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Capítulo 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”

Éste capítulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como


un sistema compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas,
pues todas éstas fuerzas están conectadas y unidas en un mismo sistema,
sólo con éste pensamiento se pueden crear organizaciones inteligentes.

La gente está acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde


que nacen las personas adquieren el hábito de aprender a través de la
vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.

De la misma manera las personas en una organización están


dispuestas y alertas a aprender o re-aprender nuevas conductas y
actitudes, en el ejemplo anterior los niños aprenden a través de sus
padres, sin embargo en una organización su guía es la visión compartida
creada por el creador de la empresa o la alta dirección. Para poder lograr
éste compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de
las personas en todos los niveles organizacionales.

Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difíciles de


implementar, pero una vez teniendo en mente que la naturaleza de las
personas es aprender y tienen gusto por hacerlo.

Para poder lograr guiar una organización inteligentes es importante


guardar coherencia con las aspiraciones propias de las personas y no
estancarse únicamente en sus necesidades básicas como son el refugio, la
comida y el sentido de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van
más allá, una de ellas están estudiadas y establecidas en la pirámide de
Maslow quien plantea 4
escalones básicos para alcanzar la autorrealización: necesidades bási
cas, sociales, de autoestima y autorrealización. Si unimos éstos elementos
y los encaminamos a la fusión de objetivos personales y organizacionales,
obtendremos como resultado muy probablemente un elemento integral
candidato a formar parte de una Organización Inteligente.
Disciplinas de la Organización Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de


éste panorama está en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a
lo largo de éste capítulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra
Organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de
manera independiente, pero como cualquier conjunto y principalmente éste
tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo está en uso que se
le den a las disciplinas.
Pensamiento sistemático

El pensamiento sistemático es precisamente el entender que todo


elemento está unido a un mismo sistema.

Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar


que los problemas que tiene el área de ventas, recursos humanos,
finanzas y producción no son problemas aislados y deben ser tratados de
manera independiente, por el contrario deben visualizarse como un
sistema completo y todos los problemas presentados son uno mismo que
corresponde a toda la organización resolverlo, pues cada una de las partes
está ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho más complejo, y
que éstas decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su
entorno.
Dominio Personal

Éste punto habla sobre la temática de enfocarnos en lo que realmente


es importante para nosotros como personas y no enfocarse a las
pequeñeces que retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones
personales.

Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les


acongoja en ese momento o en periodos cortos “ si ya tuviera el título”, “si
mi novio fuera más atento”, “si mi familia me pusiera más atención”…..
llevamos toda nuestra atención a éstos puntos que perdemos de vista
nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal,
laboral y social.

La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en día, en


nuestro presente son los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia.
Pues de sin darnos cuenta nos desenvolvemos en entorno donde lo normal
es actuar mediante supuestos e imágenes ideales que moldean nuestra
conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es extraño sentirse
observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es
buena o no, pues las personas criadas en un entorno social “normal”
adquiere el mal hábito de encontrar un defecto en toda y cada una de las
cosas de las que tenga contacto con ellos.

Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital


quietarse éstos estereotipos mentales y renovarse.

Construcción de una visión compartida

Solo los grandes líderes tienen el don de transmitir y de convencer a


las personas para seguir una meta y comprometerse de tal manera que la
visión se vuelve no solo del líder sino que se vuelve parte de todos y cada
uno de los miembros de la empresa, que aún sin la presencia de ésta
figura que sirve de guía, son capaces de seguir actuando bajo ésta visión
compartido que crea un vínculo único de conducta y altera su estilo de vida
que crea una identidad definida, con una aspiración en común.

Para poder construir ésta visión, la meta que se dije debe ser alta y
sumamente hábil para combinar las aspiraciones personales y
organizacionales. Ésta técnica no es como un recetario de cocina, es más
bien un conjunto de principios y prácticas dirigentes.

¿Cómo lograrlo?

Lo que se debe hacer no es imponer la visión es simplemente


venderles la idea y convertirlas en suya para garantizar un compromiso
colectivo e individual.

En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al


trabajar en equipo son muy superiores a los resultados individuales.

En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se


trabaja en equipo que cuando se trabaja de forma individual, siempre y
cuando se eliminen los supuestos en el grupo, pues solo así lograrán
descubrir percepciones antes inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en


equipo, pues cada persona es única con ideas propias, la formación,
experiencia, área de formación y estilo de vida en ocasiones crea actitudes
defensivas ante hecho o situaciones presentadas. Cuando esto sucede no
debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solución en el
momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes
está en la importancia y esmero que se le dé a los equipos de trabajo pues
las empresas crecen de forma más rápida si se le presta atención al
aprendizaje colectivo.

Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de


igual manera
sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo
de aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las
aprender y posteriormente las pone en práctica.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir


competencias personales, que modifican la forma de pensar, sus
aspiraciones y la forma de interactuar.
La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se


desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un
sistema.

La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de


una visión compartida, tener una nueva percepción del mundo y sobre todo
de nosotros mismos para sentirnos parte de éste mundo en el que
vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los resultados esperados.

Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de


modificarla. Aquí aplica el pensamiento filosófico de Arquímedes: “Dadme
una palanca y moveré el mundo”.
Capítulo 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición


económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben
volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas
tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su


identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente
y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no
comprende su vida
sin el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar d
e ser productivo en todas sus facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas


que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos
nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real

La ilusión de hacerse cargo.

Para tomar una decisiones indispensable la información sobre


cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar
decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto grado de
incertidumbre.

La fijación en los hechos.

Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimiento que se


están suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas
oportunidades.

La parábola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que


no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando
nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando
queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Capítulos 3 ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio


pensamiento?

Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una realidad


virtual, con problemas básico resultado de pensamientos e interacciones
comunes.

La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego de la


cerveza”. En éste juego intervienen 3 grandes personales: minorista,
mayorista y la fábrica de cerveza.
La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las
ganancias de cada uno de los jugadores en turno.

A continuación analizaremos cada uno de los participantes de


forma breve y concreta.

Minorista

No importa el lugar , el aspecto del local


o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo que se
debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en su
local.

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La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo


es solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la
cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones
repartidores y surten el pedido 4 semanas después de haberlo solicitado.

Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza


local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte
pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a
sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados


duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista
se encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su
almacén. En las siguiente semana se acaba la cerveza junto con su
inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de cerveza.

El minorista está intrigado sobre el por qué del repentino crecimiento


de la cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un
comercial con un nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso
aumentó la demanda.
En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está
un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los
enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos
cada vez más grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para
que comiencen a llegar, así que no le queda otra más que esperar.

En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se


vende rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama
al mayorista y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide
hacer pedidos mucho más grades de lo que inicialmente pedía pasó de
pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está


molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la
cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.

En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y


finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para
satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los
nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.

Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos


del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las
ventas suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.

En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de


cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4
semanas atrás.por lo que toma una razonable decisión de no pedir más
cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.

Mayorista

Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos


no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de
reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados
de reserva.

Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las


demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los
enamorados que tenía.
En la semana 8 el mayoristas está furioso por su imposibilidad de
cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer
entra en pánico y usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo
que normalmente pedía respecto a ésta cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean


cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da
cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma
que es escasa para satisfacer todas las demandas.

En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y


piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la
fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicitó. En la
semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una
descendencia en los pedidos de los próximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de


los minoristas están en cero.

Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio


drástico de la demanda por parte de los minoristas.

Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera


ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de
los minoristas.

La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos


es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de reserva
queda tranquilo.

Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad


suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un
aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los
enamorados en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2
semanas en salir la orden.

En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para


incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción.

Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene


capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar más
personal.
Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por
un tiempo más. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la
semana 18 los pedidos son de 0.

Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena,
costos altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de
los que la planta pudiera sostener.

Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta


que los
pedidos quedarán en cero por casi un años ya que todos tienen llen
as sus bodegas de producto rezagado.

Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero


por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo
de forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del
juego de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un


organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que
todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen
obtener el mismo resultados.

En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda


cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la
demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir,
el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado
y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al
mayorista para que cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la


fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las
solicitudes rezagadas.

La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los


mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos , movilizó y capacitó nuevo
personal con las expectativas de incrementar sus productividad y agilizar el
proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó
en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez
bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y
el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pánico y se quedaron
frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,

Éstas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales


traducidas a una organización están plantadas en las políticas.

Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas


propuestas en la planeación.

El punto de apalancamiento

Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces


toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como
pudiera afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto
con éste sistema o en su caso hacen uso del mismo.
Capítulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las


actitudes se contagian .Por
ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo más probable
es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una
persona con una actitud positiva, atrae respuestas compensadoras de las
demás personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere modificar la
conducta y entrar a un sistema más cálido y positivo, las acciones va a ser
Pro-activas y fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la


constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no
como una barrera, se encontrarán diferentes medio para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a


corto plazo a una problemática inmediata, resultado de una mala ejecución
y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones
se vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se
le está haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el problema
, solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.

Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan


anomalías en la organización o las personas tales. Como efecto
entendemos a los síntomas, y como causa entendemos a la
responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.

Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas se


dejan llevar por éste fenómeno. Por ejemplo si una empresa que maneja
área de ventas se da cuenta de que las metas establecidas de venta no
son las esperadas, lo más probable es que deduje que los colaboradores
necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las
consecuencias de los resultados se debe a que nos creamos una realidad
ficticia basada en supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con


influencia en el sistema en cuestión. Los resultados serán mejores si se
implementan cambios oportunos en las áreas de apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples


hechos.

La respuesta a éstos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la


perspectiva sistemática y se piensa en una solución duradera a lo largo del
tiempo. Si los departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta
a todos los departamentos y no solo pensara desde el punto de vista del
área a la que representan las soluciones serían abordadas con el
pensamiento sistemático, esto implica en no buscar la cusa en agentes
externos, pues éste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada
externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.
Capítulo 5 Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no


elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas,


divididas en 2 ramas.

 Realimentación de la cibernética
 Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los


problemas de forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el
antídoto para éste tipo de acciones es el pensamiento sistemático también
conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de


nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales.
Esto es que se
sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccio
nar al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en


diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las


interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver desde la
perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:

 visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.


 ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como
soluciones temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que


interpretan la realidad como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de


acuerdo a nuestra preparación y percepción de la realidad dependiendo a
la preparación individual de las personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista


sino al flujo recíproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la
estructura del sistema. El pensamiento sistemático estipula que todas las
partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya que los actos de
todos los elementos genera consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas


mediante la estabilización y da orientación hacia el objetivo.
Por otro lado se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo
los cambios pequeños pueden mejorar o empeorar la situación general de
la empresa generando grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia


sus subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus
trabajadores son altas, éstas van a impactar de manera positiva o negativa
a la empresa.

Ésta confianza y compromiso de parte de los colaboradores,


se traducen en ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”, donde la
función principal es dejar satisfecho al consumidor con el producto o
servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales
que al adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

 Círculo virtuoso
 Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a


otros clientes que obtienen el mismo resultado y el círculo vicioso es
cuando se comienza mal y se termina peor, los resultados no son los
esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un


sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la
empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el


presupuesto de su
departamento, y como medida para “disminuir” los costos decide des
pedir personal, éste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la
producción por lo que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente


existe y lo que se desea.

Demoras: La clave es “finalmente ”


Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su
objetivo es reducir las demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

 Realimentación reforzadora
 Realimentación compensadora
 Demoras

Cuando se un aplica cambio muy intenso o drástico, los resultad


os que se obtienen son contrarios a los esperados.
Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan
acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos


es estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario
será inexistente y las aportaciones no harán grandes cambios en la
realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa


deberá comprender el comportamiento de la misma, y observar a la
organización como u conjunto de área funcionales integrales..

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo


pide asesoría ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma
independiente, lo más probable es que resuelva el problema a corto plazo
y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el problema de
manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una
mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan


contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan la
calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un


incremento un ascenso en la compañía y llega a un punto donde el
resultado declina y el efecto es contrario al esperado.
Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el
objetivo es mantener una comunicación abierta y dar soluciones
compartidas óptimas mediante la división de responsabilidades del
problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante


conocer y desmenuzar los arquetipos del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador , para


identificarlo sería conveniente preguntarnos que está mejorando y que acto
produce cambios en las mejoras. El segundo paso es identificar el factor
limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que factores
intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que


mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema,
luego detectar las soluciones sintomáticas que son aquellas que alivian
temporalmente los síntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más
amplia de conocimiento, denominado: pensamiento sistemático.
Capítulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el punto


donde los
cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfact
oria en favor de la organización.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben


tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulación
virtual de la situación, para evitar resultados inesperados y poco efectivos,
provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una
empresa.

Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa WonderTech.

En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto


su auge que deciden construir una nueva fábrica, y las ventas comenzaron
a declinar, por lo que idearon un plan de plan de marketing con nuevas
estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron
nuevamente a crecer, hubo acumulación de pedidos, y los directivos
deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del
mercado., y de pronto, hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se
pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.
Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático,


pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y
dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del
problema y se le resuelve con una respuesta inmediata , no se llega a
diagnosticar la raíz del problema y éste círculo prevalecerá hasta que sea
demasiado tarde.

Éste capítulo presenta un caso muy particular de People Express,


donde claramente se manifiesta esto, y determina que con una adecuada
toma de decisiones, políticas innovadoras en el área de Recursos
Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito será duradero.