas das não conformidades reais ou
defeito, e ainda nos ajuda a corrigir o problema na de outra situação indesejável serão eliminadas ou
hora. amenizadas. É imprescindível que a ação corretiva
seja apropriada aos efeitos das não conformidades
Saiba mais encontradas. Em linhas gerais, a abertura de uma
ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de
Projeto: conjunto de processos que não conformidade: não conformidade de produto,
transformam requisitos em característi-
não conformidade de processo, não conformidade
cas especificadas ou na especificação de
um produto, processo ou sistema. de sistema e não conformidade de reclamação de
NOTA 1 Os termos ‘projeto’ e ‘desenvolvi- cliente (MELLO et al., 2008).
mento’ são algumas vezes usados como Como auxílio na determinação das causas
sinônimo e outras vezes para definir di- das não conformidades, podem ser utilizadas três
ferentes estágios do processo geral de
ferramentas: tempestade de ideia (brainstorming),
projeto e de desenvolvimento.
NOTA 2 Um qualificativo pode ser apli- método dos cinco porquês e diagrama de causa e
cado para indicar a natureza do que está efeito (abordado no item 7.4) (MELLO et al., 2008).
sendo projetado e desenvolvido (por
exemplo: projeto e desenvolvimento de
um produto ou de um processo). (ISO, Dicionário
2005).
Método: maneira de ordenar a ação de acordo
com certos princípios.

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Gestão da Qualidade

Objetivando a elaboração de um plano de where (onde), when (quando), who (quem), how
ação para a tomada da ação corretiva, podemos (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JU-
utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado NIOR et al., 2006). A Tabela 7 é um exemplo de um
nas inicias, em inglês, why (por que), what (o que), plano de ação baseado na ferramenta 5W2H.

Tabela 7 – Plano de ação corretiva.

priadas aos efeitos dos problemas potenciais. Há


Atenção
sete etapas que compõem o processo completo
Ação corretiva é uma ação tomada para e ideal de ações corretivas: identificação das não
eliminar a causa de uma não conformida- conformidades potenciais, análise (extensão e gra-
de identificada ou outra situação indese- vidade), investigação e determinação das causas,
jável. proposição de ações e eliminação ou bloqueio das
suas causas, implementação das ações, registro de
resultados e avaliação de resultados após a imple-
Saiba mais mentação (MARANHÃO, 2006).
As ações preventivas podem ser geradas
Convém que pessoas de áreas apropria- com base em: uso de ferramentas de análise de
das participem no processo de ação riscos (tal como o Failure Mode and Effect Analysis –
corretiva. Também é conveniente que FMEA ou análise do modo e efeito da falha), análise
sejam enfatizadas a eficácia e eficiência
crítica pela direção, resultados da análise de dados,
dos processos quando ações são toma-
das e que essas ações sejam monitora- medição de satisfação de clientes, entre outros
das para assegurar que as metas dese- (MELLO et al., 2008).
jadas sejam cumpridas. Convém que as
ações corretivas sejam consideradas na
análise crítica pela administração. (ISO, Atenção
2010).
As ações preventivas podem ser geradas
com base em: uso de ferramentas de aná-
lise de riscos.
Ação Preventiva
Independentemente da inexistência de uma
não conformidade, a organização deve se anteci-
par, objetivando a eliminação de causas de não
conformidades potenciais e evitando a ocorrência
de uma não conformidade real. Assim como a ação
corretiva, as ações preventivas devem ser apro-

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7.6 Certificação da Qualidade

Em linhas gerais, a certificação do SGQ deve mentação dos grupos de trabalho. Os


obedecer aos seguintes passos (MARANHÃO, grupos de trabalho devem ser vincula-
2006): dos às grandes atividades ou processos
(comercial, produção, marketing, Serviço
ƒƒ começa com o convencimento e com- de Atendimento ao Consumidor – SAC,
prometimento da alta direção da orga- laboratório etc.), que, em última análise,
nização; a responsabilidade e deveres da vão determinar os procedimentos dos
alta direção estão definidos na seção 4 processos;
(Responsabilidade da direção); ƒƒ o nono passo é a estruturação do MQ, o
ƒƒ o segundo passo seria a escolha do Coor- qual deve ser o novo norte da empresa,
denador/Gerente de Implementação, ou conforme item 3.2.2 (Manual da qualida-
seja, o Representante da Direção, confor- de);
me item 4.5 (Responsabilidade, autorida- ƒƒ o décimo passo é a elaboração dos de-
de e comunicação); mais documentos do SGQ. Nessa etapa,
ƒƒ o terceiro passo é avaliar a situação atual o MQ já deve ter sido estruturado para
do SGQ; a maioria das organizações pos- delimitar o escopo do SGQ e as grandes
sui partes de um SGQ, formal ou informal, atividades da empresa (os macroproces-
sem o qual não funcionaria. O objetivo sos). Quanto aos demais documentos do
desse passo é identificar os “vazios” e re- SGQ, vide item 3.2 (Documentação);
dundâncias de atividades; ƒƒ o décimo primeiro passo é a definição e
ƒƒ o quarto passo é a elaboração de um cro- implementação dos registros da quali-
nograma de trabalho. O cronograma é a dade, conforme item 3.2.4 (Controle de
parte mais visível do plano de trabalho, registro);
no qual vão ser documentadas as demais ƒƒ o décimo segundo passo é a efetiva im-
informações de planejamento; plementação do MQ e do SGQ em si;
ƒƒ o quinto passo é definir uma organização ƒƒ o décimo terceiro passo é a execução da
estratégica. A organização estratégica, a auditoria interna do SGQ;
ser consolidada em direcionadores estra- ƒƒ o décimo quarto passo é as correções
tégicos, define o sonho da organização (ações corretivas e/ou preventivas) e
(sua visão), os grandes rumos (política da ajustes das eventuais não conformidades
Qualidade, missão, estratégias), o caráter e observações apontadas na auditoria
da empresa (valores), os objetivos, as me- interna. É a implementação de análise e
tas e os indicadores; melhoria do SGQ;
ƒƒ o sexto passo é a unificação conceitual ƒƒ o décimo quinto passo é a análise crítica
nos vários níveis. É a adequação da infor- pela alta direção, conforme item 4.6 (Aná-
mação para os vários níveis hierárquicos lise crítica pela direção);
da organização; ƒƒ o décimo sexto passo é a contratação e
ƒƒ o sétimo passo é a definição do mapea- realização da pré-auditoria. Pré-auditoria
mento e modelagem dos processos, con- é uma avaliação realizada por Organismo
forme item 3.1 (Requisitos gerais); Certificador Credenciado (OCC), de ter-
ƒƒ o oitavo passo é a formação e imple- ceira parte, com o objetivo de verificar se

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Gestão da Qualidade

o SGQ está ou não preparado para a audi- legislação aplicável, como forma de
toria de certificação; proteger a sociedade (riscos à saúde,
ƒƒ o décimo sétimo passo é a contração do segurança, meio ambiente etc.). São
OCC, com a definição da data da audito- exemplos de certificação mandatória:
ria de certificação; certificação ou “registro” de remédios
ƒƒ finalmente, o último passo é a auditoria no Ministério da Saúde; certificação
de certificação. aeronáutica; certificação profissional
(médicos, advogados, engenheiros
etc.) para exercício da profissão;
A certificação do SGQ é o reconhecimento
formal emitido por um órgão credenciado (acredi- -- certificação voluntária: é quando a
tado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestan- certificação é solicitada e realizada em
do a conformidade de itens, processo ou atividades benefício de uma determinada orga-
avaliados durante uma auditoria ou inspeção con- nização, para vários fins: aprovação,
tra os respectivos requisitos especificados por uma registro, credenciamento, propaganda
norma ou critérios de auditoria. A seguir, apresen- etc.;
taremos alguns esclarecimentos e curiosidades em ƒƒ a certificação da “família ISO 9000” é sem-
relação à certificação (MARANHÃO, 2006): pre voluntária; nenhuma empresa é obri-
gada a fazê-la.
ƒƒ a certificação existe desde o século XII
(certificação da qualidade prata, na Ingla- O mercado mundial vem apresentando ten-
terra); dência à certificação ISO 9000, assunto do nosso
ƒƒ o processo de certificação naval tem, interesse no momento, em toda a cadeia produtiva
pelo menos, 300 anos; (sequência de fornecedores e clientes); apesar de
voluntária, a certificação ISO 9000 passa a ser prer-
ƒƒ a certificação pode ser de empresa, pro-
requisito para a empresa se manter viva no mer-
duto, processo, pessoa etc., que resumi-
cado. A certificação ISO 9000 de terceira parte se
mos pela palavra ‘item’;
limita à auditoria de SGQ de empresas, com base
ƒƒ a certificação pode ser mandatória ou vo- na Norma, dita “contratual”, ISO 9001. A Figura 16
luntária: apresenta os tipos de auditoria da qualidade exis-
-- certificação mandatória ou obrigatória: tente, conforme item 7.2.2 (Auditoria).
é quando a certificação é exigida por

Figura 16 – Tipos de auditoria da qualidade.

Fonte: Maranhão (2006).

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O OCC emite um certificado ou registro, que com as ações corretivas propostas. Por
varia de país para país, reconhecendo a conformi- outro lado, um número elevado de não
dade do SGQ em relação à norma selecionada. Os conformidades menores pode também
OCCs são pagos pela empresa que solicita a certifi- caracterizar falha sistêmica grave e, nes-
cação, através de um contrato. É comum que cada se caso, a certificação não será recomen-
país designe um órgão oficial para ser o agente de dada.
acreditação dos órgãos de terceira parte; no caso
do Brasil, o agente de acreditação é o Instituto Normalmente, o Certificado de Registro ou
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualida- Certificação tem a validade de três anos, sendo
de Industrial (Inmetro). Os agentes de acreditação que, após a emissão do certificado, o SGQ da em-
credenciam os órgãos independentes de terceira presa será submetido a auditorias de manutenção,
parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre semestrais ou anuais (variam conforme o contra-
esses órgãos, baseadas em normas regionais ou in- to). É importante que a recomendação de certifi-
ternacionais (Normas Europeias série 45.000 e ISO/ cação não seja o objetivo maior do projeto, mas o
IEC Guidelines 25 e 62). Após serem credenciados, funcionamento eficaz do SGQ e, por conseguinte, a
os OCCs passam a ter direito de certificar as em- melhoria da competitividade (MARANHÃO, 2006).
presas, sob a chancela oficial de credenciamento É importante enfatizarmos que a ISO 9001
(credenciadores ou acreditados), conforme a com- (Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos) é a
petência que cada OCC1 possui em relação ao es- única norma da Série de Normas ISO 9000 que pos-
copo de certificação (natureza de negócio ou tipo sui natureza contratual, ou seja, apenas a ISO 9001
de empresa) (MARANHÃO, 2006). pode ser submetida a uma auditoria de terceira
O contrato de certificação do SGQ, objeto do parte pelo OCC. Há ainda duas outras normas, as
nosso estudo, pode ou não incluir auditoria de pré- quais não pertencem à Série de Normas ISO 9000,
certificação. Não há regras previamente definidas ambas com base industrial da ISO 9001, que pos-
para a recomendação ou não da certificação do suem caráter contratual para certificação de ter-
SGQ, em uma eventual auditoria de certificação de ceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002 (segmento
terceira parte; em geral, as não conformidades são automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da
classificadas em maiores e menores e definem so- indústria médica) (MARANHÃO, 2006).
bre a aceitação da certificação (MARANHÃO, 2006):
Atenção
ƒƒ não conformidades maiores: são aque-
las caracterizadas pela falta ou violação A certificação do SGQ é o reconhecimento
formal emitido por um órgão credenciado.
completa de um requisito estabelecido
(inexistência de procedimento) ou im-
plementação insatisfatória. A ocorrên-
cia de uma ou mais não conformidades Multimídia
maiores é indicativa de inabilitação à re-
comendação para a certificação; Visite os sites:
ƒƒ não conformidades menores: são as • www.iso.org;
• www.iaf.nu;
não conformidades isoladas, localizadas
• www.inmetro.gov.br;
ou pontuais. Em relação a elas, o audi- • www.abntcb25.com.br.
tor líder pode recomendar a empresa à
certificação, desde que fique satisfeito

1
A relação dos OCCs acreditados pelo Inmetro com competência para certificação dos SGQs pode ser encontrada no site:
http://www.inmetro.gov.br ou, se preferir, através do link: http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.
asp?sel_tipo_relacionamento=7.

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Gestão da Qualidade

Saiba mais

IAF: International Accreditation Forum –


Fórum de Acreditação Internacional.

7.7 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), estudamos sobre ações corretivas e podemos resumir o seguinte:

ƒƒ As ações devem focar a eliminação das causas potenciais e prevenir a ocorrência dos problemas;
ƒƒ Procedimento documentado (6º) para análise crítica, determinação das causas potenciais, avaliar ne-
cessidade de ações para prevenir ocorrência, implementar as ações e analisar criticamente a eficácia
dessas ações;
ƒƒ Registro (20º) dos resultados das ações. (ISO, 2008).
ƒƒ Certificação significa um atestado da conformidade do modelo de gestão de fabricantes e prestadores
de serviço em relação a requisitos normativos.

7.8 Atividade Proposta

1. Qual é a diferença entre: ação de correção, ação corretiva e ação preventiva?

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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) aluno(a), certificação, como vimos neste capítulo, significa um atestado da conformidade
do modelo de gestão de fabricantes e prestadores de serviço em relação a requisitos normativos.
É uma inverdade acharmos que existe apenas um caminho para a implantação eficaz do processo
da qualidade, que garanta o seu sucesso. A excelência é analisar todos os caminhos e optar por aquele
que se adapte à cultura e negócio da empresa. Independentemente do programa escolhido, seja GQT,
seja ISO 9000, seis sigmas ou outro programa, a alta direção e demais colaboradores devem estar atentos
à importância da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
Entre os programas existentes, optamos pelo desenho de SGQ da “família ISO 9000”. As normas ISO
9000 possuem, atualmente, um papel de extrema importância no mundo globalizado, devido ao seu re-
conhecimento internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações, sociedades e
indivíduos. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e formam, em conjunto
com outras normas, os denominados sistemas de gestão integrada que tanto influenciam o dia a dia das
organizações.
Finalizando, é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não aumenta os custos de
produção e, consequentemente, da organização, mas, conforme demonstrado por Deming, a melhoria
da qualidade contribui para o aumento da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2006).
“Qualidade tem que agregar valor e, jamais, representar custos desnecessários!” (MARANHÃO,
2006).

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 1
1. Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. Ele não depende de nós; nós depen-
demos dele. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; ele é o propósito deste trabalho.
Ele não é um estranho ao nosso negócio; ele faz parte deste negócio. Nós não estamos fazen-
do um favor em servi-lo; ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade. (MARA-
NHÃO, 2006).

Capítulo 2
1.

ƒƒ O processo de cor verde representa o processo de Gestão da organização;


ƒƒ Os processos de cor vermelha representam os processos produtivos da organização;
ƒƒ Os processos de cor azul representam os processos de suporte da organização.

Os meios de monitoramento e medição podem ser os mais variados possíveis, o importante é


que sejam adequados para a organização. Alguns exemplos de meios de medição são: Gráficos
de tendência, gráfico de Pareto, FMEA, CEP.

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Capítulo 3
1.

Capítulo 4
1. Conforme definido na norma ISO 9001:2008, na cláusula 5.5.2, as responsabilidades são:
a) assegurar que os processos necessários para o SGQ sejam estabelecidos, implementados e
mantidos;
b) relatar à alta direção o desempenho do SGQ e qualquer necessidade de melhoria;
c) assegurar a proporção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização.

Capítulo 5
1. Educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados. É usual documentar a compe-
tência requerida para cada função mediante o instrumento conhecido como matriz de com-
petências.

Capítulo 6
1.

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Gestão da Qualidade

2.

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Capítulo 7
1. Ação de correção: ação tomada para eliminar uma não conformidade identificada. Uma corre-
ção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva. Uma correção pode ser, por exemplo,
um retrabalho ou reclassificação.
Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra
situação indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não conformidade. Uma ação
corretiva é executada para prevenir a repetição, enquanto uma ação preventiva é executada
para prevenir a ocorrência.
Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra
situação potencialmente indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não confor-
midade potencial. Ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto a ação
corretiva é executada para prevenir a repetição.

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REFERÊNCIAS

CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). 2. ed. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1992.

MARANHÃO, M. ISO série 9000: versão 2006: manual de implementação: o passo a passo para
solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

______. ISO série 9000 (versão 2008): manual de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: sistemas de gestão da qualidade para operações de produção e
serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

VIEIRA FILHO, G. GQT – Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea, 2007.

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