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MARKETING ESTRATÉGICO

Arão Sapiro

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Arão Sapiro


Material de Apoio do Curso Online Marketing Estratégico
Marketing Estrategico
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APRESENTAÇÃO DO CURSO

Este curso tem o objetivo de capacitar os participantes a utilizarem os conceitos e técnicas básicas de
marketing estratégico, considerando o ambiente de negócios atual, seus impactos e seus desdobramentos
futuros.

Inicialmente faremos uma análise do ambiente de negócios em que as empresas estão inseridas atual-
mente, comentando os caminhos a serem seguidos para sobreviverem nesse ambiente competitivo.

Posteriormente, discutiremos alguns conceitos importantes sobre marketing estratégico e outros rela-
cionados a ele, abordando questões como o comportamento do consumidor em relação à aquisição de
bens e serviços e estratégias de produtos, de preços, de distribuição e de comunicação.

Nesta etapa, você participará ativamente do curso gerenciando um produto desde a sua criação, ela-
boração de estratégias diversas, até sua divulgação no mercado consumidor.

O curso foi elaborado com o intuito de atender a qualquer pessoa que tenha interesse em conhecer os
conceitos do marketing, além de ser útil para profissionais que já atuam na área mas que queiram aprofun-
dar seus conhecimentos, na medida em que propomos uma participação ativa no curso.

Neste curso você terá a oportunidade de:

Refletir sobre o atual mercado de negócios em que as empresas estão inseridas.

Conhecer conceitos fundamentais de marketing e outros relacionados ao tema.

Entender o processo de construção de valor e de satisfação dos clientes em relação aos produ-
tos e serviços que consomem, bem como o comportamento do consumidor em relação à satisfa-
ção de seus desejos e necessidades.

Conhecer as estratégias de produtos, de preços, de distribuição e de comunicação.

Saber como devem ser elaboradas as estratégias de marketing para empresas de serviços,
refletindo sobre suas principais características.

Elaborar um planejamento estratégico para um produto fictício, passando pelas etapas de es-
truturação, implementação, controle, avaliação e correção.
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SOBRE O AUTOR

Arão Sapiro

Formado em Administração pela EAESP-FGV – Escola de Administração de Empresas de São


Paulo, mestre e doutorando pela mesma instituição com aperfeiçoamento na FEA – Faculdade
de Economia e Administração da USP.

Leciona nos cursos MBA da Fundação Getúlio Vargas as disciplinas Planejamento Estratégico,
Marketing de Serviços e de Relacionamento e Sistemas de Informação de Mercado.

Coordenador do curso de especialização em Gestão do Conhecimento no IBMEC.

Revisor técnico no Brasil do livro Administração de Marketing de Philip Kotler.

Presidente do INSEC – Instituto de Estudos da Competitividade.


Marketing Estrategico
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MENSAGEM DO AUTOR
Arão Sapiro

Bem-vindo ao curso Marketing Estratégico.

É um grande prazer tê-lo conosco nesta etapa de seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Muitas vezes me perguntam qual o significado de estratégico, associado ao conceito de marketing. A


explicação tem conexão direta com o desafio que você possivelmente tem a superar ao se inscrever num
curso como este: tornar-se mais competitivo e aprimorar sua empregabilidade . Isso é ser estratégico.

Ser estratégico é considerar o contexto no processo de decisão; é considerar suas capacidades e suas
chances frente às forças e possibilidades de eventuais concorrentes, é ser superior em relação a você
mesmo mas, principalmente, em relação ao mercado.

Da mesma maneira, uma empresa que pratica o marketing estratégico estará fazendo mais que idea-
lizar e lançar produtos, bolar campanhas de comunicação criativas e aplicar o esperado glamour caracte-
rístico da atividade de marketing. Tudo isso é previsível e de conhecimento até para quem não tem tanta
intimidade com a atividade de marketing.

Agora, quando se procura ser estratégico no marketing, isto quer dizer que a empresa está levando em
consideraçao as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios, pratica a inteligência de negócios,
conhece seus concorrentes e, principalmente, conhece e acompanha as demandas de mercado tão bem
que será capaz de criar e oferecer valor de um modo superior e encantador, desenvolvendo clientes e
consumidores fiéis e admiradores.

O marketing estratégico possibilitará que a empresa surpreenda seus clientes e vença a acirrada com-
petitividade que o mercado não pára de desenvolver, principalmente pela crescente internacionalização
das relações comerciais, políticas, sociais e culturais.

Meu objetivo neste curso é que você tenha justamente a oportunidade de absorver o conhecimento
necessário para se incluir no grupo que produz os melhores resultados e transforme competitivamente
suas empresas.

Além do texto conceitual totalmente animado, você terá acesso a informações sobre casos práticos,
exemplos, sites, livros, revistas e principalmente à minha experiência acumulada em muitos anos na área
de marketing estratégico, tanto como professor como executivo e consultor.

Faço aqui o desafio: dedique todo o seu empenho na leitura atenta dos textos, na realização dos de-
safios, na pesquisa sugerida, na participação nos fóruns e tirando suas dúvidas, pois tenho a certeza de
que poderei favorecer, com seu apoio, à conquista das competências desejadas para o seu SUCESSO
PROFISSIONAL!
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SUMÁRIO

Módulo 1 - A nova natureza da competitividade

1.1 - Questionamentos necessários ...................................................................................... 8

1.2 - A questão da competitividade ....................................................................................... 11

1.3 - O ambiente de negócios ............................................................................................... 12

1.4 - A nova ordem econômica do século XXI ...................................................................... 14

1.5 - Processo de globalização ............................................................................................. 16

1.6 - Orientações empresariais de marketing........................................................................ 18

Módulo 2 - O papel do marketing nas organizações

2.1 - Idéia central .................................................................................................................. 23

2.2 - Conceitos fundamentais de marketing .......................................................................... 24

2.3 - Processos de construção de valor e satisfação dos clientes ........................................ 26

2.4 - Mudanças na concepção de produtos .......................................................................... 28

2.5 - Marketing e outras áreas funcionais ............................................................................. 30

Módulo 3 - Informações de marketing e comportamento do consumidor

3.1 - Idéia central .................................................................................................................. 33

3.2 - Pesquisa de marketing ................................................................................................. 34

3.3 - Comportamento do consumidor .................................................................................... 38

3.4 - Valor percebido e dissonância cognitiva ....................................................................... 40

3.5 - Determinantes comportamentais .................................................................................. 41

3.6 - Maslow e a hierarquia de necessidades ....................................................................... 44

Módulo 4 - Mix de marketing

4.1 - Estratégias de produtos ................................................................................................ 49

4.2 - Matriz BCG – Análise do portfólio ................................................................................. 54

4.3 - Estratégias de preços ................................................................................................... 56

4.4 - Estratégias de distribuição ............................................................................................ 59

4.5 - Estratégias de comunicação ......................................................................................... 61

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Módulo 5 - Marketing de serviços

5.1 - O que é serviço? ........................................................................................................... 65

5.2 - Características dos serviços ......................................................................................... 67

5.3 - Estratégias para empresas de prestação de serviços .................................................. 70

5.4 - Marketing de transação e marketing de relacionamento .............................................. 73

5.5 - CRM .............................................................................................................................. 75

Módulo 6 - Planejamento estratégico de marketing

6.1 - Níveis de planejamento ................................................................................................ 78

6.2 - Tendências do marketing .............................................................................................. 83

6.3 - Análise da concorrência ................................................................................................ 85

6.4 - Rede de negócios ......................................................................................................... 88

6.5 - Análise do ambiente interno ......................................................................................... 89

6.6 - Segmentação e posicionamento competitivo ............................................................... 91

Módulo 7 - Implementação do plano estratégico de marketing

7.1 - Estrutura básica ........................................................................................................... 97

7.2 - Implementação e controle ............................................................................................ 99

7.3 - Avaliação e correção ................................................................................................... 101

Referências Bibliográficas ................................................................................................ 104

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Modulo 1

MÓDULO 1
A NOVA NATUREZA DA COMPETITIVIDADE

O objetivo deste módulo é discutir as constantes mudanças ocorridas no mundo em que


vivemos e o surgimento de uma concorrência acirrada em todas as áreas de negócio.

A partir daí, citaremos o papel do marketing como ponto de partida para que a empresa
sobreviva neste mercado, se diferencie dos seus concorrentes e seja reconhecida pelos
consumidores.

1.1 - Questionamentos necessários

1.2 - A questão da competitividade

1.3 - O ambiente de negócios

1.4 - A nova ordem econômica do século XXI

1.5 - Processo de globalização

1.6 - Orientações empresariais de marketing

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Modulo 1

MÓDULO 1
A NOVA NATUREZA DA COMPETITIVIDADE

1.1 - QUESTIONAMENTOS NECESSÁRIOS

O que é o meu produto?

Em que ramo eu atuo?

O que eu tenho a oferecer ao mercado?

Qual é o meu diferencial?

Quem é o meu cliente?

O que o cliente espera do meu produto?

Onde está o meu cliente?

Como posso falar com o meu cliente?

Qual o investimento necessário?

Responder a todas estas questões não é uma tarefa fácil, porém, será por meio delas que você poderá
elaborar o seu planejamento estratégico de marketing.

“Marketing = Comercialização”
(Dicionário Michaelis)

“Conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de


sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor.”
(Dicionário Michaelis)

“Conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e


a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.”
(Dicionário Novo Aurélio)

“Estratégias ou ações que visam aumentar a aceitação e fortalecer a imagem da


pessoa, idéia, empresa, produto etc. pelo público em geral ou específico.”
(Dicionário Novo Aurélio)

“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de


preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar negociações
que satisfaçam metas individuais e organizacionais.”
(AMA – American Marketing Association)

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Modulo 1

Pode-se abordar o marketing com definições de caráter mais gerencial ou mais social. Uma definição
mais social mostra o papel de marketing como um incentivador de um padrão de vida superior. Assim Phi-
lip Kotler define o marketing como um processo social por meio do qual as pessoas e grupos obtêm aquilo
de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros. (Kotler, P., Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000,
p. 30)

É importante também definirmos marketing estratégico para compreender o papel do marketing. Po-
rém, antes disso devemos comentar o papel da estratégia na organização.

1. A estratégia tem muito a ver com o futuro da organização. Ela está orientada para o longo
prazo. A visão organizacional é importante para definir os objetivos estratégicos pretendidos ao
longo do tempo. A estratégia é a ponte para o futuro.

2. A estratégia tem a ver com o comportamento orientado para objetivos estratégicos. Mas
a estratégia não serve apenas alguns dos públicos de interesse (stakeholders) da organização,
mas a todos eles, sejam acionistas, clientes, fornecedores, executivos, funcionários etc.

3. A estratégia significa o comportamento da organização em relação ao ambiente que a


circunda. A estratégia é quase sempre uma resposta organizacional às demandas ambientais.
Quase sempre os motivos da estratégia estão fora da organização, isto é, no ambiente e no en-
torno.

4. A estratégia precisa ser formulada e entendida por todos os membros da organização.


Como os caminhos para o futuro são incontáveis, a formulação estratégica é um conjunto de
decisões que molda o caminho escolhido para se chegar lá. A formulação estratégica significa o
momento de sua concepção. Ela é decorrente da intenção estratégica da organização e depende
de conceitos como missão e visão organizacional.

5. A estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a maneira pela qual a


estratégia é articulada e preparada. Contudo, o planejamento estratégico não é algo que se faz
uma vez a cada ano. Ele não é descontínuo. Quanto maior for a mudança ambiental tanto mais
o planejamento estratégico é feito e refeito continuamente.

6. A estratégia precisa ser implementada. E esse é o seu desafio principal. Para ser bem-suce-
dida, a estratégia precisa ser colocada em ação por todas as pessoas da organização em todos
os dias e em todas as suas ações.

7. A estratégia precisa ser avaliada quanto ao seu desempenho e resultados. Para tanto,
a estratégia precisa ter indicadores e demonstrações financeiras que permitam a monitoração
constante e ininterrupta de suas conseqüências para que se possa aplicar medidas corretivas
que garantam seu sucesso.

Agora que você já sabe qual a importância da estratégia numa organização, vamos a alguns conceitos
formulados para essa palavra.

“Estratégia corporativa é um plano-mestre abrangente que estabelece como a organiza-


ção alcançará sua missão e seus objetivos.”

“Estratégia significa um padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los, ex-


pressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo
de empresa que é ou deverá ser.”

“Estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos a
longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos
recursos necessários à consecução dessas metas.”

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Modulo 1

“Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências


de ações de uma organização em um todo coerente.”

“Estratégia corporativa significa a vantagem competitiva. O único objetivo do planeja-


mento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível,
uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia corporativa significa a
tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes da
maneira mais eficaz.”

O propósito do marketing é identificar e atender as necessidades humanas e sociais, planejando a


criação, a distribuição e a promoção de bens e serviços.

A concretização desse propósito depende de uma gestão do processo de marketing eficaz.

Por que “Marketing Estratégico”?

O atributo estratégico aparece na medida em que todas as atividades de marketing nas economias
modernas acontecem num ambiente competitivo, onde muitas vezes os objetivos de uma organização
implicam em que os objetivos de outra organização não sejam contemplados.

Ou seja, estamos falando de concorrência, em que o planejamento e a gestão estratégica podem as-
segurar que os objetivos de marketing sejam alcançados, situando a empresa numa posição sustentável
com relação à sua concorrência.

Dessa forma, podemos afirmar que o marketing estratégico é essencial para o sucesso das empresas
e de seus profissionais.

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Modulo 1

1.2 - A QUESTÃO DA COMPETITIVIDADE

O marketing estratégico tem o objetivo de identificar ou desenvolver as melhores ofertas a diferentes


mercados.

Dessa forma, é preciso pensar em ações que possam atender às expectativas de diferentes públicos
de interesse da empresa, com três claros propósitos:

1. Criar ou identificar valor ao produto, produzindo inovações estratégicas, processos e modela-


gem de negócios, conhecendo profundamente o perfil e as demandas desse público.

2. Desenvolver e entregar valor, conseguindo os resultados estratégicos esperados a partir de


políticas de marketing consistentes.

3. Alinhar pessoas aos valores criados, liderando e motivando colaboradores e parceiros na


mudança e incentivando o alto desempenho a partir da manutenção de relacionamentos susten-
táveis.

Antigamente as coisas eram mais simples.

Pensávamos em comprar alguma coisa ou resolver um problema e, na maioria das vezes, tínhamos
apenas uma opção, ou seja, não tínhamos escolhas a serem feitas.

Hoje as coisas mudaram bastante. Ao pensar em adquirir qualquer produto ou serviço, deparamo-nos
com grande gama de opções de marcas, modelos e preços diferentes, o que muitas vezes dificulta nossa
decisão.

Partiremos da premissa de que os consumidores compram produtos, serviços ou adotam conceitos


das empresas que, de acordo com sua percepção, atendem às suas necessidades e lhes parecem mais
vantajosos.

Porém, as empresas possuem uma grande dificuldade para atender às necessidades e expectativas
dos clientes, pois a sociedade e o ambiente de negócios estão em constante mudança, sendo difícil acom-
panhá-las sempre.

O que hoje é visto como moderno e disputado pelas pessoas, amanhã pode se tornar obsoleto, mesmo
que nenhum problema tenha ocorrido. A tecnologia não pára e os avanços são constantes. Todo tipo de
produto ou serviço tem uma vida útil muito curta hoje em dia. Logo outros tipos e modelos já chegam ao
mercado para substituí-los.

Portanto, eis um desafio!

Como solucionar esse problema?

A chave para a solução desse problema está na capacidade do gestor de marketing antecipar tendên-
cias e preferências dos compradores e na sabedoria de conseguir identificar os segmentos de mercado
com os perfis mais prováveis de serem leais aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

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1.3 - O AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Antes de lançar um produto no mercado, é preciso ponderar as oportunidades à disposição da empre-


sa, avaliando ao mesmo tempo as ameaças que deverão ser enfrentadas ao tentar realizar os propósitos
estabelecidos pelo plano estratégico de marketing.

Podemos chamar essa atividade de inteligência de negócios.

As empresas precisam aproveitar as oportunidades ou superar as possíveis ameaças no tempo certo,


pois sempre haverá um momento, um timing perfeito para que isso seja feito.

Existem períodos limitados durante os quais a sintonia entre as necessidades do mercado e as capa-
cidades da empresa estão no ponto ideal, momentos propícios para que ações de marketing e de investi-
mentos sejam implementadas.

Chamamos isso de Janelas Estratégicas.

As seguintes questões devem ser feitas:

Que riscos você poderá vir a ter que enfrentar?

Dificuldade de aceitação do produto pelo mercado

Concorrência com outros produtos já aceitos pelo mercado

Investimento inicial alto

Retorno a médio e longo prazos

Outros relacionados por você

Que ações poderiam superar ou gerir estes riscos?

Pesquisa de mercado

Avaliação da concorrência

Planejamento de marketing

Outros relacionados por você

Com relação às janelas estratégicas, podemos pensar que estamos num momento propício para seu
produto, pois nunca se valorizou tanto a aparência como nos últimos tempos, pelo menos aqui no Brasil.
De forma bastante simples, porém objetiva, podemos dizer que esse seria um momento oportuno para
colocar o produto no mercado.

Situações competitivas com a atuação da concorrência, o comportamento do consumidor, a confia-


bilidade dos fornecedores, a opinião pública e outras tantas situações devem estar numa configuração
favorável para que a atuação da empresa seja revestida de êxito.

Caso contrário, por melhor que sejam seus esforços, de nada valerão, pois o sucesso do mercado não
depende somente da iniciativa e aplicação de recursos da empresa.

Para elaborar as atividades do processo de marketing estratégico é preciso, necessariamente, ter al-
gum tipo de conhecimento do mercado onde se pretende atuar.

Definido o mercado de atuação, é preciso partir para a coleta de informações para assegurar a capa-
cidade de se manter em condições de atender às demandas dos mercados, propondo ações que visem

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Modulo 1

manter relacionamentos sustentáveis com os mais diferentes públicos.

Exemplo

As estratégias precisam ser direcionadas para mercados específicos. Por exemplo, se você de-
seja atingir a região Sul e Nordeste, é preciso elaborar ações diferentes, pois são públicos di-
ferentes, com hábitos diferentes, que vivem num ambiente diferente e, portanto, precisam ter
abordagens diferenciadas.

Após a avaliação detalhada das oportunidades e das ameaças apresentadas pelo ambiente, pelas
perspectivas setoriais e pelos recursos da empresa com seus pontos fortes e fracos em relação à concor-
rência, pode-se partir para a formulação da política ou orientação empresarial de marketing, definindo-se
os objetivos, estabelecendo-se as estratégias e detalhando-se o plano de ações.

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1.4 - A NOVA ORDEM ECONÔMICA DO SÉCULO XXI

Atualmente, a realidade da maioria dos consumidores é fazer opções de alguns gastos em detrimento
de outros. Trata-se da priorização das necessidades.

O marketing estratégico das empresas precisa contar com isso.

A exclusão dos mercados está sendo provocada pelo reduzido poder de compra da população. E este
fator já elimina a maioria da população mundial do ciclo regular de oferta de produtos e serviços industria-
lizados.

Paralelo a essa questão, temos também um outro tipo de exclusão provocada pela modernidade. Trata-
se da super-produção de muitos produtos. Vamos ver alguns exemplos:

Exemplo

Para uma produção anual estimada em 70 milhões de carros no mundo, há menos do que 60
milhões de compradores.

As companhias aéreas, com raras exceções, encontram-se deficitárias por falta de passageiros.
Existem pessoas com o poder de compra, mas que optam por um outro meio de se comunicar
ou viajar.

No fundo dos oceanos, encontram-se depositados milhares de cabos de fibras óticas esperando
para transmitir comunicações de dados, voz ou vídeo que simplesmente não são transmitidos.

As companhias de celular lidam com milhares de usuários inadimplentes ou que deixam seus
celulares em casa.

As indústrias farmacêuticas não sabem o que fazer para vender mais remédios num ambiente
onde, apesar de tudo, a saúde pública de prevenção está tornando as populações mais saudá-
veis e está controlando várias doenças e epidemias.

Podemos dizer que talvez este seja o principal problema econômico deste início de milênio: o excesso
de oferta de produtos na maioria dos setores de atividades em todo mundo.

Escassos são os compradores, não os produtos!

A capacidade de gerar lucro de uma empresa dentro de um setor não é uma questão de sorte ou azar.
Tudo depende da configuração das forças competitivas do setor. A concorrência – tomada no sentido
mais abrangente – empurra sistematicamente o lucro das empresas num setor para uma taxa competitiva
básica e próxima à remuneração dos títulos do governo. A taxa competitiva mais elevada promove o sur-
gimento de entrantes ou a ampliação da capacidade das empresas já atuantes no setor e uma taxa abaixo
da média esperada afasta os investidores que procurarão taxas melhores em outros setores.

Assim, a concorrência é dada não pela procura de novos clientes, mas pelo retorno esperado do setor,
fazendo com que todas as cinco forças competitivas em conjunto determinem a intensidade competitivida-
de no setor e, conseqüentemente, sua atratividade. Forças diferentes lutam por predominância e hegemo-
nia, pois assim podem partilhar do bolo do retorno de modo preferencial.

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Modulo 1

Exemplo

Vamos tomar como exemplo o setor de alimentos.

Os compradores representados pelas cadeias de auto-serviço e grandes distribuidores, por sua


proximidade com o mercado consumidor, vêm continuamente arrochando as margens e os lucros
dos fabricantes, devido ao seu grande poder de barganha, desenvolvendo inclusive marcas pró-
prias e permitindo o surgimento de novos entrantes.

Um outro exemplo que podemos citar é na siderurgia, onde a principal força competitiva é repre-
sentada pelos materiais substitutos como plástico e alumínio e, entre as montadoras brasileiras,
as organizações instaladas há mais tempo no país sofrem com a instalação de concorrentes eu-
ropeus e asiáticos, que concorrem com uma grande diferenciação ou buscam um custo inferior.

São cinco as forças competitivas, considerando a rivalidade entre concorrentes e a ameaça repre-
sentada por novos entrantes, pela possibilidade de emergência de produtos substitutos e pelo poder de
barganha ou de fornecedores ou de compradores.

O modelo de análise das cinco forças competitivas amplia a base analítica setorial, na medida em que
essas forças refletem o fato de que a concorrência em um setor envolve todas as organizações desse
setor. Fornecedores, compradores ou entrantes potenciais são concorrentes indiretos, sem falar nos con-
correntes diretos, são todos concorrentes entre si pelo lucro potencialmente a ser gerado pelo setor.

Vale destacar que a nova ordem econômica do século XXI impõe uma realidade diferente.O conceito
de que o seu concorrente é o fabricante de algo similar ao seu produto está ultrapassada. Hoje, todas as
empresas são concorrentes, mesmo as de setores diferentes, pois a questão da priorização nos remete
ao fato de que as pessoas abrem mão de uma coisa em nome de outra, fazendo com que a concorrência
se imponha para todos. Por exemplo: ao pensar em comprar o seu produto, o mesmo cliente pode ficar na
dúvida entre ele e um sapato novo. Ao optar pelo sapato, esse fabricante torna-se o seu concorrente.

As escolhas hoje em dia não são tão simples como já foram um dia.

Os produtos e serviços são oferecidos de modo a serem ou parecerem indispensáveis. Por exemplo,
uma pessoa moderna e bem sucedida hoje não dispensa o celular, o fitness, o computador, o curso de
inglês etc., sob pena de “ficar para trás”.

Independentemente do consumidor, sempre haverá produtos ou serviços que se apresentam como


essenciais ao padrão de vida que ele mantém. Todos têm que excluir aquilo que não é essencial para si
em determinado momento, para poderem adquirir outras coisas que consideram indispensáveis.

Sabe qual deve ser o papel do gestor de marketing nessa situação?

É lidar com essa exclusão de preferência, procurando apresentar suas propostas como prioritárias
entre as opções de compra dos consumidores.

Ele deve participar ativamente dessa “briga” pelos consumidores, prevendo estratégias de comuni-
cação adequadas e também os esforços que todas as outras empresas estão fazendo por esse mesmo
objetivo.

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1.5 - PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO

O processo de globalização tem uma influência direta no marketing, pois muitos mercados estão se tor-
nando cada vez mais globais em sua natureza, tendo que lidar com concorrentes internacionais também.

Isso é um reflexo do impacto da tecnologia sobre as pessoas em todo mundo, uma vez que existe a
facilidade de acesso aos produtos e os clientes potenciais tornam-se mais conscientes de sua existência.

Os anos 90 foram caracterizados por um movimento em direção a gigantescos mercados em nível


mundial, onde se buscou economias de escala na produção, marketing e distribuição. Como resultado,
teve-se uma redução significativa nos custos, criando grandes problemas para os concorrentes que não
operaram em escala mundial.

No início do novo milênio, a redução da taxa de crescimento econômico atingiu a maioria das econo-
mias desenvolvidas e provocou inúmeras conseqüências. Não sabemos se trata-se de uma crise passa-
geira, mas é pouco provável que as economias desenvolvidas voltem a desfrutar novamente das altas
taxas de crescimento observadas anteriormente.

Por conta disso, as empresas terão que aprender a viver com um pálido crescimento, utilizando outros
critérios para mostrarem-se ao mercado. Uma das possibilidades é o marketing de relacionamento.

O argumento contrário à tese da globalização é que os mercados estão se tornando mais fragmen-
tados, com clientes mais preocupados em expressar sua individualidade do que em comprar produtos
produzidos e vendidos em massa.

Portanto, mais uma vez falamos da importância de se conhecer as necessidades individuais dos con-
sumidores para tentar saná-las de alguma forma com seu produto ou serviço, saindo na frente da concor-
rência.

A globalização é irreversível?

Antes de responder esta pergunta, é preciso analisar os seguintes fatores:

1. As distâncias culturais e geográficas entre os países estão reduzidas graças ao desenvolvi-


mento da área de telecomunicações.

2. Para operar globalmente é irrelevante a origem da tecnologia, do capital, da matéria-prima ou


do trabalho. Basta que o custo do produto ou serviço seja baixo e a sua qualidade seja alta.

3. A criação da riqueza está baseada no tempo, ou seja, nas economias avançadas a alta tecno-
logia acelera a produção, os investimentos, as idéias e, conseqüentemente, a riqueza.

4. Cada vez mais a qualidade é prioridade para os consumidores.

Está claro que os próximos anos continuarão a ser muito competitivos, caracterizados pelas exigências
de adaptação de produtos e serviços, produção em pequenos lotes, diminuição do ciclo de vida dos pro-
dutos, diminuição da fidelidade dos clientes, maior conscientização de seus direitos por parte dos clientes,
menor confiabilidade dos fornecedores e maior influência de governos nos negócios da iniciativa privada.

No processo de globalização, o esforço pela competitividade não é mais orientado por mercados e
compradores, mas sim pelas oportunidades e necessidades do negócio, as quais estão espalhadas por
todo o planeta, já que as fronteiras nacionais não representam mais um obstáculo a ser quebrado.

Porém, isso tem um custo para as empresas. A globalização traz conseqüências às atividades, cau-
sando perda ou dificuldade de criar e manter vantagens competitivas. Veja algumas conseqüências críti-
cas desse processo:

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Modulo 1

1. intensificação da concorrência local e internacional;

2. profusão de lançamentos e conseqüente redução do ciclo de vida dos produtos;

3. aumento da percepção de produtos como semelhantes devido à aceleração da transferência


tecnológica e à rapidez dos lançamentos;

4. maior insatisfação do cliente e aumento da sua sensibilidade à relação custo/benefício;

5. elevação dos custos de comunicação e promoção e diminuição de sua eficiência.

Um outro problema que podemos apontar como decorrente da globalização é a “commoditização”, ou


seja, a maioria dos produtos vêm tendo uma vida útil cada vez menor, já que novas invenções ocorrem a
toda hora e em todos os setores.

Exemplo

O constante avanço tecnológico exerce um grande impacto sobre os aspectos específicos do


marketing estratégico. É óbvio que nossa vida ficou mais prática, porém, mais cara também.

Há menos de 15 anos, celulares, Internet de alta velocidade, TV a cabo, exames de medicina pre-
ventiva etc., não passavam de possibilidades. Hoje, estes produtos e serviços compõem nosso
cotidiano e têm um preço que, na maioria das vezes, é alto.

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1.6 - ORIENTAÇÕES EMPRESARIAIS DE MARKETING

Pensando no ambiente competitivo e mutável dos negócios, podemos afirmar que o marketing estraté-
gico só será assertivo se suas políticas forem consistentes.

Sabe o que isso quer dizer?

Quer dizer que, nos últimos anos, muitas empresas se dedicaram ao marketing de massa, ou seja, as
ações eram planejadas pensando-se no todo e não na individualidade. Agora, o que se busca são ações
que foquem a qualidade do relacionamento, as necessidades individuais dos clientes.

Esta é a tendência atual. O segredo do sucesso!

Essa política deve contemplar resultados a médio e longo prazos, que tenham maior sustentação e
previsibilidade. Para isso, requer-se competências específicas das empresas, dos seus colaboradores e
parceiros, porque, senão, todos os esforços podem não trazer resultado positivo.

Estatísticas mostram que a expectativa de vida das empresas no mundo capitalista vem diminuindo
e não passa de 45 anos. A guerra pela sustentação dos mercados, travada pelas empresas, mostra que
nenhuma delas possui compradores cativos.

Enfim, vemos aí problemas decorrentes do mundo moderno, que vêm atacando as empresas de forma
bastante agressiva. E, para sobreviverem, elas precisam fazer alguma coisa, e rápido.

Infelizmente, o que muitas empresas têm feito não está dando certo. Pelo contrário, chegam a ser pa-
téticos os seus esforços para assegurar sua presença no mercado. Veja alguns exemplos:

Algumas empresas foram flagradas em práticas ilegais ou no mínimo não éticas de manuseio
dos lançamentos contábeis em seus demonstrativos econômico-financeiros.

Outras reduziram o tamanho, o peso ou a metragem de seus produtos, sem o devido esclareci-
mento para o mercado, com o intuito de aumentarem sua margem de lucro.

Alguns provedores de Internet distribuem CDs de instalação de seu browser que são muito
difíceis de serem desinstalados depois.

Alguns bancos distribuem cartões de crédito com limites pré-aprovados sem a prévia solicita-
ção do cliente.

Montadoras de veículos promovem o “fim de semana do milênio” todo fim de semana, recomen-
dando até que os consumidores aguardem e não comprem carros durante a semana.

Obviamente, não podemos desconsiderar os casos de marketing bem sucedidos em diferentes setores,
nunca registrados anteriormente na história do capitalismo moderno.

São empresas que desenvolveram o que se pode chamar de marketing da conquista.

Exemplo

As companhias telefônicas, após assumirem os serviços recém-privatizados, asseguraram par-


celas incríveis de participação de mercado em todos os países onde se deu o processo, na média
de 95% e num prazo relâmpago de dois anos.

A Microsoft e a Nokia garantiram quase 90% de participação em seus mercados.

Alguns bancos e indústrias farmacêuticas, seja por aquisição ou por fusão, ganharam rapida-

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Modulo 1

mente posições de mercado.

O Marketing de conquista é uma ação feita com o objetivo de conquistar os consumidores, fazendo
com que eles sejam fiéis à empresa e ao seu produto ou serviço. Suas principais características são:

O mercado é definido de forma mais ampla.

As ofertas são padronizadas para agradar a maioria dos consumidores.

Existe confiança nos revendedores para atingir o mercado de massa.

São feitos grandes investimentos em propaganda e promoção de vendas para seduzir o mer-
cado.

Os preços são ajustados em nível popular.

Existe uma maior padronização dos produtos, fórmulas, embalagens e propaganda.

As marcas são fortes.

Além dessa política de marketing de massa, o marketing da conquista visa também a aquisição de em-
presas concorrentes ou complementares, objetivando assumir o monopólio e o domínio do setor, deixando
espaço apenas para as empresas menores, que não oferecem riscos para sua economia.

Essa é uma estratégia que vem se consolidando em praticamente todos os setores da economia, visto
que o retorno é bastante grande. É o caso das indústrias química, farmacêutica, alimentícia, financeira e
de entretenimento.

Outras estratégias que podem ser utilizadas pelo marketing da conquista são:

Reserva de mercado propiciada por patentes obtidas.

Ação de lobby junto a legisladores.

Construção de barreiras de entrada com mais ou menos poder econômico.

Ocupação de espaços de mercado pelo estabelecimento padrão de mercado para o seu pro-
duto, serviço ou tecnologia.

Estratégia de persuasão que visa atrair os consumidores com alguma ação sedutora como o
corpo perfeito obtido com o uso de um produto dietético, por exemplo.

Essas estratégias são poderosas e, muito embora não tenham a aprovação dos consumidores, é certo
que vão garantir à empresa enormes parcelas de participação de mercado, mesmo que a um custo muito
alto.

Porém, muitas vezes as empresas precisam se preparar e se proteger contra a opinião pública desfa-
vorável, já que ninguém gosta de ficar sem opções de escolhas, o que pode ocasionar a troca de fornece-
dor na primeira oportunidade.

Um outro problema que podemos citar em decorrência do marketing da conquista é que estas em-
presas passam a lidar também com a banda podre de mercado, constituída por compradores sem poder
de compra ou com perfil não adequado para a manutenção de um relacionamento bem sucedido com a
empresa. É o caso das empresas de telefonia que, de tanto crescerem, acabaram assumindo negócios
com usuários inadimplentes ou não freqüentes, minimizando a margem que foi obtida na faixa boa do
mercado.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 1

Não podemos desconsiderar que o marketing de massa, ou seja, da conquista, possui vários pontos
positivos para as empresas. Porém, depois de algum tempo, ele passa a ser custoso, desgastante e até
mesmo arriscado.

Em algum momento, a empresa deverá buscar a qualidade do relacionamento com os seus clientes,
procurando desenvolver, então, uma política de marketing de relacionamento.

O marketing de relacionamento é necessário porque todas as empresas precisam de uma base sólida
de bons compradores que continuem comprando mesmo se o preço aplicado for um pouco maior que o
do concorrente; que recomendam os produtos e serviços para outras pessoas; e que estão dispostos a
conhecer lançamentos e até sugerir melhorias nos produtos e serviços atuais.

Uma política de marketing de relacionamento executada de maneira assertiva poderá aumentar sua
carteira de clientes e consumidores. Porém, ela pressupõe a existência de alguns pré-requisitos:

1. A empresa deve estar disposta a desenvolver ofertas consistentes com as demandas específi-
cas de cada grupo de clientes ou até mesmo de cada um deles.

2. A empresa deve ter recursos e habilidades para construir e explorar um banco de dados dos
seus compradores.

3. A empresa deve desenvolver habilidades e sensibilidade para conhecer o nível de satisfação


de seus compradores, a partir da identificação da expectativa estabelecida em torno dos produtos
e serviços oferecidos.

4. Deve ser valorizado o relacionamento de longo prazo com os clientes, com foco no processo
de comunicação.

5. A empresa deve ser capaz de reconhecer os processos de criação de valor para cada grupo
identificado de clientes.

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Modulo 1

RESUMO
Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de
sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).

O atributo estratégico aparece junto ao marketing na medida em que todas as atividades de


marketing nas economias modernas acontecem num ambiente competitivo, onde, muitas vezes,
os objetivos de uma empresa implicam em que os objetivos de outra não sejam contemplados.

A questão básica do marketing estratégico é identificar ou desenvolver as melhores ofertas a


diferentes mercados, com o intuito de tentar atender as expectativas de diferentes públicos.

O papel do gestor de marketing é antecipar tendências e preferências dos compradores, ten-


tando identificar os segmentos de mercado que é composto por consumidores que possuem os
perfis mais prováveis de oferecer lealdade aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

A inteligência do marketing estratégico resume-se na ponderação das oportunidades à dispo-


sição da empresa, avaliando, ao mesmo tempo, as ameaças que ela deverá enfrentar ao tentar
realizar os propósitos estabelecidos pelo plano de marketing.

As empresas precisam descobrir o momento certo para lançar o seu produto no mercado, em
que existe uma sintonia entre as necessidades do mercado e as capacidades da empresa. A isso
chamamos de janelas estratégicas.

Todas as atividades do processo de marketing estratégico dependem necessariamente do


conhecimento de mercado. Para isso, as empresas precisam realizar uma constante coleta de
informações para assegurar a capacidade de atender às demandas dos consumidores.

As ações de marketing precisam estar baseadas na idéia de exclusão dos mercados, ou seja,
no reduzido poder de compra dos consumidores que os leva a priorizar suas necessidades.

A economia do século XXI traz como problema o excesso de produtos disponíveis à comercia-
lização para um escasso público de consumidores. Além disso, com a globalização, as empresas
nacionais concorrem com as internacionais e também com empresas de setores diferentes.

A globalização é resultado de algumas situações: redução das distâncias culturais e geográ-


ficas entre os países; aceleração da transferência tecnológica; criação de riquezas baseada no
tempo; difusão de padrões mais altos de qualidade.

O fenômeno da globalização traz conseqüências às atividades dos negócios que causam perda
ou dificuldade de criar e manter vantagens competitivas pelas empresas. São elas: intensificação
da concorrência nacional e internacional; profusão de lançamentos e redução do ciclo de vida dos
produtos; aumento da percepção de produtos como sendo iguais; maior insatisfação do cliente e
sua sensibilidade à relação custo/benefício; elevação dos custos de comunicação e promoção e
diminuição de sua eficiência.

A maioria das empresas hoje busca desenvolver políticas de marketing que focam a qualidade
do relacionamento com os consumidores, optando por resultados a médio e longo prazos.

O marketing de conquista possui características do marketing de massa. Além disso, as em-


presas que utilizam essa estratégia também buscam a aquisição de seus concorrentes para
conseguir o domínio do setor.

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Modulo 2

MÓDULO 2
O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES

Neste módulo discutiremos o papel do marketing nas empresas, conceituando alguns itens
importantes para a compreensão do marketing estratégico.

Além disso, refletiremos sobre a mudança de foco ocorrida nas empresas no decorrer dos
anos em relação aos produtos fabricados ou aos serviços oferecidos ao mercado, com o
intuito de atender às necessidades dos consumidores e oferecer a eles cada vez mais be-
nefícios, de forma a torná-los fiéis à empresa, fazendo do marketing de relacionamento sua
principal estratégia.

2.1 - Idéia central

2.2 - Conceitos fundamentais de marketing

2.3 - Processos de construção de valor e satisfação dos clientes

2.4 - Mudanças na concepção de produtos

2.5 - Marketing e outras áreas funcionais

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Modulo 2

MÓDULO 2
O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 - IDÉIA CENTRAL

Marketing é o segredo do sucesso!

Sem ele, as empresas, sejam elas de qualquer segmento ou porte, estão fadadas ao anonimato e, mais
cedo ou mais tarde, ao fracasso.

A essência do marketing é uma transação ou uma troca.

Ele consiste de atividades desenvolvidas para gerar e facilitar as trocas que pretendem satisfazer as
necessidades e os desejos humanos.

Traduzindo essa idéia inicial de troca ou transação, podemos dizer que as atividades do ma-
rketing devem estar focadas na geração e facilitação das trocas entre a empresa e os consu-
midores, ou seja, na satisfação dos desejos e das necessidades humanas.

E como isso pode ser feito?

Vamos supor que uma pessoa esteja com muita fome e precisa saciá-la nesse exato momento. Como
ela poderia resolver esse “problema”?

Essa pessoa poderia saciar sua fome utilizando qualquer uma dessas táticas: fazendo seu próprio ali-
mento, adquirindo-o por meio de roubo ou alguma forma de coerção ou oferecendo alguma coisa de valor
(talvez dinheiro, seus serviços ou outra mercadoria) para uma pessoa que irá trocar o item desejado por
aquilo que ela tem a oferecer.

Como o marketing está focado na troca, somente a última tática nos interessa.

Quando pensamos em marketing, logo associamos à idéia de empresa. Porém, essa não é uma ativi-
dade restrita a elas, existem outros tipos de organizações que também fazem uso dessas atividades para
se mostrarem ao mundo e às pessoas.

Além de bens e serviços, o marketing também pode focar suas atividades em idéias, pessoas, eventos,
locais etc., contemplando mais do que consumidores de produtos diretos, por exemplo, hospitais, museus,
ong´s, partidos políticos etc. Ou seja, existe uma gama de áreas onde o marketing estratégico pode ser
aplicado, mas aqui focaremos nas organizações.

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Modulo 2

2.2 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE MARKETING

Quando falamos das atividades do marketing, podemos dizer que elas são elaboradas para alguém ou
para alguma coisa, ou seja, elas têm um motivo, uma razão de existirem.

Basicamente elas são elaboradas para um “público de interesse”, alguém que a empresa deseja atingir,
se relacionar e trocar benefícios.

Público é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que possa ter algum impacto na
capacidade da empresa para atingir seus objetivos. Cada público constitui o que é chamado de mercado.
Assim, tem-se o mercado cliente, o mercado de mão-de-obra ou o mercado de investidores.

Podem-se considerar mercados de produtos ou serviços, como por exemplo o mercado de computa-
dores, que é constituído pelos compradores potenciais e efetivos desse produto. Ou seja, uma “empresa”
pode ter qualquer tipo de público, desde que ele tenha interesse pelo produto ou serviço oferecido por
ela.

Cada público avalia a conveniência ou não de aceitar as propostas apresentadas por cada empresa. O
público cliente possivelmente estará interessado em produtos ou serviços que apresentem melhor custo
benefício.

Exemplo

O público de revendedores estará preocupado com a confiabilidade dos prazos de entrega; o


público de acionistas estará preocupado com o retorno do investimento feito em ações e assim
por diante.

Marketing é um sistema total de atividades de negócios idealizado para o planejamento, estabeleci-


mento de preço, comunicação e distribuição de produtos que satisfarão as vontades dos mercados-alvo
(clientes), de modo a realizar os objetivos da organização ou empresa.

Temos aí um outro conceito associado a marketing que, na verdade, expressa as suas atividades e
objetivos enquanto área de atuação em uma empresa.

Essa definição tem duas significativas implicações:

1. toda atividade de negócios deve ser orientada ao cliente, que deve ter suas vontades reconhe-
cidas e satisfeitas.

2. o marketing deve começar com uma idéia sobre um produto que satisfaça o desejo do compra-
dor e não deve encerrar até que ele seja completamente satisfeito.

Nesse conceito, três palavras precisam ser conceituadas para serem melhor compreendidas: produto,
cliente e vontade.

O termo produto é muito genérico e pode ser utilizado para descrever o que está sendo “colocado no
mercado”. Pode ser um bem, um serviço, uma idéia, uma pessoa ou um lugar.

Tecnicamente, um cliente é um indivíduo ou empresa que realmente faz uma decisão de compra. Já o
consumidor é o indivíduo ou empresa que usa ou consome um produto.

Em muitos casos, o cliente é também o consumidor. Isso acontece quando ele decide comprar e usar
um produto. Mas, geralmente, não se trata do mesmo indivíduo ou empresa. Por exemplo: numa casa,

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Modulo 2

os pais fazem a decisão de compra sobre produtos que serão consumidos pelas crianças (salgadinhos).
Nesse caso, os pais são os clientes e os filhos são os consumidores.

O último termo que devemos definir para melhor compreender as atividades do marketing é vontade,
ou seja, necessidades e desejos.

As necessidades estão relacionadas com aquilo que é necessário para nossa sobrevivência, são os
itens indispensáveis num sentido fisiológico. Basicamente são os alimentos, roupas e moradia.

Todos os outros itens podem ser classificados como desejos, pois mesmo sem eles poderíamos sobre-
viver. Porém, aos olhos dos consumidores, essa diferença não é tão simples assim, ainda mais no mundo
moderno em que vivemos.

Podemos exemplificar com uma televisão, que para a maioria das pessoas é vista como uma necessi-
dade, sendo, na verdade, um desejo.

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Modulo 2

2.3 - PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO DE VALOR E SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

Vimos que a estratégia do marketing deve ser baseada no atendimento das vontades dos clientes.
Vimos também que a modernidade trouxe consigo um nível de exigência cada vez maior por parte dos
clientes, que hoje conhecem mais os seus direitos e vão a busca deles.

Antigamente, ao comprar um computador, por exemplo, o cliente esperava apenas que ele funcionasse
e que pudesse fazer suas atividades por meio dele. Ele poderia ser lento, sem muitos recursos, apresentar
problemas com freqüência, porém, ele estava lá para facilitar em grande parte o trabalho que antes era
feito manualmente.

Hoje a situação é bem diferente.

A princípio, o cliente tem várias opções de marcas, modelos e preços disponíveis ao pensar em com-
prar um computador. Feita a compra, ele espera poder sanar todas as suas necessidades sem ter nenhum
tipo de problema, principalmente em relação à lentidão, falhas mecânicas etc.

Resumindo, a expectativa é maior, ou seja, a construção de valor do cliente está cada vez mais alta
e a satisfação e a probabilidade de repetição de compra dependem do produto atender ou não a essa
expectativa de valor total.

O valor total entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o comprador e o custo total para
o comprador.

O valor total corresponde à soma de benefícios que se espera receber pelo uso de um produto ou
serviço e o custo total é representado por todos os custos relacionados a avaliar, obter, utilizar e descartar
um produto ou serviço.

E qual deve ser o papel do marketing estratégico de uma empresa?

Oferecer mais benefícios é uma excelente estratégia. Muitas vezes, valerá mais a pena oferecer vanta-
gens iniciais para a conquista do cliente, as quais se pagarão com o tempo, na medida em que a fidelidade
desse cliente justifique o investimento feito para conseguir conquistá-lo.

O cliente comprará da empresa que lhe oferecer um maior valor entregue. Dessa forma, o marketing
tem como função avaliar o valor total e o custo total que o cliente terá em cada produto concorrente, e com
isso determinar sua própria oferta.

Mas o que fazer se a empresa possui essa desvantagem em relação à concorrência?

Se o problema está no valor entregue ao cliente, a empresa pode tentar aumentá-lo por meio do forta-
lecimento ou aumento dos benefícios do produto ou serviço oferecido.

Se o problema é em relação aos custos, a empresa pode tentar reduzir preços, simplificar o processo
de colocação e entrega dos pedidos ou absorver algum risco do cliente oferecendo uma garantia.

Independentemente da estratégia adotada pela empresa, o importante é que o cliente esteja satisfeito,
pois será essa satisfação que levará à sua alta fidelidade.

Perder clientes pode afetar drasticamente os lucros de uma empresa. O custo de atração de um novo
cliente é estimado em cinco vezes maior do que o custo de manutenção de um cliente atual feliz.

Sabe qual o segredo para reter clientes?

Marketing de relacionamento.

Isso mesmo. Para manter clientes felizes, os profissionais de marketing podem acrescentar benefícios
financeiros e sociais aos produtos ou criar ligações estruturais entre a empresa e seus clientes.

A qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço, que afeta sua ca-

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Modulo 2

pacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas dos clientes.

DICA

Empresas fortes desenvolvem capacidades superiores de gerenciarem processos essenciais de ne-


gócios, como a criação de novos produtos, gerenciamento de estoques, aquisição e retenção de clientes,
pedido de remessa etc.

Gerenciar tais processos de forma eficaz significa criar uma rede de valor na qual a empresa trabalha
estreitamente em conjunto com todas as partes das cadeias de produção e distribuição, desde fornecedo-
res de matérias-primas até distribuidores no varejo.

Empresas não mais competem. Redes de valor sim.

Os profissionais de marketing têm duas responsabilidades numa empresa orientada para a qualidade:

1. participar da formulação de estratégias projetadas para auxiliar a empresa a vencer por meio
da excelência na qualidade;

2. devem estabelecer estratégias que possam caminhar lado a lado com qualidade de produção.

O objetivo do marketing deve ser desempenhar cada uma das atividades (pesquisa, treinamentos em
vendas, propaganda, serviços a clientes etc.) com altos padrões de conformidade, pensando não só em
venda, mas principalmente no valor do cliente para a empresa ao longo do tempo.

Com isso, meio caminho já terá sido percorrido!

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Modulo 2

2.4 - MUDANÇAS NA CONCEPÇÃO DE PRODUTOS

Os fundamentos do marketing já eram praticados na época colonial, quando os primeiros colonizado-


res comercializavam entre eles e com os índios.

O marketing moderno como se conhece hoje só começou a ser aplicado após o término da 1ª Grande
Guerra. Desde então, o marketing tem evoluído através de três sucessivos estágios.

Estágio orientado para produção: nessa época, o foco das empresas era o aumento da produção.
Partia-se do pressuposto de que os clientes procurariam e comprariam produtos bem feitos a preços razo-
áveis. A demanda excedia a oferta.

O termo marketing ainda não era usado. Existia apenas o departamento de vendas, que tinha a simples
função de vender os produtos por um preço estabelecido pelos executivos de produção e finanças.

Estágio orientado para vendas: na década de 30 a situação mudou. O problema não era como produzir,
mas sim como vender. Começou-se a perceber que vender produtos num ambiente onde existia concor-
rência requeria um esforço de comunicação.

Dessa forma, esse período caracterizou-se por atividades de comunicação para vender os produtos
fabricados e as atividades relacionadas às vendas começaram a ganhar respeito e responsabilidade da
gerência.

Estágio orientado para marketing: após a 2ª Grande Guerra, havia uma crescente demanda para bens
de consumo pela escassez dos tempos de guerra. Dessa forma, as empresas fabricavam grandes quanti-
dades de mercadorias, que rapidamente eram adquiridas.

Porém, os gastos dos clientes diminuíram na medida em que a oferta satisfazia a demanda e muitas
empresas descobriram-se com excesso de capacidade de produção. Para resolver esse problema, as
empresas voltaram a focar nas vendas, mas o resultado não foi como esperado. Outras ações precisavam
ser tomadas.

Nesse último estágio, os reflexos da guerra foram importantes para as empresas, porque ela mudou
muito o consumidor.

Homens e mulheres ficaram mais exigentes depois da guerra.

Com as experiências vivenciadas, eles obtiveram mais conhecimentos, foram perdendo a ingenuidade
e tornando-se cada vez menos influenciáveis.

Em paralelo a isso, a tecnologia desenvolvida durante a guerra permitiu a fabricação de uma grande
variedade de mercadorias, o que proporcionou poder de escolha para os consumidores e, conseqüente-
mente, aumento de exigência.

Muitas empresas reconheceram que precisavam produzir o que os consumidores queriam, pois só as-
sim poderiam continuar a “viver”. Dessa forma, elas agora identificam o que eles querem e orientam suas
atividades para satisfazê-los de forma efetiva e eficiente.

Muitas atividades passaram a ser de responsabilidade da área de marketing, tornando a empresa cada
vez mais efetiva, uma vez que a área era envolvida do começo do ciclo de produção até o seu fim, quando
chegava às mãos dos consumidores.

Como nem tudo é tão simples quanto parece, depois da sua aceitação, o marketing começou a receber
críticas.

Eles eram acusados de ignorar a responsabilidade social, encorajando ações que conflitavam com os
melhores interesses da sociedade.

De um ponto de vista, essas acusações são verdadeiras, pois a empresa pode satisfazer totalmente
seus clientes, enquanto que, de modo contrário, pode afetar negativamente a sociedade. Porém, isso

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Modulo 2

pode ser resolvido.

A responsabilidade social da empresa pode ser compatível com as suas estratégicas de marketing.
Isso se resolve com a abrangência dos objetivos da empresa, que devem ser a longo prazo e incluir a área
societária.

SOCIEDADE COMPRADORES

EMPRESA

FUNCIONÁRIOS FORNECEDORES

Uma empresa deve reconhecer que seus mercados não incluem somente os compradores, mas tam-
bém qualquer um diretamente afetado pela operação.

Estender essa dimensão no tempo dos objetivos de marketing significa que a empresa deve ter uma
visão de longo prazo sobre a satisfação do cliente e os objetivos de desempenho.

Dessa forma, ela estará satisfazendo não só as necessidades dos compradores como também da
sociedade.

NECESSIDADES NECESSIDADES DESENVOLVIMENTO


DOS CLIENTES SOCIAIS DA EMPRESA

Ter estes objetivos sempre balanceados é um objetivo geral perseguido pela empresa a longo prazo,
que pode levar ao sucesso.

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Modulo 2

2.5 - MARKETING E OUTRAS ÁREAS FUNCIONAIS

Atingir os propósitos almejados pela empresa seria muito mais fácil se todas as áreas e departamentos
estivessem unidos neste mesmo objetivo. Mas a realidade mostra uma situação inversa. As relações são
freqüentemente caracterizadas por rivalidade e desconfianças mútuas, o que dificulta tudo.

O motivo dessa rivalidade é que existem perspectivas e conflitos de interesse entre as pessoas e, con-
seqüentemente, entre as áreas.

Exemplo

Podemos exemplificar utilizando os departamentos de Finanças e Marketing.

Uma situação muito comum de ser observada nas empresas é que o departamento financeiro
pode querer cobrar juros altos de clientes que serão estratégicos para o departamento de marke-
ting. Forma-se aí um conflito de interesses.

A empresa pode tentar resolver esses conflitos internos utilizando uma orientação de marketing
para toda a empresa.

O objetivo dessa ação é promover programas de marketing interno que envolvam todas as áreas
da empresa e todos os profissionais também.

Com isso, todos saberão as diretrizes, os objetivos da empresa e os motivos de cada ação plane-
jada, fazendo com que todos possam se sentir responsáveis pelo crescimento almejado.

Como vemos, o Marketing tem fundamental importância não só para as estratégias externas, ligados
aos produtos e serviços da empresa, como também para as estratégias internas, que podem facilitar o
alcance do seu sucesso mais facilmente, já que um grande grupo chamado Empresa pode ser muito mais
produtivo do que um grupo menor chamado Marketing.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 2

RESUMO

A essência do marketing é a troca. Nesse sentido, ele consiste em atividades desenvolvidas


para gerá-las e facilitá-las para satisfazer as necessidades e os desejos humanos.

Marketing é um conjunto de atividades (estratégicas e táticas) que tem o propósito de construir


relacionamentos sustentáveis com os mais diferentes públicos de interesse, gerando benefícios
mútuos.

Público de interesse é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que possa ter
algum impacto na capacidade da empresa para atingir seus objetivos.

Marketing é um sistema total de atividades de negócios idealizado para o planejamento, esta-


belecimento de preço, comunicação e distribuição de produtos que satisfarão as vontades dos
mercados-alvo, de modo a realizar os objetivos da empresa.

Produto é um termo genérico utilizado para descrever o que está sendo “colocado no mercado”,
seja um bem, um serviço, uma idéia, uma pessoa ou um lugar.

Cliente é um indivíduo ou empresa que realmente faz uma decisão de compra. Consumidor é
um indivíduo ou empresa que usa ou consome um produto.

As necessidades podem ser vistas num sentido fisiológico restrito, sendo tudo o mais definido
como desejo.

O valor total entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o comprador e o custo total
para o comprador, onde valor total é a soma dos benefícios obtidos com a compra e custo total é
a soma de todos os custos envolvidos nessa compra.

A satisfação de um cliente está diretamente ligada à sua fidelidade em relação à empresa e,


para fidelizar seus clientes, as empresas buscam fazer o marketing de relacionamento.

A estratégia do marketing deve reunir três objetivos a longo prazo: satisfazer as vontades de
compra dos clientes, satisfazer as necessidades sociais de todos afetados pelas atividades da
empresa e alcançar os objetivos de desenvolvimento da empresa.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 3

MÓDULO 3
INFORMAÇÕES DE MARKETING E
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Neste módulo comentaremos sobre a importância das empresas manterem um sistema de


informações que permita uma análise dos mercados consumidores e da concorrência, com
o intuito de facilitar o desenvolvimento das estratégias de marketing.

Além disso, apresentaremos três métodos de coleta de dados que podem ser utilizados em
marketing para obter informações dos consumidores, facilitando a elaboração das ações
estratégicas.

Por fim, faremos uma reflexão sobre o surgimento de uma necessidade para um consumi-
dor, analisando desde o seu reconhecimento até o comportamento pós-compra, passando
por uma séria de variáveis que podem influenciar esse processo, fazendo com que essa
necessidade seja ou não seja satisfeita.

3.1 - Idéia central

3.2 - Pesquisa de marketing

3.3 - Comportamento do consumidor

3.4 - Valor percebido e dissonância cognitiva

3.5 - Determinantes comportamentais

3.6 - Maslow e a hierarquia de necessidades

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Modulo 3

MÓDULO 3
INFORMAÇÕES DE MARKETING E COMPORTAMENTO
DO CONSUMIDOR

3.1 - IDÉIA CENTRAL

Compreender as necessidades e os desejos dos clientes e dos consumidores nem sempre é tarefa
fácil. Muitos têm necessidades das quais não têm plena consciência; ou então não conseguem articular
essas necessidades; ou empregam palavras que requerem alguma interpretação.

Pensando nessa dificuldade que os consumidores têm para expressar suas necessidades e desejos,
as empresas precisam estar constantemente em contato com eles colhendo informações que possam
ajudá-las a “decifrar esses mistérios”.

Elas precisam monitorar essas informações e tomar decisões a partir do seu conhecimento de merca-
do. Além disso, a tomada de decisão precisa ser feita com todo cuidado pois, se for feita de forma equivo-
cada, pode representar um grande prejuízo.

Os seguintes dados que precisam ser avaliados pelas empresas na tomada de decisões:

Pressão competitiva
As empresas precisam desenvolver e colocar no mercado novos produtos mais rapidamente do
que antes, pois só assim conseguirão acompanhar as exigências do mercado e obterão sucesso.
Isso exige pesquisa para monitorar as necessidades do consumidor e para descobrir o que a
concorrência está fazendo.

Mercados em expansão
A atividade de marketing está se tornando cada vez mais complexa e ampla, enquanto mais em-
presas operam nos mercados doméstico e internacional. Para entrar num mercado internacional
é preciso informações sobre práticas e hábitos de negócios.

Custo de um erro
A falha num esforço de marketing pode causar um dano severo, até mesmo fatal para uma em-
presa. Antes de empreender um programa de marketing, a empresa deve analisar o mercado, a
concorrência e os consumidores em prospecção.

Expectativa dos consumidores


Os consumidores e clientes raramente apresentam-se como voluntários para oferecer informa-
ções úteis a uma empresa. Pesquisas revelam que somente 1 entre 10 consumidores insatis-
feitos reclamam. As empresas precisam pesquisar para rapidamente identificar os problemas e
resolvê-los, antes que resultem em perda de negócios.

Tomando cuidado com esses diferentes cenários, as empresas podem evitar prejuízos na medida em
que estarão preparadas e munidas de informações que podem embasar suas ações.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 3

3.2 - PESQUISA DE MARKETING

Conhecer o mercado exige pesquisa. A área de marketing desempenha esta atividade com o intuito de
obter informações que possibilitem a tomada de decisões estratégicas.

A pesquisa de marketing consiste em todas as atividades que capacitam uma empresa a obter a infor-
mação necessária para tomar decisões sobre seu ambiente, seu mix de marketing, seus consumidores
atuais e os em potencial. Ela desempenha um importante papel nas três fases do processo de gerencia-
mento do marketing estratégico:

planejamento

implementação

avaliação

Mas para isso o ideal é que as empresas desenvolvam um sistema que possa armazenar e gerenciar
informações para serem utilizadas no dia a dia. Trata-se de um Sistema de Informações de Marketing
(SIM).

Esse sistema deve ser construído pelos profissionais de marketing com o intuito de identificar a infor-
mação que os auxiliará a tomar as melhores decisões.

Esse trabalho deve consistir em determinar se os dados necessários para a empresa estão disponíveis
ou se precisam ser coletados, como eles devem ser organizados, como devem ser relatados e como serão
distribuídos.

Um SIM bem estruturado pode prover um fluxo contínuo de informações para a tomada de decisão.
O estoque e a capacidade de armazenamento de informações permitem uma ampla variedade de dados
a serem coletados e usados quando necessário, sendo possível o monitoramento do desempenho dos
produtos, dos mercados, dos vendedores, de outras unidades de marketing etc.

Com esse sistema, uma empresa pode, por exemplo, decidir se deve mudar o seu produto, não dispo-
nibilizá-lo em uma determinada região que não está gerando lucro e criar uma estratégia de preço diferen-
ciada, entre outras decisões importantes.

A pesquisa é uma ferramenta muito importante para embasar a tomada de decisão dos profissionais
de marketing.

Ela deve ser projetada para responder uma pergunta específica ou solucionar algum problema sobre
as questões de marketing, como por que o nível de satisfação dos clientes está caindo, se uma propagan-
da está alcançando o seu propósito, qual a aceitação de um produto específico etc.

Para realizar essa pesquisa, o primeiro passo é responder à seguinte questão: ela é realmente neces-
sária?

Se a resposta for positiva, os pesquisadores devem começar a coletar alguns dados preliminares no
mercado, juntando informações dentro e fora da empresa: intermediários, concorrentes, agências de pro-
paganda e consumidores.

Será esta investigação informal que determinará se será necessário um estudo adicional.

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Modulo 3

A pesquisa de marketing pode ser feita de três diferentes formas: por meio de dados primários, de da-
dos secundários ou pela combinação de ambos. Observe o esquema.

Vamos entender cada item do esquema.

Agências de pesquisa

Os dados divulgados pela empresa Nielsen sobre a participação de produtos de consumo no


ponto de venda ou as informações sobre audiências de programas de TV, preparadas pelo Ibope,
são exemplos de relatórios de pesquisa.

Utilizar esse serviço permite que um profissional de marketing monitore regularmente as vendas
a varejo dos seus produtos e os da concorrência por tipo de loja e área geográfica e permite ainda
que acompanhe a aceitação do programa que estiver patrocinando.

Informações internas
Podemos utilizar como exemplo o fato de um vendedor, em negociação com um cliente, poder
usar um “laptop” e um sistema de informação para checar a disponibilidade de estoque da em-
presa.

Outras aplicações incluem a busca de informação sobre o desempenho das vendas de produtos
e o acompanhamento dos índices de satisfação dos consumidores.

Inteligência competitiva
Refere-se ao processo de coletar e analisar informação pública disponível sobre as atividades e
os planos de concorrência.

Esses dados podem vir de várias fontes externas e internas. Os mais simples são os serviços
de clipping de jornais e revistas, que monitoram um grande número de publicações, coletando
artigos sobre temas contratados.

Além disso, os funcionários da empresa também podem ser fontes internas de dados competi-
tivos. Eles podem coletar e relatar informações úteis se estiverem bem treinados e cientes dos
propósitos dessa atividade. Uma técnica comum utilizada é a observação da concorrência por
meio da compra dos produtos para análise, monitoramento dos preços e promoções etc.

Relatórios externos
Tratam-se dos relatórios do governo, produzidos e colocados à disposição por agências governa-
mentais como os relatórios do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) ou as estatís-
ticas preparadas pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).

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Modulo 3

Dependendo das necessidades da empresa, os profissionais de marketing podem escolher entre


as diversas fontes disponíveis.

Os dados secundários, em sua maioria, já estão prontos e disponíveis à empresa, bastando apenas
uma análise apurada com objetivos definidos. Já os primários são mais direcionados.

Os dados primários são aqueles coletados especialmente para o desenvolvimento de um projeto es-
pecífico.

É importante frisar que um dos maiores erros feitos na pesquisa de marketing é coletar os dados pri-
mários antes de usar as informações dos dados secundários, uma vez que estes podem ser coletados por
um custo bem menor.

Uma vez tomada a decisão de utilizar os dados primários na pesquisa, é preciso escolher qual método
será utilizado, avaliando sempre os pontos positivos e negativos de cada um. Devem ser considerados
também o tipo de informação que se quer obter, o tempo disponível para isso e a verba liberada para este
estudo, a fim de adotar o método mais adequado.

Eles podem ser colhidos de três formas:

Pesquisa
Consiste na coleta de dados por meio de entrevista e pode ser conduzida pessoalmente, por
telefone ou por correio. A vantagem de uma pesquisa é que a informação vem diretamente das
pessoas nas quais você está interessado.

É importante destacar que as entrevistas pessoais são mais flexíveis que as feitas por telefone
ou correio, uma vez que os entrevistadores podem questionar mais os consumidores.

As entrevistas feitas por telefone normalmente podem ser conduzidas mais rapidamente que
as pessoais ou por correio, porém, devem ser curtas, pois o entrevistado pode se tornar impa-
ciente com a demora.

A pesquisa pelo correio envolve o anonimato, portanto, as respostas tendem a ser mais francas
e honestas. O problema em relação a esse método é a confiabilidade das informações, uma
vez que não se tem o controle sobre quem realmente responde o questionário e se isso é feito
de forma cuidadosa.

Observação
Envolve a coleta de dados por meio da observação das ações de uma pessoa. Não há intera-
ção direta com as pessoas em estudo.

Essa observação pode ser feita pessoalmente ou mecanicamente.

A vantagem deste método é que se pode obter dados altamente precisos, uma vez que nor-
malmente as pessoas não sabem que estão sendo observadas e, por conta disso, agem natu-
ralmente.

Vale ressaltar que as informações obtidas a partir deste método são muito limitadas, pois dizem
somente o que acontece, mas não diz o por quê. Não consegue pesquisar motivos, atitudes
nem opiniões.

Experiência
É um método que consiste na coleta de dados, pelo qual o pesquisador é capaz de observar
os resultados da mudança de uma variável numa situação, enquanto mantém constantes as
outras condições.

Os experimentos podem ser conduzidos em campo ou em laboratório.

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Modulo 3

É importante dizer que este método é muito utilizado como teste de marketing, pelo qual o pesquisador
duplica as condições reais do mercado numa área geográfica limitada para medir as respostas dos con-
sumidores a uma estratégia, antes de realizar um grande esforço de marketing. Pode ser realizado para
prever as vendas de um determinado produto, comparar o desempenho de diferentes produtos etc.

É desnecessário pesquisar ou observar todas as pessoas que poderiam colocar um pouco de luz so-
bre um problema de pesquisa. É suficiente coletar dados de uma amostra se suas reações forem repre-
sentativas de todo o grupo. Freqüentemente, todos fazemos uso de amostras. Sempre baseamos nossa
opinião de uma pessoa em somente uma ou duas conversas. E testamos a comida antes de ingerir uma
quantidade maior. A chave nessas questões pessoais e na pesquisa de mercado é se a amostra fornece
representação precisa.

A idéia fundamental sobre amostragem é que um pequeno número de itens - uma amostra - se propria-
mente selecionada de um número maior de itens - um universo - terá as mesmas características e quase
na mesma proporção que o número maior.

Mas, para isso, é importante utilizar uma técnica estatística de seleção de amostras para que os dados
sejam realmente confiáveis.

Com os resultados em mãos, é preciso fazer a análise e a interpretação deles, pois aí é que se encontra
a chave do sucesso de qualquer projeto.

Os pesquisadores devem ser capazes de identificar relações centrais, tendências e encontrar padrões,
transformando simples dados em informações úteis.

O produto final da investigação são as conclusões do pesquisador e as suas recomendações. Normal-


mente, isso é feito por escrito e apresentado oralmente à gerência. Nesse caso, a habilidade de comuni-
cação torna-se um fator importante. Os pesquisadores não só devem ser capazes de escrever e falar efe-
tivamente, como também devem adotar a perspectiva do gerente em apresentar resultados da pesquisa.

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Modulo 3

3.3 - COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

O comportamento do consumidor está sempre em constante mutação. O que hoje é visto por ele como
imprescindível para sua vida, amanhã pode ser algo totalmente dispensável.

Dessa forma, as estratégias de marketing devem contar com essa instabilidade dos consumidores,
prevendo que uma ação que deu certo hoje, amanhã pode não dar mais.

Para lidar com o ambiente de marketing e fazer suas compras, os consumidores envolvem-se em um
processo de decisão que passa por alguns estágios até que ela seja concretizada. Esse processo pode
ser visto como a resolução de um problema quando um desejo ou uma necessidade pode ser satisfeito
por meio de uma compra, ou como a aquisição de um problema quando sua necessidade ou desejo não é
satisfeito ou totalmente satisfeito, ou então se o produto ou serviço adquirido apresenta problemas.

As etapas desse processo são as seguintes:

1º - Reconhecimento da necessidade

O consumidor é movido para a ação por um desejo ou uma necessidade. Todos têm necessida-
des e desejos não satisfeitos, o que cria desconforto.

O processo de compra se inicia quando uma necessidade, que pode ser satisfeita por meio do
consumo, torna-se forte o bastante para motivar alguém. Esse reconhecimento da necessidade
pode surgir internamente (quando você sente fome) ou pode ficar adormecido até que seja des-
pertado por um estímulo externo, como a propaganda ou a visão de um produto.

O processo de decisão também pode ser desencadeado quando ficamos sem um produto exis-
tente ou pela insatisfação com o produto que está sendo usado.

2º - Identificação de alternativas

Uma vez reconhecida a necessidade, o consumidor deve identificar as alternativas capazes de


satisfazê-la.

Em primeiro lugar são identificados produtos e marcas alternativos. Essa identificação pode va-
riar da simples lembrança de experiências anteriores até uma ampla pesquisa externa.

A busca de alternativas é influenciada pela quantidade de informação que o consumidor já possui


a partir de experiências anteriores e outras origens, sua confiança nessas informações e o valor
esperado de outras informações que têm valor quando comparadas ao tempo e dinheiro neces-
sários para obtê-las.

3º - Avaliação de alternativas

O consumidor pesa os prós e os contras das alternativas identificadas antes de tomar uma deci-
são.

Essa avaliação pode envolver um único ou diversos critérios, contra os quais cada alternativa é
comparada e possui diferentes pesos.

Por exemplo, você pode escolher uma refeição pronta tendo em vista apenas o preço ou consi-
derando o preço, a comodidade e o sabor.

4º - Decisão

Após pesquisar e avaliar, o consumidor deve se decidir ou não pela compra.

Se a decisão é a de comprar, uma série de decisões relacionadas devem ser tomadas no que
diz respeito a características, onde e quando efetuar a real transação, como receber ou estar de
posse do bem, forma de pagamento e outras questões. Na verdade, essa decisão é o início de
uma completa nova série de decisões que pode ser tão demorada e complexa quanto à decisão

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Modulo 3

inicial.

5º - Comportamento pós-compra

O consumidor procura confirmação de que fez a escolha certa. O que ele aprender ao passar
pelo processo de compra terá influência sobre seu comportamento da próxima vez em que surgir
a mesma necessidade. Além disso, novas opiniões e crenças são formadas e as antigas são
reformuladas.

O esquema do processo de decisão de compra pode ser utilizado como um ponto de partida para o
exame das decisões de compra. Porém, esse processo não é sempre tão simples e direto quanto pode
parecer.

Um importante fator que pode influenciar as decisões de compra é o nível de envolvimento do consu-
midor.

Este envolvimento está relacionado à quantidade de esforço despendido na satisfação de uma necessi-
dade, ou seja, quando a necessidade surge, o consumidor pode empenhar-se ou não em coletar e avaliar
informações sobre a situação de compra, chegando ou não a concretizá-la.

Algumas estratégias podem ser utilizadas com o intuito de aumentar o nível de envolvimento do con-
sumidor nas compras. Elas estão relacionadas a programas promocionais dentro dos pontos de vendas,
que mostram os benefícios do produto, além de mostruários e embalagens atraentes que funcionam como
uma força de venda silenciosa.

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Modulo 3

3.4 - VALOR PERCEBIDO E DISSONÂNCIA COGNITIVA

Muitos consumidores podem ficar insatisfeitos com o produto escolhido, mesmo quando este alcança
o resultado esperado.

Após uma compra, freqüentemente pode-se observar um estado de ansiedade no consumidor, causa-
do pela dificuldade em escolher uma entre diversas alternativas. Chamamos este estado de dissonância
cognitiva.

Essa dissonância ocorre quando as alternativas avaliadas pelo consumidor apresentam, ao mesmo
tempo, características atraentes e não atraentes. Por exemplo: ao comprar pneus, o conjunto escolhido
pode ser o mais caro, mas fornece a melhor tração em estradas molhadas.

Vê-se aí um conflito: o produto é caro e, portanto, não é atrativo; porém, ao mesmo tempo, é o melhor
para estradas molhadas e, portanto, é atrativo.

Internamente, o consumidor passa a vivenciar um conflito em que as características não atraentes do


produto adquirido crescem em importância na sua mente, ao mesmo tempo em que as características
atraentes do produto não adquirido também crescem na mesma proporção.

Como resultado disso, começa-se a duvidar da sensatez da escolha e surge um sentimento de ansie-
dade.

A dissonância cognitiva pode aumentar da seguinte forma:

Ela será maior quanto maior for a importância da decisão de compra. Logo, ao planejar comprar
uma casa de praia, por exemplo, o consumidor poderá apresentar uma maior dissonância cog-
nitiva do que teria se fosse comprar um sapato, uma vez que, no caso de arrependimento, seria
muito mais fácil comprar outro sapato do que comprar uma outra casa.

A dissonância será maior também quando as alternativas de escolha forem muito parecidas.
Dessa forma, ao optar por um produto em detrimento de outro, a dissonância poderá aumentar
porque o consumidor começa a pensar no produto rejeitado levantando dúvidas sobre se sua
escolha foi assertiva.

Como essa dissonância causa desconforto, os consumidores tentam reduzir sua ansiedade pós-com-
pra evitando obter informações (como a propaganda dos produtos rejeitados) que provavelmente aumen-
tem a dissonância e procuram informações que apoiem sua decisão, como a confirmação de amigos, por
exemplo.

Além disso, antes da compra, empregar mais esforços na avaliação das alternativas pode aumentar a
confiança do consumidor e reduzir a dissonância.

E quanto aos vendedores? O que eles podem fazer para tentar diminuir essa dissonância cognitiva?

Eles podem fornecer mensagens de apoio nas suas propagandas e nas vendas pessoais, e também
podem fazer um acompanhamento de alta qualidade e programas de serviço pós-venda.

Com essas ações, geralmente é possível cativar os clientes, fazendo com que se sintam menos ansio-
sos depois de efetuarem a compra do seu produto.

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3.5 - DETERMINANTES COMPORTAMENTAIS

Somos seres humanos inseridos num mundo, num país, num estado, numa cidade e numa região.
Quer queira ou não, fazemos parte de uma cultura. Nossas crenças e valores são determinados, em gran-
de parte, por forças sociais.

Essas forças sociais afetam direta ou indiretamente nossas decisões pessoais de compra, incluindo aí
as necessidades que experimentamos, as alternativas que examinamos e o nosso modo de avaliá-las.

Nossa decisão de compra poderá ser afetada por diversas fontes: cultura, subculturas, classe social,
grupos de referência, família, unidade residencial, fatores psicológicos e motivação.

Cultura

É a força que representa o impacto mais indireto sobre a decisão de compra dos consumidores.
As culturas vêm sofrendo constantes mudanças com o passar dos anos. Antigos padrões dão
lugar aos novos.

Os profissionais de marketing precisam se adaptar, acompanhar e até mesmo antecipar essas


mudanças. Por exemplo: hoje vemos um crescimento acentuado dos serviços que economizam
tempo, como os fast food ou produtos congelados; as famílias possuem dupla fonte de renda,
afetando a capacidade de compra, a escolha dos produtos etc.; a juventude é admirada, afetan-
do o consumo de produtos e serviços que podem prolongar essa etapa da vida e restringindo o
consumo de fumo e álcool.

Subcultura

São grupos dentro de uma cultura que exibem padrões de comportamentos característicos, nor-
malmente baseados em raça, nacionalidade, religião e identificação urbano-rural.

Uma subcultura assume importância em marketing quando representa uma parcela significativa
da população e torna-se possível traçar padrões de compra específicos. Por exemplo: as pesso-
as que vivem no bairro da Liberdade, em São Paulo, e que possuem um estilo de vida caracte-
rístico.

Classe social

É a posição de cada pessoa dentro de uma sociedade.

O comportamento de compra é altamente influenciado pela classe social à qual pertencem ou


desejam pertencer.

Ela não é um indicativo da capacidade de gasto, mas sim um indício das preferências e do estilo
de vida. Por exemplo: um jovem advogado pode ganhar o mesmo que um operário de meia-idade
do setor siderúrgico mas, provavelmente, têm histórias familiares, gostos e aspirações bastante
diferentes.

Grupo de referência

Esses grupos são representados pela família ou pelo círculo de amigos e seus membros compar-
tilham os mesmos valores e padrões de comportamento.

Existem grupos dos quais fazemos parte, outros dos quais desejamos fazer parte e outros que
apenas admiramos, sendo impossível associar-se a ele (um time de futebol, por exemplo).

Esses grupos influenciam as atitudes, os valores e o comportamento das pessoas. Por exemplo:
atletas profissionais, músicos, modelos e atores podem influenciar pessoas que gostariam de
estar associados a eles de algum modo, como Ronaldinho na propaganda da Nike, Pelé na pro-
paganda do Viagra etc.

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Modulo 3

Família e unidade residencial

A família primária, aquela em que nascemos, determina basicamente os principais valores e atitu-
des; já a família a qual passamos a pertencer mais tarde pelo casamento tem uma influência mais
direta sobre determinadas compras. Por exemplo, o tamanho da família é um fator importante na
hora de comprar um carro.

A unidade residencial tem mais a ver com moradia do que com relacionamento. Ela pode ser
formada por uma única pessoa, por uma família ou por um grupo de pessoas não relacionadas
entre si que ocupam a mesma unidade habitacional, como é o caso dos estudantes universitários
que dividem um apartamento próximo ao campus.

A estratégia de marketing deve ser sensível à estrutura residencial, pois ela afeta diretamente
aspectos como o tamanho dos produtos e o planejamento da propaganda. Além disso, é interes-
sante considerar também o comportamento de compra de uma residência enquanto unidade. Por
exemplo: quem faz as compras? Quem toma a decisão de compra? Quem usa o produto?

Fatores psicológicos

Alguns fatores psicológicos também influenciam o comportamento do consumidor em relação à


decisão de compra. Os mais comuns são a percepção, ou seja, a compilação e processamento
das informações, o aprendizado, a formação de atitudes, a personalidade e a auto-imagem. Por
exemplo: uma pessoa pode comprar mais produtos estéticos ao perceber que seu corpo está
“precisando” deles.

Motivação

A motivação é um fator determinante no processo de compra. Será a existência ou não da moti-


vação que fará com que a pessoa vá a busca da satisfação de uma necessidade. Por exemplo:
uma pessoa pode estar com vontade de fazer uma nova faculdade, porém, se ela não estiver
motivada para isso, não existirá a transformação do desejo em ação.

Todos esses determinantes comportamentais podem influenciar um consumidor na hora de comprar ou


não seu produto. Vamos analisar:

1. Se pensarmos no fator cultural, podemos imaginar o quanto a estética está sendo valorizada
atualmente, logo, o seu produto poderá ser bem aceito pelos consumidores.

2. Se pensarmos no fator subcultura, podemos fazer a mesma análise, pois a maioria das sub-
culturas vai ao encontro dessa valorização.

3. A classe social influencia a compra do produto. Dependendo do preço que será cobrado pelo
produto, uma ou mais classes sociais podem não Ter acesso a ele.

4. O grupo de referência também tem influência se pensarmos, por exemplo, na utilização de uma
bela artista fazendo a propaganda do produto, deixando os consumidores “loucos” de vontade
de se parecem com ela.

5. A família e a unidade referencial tem influência quando pensamos no fato de as pessoas utili-
zarem ou não o produto; por exemplo, se a mãe utiliza e valoriza o produto, será mais fácil a filha
comprá-lo também.

6. Os fatores psicológicas interferem principalmente em relação à auto-imagem; por exemplo, se


a pessoa acha que precisa utilizar o produto para melhorar sua aparência, a tendência é que o
compre, caso contrário não.

7. A motivação é um fator essencial, pois de nada adiantará a influência dos outros fatores se não
existir a motivação para a concretização da compra. Por exemplo, uma pessoa pode olhar-se no
espelho e observar algumas rugas em seu rosto, reclamar, mas simplesmente não fazer mais

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Modulo 3

nada, ou seja, não houve motivação para fazer alguma coisa, como comprar o seu produto.

Identificar o motivo ou motivos de um comportamento é uma tarefa que pode variar de simples a impos-
sível. Esses motivos podem ser agrupados em três níveis diferentes que dependem da consciência que o
consumidor tem deles e sua disposição para torná-los conhecidos:

1. aqueles que são conscientes, reconhecidos pelo consumidor;

2. aqueles que são conscientes, mas que não são admitidos pelo consumidor diante dos outros;

3. aqueles que nem mesmo o consumidor reconhece ou sabe explicar;

Uma única compra é freqüentemente o resultado de múltiplos motivos e esses motivos podem entrar
em conflito entre si.

Ao comprar um terno, por exemplo, o consumidor pode satisfazer os três níveis de necessidades:

1º nível – ele satisfaz uma necessidade básica de vestir-se adequadamente para o trabalho.

2º nível – ele satisfaz a necessidade de agradar sua namorada (é consciente, mas não assumido
perante aos outros).

3º nível – ele satisfaz a necessidade de poder e status (inconscientemente, usar um terno alinha-
do o coloca numa posição superior aos seus colegas, como se tivesse maior poder, mesmo que
imaginário).

Alcançar esses três objetivos em uma única compra pode ser realmente difícil e um motivo específico
pode produzir diferentes comportamentos em diferentes épocas.

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3.6 - MASLOW E A HIERARQUIA DE NECESSIDADES

Hierarquia das necessidades

Auto-realização: necessidades de auto-satisfação (pessoal e profissional).

Auto-estima: necessidade de respeito próprio, boa reputação, prestígio e status.

Participação: necessidade de afeto, de pertencer a um grupo e de aceitação.

Segurança: necessidade de segurança, proteção e ordem.

Fisiológicas: necessidade de comida, bebida, sexo e abrigo.

O conceito de hierarquia de necessidades foi formulado pelo psicólogo Abraham Maslow. Ele iden-
tificou a hierarquia em cinco níveis, organizada na ordem em que as pessoas buscam satisfazer essas
necessidades.

Essa hierarquia indica que a maioria das necessidades, em um nível específico, deve ser razoavelmen-
te bem satisfeita antes que a pessoa seja motivada para o nível superior seguinte.

Dessa forma, é pouco provável que uma pessoa prefira ficar com fome a ir numa danceteria com ami-
gos.

O processo de satisfação das necessidades passa por algumas etapas, assim como o processo de
compra. Vale comentar os fatores que influenciam tais necessidades:

Aprendizado: envolve alterações comportamentais resultantes da observação e da experiência. Esse


processo exclui o comportamento que pode ser atribuído ao instinto, como respirar, e estados temporários,
como fome ou cansaço.

O consumidor irá satisfazer suas necessidades com base nisso. Por exemplo: se num outro momento
ele tomou água de coco e não “matou” sua sede, provavelmente irá comprar uma outra bebida quando
estiver com sede.

Para a área de marketing, isso não serve como regra, ou seja, o aprendizado não prevê com exatidão
a compra que o consumidor fará, pois vários fatores interferem. Um padrão repetido de compra de uma
mesma marca, por exemplo, pode ser quebrado pelo desejo de variedade ou novidade. Ou uma situação
temporária, como estar com pouco dinheiro ou tempo, pode gerar um comportamento diferente da respos-
ta aprendida.

Personalidade: são traços que influenciam as respostas comportamentais do consumidor e podem


influenciar também o processo de compra.

Para a área de marketing, esse também é um fator não evidente para as compras, porque, muitas ve-

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Modulo 3

zes, nem mesmo o consumidor sabe por que fez determinada compra.

Auto-imagem: é a maneira pela qual você vê a si mesmo e que você acha que os outros têm de você.
Existe uma distinção entre o real e o ideal, ou seja, a forma como você vê a si mesmo e a forma como você
quer ser visto ou gostaria de se ver.

Pesquisas mostram que, de um modo geral, as pessoas preferem marcas e produtos que sejam com-
patíveis ao seu auto-conceito.

Atitudes: é uma predisposição aprendida para responder a um objeto ou uma classe de objetos, de
modo coerentemente favorável ou desfavorável.

Nem sempre é possível prever um comportamento de compra com base nas atitudes dos consumido-
res, uma vez que uma pessoa pode ter uma atitude favorável frente a um produto (um perfume importado),
mas não comprá-lo devido a um fator inibidor (falta de dinheiro).

Influências situacionais: as situações em que nos encontramos desempenham um importante papel


na determinação do nosso comportamento. Por exemplo, em casa nos comportamos de uma forma, numa
danceteria de outra.

E isso também acontece no comportamento de compra. Você pode comprar uma camiseta como lem-
brança de uma cidade que visitou e mais tarde se arrepender dessa aquisição, percebendo que nunca irá
usá-la.

Trata-se de uma influência situacional, uma força temporária associada ao ambiente de compra imedia-
to, que influencia o comportamento.

Essas influências tendem a ser menos significativas quando o consumidor é muito fiel a uma marca ou
quando está altamente envolvido na compra.

As influências situacionais desempenham um papel importante nas decisões de compra. Existem qua-
tro categorias de influências:

Quando os consumidores compram

Os profissionais de marketing precisam ter em mente as seguintes questões em relação a “quan-


do”:

1. O produto que a empresa vende é influenciado pela estação, semana, dia ou hora?

2. Que impacto as ocorrências passadas e presentes têm sobre a decisão de compra?

3. De quanto tempo o consumidor dispõe para efetuar a compra e utilizar o produto?

Onde os consumidores compram


O ambiente físico é o conjunto de características de uma situação que podem ser percebidas
pelos sentidos, como iluminação, aromas, temperaturas e sons. Já o ambiente social é o con-
junto formado pelo número, composição e ações de outras pessoas no local de compra.

Ambos ambientes podem ter fundamental importância na hora de decidir a compra ou não de
um produto. Por exemplo, a música numa loja pode chamar a atenção do consumidor, bem
como um restaurante vazio pode afastar outro.

Como os consumidores compram


Os termos e condições da venda, bem como as atividades relacionadas à transação que o con-
sumidor está disposto a fazer, afetam a compra. Por exemplo, aceitar ou não cartão de crédito
ou débito para o pagamento das despesas pode fazer com que um consumidor compre ou não

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Marketing Estrategico ´
Modulo 3

um produto.

Em que condições os consumidores compram

Os consumidores podem estar num estado temporário que afeta suas decisões de compra. Por
exemplo, se ele estiver com pressa e a fila para pagar o produto estiver grande, provavelmente
ele não irá esperar sua vez; ou, se estiver de mau humor, pode ficar extremamente bravo com
uma atendente que fica tentando “empurrar” várias peças de roupa sem ele pedir.

Pensando nesses fatores, as estratégias de marketing devem ser elaboradas visando acompanhar as
tendências dos consumidores em relação a cada item.

É importante considerar todas as variáveis que podem influenciar a decisão de compra de um consu-
midor.

Vimos que esses fatores são vários e que cada um merece uma análise criteriosa, pois só assim a
empresa poderá adequar suas ações baseada num mercado não totalmente desconhecido, aumentando
suas chances de ser cada vez mais assertiva.

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Modulo 3

RESUMO

A análise dos mercados consumidores, organizacionais e governamentais é fundamental para


a tomada de decisões estratégicas de marketing. É preciso considerar a pressão competitiva, a
expansão dos mercados, o custo de um erro e a expectativa dos consumidores.

A pesquisa de marketing consiste em todas as atividades que capacitam uma empresa a obter
a informação necessária para tomar decisões sobre seu ambiente, seu mix de marketing, seus
consumidores atuais e os em potencial.

As empresas devem estruturar um Sistema de Informações de Marketing (SIM) que seja capaz
de formar uma base de dados desde a coleta, passando pela categorização, armazenamento e
recuperação até disponibilização dos dados.

Esse sistema de informação serve para monitorar continuamente o desempenho dos produtos,
mercados, vendedores e outras unidades de marketing.

Os profissionais de marketing podem fazer uso de quatro fontes principais de informação: re-
latórios produzidos e vendidos por agências de pesquisa, informações das atividades internas,
Sistema de Inteligência de Marketing e relatórios do governo.

A pesquisa de marketing pode ser feita por meio de dados primários, dados secundários ou
ambos. Os dados primários são os novos dados coletados especificamente para um projeto; já os
dados secundários são aqueles disponíveis, já coletados para algum outro propósito.

Os dados primários podem ser coletados por três métodos diferentes: pesquisa, observação e
experiência. A pesquisa consiste na coleta de dados por meio da entrevista, que pode ser feita
pessoalmente, por telefone ou por correio; a observação envolve a coleta de dados por meio da
observação das ações de uma pessoa pessoalmente ou mecanicamente; o experimento envolve
a coleta de dados pela observação dos resultados da mudança de uma variável numa situação
enquanto mantém constantes as outras condições.

Para optar por comprar ou não um produto, o consumidor passa por uma série de estágios ló-
gicos: reconhecimento da necessidade, identificação de alternativas, avaliação das alternativas,
decisão e comportamento pós-compra.

Dissonância cognitiva é um estado de ansiedade causado pela dificuldade em escolher entre


diversas alternativas. Quanto maior for a importância da decisão de compra e quanto maior for a
semelhança entre o artigo escolhido e o rejeitado, maior será o grau de dissonância cognitiva.

As decisões pessoais de compra são afetadas pelas forças sociais que nos cercam. Isso com-
preende a cultura, as subculturas, a classe social, os grupos de referência, a família, a unidade
residencial, os fatores psicológicos e a motivação.

Segundo Maslow, as nossas necessidades podem ser classificadas em cinco níveis de hie-
rarquia: fisiológicas, de segurança, de participação e amor, de auto-estima e de auto-realização.
Somente quando uma necessidade estiver razoavelmente bem satisfeita é que a pessoa irá para
o nível superior.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 4

MÓDULO 4
MIX DE MARKETING

Neste módulo discutiremos as estratégias de marketing relacionadas ao produto em si. Fa-


laremos sobre a comercialização B2C (business to consumer – empresa a consumidor) e
B2B (business to business – empresa a empresa), sobre marca, design, cor e qualidade do
produto.

Explicaremos também a matriz BCG, método para a análise do portfólio da empresa, além
das estratégias de precificação, distribuição e comunicação do produto.

4.1 - Estratégias de produtos

4.2 - Matriz BCG – Análise do portfólio

4.3 - Estratégias de preços

4.4 - Estratégias de distribuição

4.5 - Estratégias de comunicação

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Marketing Estrategico ´
Modulo 4

MÓDULO 4
MIX DE MARKETING

4.1 - ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS

Ao olhar para um produto, já sabemos do que cada um se trata e qual é a utilidade de cada um. É isso
que o define enquanto produto.

Produto é um conjunto de características físicas apresentadas numa forma identificável. Cada produto
é reconhecido por um nome descritivo (ou genérico), normalmente compreensível, tal como aço, seguros,
raquetes de tênis ou entretenimento.

A definição de produto precisa indicar ao consumidor que ele não está comprando apenas um conjunto
de atributos, mas sim benefícios que satisfazem suas necessidades.

O termo produto engloba mercadorias, serviços, lugares, pessoas e idéias.

Cada marca deve ser tratada como um produto diferente, mesmo que a função e a aparência de ambos
sejam muito parecidas.

A marca sugere uma diferença no produto para o consumidor, e isso traz para a definição o conceito
de satisfação de um desejo.

Qualquer mudança numa característica (design, cor, tamanho, embalagem), mesmo que pequena, cria
um outro produto. Cada uma dessas mudanças fornece à empresa a oportunidade de usar um conjunto
novo de estratégias para alcançar o que essencialmente pode ser um novo mercado.

E são essas mudanças no produto que podem representar o sucesso ou o fracasso dele em mercados
internacionais.

Podemos citar como exemplo as duas versões criadas para o biscoito Oreo para satisfazer consumi-
dores de diferentes países. Uma tem menos açúcar na massa do biscoito, enquanto a outra não tem o
recheio de creme.

Da mesma forma, um produto da mesma marca e modelo comprada em lugares diferentes representa
produtos diferentes. Por exemplo, uma TV comprada numa loja de descontos, em um esquema compre e
leve, é um produto diferente de um modelo idêntico comprado em uma loja de departamento, pois nesse
local o consumidor paga um preço mais alto, mas tem outras vantagens, como a possibilidade de pagar a
prazo, receber o produto em casa e outros serviços da loja.

Incluímos ao conceito de produto os serviços que o acompanham na hora da compra, como o direito de
troca no caso de produto defeituoso e conserto gratuito por um determinado período, entre outros.

Estes serviços transforma os mesmos produtos em diferentes produtos.

Os produtos podem ser classificados em duas categorias básicas: produtos para o consumidor (pro-
duto final, por exemplo) e produtos para empresas (matéria-prima para serem transformadas em outros
produtos, por exemplo).

Cada categoria é, então, subdividida, porque é necessário que cada grupo distinto de produtos tenha
um programa específico de marketing.

Para entender essa subdivisão é preciso primeiro entender como se dão os processos de adoção e
difusão de uma inovação.

As pessoas ou empresas que aceitam uma inovação, como um novo produto, podem ser divididas em
cinco categorias:

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Modulo 4

Inovadores revolucionários – 3 a 5%

Adotantes iniciais ou formadores de opinião – 13 a 15%

Maioria inicial – 30 a 33%

Maioria tardia – 30 a 33%

Retardatários – 20%

Essa classificação depende da rapidez com que as inovações são aceitas.

Segundo Roger Everett, todas as comunidades humanas caracterizam-se pela estatística representa-
da acima. A lógica dessa divisão é que os revolucionários sempre estão desejosos por novidades e, assim
que assumem algum lançamento, passam a influenciar os formadores de opinião que, ao adotar a novi-
dade, influenciam a maioria inicial que, por sua vez influencia a maioria tardia. Já os retardatários jamais
se convencerão de mudar.

Uma inovação possui cinco características principais que fazem com que as pessoas ou empresas
tenham interesse em adotá-las:

Vantagem relativa que é percebida ou comunicada em relação aos produtos, serviços ou tec-
nologias atuais.

Compatibilidade com o modo de uso atual.

Complexidade de aprendizado ou de utilização.

Possibilidade de experimentar, por meio de apresentações, test-drivers ou compras modula-


res.

Possibilidade de observar a utilização da novidade.

Outras duas importantes estratégias que devemos comentar sobre os produtos relacionam-se com a
expansão e a contração do mix de produto.

A expansão do mix de produto é realizada pelo aumento da profundidade dentro de uma linha de pro-
dutos particular e/ou o número de linhas que uma empresa oferece aos consumidores.

Essa estratégia é utilizada por organizações na área de serviços também. Por exemplo: as universida-
des agora oferecem programas que apelam a estudantes prospectivos mais velhos; a igreja evangélica
ampliou sua linha de serviços religiosos ao realizar missas noturnas aos sábados e domingos.

Exemplo

Outra forma seria acrescentar uma nova linha de produto ao atual sortimento de produtos da
empresa. Por exemplo, a Johnson & Johnson, ao introduzir uma linha de lentes de contato des-
cartáveis, usou a estratégia de extensão do mix de produtos, pois acrescentou um novo produto
ao mix existente. Em contrapartida, ao acrescentar novas versões do analgésico Tylenol, usou a
estratégia de extensão da linha de produtos, pois acrescentou mais itens dentro da mesma linha
existente.

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Modulo 4

Nesta estratégia de extensão do mix, a nova linha pode estar relacionada ou não aos produtos existen-
tes, usando ou não um nome totalmente novo. Além disso, a empresa pode também apenas melhorar ou
alterar os produtos existentes, o que pode ser mais lucrativo e menos arriscado do que desenvolver algo
novo.

A contração de mix de produto é realizada ao se eliminar uma linha inteira ou ao simplificar o sortimento
de uma linha. Esta técnica é utilizada para se livrar de produtos de lucro baixo ou que não dão lucro algum.
O resultado almejado é ter lucros maiores com menor quantidade de produtos disponíveis.

Durante os anos 90, a maioria das empresas optou por expandir seu mix de produtos. Porém, nos pró-
ximos anos, a tendência é que muitas delas venham a descobrir que ter um número grande de produtos
não gera lucro. Elas vão acabar com menos linhas de produtos e as linhas remanescentes serão mais
estreitas e mais curtas.

Falaremos agora sobre as estratégias de trading up e trading down. Elas envolvem uma mudança no
posicionamento do produto e uma expansão da linha de produto:

Trading up significa acrescentar um produto mais caro a uma linha para atingir um mercado mais
amplo.

Trading down significa acrescentar um produto de preço mais baixo a uma linha de produto já exis-
tente na empresa.

No trading up, a empresa pode fazer com que o prestígio do novo produto ajude na venda dos produtos
existentes de preço baixo. Já no trading down, a empresa espera que as pessoas que não podem comprar
os produtos originais mais caros comprem o novo produto mais barato, pois ele carrega status e alguns
benefícios substantivos, como o desempenho do item de preço mais alto.

É importante destacar que ambas estratégias são arriscadas, porque os novos produtos podem con-
fundir os consumidores, resultando em desprezível ganho líquido. No trading down, por exemplo, uma
maneira de reduzir esse risco seria colocar nomes diferentes nos produtos criados, de forma a separá-los
dos produtos mais caros.

No trading up, se o mesmo nome for usado, a empresa deve mudar sua imagem o suficiente para que
os novos clientes aceitem o produto mais caro, não deixando de comprar os já existentes. A nova marca
deve ser usada com um novo conceito para que estimule os consumidores a comprarem o novo produto.

Vamos discutir agora a identificação do produto, as formas que o fazem ser reconhecido, seja por sua
marca, design, cor, tamanho, cheiro ou sabor característico.

Da mesma forma que um ser humano tem nome e características próprios que o diferenciam das
demais pessoas, os produtos também precisam ter algo que os identifiquem e os diferenciem dos outros
produtos e da concorrência.

A marca é um diferenciador importante. É um nome e/ou símbolo que pretende identificar o produto da
empresa. Consiste em palavras, letras e/ou números que podem ser vocalizados.

Um sinal é a parte da marca que aparece em forma de um símbolo, desenho, cor ou letra distintiva,
que são as partes integrantes do logotipo. Esse sinal pode ser reconhecido pelo olhar, mas não pode ser
expresso quando uma pessoa pronuncia o nome da marca.

Para receber proteção legal, a marca deve ser registrada. Esse registro inclui não apenas o sinal como
também o nome da marca.

Um método de classificação de marcas é com base em quem as possui. Assim, tem-se as marcas dos
produtores e as marcas dos intermediários, sendo essas dos varejistas e atacadistas.

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Modulo 4

Por que criar marcas?

Porque elas facilitam a identificação dos bens e dos serviços para os consumidores. Elas os ajudam a
movimentarem-se dentro de um supermercado, lojas de desconto ou de varejo e a decidirem suas com-
pras. Além disso, elas asseguram que eles terão qualidade consistente ao refazerem o pedido.

Para as empresas, as marcas podem ser promovidas. Elas são facilmente reconhecidas nas propagan-
das e reduzem as comparações de preços entre os concorrentes.

Já que as marcas são outro fator que precisa ser considerado ao se comparar diferentes produtos, a
criação delas reduz a possibilidade de decisões de compras baseadas somente no preço.

Por que não criar marcas?

Duas responsabilidades surgem com a criação de uma marca: sua promoção e a manutenção de uma
consistente qualidade do produto.

Algumas empresas não adotam marcas para não terem que assumir essas responsabilidades. Exem-
plo: alguns fabricantes de prendedores de roupas, pregos e matéria-prima (carvão, algodão, trigo), além
de produtos perecíveis como frutas e verduras.

Uma outra forma de diferenciar os produtos é por meio do seu design, que se refere ao arranjo de ele-
mentos que coletivamente formam um bem ou serviço.

Alguns designs são característicos de alguns produtos, embora hoje sabemos que algo que faz suces-
so entre os consumidores logo é copiado pela concorrência. Mas, mesmo assim, alguns produtos ainda
são automaticamente associados ao seu design.

Um bom design pode melhorar as possibilidades de mercado de um produto por facilitar sua operação,
melhorar sua qualidade e sua aparência, e/ou reduzir os custos de fabricação.

De acordo com estimativas, o design conta somente 2% do custo total de produção e marketing de
um produto, mas se ele for um sucesso, pode produzir um retorno gigantesco em investimento para uma
empresa.

Cada vez mais é exigido dos designers que baixem os custos de produção como uma forma de ma-
nutenção das margens de lucros. Além disso, cada vez mais estão sendo valorizados os produtos que
podem ser facilmente manuseados pelos consumidores, incluindo deficientes e idosos.

Um outro fator importante no produto é a cor. Ela também é um fator determinante na aceitação ou de
um produto.

Uma vantagem diferencial poderia ser obtida ao se identificar a cor mais atraente e ao se saber quando
mudar as cores. A cor pode ser extremamente importante para a embalagem bem como para o próprio
produto. Os especialistas dizem que não é por acaso que a Nabisco, a Coca-Cola e a Marlboro são mar-
cas bem vendidas.

O vermelho evoca sentimentos calorosos, passionais e sensuais, entretanto, de acordo com pesquisa-
dores em cores, a cor azul tem ultrapassado o vermelho como a cor favorita dos compradores atualmen-
te.

Um último item que destacaremos sobre estratégias de produtos diz respeito à sua qualidade.

Embora esse fator seja reconhecidamente significativo, não existe um acordo sobre sua definição. Mas
uma tentativa seria que a qualidade de um produto é uma série de características que determinam sua
habilidade em satisfazer necessidades específicas.

Dessa forma, se um consumidor adquire um celular, por exemplo, ele deve ter qualidade para que sua
função seja cumprida adequadamente. Esse sentido, porém, envolve uma questão complicada que é a

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Modulo 4

diferença pessoal. Ou seja, o que para um consumidor representa qualidade, para outro pode não repre-
sentar.

Além disso, existem também as expectativas individuais que afetam diretamente a qualidade do pro-
duto.

Exemplo

Imagine que você tenha no jornal a respeito da estréia de um filme que tanto aguardava. A critica
diz que o filme é muito bom, com vários efeitos especiais, com um excelente enredo e atores.

Você se anima e convida alguns amigos, fazendo uma ótima propaganda sobre o filme, afinal,
você leu uma crítica positiva sobre ele.

Você e seus amigos chegam ao cinema com certa antecedência para pegarem um bom lugar e,
apos um pouco mais de duas horas, o filme termina e as luzes se acendem. Você olha para seus
amigos que comentam entusiasmados algumas cenas marcantes e, decepcionado, você diz:
“Que droga de filme? Eu esperava muito mais...”

O que será que aconteceu? As criticas eram boas, você estava ansioso para assisti-lo, seus ami-
gos gostaram bastante e só você não.

A avaliação da qualidade de um produto depende de se a real experiência com ele é excelente ou boa
e se atende ou não às suas expectativas.

Pensando nessas variáveis que exercem influência sobre a percepção do consumidor em relação à
qualidade do produto, os gestores de marketing devem monitorar constantemente as suas várias carac-
terísticas (marca, embalagem, rótulo, design, qualidade, garantia e serviço pós-venda) de forma que isso
tudo não seja visto como falta de qualidade do produto.

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4.2 - MATRIZ BCG – ANÁLISE DO PORTFÓLIO

Empresas que produzem diferentes tipos de produtos precisam utilizar métodos para avaliar o equilíbrio
dos negócios no seu portfólio (carteira de produtos) e ajudar a guiar a aplicação de recursos entre eles.

Essa ação visa a verificação da rentabilidade dos produtos, ou seja, aqueles que estão sendo mais
vendidos, menos vendidos, aqueles que precisam ser modificados etc., para que ações cabíveis sejam
tomadas.

A matriz BCG é o modelo pioneiro e o mais básico para essa finalidade.

Ela foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group.

Durante a década de 60, muitas empresas procuravam métodos para equilibrar seu portfólio de produ-
tos. Algumas empresas contrataram a recém-criada empresa de consultoria Boston Consulting Group que,
por meio de seu trabalho com a Mead Paper Corporation, desenvolveu um método para classificar suas
aquisições em quatro categorias.

Por volta de 1970, este método evoluiu para o que eles chamavam então de Matriz de Divisão de Cres-
cimento, ou matriz BCG.

Ela trabalha com duas dimensões de análise:

1. a taxa de crescimento do mercado

2. a participação de mercado relativa

Taxa de crescimento de mercado

O objetivo desse eixo da matriz é analisar o crescimento de mercado da empresa com base no lança-
mento de produtos, avaliando se os custos tendem a ultrapassar em muito as receitas.

Se isso acontecer, os custos com pesquisa e desenvolvimento precisarão ser recuperados por meio
do estabelecimento de um programa de lançamento de marketing e da instalação da capacidade de pro-
dução.

Geralmente, durante o lançamento de um produto e das fases introdutórias do ciclo de vida, o fluxo de
caixa será negativo. Logo, haverá necessidade de se investir dinheiro proveniente de algum outro lugar
(ou emprestado de fontes externas) no empreendimento.

Exemplo

Vamos tomar como exemplo o seu produto.

Imaginemos que ele já está no mercado e, por ser uma novidade, a tendência é que esteja sendo
adquirido por muitos consumidores. Com isso, as receitas estão aumentando, mas o seu empre-
endimento permanece com débito por causa da necessidade de se fazer novos investimentos.

Podemos imaginar que as vendas, nesse momento, estão maiores que produção, e produção
está em um nível menor que a compra de matéria-prima. Dessa forma, os lucros estão sendo al-
tos, mas a necessidade de reinvestimento (lançamento de novos produtos, expansão do alcance
do produto para satisfazer as exigências dos segmentos emergentes etc.) também é alta, fazen-

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do com que o fluxo de caixa fique equilibrado ou mostre um pequeno excedente no total.

Na medida em que o ciclo de vida do produto for progredindo, passando do crescimento para a
maturidade, os lucros tendem a diminuir. Ou seja, o produto já não é masi novidade e também a
concorrência já começa a colocar à venda produtos similares.

Dessa forma, ocorre uma pressão nas margens conseguidas, porém, ao mesmo tempo, os inves-
timentos de capital são menores e o potencial para se ganhar dinheiro é excelente.

Essa mudança aparece como fluxo de caixa negativo quando a taxa de crescimento é alta, e
como positivo quando a taxa de crescimento é baixa.

Durante a fase de declínio do ciclo de vida, as margens tendem a ficar sobre uma crescente
pressão, mas os investimentos podem ser mantidos em um nível mínimo. Os produtos devem ser
gerenciados para dar lucro e serem feitos investimentos em novos produtos para que, depois da
morte dos, a empresa consiga manter o seu portfólio equilibrado.

Participação de mercado relativa

O objetivo desse eixo da matriz é analisar se a participação de mercado está gerando caixa para
empresa, ou seja, quanto maior for a participação de mercado em relação à concorrência, melhor será
a geração de caixa por causa das economias de escala e efeitos da curva de experiência, ou seja, essa
participação está relacionada diretamente à lucratividade.

A matriz BCG propõe esse relacionamento com base em resultados experimentais, os quais mostram
que os custos operacionais da empresa decrescem à medida que ela ganha experiência de mercado.

A curva de aprendizagem é parcialmente responsável por esse efeito, pois ensina a empresa a desin-
cumbir-se mais facilmente de determinadas tarefas. Mas há outros retornos advindos das economias de
escala e do investimento do capital.

Além da participação relativa de mercado, existem outros pontos fortes de que uma empresa pode
dispor. Talvez uma marca ou acesso exclusivo de canais de distribuição, características únicas do produto
ou poderio econômico.

Podemos citar como exemplo a empresa GE – General Eletric, que concebeu uma matriz capaz de
mostrar os pontos fortes do negócio e a atratividade do mercado por meio de múltiplas dimensões, consi-
derando dois conjuntos de fatores que parecem influenciar a atratividade relativa de investimento em um
negócio:

1. os aspectos favoráveis do mercado em que o negócio está localizado;

2. a posição do negócio ou da empresa em um mercado, podendo ser considerada como forte


ou fraca.

Esses critérios são então utilizados para avaliar, por meio de pontuação, a atratividade do mercado e
a posição do negócio. Essa pontuação é transferida para uma matriz bidimensional, que mostra a opor-
tunidade relativa de investimento para um negócio. Via de regra, tal como ocorre na análise de portfólio,
a unidade de negócio é representada no gráfico por um círculo cujo diâmetro ou área corresponde ao
volume de vendas do negócio, podendo representar também o tamanho do mercado ou a participação
absoluta de mercado do negócio.

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4.3 - ESTRATÉGIAS DE PREÇOS

O preço de um produto deve ser decidido com base em um objetivo.

O objetivo de preço deve ser compatível com os objetivos gerais da empresa e estes com o programa
de marketing. Por exemplo: se a meta é aumentar o retorno do investimento de 15% para 20% em três
anos, a meta primária do preço durante este período deveria ser a de conseguir algum retorno percentual
declarado do investimento.

Cada estratégia de estabelecimento de preços deve ter objetivos identificáveis. Alguns deles são:

1. orientados para as vendas

2. orientados para o status quo

3. orientados ao lucro

4. estratégias de penetração ou desnatação

5. outras estratégias

A estratégia de preços orientada para as vendas pode ter dois objetivos: aumentar o volume de vendas
ou manter ou aumentar o market share da empresa (participação no mercado).

Aumentar o volume de vendas: a adoção desse objetivo tem o intuito de atingir o crescimento rápido
ou desencorajar outras empresas que pretendem entrar no mercado. Normalmente esse aumento é feito
sobre um determinado período, utilizando-se algum tipo de desconto no produto ou alguma outra estraté-
gia agressiva de preço.

Manter ou aumentar o market share: esse objetivo geralmente é adotado por grandes e pequenas em-
presas em crescimento, como a de produtos baseados em tecnologia, que querem grandes parcelas com
o objetivo de conseguir influência extra com os vendedores, abaixar os custos de produção e/ou projetar
um aparente domínio para os consumidores.

A manutenção do status quo utiliza a estratégia menos agressiva para os preços. O objetivo é simples-
mente manter a atual situação da empresa, isto é, o status quo, e com isso ela procura evitar a concorrên-
cia pelo preço.

Estabilização de preços: geralmente este objetivo é buscado por indústrias fabricantes de produtos
altamente padronizados (como produtos químicos e de aço), com o intuito de colocarem preços nos seus
produtos para alcançarem o preço de mercado pois, dessa forma, elas evitam ter que tomar decisões
difíceis sobre preços.

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Equiparação à concorrência: as empresas que adotam essa medida não são, necessariamente, passi-
vas no seu marketing. Pelo contrário, normalmente elas concorrem agressivamente usando outros elemen-
tos do mix de marketing como a diferenciação do produto, a distribuição e especialmente a comunicação.

Os objetivos voltados ao lucro podem ser estabelecidos para um prazo curto ou longo e a empresa
pode selecionar um ou os dois objetivos para sua política de preços.

Atingir um retorno alvo: este objetivo visa colocar um preço no produto para alcançar um retorno de
mercado, isto é, uma porcentagem específica de retorno sobre suas vendas ou sobre seus investimentos.
Esta técnica geralmente é utilizada por varejistas e atacadistas para períodos curtos como um ano ou uma
temporada, que adicionam uma quantia ao custo do produto, chamado mark up, para cobrir despesas
operacionais antecipadas e gerar um lucro desejado para o período.

Maximizar o lucro: este objetivo provavelmente é o mais seguido pelas empresas. O problema é que,
para algumas empresas, a maximização do lucro tem uma conotação politicamente equivocada, sugerin-
do preços altos e monopólio.

Na prática, não existe nada de errado com essa técnica, mas observa-se que dificilmente uma empresa
consegue manter essa maximização por muito tempo, uma vez que produtos substitutivos são lançados,
compras são adiadas e a concorrência pode aumentar.

Essa meta de maximização provavelmente será mais assertiva se for realizada a longo prazo e, para
isso, as empresas precisam aceitar lucros modestos ou até mesmo perdas durante um curto prazo. O ideal
também seria maximizar lucros na produção total ao invés de buscar lucro em cada unidade de produto.

Outras estratégias de preço que também podem ser utilizadas pelas empresas referem-se à penetra-
ção ou desnatação.

Geralmente elas são empregadas quando uma empresa está lançando um produto novo.

A estratégia de desnatação de mercado consiste em usar um preço inicial relativamente alto, enquanto
que a de penetração consistente um usar um preço inicial baixo. Elas também são usadas para descontos
e concessões nos preços.

Além disso, algumas empresas podem negociar o pagamento do frete dos produtos com os comprado-
res, fazendo com que eles paguem todos os custos (preço de fábrica FOB), absorvendo todos os custos
(preço de entrega uniforme CIF) ou dividindo os custos (absorção do frete). Também trata-se de uma
estratégia de preços.

Outras estratégias que podem ser aplicadas pelas empresa são:

Estratégia de um único preço: cobrança do mesmo preço para todos os compradores simila-
res de quantidades idênticas de um produto, indicando transparência e ética na negociação.

Estratégia de preço flexível: cobrança de preços diferentes para compradores similares de


quantidades idênticas de um produto, indicando que a empresa tem a filosofia de não perder ne-
nhum negócio, mas é arriscado porque os compradores que pagam preços maiores, quando se
dão conta, podem suspender suas compras.

Alinhamento de preço: seleção de um número limitado de preços para vender produtos re-
lacionados, estratégia encontrada principalmente no varejo e que tem o propósito de destacar

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produtos em oferta ou em lançamento.

Preço ímpar: estabelecimento de preços em quantidades ímpares, também usados no varejo


para influenciar na decisão de compra do consumidor. É que preços pares ou arredondados pa-
recem mais caros, e preços ímpares ou quebrados parecem ser uma barganha e rigorosamente
calculados. Por exemplo, em vez de estabelecer um preço de R$ 4,00, estabelece-se um preço
de R$ 3,99.

Preço líder: corte temporário nos preços de poucos itens para atrair clientes, que depois com-
prarão outros itens a preços normais.

Preço baixo todos os dias: para caracterizar uma política sistemática de sempre oferecer
preços baixos para toda a linha e em qualquer época do ano

Preço alto/baixo: estabelecimento de preços nitidamente baixos em produtos selecionados,


enquanto tem preços mais altos em todos os outros.

As oportunidades de mercado e/ou as forças competitivas podem motivar as empresas a iniciarem mu-
danças de preços ou, em outras situações, a reagirem às mudanças de preços de outras empresas.

Uma série de sucessivos cortes nos preços feitos pelas empresas concorrentes cria uma guerra de
preços que pode desgastar os lucros de todas as empresas que se lançam a isso.

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4.4 - ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO

O papel da distribuição é levar um produto até seu mercado-alvo.

Esta tarefa pode ser feita pela própria empresa ou por um intermediário, que seria uma empresa co-
mercial que presta serviços diretamente relacionados à compra e/ou venda de um produto durante o seu
trajeto, do produto até o consumidor.

Um canal de distribuição é um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na trajetória da propriedade


do produto, à medida que ela passa do produtor ao usuário consumidor ou empresarial final.

Para projetar um canal de distribuição é preciso:

1. Delinear o papel da distribuição dentro do mix de marketing

2. Selecionar o tipo de canal de distribuição adequado

3. Determinar a intensidade de distribuição apropriada

4. Escolher os membros específicos do canal

Vários canais são utilizados pelas empresas para distribuir produtos empresariais, bens de consumo
e serviços. Geralmente são empregados múltiplos canais como revendedores, entregadores diretos ou
correios, com o intuito de atingir uma ampla cobertura de mercado.

Ao selecionar um canal, diversos fatores devem ser considerados. A principal preocupação deve ser a
natureza do mercado-alvo e as outras relacionam-se ao produto, aos intermediários e à própria empre-
sa.

A intensidade da distribuição refere-se ao número de intermediários que um produto utiliza, nos níveis
atacadistas e varejistas, em um determinado território. Ela varia de intensiva a seletiva e exclusiva.

Dois tipos de conflitos podem existir nesse processo:

Horizontal – entre empresas no mesmo nível de distribuição. O conflito horizontal é o que usu-
almente contrapõe dois supermercados na mesma região, por exemplo.

Vertical – entre empresas de diferentes níveis do mesmo canal. O conflito vertical tipicamente
coloca o produtor contra o atacadista ou varejista e a principal razão desse conflito são as tenta-
tivas dos fabricantes de dispensar os intermediários.

Os membros do canal freqüentemente tentam obter algum controle sobre os demais e as empresas
que compõem um determinado canal são mais bem sucedidas se encararem seu canal como uma parce-
ria que exige coordenação das atividades de distribuição. Essas parcerias fazem parte de uma tendência
significativa denominada marketing de relacionamento.

As tentativas de controlar a distribuição podem estar sujeitas a restrições legais ou serem julgadas
como ilegais, como a exigência de venda exclusiva, contratos vinculados etc.

Um canal de distribuição é um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na trajetória da propriedade


do produto, à medida que ela passa do produtor ao usuário consumidor ou empresarial final. Um canal
inclui o produtor, o consumidor final e qualquer intermediário que participe desse processo. Projetar um
canal de distribuição para um produto ocorre com uma seqüência de quatro decisões:

1. delinear o papel da distribuição dentro do mix de marketing;

2. selecionar o tipo de canal de distribuição adequado;

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3. determinar a intensidade de distribuição apropriada;

4. escolher os membros específicos do canal.

Vários canais são utilizados para distribuir bens de consumo, produtos empresariais e serviços. As
empresas freqüentemente empregam canais múltiplos que são constituídos por diferentes atuantes de
distribuição como revendedores, entregadores diretos ou correios para alcançar uma ampla cobertura do
mercado, embora essa estratégia possa deixar de lado alguns intermediários.

Devido às deficiências dos canais convencionais, os sistemas verticais de marketing tornaram-se am-
plamente utilizados na distribuição, como por exemplo as franquias, pelas quais um franqueador organiza,
integra e controla todo o canal de distribuição, e as empresas de venda porta-a-porta, como Natura e
Avon, no setor de cosméticos.

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4.5 - ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação, sob qualquer forma, tem o objetivo de exercer influência.

Para o marketing, serve como uma ferramenta para informar, persuadir e lembrar o mercado de um
produto e/ou serviço que a empresa venda, tendo em vista influenciar os sentimentos, crenças ou com-
portamento do público.

Existem cinco formas de comunicar algo:

Venda pessoal: trata-se da apresentação direta de um produto a um cliente potencial, feita por um
representante da empresa que o está vendendo.

Geralmente ela é feita pessoalmente ou por telefone e pode ser dirigida a um intermediário ou ao con-
sumidor final.

Esse processo deve ser feito da seguinte forma:

1º passo: prospectar os compradores potenciais;

2º passo: fazer uma pré-abordagem de cada um deles;

3º passo: fazer uma apresentação de vendas visando atrair a atenção, despertar o interesse e o
desejo do comprador, enfrentar objeções e fechar a venda;

4º passo: incluir serviços de pós-vendas para assegurar a satisfação do cliente e reduzir a disso-
nância relacionada à compra.

Propaganda é a comunicação impessoal paga pelo patrocinador e na qual este é claramente identifi-
cado.

As formas mais comuns de propaganda são os meios de radiodifusão (TV e rádio) e a imprensa (jor-
nais e revistas). Entretanto, existem outros veículos disponíveis, que vão da mala direta ao outdoor e a
Internet.

Promoção de vendas é uma atividade de estimulação da demanda projetada para complementar a


propaganda e facilitar a venda pessoal. Ela é paga pelo patrocinador e, freqüentemente, envolve um in-
centivo temporário para encorajar a venda ou aquisição.

Elas são projetadas para motivar a força de vendas ou outros membros do canal de distribuição a ven-
der os produtos mais agressivamente.

Essa estratégia envolve atividades como patrocínio de eventos, concursos, liquidações, amostras, prê-
mios, descontos e cupons.

Relações públicas compreendem uma ampla variedade de esforços de comunicação visando a for-
mação de atitudes e opiniões de modo geral favoráveis diante de uma empresa e de seus produtos.

Elas não incluem uma mensagem específica de venda e os alvos podem ser clientes, acionistas, um
órgão governamental ou um grupo de interesse especial.

Publicidade trata-se de uma forma especial de relações públicas que envolve as novidades de uma
empresa ou de seus produtos.

Ela contém uma mensagem impessoal que alcança uma audiência de massa por meio da mídia. Ela
não é paga, a empresa que é objeto da publicidade tem pouco ou nenhum controle sobre ela e ela é vista
como novidade e, portanto, tem maior credibilidade que a propaganda.

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Ela se apresenta sob a forma de comunicados à imprensa, entrevistas coletivas e fotografias.

Independente do tipo de estratégia de comunicação a ser utilizada, é necessário sempre uma análise
profunda de todas as variáveis envolvidas, como a forma mais econômica e mais rápida de entrega, a
comodidade do consumidor ao receber o produto, o retorno do meio de comunicação utilizado, se está
atingindo o público-alvo, enfim, várias questões devem ser levantadas para avaliar se as escolhas foram
boas ou se são necessárias mudanças.

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RESUMO

Produto é um conjunto de características físicas apresentadas numa forma identificável. Cada


produto é reconhecido por um nome descritivo utilizado para o seu reconhecimento e ele serve
para identificar mercadorias, serviços, lugares, pessoas e idéias.

As marcas servem para diferenciar os produtos, logo, produtos idênticos mas com marcas
diferentes devem ser considerados diferentes. Além disso, qualquer tipo de mudança feita no
produto, no design, na cor, no tamanho etc. também cria um novo produto.

A expansão do mix de produtos é realizada pelo aumento da profundidade dentro de uma linha
de produtos particular e/ou o número de linha que uma empresa oferece aos consumidores.

A contração do mix de produtos é realizada ao se eliminar uma linha inteira ou ao simplificar o


sortimento dentro de uma linha. O objetivo dessa estratégia é a obtenção de lucros maiores com
menos produtos.

As estratégias de produto de trading up e trading down envolvem uma mudança no posicio-


namento do produto e uma expansão da linha de produtos. Trading up significa acrescentar um
produto mais caro a uma linha para atrair um mercado mais amplo e trading down significa acres-
centar um produto de preço mais baixo a uma linha de produto da empresa.

A marca é um nome e/ou símbolo que pretende identificar o produto da empresa ou o grupo da
empresa e diferenciar o produto da concorrência. Ela consiste em palavras, letras e/ou números
que podem ser vocalizados.

As empresas podem obter uma vantagem diferencial para o seu produto por meio do design
e da cor. O design pode melhorar as possibilidades de mercado de um produto por facilitar sua
operação, a melhoria da qualidade e da aparência e/ou reduzir custos de fabricação, e a cor pode
ser um fator de aceitação ou de rejeição de produto.

A qualidade de um produto é um atributo pessoal, pois o que para uma pessoa pode ser de boa
qualidade, para outra pode ser o oposto. Esse conceito envolve gosto pessoal e as expectativas
do consumidor em relação ao produto.

A matriz BCG é um método utilizado para analisar a carteira de produtos da empresa, verifican-
do o equilíbrio dos negócios e ajudando na verificação da aplicação de recursos entre eles. Ela
trabalha com a análise de duas dimensões: a taxa de crescimento do mercado, que reconhece
o impacto da taxa de crescimento de mercado no fluxo de caixa, e a participação de mercado
relativa, que considera essa participação como geração de caixa.

A estratégia de definição do preço de um produto deve ser baseada numa meta específica e
o objetivo de preço deve ser compatível aos objetivos gerais da empresa e do marketing. Essa
estratégia pode ser orientada para as vendas, para o status quo e para o lucro.

As estratégias de elaboração devem ter como objetivo levar o produto até seu mercado-alvo.
Geralmente isso é feito com os intermediários, que são empresas comerciais que prestam ser-
viços diretamente relacionados à compra e/ou venda de um produto durante o seu trajeto do
produtor ao consumidor.

A projeção de um canal de distribuição deve ser feita por meio da seqüência de quatro passos:
delinear o papel da distribuição dentro do mix de marketing, selecionar o tipo de canal de distri-
buição adequado, determinar a intensidade de distribuição apropriada e escolher os membros
específicos do canal.

A estratégia de comunicação tem o objetivo de exercer influência. Ela serve para informar,
persuadir e lembrar o mercado de um produto e/ou da empresa que o vende. As formas de co-
municar são: venda pessoal, propaganda, promoção de vendas, relações públicas e publicidade.

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Modulo 5

MÓDULO 5
MARKETING DE SERVIÇOS

O objetivo deste módulo é discutir algumas estratégias de marketing que vimos nos módulos
anteriores, agora voltadas para empresas de serviços.

Inicialmente, vamos discutir o que é serviço, suas classificações e características para, en-
tão, passarmos às estratégias específicas de divulgação, preços, distribuição e comunica-
ção.

Além disso, iremos conceituar marketing de transação e marketing de relacionamento como


formas de oferecimento dos produtos e serviços da empresa.

5.1 - O que é serviço?

5.2 - Características dos serviços

5.3 - Estratégias para empresas de prestação de serviços

5.4 - Marketing de transação e marketing de relacionamento

5.5 - CRM

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Modulo 5

MÓDULO 5
MARKETING DE SERVIÇOS

5.1 - O QUE É SERVIÇO?

É difícil definir o termo serviço porque, invariavelmente, ele é comercializado em conjunto a bens tangí-
veis. Ele requer um bem ou uma estrutura de suporte, e os bens requerem serviços de suporte. Por exem-
plo, para oferecer um serviço de transporte aéreo, é preciso ter um avião – um bem tangível. Da mesma
forma, um bem (no caso o avião) requer um serviço de suporte (serviço de bordo, bagagens etc).

A empresa pode oferecer aos clientes uma combinação de bens e serviços. Podemos dizer, então, que
bens e serviços se misturam enquanto produtos, na medida que um complementa o outro.

Serviço é qualquer atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível, e que
é oferecido como solução à demanda do cliente ou usuário, associado ou não à posse ou transferência
de produtos.

Os serviços podem ser separados em duas classes:

A primeira classe é composta por serviços que são o propósito principal da empresa ou o objeto
de transação, sem que seja necessária a venda de um bem tangível para que ele seja executa-
do. Podemos incluir nesta classe as locadoras de automóveis, serviços médicos, mecânicos, de
jardinagem e consertos diversos, entre outros.

A segunda classe é composta pelos serviços que são considerados suplementares e que su-
portam ou facilitam a venda de um bem ou de outro serviço. Podemos exemplificar esta classe
com a compra de um CD player, quando o vendedor oferece informações técnicas (serviço) e a
oportunidade de pagar o produto com um cartão de crédito (outro serviço).

Vamos conhecer agora a classificação de serviços que empresas e organizações, com ou sem fins
lucrativos, podem oferecer:

Hospedagem aluguéis de hotéis, motéis, apartamentos, casas e fazendas

Operações domésticas consertos da casa, de equipamentos da casa, jardinagem e limpe-


za doméstica

Recreação e divertimento locação e conserto de equipamentos usados em atividades de


recreação e divertimento, lazer, parques temáticos, shows artísticos, turismo e artes

Cuidados pessoais lavanderia, lavagem a seco e tratamento de beleza

Cuidados médicos e outros cuidados com a saúde todos os tipos de serviços médicos,
dentário, alimentação e hospitalização

Educação privada escolas vocacionais, creches e programas de educação continuada

Serviços de empresas e outros serviços profissionais consultas legais, contabilidade e


administração

Seguros, bancos e outros serviços financeiros seguro pessoal e empresarial, serviço de


crédito e empréstimo e consulta de investimentos

Transportes serviço de frete e de passageiros em empresas de transporte comuns, aluguéis


e consertos de automóveis e entregas expressas de pacotes

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Modulo 5

Comunicações telefone, fax, computador e serviços de reprodução

Cultural museus, zoológicos, orquestras sinfônicas, ópera e grupos teatrais

Religiosos igrejas, sinagogas, templos e mesquitas

Caridade e filantrópico grupos de bem-estar (Exército da Salvação, Cruz Vermelha), fun-


dações para pesquisas e grupos para arrecadação de fundos

Causa social organizações que lidam com planejamentos familiares, direitos civis, tratamen-
to de vícios e prevenção de doenças

Político partidos políticos e políticos individuais

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Modulo 5

5.2 - CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

Na maioria das vezes, o serviço envolve interação entre fornecedor e cliente. Em algumas situações,
ela parece não existir, mas está presente. Por exemplo, um encanador que vai até o prédio de um cliente
para consertar um vazamento e pega as chaves na portaria, uma vez que o dono não está em casa. Ele
faz o serviço, devolve as chaves na portaria e vai embora. Não houve interação alguma entre o prestador
de serviços e o cliente, porém, caso o cliente faça uma ligação para reclamar ou elogiar o serviço, a inte-
ração passa a existir.

Serviços são processos ou atividades intangíveis por natureza que, geralmente, envolvem interações,
embora as partes envolvidas nem sempre estejam cientes disso. Eles possuem características específicas
que criam desafios e oportunidades especiais para o marketing.

Os serviços são intangíveis, logo, é impossível que os clientes os experimentem (sentir, ver, ouvir ou
cheirar) antes de comprá-los. Eles só podem saber se são bons ou se irão satisfazer suas necessidades
depois que forem executados.

Pensando nisso, como podemos comunicar os serviços?

A maneira ideal de comunicar os serviços é mostrar os seus benefícios, já que estes são tangíveis. Um
programa de comunicação de uma empresa precisa retratar os benefícios derivados de seus serviços, em
vez de enfatizar os mesmos.

Os clientes percebem os serviços como algo subjetivo e os descrevem utilizando expressões como
experiência, confiança, tato e segurança, logo, a comunicação deve tentar passar essas sensações para
irem ao encontro das expectativas dos clientes.

Mas como fazer isso?

Como facilitar a avaliação de um serviço para o cliente por meio dos seus benefícios?

O segredo está na utilização de uma evidência física concreta.

As empresas podem utilizar quatro estratégias de comunicação para sugerir os benefícios de um ser-
viço:

A estratégia de visualização utiliza imagens que expressam os benefícios do serviço. Por exem-
plo, uma empresa de viagens representa os benefícios dos seus cruzeiros com anúncios que
mostram pessoas dançando, jantando, jogando e visitando lugares exóticos.

A estratégia de associação visa combinar o serviço com um bem tangível a uma pessoa, objeto
ou lugar. Por exemplo, a companhia aérea australiana Qantos usa um koala carinhoso em suas
propagandas para projetar uma imagem quente e amistosa da Austrália.

A estratégia de ambiente físico utiliza argumentos físicos para representar os benefícios. Por
exemplo, a American Express usa as cores ouro e platina para seus serviços de cartões de cré-
dito, simbolizando riqueza e prestígio; as cadeias de fast-food, companhias telefônicas e muitas
outras empresas vestem seus representantes de serviços com uniformes limpos e distintos para
enfatizar sua visibilidade, asseio e confiança.

A estratégia de documentação utiliza documentos ou fatos que possam dar suporte a declara-
ções de confiança e desempenho. Por exemplo, as companhias aéreas falam de seus equipa-
mentos em seus anúncios para dar suporte a declarações de confiança, desempenho, tratamento
com passageiros e segurança.

É possível separar o serviço do seu criador ou executor?

É claro que não!

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Modulo 5

A inseparabilidade é outra importante característica dos serviços.

Eles, tipicamente, não podem ser separados do criador, do vendedor do serviço, ainda mais que muitos
serviços são criados, administrados e consumidos simultaneamente.

Os clientes recebem e consomem os serviços no local de produção, na “fábrica” das empresas, por as-
sim dizer. Conseqüentemente, a opinião dos clientes a respeito dos serviços, freqüentemente, é formada
por meio de contatos com a produção, com o pessoal do escritório e com as impressões dos arredores
físicos da “fábrica”.

Para a área de Marketing, essa característica significa que o único canal de distribuição possível para
este serviço é a venda direta e, sendo assim, um único vendedor é incapaz de vender em muitos merca-
dos, limitando a escala de operações. Um mecânico, por exemplo, pode consertar apenas um determina-
do número de carros por dia, de acordo com o tamanho do problema e sua agilidade.

A única exceção em relação a esta característica se refere ao fato de que alguns serviços podem ser
feitos por representantes do seu “criador-vendedor”. Um agente de viagem ou um corretor de seguros que
representam e ajudam a promover os serviços vendidos pelas empresas que os produzem.

A variabilidade é outra característica dos serviços.

É impossível a padronização da produção de serviços. Cada unidade de serviço sempre será um pouco
diferente de outras unidades do mesmo serviço.

Uma complicação adicional decorrente da variabilidade dos serviços é que, na maioria das vezes, fica
difícil julgar a qualidade de um serviço ou mesmo prevê-la antes que ele seja adquirido.

Pense nisso...

Mas como saber se será bem atendido numa consulta médica ou se um jardineiro fará um bom
serviço de poda nas plantas e nas árvores?

É preciso “pagar para ver”.

Como os serviços requerem a participação das pessoas no processo de produção e entrega,


sejam elas empregadas, clientes ou ambas, o aspecto de variabilidade segue as características
básicas, ou seja, um serviço a um cliente não é exatamente o mesmo serviço para o próximo
cliente, uma vez que a relação social entre as duas situações é diferente.

Dessa forma, isso cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos serviços, ou seja, manter uma
qualidade uniforme que possa ser percebida e entregue aos clientes.

A perecibilidade é outra característica atribuída aos serviços.

Eles são altamente perecíveis e não podem ser armazenados.

Vamos citar alguns exemplos para facilitar a compreensão: tempo de telefone não usado, cadeiras va-
zias num estádio e um mecânico desocupado numa oficina representam negócios perdidos para sempre.

Como exceções desta característica, podemos citar, por exemplo, empresas que trabalham com segu-
ro saúde e de vida, pois eles podem ser comprados pelos consumidores e guardados pela empresa (ven-
dedor) até ser requisitado pelo comprador ou pelo beneficiário. Trata-se de um tipo de armazenamento.

A combinação de perecibilidade e demanda flutuante oferecem planejamento de produto, fixação de


preço e desafio de comunicação para os executivos de serviços.

Embora os serviços não possam ser armazenados ou mantidos em estoque, as empresas podem ten-

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Modulo 5

tar manter os clientes em estoque.

Se um restaurante estiver cheio, é sempre possível tentar manter o cliente aguardando no bar até que
uma mesa esteja vaga. Ou uma oficina mecânica pode pedir para o cliente retornar no dia seguinte, dei-
xando um horário marcado para receber o carro quebrado.

Uma última característica dos serviços que devemos comentar é a simultaneidade, ou seja, o serviço
é uma série de atividades ou processos produzidos e consumidos simultaneamente, pelo menos até certo
ponto, sendo difícil gerenciar o controle da qualidade antes da sua execução e praticar um marketing no
sentido tradicional.

Quase todo o processo de produção do serviço é invisível. Entretanto, é preciso compreender que é a
parte visível das atividades o que conta na mente do cliente; quanto ao restante, ele pode apenas vivenciar
o resultado.

O controle da qualidade e o marketing têm que ter um lugar, portanto, no momento da produção e do
consumo do serviço, simultaneamente, para que experiências negativas não ocorram.

Finalmente, os serviços não resultam em propriedade de nada. Por exemplo, quando se utiliza o servi-
ço de uma empresa aérea, adquire-se o direito ao transporte de um lugar a outro, mas quando se chega
ao destino, não há nada além do canhoto da passagem e do cartão de embarque.

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Modulo 5

5.3 - ESTRATÉGIAS PARA EMPRESAS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Basicamente, um programa de marketing é desenvolvido da mesma forma para empresas de bens e


de serviços, com ou sem fins lucrativos.

A estratégia consiste, primeiramente, em identificar e analisar os mercados-alvo, depois na projeção e


implementação do mix de marketing para alcançar estes mercados e realizar os objetivos de marketing da
empresa. Em cada uma dessas etapas, é fundamental a utilização de pesquisas de marketing para ajudar
na tomada de decisões.

A seleção dos mercados-alvo deve ser feita com base no entendimento dos componentes da popula-
ção e da renda (fatores demográficos) e em como estes fatores afetam o mercado para um serviço.

Além disso, um outro estudo se faz necessário nessa etapa: a determinação do comportamento de
compra dos clientes, ou seja, motivos e regras para a compra.

É importante destacar que as motivações, percepções, atitudes e personalidade do consumidor se


tornam mais importantes quando a compra se refere a serviços em vez de produtos por conta da caracte-
rística de intangibilidade dos mesmos.

Uma outra técnica utilizada na seleção dos mercados é a segmentação, que consiste na separação de
segmentos para facilitar a análise.

Essa estratégia é mais útil para empresas sem fins lucrativos. Basicamente, existem dois segmentos
bem separados para analisar: doadores e receptores. Porém, cada um destes mercados, geralmente, pre-
cisa ser mais segmentado em algum outro critério.

Para ilustrar a importância desta estratégia, podemos citar alguns exemplos:

Apartamentos para alugar para estudantes e para pessoas acima de 55 anos

Oficinas mecânicas que atendem somente carros importados

Setor bancário que divide seus serviços em comerciais, depósitos e crédito

A segunda etapa das estratégias de marketing envolve o planejamento do serviço.

A empresa precisa fazer uma estratégia de decisão com respeito aos seguintes itens:

Quais serviços a empresa vai oferecer?

Quais estratégias do “mix” de serviço a empresa vai adotar?

Quais características, como marca e garantia, terão seus serviços?

Como irá administrar a qualidade do serviço?

Respondidas essas questões, a empresa passa para a terceira etapa do processo: o oferecimento dos
serviços.

Esta estratégia consiste, principalmente, em identificar precisamente uma necessidade não-reconheci-


da ou não-satisfeita do consumidor.

Fazendo isso, ela amplia suas oportunidades de negócios, pois pode oferecer mais serviços para mais
mercados.

A próxima etapa da estratégia de marketing de serviços se refere à fixação de preços. Isso requer ha-

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Modulo 5

bilidade administrativa, pois os serviços são perecíveis e a demanda por eles, na maioria das vezes, flutua
consideravelmente. Além disso, é preciso considerar também que, hoje em dia, muitos serviços acabam
sendo feitos pelo próprio consumidor (conserto do carro, da casa, licenciamento do carro).

Uma estratégia que pode ser utilizada pelas empresas se relaciona à elasticidade da demanda de um
serviço, ou seja, se ela é alta, o preço pode ser mais alto, e se ela for baixa, o preço pode ser mais baixo,
mesmo porque, geralmente o preço mais baixo aumenta as vendas unitárias e, conseqüentemente, o lucro
líquido.

Uma estratégia flexível de preço que tem sido bastante utilizada atualmente consiste em reduzir o
preço do serviço seguindo alguns critérios. Por exemplo, museus e cinemas oferecem preços mais baixos
para crianças e pessoas da terceira idade; algumas cidades oferecem transporte de ônibus com preço
reduzido fora do horário de pico; companhias aéreas oferecem tarifas reduzidas se comprar a passagem
com alguns dias de antecedência; empresas de telefonia reduzem os custos das ligações em determina-
dos horários.

Tradicionalmente, a maioria das empresas de serviços evita a concorrência de preço. Porém, recente-
mente, isso também tem mudado. Como exemplo, podemos citar as companhias aéreas e de telefone a
longa distância, que têm se comprometido extensivamente na propaganda que compara os preços com
os concorrentes.

A próxima etapa das estratégias de marketing para empresas de serviços envolve o sistema de distri-
buição. Ele consiste em duas tarefas:

1. Selecionar o canal de distribuição


Selecionar o canal de distribuição para a entrega de um serviço é uma tarefa simples, uma vez
que, como vimos anteriormente, na maioria das vezes, é impossível separar o serviço do seu
criador-vendedor.

Além do mais, muitos serviços são criados, vendidos e consumidos simultaneamente, como é o
caso dos barbeiros que cortam cabelos ou os dentistas que tratam os dentes de seus clientes.

Nestes casos, o canal de distribuição não envolve intermediário algum, o fabricante entrega
diretamente seus serviços aos consumidores.

2. Fornecer facilidades físicas para a distribuição de serviços


Fornecer facilidades físicas para a distribuição dos serviços é estar bem localizado, especial-
mente hoje em dia, em que muitos consumidores estão orientados à conveniência.

Organizações sem fins lucrativos tentam organizar locais mais ágeis e convenientes de rece-
bimento para fazer as contribuições. Além de dinheiro e cheques, os doadores podem fazê-las
por meio de deduções de folha de pagamento, pagamentos a prazo e cartões de crédito.

Percebe-se que a estratégia de distribuição dos serviços deve privilegiar, principalmente, a comodida-
de do consumidor, ou seja, os serviços devem ir até ele, sempre que possível, para facilitar a sua vida.

Isso envolve, mais uma vez, estudo de mercado, região geográfica, população e poder de compra a fim
de disponibilizar serviços em locais onde existe demanda.

Não adianta instalar uma empresa de serviços de lavanderia ou uma locadora de carros num bairro
pobre pois, certamente, o negócio não sobreviverá por muito tempo.

O programa de comunicação também é um fator importante na estratégia de marketing, e muitos tipos


de comunicação podem ser utilizados na divulgação dos serviços.

A venda pessoal tem um papel dominante nos programas de comunicação da maioria das empresas
de serviço.

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Modulo 5

Qualquer empregado de uma empresa de serviço que entra em contato com um cliente é, com efeito,
parte da força de venda da empresa. Além desta força de venda, o contato pessoal pode incluir os aten-
dentes do balcão de uma companhia aérea, as recepcionistas de um escritório de advocacia, o pessoal de
entrega do correio, os monitores dos parques de diversões etc.

Usa-se o termo momento da verdade para descrever a interação do cliente com o empregado do servi-
ço ou com qualquer elemento tangível, como os arredores físicos dos serviços (banco, parque, consultório
médico). Os clientes, na maioria das vezes, formam suas opiniões sobre a empresa e seus serviços com
base nos encontros de serviço.

A propaganda por muitos anos, a propaganda tem sido extensivamente utilizada por empresas para
anunciar seus serviços. A novidade nesta área é o uso deste meio de comunicação por empresas profis-
sionais, como advogados, contabilistas e serviços médicos. Porém, o uso ainda é polêmico, pois as enti-
dades de classes e profissionais nestas áreas consideram antiética esta forma de propaganda.

Várias formas de comunicação de venda são usadas por empresas de serviços.

Podemos citar as lavanderias e oficinas que incluem cupons com preços reduzidos em livros enviados
periodicamente para as residências; agentes de viagem, spas e serviços de paisagismo que têm cartazes
em shows de esporte ou artísticos; empresas de recreação que utilizam a publicidade, entre outras.

A última etapa do ciclo que compõe as estratégias de marketing se refere à mensuração do desempe-
nho.

Empresas de serviços com fins lucrativos podem avaliar seu desempenho usando medidas quantita-
tivas, como a participação do mercado ou o retorno do investimento, comparando estes números com a
média e a tendência do setor.

A análise e a gerência das reclamações dos clientes é uma ferramenta de avaliação que pode ser usa-
da em empresas com ou sem fins lucrativos.

Esse processo envolve os seguintes passos:

1. Análise das reclamações

2. Levantamento de como elas foram resolvidas pelos empregados

3. Verificação da satisfação do cliente em relação à resolução da sua reclamação

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Modulo 5

5.4 - MARKETING DE TRANSAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO

Existem duas formas tradicionais de oferecer valor ao mercado:

Pelo oferecimento de commodities, produtos ou serviços

Fazê-lo vivenciar uma experiência

Esta última forma ainda está emergindo no mercado, mas está se tornando tão importante quanto a
primeira.

Sabe-se que hoje já não basta oferecer um bom serviço ou produto; é preciso proporcionar ao cliente
ou consumidor uma experiência inesquecível que, além de satisfazê-lo, o surpreende e o estimule a repetir
a experiência.

Mas como a empresa pode fazer isso?

Usando o seu serviço como um cenário e os produtos como estímulo para o comprometimento do
comprador.

Este comprometimento é medido pelo grau de participação e de relação dele com o evento oferecido.
A experiência que aceita uma atitude passiva não envolve o cliente, que age como observador; no outro
extremo, se teme a experiência que demanda a participação ativa, transformando o comprador num pro-
tagonista da experiência.

Essa experiência proporcionada ao consumidor pode comprometer somente sua atenção ou exigir total
imersão física ou virtual durante a vivência dela.

Cruzando estas duas dimensões, têm-se quatro campos de experimentação:

Entretenimento é a experiência do laser.

Educação é a experiência do aprendizado.

Escapismo é a experiência da viagem e de conhecer locais e situações diferentes do cotidia-


no.

Estética é a experiência da beleza e do bem-estar ao observar uma obra de arte ou um filme.

A possibilidade de envolver o comprador pela vivência de uma experiência revoluciona completamente


o modo pelo qual as empresas podem gerir seu marketing de relacionamento. As habilidades exigidas
para sua implementação são sofisticadas.

Uma coisa é treinar uma equipe para realizar boas vendas, e outra é fazê-los identificar, monitorar e
interagir com um consumidor, proporcionando a ele uma nova experiência que atenda e surpreenda ao
mesmo tempo, comprometendo-o no relacionamento proposto pela empresa.

Um programa de marketing de relacionamento deve ser constituído por quatro etapas:

1. Identificação de clientes e consumidores


Esta primeira etapa consiste na coleta de todas as informações possíveis sobre os compra-
dores, os quais são chamados inicialmente de “suspects”. Esse trabalho deve se tornar uma
rotina na empresa e deve englobar todas as fontes possíveis de dados, por meio de qualquer
tipo de contato.

O objetivo é ter uma primeira apreciação dos clientes e consumidores considerados “prospects”

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Modulo 5

(potenciais) e “leads” (indicações).

2. Diferenciação do cliente ou consumidor


Nesta etapa, é feito um reconhecimento dos diferentes grupos de clientes e consumidores, che-
gando a uma categorização individual e personalizada. São avaliados os valores demandados
pelos compradores e a capacidade dos mesmos para gerar resultados para a empresa.

A partir daí, é possível estabelecer estratégias diferenciadas de modo a refletir o valor a ser
oferecido ao comprador e sua capacidade de reputar tal valor, em termos de comprometimento
e rentabilidade para a empresa. Com isso, ela pode separar os clientes ou consumidores que
apenas experimentam seus produtos ou serviços daqueles que repetem a compra e mantêm
um relacionamento.

3. Interação com clientes e consumidores


Esta etapa corresponde à construção de um relacionamento com os consumidores. Desse con-
vívio sairão as indicações para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços e melhorias
diversas.

Trata-se de uma etapa em contínua evolução, em que cada interação, seja por telefone, pre-
sencial, Internet ou qualquer outra, deve ser registrada, cadastrando todos os acontecimentos
relacionados, de modo que cada nova interação se proceda como se fosse a continuidade da
relação anterior.

É isso que promove a fidelização e a lealdade dos clientes.

4. Customização ou desenvolvimento de ofertas exclusivas


Esta etapa é o resultado de todas as anteriores. É ela que exige maior disponibilização de re-
cursos da empresa, já que todo o aprendizado anterior com o relacionamento mantido deverá
ser resgatado e transformado em produtos e serviços personalizados.

Se a empresa não consegue identificar seus clientes e consumidores individualmente, também


não poderá manter uma interação para adaptação de seu comportamento, o que a impedirá de
apresentar ofertas verdadeiramente encantadoras.

Obviamente, este programa deve acontecer em bases sistemáticas, pois num extremo, novos suspects
surgem continuamente no mercado, enquanto no outro, os defensores da empresa (clientes leais) tendem
a perceber as novas ofertas como direito adquirido, e logo cobrarão novos e mais encantadores produtos
e serviços.

Os benefícios que podem ser obtidos com a implementação de um programa de marketing de relacio-
namento são os seguintes:

Aumento da venda cruzada (cross-selling), aumentando o ticket médio por comprador, na me-
dida em que mais produtos e serviços da empresa passam a ser adquiridos pelo mesmo com-
prador.

Redução do desgaste com clientes e consumidores, promovendo sua fidelidade e lealdade.

Obtenção de níveis mais altos de satisfação dos compradores, aumentando a probabilidade de


gerar recomendações e good will (reputação).

Redução do ciclo e dos custos das transações, tornando o processo da venda muito mais efi-
ciente para a empresa e o processo de compra muito mais conveniente para o comprador.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 5

5.5 - CRM

CRM – Customer Relationship Management

Com toda certeza, você já deve ter ouvido falar em CRM na sua empresa, em conversa com amigos ou
mesmo lido alguma matéria sobre isso.

Trata-se de um tema ainda muito novo no mercado, utilizado, principalmente, por grandes empresas,
mas necessitando de adequações para o bom funcionamento e para ser uma ferramenta útil às empre-
sas.

Ainda existe muita confusão em torno do que vem a ser CRM. Ora ele é identificado como produto, ora
como tecnologia e quase nunca definido como conceito, conforme seria o correto.

O CRM somente se realiza integrado a uma solução quando contempla o que se convenciona chamar
de três camadas do negócio: marketing (pré-venda), venda (proativa) e pós-venda (atendimento).

A solução CRM deve dispor de duas funções principais:

Aquisição de clientes - suporte ao consumidor (costumer support) e serviço de campo (field


service)

Retenção de clientes (fidelização) - venda corporativa e operações de telemarketing

No Brasil, algumas empresas praticam apenas o conceito de customer care, utilizando nos callcenters,
ferramentas (produtos de software) que se aplicam somente aos principais aspectos da comunicação com
os clientes: venda e pós-venda.

A maioria absoluta se limita às operações de telemarketing (ativo, receptivo e misto), exclusivamente


como apoio ao esforço de vendas.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 5

RESUMO

O serviço pode ser definido como qualquer atividade ou série de atividades de natureza mais
ou menos intangível, oferecido como solução às demandas dos clientes ou usuários, associados
ou não à posse ou transferência de produtos.

Os serviços estão divididos em duas classes: aquela em que são o propósito principal ou objeto
de transação e aquela em que são suplementares, para suportar ou facilitar a venda de um bem
ou de outro serviço.

Os serviços possuem características específicas, que criam desafios e oportunidades espe-


ciais para o marketing: intangibilidade (eles não podem ser experimentados), inseparabilidade
(eles não podem ser separados do criador-vendedor), variabilidade (não existe padronização),
perecibilidade (não podem ser armazenados) e simultaneidade (são produzidos e consumidos
ao mesmo tempo).

O programa de marketing para uma empresa de serviços é elaborado da mesma forma do que
para outras empresas. Primeiramente, deve ser feita a identificação e a análise dos mercados-
alvo, e depois devem ser projetadas e implementadas as estratégias do mix de marketing, para
alcançar aqueles mercados e realizar os objetivos de marketing da empresa.

A estratégia de preços dos serviços deve ser elaborada com cuidado, levando em consideração
o fato de que eles não podem ser armazenados, que a demanda é flutuante e também que, hoje
em dia, muitos serviços acabam sendo feitos pelos próprios consumidores. A estratégia mais
comum entre as empresas é a flexibilização dos preços.

A projeção de um sistema de distribuição de serviços envolve duas tarefas: selecionar o canal


de distribuição e fornecer facilidades físicas para a distribuição. O canal de distribuição mais uti-
lizado é o direto do fabricante ao consumidor, sem intermediário.

A comunicação dos serviços pode ser feita de várias formas. A venda pessoal tem um papel
dominante nas empresas, embora a propaganda também seja muito utilizada para divulgação.

Não basta apenas entregar um bom produto ou serviço; é preciso proporcionar ao cliente uma
experiência inesquecível que, além de satisfazê-lo, o surpreenda e o estimule a repeti-la. Ela
pode ser feita por quatro campos: entretenimento (lazer), educação (aprendizado), escapismo
(viagem) e estética (beleza e bem-estar).

Um programa de marketing de relacionamento é constituído por quatro etapas: identificação


de clientes e consumidores, diferenciação do cliente ou consumidor, interação com clientes e
consumidores e customização ou desenvolvimento de ofertas exclusivas.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 6

MÓDULO 6
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

O objetivo deste módulo é entender como é feito o planejamento de marketing de uma em-
presa, quais suas etapas e qual sua importância, entre outros aspectos.

Falaremos sobre as tendências da área de marketing apontando as mudanças econômicas,


políticas, tecnológicas e socioculturais ocorridas, mostrando que a análise da concorrência
é uma forma de elaborar estratégias direcionadas aos mercados-alvo que a empresa deseja
atingir e que as redes de negócios que podem ser estabelecidas entre elas criam uma era
de colaboração e não mais de competição estratégica.

Por fim, faremos uma análise do ambiente interno da empresa, ou seja, das aptidões, com-
petências e vocações que podem ser usadas para que a empresa saia à frente da concor-
rência. Veremos também a segmentação de mercado como forma de alcançar uma posição
competitiva ao se oferecer algo novo aos clientes.

6.1 - Níveis de planejamento

6.2 - Tendências do marketing

6.3 - Análise da concorrência

6.4 - Rede de negócios

6.5 - Análise do ambiente interno

6.6 - Segmentação e posicionamento competitivo

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Marketing Estrategico ´
Modulo 6

MÓDULO 6
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

6.1 - NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

O principal propósito do planejamento estratégico é ajudar uma empresa a selecionar e organizar seus
negócios, de forma a manter sua “boa saúde”, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adver-
sa qualquer um de seus negócios ou especificamente alguma linha de seus produtos e serviços.

Para o marketing, a “boa saúde” é representada por uma presença de destaque no mercado, com
uma imagem valorizada aos olhos de seus clientes e fornecedores, com linhas de produtos e serviços
de grande aceitação e de valor percebido e que permitam à empresa a construção de boas margens e
rentabilidade.

Para entender o planejamento estratégico de marketing, deve-se reconhecer que usualmente as em-
presas se organizam em quatro níveis:

1. Corporativo: é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo para orientar toda
a empresa. Nesse nível, tomam-se decisões quanto à quantidade de recursos a alocar para cada
divisão, assim como sobre que negócios iniciar ou eliminar.

2. Divisão: cada uma é constituída por uma ou mais unidades de negócios especializadas em
produtos ou serviços similares ou focadas no mesmo setor econômico, estabelece um plano co-
brindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócio dentro da divisão.

3. Unidade de negócios: a unidade de negócios é uma unidade organizacional com estratégia,


orçamento e responsáveis definidos. Cada unidade desenvolve um plano estratégico para leva-la
a um futuro lucrativo.

4. Produto: cada nível de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma unidade de negócios
desenvolve um plano de marketing para atingir seu objetivo no mercado de seu produto.

Em nível corporativo, existem quatro atividades de planejamento:

Definição da missão corporativa

Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs)

Alocação de recursos a cada UEN

Planejamento de novos negócios ou desinvestimento de velhos negócios

O que faz essa empresa? O que ela produz? Quem é o seu cliente? O que tem valor para o seu cliente?
Como será o futuro dessa empresa?

Responder a todas essas perguntas não é uma tarefa fácil. Elas estão relacionadas com a missão cor-
porativa da empresa e devem ser feitas não apenas uma única vez, mas sim continuamente, e de forma
séria e cuidadosa.

Uma empresa deve redefinir sua missão sempre que tiver perdido a credibilidade ou não mais definir
um curso ótimo para a empresa. Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente
e não como um processo de fabricação de produtos, uma vez que esses são transitórios, mas as necessi-
dades básicas e os grupos de clientes são eternos.

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Marketing Estrategico ´
Modulo 6

Aí está a missão corporativa da sua empresa. Trata-se de um documento muito importante que deve
ser constantemente consultado, reavaliado e refeito sempre que necessário.

O objetivo principal desse documento é planejar suas estratégias baseadas no seu cliente, pensando
em ações que visem a sua satisfação para, com isso, alcançar o sucesso no mercado.

Devem ser descrito, então, o resultado de uma pesquisa feita com os clientes, visando o levantamento
de suas necessidades e desejos, para que você possa adequar o sua empresa e eles.

Depois de responder às perguntas que envolvem a missão corporativa, é preciso partir para uma outra
análise: a situação da empresa.

A avaliação global das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças da empresa é deno-
minada análise SWOT.

SWOT – formada pelas iniciais do original em inglês:

strengths – forças

weaknesses – fraquezas

opportunities – oportunidades

threats – ameaças

Uma unidade de negócio tem que monitorar importantes forças macroambientais e significativas forças
microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros, estabelecendo um sistema de inteligência de
mercado para acompanhar tendências e importantes desenvolvimentos, e identificando as oportunidades
e ameaças a ela associadas.

Forças macroambientais: Econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e sócio-cul-


turais

Forças microambientais: Clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores

Essas oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua lucratividade e com sua probabilida-
de de sucesso. Isso depende de suas forças de negócios não apenas corresponderem aos requisitos-cha-
ve de sucesso para operar em um mercado alvo, mas também de excederem as de seus concorrentes.

Alguns desenvolvimentos no ambiente externo representam ameaças.

Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que
levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, à deterioração das vendas ou lucros.

Essas ameaças podem ser classificadas de acordo com sua gravidade e com a probabilidade de sua
ocorrência e, para lidar com elas, a empresa precisa preparar planos de contingência que detalhem as
mudanças que pode fazer antes ou durante a ameaça.

Identificadas essas ameaças e oportunidades, a empresa pode caracterizar a atratividade global do


negócio. Quatro lições podem ser aprendidas:

Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes.

Um negócio especulativo tem tanto grandes oportunidades como ameaças importantes.

Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades importantes e poucas ameaças.

Um negócio problemático apresenta poucas oportunidades importantes e muitas ameaças.

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Modulo 6

Podemos imaginar algumas possíveis oportunidades e ameaças que sua empresa pode vir a enfrentar.
Abaixo estão listados algumas delas. Veja se suas idéias conferem com as nossa:

Oportunidade – ganho de mercado por ser um produto inédito; sucesso vinculados ao momento atual
de culto ao corpo e ao desejo de se manter sempre jovem e bonito, por grande parte da população bra-
sileira; curiosidade dos clientes em testar o produto; falta de concorrência direta num primeiro momento;
facilidade de armazenamento e estocagem do produto.

Ameaças – vários concorrentes indiretos atuantes no mercado há tempo; preço da concorrência in-
ternacional; dificuldades de exportação do produto; necessidade de pesquisa constantes; custo alto das
matérias – primas.

Como resultado disso, podemos dizer que a empresa, atualmente, tem negócio especulativo, uma
vez que possui tantas grandes oportunidades como também ameaças importantes, pois está entrando no
mercado.

A análise setorial pode servir para identificar as oportunidades e ameaças que desafiam a empresa.
Elas têm origem em duas áreas principais: nos clientes da empresa (atuais e potenciais) e nos concorren-
tes (atuais e potenciais).

Os mercados, em sua maioria, estão segmentados e são constituídos de clientes heterogêneos com as
mesmas demandas (por exemplo: jovens e velhos usando Viagra por motivos diferentes), ou de clientes
com características iguais mas com necessidades e desejos diferentes (por exemplo: um jovem estudando
para o vestibular e outro viajando para conhecer o mundo).

Essa análise setorial pode resultar em enfoques das necessidades dos clientes e ajudar a definir me-
lhor os mercados-alvo específicos.

Depois de fazer a análise setorial, o próximo passo para avaliar as alternativas disponíveis é pesquisar
as oportunidades exploradas e não exploradas no mercado, examinando as ameaças que a empresa
pode ter que enfrentar.

Essas ameaças têm duas origens:

na alteração do mercado que a empresa não percebe ou é incapaz de acompanhar;

na atividade da concorrência para alterar o equilíbrio de poder dentro do mercado.

Para entender isso melhor, é preciso distinguir setor de mercado.

Setores são conjuntos de empresas com tecnologia e produtos em comum. Por exemplo: produtos da
linha branca (empresas que fazem geladeiras, máquina de lavar, fogão etc.) abrangem um setor.

Mercados são clientes ligados por necessidades similares. Por exemplo: produtos de lavanderia (ama-
ciante, sabão em pó etc.) abrangem um mercado.

Um grupo estratégico compõe-se de empresas dentro de um setor que seguem uma estratégia igual
ou semelhante, focadas em clientes similares ou grupos de clientes. Por exemplo: a Cola-Cola e a Pepsi
formam um grupo estratégico no setor de refrigerantes.

A identificação de grupos estratégicos é fundamental para a análise setorial, uma vez que, assim como
os setores podem ascender e cair apesar das condições do ambiente geral, os grupos estratégicos, com
suas competências distintas, também podem desafiar as flutuações gerais dentro de um setor.

Entender a dinâmica desses grupos pode facilitar o entendimento da competitividade. Por exemplo: a
Coca-Cola e a Pepsi competem na base de gasto em propaganda massiva em imagem e embalagem para
posicionarem-se uma contra a outra.

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Modulo 6

Porém, estes grupos também compartilham pressões competitivas. A ameaça de substitutos pode
transformar-se em tema de unificação para os grupos estratégicos. Por exemplo: no setor de computado-
res, os fornecedores de produtos de baixo preço, como a Compaq, estão enfrentando uma concorrência
intensa de equipamentos muito baratos na categoria de micros, laptops e palmtops.

Após ter feito uma análise criteriosa da SWOT, a empresa deve definir os fatores-chave para o seu
sucesso, algumas vezes chamados de fatores críticos para o sucesso (FCS), em seu mercado específico.
Esses fatores são aqueles considerados cruciais ou vitais para conduzir o negócio e são identificados por
meio da análise comparativa entre os vencedores e os perdedores, ou entre os líderes e as demais empre-
sas que compõem o setor. Por exemplo: no ramo de comércio de alimentos, os FCSs estão concentrados
nos relacionamentos criados entre o fabricante e o varejista. Já no mercado de commodities, os FCSs
freqüentemente se localizam na eficiência dos processos de produção, que permite que os custos sejam
mantidos baixos, pois o preço é considerado a única maneira de diferenciar o produto.

A escolha dos FCSs (Fatores críticos para o sucesso) corresponde à elaboração de uma política para
assegurar sua vantagem competitiva no mercado. Essa vantagem pode ser criada de três formas:

Liderança de custos

Esta estratégia consiste na obtenção de uma estrutura de custo significativamente menor do que
o dos concorrentes, ao mesmo tempo em que mantém no mercado os produtos que estão próxi-
mos àqueles oferecidos pela concorrência, podendo obter retornos acima da média.

Para que esta estratégia dê resultados, é preciso fazer uma elaboração agressiva de economias
de escala eficazes, buscar reduções de custo por meio de resultados de experiência, fazer um
controle rígido de custos diretos e indiretos e minimizar os custos de P&D (Pesquisa & Desenvol-
vimento), serviços, força de venda, propaganda etc.

Esta estratégia ajusta-se muito bem ao mercado de commodities, em que existe pouca ou nenhu-
ma diferenciação entre os produtos físicos oferecidos. Entretanto, quando os produtos são muito
diferenciados, esta estratégia tem a desvantagem principal de não criar uma razão que desperte
o desejo do cliente de comprar seus produtos.

O risco dessa estratégia está no fato de poder tornar-se impraticável se for imitada pela concor-
rência, ou ainda quando existir um alto grau de diferenciação entre os produtos e/ou serviços
concorrentes.

Diferenciação
Esta estratégia consiste na criação de algo que pareça ser único no mercado. Para isso, os pon-
tos fortes e as aptidões da empresa devem ser usados para diferenciar seus produtos e/ou servi-
ços dos oferecidos pela concorrência, segundo alguns critérios valorizados pelo consumidor.

Essa diferenciação pode ser feita pelo design do produto, pelo estilo, características, preço ou
imagem, e faz com que o consumidor tenha um motivo para comprar da empresa e não do con-
corrente.

O risco dessa estratégia concentra-se na vulnerabilidade, ou seja, se a diferenciação não for


baseada em ativos distintos de marketing, é possível que seja imitada pelos concorrentes. Para
diminuir esse risco, a empresa deve elaborar suas estratégias baseadas na aptidão ou no ativo
de marketing que só ela possui e que não podem ser copiados, além de fazer um constante
acompanhamento do cliente e da concorrência.

Um outro risco que podemos apontar nessa estratégia é que o custo da diferenciação pode so-
brepor o valor percebido pelos consumidores.

Atuação em nichos

Esta estratégia consiste na concentração das atividades em um ou mais segmentos seleciona-


dos, e mercado. Dessa forma, a empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e

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Modulo 6

busca, posteriormente, a liderança em custos ou a diferenciação dentro dele.

Qualquer que seja o plano de marketing ou a estratégia a ser seguido, o ideal é que sejam desenvolvi-
dos por equipes, com contribuições e aprovações de cada função importante e com a posterior monitoria
dos resultados e tomada de ações corretivas, se necessário. Isso tem sido feito por empresas modernas
e surtido bons resultados.

As metas, ou seja, os objetivos que são específicos em termos de magnitude e prazo, devem ser
mensuráveis para facilitar o planejamento, a implementação e o controle pela gerência, já que a maioria
das unidades de negócio persegue um mix de objetivos que inclui lucratividade, crescimento de vendas,
aumento de participação no mercado, contenção de riscos, inovação e reputação.

Para que um sistema de gerência por objetivos funcione, os vários objetivos da unidade devem atender
cinco critérios:

Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. O


objetivo principal de uma unidade de negócio para o período pode ser, por exemplo, o aumento
da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser realizado aumentando-se o nível de lucro
e/ou reduzindo as despesas. As receitas podem ser aumentadas elevando-se a participação no
mercado e/ou os preços. Agindo dessa forma, o negócio pode migrar de objetivos amplos para
objetivos específicos para departamentos e pessoas específicas.

Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível. O objetivo “au-
mentar o retorno sobre o investimento” é melhor definido como a meta “aumentar a taxa de retor-
no para 15% em dois anos.”

As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades e forças da
unidade de negócios, não de devaneios.

Os objetivos da empresa devem ser consistentes. Não é possível maximizar as vendas e os


lucros simultaneamente. Usualmente, aumentar venda implica em oferecer descontos ou tomar
posições dos concorrentes a partir de preços mais baixos como estímulo para aumentar vendas.

Outras escolhas importantes incluem lucros de curto prazo e crescimento de longo prazo, pe-
netração profunda em mercados existentes e desenvolvimento de novos mercados, metas de
lucro e metas sem fins lucrativos, e alto crescimento e baixo risco. Cada opção nesse conjunto
de escolhas de objetivos exige uma diferente estratégia de marketing.

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6.2 - TENDÊNCIAS DO MARKETING

As perspectivas para o futuro do marketing estão refletidas nas mudanças projetadas na demografia do
consumidor, na transformação de valores e na expansão da informação.

Os profissionais de marketing reagirão a essas e a outras mudanças, mas também terão que fazer
alguns ajustes estratégicos básicos para competir no século XXI.

Estes ajustes estão associados às seguintes mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negó-
cios:

Mudanças econômicas e políticas

Várias mudanças vêm ocorrendo nessa área. A redução da taxa de crescimento econômico que atingiu
a maioria das economias desenvolvidas no decorrer das últimas duas décadas provocou inúmeras con-
seqüências.

Embora se saiba que o crescimento ocorre em ciclos, os indícios apontam no sentido de que é pouco
provável que as economias voltem a desfrutar de altas taxas de crescimento. Nesse momento, outros
critérios começam a se tornar mais importantes.

Mudanças tecnológicas

No final do século XX, muitas mudanças tecnológicas ocorreram. A criação dos microprocessadores
revolucionou a coleta, o processamento e a disseminação de dados, atuando significativamente sobre a
taxa de mudança tecnológica.

Essa criação resultou numa redução no período de comercialização das novas invenções, como a foto-
grafia, que levou mais de 100 anos entre a sua invenção e a viabilidade comercial, levando a uma redução
dos ciclos de vida dos produtos, tornando-os obsoletos e ultrapassados mais rapidamente, fazendo com
que muitas empresas desaparecessem da noite para o dia.

A tecnologia mais nova exerce um grande impacto sobre aspectos específicos do marketing. O advento
do computador facilita em muito o trabalho de todos os profissionais, fazendo com que dados possam ser
armazenados, analisados e recuperados mais facilmente, garantindo aos clientes a obtenção de informa-
ções mais rápidas.

A Internet também vem crescendo rapidamente como um caminho completamente novo para vender,
o qual pode mudar as estruturas competitivas das indústrias para sempre. É possível vender, comprar e
pesquisar a maioria dos produtos e serviços pela Internet, e mesmo os pequenos negócios podem acessar
mercados ao redor do mundo a custos muito baixos, mudando fundamentalmente os custos de entrada de
mercado e as estruturas competitivas dos mercados afetados.

Mudanças socioculturais

Atrelada às mudanças do ambiente econômico, as atitudes e os valores sociais também têm sofrido
mudanças, o que implica numa grande possibilidade de gerar desdobramentos profundos no gerencia-
mento do marketing.

Verifica-se uma mudança cultural e social nas atitudes para com o meio ambiente e nas preocupações
daí decorrentes, fazendo com que muitas empresas tenham que “gastar” para mostrar suas preocupações
com essa situação. Por exemplo: empresas automobilísticas têm fabricado carros econômicos, de baixa
emissão de poluentes, projetados e produzidos para o uso na cidade, antecipando-se às pressões do
meio ambiente e das legislações.

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Modulo 6

Surgem também preocupações com a saúde individual, fazendo com que indústrias de alimentos te-
nham grande preocupação em desenvolver produtos mais saudáveis, tais como pães integrais. Essa é
uma forte tendência nesse segmento.

Mudanças de marketing

No ambiente e na prática de marketing também têm ocorrido importantes mudanças. Muitos mercados
estão se tornando cada vez mais globais em sua natureza e nenhum negócio, hoje em dia, está salvo da
concorrência internacional.

A tecnologia tem facilitado o acesso aos produtos e os consumidores potenciais têm-se tornado mais
cientes de sua existência.

Atualmente passa-se por um movimento em direção a gigantescos mercados em nível mundial, cenário
em que as economias de escala na produção, marketing e distribuição poderão ser vigorosamente perse-
guidas. Como resultado disso, teremos uma redução significativa de custos, criando grandes problemas
para os concorrentes que não operam em escala mundial.

A grande revolução do marketing está sendo de caráter mundial. As empresas devem empreender
grandes mudanças em sua estrutura organizacional e em sua mentalidade de negócios:

Lidar com a democratização da informação

Destinar bens e serviços a todos

Perceber os mercados

Partir para a economia digital globalmente

Atuar com retornos crescentes

Conquistar acessos

Decidir em tempo real

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6.3 - ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

A complexidade do mundo moderno dos negócios mostra que, hoje em dia, o seu principal concorrente,
cliente e colaborador podem ser a mesma empresa.

Por isso, faz-se cada vez mais necessário identificar e entender os concorrentes, conhecendo seus
pontos fortes e fracos e suas ações mais prováveis para formular o componente central da estratégia
de marketing: descobrir um grupo de clientes para os quais há uma vantagem competitiva em relação à
concorrência.

Uma primeira análise que pode ser feita do concorrente refere-se à sua estrutura de operações (ca-
deia de valor), pois ela possibilita o conhecimento de seus pontos fortes e fracos. Isso pode mostrar uma
vantagem de custos dada uma maior eficiência de sua manufatura, logística ou distribuição, ou ainda uma
vantagem de marketing sobre vendas e serviços pela produção de produtos intrinsecamente similar para
a obtenção de um valor agregado maior.

As pressuposições de uma empresa relativas à forma como seus custos são alocados aos produtos e
aos elementos da cadeia de valor podem fornecer diretrizes claras da concorrência. Muitas empresas, por
exemplo, agregam todas as suas despesas indiretas às operações de manufaturas, em que os insumos
geralmente podem ser medidos.

Isso ocorre apesar de exigirem dos produtos despesas de logísticas de insumo e de distribuição, ma-
rketing, vendas e de serviços incomparavelmente diferentes. Um possível resultado talvez seja a pequena
afinidade entre os preços finais dos produtos no mercado e o valor de todos os insumos e da cadeia de
valor.

Da mesma forma, ao se alocarem os custos indiretos igualmente a todos os produtos, a fixação direta
dos preços poderá indicar em que ponto alguns produtos são forçados a suportar uma carga excessiva
de custos indiretos, permitindo que os concorrentes entrem no mercado e compitam de forma eficaz pelo
preço.

O benchmarking competitivo é o processo de medir as estratégias de sua empresa e as operações em


relação às empresas líderes em seus grupos estratégicos, dentro ou fora de seu setor. A idéia é identificar
as melhores práticas que podem ser adotadas ou adaptadas para melhorar sua própria performance.

O ideal é que o processo de benchmarketing seja feito com empresas líderes do setor. As seguintes
questões devem ser feitas:

O que elas fazem de diferente dos outros?

O que faz a diferença em suas operações?

Por que elas são vitoriosas?

Porém, empresas menores também podem ser utilizadas, pois podem possuir pontos fortes que podem
ser aprendidos, como alguma peculiaridade em suas operações, por exemplo.

O benchmarking pode utilizar três principais fontes de informações dos concorrentes para fazer seus
estudos:

Fontes publicadas: incluem relatórios da empresa, relatórios técnicos e comerciais, estudos


do setor e pesquisas encomendadas por governos ou associações setoriais.

Compartilhamento de informações: pode ocorrer em fóruns de setor, como conferências, por


meio de contatos diretos, formais ou informais. Na maioria dos setores, empregados e gerentes
de empresas concorrentes reúnem-se de tempos em tempos para trocar informações uns com os
outros, consciente ou inconscientemente.

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Entrevistas: diretas com clientes, distribuidores, experts do setor, ex-empregados dos con-
correntes, reguladores, empregados do governo etc. também podem ser úteis na coleta de infor-
mações para propósitos de benchmarking. Freqüentemente, clientes dos competidores, em par-
ticular, são fontes ricas de informações em processos dos concorrentes. Questionando clientes
nos níveis de serviço que eles receberam, por exemplo, ou a maneira como suas reclamações
foram tratadas, podem ajudar a identificar os processos usados atrás das cenas para se oferecer
aquele serviço.

Em médio prazo, a análise da concorrência deve concentrar-se nas empresas de mesmo grupo estra-
tégico que a empresa em questão. Porém, a longo prazo, manter esta estratégia pode ser perigoso.

O ideal é examinar o setor como um todo, identificando todos os concorrentes que possam dispor de
recursos ou da necessidade de vencer as barreiras de entrada no grupo estratégico da empresa interes-
sada.

A análise da concorrência implica em uma série de círculos que representam os competidores e todos
eles devem ser analisados pela empresa para a elaboração da estratégia de marketing.

Na parte mais central estão os concorrentes diretos num grupo estratégico; a seguir vêm as empresas
de um setor que estão motivadas a superar as barreiras à entrada ao grupo estratégico; e na parte mais
externa estão os participantes potenciais e substitutos.

Os quatro estágios principais na análise da concorrência são:

Avaliar os objetivos futuros e atuais da concorrência: entender o que o concorrente está


procurando alcançar pode dar dicas, como o rumo que ele irá tomar e a agressividade com a qual
perseguirá esse rumo.

Avaliar as estratégias atuais dos concorrentes: ao entender as estratégias usadas pelos


concorrentes na perseguição de suas metas e objetivos, a empresa pode identificar oportunida-
des e ameaças nascendo das ações dos competidores.

Avaliar os recursos dos concorrentes: o ativo e o perfil de capacidade dos concorrentes


mostram o que eles são capazes de fazer atualmente. Aqueles recursos podem não ser inteira-
mente utilizados no momento, mas podem dar novas dicas de como os concorrentes agirão no
futuro ou de como os competidores irão reagir a ameaças.

Prever as futuras estratégias dos concorrentes: ao combinar os componentes da análise


da concorrência, a empresa pode começar a responder talvez a mais fundamental questão na
análise da concorrência: o que a empresa provavelmente fará no futuro?

O conhecimento da concorrência possibilita à empresa formular um plano estratégico de marketing di-


recionado aos segmentos (mercados-alvo) de compradores, para os quais há uma vantagem competitiva
em relação à concorrência.

A crescente concorrência em todos os setores, tanto de origem interna como internacional, é um fato. À
medida que os concorrentes se tornam mais sofisticados em sua capacidade de identificar oportunidades
de mercado e conceber programas de marketing para explorá-las, é necessário que a empresa aperfeiçoe
cada vez mais as suas próprias atividades de marketing.

Um outro fator para a análise da concorrência refere-se ao canal de distribuição.

Atualmente, ele é constituído por fornecedores, intermediários e outras empresas envolvidas na dis-
ponibilização dos produtos e serviços para consumo ou uso, e cada um deles procura responder aos
desafios da modernidade de diferentes maneiras, competindo uns com os outros e tentando controlar e
influenciar as estratégias dos seus concorrentes.

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Muitos programas chamados de parceria ou de relacionamento são, na verdade, mecanismos de do-


minação e exercício do poder para a obtenção de vantagens, e podem provocar conflitos de interesse e
desgastes entre a empresa e o cliente.

Além disso, com a globalização da economia e a diminuição dos índices de crescimento dos mercados
dos países afluentes, o fornecedor ficou dependente do canal de distribuição. Com isso, tornou-se essen-
cial conhecer os métodos empregados na tentativa de dominação dos mercados pelo canal de distribuição
para entender tais conflitos e gerenciar o relacionamento com os clientes, resolvendo pendências, desen-
volvendo parcerias, num clima de cooperação.

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6.4 - REDE DE NEGÓCIOS

A era da competição pode se transformar numa era de colaboração estratégica, com atenção crescente
no desenvolvimento de relações verticais ao longo do canal de distribuição e de relações horizontais na
forma de alianças estratégicas e joint-ventures (associações entre empresas em torno de projetos).

O motivo dessa transformação está no fato de que sozinhas as empresas não terão recursos para dar
conta das tremendas exigências oferecidas pela nova natureza da competitividade, e o resultado disso é
uma variedade de novos modelos organizacionais, os quais são comumente agrupados e classificados
como “redes” e os membros podem constituir “empresas virtuais”.

As parcerias, alianças estratégicas e redes de marketing são reflexo dessa tendência, mostrando uma
outra face do marketing de relacionamento.

As redes de negócios são freqüentemente complexas e passíveis de mudanças. As operações em


rede são guiadas por informações sofisticadas e sistemas de apoio à decisão, que cumprem muitas das
funções de comando da empresa hierárquica convencional.

Os laços interorganizacionais em uma rede podem ligar até potenciais concorrentes e podem também
incluir agências de serviços como propaganda, pesquisa, consultoria, entre outros.

Segundo Don Tapscott, autor de “Plano de ação para a economia digital”, as redes de negócios dife-
renciam-se em duas dimensões principais e a partir delas surgem quatro padrões:

Ágora: são redes em que os compradores e vendedores se encontram para negociar livremen-
te e atribuir valor aos bens. Trata-se de um modelo de baixo nível de controle e com baixo índice
de integração. Por exemplo: sites de compra e venda na Internet.

Licença e franquia: são redes em que uma empresa lidera hierarquicamente, posicionando-se
como intermediário agregador. Por exemplo: franquias.

Aliança: são redes de grande interação, porém sem grande controle entre empresas constituin-
tes. Por exemplo: programas de milhagem.

Cadeia de valor: são redes altamente integradas e de valor agregado. Por exemplo: empresas
de entrega rápida.

Na rede Ágora, os sites de negociação possuem uma cadeia não-horizontal no qual o núcleo (o site)
controlará de longe, apenas eticamente, os demais players eletrônicos (os anunciantes e compradores),
no processo de distribuição do item adquirido.

As franquias são um bom exemplo da rede licença e franquia, pois o agregador idealiza o modelo de
negócios, seleciona os produtos e serviços oferecidos e fixa preços, fiscalizando todo o processo.

Já os serviços de telefonia também podem ser um bom exemplo da cadeia de valor, pois dependem
de um sem número de empresas trabalhando de modo altamente integrado e com grande controle dos
provedores do serviço.

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6.5 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

A boa gestão do marketing exige uma atenção especial para suas competências centrais, ou seja, suas
aptidões, vocações e competências básicas, as quais diferenciam a empresa, definindo as áreas que
apresentam bom desempenho baseado na tecnologia e no mercado.

Isso é importante para o estabelecimento dos limites das opções que estão abertas à empresa e tam-
bém para identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo.

Mas o que são essas competências centrais?

A Cannon tem suas aptidões e tecnologias concentradas em ótica, captura e processamento de ima-
gem e controles de microprocessadores que permitiram que ela sobrevivesse e brilhasse em mercados
tão diversificados como os de copiadora, impressoras a laser, câmaras e scanners de imagem.

Na 3M, as competências essenciais em fita adesiva levaram a empresa para mercados diversificados
como o “post-it”, fitas magnéticas, filmes fotográficos, fitas sensíveis à pressão e abrasivos revestidos.

A competência da Black & Decker é em pequenos motores elétricos, o que pode ser usado em muitas
ferramentas e aparelhos.

Dessa forma, uma competência, então, é um diferencial, algo mais avançado, difícil de ser copiado
pela concorrência. Portanto, a habilidade crítica de gestão para o futuro será identificar, cultivar e explorar
essas competências centrais que fazem o crescimento de uma empresa possível.

Você deve estar se fazendo uma outra pergunta:

Como descobrir essas competências centrais?

A boa resposta é que elas podem ser resultado de qualquer aspecto da operação:

pela habilidade da equipe ao montar o produto de forma eficaz ou eficiente;

da habilidade da gerência em marketing;

do planejamento financeiro;

da habilidade do departamento de P&D em gerar novas idéias de produtos;

da criação de novos produtos com base na pesquisa de mercado.

Essas competências podem estar em seus ativos de marketing, que são sua imagem e presença no
mercado, ou em sua rede de distribuição ou assistência técnica pós-venda. A questão crítica da identifica-
ção é que elas precisam ser algo passível de exploração no mercado, pois senão não terão valor algum.

As competências centrais podem estar relacionadas com indivíduos, grupos ou em nível corporativo.

As competências individuais são as habilidades e especializações de indivíduos dentro de uma empre-


sa, incluindo a habilidade para analisar criticamente e avaliar uma situação específica.

As competências grupais são aquelas que reúnem as habilidades individuais para a formação de uma
equipe ou times, conforme as circunstâncias e necessidades da empresa.

As competências em nível corporativo são as habilidades de uma empresa como um todo, para empre-
ender uma tarefa estratégica, funcional ou operacional, incluindo a habilidade de repassar o aprendizado
internamente de modo que as informações sejam compartilhadas por todos.

Ao lado das competências centrais, ou seja, dos pontos fortes aproveitáveis, estão, obviamente, os
pontos fracos em relação à concorrência.

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Essas fraquezas são inerentes às operações da empresa e são geradas pela maneira característica
com que ela administra o seu negócio, podendo ser difícil ou mesmo impossível eliminá-las.

O ideal é desenvolver estratégias de modo a afastar a concorrência desses fatores, buscando torná-los
menos importantes para o sucesso competitivo.

A empresa deve considerar numa avaliação detalhada dos seus pontos fortes e fracos, os seus cha-
mados recursos em ativos.

Os ativos organizacionais, como todos os recursos, são tangíveis ou intangíveis, e incluem o seguin-
te:

Ativos físicos: como terrenos e facilidades etc., possuídos ou controlados.

Ativos financeiros: na forma tangível de dinheiro nas mãos e intangível como importância de
crédito ou credit rating (classificação de crédito).

Ativos de operações: a fábrica e o maquinário tangíveis para produzir produtos e serviços, e


intangíveis como sistemas e processos.

Ativos humanos: o pessoal empregado pela empresa (tangível) e suas qualidades, caracterís-
ticas e habilidades (intangíveis).

Ativos de marketing: primariamente intangíveis, como relações construídas com consumido-


res e distribuições intermediárias, nome da marca e reputação, lealdade do cliente e posiciona-
mento atual no mercado.

Ativos legais: como patentes e copyright, ou o contencioso da empresa (muitas empresas,


como o McDonalds e a Ford, têm a reputação de sempre recorrer à justiça para proteger seus
direitos, o que pode deter concorrentes).

Ativos de sistema: os banco de dados tangíveis e sistemas de gestão de informação, e os intan-


gíveis de apoio de decisão.

Ativos informacionais: os banco de dados tangíveis e sistemas de gestão de informação, e os


intangíveis de apoio de decisão.

Para finalizar, as capacidades empresariais podem ser vistas como:

Estratégias: elas incluem questões como a lógica dominante (a qual irá influenciar fortemente
o rumo estratégico), a habilidade da empresa de aprender (adquirir, assimilar e agir na informa-
ção) e a habilidade dos altos executivos de gerenciar a implementação de estratégia.

Funcionais: elas incluem capacidades de marketing, capacidades de gestão financeira e capa-


cidades de gestão de operações. Elas têm sido utilmente categorizadas como “capacidades de
dentro para fora, capacidades de fora para dentro e capacidades estendidas”.

Operacionais: estão preocupadas com linhas de tarefa individuais importantes, como opera-
ção de maquinário, a aplicação de sistemas de operação e a conclusão do processamento de
ordens.

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6.6 - SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO COMPETITIVO

O processo de identificação do potencial do mercado-alvo pode ser um dos mais criativos aspectos de
marketing.

A segmentação de mercado é uma boa estratégia para isso. Encontrar uma nova maneira de conceitu-
ar o seu mercado, oferecendo alguma vantagem competitiva sobre o modo escolhido pelos seus concor-
rentes, reflete essa criatividade.

Duas amplas abordagens para pesquisa de segmentação podem ser utilizadas:

A priori: a base dessa abordagem é que o esquema de segmentação é conhecido desde o


início e o número de segmentos é pré-determinado em função da escolha do método de segmen-
tação. São utilizados métodos que são de domínio público e, portanto, também são acessíveis
aos concorrentes. Por exemplo, quando se segmenta os mercados por grupos geográficos ou
etários (terceira idade).

Post-hoc: nessa abordagem o esquema de segmentação final não é conhecido de antemão


e nem o número apropriado de segmentos. Os critérios são pré-conhecidos, mas podem ser
tipicamente multidimensionais. Dessa forma, as informações são coletadas nesses critérios e
analisadas para identificar padrões ou estruturas fundamentais. Por exemplo, quando se cria um
perfil a partir de um conjunto de critérios exclusivos. Assim, pode-se buscar formar segmentos
das mulheres universitárias, que atuam em trabalhos comunitários e residem na Zona Sul.

O padrão de segmentação surge da análise de dados, refletindo padrões identificados por resposta. A
análise de dados em si é metade ciência (usando técnicas estatísticas) e metade arte (empregando julga-
mento de quais critérios incluir e como interpretar os resultados).

Dessa forma, o padrão de segmentação que surgirá será único, oferecendo potencial para olhar o mer-
cado novamente e identificar novas oportunidades não necessariamente vistas por concorrentes.

Duas características importantes dos mercados atuais são a extensão da segmentação a que eles po-
dem ser submetidos e a existência de tecnologias de comunicação, distribuição e produção, que permitem
a busca de estratégias segmentadas.

Pressupõe-se que onde existem diferenças nas necessidades ou desejos dos consumidores, ou em
suas atitudes e pré-disposições, ou entre grupos e indivíduos no mercado, logo existem oportunidades
para segmentar o mercado.

Veja a seguir as três premissas que asseguram a segmentação como uma estratégica de marketing:.

Para segmentação ser útil, os clientes precisam diferir um dos outros em algum aspecto impor-
tante, o qual pode ser usado para dividir o mercado total. Se eles não forem diferentes e forem to-
talmente homogêneos, então não existe necessidade ou base pela qual segmentar o mercado.

A chave para se avaliar se uma diferença particular é útil ou não para motivos de segmentação
é a extensão na qual as diferenças estão relacionadas às diferentes formas de comportamentos
(por exemplo, diferentes níveis de demanda para produtos ou serviços) ou sensibilidade para
diferentes combinações do mix de marketing.

O uso prático de segmentação usualmente requer que alvos segmentados possam ser iden-
tificados por seus valores potenciais. A habilidade do profissional de marketing para avaliar a
atratividade do segmento e os pontos fortes atuais ou potenciais que a empresa tem ao servir
um segmento particular, é crucial para utilizar o padrão de segmentação para tomar melhores
decisões de marketing.

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Modulo 6

Muitas variáveis têm sido testadas como critérios de segmentação do mercado consumidor. Os mais
usados são os hábitos de uso, as características socioeconômicas e demográficas, ou ainda critérios que
dependem de pesquisas de marketing específicas para serem reconhecidos, como segmentação por be-
nefício demandado, por preferências, por lealdade à marca etc.

O mercado corporativo pode ser segmentado pelas características básicas das empresas-clientes,
como tipo de indústria, tamanho, localização e aplicação do produto.

O posicionamento competitivo da empresa é uma declaração dos mercados-alvo, isto é, onde ela irá
competir e qual a vantagem diferencial. Ele é desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estra-
tégia central sejam atingidas. Por exemplo: para uma empresa que tem como objetivo aumentar a partici-
pação de mercado e cuja abordagem ampla seja a de ganhar clientes do concorrente, o posicionamento
competitivo será uma declaração exata de como e onde isto será realizado no mercado.

O posicionamento competitivo seleciona os mercados-alvo mais adequados para utilizar os pontos


fortes da empresa e minimizar sua vulnerabilidade dos pontos fracos. Essa escolha deve levar em conta
vários fatores, mas de modo geral, ela pertence a duas categorias:

Levantamento da atratividade do mercado

A atratividade do mercado é constituída por vários fatores, muitas vezes conflitantes entre si. De uma
forma geral deve ser considerado:

Se o mercado é grande.

Se o mercado está crescendo.

Se as margens de contribuição são grandes.

Se a pressão e a rivalidade da concorrência são pequenas.

Se existem altas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída.

Se o mercado não é vulnerável a eventos incontroláveis.

Mercados que apresentam todas estas características não existem por muito tempo. Eles estão fada-
dos a atrair altos níveis de concorrência e se tornarem menos atrativos com o tempo.

Avaliação dos pontos fortes atuais e potenciais da empresa para atender aqueles mercado:

Os pontos fortes atuais e potenciais da empresa precisam ser avaliados em relação às necessidades
do cliente e aos pontos fortes de que se vale o concorrente para atender o mercado.

Mantidos constantes os demais fatores, os pontos fortes da empresa em um mercado serão maiores
se ela:

Detiver uma grande parcela no mercado

Crescer a uma taxa maior que a do mercado

Dispuser de produtos ou serviços únicos e valorizados

Tiver produtos de qualidade superior

Dispuser de melhores margens

Dispuser de bens de marketing exploráveis

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Modulo 6

Tiver uma produção e um marketing eficientes

Tiver liderança tecnológica protegida

Da mesma forma, é pouco provável que existam empresas com todas essas características favoráveis.
Mas seja qual for a situação, a gerência terá de avaliar a importância de cada aspecto da força da empre-
sa, para poder avaliar a sua capacidade geral de atender àquele mercado.

Tendo selecionado a meta ou mercados-alvo com base na atratividade do mercado e nos pontos fortes
atuais ou potenciais para atender o mercado, a empresa cria sua vantagem diferencial, ou vantagem com-
petitiva, para atender o mercado.

A vantagem diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas competências espe-
cíficas da empresa em relação à concorrência. Os fatores fundamentais que devem nortear a criação da
vantagem residem no fato de que ela deve ser um valor para o cliente (por exemplo: preço menor, melhor
qualidade, melhor atendimento), ao mesmo tempo em que se emprega uma aptidão da empresa que seja
difícil para a concorrência copiar.

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Modulo 6

RESUMO

O principal propósito do planejamento estratégico é ajudar uma organização a selecionar e


organizar seus negócios de forma a manter sua boa saúde, mesmo que eventos inesperados
afetem de maneira adversa qualquer um de seus negócios ou especificamente alguma linha de
seus produtos e serviços.

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é denomi-
nada análise SWOT (das iniciais do original em inglês strengths - forças, weaknesses - fraquezas,
opportunities - oportunidades, threats - ameaças).

Uma unidade de negócios tem que monitorar importantes forças macroambientais (econômico-
demográficas, tecnológicas, político-legais e sócio-culturais) e significativas forças microambien-
tais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter
lucros.

A vantagem competitiva pode ser criada de três maneiras: através de uma liderança de custos,
de uma diferenciação ou ainda pela atuação em nichos.

As perspectivas para o futuro do marketing estão refletidas nas mudanças projetadas na de-
mografia do consumidor, transformação de valores e expansão da informação. Os profissionais
de marketing precisam reagir a essas mudanças observando os aspectos econômicos, políticos,
tecnológicos, socioculturais e do próprio marketing.

A análise da concorrência se faz essencial hoje em dia, pois sem o conhecimentos dos seus
pontos fortes e fracos e de suas ações mais prováveis, fica impossível formular o componente
central da estratégia de marketing.

Benchmarking competitivo é o processo de medir as estratégias de sua empresa e as opera-


ções contra as empresas líderes em seus grupos estratégicos, dentro ou fora de seu setor. A
idéia é identificar as melhores práticas que podem ser adotadas ou adaptadas para melhorar sua
própria performance. Há três principais fontes de informação de concorrentes para benchma-
rking: fontes publicadas, compartilhamento de informações e entrevistas.

A análise da concorrência implica em uma série de círculos concêntricos de competidores: na


parte mais central estão os concorrentes diretos num grupo estratégico; a seguir, vêm as empre-
sas de um setor, que são motivadas a superar as barreiras à entrada ao grupo estratégico; na
parte mais externa estão os participantes potenciais e os substitutos.

A era de competição pode se transformar numa era de colaboração estratégica, com atenção
crescente nas estratégias de construção de relações verticais ao longo do canal de distribuição
e estratégias de construção de relações horizontais na forma de alianças estratégicas e joint-
ventures (associações entre empresas em torno de projetos). Isso acontece porque as empresas
sozinhas não terão recursos para dar conta das tremendas exigências oferecidas pela nova na-
tureza da competitividade.

As redes de negócios diferenciam-se em duas dimensões: controle e integração de valor. A par-


tir daí surgem quatro padrões de redes: Ágora, Licença e Franquia, Aliança e Cadeia de Valor.

Ao decidir sobre a estratégia central, uma empresa deve dar atenção especial para as com-
petências centrais e suas capacidades que diferenciam a empresa, definindo as áreas em que a
empresa apresenta bom desempenho, seja esta definição calcada na tecnologia ou no mercado.
Isso pode ajudar a estabelecer os limites das opções que estão abertas à empresa e a identificar
onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo.

O aspecto criativo da pesquisa de segmentação reside no encontro de uma nova maneira de


conceituar o seu mercado, um jeito que oferecerá alguma vantagem competitiva sobre o modo
escolhido pelos seus concorrentes. Duas amplas abordagens para pesquisa de segmentação
são tipicamente perseguidas: a priori e post-hoc.

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Modulo 6

O mercado corporativo pode ser segmentado pelas características básicas das empresas clien-
tes, como tipo de indústria, tamanho, localização e aplicação do produto.

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Modulo 7

MÓDULO 7
IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

Neste módulo discutiremos formas de implementar, controlar e avaliar o plano estratégico


de marketing. É chegado o momento de mensurar todas as estratégias adotadas com o
objetivo de verificar se elas foram assertivas ou não, se trouxeram os resultados esperados,
se é necessário fazer adaptações, enfim, se o plano deve ter continuidade ou não.

7.1 - Estrutura básica

7.2 - Implementação e controle

7.3 - Avaliação e correção

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Modulo 7

MÓDULO 7
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

7.1 - ESTRUTURA BÁSICA

De que adianta uma estratégia clara e programas de apoio bem pensados se eles não forem imple-
mentados?

A resposta para as duas perguntas é a mesma: NADA!

A implementação de um plano estratégico de marketing deve ser feita com a atuação dos “sete ele-
mentos”.

Os três primeiros elementos, “as máquinas”, são considerados como o “hardware” do sucesso da im-
plementação, enquanto os outros quatro, “os humanos”, são considerados como o “software”.

Será a atuação conjunta desses elementos que determinará o sucesso do plano.

Primeiro “elemento humano” Estilo


Significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e
comportamento.

Segundo “elemento humano” Habilidades


Significa que os funcionários da empresa têm as habilidades necessárias para conduzir as estra-
tégias estabelecidas.

Terceiro “elemento humano” Equipe


Significa que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os pos-
tos certos.

Quarto “elemento humano” Valores Compartilhados


Significa que os funcionários da empresa compartilham os mesmos valores-guia.

Quando esses elementos humanos estão presentes, as empresas geralmente são mais bem sucedi-
das na implementação de suas estratégias.

Para cumprir com suas responsabilidades, os profissionais de marketing, seja em nível corporativo, de
divisão, de negócio ou de produto, seguem um processo de marketing.

Trabalhando de acordo com planos estabelecidos por níveis superiores a eles, os gerentes de produto
elaboram um plano de marketing para produtos individuais, linhas de produtos ou marcas, para ser imple-
mentado e atingir metas.

O processo de marketing consiste em analisar oportunidades, pesquisando e selecionando merca-


dos-alvo, delineando estratégias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o
esforço de marketing. Vale lembrar que esse processo tem início no plano de marketing, que é o ponto
fundamental.

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Modulo 7

Você pode estar se perguntando:

Mas como é um plano de marketing? O que ele contém?

Veja a seguir:

Resumo executivo e índice: O plano de marketing deve ser iniciado com um breve resumo
das principais metas e recomendações do plano. O sumário executivo permite que a alta ge-
rência compreenda o principal direcionamento do plano. Um índice deve se seguir ao sumário
executivo.

Análise de oportunidades e questões: Esta seção apresenta dados antecedentes relevantes


sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e o macroambiente. Os dados
são extraídos de um livro de fatos de produtos mantido pelo gerente do produto.

Objetivos: Tendo as questões sido resumidas pelo gestor de produto, ele deve decidir sobre
os objetivos financeiros e de marketing do plano.

Estratégia de marketing: O gestor de produto descreve agora a estratégia geral de marketing


ou “plano de jogo” para realizar os objetivos do plano. Ao desenvolver a estratégia, ele deve
conversar com o pessoal de compras e de fabricação para confirmar que eles são capazes de
comprar material suficiente e produzir unidades suficientes para atender os níveis-alvo de volume
de vendas. O gestor também precisa conversar com o gerente de vendas para obter suficiente
apoio da força de vendas e com o dirigente financeiro para obter recursos suficientes para pro-
paganda e promoção.

Programa de ação: O plano de marketing deve especificar os programas gerais de marketing


para atingir os objetivos de negócios. Cada elemento da estratégia deve ser elaborado para
responder às seguintes perguntas: O que será feito? Quando será feito? Quem o fará? Quanto
custará?

Declaração de lucros e prejuízos projetados: Os planos de ação permitem que o gestor do


produto desenvolva um orçamento de suporte. Pelo lado da receita, esse orçamento mostra o vo-
lume esperado de vendas em unidades e seu preço médio. Pelo lado dos custos, mostra o custo
de produção, de distribuição e de marketing, decomposto em categorias menores. A diferença
entre os resultados e as vendas é o lucro projetado. Uma vez aprovado, o orçamento é a base
para desenvolver planos e programações de suprimento de materiais, programação de produção,
recrutamento de funcionários e operações de marketing.

Controles: A última seção do plano de marketing descreve os controles para a monitoração do


plano. As metas e o orçamento são especificados detalhadamente para cada mês ou trimestre e
a alta gerência pode analisar os resultados a cada período. Algumas seções de controle incluem
planos de contingência. Um plano de contingência descreve as etapas que a gerência tomaria
em resposta a desenvolvimentos adversos específicos como, por exemplo, guerras de preço ou
greves.

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Modulo 7

7.2 - IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE

A importância da implantação do plano de marketing é fundamental. Podemos fazer uma analogia com
um curso de informática. Levamos algum tempo para aprender um novo sistema. Nos esforçamos para
compreender seu uso na prática até que, enfim, somos capazes de utilizá-lo em nosso trabalho. Mas ex-
perimente não usar esse conhecimento, deixando-o apenas “armazenado” na sua cabeça. Provavelmente
o tempo se encarregará de fazer com que muitas coisas caiam no esquecimento e tornem-se desconhe-
cidas novamente. É preciso um treino constante e um acompanhamento das mudanças e da evolução do
sistema.

Assim é o plano estratégico. Se não o colocarmos em prática, ele logo cai no esquecimento ou se torna
ultrapassado com o tempo, sendo necessária uma reformulação ou até mesmo uma mudança total do
plano anterior.

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os
novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo.

Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano. Outros evoluem lentamente
de uma forma bastante previsível. Outros mudam rapidamente de formas importantes e imprevisíveis.

Mas uma coisa é certa: a empresa precisa contar que o mercado vai mudar independentemente de
qualquer fator.

Dessa forma, ela precisará analisar e revisar sua implementação, seus programas, suas estratégias ou
até mesmo seus objetivos, de forma a acompanhar as mudanças do mercado e não ficar atrás dos seus
concorrentes.

A respeito das mudanças que as empresas terão que enfrentar e do impacto que elas terão nos objeti-
vos de marketing, podemos tirar algumas conclusões.

Em primeiro lugar, para muitos setores empresariais os dias de crescimento rápido são, defini-
tivamente, coisa do passado. Naqueles setores em que ainda é possível observar grandes taxas
de crescimento, a concorrência provavelmente se tornará mais acirrada e de caráter internacio-
nal. A chave do sucesso está na implementação eficaz do conceito de marketing por meio de
estratégias de posicionamento definidas com clareza.

Em segundo lugar, as mudanças criam oportunidades para empresas inovadoras e ameaças


para aquelas que tentam evitá-las ou detê-las. É provável que ocorra uma redefinição para as pa-
lavras “trabalho” e “lazer”, proporcionando oportunidades novas e importantes para as empresas
que estiverem prontas para aproveitá-las.

Em terceiro lugar, a velocidade de mudança no ambiente está aumentando, provocando uma


complexidade maior e uma “turbulência” ou descontinuidade. Os desenvolvimentos tecnológicos
estão se combinando para diminuir os ciclos de vidas dos produtos e acelerar os períodos de
comercialização, dificultando as previsões. Como resultado disso, os horizontes de planejamento
são reduzidos em qualquer aspecto, exceto nas questões mais genéricas.

Em quarto lugar, as estratégias mais bem sucedidas sofrem uma erosão ao longo do tempo.
Aquilo que foi um sucesso numa certa época em um mercado pode não garantir o sucesso no
futuro no mesmo ou em outros mercados.

Esses desafios impostos às empresas só poderão ser vencidos com técnica e liderança. Por isso, o
que se espera do gestor é que ele tenha lucidez e capacidade de antecipação às tendências do mercado,
alinhando colaboradores, parceiros e compradores em torno do mesmo processo de construção de valor.

O seu papel deverá ser o de líder na empresa, esforçando-se para promover mudanças em relação a
essas tendências, ajudando a todos a perceberem o valor demandado por cada mercado e incentivando-
os a se comprometerem com os novos e antigos projetos da empresa.

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Modulo 7

Para fazer com que as pessoas participem efetivamente do processo de mudança e construção de
valor idealizado pela empresa, o gestor deve tomar algumas importantes ações.

As oito ações que o gestor deve implementar são:

Estabelecer senso de urgência: Antecipando-se às crises ou às oportunidades potenciais e


estabelecendo prazos para a realização dos objetivos definidos.

Formar uma forte coalizão: Encorajando os grupos de colaboradores e parceiros a atuarem


como equipe e não como grupo; incentivando a criação de clubes e comunidades de comprado-
res, como o Sam’s Club da Wal Mart ou o Makro.

Criar uma clara visão: Criando estratégias para a realização da visão de negócios, negociada
e compartilhada por todos os envolvidos no processo.

Comunicar a visão compartilhada: Ensinando novas percepções e novos comportamentos


por todos os meios possíveis e a todos os envolvidos.

Dar poder (empower): Mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o processo de
mudança e elevação; incentivando a tomada de risco, a aplicação de idéias inovadoras e promo-
vendo ações não convencionais.

Obter vitórias de curto prazo: Reconhecendo e premiando pequenas vitórias consistentes


com a visão buscada.

Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: Promovendo mudanças mais pro-


fundas, graças à credibilidade alcançada inicialmente, trazendo elementos-surpresa para manter
o clima positivo.

Institucionalizar a nova abordagem: Desenvolvendo a liderança e criando quadros de suces-


são.

São essas ações que possibilitarão o alinhamento das pessoas, incentivando a alta performance de
todos.

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Modulo 7

7.3 - AVALIAÇÃO E CORREÇÃO

Logo após o início das operações do plano de marketing, o ideal é que o processo de avaliação tam-
bém comece. Sem avaliação, a gerência não pode mensurar se o plano está funcionando e quais fatores
estão contribuindo para o sucesso ou para o fracasso do mesmo.

A auditoria de marketing é um elemento essencial na avaliação total do programa e implica numa


abrangente revisão e mensuração de certas atividades e das funções de marketing na empresa – sua
filosofia, ambiente, objetivos, metas, estratégias, estrutura organizacional, recursos humanos, financeiros
e desempenho.

Essa auditoria pode revelar falta de coordenação no programa de marketing, bem como estratégias
superadas, metas não realistas, ou ainda, antecipar situações futuras.

Um dos benefícios da avaliação do plano é que ela ajuda a corrigir um esforço de marketing equivoca-
do ou mal direcionado.

Em muitas empresas, uma grande proporção de todos os pedidos, clientes, territórios ou produtos
conta para uma pequena parcela das vendas ou lucros totais. Por outro lado, uma pequena proporção dos
mesmos produz uma grande parcela das vendas ou lucros.

Essa relação é chamada de Princípio 80 – 20. Isto é, 80% dos pedidos, clientes, territórios e produtos,
contribuem somente para 20% das vendas ou lucros. Por outro lado, 20% daqueles fatores contribuem
para 80% do volume de vendas e lucros.

Usa-se essa relação somente para enfatizar a mal colocação do esforço de marketing pois, na realida-
de, a porcentagem exata varia caso a caso.

Essa relação explica por que quase todos os programas de marketing incluem algum esforço equi-
vocado. Os esforços de marketing e seus custos são proporcionais ao número de territórios, clientes ou
produtos, ao invés de seu real volume de vendas ou lucro.

Você pode estar se perguntando: Por que será que esses equívocos acontecem?

Podemos citar duas principais causas para esse acontecimento:

1. Às vezes os executivos de marketing não podem evitar o erro porque lhes faltam informações.

2. Os executivos tomam decisões baseadas num conhecimento inadequado da verdadeira natu-


reza dos custos de marketing.

Estudo de Caso

O princípio do iceberg é uma boa analogia para ilustrar a situação.

Somente uma pequena parte do iceberg é visível acima de superfície da água e os 90% submer-
sos são a parte mais perigosa.

Os números que mostram o volume de vendas sobre os custos totais num demonstrativo opera-
cional são como a parte visível do iceberg, enquanto os números detalhados representando as
vendas, os custos e outras medidas de desempenho para cada território ou produto, correspon-
dem à parte submersa e perigosa do iceberg.

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A gerência, freqüentemente, não possui conhecimentos do escopo desproporcional do esforço


de marketing; de padrões confiáveis para a determinação do que deveria ser gasto em marketing
nem que resultados deveriam ser esperados desses gastos.

Para finalizar, podemos dizer que o processo de avaliação de um plano estratégico de marketing, seja
ele feito por meio de uma completa auditoria ou somente pela análise por componentes do programa, deve
ser uma tarefa dividida em três etapas:

1. Achar o que aconteceu - levantamento de dados: obter os dados, comparar os resultados reais
com os orçados, determinando as diferenças.

2. Achar porque aconteceu - análise dos dados: determinar que fatores específicos no programa
de marketing contribuíram para os resultados.

3. Decidir o que fazer - tomada de decisão: planejar o programa do próximo período, de modo a
melhorar o desempenho insatisfatório e capitalizar as coisas bem feitas.

O curso termina por aqui. Esperamos que você tenha aprendido os assuntos abordados e que agora
possa levá-los para o seu trabalho.

Aqui você teve a oportunidade de “ser um empresário de um produto inovador” e formular algumas es-
tratégias para ele, como design, preço, canal de distribuição, estratégia de divulgação etc. Foi uma forma
de treinar e assimilar os conceitos.

Nossa expectativa é de que este aprendizado sirva a você em momentos futuros, facilitando sua utili-
zação real, no seu trabalho, no seu dia-a-dia.

Boa sorte!

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Modulo 7

RESUMO

A implementação dos planos estratégicos de marketing deve ser feita com base na combinação
de sete elementos: estratégia, estrutura, sistemas, estilo, habilidades, equipe e valores comparti-
lhados. Os quatro últimos elementos consideram-se elementos humanos.

O elemento estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum
de pensamento e comportamento; o elemento habilidades significa que os funcionários têm as
habilidades necessárias para conduzir a estratégia da empresa; o elemento equipe significa que
a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os postos certos; e o
elemento valores compartilhados significa que os funcionários compartilham os mesmos valores-
guia.

O processo de marketing consiste em analisar oportunidades de marketing pesquisando e se-


lecionando mercados-alvo, delineando estratégias de marketing, planejando programas de ma-
rketing e organizando, implementando e controlando o esforço de marketing.

O plano de marketing deve conter os seguintes itens: Resumo executivo, Índice, Análise de
oportunidades e questões, Objetivos, Estratégia de marketing, Programa de ação, Declaração de
lucros e prejuízos projetados e Controles.

A implementação do plano de marketing deve ser seguida de um processo de acompanha-


mento dos resultados e do monitoramento dos novos desenvolvimentos nos ambientes externo
e interno.

Do impacto que as mudanças podem causar nas empresas pode-se tirar algumas conclusões
importantes: os dias de crescimento rápido são coisa do passado; as mudanças criam oportu-
nidades para empresas inovadoras e ameaças para aquelas que tentam evitá-las ou detê-las; a
velocidade de mudança no ambiente está aumentando e provocando uma complexidade maior;
mesmo as estratégias bem sucedidas sofrem erosão com o tempo.

A boa gestão do marketing pressupõe o exercício de uma liderança do gestor, com lucidez e
capacidade de antecipação às tendências, alinhando colaboradores, parceiros e compradores
em torno do mesmo processo de construção de valor.

O gestor deve encaminhar oito situações procurando fazer com que as pessoas efetivamente
participem do processo de mudança e construção de valor idealizado pela empresa: estabelecer
senso de urgência, formar uma forte coalizão, criar uma clara visão, comunicar a visão com-
partilhada, dar poder, obter vitórias de curto prazo, consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o
processo, e institucionalizar a nova abordagem.

A auditoria de marketing é uma forma de avaliar o plano implementado. Ele implica em uma
revisão e avaliação de certas atividades, bem como das funções de marketing na empresa, po-
dendo revelar falta de coordenação no programa, estratégias superadas ou metas não realistas.

O processo de avaliação de um plano de marketing deve ser feito em três etapas: levantamento
de dados, análise dos dados e decisão sobre a análise.

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Marketing Estrategico ^
Referencias ´´
Modulo 1
Bibliograficas

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Ansoff, H. I. e McDonnell, E. J. “Implantando a administração estratégica”. Editora Atlas

Collins, J. e Porras, J. “Feitas para durar”. Editora Rocco

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