INDICE.

1. RESUMEN. ............................................................................................................ 3
2. PALABRAS CLAVE: ............................................................................................... 3
3. ABSTRACT............................................................................................................ 3
4. KEYWORDS: ......................................................................................................... 4
5. INTRODUCCIÓN. .................................................................................................. 4
6. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ............................................................................. 4
6.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.......................................................................... 4
6.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. ............................................................................. 5
6.3. FORMULACIÓN DE PROBLEMA. ............................................................................ 5
7. JUSTIFICACIÓN. ................................................................................................... 6
8. ALCANCE. ............................................................................................................. 6
9. OBJETIVOS. .......................................................................................................... 6
9.1. Objetivo general. ................................................................................................... 6
9.2. Objetivos específicos. ............................................................................................ 7
10. MARCO DE REFERENCIAL. .............................................................................. 7
10.1. Marco contextual. .............................................................................................. 7
10.1.1. La empresa en estudio.......................................................................................... 7
10.1.2. Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura ........ 9
11. METODOLOGÍA. ............................................................................................. 12
11.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................... 12
11.2. TIPO DE ESTUDIO. .................................................................................................. 12
11.3. UNIVERSO O POBLACIÓN........................................................................................ 12
11.4. MUESTRA................................................................................................................. 12
11.5. INSTRUMENTO. ....................................................................................................... 12
11.6. FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN. ............................... 12
11.6.1. Fuentes primarias. .................................................................................................. 12
11.6.2. Fuentes secundarias. .............................................................................................. 12
11.7. PROCEDIMIENTO .................................................................................................... 12
12. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN. .................................................. 13
12.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE TROQUELADO. ................................. 13
12.2. ANÁLISIS DE CAUSAS ....................................................................................... 18
12.3. IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS ...................................................... 19
12.4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S. ........................................................................ 20
12.4.1. Metodología. ......................................................................................................... 21
12.4.2. Situación actual antes de la implementación ................................................ 22
12.4.3. Seiri – Clasificación. ............................................................................................ 24
12.4.4. Seiton – Organizar ............................................................................................... 26
12.4.5. Seiso – Limpieza................................................................................................... 27

1
 12.4.6. Seiketsu – Estandarizar. ..................................................................................... 28
12.4.7. Shitsuke – Disciplina. .......................................................................................... 29
12.4.8. Situación del área de producción luego de aplicar las 5s. ........................... 30
12.5. PROCESO DE ACCIÓN. ...................................................................................... 32
12.6. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS. .................................................................... 32
12.7. ESTANDARIZAR ............................................................................................... 32
13. CONCLUSIONES. ............................................................................................. 35
14. RECOMENDACIONES. ..................................................................................... 35
15. BIBLIOGRAFIA. ................................................................................................... 36

2
 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA KAIZEN, APLICADO A LA
LÍNEA AUTOMOTRIZ EN UNA INDUSTRIA METALMECÁNICA.

1. RESUMEN.

El presente trabajo tiene por objetivo general Implementar un sistema de mejoramiento

continuo Kaizen, en la línea automotriz (OEM) de la empresa Inorca (Industria Metalmecánica),
para disminuir los desperdicios en los procesos de producción de troquelado, lo cual contribuya
a alcanzar unos índices de eficiencia y competitividad en la organización. Para cumplir con este
propósito se plantearon objetivos específicos direccionados a diagnosticar la situación actual
del área de troquelado, en lo referente a los procesos y factores de producción que afectan la
gestión, mediante su descripción y evaluación; con la finalidad de hallar como disminuir y/o
eliminar los desperdicios en los procesos de producción de la línea automotriz (OEM); esto
mediante la capacitación del personal sobre el uso y aplicación de las herramientas de
mejoramiento continuo (Kaizen) en sus procesos, esto diseñando una metodología para la
implementación de la propuesta Kaizen, así mismo se validara la propuesta mediante los
resultados obtenidos en la implementación. Este estudio es explicativo y descriptivo y se basó
en fuentes de información primarias, en este caso las personas relacionadas con el proceso de
producción y la observación detallada del proceso de transformación para identificar las
oportunidades de mejoramiento, sus causas y efectos. Los principales resultados muestran que
los procesos presentan desperdicios de tiempo, movimientos, transporte y un alto consumo de
los insumos de acuerdo al diagnóstico y análisis realizado a los proceso.

2. PALABRAS CLAVE: mejoramiento continuo, KAIZEN, mudas, SMED, SIX SIGMA, VSM,
GEMBA, Layout.

3. ABSTRACT.

The main objective of this work is to implement a system of continuous improvement Kaizen,
in the dairy production line, in the company PROALIM, an industry located in the city of
Riobamba, in order to reduce waste in the packaging production processes and distribution,
which contributes to achieving efficiency and competitiveness in the organization. In order to
fulfill this purpose, specific objectives aimed at diagnosing the current situation of the
packaging and distribution area were outlined, in relation to the production processes and
factors that affect the management, through its description and evaluation; in order to find how
to reduce and / or eliminate waste in the production processes of the dairy production line; this
through the training of the personnel on the use and application of the tools of continuous
improvement (Kaizen) in their processes. This study is explanatory and descriptive and was
based on primary sources of information, in this case people related to the production process
and detailed observation of the transformation process to identify the opportunities for
improvement, its causes and effects. The main results show that the processes present waste of
time, movements, transport and a high consumption of the inputs according to the diagnosis
and analysis made to the processes. The used secondary sources were company’s documents

3
that contributed to enrich the investigation, reference books and information obtained from
scientific magazines and internet. The main results show that the processes present waste of
time, movements, transport and a high consumption of inputs according to the diagnosis and
the analysis made to the processes.

4. KEYWORDS: continuous improvement, KAIZEN, silent, SMED, SIX SIGMA, VSM, GEMBA,
Layout.

5. INTRODUCCIÓN.

Todos los procesos y mantenimientos preventivos están presentes en las empresas en la

actualidad, y los programas de mejora son materia de preocupación, buscando generar
beneficios, tanto económicos como de procesos.

La empresa se ha enfrentado en el último año a constantes desafíos que podrían afectar la

competitividad en el mercado a causa de la reducción del precio hecha por su cliente principal
SOFASA, la devaluación del dólar y la amenaza constante por el ingreso de empresas del mismo
sector al país. Una empresa puede mantenerse en el mercado y ser competitiva, para ello debe
buscar alternativas que contribuyan a mantener la sostenibilidad, por ello, para que Inorca
pueda lograr dicho acuerdo y equilibrar las amenazas, se implementa un sistema de mejora
continua Kaizen en la línea automotriz OEM, enfocados en los procesos de troquelado y pintura,
lo cual contribuye a la reducción de desperdicios encontrados basado en un mapa de cadena de
valor.

Los resultados de la implementación se basan en tres objetivos específicos que son diagnóstico
y análisis del estado actual de los procesos de producción de troquelado, identificando los
desperdicios que presentan, de acuerdo a la situación actual que se representa en el mapa de
cadena de valor y al mismo tiempo, identificando las posibles cusas para atacar el problema
raíz; el diseño de un sistema de mejora continua, Kaizen, para la línea automotriz OEM, el cual
se basa en formar el personal y establecer las contramedidas para atacar las casusas de cada
proceso con el objetivo de reducir los desperdicios encontrados y, la implementación del
sistema de mejora continua, Kaizen, para los procesos de troquelado de la línea OEM, teniendo
como resultado la aplicación de las contramedidas establecidas lo cual contribuye a la
disminución de desperdicios de tiempo, transporte e insumos en los procesos de troquelado.

6. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.

6.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.

Los tratados de libre comercio, se firman hoy día con mayor frecuencia, esto debido a la
globalización y al dinamismo de la economía, estos acuerdos comerciales entre países permiten
a los ciudadanos de un país adquirir bienes y servicios a menores precios y venderlos en
mejores condiciones, así mismo incrementan el bienestar de la sociedad a través del de
menores precios, mejor calidad y mayor variedad de bienes y servicios en su propio mercado.

4
Y según funcionarios del gobierno nacional, las exportaciones surcoreanas a Colombia, en un
plazo de diez años desaparecerán los aranceles sobre las ventas de automóviles y piezas, lo que
ha causado preocupaciones en el país sobre posibles daños en la industria local.

Estos equipos producen Kaizen, según un término japonés que significa mejoramiento
continuo, lo cual se traduce en créditos mediante el mejoramiento de la productividad con la
cooperación de la gerencia con metas establecidas y resultados medibles, con la continuidad
entre los equipos de manera que las listas de tarea por hacerse, pasen al siguiente equipo, y una
preferencia por la acción inmediata en varios frentes, en lugar de grandes y costosos remedios
tecnológicos.

Esos cambios múltiples y pequeños se van sumando, es así que un equipo típico de doce
miembros trabajando de lunes a jueves para proponer y ensayar formas de mejorar la línea de
ensamble de motores de la fábrica y en base de una capacitación, controlan el tiempo y analizan
el proceso de fabricación que se realiza. Posteriormente se organizan para una lluvia de ideas
con el fin de proponer mejoras.

6.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

El Tratado de Libre Comercio firmado entre Colombia y Corea en febrero de 2013, representa
una gran amenaza para la industria automotriz, ya que Corea importara carros de muy buena
calidad y un bajo costo debido a que no pagara ningún arancel; objetivo del acuerdo comercial
entre los dos países.

No obstante, Sofasa Renault, quien es el principal cliente de Inorca el cual representa el 70% de
las ventas de la empresa, empieza a generar estrategias para enfrentarse a las consecuencias
que trae a corto plazo este tratado bilateral. Sofasa debe reducir los costos para poder ser
competitivo ante los vehículos importador por Corea, es por ello que Sofasa emite un
requerimiento a sus proveedores (entre ellos Inorca) de reducir los costos en un 2,5% el precio
de compra en los suministros que Inorca le provee.

Ante este requerimiento Inorca debe crear y generar estrategias las cuales contribuyan lograr
mantenerse dentro del mercado y al mismo tiempo mantener satisfecho a su cliente. El no
tomar acciones, puede conllevar a que Inorca pierda a su cliente principal, ya que buscara
mejores ofertas en sector competitivo. A partir de esto se establece implementar un sistema de
mejora continua Kaizen aplicado la línea OEM, como una de las estrategias que debe tomar para
aportar al cumplimiento del acuerdo bilateral hecho con su cliente, mejorando los procesos y
reduciendo desperdicios en ellos y de igual manera apuntándole a cumplir con la misión de la
organización de innovar y minimizar los desperdicios para lograr el entusiasmo y lealtad de los
clientes.

6.3. FORMULACIÓN DE PROBLEMA.

5
¿Cómo se puede implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea
Automotriz, específicamente en el área de troquelado en el doblado de tubos, de la empresa
Inorca para reducir y/o eliminar desperdicios?

7. JUSTIFICACIÓN.

La presente investigación se justifica en la necesidad que posee la empresa Inorca de identificar

las falencias frente reducción o eliminación de desperdicios en la línea automotriz y de enfatizar
en el mejoramiento continuo orientado hacia lo que la empresa busca consolidarse
económicamente con la implementación del sistema Kaizen de mejora continua lo que
permitiría a la empresa eliminar aquellos factores generadores de improductividad, de altos
costos, mayor mano de obra e incluso mayores tiempos en los procesos.

En todo proceso, el uso de materias primas, máquinas, mano de obra, tecnología que conlleven
a la prestación de un servicio, se agrega valor y los desperdicios o despilfarros implican
actividades que no añaden valor económico, por el contrario generan pérdidas, tanto
económicos como de tiempo es así, que los resultados obtenidos a través de esta investigación
permitirán mejorar las políticas referentes a la capacitación y motivación de los empleados y al
servicio que la empresa ofrece a sus clientes, contribuyendo de esta manera al logro efectivo de
la Calidad en el Servicio de Atención al Cliente, meta establecida por la Empresa. La
implementación del sistema de mejoramiento continuo permitirá que la empresa, mejore sus
procesos en cuanto a la optimización de los recursos, mejor calidad de los productos y la
reducción de los desperdicios en más de un 50%.

Con el kaizen se busca mejora en la empresa como en los procesos y en la formación de los
empleados o del Recurso Humanos y dicha mejora sólo es posible cuando se puede afirmar que
las cosas se hacen de una mejor manera, a partir de la calidad, la productividad. Aquellas
empresas que no aplican Kaizen no llegan a alcanzar objetivos de mejora.

8. ALCANCE.

El alcance de este proyecto es implementar un sistema de mejora continua kaizen en la empresa

INORCA, aplicado específicamente en el proceso de troquelado de la línea automotriz, buscando
disminuir los desperdicios (mudas) que impactan de manera significativa dicho proceso.

9. OBJETIVOS.

9.1. Objetivo general.

 Implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea automotriz

(OEM) de Inorca, para disminuir los desperdicios en el proceso de producción de
troquelado, poniendo en práctica todo lo aprendido en la catedra de “control de
calidad”.

6
9.2. Objetivos específicos.

 Diagnosticar y analizar el estado actual de los procesos de producción de troquelado,

identificando los desperdicios que presentan.
 Implementar el sistema de mejora continua, kaizen, para el proceso de troquelado.

10. MARCO DE REFERENCIAL.

10.1. Marco contextual.

10.1.1. La empresa en estudio.

INORCA es una empresa con más de 50 años en el mercado, líder en el diseño, desarrollo y
fabricación de sillas para auditorios, cines, instituciones en general y la industria automotriz en
la cual, provee a varias ensambladoras de carros, asientos completos y partes originales, con
estándares de clase mundial en tecnología, diseño y calidad.

INORCA cuenta con experiencia en procesos de manufactura, comercialización, instalación y

postventa de mobiliario de alta especificación. El reconocimiento de los clientes por el producto
se evidencia a través de las encuestas de satisfacción realizadas por el departamento de
mercadeo, las cuales arrojaron excelentes resultados. Se ha confirmado recientemente el
excelente estado y funcionalidad de sillas INORCA que cuentan con más de 30 años de vida útil.
Actualmente los productos son exportados a países como, Estados Unidos, Corea del sur, Rusia,
Inglaterra, Irlanda, Venezuela, Ecuador, Chile, Argentina, Brasil, Panamá, Honduras, Puerto
Rico, México, Vietnam, Perú, entre otros.

 Misión: Ser una familia empresarial apasionada por la innovación y la minimización del
desperdicio para lograr el entusiasmo y lealtad de nuestros clientes

 Visión: Ser una organización diversificada y viable con creciente actividad

internacional.

 Filosofía: En INORCA, se siente pasión por lo que se hace. Consideran el trabajo, la

expresión práctica de la vida y una razón para la existencia de la compañía. Los clientes
dan propósito con su confianza y se esfuerzan por corresponderle. Su auditorio debe
ser diferente en calidad, diseño y confort, características que ratifican el respeto y la
apreciación por nuestros clientes y la comunidad.

 Valores: Disciplina, Innovación, Mínimo Desperdicio, Pasión por lo que se hace,

respeto, mente Abierta, Compromiso, Trabajo en Equipo, Comunicación y Planeación.

7
  Macro localización: El país de localización es Colombia en la ciudad de Miranda, Cauca
como se puede ver en el mapa de la Imagen.

Figura 1. Macro Localización.

Productos.
Los productos que fabrica Inorca; están divididos en cuatro líneas, de las cuales dos de estas,
son las que mayor demanda tienen. La línea de Cines y auditorios; que está dirigida
principalmente al segmento de cadenas de cinemas, auditorios, iglesias, colegios,
universidades, y la línea automotriz (OEM); dirigida a ensambladoras del sector automotor.

TABLA 1. Líneas de fabricación de INORCA.

Línea Productos Foto

Provee para varias ensambladoras de vehículos asientos
Línea completos y partes originales, con estándares clase mundial
automotriz en tecnología, diseño y calidad. Provee a ensambladoras
OEM como: RENAULT, MAZDA, CHEVROLET, SUPER POLO,
GENERAL MOTOR y ensambladoras de motos como SUSUKI.
Línea de Se cuenta con una completa línea de butacas, para
Cines y colectividades, diseñadas y fabricadas por la empresa, para
Auditorios cines, teatros, colegios, universidades, templos de adoración
C&A y auditorios en general.
Como complemento a los productos de amueblamiento
institucional, la empresa ahora trae para el sector de salud
Línea
una completa línea que comprende: Camas, camillas y
Medical
similares, mesas de noche, mesas puente, atriles, sofá camas
y sillas para aplicaciones varias en salud.
Este producto es una banda elevadora que se adapta a
cualquier tipo de vehículo pesado para camionetas
Línea
camiones, furgones, tracto mulas, etc. Este cuenta con un
Liftgates
sistema hidráulico que brinda un excelente manejo y
comodidad a la hora de su uso.

8
10.1.2. Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura

Procesos de producción de la línea OEM.

INORCA cuenta con cuatro líneas de productos, una de estas es la línea fabricante de equipo
original automotriz OEM (Original Equipment Manufacturer, por sus siglas en inglés), esta línea
está compuesta por 5 procesos, troquelado, soldadura, pintura, corte y costura, de los cuales
nos enfocaremos solo en dos procesos: troquelado (sección de tubos, cuadre y prensas
hidráulicas) y pintura, ya que es un lineamiento direccionado por la gerencia de la compañía.

Proceso General de la Línea OEM.

La elaboración del producto consta de dos partes “manufactura dura y manufactura blanda”. La
manufactura “dura” inicia con la solicitud de materiales al almacén, pasa el material al área de
troquelado donde sufren un proceso de transformación (embute, perfora, dobla y corte) según
las necesidades y especificaciones del cliente. Una vez el material es transformado, pasa luego
al proceso de soldadura, donde se unen los componentes del producto, estos componentes
pasan al área de pintura, donde se lavan, se secan y se aplica el color. Dentro de la línea OEM se
realiza la manufactura “blanda” que consiste en el corte de tela y confección de forros realizados
en el área de costura. Los productos semi terminados son enviados a la subsidiaria de Inorca en
la ciudad de Envigado para su ensamblaje final.

 Proceso de Troquelado.
El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa) al área de
planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de trabajo) y envía este
documento al área de troquelado. El supervisor de troquelado planifica la ejecución de cada
uno de los trabajos de la O.T y considera la programación del proceso de soldadura. Una vez el
supervisor realiza la requisición de la materia prima, el almacén general entrega las cantidades
requeridas según la orden de trabajo. Cuando el material es entregado al supervisor de
troquelado, se verifica a través de control visual y dimensional de la materia prima que recibió.
Si el material está aprobado, el montador de troqueles procede a preparar la estación de trabajo
para realizar la puesta a punto de la máquina. Si el material no está aprobado, se devuelven la
materia prima al almacén y se hacen las correcciones necesarias según correspondan.

Cuando el montador ha puesto a punto la máquina, el operario de turno, en colaboración con el

inspector de control de calidad proceden a procesar las piezas correspondientes según la
programación, estos verifican las 5 primeras piezas, según el instructivo de proceso, guías,
gabarits, pieza patrón o metrología de acuerdo a planos. Si las piezas están conformes a las
especificaciones, el operario de turno inicia la producción total del lote. Si las piezas se
encuentran no conformes, el inspector de control de calidad valida si estas son recuperables y
da su aprobación para que el proceso continúe, si las piezas no son recuperables se procede a
dar de baja a este material, se reporta, se desmonta el troquel y se envía al taller industrial para
que lo inspeccionen y realicen las acciones correctivas. Cuando el lote de producción se
encuentra terminado y conforme, el producto es empacado en contenedores TI100 para ser
entregados al APP (almacén de producto en proceso). Estos contenedores se envían con su

9
respectiva tarjeta de trazabilidad a los procesos de soldadura y pintura. La figura 5 ilustra el
mapa de cadena de valor del proceso de troquelado.

Figura 2. Diagrama de flujo proceso de troquelado.

 Proceso de Pintura.
El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa) al área de
planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de trabajo) y envía este
documento al área de pintura. El supervisor de pintura planifica la ejecución de cada uno de los
trabajos de la O.T y considera la programación del proceso de soldadura. Una vez el supervisor
realiza la requisición de la materia prima, el almacén general entrega el material CKD (piezas
suministradas por Sofasa) y materiales en las cantidades requeridas según la orden de trabajo.
Cuando el material es entregado al supervisor de pintura, se verifica a través de control visual
la materia prima y material CKD que recibió. Si el material está aprobado, el operario de turno,
procede a preparar la estación de trabajo, revisando el equipo de pintura, graduando las
pistolas que aplican la pintura y alistando las pistolas para hacer el proceso de “machueliar”

10
(Hacer la rosca a la pieza), todo esto de acuerdo a las especificaciones de la ficha de utilización.
Si el material no está aprobado, se devuelve la materia prima al almacén y se hacen las
correcciones necesarias según correspondan. Ver figura 3.

Figura 3. Diagrama de flujo proceso de pintura.

Cuando el operario ha puesto a punto la máquina, este determina las piezas que requieren ser
pintadas, transportándolas a la cabina de lavado en donde las piezas son descontaminadas de
la grasa con ayuda de químicos (gardonbond). Luego de pasar por este proceso (lavado), las
piezas pasan al horno de secado, ya estando totalmente secas las piezas, estas pasan a la cabina
de pintura para ejecutar la operación de aplicación de este material, cuando las piezas estén
pintadas, van al horno de curado garantizando que la pintura quede totalmente adherida a
estas.

El operario de turno, debe descolgar y realizar el control de las piezas que salen del horno de
curado, revisa el producto e informa al inspector de calidad cuando se presenta una no
conformidad. El inspector de calidad verifica la dimensionalidad de la capa de pintura con
pruebas de laboratorio. En caso de que las piezas no requieren ser pintadas, solo pasan por el
proceso de lavado y secado.

11
Si el material es aprobado, las piezas (lavadas y/o pintadas) que llevan material CKD se arman
y se empacan; las partes que no llevan CKD, solo se “machuelean” y se empacan en los
contenedores TI100 y son enviados al cliente final (Sofasa).

11. METODOLOGÍA.

11.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN.

El proyecto se considera como cuantitativo, pues se tienen en cuenta las distancias que tienen
que recorrer los operarios, tiempo que se toman en realizar las actividades que no agregan
valor a los procesos y los costos que tienen los desperdicios presentes en los dos procesos
estudiados.

11.2. TIPO DE ESTUDIO.

El tipo de estudio a realizar es descriptivo, pues se busca conocer y detallar todas las secciones
que hacen parte del proceso, además, del personal involucrado, esto con el fin de conocer las
variables determinantes de los procesos en estudio.

11.3. UNIVERSO O POBLACIÓN.

El proyecto se realizó en la empresa metalmecánica INORCA, situada en el municipio de
Miranda al norte del departamento del Cauca, la cual tiene vinculados 420 trabajadores.

11.4. MUESTRA.
La muestra tomada para el desarrollo del proyecto corresponde a 20 trabajadores de la línea
automotriz OEM, los cuales fueron entrevistados y observados:
 15 del proceso troquelado: sección de doblado de tubos, cuadre de espaldares y prensas
hidráulicas.

11.5. INSTRUMENTO.
Los instrumentos más importantes para el desarrollo del proyecto fue el grupo focal (de cinco
personas) presentes en el proceso, igualmente la observación detallada del área.

11.6. FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN.

11.6.1. Fuentes primarias.

Las fuentes primarias son las personas relacionadas con el proceso de producción, las cuales
fueron involucradas. Se utilizó también la observación detallada del proceso de transformación
para identificar las oportunidades de mejoramiento con sus causas y efectos.

11.6.2. Fuentes secundarias.

Son los documentos de la empresa que contribuyan a enriquecer el estudio, los libros de
consulta e información obtenida de revistas científicas e internet.

11.7. PROCEDIMIENTO.

12
Para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto se llevó a cabo el siguiente procedimiento.

 Para diagnosticar los procesos se realiza un trabajo de campo, el cual consiste en un

registro de todo lo que está involucrado en los procesos (tabla de registro de
información), posteriormente se hace el mapa cadena de valor para plasmar todo lo que
integra el proceso de troquelado.

 El sistema de mejoramiento continuo se implementará en base al método de las 5S del

Kaisen, la cual se enfoca en mejorar procesos.

 La implementación del sistema se inicia con el análisis de la situación actual del proceso
de troquelado sección doblado de tubos.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar la posibilidad de error.

12. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN.

12.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE TROQUELADO.

Para el diagnostico se realizó un trabajo de campo con el fin de detallar las actividades que se
realizan en el proceso esto reportando los tiempos de ciclo, tiempos de alistamiento, cantidad
de materia prima utilizada, los inventarios en proceso (los mismos que se anexan); esto con el
fin de conocer las falencias en los procesos y de esta manera conocer que actividades no agregan
valor a los procesos, esta información que se obtuvo con la ayuda de los supervisores del
proceso, y por los tiempos tomados en las diferentes secciones del proceso, proporciona
información suficiente para construir los mapas cadena de valor cual, el cual permite tener una
visión integral sobre el estado del proceso.

El mapa cadena de valor del proceso de producción de troquelado está compuesto por
secciones: corte de tubos y láminas, doblado de tubos, cuadre de armaduras, montaje de
herramentales, troquelado y empaque ver figura. Para conocer todos los componentes del
proceso se hace un registro de la información más relevante (los mismos que se anexan), y
posteriormente se plasma en la caja de datos de cada sección, las cuales contienen datos como,
cantidad de materia prima para procesar una referencia, tiempo de ciclo de cada pieza, tiempo
de alistamiento, tiempo transcurrido de un inventario y numero de turnos. Para determinar que
sección estaba impactando más al proceso se enfatiza en el tiempo de alistamiento el cual
determina la duración del procesamiento del lote; encontrando de esta manera que las
secciones que más están impactando el proceso son las secciones de doblado de tubos con un
tiempo de alistamiento de 220.38 minutos, sección de cuadre de armaduras con un tiempo de
alistamiento de 335 minutos, montaje de herramentales 60 minutos por montaje de troquel,
estas tres secciones podrían tener oportunidades de mejora importantes y se lograría mejorar

13
la eficiencia y a reducir el costo del proceso. Es importante resaltar que el mapa cadena valor
es el diagnostico general de todo lo que está involucrado en el proceso y que de acuerdo a lo
que se encontró se buscara las diferentes causas del alto tiempo de alistamiento de las
secciones, para de esta manera construir el sistema que solucione las diferentes problemáticas
de los procesos.

TABLA 2. Registro de información para mapa cadena de valor.

Proceso de Troquelado
Secciones: Corte de tubos y láminas-Doblado de tubos-cuadre de armadura-montaje de
herramentales-troquelado-empaque
Tiempo de Tiempo de Cantidad de
Sección Turno Inventario
ciclo aislamiento materia prima
1 0.46 min 30.5 min 1033 kg - 878tubos 119 min
Corte de tubos 2 0.47 min 28.5 min 1034 kg - 878tubos 120 min
y láminas 3 0.46 min 29.5 min 1035 kg - 878tubos 120 min
Promedio 0.4633 min 30 min 1035 kg - 878tubos 120 min

1 1.22 min 220.38 min 29 tubos 120 min

Doblado de 2 1.23 min 219.3 min 29 tubos 119 min
Tubos. 3 1.20 min 221.48 min 29 tubos 120 min
Promedio 1.22 min 220.38 min 29 tubos 120 min

1 1.52 min 334.5 min 100 piezas 150 min

Cuadre de 2 1.45 min 333.58 min 100 piezas 150 min
armaduras 3 1.54 min 335.62 min 100 piezas 150 min
Promedio 1.50 min 335 min 100 piezas 150 min

Montaje de 1 59.5 min 59.5 min 8 montajes/mes 150 min

herramentales 2 58.63 min 58.63 min 8 montajes/mes 150 min
3 60.45 min 60.45 min 8 montajes/mes 150 min
Promedio 60 min 60 min 8 montajes/mes 150 min

1 0.16 min 77.72 min 100 piezas 60 min

2 0.15 min 80.2 min 100 piezas 60 min
Troquelado
3 0.17 min 79.35 min 100 piezas 60 min
Promedio 0.16 min 80 min 100 piezas 60 min

1 0.65 min 45 min 100 piezas 46 min

2 0.58 min 48 min 100 piezas 46 min
Empaque
3 0.75 min 46 min 100 piezas 46 min
Promedio 0.66 min 46 min 100 piezas 46 min

14
15
Figura 4. Proceso de Troquelado.

16
En el proceso de troquelado, la sección de doblado de tubos, presenta altos desperdicios de
tiempo, transporte y movimientos, en las operaciones de doblado, esto se debe a varias causas
que se describen a continuación:

 Mudas de tiempo: el diseño de los herramentales actuales dificulta la operación de

acople en la máquina, ya que estos no coinciden con la base del herramental,
ocasionando que el operario pierda tiempo en el acople para poder iniciar la operación
de doblado de tubos.

 Mudas de transporte: La materia prima necesaria para el proceso se encuentra a una

distancia de 37 metros, lo que conlleva a que el operario incurra en un desplazamiento
de 74 metros cada vez que necesite alguna pieza.

El operario debe desplazarse por la planta para localizar contenedores vacíos los cuales
emplea para el almacenamiento de producto terminado. Esto lo hace debido a que
cuando este tiene listo el producto terminado no tiene en donde empacarlo.
Los operarios de la máquina deben desplazarse hasta el almacén general para reclamar
los guantes de trabajo, ocasionando que la maquina se deba detener en este lapso
tiempo.

 Mudas de movimientos innecesarios: Almacenamiento de producto en proceso.

Debido a que actualmente se deben hacer dos almacenamientos: uno temporal, que está
a 1 metro de la máquina y posteriormente deben llevarlos al contenedor final que se
encuentra a 2 metros del almacenamiento temporal.

Magnitud del problema: En la sección de doblado de tubos se cuantificó las mudas de tiempo
halladas dentro del proceso, correspondientes a las actividades que se deben generar para
cumplir con la operación de doblado de tubos, estos tiempos se tomaros durante 3 semanas en
cada turno. Se encontró que se generan 13.320 minutos en cuanto a mudas de tiempo por mes.

TABLA 3. Cálculo de magnitud del Problema

Descripción Cálculo Datos

Minutos de desperdicio durante 1 turno 185
Turnos al día 3
días hábiles/mes 24
Minutos de desperdicios mes (185x3x24) 13.320

17
 Figura 5. Mudas de tiempo en la sección doblado de tubos.

12.2. ANÁLISIS DE CAUSAS

Diagrama Causa efecto sección doblado de tubos

MANO DE OBRA MÁQUINAS MATERIALES

Falta de herramienta
para montaje.
Falta de Patinador. Almacenamientos
Mala configuración del redundantes de los
Software y Hardware. tubos EXCO.
Falta reemplazo en
paradas programadas Zona de ubicación de
medios de control muy
distante a la máquina. Altos tiempos en el
Proceso de Doblado
de Tubos.

Desorden de las carpetas de

PC.
Layout actual
no adecuado. Dificultad de acople en el
montaje del herramental.

Cambio/Reposición de
guantes de almacén

MEDIO AMBIENTE MÉTODO

18
12.3. IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS.

Una vez identificada la situación actual de los problemas, su medición y su análisis, se procede
a establecer e implementar las contramedidas que darán solución a las causas planteadas en el
diagrama de Ishikawa. Estas contramedidas se eligieron de acuerdo a una lluvia de ideas
realizada con las personas relacionadas con el proceso de producción.

 Causa 1: Falta de patinador: La falta de un patinador.

Origina que los operarios de las dobladoras de tubo tengan que desplazarse hacia la
maquina cortadora en busca del material a doblar y a buscar medios para almacenar
tubos curvados.
- Contramedida para la causa 1. Se les asigna la función a los operarios de las
cortadoras de tubo, de llevar el material cortado hasta las maquinas dobladoras de
tubo y la consecución de los medios de almacenamiento, esto lo hacen mientras la
maquina está cortando sin interrumpir su labor de corte.

 Causa 2: Falta de remplazo en paradas no programadas.

Durante el tiempo de desayuno y pausas activas las máquinas quedan paradas sin
generar ninguna producción.
- Contramedida para la causa 2 Se coordina remplazo durante estas paradas con
operarios de máquinas NO críticas, de tal manera que las maquinas dobladoras de
tubo no se detengan.

 Causa 3: Falta de herramienta para realizar el montaje.

No se contaba con todas las herramientas necesarias en las máquinas, los operarios
debían buscar y pedir prestada herramienta de otras máquinas para hacer los cambios
de herramental.
- Contramedida para la causa 3. Se asigna a cada máquina dobladora de tubos un kit
de herramientas, de esta manera se evitan desplazamientos y pérdidas de tiempos
al momento de tener que hacer cambios de herramental.

 Causa 4: Mala configuración del software y hardware.

La función de pantalla Touch Screen (táctil) no funciona y los dígitos aparecen
superpuestos dificultando la visualización y selección de parámetros.
- Contramedida para la causa 4. Se cambian las pantallas para habilitar la función de
pantalla táctil.
 Causa 5. Zona de ubicación de los medios de control muy distante de la máquina.
Actualmente la distancia entre las máquinas de doblado de tubos a la zona de ubicación
de los medios de control es de 46,8 metros.
- Contramedida para la causa 5. Se hace un cambio en el layout en las maquinas soco
y en los estantes de almacenamiento de los medios de control, ahora se encuentra a
6,6 metros de las máquinas.

19
  Causa 6. Almacenamientos redundantes de los tubos de proveedor EXCO.
Anteriormente se recibían en un contenedor del almacén y posteriormente tocaba
traspasarlos a los contenedores que van sobre los rodillos y por ultimo colocarlos junto
a la máquina.
- Contramedida para la causa 6. Se diseñan y fabrican contenedores especiales para
recibir directamente el material (tubos) que llega del proveedor (EXCO), en estos
medios sin tener que realizar dos almacenamientos previos. Se modifica el layout
del proceso para poder llevar estos nuevos medios al sitio de las maquinas.
 Causa 7. Layout actual no adecuado.
El espacio de maniobra es muy limitado para operación y movimiento de materia prima
y producto, el material curvado se coloca sobre unas mesas temporales y
posteriormente se coloca sobre el medio de almacenamiento final que va hacia
troquelado y soldadura
- Contramedida para la causa 7. Se reubican las maquinas contiguo a los procesos
alimentadores, con más área de operación y rodillos que facilitan el movimiento de
materia prima y producto, ahora el material curvado se coloca directamente sobre
los medios de almacenamiento final que van hacia el proceso siguiente (troquelado-
soldadura).
 Causa 8. Desorden en las carpetas del PC.
El desorden de carpetas origina que los operarios pierdan tiempo en la búsqueda de los
programas de la máquina para ejecutarla operación de doblado de tubos.
- Contramedida para la causa 8. Se organizan las carpetas por modelos y/o
referencias, de tal manera que el operario encuentre mucho más fácil el programa
que necesite según su programación de producción.
 Causa 9. Dificultad de acople en el montaje del herramental.
El diseño actual de los herramentales genera que cada vez que se haga un cambio de
herramental se tenga que hacer un gran desarme de los dados.
- Contramedida para la causa 9. Se diseñan y fabrican herramentales que facilitan la
sujeción a la máquina, ahora los dados están partidos en dos partes cambiando
únicamente la parte que tiene el diámetro del tubo sin necesidad de hacer un
desarme completo en la máquina, igualmente se fabrica un medio que contiene
todos los dados de la máquina de forma organizada para facilitar el montaje del
herramental.
 Causa 10. Cambio/reposición de guantes en el almacén.
El operario debe desplazarse hasta el almacén general a realizar el cambio de guantes.
- Contramedida para la causa 10. Se asigna la tarea al supervisor del proceso, para
reclamar los guantes en el almacén y será el encargado de realizar el cambio de
estos a los operarios, además, debe llevar el respectivo formato de seguimiento.

12.4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S.

Para la implementación de las 5S se inicia con la medición del área de trabajo antes de la
implementación de las 5´S, a continuación se evalúa paso a paso cada acción realizada, y luego

20
de esto se vuelve a medir el área para poder así proceder a realizar una comparación entre los
estados del sitio de trabajo (antes y después de las 5S), con el fin de verificar que alcance ha
tenido el proyecto con respecto a los indicadores propuestos, los cuales son tomados de
acuerdo a las necesidades requeridas por la gerencia de la empresa. Por último, se sacan
conclusiones evaluando la experiencia y objetivos alcanzados del trabajo, y se plantean
recomendaciones para que sean tomadas en cuenta por la empresa para su posterior ejecución.

Inorca siendo consciente de la importancia de emplear metodologías para la mejora de sus

procesos con miras a aumentar su productividad, ha identificado que dentro de sus
instalaciones existen muchas variables por mejorar, las cuales no han permitido que las
actividades se lleven en perfecto orden y que exista un clima laboral confiable. Dentro de estos
aspectos negativos podemos mencionar: el mal aprovechamiento del espacio, lo cual genera
una pérdida de tiempo al momento de llevar a cabo las actividades, así mismo, las herramientas
no se encuentran con rapidez y los operarios tienen que desplazarse de un puesto de trabajo a
otro para encontrarlas, la ubicación de los residuos dentro de sus instalaciones no es la mejor,
por lo que el ambiente visual se vuelve pesado, un punto a resaltar es que la empresa es
consciente de la cultura de no utilización de los elementos de seguridad y la falta de higiene en
el taller, por lo que en algunas ocasiones se han presentado accidentes que influyen
negativamente en la calidad de vida de los trabajadores y en el crecimiento de la empresa. Ante
esta situación se percibe la necesidad de implementación de un programa de 5s que dé
respuesta a las carencias existentes dentro de la organización, para ello se realizará un
diagnóstico de la situación inicial y de esa forma tener parámetros de referencia que permitan
visualizar un antes y un después luego de implementar cada uno de los componentes de esta
metodología, y así por medio de la organización, el orden, la limpieza, el control visual, la
disciplina y habito, poder dar respuesta integral a las falencias existentes en la empresa.

12.4.1. Metodología.

Para la elaboración del diseño del programa de 5s y la implementación del mismo, primero se
realizará el diagnóstico de la situación actual de la empresa, en donde se analiza el estado de la
misma con respecto a la metodología de las 5S y se identifican las deficiencias en el área de
producción.

Gracias al diagnóstico de la situación actual, se procederá a establecer los indicadores que se

medirán una vez implementada la metodología, los cuales se basaran en los aspectos que se
desean mejorar dentro del área de producción de la empresa.

Luego, se diseña e implementa el programa de 5S, mencionando las actividades que se deben
realizar para la implementación de cada S, haciendo uso de herramientas como capacitaciones
al personal, tarjetas rojas, Mapas de 5S, Formatos de Inspección de Limpieza, Políticas,
Checklist, entre otras.
Finalmente, es necesario evidenciar que resultados se han obtenido luego de haber aplicado la
filosofía 5S en el área de producción, para esto se medirán los indicadores, y se darán las
pertinentes conclusiones y recomendaciones al respecto, para la mejora continua de la
21
metodología aplicada.

Para la recolección y organización de la información se utilizará la siguiente metodología que

indica la secuencia de las actividades, por medio de la cual se llegará a la comprensión de la
situación actual del área de producción de la empresa, con respecto a la metodología a
implementar.

Los pasos para el proceso de recolección son los siguientes:

 Formulación del Problema (Observación y Entrevistas Informales).
 Trabajo de Campo (Cuestionario)
 Análisis y Presentación de los Resultados (Presentación del Diagnóstico)

De acuerdo a la metodología descrita en el párrafo anterior, podemos resaltar que el proceso se

basa en la observación directa del área de producción y la fuente más certera para analizar la
situación real de la empresa son las personas que laboran dentro de ella, por lo cual se hace uso
en primera instancia de entrevistas y conversaciones informales con los mencionados.

Es indispensable tener en cuenta la información que ya existe al interior de la empresa, es decir,

la forma actual de cómo se realizan las cosas, para ello se llevaron a cabo encuestas y
cuestionarios por medio de los cuales se pretendía determinar el nivel actual de la empresa
respecto al tema de las 5S.

Finalmente analizar los datos en bruto arrojados por cada una de las técnicas utilizadas nos
llevó a tener una idea de los aspectos más críticos y fuertes de la empresa, permitiendo la
presentación del diagnóstico inicial con fines de tener un parámetro de referencia y valorar al
finalizar el proyecto si lo implementado aportó significativamente al desarrollo de la empresa
en los aspectos evaluados inicialmente.

12.4.2. Situación actual antes de la implementación.

INSPECCIÓN INICIAL DE 5S EN EL ÁREA DE TROQUELADO DE LA INDUSTRIAL METAL MECÁNICA

INORCA
HOJA DE AUDITORÍA PARA 5S PUNTAJE EVALUADOR PUNTAJE
5S # Artículo Chequeo Descripción
Material/partes en exceso de inventario o de
1 Materiales o partes proceso 1
Clasificación

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 2

3 Herramientas Existencia innecesaria alrededor 2
4 Control Visual Existe o no control visual? 1
5 Estándares escritos Tienen establecidos estándares de limpieza? 0
Subtotal 6
Orden

6 Indicador de lugar Existen áreas de almacenaje marcadas? 0

7 Indicadores de artículos Demarcación de los artículos y lugares? 0

22
 8 Indicadores de cantidad Están definidos máximos y mínimos de productos? 2
9 Vías de acceso y almacenamiento Están identificados líneas de acceso y de almacén? 1
10 Herramientas Poseen lugar claramente identificados? 0
Subtotal 3
11 Pisos Pisos libres de basura, aceite, grasa? 1
12 Máquinas Demarcación de los artículos y lugares? 1
Limpieza

13 Limpieza e inspección Están definidos máximos y mínimos de productos? 2

14 Responsable de limpieza Están identificados líneas de acceso y de almacén? 1
15 Hábito de limpieza Poseen lugar claramente identificados? 3
Subtotal 8
16 Notas de mejoramiento Se generan regularmente? 1
Estandarización

17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora? 2

18 Procedimientos claves Usan procedimientos escritos, claros y actuales? 1
19 Plan de mejoramiento Tiene un plan futuro de mejoramiento para el área? 3
20 Las primeras 3S Están las primeras s mantenidas? 1
Subtotal 8
21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estándares? 1
Las herramientas son almacenadas correctamente?
Disciplina

22 Herramientas y partes 2
23 Control de inventario Ha iniciado control de inventario? 2
24 Procedimiento de inventario Están al día y son revisados regularmente? 2
25 Descripción del cargo Están al día y son revisados regularmente? 2
Subtotal 9

De acuerdo a la tabla anterior, podemos observar que el nivel de 5S en el área de producción

de la empresa, es de un 32%. También es evidente que la S que más nivel posee es la de
Disciplina, ya que siempre se revisan los procesos que se ejecutan y debe existir un control con
los elementos que se necesitan al momento de realizar las actividades. Así mismo, es de resaltar
que la S que menos nivel tiene es la de Orden, por lo que no se poseen lugares definidos para
los utensilios y productos que se elaboran en esta área.

Tabla Resumen

PILAR CLASIFICACIÓN MÁXIMO %

Clasificación 6 20 30
Orden 3 20 15
Limpieza 6 20 30
Estandarización 8 20 40
Disciplina 9 20 45
Total 32 100 -

Para que se cumpla con su misión con eficiencia y eficacia, es necesario implementar una

23
cultura de mejoramiento continuo, el cual la lleve a adoptar ciertas herramientas para
conseguir el objetivo propuesto.

Es muy importante un documento guía para implementar una herramienta, para crear calidad
llamada 5s, la cual favorece a la identificación y compromiso del personal con sus equipos e
instalaciones de trabajo.

El éxito de las 5S y su perpetuidad exige un compromiso total por parte del personal operativo
y en especial de la dirección para inducir un cambio en el estado de ánimo, actitud y
comportamiento de la organización, motivando a su personal para garantizar el éxito del
programa.

Este manual servirá para orientar a todo el personal, en la implementación. Se trata de dar las
pautas para entender, implementar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa,
a partir del cual se puedan sentar las bases de la mejora continua y de unas mejores condiciones
de calidad, seguridad y medio ambiente de toda la empresa.

La empresa y los propios empleados tienen la responsabilidad de organizar, mantener y

mejorar sus lugares de trabajo permanentemente, para lograr así los índices de calidad y
productividad requeridos para que la empresa sea capaz de sobrevivir en el mercado actual.
Además redundara en un mayor bienestar de las personas en el trabajo.

12.4.3. Seiri – Clasificación.

Seiri o Clasificar significa eliminar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en
áreas administrativas. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con
defecto, papeles, documentos, utensilios, repuestos, entre otros.

Para la implementación de este primer pilar se siguen los pasos mostrados a continuación.

24
Antes de la implementación de cada una de las “S” se requiere realizar una capacitación a los
responsables del proceso de producción, en la cual se explicará la metodología y los pasos e
instrumentos necesarios para su implementación.

Identificar y listar elementos innecesarios. El primer paso en la implantación del Seiri

consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el área de producción y se procede
a elaborar una lista con dichos elementos. En esta lista se registra el elemento innecesario, su
ubicación, cantidad encontrada, frecuencia de uso y acción sugerida para su eliminación.

Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo
existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
Las tarjetas rojas se deben colocar sobre todos los elementos de poco uso o ningún uso, que
deseamos retirar del área de producción.

Tarjeta Roja 5S's

Categoría 1 Maquinaria 4 Materia prima

2 Accesorios y herramientas 5 Producto terminado
3 Instrumento de medición 6 Equipo de oficina
Nombre del artículo Fecha

Localización Departamento Cantidad

Razones 1 No se necesitan 5 Excedente

2 No se necesita pronto 6 Obsoleto
3 Material de desperdicio 7 Contaminante
4 Uso desconocido 8 Otro
Método de eliminación Desecho completo
1 Tirar 2 Vender 3 Otros
Firma
4 mover areas externas
Autorizada(s)
5 Mover a almacen

Categoría. Describe el tipo de artículo en el que está colocada la tarjeta. Este punto esta
simplificado por medio de literales, para poder ser más fácil su llenado, tales literales son:
Maquinaria, accesorios y herramientas, instrumentos de medición, materia prima, producto
terminado y equipo de oficina.

Nombre del artículo. Identifica el artículo que está siendo clasificado.

Fecha. Cuando se realizó la clasificación del artículo.

25
Localización. El lugar donde se encuentra ubicado el artículo dentro del área de producción,
para poder ser encontrado fácilmente.

Departamento. División de la planta en la que se encuentra el artículo.

Cantidad. Cuando se trata de varios artículos de un mismo tipo ubicados en el área de

producción, para evitar el exceso de tarjetas en una zona.

Razones. Motivos por lo que se requiere eliminar este artículo. Como por ejemplo: no se
necesitan, no se necesita pronto, material de desperdicio, uso desconocido, excedente, obsoleto,
contaminante y otro.

Modo de eliminación. Tipo de acción que se tomará para poder eliminar el artículo. Entre los
cuales se encuentran: Tirar, vender, otros, mover áreas externas y mover a almacén.

Plan de acción retiro de elementos. Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los
productos innecesarios, se debe tomar la decisión de mover el producto a una nueva ubicación
o de eliminar el producto.

Evaluación. Luego de la aplicación de cada uno de los pasos anteriores se procede a realizar
una evaluación y un informe final sobre las decisiones tomadas.

12.4.4. Seiton – Organizar.

Para poder estandarizar es necesario organizar, es decir, definir los lugares de ubicación de los
diferentes elementos que se utilizan en el puesto de trabajo.

La organización es el proceso de arreglar u ordenar, que consiste en establecer el modo en que

deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Para el desarrollo de ésta S se tienen en cuenta una serie de pasos, los cuales se describen a
continuación:

26
12.4.5. Seiso – Limpieza.

Seiso o limpieza, significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.
En esta fase se procede a limpiar todo el puesto de trabajo, máquinas, utensilios, así como el
suelo, las paredes y todo el entorno de trabajo.

En esta S, se llevan a cabo diversas actividades que permitirán tener un mayor control visual de
las instalaciones, a continuación se describen en que consisten y la secuencia de las mismas:

Planificar la limpieza. En esta actividad se definen equipos de trabajo para implementar el

manual de limpieza, y así el tiempo utilizado sea menor. Es recomendable que la división de los
equipos se realice teniendo en cuenta los puestos de trabajo, debido a que cada uno de los
trabajadores conoce los focos de suciedad que están en su puesto y removerlos sería mucho
más fácil. De igual forma se deberá designar un líder dentro del equipo para que inspeccione el
trabajo ejecutado. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la
responsabilidad de cada persona.

Elaboración de Manual de Limpieza. Es necesario que se establezca un plan de limpieza, en

donde se determinen las actividades y metodología a utilizar para limpiar las instalaciones de
la empresa, que permita así mismo identificar los focos de suciedad y analizar posibles causas.

Preparar utensilios de limpieza. De acuerdo al plan de limpieza, se determinan los elementos

27
de aseo que serán necesarios para la ejecución del mismo. Aquí se aplica el Seiton a los
elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal
debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservación de estos.

Implementar. En esta fase se ejecuta el Manual de limpieza elaborado.

Evaluar. Luego de la implementación de las anteriores actividades se procede a realizar la

inspección de los sitios de trabajo para evaluar los resultados.

12.4.6. Seiketsu – Estandarizar.

El Seiketsu o estandarización pretende mantener el estado de limpieza y organización

alcanzado con la aplicación de las primeras tres “S”, el Seiketsu solo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores; implica elaborar estándares de limpieza
y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.

Políticas de Orden y Limpieza. Definir políticas y normas que permitan el mejoramiento y la

evolución de lo alcanzado con la implementación de las S´s anteriores, con el fin de estandarizar.

Asignar trabajos y responsables. En esta actividad se asignan responsabilidades y acciones a

cumplir a cada uno de los trabajadores de la empresa, así mismo, se designan líderes para la
supervisión de las tareas. En este punto se les facilita a los líderes la siguiente información:
 Manual de Limpieza.
 Políticas de orden y limpieza.
 Estándares generales
Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar en los trabajos de rutina.
Se debe realizar seguimiento de las actividades con el fin de mantener las condiciones de los
puestos de trabajo, este mantenimiento debe ser natural día a día.

28
12.4.7. Shitsuke – Disciplina.

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos

establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados
se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

A diferencia de la clasificación, organización, limpieza y estandarización, la disciplina no es

visible y no puede medirse. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de
la disciplina. Tanto la dirección de la empresa como los empleados, han de cumplir un papel
fundamental a la hora de generar un elevado grado de disciplina.

Seguimiento y control. Al culminar con toda la implementación de las 5S se requiere conservar

todas las técnicas en óptimas condiciones, esto quiere decir que no se regrese al estado en que
se encontraba antes el área. Para alcanzar este nivel de mejora se debe revisar de manera
continua los formatos de evaluación para cada técnica implementada.

Estas verificaciones de la implementación deben realizarse en un periodo no mayor a 2 meses

y deberán realizarse con la participación activa de los gerentes y todos los trabajadores del área.
No se deberá olvidar tampoco de continuar con las inspecciones y controles visuales diarios
que forman parte de las revisiones periódicas para no permitir que ningún tipo de anomalía
afecte al funcionamiento de las 5S.

El papel de la dirección. Para crear las condiciones que promueven o favorecen la

29
 implantación de la disciplina, la dirección de Industrias Metalmecánicas, tiene las siguientes
responsabilidades:
 Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S.
 Crear equipos de trabajo y líderes para la implementación en el área de producción.
 Suministrar los recursos para la implantación de la 5S.
 Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en el área.
 Participar en las auditorías de progreso.
 Enseñar con ejemplos.
 Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

El papel de trabajadores. Al igual que la dirección, los trabajadores de Industrias

Metalmecánicas, tienen las siguientes responsabilidades:
 Continuar su aprendizaje acerca de la metodología 5S.
 Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
 Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
 Realizar las auditorías de rutina establecidas.
 Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.
 Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas en
las áreas de trabajo.
 Participar activamente en la promoción de las 5S.

12.4.8. Situación del área de producción luego de aplicar las 5s.

Después de tener concluida la implementación de las 5S (clasificación, organización, limpieza,

estandarización y disciplina) se realizó nuevamente la verificación de cómo se encontraba la
metodología dentro del área por medio del formato de evaluación utilizado para el análisis
inicial que se vio, con lo que se obtuvieron los resultados mostrados en la siguiente tabla

INSPECCIÓN INICIAL DE 5S EN EL ÁREA DE TROQUELADO DE LA INDUSTRIAL METAL MECÁNICA

INORCA
HOJA DE AUDITORÍA PARA 5S PUNTAJE EVALUADOR
PUNTAJE

5S # Artículo Chequeo Descripción

Material/partes en exceso de inventario o de
1 Materiales o partes proceso 2
Clasificación

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 3

3 Herramientas Existencia innecesaria alrededor 3
4 Control Visual Existe o no control visual? 2
5 Estándares escritos Tienen establecidos estándares de limpieza? 3
Subtotal 13

30
 6 Indicador de lugar Existen áreas de almacenaje marcadas? 2
7 Indicadores de artículos Demarcación de los artículos y lugares? 2
Orden

8 Indicadores de cantidad Están definidos máximos y mínimos de productos? 2

9 Vías de acceso y almacenamiento Están identificados líneas de acceso y de almacén? 3
10 Herramientas Poseen lugar claramente identificados? 3
Subtotal 12
11 Pisos Pisos libres de basura, aceite, grasa? 2
12 Máquinas Demarcación de los artículos y lugares? 3
Limpieza

13 Limpieza e inspección Están definidos máximos y mínimos de productos? 2

14 Reponsable de limpieza Están identificados líneas de acceso y de almacén? 3
15 Hábito de limpieza Poseen lugar claramente identificados? 2
Subtotal 12
16 Notas de mejoramiento Se generan regularmente? 2
Estandarización

17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora? 2

18 Procedimientos claves Usan procedimientos escritos, claros y actuales? 2
19 Plan de mejoramiento Tiene un plan futuro de mejoramiento para el área? 3
20 Las primeras 3S Están las primeras s mantenidas? 3
Subtotal 12
21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estándares? 3
Las herramientas son almacenadas correctamente?
Disciplina

22 Herramientas y partes 3
23 Control de inventario Ha iniciado control de inventario? 2
24 Procedimiento de inventario Están al día y son revisados regularmente? 2
25 Descripción del cargo Están al día y son revisados regularmente? 2
Subtotal 12
TOTAL 61
0 = Muy mal 1 = Mal 2 = Promedio 3 = Bueno 4 = Muy Bueno

A continuación se procedió a tabular los datos, con lo que se observó un incremento

considerable de cómo se encuentra la metodología implantada, podemos analizar que la S que
tiene mayor aplicación en el área es la Clasificación, porque se realizó un buen trabajo con la
eliminación de artículos innecesarios lo que da la perspectiva de más orden y limpieza y con
respecto a las restantes S, se observa que obtuvieron igual valoración, es decir que en
condiciones generales la empresa se encuentra en equilibrio en la aplicación de las 5S.

Tabulación final de las 5s

PILAR CLASIFICACIÓN MÁXIMO %
Clasificación 13 20 65
Orden 12 20 60
Limpieza 12 20 60
Estandarización 12 20 60
Disciplina 12 20 60
Total 61 100 61

31
12.5. PROCESO DE ACCIÓN.

Objetivo proceso de troquelado

Sección doblada de tubos. De acuerdo a la magnitud del problema que se presenta en esta
sección, se tiene que actualmente se pierden 185 minutos/turno, debido a tiempos perdidos en
las maquinas dobladoras de tubo (SOCO). De acuerdo a la experiencia de los operarios se
determinó un objetivo que puede ser alcanzable; disminuir los desperdicios de tiempos en
doblado de tubos en un 50%, es decir, pasar de 185 minutos/turno a 93 minutos/turno.

Figura 6. Objetivo planteado para el estado futuro la sección de doblado de tubos.

12.6. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS.

Resultado obtenido en la sección de doblado de tubos: De acuerdo a las contramedidas

implementadas para las principales causas que estaban impactando el problema raíz, altos
tiempos en el proceso de doblado de tubos; con estas se logró superar el objetivo que se había
planteado al inicio del proyecto, que era una reducción del 50% de los tiempos de proceso de
doblado de tubos. El resultado logró superarse en un 81,7%, teniendo un aumento en la
capacidad de 181 horas por mes.

Figura 7. Gráfico de resultados obtenidos sección de doblado de tubos.

12.7. ESTANDARIZAR.

32
Para lograr que las contramedidas implementadas se mantengan con el tiempo y no decaigan,
se genera un 5w + 1h para establecer las acciones a tomar, con el responsable que las debe
ejecutar, la fecha en la que la debe entregar, como lo debe entregar y en donde lo debe entregar.
Esto con el fin de garantizar que todo quede debidamente documentado y así lograr que las
mejoras se mantengan.

TABLA 4. Estandarización sección doblado de tubos

ITEM QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

Entrega de nuevos
Registro de entrega John Jairo
1 medios de 15 Feb 13 Planta 1
Plano H032 Lozada
almacenamiento.
Asignación de
nuevas funciones Comunicado Interno
Soraya
2 a operarios de las Portafolio de gestión 01 Feb 13 Planta 1
Rosero
cortadoras turnos F.R.CH.39
1 y 2.
Asignación oficial con
Entrega Kit de almacén de Juan Fdo.
3 22 Feb 13 Planta 1
herramientas. herramientas López
F.ALM.204
Entrega de nuevos
Registro de entrega de
dados John Jairo
4 Planos EH-12.13.14 22 Feb 13 Planta 1
(herramientas) Lozada
F.ALM.204
modificados.
Nuevo
procedimiento de Soraya
5 Comunicado Interno 03 Mar 13 Planta 1
entrega de Rosero
guantes.
Estandarización
Actualizar estado de Felipe
6 del puesto de 11 Mar 13 Planta 1
referencia Sarria
trabajo
Actualización del
plano con nueva
Layout planta Edward
7 disposición de 09 Mar 13 Ingeniería
Miranda Hurtado
máquinas Plano PM
2005
John
Nuevos tiempos Actualizar y entregar a
8 16 Feb 13 Planeación Beimar
estandar planeación
Suarez

33
 12.8. REPORTE TRES GENERACIONES

REPORTE DE 3 GENERACIONES

DIRECCION: Área de producción de troquelado GERENCIA: Ing. Osvaldo Guevara JEFATURA: Ing. Luis Villa

AÑO: 2017 TRIMESTRE: Octubre- PERIODO: FECHA DE EMISION: 2017-12-17

Diciembre
Item de control: Altos tiempos en el proceso de doblado de tubos

Acciones planeadas Acciones RESULTADOS CAUSAS Propuestas de solución

ejecutadas
1. Buscar programacion de 1. Almacenaje de 1. Reclamar guantes de 1. Asiganar a los operarios de las cortadoras
produccion tubos en trabajo en alamacen de tubo, de llevar el material cortado hasta las
contenedores de general máquinas dobladoras de tubo.
rodillos
2. Buscar materia prima 2. Programar 2. Dificultad de acoplen el 2. Asignar a cada máquina dobladora de tubos
máquinas montaje herramental un kit de herramientas, de esta manera se
evitan desplazamientos y pérdidas de tiempos
al momento de tener que hacer cambios de
herramental.

3. Buscar medios de 3. Realizar 3. Falta de herramienta 3. Diseñar y faabricar herramentales que

almacenamiento de montaje para montaje facilitan la sujeción a la máquina,
producto terminado herramental
4. Realizar almacenamiento
de producto
5. Realizar almacenamiento
en contenedores

34
13. CONCLUSIONES.

 Son múltiples los beneficios que se han logrado al aplicar la estrategia de Kaizen en la
empresa, ya que a partir de ella, la filosofía de mejoramiento continuo, ha permitido
alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversión significativa de
capital. Por otra parte, se logró crear un enfoque más humanista, ya que permitió
establecer que toda persona que hace parte de la empresa, contribuye a mejorar el lugar
de trabajo.

 Frente a la implementación de un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, aplicado

a la línea Automotriz de la Industria Metalmecánica INORCA, se determinó que las
principales ventajas de la estrategia del Kaizen influyó en los asunto críticos para ser
atendidos en el mejor tiempo posible, tomando mayor responsabilidad en las etapas de
planeación y en los diferentes procesos, contribuyendo a mejorar la calidad del servicio
ya que las causas de los desperdicios se ven reflejadas en diferentes variables como lo
son los desperdicios de transporte, movimientos innecesarios, los cuales indican tener
pérdidas de tiempo en los procesos de troquelado y los efectos se traducen en pérdida
de tiempo, poco movimiento de inventarios, desperdicio de insumos.

 La propuesta de mejoramiento continuo para la línea automotriz (OEM) se enfocó

específicamente en el área de troquelado, en lo referente a la sección de doblado de
tubos, ya que fue en estas áreas en donde se encontró mayores oportunidades de mejora
de acuerdo al mapa de cadena de valor establecido para cada proceso.

 El sistema de mejora continua, en base al uso de las herramientas y de una metodología

sencilla y práctica, permite a las empresas llegar a ser más productivas y a prestar un
producto o servicio de calidad además que la capacitación y disciplina es parte
fundamental en la implementación de este sistema de mejora, ya que son elementos
esenciales para el logro de objetivos, puesto que en Inorca existía muy poca información
sobre el tema de Kaizen

 Para la empresa e importante el cliente, por lo que es necesario recalcar en la calidad

de los productos y procesos, lo que ha hecho a Inorca ser una compañía competitiva
dentro del sector automotor y, la implementación de un sistema de mejora debe ser
gradual ya que arranca inicialmente con una primera fase, en la cual se determinan y se
tienen en cuenta las fallas y mejoras para reforzar el sistema en el futuro.

14. RECOMENDACIONES.

 Es necesario que en cada actividad se establezca un equipo para que lleven a cabo un
seguimiento mensual y estandarizando de las mejoras; deben establecerse mecanismo
y estrategias para que existan capacitaciones que motiven al personal en pro de
mejorar.

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  Resulta también importante desarrollar este sistema constantemente al interior de la
empresa y que todos los integrantes de la compañía aporten con su conocimiento y
experiencia buscando llegar a resultados que ayuden a la evolución y crecimiento
constante, haciendo que esta herramienta de mejora, se vuelva propia al interior de
Inorca, ya que al implementar esta filosofía para las distintas áreas que maneja la
empresa, permite que los niveles de eficiencia y eficacia de la empresa siempre estén
aumentando.

 El Mejoramiento continuo es un compromiso de todos, de allí la importancia que

además de la parte operativa, la alta gerencia participe de manera directa en el proceso
ya que es quien autoriza o aprueba todos los cambios en la empresa.

15. BIBLIOGRAFIA.

[1] GOMEZ GOMEZ, Lina., GIRALDO AYALA, Hibet y PULGARIN ROJAS, Cristian.
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San Buenaventura. Facultad de Ingeniería.

[2] FERNÁNDEZ, Juan. Gemba Kaizen. Consultado el 26 de Mayo de 2013. Disponible en

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[3] GIRALT, Emma; GALGANO, Xavier. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo
(Gemba)” Masaaki Imai, Mc Graw-Hill 1998; “Gemba Kaizen, Cómo actuar en sólo 1 semana”
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[5] KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. Administración de Operaciones. Estrategia y análisis,

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[6] LEE J. Krajewsky y LARRY P. Ritzman. Administración de operaciones. Quinta edición;

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laboratorio de control de calidad. Cuautitlán, 2009, 51p. Trabajo de grado (Profesional en
Química farmacéutica bióloga). Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de
estudios superiores.

36
[8] GUACHISACA GERRERO, Carlos y SALAZAR RODRÍGUEZ, Martha. Implementación de 5S
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167p. Trabajo de grado (Ingeniero Industrial). Escuela Superior Politécnica del Litoral. Facultad
de ingeniería en mecánica y ciencias de la producción.

[9] HUTCHINS, David. Just in time. Madrid: Aenor, 1999. 287p. JIMENO BERNAL, Jorge.
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2015}. Disponible en: (www.pdcahome.com/4157/metodologia-5s-guia-de-implantacion).

[10] JUÁREZ GÓMEZ, Carla. Propuesta para implementar metodología 5S´s en el departamento
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(Magister en gestión de la calidad). Universidad Veracruzana. Facultad de estadística e
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Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 1991. 180p. PEREZ, Gabriel. La estrategia de las 5S, una
metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo. {En línea}. {22 septiembre de
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[12] RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La

evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. 259p.

[13] REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
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[14] ROSAS, Justo. Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida. {En línea}. {20
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[15] SÁNCHEZ, Fernando. Historia de las 5S. {En línea}. {30 septiembre de 2015}. Disponible
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las5s/#Historia_del_metodo_de_las_5S).

[17] VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto y GALINDO COTA, Edber. Sistema 5S´s: guía de
implementación. México D.F.: Limusa, 2011. 142p.

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