Plan de Negocio para El Sector Siderurgico, Metalmecanico y Astillero en Colombia. Producto 3. Formulación Del Plan. Marzo 2013.

Plan de Negocio para el sector siderúrgico,
metalmecánico y astillero
Producto 3: Formulación del Plan
de Desarrollo
08 de marzo de 2013
Contenido Página
A. Metodología y estado de avance del proyecto 03
B. Visión de negocio del sector a 2027 07

• Sector siderúrgico 17
• Sector metalmecánico 27
• Sector astillero 44
C. Líneas estratégicas del sector 66

• Promoción 74
• Fortalecimiento 99
• Innovación 143
• Marco normativo y regulatorio 160
• Infraestructura 202
• Sostenibilidad 216
• Capital humano 232
D. Plan de acción 243
E. Organización para la implementación del plan de negocio 337
F. Próximos pasos 357
G. Anexos 359
17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 2

Metodología fase III «formulación plan de desarrollo»
Se ha completado la formulación del Plan de Desarrollo…
Diagnóstico del Sector

Diagnóstico del Sector Formulación del Plan
a nivel mundial Presentación del estudio
en Colombia de Desarrollo
• Dimensionamiento y • Dimensionamiento del Sector • Definición de ambición del • Elaboración de documento final
caracterización del Sector a nacional Sector colombiano para su de proyecto
nivel mundial transformación productiva
• Caracterización del Sector y • Desarrollo, preparación y
• Evaluación potencial de sus cadenas productivas –Visión y objetivos realización de la presentación
crecimiento a largo plazo y interna a cliente
análisis de impacto en • Análisis de posicionamiento –Principales mercados
Colombia competitivo en ejes • Organización y realización de
transversales –Estrategia general e evento de presentación externa
• Estudio benchmark de agentes iniciativas asociadas del Plan a agentes de interés
de referencia • Identificación de retos / brechas del Sector
para el desarrollo del Sector –Conceptualización de
proyectos banderas
• Plan de acción
Producto 1: Producto 2:
Diagnóstico del Sector Diagnóstico del Sector
en el mundo en Colombia

Completado
Detalle de tareas realizadas y grado de avance de la fase III «Formulación del Plan de
Desarrollo»
Grado avance
Sider y Metodología y comentarios
Definición metalmec. Astillero
• La ambición de futuro que se quiere • Se realizó un ejercicio con base en mercados actuales,
alcanzar en términos de facturación, posición en coste y otros factores
empleos y exportación (a 5, 10 y 15 • Se recibió input por parte de las empresas del sector
años)
Visión
• Batería de líneas específicas que • Se remitió un cuestionario con una propuesta preliminar
dan soporte a la visión de líneas. Se recibieron 28 respuestas
• Se celebraron workshops con empresas del sector
Líneas siderúrgico, metalmecánico (21/01, 29/01 y 13/02) y
estratégicas astillero (23/01, 20/02) y reuniones de contraste con los
Responsables de ejes transversales del PTP 11/02
Alternativas • Batería de actuaciones que permiten • Reuniones de trabajo con empresas del sector
de actuación alcanzar los objetivos. • Análisis de gabinete
para alcanzar Habitualmente con resultados y
las líneas balanceados en riesgo y tiempo
• Acciones, con responsables, • Reuniones de trabajo conjunta Cámara Fedemetal de la

recursos y marco temporal para ANDI / PTP - Idom Consulting
Plan de acción desarrollar cada iniciativa
• Personas necesarias • Reuniones de trabajo conjunta Cámara Fedemetal de la

Organización y recursos • Recursos necesarios: económicos, ANDI / PTP - Idom Consulting
económicos otros

Calendario del proyecto

Actividad Aug Sep Oct Nov dic Jan Feb Mar
Diagnóstico del Sector a nivel mundial
Diagnóstico del Sector en Colombia

Caracterizacion sector y cadenas productivas
Recopilacion info: estadistica, ctas anuales,
regulacion, informes sector , comp productividad
Interpretación
Caracterizacion regiones
Seleccion
Captación info (planes de comp, otros)
Interpretación
Análisis empresas
Selección
Visitas y rec info
Interpretación
Posicionamiento en ejes
Talleres sectoriales
Encuestas
Def contenido y universo empresas
Lanzamiento
Seguimiento respuestas
Interpretacion
DOFA
Contraste con comité y empresas ancla
Formulación del Plan de Desarrollo
Proyeccion demanda
Generacion visiones de desarrollo
de los sectores (MP y LP)
Lineas de actuacion y proyectos bandera
Contraste con sector
Plan de acción
Presentación del Estudio
Producto 4
2013.03.08
Producto 1 Producto 2 Producto 3
2012.10.05 2012.12.10 2013.02.26 1

Detalle sectores y subsectores
Se ha desarrollado un análisis y caracterización de los sectores Siderúrgico y Astillero

y de los subsectores que componen el sector Metalmecánico
Productos largos: barra corrugada, barra lisa, perfiles ligeros, secciones

Sector Siderúrgico Productos planos: chapa gruesa y bobina laminada en caliente y frio
Tubería Metálica Tubería metálica con y sin costura
Estructuras metálicas y cables estructurales

Estructura y
Productos trefilados
Galvanizado Productos galvanizados
Tableros, portacables, cables y conductores eléctricos

Materiales Eléctricos Transformadores y motores eléctricos
Plan de Sector Aparatos de corte, seccionamiento y protección
Negocio Metalmecánico
Alambres y barras
Materiales para la
Elementos de soldadura
construcción Elementos auxiliares: tornillería, grifería
Calderas, tanques de almacenamiento
Recipientes, tubos, bombas y válvulas de presión
Bienes de Capital Ascensores y elevadores
Puentes grúa
De desbaste: tornos, taladros, fresadoras, pulidoras, roscadoras,…
Maquina- Unidades y centros de mecanizado
herramientas Prensas: mecánicas, hidráulicas, oleoneumáticas
Maquinas de electroerosión, arco de plasma, laser, ultrasonido, etc.
Sector Astillero
Producción y reparación de embarcaciones
Nota: No se ha considerado el sector del ferroníquel para el análisis del sector siderúrgico, ni el sector productor de línea blanca y autopartes en el análisis
A. Metodología y estado de avance del proyecto
B. Visión de negocio del sector a 2027

• Sector siderúrgico
• Sector metalmecánico
• Sector astillero
C. Líneas estratégicas del sector
D. Plan de acción
E. Organización para la implementación del plan de negocio
F. Próximos pasos
G. Anexos

Visión de negocio del sector a 2027
El escenario propuesto por el sector prevé una facturación global de 35.000 Mill USD
en 2027, exportando 8.000 Mill USD y un empleo total de 116.000 personas en 2027
• Se ha definido la visión de negocio a 2027 en tres pasos: Proyección de la ambición a 2027, identificación de los esfuerzos
requeridos por el sector y despliegue de los esfuerzos a lo largo del período; para ello, se han balanceado las expectativas
del sector y las del Gobierno
• La consecución de la visión propuesta estará condicionada por la capacidad del sector para acometer los esfuerzos
necesarios, así como por la efectividad de las políticas públicas aplicadas por el Gobierno
• La visión de negocio se ha realizado según un escenario de desarrollo de «clase mundial»:
- Se prevé que el sector pase de suponer un 0,8% sobre el PIB colombiano en 2012 al 1,3% en 2027
- La facturación en conjunto aproximada de los sectores pasará de 8.000 Mill USD en la actualidad a 35.000 Mill USD en
2027
- Se prevé una evolución de exportaciones desde 800 Mill USD en 2012 a 8.000 Mill USD en 2027, mientras que en
empleo se prevé pasar de 76.000 personas a 119.000 en 2027
• Se consideran unos volúmenes de inversión acumulada de 15.225 Mill USD en todo el período entre 2012 y 2027 para el
conjunto de la cadena siderometalúrgica
• Si los sectores estudiados en el presente documento alcanzan los objetivos marcados en el plan de negocio, el impacto total
sobre el valor agregado del país alcanzaría 59.400 Mill USD en 2027 (efecto directo e indirecto), un 7% aproximadamente
del PIB colombiano
• El impacto de no conseguir mejores condiciones competitivas en el suministro de energía y brechas logísticas y de no
alcanzar objetivos de inversión de las empresas impediría alcanzar los objetivos previstos, especialmente en términos de
exportación lo que implica que para el éxito del Plan se necesita el compromiso público y privado

Se ha definido la visión de negocio a 2027 en tres pasos: Proyección de la ambición a

2027, identificación de los esfuerzos requeridos por el sector y despliegue de los
esfuerzos a lo largo del período
Proyección de la ambición del Esfuerzos requeridos por el Despliegue de los esfuerzos en
sector en 2027 sector el tiempo
• Enfoque bottom-up: Definición • Actuaciones Políticas públicas: p.ej • Desarrollo de las actuaciones
de las cuotas de mercado a - Reducción de precios de la energía para conseguir la ambición del
futuro para cada subsector y - Mejora de infraestructura sector a 2027 con la inversión
para las regiones consideradas1 - Control competencia desleal requerida y programadas en el
en función de: - Incentivos a la inversión tiempo a:
- Posición en costes de los - Normativa de abanderamiento - Corto plazo (5 años)
productos • Actuaciones que dependen del sector. - Medio plazo (10 años)
- Precio de los productos P.ej - Largo plazo (15 años)
- Peso de la logística - Acería planos
- Acería / laminación de tubos
• Enfoque top-down - Nuevo astillero
- Contraste top-down con - Refuerzo metalmecánica (forja,
países del entorno y de fundición, estampación, troquelería,
referencia en función de: gran mecanizado, doblado y
peso del sector sobre PIB, soldado el estructuras pesadas,
Empleo, facturación otros)
- Inversiones para la mejora de la
productividad
Notas: 1) Las regiones analizada son Comunidad Andina y Venezuela, Resto de Latinoamérica, Centroamérica, Norteamérica, Unión Europea y resto de países (África, Asia y
Oceanía)

La definición de la visión tiene que balancear las expectativas del sector y las del
Gobierno
Grupo de interés Metodología Expectativas del Plan de negocio
• Entrevistas y reuniones de trabajo • Facilitar la competencia en condiciones de igualdad
con los principales agentes del ‒ Controlando de forma efectiva el contrabando ilegal
sector siderúrgico , metalmecánico ‒ Desarrollando infraestructuras que permitan tener costes logísticos
y astillero para identificar los retos competitivos
del sector ‒ y costes energía similares
Expectativas de grupos de interés
• Diagnostico de la situación del ‒ Tipo de cambio…

Empresas del sector en Colombia
sector • Ofreciendo un acceso efectivo en condiciones de competitividad de las
empresas colombianas a las compras realizadas por el sector publico ,
empresas controladas, subcontratistas o concesionarios
• Facilitar la mejora de la competitividad de las empresas:

‒ Desarrollando inversiones necesarias para superar el gap existente
‒ Apoyando la formación de las personas
• Visión 2032 del Sistema Nacional • En 2032 Colombia será uno de los tres países más competitivos de
de Competitividad (Ministerio de América Latina y será un país de ingresos medio altos, elevando la calidad
Comercio, Industria y Turismo) de vida y reduciendo sustancialmente los niveles de pobreza
Gobierno de
• Objetivos del Programa de • Los sectores incluidos en el PTP van a reforzar la competitividad de la
la República
Transformación Productiva (PTP) economía colombiana, siendo sus principales impactos:
de Colombia
• Impulsar la transformación productiva de la economía del país hacia una
estructura de oferta diversificada, sostenible, de alto valor agregado y
sofisticación que promueva su inserción en los mercados globalizados
• Fomentar la internacionalización de la economía colombiana para
aprovechar las ventajas competitivas derivadas de los Tratados de Libre
Comercio

La visión del negocio propuesta para el sector a 2027 es multiplicar por 5 el nivel de
facturación, hasta alcanzar los 35.000 mill de USD, incrementando destacadamente el nivel
de exportaciones (hasta superar el 20%/vtas, y concentrando 120.000 empleos
Evolución estimada facturación por sectores Evolución estimada exportación por sectores Evolución estimada empleo
(2012-2027; Miles Mill USD y TACC) (2012-2027; Miles Mill USD y TACC) (2012-2027; miles de personas y TACC)
35
1
(2%) Astillero
7,9 +3% 119
0,3 5 Astillero
11
(30%)
Siderúrgico (3%) Astillero 102 17
Siderúrgico
+10% 1,6 4 (14%)
Siderúrgico
(20%)
76 88 14
21 2 3
+17%
0 (3%) 12
11
6 (14%)
13 3,5
0,1 98
0 24 Metalmecánico
Metalmecánico 6,0 (82%)
3 (68%) 0,9 Metalmecánico 84
(76%)
8 63 73
0
2 15 1,5 (83%)
(24%) 10 0,0
0,4 2,5
6 0,8
(73%) 0,2 0,0 1,1
0,6
2012 2017 2022 2027 2012 2017 2022 2027 2012 2017 2022 2027
Nota: El sector siderúrgico no incluye ferroníquel
Fuente: Análisis Idom
BACKUP
Detalle de la visión de negocio 2012-2027
Evolución estimada sectores

(2012-2027; Miles Mill USD y TACC)
TOTAL 2012 2017 2022 2027

SECTOR
Ventas Exports Empleo Ventas Exports Empleo Ventas Exports Empleo Ventas Exports Empleo
(Mill USD) (Mill USD) (Miles (Mill USD) (Mill USD) (Miles (Mill USD) (Mill USD) (Miles (Mill USD) (Mill USD) (Miles
personas) personas) personas) personas)
Astillero 180 <10 2.400 250 25 3.000 400 100 4.000 600 250 5.000
Siderurgia 2.000 150 10.600 3.000 400 12.300 6.000 900 14.300 10.500 1.600 16.600
Metalmecánica 6.000 600 62.600 10.000 1.100 72.600 15.000 2.500 84.200 24.000 6.000 97.600
Total Sectores 8.180 760 75.600 13.250 1.525 87.900 21.400 3.500 102.500 35.100 7.850 119.200
PTP
Nota: El sector siderúrgico no incluye ferroníquel

Para ello será necesario que atraer una inversión acumulada de hasta 15.000 Mill USD en
el período
Inversiones acumuladas para cada subsector

(período 2012-2027; miles de Mill USD)
0,8 0,1 15,2

1,0
1,2
1,2
1,4
1,8
2,6
5,2
Planos Largos Material Materiales Tubos Bienes Estructuras y Astillero Máquina Total
eléctrico construcción de capital Galvanizado Herramienta
Nota: Se han considerado ratios de inversión de 4% sobre ventas, además de inversiones para ampliación de planos (1.300 Mill USD/1 Mill tn de aumento de capacidad),
productos largos (280 Mill USD/1 Mill tn de aumento de capacidad) y tubos (270 Mill USD/1 Mill tn de aumento de capacidad)
Fuente: Análisis Idom Consulting
ESTIMACIÓN A ALTO NIVEL
El desarrollo del sector tendrá un impacto total sobre el valor agregado del país de 59.000
Mill USD en 2027 (efecto directo e indirecto), aproximadamente un 7% del PIB colombiano
en esa fecha
Efecto estimado de los sectores estudiados sobre el conjunto de la economía colombiana*
(2027; Miles de Mill USD)
Multiplicadores ** 3,0 4,3 2,4
118 Peso sobre

el PIB
83 Efecto indirecto e inducido 6,9

59
48
35 Efecto directo 1,6

5
4 11
1
Impuesto a la producción Valor agregado Valor de producción
• Sólo se han considerado los impactos derivados de la evolución de los sectores estudiados en el presente documento
*Para 2027, se estima un PIB de 837,497 Mill USD, por lo que el valor agregado estimado para 2027 (directo e indirecto) de 59.400 Mill USD supone un 7% respecto al PIB de
ese mismo año
Notas: Informe «Cadena metalmecánica en América Latina», 2012, Alacero, Análisis Idom
No incluye astilleros
La consecución de la visión propuesta estará condicionada por la capacidad del sector

para acometer los esfuerzos necesarios, así como por la efectividad de las políticas
públicas aplicadas por el Gobierno
• Atracción de capital para acometer inversiones clave y completar eslabones de la cadena: P. ej

• Planta de prerreducidos (DRI); horno alto (BOF) para mineral de hierro de Colombia
• Acería planos (laminación en caliente)
• Producción de tubo verde, otros
Esfuerzos a • Eslabones metalmecánica: fundición, forja, troquelería, estampación, gran mecanizado, otros
realizar por • ncremento de capacidades productivas de astillero
el sector • ….
P.ej • Actuaciones de las empresas de mejora de la productividad del sector: P.ej
• Inversión en capital fijo, para cerrar la brecha tecnológica
• Organización de la producción
• Incremento de dimensión
• Fomento de la asociatividad y actividades comunes
• ….
• Implantación de regulación del sector energético para garantizar precios competitivos y el aseguramiento del
suministro
• Desarrollo de infraestructuras de transporte de clase mundial
• Fomento de compra de producto Colombiano en compras públicas y de empresas públicas de régimen privado
Políticas • Control eficiente y efectivo de la competencia desleal
publicas • Desarrollo de programas de formación equivalentes a países de clase mundial (desde formación primaria, hasta
formación especializada superior)
• Permisos para desarrollar inventarios y explotación de recursos naturales existentes (mineral de hierro)
• Apoyo de la actividad innovadora desarrollada por las empresas
• …
17478 – resúmen del proyecto 15

En caso de no realizarse los esfuerzos planteados por el sector (en términos de inversión,
mejora de productividad, otros) o de no implementar políticas públicas, se penalizará la
visión prevista especialmente en términos de exportación…
…por ello resulta crítico el compromiso público y privado para alcanzar los objetivos propuestos
Evolución facturación escenarios Evolución exportaciones escenarios Evolución empleo escenarios

(2012-2027; Mill USD) (2012-2027; Mill USD) (2012-2027; Mill USD)
36.500 7.325 118.220
-22% -26% 108.330 -10%

28.600 -8% 105.935
27.100
-58% -61%
3.105 2.890
75.883
75.883 75.883
8.008 8.008 8.008
765 765 765
2012 2027 2012 2027 2012 2027
Escenario Base Escenario sin aplicación de Escenario no aumento

políticas públicas* inversiones**
Notas: * Se ha considerado el escenario sin aplicación de políticas públicas (fomento compra colombiano, desarrollo sector astillero, precios de energía, brechas logísticas)
** Se ha considerado mantener ratios actuales de inversión
Fuente: Análisis Idom Consulting 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 16

D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos

Contraste de la ambición. Sector siderúrgico
Propuesta de visión del sector siderúrgico* 2012-2027
Corto plazo (2012-2017) Medio plazo (2017-2022) Largo plazo (2022-2027)
• El sector recupera cuota de • El sector desarrolla los primeros • El sector consigue encadenamiento
mercado en Colombia: eslabones de la cadena (laminación con la industria metalmecánica en
‒ Compitiendo en condiciones de planos en caliente) Colombia y se posiciona como un
de igualdad con • El sector desarrolla cooperación en oferente de referencia en nuevos
competidores de otros países áreas de coste (materia prima, sectores de consumo de acero en
‒ Participando de forma energía, logística) Colombia (automoción, línea blanca,
significativa en grandes • El sector se consolida como astillero, otros)
proyectos del país mediante exportador de referencia para el • El sector refuerza su posición en
la agregación de capacidades conjunto de América Latina y se EEUU y UE y otros mercados en los
• El sector reduce brechas posiciona en los principales que cuenten con TLC
competitivas mediante mejora de mercados con TLC • Las empresas del sector acometen
productividad que permiten • El sector desarrolla nuevas gamas de inversiones productivas en el
obtener una mejor posición en productos, apoyándose en los extranjero para ganar cuota de
costes clientes de los sectores principales mercado en mercados
• El sector gana cuota de mercado mediante políticas de fomento de internacionales
en construcción (edificación e producto nacional e I+D+i
infraestructuras)
Planos
(Mill tn 0,9 1,9 3,5
prod.)
Largos 2,5 4,4 7,4

Mill tn
prod.)
Nota: * No se ha considerado el sector del ferroníquel para el análisis del sector siderúrgico
Sector siderúrgico
Para alcanzar la visión propuesta será necesario realizar esfuerzos por parte del sector
privado y la puesta en marcha de políticas públicas
Actual Inmediato Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
(2012) (2013-2015) (2015-2017) (2017-2022) (2022-2027)
Magnitudes • Facturación 1.765 1.990 3.280 6.120 10.700
del sector* (Mill USD)
• Empleo 10.620 10.950 12.310 14.275 16.550
(pers.)
• Exportaciones 150 (9% sobre 175(9% sobre ventas) 390 (12% sobre ventas) 9.10 (14% sobre ventas) 1.650 (15% sobre ventas)
(Mill USD) ventas)
Principales • Siderurgia • Planos: aumenta • Planos aumenta presencia • Planos alcanza 42% • Productores se posicionan en
exportaciones a CAN + nacional hasta 33% desde cuota nacional y 20% en Norteamérica y resto LatAm
productos / Venezuela un 24%, aumentando gama CAN; aumenta gama de • Gamas de productos de alto
mercados • Largos: mantiene cuota de productos productos para industria valor añadido para todos los
de mercado en COL • Largos: • Largos: alcanza 87% y sectores y para productos y
• 80% cuota nacional aumenta exportaciones largos
• Inicia exportaciones a a CAN+Venezuela
CAN+Venezuela
• Esfuerzos a • Identificación principales • Potenciación asociatividad • Se atraen inversores • Se invierte y se aumenta
Elementos realizar por el retos tecnológicos sectorial para llevar a cabo el gama de productos para
clave sector • Elaboración propuestas • Ampliación acerías grandes inversiones, por responder a necesidades de
sectoriales prioritarias existentes ejemplo, planta de alto valor añadido
• Aumento visibilidad del • Se crea el clúster del sector laminación de planos**,
sector frente al • Se contrasta viabilidad de incluidas en las
Gobierno explotar reservas de estimaciones de
mineral de hierro a gran consumo, producción y
escala exportaciones
• Políticas • Se realiza un control • Aseguramiento de • Se completa el
públicas eficaz y eficiente de la suministro energético desarrollo de principales
competencia desleal competitivo y fiable infraestructuras
• Se refuerza • Se potencian mecanismos • Se desarrollan nuevas
cumplimiento normas de apoyo a inversiones instrumentos de apoyo a
técnicas y reglamentos • Se impulsa centro de I+D la internacionalización
• Valorar cambios en la • Aumenta apoyo a de empresas
ley de compra pública exportaciones colombianas
Nota: * No se ha considerado el sector del ferroníquel para el análisis del sector siderúrgico
** Se considera un plazo de 5 años hasta la puesta en marcha de planta de planos y se estima que se pondrá en marcha entre 2017 y 202
Fuente: Análisis Idom 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 19
Sector siderúrgico. Detalle subsectores
Visión de negocio a 2027 para el sector siderúrgico
• El subsector de planos puede llegar a facturar 4.355 Mill USD en 2027, cubriendo un 50% del mercado
nacional y exportando un 32% (CAN 13%, Centroamérica 7%)
• Su evolución se basará en un crecimiento en Colombia mediante la sustitución de los productos
importados con capacidad productiva local y alcanzando cuotas de mercado del 20% en CAN +
Siderurgia Venezuela, 10% en Centroamérica, 3% en resto de LatAm y 2% en Norteamérica
• De esta forma, Colombia alcanzaría una producción de productos planos de 3,5 Mill tn en 2027,
pasando del 2% al 4% sobre el total de LatAm
• En consumo per cápita, Colombia se situaría en la media de LatAm con 129 kg/per cápita
• El sector de largos puede llegar a facturar 6.340 Mill USD en 2027, fundamentalmente orientado al
Metal sector nacional (96% sobre ventas)
mecánica • Este desarrollo se basará en el crecimiento en Colombia recortando el peso de las importaciones
con producción en Colombia hasta alcanzar el 90% de cuota nacional y cuotas de mercado del
20% en CAN + Venezuela, 10% en Centroamérica, 3% en resto de LatAm y 1% en EEUU
• De esta forma, Colombia alcanzaría una producción de largos de 7,4 Mill tn en 2027, pasando del
Astillero 5% al 9% sobre el total de LatAm
• En consumo per cápita, Colombia se situaría en 2º lugar en LatAm con 130 kg/per cápita

Líneas estratégicas. Evolución de mercados
El sector de planos puede llegar a facturar 4.355 Mill USD en 2027, cubriendo un 50% del
mercado nacional y exportando un 32% (CAN 13%, Centroamérica 7%),…
Ambición propuesta para el sector de planos

Evolución esperada facturación
Hipótesis consideradas (Mill USD y % TACC)
4.355 0%
• Cuota de mercado
% sobre cuota 2012 2027
0% Resto
importaciones
6%
6% UE
COL (% mercado) 24% 50%
CAN 6% 20%
7% Norteamérica
Resto LatAM 0% 3% Centroamérica
13%
Centroamérica 5% 10%
+15% Resto LatAm
EEUU+CND 0% 2% Comunidad
Resto 0% 1% 2.366 0% Andina
• Principales palancas de coste: 4%
7% 0%
• Eliminación sobrecoste aprovisionamiento 5%
(10-15%) 17%
• Eliminación brechas logísticas (2-3%) 0% 68% Colombia
• Inversión en planta de productos planos y 1.120 0%
aumento de capacidad en 3 Mill tn/año 0% 2%
• Principales brechas específicas: 0% 16% 8% 66%
• Falta de encadenamiento productivo en la 467 2% 4%
producción de acero 13% 8% 70%
72% 5%
• Gama de producto no completa, que no
cubre necesidades industriales
2011 2017 2022 2027
Fuente: Análisis Idom Consulting, Trademap, DANE

… que se basará en un crecimiento en Colombia mediante la sustitución de los productos

importados con capacidad productiva local y alcanzando cuotas de mercado del 20% en
CAN + Venezuela, 10% en Centroamérica, 3% en resto de LatAm y 2% en Norteamérica
Evolución mercado de productos planos en Colombia Evolución cuota de mercado de planos en exportaciones
(2012-2027; Mill USD y % sobre total) (2012-2027; y % sobre total importaciones de cada región)
2012
5.936 6,2%
4,5%
1.486
Imports sin prod
+9% (25%)
0,5% 0,1% 0,0%
3.771 1.482
Imports con prod CAN+Ven Resto LatAm Centroam Norteam Resto
(25%)
1.257
2.395 2027
1.390
347 941 20,0%
1.015
(25%) 2.968
Prod Local
705 (50%) 10,0%
598
(51%) 1.573
338 3,0% 2,0%
782 1,0%
(24%)
2011 2017 2022 2027 CAN+Ven Resto LatAm Centroam Norteam Resto

De esta forma, Colombia alcanzaría una producción de productos planos de 3,5 Mill tn en
2027, pasando del 2% al 4% sobre el total de LatAm
En consumo per cápita, Colombia se situaría en la media de LatAm con 129 kg/per cápita
Evolución mercado de planos en Colombia Evolución producción planos LatAm
(2012-2027; Mill tn) (2012-2027; Mill tn)
7,0 79
56
39
75
4,3 Resto
28 (96%)
54
3,5 27 38
0
2,7 (98%) Colombia
(2%) 3
1 2 (4%)
1,7 1,9
2012 2017 2022 2027
0,9
0,4 Evolución consumo per cápita planos LatAm
(2012-2027; Mill tn)
2012 2017 2022 2027 250
México
Producción Consumo 200
150 Media LatAm

Colombia
100 Brasil
50
0
2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028
Fuente: Análisis Idom Consulting, Visión Colombia 2032, Alacero, DANE, OECD, UNESID
El sector de largos puede llegar a facturar 6.340 Mill USD en 2027, fundamentalmente
orientado al sector nacional (96% sobre ventas) …
Ambición propuesta para el sector de largos

Hipótesis consideradas Evolución esperada facturación
• Cuota de mercado (Mill USD y % TACC)
importaciones 6.339 1%
COL (% mercado) 75% 90% 2% 1% Centroamérica
CAN 1% 20% Resto LatAm
Resto LatAM 0% 3% Comunidad
Centroamérica 0% 10% Andina
+12%
EEUU+CND 0% 1%
Resto 0% 0%
• Principales palancas de coste:
0%
• Eliminación sobrecoste aprovisionamiento 3.752 0%
(5-10%) 1% 1% 0% 96%
0% Colombia
• Eliminación sobrecoste energía (5-10%) 2.162
0% 0%
0% 2% 0%
• Reducción brechas logísticas (3-5%)
• Inversión en plantas de productos largos y 1%
aumento de capacidad en 3 Mill tn/año 0%
1.102 97%
0%
• Principales brechas específicas: 0% 0% 98%
0%
• Sobrecoste energético 0%
100%
• Falta de gama en productos especiales
• Tamaño reducido plantas frente a
competidores internacionales
2011 2017 2022 2027

… y se basará en un crecimiento en Colombia recortando el peso de las importaciones

con producción en Colombia hasta alcanzar 90% de cuota nacional y cuotas de mercado
del 20% en CAN + Venezuela, 10% en Centroamérica, 3% en resto de LatAm y 1% en EEUU
Evolución mercado de productos largos en Colombia Evolución cuota de mercado de largos en exportaciones
2012
6.746 1,0%
332 Imports sin prod
(5%) Imports con prod
342
+10% 0,2%
(5%)
0,1%
0,0% 0,0%
4.189
CAN+Ven Resto LatAm Centroam Norteam Resto
207
347
6.072
Prod Local 2027
2.602 (90%)
129
363 20,0%
1.468 3.636
72
298 10,0%
(5%) 2.110
(20%)
1.098 3,0%
(75%) 1,0% 0,0%

De esta forma, Colombia alcanzaría una producción de largos de 7,4 Mill tn en 2027,
pasando del 5% al 9% sobre el total de LatAm
En consumo per cápita, Colombia se situaría en 2º lugar en LatAm con 129 kg/per cápita
Evolución mercado de largos en Colombia Evolución producción largos LatAm
(2012-2027; Mill tn) (2012-2027; Mill tn)
7,4 7,6 80
56
73
39 Resto
4,7 (91%)
4,4 28 52
37
26 1
2,9 (95%) (5%) 7 Colombia
2,5 3 4 (9%)
1,8
1,4 2012 2017 2022 2027
Evolución consumo per cápita largos LatAm
(2012-2027; Mill tn)
2012 2017 2022 2027 180
México
160
Colombia
Producción Consumo 140
Brasil
120
100 Media LatAm
80
60
40
20
0
2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028
Fuente: Análisis Idom Consulting, Visión Colombia 2032, Alacero, DANE, OECD, UNESID

D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos

Contraste de la ambición. Sector metalmecánico
Propuesta de visión del sector metalmecánico 2012-2027
• El sector mantiene cuota de • El sector establece acuerdos de • El sector consigue encadenamiento

mercado en Colombia: cooperación con empresas tractoras con los proveedores (siderurgia) y
‒Compitiendo en condiciones de del país para el desarrollo de con los sectores cliente (automotor,
igualdad con otros países productos gama blanca, astilleros) en Colombia
‒Aumentando peso en grandes • El sector impulsa creación del centro • El sector desarrolla grandes
proyectos del país mediante tecnológico inversiones productivas que jalonen
acciones de acercamiento de • El sector formaliza estructuras clúster del resto de la cadena (troquelería,
oferta y demanda y se llevan a cabo movimiento de forja, fundición , estampación)
• El sector reduce brechas consolidación del sector • El sector refuerza su posición en
competitivas mediante mejora de • El sector se consolida como EEUU y UE y otros mercados en los
productividad exportador de referencia para LatAm que cuenten con TLC
• El sector potencia mecanismos y se posiciona en los principales • El sector cuenta con nivel de
de asociatividad mercados con TLC tecnificación y de capital humano de
• El sector potencia actividad de clase mundial
I+D
• Se desarrolla una oferta
formativa alineadas con las
necesidades del sector
Ventas 10.000 15.500 24.500

(Mill USD)
* Dependiente de la implantación de una planta de planos en el país

Sector metalmecánico
(2012) (2013-2015) (2015-2017) (2017-2022) (2022-2027)
Magnitudes • Facturación 6.244 6.790 9.725 15.300 24.300
del sector (Mill USD)
• Empleo 62.620 64.500 72.590 84.150 97.560
(pers.)
• Exportaciones 615 (10% sobre 650 (10% sobre ventas) 1.100 (11% sobre ventas) 2.485 (16% sobre ventas) 5.670 (23% sobre ventas)
(Mill USD) ventas)
Principales • Metal- • Aumento cuota de • Incremento de cuota en • Se posiciona el sector en • Se posiciona al sector en
mecánica mercado en Colombia mercados del entorno resto de América Latina EEUU, UE y otros mercados
productos / mediante acceso a mediante agregación de • Se desarrollan nuevas avanzados con TLC
mercados grandes proyectos capacidades gamas de productos • Se completa gama de
• Aumento presencia en • Desarrollo nuevas gamas mediante inversiones* producto para aplicaciones
mercados del entorno de productos accesibles (forja) de alto valor añadido
mediante agregación con tecnología actual
de capacidades • Mejora de equipos
existentes (soldado,
mecanizado)
Elementos • Esfuerzos a • Desarrollo agregación • Consolidación sectorial • Se atraen inversores • Se desarrollan nuevas
clave realizar por el oferta para grandes • Potenciación asociatividad para llevar a cabo el inversiones dependientes de
sector proyectos sectorial, incluyendo grandes inversiones planta de planos (fundición,
• Desarrollo iniciativas consorcios exportación como por ejemplo troquelería) de mayor valor y
conjuntas para ahorro • Se formaliza clúster fundición, troquelería, mayor complejidad
de costes estampación, otros
• Políticas • Se realiza un control • Aseguramiento de • Se completa el

públicas eficaz y eficiente de la suministro energético desarrollo de principales
competencia desleal competitivo y fiable infraestructuras de
• Mejora de normativa • Se potencian mecanismos transporte
de compra pública de apoyo a inversiones, • Se desarrollan nuevas
• Se potencian exportaciones y instrumentos de apoyo a
mecanismos de consolidación la internacionalización
acercamiento oferta- • Se potencia I+D empresas colombianas
demanda
Visión de negocio a 2027 para el sector metalmecánico (1/2)
Siderurgia
• El sector de tubos puede llegar a facturar 2.490 Mill USD en 2027, con un fuerte componente
exportador (44% sobre ventas, siendo principal destino EEUU con 30% de las ventas totales del
sector)
• El sector conseguirá posición dominante en Colombia (81% de cuota de mercado) y será
actor líder en países del entorno con libre comercio (CAN + Venezuela) (20% sobre
importaciones) y Centroamérica (20%) y relevante en Norteamérica (primer destino de
exportaciones, 5% sobre importaciones totales norteamericanas)
Metal • El sector de estructuras y galvanizado puede facturar 3.320 Mill USD en 2027, siendo líder en el
mecánica mercado nacional (76% sobre ventas) y en CAN y resto LatAm (5% sobre ventas)
• El avance se basará en un crecimiento en Colombia hasta el 95% de cuota de mercado,
convirtiéndose además en actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica (30%) y
con presencia relevante en Norteamérica y resto de LatAm (3% y 10% respectivamente)
• El sector de material eléctrico puede llegar a facturar 10.510 Mill USD en 2027, siendo líder en el
mercado nacional (79% sobre ventas) y en CAN y resto de LatAm (8% sobre ventas)
• El incremento se basará en un crecimiento en Colombia de hasta el 80% de cuota de
mercado, convirtiéndose además en actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica
Astillero (30%) y con presencia en Norteamérica y resto de LatAm (2% y 5% respectivamente)

El sector de tubos puede llegar a facturar 2.490 Mill USD en 2027, con un fuerte
componente exportador (44% sobre ventas, siendo principal destino EEUU con 30% de
las ventas totales del sector)
Ambición propuesta para el sector de tubos
% sobre cuota 2012 2027 2.490
importaciones 4% Resto
2% UE
CAN 6% 20%
Resto LatAM 0% 3% 30% Norteamérica

Centroamérica 0% 20% +11%
Centroamérica
EEUU+CND 1% 5% 1.531
3% Resto LatAm
Resto 0% 1% 0% 2% 6%
• Principales palancas de coste: Comunidad
29% Andina
• Eliminación sobrecoste aprovisionamiento
(5-10%) 0% 2%
871 2% 8%
• Reducción sobrecoste productividad (5-7%)
0%
• Principales brechas específicas: 20%
1% 0% 56% Colombia
• Sobrecoste energético 10%
461 0% 0%
• Necesidad de importación de tubo verde sin 18% 0% 59%
costura y de planos para tubos soldados 0% 68%
76% 4%
2011 2017 2022 2027

El sector conseguirá posición dominante en Colombia (81% de cuota de mercado) y será

actor líder en países del entorno con libre comercio (CAN + Venezuela) (20% sobre
importaciones) y Centroamérica (20%) y relevante en Norteamérica (primer destino de
exportaciones, 5% sobre importaciones totales norteamericanas)
Evolución mercado de tubos en Colombia Evolución cuota de mercado de tubos en exportaciones
2012
1.729 5,7%
100
Imports sin prod
(6%)
+5% 233
Imports con prod
(13%)
1,3%
1.292
0,0% 0,2% 0,0%
130
973 254
818 150
266 1.396 2027
233 Prod Local
(33%) (81%)
20,0% 20,0%
200
908
(24%)
590
352 5,0%
3,0%
(43%) 1,0%

El sector de estructuras y galvanizado puede facturar 3.320 Mill USD en 2027, siendo líder
en el mercado nacional (76% sobre ventas) y en CAN y resto LatAm (5% sobre ventas)
Ambición propuesta para el sector de estructuras y galvanizado

% sobre cuota 2012 2027 3.319 2%
importaciones 0% Resto
7%
4% UE
CAN 8% 30%
5% Norteamérica
Resto LatAM 0% 10% +8% 5% Centroamérica
2.195 2% Resto LatAm
EEUU+CND 0% 3%
5% Comunidad
Resto 0% 1% 5% 0%
2% 4% Andina
2%
1.455
(5-10%) 0%
3% 4% 3%
• Reducción sobrecoste productividad (5- 76% Colombia
1% 1%
10%) 913 0%
• Principales brechas específicas: 2% 3% 2% 82%
• Baja productividad frente a competidores 0% 88%
internacionales 91%
• Necesidad de importación de materias
primas, con la consiguiente falta de
encadenamiento productivo y los
sobrecostes logísticos que conlleva 2011 2017 2022 2027

… y se basará en un crecimiento en Colombia de hasta el 95% de cuota de mercado,

convirtiéndose además en un actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica (30%)
y con presencia relevante en Norteamérica y resto de LatAm (3% y 10% respectivamente)
Evolución mercado estructuras y galvanizado en Colombia Evolución cuota de mercado de EyG en exportaciones
2012
15 2.662 Imports sin prod 12,4%

(1%)
+7% 118 Imports con prod 8,4%
(4%)
1.898 0,4% 0,4% 0,0%

84 11
1.353
60 8 2.529
Prod Local
(95%) 2027
902
67 5 1.803 30,0% 30,0%
(7%) (1%)
1.285
830
(92%)
10,0%
3,0% 1,0%

El sector de material eléctrico puede llegar a facturar 10.510 Mill USD en 2027, siendo líder
en el mercado nacional (79% sobre ventas) y en CAN y resto de LatAm (8% sobre ventas)
Ambición propuesta para el sector de material eléctrico

• Cuota de mercado (Mill USD y % TACC)
importaciones 10.510 Resto
COL (% mercado) 69% 80% 3% 1% UE
CAN 14% 30% 7%
1% Norteamérica
Resto LatAM 0% 5% 4%
4% Centroamérica
EEUU+CND 0% 2%
Resto LatAm
1% Comunidad
Resto 0% 1% 6.679 0%
• Principales palancas de coste: Andina
3% 3% 2%
(5-10%) 1%
4.423 0%
• Reducción sobrecoste productividad (5-
10%) 2% 2% 1% 80% Colombia
• Principales brechas específicas: 1% 1%
2.662 90%
• Baja presencia en mercados internacionales
0%
4% 1% 0%
• Falta de laboratorios certificados para 94%
1%
homologar productos
93%
primas, con la consiguiente falta de
encadenamiento productivo y los
sobrecostes logísticos que conlleva 2011 2017 2022 2027

… y se basará en un crecimiento en Colombia hasta el 80% de cuota de mercado,

convirtiéndose además en actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica (30%) y
con presencia en Norteamérica y resto de LatAm (2% y 5% respectivamente)
Evolución mercado material eléctrico en Colombia Evolución cuota mercado mat. eléctrico en exportaciones
2012
14,0%
+7% 10.565
7,4%
2.113
(20%) Imports sin prod
0 Imports con prod 0,2% 0,0% 0,0%
7.532 (0%)
3.579 1.506
725 5.371 0
(20%)
1.087 2027
374 8.452
(10%) 124 Prod Local 30,0% 30,0%
(80%)
6.026
4.160
2.480
(69%) 5,0%
2,0% 1,0%

Visión de negocio a 2027 para el sector metalmecánico (2/2)
Siderurgia
• El sector de material de construcción puede llegar a facturar 4.970 Mill USD en 2027, dominando
el mercado nacional (79% sobre mercado) y con presencia relevante en América Latina
• Su evolución se basará en un crecimiento en Colombia de hasta el 80% de cuota de
mercado, convirtiéndose además en actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica
(30%) y con presencia en Norteamérica y resto de LatAm (2% y 5% respectivamente)
• El sector de bienes de capital puede llegar a facturar 2.840Mill USD en 2027, con un 77% de
ventas en el mercado nacional y con presencia relevante en la CAN y Centroamérica (14% de
ventas)
Metal • Su evolución se basará en un crecimiento en Colombia de hasta el 50% de cuota de
mecánica mercado, convirtiéndose además en actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica
(30%) y con presencia en Norteamérica y resto de LatAm (2% y 5% respectivamente)
• El sector de máquina herramienta puede llegar a facturar 180 Mill USD en 2027, llegando a cubrir
un 20% del mercado nacional, y una tasa de exportación del 24%
• Este aumento se basará en un crecimiento en Colombia desde el 9% hasta el 20% de cuota
de mercado, convirtiéndose en proveedor relevante de maquinaria manual para la
Comunidad Andina y Centroamérica (20% y 10% sobre importaciones)
Astillero

Material de construcción puede llegar a facturar 4.970 Mill USD en 2027, dominando el
mercado nacional (79% sobre mercado) y con presencia relevante en América Latina…
Ambición propuesta para el sector de material de construcción

• Cuota de mercado 4.967 1%
% sobre cuota 2012 2027 Resto
importaciones 2% 3%
0%
COL (% mercado) 61% 80% 11% UE
CAN 31% 40% 3% Norteamérica
Resto LatAM 1% 10% +10%
Centroamérica
1% Resto LatAm
3.031
EEUU+CND 0% 2% 0%
2% Comunidad
4% 3%
Resto 0% 1%
• Principales palancas de coste: 2% Andina
1.929 0%
(5-10%) 79% Colombia
• Reducción sobrecoste productividad (5-
5% 1% 1%
2% 3%
10%) 1.157 87%
0%
• Materia prima con sobrecoste estructural por 88%
2%
coste energético 88%
• Atomización del sector
2011 2017 2022 2027


convirtiéndose también en actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica (30%) y
con presencia en Norteamérica y resto de LatAm (2% y 5% respectivamente)
Evolución mercado material de construcción en Colombia Evolución cuota mercado material construcción export.
2012
30,6%
15,0%
+7%
4.924
985 0,7% 0,3% 0,0%
(20%) Imports sin prod
0 Imports con prod CAN+Ven Resto LatAm Centroam Norteam Resto
3.511 (0%)
1.668
726
345
(21%) 2.503 160 2027
306 517 3.939 40,0%
(18%) 279 Prod Local
(80%) 30,0%
2.626
1.706 10,0%
1.018
(61%) 2,0% 1,0%

Bienes de capital puede llegar a facturar 2.840 Mill USD en 2027, con un 77% de ventas en
el mercado nacional y con presencia relevante en la CAN y Centroamérica (14% de ventas)
Ambición propuesta para el sector de bienes de capital

(Mill USD y % TACC)
importaciones 2.836 Resto
2% 0%
COL (% mercado) 31% 50% 2%
4%
CAN 2% 10%
4% UE
Resto LatAM 0% 5%
10% Norteamérica
+11% Centroamérica
EEUU+CND 0% 2% Resto LatAm
Resto 0% 1% 1.714 0% Comunidad
• Principales palancas de coste: 2% 2% Andina
3%
• Eliminación sobrecoste aprovisionamiento 11% 2%
(5-10%)
• Reducción sobrecoste productividad (5-10%) 2%
974 0% 77% Colombia
• Reducción brechas infraestructura (3-5%)
3% 1% 80%
• Necesidad de importación de materias 521
0%
primas 5% 2% 1% 86%
• Atomización sector
88% 1%
• Gama básica de productos, sin incluir
productos con elevada complejidad técnica
2011 2017 2022 2027


convirtiéndose en actor líder en CAN + Venezuela (30%) y Centroamérica (30%) y con
presencia en Norteamérica y resto de LatAm (2% y 5% respectivamente)
Evolución mercado bienes de capital en Colombia Evolución cuota mercado bienes de capital export.
2012
4.360
1,8% 2,1%
+7%
2.106
3.109 Imports sin prod 0,0% 0,0% 0,0%
(48%)

2.217 1.502 74
Imports con prod
(2%)
2027
1.477 1.071
234
713 2.180
(48%) 312 Prod Local 10,0% 10,0%
(50%)
306 1.373 5,0%
458 (21%) 834 2,0% 1,0%
(31%)

Máquina herramienta puede llegar a facturar 180 Mill USD en 2027, llegando a cubrir un
20% del mercado nacional, y una tasa de exportación del 24%
Ambición propuesta para el sector de máquina herramienta

% sobre cuota 2012 2027 179 2%
importaciones Resto
3% 1%
4% UE
CAN 9% 20% 3%
Norteamérica
Resto LatAM 1% 5% 10%
Centroamérica
119 1% Resto LatAm
EEUU+CND 0% 2%
3% 2% 0% Comunidad
Resto 0% 1%
10% 2% Andina
(5-10%) 1%
• Reducción sobrecoste productividad (10- 58 0% 76% Colombia
20%) 2%
11% 82%
• Reducción brechas infraestructura (2-3%) 1% 2%
0% 1%
• Principales brechas específicas: 25
11% 2% 83%
primas (ausencia de fundiciones) 2%
82%
2%
• Atomización sector
• Especialización en gamas muy básicas 2011 2017 2022 2027

Este aumento se basará en un crecimiento en Colombia desde el 9% hasta el 20% de

cuota de mercado, convirtiéndose en proveedor relevante de maquinaria manual para la
Comunidad Andina y Centroamérica (20% y 10% sobre importaciones)
Evolución mercado máquina herramienta en Colombia Evolución cuota mercado máquina herramienta export.
2012
685
9,2%
+7%
488 1,4% 1,8%
0,1% 0,0%
548
Imports sin prod CAN+Ven Resto LatAm Centroam Norteam Resto
(80%)
348
391
(80%) 2027
232
300
(86%) 20,0%
209 0
Imports con prod
(90%) (0%) 10,0%
137 5,0%
2 97 Prod Local
(20%) 2,0% 1,0%
21 (1%) 48 (20%)
(9%) (14%)
2011 2017 2022 2027


D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos

Sector astillero
Visión de negocio a 2027 para el sector astillero (1/3)
Siderurgia
Metal
mecánica
• Si bien la posición del sector astillero colombiano tiene algunas similitudes en términos de
relevancia con la situación del sector en Brasil hace 10 años
– Brasil cuenta con elementos diferenciales que han favorecido esta evolución del sector
– Como resultado, Brasil ha conseguido reactivar su sector astillero en 10 años
multiplicando el empleo y la facturación por 30 y 17 veces respectivamente: no es
imposible, Corea del Sur también lo llevo a cabo en los años 70-80, pero requiere
Astillero
grandes inversiones con el apoyo del Estado, además de implicar riesgos importantes
• Bajo el supuesto de que Colombia aplique políticas públicas orientadas al sector astillero
similares a las el sector astillero de Brasil, se podría alcanzar un volumen de facturación de
1.500 millones de USD en 2027 y concentrar más de 20.000 empleos
• Se ha realizado una estimación preliminar del tamaño potencial del sector de astilleros en
Colombia, bajo el supuesto de que el sector cuente con políticas de ayudas públicas

Visión de negocio del sector astillero.
Si bien la posición del sector astillero colombiano tiene algunas similitudes en términos
de relevancia con la situación del sector en Brasil hace 10 años…
Empleo Facturación Peso del sector

(personas) (Mill USD) (%PIB)
Sector astillero de ~ 1.900 227 0,04

Brasil
(2000)
Sector astillero de
Colombia ~ 2.300 180 0,06
(2011)
90*
Diferencia (%
COL/BRA)
+17% -26% +33%
-150%*
Fuente: DANE, COTECMAR, IBGE Brasil, Banco Mundial,

*sin considerar las reparaciones de COTECMAR para eliminar el efecto del programa ORION**, del Ministerio de Defensa
** Proyecto de la Armada Nacional de Colombia para fortalecer las capacidades navales, fluviales y terrestres durante los próximos 20 años
Visión de negocio del sector astillero.
…Brasil contaba con elementos diferenciales que han favorecido la evolución reciente
del sector
Principales palancas del crecimiento del sector de astillero en Brasil
• Brasil contaba con infraestructura latente importante, llegó a ser uno de los 3-4 principales países constructores en los ’70,
habiendo alcanzado un volumen de empleo cercano a los 40.000 puestos de trabajo
• La recuperación del sector astillero en Brasil ha estado jalonada por la demanda derivada de Petrobras:
‒ Construcción en astilleros locales: El contenido local para buques oscila 60% y 70% por tipo de buque
‒ El Fondo de la Marina Mercante ha concedido créditos por importe superior a 6.000 Mill USD en el periodo 2001-2011
para la financiación de la construcción de buques y construcción de astilleros
‒ Petrobras paga por sus buques una fuerte prima de coste para que se hagan en Brasil; 50-100% sobre precios del
mercado internacional
‒ El Fondo de la Marina Mercante aprobó en 2011 4.400 Mill USD adicionales para financiar la construcción de buques y
1.950 Mill USD para la construcción de astilleros
• Aportando al sector visibilidad de la demanda de buques a largo plazo

‒ En los próximos años se espera que la producción crezca de forma significativa ya que existe una fuerte cartera de
pedidos demandados por empresas del sector de hidrocarburos: 88 petroleros, 198 soporte operaciones offshore, 38
FPSO, 48 plataformas de extracción**
• Esto ha facilitado la entrada de capitales de principales actores a nivel internacional (p.ej Keppel Fels – Singapur, Hyundai –
Corea, Cosco – China, IHI – Japón , Kawasaki – Japón, Jurong -Singapur)
El desarrollo del sector naviero nacional es casi requisito obligado para desarrollar el negocio
de construcción de buques, ya que sin una demanda nacional resulta muy difícil arrancar
Fuente: SINAVAL

Visión de negocio del sector astillero
Como resultado, Brasil ha conseguido reactivar su sector astillero en 10 años

multiplicando el empleo y la facturación por 30 y 17 veces respectivamente
Evolución facturación , empleo y peso sobre PIB de sector astillero Brasil

(2000-2010; Mill USD)
% s/PIB 0,04% 0,04% 0,09% 0,12% 0,19% 0,13% 0,15% 0,16% 0,15% 0,19% 0,18%
3.950
4.000 70.000
3.500 60.000
3.093
3.000
50.000
2.472
2.500 2.236
40.000
2.000
1.663
30.000
1.500 1.241 1.191
20.000
1.000
672
430 10.000
500 227 247
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
El desarrollo del sector naviero nacional es casi requisito obligado para desarrollar el negocio
de construcción de buques, ya que sin una demanda nacional resulta muy difícil arrancar…
Fuente: IBGE Brasil, Banco Mundial, 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 48
…sin embargo, no es imposible, ya Corea del Sur lo hizo en los años 70-80, pero requiere
grandes inversiones con el apoyo del Estado, además de implicar riesgos importantes
Los astilleros coreanos, hoy entre situados entre los líderes mundiales, necesitaron y recibieron ayuda
del gobierno en diversas ocasiones
Historia y evolución de los astilleros coreanos
• 1950: Creación de astilleros con medios muy limitados, no obstante se beneficiaron a corto plazo de una serie de medidas
públicas:
– Creación de la Corporación de Astilleros e Ingeniería Coreana (KESC)
Origen – Inversiones nacionales en infraestructura de astilleros
– Asignaciones de capital
– Facilitación de exportaciones de producto terminado y facilitación de importación de componentes
• 1970: Comienzo de la construcción de los grandes astilleros Coreanos (Hyundai, Daewoo, Samsung, Hanjin)
• 1985-1989: Estado Coreano rescata a los astilleros

Periodo de • 1993-1996: Ampliación de capacidades y construcción de astilleros nuevos (Halla-Samho)
dificultad • 1997: Ante crisis financiera y atonía del mercado, de nuevo algunos astilleros son rescatados por el Estado: Daewoo se
restructurar y se convierte en DSME, con accionista mayoritario a EximBank, Hyundai absorbe a Hall-Samho y Hanjin pasa a
un segundo plano
• 2003-2008: Aprovecharon la alta demanda de este periodo, desbancando a Japón como primer constructor mundial. En la
actualidad han sido superados por China. Sin embargo, siguen siendo un competidor fuerte, con mejor base industrial, y
ostentando la posición de mayor sector exportador en Corea del Sur, con 43,1 mil millones de USD, por delante de la industria
automotriz y de semiconductores
Última década • Algunos de los astilleros rescatados en el pasado tienen en la actualidad más de 10.000 empleados, facturación de varios
miles de millones de USD y una cartera de pedidos de varios años, como es el caso de DSME, que ganó la adjudicación
presentada por MAERSK para construir 10 de los mayores portacontenedores del mundo, con capacidad de 18.000 TEUs

Visión de negocio del sector astillero. Enfoque «Top Down»
Bajo el supuesto de que Colombia aplique políticas públicas orientadas al sector astillero
similares a las de Brasil, se podría alcanzar un volumen de facturación de 1.500 millones
de USD en 2027 y más de 20.000 empleos, si se alcanzaran valores de PIB similares...
Es decir, el modelo de Brasil puede usarse en Colombia, adaptado a las cifras del petróleo
colombiano (más carbón, minerales, etc.) evitando los errores, como el minusvalorar la dificultad
de construir buques complejos
Proyección de facturación del sector astillero de Colombia* Proyección de empleo del sector astillero de Colombia
(2010-2027; Mill USD) (2010-2027; Mill USD)
1.500
30.000
Reparación COTECMAR
Facturación resto sector
Previsión facturación 1.000 Empleo
20.000
10.000
250
180
90
90
0
2010 2015 2020 2027 2010 2015 2020 2025 2030
Esta visión solamente parece factible si existe una política de fomento de flota propia colombiana y
medidas de aseguramiento de contenido local en la construcción local…
* No se ha desagregado la estimación de facturación para reparación de Cotecmar y para resto de actividades

Fuente: Visión Colombia 2032; DANE, COTECMAR; análisis Idom
Visión de negocio del sector astillero. Enfoque «Bottom Up»
Se ha realizado una estimación a alto nivel del tamaño potencial del sector de astilleros
en Colombia, bajo el supuesto de que el sector cuente con políticas de ayudas públicas
Este supuesto considera que el sector astillero en Colombia alocanzaría valores de PIB
similares a los de Brasil
Evolución estimada facturación del sector astillero en Colombia
(2012-2027; Mill USD)
1.500
+13%
+22%
750-1.000
Series
+8%
250-300
180
2011 2017 2022 2027
Fuente: La facturación de reparaciones de buques mercantes se ha calculado como diferencia entre la facturación total del sector, la facturación
de construcción de buques y la reparación de buques de defensa,
*Se han considerado que el volumen de negocio de reparación para sector defensa se mantiene constante en el tiempo (90 Mill USD)

Sector astillero
Siderurgia • En caso de no existir una política activa de demanda de buques, el escenario de

construcción de buques deberá aspirar a una facturación próxima a los 600 Mill USD para
2027
• La visión de desarrollo del sector deberá centrarse principalmente en el negocio de
reparación y limitar el negocio de construcción de buques principalmente para el mercado
Metal colombiano
mecánica • La evolución de la demanda en Colombia para los mercados de construcción y reparación
de buques sigue una trayectoria positiva
– Las previsiones de demanda de construcción de buques para el año 2027 alcanzan
290 Mill USD mientras que para reparación de buques llegan a 190 Mill USD
• Se ha realizado una estimación a alto niveldel tamaño potencial del sector de astilleros en
Colombia
– Podría vislumbrase un sector astilleros capaz de hacer una flota de 7 millones de GT
en 20 años, es decir una capacidad máxima de 700.000 GT anuales y valor de
producción máximo de 1.000 millones de USD anuales
Astillero
– Habría además que diferenciar sectores especiales, como offshore, pesca, fluvial,
ocio, defensa
• El tamaño del mercado de reparaciones accesible a astilleros colombianos es elevado
– Basándose en el tamaño mencionado, y en cuotas de mercado que oscilan entre el
15% (Flota Caribe) y 1% (tráfico Canal Panamá), se podrían facturar 190 millones de
USD en 2027

Propuesta de visión del sector astillero, sin políticas de fomento de flota nacional (1/2)
• El sector consolida un clúster • Colombia tiene una posición • El sector astillero colombiano es
Visión en la región Atlántico-Bolívar, consolidada como centro de un hub de reparación de buques
acometiendo actuaciones de reparación de buques en el en el Caribe por competitividad y
incremento de mercado Caribe calidad de servicio
(comercializadora común) y • El sector astillero invierte en la
mejora de costes mejora de las infraestructuras • El sector cuenta con capacidades
‒ El sector agrega sus productivas, permitiendo la aguas arriba para suministro de
capacidades para construcción de buques de hasta acero así como proveedores de
presentar una oferta 50.000 GT industrias auxiliares ligeras
conjunta para la reparación • El sector astillero desarrolla
de buques capacidades para la construcción • Colombia es una alternativa
‒ El sector acomete de los segmentos de buques más competitiva para la construcción
programas organización de demandados en Colombia: de buques de hasta 50.000 GTs
producción y transferencia ‒ Fluvial
tecnológica ‒ Puertos
‒ Defensa
Constr. • 20-30 Miles de GT • 100-150 Miles de GT • 200-250 Miles de GT
• 5-8% Flota Caribe • 8-10% Flota Caribe • 10-15% Flota Caribe

Rep.

Sector astillero
(2012) (2013-2015) (2015-2017) (2017-2022) (2022-2027)
Magnitudes • Facturación 180-200 200 200-300 300-450 400-600
del sector (Mill USD)
• Exportaciones 1% <5% 10% 25% 35%
(%/ventas)
• Empleo 2.400 2.400 3.000 4.000 6.000-8.000
• Mantener presencia en • Alcanzar cuota de • Aumentar de cuota de

Principales • Reparaciones
mercado colombiano reparación en el caribe reparación en zona Caribe
productos / • Incremento reparaciones de 10% hasta 15%
mercados buques de bandera • Reparación barcos USA y
extranjera (5% flota Caribe) otras áreas LatAm (1-3%)
• Construcción • Se formaliza marco de • Se desarrollan capacidades • Incrementar cuota de • Desarrollar de buques de

colaboración entre los para construir buques para mercado en nichos: mayor complejidad para
astilleros y nichos de mayor demanda fluvial, buques de apoyo nichos cautivos: Defensa,
COTECMAR: P.ej en Colombia (buques para sector portuario sector hidrocarburos, buques
para subcontratación fluviales, de apoyo a • Se alcanza un nivel de mercantes de mayor
de parte de proyectos, puertos, defensa, otros) exportación recurrente complejidad
transferencia de buques a CAN, • Posicionamiento como
tecnología Centroamérica constructor de referencia en
nichos en América Latina
Elementos • Desarrollo oferta • Desarrollo clúster astillero • Se atrae inversión para • El sector desarrolla con
clave conjunta de • Se establecen acuerdos de la mejora de algunos eslabones de la
capacidades de transferencia tecnológico / infraestructuras para cadena proveedores
astilleros formación con astilleros u construcción / reparación nacional:
• Unión y revisión organismos de referencia buques hasta 50 KGTs ‒ Acero: producción de
marco normativo: IVA, • El sector aumenta ratios de (300 -500 Mill USD) chapa gruesa
posible protección inversión para la mejora de ‒ Industria ligera de
negativa, productividad soporte
homogeneización
normativa fluvial y
marítima
Visión de negocio del sector astillero. Enfoque «Top Down»
En caso de no existir una política activa de demanda de buques, el escenario de

construcción de buques deberá aspirar a una facturación próxima a los 600 Mill USD
para 2027
Proyección de facturación del sector de astilleros de Colombia, no existiendo política demanda activa de buques
(2011-2027; Mill USD)
600
Facturación sector
450 optimista
200 Facturación sector

180 400
conservador
Reparación 300
90
COTECMAR
Facturación 150
90
resto sector
2011 2017e 2022e 2027e
Fuente: Visión Colombia 2032; DANE, COTECMAR; análisis Idom

La visión de desarrollo del sector deberá centrarse principalmente en el negocio de

reparación y limitar el negocio de construcción de buques principalmente para el
mercado colombiano
Ambición propuesta para el sector astillero

(Mill USD y % TACC)
+8%
• Reducción sobrecoste de productividad alcanzando 600
en 2022 niveles de España y aproximándose en Construcción buques
2027 a niveles de Alemania 8%
para mercado extranjero
• Reducción sobrecoste de aprovisionamiento (10%)
+14%
– Protección negativa arancelaria, ausencia
economías de escala y ausencia de producción 450
Construcción de buques
en Colombia de principales aprovisionamientos 6% 49%
+3% para mercado colombiano
(chapa gruesa, …)
• CAPEX acumulado 2012-2027: 300-500 Mill USD
48%
200 Reparación buques

0% 13%
180 26%
de bandera extranjera
11%
28% 12% Reparación buques de
6% 15%
21% 14% mercantes bandera colombiana
17%
Reparación de buques de defensa
50% 42% 21% 15%
de bandera colombiana
2011 2017 2022 2027

La evolución de la demanda en Colombia para los mercados de construcción y

reparación de buques sigue una trayectoria positiva
Las previsiones de demanda de construcción de buques para el año 2027 alcanzan 290 Mill
USD mientras que para reparación de buques llegan a 190 Mill USD en astilleros nacionales
Evolución demanda en Colombia y cuota de mercado Evolución cuota de mercado de astilleros colombianos en
astilleros nacionales exportaciones*
(2011-2027; Mill USD y % de cuota de mercado) (2027; % sobre total)
CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN (% sobre total importaciones país destino)

510-550
15% 15% 15% 15% Granelero,
330-350 Astilleros portacontenedores y
290
nacionales 10% 10% 10% 10% petrolero
220 Offshore
5% 5% Otros/
70 75-80 Astilleros
extranjeros 2% 2% misceláneos
60
0 0
2011 2017 2022 2027
CAN Resto América América UE Resto
LatAm Central del Norte
REPARACIÓN 180-190
REPARACIÓN (% sobre total flota región)
150-170
130-150 15-20%
120
Astilleros
100%
100% nacionales
100% 100%
2-5% 2-5%
<1%
2011 2017 2022 2027 Flota Flota Flota Tráfico Canal

Caribe EE.UU. Brasil de Panamá
* Esta gráfica representa los porcentajes que, sobre cada tipología de embarcación y en cada mercado, supondrán las exportaciones originarias
en Colombia (es decir, 10% offshore en CAN significa que el 10% de las importaciones de la CAN de embarcaciones offshore provendrán de
Colombia 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 57
Basándose en los datos de comercio de Colombia, el potencial máximo del sector abarcaría la
construcción una flota de 7 millones de GT en 20 años, es decir una capacidad máxima de
700.000 GT anuales y valor de producción máximo de 1.000 millones de USD anuales
Detalle de estimación de crecimiento para comercio exterior de buques mercantes
• En términos globales, la productividad media de la flota mundial de transporte de mercancías es de unas 9,3 toneladas por
tonelada bruta del buque (Tn/GT). Se toma como estimación para Colombia. Conociendo las toneladas del comercio exterior
colombiano y dividiendo entre el ratio de productividad antes mencionado y entre 2 –ya que cada buque puede traer
productos importados y llevar exportaciones– se obtiene una primera estimación de la flota mercante que podría mantenerse
ocupada con los niveles de comercio actuales en Colombia
• Una primera aproximación del déficit de flota lo cifra en unos 7,3 millones de GT equivalentes a unos 3,5 millones de CGT
• El valor de construcción de dicha flota mercante se puede estimar igualmente considerando un valor de construcción de 1.500
USD/GT*
• La construcción de dicha flota en un período prudente y con una fase de lanzamiento realista (una curva en forma de “S” y no
como se ha hecho en Brasil) daría la demanda anual para los astilleros nacionales en un plazo de 10-20 años.
Cocientes toneladas transporte marítimo vs flota nacional con datos de comercio a 2012
País Importaciones Exportaciones Doméstico Total mercancias Productividad Potencial

Mill Tn Mill Tn Mill Tn Mill Tn estimada Tn/GT Mill GTs
(1) (2) (3) (4)=(1)+(2)+(3) (5) (6)=(4)/(5)/2
Colombia 20 112 5 137 9,3 7,3
España 189 74 40 303 16,2
Brasil 113 480 30 623 33,3
Mundo - - - 8.950 958
Un análisis por tipo de mercancía y distancia transportada (mercados origen y destino) nos daría una mejor
aproximación de la demanda de transporte marítimo en Colombia
* Considerando que la cartera de pedidos mundial a fin de 2012 era de unos 93 millones de CGT y que su valor estimado era de USD 290.300 millones
Fuente: Ministerio de Transporte, DIMAR, SINAVAL, Página Web navieras fluviales, Análisis Idom
Habría además que diferenciar sectores especiales, como offshore, pesca, fluvial, ocio,
defensa
Comparativa entre la flota actual colombiana y demanda potencial, desglosado por sector cliente
Actividad/Periodo Unidad 2011 (real) 2027(potencial)
Comercio Exterior – buques mercantes Miles de GTs 177 7.300
Defensa Miles de GTs n.d. 23

Mill USD 20-30 > 2.000
Pesca Número de buques 100-120 150-200
Transporte fluvial – barcazas Número de buques 300-600 n.d. (dependiente de esfuerzo

inversor en transporte fluvial)
Soporte a operaciones portuarias – remolcadores Número de buques 257 1.900
Hidrocarburos – minería A definir
Sería necesario concretar en estudios posteriores…

– Necesidades nacionales de flota y mercado potencial doméstico
– Cadena de valor de los astilleros según el entorno nacional
– Plan de inversiones detalladas y financiación, transferencia tecnológica y formación de personal
– Proyecto y ejecución de reorganización y optimización de astilleros existentes
– Proyecto de construcción y organización de nuevos astilleros
• Notas: Comercio exterior, buques mercantes: consideramos que el 50% del comercio exterior colombiano actual (tn) se transporta en buques de bandera colombiana. Para
obtener el tamaño de la flota (GTs) se utiliza la relación entre el comercio mundial (tn) y la flota mundial (GTs)
Defensa: estimaciones de COTECMAR y MinDefensa obtenidas en reuniones de grupo
Pesca : Datos Cámara de Armadores de la ANDI estimados para la renovación y nueva construcción de embarcaciones pesqueras
Transporte marítimo y fluvial: se considera que el 50% del comercio actual de Barranquilla y Cartagena (tn) se transportará por vía marítima.; y que ahora existen
aproximadamente 200-300 barcazas de transporte fluvial regular en la actualidad, según datos de consultores especializados
Operaciones portuarias: Para estimar el número de remolcadores y botes, utilizamos relación entre carga fluvial actual (tn) y número de remolcadores y botes actuales
y las estimaciones de comercio exterior que se tienen para 2027
Fuente: Ministerio de Transporte, DIMAR, SINAVAL, Página Web navieras fluviales, COTECMAR; Lloyds; cámara de Armadores de la ANDI Mincomercio; Análisis Idom
El tamaño del mercado de reparaciones potencialmente accesible para los astilleros

colombianos es elevado debido a la ubicación estratégica del puerto de Cartagena
Estimación de mercado potencial de reparaciones de buques

(2011)
Todos los buques Desglose de tipos de buques

(2011; Mill de USD) (% sobre GTs totales)
Mill GTs Rango bajo Rango Alto Tanqueros Graneleros Carga Porta Otros
(20 USD/GT año) (40 USD/GT año) General contenedores
Flota Caribe 3.34 66 133 39% 10% 7% 1% 42%
Flota EE.UU** 5.9 118 236 19% 10% 16% 28% 27%
Flota Brasil 2.3 47 95 38% 19% 11% 12% 20%
Caribe + USA +
Brasil 17.5 353.6 707.3 26% 11% 13% 21% 29%
Tráfico Canal de
Panamá 321.8 6.440 12.872 N:d. N.d. N.d. N.d. N.d.
Fuente: Maritime Intelligence & Publications: IHS Fairplay; análisis Idom

*Otros: Cuba, Ecuador, México y Venezuela
**Para la flota de EE.UU sólo se han considerado el 50% de los GTs totales; el 50% restante se ve afectado por la normativa “Acta Jones”, y por lo tanto no puede realizar reparaciones
en el extranjero. Esta estimación se ha llevado a cabo con datos de 2001 a 2007
Sector astillero
Siderurgia
Metal
mecánica
• La tipología de reparaciones y mantenimiento que se realiza sobre los buques varía en

complejidad y coste según la edad del mismo
– La cualificación de la mano de obra y la infraestructura necesaria varía igualmente en
función del tipo de reparación a realizar
• En el área del Caribe no existe una fuerte competencia en el sector de reparación
– Colombia tiene una ventaja competitiva respecto a otros astilleros por su cercanía al
Canal de Panamá
Astillero
• En la costa Pacífica de LatAm la competencia para reparaciones en astilleros es limitada
– Exceptuando el astillero del Canal de Panamá, los astilleros de Cartagena son los más
próximos a dicho canal
• Los factores decisivos para la elección de un astillero de reparación son 4; precio, desvío
necesario, calidad y plazo

La tipología de reparaciones y mantenimiento que se realiza sobre los buques varía en

complejidad y coste según la edad del mismo
La cualificación de la mano de obra y la infraestructura necesaria varía igualmente en función
del tipo de reparación a realizar
Tipología de reparaciones
Mantenimiento
Revisiones y Remotorización y Reconversión de
específico,
mantenimiento general reacondicionamiento buques
reparaciones y pintura
Frecuencia Regularmente Cada 1-2 años Cada 15-20 años Más de 20 años
Descripción • Mantenimiento • Pintura y antifoulding* • Puede darse en • Completa renovación

general programado • Inspección de buques militares, poco del buque
• Mantenimiento de los componentes críticos usual en buques • Puede incluir
motores • Puede requerir civiles alteraciones
• Remplazo partes de instalaciones secas • Remplazo de motores estructurales
desgaste y/o generadores • Se requieren amplias
• No requiere • Remplazo de sistemas instalaciones y mano
instalaciones secas de navegación de obra de
complejidad similar a
la de construcción de
buque nuevo
Valor 10%-50% del valor del 50%-200% del valor del

3% - 7% del valor del buque (anualmente)
buque buque
Complejidad Baja Alta
*Antifoulding: tratamiento aplicado al casco de los buques para minimizar el crecimiento de organismos que pueden
afectar al rendimiento y durabilidad del mismo
En el área del Caribe no existe una fuerte competencia en el sector de reparación

Colombia tiene una ventaja competitiva respecto a otros astilleros por su cercanía al Canal
de Panamá
Detalle de astilleros competidores según
Principales astilleros de reparación en América Latina, lado Caribe y Bahamas** capacidades
Grand Bahama Tamaño

• Localización: Freeport, Bahamas
• Infraestructura: 3 diques, mayor largo 300m, de Localización
mayor ancho 58m, hasta 82.500 toneladas buque
(dique flotante)
• Distancia a Canal de Panamá*: 1,203 millas 53-54m de Gran Bahama (Bahamas)
manga Angra dos Reis (Brasil), Rio de
Janeiro (Brasil),
Astilleros colombianos
• Localización: Atlántico-Bolívar
• Infraestructura: 4 diques, mayor largo 125m,
Talleres Navales del mayor ancho 26m
32.2 - 45m Curaçao, Mobile (Alabama –
Golfo • Distancia a Canal de Panamá*: 290 millas
de manga EE.UU.), Norfolk (Virginia –
• Localización: Veracruz, EE.UU.), Rio de Janeiro
México (Brasil), Angra dos Reis (Brasil)
• Infraestructura: 2 Dammers Curaçao
diques, mayor largo • Localización: Curaçao, Antillas Holandesas
271m, mayor ancho 36m • Infraestructura: 3 diques, mayor largo 340m,
• Distancia a Canal de mayor ancho 48m
Panamá*: 1.312 millas • Distancia a Canal de Panamá*: 760 millas Manga Veracruz (México), Niteroi
inferior a (Brasil), Montevideo (Uruguay)
Dianca 32.2 Buenos Aires (Argentina)
• Localización: Puerto Cabello, Venezuela (Panamax)
• Infraestructura: 1 dique, largo 230m, ancho
30m
• Distancia a Canal de Panamá*:800 millas
Canal de Panamá
Fuente: Encuestas Programa Transformación Productiva, Ship2yard, webs astilleros, análisis Idom
*Distancia en línea recta de carácter orientativo. Las distancias de navegación serán, en muchos casos, mayores
**Sólo se muestran astilleros relevantes a una distancia menor de 3000 millas del Canal de Panamá
En la costa Pacífica de LatAm la competencia para reparaciones en astilleros es limitada

Exceptuando el astillero del Canal de Panamá, los astilleros de Cartagena son los más próximos
a dicho canal
Detalle de astilleros competidores según
Principales astilleros de reparación en América Latina, lado Pacífico** capacidades
Tamaño
Gran Península de Localización
• Localización: Ensenada, México buque
• Infraestructura: 1 dique, largo 80 m, ancho 20 m
• Distancia a Canal de Panamá*: 2.800 millas 53-54m de -
manga
Astilleros colombianos
• Localización: Atlántico-Bolívar
Astinave
• Infraestructura: 4 diques, mayor largo 125m,
• Localización: 32.2 - 45m San Francisco (California –
mayor ancho 26m
Guayaquil, Ecuador de manga EE.UU.)
• Distancia a Canal de Panamá*: 290 millas
• Infraestructura: 3
diques, mayor largo
130m, mayor ancho
16m
• Distancia a Canal de
Panamá*: 775 millas
Manga Callao y Chimbote,(Perú)
inferior a Balboa (Panamá), Ensenada
SIMA Panamá 32.2 (México), Guayaquil (Ecuador)
• Localización: Callao y Chimbote, Perú • Localización: Balboa, Panamá (Panamax) y Talcahuano (Chile)
• Infraestructura: 2 diques, mayor largo 194 • Infraestructura: 1 dique, largo 300m, ancho
m, mayor ancho 27 m 35m
• Distancia a Canal de Panamá*: 1250 milla • Distancia a Canal de Panamá*: 0 millas
Canal de Panamá
Fuente: Encuestas Programa Transformación Productiva, Ship2yard, webs astilleros, análisis Idom
**Sólo se muestran astilleros relevantes a una distancia menor de 3000 millas del Canal de Panamá
Los factores decisivos para la elección de un astillero de reparación son 4; precio,

desvío necesario, calidad y plazo
Criterios de selección de astillero de Posición de Colombia
reparación respecto a competidores Comentarios
• Desvío/proximidad: al armador le cuesta • La ubicación geográfica de los astilleros

dinero sacar un buque de su ruta y llevarlo a un colombianos respecto al Canal de Panamá
astillero distante, por lo que añadirá este coste (sólo 290 millas) les posiciona como uno de los
a los presupuestos. Un astillero próximo tendrá astilleros de reparaciones más cercanos
una ventaja económica sobre uno distante
• Calidad: la reputación de calidad del astillero • La calidad de los astilleros colombianos está
es importante y puede ser clave a la hora de reconocida hasta buques de mediano tamaño
elegir.
• Plazo/cadena de proveedores: al armador le • La cadena de proveedores apenas está

cuesta dinero la inmovilización del buque, por lo desarrollada en Colombia, se deben importar la
que el plazo es un factor de coste más a añadir mayoría de los insumos. Este factor puede
a presupuesto. Por esta razón es fundamental suponer una desventaja frente a astilleros
disponer de una buena cadena de proveedores, extranjeros, ya que puede aumentar los tiempos
en la que los repuestos precisos estén de espera y los costos
disponibles cuando sean necesarios
• Precio: El armador ha de encontrar el equilibrio • Dado el coste de mano de obra, la posición de

entre la calidad que necesita y el precio más Colombia en precio será ventajosa frente a
ajustado. Un precio elevado conlleva pérdidas astilleros de EE.UU., pero se encontrará
de competitividad frente a otras navieras próxima a la de países de su alrededor
Posición frente a competidores
Ventaja frente a competidores

Fuente: Encuestas Programa Transformación Productiva, Ship2yard, webs astilleros, análisis Idom Desventaja frente a competidores

• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Marco normativo y regulatorio
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos

Líneas estratégicas del sector
Se ha realizado una propuesta de líneas estratégicas por eje de actuación del PTP…
Fortalecimiento, promoción, 1 • Promoción: desarrollo de producto, internacionalización

innovación (exportaciones, inversiones productivas colombianas en
el extranjero)
2 • Fortalecimiento: capacidades en la cadena de
valor, productividad, acceso a mercado
3 • Innovación
Marco normativo y regulatorio

4 • Marco normativo: competencia desleal, regulación
energía, aranceles, política industrial e impositiva,
reglamentos técnicos
Infraestructura y sostenibilidad
5 • Infraestructura: macro, micro e intangible
6 • Sostenibilidad: medioambiental, social y

económica
Capital humano 7 • Capital humano: formación reglada, formación en

la empresa

Partiendo de una propuesta preliminar de líneas estratégicas con base en las conclusiones de
las fase anteriores «Diagnóstico del sector en Colombia»
… y contrastando su interés para las empresas del sector en reuniones de trabajo
• Análisis tendencias del sector a nivel

internacional y situación en la Colombia e
identificación de retos • Identificación retos de los
sectores siderúrgico
metalmecánico y astillero:
‒ Capital humano
‒ Marco normativo y
regulatorio • Depuración lista larga de
‒ Infraestructura y iniciativas en base a:
sostenibilidad ‒ Similitud entre
‒ Fortalecimiento, iniciativas • Desarrollo de plan de
promoción e innovación ‒ Factibilidad de acción y esquema de
• Entrevistas y workshops con agentes del implementación implementación
sector
• Comprensión expectativas • Contraste • Priorización actuaciones en
del proyecto ambición con función de:
• Entendimiento retos de las empresas el ‒ Facilidad de
empresas sector implantación
• Comprensión políticas • Identificación ‒ Impacto
publicas e iniciativas de de líneas y ‒ Interés y urgencia
instituciones estratégicas y
alternativas de
actuación
• Lecciones aprendidas de • Identificación
otras experiencias proyectos
• Benchmarking políticas publicas países,
regiones de referencia ‒ Políticas públicas bandera
‒ Evolución de empresas
‒ …
Líneas 40 22
estratégicas

…y priorizando las líneas en función de su impacto, facilidad de implantación e interés y

urgencia
Metodología de Priorización de los líneas estratégicas Ponderación
Impacto en el sector
• Mejora de posición de coste: 1: no mejora costes; 2: < 1 % ; 3: de 1 a 5%; 4: >5% 50%
• Mejora en el acceso a mercado: mejor posicionamiento en el mercado a través de productos de mayor

valor añadido y de mejoras en productividad: 1: no mejora el acceso a mercados; 2: incremento 50%
facturación <5%; 3: : incremento facturación de 5 a 10%; 4: : incremento facturación de 10 a 15%
Interés y urgencia
50%
• Se valora el interés del sector con base en las respuestas las encuestas: 1 muy bajo; 5 muy alto
• Asimismo, se valora la urgencia de la puesta en marcha del la iniciativa: 4: inmediato; 3: CP; 2: MP; 1: 50%
LP
Facilidad de implantación
• Tiempo requerido: 1: <1 año; 2: de 1-3 años; 3:de 3 años a 10 ; 4: > 10 años 25%
• Recursos necesarios: parte del sector privado o público: 1:menor a 1 Mill USD; 2:de 1 a 5 Mill USD; 3: 50%
de 5 a 25 Mill USD; 4: de 25 a 100 Mill USD; 5: mayor a 100 Mill USD
• Necesidad de modificación de políticas públicas : 1: No requiere la participación de terceros o no

requiere modificaciones; 2: requiere modificaciones que afectan solo a las empresas del sector
(reglamentos); 3: Afectan al conjunto de la industria (decretos, leyes); 4: Afectan compromisos 25%
internacionales (TLCs)

El ejercicio ha permitido identificar 40 líneas estratégicas para el desarrollo del sector

siderúrgico, astillero y metalmecánico (1/4) Metal-
Sider. mec. Astillero
Eje Líneas estratégicas
1
• Desarrollar estrategias para promover el consumo de acero per cápita a nivel nacional  
• Incremento de la participación en grandes proyectos del país (hidrocarburos, infraestructura) mediante el
refuerzo de las medidas de acercamiento de oferta y demanda
  
• Evaluar la factibilidad de desarrollar nuevas gamas de productos no producidos en Colombia  
• Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante incremento de exportaciones y fomento de  
implantaciones productivas en mercados objetivos:
Promoción • Incorporar al sector metalmecánico colombiano a las grandes cadenas de producción globalizadas en

eslabones especializados
• Fomento del incremento de demanda de buques en Colombia, aportando visibilidad de la demanda al 
sector en el largo plazo
• Potenciar el negocio de construcción de buques en Colombia para mercado nacional y países del entorno 
• Potenciar Colombia como un hub de reparación de buques en el Caribe 
2
• Atraer inversiones ‘ancla’ para la mejora de competitividad de la cadena
‒ Evaluar la factibilidad de explotar mineral de hierro de Colombia en condiciones competitivas 
Fortale -
‒ Desarrollo de capacidades productivas para la producción de productos planos laminados en caliente 
cimiento ‒ Estudio de medidas de refuerzo de las capacidades productivas del sector productor de tubos 
‒ Evaluar factibilidad de desarrollo de capacidades productivas de metalmecánica (máquina herramienta, bienes
de capital): forja para bridas y accesorios, doblado y soldado para estructuras pesadas y gran mecanizado,

estampación, fundición, troquelería
‒ Atraer inversión para acometer reparación y construcción de buques de mayor dimensión y complejidad 


2 • Promover mejora de la productividad de las empresas a través de técnicas de «lean manufacturing» que permitan   
identificar principales brechas de productividad
• Fomentar la obtención por parte de empresas colombianas de estándares / normas técnicas demandadas en   
principales mercados objetivo
• Estudiar medidas para fomentar proceso de consolidación del sector para incrementar la dimensión de las   
empresas y posibilitar el acceso a economías de escala
Fortale - • Promover fortalecimiento y mecanismos de asociatividad y colaboración, facilitando el acceso a grandes proyectos   
cimiento y mercados internacionales y para lograr una mejora de coste (energético, logístico y de materia prima )
‒ Promover el desarrollo de clústeres sectoriales y regionales: clúster sector siderúrgico y metalmecánico, clúster
del sector astillero en Bolívar
• Fomentar el encadenamiento productivo mediante la promoción de empresas proveedoras al sector de astilleros 
• Mejorar sistemas de información estadística e inteligencia competitiva del sector   
3 • Desarrollar agenda de innovación nacional en el sector que fomente la actividad innovadora en las empresas, que
la oriente hacia la demanda y favorezca la adopción de mejores prácticas internacionales   
• Promover acceso de las empresas a proyectos de I+D: pej mediante el fomento de cultura de innovación ;
colaboración Universidad Empresa; colaboración de los astilleros con COTEMAR en proyectos conjuntos,   
Innovación colaboración con agentes extranjeros de primer nivel (empresas, centros tecnológicos)
• Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar investigación avanzada y
reforzar las capacidades técnicas del sector
 


4
• Desarrollar actuaciones para optimizar los procesos de comercio exterior, simplificando y reduciendo los   
trámites, tiempo y coste necesarios
• Potenciar colaboración entre la Administración y el sector privado de cara a obtener un marco normativo que  
facilite la competencia de las empresas colombianas en condiciones de igualdad con empresas de otros países
(p.ej reducción de competencia desleal, medidas de defensa comercial, adecuación aranceles, carga impositiva)
• Estudiar la conveniencia de incrementar los mecanismos de atracción de inversión (p.ej fuentes de financiación   
blanda, incentivos fiscales, otros)
• Promover la reducción de la informalidad sobre el conjunto de la cadena del Sector especialmente para el sector
astillero (p.ej registro empresa, registro producción nacional, presentación de estados financieros, estadísticas
  
de producción)
Marco
Normativo
• Revisar el marco normativo para la posibilidad de reorganización en la asignación de responsabilidades,  
procesos de elaboración y seguimiento del cumplimiento de los reglamentos técnicos que aplican al sector
(especialmente en aquellos casos asignados a ministerios que expresamente declaran su falta de
competencias para desarrollar el reglamento técnico)
  
• Elaborar propuesta sectorial para la promoción de las políticas de compras públicas del AAPP, empresas
publicas de régimen privado, subcontratistas (EPCs) y concesionarios
 
• Adecuar marco normativo para reducir el coste del suministro energético, adecuándolo a países del entorno

• Evaluar la conveniencia de establecer medidas de fomento de la disponibilidad de chatarra

• Revisar el marco normativo aplicable a diferentes tipos buques (naval, marítimo y fluvial)

• Evaluar medidas de fomento de la construcción de buques de bandera nacional en astillero colombianos

El ejercicio ha permitido identificar 40 líneas estratégicas par el desarrollo del sector

5
• Promover e impulsar infraestructuras de transporte terrestre clave para el sector (principalmente corredores
terrestres Bogotá-Cartagena/Barranquilla y Bogotá-Buenaventura)
 
• Promover e impulsar el la logística fluvial y ampliación y mejora de la navegabilidad en los ríos Magdalena y
Meta, incluyendo la mejora de infraestructura logística fluvial (puertos, muelles y equipos de manipulación)   
Infraestruc • Apoyar el desarrollo de infraestructura ferroviaria entre los principales núcleos económicos e industriales del
país 
tura
• Apoyar la certificación de laboratorios para posibilitar la certificación de productos de las empresas
colombianas y el análisis de productos  
• Promover medidas entre empresas del sector para optimizar las redes logísticas del sector y reducir los costes
asociados   
6
• Desarrollar política ambiental del sector, apostando por un posicionamiento sectorial que refuerce la   
competitividad manteniendo criterios de sostenibilidad
Sostenibili
dad • Potenciar actuaciones de seguridad industrial y salud ocupacional en las empresas del sector   
• Fomentar actividades en materia de responsabilidad social empresarial, favoreciendo la relación con el
entorno   
7
• Adecuar la oferta formativa, alineándola con las necesidades de las empresas
  
• Promover formación a perfiles clave de la empresa en países de referencia de cada subsector para facilitar la   
Capital comprensión y asimilación de métodos de producción de clase mundial   
Humano
• Capacitar al personal en inglés técnico
  
• Desarrollar sistemas de captación de talento


• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos

Líneas estratégicas. Promoción
Promoción. Líneas estratégicas de actuación

Brechas Propuesta de líneas estratégicas Descripción Prioritario
COLOMBIA Desarrollar estrategias para • En el corto plazo, fomentando el uso del
• Bajo nivel de consumo per promover el consumo de sector de la construcción
1 cápita de productos de
acero en Colombia
acero per cápita a nivel
nacional
• En el mediano plazo fomentando el
desarrollo de sectores demanda aguas

Promoción • Mix de consumo de PR-1 abajo (automotriz, astillero, línea blanca,
productos siderúrgicos en
Colombia está ferroviario, otros)
2
principalmente orientado
Fortalecimiento hacia el sector de la
construcción aunque
existen posibles nichos
3 Incremento de la participación • Los sectores de hidrocarburos e
industriales
Innovación • En algunos subsectores en grandes proyectos del país infraestructuras de transporte
metalmecánicos
empresas colombianas
PR-2
mediante el refuerzo de las
medidas de acercamiento de
acometerán proyectos en el periodo
2013-2020 que requerirán una 
4 tienen posibilidad de oferta y demanda demanda significativa de productos del
Marco
incrementar su gama de sector
Normativo producto en Colombia
para cubrir la demanda
5 atendida actualmente por Evaluar la factibilidad de • En el corto plazo: aprovechando nichos
Infraestructura importaciones, por desarrollar nuevas gamas de actualmente cubiertos por importadores
ejemplo: productos no producidos en p.ej de productos planos, material
6
• Material eléctrico: 63%
• Bienes de capital: 72%
Colombia eléctrico y bienes de equipo presentan
productos con un volumen de mercado

Sostenibilidad • Maquina herramienta: relevante en Colombia
PR-3
99% • En el medio y largo plazo : participación
7 de las empresas del sector en
programas de innovación abierta y
Capital humano desarrollo de productos con empresas
tractoras (hidrocarburos, defensa,
minería, otros )
Siderurgia y Metalmecánica Siderurgia Metalmecánica Astillero Transversal


MERCADOS
INTERNACIONALES Apoyar el proceso de Donde
1 Países del entorno
• Presencia reducida en
internacionalización del
sector siderúrgico y
• Inmediato refuerzo cuota de mercado:
CAN, Venezuela, Centroamérica 
Promoción mercados del entorno metalmecánico mediante • Corto plazo: resto América Latina
Venezuela y CAN incremento de exportaciones • Medio y largo plazo: NAFTA, UE y resto
• Existen oportunidades de y fomento de implantaciones de mercados con TLC
2
reforzar la presencia con productivas en mercados Cómo
Fortalecimiento la gama actual en esos PR4
objetivos • Aprovechando el conocimiento de
mercados a corto plazo
PROEXPORT y otras entidades
3 Resto de países
públicas y sus actividades de apoyo a la
• El sector cuenta con una
Innovación presencia residual en el internacionalización de empresas
resto de mercados, salvo • Potenciando instrumentos para apoyar
en nichos específicos (P.ej la implantación de empresas en el
4
Marco Tubos para OCTG exterior y la actividad exportadora
exportados a EEUU)
Normativo • La entrada en estos Incorporar al sector Incorporar al sector metalmecánico
mercados requerirá
5 metalmecánico colombiano a colombiano a las grandes cadenas de
completar la gama de
Infraestructura productos y mejorar la
las grandes cadenas de producción globalizadas en eslabones
competitividad y debe producción globalizadas en especializados (oferta de soluciones a
abordarse a medio y largo eslabones especializados empresas líderes de la cadena )
6 (oferta de soluciones a
plazo
Sostenibilidad PR-5 empresas líderes de la
cadena )
7
Capital humano


• La demanda de buques Fomento del incremento de • Política de desarrollo de flota, aportando
en Colombia en demanda de buques con visibilidad de la demanda al sector en el
1 significativamente bandera colombiana largo plazo:
inferior a países del – Offshore: empresas de oil &gas
Promoción
entorno – Buques soporte de operaciones en
puerto (remolcadores, otros)
2 PR-6 – Buques fluviales: empresas mineras,
Fortalecimiento otros
– Buques de defensa
3 • Diseñar incentivos para fomentar el
abanderamiento de buques en Colombia
Innovación • Diseñar incentivos para la modernización
y renovación de la flota colombiana
4
Marco Construcción Potenciar el negocio de • PR-7.1 En el corto plazo: Captar
• El sector no cuenta con construcción de buques en demanda de buques de Colombia
Normativo
presencia relevante en Colombia (especialmente los nichos cautivos,
5 el mercado de p.ej.: defensa)
producción de buques PR-7 • PR-7.2 En el medio plazo (10 años):
Infraestructura para otros mercados Exportar buques sencillos: < 10.000 GT
6 • PR-7.3 En el largo plazo: Desarrollar
buques > 10.000 GTs y de mayor
Sostenibilidad complejidad (p.ej.: offshore)
7 Reparación Potenciar Colombia como un • Fomento asociatividad e incremento de

hub de reparación de las capacidades (organización de la
Capital humano
PR-8 buques en el Caribe producción y mejora capacidades
productivas)de astilleros colombianos

para convertirse en un hub de
reparación de buques
Detalle de propuesta de líneas de actuación promoción

Interés y Dificultad
urgencia implantación Impacto
Detalle de propuesta de líneas de actuación de promoción (Sobre 10) (Sobre 10) (Sobre 10)
PR-1 Desarrollar estrategias para promover el consumo de acero a nivel nacional 10,0 4,0 5,0
Incremento de la participación en grandes proyectos del país mediante el refuerzo de las
PR-2 6,5 5,0 6,0
medidas de acercamiento de oferta y demanda
PR-3 Evaluar la factibilidad de desarrollar nuevas gamas de productos no producidos en Colombia 7,5 5,0 6,3
Apoyar el proceso de internacionalización del sector siderúrgico y metalmecánico mediante
PR-4 6,9 4,5 6,3
incremento de exportaciones y fomento de implantaciones productivas en mercados objetivos
Incorporar al sector metalmecánico colombiano a las grandes cadenas de producción
PR-5 6,9 4,0 5,0
globalizadas en eslabones especializados (oferta de soluciones a empresas líderes de la cadena)
PR-6 Fomento del incremento de demanda de buques en con bandera colombiana 9,0 4,5 5,0
PR-7 Potenciar el negocio de construcción de buques en Colombia
A corto plazo : captar demanda de buques de Colombia (especialmente los nichos cautivos, p.ej.:
PR-7.1 9,6 5,1 6,3
defensa)
PR-7.2 En el medio plazo (10 años): exportar buques sencillos: < 10.000 GT 7,3 5,6 6,3
En el largo plazo:
PR-7.3 - Desarrollar buques > 10.000 GTs y de mayor complejidad: P.ej offshore 5,7 5,7 6,3
- Exportar a Lat Am y otros
PR-8 Potenciar Colombia como un hub de reparación de buques en el Caribe 9,7 4,5 5,0

Impacto: Mucho Poco

La promoción del empleo del acero a nivel nacional tiene un elevado interés y urgencia para el sector
siderúrgico y metalmecánico, mientras que potenciar Colombia como hub de reparaciones es la de
mayor interés para los astilleros
Priorización de las líneas estratégicas de promoción
• La actuación en materia de promoción con
+ mayor interés para el sector siderúrgico y
metalmecánico es la promoción del empleo
PR-1 de acero a nivel nacional (PR-1)
PR-7.1 PR-8
• En el sector astillero, la actuación con mayor
PR-6 interés para las empresas es potenciar
Colombia como un hub de reparaciones
Interés y urgencia
• En los mercados internacionales, el

establecimiento de medidas de apoyo a la
PR-3 exportación y a las implantaciones
PR-7.2 internacionales genera el mayor interés para el
PR-4 PR-5 sector (PR-4)
PR-2 PR-1 Promoción empleo acero
PR-2 Acercamiento oferta-demanda
PR-3 Nuevas gamas productos
PR-7.3 PR-4 Internacionalización
PR-5 Alianzas internacionales
PR-6 Fomento demanda buques
PR-7.1 Captar demanda Colombia
PR-7.2 Exportar <10.000 GT
– PR-7.3
PR-8
Exportar >10.000 GT y LatAm
Hub reparaciones
– Facilidad de implantación
+ Siderurgia y metalmecánica Astilleros
Metalmecánica
Se han identificado oportunidades del sector vía captación de una mayor cuota en
Colombia, abordando nuevos mercados o desarrollando nuevos productos y servicios
Nuevos productos en Colombia Nuevos productos en nuevos

mercados
• Ampliar gama de productos • Incorporación del sector

– Cubriendo las importaciones metalmecánico colombiano a las
Nuevos
– Aprovechar programas para grandes cadenas de producción

desarrollo de producto: Programa
globalizadas en eslabones
offset (Defensa), Innovación abierta
especializados (EE.UU)
con empresas líderes
• Incentivo consumo acero (automoción,
Productos
línea blanca, astillero, otros)
Reforzar mercado en Colombia Reforzar presencia o entrada en otros

mercados
• Promoción del consumo del acero • Siderurgia y metalmecánica:

– Inmediato refuerzo cuota de mercado:
• Incremento de participación de las
CAN, Venezuela, Centroamérica
Actuales
empresas del sector en grandes

– Corto plazo: resto América Latina
proyectos (infraestructuras, minería, – Medio y largo plazo: NAFTA, UE y
hidrocarburos) resto de mercados con TLC
• Incentivo consumo acero • Astillero:
(construcción) – Reparaciones en el caribe
– Construcción buques hasta 10.000
GTs
Actuales Nuevos
Mercados
Líneas estratégicas . Promoción
Las oportunidades de promoción del sector pueden pasar por captar una mayor cuota
en Colombia, abordar nuevos mercados o desarrollar nuevos productos y servicios
(1/2)
PR-1
• El incremento de la demanda actual de productos en Colombia puede ser impulsado incrementando el nivel de penetración del acero hasta
niveles de países del entorno
‒ Adicionalmente se pueden desarrollar medidas de impulso como foros de construcción o esquemas de asociatividad, fomentando
instrumentos existentes como la mesa del acero
Reforzar
presencia •
PR-2 Se deben reforzar mecanismos de acercamiento de oferta y demanda tales como las iniciativas de Colombia Genera, «Compre colombiano»
o entrada y Expometálica, así como promover otros que permitan dar visibilidad de las compras de empresas líderes y compartir capacidades de los
en otros productores
mercados
– El sector astillero debe participar activamente en este tipo de iniciativas
• Por ejemplo, ECOPETROL tiene previsto invertir 60.000 Mill USD aproximadamente en el periodo 2011- 2020 en producción, refino,
transporte y biocombustibles lo que se puede trasladar en un volumen de compra de productos del sector de 3.000 a 6.000 millones de USD
•
PR-3 La empresas colombianas pueden, además, desarrollar nuevos productos para el mercado local cubriendo importaciones de productos no
fabricados actualmente
‒ El mix de consumo de productos siderúrgicos en Colombia está principalmente orientado hacia el sector de la construcción aunque
existen posibles nichos industriales
‒ A medio plazo el desarrollo de otros sectores consumidores de acero como astilleros, automoción, ingeniería mecánica o accesorios
para tubería, con altos consumos en acero de elevada calidad, puede jalonar la demanda
Nuevos
productos • En los países que componen la Alianza del Pacífico, el sector con mayor dimensión en importaciones, y por lo tanto más atractivo para
exportaciones colombianas, es el de material eléctrico
‒ El resto de países de la Alianza del Pacífico tienen a Colombia como destino relevante de sus exportaciones en productos
siderúrgicos planos y largos y material de construcción
• En otros países, el sector de la defensa ha facilitado el desarrollo de la industria de astilleros nacional, destacando los casos de España y
Brasil en aprovechamiento de los programas offset de transferencia de tecnología en contratos de defensa
‒ El sector colombiano también puede apostar por el desarrollo de nuevos productos apalancados en programas de innovación abierta
con empresas líderes de los principales sectores consumidores
PR-1
Líneas estratégicas. Promoción. Reforzar cuota en mercados actuales
El incremento de la demanda en Colombia puede ser impulsado incrementando el nivel

de penetración del acero hasta niveles de países del entorno
Adicionalmente se pueden desarrollar medidas de impulso como foros de construcción o
esquemas de asociatividad, fomentando instrumentos existentes como la mesa del acero
Escenarios de evolución consumo de Ejemplos de iniciativas de promoción del uso del acero
acero per cápita en función de
penetración (Mill Tn; s/consumo 2010) País: España
Miembros: ArcelorMittal, UAHE, ASCEM
Enfoque/actividades: fomentar el uso de acero
Largos 7,5 País: India
Insdag Miembros: Tata Steel, Essar Steel, SAIL, Gobierno de la India,
+154%
2,9 JSW Steel Limited, Jindal Steel y otros
4,6 Enfoque/actividades: Mostrar los beneficios del uso de acero,
formación de la mano de obra, apoyar el desarrollo de industrias
auxiliares
2,8
1,8
País: Global
Miembros: ArcelorMittal, Baosteel, Hyundai, POSCO, Tata,
ThyssenKrupp, Nucor, JSW, Anshan y otros
Enfoque/actividades: transmitir las ventajas del acero en su
Planos 7,6 uso en la industria automotriz
+174% Living steel País: Global

3,3 Miembros: ArcelorMittal, Baosteel, Bluescope, Celsa Group,
4,3 Corus, Erdemir, Posco, Tata Steel y otro
Enfoque/actividades: Desarrollar y estimular el uso de acero en
la construcción sostenible de viviendas
2,7
1,6 País: Global
Eurobuild
Miembros: ArcelorMittal, Bouwen met Staal, SCI, FOSTA,
CTCIM, SBI, Technische Universität Dortmund
Enfoque/actividades: Presentar una guía de diseño práctica
Colombia Consumo Consumo para el sector de la construcción en acero
2022 2027
Nacionales Sectoriales/supranacionales
PR-2
Se deben reforzar mecanismos de acercamiento de oferta y demanda tales como las

iniciativas Colombia Genera, «Compre colombiano» y Expometálica, así como promover
otros que permitan dar visibilidad de las compras de empresas líderes y compartir
capacidades de los productores
El sector astillero debe participar activamente en este tipo de iniciativas
Ejemplos de mecanismos de acercamiento de oferta y demanda
 Mesas sectoriales
• Comité de Promoción y Uso del Acero
• Otros
 Iniciativas PROPAÍS
• Compre colombiano
• Expometálica
• Otros
 Mecanismos que planteen visibilidad sobre compras (volumen , patrones y criterios ) a largo plazo por parte de
empresas líderes
 Mecanismos para compartir capacidades de producción por parte de productores del sector y qué capacidades van a
desarrollar
• Software de productos metalmecánicos para el sector hidrocarburos realizado por la ANDI (“Software cadena de
hidrocarburos, mercado de bienes y servicios”)
• Propuesta de encadenamientos ANDI ECOPETROL. Potenciales proveedores del sector de hidrocarburos
• Innpulsa Innovación abierta
• Otros
 Mecanismos para trasladar a compradores (públicos y privados) ventajas del acero
 Asesorías sobre tipos de acero, normas técnicas, etc.
 Incidir en las licitaciones para incluir el acero como material de construcción en edificación y construcciones civiles
Medidas existentes en Colombia

*Se considera que compras de piping y accesorios suponen entre un 5 -10% del total de la inversión
PR-2
Por ejemplo, ECOPETROL tiene previsto invertir 60.000 Mill USD aproximadamente en
el periodo 2011-2020 en producción, refino, transporte y biocombustibles, lo que se
puede trasladar en un volumen de compra de productos del sector de 3.000 a 6.000
millones de USD
Agentes de compra Volumen de compra
• ECOPETROL tiene previsto invertir 60.000 Millones de USD

aproximadamente en el periodo 2011- 2020 en producción, refino,
Empresas públicas transporte y biocombustibles
de régimen privado
y subcontratistas • Esto se puede trasladar en un volumen de compra de productos del
(EPCs) sector de 3.000 a 6.000 millones de USD*
• Los objetivos de inversión en nuevas concesiones superan los 40.000

Concesiones de Mill USD en el período hasta 2027, cerca de un 40% de la inversión
infraestructuras prevista (7.500 Mill USD/año en inversiones en infraestructuras)**
*Se considera que compras de piping y accesorios suponen entre un 5 -10% del total de la inversión
** Reunión con ANI, Documento Presentación con London Roundtable de la ANI (2012)
PR-3
Líneas estratégicas. Promoción. Alternativas para generar nuevos productos
La empresas colombianas pueden, además, desarrollar nuevos productos para el

mercado local cubriendo importaciones de productos no fabricados actualmente (1/2)
% de importaciones no Consumo (Ktn; 2011)
cubiertas por empresas
colombianas Posibles productos a fabricar Colombia Resto Latam
• 7208 Productos laminados en 490 3.700

caliente
Planos 67 • 7225 Laminados planos aleados 307 1.565
• 721633 perfiles en h, laminados en

28 182
Largos 20 caliente >80 mm
• 722830 las demás barras de aceros
22 72
aleados, laminadas o extruidas en
caliente
• 7305 Los demás tubos (por ejemplo: 201 376

Tubos 16 soldados o remachados) > 16’’*
Fuente: DANE; ANDI; Base de Datos de producción Nacional, Ministerio de Comercio, Agosto 2012; trademap: se han considerado los productos importados de mayor volumen por
subsector
* Este volumen de importaciones se deben al Proyecto Bicentenario, no esperándose que se mantenga la demanda cuando finalice el mismo
PR-3
La empresas colombianas pueden, además, desarrollar nuevos productos para el

mercado local cubriendo las importaciones de productos no fabricados actualmente (2/2)
% de importaciones no Importaciones (2011; USD Mill)
cubiertas por empresas
colombianas Posibles productos a fabricar Ud Colombia Resto Latam
• 730810 Puentes y partes de puentes, de fundición de hierro o de acero Mill USD 93 1.733
Estructuras y
7%
galvanizado
• 7307 Accesorios de tubería (por ejemplo: empalmes (racores), codos, Mill USD 100 1.178,1
manguitos
Material de
50%
construcción
• 8502 Grupos electrógenos y convertidores rotativos eléctricos Mill USD 161 3.600
• 8501 Motores y generadores, eléctricos, excepto los grupos Mill USD 117 3.400
Material eléctrico 63% electrógenos.
• 8544 Cables y conductores Mill USD 110 7.980
• 8536 Aparatos de corte y seccionamiento Mill USD 76 7.750
• 8413 Bombas para líquidos, incluso con dispositivo medidor Mill USD 342 4.875
incorporado y partes
Bienes • 8414 Bombas de aire o de vacío, compresores de aire u otros gases y Mill USD 6.055
72% 216
de capital ventiladores y partes
• 8481 Válvulas para tuberías, calderas y depósitos Mill USD 95 5.730
• 7311 Recipientes para gas comprimido Mill USD 69 366
• 8467 Herramientas neumáticas, hidráulicas o con motor incorporado Mill USD 88 1.360
Máquina • 8515 Maquinas y aparatos para soldar (aunque puedan cortar) Mill USD 43 950
99% • 8462 Máquinas de enrollado y curvado, prensas y cizalla Mill USD 32 1.200
herramienta
• 8466 Partes y accesorios de otras máquinas Mill USD 19 900
Fuente: DANE; ANDI; Base de Datos de Producción Nacional, Ministerio de Comercio, Agosto 2012; Trademap: se han considerado los productos importados de mayor volumen por
subsector
PR-3
Entre los países de la Alianza del Pacífico, México es el principal importador de

productos planos y largos y Colombia en tubos de diámetro mayor a 16’’ (por las
compras derivadas del proyecto del Oleoducto Bicentenario)
Importaciones por subsectores de la industria siderúrgica y de tubos en los países miembros de la Alianza del Pacífico
(2011; Ktn)
2.450 México Chile Perú Colombia*
1.341
1.915
1.252 938
399
602
216 162 655
448
152 403 18
129
495 101
350 54 152
55 53 201
89 78
Laminados en caliente Planos aleados Perfiles pesados Otras barras Tubos >16’’
PLANOS LARGOS TUBOS**

Fuente: TradeMap, DANE – Departamento Administrativo Nacional de Estadística
*Para Colombia, y como dato comparativo, se han utilizado las cifras de consumo
** Este volumen de importaciones se deben al Proyecto Bicentenario, no esperándose que se mantenga la demanda cuando finalice el mismo
PR-3
En los países que componen la Alianza del Pacífico, el sector con mayor dimensión en
importaciones, y por lo tanto más atractivo para exportaciones colombianas, es el de
material eléctrico
Importaciones por subsectores de la industria metalmecánica en los países miembros de la Alianza del Pacífico**
(2011; Mill USD)
13.506
11.469
9.555
7.246
2.311
937
937 1.737
650
636 670 635
255 435 233
194 15 76 464 722 160
171 100 59 182
Estructuras y galvanizado Material de construcción Material Eléctrico Bienes de capital Máquina Herramienta
México Chile Perú Colombia*

*Para Colombia, y como dato comparativo, se han utilizado las cifras de consumo.
** No se dispone de información de sector astillero homologable.
PR-3
El resto de países de la Alianza del Pacífico tienen a Colombia como destino relevante de
sus exportaciones en productos siderúrgicos planos y largos y material de construcción
Por su parte, en la balanza comercial de Colombia son especialmente relevantes los países de
la Alianza del Pacífico en productos siderúrgicos planos, largos y en material eléctrico
Relación entre exportaciones de los productos seleccionados por subsectores de la industria metalmecánica para los
países miembros de la Alianza del Pacífico y las importaciones provenientes de estos países de Colombia*
(2011; Mill USD)
Total Exports
Méx+Chile+Perú (Mill USD) 558 237 14 556 19 10.785 3.285 760
0% 1% 1% 0% 100%
Exports 8%
14%
con destino 23%
Colombia 41%
100% 99% 99% 100%

92%
Resto exports 86%
77%
a otros países
59%
Planos Largos Tubos Estruc y Material Material Bienes Máquina

Galvanizado Construcción Eléctrico de capital herramienta
% imports con origen en
Mex+Chile+Perú sobre 20% 18% 0% 3% 4% 24% 5% 4%
imports totales Colombia
* No se dispone de información de sector astillero homologable.
PR-3
A medio plazo el desarrollo de otros sectores consumidores de acero como automoción,

línea blanca, astillero, ingeniería mecánica o accesorios para tubería, con altos
consumos en acero de elevada calidad, puede jalonar la demanda
Demanda actual Situación 2027
Sectores Otros sectores consumidores de acero Aplicación
(Miles tons) (Miles tons)
Automotriz • El sector de autopartistas ha estimado en su Plan de Negocios a 2032 que la facturación se va
a multiplicar por 2,3 en Colombia, alcanzando cifras de producción nacional de 100.000
70 140
vehículos año
• GM Colmotores ha inaugurado en noviembre de 2012 planta de estampado que complementa a
la ya existente de ensamble, esperando aumentar la producción hasta 60.000 vehículos al año
Línea blanca • Consumidor de productos con altos requerimientos técnicos y de acabado
12 25
• Está prevista la ampliación de la principal planta productora de línea blanca en Colombia con el
objetivo de exportar neveras a países del entorno
Astillero n.d. 50 • Se prevé un aumento de la demanda basado en el desarrollo de la industria constructora naval
de Colombia hasta 50.000 tons en 2027 (0,2 ton de acero por GT producido)
Ingeniería • Sector muy dependiente del resto de sectores industriales

n.d. n.d.
mecánica • En la práctica, se importa la materia prima de otros países debido a la inexistencia de oferta en
Colombia
Ferrocarril n.d. n.d. • Sector prácticamente inexistente en Colombia, su desarrollo dependerá de la ejecución de
corredores ferroviarios prioritarios en los planes nacionales de infraestructuras
• Consumidores de aceros de altos requerimientos mecánicos
Otros sectores n.d. n.d. • Energías renovables: actualmente no se ha desarrollado en Colombia, pero el desarrollo del
sector implicaría la aparición de un volumen de demanda de aceros de altas prestaciones en el
país
• Industria Petroquímica: Se prevé un volumen elevado de inversiones en el sector petroquímico
Fuente: DANE; ANDI; Entrevistas con la Cámara de la ANDI de electrodomésticos y PTP autopartes, Documento «Plan de Negocio de autopartes»

PR-3
En otros países, el sector de la defensa ha facilitado el desarrollo de la industria de

astilleros nacionales, destacando los casos de España y Brasil en aprovechamiento de
los programas offset de transferencia de tecnología en contratos de defensa
España Brasil
• Primera operación realizada: 1983. Hasta la actualidad se han suscrito más de 160 • Herramienta clave para el desarrollo de
acuerdos empresas que en la actualidad están
consideradas actores mundiales, como
• Objetivos de la cooperación industrial:
EMBRAER
–Obtención de la autosuficiencia necesaria para para apoyar los sistemas adquiridos
• Una de las claves del éxitos ha sido la
durante su ciclo de vida
unión de objetivos entre los offsets, la
–Desarrollo y consolidación de sectores industriales estratégicos visión estratégica y las inversiones en
recursos
–Creación de una base industrial y tecnológica de defensa, eficaz y competitiva
• Uno de los principales objetivos es
• Más de 8.000 millones de EUR en retornos , más de 900 empresas españolas
reducir la dependencia de fabricantes de
beneficiadas
equipos originales de países extranjeros.
• Algunas empresas beneficiadas: Prefiere adquirir su tecnología y realizar
+12% la construcción en empresas brasileñas
–CASA – EADS: Empresa especializada 2.319
en diseño y fabricación de aeronáutica 1.971 • A medio plazo, aspira a convertirse un
militar, cuya facturación ha pasado de exportador neto de equipamiento de
845 Mill EUR en 2002 a 2.319 Mill EUR defensa
en 2011 (+12% de crecimiento anual) 1.139
845
–Otras empresas: Indra (sistemas
informáticos), Sistemas Santa Bárbara
(General Dynamics)
2002 2005 2008 2011
Fuente: Subdirección Prácticas Comerciales – Ministerio de Comercio, Lloyd’s

PR-3
El sector colombiano también puede apostar por el desarrollo de nuevos productos

apalancados en programas de innovación abierta con empresas líderes de los principales
sectores consumidores
Casos de éxito de clústeres siderúrgicos de referencia en Potenciales líneas de trabajo de un clúster siderúrgico
colaboración con agentes de otros sectores de Colombia con otros sectores
Clúster Proyecto Descripción Sector Sectores Áreas de trabajo Agentes

colaborador complementarios colaboradores
Triple Desarrollo de Desarrollo de materiales y Ferroviario Hidrocarburo Estudio de tipos de Ecopetrol

Steelix materiales componentes para acopladores s aceros que se van a Pacific Rubiales
para en trenes de alta velocidad necesitar para los Otros
acopladores Triple Steelix participa en distintos procesos
de trenes de proyecto junto con la empresa
alta velocidad Dellner Couplers y con pymes
de la región en el desarrollo de Automoción Estudio de los distintos General Motors
dichos componentes para la productos siderúrgicos Renault
nueva generación de trenes de y metalmecánicos que Mazda
alta velocidad de Francia se van a necesitar en la Toyota
industria de la Honda
Profil Desarrollo de Se realizó un proyecto en Automoción automoción
Metall materiales colaboración con Total para el Energía
para desarrollo de containers en un Edificación Desarrollo de Camacol
containers nuevo sistema de estructuras metálicas Constructora Colpatria
para nuevos abastecimiento de coches que se van a necesitar Constructora Bolívar
sistemas de sostenibles en nuevos punto en la edificación y Bogotá
abastecimient de repostaje construcciones civiles Conalvías
o de vehículos Conconcentro
propulsado
con hidrógeno

Líneas estratégicas . Promoción
Las oportunidades de promoción del sector pueden pasar por captar una mayor cuota
en Colombia, abordar nuevos mercados o desarrollar nuevos productos o servicios (1/2)
PR-4
El sector puede potenciar las actividades de exportación e internacionalización contando con el soporte de las instituciones
públicas colombianas (p.ej Proexport)
• En España existen mecanismos financieros para apoyar la implantación de empresas en el exterior y la actividad
exportadora
• Entre otros, ofrecen participaciones en el capital de la empresa, préstamos con largos plazos de amortización y
la posibilidad de incluir períodos de carencia
• En Italia el SIMEST ofrece distintos mecanismos de apoyo financiero a la internacionalización de empresas y
PYMES…
Promoción.
• Estos mecanismos han contribuido a que las exportaciones de productos siderúrgicos y metalmecánicos
Internaciona aumentasen un 130% entre 2001 y 2011
lización • En otras regiones también existen programas de apoyo a la creación e implantación de empresas: en el País Vasco se
han habilitado medidas de apoyo a las PYMES para fomentar su implantación productiva en mercados extranjeros
• Las exportaciones aumentaron un 240% entre 2001 y 2011 fomentadas en parte por estos instrumentos de
apoyo
PR-5
• El sector metalmecánico colombiano puede aspirar a posicionarse a corto plazo como proveedor de partes y piezas para ir
evolucionando a medio y largo plazo a lo largo de la cadena de valor del sector
• Para eso, se deben potenciar las actividades de promoción internacional de la cadena siderúrgica y metalmecánica
con las compañías que controlan la cadena

PR-4
Líneas estratégicas. Promoción. Internacionalización
El sector puede potenciar actividades de exportación e internacionalización contando con

el soporte de las instituciones públicas colombianas (Proexport, Bancoldex)
Potenciales líneas de actuación conjunta para el sector en internacionalización
Alternativas Descripción Ventajas Dificultades
Ampliar la red Enviar agentes comerciales a los países • Flexibilidad para organizar y acudir a cada • Dificultades para darse a conocer
comercial en el priorizados para cada subsector mercado dependiendo del interés de la
extranjero empresa
Aprovechar de forma Trabajar con los mismos agentes comerciales • Oferta más completa • Dificultades para establecer contactos
conjunta la red de por más de una empresa de manera conjunta • Mayor poder de atracción ante posible clientes entre empresas y acordar prioridades
agentes comerciales o aprovechar los agentes de otras empresas • Reducción de coste de actividades • Independencia de agentes; posible
de las empresas que ya comercializan productos en el país conflicto de intereses
colombianas objetivo
Establecimiento de Abrir oficinas comerciales en mercados • Cercanía al cliente • Coste de exportación

oficinas comerciales objetivo • Personal comercial de la empresa • Cumplimiento de normativa y
• Posibilidad de contratar personal autóctono: procedimiento burocrático establecido
• Confianza clientes por Entidades Públicas
• Conocimiento mercado
Inversión productiva Construcción o adquisición de plantas en • Cercanía al cliente • Inversión

de Colombia en el mercados internacionales, fundamentalmente • Posible ventaja en coste de factores de • Cumplimiento de normativa y
exterior en aquellos en los que no existe capacidad producción procedimiento burocrático establecido
productiva • Cercanía a otros agentes del sector en la zona por Entidades Públicas
Definir claves de Realizar un esfuerzo de penetración de • Esfuerzo predefinido para entrar en nuevos • Inversión
entrada en países empresas colombianas en mercados mercados
prioritarios prioritarios como CAN+Venezuela, México, • Información específica de interés
colectivamente EEUU • Mayor información y apoyo por tratarse de
Se debe realizar un estudio sobre agentes mercados priorizados por otros sectores e
locales, barreras de entrada, claves de éxito instituciones
Fuente: Proexport, Información entrevistas

PR-4
ILUSTRATIVO
En España existen mecanismos financieros para apoyar la implantación productiva de
empresas en el exterior y la actividad exportadora de PYMES
Entre otros, ofrecen participaciones en el capital de la empresa, préstamos con largos plazos
de amortización y la posibilidad de incluir períodos de carencia
Algunos mecanismos de apoyo a la internacionalización en España
ICO Programa • Apoyo mediante préstamos, garantías o avales, grandes proyectos de inversión en el exterior con interés español
(Instituto de PROINVEX • Características: Largos plazos de amortización, posibilidad de incluir períodos de carencia
Crédito Línea de • Internacional: Financiación a empresas españolas que realicen inversiones productivas fuera del territorio nacional
Oficial) internacionalización y/o necesiten cubrir sus necesidades de liquidez
(España) - Préstamo/leasing para inversión (activos fijos, vehículos turismos, IVA, gastos de circulante) y préstamo para
liquidez (gatos corrientes, nóminas, pagos a proveedores)
- Características: Largos plazos de amortización, posibilidad de incluir períodos de carencia
• Exportadores : Financiación a empresas españolas que necesiten obtener Liquidez mediante el anticipo de facturas
procedentes de su actividad exportadora
- Anticipo del importe de la factura mediante contrato a acordar entre el cliente y la entidad de financiera
COFIDES Financiación de • Participaciones en el capital de la empresa que se crea en el país receptor
(España) proyectos de - Participaciones minoritarias, transitorias y con pacto de recompra con el inversor español
inversión en el - Instrumentos próximos al cuasi-capital (préstamos de coinversión (con remuneración ligada a los resultados del
exterior proyecto) subordinados o participativos)
- Préstamos a medio y largo plazo a la empresa que se crea en el país receptor y al inversor español (plazos
relacionados con el período de retorno previsto para el proyecto, normalmente entre 3 y 10 años y períodos de
carencia amplios en los primeros años de vida del proyecto)
• Tipos de fondos:
- FIEX: Fondo para inversiones en el exterior (participaciones en capital e instrumentos próximos al cuasi-capital)
- FONPYME: Fondo para operaciones de inversión en el exterior de las PYMES (participaciones en capital e
instrumentos próximos al cuasi-capital)
SPRI* Programa Gauzatu • Apoyar la consolidación de las PYMES del País Vasco, aumentando la inversión productiva en el mercado exterior
(País Vasco) Implantaciones - Anticipos reintegrables (hasta el 30% de la inversión susceptible de apoyo), proporcionales a las inversiones a
Exteriores realizar, que habrán de ser reintegrados en función de los resultados
Fuente: ICO; COFIDES; SPRI
* Sociedad Pública de Reconversión Industrial 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 95
PR-4
ILUSTRATIVO
En Italia el SIMEST ofrece distintos mecanismos de apoyo financiero a la
internacionalización de empresas y PYMES…
Estos mecanismos han contribuido a que las exportaciones de productos siderúrgicos y
metalmecánicos aumentasen un 130% entre 2001 y 2011
Algunos mecanismos de apoyo a la internacionalización en Italia
Inversiones en • Participación de hasta el 25% en el capital de sociedades en el exterior Evolución exportaciones en Italia
empresas en el • Ayuda en intereses de financiaciones concedidas por bancos para la adquisición (2001-2011; Millones USD)
exterior de cuotas de capital riesgo en sociedades fuera de la UE participadas por
SIMEST +130%
Fondos de capital de • Permiten una participación total (SIMEST+Fondo de Capital Riesgo) de hasta un 214.454
riesgo 49% del capital de la de la empresa exterior
Asesoría y asistencia • Apoyo profesional en todas las fases del proyecto y montaje de iniciativas
en la financiación exteriores de inversión, con perspectivas concretas de posterior participación de
• Algunas actuación apoyadas/asesoradas: 67.155
170.057
- Compra de empresas en proceso de privatización
- Joint Ventures e iniciativas de inversión directa
- Análisis económico-financiero y estimaciones de rentabilidad de proyectos 47.114
- Localización de coberturas financieras adecuadas
- Constitución de sociedades en el exterior
- Adquisición de ayudas/financiaciones de programas comunitarios especiales
93.149
Financiación estudios • Actuaciones financiadas con tipos de interés bonificados : Metales básicos y
de anteproyecto, - Estudios de anteproyecto y viabilidad de adjudicación de encargos (50% de 20.072
productos metálicos
147.299
análisis de mercados gastos), viabilidad de exportaciones o inversiones italianas en el exterior y
122.943
exteriores y estudios asistencia técnica a exportaciones o inversiones en el exterior (100% de
de viabilidad gastos)
Maquinaria y
Facilidades de • Ayudas a los intereses en financiaciones concedidas por bancos italianos o del 73.078
equipamiento
crédito a la exterior (hasta el 85% del importe del suministro)
exportación • Las exportaciones objeto de las facilidades son maquinaria, equipos, estudios,
proyectos y servicios
2001 2006 2011
Fuente: SIMEST

PR-4
ILUSTRATIVO
También a nivel regional existen programas de apoyo a la creación e implantación de
empresas: en el País Vasco se han habilitado medidas de apoyo a las PYMES para
fomentar su implantación productiva en mercados extranjeros
Las exportaciones aumentaron un 240% entre 2001 y 2011 fomentadas en parte por estos
instrumentos de apoyo
Evolución exportaciones en País Vasco
Principales instrumentos de apoyo a las empresas en País Vasco (2001-2011; Millones USD)
Programas de ayuda 5.442

Navegación
493
marítima o fluvial
+13% Máquinas y
Apoyo a la 1.518
Apoyo a la inversión Medidas anticrisis aptos. eléctricos
internacionalización
3.388
121 Manufacturas
• Ayuda financiera a la • Ayudas a la creación y • Programa COMPITE: 325
metálicas
inversión: Reducción del desarrollo de Ayuda a la mejora de la
coste financiero de la implantaciones de competitividad de las 1.055
operación en 1 punto empresas vascas en el empresas (diversificación
porcentual exterior: Requiere de productos, 255
• Ayudas para fomentar inversión mínima de diversificación de 1.602
inversiones en 160.000 USD a realizar en mercados), con un importe 44 Fundición,
3.107
hierro y acero
maquinaria industrial: 36 meses máximo máximo de 350.000 USD o 599
hasta 20% del importe, –Anticipos reintegrables el 50% de los gastos 1.957
siendo 25.000 USD la del 25% o 30% con un subvencionables 168
cantidad máxima por importe máximo de 791
máquina 800.000 USD por
proyecto y empresa
2001 2006 2011

PR-5

El sector metalmecánico colombiano puede aspirar a posicionarse a corto plazo como
proveedor de partes y piezas para ir evolucionando a medio y largo plazo a lo largo de
la cadena de valor del sector
Para eso, se deben potenciar las actividades de promoción internacional de la cadena
siderúrgica y metalmecánica con las compañías que controlan la cadena
Potencial cadena de valor basada en la integración horizontal
Proveedores de
Controlador de la piezas de Proveedores de Proveedores de
cadena ensamble sub-ensambles partes y piezas
principales
Compañías multinacionales Compañías con presencia Compañías de tamaño Compañías de reducido

con sede en EEUU, UE, productiva multilocal medio con posible tamaño que trabajan como
Japón, Corea Elevada especialización implantación productiva maquiladoras
tecnológica internacional Nivel tecnológico medio
Nivel tecnológico avanzado
Colombia
Largo plazo Medio plazo Corto plazo
Fuente: Propuesta de Política de Desarrollo Industrial Metalmecánico basada en las nuevas inversiones petroleas, ANDI


• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos

Líneas estratégicas. Fortalecimiento
Fortalecimiento. Líneas estratégicas de actuación (1/2)

DESARROLLO DE Atraer inversiones ‘ancla’ que • FO-1.1 Analizar a viabilidad de explotar de
1
INVERSIONES
• Las empresas nacionales
fomenten la mejora de
competitividad de la cadena
forma competitiva el mineral de hierro para
la producción de acero 
pierden cuota de mercado • FO-1.2 Desarrollo de capacidades para la
Promoción

por: fabricación de productos planos laminados
- Penalización en costes en caliente
2 por falta de capacidades • FO-1.3 Desarrollo de capacidades
en primeros eslabones productivas del sector productor de tubos,
Fortalecimiento de la cadena con y sin costura (tubo verde y tubos con
- Falta de encadenamiento costura de gran diámetro)
3 productivo aguas abajo FO-1 • FO-1.4 Otros eslabones de metalmecánica
con los principales (I) forja para bridas y accesorios y grandes
Innovación sectores piezas, (II) doblado y soldado para
cliente(downstream) estructuras pesadas y (III) gran
4 mecanizado, (IV) estampación, (V)
Marco troquelería, (VI) fundición de hierro, acero y
Normativo otros metales
• FO-1.5 Incremento de las capacidades de
5 reparación y construcción de buques de
Infraestructura mayor dimensión y complejidad
FALTA DE Promover mejora de la • Realizar diagnósticos de empresas p.ej

6 COMPETITIVIDAD productividad de las empresas a diagnósticos de «lean manufacturing» que
Sostenibilidad • Existen brechas en FO-2 través de técnicas de «lean permitan identificar principales brechas de
productividad respecto a manufacturing» que permitan productividad
países del entorno identificar principales brechas
7 • Bajo nivel de adopción de
Capital humano certificaciones / normas • Los estándares internacionales son
Fomentar la obtención por parte
internacionales (ASME, herramientas imprescindibles para
de empresas colombianas de
DIN, ISO, UNE, otros) acometer procesos de internacionalización
FO-3 estándares / certificaciones
técnicas demandadas en
Fortalecimiento. Líneas estratégicas de actuación (2/2)

FOMENTO Desarrollo de esquemas de • FO.4.1 Desarrollo de esquemas de cooperación

ASOCIATIVIDAD Y asociatividad entre empresas para acceso a mercados internacionales
1 COOPERACIÓN del sector, especialmente en • FO.4.2 Desarrollo de actividades de
Promoción
– Desventaja en costes
por falta de capacidades
departamentos con peso del
sector significativo: Boyacá-
cooperación para reducción de costes (materias
primas, energía, logística, …) 
en primeros eslabones Cundinamarca, Santander, • FO-4.3 Crear clúster sector siderúrgico y
2 de la cadena y reducido
tamaño de las
FO-4
Risaralda, Caldas, Valle,
Atlántico - Bolívar
metalmecánico en Boyaca- Cundinamarca y
potenciar otrosfocos (eje Cafetero, Antioquia)

Fortalecimiento empresas que dificulta • FO-4.4 Crear clúster del sector astillero en
3
el acceso a economías
de escala
Bolívar aprovechando los planes regionales de
del sector

– Elevada atomización del
Innovación sector, especialmente
en área metalmecánica Estudiar medidas para • Se necesita incrementar el tamaño medio de las
– Bajo grado de fomentar proceso de empresas colombianas para acometer procesos
4
Marco asociatividad sectorial FO-5 consolidación del sector de internacionalización
Normativo • Fomento de fusiones, absorciones, otros 
5
Fomentar el encadenamiento • Desarrollo de las industrias auxiliares del sector
Infraestructura productivo empresas astillero (tuberías y válvulas, Sistemas eléctricos,
proveedoras al sector de cableado, acero estructural, chapa gruesa,
6 FO-6 astilleros motores, compresores y bombas, generadores
de energía, acabados, sistemas de navegación,
Sostenibilidad otros)
7
DESARROLLO SISTEMA Mejorar sistemas de • FO-7.1 Mejorar la calidad y oportunidad de la
Capital humano DE INFORMACIÓN información estadística e información estadística del DANE y de la DIAN
FO-7 inteligencia competitiva del • FO-7.2 Desarrollar sistemas de monitoreo de
sector mercados internacionales para los productos del
sector
Líneas estratégicas . Fortalecimiento
Detalle de propuesta de líneas de actuación en fortalecimiento

Detalle de propuesta de líneas de actuación en fortalecimiento (Sobre 10) (Sobre 10) (Sobre 10)
FO-1 Atraer inversiones ‘ancla’ para la mejora de competitividad de la cadena

Evaluar la factibilidad de explotar mineral de hierro de Colombia para producción de acero en condiciones
FO-1.1 6,3 5,0 8,8
competitivas
FO-1.2 Desarrollo de capacidades productivas para la producción de productos planos laminados en caliente 7,5 6,3 10,0
Estudio de medidas de refuerzo de las capacidades productivas del sector productor de tubos, con y sin
FO-1.3 4,7 5,0 10,0
costura
Evaluar factibilidad de desarrollo de capacidades productivas de metalmecánica (máquina herramienta, bienes de
FO-1.4 capital): forja para bridas y accesorios, doblado y soldado para estructuras pesadas y gran mecanizado, estampación, 4,0 4,5 5,0
fundición, troquelería
Atraer inversión para incrementar las capacidades de producción local: reparación y construcción de buques
FO-1.5 7,5 9,0 10,0
de mayor dimensión y complejidad
Promover mejora de la productividad de las empresas a través de técnicas de «lean manufacturing» que
FO-2 4,7 2,4 5,0
permitan identificar principales brechas de productividad
Fomentar la obtención por parte de empresas colombianas de estándares / certificaciones técnicas
FO-3 7,9 3,0 3,8
demandadas en principales mercados objetivo
FO-4 Promover fortalecimiento y mecanismos de asociatividad y colaboración
FO-4.1 Desarrollo de esquemas de cooperación para acceso a mercados internacionales 6,9 2,5 6,3
Desarrollo de actividades de cooperación para reducción de costes (materias primas, energía, logística,
FO-4.2 8,2 2,9 5,0
servicios)
FO-4.3 Crear clúster sector siderúrgico y metalmecánico 8,2 3,5 5,0
FO-4.4 Crear clúster del sector astillero en Bolívar aprovechando los planes regionales de del sector 9,0 3,5 5,0
FO-5 Estudiar medidas para fomentar proceso de consolidación del sector 6,4 4,0 8,8
FO-6 Fomentar el encadenamiento productivo de empresas proveedoras al sector de astilleros 7,0 8,0 7,0
FO-7 Mejorar sistemas de información estadística e inteligencia competitiva del sector
FO-7.1 Mejorar la calidad y oportunidad de la información estadística del DANE y de la DIAN 7,5 3,6 2,5
FO-7.2 Desarrollar sistemas de monitoreo de mercados internacionales para los productos del sector 7,1 2,4 3,8
Impacto: Mucho Poco
Líneas estratégicas . Fortalecimiento

Los distintos proyectos de atracción de inversiones “ancla” de mejora de la competitividad de la
cadena son los de mayor impacto para el sector, mientras que los mecanismos de cooperación para
la reducción de costes y el desarrollo de clústeres son los de mayor interés
Priorización de las líneas estratégicas en fortalecimiento
• El proyecto de mayor interés y facilidad de
+ implantación para el sector siderúrgico y
FO-4.4 metalmecánico es el desarrollo de actividades de
cooperación para reducción de costes (FO-4.2)
• Otro proyecto de elevado interés es el desarrollo de
FO-4.3 FO-4.2
clústeres sectoriales y regionales (FO-4.3 y FO-544)
• Los proyectos de grandes inversiones destacan por
FO-1.5 FO-1.2 FO-3 FO-7.2 su elevado impacto para el sector y por la dificultad
FO-7.1
Interés y urgencia
de implantación, identificándose como los de mayor

interés: desarrollo de planta de planos (FO-1.2) y
aumento de capacidad de astilleros (FO-1.5)
FO-6 FO-5 FO-4.1
FO-1.1 FO-1.1 Mineral de hierro
FO-1.2 Planos laminados en caliente
FO-1.3 Refuerzo tubos
FO-1.4 Capacidades metalmecánica
FO-1.5 Aumento capacidad astilleros
FO-2 Mejora productividad
FO-3 Estándares técnicos internacionales
FO-4.1 Cooperación internacional
FO-4.2 Cooperación costes
FO-1.3 FO-4.3 Clúster siderúrgico-metalmecánico
FO-4.4 Clúster astillero
FO-2 FO-5 Consolidación
FO-1.4 FO-6 Encadenamientos astilleros
–
FO-7.1 Mejora estadística
FO-7.2 Sistemas monitoreo mercados
–
Siderurgia Transversal
+ Metalmecánica Siderurgia y metalmecánica
Astilleros
Conclusión Líneas estratégicas. Fortalecimiento (1/5)

FO-
1.1•Evaluar la factibilidad de explotar mineral de hierro en Colombia para producción de acero en condiciones competitivas
• Hay diferentes alternativas para un suministro de materia prima más competitivo, entre las que destacan el aprovechamiento del
mineral de hierro y las plantas DRI por el impacto sobre costes y la posibilidad de autoabastecerse con materia prima competitiva
‒ No existen ni se prevé desarrollar políticas de protección a las exportaciones de chatarra
• En la actualidad no existe información suficiente para discernir si el mineral de hierro existente en Colombia permite la producción de
acero en condiciones competitivas a gran escala
‒ El sector privado debe impulsar los proyectos de exploraciones mineras
•
FO- Desarrollo de capacidades productivas para la producción de productos planos laminados en caliente
• El fortalecimiento de la actividad siderúrgica en Colombia mejoraría la situación de competitividad de la cadena metalmecánica y de
1.2
los sectores con uso intensivo en acero, de gran importancia en Colombia (petróleo y gas, minería, construcción, automotriz)
‒ El alcance de las rutas siderúrgicas puede encadenarse hacia atrás para conseguir un mayor control en los costes de
materias primas o hacia adelante, consiguiendo productos de mayor valor añadido, o que penaliza a la industria siderúrgica
colombiana dado que las principales carencias se concentran en el aprovisionamiento de materias primas y en la producción
de planos, puesto que solo se realiza laminado en frío y acabado
‒ Para el sector de planos, se identifican 4 posibles rutas de producción de laminado en caliente: laminación de planchón, acería
de horno de arco eléctrico con empleo de DRI, horno alto con mineral de hierro importado y horno alto con mineral de hierro
local, que requieren intensidades de inversión diferentes y conllevan riesgos y ventajas específicos
•
FO- Estudio de medidas de refuerzo de las capacidades productivas del sector productor de tubos, con y sin costura
1.3
• La producción integral de tubos mejoraría la competitividad del sector de tubos en Colombia al aumentar el encadenamiento
productivo del sector
•
FO- Evaluar factibilidad de desarrollo de capacidades productivas de metalmecánica
1.4
• A largo plazo se podría estudiar la producción de fundición en Colombia para desarrollar determinados nichos industriales que
requieren fundición previa
‒ Se han identificado como los principales demandantes de piezas grandes de fundición como la industria de autopartes,
valvulería, sector eólico y máquina herramienta
• También se podría estudiar a largo plazo la producción de forja en Colombia que da servicio a sectores como el automotor, el
energético o el de la construcción
17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo
104
FO-
1.1
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Grandes inversiones
Hay diferentes alternativas para un suministro de materia prima más competitivo, entre
las que destacan el aprovechamiento del mineral de hierro y las plantas DRI por el
impacto sobre costes y la posibilidad de autoabastecerse con materia prima competitiva
No existen ni se prevé desarrollar políticas de protección a las exportaciones de chatarra
Potenciales líneas de actuación conjunta en suministro de materia prima
Aprovechamiento Desarrollo de proyectos mineros para utilizar los • Aseguramiento de suministro a bajo precio y a • Falta de un inventario sobre el mineral
mineral de hierro de depósitos de mineral de hierro que existen en Colombia largo plazo de hierro existente en el país
Colombia y que son insumos del proceso de producción de acero • Autoabastecimiento de materia prima sin • Elevadas inversiones necesarias para
en hornos altos depender de condiciones internacionales de desarrollar proyectos mineros
mercado • Sector siderúrgico fundamentalmente
• Reducción sobrecostes frente a otros basado en el empleo de hornos de
competidores arco eléctrico
• Desarrollo de proyectos mineros que jalonarían • Altos hornos son muy intensivos en
del conjunto de la industria del país capital, 3-4 veces más que ruta EAF
Plantas de DRI (Direct Plantas para producción de una materia prima de alta • Diversificación de fuentes de MP • Fuerte necesidad de inversión en
Reduced Iron) calidad (DRI) para la fabricación de acero que se • Mejora de calidad de materia prima capital necesario (200 Millones USD
obtiene a partir de óxido de hierro (Fe2O3) mediante un • Posibilidad de producir gamas de productos de aprox.)
proceso de reducción directa: un gas reductor absorbe elevada calidad en horno de arco eléctrico para
el oxígeno obteniéndose hierro, con un elevado nivel de sectores con elevados requerimientos
pureza y en estado sólido para su carga en un horno (automoción, industria)
eléctrico
Compras colectivas Acciones conjuntas de compra de materia prima por • Mayor poder sobre proveedores para obtener • Es un factor clave de competitividad de
de materia prima parte de varias empresas precios competitivos las empresas del sector , por lo que es
difícil que no quieran controlarlo
• Posibles dificultades logísticas y
organizativas
• Diferencia en calidades de materia
prima y patrones de compra
Recuperación Acuerdos entre productores y consumidores de acero • Precio más competitivo para productores y • Conflicto de intereses con chatarreros
chatarra sin para suministro de chatarra sin intermediarios, fijando consumidores y operadores logísticos
intermediarios precios y condiciones de entrega • Estabilidad de precios
FO-
1.1
En la actualidad no existe información suficiente para discernir si el mineral de hierro

existente en Colombia permite la producción de acero en condiciones competitivas a
gran escala
El sector privado debe impulsar los proyectos de exploraciones mineras
Mapa de situación de los principales yacimientos de Pasos previos al estudio de prefactibilidad de

mineral de hierro en Colombia aprovechamiento de mineral de hierro
 Analizar los estudios previos existentes sobre los

recursos mineros de Colombia
 Obtener permisos de la Agencia Nacional de

Minería para realizar las prospecciones
 Realizar un inventario de los recursos minerales

de hierro en el país
 Comparativa coste de producción de acero por

diferentes rutas: a partir de mineral de Colombia,
Existe un yacimiento de horno alto importando pellets, Horno eléctrico, …
mineral de hierro de grandes
dimensiones en Mitú, a 45
km. arriba del río Vaupés
Yacimiento mineral de hierro
Fuente: Cómo aprovechar el desarrollo minero energético , Luis Guillermo Parra .Análisis Idom Consulting
FO-
1.2
El fortalecimiento de la actividad siderúrgica en Colombia mejoraría la competitividad

del conjunto de la cadena metalmecánica y de los sectores con uso intensivo en acero,
de gran importancia en Colombia (petróleo y gas, minería, construcción, automotriz)
Materias primas Acería Laminación
Estructuras y Material para Máquina

Tubería metálica Material eléctrico Bienes de capital
galvanizado construcción herramienta
Servicios financieros y logísticos
Sectores consumidores:
Petróleo y gas, minería, construcción, automotriz, línea blanca, astillero
FO-
1.2
El alcance de las rutas siderúrgicas puede encadenarse hacia atrás, para conseguir un
mayor control en los costes de materias primas, o hacia adelante, consiguiendo
productos de mayor valor añadido…
Proceso Siderúrgico
Materias
Primas Producción Producción Laminación Laminación
Colada Acabado
de hierro de acero en caliente en frío
Acería integrada
Tipos de Minimill
rutas
productivas Relaminador
• Planta sinterizado • Horno alto • Horno BOF • Tren laminación • Línea de galvanizado en
integrada
Acería
• Planta pelletizado (convertidor básico de frío caliente

Principales
• Plantas de coque • Línea decapado • Línea de

equipos
oxígeno)
• Colada continua • Tren • Línea de recocido electrogalvanizado
• Colada en lingotera laminación en • Trenes de • Línea de estañado
Compacta
• Chatarra / DRI / • Horno EAF (Horno de caliente laminación • Línea de pintado

Acería
HBI Arco Eléctrico) reversibles
• Sinter • Hierro • Acero líquido • Productos • Largos: perfiles, • Hojas laminadas • Hojas galvanizadas
• Pellets esponja semis: railes, barras, en frío • Hojalata
Productos • Carbón de coque (arrabio) – Tochos, alambrón • Chapas laminadas • Aceros magnéticos y
finales • Chatarra – Palanquilla • Planos: bobina en frío eléctricos
– Planchones laminada en • Aceros recubiertos
caliente, flejes, orgánicamente
chapa gruesa
FO-
1.2

El sector siderúrgico Colombiano no ha desarrollado los primeros eslabones de la cadena lo que provoca
dependencia en aprovisionamiento de materias primas (chatarra) y falta de capacidad en la producción de
laminado en caliente…
Materias Producción Producción Laminación Laminación

Colada Acabado
Primas de hierro de acero en caliente en frío
Lingotes Railes y
accesorios
Mineral de
Vigas
Productos Largos
hierro
Bloom (tocho)
Perfiles pesados
Pellets de Secciones
Alto horno Acería (BOF) (>80 mm)
hierro
Alambrón
Plantas de
coque
Billet (palanquilla) Barras

Chatarra
Tubo verde sin Tubos sin costura
Tubos
Horno de arco
costura
eléctrico (EAF)
DRI (Hierro Tubos soldados

prerreducido)
Flejes
Productos
planos
Aceros
Slab (Planchón)
Chapa gruesa eléctricos
Producción en COL Aceros

Bobina laminada Bobina laminada
NO producido en COL recubiertos y
en caliente en frío
galvanizados
FO-
1.2
…limitando el encadenamiento con gran parte de sectores metalmecánico y astillero…

Ya que la producción siderúrgica de Colombia está orientada al sector de la construcción,
principalmente Consumo aparente
Falta de encadenamiento
Existe capacidad de producción local
(2011; Mill tn y No existe capacidad en Colombia
Productos %/consumo total Colombia) Producción mundial Principales sectores consumidores
Barras 1,2 36% 15% • Construcción e infraestructura (100%)

Productos Largos
Perfiles • Construcción (90%)

7% 10%
(75% aprox.)
• Fabricación (10%)
Alambrón • Electrodos, clavos, tornillos, alambres, embalaje (40-50%)

0,4 11% 6% • Construcción ( 40-50%)
Rieles • Construcción tren y metro de la red ferroviaria; inexistente en la

1% actualidad pero con varios proyectos en curso
Productos forjados 5% • Partes de equipamientos: ejes, poleas, ballestas, ruedas de tren
Chapa gruesa • Bienes de capital: calderas

laminada en caliente 0,2 5% 10% • Tubos de grandes dimensiones
• Astillero
Bobina laminada en • Transformación metálica (tuberías, calderas, laminado en frío)

Productos Planos
caliente 0,3 10% 35% • Construcción

•
(25% aprox.)
Automoción
Planos laminados en • Construcción

0,4 13% 6% • Automoción
frío
• Línea blanca
Revestidos • Construcción
0,3 8% 3%
• Industria
• Automoción
Especiales y aleados 0,3 10% 1% • Industria

• Sector energía
Fuente: Alacero; Análisis Idom , AISI 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 110
FO-
1.2
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Planta de planos
Para el sector de planos, se identifican 4 posibles rutas de producción de laminado en

caliente: laminación de planchón, acería de horno de arco eléctrico con empleo de DRI,
horno alto con mineral de hierro importado y horno alto con mineral de hierro local
Horno eléctrico con importación Horno Alto con mineral de hierro Horno Alto con mineral de
Laminación de Planchón de briquetas importado hierro local
Materias Materias Materias Materias

Primas Primas Primas Primas
Producción de Producción de Producción de Producción de

hierro hierro hierro hierro

acero acero acero acero
Colada Colada Colada Colada

continua continua continua continua
Laminación en Laminación en Laminación en Laminación en

caliente caliente caliente caliente
Laminación en Laminación en Laminación en Laminación en

frío frío frío frío
Acabados Acabados Acabados Acabados
FO-
1.2
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Planta de planos
…que requieren intensidades de inversión diferentes y conllevan riesgos y ventajas

específicos
Horno eléctrico con importación Horno Alto con mineral de hierro Horno Alto con mineral de
Laminación de Planchón de briquetas importado hierro local
Inversión • Tren de laminación de planchón • Horno alto con capacidad • Acería de horno de arco eléctrico • Horno alto con capacidad
(350Materias
Mill USD; 0,8 Mill tn) mínimaMaterias
de 1,5 Mill tn (1.000 Mill (1,5 MillMaterias
tn; 150 Mill USD) mínima de 1,5 Mill tn (1.000 Mill
Materias
Primas USD) Primas • Planta de DRI (1,5 Mill tn; 225
Primas USD) Primas
• Tren de laminación de chapa Mill USD) • Tren de laminación de chapa
gruesa (350 Mill USD; 0,8 Mill tn) • Tren de laminación de planchón gruesa (350 Mill USD; 0,8 Mill tn)
hierro hierro (350 Millhierro
USD; 0,8 Mill tn) • Inversiones en minería local
hierro
(n.d.)
• Aumento gama
Producción de de productos • Aumento gama de
Producción de productos • Aumento gama de
Producción de productos • Aumento gama de
Producción deproductos
Ventajas • Situación
acero escasez de oferta
de • Situaciónacero
de escasez de oferta • Situaciónacero
de escasez de oferta • Control deacero
costes al cubrir todos
de plancha laminada en caliente de plancha laminada en caliente de plancha laminada en caliente los eslabones de la etapa
en América Latina en América Latina en América Latina • Situación de escasez de oferta
Colada
• Menores costes de arrastre • ElevadaColada
mejoría en costes • Volumen Colada
de inversión moderado de planchaColada
laminada en caliente
continua continua continua continua
en América Latina
• Elevada mejoría en costes y
Laminación en Laminación en Laminación en control sobre los en
Laminación mismos
caliente caliente caliente • Desarrollo de sector
caliente minero
Inconv. Laminación en • Dependencia

Laminación deen
materia prima • Dependencia
Laminación deen
materia prima • Elevada
Laminación en de CAPEX
intensidad
frío
• Dependencia de materia prima frío
de importación (hierro de Brasil) frío
de importación (DRI) frío
(altos costes de arrastre)
de importación • Volumen de inversión muy • Reducida mejoría en costes • Probablemente será necesario
• Reducida mejoría en costes elevado • Dependencia de aseguramiento atraer capital y know how
Acabados Acabados
• Requiere la participación de y costeAcabados
de electricidad Acabados
extranjero
socios industriales extranjeros
De cara a asegurar la «bancabilidad» de proyectos de naturaleza similar suelen ser necesarios compromisos de
referentes al aseguramiento de contratos de suministro de partidas de costes clave p.ej, materia prima, energía:
contratos a largo plazo así como de garantía de estabilidad de precios
FO-
1.3
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Planta de tubos
La producción integral de tubos mejoraría la competitividad del sector en Colombia al

aumentar el encadenamiento productivo del sector
Posibles alternativas de desarrollo del sector siderúrgico productivo
Eslabones de la cadena afectados Racional Ventajas Desventajas

Plantas • Existencia en Colombia de • Eliminación de • Sobrecapacidad
productivas Materias
Producc Producc Lamina Lamina
Acabad mercado cautivo suficiente y sobrecoste por productiva a nivel
ión de ión de Colada ción en ción en
Primas o
de tubos hierro acero caliente frío
con perspectivas de aumentar compra materia mundial
(proyectos de Ecopetrol y de prima • Existencia de
grandes compañías mineras) • Mejora de contrabando técnico
• En la actualidad, en Colombia existen • En Colombia no se realiza competitividad de que perjudica a la
capacidades productivas para: producción de tubo sin las plantas de competitividad
• Tubos sin costura: operaciones soldadura sino que se importa Colombia • Irregularidad de la
industriales de acabado de tubo verde tubo verde • Aumento demanda de
• Tubos con costura: • Hay gamas de productos posibilidad determinados
• Conformado y operaciones de enteras que no se producen exportación a productos (tubos de
acabado en tubos con soldadura en Colombia: tubos soldados otros mercados gran diámetro)
hasta 16’’ de diámetro de más de 16’’, por ejemplo
• Operaciones de acabado para tubos
de diámetro superior a 16’’
• En la práctica, sólo existe materia
prima en Colombia (chapa, fleje) para
el conformado de tubería estructural,
con menores requerimientos técnicos
que tubería para altas prestaciones
(industrial, sector petrolífero)

•
FO-
1.4
Evaluar factibilidad de desarrollo de capacidades productivas de metalmecánica
• El sector metalmecánico da servicio a otros sectores como el minero y el agrícola, el de los hidrocarburos, el industrial o el sector de
la construcción
‒ Podrían desarrollarse nuevas capacidades productivas en Colombia para atender la demanda de estos sectores
• A largo plazo se podría estudiar la producción de fundición en Colombia para desarrollar determinados nichos industriales que
requieren fundición previa
‒ Se han identificado como los principales demandantes de piezas grandes de fundición como la industria de autopartes,
valvulería, sector eólico (inexistente en la actualidad en Colombia), y máquina herramienta
• También se podría estudiar a largo plazo la producción de forja en Colombia que da servicio a sectores como el automotor, el
energético o el de la construcción
• En el medio y largo plazo el subsector de bienes de equipo puede aspirar a desarrollar capacidades en productos de doblado y
soldadura de planos pesada
FO-•Promover mejora de la productividad de las empresas a través de técnicas de «lean manufacturing» que permitan identificar
2
principales brechas de productividad
• De cara a detectar las fuentes de diferenciales de productividad, las empresas deberán acometer operaciones de análisis de la
organización productiva actual e implementar mecanismos de mejora continua a lo largo de toda la cadena de valor
‒ Entre las principales actividades que se pueden desarrollar, destaca la colaboración con los principales expertos en el sector
(Japón, Alemania)
FO-
3
•Fomentar la obtención por parte de empresas colombianas de estándares / certificaciones técnicas demandadas en
• El sector debe reforzar el nivel de certificación de las empresas colombianas de cara a poder acceder a los mercados internacionales
(por ejemplo, estándares ANSI de EEUU)
FO-
4.1•Promover fortalecimiento y mecanismos de asociatividad y colaboración
• Igualmente, la Unión Europea ha desarrollado ayudas a la cooperación que se pueden dividir en función del beneficiario directo
FO- (empresa / agrupación) y la naturaleza del instrumento empleado (incentivo económico-financiero / incentivo no económico)
4.2
• En la Unión Europea también existen varios ejemplos de mejora de la competitividad del suministro energético
FO-
1.4
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Nuevas capacidades en metalmecánica
El sector metalmecánico da servicio a otros sectores como el minero y el agrícola, el de

los hidrocarburos, el industrial o el sector de la construcción
Podrían desarrollarse nuevas capacidades productivas en Colombia para atender la demanda de
estos sectores
Sectores clave de la metalmecánica
Mercado
Sectores primarios
1 (minero, agrícola)
Fundiciones
Proceso industrial Sector Petróleo y gas
2
Industria automotriz y
Forja, prensado y estampación autopartes
3 Sector astillero
Producción de aceros Subsector partes y estructuras metálicas
Fabricantes de
equipos pesados
Producción de otros
Subsector Mecanizado(mecanizado y fabricación de Aeronáutica
metales (cobre, bronce,
máquinas y equipos)
aluminio, etc.)
Industria
Subsector Ingeniería Mecánica (motores, turbinas, agroalimentaria
compresores)
Resto industrias
Subsector Electromecánico (motores, transformadores y

tableros) Sector Construcción
Sector Transporte y
Comunicaciones
Fuentes: Instituto de Desarrollo Industrial, Tecnológico y de Servicios (México), Análisis Idom
FO-
1.4
1 Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Fundición
A largo plazo se podría estudiar la producción de fundición en Colombia para desarrollar

determinados nichos industriales que requieren de fundición previa…
…se han identificado como demandantes de fundición algunos sectores como el sector de
automoción, el sector eólico (inexistente en la actualidad en Colombia), la valvulería o la máquina
herramienta
Sectores cliente de la fundición
Cadena de valor de la fundición
(2011, % sobre consumo a nivel mundial)
• Acopio de chatarra, lingotes y Resto
Materia
prima
ferroaleaciones
Materia Prima Ferrocarril 10%
Máquina 4%
• Fusión del metal y afino herramienta
5%
Fundición/ • Preparación de moldes y machos
Moldeo Troquelería 5%
Formado
• Llenado de molde 5%
• Solidificación, enfriamiento y
Colada Valvulería 62%
desmoldeo
8% Automoción
• Eliminación del sistema de llenado Energía eólica
• Granallado
Conformado y
Acabado • Rebarbado
acabado
• Tratamientos térmicos
• Recuperación del molde para

Tendencias
Recuperación
posteriores usos • Demanda creciente del sector eólico a nivel regional de LatAm, sector
moldes
que cuenta con muchas barreras todavía en Colombia* ,y búsqueda
• Entrega al cliente de oportunidades en mercados crecientes como el ferroviario
• Evolución de los sectores clientes hacia materiales más resistentes,
bución
Distri
Distribución menos pesados, etc.
Fuentes: Análisis Idom, Eurostat

* Información extraída de la presentación «Avances en la viabilización de parques eólicos en Colombia»
FO-
1.4
2 Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Forja, prensa y estampación
También se podría estudiar a largo plazo la producción de forja en Colombia que da

servicio a sectores como el automotor, el energético o el de la construcción
Las actividades de forjado dependen de la existencia de insumos en el país que propicien el
encadenamiento industrial aguas abajo
Sectores cliente de la forja por estampación
Cadena de valor de la forja
(2011, % sobre consumo a nivel mundial)
• Acopio de semiproducto Otros

siderúrgico Construcción Mec
Materia prima/ 7%
Matricería • Fabricación y ajuste de matrices Obras públicas 4%
Conformado y acabado
y construcción 6%
• Corte de tacos
• Calentamiento Energía 11%
Forja • Forja por estampación o libre
• Tratamiento térmico 72% Automotor

• Granallado
Acabado • Acabado final: acuñado y repaso
Tendencias
•
Distribución
Entrega al cliente
• Orientación mayoritaria a sector Automoción
- Sectores secundarios: Eólico (inexistente en la actualidad
Distribución
en Colombia), Oil & Gas, Químico, Petroquímico y
Generación de la Energía, línea blanca
• Integración aguas abajo de la cadena de suministro,
mecanizado incluido
• Automatización de las operaciones post-forja (inspecciones,
Fuentes: Análisis Idom, Eurostat acuñados, …)
FO-
1.4
3 Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Bienes de capital
En el medio y largo plazo el subsector de bienes de equipo puede aspirar a desarrollar

capacidades en productos de doblado y soldadura de planos pesada
Desglose de componentes de doblado y soldadura Desglose de componentes de gran mecanizado y
de planos pesada y demanda a nivel europeo* demanda a nivel europeo
Adecuación Adecuación
Demanda Capacidades Demanda Capacidades
• Mesa, bancada, columnas
Máquina • Piezas mecano soldadas Máquina • Otros: cabezal, carros,
herramienta herramienta consola, puente
• Tramos de torres • Componentes aerogeneradores

Eólico Eólico (>2MW): buje bancada
• Otros:, eje, corona, carcasas
multiplicadoras,…
• Estructura grúas STS
• Boggie
Grúas (portacontenedores) Ferroviario • Cruzamientos
• Tanques y esferas • Motores 4T

Petroquóimica • Recipientes a precisión y Naval • Hélice
equipos pesados • Otros: eje, …
Plantas • Estructura • Componentes equipos de

siderúrgicas metálica equipos laminación: bastidores,
Siderurgia acoplamientos, otros
• Castilletes
Energía • Compuertas
Equipos para hidráulica • Equipos: Tijeras,
plantas Equipos para Bobinadora
plantas
industriales • Filtros
Desaladoras industriales Energía • Carcasas de turbinas
hidráulica • Ejes, carcasas, otros
• Multiplicadoras
Otros • Filtros depuradoras
Nuclear • Cambiadores de calor
• Tuneladoras
• Módulos offshore y subsea
Otros • Componentes para
• Equipos para laboratorios de Otros máquinas rotativas
investigación
Volumen de Volumen de Volumen de

mercado alto mercado medio mercado bajo
Fuentes: Entrevistas con actores del sector; Análisis Idom Consultoría
* Estimaciones basadas en 3 volúmenes de mercado estimados según su demanda en la
Unión Europea: grande, medio y bajo
FO-2
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Mejora de productividad
De cara a detectar las fuentes de diferenciales de productividad, las empresas deberán

acometer operaciones de análisis de la organización productiva actual e implementar
mecanismos de mejora continua a lo largo de toda la cadena de valor
Entre las principales actividades que se pueden desarrollar, destaca la colaboración con los
principales expertos en el sector (Japón, Alemania)
Sistemática de «Lean manufacturing» y medidas de mejora de la productividad Actuaciones del PTP en materia Kaizen
• Encuadrados dentro del PTP, la dirección

del eje Fortalecimiento, Promoción e
Innovación organizó varios talleres
acerca de la metodología Kaizen –
metodología japonesa de mejora
Mejora Continua continua
• El principal objetivo de dichos talleres se

TPM SMED Kanban Jidoka Poka-Yoke centra en la gestión de calidad, procesos
de mejora continua y formación de
Equilibrado de Resolución de capital humano para la mejora de la
Gestión Visual Flexibilidad Kaizen
Producción Problemas competitividad
Operaciones Layouts Reducción de Trabajo en • Los talleres fueron impartidos por el

5S’
Estándares Eficientes desperdicios equipo
experto japonés Sr. Kuniaki Kato
“Value Stream Mapping” / Análisis de la Cadena de Valor • La participación total en los talleres fue
cercana a las 300 empresarios
Fuente: Presentación «Lean Manufacturing» de Idom Consulting, página web PTP

FO-3
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Certificaciones técnicas
El sector debe reforzar el nivel de certificación de las empresas colombianas de cara a

poder acceder a los mercados internacionales (por ejemplo, estándares ANSI de EEUU)
Principales certificados para empresas de los sectores
Certificado Descripción Beneficios
ISO 9001 Certificado de Sistema de Gestión de la Calidad con el cual • Mejora de imagen; generación de confianza
se demuestra la capacidad para proporcionar de forma • Acceso a acuerdos de calidad concertada con clientes
coherente productos o servicios que satisfacen los • Aumento de satisfacción del cliente
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables • Estímulo de un proceso de mejora continua
ISO 14001 Certificado de Sistema de Gestión Ambiental que • Posicionamiento de la empresa como socialmente responsable
demuestra la sistematización de los aspectos ambientales • Optimización de la gestión de recursos y residuos, y reducción de
impactos ambientales negativos derivados de la actividad de la empresa
OHSAS 18001 Certificado de Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud • Disminución de siniestralidad laboral y aumento de productividad
en el Trabajo, con el cual se demuestra un sólido • Cumplimiento de legislación en materia de prevención, integrando ésta
desempeño de la SST mediante el control de sus riesgos y última en procesos de la organización
acorde con su política y objetivos
Certificaciones Normativa técnica que afecta a los sectores (por ejemplo, • Mayor facilidad para poder desarrollar actividad exportadora
técnicas normativa ANSI americana para productos siderúrgicos) y • Refuerzo competitividad empresas colombianas
sectoriales que limita acceso a mercados de exportación y a sectores • Mejora de la gestión de las empresas, progresando hacia una mayor
cliente: profesionalización del sector
- Siderurgia: ASTM (EEUU), CEN (UE), JIS (Japón)
- Tubos: ASTM, CEN, JIS, API (aplicado a tubería de
línea)
- Resto sectores: certificaciones aplicables ligados al uso
del acero, certificaciones nacionales y estándares ISO,
fundamentalmente
Innpulsa va a desarrollar líneas de apoyo a las certificaciones técnicas específicas sectoriales
Fuente: Entrevistas; Análisis Idom

FO- FO-
4.1 4.2 EJEMPLO ILUSTRATIVO
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Fomento asociación y cooperación
La Unión Europea ha desarrollado ayudas a la cooperación que se pueden dividir en

función del beneficiario directo (empresa / agrupación) y la naturaleza del instrumento
empleado (incentivo económico-financiero / incentivo no económico)
Ejemplos de programas de apoyo a cooperación empresarial en España -Unión Europea
Apoyo financiero Otros servicios

• Línea de Apoyo a Consorcios en Origen – ICEX • Plataforma de Cooperación ECONET – Gobierno Austria
• Ayudas a la cooperación en I+D+I – Gobierno y Cámara Comercio • INOV Contacto – Gobierno Portugal
Ayuda directa a
Navarra • Sistema en Red para Promoción de Exportaciones – Gobierno

empresas
• Incentivos para el Fomento de la Innovación y el Desarrollo Hungría y Cámaras de Comercio

Empresarial – Junta de Andalucía • Business Cooperation Database – Comisión Europea
• Proyectos de Cooperación Interempresas Nacional – Centro para el • Otros
Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)
• Industrial Research and Development Contracts (IRDCs) – Innovation
Norway (Gobierno Noruega)
• Programa Eureka de apoyo a la I+D+i cooperativa – Comisión
Europea
• Otros
• Programa de ayudas a preclusters sectoriales – Gobierno Vasco • Programa Cooperación Interclústeres – Gobierno Vasco
• Ayudas a Agrupación Empresarial Innovadora (AEI) – Ministerio de • European Platform for Cluster Cooperation (Intercluster) – Comisión
Ayuda indirecta a
agrupaciones de
Industria Comercio y Turismo Europea

• Malagaport – Ayuntamiento Málaga, Cámara de Comercio y Junta de • Otros
empresas
Andalucía
• Central de Compras Transinter – Generalitat de Catalunya
• Línea de ayudas al sector artesano – Gobierno Castilla La-Mancha
• Finpro – Gobierno Finlandia
• Otros

FO-
4.2 EJEMPLO ILUSTRATIVO
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Asociatividad para reducción coste energético
En la Unión Europea existen varios ejemplos de mejora de la competitividad del

suministro energético
Algunas actuaciones en materia de energía en la Unión Europea

Central de compras de electricidad Fortia
Actuación Descripción Ventajas Dificultades
• Central de compras de electricidad formado por 17
Compras Consolidar demanda interna y • Mayor poder sobre • Dificultades en grupos industriales (siderúrgicas, aluminio,
colectivas de realizar acciones conjuntas de proveedores para gestión de compras cemento) que suponen el 12% del consumo
gas y compra de electricidad y gas obtener precios por heterogeneidad eléctrico industrial de España
electricidad por parte de varias empresas competitivos patrones de compra
• Optimización del • Conflicto de intereses • Ha desarrollado acuerdos de compra de
volumen energético con suministradores
electricidad a largo plazo con compañías eléctricas,
contratado de energía
asegurando consumos a largo plazo
Inversión en Construcción o adquisición de • Mayor eficiencia • Inversión inicial • Ventajas para las industrias:
capacidad de plantas de generación de energética
generación energía (P. ej Cogeneración) • Control sobre coste de • Acuerdos a precios competitivos a medio y
propia energía largo plazo
Tecnologías Utilizar tecnologías que • Reutilización de gas • Inversión inicial • Aseguramiento del suministro
de permitan retener una mayor • Menor consumo
recuperación cantidad de gas en el horno • Ventajas para el sistema eléctrico:
de gas
• Modulación y concentración del consumo
Comités o Crear grupos de trabajo en el • Intercambio de • Posible reticencia a eléctrico de las empresas en los períodos
plataformas área del suministro y consumo experiencias participar,
más beneficiosos para el conjunto del
de gestión de energía en los que • Identificación de especialmente por
energética participen diferentes empresas dificultades parte de empresas sistema
y expertos del sector • Identificación de buenas grandes
prácticas (benchmarking)
• Servicios de interrumpibilidad cuando es
• Seguimiento de precios y necesario
otras condiciones de
suministro
FO-
4.3
• Desarrollar clústeres sectoriales y regionales, fomentado así el desarrollo de la cadena de valor a nivel vertical y horizontal
• Las asociaciones clúster están basadas en la creación de grupos de cooperación, la evaluación de sinergias, la identificación de retos
FO-
4.4
estratégicos y la difusión de información estratégica
– En la actualidad, en Colombia la formalización de clústeres debe pensarse a largo plazo por la falta de encadenamiento
productivo y falta de colaboración, debiéndose fomentar la cooperación entre el sector
– El departamento de Cundinamarca-Boyacá concentra casi el 60% de la facturación del sector siderúrgico de Colombia y el
50% del metalmecánico por lo que se podría estudiar la posibilidad de desarrollar un clúster siderúrgico-metalmecánico
– Además el Plan Regional de Competitividad de Boyacá promueve el desarrollo de clústers para que la cadena siderúrgica-
metalmecánica sea de clase mundial en 2032
– Por su parte, Antioquia concentra el 25% de la facturación del subsector de estructuras y galvanizado de Colombia y el 20% de
materiales de construcción por lo que también se podría estudiar conformar un clúster de construcción en acero
• Ejemplos de clústers de éxito
– El clúster vasco siderúrgico incluye a todos los agentes del sector, tanto directos (productores, transformadores,
ingenierías/bienes de equipo, proveedores), como entidades de soporte y también los principales sectores de consumo
– Este clúster tiene como principal clave de éxito la inclusión de todos los agentes del sector, tanto actores directos
(productores, transformadores, ingenierías, bienes de equipo, proveedores de insumos), como a entidades de soporte y
también los principales sectores de consumo
– Profil Metall, el clúster del acero para Berlín-Brandemburgo, tiene como misión garantizar la viabilidad de las empresas
apoyando innovaciones tecnológicas, organizativas y sociales
– La misión del clúster sueco Triple Steelix es promover el crecimiento y el aumento de la región de Bergslagen a través del
acero
• En algunas regiones la metalmecánica supone un porcentaje relevante respecto del total de la industria y podría considerarse la
posibilidad de asociación de empresas para desarrollar actividades conjuntas
– Se debe estudiar la posibilidad de fortalecer el nodo existente de formación de la metalmecánica colombiana en Risaralda,
Caldas y Valle
FO- FO-
4.3 4.4
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Desarrollo clústeres
Las asociaciones clúster están basadas en la creación de grupos de cooperación, la

evaluación de sinergias, la identificación de retos estratégicos y la difusión de
información estratégica
En la actualidad, en Colombia la formalización de clústeres debe pensarse a largo plazo por la falta de
encadenamiento productivo y falta de colaboración, debiéndose fomentar la cooperación entre el sector
Objetivos operativos de asociaciones Posicionamiento del agente y apoyo requerido en ejes
clúster: Pirámide de Cooperación
Innovación Desarrollo Innovación en
Internacionalización Estrategia del sector Genérico
tecnológica Sostenible gestión
• Actuaciones de • Actuaciones de • Actuaciones de • Actuaciones de • Actuaciones de • Actuaciones de

• Identificar y promover apoyo a la apoyo al fomento de la fomento de la fomento de la comunicación y
grupos de cooperación con internalización de desarrollo de cooperación en cooperación en mejora de la difusión de sector
intereses comunes para Cooperación empresas del proyectos de I+D proyectos proyectos competitividad en
generar grupos de sector a llevar a cabo pro relacionados con relacionados con costes:
empresas del sostenibilidad, • Materia prima
cooperación
sector eficiencia y ahorro • Certificaciones, • Logística
de recursos: homologaciones • Mano de obra
• Evaluar las sinergias • Energía
potenciales identificadas Sinergias • Eficiencia • Mejora de
energética metodologías • identificación de
• Reducción de sistemas de retos del sector
impacto gestión: lean • Actuaciones para
ambiental: manufacturing, la mejora de la
emisiones y posición
• Identificar retos residuos • Actuación de competitiva de las
estratégicos y formación empresas vascas
potenciales sinergias • (producto,
Retos estratégicos mercado)
• Captar y difundir
información estratégica
Información estratégica
Fuente: País Vasco – Política de clústeres (Gobierno Vasco)

FO-
4.3
El departamento de Cundinamarca-Boyacá concentra casi el 60% de la facturación del

sector siderúrgico de Colombia y el 50% del metalmecánico por lo que se podría estudiar la
posibilidad de desarrollar un clúster siderúrgico-metalmecánico…
Además el Plan Regional de Competitividad de Boyacá promueve el desarrollo de clústers para que
la cadena siderúrgica-metalmecánica sea de clase mundial en 2032
Descripción región Cundinamarca-Boyacá
Algunas empresas región:

• Siderurgia: Valor agregado
- Diaco
- ACESCO
Siderurgia Metalmecánica
- Acerías Paz del Río
Resto Colombia
- Sidenal Resto Colombia
- Corpacero
• Metalmecánica:
- Emcocables 42%
51% 49%
- Soldaduras West Arco 58%
- Productora de Cables
- Alambres y mallas
- Cons. Metalúrg. Cundinamarca- Cundinamarca-
Nacional Boyacá Boyacá
- Legrand Empleo
- Alstom Power
Siderurgia Metalmecánica
Resto Colombia Resto Colombia
El Plan Regional de Competitividad de Boyacá establece que en 2032 Boyacá

tendrá un sector siderúrgico-metalmecánico altamente integrado, con desarrollo 46% 47%
54% 53%
tecnológico y responsabilidad social de clase mundial y con un alto impacto de
desarrollo ambiental y social en el territorio. Para ello promueve:
• Desarrollo de clústeres
• Integración de la PYME a la gran empresa Cundinamarca- Cundinamarca-
Boyacá Boyacá
Fuente: DANE; Encuesta Anual Manufacturera; Plan de Competitividad del Departamento de Boyacá; Análisis Idom
FO-
4.3
…mientras que en Antioquia se concentra el 25% de la facturación del subsector de

estructuras y galvanizado de Colombia y el 20% de materiales de construcción por lo
que también se podría estudiar la posibilidad de conformar un clúster de construcción
en acero
Descripción región Antioquia
Valor agregado
Estructuras y galvanizado Materiales de construcción
25% 19%
Antioquia
Antioquia
75% 51%
Resto Colombia
Resto Colombia
Empleo
Estructuras y galvanizado Materiales de construcción

Algunas empresas región:
• Holasa 25% 22% Antioquia
• Ferrasa Antioquia
• Industrias Ceno
• Moldes Medellín
• Colservicios 75% 78%
Resto Colombia
Resto Colombia
Fuente: DANE; Encuesta Anual Manufacturera; Análisis Idom
FO-
4.3
En algunas regiones la metalmecánica supone un porcentaje relevante respecto del total

de la industria y podría considerarse la posibilidad de asociación de empresas para
desarrollar actividades conjuntamente
Se debe estudiar la posibilidad de fortalecer el nodo existente de formación de la metalmecánica
colombiana en Risaralda, Caldas y Valle, así como potenciar actividades de colaboración pre-cluster
Zona Santander y Norte de Zona Cali Zona Manizales
Zona Risaralda
Santander (Valle del Cauca) (Caldas)
Santander
Metalmecánica Risaralda Siderurgia Metalmecánica y Norte Santender Metalmecánica Valle Siderurgia Metalmecánica Caldas
9,1% 2,7% 0,8% 4,0% 1,5% 10,0% 5,4% 1,5%

3,4% 2,6%
90,9% 97,3% 95,8% 96,0% 98,5% 90,0% 97,4% 98,5%

Resto industria Resto Colombia Resto industria Resto Colombia Resto industria Resto Colombia Resto industria Resto Colombia
(%sectores s/total (%metalmecánica
industria s/total Colombia)
departamento)
• El Plan Regional de Competitividad de Risaralda incluye el “Proyecto de Construcción de un Clúster de Metalmecánica” con capacidad para competir a nivel
internacional produciendo tecnología, herramientas y maquinaria para la industria
• El Plan Regional de Competitividad de Caldas incluye la creación de un Clúster de Metalmecánica con capacidad de producir herramientas y maquinaria y
equipos
• Se debe estudiar la posibilidad de fortalecer el nodo existente de formación de la metalmecánica colombiana en Risaralda, Caldas y Valle
Fuente: DANE; Encuesta Anual Manufacturera; Plan Regional de Competitividad del Departamento de Risaralda; Análisis Idom
FO-
4.3 CASO CLÚSTER PAÍS VASCO
El clúster vasco siderúrgico tiene como principal clave de éxito la inclusión de todos los
agentes del sector, tanto actores directos (productores, transformadores, ingenierías,
bienes de equipo, proveedores de insumos), como a entidades de soporte y también los
principales sectores de consumo
Alcance cluster siderúrgico vasco
Ingenierías, proveedores tecnológicos y de equipos
Fusión Colada
Colada Tratamiento Acabado Medio
Medio
Fusión Laminación Acabado
Materias Continua
Continua térmico ambiente
ambiente Construcción
primas
Sectores de consumo
Electrodos Automoción
Proveedores de insumos
Ferro - Maquinaria
aleaciones
Materias Acería Laminación Acabado Transformación
Refractarios primas Petro-química
Fuentes Naval
energía
Energía,
Gases packaging y
aplicaciones
Organismos Centros Asociaciones electrónicas
Logística Organismos Universidades
gubernamentales tecnológicos siderúrgicas
Instituciones colaboradoras
FO-
4.3 CASO CLÚSTER ALEMANIA
Profil Metall, el clúster del acero para Berlín-Brandemburgo, tiene como misión garantizar
la viabilidad de las empresas apoyando innovaciones tecnológicas, organizativas y
sociales
Datos generales Estrategia / objetivos/actividades

• Año creación: 2007 incorporando la • Garantizar la viabilidad de las
experiencia de 4 redes regionales empresas
• Área geográfica: Berlín y Brandemburgo • Se estructura en 3 áreas:
(Alemania) – Innovación Tecnológica
• Representatividad: – Innovación Organizacional
– Facturación: 3.000 mill. USD – Innovación Social
(1,75% de la región)
– Empleo: 10.000 trabajadores
(0,35% de la región)
Agentes
• Nº agentes:
– 100 empresas (3 grandes)
– 3 universidades, centros de I+D
y organismos públicos
• Alcance de la cadena de valor:
productores, transformadores,
ingenierías/fabricantes de equipos,
instituciones colaboradoras y
consumidores (sector automoción,
Casos de éxito Organización
construcción…)
• Proyecto de cooperación con el clúster • Comité Ejecutivo: 2
polaco Lubuski Klaster Metalowy personas
• Creación de un centro de transferencia • Apoyados por instituciones
de tecnología de I+D y públicas
• Proyecto para la reducción de CO2 de
los altos hornos EKO Financiación:
• Centro de conocimiento CASA • Ingresos totales: 600.000 $
• Proyecto estratégico con empresas del • Ingresos por actividad. 56%
sector • Ayudas públicas: 44%
Fuente: Análisis Idom, Profil Metall
FO-
4.3 CASO CLUSTER
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Desarrollo clústeres SIDERÚRGICO SUECIA
El cluster suecoTriple Steelix, por su parte, está enfocado en la promoción del

crecimiento y la mejora económica de la región de Bergslagen a través del acero
Datos generales Misión / visión / objetivos

• Año creación: 2005 • Facturación: 9.000 mill • Promover el crecimiento y el aumento de atractivo
• Área geográfica: región de EUR (26,43% de Norra de la región de Bergslagen a través del acero
Bergslagen (Suecia) Mellansverige1; 2,04% de • Incrementar flujo de información entre los agentes
• Nº agentes: 700 PYMEs, 7 Suecia) • Fortalecer la innovación a través del desarrollo de
grandes empresas, 13 • Empleo: 22.000 nuevas redes de trabajo y estimular el emprender
instituciones locales/ trabajadores (5,86% de
regionales, 3 universidades Norra Mellansverige; Áreas de actuación
y 5 asociaciones regionales 0,49% de Suecia) • Proyectos concretos de
cooperación entre empresas y
centros de I+D
• Formación de alto nivel
Agentes • Comunicación
• Alcance de la cadena de valor:
productores, transformadores,
ingenierías/fabricantes de equipos,
instituciones colaboradoras
Casos de éxito Organización

• Desarrollo de materiales para • Junta directiva: 13 personas
acopladores de trenes de alta • Equipo ejecutivo: 3 departamentos
velocidad superiores de gestión
• Proyecto de eficiencia energética en • Comités de trabajo: 1 departamento de
sistema hidráulico gestión de grupos de trabajo y 5 áreas (2
• Centro de trabajo del metal sectoriales de I+D y 3 geográficas)
• Plan de acción para afrontar retos Financiación
estratégicos del sector • Cuotas industria: 8%
• Elmia Subcontractor 2010 (feria de • Vinnova: 14%
empresas agrupadas) • Instituciones públicas: 14%
• Otros • Proyectos en competencia: 64%
Nota: 1) Norra Mellansverige se compone por los condados Gävle, Dalarna y Värmland
Fuente: Eurostat; Análisis Idom
FO-
4.3 CASO CLUSTER
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Desarrollo clústeres SIDERÚRGICO
Selección de iniciativas llevadas a cabo por clústeres siderúrgicos (1/2)
Casos de éxito de Profil Metall

(Alemania) y Triple Steelix (Suecia) (1/2)
Clúster Proyecto - actividad Descripción
Profil Metall Proyecto "C-Plus: implementing world- Fomento de la cooperación internacional entre clústeres, para
class clústeres in central Europe" políticas e instrumentos concretos de apoyo al desarrollo de clústeres de clase mundial en
cada país involucrado
Profil Metall Proyecto de cooperación con el clúster Transferencia de conocimientos y experiencia en políticas innovadoras para la
polaco Lubuski Klaster Metalowy (LKM) competitividad de la industria metalúrgica entre Brandemburgo y Polonia (medidas de
Internaciona seguridad, creación de empleo y aprendizaje transnacional de estructuras de red en la
lización industria metalúrgica)
Profil Metall Expo Shanghái - Semana de Presentaciones y actividades de marketing internacional para dar a conocer las empresas
Brandemburgo del clúster y para que nuevas empresas extranjeras participen en la red de Profil Metall
Triple Steelix Acuerdo con The Swedish Trade Apoyo de las empresas del clúster en este organismo para acometer proyectos
Council, institución pública de comercio internacionales mediante la obtención de estudios de mercado y otra información
exterior
Profil Metall Creación de un centro de transferencia Punto de encuentro entre universidades y unidades de I+D de empresas
de tecnología
Profil Metall Desarrollo de materiales para Proyecto en colaboración con Total para el desarrollo de containers en un nuevo sistema
contenedores para nuevos sistemas de de abastecimiento de coches sostenibles en nuevos punto de repostaje
abastecimiento de vehículos
Innovación propulsados con hidrógeno
tecnológica Triple Steelix Desarrollo de materiales para Proyecto junto con la empresa Dellner Couplers y con pymes de la región en el desarrollo
acopladores de trenes de alta velocidad de componentes para la nueva generación de trenes de alta velocidad de Francia
Triple Steelix Proyecto de investigación sobre el Proyecto en colaboración con la universidad regional Högskolan Dalarna. Se investiga el
comportamiento anisotrópico del acero comportamiento del acero en diferentes formas de laminado y tratamiento para una mejor
predicción de las propiedades del producto final
Triple Steelix Reapertura y comercialización del centro Centro de pruebas para nuevos productos y calidades de acero.
de laminado de Fagersta
FO-
4.3 CASO CLUSTER
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Desarrollo clústeres SIDERÚRGICO
Selección de iniciativas llevadas a cabo por clústeres siderúrgicos (2/2)
Casos de éxito de Profil Metall

(Alemania) y Triple Steelix (Suecia) (1/2)
Clúster Proyecto - actividad Descripción
Profil Metall Proyecto para la reducción de Profil Metall ha facilitado que la ArcelorMittal desarrolle procesos de eficiencia energética en sus
CO2 de los altos hornos EKO plantas de la región con la colaboración de PYMES socias del clúster
Desarrollo Triple Steelix Proyecto de eficiencia Proyecto en colaboración entre empresas, la universidad y con apoyo público para desarrollo de
sostenible energética en sistema hidráulico solución y construcción de equipos para usar el exceso de calor en la industria del acero
Triple Steelix Centro de producción limpia Creación de un centro para desarrollar métodos de producción de acero respetuoso con el
medioambiente. El objetivo es reducir los residuos en el proceso siderúrgico y explorar nuevos
métodos para reutilizar productos residuales
Profil Metall Centro de conocimiento CASA Creación de un centro de formación para intercambio de conocimiento y difusión de mejores
Innovación
prácticas
en gestión
Triple Steelix Centro de trabajo del metal Creación de un centro de trabajo del acero en la Universidad de Dalarma con apoyo de
instituciones públicas y empresas productoras de acero para la formación y la investigación en el
sector
Profil Metall Proyectos estratégicos con • Proyectos en colaboración para mejora de eficiencia energética, reducción de peso, nuevos
empresas del sector materiales, mejora de maquinaria
Estrategia • Alianzas estratégicas y encuentros "match-making" para desarrollar proyectos con sectores
del sector como el de automoción, aéreo, logística, energía, electrotecnia o mecatrónica
Triple Steelix Realización de un plan de Identificación de retos estratégicos 2011-2014 para la región industrial de Triple Steelix (y para la
acción para afrontar retos propia iniciativa Triple Steelix, incluyendo a la industria del acero y las ingenierías asociadas
estratégicos del sector
Genérico Profil Metall Participación en la Feria Intec Presentaciones y actividades de marketing para dar a conocer las empresas del clúster y para que
de Leipzig nuevas empresas del sector participen en la red de Profil Metall
Triple Steelix Proyecto de cooperación de la Establecimiento de las empresas activas dentro del clúster como una red de suministro fiable y de
cadena de suministro servicio completo para consumidores de acero europeos
FO-
4.4•Crear clúster del sector astillero en Bolívar aprovechando los planes regionales de del sector
• La región de Atlántico-Bolívar resulta un enclave idóneo para formalizar la creación de un clúster del sector astillero
– La presencia de astilleros, el apoyo institucional, su situación estratégica y la infraestructura existente son algunas de las
razones por las que se considera un emplazamiento idóneo
• El clúster de astilleros de Corea del Sur ha influido positivamente en la creación de uno de los mayores sectores de astilleros a nivel
mundial
– La integración con proveedores y con la Universidad son aspectos clave a implementar
– Algunas de las prácticas podrían ser tomadas como ejemplo para un plan similar en Colombia: el clúster astillero en Corea del
Sur está apoyado por el Gobierno, institutos de colaboración e instituciones de educación e investigación
– Los astilleros coreanos, hoy situados entre los líderes mundiales, necesitaron y recibieron ayuda del gobierno en diversas
ocasiones
FO-
4.4
La región de Atlántico-Bolívar resulta un enclave idóneo para formalizar la creación de

un clúster del sector astillero
La presencia de astilleros, el apoyo institucional, su situación estratégica y la infraestructura
existente son algunas de las razones por las que se considera un emplazamiento idóneo
Región Atlántico-Bolívar Razones para crear un clúster de la industria de astilleros en el departamento de

• VA sobre total nacional sector astilleros: 100% Bolívar
• Empleos sobre total nacional sector astillero:
100% • Según datos del DANE, el 100% de los astilleros se encuentran en la región de Atlántico -
Bolívar
• El impulso del sector industrial es un eje central del Plan de desarrollo de Bolívar 2012-2015
• La creación de un clúster es una de las apuestas productivas del Plan estratégico y
prospectivo de innovación y desarrollo científico y tecnológico 2010-2032 del departamento de
Bolívar
• Atlántico y Bolívar forman parte de los 16 departamentos incluidos en el Programa de Rutas
Competitivas, que bajo la coordinación de INNpulsa y el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, busca el fortalecimiento competitivo de las actividades productivas regionales. El
desarrollo de un clúster podría valorarse entre las acciones a llevar a cabo con apoyo de los
fondos incluidos en dicho programa
• Situación idónea respecto al Canal de Panamá y a las principales rutas de navegación (mejor
situado que la Costa Pacífica)
• Infraestructura desarrollada:
– Puertos de relevancia nacional en Barranquilla y Cartagena
– Foco geográfico de demanda de hidrocarburos (Reficar) y desembocadura de uno de los
principales ríos, el Magdalena
Fuente: DANE – Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Análisis Idom

FO-
El clúster de astilleros de Corea del Sur ha influido positivamente en la creación de uno

de los mayores sectores de astilleros a nivel mundial
La integración con proveedores y con la Universidad son aspectos clave a implementar
El clúster astillero de Corea del Sur- Region Gyenmang
• Corea del Sur es el segundo exportador en el sector de astilleros a nivel mundial, contando con algunos de los
Principales astilleros más relevantes y con cuotas de mercado notables tanto en valor como en número de buques construidos
hitos • 2007: se posiciona como el mayor y más competitivo de todos los clústeres en Corea del Sur y en el mundo, con
unas exportaciones de 27,5 mil millones de USD
• La eficiencia en la construcción y la importación de saber-hacer extranjero

• El avance y enfoque en innovación de industrias auxiliares de clase mundial como la acería POSCO
• Colaboración entre instituciones académicas e industria
• Oferta continua de ingenieros bien preparados y con gran vocación
Claves de su • Expansión estratégica de los grandes conglomerados –Chaebols– tanto aguas arriba (fabricación acero, motores,
desarrollo etc.) como aguas abajo (industrias marítimas)
• Enfoque en actividades de I+D impulsadas por instituciones como el Korea Advanced Institute of Science and
Technology
• Localización en Gyenmang, región caracterizada por sus aguas profundas y por la concentración de industrias
pesadas
• Gran cantidad de industrias auxiliares: acerías, fabricantes de motores y proveedores especializados

• Estrecha relación con clústeres de otras industrias, complementándose unos a otros
Características
• Enfoque hacia arriba en la cadena de valor, alejándose de productos con poco valor añadido en los que encuentran
actuales
mucha competencia de países con menores costes
• Industrias centradas en la productividad e innovación
Fuente: “Shipbuilding cluster in the Republic of Korea”, Harvard Business School

FO-
El clúster astillero en Corea del Sur está apoyado por el Gobierno, institutos de
colaboración e instituciones de educación e investigación
El clúster astillero de Corea del Sur
Upstream Clústeres relacionados
Gobierno Marítimo/Logística
Industria del acero  Comité especial de Administración Marítima
 Ministerio de Asuntos Marítimos
 6 ministros de apoyo Automotor
Casco Electrónica
 Productos químicos
 Materiales de soldar
BUQUES
 Productos metálicos
Proveedores especializados
Downstream
Motores y maquinaria Institutos de colaboración
 Sistemas de propulsión  Asociación de Astilleros Coreanos, entidad para la Gas y petróleo
 Sistemas auxiliares promoción tecnológica y la exportación (KOSHIPA)
 Asociación Coreana de Equipamiento Marino
Equipamiento (KOMEA) Químicos
 Dirección  Cooperativa Coreana de Industria Astillera (KOSIC)
 Náutico  Instituto Coreano de Investigación de Equipamiento
 Amarres Marino (KOMERI) Turismo
 Seguridad  Sociedad de Arquitectos Navales de Korea (SNAK)
 Consultores Marítimos Coreanos (KOMAC)
Electricidad y electrónica Naval
 Dirección
Instituciones de Educación e Investigación
 Náutico
 Universidad Marítima de Corea
 Amarres
 Instituto de Investigación Marítima de Corea “Extreme Ocean”
 Seguridad
Fuente: “Shipbuilding cluster in the Republic of Korea”, Harvard Business School


FO-
5• Estudiar medidas para fomentar proceso de consolidación del sector
• El tamaño medio de las empresas colombianas es inferior al de los competidores del entorno así como de las empresas de
referencia a nivel mundial, lo que dificulta su competitividad en mercados internacionales
• En una economía de mercado como la Unión Europea existen varios ejemplos de apoyo a procesos de consolidación industrial
mediante diferentes instrumentos financieros blandos o a fondo perdido
FO-
6• Fomentar el encadenamiento productivo mediante la promoción de empresas proveedoras al sector de astilleros
• El sector astillero deberá potenciar el desarrollo de capacidades en la cadena de proveedores
– A priori dicho desarrollo se deberá centrar en industrias auxiliares ligeras
FO-
7• Mejorar sistemas de información estadística e inteligencia competitiva del sector
• El sector siderúrgico y metalmecánico debe contar con información estadística más detallada y actualizada, para lo que debe
reforzar la colaboración con el DANE
– El sector debe implementar y reforzar sistemas de inteligencia de los mercados prioritarios internacionales para favorecer el
acceso de las empresas colombianas a los mercados objetivo
FO-5
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Fomento consolidación
El tamaño medio de las empresas colombianas es inferior al de los competidores del

entorno así como de las empresas de referencia a nivel mundial, lo que dificulta su
competitividad en mercados internacionales
Comparativa del tamaño medio de empresas en Colombia con otros países
(2010; tamaño empresa)
+52% -14%
+360%
Siderúrgica largo 3,5 3,0
2,3
(horno alto, Mill ton)
0,5
Colombia Brasil Alemania China
+600% +29% -22%
Siderúrgica plano 3,5 4,5 3,5

(horno alto, Mill ton) 0,5
Colombia Brasil Alemania Korea
+67%
+100% +20%
0,10
0,05 0,06
Metalmecánica 0,03
(Estructuras, Mill ton )
Colombia España pequeña Alemania +2500 España grande
+800 5.849
+300
Astillero 204
5 0 24 0
(Miles de GT’s)
Colombia Brasil Alemania Korea

FO-5
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Fomento consolidación EJEMPLO ILUSTRATIVO
En una economía de mercado como la Unión Europea existen varios ejemplos de

apoyo a procesos de consolidación industrial mediante diferentes instrumentos
financieros blandos o a fondo perdido
Ejemplos de medidas institucionales europeas de apoyo a consolidación sectorial
Programa Organismo Beneficiarios Instrumento Aplicación

Préstamo para la Instituto de Crédito Autónomos y empresas Préstamos de importe máximo acumulado de 3 Millones USD, Procesos de concentración empresarial que conlleven nuevas
mejora de Oficial (ICO) industriales de sectores en una o varias operaciones inversiones que se materialicen en la adquisición de Activos
competitividad de textil, confección, Máximo financiable del 100% de la inversión Nuevos Productivos1)
sectores calzado, muebles, Parte correspondiente a gastos ligados a la inversión no Proyectos para la mejora de la competitividad de la empresa,
manufactureros juguetes, curtidos, podrá superar el 40% del total del proyecto destinados a la diversificación o especialización en nichos menos
marroquinería y madera Plazo máximo a 10 años con hasta 3 de carencia afectados por la competencia mundial
Línea para Empresa Nacional PYMEs españolas Préstamos participativos Proyectos empresariales promovidos por PYMEs que contemplen
adquisición y de Innovación una operación societaria (fusión, adquisición o escisión) y que
fusión de (Gobierno España) dicha operación conlleve algún tipo de ventaja competitiva
pequeñas
empresas
Subvención a la Agencia de Empresas participantes Incentivos directos a fondo perdido: hasta el 65% Fusiones de PYMEs para mayor competitividad
cooperación Innovación y en proyectos para la Incentivos rembolsables: hasta el 60% con un tope de Proyectos dirigidos a realizar una inversión: activos fijos, gastos
competitiva de Desarrollo de competitividad, 800.000USD, máximo a 15 años con hasta tres de carencia constitución, equipos informáticos, etc.
empresas Andalucía internacionalización y Bonificación de tipos de interés: según convenio JA-Entidades Proyectos de incorporación de TICs
comercialización, Financieras, máximo 800.000USD Proyectos no directamente relacionados con inversión: gastos y
atracción de inversiones y Préstamos participativos: nominal hasta 65%, máximo a 15 servicios externos
socios, y creación de años Proyectos de I+D+I
redes o alianzas Aportaciones al capital social por entidades de capital riesgo Desarrollo de clusters
(Invercaria)
Ayudas para el Gobierno Castilla-La PYMEs de sectores Subvenciones a fondo perdido: Procesos de alianzas formales de empresas o de fusión, para:
fomento de la Mancha (Gobierno industriales y de Empresas grandes: 30% de inversión Acceder a nuevos mercados, especialmente internacionales
cooperación y regional de España) servicios de Castilla-La Empresas medianas: 40% de inversión Realizar trabajos en colaboración
agrupación de Mancha Empresas pequeñas: 50% de inversión Acceder a subcontrataciones de forma más competitiva
empresas Organismos intermedios: 75% de inversión Dotarse de mejoras en gestión estratégica o en su proyección
Asistencia técnica de mercado
Subvenciones a la Agencia Polaca de PYMEs de diferentes Subvenciones a la concentración sectorial Procesos de consolidación y joint-ventures encaminadas a crear
consolidación Desarrollo regiones de Polonia Asistencia financiera grupos de productores o redes de suministro para
Empresarial comercialización conjunta
1)
Activos Nuevos Productivos: Bienes que, directa o indirectamente, permiten realizar la actividad principal de la empresa, que se adquieran a un tercero y
que supongan una primera transmisión del mismo
Fuente: ICO, Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía, Network of Innovating Regions in Europe (IRE), Agencia Polaca de Desarrollo Empresarial
FO-6
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Encadenamiento productivo NO EXHAUSTIVO
El sector astillero deberá potenciar el desarrollo de capacidades en la cadena de

proveedores
A priori dicho desarrollo se deberá centrar en industrias auxiliares ligeras
Procedencia insumos necesarios para la fabricación y reparación de buques
Plazo de desarrollo capacidades Listado de posibles insumos a % valor insumo sobre

Tipo de insumo
internas producir en Colombia valor del buque total*
Acero estructural, chapa gruesa, Largo plazo 20%
secciones y varillas
Maquinaria, motores, compresores y Medio plazo: sólo componentes menos Motores auxiliares/generadores, 30%**
bombas, generadores de energía complejos bombas, compresores, enfriadores
Largo Plazo: resto componentes
Tuberías y válvulas Inmediato – corto plazo Tubería, valvulería, bridas y codos 2-3%
Sistemas eléctricos, cableado y Inmediato – corto plazo sólo los componentes Cuadros eléctricos, cableado eléctrico 5%
paneles de control de menor complejidad
Accesorios del casco – menor Inmediato – corto plazo Barandillas, escaleras, escotillas, 1-2%
complejidad amarres, barras, ventanas
Accesorios del casco – mayor Medio plazo Cadenas y anclas 1-2%
complejidad
Materiales de acabado Inmediato – Corto plazo Sistemas de climatización, ventiladores, 2-3%
mobiliario
Pintura y protección frente corrosión Inmediato – corto plazo Pinturas bajo licencia 2-3%
Sistemas de navegación, No se desarrolla 5%
comunicación y seguridad
Sería necesario realizar un análisis para:

• Evaluar las capacidades del sector metalmecánico (estructuras, material eléctrico, etc.) colombiano para ser proveedor del sector astillero
• En el m/p y l/p, determinar que industria sería factible desarrollar para proveer a los astilleros, potenciando el contenido nacional y la competitividad del sector
*Datos para un petrolero
**Incluyendo sistema de carga 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 140
FO-7
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Mejora sistemas estadísticos e inteligencia de mercados
El sector siderúrgico, metalmecánico y astillero debe contar con información estadística

más detallada y actualizada, para lo que debe reforzar la colaboración con el DANE
Principales áreas de mejora en información estadística
• Impacto del ferroníquel sobre la información estadística del sector siderúrgico

distorsiona la visión que sobre la evolución del sector sale publicada
1.544 1.550
1.283
913
960 1.088 (59%)
590
Principales necesidades estadísticas:
579
420 • Mayor inmediatez para disponer de los datos del
694 637 sector, puesto que es un sector muy variable según
Ferroniquel 1) 227
455 (41%) las condiciones de mercado mundiales
381
Prod. siderúrgica real 193
• Incorporación de información de consumo y
2002 2004 2006 2008 2010 producción de zonas francas que pueden alterar el
• La inclusión de la producción de ferroniquel dentro del sector siderúrgico distorsiona el mercado
conjunto del sector, puesto que en 2010 supuso :
• 59% del valor agregado • Mayor nivel de detalle de la información estadística
• 35% de producción (siguiendo ejemplo de CAMACOL
• 12% de empleados
• Ferroniquel es una materia prima commodity, sin relación con el resto del sector
siderúrgico colombiano y cuyos precios varían en función de la demanda internacional
de acero inox
Fuente: Aenor, Información entrevistas

FO-7
Líneas estratégicas. Fortalecimiento. Mejora sistemas estadísticos e inteligencia de mercados
El sector debe implementar y reforzar sistemas de inteligencia de los mercados

prioritarios internacionales para favorecer el acceso de las empresas colombianas a los
mercados objetivo
Principales mercados prioritarios y objetivos de los sistemas de inteligencia de mercados
• La inteligencia de mercados consiste en la recopilación y análisis

continuado de información sobre los mercados objetivo, que
debe servir para la toma de decisiones de las empresas
• Entre los factores a analizar:
• Análisis de precios en los mercados objetivo
• Promulgación y aplicación de políticas relacionadas con el
sector
• Eventos promocionales
• Sistemas de aseguramiento de la calidad empleados
• Situación de los principales competidores
• Principales ventajas:
• Permite a las empresas conocer la situación de los mercados
de forma actualizada
• Facilita identificación de competidores y potenciales clientes
• Ejemplo: Corporación Colombia Internacional, que analiza e
interpreta tendencias de los mercados nacionales e
internacionales de frutas y hortalizas, aportando información
sobre: Precios internacionales, perfiles de productos, perfiles de
mercados, monitoreo de mercados y servicios de noticias
Fuente: Aenor, Información entrevistas


• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Líneas estratégicas. Fortalecimiento, promoción e innovación
Innovación. Líneas estratégicas de actuación

Política de I+D e Desarrollar agenda de Identificar áreas de investigación que

instrumentos investigación nacional del fomente la actividad innovadora en las
• No existe una política de

1 IN-1 sector empresas, que la oriente hacia la demanda
innovación sectorial a nivel y favorezca la adopción de mejores
Promoción nacional
prácticas internacionales
• Falta de mecanismos de
2 apoyo a la I+D, Promover acceso de las • Fomentar la cultura de innovación de las
especialmente para PYMES empresas a proyectos de I+D empresas y asistencia para la
Fortalecimiento • El 40% de las regalías de estructuración organizativa de la empresa
2012 para proyectos de I+D
en temas de innovación
3 se quedo sin asignar
• Fomentar colaboración Universidad
Innovación Empresa
• Fomentar la colaboración de los astilleros
4
IN-2
con COTECMAR para llevar a cabo
proyectos conjuntos de I+D+i

Marco
Normativo • Colaborar con agentes extranjeros de
primer nivel (empresas, centros
5 tecnológicos) para la transferencia
tecnológica a empresas y para adaptar
Infraestructura las mejores prácticas de I+D
6 Centros Tecnológicos Crear equipamientos Crear centro tecnológico siderúrgico

• No existen centros de I+D tecnológicos dotados de los metalmecánico
Sostenibilidad en Colombia medios necesarios para
• En la actualidad solo el desarrollar proyectos de I+D
7 CRTM aporta soporte
Capital humano
básico al sector
metalmecánico, pero carece
IN-3

de medios técnicos y
humanos y se encuentra en
proceso de liquidación

Detalle de propuesta de líneas de actuación en innovación

Detalle de propuesta de líneas de actuación en innovación (Sobre 10) (Sobre 10) (Sobre 10)
IN-1 Desarrollar agenda de investigación nacional del sector 6,9 4,0 3,8
IN-2 Promover acceso de las empresas a proyectos de I+D 8,6 2,4 2,5
Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar proyectos de
IN-3 5,9 3,9 5,0
I+D
Impacto: Mucho Poco

Facilitar el acceso a proyectos de I+D es la actuación con mayor interés, urgencia y facilidad de
implantación para el conjunto del sector, mientras que le desarrollo de centros tecnológicos es la
actuación de mayor impacto sobre el sector
Priorización de las líneas estratégicas de innovación
• Promover el acceso a proyectos de I+D (IN-2)
+ IN-2 es la actuación más relevante para el sector, por
su interés y urgencia y por su facilidad de
implantación
• El diseño de una agenda de innovación nacional

para el sector es una medida con interés pero
con mayor dificultad de implantación
Interés y urgencia
IN-1 • El desarrollo de centros tecnológicos (IN-3)

es la actuación con mayor impacto sobre el
conjunto del sector, pero con mayor dificultad y
con menor interés demostrado por el sector
IN-3
IN-1 Agenda de innovación

IN-2 Proyectos I+D
– IN-3 Desarrollo centros tecnológicos
–
Transversal
+ Siderugia y metalmecánica
Líneas estratégicas. Innovación.
Conclusión Líneas estratégicas. Innovación (1/2)

•
IN-1Desarrollar agenda de investigación nacional del sector que fomente la actividad innovadora en las empresas, que la
oriente hacia la demanda y favorezca la adopción de mejores prácticas internacionales
• El sector necesita desarrollar una agenda de innovación propia, que incluya una visión de los objetivos a largo plazo, que apueste
por desarrollar una ventaja competitiva única para el conjunto del sector y que esté conectada con la política de Colciencias
– La actividad innovadora debe ser impulsada por las Entidades Públicas y debe ser ejecutada por el sector privado
‒ La colaboración estrecha del sector con las grandes empresas instaladas en Colombia es clave para el éxito de la agenda
de investigación
‒ A corto plazo, se identifica la necesidad de reforzar la colaboración entre las empresas y las universidades de
Colombia para mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes
‒ Como ejemplo de referencia, el País Vasco ha desarrollado una Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación (RVCTI)
que tiene como objetivo promover la coordinación de todos los agentes y articular las demandas del tejido productivo con las
capacidades del sistema
‒ La creación de redes de innovación facilita un mejor aprovechamiento de los recursos así como una orientación de la
actividad científica más ajustada a las necesidades de las empresas
IN-2
• Promover acceso de las empresas a proyectos de I+D

• Existen en la actualidad diversos instrumentos de apoyo a la innovación financiados con fondos públicos (Innpulsa Mipyme,
Colciencias) que el sector no está aprovechando por falta de preparación a la hora de estructurar y realizar proyectos de I+D
‒ En Colombia tan solo un 22% del gasto en I+D proviene de las empresas, y se debe promover el gasto privado para reducir
las brechas en materia de productividad
‒ El sector de astilleros en Colombia tiene recursos de I+D+i a su disposición a través de Cotecmar, sin embargo, no siempre
se conocen las oportunidades, herramientas y los mecanismos de vinculación disponibles para el sector
‒ Cotecmar sigue un modelo de innovación continuo, estructurado en tres programas diferenciados: (I) diseño e
ingeniería naval, (II) materiales para la construcción naval y (III) competitividad
‒ Como ejemplo de referencia, en el País Vasco se dispone de una sociedad pública (SPRI) que cuenta con un gran elenco
de programas de apoyo a la actividad innovadora de concurrencia competitiva para cubrir al conjunto del sector industrial
‒ El éxito del sistema vasco se fundamenta en la calidad e independencia de los técnicos que evalúan las propuestas,
así como en la orientación de los programas a las necesidades de las empresas
IN-1
Líneas estratégicas. Innovación. Desarrollo agenda de investigación nacional
El sector necesita desarrollar una agenda de innovación propia, que incluya una visión
de los objetivos a largo plazo, que apueste por desarrollar una ventaja competitiva
única para el conjunto del sector y que esté conectada con la política de Colciencias
La actividad innovadora debe ser impulsada por las Entidades Públicas y debe ser ejecutada
por el sector privado
Bases estratégicas de la agenda de I+D para el Sector Áreas de actuación de los sectores
• Debe ser una hoja de ruta que permita alcanzar una ventaja competitiva AGENDA DE I+D DEL
única y diferencial para el conjunto de la cadena y que esté alineada con SECTOR
los objetivos del sector y la estrategia de innovación de Colciencias

Entidades Públicas
• Principales aspectos: EMPRESAS
PÚBLICAS
• Valorización de la industria como base de la economía productiva
• Protagonistas de la • Motor de la transformación
Rol
en un entorno competitivo global transformación
• Adaptación a cada contexto económico y a las tendencias globales 1. Capacidad 1. Fomento actividad
• Apuesta paulatina por la diversificación industrial con estrategias en emprendedora innovadora
Áreas de actuación
2. Apuesta por reforzar 2. Apoyo a eficiencia y
nuevos sectores impulsados por los avances científicos
estrategia y gestión proactividad
• Visión de la I+D+i a largo plazo 3. Fomento de actividad 3. Desarrollo interrelaciones
• Desarrollo de forma permanente de una alianza entre el sistema innovadora en personas entre agentes
público y privado 4. Apuesta por innovación 4. Diseño de mecanismos de
a largo plazo como motor cooperación
• Orientación a resultados, para lo que se establecen metas de la transformación 5. Corresponsabilidad con el
cualitativas y cuantitativas (p. ej.: incremento del VAB por 5. Participación en sector privado
proyectos cooperativos
trabajador, aumento tasa de ocupación)
IN-1
La colaboración estrecha del sector con las grandes empresas instaladas en Colombia
es clave para el éxito de la agenda de investigación
A corto plazo, se identifica la necesidad de reforzar la colaboración entre las empresas y las
universidades de Colombia para mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes
Claves de éxito
Colaboración estrecha con unidades de ingeniería e I+D de grandes

Modelo Triple Hélice
productores instalados en Colombia
• Colciencias
Instituci • Futuro centro de la siderurgia y metalmecánica Proyectos I+D
en Colombia
ones Empresas
• CRTM podría desarrollar proyectos de mejora
líderes básicos enfocados a PYMES metalmecánicas
(actualmente en proceso de liquidación)
• ANDI – Fedemetal
Agenda de I+D
• Compartir información del sector
Papel • Dar acceso a plantas
• Liderar Comités de Trabajo Centros Administración
sector Tecnológicos
• Traccionar proyectos de I+D conjuntos pública
Plan de visitas directas a los agentes implicadospara:

Acción • Generar confianza
sector • Entender necesidades líderes
A corto plazo, se identifica la necesidad de reforzar la
• Mostrar capacidades resto agentes del sector y colaboración entre la universidad y el sector siderúrgico y
potencialidades de colaboración metalmecánico para mejorar el aprovechamiento de los
recursos ya existentes así como la capacitación a la hora de
estructurar y ejecutar proyectos de innovación
IN-1
EJEMPLO ILUSTRATIVO
El País Vasco ha desarrollado una Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación

(RVCTI) que tiene como objetivo promover la coordinación de todos los agentes y
articular las demandas del tejido productivo con las capacidades del sistema
La creación de redes de innovación facilita un mejor aprovechamiento de los recursos así como
una orientación de la actividad científica más ajustada a las necesidades de las empresas
Agentes de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación (RVCTI)
Subsistema de Desarrollo Tecnológico e

Subsistema Científico y Universitario Subsistema de Apoyo a la innovación
Innovación
• Universidades • Corporaciones tecnológicas: Realizan • Parques Tecnológicos y centros de

• Centros de Investigación Cooperativa (CIC): desarrollo tecnológico industrial, pluritecnológico y empresas e innovación: Existen 3 en el País
Generan nuevo conocimiento y transferencia plurisectorial (Tecnalia e IK4) Vasco y proporcionan infraestructura básica
tecnológica en sectores necesitados de masa • Centros sectoriales: Generan desarrollo para las empresas innovadoras
crítica (nanociencias, turismo, biomateriales, tecnológico para un sector en concreto (Azterlan • Organismos intermedios de innovación:
etc.) en metalmecánica) Organismos que facilitan el acceso a la I+D a
• Centros de Investigación Básica y de • Centros internacionales de Desarrollo y las empresas (actividades de formación,
Excelencia (BERC): Generan conocimiento en transferencia de tecnología: Desarrollan y facilitación del acceso a fuentes de
ámbitos de interés científico para el País Vasco transfieren tecnología de vanguardia (Vicomtech financiación, etc.), incluyendo a instituciones
(física de materiales, biofísica, etc.) para comunicaciones virtuales) como:
• Entidades de certificación y laboratorios: • Fundación para la formación técnica en el
Prestan servicios técnicos de homologación y sector de máquina herramienta
certificación de productos y empresas • Fundación Centro de Innovación tecnológica
• Organismos públicos de investigación: del medio ambiente
Adquieren y desarrollan conocimiento en • Fundación de investigación de la máquina
investigación básica herramienta
• Unidades de I+D empresariales: Desarrollan
proyectos competitivos de productos y procesos;
Cuentan con ayudas financieras y exenciones
IN-2
Líneas estratégicas. Innovación. Facilitación acceso de empresas a proyectos de I+D
Existen en la actualidad en Colombia diversos instrumentos públicos de apoyo a la

innovación (Innpulsa Mipyme, Colciencias, Fondo de regalías, SENA) que el sector no está
aprovechando por falta de preparación a la hora de estructurar y realizar proyectos de I+D
En Colombia tan solo un 22% del gasto en I+D proviene de las empresas, y se debe promover el
gasto privado para reducir las brechas en materia de productividad
Fondo de Modernización e innovación para Mipymes Gasto en I+D por sector de ejecución
• Impulsar, a través de la cofinanciación no
2% 100%
reembolsable, programas, proyectos y 5% 5%
Objetivo actividades dirigidas a la innovación y 5% Organizaciones
20% sin ánimo de lucro
competitividad de las Mipymes, incluyendo 15%
sus iniciativas de internacionalización 38% 30% Educación Superior
10%
• Innovación empresarial
• Encadenamientos productivos
• Conectividad de las Mipymes
66% 22% Gobierno
- Desarrollo de Proveedores 53%
22%
Líneas temáticas - Desarrollo de Distribuidores
- Encadenamientos Transversales o
Clústers 70%
• Potencial productivo de víctimas del
Desplazamiento Forzado por la Violencia 5% 46% Empresas
40%
• iNNpulsa Mipyme, que opera a través de 22% 24%

Organismo convocatorias abiertas hasta agotar
responsable recursos, dirigidas a todas las regiones y
sectores excepto el primario Colombia Brasil Ecuador Estados México
Unidos
Se identifica como una necesidad del sector mejorar la estructuración y ejecución de los
proyectos de I+D para no perder los recursos disponibles y destinados al sector,
especialmente para el sector metalmecánico por el gran porcentaje de PYMES
Fuente: Innpulsa Mipyme ; Ciencia, Tecnología e Innovación en América Latina y el Caribe, BID; World Bank
IN-2
El sector de astilleros en Colombia tiene recursos de I+D+i a su disposición a través de

Cotecmar
Sin embargo, no siempre se conocen las oportunidades, herramientas y los mecanismos de
vinculación disponibles para el sector
• Existe una falta de cultura de innovación en las empresas del sector
Situación actual
– Los astilleros no conocen o no aprovechan el potencial de I+D+i que les brinda Cotecmar
• Cotecmar se constituyó como una corporación de ciencia y tecnología para el desarrollo de la industria naval, marítima y fluvial
– Uno de sus principales propósitos es generar conocimiento a través de la investigación e innovación para el crecimiento y el
fortalecimiento de la industria naval marítima y fluvial, convirtiéndose así en un mecanismo de ayuda para el sector
• Para fomentar la actividad en I+D e innovación se deberá:
– Conocer los objetivos y estatus especial como elemento de ayuda otorgado a Cotecmar
– Evaluar y estudiar los mecanismos de vinculación que puedan llevarse a cabo entre Cotecmar y el sector para que las
capacidades de investigación e innovación de esta corporación se vean aprovechadas y trasladadas a éste
• Cotecmar, a través de su programa de innovación ha obtenido innovaciones de producto, innovaciones de proceso, innovaciones
organizacionales y diversos reconocimientos dentro y fuera de la industria como:
Alternativas a – 9 registros de diseño industrial, utilizados en la construcción de buques: resultados de I+D incorporados directamente al producto final
evaluar
– Ganador del Premio Portafolio para Innovación 2012, ganador del Premio Nacional al Mérito Científico en la categoría de Innovación
Tecnológica en 2009
• Ejemplos de mecanismos de transmisión de conocimiento, tecnología e innovación:
– Formación: a través del programa de formación de soldadores entre el SENA y Cotecmar se forman 200 soldadores al año
– Colaboración con otros astilleros. Cotecmar, en condiciones de alta carga de trabajo, puede buscar ayuda en otros astilleros,
transmitiendo así tecnología y conocimiento
– Relación con los contratistas: Cotecmar enseña y exige a sus contratistas seguir su proceso productivo, sus estándares de calidad,
etc. Más tarde estos contratistas trabajan con otros astilleros y transmiten ese conocimiento adquirido
– Cotecmar organiza foros y ponencias para el sector
Fuente: Postulación Cotecmar Premio ACAC 2012, Metal Actual – Cotecmar

IN-2
Cotecmar sigue un modelo de innovación continuo, estructurado en tres programas

diferenciados: (I) diseño e ingeniería naval, (II) materiales para la construcción naval y
(III) competitividad
Gestión del proceso de innovación continuo en Cotecmar
1 2 3
Protección y explotación de Divulgación de ciencia, tecnología e
Gestión de proyectos de I+D+i
resultados innovación
INNOVACIÓN
Materiales para la
Diseño e ingeniería naval Competitividad
construcción naval
Innovaciones de producto Innovaciones de proceso Innovaciones

• Patrullera de apoyo fluvial pesada (PAF) • Nueva línea de construcción de buques organizacionales
• Patrullera de apoyo fluvial liviana (PAF-L) • Nueva línea de construcción de
• Lancha patrullera de río (LPR) embarcaciones en materiales compuestos
• Offshore patrol vessel (OPV) • Gestión logística y proceso de construcción Innovaciones de
para la PAF-L mercado
• Apropiación de herramientas avanzadas
para la gestión del diseño naval
• 9 registros de diseño industrial • 40 proyectos de investigación

• Más de 9 Mill USD invertidos en finalizados
• 16 artículos en revistas
proyectos I+D (2007-2011) • 19 proyectos de investigación en
científicas
• 9 eventos científicos organizados curso
Fuente: La gestión de la innovación en Cotecmar y su impacto en el desarrollo tecnológico de la industria naval colombiana
BACKUP
IN-2
EJEMPLO ILUSTRATIVO
La sociedad pública vasca de apoyo a la industria (SPRI) dispone de un gran elenco de

programas de apoyo a la actividad innovadora de concurrencia competitiva para cubrir
al conjunto del sector industrial vasco
El éxito del sistema vasco se fundamenta en la calidad e independencia de los técnicos que
evalúan las propuestas, así como en la orientación de los programas a las necesidades de
las empresas
Principales fuentes de financiación para la actividad innovadora en el sector industrial
Programa de apoyo Descripción Cuantía Máxima
SAIOTEK (Desarrollo de infraestructura • Ayuda al desarrollo de proyectos de especialización investigadora en áreas científico- • Hasta el 90% de adquisición de activos y
tecnológica en la red de I+D+i) tecnológicas en estado incipiente y de participación en redes globales conocimiento gasto de personal directamente relacionado
ETORTEK (Desarrollo de conocimiento • Apoyo a la investigación estratégica realizada por entidades asociadas a la RVCTI (Centros • Hasta 100% de gastos de equipos y
en I+D+i) tecnológicos o unidades empresariales de I+D+i) personal
GAITEK (I+D+i para desarrollo de • Apoyo a la realización de proyectos orientados clara y exclusivamente al Desarrollo de Nuevos • Hasta 50% en el caso de proyectos en
nuevos productos) Productos cooperación y 40% en proyectos
individuales; 250.000 EUR máximo
INNOTEK (Promoción de proyectos de • Apoyo a la realización de Proyectos de Desarrollo Tecnológico e Innovación, orientados a la • Hasta 50% en el caso de proyectos en
I+D+i) mejora sustancial de productos ya existentes y/o a la mejora sustancial de nuevos procesos cooperación y 40% en proyectos
HEDATU (Difusión de la ciencia, • Ayudas para Proyectos de Difusión del conocimiento Científico, Tecnológico e Innovador al • Hasta 90% de gastos subvencionables
tecnología e innovación) mundo empresarial y a la sociedad vasca
NETs (Impulso para la generación de • Apoyo integral al lanzamiento de Nuevas Empresas de Base Científica y Tecnológica • Hasta 50% en el caso de proyectos en
conocimiento de I+D+i) cooperación y 40% en proyectos
ALDATU (Innovación en mercado y • Subvención de proyectos de innovación excelente en los ámbitos de: Replanteamiento de la • 30% de los costes elegibles + 20% para
organización) Estrategia de la Organización; Innovación de Mercado; Innovación en Organización y Desarrollo PYMES + 5% si existe cooperación
de la capacidad de innovación • Importe máximo: 90.000 €/proyecto
Líneas estratégicas. Innovación.
Conclusión Líneas estratégicas. Innovación (2/2)

• Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar investigación avanzada y
IN-3
reforzar las capacidades técnicas del sector
• El proceso de lanzamiento de un Centro de investigación especializado en siderurgia y metalmecánica debe identificar,
priorizar y seleccionar ámbitos en función del interés para el conjunto del sector y de la disponibilidad de recursos
‒ El proceso de lanzamiento del Centro es una de las principales actuaciones que derivarán del establecimiento de
una agenda de innovación sectorial propia (iniciativa IN-1)
‒ Un centro de investigación para la cadena siderúrgica y metalmecánica debe contar con una agenda estratégica
que incluya proyectos de mejora en el corto plazo y de innovación avanzada a largo plazo
‒ El Centro debe contar con impulso público y privado para su lanzamiento, teniendo como posible
implantación el departamento de Boyacá debido al peso del sector y al interés regional
‒ Las líneas de trabajo del Centro pueden ir enfocadas a la mejora de producto y proceso y a la reducción de costes
IN-3
Líneas estratégicas. Innovación. Desarrollo centros tecnológicos PROPUESTA METODOLÓGICA
El proceso de lanzamiento de un Centro de investigación especializado en siderurgia y

metalmecánica debe identificar, priorizar y seleccionar ámbitos en función del interés
para el conjunto del sector y de la disponibilidad de recursos
El proceso de lanzamiento del Centro es una de las principales actuaciones que derivarán del
establecimiento de una agenda de innovación sectorial propia (iniciativa IN-1)
Identificación de Selección ámbitos y
ámbitos y líneas de Priorización ámbitos líneas e identificación
investigación por criterios recursos necesarios
Global
C1 C2 C3 C4
A1
A1
A2 A2
A3
A3
Criterios de
análisis Racional
• Posibilidad de colaboración con ingeniería y fabricantes de bienes de equipo así como centros tecnológicas existentes (Centro
Colaboración con agentes locales
tecnológico del sector de autopartes) o equipos que desarrollen actividades de I+D (universidades, otros centros, empresas)
Colaboración con centros extranjeros • Identificación de posibles vías de colaboración con centros referentes en otros países y posible captación de fondos financieros
Interés empresas tractores • Encaje de ámbitos con los ámbitos de interés e implicación en su lanzamiento
• Peso específico del ámbito a estudio en la estructura de costes de una planta siderúrgica / metalmecánica
Creación de valor
• Capacidad de generar valor añadido en las empresas de Colombia
• Potencial interés de desarrollar un ámbito de investigación como resultado del marco legislativo (gestión de residuos, reducción
Impacto marco normativo
de emisiones de gases de efecto invernadero, prevención de riesgos laborales, etc.)
Recursos necesarios • Recursos materiales (inversión, instalaciones) y personas necesarias para desarrollar los ámbitos elegidos
• Dificultades que se encuentren en la fase de identificación de ámbitos
Dificultades asociadas
• Riesgos asociados
Fuente: Experiencia Idom Consulting
IN-3
PROPUESTA TENTATIVA
Líneas estratégicas. Innovación. Desarrollo centros tecnológicos
Un centro de investigación para la cadena siderúrgica y metalmecánica debe contar con

una agenda estratégica que incluya proyectos de mejora a corto plazo y de innovación
avanzada a largo plazo
El Centro debe contar con impulso público y privado para su lanzamiento, teniendo como
posible implantación el departamento de Boyacá debido al peso del sector y al interés regional
Propuesta de esquema organizativo de centro de investigación Recursos necesarios1)
• CAPEX (inversión en capital): 5- 15 Mill USD .
Inversión en equipos e instalaciones: 4.000 USD/m2
Dirección Centro construido (incluyendo edificios y equipos).
• OPEX (gastos operativos): 2 - 5 Mill USD/año
• Coste salarial medio de investigadores:
• Investigadores jefe: perfil internacional,
experiencia en gestión de equipos: 90-100.000
Área de Especialización USD/año
Área de Investigación Aplicada
Avanzada • Investigadores: 30-40.000 USD/año
Proceso de Productos
Acería y siderúrgicos y Metalmecánica Unidad de especialización
Laminación Mercados PRINCIPALES MECANISMOS DE FINANCIACIÓN DE
CENTROS DE I+D
1. Programas públicos de financiación no competitiva:
• El Centro podría aspirar a desarrollar 2 áreas de acción:
asignan recursos que garantizan la viabilidad del
• Investigación aplicada (proyectos a corto plazo): Mejora de proceso productivo Centro
y de los productos actuales que permite mejorar competitividad del sector en
2. Acuerdos con empresas de los sectores: Para que
productos y mercados actuales
aporten capital para el lanzamiento del Centro
• Especialización avanzada (largo plazo): Desarrollo de soluciones avanzadas
en materia de nuevos productos y/o nuevas aplicaciones que permitan 3. Proyectos con empresas privadas
desarrollar nuevas capacidades tecnológicamente novedosas para el mercado 4. Programas públicos de financiación competitiva, para el
• En el proceso de lanzamiento se pueden establecer acuerdos de colaboración desarrollo de actividades de investigación
científica con centros ya consolidados que desarrollen actividad investigadora en 5. Programas regionales y departamentales para
las líneas identificadas como prioritarias financiación
* Datos extraídos de un Centro con vocación de referente tecnológico mundial del sector siderúrgico, con un objetivo de 50 investigadores
Fuente: Experiencia Idom Consulting 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 157
IN-3
Las líneas de trabajo del Centro pueden ir enfocadas a la mejora de producto y proceso y
a la reducción de costes
Potenciales líneas de trabajo de interés para las empresas
Ámbitos de actuación Líneas de actuación

• Caracterización de materias primas: coste, composición química, densidad, consumo energético, rendimiento,
Materias primas férricas y etc.
otros insumos • Modelización de mezclas de carga de materia prima para la optimización de costes
• Desarrollo de nuevos procesos para la utilización de materias primas alternativas
• Modelización global del proceso: aditivos, temperatura, etc.
Metalurgia secundaria y
• Colada libre de escoria: Eliminación de escorias en cuchara y colada continua
colada continua (hasta
solidificación)
• Simulación predictiva de procesos para eliminar defectos
• Minimización de residuales en el acero y minimización del impacto de elementos residuales
• Modelización de propiedades mecánicas del acero en función del proceso de laminación
• Aplicación de tecnología de producción compacta a productos largos
Laminación • Desarrollo de nuevas líneas de acabado multifuncional, para la ampliación de la gama de productos
• Herramientas de simulación para mejora de procesos
• Automatización de la cadena de producción
• Aceros de alta ductilidad y tenacidad y de ultra-altas prestaciones (microestructuras complejas)
• Análisis del ciclo de vida del producto
• Aceros de fácil mecanización
Nuevos productos
• Resistencia al fuego y al calor
• Resistencia a la corrosión
• Mejora de imagen para envolventes de edificios
• Soluciones multi-materiales (acero-hormigón, acero-vidrio) para la industrialización de la construcción
• Soluciones de acero mixtas largos-planos
Nuevas aplicaciones
• Soluciones basadas en acero para la mejora de eficiencia energética en construcción
• Desarrollo de prontuarios para facilitar el diseño en acero
Fuente: Experiencia Idom Consulting
IN-3
Proyecto bandera: creación de un Centro Tecnológico siderúrgico-metalmecánico
Descripción
• Apoyar el desarrollo de productos, facilitando la participación de los productores colombianos en grandes proyectos y
reducir costes (energía, materia prima)
Objetivo - Investigación aplicada (proyectos a corto plazo): Mejora de proceso productivo y de los productos actuales que permite
mejorar competitividad del sector en productos y mercados actuales
- Especialización avanzada (largo plazo): Desarrollo de soluciones avanzadas en materia de nuevos productos y/o nuevas
aplicaciones que permitan desarrollar nuevas capacidades tecnológicamente novedosas para el mercado
• Departamento de Boyacá
Ubicación - Peso VA sector siderúrgico en Boyacá sobre Colombia: 44%
propuesta - Plan de Competitividad de Boyacá: Cadena siderúrgica-metalmecánica de clase mundial
• Plan de negocio del futuro Centro: 90-130.000 USD
• CAPEX (inversión en capital): 5- 15 Mill USD . Inversión en equipos e instalaciones: 4.000 USD/m2 construido (incluyendo
edificios y equipos).
Presupuesto • OPEX (gastos operativos): 2 - 5 Mill USD/año
• Investigadores jefe: perfil internacional, experiencia en gestión de equipos: 90-100.000 USD/año
• Investigadores: 30-40.000 USD/año
• Agentes públicos a nivel nacional y local (gobiernos departamentales, COLCIENCIAS, Comisión Regional de Competitividad
e Innovación de la región elegida. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo)
• Agentes tecnológicos existentes o que están en proyecto (p.ej.: Centro de investigación de autopartes), centros que
Participantes
desarrollen I+D (universidades) y centros extranjeros
• Empresas tractoras y empresas de ingeniería y fabricantes de bienes de equipo de la zona
• PTP, ANDI
Actividades • 2013-2014: Trabajo de prospectiva tecnológica; Definición objetivos y estrategias

• 2014: Identificación áreas estratégicas prioritarias
de puesta en • 2014-2015: Análisis e identificación de retos y necesidades tecnológicas
marcha • A partir de 2015: Definición Plan de Negocio del Centro

• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Líneas estratégicas. Marco normativo
Marco normativo. Líneas estratégicas de actuación (1/4)

Trámites de comercio Desarrollar actuaciones para Analizar procesos de comunidad portuaria

exterior optimizar los procesos de
1 • Las exportaciones de comercio exterior,
Colombia requieren el MN-1
Promoción simplificando y reduciendo
doble de tiempo y tienen
los trámites tiempo y coste
un coste hasta 3 veces
superior
necesarios
2
Fortalecimiento Marco jurídico (arancelario Potenciar la colaboración • MN-2.1 Proponer medidas para la
y legal) entre la Administración y el reducción de la competencia desleal
• El sector denuncia la sector privado de cara a (DIAN, contrabando técnico en aduanas;
3
existencia de obtener un marco normativo SIC)
Innovación importaciones en
que facilite la competencia • MN-2.2 Estudiar idoneidad de posibles
condiciones de
competencia desleal
de las empresas medidas de defensa comercial (Dumping,
4 • La carga de la prueba colombianas en condiciones salvaguardias)
Marco
Normativo
recae en la empresa
afectada
MN-2 de igualdad con empresas
de otros países:
• MN-2.3 Estudiar necesidad de revisión
de la estructura arancelaria aplicada a 
• Existen casos de productos del sector (protecciones
5 protección arancelaria efectivas negativas, niveles arancelarios)
Infraestructura negativa (Astilleros) • MN-2.4 Estudiar posible aplicación de
• Necesidad de adecuación mecanismos de reducción de carga
de la carga tributaria al impositiva
6 contexto internacional
Sostenibilidad
Apoyo a inversiones Estudiar la conveniencia de • Creando condiciones que faciliten la
7 • Existe un gap de incrementar los mecanismos «bancabilidad» de los proyectos
Capital humano
productividad de las
empresas colombianas MN-3
de atracción de inversión (certidumbre sobre disponibilidad y precio
de suministros, participación de

respecto a las empresas
entidades financieras del estado en
del entorno y de clase
mundial
capital de la inversión, otros)
Metalmecánica y Astillero Siderurgia y Metalmecánica Siderurgia Metalmecánica Astillero Transversal


Informalidad Promover la reducción de la Registro de empresas, registro de

• El nivel de informalidad informalidad especialmente producción, presentación de estados
1 de las economías para el sector metalmecánico financieros, estadísticas de producción
Promoción colombiana se sitúa en y astillero
MN-4
torno a un 50%
2
Fortalecimiento
3 Reglamentación: Revisar el marco normativo • Asignación a Mincomercio de

• Necesidad de para evaluar la posibilidad de responsabilidades en materia de
Innovación homologar reglamentos reorganizar la asignación de reglamentación cuando sea posible y,
técnicos colombianos a responsabilidades, procesos caso de que las responsabilidades se
MN-5
4 requisitos de mercados de elaboración y seguimiento mantengan en esos Ministerios, se
Marco de interés (EE.UU, UE) del cumplimiento de los potencie la participación de técnicos del
Normativo reglamentos técnicos que Mincomercio con las otras entidades
aplican al sector
5
Infraestructura
Compras públicas Elaborar propuesta sectorial • La normativa actual no resulta efectiva de
• Hay una baja para la promoción de las fomento de compra productos del sector
6 participación de las políticas de compras públicas • La legislación actual no afecta a gran
Sostenibilidad empresas del sector en
grandes proyectos de
del Gobierno, empresas
publicas de régimen privado,
parte de las compras publicas «empresas
publicas con régimen privado, EPCistas,

MN-6
7 compra pública subcontratistas (EPCs) y y concesionarios»
concesionarios*:
Capital humano • Actualmente el nivel de verificación de la
norma de contenido local presenta
oportunidades de mejora

Nota: * Ligado a línea de innovación y promoción

Suministro energético: Adecuar marco normativo Adecuar marco normativo para reducir el
• Los costes energéticos para reducir el coste del coste del suministro energético,
1 están penalizando suministro energético, adecuándolo a países del entorno**
Promoción directamente a los adecuándolo a países del
sectores intensivos en entorno**
2
consumo energético e
indirectamente al
Fortalecimiento conjunto de la cadena
al encarecer su MN-7

3 materia prima local
Innovación • La falta de
aseguramiento de
suministro energético
4 ha paralizado
Marco
proyectos de inversión
Normativo aguas arriba en el
sector
5
Infraestructura
Disponibilidad de MP Evaluar medidas de Refuerzo políticas de chatarrización y
6
• Colombia es deficitario incremento de la evolución alternativas de fomento de
en disponibilidad de disponibilidad de chatarra a consumo local de chatarra
Sostenibilidad MN-8
chatarra precios competitivos Evaluar la posibilidad de implantar medidas
para acotar la exportación de chatarra
7
Capital humano

Nota: ** Ligado a los resultados del estudio energía PTP

• La normativa actual Modernización y • Estudiar la propuesta de unificación de

para astilleros revisión del marco procedimiento de trámites (ventanilla única)
1 marítimos y fluviales no normativo aplicable a para todo el sector astillero
Promoción está unificada, creando diferentes tipos buques • Eximir del pago de IVA a la construcción
inequidades y (naval, marítimo y naval, incluyendo buques abanderados en
2
diferencias competitivas
MN-9
fluvial) Colombia
• Simplificación de procedimientos del sector,

Fortalecimiento especialmente el de abanderamiento de
buques
3
Innovación
4
Marco
• La cuota de mercado de Fomento del incremento • Diseñar incentivos para fomentar el
Normativo
los astilleros nacionales de demanda de buques abanderamiento de buques en Colombia
5 es menor del 20% en con bandera • Diseñar incentivos para la modernización y
colombiana renovación de la flota colombiana
Infraestructura • Valorar el desarrollo de una Política de
Evaluar medidas de desarrollo de flota, aportando visibilidad de la
6
MN-10 fomento de la
construcción de buques
demanda al sector en el largo plazo:
• Diseñar esquemas de financiación blanda

Sostenibilidad
de bandera nacional en adaptados a las necesidades del sector y
astillero colombianos dirigidos tanto a armadores como a los
7
propios astilleros
Capital humano • Acotar posibles casos de competencia
desleal que crea el derecho de importación
temporal

Detalle de propuesta de líneas de actuación en marco normativo
Detalle de propuesta de líneas de actuación en marco normativo (Sobre 10) (Sobre 10) (Sobre 10)
Desarrollar actuaciones para optimizar los procesos de comercio exterior, simplificando y reduciendo los
MN-1 7,6 3,6 3,8
trámites, tiempo y coste necesarios
Potenciar colaboración entre Administración y sector privado de cara a obtener marco normativo que facilite
MN-2
la competencia de las empresas colombianas en condiciones de igualdad con empresas de otros países
Proponer medidas para la reducción de la competencia desleal (DIAN para el contrabando técnico en
MN-2.1 8,8 3,6 6,3
aduanas, SIC para el resto )
MN-2.2 Estudiar idoneidad de posibles medidas de defensa comercial (Dumping, salvaguardias) 9,4 1,8 2,5
Estudiar necesidad de revisión de la estructura arancelaria aplicada a productos del sector (protecciones
MN-2.3 8,9 4,3 3,8
efectivas negativas, niveles arancelarios)
MN-2.4 Estudiar posible aplicación de mecanismos de reducción de carga impositiva 7,0 3,6 5,0
MN-3 Estudiar la conveniencia de incrementar los mecanismos de atracción de inversión
MN-3.1 Desarrollar propuestas de líneas de incentivos para mejorar la productividad de las industrias del sector 8,2 4,4 3,8
MN-3.2 Mejorar y fortalecer mecanismos de financiación de las empresas, especialmente para las PYMES 8,2 3,3 5,0
MN-4 Promover la reducción de la informalidad especialmente para el sector astillero 4,7 4,9 2,5
Revisar el marco normativo para la asignación de responsabilidades, procesos de elaboración y seguimiento
MN-5 8,3 3,6 2,5
del cumplimiento de los reglamentos técnicos que aplican al sector
Elaborar propuesta sectorial para la promoción de las políticas de compras públicas del AAPP, empresas
MN-6 10,0 3,6 2,5
publicas de régimen privado, subcontratistas (EPCs) y concesionarios
MN-7 Adecuar marco normativo para reducir el coste del suministro energético, adecuándolo a países del entorno 9,4 4,3 6,3
MN-8 Evaluar la conveniencia de establecer medidas de fomento a la disponibilidad de chatarra 6,0 8,0 5,0
MN-9 Modernización y revisión del marco normativo aplicable a diferentes tipos buques (naval, marítimo y fluvial) 8,2 3,0 4,4
MN-10 Evaluar medidas de fomento de la construcción de buques de bandera nacional en astillero colombianos 9,0 3,1 4,3

Impacto: Mucho Poco

La elaboración de propuestas para la promoción de políticas de compras públicas es la línea con
mayor interés y urgencia para el sector, y la elaboración de propuestas para reducir la competencia
desleal y la mejora de la competitividad del suministro energético las de mayor impacto
Priorización de las líneas estratégicas de marco normativo
• La elaboración de propuestas para la
promoción de compras públicas (MN-6) es
+ identificada por el sector como una actuación
MN-6
prioritaria por su interés y urgencia
MN-7 MN-10 • La elaboración de propuestas para reducir la

competencia desleal (MN-2.1) y la mejora de la
MN-2.2 competitividad del suministro energético (MN-
MN-2.3 MN-2.1 7) son las actuaciones con mayor impacto
aunque su implantación presenta mayor dificultad
Interés y urgencia
MN-3.1 MN-5 MN-9 • En el sector astillero, evaluar medidas de

fomento de la construcción de buques en
MN-1 MN-3.2 astilleros colombianos (MN-10) tiene una elevado
interés
MN-1 Optimización procesos comercio
MN-2.1 Competencia desleal
MN-2.4 MN-2.2 Defensa comercial
MN-2.3 Revisión aranceles
MN-2.4 Carga impositiva
MN-3.1 Incentivos a la inversión
MN-3.2 Financiación
MN-8 MN-4
MN-5
Informalidad
Reglamentos técnicos
MN-6 Compras públicas
MN-7 Suministro energético
MN-8 Fomento disponibilidad chatarra
– MN-4 MN-9
MN-10
Marco normativo astillero
Fomento construcción buques
+ Transversal
Siderurgia y metalmecánica
Metalmecánica y astillero
Siderurgia
Astillero
Marco normativo (1/4)
MN- Resulta necesario estudiar alternativas para optimizar los procesos de comercio exterior, simplificando y
1
reduciendo los trámites necesarios
• Las exportaciones de Colombia requieren el doble de tiempo y tienen un coste hasta 3 veces superior frente a países de
referencia
MN- Resulta conveniente potenciar colaboración entre la Administración y el sector privado de cara a obtener un
2
marco normativo que facilite la competencia de las empresas colombianas en condiciones de igualdad con
empresas de otros países
• El sector debe profundizar sus relaciones con la DIAN para refinar un proceso de control de importaciones que minimice las
probabilidades de contrabando técnico
– Ejemplo caso de éxito: modelos de monitoreo previo de importaciones siderúrgicas aplicados por EEUU y México
• El sector metalmecánico es un sector sensible a la competencia desleal, siendo el sector con mayor aplicación de derechos
antidumping en Colombia (38% del total) en el periodo 1995-2010
• La tasa impositiva total de Colombia sobre la utilidad es superior a la tasa de los países de referencia seleccionados y resto
de países del entorno excepto Brasil
• Existen en la actualidad incentivos tributarios para las empresas tanto en países en desarrollo como en miembros de la OCDE
que podrían complementar a los incentivos ya existentes en Colombia como herramientas de apoyo a la inversión
– La Política de Desarrollo Empresarial de Colombia recoge la posibilidad de adoptar otros instrumentos que hayan
resultado exitosos en diferentes países
MN-1
Líneas estratégicas. Marco normativo. Optimización procesos comercio exterior
Las exportaciones de Colombia requieren el doble de tiempo y tienen un coste hasta 3

veces superior frente a países de referencia
Colombia presenta además el coste más elevado para importar un contenedor
Comparativa de Indicadores de comercio exterior
Exportación Importación
Ranking Documentos Coste (US$ Documentos Coste (US$
Tiempo (días) Tiempo (días)
general (número) contenedor) (número) contenedor)
Colombia 91 5 14 2255 6 13 2830
Brasil 123 7 13 2215 8 17 2275

México 61 5 12 145 4 12 1780
Alemania 13 4 7 872 5 7 937

Corea del Sur 3 3 7 665 3 7 695
Peor práctica
Mejor práctica
Fuente: Doing business 2013
MN-2
CASOS DE EXITO
Líneas estratégicas. Marco normativo. Mejora marco normativo sector
Ejemplo caso de éxito: modelos de monitoreo previo de importaciones siderúrgicas

aplicados por EEUU y México
Estrategia de combate a la subvaluación: Monitoreo del predespacho de importaciones
Inicio
Fin El SAT genera y envía
acuse/firma electrónica
Los sectores envían al El Agente Aduanal (AA)

El SAT valida la El prevalidador envía
SAT* los precios de transmite el pedimento al
metodología y los precios pedimento al validador del
referencia pre-validador
SAT
Si el pedimento tiene
Los prevalidadores
• CANACERO, la asociación nacional de identifican operaciones
precios mayores que los de
productores siderúrgicos de México, y el alerta
Servicio de Administración Tributaria han
desarrollado un sistema de monitoreo de Nuevo intento
El prevalidador identifica
importaciones para productos considerados de El AA envía el pedimento al
riesgo por la industria: Sistemas Aduanero de precios menores que los de
prevalidador
Operaciones de Riesgo por Subvaluación alerta
(SAORS), en vigor desde junio de 2012
• El sector aporta periódicamente precios de El AA ajusta valor o captura
referencia al SAT, que realiza las operaciones El prevalidador envía al
ID de valor correcto y envía
de control y seguimiento SAT el pedimento
al prevalidador
• Medidas de control para importadores que
realicen operaciones con precios inferiores:
• Embargos precautorios de mercancías El SAT almacena El AA solicita
• Suspensión en el padrón de El contribuyente entrega la
operaciones por debajo de documentación de soporte
importadores documentación de soporte
precio al contribuyente
• Auditorías fiscales
Fuente: Gobierno Federal de los Estados Unidos Mexicanos, Servicio de Administración Tributaria
Nota: * SAT – Servicio de Administración Tributaria de México (equivalente a la DIAN)
MN-2
El sector debe profundizar sus relaciones con la DIAN para refinar un proceso de control
de importaciones que minimice las probabilidades de contrabando técnico
Proceso de control aduanero
Predespacho Despacho Postdespacho
• Acceso indirecto a las fuentes de • El observador no participar en el proceso de • No existen con medios para llevar a
información de referencia selección de la mercancía que va a estar cabo análisis físico / químicos (p.ej
Áreas de
• Las empresas / y observadores sujeta a la inspección previa p.ej (reglas de sismo resistencia) de las
Mejora aduaneros no tienen visibilidad sobre inclusión forzosa por NIT o subpartida) importaciones:
las buques y mercancías que se • Equipos para extracción de
esperan arribar muestra de la mercancía (p.ej
cizallas, corte,…)
• Laboratorios independientes
acreditados
• Alertas y datos de referencia para • Análisis del valor declarado • Controles posteriores de verificación
Caso verificar precios • Verificación física de las mercancías de la mercancía
México • Intercambio de información constante importadas y análisis en laboratorios • Auditorías fiscales a los importadores
entre prevalidadores y el sector equipados en los casos que sea necesario con sospechas de subvaluación
• Sistema de información sobre tráfico • Necesidad de que los agentes
esperado, de forma que la aduaneros debidamente formados
información sobre entregas participen en el proceso de control
esperadas a una semana vista,
aproximadamente, ya está accesible
para los observadores aduaneros
Fuente: Gobierno Federal de los Estados Unidos Mexicanos, Servicio de Administración Tributaria, Reuniones de
trabajo, Análisis Idom Consulting
MN-2
En noviembre de 2010 Colombia aprobó la reforma arancelaria que redujo entre 5 y 10

puntos el nivel de protección arancelaria a los productos del sector
Evolución de los aranceles en el sector
Criterios de la reforma arancelaria metalmecánico para países NMF
• Filosofía / drivers de la reforma: 15

- Imprimir mayor competitividad al aparato productivo
- Contribuir a un mayor crecimiento del PIB
- Dinamizar las exportaciones
- Corregir las protecciones efectivas negativas
- Evitar contrabando técnico
• Estructura de nivel de arancel: 10

- Materias primas y bienes de capital del ámbito industrial: 5%
- Materias primas y bienes de capital del ámbito agropecuario: 10%
- Bienes de consumo: 15%
- No aumentar el arancel a ningún producto y no rebajarlo en más de un
10%
• Medidas complementarias: 10
- Realizar una reforma al Estatuto Aduanero para reducir discrecionalidad de
autoridades aduaneras y facilitar trámites de comercio exterior
- Medidas para luchar contra el contrabando 5
- Promover el uso efectivo de instrumentos de defensa comercial
(antidumping)
Previo a Tras la refoma de

la reforma febrero de 2011
Fuente: Entrevistas con Ministerio de Comercio; “Política de Desarrollo Empresarial”, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
*Nación mas favorecida 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 171
MN-2 NO EXHAUSTIVO
El efecto combinado de la reforma arancelaria y el diferencial de evolución respecto al

USD de la divisa colombiana, tienen un impacto directo en la competitividad de los
productores colombianos (1/2)
….que se refleja en la evolución de importaciones de algunos productos del sector
Evolución importaciones de algunos productos seleccionados en Colombia
(2010-2012; Datos en Miles de USD y % crecimiento entre 2010 y 2012)
Perdida
ref arancel Ev divisa vs comp
Etiquetas de fila 2010 2011 2012 e Crec % 10-12 Crec % 10 -12 nov 2010 USD (10-12) Colombia
alambron 87.907 145.843 174.352 86.445 98%
Acuerdos 82.184 113.044 110.874 28.691 35%
NMF 5.723 32.799 63.477 57.754 1009%
Trinidad y Tobago 48 4.781 35.401 35.352 73169% 5% 7% 12%
Venezuela 5.675 27.663 22.636 16.961 299% 5% 7% 12%
Turquia - 158 4.909 4.909 #¡DIV/0! 5% 18% 23%
China - 197 532 532 #¡DIV/0! 5% -3% 2%
- - -
barras 68.540 110.370 266.574 198.034 289%
Acuerdos 64.190 74.462 177.204 113.014 176%
NMF 4.349 35.908 89.370 85.020 1955%
Turquia 789 30.899 82.302 81.513 10326% 5% 18% 23%
China 925 1.736 2.477 1.551 168% 5% -3% 2%
India 1.259 1.702 1.862 602 48% 5% 21% 26%
Ucrania 85 - 307 222 260% 5% 7% 12%
- - -
Fuente: DANE, Análisis Idom

17478 – resúmen del proyecto 172
MN-
2.1
Líneas estratégicas. Marco normativo. Medidas defensa comercial
El sector metalmecánico es un sector sensible a la competencia desleal, siendo el sector

con mayor aplicación de derechos antidumping en Colombia (38% del total) en el periodo
1995-2010, debiendo continuar y reforzar la colaboración del sector con el Gobierno
La MCIT impuso derechos definitivos en 4 de los 5 casos presentados desde 2006
Investigaciones vigentes por dumping y subsidios en el Aplicación de derechos antidumping en Colombia según
Sector sectores (1995-2010, % sobre total)
Producto Fecha Países Decisión MCIT Manufacturas productos

solicitud denunciados cerámicos
Cadenas 24/05/2006 República Imposición derechos 8%
eslabonadas, Popular de China definitivos Productos
Metales comunes
pulidas o industrias químicas
y manufacturas
galvanizadas
12%
Tornillos y 17/12/2007 República Imposición derechos
Tuercas Popular de China definitivos a importaciones
38%
de tornillos (subpartida
7318.15.90.00)
Grapas en tiras 15/05/2008 República Imposición derechos

Popular de China definitivos
Plástico, caucho 19%
Palas, Azadones, 06/06/2008 República Imposición derechos y manufacturas
Barras y Popular de China definitivos a importaciones
Zapapicos de azadones, barras y
zapapicos, (8201.30.00.00)
Tubos de 12/06/2009 República Imposición derechos

Entubación Popular de China definitivos
("Casing") o de 23%
Producción Materiales textiles y sus manufacturas
(“Tubing")
Nota: 1) SPC: Subdirección de Prácticas Comerciales

Fuente: Subdirección de Prácticas Comerciales – Ministerio de Comercio
MN-
2.4
Líneas estratégicas. Marco normativo. Reducción carga impositiva
La tasa impositiva total de Colombia sobre la utilidad es superior a la tasa de los

países de referencia seleccionados y resto de países del entorno excepto Brasil
Comparativa tasa de impuestos sobre ingresos

(2010; %)
31,3%
28,4%
24,9% 25,4%
22,0%
+102,9%
18,0%
14,0%
Chile Perú Corea del Sur México EEUU Colombia Informe Brasil
Global Eff. Tax Rates
* Tasa impositiva media sobre utilidades netas para aquellas empresas con utilidades netas positivas en 2011
Fuente: Supersociedades 2011, Informe Global Effective Tax Rates (2011), Informe CEPAL «Inversión, incentivos fiscales y gastos tributarios en LatAm» (2008)
MN-
2.4
Líneas estratégicas. Marco normativo. Reducción carga impositiva
Existen en la actualidad incentivos tributarios para las empresas tanto en países en

desarrollo como en miembros de la OCDE que podrían complementar a los incentivos
ya existentes en Colombia como herramientas de apoyo a la inversión
La Política de Desarrollo Empresarial de Colombia recoge la posibilidad de adoptar otros
instrumentos que hayan resultado exitosos en diferentes países
Incentivos tributarios en países en desarrollo y en miembros de la OCDE
Comentarios
(2010; % países que los aplican)
Exención derechos import de bienes de capital

56% • Colombia posee permisos de reinversión
5%
de utilidades y acaba de aprobar una
Exenciones tributarias
55% reforma tributaria que incorpora medidas
20% de favorecimiento de la inversión, pero
49% debe estudiar la posibilidad de
Permisos reinversión utilidades
30% implementar nuevas medidas de
45% promoción de inversión nacional y
Reducción tasas impuestos 5% extranjera a semejanza de otros países
de la OCDE o en desarrollo y
34%
Exención IVA bienes de capital promocionar los instrumentos ya
0%
existentes
30%
Depreciación acelerada
30%
• La Política de Desarrollo Empresarial de
18% Colombia recoge la posibilidad de
Arrastre de pérdidas en el impuesto de la renta
0%
implementar instrumentos de promoción
18% de inversión que han probado ser
Reducción impuestos y tasas regionales
30% exitosos en diferentes países
Países en desarrollo
18% Medida ya existente en Colombia
Miembros OCDE Préstamos subsidiados
45% Medidas con potencial aplicación en Colombia
Fuente: Informe Global Effective Tax Rates (2011), Informe CEPAL «Inversión, incentivos fiscales y gastos tributarios en LatAm» (2008); Política de Desarrollo Empresarial, MCIT
MN- A pesar del aumento de la inversión en activos fijos que ha propiciado un incremento de la productividad en
3
Colombia entre 2003 y 2010, el sector todavía se encuentra por debajo de valores de productividad de países
del entorno y de referencia
• En distintos mercados a nivel mundial, existen instrumentos públicos para incentivar las inversiones en el sector tanto de
empresas nacionales como internacionales
• En Colombia existen instrumentos de financiación pública pero deben ser promocionados entre las empresas del sector y
debe facilitarse su acceso
– Algunos programas relacionados son el Apoyo a Proyectos y Emprendimientos Innovadores de Alto Impacto, Fondo
MiPymes o Innovación en grandes empresas y fomento a centros I+D
• En países como Brasil, México y Corea del Sur se han desarrollado mecanismos específicos de financiación para las
empresas, destacando mecanismos como los de capital semilla y «business angels»
MN-
4 Promover la reducción de la informalidad sobre el conjunto de la cadena del Sector
• En el sector astillero existe una falta de información sobre producción de buques, así como de los propios astilleros y sus
capacidades
MN-
5 En materia de reglamentación técnica, se debe fomentar la participación del sector en los reglamentos que
afectan a cada subsector, para lo que se debe fortalecer las relaciones entre el sector y las Entidades
Públicas
• Las principales áreas de mejora identificadas son falta de control de reglamentos existentes, excesiva demora en el proceso
de aprobación y que se debe potenciar la colaboración del Ministerio de Comercio e Industria para aquellos reglamentos que
no estén directamente en sus atribuciones
MN-3 Crisis financiera
Líneas estratégicas. Marco normativo. Apoyo a la inversión
A pesar del aumento de la inversión en activos fijos que ha propiciado un incremento

de la productividad en Colombia entre 2003 y 2010, el sector todavía se encuentra por
debajo de valores de productividad de países del entorno y de referencia
Evolución de CAPEX en activos fijos y VA/empleado
Comparativa productividad Colombia vs otros países
(2004-2010; Mill USD, miles de USD)
Siderurgia Siderurgia (ton/hombre)
550
47 490
39 38 41 431
33
28 29 306
21 +116%
232
200
133 138 175
110 119
21 61
03 04 05 `06 07 08 09 10
Colombia Perú Argentina México Unión Estados
Metalmecánica Europea Unidos
Metalmecánica (USD VA/hora)
52 51
48 61.8
46
42 50.0
40
36
34 113 94
48 61 62 60
34
+50% 17.3 20.0
03 04 05 `06 07 08 09 10 11.5 12.0
VA/empleado (Mil USD/emp)

Colombia Perú México Argentina Unión Estados
Inversión activos fijos (Mill USD)
Europea Unidos
Fuente: DANE; Alacero; OIT; The Conference Board Total Economic Database 2012; Análisis Idom Consulting
MN-
3.1 BACKUP
En distintos mercados a nivel mundial, existen instrumentos públicos para incentivar

las inversiones en el sector tanto de empresas nacionales como internacionales (1/2)
País/Regió
Tipo de medida Descripción
n
Incentivos para China • En 2000 el Gobierno Chino anuncia una inversión de 6 billones USD para actualizar y transformar la
actualización y industria siderúrgica.
promoción del - Programas para PYMES con subsidios directos a productores de acero: Apoyo a innovación
sector tecnológica, desarrollo y exploración de mercados internacionales (Presupuesto de 0,25 Bill USD
para estos subsidios en 2004)
Turquía • El Estado de Turquía financia parte del aumento de capacidad productiva de la industria siderúrgica
(4.500 Mill USD de 2000 a 2007 en incentivos a las inversiones en aumento de capacidad, mejor
aprovechamiento de la capacidad, modernización y mejora de la calidad)
Brasil • Aportación del BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimiento) de 210 mil Mill. R$ en recursos para
proyectos de ampliación de la capacidad, modernización e innovación de la industria y los servicios
País Vasco • Programa COMPITE: Ayuda a la mejora de la competitividad de las empresas (diversificación de productos,
(España) diversificación de mercados), con un importe máximo de 100.000 USD o el 50% de los gastos subvencionables
Incentivos en China • Acuerdos entre gobiernos regionales y empresas: Restructuración del sector siderúrgico en una región
forma de inputs por parte de una empresa a cambio del compromiso de suministro de materia prima u otros inputs (sin
productivos y coste o a coste muy bajo )
terrenos • Concesiones de terrenos a industrias siderúrgicas o a costes reducidos
Turquía • Reducción anual del 20-50% de los costes energéticos de la industria siderúrgica proporcional al
número de empleados, mientras que el aumento del personal sea superior al 20%
• Concesiones de terrenos o a costes reducidos a empresas siderúrgicas
País Vasco • Ayudas para fomentar inversiones en maquinaria industrial: hasta 20% del importe (25.000 USD como máximo por
(España) máquina)
Fuente: The China Syndrome, The American Iron&Steel Institute; State Incentives to steel producers in Turkey, UNESID; Ministerio do Desenvolvimento (Brasil); Análisis Idom
MN-
3.1 BACKUP
En distintos mercados a nivel mundial, existen instrumentos públicos para incentivar

las inversiones en el sector tanto de empresas nacionales como internacionales (2/2)
País/Regió
Tipo de medida Descripción
n
Incentivos China • Conversión de deuda en activos de empresas siderúrgicas para reducir deudas (De 2000-2006, más de
financieros 8,4 bill USD de debt-to-equity swaps)
• Amortización de deuda o inactividad de bancos estatales con respecto a préstamos que se encuentran
en suspensión de pagos para empresas siderúrgicas
• Créditos a tasas de interés preferenciales por mandato del gobierno para el sector siderúrgico (De 2003-
2006 ahorro de 25 bill USD en intereses) (P.ej.: 2005,Banco de Desarrollo Chino a Anshan Steel Group
1,2 Bill. USD; 2005, Handan Iron&Steel recibe 300 Mill. USD del gobierno para un proyecto de cold-
rolled; 2005, Baosteel recibe 0,5 Bill. USD para financiar una nueva instalación de acero inoxidable)
País Vasco • Reducción del coste financiero de la operación en 1 punto porcentual promovido por el SPRI
(España)
Incentivos China • Identificación de la industria siderúrgica y más de 30 productos siderúrgicos para ser promocionados.
fiscales a la - Exención de tasas aduaneras e IVA para la importación de equipamiento usado en los procesos
industria productivos
- Reducción del 50% de impuestos sobre beneficios de empresas productoras de los productos
identificados
Brasil • Reducción selectiva de impuestos para diversos sectores y actividades y medidas de consolidación
fiscal a largo plazo de las cuentas públicas (p.ej. desgravación de compras de acero nacional para
construcción civil)
Fuente: The China Syndrome, The American Iron&Steel Institute; State Incentives to steel producers in Turkey, UNESID; Ministerio do Desenvolvimento (Brasil); Análisis Idom
MN-
3.2 BACKUP
En Colombia existen instrumentos de financiación pública pero deben ser promocionados

entre las empresas del sector y debe facilitarse su acceso
Algunos programas relacionados son el Apoyo a Proyectos y Emprendimientos Innovadores de
Alto Impacto, Fondo MiPymes o Innovación en grandes empresas y fomento a centros I+D
Política de acceso a financiación enfocada al sector empresarial
• Aumento del acceso al crédito y a los servicios financieros a través de Bancoldex, Fondo Nacional de Garantías y Banca de las Oportunidades
• Aumento de los recursos disponibles a partir de mecanismos alternativos de financiación, como redes ángeles de inversionistas, fondos de capital
Objetivos a semilla, Fondos de Capital de Riesgo y privados.
2014 • Compromisos de inversión por 50millones USD para el 2014
• Fortalecimiento del Fondo Emprender con el fin de financiar nuevas empresas y la entrada de las mismas al sector financiero
• Asignación de recursos de inversión no rembolsable como capital pre-semilla y semilla
• Fomento de la industria de capital de riesgo a través de redes de inversionistas ángeles y fondos de capital
Apoyo a Proyectos y • Apoyo a la academia, centros de investigación e instituciones de acompañamiento no académicas, entre otras
Emprendimientos en el fortalecimiento de sus actividades de apoyo al emprendimiento a través de asignación de recursos por
Innovadores de Alto medio de convocatorias
Impacto • Otros: formación de gestores, crear un centro de orientación al emprendedor, organizar ruedas articuladoras
entre los innovadores y emprendedores
• A través del Fondo de Modernización e Innovación para las Micros, Pequeñas y Medianas Empresas, antes
Innovación Empresarial y Fomipyme
Competitividad - • Ventanilla abierta basada en la demanda de recursos de cofinanciación no rembolsables para la ejecución de
Avances MiPymes proyectos en las Mipymes orientados a la innovación y en la modernización empresarial
recientes
Innovación en grandes • Fomento de la creación de programas sistemáticos de innovación y centros de investigación basados en la
empresas y fomento a innovación como parte de los procesos integrales de empresa que permite un mejoramiento continuo al interior
centros I+D de la misma y un posicionamiento frente a sus similares con ventaja competitiva
Programa Integral de • Generación de capacidades locales en identificación de iniciativas y formulación de proyectos, a través de clúster
Recursos Fortalecimiento regionales y articularlos con recursos públicos y privados para ponerlos en marcha
Regional
• Según la reforma de 2011del sistema nacional de regalías, se destina un 10% de este rubro para la creación del
Fondos de regalías para
Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación que financiará Megaproyectos de innovación con alto impacto a nivel
I+D
regional y nacional
Fuente: “Política de Desarrollo Empresarial”, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
MN-
3.2 BACKUP
En otros países como Brasil, México y Corea del Sur se han desarrollado mecanismos
específicos de financiación para las empresas, destacando mecanismos como los de
capital semilla y «business angels»
Gran parte de estos instrumentos ya existen en el caso de Colombia
País Organismo Instrumentos
• Asigna recursos especiales, preferentemente en la forma de financiamientos a largo plazo y participaciones accionarias
Banco Nacional – Línea de financiación FINEM: financiación por valor superior a 10 Mill R$ para proyectos de implantación, ampliación de la capacidad
de productiva y modernización, incluida la adquisición de máquinas y equipos nuevos, de fabricación nacional
Desenvolvimiento – Project Finance: operaciones de crédito en las que la sociedad beneficiaria es constituida con el propósito específico de implementar
Brasil Económico y el proyecto objeto de financiación
Social (BNDES) • Recursos no reembolsables: Inversiones de carácter social, cultural, ambiental, científico o tecnológico
• Subscripción de valores mobiliarios (acciones, obligaciones simples, convertibles o permutables por acciones, warrants, y acciones de
fondos de inversión de asignaciones de crédito)
• Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (FONDO PYME)

– Otorga apoyos a proyectos que fomenten la creación, consolidación y competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas y las
Secretaría de iniciativas de los emprendedores, así como a aquellos que promuevan la inversión productiva que permitan generar más y mejores
Economía empleos, más y mejores micro, pequeñas y medianas empresas, y más y mejores emprendedores
– En 2011 se otorgaron recursos a 574 proyectos por un monto de 3.488,89 Mill pesos
• Banca de Fomento
México – Fomenta el financiamiento al comercio exterior de las pequeñas y medianas empresas mexicanas exportadoras e importadoras,
desarrollando productos y programas para este fin; además de proporcionarles servicios que les permitan diversificar sus mercados e
incrementar su competitividad en el exterior
Bancomext – Otorga garantía a las Instituciones Financieras en el Exterior para cubrir el riesgo de no pago, sobre los financiamientos que otorguen a
sus clientes importadores de bienes y servicios mexicanos
– Red de intermediarios financieros internacionales que permiten contar con 92 líneas de crédito de contraparte a instituciones
financieras internacionales en 23 países
• Financiación a PYMES para ampliar operaciones, desarrollar nuevos productos y restructurar negocios
• Ampliación de la financiación a las PYMES, a través de la expansión de las políticas de créditos y esquemas de avales
Corea Corporación de • En 2012 una cantidad total de 2,9 billones USD
del Sur PYMES (SBC) • Algunos mecanismos: Fondos Venture Start-up, Comercialización de resultados de I+D, Fondos de Conversión de Negocios, Fondos de
Nuevos Crecimiento, Fondo de Estabilización, Fondo de Pequeños Comerciantes e Industriales, Financiación Híbrida
• Ampliación de la financiación a las PYMES, a través de la expansión de las políticas de créditos y esquemas de avales
Fuente: “South Korea SME Innovation Support Schemes”, European Commission; BNDES; Bancomext Mecanismos ya existentes en Colombia
MN-4
Líneas estratégicas. Marco normativo. Informalidad
En el sector astillero existe una falta de información sobre producción de buques, así
como de los propios astilleros y sus capacidades (1/2)
Situación actual Alternativas a evaluar
• Muchas de las clases de buques fabricadas en Colombia no se • Inscribir en el Registro de Producción Nacional el catálogo completo de
inscriben en el Registro de Producción Nacional buques que se construyan o hayan construido previamente en Colombia
para así:
– Al no inscribirse en el registro, no existe un registro de buques
construidos en Colombia, creándose una situación por medio de la – Participar en la negociación de acuerdos comerciales
cual se facilita la importación de buques de estas características a
– Restringir la entrada a territorio aduanero de buques usados que
través del mercado de segunda mano
sean construidos en Colombia
• Los datos estadísticos disponibles son incompletos y no están

• Mejorar y completar, la información estadística disponible, adaptándola
adaptados a las características propias del sector, proveyendo
a las necesidades y características del sector, incrementando la
información que no siempre es correcta
capacidad de recogida de información por parte del gremio del sector y
– DANE no incluye los datos del principal astillero existente en que incluya:
Colombia (Cotecmar) en el epígrafe de astilleros
– Datos de producción
– Existe disparidad a la hora de identificar establecimientos legales
– Capacidades de astilleros
– Estados financieros
Fuente: Propuesta para la Estructuración de Documento CONPES para el Sector Astillero en Colombia, DANE – Departamento Administrativo Nacional de
Estadística, DIMAR, Análisis Idom 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 182
MN-4
Líneas estratégicas. Marco normativo. Informalidad
En el sector astillero existe una falta de información sobre producción de buques, así
como de los propios astilleros y sus capacidades (2/2)
La información que figura a continuación, necesaria para la industria de astilleros, no está
disponible en Colombia
Información estadística de la actividad del astillero Información del astillero
Información Descripción Organismo Información
Buque Tipo de buque, toneladas de peso muerto, tonelaje en DANE Personal ocupado, producción bruta, valor agregado,
bruto (GTs), tonelaje compensado en bruto (CGTs), inversión neta, energía eléctrica consumida
capacidad en TEUs (si aplica), capacidad en m 3 (si
aplica), velocidad de servicio, velocidad máxima, precio
de venta en USD, número de pasajeros (si aplica)
Propulsión Constructor del motor, nacionalidad empresa Superintendencia Estados financieros completos
constructora de motor, tipo de motor, número de de sociedades
tiempos, diseño de motor, nacionalidad de diseño de
motor, tipo de combustible, potencia del motor en kW,
potencia del motor en BHP, RPM
Astillero Astillero constructor, nacionalidad astillero constructor Registro de Clases de barcos construidos en la actualidad o
Producción previamente
Aspectos Fecha de construcción, fecha de registro, nacionalidad Nacional
legales de registro, operador, nacionalidad de operador,
propietario registrado, nacionalidad propietario registrado
Información estadística de la actividad del astillero
Información Descripción
Capacidades del Número de diques, longitud de los diques, manga de los diques, tipo de dique, grúas, capacidad de levante, número de gradas,
astillero capacidades de las gradas
MN-5
Líneas estratégicas. Marco normativo. Reglamentos técnicos
En materia de reglamentación técnica, se debe fomentar la participación del sector en los

reglamentos que afectan a cada subsector, para lo que se debe fortalecer las relaciones
entre el sector y las Entidades Públicas
Las principales áreas de mejora identificadas son falta de control de reglamentos existentes, excesiva
demora en el proceso de aprobación y que se debe potenciar la colaboración del Ministerio de
Comercio e Industria para aquellos reglamentos que no estén directamente en sus atribuciones
Principales reglamentos técnicos y situación de la normativa en Colombia Principales aspectos de mejora
COMITÉS TÉCNICOS • Falta de control de los reglamentos
SECTOR ICONTEC Descripción normativa vigente existentes por falta de personal cualificado
y de medios técnicos adecuados, lo que
Siderurgia • Productos laminados • Normativa siderúrgica colombiana basada en los estándares
favorece la competencia desleal al permitir
americanos (ASTM), no adaptadas a normas ISO
• Nuevo Reglamento Técnico de Barra Corrugada desde enero el comercio, tanto de productos importados
2013 como de productos nacionales que no
cumplen la normatividad estipulada
Tubos • Tubería metálica y
accesorios • Excesiva demora en el proceso de
aprobación de los reglamentos
Estructuras y • Estructuras metálicas • La principal normativa que afecta es el Reglamento Nacional
• Insuficiente participación del sector en el
galvanizado Sismorresistente
• En proceso de aprobación el Reglamento Técnico de Mallas y desarrollo de los Reglamentos Técnicos
Materiales de • Alambres y productos Alambres • Desajuste de competencias técnicas:
construcción derivados del acero
Reglamento de calderas, debido a cambios
• Defensas metálicas viales
en atribuciones ministeriales pertenece al
Bienes de • El proyecto del nuevo Reglamento de Calderas se encuentra Ministerio de Salud, y se está demorando
capital paralizado en la actualidad, y pertenece al Ministerio de Salud
su aprobación
• Plazos de aprobación no estipulados,
Máquina • Máquinas y herramientas pudiendo demorarse sin límite la
herramienta
aprobación de los reglamentos
Material • Cables y conductores de • RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas • Se debe potenciar el apoyo del Ministerio
eléctrico potencia • Proyecto de Norma Técnica colombiana de Comercio a las entidades con las
• Artefactos y accesorios • Reglamento Técnico de Baja y Media Tensión
atribuciones de expedir reglamentos
eléctricos • Certificaciones propias del Centro de Investigación y
Desarrollo Tecnológico del sector eléctrico (CIDET) técnicos para el sector
MN-
6 En materia de compras públicas el sector debe colaborar con el Gobierno para asegurar el cumplimiento
efectivo de la normativa existente y para su aplicación en empresas no directamente públicas pero sí
dependientes del Estado así como sus subcontratistas
• La normativa de compras públicas no alcanza al grueso de canales de compra de productos del sector
• Entre las actuaciones prioritarias para el sector destaca el entendimiento de patrones y criterios de compra de los
principales sectores consumidores de la cadena: hidrocarburo e infraestructuras
• Los casos de PEMEX en México y Petrobras en Brasil son dos casos de referencia
MN-
7 Mejorar la competitividad del suministro energético, en línea con los principales mercados competidores y
del entorno
• El precio de la electricidad en Colombia se encuentra por encima de los países del entorno y de referencia (sobrecoste de
0,03 USD/kWh sobre precio EEUU, -34%)
• El consumo energético por ruta varía desde 20,6 GJ/tonelada de acero en hornos altos y en el proceso de EAF-DRI frente
a los 10,7 del proceso EAF que emplean chatarra…
– Las plantas de horno de arco eléctrico que emplean DRI consumen 0,4 GJ/ton más en la acería que las que
emplean chatarra debido a una merma en el rendimiento
• Debido a las diferentes estructuras productivas, el sector de largos es mucho más intensivo en uso de energía que el de
planos en Colombia (más de 700 kWh/tn frente a 196 kWh/tn en el caso de productos planos)
– Dicho mayor consumo se da en términos absolutos (92% sobre el total del sector siderúrgico frente a 8%) y en
términos relativos (743 kWh/tn en largos frente a 196 kWh/tn en planos)
• El sobrecoste energético debido a los precios de la electricidad en Colombia alcanza el 7% en coste industrial respecto al
peso que tendría con el coste de la electricidad en países del entorno…
– El impacto del sobrecoste energético penaliza entre un 1,2% y un 7% al Sector en comparación con otros países
del entorno en función del impacto de la energía sobre la estructura de costes
MN-6
APROXIMACIÓN A ALTO NIVEL
Líneas estratégicas. Normativa. Compras públicas
La normativa de compras públicas no alcanza al grueso de canales de compra de

productos del sector Volumen de
compra
Sector Canal de compra (% sector) Implicaciones de compras públicas
• Compra vía EPCistas (Fluor, Technip, • Los EPCistas no están afectados por normativa de
Chiyoda, SK, otros) compras y no tienen obligación de comprar producto
colombiano
• La ley no regula las compras realizadas por empresas con
• Compra por parte de empresas participación pública inferior al 50%
Energía / públicas de régimen privado (ISA, • Algunas tienen reglamentos internos de compra que
Hidrocarburos Ecopetrol, otros) otorgan un puntaje a la promoción de la industria nacional.
/ Minero Sin embargo, no resultan efectivas para la compra a
productores nacionales
• Los proyectos de extracción y producción dependen de la
ANH por lo que se ven afectados por la ley 816 de
compras públicas, sin embargo hasta ahora el
cumplimiento de dicha ley no se ha evaluado
• Se rigen por la ley 816, asignando un puntaje
Infraestructuras • Entidades públicas (A nivel estatal, de comprendido entre el 5% y el 20% a las ofertas que
de transporte departamento, municipal) incorporen contenido colombiano para estimular la
(carreteras, industria colombiana, pero no incluye porcentajes
portuario, mínimos de compra
• Concesionarios (Acciona, OHL, Isolux) • Los concesionarios no están afectados por la
ferroviario,
normativa de compras y no tienen obligación de
aeropuertos ) comprar producto colombiano
• Compra directa • Tienen mayor libertad para asignar compras a
Defensa empresas colombianas
(armamento
ligero y
explosivos, • Compra de empresas del sector
buques) (Indumil, COTECMAR) • ND
MN-6
Análisis ejes horizontales. Marco normativo y regulatorio. Política industrial e impositiva
Entre las actuaciones prioritarias para el sector destaca el entendimiento de patrones

y criterios de compra de los principales sectores consumidores de la cadena:
hidrocarburos…
Estrategia de contratación en proyectos del sector energético: caso Ecopetrol en Barrancabermeja

Proceso Consideraciones
• Adquisición de equipos clave: tanques,

Empresa contratante (Ecopetrol) recipientes de presión, bombas, otros
EPCista (3 contratos EPC) • Agrupación de compras mediante paquetes de

Ingeniería de Detalle, Compras, Construcción y Puesta en Marcha productos:
- Equipos de construcción
1 - Equipos de revestimiento y pintura
Nuevas unidades de proceso (ISBL), áreas externas y servicios industriales - Tubería y accesorios
- Equipos de aislamiento
2 Ampliación y actualización de la planta de tratamiento de aguas residuales - Alambres y cables
- Iluminación y accesorios
3
Interconexiones con la GRB, tanques y casa de bombas (zona sur) - Otros
• Sin relevancia en la decisión de compra de

Constructora (2 contratos de construcción)
materiales metalmecánicos
1
Preparación del sitio, trabajos tempranos
2 Modificación de unidades existentes - Revamps
Fuente: La Cadena Siderúrgica y Metalmecánica. Una Cadena de Oportunidades en Inversiones Petroleras, de Gas, Mineras y de Infraestructura – Cámara Fedemetal de la Andi
MN-6
Análisis ejes horizontales. Marco normativo y regulatorio. Política industrial e impositiva
…e infraestructuras
Contratación en proyectos de infraestructura civil

Proceso Intervinientes Consideraciones
Estudio Proyecto Proyecto • El Funcionario, siguiendo las directrices generales del
informat. básico construc. Construcción
organismo público al que pertenezca, aprobará o rechazará el
uso de diferentes materiales en la obra
Proyecto
Proyecto
Director
Director
Director
Estudio
Entidades Públicas
• Es importante para el proveedor reforzar el contacto comercial
Director de Obra
y contar con certificación de producto
• Definen el tipo de material que se empleará

• Es importante centrarse en ingenierías que desarrollan
Redacción proyecto Asistencia al Director de Obra Ingenierías dirección de obra
• Un factor de éxito para proveedores de materiales es crear o
subcontratar una oficina técnica que realice cálculos
• Es habitual que pidan el cambios en cuanto al uso de

materiales en función de factores de coste o imprevistos que
puedan surgir
Constructoras • Debe aprobarlo la ingeniería y las Entidades Públicas o
Asociaciones Público-Privadas (AAPP)
• Es importante apoyar a la constructora en labores de montaje,
Jefe de obra. transporte y supervisión de los trabajos
Cambios al técnico responsable
de compras • Criterios de eficiencia en la gestión: disminución de plazos de
ejecución y aumento de rentabilidad
• Creciente asociación público-privada por vía concesional (co-
financiación y gestión de infraestructura)
Concesionarias
• En ocasiones la Administración saca a concurso la concesión
con sólo proyecto básico y es la concesionaria (liderada
normalmente por la constructora) adjudicataria la que redacta el
proyecto constructivo, pudiendo proyectar el uso de materiales
Fabricac.
Oficina técnica
Montaje
MN-6
BACKUP
Líneas estratégicas. Marco normativo. Promoción compras públicas ILUSTRATIVO
En México, PEMEX ha implantado, de forma voluntaria, una estrategia para desarrollar

proveedores en el mercado nacional, identificando las brechas actuales y los principales
aspectos estratégicos que se deben resolver…
Diagnóstico estratégico de la cadena metalmecánica de México y de su capacidad para proveer a PEMEX
Resumen del diagnóstico Aspectos estratégicos a resolver
Los procedimientos de contratación representan un obstáculo para la

Análisis industria en el proceso de convertirse en proveedores de PEMEX
demanda Existe un bajo conocimiento de la demanda de PEMEX por parte del Nueva relación con la cadena
histórica sector de suministro
La cadena de proveeduría no está correctamente articulada

Apoyar la instalación de mayor
capacidad
La proveeduría nacional no cuenta con la suficiente capacidad instalada
para satisfacer las necesidades de la industria petrolera
Existe potencial de desarrollo de productos financieros con la banca
Nuevos esquemas de
privada para apoyar las iniciativas estratégicas de desarrollo de financiamiento
proveedores nacionales
Las PYMES enfrentan mayor dificultad de acceso a financiamiento, en
Análisis comparación con grandes empresas, para incrementar su capacidad
de la productiva Asimilación y desarrollo de
tecnología
oferta Las empresas nacionales presentan una carencia de tecnología en
comparación con las extranjeras
Las empresas nacionales no cuentan con la suficiente mano de obra

Capacitación profesional
especializada
Fuente: Estrategia de PEMEX para el desarrollo de proveedores nacionales (2010)

MN-6
BACKUP
Líneas estratégicas. Marco normativo. Promoción compras públicas ILUSTRATIVO
…para poder aumentar el peso de la cadena metalmecánica como proveedores de

PEMEX mediante el aumento de las capacidades del sector
Para que la industria pueda responder a las necesidades de PEMEX, PEMEX publicará cada 5
años su plan de inversiones de cara a que puedan adaptarse a la demanda
Diagnóstico estratégico de la cadena metalmecánica de México y de su capacidad para proveer a PEMEX
Posibles rutas de actuación
1. Ampliación de capacidad productiva

de los sectores de alta capacidad
Aumento capacidades competitiva
industria MEX 2. Desarrollo de competitividad de
sectores de capacidad competitiva
media
3. Fomento de desarrollo de nuevos
entrantes
4. Fomento de acuerdos entre empresas
nacionales y empresas extranjeras
Importaciones 5. Fomento de la implantación de
empresas extranjeras en México
Industria Nacional
actual
Demanda Demanda
actual PEMEX futura PEMEX
Fuente: Estrategia de PEMEX para el desarrollo de proveedores nacionales (2010)

MN-7
Líneas estratégicas. Marco normativo. Suministro energético
El precio de la electricidad en Colombia se encuentra por encima de los países del

entorno y de referencia (sobrecoste de 0,03 USD/kWh sobre precio EEUU, -34%)
Precio electricidad a media tensión1

(USD/kWh)
0,10
0,08 0,08
-71% 0,07 -34%
0,05 0,05 0,06
0,03
Venezuela Perú China Ecuador EEUU Mexico UE-27 Colombia

Precio gas2
(USD/MMBTU)
14,00
10,00
8,50
-40% 5,30 5,90
-91% 5,10
4,10
0,75
Venezuela Perú EEUU Mexico Ecuador Colombia UE-27 China
• Al tratarse de industrias muy intensivas en energía, el elevado coste de ésta en Colombia supone un factor que dificulta la ejecución de
inversiones aguas arriba
• Falta de garantías de aseguramiento energético en Colombia han paralizado proyectos de inversión en el pasado
Nota: 1) Se ha considerado el precio medio del kWh en Colombia a media tensión Países con los que Colombia tiene firmado TLC o está en negociaciones
2) Los precios del gas están referenciados a la distribución de Henry Hub
Fuente: Informe sobre el sector eléctrico en América Latina del CEPAL, Análisis Idom
MN-7
BACKUP
El consumo energético por ruta varía desde 20,6 GJ/tonelada de acero en hornos altos y
en el proceso de EAF-DRI frente a los 10,7 del proceso EAF que emplean chatarra…
Las plantas de horno de arco eléctrico que emplean DRI consumen 0,4 GJ/ton más en la acería
que las que emplean chatarra debido a una merma en el rendimiento
Datos de consumo energético neto por ruta (GJ/tonelada de acero)
Horno Arco Eléctrico Horno Arco Eléctrico
Pasos de producción Horno alto BOF
(EAF) - DRI (EAF) – Chatarra
Preparación Sinterizado 2,2 20,6
de material 0,8 Fuel
Pelletizado 0,8
1,1
3,1 Otro
Coquizado
Producción Horno alto 12,4 0,7 Carbón

de hierro
DRI (prerreducidos) 9,2
Acería Horno reducción de -0,3*

oxígeno BOF
5,9 5,5
10,7 9,4 Coque
Horno de arco eléctrico
0,3 0,1 0,3
Refino 0,4
2,9
Colada Colada continua 0,1 0,1 0,1
Laminación 2,4 2,4 2,4

Laminación en caliente
caliente
4,0 Gas natural
Laminación Laminación en frío 0,9 0,9 0,9
fría y 7,1
acabado Acabado 1,4 1,4 1,4
20,6 20,6 10,7

2,6 Electricidad
TOTAL
* Debido a la recuperación de los gases del horno alto Horno EAF Horno Alto
Fuente: Industrial efficiency Technology Database, Canadian Steel Association, Análisis Idom Consulting
MN-7
Los elevados costes energéticos desincentivan las inversiones en los primeros

eslabones de producción de acero, ya que son sectores de alto consumo energético
El peso de la energía oscila entre el 30% y el 40% de los costes de transformación para los
agentes siderúrgicos según sea la ruta empleada y el nivel de integración
Estructura tipo costes transformación en función de la ruta de

producción (% sobre el coste total)
100 100
Resto costes
Electricidad
Gas natural
54%
73%
32-37%
11-17%
11-14% 10-14%
Horno arco
Alto horno (BOF)
eléctrico (EAF)
Producto plano
Producto largo
Fuente: IISI, Benchmark UE, Información empresas colombianas, Análisis Idom
MN-7
BACKUP
Debido a las diferentes estructuras productivas, el sector de largos es mucho más

intensivo en uso de energía que el de planos en Colombia (más de 700 kWh/tn frente a
196 kWh/tn en el caso de productos planos, que solo desarrollan relaminación en el país)
Esa diferencia se aprecia en términos absolutos (92% sobre el consumo del sector siderúrgico
frente a 8%) y en términos relativos (743 kWh/tn en largos frente a 196 kWh/tn en planos)
Reparto de consumo eléctrico para producción de Consumo energético por tonelada producida de productos
productos largos y planos largos y planos
(2010;% sobre total del sector) (2010; kWh/tn)
92% 743,2
196,0
8%
Productos largos Productos planos Productos largos Productos planos
Fuente: DANE – Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Idom Consulting

MN-7
El sobrecoste energético debido a los precios de la electricidad en Colombia alcanza el

7% en coste industrial respecto al peso que tendría con el coste de la electricidad en
países del entorno…
Impacto sobrecoste energético en Colombia para productos largos (% sobre coste de transformación)
100% 100% 100%
Resto costes 77%
industriales
84% 81%
-7%
Energía 23%
19%
16%
COL COL con coste electricidad Perú COL con coste electricidad EEUU
Otras renovables
Térmica Térmica Hidráulica 5%
8%
33%
Mix de 42%
19%
generación
59%
67% Nuclear
68%
Colombia Perú EEUU

Hidráulica Hidráulica Térmica
Fuente: SECTOR Energía Eléctrica. Ministerio de Minas y Energía; Resumen Estadístico Anual del SEIN 2011, COES; U.S. Energy Information Administration; Análisis Idom
MN-7
El impacto del sobrecoste energético penaliza entre un 1,2% y un 7% al Sector en

comparación con otros países del entorno en función del impacto de la energía sobre
la estructura de costes
Impacto sobrecoste energético en Colombia frente a otras situaciones:
Costes tras descenso de 10% de precio y Costes energía al precio de Perú (% costes siendo 100% situación actual)
100,0% 99,5% 100,0% 100,0%

PLANOS – 98,6% Largos 97,7% Tubería 99,2%
Actual*
93,2% 97,4%
COL COL (-10% COL COL Actual COL (-10% COL Precio COL COL (-10% COL
Actual precio) Precio precio) Perú Actual precio) Precio
Perú Perú
100,0% 99,8% 100,0% 99,7% 100,0% 99,1%
Estructura 98,8% Material Material
98,4%
y Galvan. Eléctrico Construcc. 94,4%
COL COL (-10% COL COL COL (-10% COL COL COL (-10% COL
Actual precio) Precio Actual precio) Precio Actual precio) Precio
Perú Perú Perú
Bienes de Máquina Astillero
capital 100,0% 99,6% hta 100,0% 99,6% 100,0% 99,8%
98,5% 98,2% 98,5%
COL COL (-10% COL COL COL (-10% COL COL COL (-10% COL
Actual precio) Precio Actual precio) Precio Actual precio) Precio
Perú Perú Perú
Nota: Se han considerado 3 escenarios de estructura de costes: Situación actual, Situación con un ajuste del 10% del precio de la energía y situación con precio de la energía a
niveles de Perú
* El sector actual de planos en Colombia sólo realiza actividades de transformación con bajos requerimientos de energía al no estar encadenado y no incluir producción
Fuente: SECTOR Energía Eléctrica. Ministerio de Minas y Energía; Resumen Estadístico Anual del SEIN 2011, COES; U.S. Energy Information Administration; Análisis Idom
MN-9
Líneas estratégicas. Marco normativo. Normativa astilleros
El marco normativo del sector de astilleros presenta oportunidades de mejora en la (1)

unificación de la normativa de astilleros marítimos y fluviales, (2) simplificación del
trámite de abanderamiento, y (3) la repercusión del IVA
Situación actual Propuestas a evaluar
• Existen dos organismos separados, la DIMAR (Autoridad Marítima • Estudiar la propuesta de unificación de procedimiento de trámites para
colombiana) y la Dirección General de Transporte Fluvial, todo el sector astillero o de ventanilla única:
dependiente del Ministerio de Transporte.
– A través de este sistema unificado se permitirá el registro de
Astillero/buque Marítimo Astillero/buque fluvial astilleros, talleres navales y plantas de desguace, así como la
obtención de permisos necesarios para la operación de naves y
Constitución empresas del sector naval, marítimo y fluvial
DIMAR Ministerio de Transporte
astillero o • Incluir a los astilleros marítimos y a los astilleros fluviales en el régimen
taller naval
de ensamble, para que así estén exentos de pagar tributos de
Registro y DIMAR Ministerio de Transporte importación en sus materias primas para favorecer sus exportaciones
certificación • Eximir del pago de IVA a la construcción naval, incluyendo buques
de naves
abanderados en Colombia
Deben pagar IVA Pagan IVA soportado en • Elaborar un plan de simplificación de procedimientos del sector,
soportado en la compra la compra de insumos especialmente el de abanderamiento de buques :
de insumos
IVA – Mejorar la eficiencia de los trámites, minimizando los
No cargan IVA Cargan IVA repercutido desplazamientos y unificándolos bajo un sistema de ventanilla
repercutido a armadores a armadores única
– Evaluar la posibilidad de realizar el trámite a distancia y ampliación
• Abanderamiento: el procedimiento actual requiere diligenciar trámites del horario de apertura de oficinas para facilitar el acceso a
con diferentes entidades (Autoridad Marítima, Ministerio de mercados extranjeros
Comunicaciones, Dirección Nacional de Estupefacientes) y puede
– Implementar un sistema de software para adelantar trámites,
requerir entre 3 y 6 meses
compartir información, mejorar la efectividad del proceso y
garantizar los mejores estándares de seguridad
Fuente: Propuesta para la Estructuración de Documento CONPES para el Sector Astillero en Colombia
MN-
9 El marco normativo del sector de astilleros presenta oportunidades de mejora en la (1) unificación de la
normativa de astilleros marítimos y fluviales, (2) simplificación del trámite de abanderamiento, y (3) la
repercusión del IVA
MN-
10
La demanda de buques en Colombia es baja en comparación con mercados del entorno
• Por lo que se debería valorar la posibilidad de implementar medidas que fomenten la demanda de buques fabricados en
Colombia, así como medidas que apoyen su construcción en astilleros colombianos
MN-
10
Caracterización del sector. Sector astilleros

La demanda de buques en Colombia es baja en comparación con mercados del
entorno
Buques contratados por operadores latinoamericanos y EE.UU. - demanda

(2007-2011)
Otros* Colombia México Chile Venezuela Brasil EE.UU.**
11.082,7
Miles de
GTs 9.867,2
880,3 958,2
416,0
86,7 32,6
327
Número de 269
unidades
93
63 59 48
24
Fuente: Maritime Intelligence & Publications: IHS Fairplay

*Otros: otros países Latinoamericanos
**Datos de 2001 a 2008. Los buques que quedan fuera del alcance de la normativa del “Acta Jones” corresponden al 50% de los GTs y el 30% de las unidades
MN-
10
Caracterización del sector. Sector astilleros

La flota colombiana está compuesta en su mayoría por buques de fabricación
extranjera
La participación nacional apenas ha aumentado en el periodo 2000-2012
Evolución del origen de producción de la flota mercante colombiana
(2000-2012)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
8,2 3,1 7,5 19,6 5,3 1,5 3,3 2,0 13,6 6,6 8,2
21% 18% 10% 9% Fabricación Nacional
Miles de GTs 47%
77%
100% 100% 100% 100% 100% 90% 91% Fabricación Extranjera
79% 82%
53%
0,0 0,0 23%
5 2 6 10 2 7 7 2 5 4 7
17% 14% 25% 14% Fabricación Nacional
29%
Número de 50%
unidades
100% 100% 100% 86% 100% 86%
83% 71% 75% Fabricación Extranjera
50%
0 0
Fuente: Maritime Intelligence & Publications: IHS Fairplay

MN-
10
Líneas estratégicas. Marco normativo. Fomento construcción buques en Colombia
Debido a la baja demanda, se debería valorar la posibilidad de implementar medidas

que fomenten la demanda de buques fabricados en Colombia, así como medidas que
apoyen su construcción en astilleros colombianos
Situación actual Alternativas a evaluar
• La demanda es baja en relación a otros • Evaluar medidas de fomento de la demanda de buques :

mercados del entorno
– Política de desarrollo de flota propia: defensa, hidrocarburos, fluvial, portuario
– A pesar de que la edad media de la flota
– Diseñar incentivos para fomentar el abanderamiento de buques en Colombia
colombiana es elevada, no existen planes ni
incentivos que fomenten su renovación – Se podrían tomar como ejemplo las medidas adoptadas en la Ley 1607 de 2012 –
Artículos 424 y 512 para el archipiélago de San Andrés: durante el año 2013 todos
– Falta de instrumentos de financiación que se
los buques de recreo que se registren bajo su capitanía estarán exentos del pago de
adapten a las necesidades del sector
Impuesto Nacional al Consumo. A partir del año 2014, los barcos de recreo que se
• La cuota de mercado de los astilleros nacionales abanderen en la Capitanía de San Andrés estarán exentos del pago del Impuesto
es menor del 20%, éstas son algunas de las sobre las Ventas y sólo estarán sujetos al pago del Impuesto Nacional al Consumo
posibles causas: (8%)
– El derecho de importación temporal, al – Diseñar incentivos para la modernización y renovación de la flota colombiana
eximir el pago tributos aduaneros, crea una
• Evaluar medidas de fomento de la construcción de buques:
situación de competencia desleal sobre
productos nacionales, reduciendo la – Diseñar esquemas de financiación blanda adaptados a las necesidades del sector y
demanda de los mismos dirigidos tanto a armadores como a los propios astilleros
– Amplio mercado de buques de segunda – Valorar la implantación de incentivos fiscales para empresas colombianas por la compra
mano de buques de fabricación nacional
– Acotar posibles casos de competencia desleal que crea el derecho de importación
temporal
Fuente: Propuesta para la Estructuración de Documento CONPES para el Sector Astillero en Colombia, Ley 1607 de 2012, análisis Idom

• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Líneas estratégicas. Infraestructura y sostenibilidad
Infraestructura. Líneas estratégicas de actuación (1/2)

MACRO Promover e impulsar • Las infraestructuras de mayor interés

•Existen cuellos de botella infraestructuras de transporte son los corredores terrestres Bogotá-
1 en los principales IF-1 terrestre clave para el sector Cartagena/Barranquilla y Bogotá-
Promoción corredores terrestres del
Buenaventura
país
•El transporte ferroviario es
2 prácticamente inexistente Promover e impulsar el • Carencia de puertos, muelles y
Fortalecimiento •Los corredores fluviales, transporte fluvial y ampliación equipos, especialmente en Meta
con gran potencial interno, y mejora de la navegabilidad • Necesidades de buques especializados
IF-2
están por explotar en los ríos Magdalena y Meta para ríos, los barcos que se emplean
3 •Los puertos necesitan
para transporte fluvial no están
Innovación mejorar su operatividad y
eficiencia adaptados
•Como resultado de la
4 Apoyar el desarrollo de • Ausencia de oferta multimodal dificulta
situación actual, existe una
Marco desventaja competitiva infraestructura ferroviaria el aprovechamiento de infraestructura
Normativo logística de 20 a 35 USD/ tn IF-3 entre los principales núcleos ferroviaria, también escasa
frente a EE.UU y México económicos e industriales del
5 país
Infraestructura
MICRO Promover medidas entre • Plataforma de compras de transporte
•Colombia cuenta con pesos empresas del sector para • Trazabilidad y posicionamiento
6 de costes logísticos muy optimizar las redes logísticas • Acuerdos con estibadores
Sostenibilidad elevados, oscila entre el 1%
IF-4 del sector • Formación en buenas prácticas de
y el 7%...
logística
7
Capital humano
Infraestructura. Líneas estratégicas de actuación (2/2)

MICRO Apoyar la certificación de • Certificación de productos de las

•Colombia carece de laboratorios empresas colombianas
1
Promoción
laboratorios para certificar y
homologar determinados
• Análisis de productos importados por
parte de la DIAN

productos
IF-5
•La DIAN no cuenta con
2 laboratorios acreditados
Fortalecimiento para realizar análisis físico /
químicas a las
importaciones
3
Innovación INTANGIBLE Desarrollar plataforma para • Desarrollo de software ANDI-ANH y
•El sector no cuenta con soporte del traslado de extensión a otras actividades (p. ej.
plataformas electrónicas de capacidades del sector incluir Agencia Nacional de Minería)
4 soporte
• Catálogo de productos y capacidades
Marco IF-6 de las empresas colombianas
Normativo • Bolsa de trabajo
5
Infraestructura
6
Sostenibilidad
7
Capital humano
Detalle de propuesta de líneas de actuación en infraestructura
Detalle de propuesta de líneas de actuación en infraestructura (Sobre 10) (Sobre 10) (Sobre 10)
IF-1 Promover e impulsar infraestructuras de transporte terrestre clave para el sector 7,8 3,6 5,0
Promover e impulsar el transporte fluvial y ampliación y mejora de la navegabilidad en los ríos
IF-2 4,5 3,6 5,0
Magdalena y Meta
Apoyar el desarrollo de infraestructura ferroviaria entre los principales núcleos económicos e

IF-3 2,8 3,6 5,0
industriales del país
IF-4 Promover medidas entre empresas del sector para optimizar las redes logísticas del sector 3,6 2,9 2,5
IF-5 Apoyar la certificación de laboratorios 6,8 2,4 2,5
IF-6 Desarrollar plataforma para soporte del traslado de capacidades del sector 2,0 4,0 1,0
Impacto: Mucho Poco

El desarrollo de infraestructuras de transporte terrestre destaca como la línea con mayor interés,
urgencia e impacto para el sector, mientras que la creación de laboratorios destaca por su interés,
urgencia y facilidad de implantación
Priorización de las líneas estratégicas de infraestructura
• El desarrollo de infraestructuras terrestres
+ (IF-1) es la línea con mayor interés, urgencia e
IF-1 impacto para el sector
• La creación de laboratorios para el sector es la

IF-5 línea con mayor facilidad de implantación (IF-5)
• El desarrollo de otras infraestructuras (fluviales

o ferroviarias) tienen gran impacto pero
Interés y urgencia
reducido interés para el conjunto del sector
IF-2
IF-4 IF-1 Transporte terrestre

IF-2 Transporte fluvial
IF-3 Transporte ferroviario
IF-3 IF-4 Redes logísticas
IF-5 Laboratorios
IF-6 Plataforma soporte
IF-6
– Siderurgia y metalmecánica
–
Transversal
+ Siderurgia
Líneas estratégicas. Infraestructuras
Conclusión Líneas estratégicas. Infraestructuras

•
IF-1Promover e impulsar infraestructuras de transporte terrestre claves para el sector
• En Colombia el coste de transporte por carretera es entre 20 y 35 USD/ton superior al de Estados Unidos y México (hasta un 70%
de sobrecoste frente a EEUU)
– El coste de transporte por tren es de unos 5-10 USD/tn más barato que por carretera para una distancia de unos 1.000 km
tanto en México como en Estados Unidos
– El impacto de los costes logísticos sobre las estructuras de costes totales de las industrias depende del valor de los bienes
de cada sector, oscilando entre el 1% y el 7%, afectando a su capacidad de exportación, siendo los productos con menor
peso del coste logístico los de mayor facilidad de comercialización (en el caso de Colombia: tubos, material eléctrico y
estructuras y galvanizado)
– Los flujos logísticos de la cadena siderúrgica y metalmecánica abarcan desde zonas productoras hasta principales puntos de
consumo (grandes áreas metropolitanas) y puertos de importación y exportación (Cartagena, Barranquilla y Buenaventura)
– Las actuaciones en infraestructuras con mayor interés de las empresas son los corredores terrestres Bogotá-
Cartagena/Barranquilla y Bogotá-Buenaventura y la navegabilidad del río Magdalena
IF-2
• Para que el transporte fluvial sea competitivo es necesario que existan infraestructuras necesarias, un calado mínimo y
conexiones con otros medios de transporte
– En Colombia existen más de 18.000 km de aguas navegables, pero menos de un tercio presenta buenos niveles de
navegabilidad
IF-4
• Promover medidas para optimizar las redes logísticas del sector y reducir los costes asociados
• El sector privado también puede desarrollar actuaciones en materia de transporte por carretera, ferroviario y marino para mejorar la
logística, como plataformas compartidas, empleo de tecnologías, formación o acuerdos con gremios de transporte
•
IF-5Crear o acreditar laboratorios según las necesidades tecnológicas de los sectores
• Existe una carencia en Colombia de centros acreditados, lo que dificulta el comercio exterior (por ejemplo, la DIAN no dispone de
medios para analizar las importaciones siderúrgicas ni existen laboratorios acreditados para certificar material eléctrico)
‒ A diferencia de los países del entorno y principales competidores, Colombia no ha firmado los Acuerdos Multilaterales de
Reconocimiento, por lo que los resultados de los laboratorios del país no están reconocidos a nivel internacional
IF-1
En Colombia el coste de transporte por carretera es entre 20 y 35 USD/ton superior al de

Estados Unidos y México (hasta un 70% de sobrecoste frente a EEUU)
El coste de transporte por tren es de unos 5-10 USD/tn más barato que por carretera para una
distancia de unos 1.000 km tanto en México como en Estados Unidos
Comparativa costes logísticos en Colombia vs México vs Estados Unidos
Colombia México Estados Unidos
USD/ton
• Bogotá-Barranquilla (~980 km): 70-80 USD/ton • Camión: 1,5 USD/km para plataforma sencilla de 27 tn
• Bogotá-Cartagena (~1.050 km): 75-85 USD/ton • Tren: 45 USD/tn para furgón de 71 tn para 1000 km
Coste de transporte de 1 tn a 1.000 km (USD/tn)
Diferencia respecto
Carretera Tren
Colombia carretera
Colombia 75-85 - -
México 55-60 45-50 20-25 (35%-40%)
Estados Unidos 45-50 40-45 30-35 (65%-70%)

Km
Tren Carretera
Fuente: Entrevistas empresas; Análisis Idom
17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo

IF-1
BACKUP
Líneas estratégicas. Infraestructura. Promoción e impulsos de infraestructuras
El impacto de los costes logísticos sobre las estructuras de costes totales de las
industrias depende del valor de los bienes de cada sector, oscilando entre el 1% y el 7%...
…afectando a su capacidad de exportación, siendo los productos con menor peso del coste
logístico los de mayor facilidad de comercialización (en el caso de Colombia: tubos, material
eléctrico y estructuras y galvanizado)
Comparativa impacto coste logístico
(Precios en USD/ton de importaciones de Colombia en 2010; % impacto coste logístico sobre coste total)
Precio medio
importaciones 778 9.545 1.765 837 11.163 1.193 12.261 890
(USD/tn)*
8%
6%
5% 5%
Coste logístico 4%
(% sobre coste
total) 3% 3%
1%
Siderurgia Bienes Material Siderurgia Maq Hta Estructuras y Material Tubos

- Largos de capital Construcción - Planos Galvanizado Eléctrico

*Precio medio de importaciones de los productos incluidos en los códigos arancelarios incluidos en la categoría correspondiente
IF-1
Líneas estratégicas. Infraestructura. Promoción e impulso de infraestructuras
Los flujos logísticos de la cadena siderúrgica y metalmecánica abarcan desde zonas

productoras hasta principales puntos de consumo (grandes áreas metropolitanas) y
puertos de importación y exportación (Cartagena, Barranquilla y Buenaventura)
1. Corredor Bogotá – Medellín

2. Corredor Bogotá – Buenaventura
3. Bogotá – Caribe (vía Honda y B/manga)
4. Medellín – Cartagena (y Caribe)
5. Medellín – Buenaventura (y Cali)
6. Cali – Buenaventura
7. Cali – Ipiales
8. Bogotá – Villavicencio
IF-1 IF-2 IF-3
Líneas estratégicas. Infraestructura y sostenibilidad. Desarrollo de corredores
Las actuaciones en infraestructuras con mayor interés de las empresas son los
corredores terrestres Bogotá-Cartagena/Barranquilla y Bogotá-Buenaventura y la
navegabilidad del río Magdalena
Interés de las empresas en corredores Interés de las empresas en corredores Interés de las empresas en corredores
terrestres fluviales ferroviarios
(1=bajo; 5=alto; nº encuestas total: 18 ) (1=bajo; 5=alto; nº encuestas total: 18 ) (1=bajo; 5=alto; nº encuestas total: 18 )
Nº respuestas Nº respuestas Nº respuestas
Bogotá- Altiplano
3,3 10 Cundiboyacense
2,1 8
Cartagena/Barranquilla
Río Magdalena 2,7 14
Pacífico 1,7 7
Bogotá-Buenaventura 2,7 11
-14%
Carare 1,3 7
Bogotá-Medellín 2,3 11
Río Meta 0,9 7 Central 1,2 7

Medellín-
2,1 14
Cartagena/Barranquilla
Atlántico 1,1 8
Medellín-Buenaventura 1,9 12 Otros 1,1 9

Otros 0,3 2
Otros 1,4 6 Cerrejón 1,0 5
IF-2
Líneas estratégicas. Infraestructura. Transporte fluvial
En Colombia existen más de 18.000 km de aguas navegables, entre los que destacan los
ríos Magdalena y Meta (cuya continuación en el Orinoco incrementa su interés) sin
embargo, menos de un tercio presenta buenos niveles de navegabilidad
Para que el transporte fluvial sea competitivo, es imprescindible que existan infraestructuras
necesarias, un calado mínimo y conexiones con otros medios de transporte
Requisitos para un transporte fluvial
Navegación fluvial en Colombia
competitivo
• Existencia de zonas industriales y agrícolas • El sistema fluvial comprende más de 24,000 Km de longitud: 18.225 km navegables en
desarrolladas a lo largo del río forma permanente y 6.500 km no navegables, , pero solo 7.063 km presentan buenos
• Existencia de un puerto importante en la niveles de navegabilidad que les permiten movilizar un mayor número de embarcaciones y
desembocadura del río o cerca de ella de mayor tamaño
• Costos competitivos de la tonelada por kilómetro • Principales ríos: Magdalena, Meta (importante por su continuidad con el Orinoco), Atrato,
para determinadas mercaderías Putumayo
• Adecuadas conexiones con el modo terrestre
Estadísticas navegación fluvial en Colombia
(ferroviario y carretero) y, en menor medida, con el
modo marítimo, para implementar operativamente el
transporte multimodal.
• Calados mínimos y una infraestructura portuaria
(terminales, grúas) con una conexión adecuada con
las principales vías para mover la mercancía
• Disponer y mantener la señalética necesaria para la
navegación
• Barcazas adaptadas a la necesidades que requieran
los tipos de carga transportada
Para que Colombia desarrolle un transporte fluvial competitivo se necesitará: asegurar

navegabilidad fluvial permanente, desarrollar infraestructura portuaria fluvial, fomentar flota
fluvial adaptada y mejorar la intermodalidad con otros medios de transporte
IF-4
NO EXHAUSTIVO
Líneas estratégicas. Infraestructura. Desarrollo de corredores
Las empresas del sector privado también pueden desarrollar actuaciones en materia
de mejora logística, como plataformas compartidas, empleo de tecnologías, formación
o acuerdos con gremios de transporte
Potenciales líneas de actuación conjunta en logística
Plataforma de Desarrollo de un centro de operaciones que ofrezca • Ahorro de costes logísticos para las • Complejidad de realizar transportes
compras de servicio a todas las empresas en cuanto a planificación y empresas participantes conjuntos entre empresas por recelos a la
transporte gestión de rutas logísticas y gestión de stocks a través de • Externalización de servicios logísticos competencia
almacenes regulatorios y distribución capilar con un experto en el área • Requiere contar con conocimiento y
El centro compartido identificará el servicio más protocolos de actuación en transporte
económico para las empresas compartiendo esfuerzo de específicos para el sector siderúrgico
transporte de producto. Se optimizarán, por ejemplo, los
retornos en vacío de camiones.
Trazabilidad y Realizar proyectos con operadoras logísticos para • Facilitar el transporte de los productos • Compartir información entre
posicionamiento disponer de un sistema avanzado de control y al operador logístico competidores
monitorización de los productos cuando se encuentren en • Control de los productos fuera de • Inversión en nuevos equipos
transporte externo fábrica • Implantación en las empresas de nuevas
• Simplificación de operaciones lo que formas de gestionar sus mercancías
redunda en un ahorro de costes
Acuerdos con El servicios de estibadores supone aproximadamente el • Ahorro de costes logísticos • Mercado portuario muy protegido por las
estibadores 50% del coste logístico en los puertos. Las empresas se • Acumulación de fuerza frente a agentes propias asociaciones de profesionales
unirían para negociar modificaciones de actuación en su externos
trabajo (por ejemplo: horarios) que redunden en un mejor
coste
Formación en Se identifican dificultades logísticas de empresas del • Educación de las empresas que • Compartir información entre
buenas prácticas cluster y se contrata formación conjunta: gestión de redunda en ahorros de costes competidores
de logística almacenes, control de mercancías…

IF-5
Líneas estratégicas. Infraestructura. Laboratorios
Existe una carencia en Colombia en centros acreditados, lo que dificulta el comercio

exterior (por ejemplo, la DIAN no dispone de medios para analizar las importaciones
siderúrgicas ni existen laboratorios acreditados para certificar material eléctrico)
El sector, cuyo mapa de laboratorios y centros a nivel nacional está siendo desarrollado por el
Instituto Nacional de Metrología, puede aprender de casos de éxito como el sector de bienes
eléctricos que ha conformado una red de laboratorios aprovechando los medios existentes
Ejemplo de centro acreditado en Colombia
Principales carencias en
• Centro de apoyo al sector laboratorios
metalmecánico y del Actuaciones a desarrollar
plástico para desarrollar • Falta de medios técnicos en la
procesos de investigación o DIAN que imposibilitan el control • Empleo de los recursos públicos
innovación efectivo de los productos y privados existentes en el
Centro Nacional • Pertenece a la red Nacional importados sector que están siendo
de Asistencia de Laboratorios Acreditados mapeados a nivel país
y es el único centro público • Falta de laboratorios para
Técnica a la realización de pruebas con valor • Identificación con ICONTEC y
acreditado que presta
Industria agregado elevado, especialmente resto de agentes de los sectores
servicio al Sector, aunque
(ASTIN-SENA) no cubre todas las para sectores como el de material con mayores necesidades de
necesidades técnicas del eléctrico, que deben enviar sus equipamientos en el país
sector productos a laboratorios en • Colaboración con sectores que
• Posee 6 laboratorios que México para poder ser certificados hayan desarrollado políticas de
trabajan bajo la norma ISO y poder exportar, generando éxito en la creación de redes de
IEC 17025 y 9001 retrasos y sobrecostes laboratorios público-privadas
• Colaboración con instituciones
extranjeras para desarrollar
nuevos laboratorios que falten
Fuente: Metal Actual; ENAC
(p. ej. ENAC de España)
IF-5
Líneas estratégicas. Infraestructura. Laboratorios
A diferencia de los países del entorno y principales competidores, Colombia no ha

firmado los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento, por lo que los resultados de los
laboratorios del país no están reconocidos a nivel internacional
De cara a favorecer el acceso a mercados internacionales, Colombia debe incorporarse a esa
red
Descripción de los Acuerdos Multilaterales de Países firmantes de los Acuerdos Multilaterales de
Reconocimiento (MLA) Reconocimiento
• Son Acuerdos Internacionales de Reconocimiento Mutuo de

actividades de inspección • Unión Europea • Malasia
• Se basan en la evaluación y aceptación mutua de las • Argentina • México
acreditaciones otorgadas en cada país, y de las actividades • Australia • Mongolia
de los organismos evaluadores de la conformidad que • Brasil • Nueva Zelanda
resultan acreditados • Canadá • Pakistán
• Permiten que un informe o certificado emitido por una • Chile • Papúa Nueva Guinea
entidad acreditada por uno de los países firmantes del MLA • Costa Rica • Paraguay
circule y sea aceptado por el resto de los países firmantes • Cuba • Perú
• Ecuador • Rep. Popular China
• Egipto • Rep. de Corea
• Emiratos Árabes • Rusia
• Estados Unidos • Singapur
La firma de estos acuerdos facilita la exportación e • Filipinas • Sri Lanka
internacionalización de las empresas de los países • Guatemala • Sudáfrica
firmantes al contar con un respaldo técnico reconocido • India • Tailandia
• Indonesia • Taiwán
• Israel • Túnez
• Japón • Ucrania
• Kazajistán • Uruguay
Fuente: ENAC., Análisis Idom Consulting • Vietnam

• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Sostenibilidad. Líneas estratégicas de actuación (1/2)

DIMENSIÓN Desarrollar política ambiental • SO-1.1 Desarrollar la agenda

AMBIENTAL del sector, apostando por un medioambiental nacional del sector
1
•El sector siderúrgico posicionamiento sectorial que
Promoción - Elaborar propuesta sectorial para la
presenta un gran impacto refuerce la competitividad promoción de las políticas de compras
ambiental en materia de manteniendo criterios de públicas a empresas colombianas
2 emisiones, consumo de sostenibilidad
recursos y generación de • SO-1.2 Desarrollar planes de ahorro y
Fortalecimiento eficiencia energética que permitan reducir
residuos; metalmecánica
y astillero cuentan con el impacto ambiental de las plantas
3 menor impacto
Innovación •El sector carece de guía
ambiental propia
•Creciente
4
Marco responsabilidad
ambiental en mercados SO-1
Normativo
objetivo (EEUU, UE)
5 •El sector de astilleros
no presenta retos
Infraestructura medioambientales en
nuevas construcciones.
6 Sin embargo, en
Sostenibilidad reparaciones deben
manejarse materiales
contaminados
7
procedentes de buques a
Capital humano reparar y granalla y
pinturas con metales
pesados

Sostenibilidad. Líneas estratégicas de actuación (2/2)

DIMENSIÓN Potenciar actuaciones de Fomentar la obtención de OHSAS

ECONÓMICA Y seguridad industrial y salud 18001(Seguridad industrial y Salud
1
SOCIAL ocupacional en las empresas Ocupacional)
Promoción •Falta de adecuación a del sector
los estándares
2 internacionales de
seguridad industrial y SO-2
Fortalecimiento salud ocupacional ,
especialmente en
3 pequeñas empresas
Innovación •Desarrollo prácticas
justas, éticas y
transparentes
4
Marco
Fomentar actividades en Fomentar la obtención de la SA8000
Normativo
materia de responsabilidad (Responsabilidad Social)
5 social empresarial,
favoreciendo la relación con el
Infraestructura entorno
6 SO-3
Sostenibilidad
7
Capital humano
Detalle de propuesta de líneas de actuación en sostenibilidad
Detalle de propuesta de líneas de actuación en sostenibilidad (Sobre 10) (Sobre 10) (Sobre 10)
Desarrollar política ambiental del sector, apostando por un posicionamiento sectorial que refuerce la
SO-1 7,7 5,0 3,7
competitividad manteniendo criterios de sostenibilidad
SO-1.1 Desarrollar de una agenda medioambiental nacional del sector 8,4 5,0 2,5
Desarrollar planes de ahorro y eficiencia energética que permitan reducir el impacto ambiental de
SO-1.2 6,9 5,0 5,0
las plantas
SO-2 Potenciar actuaciones de seguridad industrial y salud ocupacional en las empresas del sector 7,3 3,5 2,5
Fomentar actividades en materia de responsabilidad social empresarial, favoreciendo la relación con
SO-3 3,6 2,4 1,3
el entorno
Impacto: Mucho Poco

En materia de sostenibilidad, el desarrollo de planes de ahorro y eficiencia energética para reducir el
impacto ambiental de las plantas es la actuación con mayor impacto, mientras que el desarrollo de una
agenda medioambiental para el sector es la actuación con mayor interés para el sector
Priorización de las líneas estratégicas en sostenibilidad
• El desarrollo de una agenda medioambiental
+ nacional del sector (SO-1.1) para el sector es
SO-1.1
la actuación con mayor interés para el sector
• Los planes de ahorro y eficiencia energética

SO-2 (SO-1.2) son las actuaciones con mayor
impacto sobre el sector
SO-1.2
• En materia de sostenibilidad social, potenciar la
Interés y urgencia
seguridad industrial y salud ocupacional

(SO-2) es la actuación con mayor impacto e
interés para las empresas
SO-3 SO-1.1 Política ambiental

SO-1.2 Eficiencia energética
SO-2 Seguridad laboral
– SO-3 Responsabilidad social
–
Transversal
+
Líneas estratégicas. Sostenibilidad
Conclusión Líneas estratégicas. Sostenibilidad

SO-
1• Desarrollar política ambiental, posicionando al sector como competitivo y comprometido con el medio ambiente
• Las actuaciones en sostenibilidad con mayor interés para las empresas son las de salud y seguridad y política ambiental:
– El sector siderúrgico es uno de los principales agentes consumidores energéticos suponiendo el 21% del consumo
energético y el 30% de las emisiones globales en industria y las actividades de las empresas del sector siderúrgico tienen
diferentes impactos en el medio ambiente como la contaminación proveniente de las emisiones atmosféricas o la generación
de residuos peligrosos…
– …pero su uso en aplicaciones innovadoras puede permitir ahorrar hasta 6 veces el CO2 generado durante el proceso de
SO-
producción
1.1
• Desarrollar una agenda medioambiental nacional del sector
• La creación de una política ambiental para el sector requiere elevado compromiso por parte del sector privado, y, además, será
necesario la implicación del sector público mediante el establecimiento de instrumentos regulatorios y económicos:
‒ Esto se podría conseguir mediante la creación de una mesa sectorial con el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible
‒ Existen ejemplos de compromiso medioambiental como ACYMA, agrupación dedicada a la innovación medioambiental en el
SO-
sector siderúrgico del País Vasco
1.2
• Desarrollar planes de ahorro y eficiencia energética que permitan reducir el impacto ambiental de las plantas
• En la industria siderúrgica, entre 20-25% de la energía empleada se pierde en los procesos, siendo la eficiencia energética una de
las principales palancas de mejora de la competitividad y motivación para desarrollar programas de gestión energética
– Para la creación de un programa energético es necesario un tener un compromiso previo, fijar unos objetivos y después
SO-
desarrollar un plan de acción
2
•
SO- Potenciar actuaciones de seguridad laboral en las empresas del sector*
3• Existen diversas alternativas que mejoran la capacitación de las personas de la empresas del sector en materia de seguridad
industrial y salud ocupacional
– Se debe promover la implantación por parte de las empresas de algunas normativas como la OHSAS 18001(Seguridad y
Salud Laboral) y la SA8000 (Responsabilidad Social)
*De ahora en adelante, se fusionan las líneas SO-2 y SO-3 dado que abarcan aspectos de gran similitud
SO-1 SO-2 SO-3
Líneas estratégicas. Sostenibilidad
Las actuaciones en sostenibilidad con mayor interés para las empresas son las
relacionadas con salud y seguridad y el desarrollo de una política ambiental
Interés de las empresas en sostenibilidad ambiental Interés de las empresas en sostenibilidad social y económica
(1=bajo; 5=alto; nº encuestas total: 18 ) (1=bajo; 5=alto; nº encuestas total: 18 )
Nº respuestas Nº respuestas
Salud y seguridad 4,3 18
Política ambiental 4,2 18
Atracción y retención de talento 4,1 16
Gestión de residuos 3,6 15 Gestión de relaciones con
4,0 18
clientes y consumidores
Iniciativas frente 3,5 10 Desarrollo humano y formación 3,9 17
al cambio climático
Prácticas laborales 3,9 16
Huella hídrica 3,2 11
I+D+i 3,9 16
Ciclo de vida del producto 3,2 11 Transparencia y ética 3,7 14
Propiedad intelectual 3,6 14

Biodiversidad 2,9 14
Ilegalidad, piratería y contrabando 3,5 13
14 Gestión sostenible/
Eficiencia energética 2,8 3,5 16
responsable de la cadena
Derechos humanos 3,3 15
Adopción y mantenimiento de 2,6 15
certificados medioambientale
Salud pública y del consumidor 3,2 15
Huella de CO2 2,1 14 Desarrollo activo en la comunidad 3,1 14
SO-1
Líneas estratégicas. Sostenibilidad ambiental
El sector siderúrgico es uno de los principales agentes consumidores energéticos

suponiendo el 21% del consumo energético y el 30% de las emisiones globales en
industria…
Consumo energía y emisiones CO2 globales por industria

(2005; 109 gigajoules; gigatoneladas; %)
116 7
100%
26%
Otros 36%
3%
Papel 5%
25%
Cemento 8%
Hierro/Acero 21%
30%
Química y Petroquímica 30%

16%
Consumo Energía Emisiones CO2

SO-1
La actividad de las empresas del sector siderúrgico tiene diferentes impactos en el medio
ambiente como la contaminación proveniente de emisiones atmosféricas o la generación
de residuos peligrosos…
Impactos ambientales de la producción de acero
Impacto Descripción
Contaminación por • Las emisiones de CO2 (principal tipo de gas entre los GEI) son uno de los principales responsables
emisiones atmosféricas del calentamiento global y el sector contribuye a una parte importante de las emisiones totales
Vertimientos • El efluente vertido por las empresas siderúrgicas contienen componentes contaminantes para los
cuerpos de agua y medio ambiente en general
• Pueden incluir aceites, grasas, cloruros y metales como hierro, cromo o zinc
Residuos • Los polvos de acería procedentes de la fusión de hornos eléctricos y hornos cuchara, cuya
generación depende de la calidad de chatarra consumida, se consideran residuos peligrosos aunque
son susceptibles de valorización en otros procesos industriales (como en la industria cementera)
• Por otro lado, en el grupo de residuos no peligrosos se incluyen escoria negra y escoria blanca
Contaminación acústica • El ruido producido en la manipulación de chatarra o en la fusión de los hornos puede generar
impactos negativos en zonas residenciales próximas y en la salud de los trabajadores
Contaminación de suelo • Malas prácticas en la industria pueden llevar a la contaminación del suelo y en consecuencia a los
cuerpos de agua subterráneos
• Algunas empresas llevan a cabo muestreos en pozos de control de aguas subterráneas con el fin de
determinar la evolución de la calidad del suelo
Impacto paisajístico y • La construcción de plantas y la propia actividad siderúrgica puede entrar en conflicto con el
diversidad biológica ordenamiento territorial y la diversidad biológica de la zona
Fuente: ULCOS (Comisión Europea), Declaración Ambiental ArcelorMittal

SO-1
Sin embargo, el empleo de acero en aplicaciones innovadoras puede permitir ahorrar

hasta 6 veces el CO2 generado durante el proceso de producción al ser un material clave
en las energías renovables y en la reducción del consumo energético
Sector Actividad Potencial reducción CO2 Emisiones de CO2 en el proceso Ratio entre la reducción
(Mill tn) productivo siderúrgico conseguida y las emisiones de
(Mill tn) CO2 generadas
Industria pesada Plantas energéticas con 400:1
insumos energéticos 29,5 0,1
eficientes
Plantas eólicas 14,2 32:1

0,4
Otras plantas de energías 200:1

5,0 0,0
renovables (solar,
biomasa, mini hidráulicas)
Transformadores 2,1 14:1
0,1
eficientes
Motores energéticamente 1,9 3:1

0,7
eficientes
Tráfico Reducción de peso en 11,2 8,4 1,3:1

coches
Reducción de peso en 1,0 0,9 1,1:1

camiones
Consumo en Uso combinado de calor y 9:1
domicilios, comercios energía 9,2 1,0
y resto industria
Si se pusieran en práctica todas las medidas
74 Mill tn 12 Mill tn 6:1
citadas, el ahorro de CO2 podría alcanzar
Fuente: World Steel Association: «Steel industry in a sustainable society», junio 2012
SO-
1.1
La creación de una política ambiental para el sector requiere un elevado compromiso por
parte del sector privado…
Potenciales lineamientos de una política ambiental

para el sector industrial manufacturero Principios básicos de una política ambiental
 Principio de prevención • Elemento de las actividades,

productos o servicios de una
 Mecanismos de participación de sector público y sector Aspecto ambiental organización que puede interactuar
privado con el medio ambiente
 Información especializada actualizada

• Cambio ocasionado directa o
 Coordinación intersectorial
indirectamente por actividades
 Instrumentos económicos y tecnologías limpias Impacto ambiental de una organización en el medio
ambiente, sea perjudicial o
 Ejercicio descentralizado de funciones ambientales
beneficioso
 Capacitación y entrenamiento para cumplimiento de
reglamentos • Proceso programado, sistemático
y periódico con el objeto de
Mejora continua mejorar el comportamiento
medioambiental de una
organización según su política
ambiental
Partes interesadas
Fuente: Aspectos Ambientales Industria Siderúrgica, ArcelorMittal; Manual de Legislación Ambiental, Ministerio de Ambiente, Perú
SO-
1.1
…además será necesario la implicación del sector público mediante el establecimiento

de instrumentos regulatorios y económicos aplicados al medioambiente
Esto se podría conseguir mediante la creación de una mesa sectorial con el Ministerio de
Ambiente y Desarrollo Sostenible
Instrumentos regulatorios Instrumentos económicos
• Estándares: • Instrumentos fiscales (Impuestos a la contaminación, depreciación

- De calidad ambiental acelerada, eliminación de subvenciones, exención fiscal, compras
- De efluentes y emisiones por el Gobierno)
- De efluentes y emisiones basadas en la tecnologías • Apoyo financiero directo (Condiciones favorables de financiación,
Instrumentos - De efluentes y emisiones basadas en el cumplimiento subvenciones, garantías)
• Permisos y licencias • Creación de mercados (permisos de emisión, cuotas de uso)
• Controles de uso de la tierra y del agua • Seguros
• Sistemas de depósito y rembolso
• Bonos al desempeño (Pagos por incumplimiento, bonos al
cumplimento)
• Estimular, orientar o prohibir conductas futuras que podrían • Alterar, a través de la acción del Gobierno, los precios de los
causar un deterioro en el medioambiente recursos y de los bienes de mercado, a fin de afectar los costes
Objetivos de producción y/o consumo y actuar como incentivo o
desincentivo económico para modificar comportamientos
• Incrementar los ingresos del Gobierno para cubrir costes de
programas de control de la contaminación
• Una autoridad ambiental que defina objetivos ambientales y • Existencia de una capacidad institucional apropiada para la
especifique estándares o cantidades de contaminantes que se aplicación y el control
pueden descargar, o la tecnología que deben aplicar los • Algunos instrumentos como los permisos negociables o los cobros
Requerimientos contaminantes para alcanzar dicho objetivos por efluentes o emisiones requieren sofisticadas instituciones para
• Altos conocimientos técnicos sobre el efecto de los contaminantes su implementación
• Existencia de una capacidad institucional apropiada para la • Establecimiento de derechos de propiedad (ambientales) sólidos y
aplicación y el control el respecto de los contratos y leyes de responsabilidad civil
Fuente: Instrumentos de política ambiental para el sector industrial (Universidad del País Vasco) Aplicadas en Colombia
SO-
Existen ejemplos de compromiso medioambiental como ACYMA, agrupación dedicada a

la innovación medioambiental en el sector siderúrgico del País Vasco
En 2003 firmó un acuerdo con el Gobierno Vasco donde se fijaban unos objetivos sectoriales y
unas actuaciones para desarrollarlos
Objetivos Acuerdo Voluntario ACYMA-Gobierno Vasco (2003)2
Objetivos sectoriales Concreción objetivos Cuantificación Plazo
• Incrementar valorización de residuos • Valorización de polvos de acería • 50.000 t anuales. Residuo con contenido • 2003
peligrosos y no peligrosos medio en cinc superior al 25%
• 60.000 t anuales. Residuo con contenido • 2004
medio en cinc superior al 20%
• 60.000 t anuales. 100% del residuo • 2007
• Valorización de escoria negra • 418.000 t anuales • 2003
• 499.000 t anuales • 2004
• 576.000 t anuales • 2005
• 626.000 t anuales • 2006
• Valorización de escoria blanca • 123.000 t anuales • 2003
• 150.500 t anuales • 2004
• 180.500 t anuales • 2005
• 190.500 t anuales • 2006
• Regeneración de baños ácidos de decapado • 20.500 t anuales • 2004-2006
• Mejorar vigilancia y control de • Conexión a la red de medición en continuo del Gobierno Vasco • Nd • 2004
emisiones • Optimización de los sistemas de captación de emisiones difusas • Nd • 2003-2006
• Instalación de sistemas medidores de inmisión • Nd • 2004-2005
• Participación en la optimización de la guía sectorial de factores de emisión • Nd • 2003-2004
para el EPER
• Cumplimentar los datos exigidos por EPER • Nd • 2003
• Implantar requisitos de la IPPC1 • Desarrollo de la Guía técnica de aplicación del BREF, adecuada a las • Nd • 2004
características del sector en la CAPV (límites para las licencias)
• Autorización Ambiental Integrada en centros • 25% de centros • 2005
• 100% de centros • 2006
• Implantar y mantener sistemas de • Implantación y certificación del sistema en centros • 80% de centros • 2004
gestión ambiental de acuerdo con la • 100% de centros • 2005
norma internacional ISO 14001
Fuente: ACYMA, Gobierno Vasco (Dpto Ordenación del Territorio y Medio Ambiente)
Nota: 1) guía técnica de aplicación de la BREF, Autorización Ambiental Integrada
2) objetivos recogidos en la Estrategia Ambiental Vasca de Desarrollo Sostenible (2002-2020)
SO-
1.2
En la industria siderúrgica, entre 20-25% de la energía empleada se pierde en los

procesos, siendo la eficiencia energética una de las principales palancas de mejora de la
competitividad y motivación para desarrollar programas de gestión energética
Para la creación de un programa energético es necesario tener un compromiso previo, fijar
unos objetivos y después desarrollar un plan de acción
Elementos principales de un programa de gestión
Pérdidas de energía in situ de la industria siderúrgica energética
Calderas 5% Hacer un
compromiso
Distribución 17%
Pérdidas insitu
Instalaciones
3% Motores 22% Asesorar en el
desarrollo y establecer
23%
unos objetivos
Conversión
56%
energética
Reasesoramiento
Crear un Plan
de Acción
2011
Reconocer los Implementare el

logros Plan de Acción
74%
Evaluar el
Energía para el proceso progreso
Fuente: Energy Efficiency Improvement and Cost Saving Opportunities for the U.S. Iron and Steel Industry, Berkeley National Laboratory
SO-
Existen distintas alternativas para reducir el consumo energético y el impacto ambiental

de la producción siderúrgica
Mejorar las plantas Actualizar las plantas siderúrgicas y sus procesos hacia • Puede llevar a un ahorro anual en el • Inversión para introducir cambios
siderúrgicas existentes mejores prácticas y tecnologías más limpias consumo final de energía de 2 a 3 exajulios y adquirir tecnología
y sus operaciones
Participación proyectos Introducir procesos de emisiones reducidas mediante la • Reutilización de gases • Inversión para introducir cambios
ULCOS (Ultra Low CO2 colaboración de varias empresas en diferentes proyectos: • Reducción de emisiones de CO2 y adquirir tecnología
Steelmaking) y/o • Tecnología “Top Gas Recycling” • Menor consumo de energía
aplicación de los • Captura y almacenamiento de CO2 • Acceso a financiación para proyectos sobre
nuevos procesos • Inyección de gas de reducción en horno alto, obtenido nuevos procesos y reconversión tecnológica
de gas natural parcialmente oxidado
Mejora de calidad de Utilizar ingredientes ferrosos y combustibles de mayor • Mayor reutilización de chatarra • Posible incremento en el coste de
inputs y logística calidad, así como acercar centros de producción a fuentes de • Menor consumo de energía materiales
materia prima o aumentar recuperación de chatarra • Reducción de emisiones de CO2
Producción de aceros Desarrollo de productos de acero más ligero y resistente para • Reducción de emisiones en sectores cliente • Posibles dificultades de procesos
especiales avanzados sectores cliente • Mayor demanda frente a la amenaza de y equipos de algunas plantas
sustitutivos para producir aceros especiales
Valorización de Manejo integrado de residuos e implantar tecnologías para • Reutilización de residuos en diferentes • Coste de nueva tecnología
residuos peligrosos y incrementar la valorización de residuos sectores (p.ej.: cementos)
no peligrosos El Centro Nacional de Producción más limpia es un agente • Aumento de beneficio por valorización
colombiano que pone en contacto a las empresas que • Reducción de emisiones en otros sectores
generan subproductos y aquellas que los van a valorizar
Reutilización de aguas Utilizar agua recirculada en sistemas de refrigeración, en • Ahorro de agua • Aumento de concentración de
de refrigeración lugar de consumir agua de fuentes como cuerpos de agua o • Menor consumo energía (transporte, contaminantes en el efluente
proveniente del sistema de acueducto tratamientos, etc) vertido
• Reducción generación residuos
Reforzar el empleo de Emplear sistemas para reducir los contaminantes del agua • Reducción de concentración de • Coste de tecnología de
sistemas de tratamiento residual antes de ser vertida: separadores de grasas, plantas contaminantes en el efluente vertido tratamiento de aguas
de aguas previos a su de neutralización de aguas ácidas, etc.
vertido (obligatorio)
Contención y Instalar pantallas sónicas u otro tipo de medidas en los • Menor contaminación acústica afectando a • Coste de medidas de contención
amortiguación de ruido principales focos de emisión acústica trabajadores y entorno y amortiguación
Fuente: ULCOS (Comisión Europea) , WellMet2050 (University of Cambridge), Declaración Ambiental ArcelorMittal
SO-2 SO-3
Líneas estratégicas. Sostenibilidad social y económica
El sector presenta desigualdad en la aplicación de políticas de sostenibilidad social,

especialmente en seguridad debido a la diferencia en el tamaño de las empresas: grandes
empresas en siderurgia y fundamentalmente PYMEs en metalmecánica y astillero
Se debe promover la implantación por parte de las empresas de algunas normativas como la
OHSAS 18001(Seguridad y Salud Laboral) y la SA8000 (Responsabilidad Social)
Potenciales líneas de actuación en materia de seguridad industrial y salud ocupacional

Aulas formativas Se organizan cursos de formación específica (contratación de • Ahorro de costes para las • Fomentar que las empresas
conjuntas un profesor, alquiler de aulas y publicidad entre los socios) empresas al asumir el coste de participen en los cursos de
para que acudan las personas requeridas de cada empresa formación conjuntamente formación
interesada
Formación ad hoc En el caso de que la formación sea necesaria realizarla en el • Ahorro de costes para las • No crea red entre los agentes
mismo puesto de trabajo se puede contratar un mismo empresas al asumir el coste de
profesional para que acuda a las distintas empresas a formar formación conjuntamente
a los empleados
Compartir Organizar actividades de red como desayunos temáticos o • Fortalecimiento de la unión de los • Involucrar a las empresas para que
experiencias propias ponencias que fomente en los que se presenten casos de agentes del sector y creación de hablen de su experiencia
y casos de éxito éxito y las propias empresas compartan experiencia red
Nuevos protocolos Definición conjunta entre los productores de acero de • Protocolo definido desde la • Implantación en todo el sector
de seguridad protocolos específicos de seguridad para la siderurgia realidad y las problemáticas de las
acerías
Desarrollo de Desarrollo de nuevos equipos hardware y software que eviten • Ahorro de costes para las • Identificar equipo a desarrollar
equipos de accidentes como equipos de detección de presencia en empresas al asumir el coste del • Involucrar a las empresas para que
seguridad puntos críticos proyecto conjuntamente inviertan en el desarrollo
Son superiores las necesidades en materia de seguridad para el sector metalmecánico que en siderurgia y tubos, ya que la mayor parte de
empresas metalmecánicas colombianas son PYMES y las siderúrgicas y las de tubos son, en su mayoría, multinacionales que cuentan con
estándares internacionales
Fuente: ULCOS (Comisión Europea) , WellMet2050 (University of Cambridge), Declaración Ambiental ArcelorMittal

• Promoción
• Fortalecimiento
• Innovación
• Infraestructura
• Sostenibilidad
• Capital humano
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Líneas estratégicas. Capital humano
Capital humano. Líneas estratégicas de actuación

• Necesidad de mejora de Adecuar la oferta formativa, • Adecuar oferta técnica y tecnológica a

la formación técnica y buscando su alineación con necesidades del sector (adecuación de
1
tecnológica las necesidades de las programas en Colombia, y/o acuerdos
Promoción • Falta de oferta de empresas con oferta formativa de referencia, p.ej
formación superior para Fundación MetalAsturias)
algunos perfiles
2
demandados por el • Potenciar programas formativos para alta
CH-1 gerencia de empresas
Fortalecimiento sector
3
- En el caso del sector
astillero la oferta de
• Potenciar oferta formativa superior de
ingeniería naval 
formación superior
Innovación naval puede suponer
un cuello de botella
4
Marco • Carencias en los Promover la formación a Siderurgia: EEUU, UE
Normativo programas de formación
en métodos de
perfiles clave en países de
referencia facilitar la
Metalmecánica: EEUU, UE, Japón 
5 producción y CH-2 Astillero: Corea, Japón, EEUU, UE
comprensión y asimilación de
Infraestructura actualización tecnológica métodos de producción de
clase mundial
6
• Carencias de los Capacitar al personal en Incorporar al sector a los programas
Sostenibilidad trabajadores en materia CH-3 inglés técnico formativos existentes para capacitación del
de inglés técnico personal en inglés
7
• Creciente fuga de talento Desarrollar sistemas de Creación de un “Aula de siderurgia” en la
Capital humano humano hacia otros captación de talento universidad; Presencia de empresas en
CH-4
sectores productivos centros de estudio, Acudir a foros de
empleo
Detalle de propuesta de líneas de actuación en capital humano
Detalle de propuesta de líneas de actuación en capital humano (Sobre 1) (Sobre 1) (Sobre 1)
CH-1 Adecuar la oferta formativa, buscando su alineación con las necesidades de las empresas 9,2 3,0 2,5
Promover la formación a perfiles clave en países de referencia facilitar la comprensión y asimilación

CH-2 7,6 5,3 5,0
de métodos de producción de clase mundial
CH-3 Capacitar al personal en inglés técnico 8,3 3,4 2,5
CH-4 Desarrollar sistemas de captación de talento 7,2 1,8 2,5
Impacto: Mucho Poco

La adecuación de la oferta normativa a las necesidades del sector es la línea con mayor interés y
urgencia y la vigilancia y la formación de perfiles clave en países de referencia la de mayor impacto
Priorización de las líneas estratégicas de capital humano

• La adecuación de la oferta normativa (CH-1)
+ es la actuación que se identifica como más
CH-1 urgente para el sector
• La formación de perfiles clave de la

empresa en países de referencia (CH-2) es
la acción con mayor impacto sobre el capital
humano
Interés y urgencia
CH-3 • El desarrollo de sistemas de captación de

talento local (CH-4) es la acción con mayor
facilidad de implantación
CH-2
CH-4 CH-1 Oferta formativa

CH-2 Formación perfiles clave
CH-3 Inglés
CH-4 Captación de talento
–
Transversal
+
Conclusión Líneas estratégicas. Capital humano

CH-
1•Adecuar la oferta formativa, buscando su alineación con las necesidades de las empresas
• En capital humano, las principales brechas identificadas tratan de las carencias en la oferta y de la calidad formativa técnica y
superior en Colombia
– Las principales áreas con carencias de formación en la cadena metalmecánica son los métodos de producción y la
actualización tecnológica
– El perfil más requerido en la cadena metalmecánica es el de operario calificado
CH-
2•Realizar formación a perfiles clave de la empresa en países de referencia de cada subsector para facilitar la comprensión
y asimilación de métodos de producción de clase mundial
• La formación de perfiles clave de la empresa se podría desarrollar en países de referencia de cada subsector para la comprensión
e incorporación de métodos productivos de clase mundial
• Para el sector astillero, la carencia de formación en métodos de producción es una de las causas del gap de productividad que
existe frente a astilleros extranjeros
– Los astilleros colombianos podrían reducir ese gap llevando a cabo programas de formación similares a los que Astilleros
Españoles y Bazán realizaron en colaboración con astilleros extranjeros
CH-
4•Desarrollar sistemas de captación de talento local, con el objetivo de incrementar la productividad del personal
• El sector debe fomentar su presencia en la universidad, en centros de estudios y en foros de empleo para superar las dificultades
identificadas para contratar personas adecuadamente formadas
CH-1
Líneas estratégicas. Capital humano. Adecuación oferta formativa
En capital humano, las principales brechas identificadas tratan de las carencias en la

oferta y en la calidad formativa técnica y superior en Colombia
Evaluación de la oferta educativa y formativa del sector
Siderurgia Metalmecánica Astilleros Total
5,00 4,88
5 4,00
Técnico
N.a.
0 Principales áreas de mejora identificada
5,00 4,88
5
Tecnológico 4,00
N.a.
0
• Formación básica de operarios de calidad mediocre
Pregrado 10
• Deficiente formación práctica de los operarios, que
5,00 5,50 5,00 5,40
5
0
acceden al mercado laboral sin experiencia en máquinas
10
Post-Grado
5
5,00 5,08 5,00 5,02 y equipos actualizados
0
• Falta de adaptación de los programas curriculares a las
> 4,8 deficiente
4,8 > 6,0 adecuado necesidades de las empresas
> 6,0 destacado
• Insuficiente comunicación entre las empresas y el SENA,
Calidad programas centros educativos
debido a la atomización y dispersión geográfica del
Siderurgia Metalmecánica Astilleros Total
sector
5,00 4,88
• Bajo nivel de implicación de las pasantías del SENA
4,00
Técnico
• Falta de adecuación de los Programas Universitarios a

5,08 N.a. 4,96
Tecnológico
4,00
las necesidades de la industria
6,00 5,50 5,48
5,00
N.a.
Pregrado
6,00 5,26 5,50 5,55

Post-Grado
> 4,8 deficiente

4,8 > 6,0 adecuado
> 6,0 destacado
Fuente: Encuesta sectorial, Análisis Idom Consulting

CH-1
Las principales áreas con carencias de formación en la cadena metalmecánica son los
métodos de producción y la actualización tecnológica
El perfil más requerido en la cadena metalmecánica es el de operario calificado
Perfiles requeridos para la cadena metalmecánica Necesidades de formación de la cadena metalmecánica

(%s/total de 135 empresas encuestadas para informe SEAN) (%s/total de 135 empresas encuestadas para informe SENA)
Proyectistas 4%
4% Economía/
Personal I+D 4%
8% Comercio internacional
Procesos del plástico Normas
internacionales 6% Métodos de
8%
Analistas producción
8% 12%
Supervisores metrología 28%
Programador CNC 12%
Coordinador calidad Estrategia 15%
Operario calificado 52% 17% 23%

Actualización
Gestión/
tecnológica
liderazgo
Resulta necesario profundizar en estudios posteriores en la identificación de los principales perfiles necesarios para el sector sobre los que se
identifiquen carencias y necesidades en Colombia, habiéndose identificado en el estudio del SENA los siguientes perfiles como más requeridos:
1. Técnicos; 2. Operarios en producción ; 3. Operarios calificados (obreros, soldadores, tuberos, técnicos en mecanizado) ; 4. Operarios de
máquinas y herramientas; 5. Ingenieros y 6. Gerentes
Notas: 1) CNC: Control numérico por computadora. Sistema de automatización de máquina herramienta que son operadas mediante comandos programados de un medio de
almacenamiento, en comparación con el mando manual mediante volantes o palancas
Fuente: “Caracterización del Sector Metalmecánico y Área de Soldadura”, SENA
CH-2
La formación de perfiles clave de la empresa se podría desarrollar en países de

referencia de cada subsector para la comprensión e incorporación de métodos
productivos de clase mundial
Relación entre subsectores y correspondientes países de

referencia Metodología para materializar la formación
Sector Países de referencia • Este tipo de colaboración se podría llevar a cabo a través de
convenios de colaboración con instituciones similares a Metal
Siderurgia • Unión Europea (Alemania) Asturias
– Metal Asturias es una entidad sin ánimo de lucro participada
Tubos • Estados Unidos
por los agentes sociales y sectoriales y por la administración
Estructuras y • Unión Europea (Alemania, España) – Ofrecen un servicio integral para la cualificación profesional y
galvanizado el empleo, dirigido hacia entidades, empresas y trabajadores,
contribuyendo así al desarrollo del sector metal y la industria
Material eléctrico • Unión Europea (Alemania) en la región de Asturias, España
• Japón
• Estados Unidos
Material de construcción • Unión Europea (Alemania)
• Estados Unidos
Bienes de capital • Unión Europea (Alemania)
Máquina herramienta • Unión Europea (Alemania, España)
Astilleros • Japón
• Corea del Sur

CH-2
La carencia de formación en métodos de producción es una de las causas del gap de

productividad que existe frente a astilleros extranjeros
Situación actual Potencial de mejora
• Se registran carencias en los programas de formación, especialmente Posible evolución productividad astilleros colombianos
en métodos de producción y actualización tecnológica (horas/hombre/CGT)
– Existe un gap en la productividad de los astilleros colombianos
respecto a astilleros de países de referencia 90-110
– Parte de este gap debe su origen a la falta de organización en la
producción
Similar a
Comparación de productividades medias según país productividad de Similar a
(horas/hombre/CGT) España productividad de
Alemania
100
35-40
63
20-25
45
35
26
13
8
Japón Corea Alemania España EE.UU. China Colombia 2012 2022 2027
del Sur
Fuente: Propuesta para la Estructuración de Documento CONPES para el Sector Astillero en Colombia, análisis Idom
CH-2
Los astilleros colombianos podrían reducir su gap en productividad

llevando a cabo programas de formación similares a los que Astilleros Españoles y
Bazán realizaron en colaboración con astilleros extranjeros ORIENTATIVO
Alternativas a evaluar Caso de formación de Astilleros Españoles y Bazán
• Implementar estrategias de cooperación en formación a nivel intrasectorial y entre • Aproximadamente 100 empleados viajaron a Japón y Corea del
constructor naval e industria auxiliar Sur durante periodos de 1 mes. El objetivo de esta formación
consistía en que estos empleados observasen y aprendiesen las
• Centrar el I+D+i hacia la transferencia tecnológica y su posterior asimilación
prácticas de los astilleros extranjeros y las replicaran a su vuelta a
• Evaluar la posibilidad de establecer esquemas de colaboración con universidades de prestigio España
como la Universidad Marítima Internacional de Panamá o la Universidad Politécnica de Madrid
• Un grupo pequeño de empleados de astilleros japoneses y
• Evaluar instrumentos desarrollados por astilleros de otros países para cerrar dicho gap de coreanos colaboraron en astilleros españoles a lo largo de 3 años.
productividad motivado por la falta de formación: En este periodo se integraron en las operaciones del astillero,
observando las prácticas y métodos de trabajo mientras
– Diversos astilleros españoles llevaron a cabo programas de colaboración con astilleros
aconsejan sobre como mejorarlas. Con este método se llegó a
coreanos y japoneses, ayudados por subvenciones de hasta el 80% del coste total
aumentar la productividad en un 100%
• Estudiar la creación de una entidad cuyo objetivo prioritario sea ofrecer programas de
formación marítima, incluyendo en su oferta aquéllos de modalidad in-company o cursos en Coste formación
astilleros de referencia (Mill USD)
– National Shipbuilding Research Program (EE.UU.): programa de cooperación entre
1,5
astilleros cuyo objetivo es la reducción de costes de construcción, operación y
mantenimiento de los navíos de la Marina. Objetivos que se logran a través de medidas
como la adopción de mejores prácticas en fabricación, acción para la que recibieron 1,0
apoyo de astilleros japoneses
– Fundación Ingeniero Jorge Juan (España): entidad autónoma e independiente cuyo fin
es la promoción de actuaciones educativas y científicas para el desarrollo y adecuación
de los profesionales de la industria de astilleros a las necesidades presentes y futuras del
sector
– Algunas de estas ideas se podrían tomar como base para un proyecto similar en
Empleados españoles Empleados
Colombia o para establecer una relación de colaboración viajan al extranjero extranjeros en España
CH-4
Plan de acción. Actividades. Estrategia de sector
El sector debe fomentar su presencia en la universidad, en centros de estudios y en

foros de empleo para superar las dificultades identificadas para contratar personas
adecuadamente formadas
Potenciales líneas de actuación para captación de talento local

Creación de un “Aula Creación de un espacio universitario donde la • Acceso fácil a alumnos para • Convencer a empresas líderes que
de siderurgia” en la empresa privada y los alumnos trabajan en común realizar prácticas participan e inviertan en el Aula y
universidad – Es un polo de atracción de alumnos • Mejora de la visibilidad del sector dediquen personas a formar a
– Dispone de formación complementaria y entre alumnos estudiantes
práctica en empresas
– Se realizan proyectos fin de carrera y tesis
doctorales en el sector siderúrgico con
empresas líderes
Presencia en centros de Incrementar la presencia del sector siderúrgico en • Acceso a jóvenes que definen su • Actividades de interés para jóvenes
estudio los centros educativos organizando actividades, futuro de trabajo y de educación
patrocinando eventos deportivos u otros mecanismo • Mejora de la visibilidad del sector
de marketing (publicidad) entre alumnos
Acudir a foros de Organizar de forma conjunta un stand único del • Acceso directo a público objetivo • Crear un stand atractivo para que se
empleo sector siderúrgico para foros de empleo (congresos demandante de empleo acerquen alumnos u otros
enfocados a fomentar el empleo) en universidades u demandantes de empleo
otros centros de formación • Agrupar a agentes en un único stand
Bolsa de trabajo Disponer de una bolsa de trabajo Web donde: • Acceso sencillo para potenciales • Atraer a potencial demanda de
– Se presente la oferta de trabajo en el sector de demandantes empleo a que acceda a la Web
forma sencilla y atractiva • Coste no elevado • Necesidad de actualización continua
– Dar facilidades a potenciales demandantes a
darse a conocer
La bolsa de trabajo Web requiere de publicidad en
centros de formación y foros de empleo
D. Plan de acción
– Análisis de líneas priorizadas
– Actuaciones a desarrollar a corto plazo
– Indicadores de control
F. Próximos pasos
G. Anexos
La implementación del plan de acción se realizará de forma escalonada por la limitación

de los recursos disponibles
Etapa 3
Acciones a largo plazo
Etapa 2
Acciones a medio plazo
Etapa 1
Acciones a corto plazo
• Acciones cuya implementación • Acciones estratégicas que requieren • Acciones estratégicas que requieren
Descripción
desemboca en resultados en el corto mayor esfuerzo e implementación sin mayor dedicación y esfuerzo para obtener
plazo demora un resultado positivo
• Actuaciones a corto plazo necesarias
para desarrollar acciones prioritarias
• En la medida de lo posible, se deberían
empezar a implementarse sin demora
• Fomento acciones cooperación entre las • Fomento de las inversiones y acceso a • Consolidación de las empresas
empresas del sector fuentes de financiación competitivas, • Inversiones productivas en el exterior
• Elaboración propuestas sectoriales de especialmente para PYMES • Inicio funcionamiento centro tecnológico
Actuaciones
mejora • Ajuste marco normativo y reglamentos • Lanzamiento grandes inversiones

• Identificación principales necesidades existentes, eliminando deficiencias (explotación recursos mineros, planta de
sector (productividad, formación, I+D) existentes planos, nuevas gamas de productos de
• Difusión entre las empresas de los • Establecimiento de agenda sectorial en metalmecánica, nuevo astillero)
instrumentos de apoyo existentes I+D y de agenda medioambiental
• Fortalecimiento de acceso a proyectos de • Desarrollo inversiones en metalmecánica
I+D no dependientes de planta de planos
Se ha realizado un plan de acción detallado para las 22 líneas priorizadas (1/2)
Metal-
Eje Líneas estratégicas priorizadas Sider. mec. Astillero
• PR-1 Desarrollar estrategias para promover el consumo de acero per cápita a nivel nacional  
• PR-2/MN-6 Incremento de la participación en grandes proyectos del país mediante el refuerzo de las
medidas de acercamiento de oferta y demanda y elaboración de propuesta sectorial para la promoción
de las políticas de compras públicas del AAPP, empresas publicas de régimen privado, subcontratistas  
(EPCs) y concesionarios
Promoción
• PR-3 Evaluar la factibilidad de desarrollar nuevas gamas de productos no producidos en Colombia  
• PR-4 Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante incremento de exportaciones y el
fomento de implantaciones productivas en mercados objetivos
 
• PR-8 Potenciar Colombia como un hub de reparación de buques en el Caribe 
• FO-1.1 Evaluar la factibilidad de explotar mineral de hierro de Colombia para producción de acero 
en condiciones competitivas
• FO-1.2 Desarrollo de capacidades productivas para la producción de productos planos laminados en 
caliente
• FO-2 Promover mejora de la productividad de las empresas a través de técnicas de «lean   
Fortale - manufacturing» que permitan identificar principales brechas
cimiento
• FO-4.2 Desarrollo de actividades de cooperación para reducción de costes (materias primas,   
energía, logística, servicios)
• FO-4.3 y FO-4.4 Desarrollar clústeres sectoriales y regionales, fomentado así el desarrollo de la   
cadena de valor a nivel vertical y horizontal
• FO-5 Estudiar medidas para fomentar proceso de consolidación del sector   
Se ha realizado un plan de acción detallado para las 22 líneas priorizadas (2/2)
Metal-
Eje Líneas estratégicas priorizadas Sider. mec. Astillero
• IN-1 Desarrollar agenda de investigación nacional en el sector que fomente la actividad innovadora en   
las empresas, que la oriente hacia la demanda y favorezca la adopción de mejores prácticas
internacionales
Innovación • IN-2 Promover acceso de las empresas a proyectos de I+D   
• IN-3 Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar investigación
avanzada y reforzar las capacidades técnicas del sector
 
• MN-2 Potenciar colaboración entre la Administración y el sector privado de cara a obtener un
 
marco normativo que facilite la competencia de las empresas colombianas en condiciones de
igualdad con empresas de otros países
• MN-3 Estudiar la conveniencia de incrementar los mecanismos de atracción de inversión   
Marco
• MN-7 Adecuar marco normativo para reducir el coste del suministro energético, adecuándolo a
Normativo
países del entorno  
• MN-9 Modernización y revisión del marco normativo aplicable a diferentes tipos buques (naval, 
marítimo y fluvial)
• MN-10 Evaluar medidas de fomento de la construcción de buques en astillero colombianos 
Infraes
tructura
• IF-5 Apoyar la certificación de laboratorios  
• CH-1 Adecuar la oferta formativa, buscando su alineación con las necesidades de las empresas   
Capital
Humano • CH-2 Promover la formación a perfiles clave en países de referencia para facilitar la comprensión y
asimilación de métodos de producción de clase mundial   
La inversión para la puesta en marcha de las líneas estratégicas priorizadas oscila entre
2,5 y 3,5 Mill USD en el periodo 2013-2017…
Inversiones acumuladas para puesta en marcha de las líneas estratégicas priorizadas

(2013-2017; Mill USD)
0,4 – 0,5 2,5 – 3,5
0,6 – 0,8
0,6 – 0,8
0,8 – 1
0,2- 0,3
Capital Humano Fortalecimiento Marco Normativo Promoción Innovación Total
Este importe sólo cubre las acciones detalladas en el plan de acción, sin incluir los esfuerzos públicos y privados para cumplir con
los objetivos del plan (inversiones, gasto en I+D, incentivos, etc.)

Elevado
Plan de acción. Actividades. Estrategia de sector. Proyecto bandera Bajo
A lo largo del proyecto se han identificado y priorizado 4 alternativas para el proyecto

bandera, proponiéndose la creación del Centro Tecnológico siderúrgico-metalmecánico
como proyecto priorizado
Apalanca
Magnitud de vtjas. Comp. Desarrollo de
la inversión Del sector una región Otras consideraciones Prioridad
• El proyecto beneficiará indirectamente a gran parte de los
Planta de negocios del sector de metalmecánica y permitirá servir
otros sectores de consumo de acero incipientes en Colombia
producción de (automotor, línea blanca, astillero, otros)
planos • Sin embargo, es previsible que el proyecto sea desarrollado
laminados en por una sola empresa del sector. Limitándose la
participación del resto de empresas o el PTP a fases
caliente iniciales (facilitar los habilitantes del proyecto)
• Uno de los principales brechas del sector es la falta de

capacidad productiva especialmente en productos de alto
Centro
valor
tecnológico • La creación del centro apoyará el desarrollo de productos,
siderúrgico- facilitando la participación de los productores colombianos
metalmecánico en grandes proyectos y permitirá reducir costes (energía.
Materia prima)
• En el corto plazo existe un bajo encadenamiento entre los

Clúster sectores de siderúrgica y metalmecánica
siderúrgico-
metalmecánico
• El clúster facilitará (I) el acceso a mayores mercados

(reparación, construcción en el medio plazo), (II) la mejora
competitiva de las empresas (mediante transferencia de
Clúster astillero métodos de producción y reducción de costes , (III)sí como
el desarrollo de la cadena de proveedores
Plan de acción. Actividades. Proyectos bandera
Detalle de los proyectos bandera
Producción de productos planos Centro tecnológico siderúrgico Clúster regional siderúrgico-

laminados en caliente metalmecánico metalmecánico y clúster astillero
Objetivos: Objetivos: Objetivos:
• Mejorar la competitividad del sector • Desarrollar investigación avanzada y • Potenciar sinergias existentes en el
mediante la reducción del sobrecoste reforzar las capacidades técnicas del sector y favorecer el desarrollo de
estructural derivado de la falta de sector siderúrgico y metalmecánico actividades conjuntas sobre áreas como
capacidades productivas la internacionalización o la innovación
tecnológica
Actuaciones: Actuaciones: Actuaciones:
1. Identificar la alternativa de inversión en 1. Definir las líneas de trabajo del Centro, 1. Estudiar posibles ubicaciones y alcance
planta de planos más rentable para el incluyendo áreas de investigación y de para la formalización de un clúster
sector desarrollo industrial 2. Determinar las principales áreas de
2. Identificar las medidas de políticas 2. Definir el Plan de acción del Centro actuación del clúster
públicas necesarias 3. Seleccionar y validar la estructura 3. Búsqueda de mecanismos de
3. Identificar y atraer a posibles organizativa financiación y apoyos regionales
inversionistas interesados en el proyecto
Inversión: Inversión: Inversión

• 350 – 1.350 Mill USD (según alcance del • 60 Mill USD en CAPEX y OPEX (a 10 • 200.000 USD (estudio de formación de
proyecto) años) clúster)
Fecha lanzamiento actuación: Fecha lanzamiento actuación : Fecha lanzamiento actuación :

• Corto plazo (2013-14): priorización • Corto plazo (2013-14): Identificación • Corto plazo: actividades de cooperación
alternativas y herramientas de apoyo áreas prioritarias I+D • Medio plazo: formalización estructura
• Largo plazo (2018-20): puesta en marcha • Medio plazo (2016-17): puesta en marcha clúster
Plan de acción. Actividades. Proyectos bandera
Detalle del proyecto bandera priorizado: Creación de un Centro Tecnológico siderúrgico-

metalmecánico
Descripción
• Apoyar el desarrollo de productos, facilitando la participación de los productores colombianos en grandes proyectos y
reducir costes (energía, materia prima)
Objetivo - Investigación aplicada (proyectos a corto plazo): Mejora de proceso productivo y de los productos actuales que permite
mejorar competitividad del sector en productos y mercados actuales
- Especialización avanzada (largo plazo): Desarrollo de soluciones avanzadas en materia de nuevos productos y/o nuevas
aplicaciones que permitan desarrollar nuevas capacidades tecnológicamente novedosas para el mercado
• Departamento de Boyacá
Ubicación - Peso VA sector siderúrgico en Boyacá sobre Colombia: 44%
propuesta - Plan de Competitividad de Boyacá: Cadena siderúrgica-metalmecánica de clase mundial
• Plan de negocio del futuro Centro: 90-130.000 USD
• CAPEX (inversión en capital): 5- 15 Mill USD . Inversión en equipos e instalaciones: 4.000 USD/m2 construido (incluyendo
edificios y equipos).
Presupuesto • OPEX (gastos operativos): 2 - 5 Mill USD/año
• Investigadores jefe: perfil internacional, experiencia en gestión de equipos: 90-100.000 USD/año
• Investigadores: 30-40.000 USD/año
• Agentes públicos a nivel nacional y local (gobiernos departamentales, COLCIENCIAS, Comisión Regional de Competitividad
e Innovación de la región elegida. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo)
• Agentes tecnológicos existentes o que están en proyecto (p.ej.: Centro de investigación de autopartes), centros que
Participantes
desarrollen I+D (universidades) y centros extranjeros
• Empresas tractoras y empresas de ingeniería y fabricantes de bienes de equipo de la zona
• PTP, ANDI
Actividades • 2013-2014: Trabajo de prospectiva tecnológica; Definición objetivos y estrategias

• 2014: Identificación áreas estratégicas prioritarias
de puesta en • 2014-2015: Análisis e identificación de retos y necesidades tecnológicas
marcha • A partir de 2015: Definición Plan de Negocio del Centro
Plan de acción. Actividades. Regionalización de las actividades
Se han analizado en detalle las 6 regiones de Colombia que en la práctica suponen el

conjunto de los sectores estudiados…
La selección de las regiones se ha Así como contrastando las

Y se han celebrado 10 talleres realizado en base al peso actual del oportunidades de desarrollado
regionales involucrando a más de 150 sector en la región, en términos de identificadas en el proyecto con planes
empresas y entidades concentración de VA y empleo… regionales de competitividad …
NO EXHAUSTIVO NO EXHAUSTIVO
Análisis desarrollos regionales Planes Regionales de Competitividad Planes Regionales de Competitividad
Análisis desarrollos regionales
Cartagena: 18 La mayor parte del valor agregado de los sectores estudiados se origina en el área de El reparto que se da en caso del empleo es muy similar en los sectores siderúrgico y Las líneas priorizadas tienen encaje con las distintas actuaciones priorizadas por los planes Las líneas priorizadas tienen encaje con las distintas actuaciones priorizadas por los planes
Cundinamarca-Boyacá (58% en siderurgia y 49% en metalmecánica) metalmecánico, suponiendo Cundinamarca-Boyacá el 52% y 51% respectivamente regionales, lo que se deberá tener en cuenta a la hora de implementar el plan de acción (1/3) regionales, lo que se deberá tener en cuenta a la hora de implementar el plan de acción (2/3)
Barranquilla 23 El sector astillero se concentra al 100% en Atlántico-Bolívar Del mismo modo, la totalidad del empleo en astilleros está centrado en la región de Atlántico-
Bolívar
Línea
• PR-1 Desarrollar estrategias para promover el
Planes Regionales de Competitividad
• P.R.C. Boyacá: Creación de la cámara colombiana del acero sede Boyacá
Línea Planes Regionales de Competitividad
Personal empleado por subsectores y regiones consumo de acero per cápita a nivel nacional • IN-1 Desarrollar agenda de investigación • P.R.C. Antioquia: Desarrollar Agendas Estratégicas de CTI Sectoriales metodológicos
Mapeo país (2009, % sobre el total nacional) nacional en el sector que fomente la • P.R.C. Bolívar: Formulación y publicación el Plan estratégico y prospectivo de innovación y desarrollo
• PR-4 Apoyar el proceso de • P.R.C. Antioquia: Fomento y promoción del Comercio Exterior (Apoyo a empresarios para que
Promoción
(2010, % valor agregado sobre el total nacional) actividad innovadora en las empresas científico y tecnológico. Creación y desarrollo de líneas de investigación y desarrollo en diseño,
internacionalización del sector, mediante inviertan en el exterior, Programas de promoción de exportaciones, Sistema de información, Promoción
0,16 0,84 0,01 construcción y reparaciones de embarcaciones navales
incremento de exportaciones y el fomento de Comercial, Diversificación de Exportaciones)
0% • P.R.C. Norte de Santander: Desarrollar un proceso de planeación estratégica en CTI
%VA Sector % VA Sector % VA Sector 8% implantaciones productivas en mercados • P.R.C. Santander: Promoción de Comercio Exterior (Programa de formación exportadora, • P.R.C. Risaralda Política Pública para Innovación, investigación, ciencia y tecnología
Siderurgia Metalmecánico Astillero 20% objetivos Diversificación de mercados, Participación en ferias y eventos internacionales, Identificación de nueva
oferta exportable) • IN-2 Promover acceso de las empresas a • P.R.C. Antioquia: Creación de instrumentos financieros para fortalecimiento institucional de los actores del
19% • PR-8 Potenciar Colombia como un hub de proyectos de I+D sistema regional de C+T+i. Establecer fondos concursables para apoyar actividades de CTI, de los
Antioquía 6% 19% 0% 5% • P.R.C. Atlántico: Acceso Integral al Caribe
reparación de buques en el Caribe actores del sistema regional de Innovación
Manizales 40 Atlántico-
15% 4% 100%
• FO-1 Atraer inversiones ‘ancla’ que fomenten • P.R.C. Bolívar: Atraer inversión y empresas que fortalezcan el clúster
• P.R.C. Cundinamarca: Formular y gestionar proyectos transversales y sectoriales de impacto para la
• P.R.C. Bolívar: Apoyo a la formulación de anteproyectos de investigación, desarrollo tecnológico e
innovación, para incentivar la formulación y presentación de proyectos entre grupos de investigación de las
Bucaramanga Bolívar la mejora de competitividad de la cadena

promoción del sector de servicios de Bogotá y Cundinamarca. Diseñar e implementar una estrategia de
Universidades locales y empresas
• P.R.C. Cundinamarca: Fondo para el fomento de la ciencia, la tecnología y la innovación
Innovación
atracción de inversión proactiva y de reinversión para la ciudad y la región
Pereira 15 Cundimarca –
Boyacá
58% 49% 0% 52%
51% 100% • P.R.C. Guajira: Desarrollo de una planta siderúrgica (Puerto Brisa)
• P.R.C. Norte de Santander: Promover la exploración y explotaciones de las demás potencialidades
• P.R.C. Norte de Santander : Desarrollar mecanismo de financiamiento para CTI (Aumento de inversión
pública en CTI, incentivos, acceso a recursos de cooperación internacional)
21 mineras del Departamento para aumentar la diversidad del sector

• P.R.C. Risaralda: Fondo Regional para la Financiación de la Ciencia y la Tecnología. (gestión de recursos
a nivel local, nacional e internacional)
Fortalecimiento
Eje Cafetero 8% 6% 0% • P.R.C. Santander: Talleres de Formulación de proyectos para acceder a recursos CTI para el
• FO-4.2 Desarrollo de actividades de • P.R.C. Antioquia: Política de cooperación regional concertada
cooperación para reducción de costes • P.R.C. Cundinamarca: Contribuir a la consolidación de las empresas y/o negocios ayudándoles a financiamiento
5% 0% (materias primas, energía, logística, servicios) realizar los procesos de adaptación a los cambios del entrono nacional y mundial
Pacífico 12% 13% 0% 8% 0% NO EXHAUSTIVO
Análisis desarrollos regionales 13% • FO-5 Estudiar medidas para fomentar proceso • P.R.C. Norte de Santander: Promoción yPlanes
fortalecimiento de la cultura
Regionales dedeCompetitividad
asociatividad empresarial • IN-3 Crear equipamientos tecnológicos • P.R.C. Boyacá: Tecnoparque Colombia nodo Boyacá
0%
de consolidación del sector (Conformación y consolidación de redes empresariales, cadenas productivas y clústers) dotados de los medios necesarios para • P.R.C. Cauca: Creación de un núcleo de Innovación Empresarial liderazgo por la ANDI. Fortalecimiento de
12% 0%
4% 0% Las líneas priorizadas tienen encaje con las distintas actuaciones priorizadas
desarrollar investigación avanzada y reforzarpor los planes
los Centros de Desarrollo Científico – Tecnológico
Santander 0% 4% Eje Cafetero0% y Santander son las regiones con mayor0% crecimiento
0% anual3%en siderurgia y • FO-4.3 y FO-4.4 Desarrollar clústeres • P.R.C. Boyacá: Alianzas estratégicas entre compañías y el entorno para el desarrollo favorable del las capacidades técnicas del sector • P.R.C. Bolívar: Desarrollar el distrito tecnológico de Cartagena y bolívar que integre centros de
regionales, lo que se deberá tener en cuenta a la hora de implementar el plan de acción (3/3)
investigación y tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia
metalmecánica respectivamente en el periodo 2005-2010…Siderurgia Metalmecánica Astillero sectoriales y regionales sector
• P.R.C. Bolívar: Promover la formalización y especialización de industrias
Línea y servicios de soporte con la Planes Regionales de Competitividad • P.R.C. Cundinamarca: INNOBO- Distrito empresarial de feria, eventos y convenciones en el anillo de
Total 100% 100% innovación. Creación de un parque tecnológico y empresarial
Pacífico es100%
la región con mayor relación VA/empleado en elAntioquia
sectorAtlántico-Bolívar
siderúrgico y
Cundinamarca - Boyacá Eje Cafetero Pacífico Santander Otros capacidad de satisfacer las necesidades del clúster astillero
• P.R.C. Caldas: Desarrollo de un Clúster de Metalmecánica • P.R.C. Antioquia: Diseño de incentivos y estímulos a la inversión que ofrezca Medellín • P.R.C. Norte de Santander : Creación y fortalecimiento de Centros de investigación y desarrollo
Medellin 15 Cundinamarca en el metalmecánico

• MN-3 Estudiar la conveniencia de
• P.R.C. Risaralda: Construcción del Clúster de Metalmecánica,
incrementar losAgroindustria
mecanismosy de • P.R.C. Atlántico: Articulación con el sector financiero para el fortalecimiento empresarial
Turismo (diagnóstico, tecnológico en de
en el Distrito Norte de Santander
Marco Normativo
Fuente: DANE – Departamento Administrativo Nacional de Estadística • P.R.C. Risaralda: Creación de un tecno parque
identificación de eslabones y Alianzas) atracción de inversión Barranquilla y el Departamento del Atlántico
Análisis Idom
Fuente: DANE – Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Análisis Idom
17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Producto 2 – 20130125 298 Fuente: Planes Regionales de Competitividad • P.R.C. Bolívar: Impulsar el desarrollo del crédito
Fuente:yPlanes
del microcrédito
Regionales decomo apalancador del desarrollo
Competitividad
17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo • P.R.C.
17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Producto 2 – 20130125 299
241Cundinamarca: Banca Capital (Disminuir los costos financieros y transaccionales, Remover de 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 99
Evolución regiones sobre el total nacional restricciones de acceso y cobertura, Fortalecer institucionalmente las organizaciones de microcrédito)
(2005-2010; miles USD; TACC VA1, VA/empleado, VA) • P.R.C. Risaralda: Fortalecimiento de las líneas de capital de riesgo y capital semilla a través de INFIDER
• MN-10 Evaluar medidas de fomento de • P.R.C. Bolívar: Promover la aprobación de una Ley de Astilleros para la generación de condiciones
Sector siderúrgico Sector metalmecánico Sector astillero la construcción de buques en astillero favorables para el crecimiento de la industria de Diseño, Construcción y Reparación de Barcos
Sogamoso 18
VA/empleado VA/empleado VA/empleado colombianos
75 75 85
• IF-5 Apoyar la certificación de • P.R.C. Norte de Santander: Trabajar para consolidar la certificación de calidad como un beneficio implícito
struct
Pacífico
Infrae
70 70 80 a los productos originarios de Norte de Santander
ura
laboratorios
65 65 75 • P.R.C. Valle: Implementación de procesos de certificación ISO y de requerimientos técnicos específicos
Cundinamarca 70 Atlántico-Bolívar requeridos por la comunidad internacional
60 60
Eje Cafetero 65 • CH-1 Adecuar la oferta formativa,
55 55 • P.R.C. Antioquia: Crear programas de educación técnica, tecnológica y superior en sectores estratégicos.
60 buscando su alineación con las Desarrollar nuevos perfiles académicos de las Seccionales de la Universidad de Antioquia
50 50
Cali 6 55 necesidades de las empresas • P.R.C. Bolívar: Formación del capital humano con competencias en cluster de logística para el comercio
Atlántico-Bolívar
Capital Humano
45 45 50 exterior y diseño construcciones y reparaciones de barcos. Articulación de programas académicos que ofrecen
40 40 las diferentes Instituciones de Educación Superior (Escuela Naval, Universidades, SENA y Centro Náutico y
Antioquia Cundinamarca 45
Pesquero) con las necesidades de formación del recurso humano de las apuestas productivas
35 35 40 • P.R.C. Boyacá: Formación de un capital humano capaz de responder a las necesidades del sector sid-met
30 30 35 • P.R.C. Norte de Santander: Formación a empresas
Atlántico-Bolívar Santander 30
25 25 • CH-2 Promover la formación a perfiles
Pacífico 25 •-
20 20 clave en países de referencia para
Eje Cafetero Antioquia 20 facilitar la comprensión y asimilación de
15 15
15 métodos de producción de clase mundial
10 Santander 10 10
5 5 5
Fuente: Planes Regionales de Competitividad
0 0 0 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 100
Bogota 12 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2

CAGR
0,3 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30
CAGR
-0,14 -0,12 -0,10 -0,08 -0,06 -0,04 -0,02
CAGR
0,00
Notas: 1) CAGR VA: Tasa de crecimiento anual compuesto del valor agregado (Valores mayores que 0 Tamaño burbuja dependiente de VA de la región
representan crecimiento y valores inferiores decrecimiento)
Fuente: DANE. Análisis Idom 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Producto 2 – 20130125 300
…para proponer actuaciones a nivel regional, tanto en departamentos con presencia del
sector consolidada, como en Departamentos con potencial emergente en el sector
NO EXHAUSTIVO
Las líneas priorizadas tienen encaje con las distintas actuaciones priorizadas por los planes
• PR-1 Desarrollar estrategias para promover el • P.R.C. Boyacá: Creación de la cámara colombiana del acero sede Boyacá
consumo de acero per cápita a nivel nacional
• PR-4 Apoyar el proceso de • P.R.C. Antioquia: Fomento y promoción del Comercio Exterior (Apoyo a empresarios para que
Promoción
internacionalización del sector, mediante inviertan en el exterior, Programas de promoción de exportaciones, Sistema de información, Promoción
incremento de exportaciones y el fomento de Comercial, Diversificación de Exportaciones)
implantaciones productivas en mercados • P.R.C. Santander: Promoción de Comercio Exterior (Programa de formación exportadora,
objetivos Diversificación de mercados, Participación en ferias y eventos internacionales, Identificación de nueva
oferta exportable)
• PR-8 Potenciar Colombia como un hub de • P.R.C. Atlántico: Acceso Integral al Caribe
reparación de buques en el Caribe
• FO-1 Atraer inversiones ‘ancla’ que fomenten • P.R.C. Bolívar: Atraer inversión y empresas que fortalezcan el clúster
la mejora de competitividad de la cadena • P.R.C. Cundinamarca: Formular y gestionar proyectos transversales y sectoriales de impacto para la
promoción del sector de servicios de Bogotá y Cundinamarca. Diseñar e implementar una estrategia de
atracción de inversión proactiva y de reinversión para la ciudad y la región
• P.R.C. Guajira: Desarrollo de una planta siderúrgica (Puerto Brisa)
• P.R.C. Norte de Santander: Promover la exploración y explotaciones de las demás potencialidades
mineras del Departamento para aumentar la diversidad del sector
Fortalecimiento
• FO-4.2 Desarrollo de actividades de • P.R.C. Antioquia: Política de cooperación regional concertada

cooperación para reducción de costes • P.R.C. Cundinamarca: Contribuir a la consolidación de las empresas y/o negocios ayudándoles a
(materias primas, energía, logística, servicios) realizar los procesos de adaptación a los cambios del entrono nacional y mundial
• FO-5 Estudiar medidas para fomentar proceso • P.R.C. Norte de Santander: Promoción y fortalecimiento de la cultura de asociatividad empresarial
de consolidación del sector (Conformación y consolidación de redes empresariales, cadenas productivas y clústers)
• FO-4.3 y FO-4.4 Desarrollar clústeres • P.R.C. Boyacá: Alianzas estratégicas entre compañías y el entorno para el desarrollo favorable del
sectoriales y regionales sector
• P.R.C. Bolívar: Promover la formalización y especialización de industrias y servicios de soporte con la
capacidad de satisfacer las necesidades del clúster astillero
• P.R.C. Caldas: Desarrollo de un Clúster de Metalmecánica
• P.R.C. Risaralda: Construcción del Clúster de Metalmecánica, Agroindustria y Turismo (diagnóstico,
identificación de eslabones y Alianzas)
NO EXHAUSTIVO
• IN-1 Desarrollar agenda de investigación • P.R.C. Antioquia: Desarrollar Agendas Estratégicas de CTI Sectoriales metodológicos
nacional en el sector que fomente la • P.R.C. Bolívar: Formulación y publicación el Plan estratégico y prospectivo de innovación y desarrollo
actividad innovadora en las empresas científico y tecnológico. Creación y desarrollo de líneas de investigación y desarrollo en diseño,
construcción y reparaciones de embarcaciones navales
• P.R.C. Norte de Santander: Desarrollar un proceso de planeación estratégica en CTI
• P.R.C. Risaralda Política Pública para Innovación, investigación, ciencia y tecnología
• IN-2 Promover acceso de las empresas a • P.R.C. Antioquia: Creación de instrumentos financieros para fortalecimiento institucional de los actores del
proyectos de I+D sistema regional de C+T+i. Establecer fondos concursables para apoyar actividades de CTI, de los
actores del sistema regional de Innovación
• P.R.C. Bolívar: Apoyo a la formulación de anteproyectos de investigación, desarrollo tecnológico e
innovación, para incentivar la formulación y presentación de proyectos entre grupos de investigación de las
Universidades locales y empresas
• P.R.C. Cundinamarca: Fondo para el fomento de la ciencia, la tecnología y la innovación
Innovación
• P.R.C. Norte de Santander : Desarrollar mecanismo de financiamiento para CTI (Aumento de inversión
pública en CTI, incentivos, acceso a recursos de cooperación internacional)
• P.R.C. Risaralda: Fondo Regional para la Financiación de la Ciencia y la Tecnología. (gestión de recursos
a nivel local, nacional e internacional)
• P.R.C. Santander: Talleres de Formulación de proyectos para acceder a recursos CTI para el
financiamiento
• IN-3 Crear equipamientos tecnológicos • P.R.C. Boyacá: Tecnoparque Colombia nodo Boyacá
dotados de los medios necesarios para • P.R.C. Bolívar: Desarrollar el distrito tecnológico de Cartagena y bolívar que integre centros de
desarrollar investigación avanzada y reforzar investigación y tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia
las capacidades técnicas del sector • P.R.C. Cundinamarca: INNOBO- Distrito empresarial de feria, eventos y convenciones en el anillo de
innovación. Creación de un parque tecnológico y empresarial
• P.R.C. Norte de Santander : Creación y fortalecimiento de Centros de investigación y desarrollo
tecnológico en Norte de Santander
• P.R.C. Risaralda: Creación de un tecno parque

NO EXHAUSTIVO
• MN-3 Estudiar la conveniencia de • P.R.C. Antioquia: Diseño de incentivos y estímulos a la inversión que ofrezca Medellín
incrementar los mecanismos de • P.R.C. Atlántico: Articulación con el sector financiero para el fortalecimiento empresarial en el Distrito de
Marco Normativo
atracción de inversión Barranquilla y el Departamento del Atlántico

• P.R.C. Bolívar: Impulsar el desarrollo del crédito y del microcrédito como apalancador del desarrollo
• P.R.C. Cundinamarca: Banca Capital (Disminuir los costos financieros y transaccionales, Remover de
restricciones de acceso y cobertura, Fortalecer institucionalmente las organizaciones de microcrédito)
• P.R.C. Risaralda: Fortalecimiento de las líneas de capital de riesgo y capital semilla a través de INFIDER
• MN-10 Evaluar medidas de fomento de • P.R.C. Bolívar: Promover la aprobación de una Ley de Astilleros para la generación de condiciones
la construcción de buques en astillero favorables para el crecimiento de la industria de Diseño, Construcción y Reparación de Barcos
colombianos
• IF-5 Apoyar la certificación de • P.R.C. Norte de Santander: Trabajar para consolidar la certificación de calidad como un beneficio implícito
struct
Infrae
a los productos originarios de Norte de Santander

ura
laboratorios
• P.R.C. Valle: Implementación de procesos de certificación ISO y de requerimientos técnicos específicos
requeridos por la comunidad internacional
• CH-1 Adecuar la oferta formativa, • P.R.C. Antioquia: Crear programas de educación técnica, tecnológica y superior en sectores estratégicos.
buscando su alineación con las Desarrollar nuevos perfiles académicos de las Seccionales de la Universidad de Antioquia
necesidades de las empresas • P.R.C. Bolívar: Formación del capital humano con competencias en cluster de logística para el comercio
Capital Humano
exterior y diseño construcciones y reparaciones de barcos. Articulación de programas académicos que ofrecen
las diferentes Instituciones de Educación Superior (Escuela Naval, Universidades, SENA y Centro Náutico y
Pesquero) con las necesidades de formación del recurso humano de las apuestas productivas
• P.R.C. Boyacá: Formación de un capital humano capaz de responder a las necesidades del sector sid-met
• P.R.C. Norte de Santander: Formación a empresas
• CH-2 Promover la formación a perfiles •-

clave en países de referencia para
facilitar la comprensión y asimilación de
métodos de producción de clase mundial

Actuaciones propuestas a nivel regional

Regiones con presencia del sector Regiones con potencial emergente
consolidada en el sector
Siderurgia • Creación de cluster sidero-metalúrgico en la • Atracción de inversión para el desarrollo de

región de Cundinamarca-Boyaca capacidades para la fabricación de productos
• Creación de un centro tecnológico sidero- planos laminados en caliente en la región de
metalúrgico en la región de Cundinamarca- Atlántico
Boyaca
Metalmecánica • Creación de un centro tecnológico sidero- • Promover la asociatividad entre empresas del
metalúrgico en la región de Cundinamarca- sector en Risaralda, Caldas, Valle, Átlántico-
Boyaca Bolívar y Santander para:
• Creación de clúster en Antioquia para la ‒ Agregación de oferta de cara a afrontar
fabricación de estructuras y galvanizado grandes proyectos (infraestructuras,
minería, hidrocarburos) y acceso a
mercados internacionales
‒ Reducción de costes (materias primas,
energía, logística, …)
• Concentrar alineación oferta y demanda de
formación para el sector en Caldas (Manizales)
Astillero • Creación de clúster del sector astillero en • Promover la asociatividad entre astilleros para la
Atlantico- Bolívar, para: construcción de embarcaciones fluviales en Meta
‒ Desarrollar un hub de reapariciones, y Antioquia, agregando capacidades para
agregando capacidades de los astilleros reducir costes y dar respuesta a demanda de
para dar una respuesta conjunta a la mercado en conjunto
demanda
‒ Acometer la construcción de buques de
mayor dimensión
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
PR-1 Desarrollar estrategias para promover el consumo de acero per cápita a nivel nacional
Objetivos
• Aumentar el consumo per cápita del acero en Colombia mediante la promoción de sus capacidades y ventajas frente a otros
materiales en la industria
• Dar a conocer en distintos sectores, especialmente la construcción, las características y capacidades del acero para que sea
considerado en los diseños constructivos
Actuaciones
1. Incentivar el consumo de acero a nivel nacional
• Reactivar el Comité de Promoción del Uso del Acero de la ANDI-Fedemetal
• Celebrar ferias y congresos específicos sobre los usos del acero y participación en ferias/congresos de construcción y
otros sectores como hidrocarburos, energía, minería, infraestructura, defensa
• Trasladar tanto a compradores públicos (p.ej.: INVÍAS, EPM) como a privados (ej .Ecopetrol, ISA, concesionarias de
infraestructuras) las ventajas del uso de acero, prestar asesoría técnica para definir el tipo de producto más adecuado y
promover la inclusión de normas técnicas para su incorporación a los pliegos de contratación
• Profundizar en el conocimiento técnico del acero y sus aplicaciones en universidades y centros de estudios
• Incluir en los programas de estudios de Ingeniería Civil, Arquitectura y Construcciones asignaturas relacionadas la
construcción en acero (estructuras en acero, edificación, etc.)
• Celebrar jornadas en las universidades con participación de empresas y expertos del sector siderúrgico
• Crear Cátedras del Acero en las universidades
• Promover la celebración de concursos de construcciones en acero (p.ej.: Concurso Arquitectura en Acero, Alacero)
Líneas relacionadas
2013 2014
Actividades Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4
1. Incentivar el consumo de acero a nivel nacional
Reactivar el Comité de Promoción del Uso del Acero de la Andi- Fedemetal
Identificar entidades públicas y privadas para desarrollo de mecanismos de promoción

del acero
Celebrar reuniones con empresas /entidades responsables de la selección de

proveedores de productos del sector para trasladar ventajas del uso de acero,
darles recomendaciones técnicas y promover el cumplimiento de certificaciones
para fomentar su incorporación a los pliegos técnicos
Fomentar la participación en foros de construcción y otros específicos

del sector y celebración de otros nuevos
Celebrar encuentros con las principales universidades para trabajar conjuntamente en

la creación de programas de estudios que incluyan asignaturas relacionadas con la
construcción en acero
Celebrar encuentros con asociaciones de acero (Alacero, World Steel Asociation) para
trabajar conjuntamente en la celebración de concursos de construcción en acero
Recursos humanos (persona (rol): Recursos económicos (USD)
Persona Entidad Rol  Celebración de ferias: 300.000 USD/evento
Responsable ANDI-Fedemetal Lidera

Responsable PTP Participa
Responsable PTP Promoción, Fortalecimiento e Innovación Participa
Por definir Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Participa
Por definir Agencia Nacional de Contratación Pública Participa
Por definir Agencia Nacional de Hidrocarburos Participa
Por definir Camacol Participa
Por definir Alacero Participa
Por definir Universidades Participa
Barreras / problemas Claves
 Promoción paralela de otros materiales constructivos como el hormigón  Promover el uso del acero en otros sectores de la industria y su
 Falta de capacidad productiva siderúrgica en Colombia que impida atender la demanda de inclusión en los pliegos técnicos
algunos sectores (capacidad productiva insuficiente o gamas de acero especiales no  Difundir las capacidades y ventajas del acero en los distintos sectores
producidas en Colombia) de la industria y en la universidad
Las acciones a implementar deben ir dirigidas tanto a los profesionales de hoy del sector de la
construcción como a los de mañana (estudiantes) y deben aunar los esfuerzos y la participación de
todos los integrantes de este sector
Reactivación comité promoción Preparación y priorización de
Identificación objetivos
acero agenda de trabajo
Tareas Plazo
2013 2013 2014
• Reactivar el Comité de Promoción • Actualizar misión y objetivos del Comité • Definición de alternativas de actuación concretas de
del Uso del Acero de la ANDI promoción
• Misión: • Actuaciones:
- Potenciar e incrementar la utilización - Desarrollar soluciones técnicas tipo
del acero en el sector de la - Proporcionar a los profesionales y docentes herramientas
construcción de actualización: software, presentaciones técnicas, etc
(Asociación para la Promoción • Objetivos: - Divulgar y promocionar obras en acero
Técnica del Acero ) - Promover el uso del acero en los - Apoyar, colaborar y distribuir publicaciones
campos donde se utiliza poco especializadas de diseño, cálculo, arquitectura,
• País: - Mejorar e incrementar su uso donde ingeniería
España se utiliza de forma habitual - Participar y organizar foros y mesas técnicas que traten
Ejemplo
- Potenciar la cultura del acero sobre normativa del acero

• Miembros: mediante su divulgación y formación - Organizar congresos, seminarios y jornadas técnicas de
- ArcelorMittal formación y divulgación
- UAHE (Unión de Almacenistas - Establecer y mantener relaciones con responsables de la
de Hierros de España) Administración para la defensa y el apoyo del acero en la
- ASCEM (Asociación para la construcción
Construcción de Estructuras - Organizar visitas a obras para profesionales y
Metálicas) estudiantes
- Establecer premios para profesionales y estudiantes
- Estar presentes en las plataformas tecnológicas
europeas y españolas de la construcción y del acero
Fuente: APTA
PR-2 Incremento de la participación en grandes proyectos del país mediante el refuerzo de las medidas de acercamiento de oferta y
demanda y elaboración de propuesta sectorial para la promoción de las políticas de compras públicas del AAPP, empresas
MN-6 publicas de régimen privado, subcontratistas (EPCs) y concesionarios
Objetivos
• Aumentar participación de productores nacionales en grandes proyectos (hidrocarburos, energía, minería, infraestructura, defensa) mediante el
acercamiento de la oferta y la demanda
• Refinar políticas relacionadas con las compras públicas para el fomento de la participación de empresas colombianas en los grandes proyectos públicos
Actuaciones
1. Acciones de acercamiento de oferta y demanda:
1. Fomentar participación en ferias e iniciativas existentes (p.ej.: Expometálica, Compre colombiano)
2. Plantear visibilidad sobre compras (volumen , patrones y criterios ) a 5-10 años por parte de empresas líderes
3. Dar visibilidad de las capacidades del sector y fomentar mecanismos de encuentro con las necesidades de los sectores cliente:
• Reactivar el software realizado por la ANDI (“Software cadena de hidrocarburos, mercado de bienes y servicios”) para el estudio de la Agencia Nacional de
Hidrocarburos («La cadena de hidrocarburos: una oportunidad para la industria colombiana»)
• Analizar con las agencias correspondientes la realización de estudio similar para las cadenas minera, de infraestructuras y otros sectores relevantes
• Participar en el proyecto de desarrollo de eencadenamientos ANDI ECOPETROL: «Potenciales proveedores del sector de hidrocarburos» y otras empresas
jalonadoras de la cadena
• Presentar capacidades de fabricación y gamas de productos actuales y planes de inversión de las empresas del sector
2. Acciones de promoción de políticas de compras públicas de entidades públicas, empresas publicas de régimen privado, subcontratistas (EPCs) y concesionarios
1. Realizar propuesta sectorial para el proyecto desarrollado por la Agencia Nacional de Contratación Pública «Colombia Compra Eficiente»:
• Proponer adopción voluntaria por parte de las empresas públicas del puntaje asociado a empresas colombianas al máximo permitido por la Ley (20 puntos
sobre 100 en la calificación)
• Analizar y elaborar propuesta de reforma de la Ley 816 que contemple, entre otros, los siguientes aspectos:
– Estudio de coste beneficio de implantar un porcentaje mínimo de compra a productores colombianos en los procesos de compras públicas. Dicho
porcentaje mínimo deberá estar ligado a la producción de empresas colombianas (registro de producción anual) y a la capacidad de producción del
conjunto de las empresas del sector.
– Evaluar posibilidad de aplicar régimen de compra publica a empresas públicas de régimen privado, EPC y empresas con contratos de construcción de
infraestructuras de transporte (concesionarios ) y proveedores directos de la Administración Publica
• Proponer adopción voluntaria del componente de compra y contratación de productos y servicios colombianos por parte del resto de empresas privadas
2. Proponer la realización de auditorías para aquellos contratos en los que aplique la normativa de compra de producto nacional, para asegurar el cumplimiento de
la normativa en ese sentido
Calendario
2013 2014 2015
Actividades Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4
1. Acciones de acercamiento de oferta y demanda
Identificar entidades públicas y privadas para desarrollo de mecanismos de oferta y demanda
Celebrar reuniones con empresas /entidades responsables de la selección de
proveedores de productos del sector para trasladar ventajas del uso de acero, darles recomendaciones
técnicas y promover el cumplimiento de certificaciones para fomentar su incorporación a los pliegos técnicos
Fomentar la participación en foros de construcción y otros específicos del sector (p.ej.: Expometálica) así como
en iniciativas existentes como Compre colombiano
Dar visibilidad de las capacidades del sector y fomentar
mecanismos de encuentro con las necesidades de los sectores cliente
Reactivar el software realizado por la ANDI de productos metalmecánicos para el sector hidrocarburos
Estudiar el documento de desarrollo de eencadenamientos ANDI ECOPETROL: «Potenciales proveedores
del sector de hidrocarburos» y trabajar conjuntamente con ellos
Desarrollar una propuesta de capacidades del sector y planes de inversión para sectores cliente
(hidrocarburos, energía, minería, infraestructura, defensa)
Celebrar encuentros con los sectores demandantes para conocer demanda y mostrar capacidades
2. Acciones de promoción de políticas de compras públicas de entidades públicas,
empresas publicas de régimen privado, subcontratistas (EPCs) y concesionarios
Crear grupo de trabajo público-privado para identificar grado de cumplimiento en grandes obras públicas
Trasladar opinión del sector al documento Colombia Compra Eficiente promovido por la Agencia Nacional
de Contratación Pública
Revisar grado de cumplimiento de objetivos de compras públicas
Elaborar un documento que recoja conclusiones del cumplimiento normativa
Elevar propuesta sectorial de revisión de las condiciones de compra pública para el fomento de la
participación de empresas colombianas en los grandes proyectos públicos
Crear equipo interno para revisión condiciones compra pública
Realizar un análisis benchmark de mejores prácticas de política de compras públicas vigentes en países
con economías de mercado propios
Elaborar propuestas sectoriales de políticas de fomento de compras públicas
Presentar ante el grupo de trabajo público-privado las propuestas sectoriales y acordar medidas con el
acuerdo de ambas partes
Recursos humanos (persona (rol) € Recursos económicos (USD)
Persona Entidad Rol  Organización de ferias y eventos/conferencias de gran asistencia:

300.000 USD/evento + 10.000 USD/participante
Responsable PTP PTP Coordina
 Estudio técnico y servicios firma de abogados: 100.000 USD
Responsable ANDI-Fedemetal Lidera  Es una iniciativa de gestión interna. No requiere recursos extra
Representante empresas Cámaras sectoriales de la ANDI Participa
 Director General (lidera): 20%
Por definir Ministerio de Industria, Comercio y Participa
 Responsable C (participa): 15%
Turismo
 Responsable B (participa): 5%
Por definir Agencia Nacional de Contratación Participa
Pública

Por definir Ingeominas Participa
Por definir ECOPETROL Participa
Por definir Agencia Nacional de Participa
Infraestructuras
Por definir Propaís Participa
Por definir Agencia Nacional de Minería Participa

 Desarrollar mecanismos de encuentro que permitan mostrar las
 Falta de gama de productos en Colombia que impiden atender mayoría de la demanda de
capacidades del sector y la demanda de los sectores cliente
productos minero-energéticos
 Promover el uso del acero en otros sectores de la industria y su
 Restricciones para fomento de compras públicas nacionales debido a limitaciones legales
inclusión en los pliegos técnicos
 Dificultad para entrar en contacto entre las empresas colombianas y los EPCistas de
 Evaluar el grado de cumplimiento de la normativa de compras
grandes contratos
públicas en los proyectos que afectan a la cadena
 Necesidad de incorporación de las empresas colombianas a los círculos de proveedores de siderometalúrgica
los contratistas de los grandes proyectos a nivel nacional
 Elaborar propuestas de mejora de normativa de compras públicas
en los proyectos de la cadena
PR-3 Evaluar la factibilidad de desarrollar nuevas gamas de productos no producidos en Colombia
Objetivos
• Aumentar la gama de productos de las empresas colombianas, que actualmente no cubre las demandas de los sectores cliente
(automotriz, línea blanca, ingeniería mecánica, accesorios para tubería, etc)
• Desarrollar nuevos productos para el mercado local cubriendo las importaciones de productos no fabricados actualmente
• Fomentar las exportaciones mediante el desarrollo de productos con mayor valor agregado
• Ampliar cuota de mercado en las compras para los sectores minero-energéticos, muy exigentes en calidad del producto
Actuaciones
1. Análisis de capacidades productivas y demanda actual en Colombia
2. Elaboración de estudios de mercado para detectar nuevas oportunidades en mercados internacionales
3. Priorización de oportunidad de desarrollo de nuevos productos mediante programas de innovación abierta con empresas líderes de
los principales sectores consumidores
• PR-1 Desarrollar estrategias para promover el consumo de acero per cápita a nivel nacional
• PR-2 Incremento de la participación en grandes proyectos del país mediante el refuerzo de las medidas de acercamiento de oferta y
demanda
• PR-4 Apoyar el proceso de internacionalización del sector siderúrgico y metalmecánico mediante incremento de exportaciones y
fomento de implantaciones productivas en mercados objetivos
• PR-5 Incorporar al sector metalmecánico colombiano a las grandes cadenas de producción globalizadas en eslabones
especializados (oferta de soluciones a empresas líderes de la cadena )
• FO-1 Atraer inversiones ‘ancla’ que fomenten la mejora de competitividad de la cadena
• MN-3 Estudiar la conveniencia de incrementar los mecanismos de atracción de inversión
• MN-6 Elaborar propuesta sectorial para la promoción de las políticas de compras públicas
Principales productos de la cadena siderúrgica y metalmecánica importados por Colombia en 2011
Tipo productos Entidad Volumen importación (2011)

Planos • 7208 Laminados en caliente 0,8 Mill tn/año
• 7225 Laminados planos aleados
Largos • 721633 Perfiles en H laminados en caliente >80 mm 0,05 Mill tn/año
• 722830 Resto de barras de acero aleados, laminadas o
extruidas en caliente
Tubos • 7305 Los demás tubos de diámetro superior a 16’’ 0,2 Mill/tn año
Estructura y galvanizado • 730810 Puentes y partes de puentes 93 Mill USD
Material de construcción • 7307 Accesorios de tubería 100 Mill USD

Material eléctrico • 850 Grupos electrógenos y convertidores 388 Mill USD
• 8501 Motores y generadores eléctricos
• 8544 Cables y conductores
Bienes de capital • 8413 Bombas para líquidos 653 Mill USD
• 8414 Bombas de aire o de vacío
• 8481 Válvulas para tuberías, calderas y depósitos
Máquina herramienta • 8417 Herramientas neumáticas, hidráulicas 88 Mill USD
• 8515 Máquinas y aparatos de soldar
* Fuente: Slides 85 y 86 del presente documento
Calendario
Actividades 2014 2015 2016
1. Análisis de capacidades productivas y demanda actual en Colombia
Realizar un estudio de capacidades productivas existentes en la actualidad
en Colombia
Refinar base de datos de producto nacional , completando registro de
producción nacional de MINCOMERCIO y registro de productos de la ANDI
Analizar los datos de las importaciones de los sectores siderúrgico y metalmecánico
de la DIAN
Realizar un estudio de consultoría para identificar nuevas oportunidades de desarrollo
de productos y nuevos nichos en el mercado colombiano
Celebrar reuniones con principales sectores demandantes de siderurgia y metalmecánica
para identificar oportunidades de desarrollo de productos
2. Elaboración de estudios de mercado para detectar nuevas oportunidades en
Celebrar reuniones con el departamento de Inteligencia de Mercados de Proexport para
analizar tendencias de los sectores a nivel internacional
Realizar un estudio de mercado para identificar oportunidades en mercados
internacionales
Realizar misiones en el extranjero para evaluar el potencial interés de los
países identificados por los productos colombianos
3. Priorización de oportunidad de desarrollo de nuevos productos mediante programas
de innovación abierta con empresas líderes de los principales sectores consumidores
Evaluar técnica y económicamente el desarrollo de los productos identificados
Desarrollar un estudio de priorización de oportunidades identificadas tanto en el
mercado local como en mercados internacionales
Identificar líneas de apoyo a la financiación de inversiones a acometer para
desarrollar nuevas gamas de productos :
• Proyectos de innovación abierta de INNPULSA
• Prospectiva de COLCIENCIAS
* En el caso de que se compruebe la viabilidad de la explotación del recurso minero
Persona Entidad Rol  Estudio de consultoría para identificar necesidades de productos del
sector metalmecánico:80-100.000 USD
Responsable PTP PTP Coordina  Resto de actuaciones son iniciativas de gestión interna. No
Responsable ANDI-Fedemetal Lidera requieren recursos extra
Representante empresas Cámaras sectoriales de ANDI- Participa

Fedemetal
Por definir Ministerio de Industria, Comercio y Informado
Turismo
Por definir Ecopetrol Participa
Por definir Cámaras ANDI de sectores clientes: Participa
Armadores, Automoción,
Electrodomésticos
Por definir Otras empresas prioritarias que jalonan Participa
de la cadena: Colmotores, etc.
Por definir Departamento de Inteligencia de Participa
Mercados de Proexport
Por definir Proexport Participa

 Insuficiente capacidad financiera de las empresas colombianas  Identificar las principales carencias del sector en cuanto a gama de
(especialmente en metalmecánica) para acometer inversiones de producto
ampliación de gama de productos  Identificar principales necesidades actuales y futuras de los
 Falta de masa crítica de demanda, lo que convierte en difícil sectores cliente en cuanto a gama de producto
acometer inversiones al no existir demanda suficiente  Identificar oportunidades de desarrollo de productos en mercados
internacionales
* La estimación de inversión necesaria para la explotación de recursos mineros podrá hacerse cuando se conozcan más datos sobre la situación real de los yacimientos
existentes en Colombia
PR-4 Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante incremento de exportaciones a corto
y medio plazo y fomento de implantaciones productivas a largo plazo en mercados objetivos
Objetivos
• Desarrollar actividades, ya sea a nivel empresa individual o conjuntamente, con el objetivo de fomentar la presencia de las productos / empresas
en el exterior
• Fomentar las exportaciones de productos y las inversiones de empresas colombianas en el exterior
• Optimizar el aprovechamiento de los recursos existentes públicos y privados para favorecer la internacionalización de las empresas del sector
Actuaciones
• Aprovechar red de oficinas PROEXPORT en el exterior, complementándolo con pasantes de empresas
• Aprovechar de forma conjunta la red de agentes comerciales de las empresas colombianas
Actuaciones
1. Mejora del aprovechamiento de los recursos existentes y ampliación a un mayor número de empresas
• Evaluar información suministrada por la oficina de Aprovechamiento del TLC con Estados Unidos
• Fomentar la participación del sector en misiones comerciales, macroruedas y participaciones feriales
• Utilizar la línea de Inteligencia de Mercados de PROEXPORT para evitar duplicidades de esfuerzos
• Utilizar programas de PROEXPORT para subcontratistas de cadenas de producción
2. Identificación de mercados y sectores prioritarios a desarrollar a corto plazo
3. Estudio de las posibles necesidades en mejora de incentivos y de medidas de apoyo a la exportación
4. Fomentar la inversión productiva de empresas colombianas en el exterior (largo plazo)*
MN-3.1 Desarrollar propuestas de líneas de incentivos para mejorar la tecnificación de las industrias del sector
MN-3.2 Mejorar y fortalecer mecanismos de financiación de las empresas
FO-4 Fomentar proceso de consolidación del sector para incrementar la dimensión de las empresas y posibilitar el acceso a economías de escala
* No se ha considerado en el plan de acción al considerarse como una acción a desarrollar a largo plazo
2013 2014
1. Mejora del aprovechamiento de los recursos existentes
y ampliación a un mayor número de empresas
Continuar con la labor de internacionalización desarrollada por Fedemetal
(asistencias a ferias, misiones, etc.)
Establecer grupo de trabajo conjunto de Internacionalización
con participación de la ANDI-Fedemetal, Proexport y PTP, para reforzar aprovechamiento
de los TLCs y posible aprovechamiento compartido de recursos públicos y privados
Promocionar misiones, ferias y congresos: Organizar misiones comerciales directas a país destinos
(Apoyarse en las misiones desarrolladas por Proexport). Los Ángeles, Asturias, otros
Realizar un proyecto para la definición de estrategia de entrada en los mercados / productos priorizados:
• Cuantificación de las oportunidades (volumen, precio)
• caracterización del canal de venta
• Identificación de criterios de selección de proveedores
• caracterización de competidores (capacidades productivas y
comerciales, costes, cuotas)
2. Identificación de mercados y sectores prioritarios a desarrollar a corto plazo

Seleccionar productos / mercados prioritarios a desarrollar a corto plazo
(Apoyarse en la línea de Inteligencia de Mercados de Proexport)
3. Estudio de las posibles necesidades en mejora de incentivos y de medidas
de apoyo a la exportación
Estudiar junto con organismo de apoyo a la internacionalización (Bancoldex, Proexport)
el fortalecimiento de incentivos a la misma
Evaluar principales necesidades en materia de recursos (humanos y físicos) de internacionalización
Recursos humanos (persona (rol)
(rol): Recursos económicos (USD)
Persona Entidad Rol  Estudio de consultoría sobre análisis de situación del país
incluyendo visitas: 100.000 USD/estudio
Responsable ANDI – Fedemetal Lidera  Misiones, ferias y congresos: 10.000 USD/evento
Responsable PTP Participa
Responsable PTP Promoción, Fortalecimiento e Participa

Innovación
Responsable Empresas interesadas Participa
Representantes MCIT Participa
Representantes Proexport Participa
Representantes Entidades financieras: Bancóldex Participa
Representantes Analdex Informados
 Problemas asociados al país destino de la internacionalización (riesgo país)  Desarrollo de actividades por parte de las empresas para incrementar
 Falta de confianza y colaboración entre las empresas para actuar de forma conjunta su presencia a nivel internacional
 Falta de interés en los países destino por los productos colombianos  Desarrollo de actuaciones conjuntas para fortalecer sus actuaciones
 Falta de competitividad de los productos colombianos con respecto a los de los países de internacionalización
destino
 Insuficiente apoyo de entidades financieras a la inversión de empresas colombianas en el
exterior
PR-8 Potenciar Colombia como un hub de reparaciones de buques en el Caribe
Caso sector astillero
Objetivos
• Potenciar el negocio de reparación de buques en Colombia para convertirlo en un hub en el área del Caribe
Actuaciones
1. Potenciar a Colombia como un hub de reparaciones en el Caribe
• Analizar la demanda de reparaciones en el área del Caribe, los criterios de selección de los clientes y adaptar
consecuentemente la oferta de los astilleros colombianos
• Identificar las capacidades de los astilleros nacionales, contrastándolas con las capacidades necesarias para satisfacer la
oferta, valorando posteriormente inversiones necesarias para igualarlas
• Diseñar incentivos para la ampliación de las capacidades y tecnologías utilizadas en la reparación
• Cuantificar las inversiones necesarias
• Elaborar propuesta sectorial para reconocer a los astilleros como instalaciones industriales y evitar demoras y aduanas
previas
Líneas
relacionadas
• MN-9 Evaluar medidas de fomento de buques en astilleros colombianos

• PR-3 Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante incremento de exportaciones
• PR-7 Potenciar el negocio de construcción de buques en Colombia
• FO-1.5 Atraer inversión para incrementar las capacidades de producción local: reparación y construcción de buques de mayor
dimensión
• IF-2 Promover e impulsar el transporte fluvial y ampliar y mejorar da la navegabilidad en los ríos Magdalena y Meta
Calendario 2014 2015 2016
Actividades Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2
1. Potenciar a Colombia como un hub de
reparaciones en el Caribe
Analizar la demanda de reparaciones en el

área del Caribe: tipo de buques a reparar y tipo de
reparaciones demandados por los armadores
Analizar los principales criterios de selección

de astillero de reparación
Identificar la posición competitiva de los astilleros

colombianos frente a astilleros del entorno
Elaboración propuesta sectorial para reconocer a

los astilleros como instalaciones industriales
Identificar las capacidades totales de los astilleros

nacionales
Identificar qué parte de la demanda se puede cubrir

con capacidades actuales y qué parte de la demanda
no se puede construir por falta de capacidad y tecnología
Analizar que inversiones son necesarias para la

ampliación de capacidad y tecnología, empleando criterios
de previsiones de crecimiento y el potencial de
mercado
Apoyar la realización de inversiones

 Estudio de mercado para el dimensionamiento del mercado de
Persona Entidad Rol
reparaciones: 200.000 USD
Responsable PTP PTP Coordina  Para el largo plazo se deberán materializar las inversiones para
ampliación de capacidades. El presupuesto de dichas actuaciones
Por definir Comité de astilleros – ANDI - Fedemetal Lidera
se estima entre 25 y 150 millones USD
Por definir DIMAR Participa
Por definir Ministerio de Transporte de Colombia Participa
Por definir Departamento Nacional de Planeación Participa
Por definir Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Informado
Por definir Armadores Participa
Por definir Cámaras de Comercio de Cartagena y Participa
Barranquilla

 Negocio con márgenes bajos, dificultando la realización de grandes  Dar visibilidad al sector
inversiones  Mejora de la cadena de proveedores para reducción de plazos de
 Dificultad para hacer el sector visible y atraer flota internacional para reparación y costes
reparaciones  Ampliación de capacidades acordes a la previsión de ingresos,
 Falta de prestigio y reputación a nivel internacional expectativas de demanda y necesidades de los clientes actuales y
 Cadena de proveedores poco desarrollada: muchos de los potenciales
repuestos necesarios para la reparación del buque deben venir del
extranjero, aumentando el plazo que el buque debe estar fuera de
servicio, aumentando el coste de oportunidad para el armador y, por
lo tanto, disminuyendo la competitividad de los astilleros
colombianos
FO-1.1 Evaluar la factibilidad de explotar mineral de hierro de Colombia para producción de acero en
condiciones competitivas
Objetivos
• Determinar la viabilidad técnica y económica de la explotación de mineral de hierro en Colombia
• Promover la realización de estudios y prospecciones necesarias
• Identificar las principales necesidades en materia de infraestructuras para promover el desarrollo de la industria minera
• Evaluar impacto económico del empleo de mineral de hierro propio de Colombia para el país
Actuaciones
1. Analizar situación actual en materia de estudios sobre minería en Colombia
2. Realizar prospecciones de mineral de hierro
3. Realizar estudio de factibilidad técnica y económica del aprovechamiento de la minería de hierro en Colombia
4. Elaborar plan de explotación del recurso minero e identificar posibles inversionistas
Líneas
relacionadas
• FO-1.2 Desarrollo de capacidades productivas para la producción de productos planos laminados en caliente
• FO-2 Promover mejora de la productividad de las empresas
• FO-6.1 Desarrollar clústeres sectoriales y regionales, fomentando el desarrollo de la cadena de valor a nivel vertical y horizontal
• PR-2 Evaluar la factibilidad de desarrollar nuevas gamas de productos sin producción en Colombia
Calendario
Actividades 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1. Analizar situación actual en materia de estudios sobre minería en Colombia
Identificar actuaciones prioritarias para desarrollar en 2013
Análisis previo de los estudios sobre recursos mineros de Colombia
Identificar zonas prioritarias y elaboración de propuesta de prospección minera

para la Agencia Nacional de Minería
2. Realizar prospecciones de mineral de hierro

Realizar un inventario de los recursos minerales de hierro en el país
3. Realizar estudio de factibilidad técnica y económica del

aprovechamiento de la minería de hierro en Colombia1)
Identificar principales brechas asociadas e inversiones necesarias

para desarrollar la explotación de mineral de hierro
Evaluar impacto económico de la explotación de mineral de hierro
Desarrollar análisis comparativo detallado de costes por cada ruta productiva: EAF, horno
alto, empleo de DRI como insumo, etc.
4. Elaboración de plan de explotación del recurso minero e identificación
de posibles inversionistas interesados1) 2)
Notas: 1) Actividades tentativas que dependerán de la existencia de mineral de hierro y de la detección de las posibles reservas
2) En el caso de que se compruebe la viabilidad de la explotación del recurso minero
Persona Entidad Rol  Estudio para identificar factibilidad de las inversiones: 250.000 USD
 Resto de proyectos de prospección y explotación del recurso
Responsable PTP PTP Coordina minero: no disponible*
Responsable ANDI-Fedemetal Lidera
Representante empresas Cámara sectorial de siderúrgicos Participa
de Fedemetal
Por definir  Responsable C (participa): 15% Comercio y
Ministerio de Industria, Informado
Turismo
Por definir Ingeominas (Instituto Nacional de Participa
Geología y Minería)
Por definir Agencia Nacional de Minería Participa
Por definir Unidad de Planeación Minero Participa
Energética - UPME
Por definir Ministerio de Minas Participa

 Falta de información sobre los recursos existentes en Colombia, así  Identificar los recursos mineros de mineral de hierro existentes en
como la factibilidad para poder emplearlos Colombia y estudiar la factibilidad técnica y económica de la
 Problemática por falta de permisos para realizar prospecciones explotación de las minas
 Necesidad de que el proceso sea impulsado por el sector privado  Generar interés en el sector público para la promoción de
 Elevado volumen de inversiones necesario para acometer las obras inversiones en minería de hierro
de minería  Evaluar el impacto sobre el conjunto de la cadena en concepto de
 Posibles problemáticas derivadas por el impacto ambiental de los mejora de costes por las prospecciones mineras
proyectos mineros
* La estimación de inversión necesaria para la explotación de recursos mineros podrá hacerse cuando se conozcan más datos sobre la situación real de los yacimientos
existentes en Colombia
FO-1.2 Desarrollo de capacidades productivas para la producción de productos planos laminados en

caliente
Objetivos
• Mejorar la competitividad del sector siderúrgico y metalmecánico mediante la implantación de una planta entera de planos en
Colombia, que permita eliminar el sobrecoste estructural derivado de la falta de capacidades productivas
Actuaciones
1. Identificar la alternativa de inversión en planta de planos más rentable para el sector
• Realizar análisis previo de proyección de demanda
• Valorar el impacto potencial de la disponibilidad de mineral de hierro en Colombia
• Evaluar disponibilidad y condiciones de suministro de electricidad y gas y posibilidad de establecer contratos marco de
suministros, etc.)
2. Identificar las medidas de políticas públicas necesarias, valorando esquemas de participación del Gobierno en el proyecto
3. Identificar y atraer a posibles inversionistas interesados en el proyecto
• Desarrollar plan de negocio de la planta
• Identificar lista corta de posibles inversionistas prioritarios
Líneas
relacionadas
• FO-1.1 Estudio de la factibilidad técnica y económica de plantas de aprovisionamiento de materias primas para acería asegurando
aprovisionamiento de materia prima local y de calidad a precios competitivos

caliente
Calendario
2013 2014 2015 2016

Actividades Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4
1. Identificar la alternativa de inversión en planta de planos
más rentable para el sector
Estudiar posibles alternativas de desarrollo industrial para una

planta de planos
Elaborar estudio de factibilidad técnica y económica de planta de planos
2. Identificar las medidas de políticas públicas necesarias
Identificar posibles medidas de apoyo público a la implantación

de una planta de productos planos y acuerdo de esquema de
participación pública
3. Identificar y atraer a posibles inversionistas interesados

en el proyecto
Desarrollar plan de negocio de la planta
Elaborar cuaderno de venta de la alternativa industrial seleccionada

incluyendo fase de búsqueda de financiación
Desarrollar ronda de contactos con potenciales inversores

caliente
Persona Entidad Rol  Estudio de prefactibilidad técnica de planta de productos planos:

250.000 USD
Responsable PTP PTP Coordina  Proyecto implantación productos planos: 350 – 1.350 Mill USD
Responsable ANDI- Fedemetal Lidera dependiendo del alcance*
Por definir (financiación Bancoldex Participa
estructurada)  Responsable C (participa): 15%
Por definir (Área de atracción Proexport Participa
de inversionistas)
Miembro PTP PTP – Eje Fortalecimiento y Participa
Promoción
Turismo

 Necesidad de garantizar contrato de suministro de electricidad y gas  Evaluar el impacto sobre la cadena de cada alternativa de
a largo plazo desarrollo de planta de productos planos
 Necesidad de aseguramiento de suministro de materia prima a largo  Conseguir apoyo público para la implantación de una planta de
plazo productos planos
 Necesidad de invertir en infraestructuras para superar brechas  Identificar principales factores clave de éxito para la implantación de
logísticas la planta de planos
 Necesidad de apoyo público para el lanzamiento del proyecto, para  Diseñar mecanismos de apoyo a inversiones
lo que el sector debe ser capaz de trasladar el impacto del proyecto
para la economía colombiana
 Volumen de inversión muy elevado para determinadas opciones
(más de 1.000 Mill USD) que puede necesitar de apoyo normativo
* La estimación de inversión necesaria depende del alcance del proyecto, aumentando según sea la evolución del sector
FO-2 Promover mejora de la productividad de las empresas a través de técnicas de «lean manufacturing»
que permitan identificar principales brechas de productividad
Objetivos
• Superar los gaps de productividad que presentan las empresas colombianas ya sea por brechas tecnológicas, brechas en
producción, en compras o cadena de suministro, especialmente en las pequeñas y medianas empresas de los sectores
metalmecánico y astillero, en donde no hay presencia de multinacionales ni capital extranjero y destacan por la atomización de las
empresas. Estas son las empresas con mayores requerimientos de mejora de la productividad
Actuaciones
1. Identificar y definir los principales gaps de productividad de las empresas
2. Realizar un estudio de benchmark para analizar esquemas productivos de empresas de otros países
3. Estudiar viabilidad de implementación de esquemas existentes en otras empresas
Líneas
relacionadas
CH-1 Adecuar la oferta formativa, buscando su alineación con las necesidades de las empresas
PR-2 Evaluar factibilidad de desarrollar nuevas gamas de productos no producidos en Colombia
FO-1 Atraer grandes inversiones para la mejora de la competitividad de la cadena
SO-2 Potenciar actuaciones de seguridad laboral en las empresas del sector
SO-3 Fomentar actividades en materia de responsabilidad social empresarial, favoreciendo la relación con el entorno
Calendario 2014 2015
1. Identificar y definir los principales gaps de productividad de las empresas
Realizar un análisis de la organización productiva actual de las

empresas (sistemática de “lean manufacturing”)
Identificar los procesos que provocan el mayor número de paros, defectos, etc. y designarlos
como prioritarios
Identificar los procesos más relevantes para la eficiencia del conjunto de la producción y
designarlos como prioritarios
Identificar principales necesidades y características de los clientes compradores del producto

y cómo afecta el proceso de producción a la satisfacción de sus expectativas
2. Realizar un estudio de benchmark para analizar esquemas

de empresas de otros países
Contratar un estudio de benchmark en el que se analicen los esquemas

de distintas empresas líderes a nivel mundial y que afecten a su productividad
Realizar un listado con las mejores prácticas identificadas en las empresas

analizadas relacionándolo con los requerimientos de formación y de inversión
3. Estudiar viabilidad de implementación de esquemas existentes en otras empresas

Realizar un estudio para analizar la posible implantación de los esquemas identificados
en las empresas del sector colombiano con la inversión requerida para cada una de ellas
Estimar la mejora económica y de eficiencia que actuaciones similares podrían suponer

partiendo de la experiencia de las empresas benchmark
Reuniones con organismos públicos para la creación de incentivos a las inversiones requeridas
(rol): € Recursos económicos (USD)
 Estudio de lean manufacturing aplicado al sector: 100.000 USD
Persona Entidad Rol
 Estudio de benchmark e implantación: 300.000 USD
Responsable PTP Coordina
Innovación
Responsable PTP Capital Humano Participa
Representante empresas Cámaras
 Responsable sectoriales5%
B (participa): de ANDI- Participa
Fedemetal
Por definir INNPULSA Participa
Turismo
 Falta de colaboración de las empresas para comunicar datos propios para la identificación de  Concienciación de los directivos y empleados de la importancia de
gaps de productividad implementar metodologías de lean manufacturing
 Problemas de liquidez y/o financiación de las empresas para llevar a cabo inversiones  Identificación, definición y medición de los problemas que causan la
encaminadas a conseguir mejora de la productividad baja productividad
 Falta de concienciación y de comprensión hacia la cultura de calidad y mejora continua  Estudio de prácticas llevadas a cabo por empresas líderes en el
 Falta de medios para poner en práctica las metodologías de procesos requeridas sector
 Aplicación y puesta en marcha de prácticas identificadas en
empresas líderes que puedan ver su utilidad revertida sobre
empresas del sector
FO-4.2 Desarrollo de actividades de cooperación para reducción de costes (materias primas, energía,
logística, servicios)
Objetivos
• Fomentar la colaboración entre las empresas para consolidar la demanda y realizar actuaciones conjuntas (compra de energía, materia prima,
acceso a servicios logísticos) con el fin de obtener precios más competitivos
• Reducir el coste de las principales partidas de sus productos que repercuten en el precio final
• Ofrecer sus productos a precios más competitivos y poder conseguir mayores cuotas de mercado a nivel local (captación de importaciones) y en
• Fomentar la asociatividad de empresas para el desarrollo conjunto de actividades en regiones donde el volumen de ciertos sectores es
significativo pero no suficiente para la creación de un clúster
Acciones
1. Desarrollo de actividades de cooperación para reducción de costes
1. Alternativas para reducir coste de materia prima
2. Alternativas para reducir coste logístico
3. Alternativas para reducir el coste energético
• Inversión en activos
- Desarrollo de una estrategia de generación propia, por asociación, cogeneración, gas
- Otros mecanismos: adquisición plantas, etc.
• Gestión avanzada de compras
- Desarrollo de la estrategia de compras de energía (Optimización del volumen energético contratado)
- Consolidación global de demanda interna, Consolidación con demanda externa, Gestión/desarrollo del portfolio de compra interna y para
demanda consolidada externa
• Comercializador/”Trader"
- Aprovechamiento del volumen contratado para proveer a otros clientes (posibilidad de asociación)
- Creación o adquisición de una comercializadora, creación de un mercado de suministro
IF-6 Promover medidas para optimizar las redes logísticas del sector y reducir los costes asociados
FO-5.1 Desarrollo de esquemas de cooperación para acceso a mercados internacionales
FO-6 Desarrollar clústeres sectoriales y regionales, fomentado así el desarrollo de la cadena de valor a nivel vertical y horizontal
SO-1.2 Desarrollar planes de ahorro y eficiencia energética que permitan reducir el impacto ambiental de las plantas
Actividades 2014 2015 2016

1. Desarrollo de actividades de cooperación para reducción de costes
Crear de un grupo de trabajo formado por las empresas con requerimientos similares:
- Energéticos
- Materia prima
- Logísticos
- Otros
Fomentar la asociatividad de las empresas para desarrollo de actividades conjuntas

(desarrollo de grupos de trabajo conjuntos y refuerzo de las iniciativas existentes, como comités y
comisiones regionales)
Determinar de los requerimientos de las empresas en cada una de las áreas de trabajo
Analizar la dinámica de los mercados de materia prima, logística y energía
Evaluar las diferentes alternativas considerando la inversión necesaria y el ahorro

en coste asociado
Celebrar reuniones con entidades financieras para estudiar los diferentes mecanismos de financiación y
con el gobierno para la creación de incentivos
Puesta en marcha de mecanismos asociativos para el ahorro de costes dentro de empresas del sector
Recursos humanos (persona (rol) Recursos económicos (USD)
 Estudio de análisis de oportunidades de cooperación: 200.000 USD
Persona Entidad Rol
Responsable PTP Lidera
Responsable PTP Energía Participa
Innovación
Responsable ANDI-Fedemetal Participa
Representantes Representantes Ministerio Minas y Participa
Energía
Representantes Comisión de Regulación de Energía y Participa
gas (CREG)
Representantes Entidades financieras Participa
 Falta de homogeneidad en la materia prima requerida por las empresas que imposibilite la  Cooperación entre las empresas para poder acceder a mejores de
compra común o disparidad de rutas logísticas que impida servicios compartidos condiciones en la compra de materia prima, energía, o servicios y
 Desconfianza entre las empresas para comunicar sus requerimientos de materia prima y/o permitan la reducción de sus costes que repercuten en el precio final
energía de sus productos
 Falta de colaboración de las empresas para comunicar datos propios a la hora de realizar el
estudio de viabilidad de sistemas de autogeneración y de los inventarios para la guía de uso
racional de energía
 Falta de acuerdo con las empresas suministradoras
 Falta de acuerdo con entidades financieras para conseguir mecanismos de financiación
FO-4.3 Apoyo al desarrollo de clústeres sectoriales y regionales

FO-4.4
Objetivos
• Generar uno o varios clústeres sectoriales o regionales que permita aprovechar las sinergias existentes (en costes y mercados)
• Favorecer el desarrollo de actividades conjuntas que permitan actuar sobre áreas como la internacionalización o la innovación tecnológica
Acciones
1. Aprovechar mecanismos de promoción e iniciativas existentes
• Aprovechar las convocatoria de Encadenamientos Productivos y de Rutas Competitivas de INNPULSA
• Fomentar la asociatividad de las empresas para desarrollo de actividades conjuntamente (por ejemplo, el programa PRODES, liderado por
ACOPI, y dirigido a las mipymes)
2. Promover el desarrollo de esquemas asociativos, con el objetivo de desarrollar clústeres:
• Siderurgia-metalmecánica en Cundinamarca-Boyacá
• Astillero en Atlántico-Bolívar
• Metalmecánica en Antioquia
3. Determinar las principales áreas de actuación e impulsar la formalización del clúster
• Promover esquemas asociativos entre empresas
• Áreas transversales: Cooperación, sinergias, retos estratégicos, información estratégica
• Áreas específicas: Internacionalización, innovación tecnológica, desarrollo sostenible, innovación en gestión, estrategia del sector, genérico
IN-2 Promover acceso de las empresas a proyectos de I+D
PR-4 Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante incremento de exportaciones
PR-5 Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante fomento de implantaciones productivas en mercados objetivos
FO-4.3 Apoyo al desarrollo de clústeres sectoriales y regionales. Siderurgia y metalmecánica
Actividades 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Promover la asociatividad de las empresas para la convocatoria de Fortalecimiento
de Clusters de INNPULSA, mediante el desarrollo de actividades conjuntas
entre las empresas que componen el sector: comités, comisiones, etc.
Estudiar la posible incorporación del sector siderúrgico al Programa “Rutas Competitivas”
de Boyacá de Innpulsa
2. Promover el desarrollo de esquemas asociativos,
con el objetivo de desarrollar clústeres
Iniciar el lanzamiento de ofertas conjuntas entre empresas competidoras
Incorporar a mipymes del sector metalmecánico al Programa PRODES (p. ej. Compra
de equipos conjuntos)
3. Determinar las principales áreas de actuación e impulsar la formalización
del clúster
Realizar una caracterización sectorial para identificar los principales
agentes del sector, su ubicación y sus características
Entrevistar a los agentes para comprender los retos y necesidades
del sector y el interés de las empresas
Determinar el alcance del clúster según su ubicación y las empresas involucradas
Entrevistar a los principales agentes de la zona para captar su interés por la
implementación del clúster y fomentar potenciales compromisos
Determinar las principales áreas de actuación que va a desarrollar el clúster
Evaluar “Contratos Plan” entre el Gobierno Departamental y el Gobierno Nacional
para alcanzar un compromiso de asignación de recursos
Reuniones con principales bancos para negociar financiación para el desarrollo del
proceso (condiciones requeridas a las empresas, características de la financiación, etc)
Reuniones con principales organismos público para la creación de incentivos para
el desarrollo del clúster
Definir un plan de implantación de las líneas estratégicas definidas
FO-4.4 Apoyo al desarrollo de un clúster regional del sector astillero
Actividades 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Promover la asociatividad de las empresas para la convocatoria de Fortalecimiento
de Clusters de INNPULSA
Coordinar la entrada del sector astillero al Programa “Rutas Competitivas”
de Bolívar de Innpulsa
2. Promover el desarrollo de esquemas asociativos,
con el objetivo de desarrollar clústeres
Promover cooperación entre astilleros para dar respuesta a demanda
esperada de buques fluviales
Iniciar el lanzamiento de ofertas conjuntas entre empresas competidoras
3. Determinar las principales áreas de actuación e impulsar la formalización
del clúster
Realizar una caracterización sectorial para identificar los principales
agentes del sector, su ubicación y sus características
Entrevistar a los agentes para comprender los retos y necesidades
del sector y el interés de las empresas
Determinar el alcance del clúster según su ubicación y las empresas involucradas
Entrevistar a los principales agentes de la zona para captar su interés por la
implementación del clúster y fomentar potenciales compromisos
Determinar las principales áreas de actuación que va a desarrollar el clúster
Evaluar “Contratos Plan” entre el Gobierno Departamental y el Gobierno Nacional
para alcanzar un compromiso de asignación de recursos
proceso (condiciones requeridas a las empresas, características de la financiación, etc)
Reuniones con principales organismos público para la creación de incentivos para
el desarrollo del clúster
Definir un plan de implantación de las líneas estratégicas definidas

FO-4.4
Se propone estructurar el Plan de Lanzamiento del Clúster en 3 fases comenzando por un análisis de la
situación actual, la formulación de los retos y líneas estratégicas del clúster y el desarrollo del plan de
actuaciones
Análisis de situación Formulación estratégica Plan de acción

Plazos
2013-2016 2017-2018 2019-2022
• Caracterización del entorno siderúrgico • Definición de la misión y la visión del • Definición de acciones para cada línea
y metalmecánico/astillero clúster estratégica
- Caracterización tipología de agentes • Descripción de los retos estratégicos • Identificación responsables
Principales actividades
del sector - Análisis de la situación actual • Recursos: RRHH, financieros, otros

- Tendencias del sector - Identificación de retos • Calendario
- Dinámicas de relación entre agentes - Propuesta de objetivos • Elaboración de un plan global de
• Contraste interés creación clúster con - Desarrollo de objetivos implantación de líneas estratégicas y
agentes del sector • Priorización de los retos estratégicos en acciones
• Identificación de mejores prácticas de función de: • Selección de indicadores clave de
clústeres de referencia - Impacto del sector evaluación de consecución de objetivos
• Potenciales áreas de actuación del - Interés y urgencia • Elaboración de plan económico
clúster (horizontales y verticales) - Facilidad de implantación previsional
• Comunicación y contraste de la visión,
objeticos y líneas estratégicas
• Plan de trabajo • Definición de los retos estratégicos del • Elaboración del plan de acción
Resultados
• Caracterización segmentada del clúster: clúster • Obtención del presupuesto de gestión

clave
Situación actual y retos de futuro • Definición de objetivos y líneas

• Identificación de objetivos, actividades, estratégicas
servicios y estructura de asociaciones
clúster de referencia

FO-4.4
Para la puesta en marcha del clúster es necesario definir su estructura organizativa, la tipología y
características de sus socios, las actividades que va a desarrollar y los mecanismos de financiación
Hoja de ruta para la puesta en marcha del cluster
1 • ¿Qué estructura organizativa es

Organización necesaria para enfrentarse a los nuevos
retos como preclúster? ¿Cómo debe
evolucionar dicha estructura?
• ¿Con qué tipología de socios va a contar el • ¿Qué marco de relación se debe
clúster?¿Qué particularidades tienen cada tipo? establecer con estructuras actuales del
• ¿Qué derechos va a tener cada tipo de socios? sector ?
• ¿Qué política de cuotas se va a establecer?
• ¿Cómo se va a formalizar la incorporación y
pertenencia al cluster? 2
Socios
• ¿Qué gastos va a tener el

clúster con su nuevo portfolio
3 4 de actividades?
• ¿Cuál es el portfolio de Actividades Financiación • ¿Qué volumen de financiación
actividades del clúster? requerirá el clúster para la
• ¿Con qué actividades va a iniciar puesta en marcha?
su puesta en marcha como
preclúster y clúster?

FO-4.4

 Estudio de formación de clúster (socios, áreas, actuaciones):
Persona Entidad Rol 200.000 USD
Innovación
Responsable PTP Infraestructuras Participa
Responsable ANDI- Fedemetal Participa
Representantes MCIT Participa
Representantes Comisiones Regionales de Participa
Competitividad
Representantes Proexport Participa
Representantes Cámaras de Comercio de los Participa
departamentos correspondientes
 Falta de interés por parte de las empresas en formar un clúster  Integración de las empresas de la cadena de valor para poder llevar a
 Falta de colaboración e información entre los distintos agentes de la cadena cabo actuaciones conjuntas y buscar sinergias
 Falta de compromiso de las empresas para desarrollar actividades conjuntas
 Falta de apoyo por parte de gobiernos regionales y nacional
FO-5 Estudiar medidas para fomentar el proceso de consolidación del sector
Objetivos
• Aumentar las dimensiones de las empresas con el objetivo de reducir la atomización del sector y poder tener acceso a economías de
escala
Acciones
1. Identificar la situación actual de dimensionamiento del sector y brechas en cuanto a tamaño y capacidades de las empresas
2. Establecer medidas para potenciar la consolidación del sector, mediante operaciones de fusión, compra, acuerdos accionariales
Líneas
relacionadas
MN-3.2 Mejorar y fortalecer mecanismos de financiación de las empresas, especialmente para las PYMES
PR-4 Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante fomento de implantaciones productivas en mercados objetivos
2014 2015
1. Identificar la situación actual de dimensionamiento del sector

y brechas en cuanto a tamaño y capacidades de las empresas
Realizar una caracterización subsectorial con el objetivo de identificar empresas

con portafolios de productos y servicios similares
Análisis de las diferentes oportunidades de consolidación identificadas
Contrastar con las empresas las oportunidades de consolidación y los requerimientos

de inversión y financiación necesarios
Reuniones entre las empresas para discusión sobre posibles procesos de consolidación
2. Establecer medidas para potenciar la consolidación del sector

Reuniones con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para la presentación de la
propuesta y la búsqueda de incentivos y otros mecanismos de apoyo a la consolidación
proceso (condiciones requeridas a las empresas, características de la financiación, etc.)

 Estudio de caracterización sectorial y oportunidades de
Persona Entidad Rol consolidación: 200.000 USD
Innovación
Representantes Ministerio de Comercio, Industria y Participa
Turismo
Representantes Entidades financieras Participa
 Falta de interés de las empresas por consolidarse  Identificación de empresas que tengan intereses comunes y puedan
 Problemas de estructuración de la nueva empresa formada (asignación nuevos cargos, fortalecer su competitividad a consolidarse en una sola
consolidación de la mano de obra en la nueva empresa, etc)  Aumentar el tamaño de las empresas para acabar con la
 Falta de incentivos a la consolidación atomización del sector y poder acceder a economías de escala que
 Problemas de acceso a la financiación o condiciones de financiación poco favorables se traduzcan en precios más competitivos
 Identificar incentivos y apoyos a la financiación que promuevan el
proceso de consolidación de estas empresas
IN-1 Desarrollar una agenda de investigación nacional sectorial para fomentar la actividad innovadora en
el sector siderúrgico, metalmecánico y astillero
Objetivos
• Diseñar una hoja de ruta para la superación de las brechas tecnológicas y posicionar al sector colombiano como un sector referente
en América Latina, alineada con las prioridades de Colciencias y el resto de estamentos públicos
• Fomentar la creación de redes de innovación entre todos los agentes implicados en el sector (centros existentes, universidades,
empresas, comités regionales de innovación, Colciencias)
• Priorizar posibles alternativas de desarrollo tecnológico a nivel nacional, identificando potencialidades de cooperación a nivel regional
• Facilitar acceso de las empresas colombianas del sector a las convocatorias públicas de I+D
• Alcanzar un compromiso sólido por parte del sector privado en materia de gasto de I+D
Actuaciones
1. Análisis de la situación actual de la I+D+i del sector en Colombia y en el mundo e identificación de brechas
• Aprovechar el «Programa de Expansión de la Ciencia y la Tecnología» para identificar financiación para estudiar líneas de
innovación
• Establecimiento de una visión de la I+D+i del sector a largo plazo
• Identificación de un banco de proyectos de I+D+i de empresas del sector
2. Difusión de la política de I+D+i y de los nuevos instrumentos
Líneas
relacionadas
• IN-3 Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar investigación avanzada y reforzar las
capacidades técnicas del sector siderúrgico y metalmecánico
IN-1 Desarrollar agenda de investigación nacional sectorial para fomentar la actividad innovadora en el
sector siderúrgico, metalmecánico y astillero
1. Análisis de la situación actual de la I+D+i del sector en Colombia

y en el mundo e identificación de brechas
Organizar un grupo de trabajo público-privado de seguimiento
Aprovechar programa de COLCIENCIAS “Programa de Expansión de la Ciencia y la Tecnología”

para identificar financiación para estudiar líneas de innovación
• Diagnostico
• Hoja de ruta
Elaborar un documento guía sobre la actividad innovadora en el sector,

alineando necesidades privadas y prioridades públicas
Identificación de un banco de proyectos de I+D+i de empresas del sector
2. Difusión de la política de I+D
Organizar eventos de difusión de la política de I+D para los principales agentes

implicados: ANDI Fedemetal, asociaciones de PYMES, cámaras locales de la ANDI,
comités regionales de innovación, cámaras de comercio, gobernaciones y alcaldías
IN-1 Desarrollar agenda de investigación nacional sectorial para fomentar la actividad innovadora en el
sector siderúrgico, metalmecánico y astillero
Persona Entidad Rol  Estudio Plan Estratégico de la I+D+i del sector siderúrgico y
metalmecánico en Colombia: 150.000 USD
Responsable PTP PTP Coordina  Resto de actividades son actividades internas que no necesitan
Responsable ANDI- Fedemetal Lidera recursos externos

Turismo
Por definir Colciencias Participa
Por definir PTP – Eje de Fortalecimiento, Participa
Promoción e Innovación
Por definir Innpulsa Participa
Por definir Comisiones Regionales de Participa
Competitividad e Innovación de (al
menos): Cundinamarca, Caldas,
Risaralda, Valle, Boyacá, Antioquia,
Atlántico y Bolívar

 Falta de cultura de innovación en las empresas del sector  Identificar principales brechas en materia de I+D del sector,
colombiano analizando las líneas de trabajo de principales países competidores
 Falta de visibilidad del sector de cara a los principales agentes y referentes a nivel mundial
tractores  Consensuar una hoja de ruta para el fortalecimiento de la actividad
 Falta de visión del sector a largo plazo que impide apostar por la innovadora para el conjunto del sector
I+D+i  Identificar principales aspectos de mejora del sector
 Fomentar acceso de las empresas, especialmente PYMES, a las
convocatorias de I+D
Objetivos
• Promover el acceso de las empresas, especialmente PYMEs, a programas de apoyo a la I+D, superando las brechas actualmente
existentes en materia de formulación de proyectos y estructuración
• Fortalecer las capacidades del sector para la formulación y ejecución de proyectos de I+D
Actuaciones
1. Identificar líneas y programas actualmente existentes de apoyo a la presentación de proyectos de I+D

2. Fortalecer las capacidades del sector para la formulación y ejecución de proyectos de I+D
• Dar formación en empresas acerca de los métodos de acceso a I+D, haciendo especial hincapié en PYMES, para que se
apoyen en entidades públicas (Colciencias, INNpulsa, Cotecmar para el caso de astilleros, Universidades, etc.) a la hora de
realizar proyectos de I+D, desarrollando así un vínculo permanente entre el sector público y privado en materia de innovación
• Aprovechar convocatorias (INNpulsa) para la esquematización y presentación de proyectos de I+D
Líneas
relacionadas
• IN-3 Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar proyectos de I+D
• IF-5 Apoyar la certificación de laboratorios
Calendario
2013 2014
1. Identificar líneas y programas actualmente existentes
de apoyo a la presentación de proyectos de I+D
Identificar dificultades por las que las empresas no

acceden a proyectos de I+D
Comprobar el funcionamiento de los mecanismos de apoyo

existentes y su impacto en el desarrollo de proyectos de I+D
2. Fortalecer las capacidades del sector para la formulación

y ejecución de proyectos de I+D
Promover el empleo de las herramientas actualmente

existentes para la presentación de proyectos de I+D
Aprovechar convocatorias (INNpulsa) para la esquematización

y presentación de proyectos de I+D
Capacitar a los agentes del sector para la esquematización

y presentación de proyectos de I+D
Promover los esquemas de colaboración en materia de

investigación e innovación entre el sector privado, el sector
público y las universidades

 Los recursos económicos necesarios inicialmente oscilarán entre
Persona Entidad Rol 100.000 y 150.000 USD para los estudios de consultoría
Responsable PTP PTP Coordina necesarios. Dichos estudios deberán identificar las razones por las
que las empresas no acceden a proyectos de I+D, los mecanismos
Responsable ANDI- Fedemetal Lidera de apoyo existentes, cómo mejorarlos y su impacto
Por definir Innpulsa Participa
Por definir COTECMAR Participa
Por definir SENA Participa
Por definir Comité de Universidades Participa
 Fracaso en la identificación de las necesidades de las empresas en  Identificar las razones por las que las empresas no acceden a los
materia de apoyo a proyectos de I+D mecanismos de apoyo para I+D
 Desarrollo de mecanismos de apoyo que no respondan a las  Identificar las necesidades y la problemática de las empresas a la
necesidades de las empresas hora de realizar proyectos de I+D
 Falta de mecanismos de apoyo orientados hacia las PYMES  Diseñar mecanismos de apoyo basados en las conclusiones
obtenidas y evaluar su impacto
IN-3 Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar investigación
avanzada y reforzar las capacidades técnicas del sector siderúrgico y metalmecánico
Objetivos
• Identificar las principales necesidades en materia de I+D de las empresas colombianas del sector y de los sectores cliente
• Analizar el estado del arte de los centros de I+D metalmecánica y siderúrgica a nivel mundial
• Validar ambición del centro con los agentes impulsores (Colciencias, sector siderúrgico y metalmecánico, autoridades regionales y
nacionales, otros agentes implicados)
• Diseñar una hoja de ruta para el lanzamiento del Centro, incluyendo colaboración con otros centros existentes a nivel nacional y
acuerdos a medio plazo para el lanzamiento y consolidación del Centro con entidades benchmark a nivel mundial
• Establecimiento de un modelo de financiación que garantice la sostenibilidad del Centro a medio y largo plazo (contrato-marco) con las
autoridades públicas regionales (aprovechamiento de fondos de regalías)
Actuaciones
1. Definición de líneas de trabajo del Centro, incluyendo áreas de investigación y de desarrollo industrial
2. Definir el Plan de acción del Centro
• Definir esquemas de colaboración con entidades de investigación extranjeros de referencia
• Selección y validación de la estructura organizativa
Líneas
relacionadas
• IN-1 Desarrollar agenda de investigación nacional sectorial para fomentar la actividad innovadora en el sector siderúrgico,
metalmecánico y astillero
Calendario
2014 2015 2016

1. Definición de líneas de trabajo del Centro, incluyendo áreas de investigación
y de desarrollo industrial
Analizar necesidades del sector en materia de I+D, recopilando ámbitos y líneas de

investigación y desarrollo de interés para el sector (proyecto COLCIENCIAS)
Realizar evaluación multicriterio de los ámbitos de trabajo identificados

(interés empresas de Colombia, posibilidad de colaboración con agentes locales,
encaje con estrategia de I+D del Gobierno de Colombia, impacto económico esperado)
Presentar propuesta priorizada de ámbitos de trabajo del Centro
2. Definición de Plan de acción del Centro

Elaborar plan de negocios del futuro Centro
Definir detalladamente el plan de acción para los ámbitos de trabajo aprobados
Elaborar un plan de financiación del Centro a medio y largo plazo
Evaluar la firma de un Contrato Plan entre las Entidades Territoriales y el Gobierno Central
para una posible asignación de recursos
Definir la estructura organizativa necesaria para implementar las líneas propuestas
Establecer acuerdos de colaboración con otros agentes tecnológicos de referencia,

a nivel de Colombia y a nivel internacional
Lanzamiento del Centro
Persona Entidad Rol  Plan de negocio del futuro Centro: 90-130.000 USD
 Inversión en el Centro: 8 – 12 Mill USD en CAPEX (edificio +
Responsable PTP PTP Coordina equipos), en función de la ambición del Centro + 5-8 Mill USD de
Responsable ANDI- Fedemetal Lidera gasto anual en proyectos y personal
Turismo
Por definir Cámaras ANDI sectores clientes Participa
Por definir Comisión Regional de Participa
Competitividad e Innovación de la
región elegida
Por definir Centro de Desarrollo Tecnológico Informado
de la Industria Automotriz

 Falta de cultura de I+D en el sector en Colombia  Identificar ámbitos de trabajo que permitan unir las necesidades de
 Necesidad de involucrar a las principales empresas del sector para los principales sectores cliente y los intereses del sector productivo
el éxito del Centro en Colombia
 Necesidad de acometer una inversión fuerte para poder obtener  Generar un marco de financiación estable para el funcionamiento
resultados del Centro
 Necesidad de garantizar la financiación durante 8 – 10 años para  Establecimiento de acuerdos de colaboración con centros de
poder desarrollar actividad investigadora referencia a nivel internacional
 Necesidad de identificar ámbitos de trabajo a corto plazo pero  Colaboración con entidades del sector que desarrollen trabajo de
también a largo plazo para poder potenciar la transformación investigación en Colombia (universidades, Centro de Desarrollo de
productiva del sector colombiano la industria automotriz)
 Selección de personal adecuada
Se propone estructurar el Plan de Lanzamiento del Centro en 4 fases
Análisis e identificación
Definición objetivos y Identificación áreas Definición Plan de Negocio
de retos y necesidades
estrategias estratégicas prioritarias del Centro
tecnológicas
Plazos
2014 2014-2015 2015 2016
• Definición de la ambición • Definición de las áreas de • Identificación de los • Desarrollo de Plan de

Principales actividades
(financiera y tecnológica) tecnología con mayor requerimientos específicos Negocio con base en la
de los socios oportunidad de negocio para enfrentar los retos selección de los ámbitos,
• Identificación de objetivos para las empresas tecnológicos capacidades financieras y
y estrategias para el colombianas • Priorización y selección de tecnológicas e interés,
Centro • Formulación de las los ámbitos de trabajo del incluyendo diseño y
• Establecimiento acuerdo problemáticas tecnológicas Centro según criterios de: validación del marco
preliminar con autoridades que impiden alcanzar el impacto económico, jurídico-financiero que
nacionales y regionales valor asociado a las áreas recursos necesarios, garantice su viabilidad a
estratégicas posibles colaboraciones, medio plazo
etc.
• Definición objetivos, • Identificación preliminar • Selección de ámbitos y • Plan de Negocio del
Resultados
estrategia y calendario de ámbitos y líneas de trabajo líneas de trabajo del Centro

clave
puesta en marcha del del Centro a corto, medio y Centro, identificando

Centro largo plazo recursos necesarios
MN-2 Potenciar colaboración entre la Administración y el sector privado de cara a obtener un marco
normativo que garantice la competencia de las empresas colombianas en condiciones de igualdad
con empresas de otros países
Objetivos
• Colaborar en el diseño de un marco normativo que asegure competencia del sector colombiano en condiciones de igualdad con empresas de
otros países y actúe contra la competencia desleal
Actuaciones
1. Proponer medidas para la reducción efectiva de la competencia desleal:
• Mejorar el perfil de riesgo:
– Implementación de mejoras en mecanismos de monitoreo de importaciones, consiguiendo visibilidad sobre las importaciones para
las empresas del sector
– Revisión de funciones de los observadores aduaneros
– Mejora del sistema de precios de referencia, incorporando visión integral de los precios del conjunto de productos de la cadena
(p.ej relación entre Alambrón y Alambre)
• Reforzar los medios técnicos de inspección de la aduana (laboratorios, equipos de corte, etc.)
• Trasladar propuestas del sector al Proyecto de Ley Anticontrabando
• Aprovechar la inclusión del sector en la «Operación Jaque contra el contrabando»
2. Estudiar mecanismos para agilizar el proceso de adopción de medidas de defensa comercial
3. Estudiar necesidad de revisión de la estructura arancelaria aplicada a productos del sector
4. Estudiar la aplicación de mecanismos de reducción de carga impositiva y promover mecanismos de reducción de carga impositiva para el caso
de bienes de capital
Líneas
relacionadas
• MN-1 Desarrollar actuaciones para optimizar los procesos de comercio exterior, simplificando y reduciendo los trámites necesarios
• MN-3.1 Desarrollar propuestas de líneas de incentivos para mejorar la tecnificación del sector
• MN-3.2 Mejorar y fortalecer mecanismos de financiación de las empresas, especialmente PYMES
• MN-5 Revisar marco normativo de certificaciones técnicas del sector
• MN-6 Elaborar propuesta sectorial para la promoción de políticas de compras públicas
MN-2 Potenciar colaboración entre la Administración y el sector privado de cara a obtener un marco
normativo que garantice la competencia de las empresas colombianas en condiciones de igualdad
con empresas de otros países
2013 2014 2015
1. Proponer medidas para la
reducción de la competencia desleal
Crear un comité conjunto sectorial para el seguimiento
de medidas entre ANDI-Fedemetal y la DIAN/Aduanas
Desarrollar un estudio benchmark de mecanismos de control aduanero de otros países
para mejora del proceso aduanero: mejora nivel verificación productos,
aumento atribuciones inspectores aduaneros, mecanismos de monitoreo e
inspección previa de importaciones)
Identificar las principales brechas y validación de posibles medidas de mejora
Formular propuestas sectoriales a incorporar al

proyecto de Ley Anticontrabando
2. Estudiar idoneidad de mecanismos para agilizar

el proceso de adopción de medidas de defensa comercial
Crear grupo de trabajo interno para mejora marco normativo
Estudiar idoneidad de mecanismos para agilizar proceso

de adopción de medidas de defensa comercial
3. Estudiar necesidad de revisión de

la estructura arancelaria aplicada al sector
Evaluar el sistema arancelario aplicado al sector y, en caso de que resulte
necesario, crear propuesta sectorial de adaptación del
marco arancelario aplicado al sector
4. Estudiar posible aplicación de mecanismos

de reducción de carga impositiva
Estudiar casos de incentivos tributaria de éxito y posible aplicación de
mecanismos de reducción de carga impositiva en Colombia
MN-2 Potenciar colaboración entre el Gobierno y el sector privado de cara a obtener un marco normativo
que garantice la competencia de las empresas colombianas en condiciones de igualdad con
empresas de otros países
Persona Entidad Rol  Estudios preliminares de apoyo: 80.000 – 100.000 USD

 Desarrollo herramientas informáticas soporte mejora control
Responsable PTP PTP Coordina importaciones: posible mecanismo de cofinanciación público-
Responsable ANDI- Fedemetal Lidera privada
 Resto actividades. Son iniciativas de gestión interna. No requiere
recursos extra
Por definir DIAN Participa
Por definir DIMAR
 Responsable B (participa): 5% Participa
Por definir Ministerio de Industria, Comercio y Participa
Turismo
Por definir Ministerio de Hacienda y Crédito Participa
Público

 Enfoque actual de control basado en programas no directamente  Identificación de los aspectos clave del marco normativo con mayor
enfocados hacia el sector impacto para los empresarios y validación por parte de las
 Falta de cultura de denuncia por parte de usuarios de productos entidades públicas
finales  Creación de un marco de trabajo conjunto para fomentar la
 Insuficientes recursos materiales y humanos para controlar el progresiva adaptación del marco legal
proceso aduanero  Diseño de sistemas de monitoreo de importaciones
 Estudio de sistemas para adecuación carga impositiva a estándares
internacionales
MN-3 Fomentar el desarrollo de inversiones y el acceso a fuentes de financiación
Objetivos
• Reducir el gap de productividad actualmente existente para las empresas colombianas
• Fomentar las inversiones en las empresas colombianas
• Completar gamas de productos desarrolladas en Colombia con la atracción de nuevas inversiones y con la mejora en la tecnificación
de las plantas ya existentes
• Facilitar acceso a fuentes de financiación por parte de las empresas
Actuaciones
1. Acometer inversiones por parte del sector privado
2. Desarrollar propuestas de incentivos para mejorar la productividad de las industrias del sector
• Realizar inventario de los incentivos disponibles y difundirlo a las empresas del sector
• Evaluar la factibilidad de posibles incentivos fiscales a la inversión
• Estudiar posibles exenciones tributarias
• Mejorar y fortalecer acceso a mecanismos de financiación de las empresas, especialmente PYMES
Líneas
relacionadas
• PR-1 Desarrollar estrategias para promover el consumo de acero per cápita a nivel nacional
• FO-1.1 Evaluar la factibilidad de explotar mineral de hierro de Colombia para producción de acero en condiciones competitivas
• FO-1.2 Desarrollo de capacidades productivas para la producción de productos planos laminados en caliente
• FO-2.2 Promover mejora de la productividad de las empresas a través de técnicas de «lean manufacturing» que permitan identificar
principales brechas de productividad
• FO-4.2 Desarrollo de actividades de cooperación para reducción de costes (materias primas, energía, logística, servicios)

1. Acometer plan de inversiones por parte de leas empresas
del sector
2. Desarrollar propuestas de líneas
de incentivos para mejorar
tecnificación del sector
Crear grupo de trabajo público-privado
para desarrollar actuaciones para atraer y fomentar inversión
Revisar marco normativo e incentivos de inversión
en Colombia y en países del entorno
Desarrollar y evaluar recomendaciones sectoriales
de acuerdo a los lineamientos del Gobierno colombiano
Validar recomendaciones sectoriales y
lineamiento con las capacidades del sector
Intensificar la promoción interna e internacional de
los mecanismos de apoyo a la inversión que se acuerden
Mejorar y fortalecer mecanismos de financiación de las empresas,
especialmente PYMES
Crear grupo de trabajo que incluya a representantes
privados, públicos y de Bancoldex
Promocionar entre los industriales del sector
las diferentes líneas de crédito de Bancoldex y el
conjunto del sector bancario
Estudiar principales brechas en el acceso a
recursos de financiación en empresas del sector
Presentar propuestas para facilitar acceso a
recursos financieros para las empresas del sector
Colaborar con las entidades adecuadas para la
modificación de las normas necesarias
Persona Entidad Rol  Es una iniciativa de gestión interna. No requiere recursos extra

Responsable ANDI- Fedemetal Lidera
Por definir (Financiación Bancoldex Participa
Estructurada)
Por definir (Área de inversión) Proexport Participa
Miembro PTP PTP – Eje Marco Normativo Participa
Turismo

 Restricciones de puesta en marcha de las medidas a través del  Identificación de las principales carencias en cuanto a apoyo a la
sistema bancario debido a restricción en el crédito para industria inversión
 Condiciones no propicias para la atracción de inversiones para el  Identificación principales barreras que enfrentan las empresas,
sector en Colombia (suministro y precio de electricidad y gas) especialmente PYMES, a la hora de conseguir financiación
 Creación de organismos de colaboración público-privada para el
fortalecimiento del sistema de apoyo a la inversión y de acceso a
fuentes de financiación
 Elaboración de propuestas factibles de apoyo a la inversión y de
facilitación de acceso a fuentes de financiación, especialmente
PYMES
MN-7 Adecuar marco normativo para reducir el coste del suministro energético, adecuándolo a países del
entorno
Objetivos
• Optimizar costes de suministro energético, reduciendo brecha con respecto a países del entorno y competidores
• Proponer contratos-marco que aseguren suministro energético estables y a largo plazo en condiciones de competitividad
• Difundir técnicas de mejora de la eficiencia energética en las empresas del sector
Actuaciones
1. Trasladar necesidades de los sectores metalmecánico, siderúrgico y astillero al Estudio de Energía del PTP
2. Promover contratos marco garantizados de suministro de energía eléctrica a largo plazo en condiciones de competitividad
3. Desarrollar y difundir medidas para fomentar autogeneración
Líneas
relacionadas
• FO 5.2 Desarrollo de actividades de cooperación para reducción de costes

• SO 1.2 Desarrollar planes de ahorro y eficiencia energética que permitan reducir el consumo energético
entorno
1. Fomentar participación del sector en el estudio
del PTP para analizar el impacto de la regulación y
estructura del servicio de energía eléctrica
Trasladar necesidades de las empresas del sector en el informe del PTP

para analizar el impacto de la regulación y la estructura del servicio de energía eléctrica, para
identificar datos sobre consumos y precios
2. Promover contratos marco garantizados de suministro de

energía eléctrica a largo plazo en condiciones de competitividad
Crear grupo de trabajo interno, identificando principales problemáticas

del sector y posibles alternativas de desarrollo
Realizar propuesta del sector para desarrollar contratos de abastecimiento

de energía eléctrica garantizados en el tiempo y asegurando competitividad
3. Desarrollar y difundir medidas para fomentar autogeneración
Estudiar medidas de fomento de autogeneración en la industria en otros mercados
Elaborar propuesta del sector
Presentar ante el grupo de trabajo público-privado las propuestas sectoriales y

acordar medidas con el acuerdo de ambas partes
entorno
Persona Entidad Rol  Es una iniciativa de gestión interna. No requiere recursos extra

Responsable ANDI- Fedemetal Lidera
Turismo
Por definir Comisión de Regulación de Participa
Energía y Gas (CREG)
Por definir Cámara de Grandes Consumidores Participa

de Energía y Gas – ANDI
Gerente Sector Energía PTP Participa

 Falta de cultura de auditorías energéticas  Identificar potenciales áreas de mejora para conseguir precios
 Falta de medidas de fomento de las inversiones en mejora de energéticos más favorables
eficiencia energética  Desarrollar esquemas de autogeneración como sistema de mejora
 Bajo nivel de tecnificación del sector de la competitividad en materia energética
 Trabajar para diseñar marcos normativos de contratos de suministro
a largo plazo y en condiciones de competitividad
 Fomentar la cultura de la eficiencia energética en el sector como
forma de ahorro energético y de incremento de la responsabilidad
social
MN-9 Modernización y revisión del marco normativo aplicable a diferentes tipos de buques (naval,
marítimo y fluvial)
Objetivos
• Eliminar los obstáculos normativos con los que se encuentra el sector para llevar a cabo su normal actividad de forma eficiente
• Simplificar los trámites necesarios para la reparación de buques extranjeros en astilleros en Colombia
Actuaciones
1. Desarrollo de medidas para optimizar el marcos normativo aplicable al sector astillero
• Establecer contacto entre legisladores y representantes del sector para acabar con los obstáculos normativos que evitan una
operación eficiente en el sector para, en el corto y mediano plazo, eliminar dichos obstáculos
• Aunar funciones y armonizar normas entre los supervisores marítimo y fluvial
• Eliminar posibles casos de protección negativa frente a las importaciones
• Eliminar los instrumentos normativos que puedan estar obstaculizando la demanda de buques colombianos
• Desarrollar propuesta para eximir a la construcción naval del pago de IVA, incluso para la flota abanderada en el propio país
• Evaluar la conveniencia de realizar las exportaciones de materias primas vendiendo en CIF en lugar de en FOB
• Elaborar una propuesta sectorial para la mejora del marco normativo aplicado a reparación de buques extranjeros
Líneas
relacionadas
• MN-1 Desarrollar actuaciones para optimizar los procesos de comercio exterior, simplificando y reduciendo los trámites necesarios
• MN-2 Colaborar con el Gobierno de cara a obtener un marco normativo que facilite la competencia de las empresas colombianas en
condiciones de igualdad con empresas de otros países
• MN-2.3 Estudiar necesidad de revisión de la estructura arancelaria aplicada a productos del sector
MN-9 Modernización y revisión del marco normativo aplicable a diferentes tipos buques (naval, marítimo
y fluvial)
2013 2014
1. Desarrollo de medidas para optimizar el marco normativo
aplicable al sector astillero
Formalizar contacto entre legisladores y representantes del sector
Identificar principales obstáculos normativos que

impidan realizar una operación eficiente a los astilleros
Identificar qué principales diferencias normativas existen

entre astilleros
Identificar principales brechas en materia de competitividad debidos

al marco legal existente
Realizar un benchmark internacional identificando las

prácticas en otros países y realizar una propuesta basada
en esta información
Evaluar el impacto económico para el Gobierno y el impacto

en materia de empleo, desarrollo de industria y económico
para la industria
Contabilizar los costes en los que se ha incurrido a lo largo

del proceso y el retorno generado por los resultados del
mismo
MN-9 Modernización y revisión del marco normativo aplicable a diferentes tipos buques (naval, marítimo
y fluvial)
 Estudio técnico y servicios firma de abogados: 200.000 USD

Persona Entidad Rol

 Falta de entendimiento con las autoridades competentes  Identificar y concretar las barreras existentes en el marco normativo
actual que impiden la eficiente operación de los astilleros
colombianos
 Identificar y concretar los posibles casos de protección negativa y
competencia desigual entre astilleros fluviales y marítimos
 Realización de propuestas concretas definidas, incluyendo
beneficios que supondrían para el desempeño del sector y de la
industria en general al órgano legislador
MN-10 Evaluar medidas de fomento de la construcción de buques en astilleros colombianos
Objetivos
• Fomentar la construcción de buques en astilleros colombianos
• Diseñar esquemas de financiación blanda adaptados a las necesidades del sector y dirigidos tanto a astilleros como a armadores
Actuaciones
1. Analizar la demanda y elaborar una propuesta del sector para promover la demanda nacional de buques para el sector de defensa,
pesca, minero, hidrocarburos, operaciones portuarias y fluvial
2. Desarrollar elementos de acercamiento de oferta y demanda (por ejemplo, buques offshore para empresas de hidrocarburos)
3. Estudiar vías para reducir competencia desleal (por ejemplo, importaciones temporales)
4. Realizar propuesta del sector para promover incentivos necesarios para la producción de buques en astilleros colombianos
5. Desarrollar plan de inversión por parte del sector astillero colombiano
6. Evaluar la necesidad de desarrollar un documento CONPES para el sector de astilleros
Líneas
relacionadas
• MN-6 Elaborar propuesta sectorial para la promoción de políticas de compras públicas
• PR-2 Evaluar la factibilidad de desarrollar gamas de productos no producidos en Colombia
• PR-3 Apoyar el proceso de internacionalización del sector, mediante incremento de exportaciones
• PR-8 Potenciar el negocio de construcción de buques en Colombia
• FO-1.5 Atraer inversión para incrementar las capacidades de producción local: reparación y construcción de buques de mayor
dimensión
• FO-6.2 Creación de un clúster del sector astillero en Bolívar aprovechando los planes regionales de innovación del sector,
fomentando así el avance de la cadena de valor a nivel vertical y horizontal
Calendario (1/2) 2014 2015 2016
Actividades Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1 Tr2 Tr3 Tr4 Tr1
1. Analizar la demanda y elaborar una propuesta del

sector para promover la demanda nacional de buques
Identificar las necesidades de la demanda en

Colombia y en países objetivo para exportación
Identificar las capacidades totales de los astilleros

nacionales
Identificar qué parte de la demanda se puede cubrir

con capacidades actuales
2. Promover acercamiento entre la oferta y la demanda

(potenciales clientes como Ecopetrol u otros armadores)
Analizar la factibilidad de solicitar al Gobierno

incentivos para empresas que encarguen
construcción de buques a astilleros colombianos
Evaluar la posibilidad de desarrollar un plan de compra

nacional para las flotas de defensa, pesca y empresas
de transporte fluvial y minero-energéticas
Calendario (2/2)
Actividades 2013 2014 2015 2016 2017 2018
3. Estudiar vías para reducir competencia desleal
Identificar principales mecanismos existentes de
competencia desleal (por ejemplo, importaciones temporales)
4. Realizar propuesta sectorial de promoción de inventivos
a la producción astillera colombiana
Identificar qué parte de la demanda no se puede
construir por falta de capacidad y tecnología
Analizar que inversiones son necesarias para la
ampliación de capacidad y tecnología
Buscar mecanismos para realizar inversiones a
largo plazo que permitan adecuar los astilleros
a las necesidades de construcción de los
clientes
5. Desarrollar plan de inversiones sector
Identificar cuáles de las inversiones necesarias se
pueden materializar teniendo en cuenta las
previsiones de crecimiento y el potencial de
mercado
Apoyar la realización de inversiones
6. Evaluar la necesidad de elaborar un documento CONPES
para el sector
Estudiar interés de desarrollar un documento CONPES del
sector astillero

 Los recursos económicos necesarios serán de 300.000 USD para el
Persona Entidad Rol corto plazo: se deberán realizar estudios técnicos para identificar
Responsable PTP PTP Coordina mercado y capacidades así como viabilidad de inversiones

Por definir ProExport Participa
Por definir Armada Nacional de Colombia Participa
Por definir Principales armadores Participa

 Falta de capacidades del sector de astilleros colombianos para producir  Identificar los potenciales clientes dadas las capacidades actuales
los buques demandados – infraestructura necesaria y plazo requerido  Desarrollar medios de financiación adecuados tanto para
 Falta de know-how y experiencia para construir los buques armadores y astilleros
demandados  Identificar las inversiones necesarias a largo plazo para aumentar la
 Falta de competitividad frente a buques extranjeros capacidad y tecnología de astilleros, realizando sólo las inversiones
 Mecanismos de financiación no adecuados a las necesidades del que tengan sentido teniendo en cuenta las previsiones de ingresos,
sector el potencial de crecimiento de mercado a largo plazo y las
 Falta de perfiles con formación de ingeniería naval y otras perfiles clave necesidades de los clientes actuales y potenciales
puede crear un cuello de botella que frene el crecimiento del sector de
astilleros
IF-5 Apoyar la certificación de laboratorios
Objetivos
• Desarrollar una red de laboratorios acreditados acorde a las necesidades del sector (aprovechando la red de laboratorios existente)
Actuaciones
1. Identificar los laboratorios existentes en el sector mediante instrumentos como el mapeo de laboratorios a nivel nacional que está
realizando el Instituto Nacional de Metrología
2. Estudiar el desarrollo de una red interna de laboratorios a nivel sectorial respondiendo a sus necesidades específicas, imitando o
uniéndose a la iniciativa puesta en marcha por los proveedores de bienes conexos del sector eléctrico
• Desarrollar esquemas de colaboración con universidades para poder desarrollar y posteriormente beneficiarse mutuamente
de las infraestructuras de laboratorios
Líneas
relacionadas
• FO-3 Fomentar la obtención por parte de empresas colombianas de estándares/certificaciones técnicas demandadas en principales
mercados objetivo
• IN-3 Crear equipamientos tecnológicos dotados de los medios necesarios para desarrollar proyectos de I+D
• MN-5 Revisar el marco normativo para la, asignación de responsabilidades, procesos de elaboración y seguimiento del cumplimiento
de los reglamentos técnicos que aplican al sector

1. Identificar los laboratorios y principales necesidades

existentes en el sector
Estudiar las iniciativas existentes (p.ej. sector de bienes eléctricos y del

Instituto Nacional de Metrología) de inventariado de la infraestructura
actual y las principales necesidades del sector
Estudiar si la infraestructura actual cumple con las

necesidades del sector
2. Estudiar el desarrollo de una red interna de laboratorios

a nivel sectorial
Valorar esquemas conjuntos de explotación de laboratorios

existentes, bien a través de convenios con Universidades,
acuerdos sectoriales o ambos
Diseñar el plan de negocio de la red de laboratorios, detallando el CAPEX, OPEX,

pruebas a realizar y número y tipo de clientes
Definir plan de financiación, considerando varias

alternativas como colaboraciones público-privadas

 Los recursos económicos necesarios inicialmente oscilarán entre
Persona Entidad Rol 250.000 y 300.000 USD : se deberán realizar estudios técnicos para
Responsable PTP PTP Coordina identificar las necesidades del sector en materia de laboratorios,
para identificar la idoneidad de la infraestructura actual así como
Por definir ANDI- Fedemetal Lidera para el desarrollo de un plan de negocio
Por definir Cámaras sectoriales de la ANDI Participa
Por definir Icontec Participa
Por definir Instituto Nacional de Metrología - INMETRO Participa
Por definir Asociación colombiana de Universidades – Participa
ASCUN
Por definir Organismo Nacional de Acreditación de Participa
Colombia - ONAC

 Negación de la acreditación y certificación internacional de los  Identificar la infraestructura de laboratorios existente en Colombia
laboratorios  Identificar su estado y su conformidad con la normativa
 Error en la identificación de las necesidades de laboratorios del internacional
sector  Identificar las necesidades de los sectores
 Falta de compromiso conjunto del sector para la explotación de  Valorar la explotación conjunta de la infraestructura con
infraestructuras de laboratorios universidades o con varias empresas del sector
Objetivos
• Mejorar la formación técnica y tecnológica del personal del sector
• Adecuar la oferta formativa a las necesidades de la industria
• Reforzar y potenciar mecanismos de colaboración entre las empresas, la academia y el SENA
Actuaciones
1. Identificar necesidades formativas técnicas y superiores del sector, incluyendo las de alta gerencia
• Aprovechar conclusiones del Estudio de EAFIT, que identificó de forma preliminar a los siguientes perfiles: 1. Técnicos; 2. Operarios en
producción ; 3. Operarios calificados (obreros, soldadores, tuberos, técnicos en mecanizado) ; 4. Operarios de máquinas y herramientas; 5.
Ingenieros y 6. Gerentes
• Levantar necesidades de formación de las empresas del sector (perfiles y competencias), que complementen las ya existentes
2. Adecuar los programas formativos a las necesidades del sector y proponer la creación de nuevos cursos
• Realizar propuesta sectorial que involucre al SENA, Fedemetal y otros sectores (hidrocarburos, otros sectores industriales) para cursos de
soldadura
• Trasladar propuestas del sector a mesa metalmecánica
• Colaborar en la mejora de programas de oferta formativa, fortaleciendo actuaciones del Centro Metalmecánico del SENA: Adecuar las
pasantías del SENA y los cursos formativos a las necesidades del sector
• Aprovechar la convocatoria del Ministerio de Educación para fomentar alianzas entre el sector privado y entidades públicas que
lleven a crear programas conjuntos formativos (para niveles técnicos, tecnológicos y superiores)
3. Desarrollar otras actuaciones:
• Creación de un Aula de Siderurgia-Metalmecánica en la universidad
• Evaluar la propuesta sectorial para promover la formación a través de los programas existentes en el Ministerio de Educación
• Bolsa de trabajo y pasantías en la universidades
• CH-2 Realizar formación de formadores en países de referencia de cada subsector para facilitar la comprensión y asimilación de métodos de
producción de clase mundial
• CH-3 Capacitar al persona en inglés técnico
• CH-4 Desarrollar sistemas de captación de talento local, con el objetivo de incrementar la productividad del personal
Calendario
2013 2014 2015

1. Identificar necesidades formativas técnicas y superiores del sector
Evaluar la incorporación del sector a los programas existentes de apoyo a la
capacitación
Realizar una encuesta a las empresas sobre la situación actual de sus
necesidades en materia de formación, sobre las principales carencias identificadas
para cada subsector y área geográfica y sobre las principales áreas de mejora, que
complemente a la información ya recogida en el Estudio de EAFIT
Elaboración de un informe sobre las necesidades formativas del sector, que complemente
al ya existente desarrollado por EAFIT del SENA
2. Adecuar los programas formativos a las necesidades del sector
y proponer la creación de nuevos cursos
Creación de un grupo multisectorial para compartir necesidades formativas y
realización de una propuesta conjunta
Trabajar con el Centro Metalmecánico del SENA para la actualización de los programas
formativos y la creación de nuevos cursos
Reuniones con el SENA para contrastar ambición y validación de propuestas de mejora
3. Desarrollar otras actuaciones en materia de mejora de oferta formativa
Identificar actuaciones prioritarias para el sector en materia de mejora de oferta
formativa (desarrollo aula universidad-empresa, mejora de sistemas de bolsas y
pasantías)

 Estudio de necesidades de formación: 100.000 USD
Persona Entidad Rol  Formación de:
Responsable PTP Lidera  Directivos: 25.000 USD/empleado
 Soldadura: 3.000 USD/empleado
Representante siderurgia, Sector siderurgia, metalmecánica y Participa
metalmecánica y astilleros astilleros
Representantes Mesa Sectorial Metalmecánica - SENA Participa
Representantes Universidades, centros de formación Participa
técnica y tecnológica
Representantes Sector hidrocarburos, otros sectores de Participa
la industria
Representantes Cámaras de Comercio de las regiones

principales
 Falta de confianza por parte de los sectores y de la parte educativa para  Identificación de las necesidades formativas por perfiles técnicos
el desarrollo de las alianzas del sector
 Incumplimiento por alguna de las partes de los compromisos adquiridos  Mejora de la relación entre el Sector y el SENA
 Falta de continuidad de las relaciones entre los sectores y el SENA y las  Aumentar la tasa de incorporación de los pasantes del SENA al
universidades sector
 Mayor involucración de las empresas con las instituciones de
educación superior
CH-2 Promover la formación a perfiles clave en países de referencia para facilitar la comprensión y
asimilación de métodos de producción de clase mundial*
Objetivos
• Reducir el gap de productividad y eficiencia actualmente existente para los astilleros colombianas
Actuaciones
1. Realizar formación a perfiles clave de la empresa en países de referencia de cada subsector para facilitar la comprensión y
asimilación de métodos de producción de clase mundial:
• (Escuela Técnica Superior de Ingenieros Navales de la Universidad Politécnica de Madrid (España) Naval Architecture and
Marine Engineering – Universidad de Michigan (EE.UU.) y la Universidad Marítima Internacional de Panamá, entre otros, para
que realicen cursos especializados adquiriendo conocimientos que puedan revertir en una mayor productividad
2. Introducir convenios de colaboración a largo plazo con centros de prestigio
• Implantar programas en Colombia o para establecer programas de formación en el extranjero a los que trabajadores de
astilleros colombianos puedan asistir
3. Evaluar la necesidad de ampliar la oferta formativa orientada hacia el sector.
• Por ejemplo, un máster en arquitectura naval para posibilitar la transición desde otras ramas de estudios de ingeniería hacia
el sector de astilleros
4. Desarrollar programas de formación de personas de astilleros colombianos en astilleros extranjeros:
• El objetivo será que observen y analicen el proceso de trabajo organizaciones de clase mundial e identifiquen mejoras
Líneas
relacionadas
• CH-1 Adecuar la oferta formativa, buscando su alineación con las necesidades de las empresas
• CH-3 Desarrollar sistemas de captación de talento local, con el objetivo de incrementar la productividad del personal
• MN-3.1 Desarrollar propuestas de líneas de incentivos para mejorar la tecnificación de las industrias del sector
•La misma metodología es aplicable a los sectores metalmecánico y siderúrgico, para los que no se ha entendido como línea prioritaria, pero se identifican como principales destinos:
siderurgia (Unión Europea (Alemania)); Tubos, Estados Unidos; Estructuras y galvanizado, Unión Europea (Alemania, España); Material eléctrico Unión Europea (Alemania), Japón
y Estados Unidos; Material de construcción, Unión Europea (Alemania) y Estados Unidos; Bienes de capital, Unión Europea (Alemania); Máquina herramienta, Unión Europea
(Alemania, España)
CH-2 Promover la formación a perfiles clave en países de referencia facilitar la comprensión y

1. Realizar formación a perfiles clave de la empresa en
países de referencia de cada subsector para facilitar la
comprensión y asimilación de métodos de producción
de clase mundial
Identificar necesidades de formación técnica y práctica para
atajar problemas de productividad
Revisar la normativa aplicable identificando posibles barreras
hacia expatriados que impidiesen o dificultasen la realización de cursos
en el extranjero
Seleccionar los perfiles adecuados para el programa
2. Introducir convenios de colaboración a largo plazo con centros
de prestigio
Identificar los países y entidades más adecuadas con los que
se puedan establecer esquemas de colaboración
Buscar y seleccionar los medios de financiación adecuados
Planificar los medios por los que el conocimiento de los expertos/
o perfiles clave se hará llegar al resto de la plantilla y al proceso productivo
3. Evaluar la necesidad de ampliar la oferta formativa orientada
hacia el sector.
Realizar los planes de formación
4. Desarrollar programas de formación de personas de astilleros
colombianos en astilleros extranjeros
Realizar un seguimiento del desarrollo del programa
Realizar una evaluación del coste de l programa y del retorno
en productividad obtenido para la viabilidad de posibles
programas futuros
Planificar la transmisión de conocimiento una vez terminada la
estancia
* La misma metodología es aplicable a los sectores metalmecánico y siderúrgico
CH-2 Promover la formación a perfiles clave en países de referencia facilitar la comprensión y

Recursos humanos (persona (rol)) € Recursos económicos (USD)
Persona Entidad Rol  Estudio de necesidades de formación, perfiles a enviar, duración de

las estancias, selección de universidades y astilleros extranjeros,
Responsable PTP PTP Coordina etc.: 100.000 -150.000 USD
Por definir Cámara de astilleros – ANDI - Fedemetal Lidera  Para un número aproximado de 100 personas viajando a un
astillero extranjero durante 200 días estimamos un coste cercano a
Por definir SENA Participa 4 millones de USD
Por definir DIMAR Participa  Para un número aproximado de 100 personas viajando a realizar un
máster en el extranjero durante 200 días estimamos un coste
Por definir Ministerio de Educación Nacional de Colombia Participa aproximado de 8 millones de USD
Por definir Ministerio de Transporte de Colombia Participa  El coste estimado para la estancia de 5 expertos extranjeros en
astilleros colombianos durante un periodo de 1000 días es de 5
millones de USD

 Limitaciones a la puesta en marcha de las medidas a través del  Elección correcta de los perfiles que recibirán la formación: deben
sistema bancario debido a restricción en el crédito para industria ser capaces de absorber los conocimientos y posteriormente ser
 Dificultad para localización de astilleros e instituciones extranjeras de buenos comunicadores para transmitirla a su llegada
formación acordes a las necesidades de los astilleros colombianos  Elección correcta del tipo de formación que se recibirá: ha de ser
 Poca disponibilidad de los perfiles claves para estancias largas en el acorde a las necesidades del astillero
extranjero  Elección correcta de las instituciones (tanto educativas como
 Falta de interés en alguna de las partes astilleros) con las que se colaborará
 Problemas a la hora de asimilar el conocimiento transmitido,  Elección correcta de los expertos que visitarán astilleros
encontrando fuertes barreras para el cambio colombianos
* La misma metodología es aplicable a los sectores metalmecánico y siderúrgico
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
El sector deberá implementar un sistema de monitoreo que incluya indicadores de

seguimiento y de impacto para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos
y para adoptar las medidas correctivas necesarias, y de gestión para evaluar el
rendimiento interno
PLAN DE NEGOCIO SECTOR
• Facturación
• Valor agregado
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Empleo
• Exportación
SISTEMA DE MONITOREO
INDICADORES DE IMPACTO INDICADORES DE SEGUIMIENTO INDICADORES DE GESTIÓN
• Instrumentos de medición de los efectos a • Instrumento de seguimiento de la realización • Instrumento de seguimiento de la eficacia y la
medio y largo plazo del conjunto de las de las actuaciones definidas en el Plan de eficiencia en la captación de recursos
actuaciones sobre los objetivos estratégicos Acción • Ejemplo: Número de empresas que
definidos en el plan • Ejemplo: Número de empresas que desarrollan proyectos de I+D como indicador
• Ejemplo: Evolución del Valor Agregado del desarrollan proyectos de I+D como indicador de innovación
sector de innovación
Plan de acción. Actividades. Estrategia de sector. Indicadores de impacto
Los indicadores de impacto permiten medir la evolución del conjunto de actuaciones

previstas para el sector
Indicadores de impacto
Características indicadores Área Indicadores

• Aportan información sobre la evolución del Facturación • Facturación en Mill USD
conjunto del sector o subsector • Facturación por empleado (USD/empleado)
• Permiten realizar comparativas con la situación • Evolución facturación vs importaciones por subsector
inicial o con otros sectores benchmark y (tasa de crecimientos)
seguimiento del cumplimiento de los objetivos a
Valor agregado • Valor agregado en Mill USD
nivel semestral o anual
• Valor agregado por empleado (USD/empleado)
• % VA sector sobre PIB total Colombia
Empleo • Número de personas empleadas
Exportación • Exportación en Mill USD

• % exportación sobre facturación total
Plan de acción. Actividades. Estrategia de sector. Indicadores de seguimiento
Indicadores de seguimiento. Promoción y Fortalecimiento

Indicadores de seguimiento
Eje estratégico Área Indicadores

Promoción Promoción consumo productos • Nivel de consumo de acero (kg/habitante)
sector a nivel nacional • % Cuota de mercado de productos nacionales (Ventas de empresas nacionales
sobre ventas totales del sector en Colombia)
• % capacidad utilizada (producción real sobre nivel teórico de producción)
Desarrollo nuevas gamas de • Número de nuevas gamas de productos desarrolladas
producto • Inversión en nuevas gamas de productos (Mill USD)
• % facturación proveniente de nuevas gamas de productos
Fomento actividad exportadora • Tasa de crecimiento de exportaciones
• Número de mercados con presencia exportadora de empresas colombianas
• % empresas exportadoras
Fomento implantaciones • % empresas con inversiones en el extranjero
internacionales • Número de empresas con inversiones en el extranjero
Fortalecimiento Mejora productividad • Aumento valores VA/empleado y Facturación/empleado (USD/empleado y %)
• Para siderurgia y tubos: toneladas producidas por empleado
Fomento obtención estándares • Número de empresas con homologaciones internacionales
técnicos internacionales • Homologaciones internacionales desarrolladas (número de operaciones al año)
Consolidación • Tamaño medio empresas subsector (Mill USD)
• Número de empleados por empresa
Desarrollo clústeres y fomento • Número de empresas participantes en clústeres o asociaciones
asociatividad • Peso de las empresas (% sobre facturación total, % sobre exportación total y %
sobre empleo total) a nivel sectorial, subsectorial o regional
• Número de acuerdos de colaboración horizontal (entre empresas del mismo
eslabón de la cadena de producción) y vertical ( productores y proveedores o
clientes)
Indicadores de seguimiento. Innovación y Marco Normativo


Innovación Actividad en I+D+i • Número de proyectos de I+D+i de empresas del sector
• Presupuesto de los proyectos de I+D+i en los que participa el sector (Mill USD)
• % de empresas que realizan actividades de I+D y % de incremento anual en el número de
empresas
• % PYMES que desarrollan actividad innovadora
Marco Simplificación trámites • Coste USD por contenedor

Normativo comercio exterior • Plazo para exportar / importar (días)
Marco normativo aplicado • % inspecciones que detectan anomalías

• Tasa impositiva total aplicada (% impuestos sobre ingresos totales)
Incentivos a la inversión • Inversión total desarrollada (Mill USD)

• Tasa efectiva de financiación de las empresas colombianas del sector (tasa de interés
medio)
• Número de proyectos de inversión financiados con instituciones públicas y Mill USD
Compras públicas • % compras públicas a empresas de Colombia del sector sobre total compras públicas por
sector
Indicadores de seguimiento. Infraestructura, Sostenibilidad y Capital Humano

Infraestructuras Infraestructuras macro • Posición de Colombia en el Logistics Performance Indicators
• Evolución impacto coste logístico por subsector (en % sobre facturación o
USD/ton)
Infraestructuras micro • Número de laboratorios acreditados en el sector
• % empresas que deben enviar sus productos a realizar controles en laboratorios
internacionales para poder exportar
Sostenibilidad Sostenibilidad ambiental • Intensidad en energía (GJ consumidos / tonelada acero producida)*
• Eficiencia de material: % materiales convertidos en productos y subproductos
• Número de empresas certificadas con estándares internacionales (EMAS, ISO
14001)
Sostenibilidad económica y social • % empresas con estándares de calidad internacionales (OHSAS, SA 8000)
• % empresas que realizan informes de responsabilidad social corporativa
• Número de accidentes
• Tasa de accidentalidad (Nº accidentes / nº empleados)
• Tasa de frecuencia de tiempo perdido por lesiones (lesiones / millón de horas
trabajada)
Capital Humano Formación y captación de talento • Número de cursos organizados
humano • Número de alumnos participantes
• Días de formación/empleado al año
• % empleados que reciben formación
* El indicador de intensidad en energía sólo aplica a industrias muy intensivas en energía
Plan de acción. Actividades. Estrategia de sector. Indicadores de gestión
Indicadores de Gestión
Indicadores de gestión
Características indicadores Área Indicadores

• Permiten evaluar la eficacia en la captación de Captación de recursos • Volumen de captación de recursos en Mill USD
recursos para el cumplimiento de los objetivos del • Ratio de captación de recursos reales sobre captación
plan objetivo de recursos para cada año (en %)
• Permiten medir la eficiencia en el
Ejecución • Ejecución del presupuesto en Mill USD / Presupuesto de
aprovechamiento de los recursos captados y de
presupuestaria cada año en Mill USD
qué manera se ha respondido a las necesidades
del plan
Desarrollo de • Nº iniciativas desarrolladas en un año / Nº iniciativas
iniciativas previstas a desarrollar en un año
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Organización para la implementación del plan de negocio
Conclusión Organización para la implementación del plan de negocio
• La hoja de ruta para la puesta en marcha del plan de negocio requiere definir la organización, el marco de relación con empresas y
otras entidades a involucrar, así como concretar las actividades iniciales y la financiación requerida
• Existen una serie de factores clave para la el éxito de la implementación del plan de acción en términos de organización, atracción
de agentes de interés y actividades
• Se propone una organización para la implementación del plan de negocios con dos comités operativos de dirección: Siderurgia y
metalmecánica y Astillero
– Estos comités tendrán una relación estrecha con los comités actualmente existentes en la ANDI-Fedemetal y desarrollarán
sus propios grupos de trabajo
• Los comités operativos se encargarán de las actividades de dirección y seguimiento del Proyecto a alto nivel, con una periodicidad
de reunión trimestral
– De cara a la puesta en marcha del plan se va a necesitar refuerzo durante el lanzamiento
– Se propone una periodicidad de reunión trimestral
• Para coordinar la ejecución de las acciones se propone formalizar grupos de trabajo por eje de actuación que establezcan las
agendas de trabajo y realicen seguimiento focalizado
– En los grupos de trabajo se involucrará, en función de las necesidades, a entidades clave que faciliten la financiación y la
implementación de las líneas
• Para la implementación del plan de negocios se propone un seguimiento en el que todas las partes participen con una dedicación
de hasta 4-5 jornadas al mes para la gestión del Plan de Negocio durante 2013
– Se propone diferenciar dos fases de puesta en marcha, con diferentes intensidades de dedicación (mensual en 2013 y
bimensual o trimestral a partir de 2014)
• Para la ejecución de las actuaciones de elevada complejidad se propone una estructura por proyectos en la que las iniciativas se
presentan al Comité Operativo para su aprobación
• De cara a poner en marcha el plan de acción será necesario identificar fuentes de financiación
• Para la financiación de actividades, será necesario contar con recursos adicionales de las empresas, recursos del PTP, así como
recursos de otras entidades, para lo que resulta necesario involucrarlos
La hoja de ruta para la puesta en marcha del plan de negocio requiere definir la
organización, el marco de relación con empresas y otras entidades a involucrar, así como
concretar las actividades iniciales y la financiación requerida
Dimensiones de la hoja de ruta para la puesta en marcha del plan de negocio
2
Organización
Factores clave en la
implementación
3
4
Actividades Financiación
Organización para la implementación del plan de negocio. Factores
1 clave en la implementación
Existen una serie de factores clave para la el éxito de la implementación del plan de
acción en términos de: organización, atracción de agentes de interés y actividades
• Se propone separar los comités de (1) siderurgia / metalmecánica y (2) astilleros.
Organización
• Durante el primer año, (fase de puesta en marcha) se propone mantener reuniones mensuales para impulsar la
puesta en marcha de las líneas estratégicas, organizado grupos de trabajo para cada uno de los 4 ejes de
actuación:
‒ La clave del éxito es conseguir la participación de perfiles técnicos especialistas en cada área
‒ Para iniciativas de mayor complejidad, se propone estructurarlas con base en proyectos
• La frecuencia de reuniones se puede disminuir (trimestral) en función de las necesidades
Atracción • El programa debe involucrar y conseguir la participación activa de empresas líderes del sector que actúen
stakeholders como tractoras
• Además se deben establecer dinámicas formales de trabajo con interlocutores en entidades clave a nivel
nacional y regional en cada uno de los ejes de actuación, para alinear los esfuerzos de las diferentes entidades ,
conseguir la financiación de las actuaciones así como el éxito de su implementación:
‒ Promoción, fortalecimiento e innovación: Proexport, Colciencias, Innpulsa, otros
‒ Marco Normativo: DIAN, Icontec, UPME, otros
‒ Capital humano: SENA, otros, otros
‒ Infraestructura y sostenibilidad: Mintransporte, Minambiente, otros
• El involucrar empresas y/o entidades clientes en las actividades ayudará a fomentar la participación de las
empresas del sector
• Resulta importante trasladar que el «plan de negocios» es una agenda, a largo plazo para el desarrollo del
Actividades sector
• Las actuaciones a acometer en el corto plazo deberán ser ratificadas por los participantes de los grupos de
trabajo de los 4 ejes
• Es recomendable mantener una cartera de proyectos equilibrada en los 4 ejes de actuación, balanceando
actuaciones a corto y otras a mediano y largo plazo
‒ Las actuaciones a corto plazo aportaran credibilidad y confianza en la implementación del plan de
negocios
2 Organización
Se propone una organización para la implementación del plan de negocios con dos
comités operativos de dirección: Siderurgia y metalmecánica y Astillero (1/2)
Estos comités tendrán una relación estrecha con los comités actualmente existentes en la
ANDI-Fedemetal y desarrollarán sus propios grupos de trabajo
Periodicidad
Decisión
Comité operativo siderurgia y metalmecánica Comité operativo astillero
Dirección Trimestral
Gestión y Mensual
Ejecución Fort, M. Nom y Infra. y C. Fort, M. Nom y Infra. y C.
prom e reg. sost. humano prom e reg. sost. humano
innov innov
• Acc 1 • Acc 1 • Acc 1 • Acc 1 • Acc 1 • Acc 1 • Acc 1 • Acc 1

• Proy 1 • Proy 1 • Proy 1 • Proy 1 • Proy 1 • Proy 1 • Proy 1 • Proy 1

• Proy 2 • Proy 2 • Proy 2 • Proy 2 • Proy 2 • Proy 2 • Proy 2 • Proy 2
• Proy3 • Proy3 • Proy3 • Proy3 • Proy3 • Proy3 • Proy3 • Proy3
• … • … • … • … • … • … • … • …
2 Organización
Se propone una organización para la implementación del plan de negocios con dos
comités operativos de dirección: Siderurgia y metalmecánica y Astillero (2/2)
Comités existentes ANDI-Fedemetal Estructura organizativa PTP Siderurgia, Metalmecánica y Astillero
Comités Sectoriales Siderurgia Comité Operativo PTP Siderurgia & Metalmecánica

& Metalmecánica
FORTALECIMIENTO, PROMOCIÓN E
• Siderúrgico
INNOVACIÓN
• Galvanizadores
• Trefiladores MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO
• Calderas Grupos de Trabajo
• Estructuras Metálicas INFRAESTRUCTURA Y SOSTENIBILIDAD
• Tubería Metálica
• Materiales Eléctricos CAPITAL HUMANO
Comités transversales
• Comité de Promoción de Uso del
Acero Comité Operativo PTP Astillero
• Comité de Apoyo a Expometálica FORTALECIMIENTO, PROMOCIÓN E
• Comités regionales: Antioquia, Valle, INNOVACIÓN
Eje Cafetero, Santander y Costa,
Cundiboyacense MARCO NORMATIVO Y REGULATORIO
Grupos de Trabajo
INFRAESTRUCTURA Y SOSTENIBILIDAD
Comité Astillero
• Comité Astilleros CAPITAL HUMANO
Organización
Para la implementación del plan de negocios se propone un seguimiento en el que

todas las partes participen con una dedicación de hasta 4-5 jornadas al mes para la
gestión del Plan de Negocio
Seguimiento implementación plan de negocio para sectores siderúrgico, metalmecánico y astillero
Tipos comités Frecuencia de reunión Asistentes dirección PTP Dedicación
• Comité operativo PTP :

• Bimensual/trimestral • Gerente PTP • 2 jornadas cada 2 o 3 meses
– Sectores siderúrgico y
• Director ANDI-Fedemetal según frecuencia acordada
metalmecánico
• Asistente ANDI-Fedemetal para los dos sectores
– Sector de astilleros
para el PTP
• Grupos de trabajo PTP: • Mensual: • Gerente PTP • 2-3 jornadas/mes para los dos
– Fortalecimiento, promoción • 1 día para siderurgia y • Director ANDI-Fedemetal sectores
e innovación metalmecánica • Asistente ANDI-Fedemetal
– Marco normativo y • 1 día para astilleros para el PTP
regulatorio
– Infraestructura y
sostenibilidad
– Capital humano
• Comités ANDI-Fedemetal • Mensual (se mantiene • Director ANDI-Fedemetal • 1-2 jornadas/mes

– Comités sectoriales periodicidad actual) • Asistente ANDI-Fedemetal
siderurgia y para el PTP
metalmecánica
– Comités transversales
– Comité de astilleros
Alta
2 Organización. Decisión y dirección
Los comités operativos se encargarán de las actividades de dirección y seguimiento

del Proyecto a alto nivel, con una periodicidad de reunión trimestral
De cara a la puesta en marcha del plan se va a necesitar refuerzo durante el lanzamiento
Comité operativo siderurgia y metalmecánica Comité operativo astillero
Público Privado Público Privado

• Directora de Manufacturas • Director Cámara • Directora de Manufacturas • Director Cámara
PTP Fedemetal de la ANDI PTP Fedemetal de la ANDI
• Coordinadora Sector • Asistente al Director • Coordinadora Sector • Asistente al Director

Siderúrgico, Cámara Fedemetal- Siderúrgico, Metalmecánico Cámara Fedemetal-
Metalmecánico y Astillero ANDI y Astillero del PTP ANDI
del PTP
• Comité PTP (siderurgia • Comité de astillero
y metalmecánico)
Funciones
• Seguimiento de consecución de objetivos de PTP: facturación, exportación, y empleo
• Aprobación y puesta en marcha de decisiones relativas a los grupos de trabajo: alcance y objetivos; recursos;
equipo; calendario
• Apoyar a los grupos de trabajo en gestiones de alto nivel
• Aprobar nuevas líneas de actuación
Organización para la implementación del plan de negocio.
2 Organización. Gestión
Para coordinar la ejecución de las acciones se propone formalizar grupos de trabajo por
eje de actuación que establezcan las agendas de trabajo y realicen seguimiento focalizado
En los grupos de trabajo se involucrará, en función de las necesidades, a entidades clave que
faciliten la financiación y la implementación de las líneas
Capital humano Infraestructura y Marco normativo y Fortalecimiento,

sostenibilidad regulatorio promoción e innovación
Empresas
• Dirección general / o • Dirección general y/o • Dirección general • Dirección general y/o
Potenciales participantes
dirección RRHH Logística • Dpto. Legal dirección comercial
• Dirección desarrollo • Dirección de • Dirección marco • Dir. fortalecimiento

capital humano infraestructura normativo y regulación promoción e innovación
• Otras entidades y sostenibilidad • Otras entidades • Otras entidades
Entidades
colaboradoras • Otras entidades colaboradoras colaboradoras

‒ SENA colaboradoras ‒ DIAN ‒ Proexport
‒ Otros ‒ Minambiente ‒ Icontec, Instituto ‒ Innpulsa
‒ Mintransporte Nacional de ‒ Bancoldex
‒ Otros Metrología
‒ Colciencias
‒ Otros
‒ Otros
Frec.
• Mensual • Mensual • Mensual • Mensual
• Proponer nuevas líneas estratégicas

Función
• Apoyar el Enfoque de proyectos/ acciones con base en mejores prácticas / casos de éxito de
otros sectores
• Seguimiento del avance de proyectos / acciones
2 Organización. Decisión y dirección
Se propone diferenciar dos fases de puesta en marcha, con diferentes intensidades de

dedicación (mensual en 2013 y bimensual o trimestral a partir de 2014)
Lanzamiento del plan de acción (2013) Consolidación de las líneas de trabajo (2014-2027)
Objetivo
 Validar la líneas prioritarias e interlocutores  Consolidar líneas de trabajo
 Lanzar actuaciones a corto plazo y acciones que  Adaptar esquemas de trabajo a nuevas realidades
sean a largo plazo pero requieran impulso a corto  Lanzar nuevas actuaciones
plazo
Factores clave  Conseguir implicación de los agentes claves del  Realizar seguimiento de las acciones indicadas
de éxito sector e instituciones  Identificar y analizar posibles desviaciones
 Identificar objetivos, calendarios y recursos respecto de la situación de partida
necesarios
Frecuencia
 Grupos de trabajo: Mensual, para soportar la  Según necesidades del sector, se propone una
puesta en marcha periodicidad bimensual o trimestral
 Comités operativos: Bimensual / trimestral  Comités operativos: trimestral
Organización para la implementación del plan de negocio.
2 Organización. Ejecución
Para la ejecución de las actuaciones de elevada complejidad se propone una

estructura por proyectos…
…en la que las iniciativas se presentan al Comité Operativo para su aprobación
Organigrama de los proyectos

• Objetivos específicos a perseguir
Objetivos,
alcance Funciones
• Entregables
• Proporcionar una visión general
Comité de Seguimiento para la dirección del proyecto
• Comité Operativo • Asegurar la dirección del
proyecto hacia el logro del
• Grupo de trabajo correspondiente resultado deseado
Calendario • Concreción de tareas y esfuerzos
• Definición de plazos de ejecución
Dirección del Proyecto • Dirigir el proyecto en el día a día

Público Privado • Asegurar el cumplimiento de los
Equipo de • Definición estructura de proyecto: Líder del plazos a los costes previstos
• A definir • Senior
proyecto • Comprobar la consistencia de los
trabajo productos y comunicar los resultados
• Recursos propios (de las empresas, ANDI, PTP)
vs subcontratación
Ejecución del Proyecto • Conducir la investigación y los
resultados consolidados
Público Privado
• Preparar y facilitar talleres de
Presupuesto • Cuantificación de fondos necesarios • A definir • A definir trabajo
• Definición de orígenes de los fondos : • Proporcionar la documentación
• Cámara Fedemetal de la ANDI adecuada sobre los resultados del
proyecto
• Empresas
• PTP
• Otras entidades: Colciencias, Proexport, Innpulsa
3 Organización. Actividades
Detalle de principales líneas y correspondientes actuaciones a corto plazo (1/4)
Línea Actividades
• PR-1 Desarrollar estrategias para promover el • Reactivar Comité de Promoción y Uso del Acero de la ANDI
consumo de acero per cápita a nivel nacional
• PR-2/MN6 Incremento de la participación en • Potenciar actividades de acercamiento entre oferta y demanda
grandes proyectos del país mediante el refuerzo de para los sectores siderúrgico y metalmecánico
las medidas de acercamiento de oferta y demanda • Potenciar actividades de acercamiento entre oferta y demanda
y elaboración de propuesta sectorial para la con armadores
Promoción promoción de las políticas de compras públicas del
Gobierno, empresas publicas de régimen privado,
subcontratistas (EPCs) y concesionarios
• PR-4 Apoyar el proceso de internacionalización del • Aprovechar el conocimiento de PROEXPORT y sus actividades
sector, mediante incremento de exportaciones y el de apoyo a la internacionalización de empresas
fomento de implantaciones productivas en
mercados objetivos
• FO-1.1 Evaluar la factibilidad de explotar mineral • Realizar estudio de factibilidad técnica y económica del desarrollo
de hierro de Colombia para producción de acero de inventario de recurso de mineral de hierro en Colombia
en condiciones competitivas
• FO-1.2 Desarrollo de capacidades productivas para • Identificar condiciones necesarias para plantear el relanzamiento
Fortaleci- la producción de productos planos laminados en del proyecto de acería de productos planos laminados en
miento caliente caliente, con Proexport
• FO-2 Promover mejora de la productividad de las • Identificar programas y líneas de apoyo existentes y divulgarlos al
empresas a través de técnicas de «lean conjunto del sector (PTP, Bancoldex, Innpulsa, otros)
manufacturing» que permitan identificar principales – Promover difusión de actividades de “lean manufacturing”
brechas en las empresas del sector (siderurgia, metalmecánica y
astilleros)
Astilleros
Línea Actividades
• FO- 4 Promover fortalecimiento y mecanismos de • Promover cooperación entre astilleros para dar respuesta a
asociatividad y colaboración demanda esperada de buques fluviales
• FO- 4.3 Desarrollar clústeres sectoriales y • Crear clúster sector siderúrgico y metalmecánico
regionales, fomentando así el desarrollo de la • Impulsar la incorporación del sector astillero al Programa
cadena de valor a nivel vertical y horizontal “Rutas Competitivas”
Fortaleci-
de Bolívar de Innpulsa
miento
• Trabajar con los entes regionales, especialmente de Bolívar,
para el fortalecimiento del sector astillero* en asuntos como:
- Plan de negocio de reparación buques en la región Caribe a
5 años
- Identificación de oportunidades de desarrollo de proveedores
• IN-1 Desarrollar agenda de investigación nacional • Identificar programas y líneas de apoyo existentes y divulgarlos al
en el sector que fomente la actividad innovadora en conjunto del sector (PTP, Innpulsa, Colciencias, SENA, Regalías)
las empresas, que la oriente hacia la demanda y • Aprovechar “Programa de Expansión de la Ciencia y la Tecnología”
favorezca la adopción de mejores prácticas para identificar financiación para estudiar líneas de innovación
internacionales • Promover estudio de prospectiva tecnológica con Colciencias
para identificar principales brechas tecnológicas en siderurgia y
Innovación
metalmecánica
• IN-2 Promover acceso de las empresas a • Aprovechamiento de las convocatorias
proyectos de I+D (INNPULSA/Colciencias/otros) para apoyo a las empresas en la
formulación de proyectos
• IN-3 Crear equipamientos tecnológicos dotados de • Identificar posibles partners tecnológicos para el refuerzo de la
los medios necesarios para desarrollar capacidad tecnológica
investigación avanzada y reforzar las capacidades
técnicas del sector
Astilleros
Línea Actividades
• MN-1 Desarrollar actuaciones para optimizar los • Desarrollar un análisis benchmark de procesos aduaneros para
procesos de comercio exterior, simplificando y productos siderúrgicos y metalmecánicos en países de referencia
reduciendo los trámites tiempo y coste necesarios
países
• MN-2 Potenciar colaboración público-privada para • Apoyar a empresas en la propuesta de medidas para la reducción
garantizar la competencia, en condiciones de de la competencia desleal
igualdad, de las empresas colombianas con otros
países
Marco • MN-4 Promover la reducción de la informalidad
Normativo • Promover formalización del sector astillero (base de datos de
especialmente para el sector metalmecánico y
productores)
astillero
• MN-6 Elaborar propuesta sectorial para la • Elevar propuesta sectorial de revisión de las condiciones de
promoción de las políticas de compras públicas del compra pública
AAPP, empresas publicas de régimen privado,
subcontratistas (EPCs) y concesionarios
• MN-9 Modernización y revisión del marco • Proponer la reforma del marco normativo que afecta al sector
normativo aplicable a diferentes tipos buques astillero
(naval, marítimo y fluvial)
• IF-4 Promover medidas entre empresas del sector • Impulsar adenda al proyecto de barreras logísticas específico
para optimizar las redes logísticas del sector para el sector
Infraes- • IF-5 Apoyar la certificación de laboratorios • Analizar la situación de los laboratorios del país e identificar
tructura
principales necesidades (acreditación,
creación nuevos centros), aprovechando el estudio desarrollado
por el Instituto Nacional de Metrología
Astilleros
Línea Actuaciones
• SO-1 Desarrollar política ambiental del sector, • Desarrollar una agenda medioambiental del sector en
apostando por un posicionamiento sectorial que colaboración con el Ministerio de Medio Ambiente y Desarrollo
Sostenibili
refuerce la competitividad manteniendo criterios de Sostenible
dad
sostenibilidad • Estudiar factibilidad de incorporación al Programa de Compras
Sostenibles
• CH-1 Adecuar la oferta formativa, buscando su • Lanzar curso de soldadura en colaboración con SENA y Ecopetrol
alineación con las necesidades de las empresas • Identificar programas y líneas de apoyo existentes y divulgarlos al
conjunto del sector (SENA, Ministerio de Educación, otros)
Capital • Identificar necesidades formativas técnicas, tecnológicas y
Humano
superiores y desarrollar propuesta de adecuación de los
programas formativos (siderurgia, metalmecánica y astilleros)
Astilleros
Se identifican como actuaciones prioritarias a lanzar en 2013 las actuaciones para luchar
contra el comercio desleal, elaboración de una propuesta sectorial de compras públicas,
estudios previos de prospectiva tecnológica y cursos de capacitación de soldadores
Adicionalmente, se identifican otras actuaciones que bien por ser necesarias para no demorar
resultados a medio y largo plazo o por no consumir excesivos recursos se deben desarrollar
Actuaciones clave para 2013 Otras actuaciones a lanzar en 2013
• Gestión interna: • PR-1: Reactivar mesa de promoción del uso de acero

• Crear grupos de trabajo para los ejes de Fortalecimiento y • PR-2/MN-6:Potenciar actividades de acercamiento entre oferta
Promoción , Innovación, Marco Normativo y Capital Humano y demanda para los sectores siderúrgico y metalmecánico
• Validar actuaciones prioritarias a desarrollar a corto plazo • FO-1.1: Evaluar la factibilidad de desarrollar inventario de
recurso de mineral de hierro
• FO-1.2: Identificar condiciones necesarias para plantear el
• Actuaciones Plan de Negocio:
relanzamiento del proyecto de acería de productos planos
• IN-1 IN3: Promover estudio de prospectiva tecnológica con laminados en caliente, con PROEXPORT
Colciencias para identificar principales brechas tecnológicas en • FO-2 : Identificar programas y líneas de apoyo existentes y
siderurgia y metalmecánica divulgarlos al conjunto
• MN-2: Desarrollar un análisis benchmark de procesos aduaneros del sector (PTP, Bancoldex, Innpulsa, otros)
para productos siderúrgicos y metalmecánicos en países de - Promover difusión de actividades de «lean manufacturing» en
referencia las empresas del sector
• MN-2: Apoyar al sector en sus actividades contra la competencia • IN-1: Identificar programas y líneas de apoyo existentes y
desleal divulgarlos al conjunto del sector (PTP, Innpulsa, Colciencias,
• PR-2/MN-6:Elevar propuesta sectorial de revisión de las SENA, Regalías, otros)
• CH-1:
condiciones de compra pública
• Identificar programas y líneas de apoyo existentes y
• CH-1: Viabilizar curso de soldadura en colaboración con
divulgarlos al conjunto del sector (SENA, Ministerio de
entidades interesadas Educación, otros)
• Identificar necesidades formativas técnicas,
tecnológicas y superiores y desarrollar propuesta de
adecuación de los programas formativos
Acciones que se proponen lanzar en 2013. Siderurgia y metalmecánica (1/2)
2013
Actividad Tr1 Tr2 Tr3 Tr4
Transversal
Crear grupos de trabajo para los ejes de Fortalecimiento y Promoción , Innovación

Marco Normativo y Capital Humano
Validar actuaciones prioritarias a desarrollar a corto plazo
Promoción
PR-1: Reactivar mesa de promoción del uso de acero
PR-2/MN-6:Potenciar actividades de acercamiento entre oferta y demanda para los

sectores siderúrgico y metalmecánico
Fortalecimiento
FO-1.1: Evaluar la factibilidad de desarrollar inventario de recurso de mineral de hierro*
FO-1.2: Identificar condiciones necesarias para plantear el relanzamiento

del proyecto de acería de productos planos laminados en caliente, con PROEXPORT*
FO-2 : Identificar programas y líneas de apoyo existentes y divulgarlos al conjunto

del sector (PTP, Bancoldex, Innpulsa, otros)
- Promover difusión de actividades de «lean manufacturing» en las empresas del sector
Innovación
IN-1: Identificar programas y líneas de apoyo existentes y divulgarlos al conjunto del sector
(PTP, Innpulsa, Colciencias, SENA, Regalías, otros)
IN-1 IN3: Promover estudio de prospectiva tecnológica con Colciencias para identificar
principales brechas tecnológicas en siderurgia y metalmecánica*
Proyecto con necesidad de recursos propios (ANDI- PRESUPUESTO ESTIMADO ACTUACIONES SIDERURGIA Y METALMECÁNICA 2013:
Fedemetal, PTP, empresas) o asesores externos
El presupuesto estimado para estas acciones oscila entre 1 y 1,4 Mill USD
Acciones que se proponen lanzar en 2013. Siderurgia y metalmecánica (2/2)
2013
Marco normativo
MN-2: Desarrollar un análisis benchmark de procesos aduaneros para productos siderúrgicos y

metalmecánicos en países de referencia*
MN-2: Apoyar al sector en sus actividades contra la competencia desleal
MN-3 Trabajar con Bancoldex en la en la definicion soluciones financieras adecuadas a las

Necesidades de las empresas del sector
PR-2/MN-6:Elevar propuesta sectorial de revisión de las condiciones de compra pública*
Capital Humano
CH-1: Viabilizar curso de soldadura en colaboración con entidades interesadas
CH-1: Identificar programas y líneas de apoyo existentes y divulgarlos al conjunto del sector
(SENA, Ministerio de Educación, otros)
CH-1: Identificar necesidades formativas técnicas, tecnológicas y superiores

y desarrollar propuesta de adecuación de los programas formativos*
Proyecto con necesidad de recursos propios (ANDI- PRESUPUESTO ESTIMADO ACTUACIONES SIDERURGIA Y METALMECÁNICA 2013:
El presupuesto estimado para estas acciones oscila entre 1 y 1,4 Mill USD
Acciones que se proponen lanzar en 2013. Sector astillero
2013
Transversal
Crear grupos de trabajo para los ejes de Fortalecimiento y Promoción , Innovación
Marco Normativo y Capital Humano,
Validar actuaciones prioritarias a desarrollar a corto plazo
Promoción
PR-2/MN-6: Potenciar actividades de acercamiento entre oferta y demanda con armadores
Fortalecimiento
FO-4: Promover cooperación entre astilleros para dar respuesta a demanda esperada de
buques fluviales
FO-4.3: Trabajar con los entes regionales, especialmente de Bolívar, para el
fortalecimiento del sector astillero* en asuntos tales como:
- Plan de negocio de reparación buques en la región Caribe a 5 años
- Identificación de oportunidades de desarrollo de proveedores
Innovación
IN-1: Identificar programas y líneas de apoyo existentes y divulgarlos al conjunto del sector
(PTP, Innpulsa, Colciencias, SENA, Regalías, otros)
Marco normativo
MN-4: Promover formalización del sector astillero (base de datos de productores)
Infraestructura y Sostenibilidad**
Capital Humano
CH-1: Identificar necesidades formativas técnicas, tecnológicas y superiores
y desarrollar propuesta de adecuación de los programas formativos*
Proyecto con necesidad de recursos propios (ANDI- PRESUPUESTO ESTIMADO ACTUACIONES ASTILLERO 2013:
El presupuesto estimado para estas acciones oscila entre 150.000 y 200.000 USD
** No se identifican acciones prioritarias a lanzar en 2013
4 Organización para la implementación del plan de negocio. Financiación
Para la financiación de actividades, será necesario contar con recursos adicionales de
las empresas, recursos del PTP, así como recursos de otras entidades, para lo que
resulta necesario involucrarlos
• En el caso del sector de Cosméticos, el plan alcanzó un volumen de financiación de ~500.000 USD/año en 2012 para
llevar a cabo las actuaciones. Las fuentes de financiación son:
‒ Incremento cuota socios ANDI (15%) y establecimiento de cuotas de participación en actividades de PTP a
empresas externas a la ANDI
‒ PTP: 200.000 USD aprox.
• En el caso del sector de Palma, aceites y grasas vegetales y biocombustibles, el plan alcanzó un volumen de
financiación de ~1.000.000 USD/año en 2012 para llevar a cabo las actuaciones. Las fuentes de financiación en 2012
han sido:
‒ Aportación socios: 200.000 USD
‒ PTP: 200.000 USD aprox.
‒ Otras entidades: 600.000 USD (Colciencias)
‒ Adicionalmente, dicho sector dispone de un gerente privado dedicado completamente a las labores que
demanda el PTP. Es necesario buscar esquemas de organización que permitan el aprovechamiento y uso de
los espacios que crea el trabajo conjunto de la Cámara con el PTP.
Fuente: entrevistas con gerentes públicos y privados de sectores de PTP
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Agenda
Próximos pasos
• Preparar resumen ejecutivo
• Divulgar los resultados del proyecto:

‒ PTP y entidades públicas del sector
‒ Empresas
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
– Anexo I: Evaluación del potencial y atractivo de mercados
– Anexo II: Metodología para la estimación de la visión de negocio del sector
– Anexo III: Asistentes a los workshops y respuestas obtenidas
Anexos. Evaluación del potencial de productos/mercados
15 países conforman el análisis detallado de oportunidades para productos

colombianos considerando factores de volúmenes de mercado, crecimiento en
demanda, presencia colombiana así como posible influencia regional colombiana
Países seleccionados para el análisis detallado de oportunidades

 Volúmenes de Mercado
 TACC
 Participación Actual de Productos colombianos
 Influencia Regional colombiana
Europa
Norteamérica
• Alemania
• Canadá • España
• Estados Unidos de América • Turquía
• México
Centro América
Asia
• Panamá
• República de Corea
• Honduras
• Guatemala • China
• Costa Rica • India
• El Salvador • Japón
Sudamérica
• Brasil
• Chile
• Perú
• Ecuador
• Argentina
• Venezuela
Fuente: TradeMap
Para productos planos se han seleccionado los códigos 7208,7209,7210 y 7212,

correspondientes a productos laminados planos de hierro o acero
Código del Descripción del producto PROMEDIO TACC
producto (2006-2011, Mill (2006-2011, %)
USD) Principales países importadores de códigos
7208 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup 16% 7208,7209,7210, y 7212
63,432
7204 Desperdicios y desechos (chatarra), de fundición, hierro o acero; ling 11% (Promedio 2006-2011, Mill USD)
45,025
7210 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup 7%
45,466
7207 Productos intermedios de hierro o acero sin alear. 6% República de Corea 9.323
32,676
7219 Productos laminados planos de acero inoxidable, de anchura superior o 2%
31,571
Alemania 9.221
7202 Ferroaleaciones. 8%
31,024
7225 Productos laminados planos de los demás aceros aleados, de anchura sup 12%
China 8.704
20,099
7209 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup 5% Italia 6.351
19,828
7214 Barras de hierro o acero sin alear, simplemente forjadas, laminadas o 6%
21,044 Estados Unidos de América 6.284
7216 Perfiles de hierro o acero sin alear. 4%
16,794
7213 Alambrón de hierro o acero sin alear. 5% Francia 5.981
13,358
7217 Alambre de hierro o acero sin alear. 8%
6,759 Bélgica 5.128
7201 Fundición en bruto y fundición especular, en lingotes, bloques u otras 6%
6,559
7222 Barras y perfiles, de acero inoxidable. 6% Turquía 4.321
6,233
7211 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura inf 1%
5,580
Tailandia 4.284
7220 Productos laminados planos de acero inoxidable, de anchura inferior a 2%
5,111
7212 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura inf 5%
España 4.198
4,170
7224 Los demás aceros aleados en lingotes o demás formas primarias; producto 9% India 3.702
3,439
7226 Productos laminados planos de los demás aceros aleados, de anchura inf 2%
3,631 Polonia 3.437
7215 Las demás barras de hierro o acero sin alear. 3,035 6%
7203 Productos férreos obtenidos por reducción directa de minerales de hier 12%
2,667 México 2.663
7218 Acero inoxidable en lingotes o demás formas primarias; productos inter 3%
2,710
7223 Alambre de acero inoxidable. 7% Viet Nam 2.645
2,075
7229 Alambre de los demás aceros aleados. 12%
1,844 Reino Unido 2.606
7229 Alambre de los demás aceros aleados. 12%
1,844
7221 Alambrón de acero inoxidable. 4%
2,149
7206 Hierro y acero sin alear, en lingotes o demás formas primarias, excepto -2%
1,848
Total Tamaño de Mercado
Fuente: TradeMap 399,971
…dichos códigos conforman el 33% del volumen de siderurgia a nivel mundial
Participación de los productos 7208,7209,7210, y 7212 en Siderurgia

(Promedio 2006-2011, %)
7208 . 7209, 7210, 7212

33%
67%
Resto Siderurgia
Tamaño de Mercado: 399.971 Mill USD
Idom Consulting ha seleccionado los códigos 7216 y 7213 para productos largos
Estos códigos corresponden a perfiles y alambrón de hierro o acero sin alear
Código del PROMEDIO TACC
Descripción del producto
producto (2006-2011, Mill USD) (2006-2011, %)
Principales países importadores de códigos
7208 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup 63,432 6% 7213 y 7216
7204 Desperdicios y desechos (chatarra), de fundición, hierro o acero; ling 45,025 11% (Promedio 2006-2011, Mill USD)
7210 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup 45,466 7%
7207 Productos intermedios de hierro o acero sin alear. 32,676 6% Alemania 2.059
7219 Productos laminados planos de acero inoxidable, de anchura superior o 31,571 2%
7202 Ferroaleaciones. 31,024 8% República de Corea 1.628

7225 Productos laminados planos de los demás aceros aleados, de anchura sup 20,099 12%
Francia 1.488
7209 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup 19,828 5%
7214 Barras de hierro o acero sin alear, simplemente forjadas, laminadas o 21,044 6% Estados Unidos de América 1.639
7216 Perfiles de hierro o acero sin alear. 16,794 4%
7213 Alambrón de hierro o acero sin alear. 13,358 5%

Países Bajos (Holanda) 1.273
7217 Alambre de hierro o acero sin alear. 6,759 8%
Italia 1.045
7201 Fundición en bruto y fundición especular, en lingotes, bloques u otras 6,559 6%
7222 Barras y perfiles, de acero inoxidable. 6,233 6% Canadá 903

7211 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura inf 5,580 1%
7220 Productos laminados planos de acero inoxidable, de anchura inferior a 5,111 2%

China 600
7212 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura inf 4,170 5%
Irán (República Islámica del) 581
7224 Los demás aceros aleados en lingotes o demás formas primarias; producto 3,439 9%
7226 Productos laminados planos de los demás aceros aleados, de anchura inf 3,631 2% Singapur 553
7215 Las demás barras de hierro o acero sin alear. 3,035 6%
Bélgica 862
7203 Productos férreos obtenidos por reducción directa de minerales de hier 2,667 12%
7218 Acero inoxidable en lingotes o demás formas primarias; productos inter 2,710 3% Federación de Rusia 535
7223 Alambre de acero inoxidable. 2,075 7%
7229 Alambre de los demás aceros aleados. 1,844 12% Malasia 476
7229 Alambre de los demás aceros aleados. 1,844 12%
7221 Alambrón de acero inoxidable. 2,149 4%

Reino Unido 748
7206 Hierro y acero sin alear, en lingotes o demás formas primarias, excepto 1,848 -2%
Arabia Saudita 495
Total Tamaño de Mercado 399,971
Fuente: TradeMap
Los códigos elegidos agrupan el 8% del volumen de siderurgia total
Participación de los productos 7213 y 7216 en Siderurgia

(Promedio 2006-2011, %)
7216 y 7213
8%

92%
Resto Siderurgia
Fuente: TradeMap
Para tubos se han seleccionado los códigos 7306 y 7305, correspondientes a tubos de
secciones y perfiles huecos
Para los códigos seleccionados, EE.UU. es el mayor importador a nivel mundial
7306 y 7305
(Promedio 2006-2011, Mill USD)
Estados Unidos de América 5.240
Alemania 2.324
Canadá 1.499
Francia 1.142
Federación de Rusia 1.022
Tubos y perfiles huecos, sin soldadura (sin costura), de hierro o
7304 acero 33,943 4%
Kazajstán 975
Los demás tubos y perfiles huecos (por ejemplo: soldados,
7306 remachados, 22,236 5%
Los demás tubos (por ejemplo: soldados o remachados) de
Emiratos Árabes Unidos 846
7305 secciones circ 11,202 8%
Reino Unido 804
7303 Tubos y perfiles huecos, de fundición. 1,994 2%
Países Bajos (Holanda) 740
Malasia 694
Suecia 681
China 657
Egipto 645
Bélgica 632
España 623
Fuente: TradeMap
Estos códigos, 7306 y 7305, conforman el 48% del volumen de tubos a nivel mundial
Participación de los productos 7306 y 7305 en Tubos

(Promedio 2006-2011, %)
48% 7306, 7305

Resto Tubos 52%
Fuente: TradeMap
Para estructuras y galvanizado se ha seleccionado los códigos 7308 y 7312

Estos códigos corresponden a construcciones metálicas y sus componentes
Principales países importadores de códigos 7308 y
7312
Alemania 3.044
República de Corea 1.471
Francia 1.855
Japón 1.679
Construcciones y sus partes (por ejemplo: puentes y sus partes,
7308 compue 35,862 9% Australia 667
Cables, trenzas, eslingas y artículos similares, de hierro o
7312 acero, si 6,029 8% Canadá 957
Granallas y polvo, de fundición en bruto, de fundición especular,
7205 de h 1,968 8%
Reino Unido 1.138
Total Tamaño de Mercado 43,858 India 595
Suiza 883
Federación de Rusia 927
Noruega 1.000
Austria 871
Bélgica 918
Fuente: TradeMap
Los códigos 7308 y 7312 conforma el 76% del volumen de estructuras y galvanizado
Participación de los productos 7308 y 7312 en Estructuras y Galvanizado

(Promedio 2006-2011, %)
Resto Estructura y Galvanizado

24%
76%
7308 y 7312

Fuente: TradeMap
Se han seleccionado los códigos 8536, 8537, 8538 y 8535 para material eléctrico
Dichos códigos incluyen aparatos para corte, cuadros, paneles y consolas eléctricas
Descripción del producto Principales países importadores de códigos
8535, 8536,8537 y 8538
8544 Hilos, cables (incluidos los coaxiales) y demás conductores aislados p 85,987 7% (Promedio 2006-2011, Mill USD)
8504 Transformadores eléctricos, convertidores eléctricos estáticos (por ej 77,433 10%
China 17.589
8536 Aparatos para corte, seccionamiento, protección, derivación, empalme o 80,228 6%
8501 Motores y generadores, eléctricos, excepto los grupos electrógenos. 40,237 8%
8537 Cuadros, paneles, consolas, armarios y demás soportes equipados 32,334 13% Alemania 11.189
8543 Maquinas y aparatos eléctricos con función propia, no expresados ni co 29,734 6% Hong Kong (China) 7.491
8538 Partes identificables como destinadas, exclusiva o principalmente, a l 27,223 8%
México 7.305
8502 Grupos electrógenos y convertidores rotativos eléctricos. 24,347 13%
Francia 5.474
8531 Aparatos eléctricos de señalización acústica o visual (por ejemplo: so 21,061 1%
República de Corea 4.430
8512 Aparatos eléctricos de alumbrado o señalización (excepto los artículos 15,419 11%
8503 Partes identificables como destinadas, exclusiva o principalmente, a l 16,748 6% Japón 4.028
8511 Aparatos y dispositivos eléctricos de encendido o de arranque, para mo 15,103 7% Reino Unido 3.907
8505 Electroimanes; imanes permanentes y artículos destinados a ser inmanta 6,427 13% Italia 3.814
8535 Aparatos para corte, seccionamiento, protección, derivación, empalme o 7,721 9%
Singapur 3.428
8545 Electrodos y escobillas de carbón, carbón para lámparas o pilas y dema 5,268 12%
Canadá 3.281
8548 Desperdicios y desechos de pilas, baterías de pilas o acumuladores, el 4,405 12%
8547 Piezas aislantes totalmente de materia aislante o con simples piezas m 4,005 5%
Tailandia 2.921
8546 Aisladores eléctricos de cualquier materia. 2,303 6% España 2.835

8530 Aparatos eléctricos de señalización (excepto los de transmisión de men 1,992 6% Países Bajos (Holanda) 2.616
Fuente: TradeMap
Los códigos 8536, 8537, 8538 y 8535 conforman el 30% del volumen de material eléctrico
Participación de los productos 8536, 8537, 8538 y 8535 en Material Eléctrico

(Promedio 2006-2011, %)
8536, 8537, 8538 y 8535

30%
70%
Resto Material Eléctrico
Fuente: TradeMap
Se han seleccionado los códigos 7318, 7317, 7301 y 7217 para Materiales de construcción
Estos códigos corresponden a productos trefilados, tornillos, pernos, puntas y tablaestacas
producto (2006-2011, Mill USD) (2006-2011, %) Principales países importadores de códigos
7318 Tornillos, pernos, tuercas, tirafondos, escarpias roscadas, remaches, 29,935 6% 7317, 7318, 7301 y 7217
8302 Guarniciones, herrajes y artículos similares, de metal común, para mue 24,234 5% (Promedio 2006-2011, Mill USD)
8207 Útiles intercambiables para herramientas de mano, incluso mecánicas, o 17,002 7%
7307 Accesorios de tubería (por ejemplo: empalmes (racores), codos, manguito 16,570 8%
7228 Barras y perfiles, de los demás aceros aleados; barras huecas para per 11,184 12%
8301 Candados, cerraduras y cerrojos (de llave, combinación o eléctricos), 9,819 6% Alemania 3.719
7217 Alambre de hierro o acero sin alear 6,764 n.d.
8209 Plaquitas, varillas, puntas y artículos similares para útiles, sin mon 5,380 12% China 2.546
8487 Partes de máquinas o aparatos
5,115 6% Francia 2.021
8205 Herramientas de mano (incluidos los diamantes de vidriero) no expresad 5,937 4%
7320 Muelles (resortes), ballestas y sus hojas, de hierro o acero. 5,594 5% México 1.745
7325 Las demás manufacturas moldeadas de fundición, hierro o acero. 5,658 5%
8309 Tapones y tapas (incluidas las tapas corona, las tapas roscadas y los 4,970 9% Canadá 1.483
7310 Depósitos, barriles, tambores, bidones, latas o botes, cajas y recipie 5,223 6%
7315 Cadenas y sus partes, de fundición, hierro o acero. 3,905 9% Reino Unido 1.445
7314 Telas metálicas (incluidas las continuas o sin fin), redes y rejas, de 4,202 6%
7227 Alambrón de los demás aceros aleados. 2,794 17% Japón 1.033
8202 Sierras de mano; hojas de sierra de cualquier clase (incluso las fresa 3,154 6%

8311 Alambres, varillas, tubos, placas, electrodos y artículos similares, d 3,121 7%
8204 Llaves de ajuste de mano (incluidas las llaves dinamométricas); cubos 2,225 9% Italia 1.082
8308 Cierres, monturas cierre, hebillas, hebillas cierre, corchetes, gancho 2,389 6%
7317 Puntas, clavos, chinchetas (chinches), grapas apuntadas, onduladas o b 2,421 2% Brasil 799
7324 Artículos de higiene o tocador, y sus partes, de fundición, hierro o a 2,444 4%
8203 Limas, escofinas, alicates (incluso cortantes), tenazas, pinzas, cizal 1,932 7% Polonia 923
7301 Tablestacas de hierro o acero, incluso perforadas o hechas con elemento 1,918 3%
8201 Layas, palas, azadas, picos, binaderas, horcas y, horquillas, rastrillo 1,344 8%
Tailandia 849
8303 Cajas de caudales, puertas blindadas y compartimientos para cámaras ac 937 5%
8310 Placas indicadoras, placas rotulo, placas de direcciones y placas simi 658 5%
Austria 850
7316 Anclas, rezones y sus partes, de fundición, hierro o acero. 308 -1%
7313 Alambre de púas, de hierro o acero; alambre (simple o doble) y fleje, 224 5%
España 1.040
Fuente: TradeMap
Los códigos 7318, 7317, 7301 y 7217 conforman el 23% del volumen de Materiales de
construcción
Participación de los productos 7318, 7317, 7301 y 7217 en materiales de construcción

(Promedio 2006-2011, %)
7318, 7317, 7301 y 7217

23%
77%
Resto Material de Construcción
Fuente: TradeMap
Se han seleccionado los códigos 8481, 8413, 8482, 8428, 8402, 7309 para bienes de
capital
Estos códigos corresponden a válvulas, bombas, calderas y depósitos metálicos
TACC
Código del PROMEDIO Principales países importadores de códigos
Descripción del producto (2006-2011,
producto (2006-2011, Mill USD) 8481, 8413, 8482, 8428, 8402, 7309
%)
Artículos de grifería y órganos similares para tuberías, calderas,
8481
dep 66,514 9%
Bombas de aire o de vacío, compresores de aire u otros gases y Estados Unidos de América 22.061
8414
ventila 58,818 8%
Bombas para liquidos, incluso con dispositivo medidor Alemania 13.733
8413
incorporado; ele 51,025 11%
China 13.220
8482 Rodamientos de bolas, de rodillos o de agujas 28,673 n.d.
Francia 7.682
Las demás maquinas y aparatos de elevación, carga, descarga o
8428
manipula 20,617 5% Reino Unido 6.556
8412 Los demás motores y maquinas motrices. Canadá 6.491
15,603 17%
Carretillas apiladoras; las demás carretillas de manipulación con
8427
disp 12,438
Italia 5.277
4%
Grúas, incluidas las de cable aéreo; puentes rodantes, pórticos de República de Corea 4.739
8426
des 13,689 5%
Calderas de vapor (generadores de vapor), excepto las de México 4.586
8402
calefacción c 4,960 22%
Federación de Rusia 4.006
8425 Polipastos; tornos y cabrestantes; gatos.
5,734 9%
Bélgica 3.806
Depósitos, cisternas, cubas y recipientes similares para cualquier
7309 mat 3,186 14% Japón 3.709
Radiadores para calefacción central, de calentamiento no
7322 eléctrico, y 3,545 1% España 3.538
Recipientes para gas comprimido o licuado, de fundición, hierro o
7311 acero 2,850 7% Países Bajos (Holanda) 3.425
7613 Recipientes para gas comprimido o licuado, de aluminio. 282 7% Singapur 3.248
Depósitos, cisternas, cubas y recipientes similares para cualquier
7611 mat 134 9%
Fuente: TradeMap
Los códigos 8481, 8413, 8482, 8428, 8402, 7309 conforma el 67% del volumen de bienes
de capital
Participación de los productos 8481, 8413, 8482, 8428, 8402, 7309 en Bienes de Capital
(Promedio 2006-2011, %)
Resto Bienes de Capital

33%
67%
8481, 8413, 8482, 8428, 8402, 7309
Fuente: TradeMap
Se han seleccionado los códigos 8201 y 8210 para máquina herramienta

Estos códigos incluyen la maquinaria agrícola manual
8201 y 8210
PROMEDIO TACC
Código del
Descripción del producto (2006-2011, (2006-2011,
producto
Mill USD) %) Estados Unidos de América 378
Centros de mecanizado, maquinas de puesto fijo y maquinas de
8457
puestos m 8,513 11% Alemania 163
8462 Maquinas (incluidas las prensas) de forjar o estampar, martillos pilón
9,827 4% Francia 98
8458 Tornos (incluidos los centros de torneado) que trabajen por arranque d
6,556 5% Reino Unido 97
8465 Maquinas herramienta (incluidas las de clavar, grapar, encolar o ensam
7,151 -1% Canadá 74
Maquinas herramienta que trabajen por arranque de cualquier materia
8456
me 5,644 -9%
Países Bajos (Holanda) 74
Maquinas (incluidas las unidades de mecanizado de correderas) de
8459
talad 4,024 2%
Italia 48
8461 Maquinas de cepillar, limar, mortajar, brochar, tallar o acabar engran
2,662 5%
Maquinas herramienta para trabajar piedra, cerámica, hormigón, Japón 46
8464
amianto 3,097 -7%
Las demás maquinas herramienta para trabajar metal o cermets, que Bélgica 39
8463
no t 1,819 1%
Australia 37
8201 Layas, palas, azadas, picos, binaderas, horcas y, horquillas, rastrillo 1,344 8%
Aparatos mecánicos accionados a mano, de peso inferior o igual a 10 Dinamarca 34
8210 kg 468 7%
Total Tamaño de Mercado 51,107 España 34
Federación de Rusia 30
Austria 28
Suecia 24
Fuente: TradeMap
Una vez seleccionados los productos / mercados se ha realizado la evaluación

preliminar de su potencial de mercados y productos para las empresas de Colombia
1 2 3
Selección de Mercados y Evaluación potencial Priorización de
Productos mercados y productos mercados
• Selección mercados geográficos: • Evaluación potencial del atractivo de los • Evaluación otros factores «soft»:
‒ Principales mercados del entorno mercado con base en: • Barreras a la importación no
(LatAm) ‒ Volumen de importaciones 2011 arancelarias
‒ Áreas geográficas con TLCs (o en ‒ Crecimiento promedio de las • Disponibilidad de rutas logísticas
negociación): EEUU, UE (Alemania, importaciones 2006-2011 • Patrones de compra: volumen de
España), Canadá, Corea del Sur, • Evaluación factibilidad de acceso a mercado: pedidos, agrupación de compra
Turquía ‒ Diferenciales de coste por países
‒ Grandes mercados en comercio materia prima, mano obra, energía, • Contraste ambición empresas del sector
internacional (China, India) logística, trasformación, aranceles a la • Países de mayor interés
• Selección de productos (planos, largos, importación • Productos de mayor interés
tubos, material eléctrico, Materiales de ‒ Presencia de productos colombianos en
construcción, bienes de capital, maquinas el país destino
herramientas) con base en: ‒ Barreras no arancelarias
‒ Mayor volumen de mercado de ‒ Distancia geográfica/ cultural del país
comercio internacional destino
‒ Capacidad de producción local (actual • Priorización de mercados /productos en
o potencial) en Colombia oleadas
• Identificación de principales países de
cada producto bajo criterios de volumen de
mercado importado y así como mayor la
TACC en el lapso 2006-2011
Resulta necesario contrastar y concretar los resultados con las empresas del sector, para considerar la ambición
así como incluir otros factores «soft» que inciden en el atractivo y/o factibilidad de cada mercado
Metodología priorización mercados
Componente Y – Atractivo de mercado

Matriz de priorización
Factor TACC
TACC < 0 >0%TACC<10% TACC > 10%
1 2 3
República de Corea
• Según el TACC 2006-2011 se incorporaron factores multiplicadores,
en múltiplos 1,2, ó 3 a cada volumen promedio 2006-2011 de cada
Atractivo del mercado

país
Alemania
China
Componente X – Facilidad de acceso India

Turquía EEUU
Japón
Factor TACC
Canadá
Medidas no México Brasil
Costos Distancia Presencia España
arancelarias Chile Venezuela
0.5 0.25 0.2 0.05 Argentina Ecuador
• Los costos trasversales de cada país ponderan 50% en cada producto

• La presencia de productos colombianos en los países destino como
proporción de las importaciones totales de cada país pondera 20%
• Las medidas no arancelarias valoradas por el World Economic Index Facilidad de acceso
ponderan 5%
• La distancia de los países destinos ponderan de la siguiente manera:
• Sudamérica 1
• NAFTA 0,75 • Priorización de mercados /productos en oleadas:
• Europa 0,5 • Corto plazo: limitado por la condición del sector de Colombia
• Asia 0,25 • Medio/largo plazo: con base en ambición de l sector
Durante el periodo 2006-2011 Corea y Alemania registran los volúmenes de

importaciones más elevados para productos planos
Adicionalmente, las tasas de crecimiento de las importaciones de productos planos en dichos
países han sido superiores al 10 y 5% respectivamente
Volumen Importaciones TACC Importaciones
Atractivo
Países (Promedio 2006-2011, Mill USD) (2006-2011, %)
República de Corea 9.323 12,09
Alemania 9.221 6,38
China 8.704 3,04
Estados Unidos de América 6.284 -6,05
Turquía 4.321 2,58

España 4.198 -0,11
India 3.702 16,50
México 2.663 3,83
Canadá 2.533 0,70

Japón 2.322 12,04
Brasil 1.336 29,79
Chile 547 6,87
Perú 427 13,99

Ecuador 376 9,89
Argentina 301 20,09
Códigos CIIU considerados: 7208 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup;7210 Productos laminados planos de hierro o acero
sin alear, de anchura sup;7209 Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura sup;7212 Productos laminados planos de hierro o acero sin
alear, de anchura inf Fuente: TradeMap
Venezuela y Panamá son considerados países con mayor factibilidad para exportar
productos planos colombianos con base en factores como costos, distancia y
presencia
Posicionamiento colombiano para exportaciones de planos
datos normalizados costos factor arancelario Índice Eje X

Proporción de cada componente en el costo de producción Costos % Presencia Ratios WCIR Distancia Total
72% 5% 10% 2% 12% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Materia Mano Costos Costo
Energía Logística Transformación Aranceles
Prima de Obra Directos Exportación
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,90 0,00% 0,90 0,449 0,00 0,04 0,063 0,55
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,86 0,00% 0,86 0,432 0,00 0,04 0,000 0,47
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,85 7,72% 0,77 0,385 0,00 0,04 0,000 0,42
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,89 0,00% 0,89 0,446 0,05 0,04 0,125 0,66
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,89 0,00% 0,89 0,446 0,00 0,04 0,063 0,55
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,87 0,73% 0,86 0,431 0,00 0,04 0,063 0,53
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,84 2,15% 0,82 0,410 0,00 0,03 0,000 0,44
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,91 1,36% 0,89 0,446 0,00 0,04 0,000 0,48
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,90 0,00% 0,90 0,452 0,00 0,04 0,125 0,62
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,84 0,00% 0,84 0,422 0,05 0,04 0,125 0,63
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,85 9,23% 0,76 0,378 0,05 0,03 0,250 0,71
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,86 0,00% 0,86 0,429 0,05 0,05 0,250 0,78
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,89 0,00% 0,89 0,446 0,15 0,03 0,250 0,87
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,90 9,28% 0,81 0,403 0,00 0,02 0,250 0,68
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,90 0,00% 0,90 0,449 0,20 0,02 0,250 0,92
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,91 2,04% 0,89 0,443 0,15 0,04 0,250 0,88
El Salvador 1,00 0,26 0,22 0,96 1,00 0,89 3,78% 0,86 0,428 0,00 0,04 0,250 0,71
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,90 3,70% 0,86 0,430 0,05 0,04 0,250 0,77
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,90 2,55% 0,88 0,438 0,05 0,04 0,250 0,77
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,90 3,65% 0,86 0,432 0,20 0,04 0,250 0,92
Perú 1,00 0,15 0,24 0,85 1,00 0,89 0,00% 0,89 0,444 0,05 0,04 0,250 0,79
Fuentes:Steelonthenet, MetalBulletin, USITC; CEPAL, EUSTAT, Ministerio Británico de Energía y Medio Ambiente; Global Wage Report 2011. Salario mensual en
USD;Logistics Peformance Index. Detalles en Anexo A
Nota:Se asumen costos comparables de transformación; Cifra 1.00 en datos normalizados equivale al país menos competitivo; Participación superior al 5% pondera 0.2 ;
Participación >2 % y <5% pondera 0.1
Alemania y EE.UU. son los países que cuentan con un mayor volumen de
importaciones de productos largos
Aunque Brasil no figura entre los 10 primeros países, sus importaciones crecen al 31% anual
Atractivo
Alemania 2.059 3,42
Canadá 903 1,05
España 665 -15,88

China 600 8,65
Turquía 529 7,47
México 399 -6,27
Japón 241 7,46

India 182 5,83
Brasil 148 31,54
Perú 121 22,59
Argentina 90 5,29
Ecuador 77 12,45
Guatemala 73 4,05
Códigos CIIU considerados: 7216 Perfiles de hierro o acero sin alear.; 7213 Alambrón de hierro o acero sin alear
Fuente: TradeMap
Venezuela, Panamá y Perú son los países que presentarían más facilidades para la
exportación de productos largos, principalmente debido a la corta distancia entre
países y la presencia del producto colombiano en dichos mercados
Posicionamiento colombiano para exportaciones de largos

72% 5% 10% 2% 12% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,90 0,00% 0,90 0,449 0,00 0,04 0,063 0,55
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,86 0,00% 0,86 0,432 0,00 0,04 0,000 0,47
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,85 7,01% 0,78 0,389 0,00 0,04 0,000 0,43
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,89 0,00% 0,89 0,446 0,00 0,04 0,125 0,61
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,89 0,00% 0,89 0,446 0,00 0,04 0,063 0,55
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,87 0,87% 0,86 0,430 0,00 0,04 0,063 0,53
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,84 2,37% 0,82 0,408 0,00 0,03 0,000 0,44
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,91 1,32% 0,89 0,447 0,00 0,04 0,000 0,48
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,90 0,00% 0,90 0,452 0,00 0,04 0,125 0,62
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,84 0,00% 0,84 0,422 0,00 0,04 0,125 0,58
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,85 10,23% 0,75 0,373 0,05 0,03 0,250 0,70
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,86 0,00% 0,86 0,429 0,00 0,05 0,250 0,73
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,89 0,00% 0,89 0,446 0,05 0,03 0,250 0,77
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,90 9,90% 0,80 0,400 0,05 0,02 0,250 0,72
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,90 0,00% 0,90 0,449 0,10 0,02 0,250 0,82
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,91 1,77% 0,89 0,444 0,00 0,04 0,250 0,73
El Salvador 1,00 0,26 0,34 0,96 1,00 0,91 4,34% 0,86 0,431 0,00 0,04 0,250 0,72
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,90 3,72% 0,86 0,430 0,00 0,04 0,250 0,72
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,90 8,54% 0,82 0,408 0,00 0,04 0,250 0,69
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,90 2,41% 0,88 0,438 0,05 0,04 0,250 0,78
Perú 1,00 0,06 0,24 0,85 1,00 0,88 0,00% 0,88 0,442 0,05 0,04 0,250 0,78
EE.UU, Alemania y Canadá son los países con una mayor cifra de importaciones, y por
lo tanto un mayor potencial para recibir exportación de tubos colombianos…
…sin embargo, los mercados de Argentina y Brasil registran crecimientos muy fuertes
Atractivo
Alemania 2.324 14,79
Canadá 1.499 7,59

China 0.657 10,31
España 0.623 -11,55
México 0.464 -2,29
India 0.405 -9,40
Brasil 0.219 19,06
Turquía 0.214 -6,68
Perú 0.181 24,60

Argentina 0.157 68,39
Chile 0.155 -2,07
Japón 0.134 5,89
Venezuela 0.108 13,06
Códigos CIIU considerados: 7306 Los demás tubos y perfiles huecos, por ejemplo: soldados, remachados; 7305 Los demás tubos (por ejemplo: soldados o
remachados) de secciones circulares
Fuente: TradeMap
En función de costes, presencia en exportaciones, distancia y otros obstáculos al

comercio, Ecuador y Venezuela podrían ser los países mejor posicionados para recibir
exportaciones de tubos colombianos
Posicionamiento colombiano para exportaciones de tubos
75% 2% 13% 2% 8% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,93 0,00% 0,93 0,467 0,00 0,04 0,063 0,57
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,89 0,00% 0,89 0,443 0,00 0,04 0,000 0,48
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,85 9,79% 0,75 0,374 0,00 0,04 0,000 0,41
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,92 0,00% 0,92 0,462 0,05 0,04 0,125 0,68
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,91 0,00% 0,91 0,454 0,00 0,04 0,063 0,56
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,88 0,06% 0,88 0,440 0,00 0,04 0,063 0,54
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,84 4,99% 0,79 0,395 0,00 0,03 0,000 0,43
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,91 1,50% 0,89 0,446 0,00 0,04 0,000 0,48
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,94 0,00% 0,94 0,468 0,05 0,04 0,125 0,68
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,84 0,00% 0,84 0,421 0,00 0,04 0,125 0,58
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,85 11,95% 0,73 0,365 0,00 0,03 0,250 0,65
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,86 0,00% 0,86 0,431 0,00 0,05 0,250 0,73
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,89 0,00% 0,89 0,445 0,15 0,03 0,250 0,87
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,91 11,20% 0,80 0,401 0,00 0,02 0,250 0,67
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,90 0,00% 0,90 0,448 0,20 0,02 0,250 0,92
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,90 1,10% 0,89 0,444 0,05 0,04 0,250 0,78
El Salvador 1,00 0,26 0,34 0,96 1,00 0,90 2,74% 0,87 0,436 0,05 0,04 0,250 0,77
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,89 3,33% 0,85 0,426 0,05 0,04 0,250 0,76
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,89 3,33% 0,86 0,431 0,05 0,04 0,250 0,77
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,89 7,05% 0,82 0,412 0,05 0,04 0,250 0,75
Perú 1,00 0,06 0,24 0,85 1,00 0,88 0,00% 0,88 0,440 0,05 0,04 0,250 0,78
Aunque sus importaciones de estructuras y galvanizados son aún pequeñas, India

cuenta con 42,15% de crecimiento anual promedio en el periodo de 2006 a 2011
Los países con mayores importaciones son EE.UU., Alemania y Japón
Atractivo
Estados Unidos de América 3.885 0,51
Alemania 3.044 6,38
Japón 1.679 8,51

Canadá 0.957 7,86
España 0.862 -4,04
China 0.710 11,09
India 0.595 42,15
México 0.324 3,38
Brasil 0.216 28,97
Turquía 0.204 11,29

Chile 0.179 17,33
Perú 0.125 17,13
Códigos CIIU considerados: 7308 Construcciones y sus partes (por ejemplo: puentes y sus partes. 7312 Cables, trenzas, eslingas y artículos similares, de hierro
o acero Fuente: TradeMap
Ecuador y Guatemala podrían presentan una mayor facilidad para recibir exportación
colombiana de estructuras y galvanizado
Posicionamiento colombiano para exportaciones de estructuras y galvanizado

58% 1% 26% 2% 13% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,92 0,00% 0,92 0,458 0,00 0,04 0,063 0,56
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,82 0,00% 0,82 0,409 0,00 0,04 0,000 0,44
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,73 13,92% 0,59 0,295 0,00 0,04 0,000 0,33
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,90 0,00% 0,90 0,449 0,05 0,04 0,125 0,66
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,85 0,00% 0,85 0,427 0,00 0,04 0,063 0,53
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,80 0,00% 0,80 0,400 0,00 0,04 0,063 0,50
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,72 4,51% 0,67 0,337 0,00 0,03 0,000 0,37
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,84 0,00% 0,84 0,420 0,00 0,04 0,000 0,46
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,92 0,00% 0,92 0,459 0,00 0,04 0,125 0,63
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,72 0,00% 0,72 0,362 0,05 0,04 0,125 0,57
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,74 11,02% 0,63 0,314 0,05 0,03 0,250 0,64
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,76 0,00% 0,76 0,381 0,05 0,05 0,250 0,73
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,81 0,00% 0,81 0,404 0,20 0,03 0,250 0,88
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,87 10,95% 0,76 0,378 0,05 0,02 0,250 0,70
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,82 0,00% 0,82 0,410 0,10 0,02 0,250 0,78
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,82 0,86% 0,81 0,406 0,10 0,04 0,250 0,79
El Salvador 1,00 0,26 0,34 0,96 1,00 0,82 2,27% 0,80 0,399 0,05 0,04 0,250 0,73
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,79 2,57% 0,77 0,384 0,15 0,04 0,250 0,82
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,81 8,00% 0,73 0,366 0,10 0,04 0,250 0,75
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,81 9,36% 0,72 0,360 0,15 0,04 0,250 0,80
Perú 1,00 0,06 0,24 0,85 1,00 0,79 0,00% 0,79 0,395 0,10 0,04 0,250 0,79
Los países que más material eléctrico importaron en el lapso de 2006 a 2011 son
China, EE.UU y Alemania
Además, todos ellos registran crecimiento considerable en dichas importaciones
Atractivo
China 17.589 7,39
Alemania 11.189 9,63
México 7.305 6,07
Japón 4.028 5,62
Canadá 3.281 6,16
España 2.835 1,73
India 1.687 25,35
Turquía 1.561 11,10
Brasil 1.555 17,15
Chile 0.339 10,30
Perú 0.219 15,41
Códigos CIIU considerados: 8536 Aparatos para corte, seccionamiento, protección, derivación, empalme o; 8537 Cuadros, paneles, consolas, armarios y demás
soportes equipados; 8538Partes identificables como destinadas, exclusiva o principalmente, a ; 8535 Aparatos para corte, seccionamiento, protección,
derivación, empalme
Fuente: TradeMap
Ecuador y Venezuela representan una mayor factibilidad para la exportación de

material eléctrico colombiano con base en costos y factores no económicos que
afectan al comercio exterior
Posicionamiento colombiano para exportaciones de material eléctrico
61% 1% 24% 3% 11% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,92 0,00% 0,92 0,461 0,00 0,04 0,063 0,56
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,83 0,00% 0,83 0,416 0,00 0,04 0,000 0,45
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,75 19,53% 0,55 0,277 0,00 0,04 0,000 0,32
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,90 0,00% 0,90 0,452 0,05 0,04 0,125 0,67
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,86 0,00% 0,86 0,432 0,00 0,04 0,063 0,54
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,81 0,13% 0,81 0,406 0,00 0,04 0,063 0,50
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,74 3,67% 0,70 0,351 0,00 0,03 0,000 0,39
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,85 0,00% 0,85 0,426 0,00 0,04 0,000 0,46
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,92 0,00% 0,92 0,462 0,00 0,04 0,125 0,63
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,74 0,00% 0,74 0,372 0,05 0,04 0,125 0,59
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,76 12,03% 0,64 0,319 0,05 0,03 0,250 0,65
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,78 0,00% 0,78 0,390 0,05 0,05 0,250 0,74
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,82 0,00% 0,82 0,411 0,20 0,03 0,250 0,89
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,88 12,08% 0,76 0,378 0,00 0,02 0,250 0,65
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,83 0,00% 0,83 0,417 0,15 0,02 0,250 0,84
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,83 1,02% 0,82 0,412 0,05 0,04 0,250 0,75
El Salvador 1,00 0,26 0,34 0,96 1,00 0,83 2,28% 0,81 0,405 0,05 0,04 0,250 0,74
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,81 2,52% 0,78 0,392 0,05 0,04 0,250 0,73
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,83 4,44% 0,78 0,391 0,05 0,04 0,250 0,73
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,83 8,17% 0,74 0,372 0,05 0,04 0,250 0,71
Perú 1,00 0,06 0,24 0,85 1,00 0,80 0,00% 0,80 0,402 0,05 0,04 0,250 0,74
Alemania, China, México y Canadá, por volumen y crecimiento de importaciones, serían

los países más atractivos para la exportación de Materiales de construcción
EE.UU. registra el mayor volumen de importaciones, sin embargo su crecimiento es negativo
Atractivo
Alemania 3.719 5,37
China 2.546 8,43
México 1.745 4,34
Canadá 1.483 9,54
España 1.040 -4,32
Japón 1.033 19,77
Brasil 0.799 19,15
Turquía 0.503 11,58
India 0.481 38,68
Chile 0.133 7,64
Perú 0.073 39,46
Códigos CIIU considerados: 7318 Tornillos, pernos, tuercas, tirafondos, escarpias roscadas, remaches; 7317 Puntas, clavos, chinchetas (chinches), grapas
apuntadas, onduladas; 7301 Tablestacas de hierro o acero, incluso perforadas o hechas con elementos; 7217 Alambre de hierro o acero sin alear
Fuente: TradeMap
Ecuador y Venezuela serían los países más factibles para la exportación de Materiales
de construcción en función de distancia y presencia de producto colombiano en
destino entre otros factores
Posicionamiento colombiano para exportaciones de Materiales de construcción
76% 2% 11% 2% 9% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,93 0,00% 0,93 0,557 0,00 0,04 0,063 0,66
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,89 0,00% 0,89 0,534 0,00 0,04 0,000 0,57
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,86 34,15% 0,52 0,312 0,00 0,04 0,000 0,35
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,92 0,00% 0,92 0,553 0,03 0,04 0,125 0,74
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,91 0,00% 0,91 0,547 0,00 0,04 0,063 0,65
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,89 0,20% 0,89 0,532 0,00 0,04 0,063 0,63
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,86 4,38% 0,81 0,487 0,00 0,03 0,000 0,52
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,91 2,20% 0,89 0,532 0,00 0,04 0,000 0,57
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,93 0,00% 0,93 0,560 0,03 0,04 0,125 0,75
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,86 0,00% 0,86 0,515 0,03 0,04 0,125 0,70
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,86 13,33% 0,73 0,438 0,03 0,03 0,250 0,74
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,87 0,00% 0,87 0,524 0,03 0,05 0,250 0,85
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,90 0,00% 0,90 0,541 0,08 0,03 0,250 0,89
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,92 17,15% 0,75 0,449 0,03 0,02 0,250 0,75
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,91 0,00% 0,91 0,545 0,08 0,02 0,250 0,89
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,91 1,04% 0,90 0,541 0,03 0,04 0,250 0,85
El Salvador 1,00 0,26 0,34 0,96 1,00 0,91 1,35% 0,90 0,539 0,03 0,04 0,250 0,85
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,90 2,22% 0,88 0,527 0,03 0,04 0,250 0,84
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,91 3,46% 0,87 0,524 0,03 0,04 0,250 0,83
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,91 7,78% 0,83 0,498 0,03 0,04 0,250 0,81
Perú 1,00 0,06 0,24 0,85 1,00 0,89 0,00% 0,89 0,537 0,03 0,04 0,250 0,85
Alemania, China, México y Canadá, por volumen y crecimiento de importaciones, serían

los países más atractivos para la exportación de Materiales de construcción
EE.UU. registra el mayor volumen de importaciones, sin embargo su crecimiento es negativo
Atractivo
Alemania 3.719 5,37
China 2.546 8,43
México 1.745 4,34
Canadá 1.483 9,54
España 1.040 -4,32
Japón 1.033 19,77
Brasil 0.799 19,15
Turquía 0.503 11,58
India 0.481 38,68
Chile 0.133 7,64
Perú 0.073 39,46
Códigos CIIU considerados: 7318 Tornillos, pernos, tuercas, tirafondos, escarpias roscadas, remaches; 7317 Puntas, clavos, chinchetas (chinches), grapas
apuntadas, onduladas; 7301 Tablestacas de hierro o acero, incluso perforadas o hechas con elementos; 7217 Alambre de hierro o acero sin alear
Fuente: TradeMap
Ecuador y Venezuela serían los países más factibles para la exportación de Materiales
de construcción en función de distancia y presencia de producto colombiano en
destino entre otros factores
Posicionamiento colombiano para exportaciones de Materiales de construcción
76% 2% 11% 2% 9% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,93 0,00% 0,93 0,557 0,00 0,04 0,063 0,66
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,89 0,00% 0,89 0,534 0,00 0,04 0,000 0,57
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,86 34,15% 0,52 0,312 0,00 0,04 0,000 0,35
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,92 0,00% 0,92 0,553 0,03 0,04 0,125 0,74
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,91 0,00% 0,91 0,547 0,00 0,04 0,063 0,65
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,89 0,20% 0,89 0,532 0,00 0,04 0,063 0,63
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,86 4,38% 0,81 0,487 0,00 0,03 0,000 0,52
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,91 2,20% 0,89 0,532 0,00 0,04 0,000 0,57
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,93 0,00% 0,93 0,560 0,03 0,04 0,125 0,75
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,86 0,00% 0,86 0,515 0,03 0,04 0,125 0,70
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,86 13,33% 0,73 0,438 0,03 0,03 0,250 0,74
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,87 0,00% 0,87 0,524 0,03 0,05 0,250 0,85
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,90 0,00% 0,90 0,541 0,08 0,03 0,250 0,89
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,92 17,15% 0,75 0,449 0,03 0,02 0,250 0,75
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,91 0,00% 0,91 0,545 0,08 0,02 0,250 0,89
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,91 1,04% 0,90 0,541 0,03 0,04 0,250 0,85
El Salvador 1,00 0,26 0,34 0,96 1,00 0,91 1,35% 0,90 0,539 0,03 0,04 0,250 0,85
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,90 2,22% 0,88 0,527 0,03 0,04 0,250 0,84
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,91 3,46% 0,87 0,524 0,03 0,04 0,250 0,83
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,91 7,78% 0,83 0,498 0,03 0,04 0,250 0,81
Perú 1,00 0,06 0,24 0,85 1,00 0,89 0,00% 0,89 0,537 0,03 0,04 0,250 0,85
Los tres países más atractivos para la exportación de máquina herramienta

colombiana en función del volumen y crecimiento de importaciones serían EE.UU,
Alemania y Canadá

Atractivo
Alemania 0.163 5,69
Canadá 0.074 2,79
Japón 0.046 5,79
España 0.034 3,30
México 0.021 7,08
Turquía 0.014 9,10
Perú 0.013 13,51
Venezuela 0.009 -2,51
Chile 0.008 15,59
Guatemala 0.008 5,39
Ecuador 0.007 4,90
Honduras 0.007 12,68
Códigos CIIU considerados: 8201 Layas, palas, azadas, picos, binaderas, horcas y, horquillas, rastrillos; 8210 Aparatos mecánicos accionados a mano, de peso
inferior o igual a 10 kg
Fuente: TradeMap
Los países que presentarían más factibilidad para recibir exportaciones de máquina
herramienta colombiana, en lo que a factores que afectan al comercio se refiere, son
Perú y Venezuela
Posicionamiento colombiano para exportaciones de máquina herramienta

46% 2% 29% 4% 19% 100% % 50% 20% 5% 25% 100%
Alemania 1,00 0,17 1,00 0,62 0,48 0,87 0,00% 0,87 0,435 0,05 0,04 0,063 0,59
Corea del Sur 1,00 0,09 0,57 0,67 0,58 0,76 0,00% 0,76 0,382 0,00 0,04 0,000 0,42
China 1,00 0,12 0,12 0,71 0,79 0,68 19,33% 0,48 0,242 0,00 0,04 0,000 0,28
EEUU 1,00 0,08 0,90 0,63 0,54 0,85 0,00% 0,85 0,425 0,05 0,04 0,125 0,64
España 1,00 0,20 0,65 0,67 0,69 0,81 0,00% 0,81 0,405 0,05 0,04 0,063 0,56
Turquía 1,00 0,15 0,44 0,71 0,70 0,75 0,09% 0,75 0,375 0,00 0,04 0,063 0,47
India 1,00 0,09 0,09 0,81 0,76 0,66 4,93% 0,61 0,307 0,05 0,03 0,000 0,39
Japón 1,00 1,00 0,67 0,63 0,47 0,79 0,00% 0,79 0,395 0,00 0,04 0,000 0,43
Canadá 1,00 0,08 0,95 0,65 0,60 0,88 0,00% 0,88 0,438 0,00 0,04 0,125 0,61
México 1,00 0,17 0,12 0,81 0,72 0,67 0,00% 0,67 0,334 0,20 0,04 0,125 0,70
Brasil 1,00 0,24 0,20 0,80 0,66 0,68 14,17% 0,54 0,270 0,10 0,03 0,250 0,65
Chile 1,00 0,21 0,29 0,79 0,69 0,71 0,00% 0,71 0,355 0,00 0,05 0,250 0,65
Ecuador 1,00 0,23 0,35 0,90 0,89 0,77 0,00% 0,77 0,386 0,20 0,03 0,250 0,86
Argentina 1,00 0,09 0,64 0,82 0,79 0,83 14,30% 0,69 0,344 0,15 0,02 0,250 0,77
Venezuela 1,00 0,06 0,34 1,00 1,00 0,79 0,00% 0,79 0,395 0,20 0,02 0,250 0,87
Costa Rica 1,00 0,26 0,35 0,91 1,00 0,79 2,40% 0,77 0,384 0,15 0,04 0,250 0,82
El Salvador 1,00 0,26 0,34 0,96 1,00 0,79 4,94% 0,74 0,372 0,05 0,04 0,250 0,71
Guatemala 1,00 0,28 0,25 0,89 1,00 0,76 3,86% 0,72 0,362 0,20 0,04 0,250 0,85
Honduras 1,00 0,24 0,31 0,98 1,00 0,78 7,50% 0,71 0,354 0,20 0,04 0,250 0,84
Panamá 1,00 0,23 0,32 0,85 1,00 0,78 5,50% 0,73 0,364 0,15 0,04 0,250 0,80
Perú 1,00 0,06 0,24 0,85 1,00 0,75 0,00% 0,75 0,377 0,20 0,04 0,250 0,87
Detalle de diferenciales de coste y factibilidad de acceso en mercados de importación

de buques
Posicionamiento colombiano para exportaciones en el sector astilleros

72% 5% 10% 2% 12% 100% % 60% 10% 5% 25% 100%
India 1.00 1.00 0.21 1.00 1.00 0.68 0.05 0.63 0.38 0.00 0.04 0.06
0.48
Norte de
0.95 0.20 1.00 0.76 0.31 0.83 0.00 0.83 0.50 0.00 0.05 0.13
Europa 0.67
Brasil 1.00 0.15 0.52 0.98 0.75 0.75 0.14 0.61 0.37 0.00 0.04 0.25
0.65
Europa del
1.00 0.12 0.52 0.88 0.50 0.69 0.00 0.69 0.42 0.00 0.04 0.13
Este 0.58
China 0.90 0.12 0.22 0.88 0.78 0.60 0.11 0.49 0.29 0.00 0.05 0.00
0.34
Ecuador 1.00 0.08 1.00 1.00 1.00 0.99 0.00 0.99 0.59 0.04 0.25
0.88
Japón 0.95 0.24 0.18 0.78 0.10 0.46 0.00 0.46 0.27 0.00 0.05 0.00
0.32
Corea del Sur 0.95 0.46 0.19 0.85 0.22 0.49 0.00 0.49 0.29 0.04 0.00
0.34
México 1.00 0.15 0.52 0.98 0.75 0.75 0.14 0.61 0.37 0.00 0.04 0.25
0.65
Sur de
1.00 0.20 0.76 0.83 0.44 0.77 0.00 0.77 0.46 0.00 0.05 0.13
Europa
Turquía 1.00 0.12 0.52 0.88 0.50 0.69 0.00 0.69 0.42 0.00 0.04 0.13
0.58
EE.UU. 1.05 0.09 1.00 0.78 0.56 0.91 0.00 0.91 0.55 0.00 0.05 0.19
0.78
Fuentes: Trademap, Janes, Lloyd’s, IHS Fairplay, Thomas Lamb

Notas:
1) Se asumen costos comparables de transformación; Cifra 1.00 en datos normalizados equivale al país menos competitivo; Participación superior al 5% pondera 0.2 ; Participación >2 % y <5% pondera 0.1
2) Se ha considerado que los siguientes de países presentan un comportamiento similar factibilidad de acceso:
Norte de Europa: Holanda, Alemania, Dinamarca, Francia, Noruega y Reino Unido
Europa del Este: Bulgaria, Rumania, Eslovaquia y Rusia
Sur de Europa: Italia, Grecia, Portugal, España y Polonia
Se ha considerado que Ucrania tiene un comportamiento análogo a Turquía:
Se ha considerado que Taiwán, Vietnam y Tailandia tiene un comportamiento análogo a China
Se ha considerado que Sri Lanka y Pakistán tiene un comportamiento análogo a India
,
China, Corea del Sur y Japón son los países con mayores importaciones en el segmento
de graneleros, petroleros y portacontenedores
Graneleros, petroleros y TACC Importaciones

portacontenedores (2006-2011, %) Atractivo
China 40,2% 0,0%
Corea del Sur 19,0% 16,7%
Japón 13,5% 37,6%
Turquía 8,6% 35,9%
Rumania 5,0% -16,4%
Países Bajos 3,9% -11,0%
Rusia 2,9% 5,6%
Alemania 1,4% 2,3%
Vietnam 1,2% -22,9%
Ucrania 1,2% 68,8%
Fuente: TradeMap
Para el segmento offshore, los países con mayor porcentaje de exportación son Noruega
y Reino Unido
TACC Importaciones
Offshore (2006-2011, %) Atractivo
Noruega 47,5% 1,7%
Reino Unido 11,4% 0,2%
Brasil n.d. 0,3%
Dinamarca 7,1% -0,3%
Alemania 4,4% -0,3%
Francia 4,2% 0,0%
EE.UU. 4,2% 0,0%
Holanda 2,8% 0,5%
Italia 1,6% 0,0%
India 1,4% -0,2%
Fuente: TradeMap
China, Países Bajos y España son los mercados que más importaciones registran
….sin embargo, en los últimos años su crecimiento ha sido negativo
TACC Importaciones
Carga general (2006-2011, %) Atractivo
China 26,9% 0,0%
Países Bajos 16,6% -11,0%
España 8,3% -58,7%
Polonia 7,1% 10,5%
Indonesia 6,5% 4,4%
Rumania 6,0% -16,4%
Japón 5,7% 37,6%
Ucrania 3,0% 68,8%
Rusia 2,6% 5,6%
Alemania 2,4% 2,3%
Fuente: TradeMap
En el segmento de defensa las regiones de América Latina, Oriente Medio y Sudeste

Asiático son las que presenta un mayor crecimiento
Flota de buque Defensa OPV y patrol para
algunos mercados relevantes para el
Consideraciones segmento de buques de defensa
• El sector de buques de defensa sigue unos patrones de

compra diferenciados al de buques mercantes: India 5,7%
– Como norma general, los buques militares se fabrican
Kuwait 4,9%
en los astilleros del propio país.
– En caso de no contar con capacidad de producción, Omán 3,2%
las relaciones gubernamentales son un factor clave
Taiwan 3,1%
de venta, por lo que los mercados vecinos son los
mercados de mayor factibilidad Emiratos Árabes Unidos 2,6%
– En caso de ser buques de elevada complejidad la
Tailandia 2,0%
fabricación se centra en países con larga experiencia
en el segmento como Alemania. Sri Lanka 1,8%
Indonesia 1,8%
• En la actualidad, las regiones con mayor crecimiento se
encuentran en el Sudeste Asiático, Oriente Medio y Ecuador 1,3%
Latinoamérica
Venezuela 1,3%
Bangladesh 1,2%
Vietnam 1,1%
Argentina 1,0%
Fuente: TradeMap
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
BACKUP
Metodología para la estimación de la visión de negocio del sector1
1
Evolución esperada de mercado
Colombia Evolución cuotas de mercado
• Se han considerado datos de situación 2 de productores colombianos
actual de mercado del documento 2
«Diagnóstico del sector en Colombia» • Se ha partido de las cuotas
Estimación evolución
• Se han estimado crecimientos de mercado actuales 3 sectores a 2027
esperados de los sectores en (2011) para Colombia y
Colombia con los crecimientos exportación • Como resultado, se ha
esperados del PIB según el documento • Se han estimado obtenido una estimación
«Visión Colombia 2032» evoluciones de cuota de de la facturación en
mercado considerando Colombia y exportación,
Otros mercados mejoras en palancas de • La evolución de valor
• En los mercados internacionales se han coste: agregado y de empleo se
considerado las evoluciones estimadas de • Nivel de integración deriva de la evolución
importaciones para cada sector y cada • Coste energético estimada de datos de
área geográfica incluidas en el documento • Coste logístico facturación entre 2012 y
1 «Diagnóstico del sector a nivel mundial» • Aumento nivel de 2027
productividad • La inversión acumulada se
deriva de ratios de
inversión sobre ventas del
sector
Nota: 1) Esta metodología se ha aplicado exclusivamente a siderurgia y metalmecánica

Fuente: Análisis Idom Consulting, Visión Colombia 2032 (Gobierno de Colombia), Producto 1 del presente proyecto «Diagnostico del Sector a nivel mundial»
BACKUP
La visión del escenario en 2027 plantea ganar cuota de mercado en Colombia para todos
los sectores, y posicionarse en Comunidad Andina y América Latina como agente de
referencia…
En Estados Unidos se plantea una presencia relevante en tubos y estructuras y galvanizado
Evolución propuesta de cuota de mercado de productos colombianos en los mercados objetivo
(% sobre importaciones*)
CUOTA 2012 PRODUCTOS DE COLOMBIA
Estructuras y Materiales de Bienes de
Planos Largos Tubos Mat Eléctrico Maq Hta
Galvanizado construcción capital
Colombia 24% 75% 43% 92% 69% 61% 31% 9%
Comunidad Andina 6% 1% 6% 8% 14% 31% 2% 9%
Resto LatAm 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 1%
Centroamérica 5% 0% 0% 12% 7% 15% 2% 2%
Norteamérica 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0%
UE 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Resto 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
CUOTA OBJETIVO 2027 PRODUCTOS DE COLOMBIA

Planos Largos Tubos Mat Eléctrico Maq Hta
Colombia 50% 90% 60% 95% 80% 80% 50% 20%
Resto LatAm 3% 3% 3% 10% 5% 10% 5% 5%
Centroamérica 10% 10% 20% 30% 30% 30% 10% 10%
Norteamérica 2% 1% 5% 3% 2% 2% 2% 2%
UE 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
Resto 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
• Para el caso de Colombia se presenta cuota de mercado final; Comunidad Andina: Perú, Ecuador Bolivia y Venezuela; Resto LatAm: México, Brasil, Argentina, Chile, Uruguay;
Centroamérica: Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Guatemala, El Salvador; Norteamérica: EEUU, Canadá; Resto: resto del mundo
• Fuente: Trademap; DANE; Análisis Idom Consulting 17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 401
BACKUP
…para ello, el sector deberá reducir las brechas de costes actualmente existentes,
incidiendo en las principales palancas de coste (precio de la energía, infraestructuras,
inversiones en capital y encadenamiento productivo vertical en los primeros eslabones)
Evolución propuesta de sobrecostes de Colombia vs países de referencia
Palancas de coste (% de diferencia de coste vs coste Colombia)
• Diferencial de coste POSICIÓN EN COSTES 2012

energético Estructuras y Materiales de Bienes de
• Sobrecostes derivados de Planos Largos Tubos
Galvanizado
Mat Eléctrico
construcción capital
Maq Hta
las brechas en Colombia
infraestructuras
• Sobrecoste derivado de la
Resto LatAm 10% 15% 15% 20% 25% 10% 15% 30%
falta de integración vertical
de la cadena productiva Centroamérica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
• Aumento de la Norteamérica 15% 10% 10% 15% 20% 10% 20% 30%
productividad por esfuerzo UE 10% 0% 5% 10% 15% 5% 15% 20%
inversor Resto 15% 10% 5% 10% 15% 8% 15% 15%
Racional
• En las tablas, las celdas
POSICIÓN EN COSTES 2027
representan la posición en
coste (%) de los países Planos Largos Tubos Mat Eléctrico Maq Hta
enumerados a la izquierda
para los sectores listados Colombia
en la parte superior. El Comunidad Andina 0% -4% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
color representa una Resto LatAm -1% -2% 0% 1% 4% 3% 2% 4%
posición más o menos Centroamérica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
ventajosa respecto a los Norteamérica 0% -3% -5% -4% -1% 3% 0% -1%
demás países UE 0% 0% -10% -4% -4% 0% -1% -1%
Resto 1% -3% -10% -4% -4% 1% -1% -2%

BACKUP
Contraste de la ambición
Hipótesis consideradas para la generación de la visión de negocio

Datos generales
Estimaciones del PIB • Crecimiento del PIB esperado por el Gobierno en el documento Visión 2032 (7% anual)
Estimaciones de empleo • Se calcula en función del incremento de facturación para cada escenario, aplicando ratios constantes sobre facturación
Ratios de negocio
VA/ventas • Permanece constante el ratio inicial de 2010 para todos los subsectores
CAPEX/ventas • Todos los subsectores evolucionan hasta el 6% sobre incremento anual de ventas
Crecimiento de mercado
• Colombia: Mismo crecimiento que el crecimiento anual esperado del PIB en Colombia (7%), excepto para planos y largos
Crecimiento anual de
(10%) porque se considera que va a aumentar el consumo de acero (infraestructuras, construcción, minería e hidrocarburos)
mercado esperado
• Resto de zonas: Tasas de crecimiento de demanda estimadas en el Documento 1 ajustadas a cuotas de mercado objetivo
Cuotas de mercado • Colombia: Cuota de mercado de los productos nacionales sobre el consumo aparente total de Colombia (% producción
inicial de productos de nacional sobre consumo total de Colombia)
Colombia • Resto de zonas: Cuota de los productos de Colombia sobre las importaciones totales de cada zona considerada
Otros aspectos considerados
• Compra de materia prima (incluyendo aranceles)
Palancas de reducción • Productividad
de costes • Brechas en infraestructura
• Precios de la energía
• Se ha considerado el uso de la capacidad instalada indicado en el informe EOIC Siderúrgica y Metalmecánica de la ANDI y
Capacidad de producción
entrevistas con el sector
• Para Planos, Largos y Tubos solo existe aumento de capacidad si se instala una nueva planta
- Se considera que se acomete la implantación de una nueva planta de 1 Mill tn cuando el uso de la capacidad instalada
alcanza el 95% en un año
CAPEX
• Para Metalmecánica: Se suponen aumentos de capacidad productiva de las plantas debido al diferencial de CAPEX sobre el
CAPEX sobre ventas previo (los mayores niveles de CAPEX se supone que se dedicarán a ampliación de capacidad
productiva, como nuevos equipos, naves, etc.)
Evolución mercado de productos planos
Volumen de Posición en costes Cuotas de mercado esperadas

Cuota de mercado
Región importaciones de Colombia (%)
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
- Producción local 24,0 33% 42% 50%
1.269,0 -
- Importaciones sin producción 25,0 25% 25% 25%
- Importaciones con producción 51,0 42% 33% 25%
Comunidad Andina y Venezuela 6,2 959,0 0 12% 20% 20%
Resto de Latinoamérica 0,5 4.847,7 10 1% 1% 2%
Centroamérica 4,5 823,6 0 7% 10% 10%
Norteamérica 0,1 8.817,4 15 0% 1% 2%
Unión Europea 0,0 13.418,4 10 0% 0% 0%
Resto de países 0,0 104.029,4 15 0% 0% 0%
Las regiones incluyen los siguientes países:

Comunidad Andina: Bolivia, Ecuador y Perú
Resto de Latinoamérica: Argentina, Brasil, Chile, Paraguay, Uruguay, México
Centroamérica: Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá
Norteamérica: Estados Unidos, Canadá
Las cuotas de mercado y el volumen de importaciones se refieren a los siguientes productos:

7208: Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura superior o igual a 600 mm, laminados en caliente, sin chapa ni revestir
7209: Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura superior o igual a 600 mm, laminados en frío, sin chapa ni revestir
7210: Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura superior o igual a 600 mm, chapados o revestidos
7212: Productos laminados planos de hierro o acero sin alear, de anchura inferior a 600 mm, chapados o revestidos
Fuente: TradeMap
Evolución mercado de productos largos
Subsector: Siderurgia-largos

Cuota de mercado
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
1.334,8 -
Resto de Latinoamérica 0,1 702,8 15 0% 0% 1%
Centroamérica 0,2 246,6 0 10% 10% 10%
Norteamérica 0,0 2.542,1 10 0% 0% 1%
Unión Europea 0,0 2.724,5 0 0% 0% 0%
Resto de países 0,0 23.695,9 10 0% 0% 0%


7213: Alambrón de hierro o acero sin alear
7216: Perfiles de hierro o acero sin alear
Fuente: TradeMap
Evolución mercado de tubos
Subsector: Tubería metálica

Cuota de mercado
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
818,0 -
Centroamérica 0,3 130,4 0 2% 11% 20%
Norteamérica 1,3 6.738,7 10 2% 4% 5%
Unión Europea 0,0 2.947,1 5 0% 0% 1%
Resto de países 0,0 22.318,6 5 0% 0% 0%


7305: Los demás tubos (por ejemplo: soldados o remachados) de secciones circulares
7306: Los demás tubos y perfiles huecos (por ejemplo: soldados, remachados, etc)
Fuente: TradeMap
Evolución mercado de estructuras y galvanizado
Subsector: Estructuras y galvanizado

Cuota de mercado
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
- Producción local 92,0 95,00% 95,00% 95,00%
901,6 -
- Importaciones sin producción 1,0 0,56% 0,56% 0,56%
- Importaciones con producción 7,0 4,44% 4,44% 4,44%
Comunidad Andina y Venezuela 8,4 251,8 0 10,82% 21,09% 30,00%
Resto de Latinoamérica 0,4 807,0 20 1,31% 3,80% 10,00%
Centroamérica 12,4 219,3 0 19,19% 30,00% 30,00%
Norteamérica 0,4 4.841,2 15 0,62% 1,20% 2,34%
Unión Europea 0,0 3.905,7 10 0,00% 0,00% 0,00%
Resto de países 0,0 31.865,4 10 0,05% 0,07% 0,08%


7308: Construcciones y sus partes (por ejemplo: puentes y sus partes
7312:Cables, trenzas, eslingas y artículos similares, de hierro o acero
Fuente: TradeMap
Evolución mercado de material eléctrico
Subsector: Material eléctrico

Cuota de mercado
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
3.578,9 -
Centroamérica 7,4 324,7 0 6% 10% 16%
Norteamérica 0,1 19.094,7 20 0% 0% 2%
Unión Europea 0,0 14.023,9 15 0% 0% 1%
Resto de países 0,0 103.732,7 15 0% 0% 0%


8535: Aparatos para corte, seccionamiento, protección, derivación, empalme o conexión de circuitos eléctricos
8536: Aparatos para corte, seccionamiento, protección, derivación, empalme o conexión de circuitos eléctricos
8537: Cuadros, paneles, consolas, armarios y demás soportes equipados
8538: Partes identificables como destinadas, exclusiva o principalmente, a los aparatos
Fuente: TradeMap
Evolución mercado de material de construcción
Subsector: Materiales de construcción

Cuota de mercado
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
1.668,0 -
Centroamérica 15,0 148,4 0 27% 30% 30%
Norteamérica 0,3 6.754,1 10 0% 0% 1%
Unión Europea 0,0 4.758,7 5 0% 0% 0%
Resto de países 0,1 26.327,3 8 0% 0% 0%


7217: Alambre de hierro o acero sin alear
7301: Tablestacas de hierro o acero, incluso perforadas o hechas con elementos
7317: Puntas, clavos, chinchetas (chinches), grapas apuntadas, onduladas
7318: Tornillos, pernos, tuercas, tirafondos, escarpias roscadas, remaches
Fuente: TradeMap
Evolución mercado de bienes de capital
Subsector: Bienes de capital

Cuota de mercado
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
1.477,0 -
Comunidad Andina y Venezuela 1,8 1.435,6 0 4% 8% 10%
Centroamérica 2,1 528,5 0 5% 9% 10%
Norteamérica 0,0 28.552,1 20 0% 0% 0%
Unión Europea 0,0 17.270,6 15 0% 0% 0%
Resto de países 0,0 118.068,7 15 0% 0% 0%


7309: Depósitos, cisternas, cubas y recipientes similares para cualquier material
8402: Calderas de vapor (generadores de vapor), excepto las de calefacción
8413: Bombas para líquidos, incluso con dispositivo medidor incorporado
8428: Las demás maquinas y aparatos de elevación, carga, descarga o manipulación
8481: Artículos de grifería y órganos similares para tuberías, calderas, etc
8482: Rodamiento de bolas de rodillo o de agujas
Fuente: TradeMap
Evolución mercado de máquina herramienta
Subsector: Máquina herramienta

Cuota de mercado
(%)
(Mill USD) (%) 2017 2022 2027
Mercado local
232,0 -
Centroamérica 1,8 25,5 0 4% 6% 10%
Norteamérica 0,1 452,1 30 0% 0% 1%
Unión Europea 0,0 196,9 20 0% 0% 1%
Resto de países 0,0 1.066,9 15 0% 0% 0%


8201: Layas, palas, azadas, picos, binaderas, horcas y, horquillas, rastrillos
8210: Aparatos mecánicos accionados a mano, de peso inferior o igual a 10 kg
Fuente: TradeMap
D. Plan de acción
F. Próximos pasos
G. Anexos
Anexos. Asistencia workshop sector de astilleros
Empresas y entidades asistentes a los Workshops de validación de la visión de los

sectores de siderúrgia, metalmecánica y astillero
Siderurgia Metalmecánica Astillero

 Paz del Rio  Plyuprotec  Cotecmar
 Diaco  Metecno  Uniban
 Acesco  Ferroalquimar
 Techint  KAEL Ingenieros
 Corpacero  Eduardoño
 CMA  Naviera Fluvial
 Ternium-Ferrasa  Astinaves
 HB-Sadelec  Astivik
 Mataza  Maritima Naval Portuaria
 Corpacero  Grupo Empresarial Diverquimicos
 Melecsa
Anexos. Participación en la encuesta enviada a empresas y entidades
Número de respuestas a la encuesta contraste de vision de negocio
16
Sector siderúrgico Sector de astileros Otros/entidades Sector metalmecánico

Plan de Negocio para El Sector Siderurgico, Metalmecanico y Astillero en Colombia. Producto 3. Formulación Del Plan. Marzo 2013.

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Plan de Negocio para El Sector Siderurgico, Metalmecanico y Astillero en Colombia. Producto 3. Formulación Del Plan. Marzo 2013.

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Plan de Negocio para el sector siderúrgico,

B. Visión de negocio del sector a 2027 07

C. Líneas estratégicas del sector 66

D. Plan de acción 243

E. Organización para la implementación del plan de negocio 337

F. Próximos pasos 357

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 2

Se ha completado la formulación del Plan de Desarrollo…

Diagnóstico del Sector

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 3

• Acciones, con responsables, • Reuniones de trabajo conjunta Cámara Fedemetal de la

• Personas necesarias • Reuniones de trabajo conjunta Cámara Fedemetal de la

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 4

Calendario del proyecto

Diagnóstico del Sector en Colombia

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 5

Se ha desarrollado un análisis y caracterización de los sectores Siderúrgico y Astillero

Productos largos: barra corrugada, barra lisa, perfiles ligeros, secciones

Tubería Metálica Tubería metálica con y sin costura

Estructuras metálicas y cables estructurales

Tableros, portacables, cables y conductores eléctricos

B. Visión de negocio del sector a 2027

C. Líneas estratégicas del sector

E. Organización para la implementación del plan de negocio

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 7

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 8

Se ha definido la visión de negocio a 2027 en tres pasos: Proyección de la ambición a

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 9

• Diagnostico de la situación del ‒ Tipo de cambio…

• Facilitar la mejora de la competitividad de las empresas:

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 10

Detalle de la visión de negocio 2012-2027

Evolución estimada sectores

TOTAL 2012 2017 2022 2027

Nota: El sector siderúrgico no incluye ferroníquel

Inversiones acumuladas para cada subsector

0,8 0,1 15,2

Multiplicadores ** 3,0 4,3 2,4

118 Peso sobre

83 Efecto indirecto e inducido 6,9

35 Efecto directo 1,6

Impuesto a la producción Valor agregado Valor de producción

La consecución de la visión propuesta estará condicionada por la capacidad del sector

• Atracción de capital para acometer inversiones clave y completar eslabones de la cadena: P. ej

17478 – resúmen del proyecto 15

Evolución facturación escenarios Evolución exportaciones escenarios Evolución empleo escenarios

36.500 7.325 118.220

-22% -26% 108.330 -10%

2012 2027 2012 2027 2012 2027

Escenario Base Escenario sin aplicación de Escenario no aumento

B. Visión de negocio del sector a 2027

C. Líneas estratégicas del sector

E. Organización para la implementación del plan de negocio

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 17

Propuesta de visión del sector siderúrgico* 2012-2027

Corto plazo (2012-2017) Medio plazo (2017-2022) Largo plazo (2022-2027)

Largos 2,5 4,4 7,4

Visión de negocio a 2027 para el sector siderúrgico

17478 – Plan de Negocio Siderurgia, Metalmecánico & Astillero – Plan de desarrollo 20

Ambición propuesta para el sector de planos

Fuente: Análisis Idom Consulting, Trademap, DANE

… que se basará en un crecimiento en Colombia mediante la sustitución de los productos

Fuente: Análisis Idom Consulting, Trademap, DANE