Caso Harvard

407-S06
REV. 15 DE DICIEMBRE, 2005
MICHAEL BEER
MICHAEL TUSHMAN
SMA: División de productos microelectrónicos (A)

El motivo para la reunión era el descenso dramático en ventas y beneficios que se había producido en
2002 y que continuaba en 2003. Guido Spichty, vicepresidente y director general de la división de
productos microelectrónicos (DPME) de SMA, decidió celebrar una reunión con el director de desarrollo
organizativo de la empresa. Empezó la discusión explicando cómo creía que se encontraba en aquel
momento su organización.
«Te he pedido una reunión para discutir un problema serio. Durante los dos últimos años
hemos pasado por momentos muy difíciles en mi división. (Véase el Anexo 1 con datos
operativos de la división de productos de microelectrónica.) Las ventas han disminuido debido a
la situación general de la economía y su efecto en los sectores de equipos para ensayos, de
electrónica médica y de relojería. Pero nuestros problemas son aún más graves. Nuestro negocio
cada vez se enfrenta a una situación más competitiva. Para paliar la marcha negativa del negocio,
hemos reducido drásticamente el número de personal y los gastos. Esto ha sido doloroso, pero
creo que estas acciones han detenido la tendencia. Estamos otra vez controlando la situación. Pero el
negocio continúa siendo muy competitivo, la moral es baja y hay gran cantidad de conflictos entre
grupos que no parece que podamos resolver. Hay falta de confianza y seguridad mutua entre la
gente. La organización no actúa con unidad, y la falta de coordinación afecta nuestra habilidad
para desarrollar nuevos productos. La mayoría de mis directivos clave piensan que tenemos
conflictos porque las condiciones económicas y de negocio son malas. Dicen que si la situación se
volviera más favorable, entonces empezaríamos a comprendernos más los unos a los otros, pero
francamente, yo no estoy seguro de que tengan razón. Los conflictos puede ser que se deban a las
presiones que soportamos, pero probablemente indican que hay un problema más profundo.
¿Puede usted y su gente determinar si este conflicto entre los grupos es serio y, si lo es, qué me
aconsejan que haga?»
La empresa principal
Los negocios de SMA

La división de productos microelectrónicos (DPME) era una de las ocho divisiones de SMA, uno de
los principales fabricantes suizos de microelectrónica, sistemas de producción, componentes mecánicos
de precisión y productos de relojería (véase Anexo 2). La reputación y crecimiento de SMA se había
basado en una muy fuerte capacidad tecnológica para desarrollar y fabricar productos de
micromecánica y microelectrónica. Esta capacidad tecnológica se apoyaba en la división técnica (I+D),
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El caso de LACC número 407-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-400-084. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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407-S06 SMA: División de productos microelectrónicos (A)
en la cual se llevaba a cabo investigación de base e investigación de producto y proceso en

microelectrónica y tecnologías relacionadas.
La empresa había establecido un laboratorio de investigación industrial a principios de los años

cincuenta, y hacia 2003 la inversión en I+D como porcentaje de ventas era muy importante en
comparación con lo invertido por otras empresas del sector. El crecimiento de SMA, a un promedio del
10% anual durante los diez últimos años, se basaba en su capacidad para inventar nuevos productos de
microelectrónica y mecánica que fueran competitivamente únicos, tanto en tecnología como en
capacidad. Muchos de estos productos se inventaron como respuesta a peticiones de los fabricantes de
equipos originales (OEM), quienes querían que SMA aplicara su I+D a cubrir sus necesidades.
Fortalezas en fabricación también contribuyeron a esta posición de liderazgo tecnológico, por lo que la
compañía estaba en una posición envidiable para poder crecer de una manera rentable sin grandes
presiones de la competencia. Las patentes, el «know-how» tecnológico en fabricación, y el hecho de que
se requirieran inversiones de capital muy sustanciales, hacían que otras empresas no supusieran fuertes
amenazas.
Las fortalezas tecnológicas distintivas de SMA permitieron que la empresa tuviese un crecimiento
muy rentable en los veinte años anteriores a 2003, aunque este crecimiento no fue regular debido a su
dependencia de los desarrollos del laboratorio. En 2003, SMA estaba en una posición financiera y de
beneficios fuerte (véase en el Anexo 3 la historia financiera).
Cómo operaba la corporación

La organización de la corporación reflejaba el estrecho nexo entre el crecimiento de SMA y su
tecnología. La división técnica (I+D) era considerada como muy importante por la dirección. Su vicepresidente
reportaba directamente al presidente del consejo. Después de I+D, el área funcional más fuerte de SMA
era producción. Muchos de los altos directivos de la empresa habían sido promovidos desde dicha área,
que era ampliamente considerada como aquella a través de la cual se podía avanzar hasta la cumbre de
la jerarquía. Para complementar esta fuerte orientación hacia la fabricación, la empresa había
desarrollado un sistema de control en el cual las fábricas eran consideradas como centros de beneficios.
Por tanto, los resultados se medían a nivel de fábrica por el margen bruto (ventas de la fábrica menos
coste de producción), y a nivel divisional se medían por el margen operativo (margen bruto de la
división menos gastos de ventas y de administración). Los resultados financieros se reportaban cada 28 días
y eran revisados trece veces al año. Estas revisiones periódicas tenían lugar a todos los niveles de la
empresa.
Debido a la naturaleza de los negocios de SMA, muchas divisiones mantenían departamentos de

ventas relativamente pequeños, con unos pocos vendedores que daban servicio a un pequeño número
de cuentas importantes. Este personal de ventas mantenía una relación muy estrecha con sus clientes y
podía suministrar virtualmente toda la información necesaria a una división sobre sus mercados. En
consecuencia, muchas de las divisiones llevaban a cabo un esfuerzo de marketing limitado. Las
principales transacciones de ventas entre SMA y sus clientes tenían lugar a los niveles más altos de la
empresa, ya que a menudo estaban involucradas inversiones importantes de SMA. Igualmente, las decisiones
sobre nuevos productos solían tomarse a un alto nivel de una división o de la central.
La empresa se había establecido en Biel/Bienne, Suiza, a mediados del siglo XIX. Durante muchos
años, todas las operaciones habían tenido lugar en dicha ciudad, pero a medida que la empresa creció,
algunas fábricas y oficinas de ventas se establecieron en otras ciudades de Europa, América del Norte y
Asia. Las oficinas centrales de todas las divisiones, excepto dos, estaban situadas en Bienne. Por tanto,
en la mayoría de los casos los problemas podían discutirse personalmente. Los empleados de las
distintas divisiones coincidían con frecuencia en las oficinas centrales, en las calles de la ciudad y
SMA: División de productos microelectrónicos (A) 407-S06
también durante algunas fiestas o reuniones de tipo social. En cierto modo, la empresa operaba como
una familia. Las personas de todos los niveles de la empresa y de distintas divisiones se relacionaban
informalmente. No era raro que altos directivos de la central se encontraran con un empleado de una
división en la oficina principal y le preguntaran informalmente cómo les iban las cosas: pedidos, envíos,
ventas, resultados del último período, etc.
Historia de la división de productos microelectrónicos (DPME)
El negocio
La división de productos microelectrónicos fabricaba circuitos integrados de bajo voltaje y baja
potencia, microprocesadores y componentes pasivos para diferentes mercados. En 2003, más de la mitad
de las ventas de la división se destinó a los fabricantes de equipos originales, quienes compraron gran
cantidad de circuitos integrados y microprocesadores para utilizarlos en muchos de sus productos. El
resto de las ventas de la división iban destinadas a distribuidores que revendían los componentes en
cantidades menores.
Como otros negocios de SMA, el de microelectrónica había crecido a partir de las capacidades únicas
de SMA en las tecnologías de microelectrónica y micromecánica. En los años ochenta, el desarrollo de la
industria electrónica creó una demanda para componentes altamente fiables, ya que un fallo podía
amenazar la integridad de sistemas muy sofisticados y caros. Las grandes empresas de
telecomunicaciones, así como las agencias de correos, estaban dispuestas a pagar precios con prima por
componentes que cumpliesen con sus estrictas especificaciones; la base de conocimientos de SMA
permitió servir muy bien a este mercado. Como respuesta a esta demanda, la división de productos
microelectrónicos aumentó su capacidad productiva en la fábrica de Grenzach y construyó una nueva
planta en Neuchâtel. Grenzach fabricaba circuitos integrados, y Neuchâtel, microprocesadores.
A mediados de los años noventa, la naturaleza del negocio de la división empezó a cambiar. A
medida que el mercado de telecomunicaciones pasaba a ser más competitivo, la DPME fue concentrando
sus esfuerzos en nuevos mercados comerciales de electrónica. El crecimiento de la industria de
electrónica de consumo, microordenadores, médica y de control proporcionó nuevos mercados para los
componentes de la DPME. Utilizando su importante capacidad tecnológica en desarrollo de productos y
fabricación, la división de productos microelectrónicos fue capaz de entrar en estos nuevos mercados
y establecer muy rápidamente una fuerte posición en los mismos. En 2000, la división construyó una
fábrica en Lyons, Francia, para hacer frente a la elevada demanda en los mercados de electrónica de
consumo, médicos, electrónica y ordenadores. En 2003, el 60% de las ventas se dirigían a los mercados
de procesamiento de datos, electrónica de consumo y telecomunicaciones.
Entre 2001 y 2003, las necesidades comerciales de los clientes de componentes de microelectrónica de
bajo coste, se incrementó. Esto hizo que la competencia entre proveedores de componentes se hiciera
cada vez mayor y llegara a ser muy fuerte. A medida que los proveedores competían para conseguir
ventas de gran volumen en los fabricantes de equipos originales más importantes, los precios se
redujeron mucho, poniendo presión sobre los costes y la calidad. Los directivos de la división tenían la
sensación de que actuaban en un «commodity business».
Al mismo tiempo, existía una presión continua sobre los fabricantes de componentes para extender
sus líneas de producto a medida que los fabricantes de equipos originales desarrollaban nuevos
productos finales para sus mercados en crecimiento. Por tanto, a la competencia en precio para
conseguir contratos importantes se añadía la necesidad de proporcionar una mayor capacidad de
respuesta respecto a las especificaciones solicitadas por los clientes individuales. Un fabricante de componentes
no podía pujar por un contrato determinado hasta que su producto había superado el test, que se
llevaba a cabo en su propio laboratorio, así como en el del cliente. A menudo era necesario también
cumplir con especificaciones militares, debido a que los clientes comerciales algunas veces hacían sus
pedidos a partir de esta especificación.
Responder a las necesidades de los clientes con nuevas extensiones de productos era también una
exigencia competitiva, porque los nuevos productos permitían precios y márgenes más altos. Para
proveedores de alta gama, como DPME, los nuevos productos significaban también oportunidades de
crecimiento. Los resultados desfavorables de la división en los años 2002 y 2003 reflejaban una mayor
competencia y la reestructuración del sector de componentes electrónicos, así como una mayor debilidad de la
demanda. Un alto número de fabricantes de componentes estaba compitiendo por lo que ellos pensaban
que iba a ser un mercado cada vez más pequeño. La competencia dependía de la capacidad de proveer a
los clientes productos innovadores a un precio bajo y con un servicio rápido. Los clientes valoraban
especialmente a los fabricantes que podían asegurar plazos de entrega cortos (normalmente no más de
cuatro semanas), mientras que la eficiencia en la fabricación exigía tiempos algo superiores. También
eran necesarios unos estándares de calidad muy estrictos, dado que una calidad baja podía provocar la
anulación de una operación de producción por parte de un fabricante de equipos originales. Muchos de
los competidores de la DPME ya había recibido el certificado ISO 9001.
La nueva fábrica de Lyon se había inaugurado precisamente al principio de esta etapa de presiones
competitivas y dentro de una economía mundial en declive. A finales de 2003, el futuro realmente se
presentaba oscuro. Algunos directivos de la división de productos microelectrónicos se preguntaban si
se podrían conseguir las expectativas de beneficio y crecimiento de SMA, o incluso si podrían sobrevivir
en el futuro.
La historia directiva
Guido Spichty se convirtió en el director general de la división en 1998, tras la muerte de su
predecesor, Jacob Amman, a la edad de 48 años. La influencia de Amman sobre DPME era descrita
como profunda y poderosa. Amman era un emprendedor que siempre estaba buscando que la división
entrara en nuevos negocios. Por ejemplo, reconociendo a principios de los noventa la importancia de
una nueva tecnología para chip de baja energía/elevado voltaje, Amman persuadió a SMA para que
comprase Zwingli Corporation. Asimismo, la DPME había iniciado un esfuerzo muy importante para
desarrollar un nuevo producto utilizando una tecnología de microcircuito, la cual servía de puente entre
los componentes pasivos y los circuitos integrados; adicionalmente, ofrecía oportunidades para un
mayor crecimiento.
Sebastian Bärli, el «controller» de la división hasta 2001, opinaba que Amman era un ejemplo de los
puntos fuertes de la división:
«Siempre estamos intentando nuevas cosas. Siempre experimentamos. Nosotros establecemos

un ritmo muy rápido. Hay una sensación de urgencia y de poca satisfacción con el “statu quo”.
Por ejemplo, vamos catorce pasos por delante en aplicaciones de ordenadores, y esto se debe a
Amman y al sector tan dinámico en que estamos.»
El espíritu emprendedor, el deseo de crecer y el ánimo de experimentar inculcados por Amman,

crearon una especie de ambiente de excitación y de anticipación de futuro. La gente hablaba sobre
crecimiento y oportunidades como si ambos estuvieran al «doblar la esquina». Estas expectativas no
siempre se alcanzaban. Después de la compra, Zwingli había operado como una entidad organizativa
separada; en ese sentido, la adquisición proporcionó pocas oportunidades promocionales para el
personal de la DPME. El proyecto de microcircuitos resultó un fracaso y se abandonó después de haber

invertido en él grandes cantidades de dinero.
Jacob Amman
Jacob Amman era un hombre alto, con una mente rápida y creativa, y dirigía la división de una
manera muy personalista. Muchas de las decisiones clave las había tomado él personalmente, y ninguna
se había llevado a cabo sin su conocimiento y aprobación. La gente le respetaba, y también le temía.
Rodolphe Lindt, directivo de desarrollo del producto para circuitos integrados y del nuevo proyecto
de microcircuitos, describía así el estilo de Amman:
«Jacob era muy autoritario conmigo y con los demás. En consecuencia, los subordinados de
Amman que tenían más éxito eran políticos y manipuladores.
»La gente no exteriorizaba demasiado su desacuerdo con Amman, pero recurrían a la

manipulación para ponerlo de manifiesto. Si él quería que se hiciera algo, se le decía que sí, que se
haría inmediatamente. Después de un breve período de tiempo, se hablaba con él y se le decía que
desarrollar su sugerencia iba a costar equis dólares, y que se podría hacer mejor de otra manera;
pero si todavía él creía que se tenía que hacer a su manera, se hacía así.
»Sin embargo, Amman tenía un impacto muy significativo en nuestra organización y todos
reflejamos su manera de dirigir en nuestro estilo propio. Creo que todos éramos más autoritarios
que antes. Yo estoy menos dispuesto a dejar que mi gente cometa errores, aunque crea que es
importante que la gente aprenda a partir de sus errores. La presión y estándares poco realistas se
transmitían hacia abajo a través de toda la organización. Esto tenía como resultado que nuestros
compromisos muchas veces no eran realistas.
»Hay muy poco trabajo de equipo y pocas veces se toman decisiones por parte de la alta
dirección como grupo, excepto cuando hay un problema muy específico. La alta dirección no es
un grupo natural. Nunca estamos juntos. Yo no creo que hayamos estado juntos excepto en
reuniones muy formales, o sea, una vez en los últimos tres meses, o algo así. No había ninguna
cohesión en el grupo inmediatamente inferior a Amman, y no la hay ahora.»
Jacob Amman era un hombre de paradojas. Aunque mucha gente pensaba que era muy autoritario
en su estilo de dirección, él tenía un gran interés por las ciencias del comportamiento y sus posibles
aplicaciones a la empresa. Adelheid Ragatz, una psicóloga de organizaciones de SMA, decía que
Amman había leído más sobre estos aspectos que ella misma. Amman también había asistido a varios
seminarios de liderazgo, en los cuales los participantes trabajaban en grupo, aprendiendo acerca de sí
mismos a través de lo que pensaban los demás de ellos, en evaluaciones de 360 grados1.
El interés de Amman por el comportamiento organizativo dio lugar a varios intentos para aplicar las
ciencias del comportamiento a la dirección de la división de productos microelectrónicos. En 2000, la
DPME llevó a cabo un programa de desarrollo organizativo y directivo que abarcaba a toda la división.
El programa debía incluir un examen de: 1) los estilos de dirección de cada persona; 2) la eficacia del
grupo; 3) las relaciones intergrupales, y 4) los problemas de coordinación a nivel de toda la
organización. Debían desarrollarse planes de acción para mejorar la eficacia en todas las fases.
1 360 grados es un proceso a través del cual un individuo compara su propia evaluación con aquellas realizadas por sus
compañeros, jefe y colaboradores.
Aunque originalmente se había pensado que el programa duraría unos tres años, se interrumpió
cuando Spichty, uno de los directivos de la división técnica de SMA, se hizo cargo de la división como
vicepresidente y director general. Spichty pidió un informe sobre la situación en que se hallaba el
programa de desarrollo organizativo y fue informado de que dicho programa había tenido un impacto
positivo en la división, y que especialmente la fase 3 –que no estaba completa y que trataba sobre
coordinación interfuncional–, era especialmente necesaria.
En vista de las dificultades del negocio, y también porque era nuevo en la división, Spichty decidió
no continuar el programa.
La división de productos microelectrónicos en 2003
El director de la división
La promoción de Guido Spichty a vicepresidente de la DPME fue considerada como algo inusual,
porque no tenía experiencia de línea y había pasado toda su carrera en I+D; sin embargo, sus
conocimientos y experiencias anteriores podían ser relevantes para la división y, al mismo tiempo,
reunía cualidades que indicaban su potencial para ocupar altos cargos directivos.
Como encargado de la investigación de materiales, Spichty había tenido responsabilidad sobre toda
la investigación y desarrollo que se efectuaba en el departamento técnico para apoyar al negocio de la
división de productos microelectrónicos. Por tanto, conocía la tecnología de aquella división. Había
asistido con frecuencia a las reuniones de la división y tenía también un conocimiento general del
negocio de la electrónica. Incluso participó como miembro en el comité de Zwingli. Como director
general de la división, Spichty reportaba a Egon Wiechman, presidente, quien a su vez reportaba a
Henri LeClerc, cuarta generación de la familia fundadora que dirigía la compañía y uno de los
principales accionistas (véase Anexo 2).
Guido Spichty también era poseedor de activos personales considerables. Era alto, y su presencia
imponía. Era muy brillante, pensaba rápidamente y podía expresarse muy bien, tanto en grupos
pequeños como grandes. Los directivos de la DPME quedaron muy impresionados por su capacidad
para captar enseguida una amplia variedad de problemas complejos, tanto técnicos como directivos.
Estaba siempre de buen humor, era amistoso y conseguía que la gente se mostrara abierta y sincera con
él, ya que parecía siempre dispuesto a compartir información sobre lo que él mismo pensaba. De hecho,
la gente se sorprendía de las cosas que Spichty estaba dispuesto a revelar y discutir. Por otra parte,
también le gustaba que la gente estuviera al corriente de los problemas, y les consultaba antes de tomar
decisiones.
A pesar de estos atributos tan positivos, y del hecho de que los directivos genuinamente respetaban a
Spichty y les gustaba su estilo, algunos aspectos de dicho estilo eran objeto de críticas. Su personalidad y
su superioridad intelectual casi siempre se imponían en las reuniones, de manera que él era un factor
dominante en las mismas. Algunas personas también se preguntaban cuán confortable se encontraba en
situaciones conflictivas, cuánto toleraba y si en situaciones de verdadera dificultad sería un buen líder.
Algunos directivos hicieron los siguientes comentarios:
«Spichty no escucha suficientemente. Sus interrupciones le impiden escuchar las opiniones de

otras personas, y pudiera parecer como si realmente no quisiera que se le critique. Diré más, ha
sido demasiado suave conmigo. Debería haberme exigido mis objetivos. Yo no he conseguido
algunas de mis metas, y su obligación era exigirme realmente que las cumpliera.»
«Spichty no está suficientemente implicado en los problemas existentes derivados de las

diferencias en los objetivos de los departamentos funcionales. Ello puede deberse a que pasa
mucho tiempo fuera, en Zwingli. Pero esto no altera el hecho de que no está suficientemente
involucrado.»
«Con independencia de lo que le digas, siempre tiene la misma respuesta. Puedes expresarte
abiertamente con él y decirle lo que realmente piensas, pero creo que no siempre escucha lo que
dices.»
«Spichty es demasiado caballero, no es suficientemente duro, no ha demostrado que puede

asumir riesgos, y está demasiado acostumbrado a la filosofía y a los estándares de SMA. Yo no
estoy muy seguro de cómo se enfrenta al resto de la compañía.»
«Las personas con iniciativa no son apreciadas en la división, y se las margina. Los altos
directivos no crean ni se enfrentan a conflictos.»
Organización de la DPME
En 2003, la división de productos microelectrónicos empleaba 1.200 personas, de las cuales 250 eran
directivos y profesionales. Tenía tres plantas y cuatro distritos de ventas, y con la excepción de algo de
apoyo en investigación y desarrollo por parte de la división técnica de SMA, era una organización
multifuncional autosuficiente. Por debajo de Guido Spichty había un «controller», un director de
fabricación, un director de marketing, un director de ventas y un director de desarrollo de productos. El
Anexo 4 muestra un organigrama de la DPME.
La organización de la DPME era muy similar a la de las otras divisiones, con dos excepciones. En
primer lugar, las funciones de marketing y de ventas fueron separadas por Spichty poco después de
hacerse cargo de la dirección de la división. Como él decía:
«A mí me pareció que marketing y ventas tenían suficientes responsabilidades distintas para

justificar su separación. Pensaba que ventas debería estar más centrada en llamar a distintas
puertas y conseguir pedidos, mientras que marketing debería estar preocupada con estrategias de
precios, nuevos productos e identificación de nuevas oportunidades para el futuro. Marketing es
una función estratégica y no una función de día a día.»
La segunda diferencia era la existencia de un grupo de desarrollo de producto. La mayoría de otras

divisiones dependían totalmente de la división técnica para el desarrollo de nuevos productos, y sólo
tenían grupos de ingeniería de fabricación. El departamento de desarrollo de producto de la DPME era
responsable de desarrollar nuevos productos, aunque también contaban con el departamento técnico
central para apoyo de investigación y desarrollo. El departamento de desarrollo de productos a menudo
estaba también involucrado en el desarrollo de procesos de fabricación.
Guido Spichty introdujo otros cambios organizativos poco después de haber tomado posesión.
1. DPME había sido una de las dos divisiones de SMA que tenía su oficina central fuera de Bienne,
algo de lo que Jacob Amman se mostraba muy orgulloso. A requerimiento de la alta dirección, y
pensando que DPME debía aprender a relacionarse de una manera más próxima con la central,
Guido Spichty trasladó la oficina central de Grenzach a Bienne.
2. Con anterioridad a 2001, la división había estado geográficamente descentralizada por líneas de
producto. La planta de Neuchâtel, que producía microprocesadores, también tenía un grupo
de desarrollo de mercado y otro de desarrollo de producto para los preparados con
microprocesadores. Al mismo tiempo, la planta de Grenzach tenía «on-site» un grupo de

desarrollo de mercado y otro de desarrollo de producto, ambos para circuitos integrados.
Los directivos de desarrollo de producto habían dependido de Amman, pero en cambio, los
directivos de desarrollo de mercado dependían del director de ventas y de marketing. En
2003, el desarrollo de producto se había concentrado bajo Guillaume Tell, el cual tenía su
oficina en Bienne, aunque los grupos permanecían en las plantas. Los grupos de desarrollo
de mercado habían retornado a Bienne.
3. Spichty reemplazó a todos sus directivos clave, excepto a Guillaume Tell, que era el director de
desarrollo de producto. Henry Clerval, el nuevo director de fabricación, había ocupado un
puesto similar en la división Renata de SMA (fabricantes de baterías en miniatura). Victor
Falkniss, el nuevo director de marketing, había ocupado distintos puestos en fabricación en otras
divisiones de SMA, y recientemente había estado a cargo del departamento central de
planificación de mercados. Tobias Bern, el nuevo «controller», había trabajado en fábricas de la
división de microcristales de SMA. Peter Sesemann, el nuevo director de ventas, procedía
de la misma división. Peter había sido un jefe de ventas de distrito (véase el Anexo 5, con una
lista de los directivos clave y de su experiencia anterior).
4. Hasta el año 2001 había existido una función de planificación de mercado que trabajaba con los
clientes en nuevas necesidades y que dependía directamente de Jacob Amman. Como parte de
los esfuerzos para reducir costes en 2002 y 2003, esta función y sus responsabilidades fueron
asumidas por la nueva función de marketing.
5. Uno de los problemas principales de la división, en los años 2001 y 2002, había sido el deficiente
servicio a clientes. El número de compromisos que no se cumplían era muy alto, y la reputación
de DPME en cuanto a suministro de pedidos y servicio en general se deterioraba muy
rápidamente. Bajo la dirección de Spichty, la división mejoró su servicio. El director de
fabricación exigía que los directores de planta fueran responsables de que se alcanzaran objetivos
específicos en la fecha de entrega, así como de plazos de entrega más cortos. Además, el
departamento de ventas desarrolló un sistema de información para mejorar el servicio.
DPME y la corporación
Spichty era responsable de dirigir todos los aspectos operativos de la división, así como de los
objetivos de crecimiento y rentabilidad. Los objetivos se establecían al final de cada año (septiembre-
octubre), para el año siguiente, a través de una negociación. La división generaba su presupuesto de
ventas a través de un proceso que empezaba abajo y subía por todo el departamento de ventas,
utilizando indicaciones sobre precios que procedían de marketing. Las fábricas generaban entonces su
presupuesto de margen bruto, basado en una estimación de los costes de venta y de fabricación. Todo
ello se consolidaba en la dirección de la división y se sometía a la central. Ésta, después de predecir
ventas y beneficios, normalmente pedía a la división que modificara sus ventas y su beneficio. Si las ventas de
toda la empresa resultaban más bajas que las que se habían previsto, entonces la división debía hacer lo
posible para aumentar sus objetivos de ventas. Lo mismo ocurría en cuanto a los beneficios. Este proceso
a menudo causaba una gran consternación a nivel divisional, ya que las propuestas de presupuesto, que
normalmente exigían un largo tiempo de preparación, tenían que modificarse para alcanzar las
necesidades corporativas.
La DPME, al igual que otras divisiones, debía crecer a un promedio del 10% anual, ya que éste era el
crecimiento histórico promedio de toda la empresa. En cuanto a los beneficios, la DPME debería
aproximarse a los niveles que la empresa en su conjunto esperaba de las otras divisiones que servían a
los mercados tradicionales de OEM con márgenes brutos del 25-30%. Estos beneficios eran típicamente
más altos que los de los fabricantes de componentes electrónicos. La habilidad de la DPME para
alcanzar estos objetivos era siempre un tema de discusión y de controversia dentro de la división. Un
número de personas clave se preguntaba si podían conseguirse simultáneamente los dos objetivos de
crecimiento y de beneficio. El volumen siempre se podía aumentar aceptando ventas a bajo precio, pero
esto reducía la rentabilidad. En la división, mucha gente pensaba que los nuevos productos podrían ser
fuente de mayores volúmenes, así como de mejores beneficios.
Los departamentos funcionales en 2003
Fabricación
Los circuitos integrados y los microprocesadores se fabricaban en grandes volúmenes en tres
fábricas, localizadas en Grenzach (circuitos integrados), Neuchâtel (microprocesadores) y Lyons,
Francia (ambas líneas de producto). Cada una de estas fábricas tenía un director de planta y, a la vez, un
complemento completo de funciones de línea y de «staff», que incluían producción, ingeniería, control
de calidad, compras, contabilidad, control y personal. Debido a que todas las operaciones de fabricación
dependían de él, el encargado de producción tenía más poder que cualquier otro de los miembros del
equipo de colaboradores del director de planta. El jefe de ingeniería era el segundo en la línea de
influencia. Cada planta, igual que otras en SMA, era responsable del margen bruto, y eran consideradas
centros de beneficio.
Con una excepción, todos los directores de planta habían desarrollado su carrera en la división de
productos microelectrónicos. Eran evaluados sobre márgenes brutos, y también sobre otras
variables de producción, que incluían plazos de fabricación y de entrega y compromisos no cumplidos
con los clientes.
Los directores de planta pensaban que su reputación y, por tanto, su posible promoción, dependían
del crecimiento de la planta y del margen bruto. Todos creían que el avance dentro de la jerarquía de
producción era muy importante para determinar las posibilidades de promoción al puesto de director
general de una división. Puesto que la función de producción era la más importante, esta expectativa
era realista.
Debido a que las plantas eran centros de beneficio, los resultados que obtenían se conocían muy bien
en toda la empresa. Había muchas oportunidades de intercambio de información en reuniones de los
jefes de planta, y la empresa había establecido un sistema informal para comparar los resultados de las
plantas. Todo esto aumentaba la presión de los directores de planta sobre crecimiento y márgenes
brutos.
Los directores de planta de la DPME estaban muy preocupados por la falta de crecimiento de la
división. En los últimos dos años el volumen había disminuido, y debido a reducciones en los precios, el
volumen en francos suizos era sustancialmente inferior. Como consecuencia, los directivos estaban bajo
una gran presión por reducir costes para conseguir los mismos márgenes brutos, y aunque fueron
capaces de reducir algunos costes, los márgenes brutos seguían bajando debido a la presión sobre los
precios. Con algunas excepciones, las plantas de la división de productos microelectrónicos tenían el
margen bruto más bajo de toda la empresa. Los directores de planta se expresaban con estas palabras:
«Estamos experimentando una erosión de precios en nuestras líneas de producto y, por otra
parte, no veo un gran número de nuevos productos. Necesitamos algo nuevo y único. No veo
ningún potencial de crecimiento en los productos actuales.»
«Necesitamos orientarnos a los circuitos integrados. No podemos tener dos plantas.

Necesitamos un proceso que nos permita fabricar circuitos integrados de bajo precio.»
«No hay objetivos operacionales. Tengo la impresión de que todo el mundo está preocupado,
pero aún no se han fijado objetivos claros.»
La frustración experimentada por la gente de producción se expresaba especialmente en sus

actitudes acerca de las funciones de marketing y ventas. Tenían la impresión que los de ventas se
preocupaban exclusivamente del volumen, pero no del margen bruto. Decían que ventas sólo conseguía
negocio a partir de un margen bruto muy bajo, y que no luchaban suficientemente duro para obtener
mejores precios. Producción pensaba que ventas regalaba los márgenes a costa de la fábrica, y no se les
penalizaba por ello.
Un encargado de producción decía: «En cuanto a precio, no existe acuerdo interno. Ventas vendería a
cualquier precio y, en cambio, las fábricas no estarían de acuerdo en ninguna venta que no tuviera por lo
menos un margen bruto del 40%».
El director de fabricación, Henry Clerval, comentaba: «Existe un sentimiento de falta de confianza

mutua entre ventas y producción, porque producción piensa que ventas no pone un precio suficiente a
los productos. Este es un problema, quizá típico, que tiene lugar cuando dos grupos tienen distintos
objetivos».
Producción era todavía más crítica respecto a marketing. Pensaban que marketing había fallado en su
responsabilidad de dotar a la división con una dirección que permitiera crecimiento y rentabilidad. En
especial, culpaban a Victor Falkniss, el director de marketing, por falta de «liderazgo fuerte». Estaban
irritados por lo que llamaban «el síndrome de la zanahoria evanescente». Desde el punto de vista de
producción, marketing iba a las fábricas y proyectaba un mercado de varios millones de francos suizos
para un circuito integrado o un chip nuevo (la zanahoria). Teniendo como base esta proyección, el
departamento de producción empezaría a fabricar muestras y a realizar inversiones, preparándose para
el nuevo producto, para comprobarse seis meses después, o un año después, que marketing en estos
momentos proyectaba unas cifras de venta y unos beneficios muy inferiores a los de antes. Producción
concluía que marketing no era capaz de hacer proyecciones de mercado ajustadas y que, en general, era
incompetente. Creían que se debería reemplazar al director de marketing y a otras personas del
departamento.
Uno de los encargados de producción opinaba: «Lo que está ralentizando a la división es un
marketing débil, su falta de dirección y una base de productos muy limitada. No se puede vender lo
que no se tiene, y si no se tiene y no se sabe dónde se quiere ir o lo que se ha de tener en unos dos años,
probablemente lo que pasará es que no se venderá lo que se tiene».
Otro encargado de producción comentó: «Durante los últimos cinco años, todo lo relacionado con las
estrategias de la empresa dejó a la gente bastante fría: por ejemplo, marketing no tiene la misma
estrategia que nosotros, y no nos dan una dirección clara».
Henry Clerval, el director de fabricación, dijo: «Nadie tiene confianza en la gente de marketing. Los
directores de fábrica no creen en ellos, ya que se han equivocado demasiadas veces en el pasado».
Producción también criticaba al departamento de desarrollo de productos, ya que pensaba que no les
habían proporcionado productos que se adaptaran bien a las líneas de producción. Hubieran deseado
que dicho departamento desarrollara componentes de bajo coste, y esto nunca había sucedido. Cuando
el departamento de desarrollo de productos requería pedidos especiales para poner en marcha nuevas
ideas, producción se preguntaba si el beneficio compensaría el sacrificio de eficiencia.
10
Marketing
Marketing abarcaba varias actividades, entre otras, ingeniería de cliente y publicidad. Su función más
importante era el desarrollo de mercado. Bajo la dirección de Uri Gessler, desarrollo de mercado era
responsable de preparar proyecciones de ventas para el siguiente año, planes de mercado para los tres
años siguientes, análisis de participación de mercado y planes para mejorar el posicionamiento en el
sector. Uno de los principales medios para tener mayor participación era el desarrollo de nuevos tipos
de circuitos integrados y microprocesadores (extensiones de productos actuales). El área de desarrollo de
mercado era responsable de identificar estas nuevas oportunidades y de asegurar el desarrollo de los
nuevos productos en coordinación con otras funciones. Los especialistas de marketing que reportaban a
Gessler eran responsables de explorar y analizar los distintos segmentos del mercado y de desarrollar
nuevos productos en ellos. Para evaluar su avance, utilizaban medidas de rentabilidad y de crecimiento
por segmento. Debido a que la identificación de nuevas oportunidades de mercado era básicamente
responsabilidad suya (con la ayuda de ventas), así como el desarrollo del plan de nuevos productos,
marketing sentía que toda la presión por desarrollar nuevos productos recaía sobre ellos.
En el área de marketing había mucha gente nueva, ya que se había establecido como una función
independiente hacía solamente un año. Muchas de las personas procedían del departamento de ventas,
donde habían sido vendedores o habían ocupado puestos de servicios de ventas. Gessler, por ejemplo,
había sido jefe de ventas de distrito. Generalmente, los especialistas de marketing eran recién graduados
en dirección de empresas o en carreras técnicas, con uno o dos años de experiencia en ventas.
Abrumados por tener que hacer estimaciones de futuro, planificar y formular estrategia en un
mercado muy turbulento, la gente de marketing percibía que nadie reconocía sus dificultades. El
director de marketing, Victor Falkniss, decía: «No hemos definido cuál es el negocio de los circuitos
integrados. Cuando el negocio que procedía de las telecomunicaciones y de la automoción se acabó, no
aceptamos la idea de que debíamos producir a un coste más bajo con una mayor calidad».
Un especialista de marketing añadía: «En este negocio no puedes quedarte parado. Debemos ir
deprisa y actuar rápidamente; debemos tomar decisiones, adaptarnos, pensar a largo plazo y trabajar en
una situación muy ambigua».
Algunos pensaban que SMA tenía unos estándares de rentabilidad tan altos para nuevos productos,
que eran imposibles de alcanzar en el negocio de componentes microelectrónicos. El director de
desarrollo de mercado, Uri Gessler, decía:
«Si bien la gente de finanzas en la central admite que necesitamos diferentes criterios, lo que
nos están diciendo, informalmente, es que estamos realizando un mal trabajo, y esto hace que
actuemos a la defensiva. El estilo de la empresa no acepta el riesgo; al contrario, nos empuja a actuar
conservadoramente, lo cual en nuestro caso no es adecuado. Esto nos hace actuar lentamente.»
Un innovador producto de control de señales sensoriales estuvo siete años en desarrollo de producto.
Desde luego, había conceptos originales, pero sus ventajas se perdieron, ya que el proceso de desarrollo
requirió siete años en vez de los tres que se habían proyectado.
La gente de marketing también criticaba a desarrollo de productos y a cómo respondía a las

necesidades de la división. Desde el punto de vista de marketing, las prioridades de desarrollo de
productos estaban equivocadas, y sus proyectos siempre iban con retraso. De acuerdo con el
director de desarrollo de mercados, Uri Gessler: «Tell es un contrabandista de proyectos. No hay
manera de establecer prioridades con desarrollo de productos, ni siquiera se han establecido criterios. El
70% de su tiempo se centra en desarrollo de procesos en lugar de en desarrollo de productos».
11
Marketing estaba muy resentido por la falta de cooperación y por las continuas críticas que recibía de
producción. Desde su punto de vista, las fábricas eran demasiado conservadoras y no aceptaban asumir
riesgos. Mucha gente de marketing pensaba que estaban distrayendo tiempo de sus ocupaciones
principales por dedicarlo tratando con las fábricas. Uri Gessler afirmaba que él no hubiera aceptado el
trabajo de marketing si hubiera sabido que implicaba tantas frustraciones para conseguir que fabricación
cooperase.
Ventas
Los productos de la DPME se vendían a través de una fuerza de ventas directa de aproximadamente
45 vendedores, organizada en tres regiones de ventas (América, Europa, Asia-Pacífico). Cada región
estaba dirigida por un responsable que dependía del director de ventas a nivel mundial. La fuerza de
ventas directa visitaba a fabricantes cuyos productos incorporaban los circuitos integrados y los
microprocesadores, con el objetivo de conocer mejor las necesidades de los clientes, hablando con
los agentes de compra y los ingenieros de diseño, y obteniendo contratos.
Adicionalmente a la venta directa, los productos se vendían en pequeños lotes a través de

distribuidores. La estrategia de distribución y las relaciones eran responsabilidad del director de ventas
de distribución, quien también reportaba a Peter Sesemann. El trabajo del director de ventas de
distribución consistía en coordinar los esfuerzos del personal de ventas para que apoyasen sus objetivos.
Un director de servicio de ventas reportaba al director de distribución. El grupo de servicio de ventas

estaba dividido geográficamente, con un grupo de servicio de ventas ubicado en cada planta. Éstos
trabajaban con la planta para facilitar el procesamiento de los pedidos, así como mantener informada a
la planta acerca de las necesidades del cliente en cuanto a entrega y servicio.
El equipo de ventas estaba formado por jóvenes graduados universitarios interesados en una carrera
en ventas o en marketing, y junto a ellos había vendedores mayores y experimentados que habían
trabajado en el sector durante largo tiempo. Los vendedores se identificaban mucho con el sector. Peter
Sesemann, director de ventas a nivel mundial, había realizado toda su carrera en ventas, y lo mismo
ocurría con todos los jefes de región.
En comparación con otras divisiones de SMA que vendían sólo a fabricantes de equipos originales, la
DPME servía a un número mucho más amplio de clientes en distintos mercados. El equipo de ventas de
la DPME había tenido que desarrollar muchas relaciones con agentes de compra e ingenieros, y tenía
que apoyarse en buenas relaciones personales para conseguir tener una buena información del mercado
y oportunidades para competir por contratos. Al mismo tiempo, los vendedores tenían que negociar con
estas mismas personas para obtener el mejor precio posible. Dado que eran evaluados sobre la base del
volumen de ventas, trabajaban muy duro para batir cifras del presupuesto. A pesar de que era una
posibilidad que se había planteado, el equipo de ventas no era remunerado por el sistema de comisión.
Peter Sesemann advertía falta de confianza, maniobras, jugarretas y politiqueo entre ventas y
marketing. «La mayoría de la gente de marketing no cree que ventas sea un área muy competente, decía.
Por otra parte, nosotros, los de ventas, tampoco pensamos que la información que marketing nos da sea
la mejor.»
Un conflicto importante se presentó, en especial, en las sesiones en que se discutió el presupuesto, en

parte porque ventas basaba sus previsiones en lo que habían pedido los clientes, mientras que marketing
utilizaba herramientas de tipo analítico para realizar sus proyecciones. Sesemann decía: «Los conflictos
no se resuelven basándose en hechos objetivos. Al contrario, hay acusaciones. Yo no tengo confianza en
marketing y no creo que estén capacitados para realizar su trabajo adecuadamente».
12
Su punto de vista sobre fabricación era algo más positivo:
«Las relaciones con producción son buenas a nivel personal, pero tengo una serie de
preocupaciones. Yo no sé, y nadie sabe, las reducciones reales de costes en las plantas. Y no creo
que se penalice a producción cuando no consigue reducir sus costes como se penaliza a ventas
por reducciones de precio. Otro problema es el servicio de la planta de Grenzach. Es realmente
pésimo. Hay juego sucio constante en la planta de Grenzach.»
A niveles más bajos de la organización, las relaciones entre ventas y producción aparentaban ser
peores. Se producían muchas discusiones telefónicas entre el director de ventas de la región
norteamericana y el director de la planta de Lyons. En una ocasión, ventas había pedido una entrega
rápida para un cliente que tenía necesidad urgente de un producto, y se sabía o se temía que una
respuesta lenta podría perjudicar mucho la posición de la división frente a este cliente. La planta dijo
que no podía realizarse una entrega tan rápida sin dificultar las operaciones. El director de servicio de
ventas comentó: «Las relaciones con la planta de Grenzach son malas. El sistema de valoración de los
directores de planta ha de cambiar. Realmente no son evaluados por el servicio. Las cosas han mejorado
algo y ahora están un poco más preocupados por el servicio».
Desarrollo de productos
Este departamento era responsable de la expansión de la línea de productos actuales. Normalmente
se estaban desarrollando entre diez o doce nuevos proyectos, los cuales a menudo requerían un
desarrollo tecnológico significativo. El grupo de desarrollo de producto se dividía en dos partes. Una,
para circuitos integrados, que estaba localizada en la planta de Grenzach, y otra, para
microprocesadores, localizada en Neuchâtel. El director de desarrollo de productos estaba en Bienne, al
igual que el resto del personal que reportaba directamente a Spichty.
El grupo de desarrollo de producto estaba compuesto por personal técnico que había desarrollado
sus carreras en trabajos de investigación y desarrollo. Algunas de estas personas habían estado antes en
el grupo de investigación y desarrollo de la central; otras habían trabajado siempre en la división o bien
habían ocupado posiciones técnicas en otras empresas de la industria electrónica.
Guillaume Tell, director de desarrollo de productos, describía así su relación con otros grupos:
«En general, las relaciones de mi departamento con las fábricas son bastante buenas, aunque
he tenido algunos problemas con Grenzach. Mi principal preocupación es marketing. Yo tengo la
impresión de que marketing no nos aporta una especificación suficientemente detallada para los
nuevos productos. Además, la gente de marketing no entiende las implicaciones de cambios en
las especificaciones. Pienso que si lo pusiéramos por escrito juntos, podría ayudarnos. Otro
problema es que la gente de marketing debería mirar hacia delante y ser capaz de hacer
predicciones más correctas. Siempre quiere las cosas para ayer. ¡Necesitamos tiempo!»
Tell también criticaba a la división técnica de SMA, que había realizado algún trabajo de desarrollo
de producto para la DPME:
«Es difícil conseguir un calendario de la división técnica central. Su dirección es independiente

de la nuestra, ya que reportan a otras personas. Por tanto, no suelen estar muy preocupados si no
pueden cumplir los plazos. Más bien, al contrario, no suelen importarles mucho nuestros
requisitos en cuanto al tiempo. Nosotros deberíamos poder influirles más en cuanto a
especificaciones en los proyectos que realizan para la división. Muchas veces tengo que ir
arriba, a jefes superiores, para solventar problemas que tenemos con este grupo.»
13
Tell también mencionó problemas con ventas:
«Nosotros necesitaríamos que ventas comentase nuestros nuevos productos. Yo querría tener
una copia de los informes que preparan sobre la reacción de los clientes, y así lo he pedido a
Sesemann, pero su argumento para no entregármelas es que debe ser marketing el que tenga la
responsabilidad de realizar la interpretación adecuada. Finalmente, tuve que ir a Spichty
para resolver la cuestión.»
El «controller»
La responsabilidad del «controller» de la división era mantener todos los informes contables, realizar
un resumen financiero cada 28 días e informar a los directivos de la división y al «controller» de la
central sobre los resultados de la división. Tobias Bern, el «controller», también desarrollaba
estimaciones trimestrales de resultados. Bern comentaba: «En muchos casos, estas estimaciones son poco
precisas. Es muy difícil predecir un negocio de esta forma. Siempre acertamos poco. Sin embargo, esto es
un requisito de la central». La DPME no sólo tenía dificultades en cuanto se refería a estimar el futuro
del negocio, sino también para explicar por qué éste iba a veces mejor o peor de lo previsto.
El proceso de desarrollo de nuevos productos

Una gran parte del esfuerzo de desarrollo de nuevos productos se concentraba en extensiones de la
línea de productos actual, es decir, circuitos integrados y microprocesadores con características técnicas
especiales que tenían como objetivo responder a nuevas necesidades del mercado.
El curso que seguía el desarrollo de un nuevo producto en la división no era nada tranquilo. Por
ejemplo, un nuevo producto para el mercado de televisión se había descartado y resucitado cuatro
veces, y las diversas partes de la organización tenían un conocimiento distinto de la situación en que se
encontraba. Hablando de este nuevo producto, el separador de enfoque, marketing lo consideraba como
una oportunidad, y desarrollo de producto pensaba que técnicamente era factible. Sin embargo, ventas
ponía en duda la habilidad de la división para competir con este producto en el mercado, si se tenían en
cuenta los costes que presentaba producción. A medida que las discusiones progresaban y se centraban
en las modificaciones del producto para reducir los costes, la estimación de marketing sobre el potencial
de mercado cambió, y también cambió la evaluación de desarrollo de producto sobre la factibilidad
técnica. Debido a que cada función juzgaba de manera independiente la viabilidad del producto, el
estado del proyecto nunca era del todo claro. Siguiendo con el mismo ejemplo, en un momento
determinado los vendedores obtuvieron pedidos para muestras del producto, mientras que producción
y marketing habían decidido ya que no tenía viabilidad y, de hecho, lo habían abandonado. Problemas
parecidos se presentaban con otros proyectos, ya que desarrollo de producto a veces preparaba muestras
para ventas sin el consentimiento de producción, o incluso sin la aprobación de marketing.
En otra ocasión se presentó un conflicto importante entre marketing y el personal de fábrica con
referencia a un nuevo producto que utilizaba un circuito integrado de baja potencia de la DPME y una
antena para producir una tarjeta de identificación de un objeto o persona única. Marketing había llegado
a la conclusión de que, por razones de eficacia y competitividad, esta nueva tarjeta precisaba un
recubrimiento fino y uniforme. Presentaron su punto de vista a la dirección de la división, y se les
contestó de forma que ellos interpretaron que se tomaba el compromiso de cambiar los recubrimientos
de las tarjetas. Pero las fábricas eran reticentes a modificar sus operaciones de manera inmediata.
Plantearon la duda de si desarrollo del producto había demostrado que el nuevo material funcionaría
bien y podría ser fabricado para cumplir con las especificaciones del producto sin coste adicional.
14
Además, las fábricas no estaban de acuerdo con la opinión de marketing sobre la necesidad de este
cambio. En 2003, después de dos años de discusiones, el cambio todavía no se había realizado. Los
especialistas de marketing a cargo del proyecto regresaban de las reuniones con las fábricas enfadados y
completamente desmoralizados sobre la posibilidad de influir en el personal de producción para que el
proyecto avanzara.
Cada 28 días (período contable), en Bienne se celebraban reuniones de dos días para discutir,
coordinar y tomar decisiones sobre nuevos productos. Había reuniones separadas para circuitos
integrados y microprocesadores. En total, unas veinte personas participaban en cada reunión, incluyendo al
director de la división, los directivos inmediatamente dependientes de él, los jefes de planta y algunas
otras personas clave en las demás funciones.
Las reuniones eran presididas por Uri Gessler, director de desarrollo de mercado, que casi siempre
ocupaba la presidencia de la mesa. Al otro extremo de la mesa se sentaba Guido Spichty. Gessler
publicaba el orden del día con tiempo suficiente y dirigía la discusión, mientras se pasaba de un
proyecto a otro. Para cada proyecto se medía el progreso realizado de acuerdo con los objetivos que en
la reunión anterior cada función había aceptado. Cada función describía con algún detalle lo que habían
hecho con referencia al proyecto (por ejemplo, qué cambios en el equipo se habían llevado a cabo en una
planta). Si una función no había cumplido su cometido, cosa que ocurría con frecuencia, se establecían
nuevas fechas. Los problemas siempre se describían. Sin embargo, el porqué de los problemas, o sea, las
razones por las que no se había realizado una acción determinada, raramente eran conocidas. Por otra
parte, las diferencias de opinión eran muy difíciles de resolver, y al final la gente estaba de acuerdo en
que no estaban de acuerdo y pasaban al siguiente punto de la agenda. Sentimientos de hostilidad o de
agresividad pocas veces se expresaban de una manera abierta. Sin embargo, después de las reuniones, la
gente se reunía en parejas o en pequeños grupos en los corredores, o a la hora de tomar el café o en los
despachos, para continuar el debate.
Era normal que una gran cantidad de participantes entrara y saliera continuamente durante estas
reuniones para obtener información de sus subordinados. No era raro que un director de planta
abandonara la reunión para llamar a un ingeniero de su planta y así conocer detalles sobre la situación
de un proyecto. En una reunión, Klara Lavenza, especialista en marketing, fue citada repetidamente
como la persona que conocía más a fondo el proyecto que se discutía y, sin embargo, no estaba presente.
Otras veces, especialistas de marketing que se encontraban en Bienne, eran llamados para que
compartieran la información de que disponían sobre un proyecto. Si era necesario, personal de fábrica y
personal de desarrollo de producto viajaban a Bienne para estas reuniones.
En el pasado, el director de la división no había asistido a las reuniones de desarrollo de producto.

En 2003, marketing pidió a Guido Spichty que asistiera para ver si así las decisiones se tomaban con
mayor rapidez. Spichty tomó parte muy activa en las reuniones. A menudo estaba implicado en las
discusiones sobre nuevos productos, especialmente por lo que hacía referencia a los aspectos técnicos.
Frecuentemente explicaba puntos técnicos a personas que no los entendían. Sus puntos de vista eran
escuchados con atención, y la gente pensaba que desde que él asistía a las reuniones éstas iban mucho
mejor. De todas maneras, Uri Gessler todavía temía estas reuniones de desarrollo de producto:
«Nunca duermo bien la noche antes de la reunión. Empiezo pensando sobre los varios
proyectos y los problemas que tendré para conseguir que todo el mundo esté de acuerdo y se
comprometa para ir en una dirección determinada. Estas reuniones son muy largas, pero parece
que la gente no cumple con lo acordado, especialmente por lo que hace referencia a fechas. Los
proyectos, muchas veces quedan sin concretar y no parece que los podamos hacer avanzar como
fuera debido. También pienso que tenemos algunos proyectos que deberían descartarse, pero
tampoco parece que seamos capaces de hacer esto. Francamente, si tuviera que hacerlo ahora, yo
15
no aceptaría este trabajo. Con todo esto, ¿estoy haciendo algo de marketing? Lo que pienso es que
paso la mayor parte de mi tiempo en reuniones intentando que otros hagan cosas.»
Perspectivas para 2004

A finales de 2003, Guido Spichty y el grupo de altos directivos se estaban preparando para su
segunda reunión GLF («Great Leap Forward», «Gran salto adelante»). Esta reunión se había establecido
el año anterior como una especie de foro para discutir los principales problemas y para conseguir que
los altos directivos se comprometieran con los objetivos para el próximo año. Ahora era el momento de
mirar hacia 2004.
En un memorándum que envió a los directivos clave, Spichty hizo un resumen de los problemas que
a su entender debían atacarse en el próximo ejercicio:
«Es obvio que el crecimiento de la división es nuestro principal problema, y también estamos
todos de acuerdo en que para conseguir dicho crecimiento debemos desarrollar nuevos productos.
Conseguir el margen operativo presupuestado queda en un cercano segundo lugar. Por otra
parte, la moral está pasando a ser un problema importante, y la necesidad de comunicación,
coordinación y el equilibrio entre esfuerzos a corto y a largo plazo, continúan requiriendo nuestra
atención.»
A medida que los altos directivos de la DPME se preparaban para su reunión GLF de dos días en
Bienne, se hacía evidente que ellos habían sobrevivido a la gran revolución operada en su sector. Pero
también sabían que los problemas principales todavía estaban allí. Todos ellos querían crecer y
pensaban que éste era su mayor problema, pero no desarrollaban nuevos productos con suficiente
rapidez para conseguir este objetivo, y tampoco estaban de acuerdo en la estrategia, prioridades o
criterios de rentabilidad.
Para complicar las cosas, la moral era baja, no se aceptaba el riesgo fácilmente y existían problemas
importantes de comunicación y coordinación. En el entorno extremo, continuaban las disminuciones de
precio y coste, y la competencia era mayor que nunca.
En el momento en que los altos directivos se preparaban para su reunión GLF, los consultores
internos de desarrollo organizativo se preparaban para presentar sus conclusiones sobre DPME a Guido
Spichty.
16
Anexo 1 Ventas y margen operativo de DPME, 1996-2003 (en miles de francos suizos)
2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996
Ventas 228.803 227.071 252.783 241.046 190.743 217.399 207.012 140.163
Margen operativoa 14.984 15.079 39.698 48.314 28.541 55.464 51.874 28.665
a Margen operativo = ventas menos gastos de fabricación, administrativos y de ventas.
Fuente: datos de la empresa.
Anexo 2 Organigrama de SMA
Presidente del consejo

y
Director general
Investigación y Presidente Finanzas Internacional

desarrollo
Micro Renata Omega Productos

Crystal Systems Electronics microelectrónicos
17
407-S06 -18-
Anexo 3 Cuenta de explotación consolidada de SMA, 1994-2003 (en miles de francos suizos)
2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994
Ventas netas 4.560.949 4.333.694 4.228.203 3.241.285 3.118.866 2.753.346 2.496.144 2.185.496 2.045.573 1.917.042
Dividendos, intereses y
otros ingresos 216.419 148.883 146.645 118.895 96.086 100.473 91.326 84.109 96.723 76.837
4.777.367 4.482.577 4.374.848 3.360.179 3.214.952 2.853.819 2.587.470 2.269.605 2.142.296 11.993.879
Costes y gastos
Costes de las ventas 3.198.130 2.958.797 2.657.688 2.256.697 2.184.192 1.896.489 1.752.632 1.530.559 1.506.950 1.314.979
Gastos administrativos
y comerciales 640.230 602.169 582.357 434.226 423.878 380.914 334.038 275.813 243.122 241.618
Intereses e impuestos
locales sobre ingresos 85.309 87.679 60.291 24.961 14.328 16.261 13.405 11.834 10.652 12.347
Tasas extranjeras y
nacionales sobre
ingresos 360.675 359.644 449.296 275.975 259.145 259.553 219.912 204.585 171.608 193.256
4.284.525 4.008.289 3.749.632 2.991.859 2.881.543 2.553.216 2.319.987 2.022.791 1.932.332 1.762.200
Beneficio neto 492.842 474.288a 625.216 368.320 333.409 300.603 267.483b 246.815 209.964 231.679
a Se ha deducido una pérdida neta no recurrente de 13 millones de francos suizos por la venta de inversiones realizadas en empresas asociadas.
b Excluyendo un beneficio neto no recurrente de 7,2 millones de francos suizos por la contribución de inversiones realizadas en empresas asociadas.
Fuente: datos de la empresa.
-19-
407-S06
Organigrama de DPME
Anexo 4
Anexo 5 Directivos de la DPME
Guido Spichty Vicepresidente y director general de la división, 40 años. Obtuvo su

diploma y el título de Doctor en Química por la Universidad de Zurich.
Entró en SMA en 1989, como químico, en la división técnica (I+D). En
1993 fue nombrado director de investigación electrónica, y en 1996,
director de investigaciones de Física en la misma división. Nombrado
director de la DPME en junio de 2001.
Victor Falkniss Director de marketing, 39 años. Obtuvo un B. S. en ingeniería química por

la Universidad de Berna. Entró en SMA en 1992, como ingeniero en
posición «staff», y a partir de entonces ocupó varios puestos de ingeniería
y de supervisión. Después de estar en planificación de mercado de la
central, fue nombrado director de marketing de DPME en 2002.
Henry Clerval Director de fabricación, 43 años. Obtuvo un diploma de ingeniería en la

Universidad de Ginebra. En 2002 fue nombrado director de fabricación de
la DPME, después de haber ocupado diversas posiciones de fabricación en la
división de productos técnicos de SMA (I+D). Trabajó como ingeniero de
planta, encargado de producción y director de planta. Antes de pasar a la
DPME había sido director de fabricación en la división de Renata.
Guillaume Tell Director de desarrollo de producto, 45 años. Tras obtener un diploma de

ingeniería mecánica por la Universidad de Basilea, pasó a SMA como ingeniero
en posición «staff». Después de cinco años en otras divisiones, pasó a la
DPME cuando esta división empezaba a desarrollarse. Al principio estuvo
como ingeniero de proyectos, y después ocupó diversos puestos
directivos en desarrollo de productos y procesos. Fue nombrado director
de desarrollo de producto en 2003.
Tobias Bern «Controller» de la división, 31 años. Entró en SMA en 1994, después de

completar un B. S. en administración industrial en la Universidad de Lucerna,
y de terminar un máster en dirección de empresas en INSEAD. Antes de
pasar a formar parte de la DPME como «controller», en el año 2002, había
ocupado diversas posiciones en departamentos de contabilidad en plantas
pertenecientes a otras divisiones de SMA.
Peter Sesemann Director de ventas, 34 años. Estudió en la Universidad de Zurich, donde

obtuvo un diploma en Sociología. En 1992 entró a formar parte de SMA
como vendedor en la DPME. Toda su experiencia en SMA se había
desarrollado en esta división, en la que fue nombrado jefe de distrito de
ventas antes de pasar a ser director de ventas en 2002.
20

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407-S06

REV. 15 DE DICIEMBRE, 2005

SMA: División de productos microelectrónicos (A)

Los negocios de SMA

en la cual se llevaba a cabo investigación de base e investigación de producto y proceso en

La empresa había establecido un laboratorio de investigación industrial a principios de los años

Cómo operaba la corporación

Debido a la naturaleza de los negocios de SMA, muchas divisiones mantenían departamentos de

Historia de la división de productos microelectrónicos (DPME)

«Siempre estamos intentando nuevas cosas. Siempre experimentamos. Nosotros establecemos

El espíritu emprendedor, el deseo de crecer y el ánimo de experimentar inculcados por Amman,

personal de la DPME. El proyecto de microcircuitos resultó un fracaso y se abandonó después de haber

»La gente no exteriorizaba demasiado su desacuerdo con Amman, pero recurrían a la

La división de productos microelectrónicos en 2003

«Spichty no escucha suficientemente. Sus interrupciones le impiden escuchar las opiniones de

«Spichty no está suficientemente implicado en los problemas existentes derivados de las

«Spichty es demasiado caballero, no es suficientemente duro, no ha demostrado que puede

«A mí me pareció que marketing y ventas tenían suficientes responsabilidades distintas para

La segunda diferencia era la existencia de un grupo de desarrollo de producto. La mayoría de otras

microprocesadores. Al mismo tiempo, la planta de Grenzach tenía «on-site» un grupo de

Los departamentos funcionales en 2003

«Necesitamos orientarnos a los circuitos integrados. No podemos tener dos plantas.

La frustración experimentada por la gente de producción se expresaba especialmente en sus

El director de fabricación, Henry Clerval, comentaba: «Existe un sentimiento de falta de confianza

La gente de marketing también criticaba a desarrollo de productos y a cómo respondía a las

Adicionalmente a la venta directa, los productos se vendían en pequeños lotes a través de

Un director de servicio de ventas reportaba al director de distribución. El grupo de servicio de ventas

Un conflicto importante se presentó, en especial, en las sesiones en que se discutió el presupuesto, en

Su punto de vista sobre fabricación era algo más positivo:

«Es difícil conseguir un calendario de la división técnica central. Su dirección es independiente

Tell también mencionó problemas con ventas:

El proceso de desarrollo de nuevos productos

En el pasado, el director de la división no había asistido a las reuniones de desarrollo de producto.

Perspectivas para 2004

2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Ventas 228.803 227.071 252.783 241.046 190.743 217.399 207.012 140.163

a Margen operativo = ventas menos gastos de fabricación, administrativos y de ventas.

Fuente: datos de la empresa.

Anexo 2 Organigrama de SMA

Presidente del consejo

Investigación y Presidente Finanzas Internacional

Micro Renata Omega Productos

Fuente: datos de la empresa.

Anexo 5 Directivos de la DPME

Guido Spichty Vicepresidente y director general de la división, 40 años. Obtuvo su

Victor Falkniss Director de marketing, 39 años. Obtuvo un B. S. en ingeniería química por

Henry Clerval Director de fabricación, 43 años. Obtuvo un diploma de ingeniería en la

Guillaume Tell Director de desarrollo de producto, 45 años. Tras obtener un diploma de

Tobias Bern «Controller» de la división, 31 años. Entró en SMA en 1994, después de

Peter Sesemann Director de ventas, 34 años. Estudió en la Universidad de Zurich, donde

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