Capítulo 2

CAPITULO 2

Métodos y Enfoques
de Evaluación del
Desempeño

Recursos Humanos. Módulo II

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 2.1 Elección de Evaluadores
Para acceder a datos sobre los rendimientos del personal
podemos acudir a las siguientes fuentes: Los supervisores,
los iguales o compañeros de trabajo, los subordinados, la
autoevaluación, los clientes y los procedimientos informáticos.
Sin embargo, será necesario estudiar la pertinencia de cada
una de ellas antes de seleccionar el método de evaluación
del rendimiento.

• Evaluación por parte de los Superiores

En las organizaciones, el superior es el jefe inmediato

del subordinado al que se evalúa, quien conoce mejor
que nadie el puesto de trabajo del subordinado además
de su rendimiento, es por ello que se impone como una
de las principales fuentes de información. A menudo
nos toparemos con situaciones en las que el superior se
muestra ambivalente ante el proceso de evaluación.

A manera de prevenir inconvenientes, las empresas pueden

solicitar a otras personas que participen en el proceso
de evaluación, e inclusive dar al subordinado una mayor
participación.

Es así que permitir a otras personas participar en la evaluación

del rendimiento dará lugar a una mayor “apertura” en el
sistema de evaluación contribuyendo de esta forma a mejorar
la calidad de la relación entre superior y subordinado.

• Autoevaluación

Cuando los empleados participan en la evaluación de su propio

rendimiento es cuando hablamos de auto evaluación.

El uso de la autoevaluación ha alcanzado una gran difusión

y popularidad a partir de su incorporación al proceso de la
Dirección por Objetivos.
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A manera de prevenir La autoevaluación parece que incide positivamente en el

inconvenientes, las empresas
pueden solicitar a otras personas
que participen en el proceso
de evaluación, e inclusive dar
al subordinado una mayor
participación.
grado de compromiso que adquiere el individuo con los
objetivos establecidos.
Su participación clarifica y reduce la ambigüedad del papel
que la persona juega en la organización.

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 La autoevaluación suele ser, por tanto, una herramienta efectiva en los programas que se
centran en el desarrollo y crecimiento personal y en el compromiso con los objetivos.

No obstante, esta sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas que deben ser considerados.

• Evaluación por parte de los Iguales

Este tipo de evaluación al parecer es un predictor útil de rendimiento. Resulta en especial

válida cuando los superiores no tienen acceso a ciertos aspectos del rendimiento de los
subordinados, cuando el trabajo se realiza en grupo y la participación forma parte de la
cultura de la empresa.

No obstante, la validez de la evaluación de los iguales se ve reducida en cierta grado en

el caso de que el sistema de recompensas de la organización se base en el rendimiento
y sea muy competitivo, se incluye también cuando existe un bajo grado de confianza
entre los subordinados.

• Evaluación por parte de los Subordinados

La evaluación que desarrollan los subordinados puede hacer que los superiores sean más
conscientes de su efecto entre los subordinados.

Sin embargo, en ocasiones puede primar en ellos sus propias necesidades en lugar
de las de la empresa; los subordinados pueden además exagerar la evaluación de sus
superiores especialmente si se sienten amenazados por ellos y no existe anonimato.

• Evaluación de parte de los Clientes

Los clientes (internos y externos) como hemos señalado constituyen otra fuente de
información del desempeño del subordinado. Es así, que la evaluación por parte de los
clientes resulta adecuada en diversos contextos.

Ejemplo: Es normal en los hoteles encontrar cuestionarios que solicitan a los clientes que
valoren los diferentes servicios; el nivel de las atenciones recibidas por sus empleados,
pero también podríamos recibir evaluaciones de los componentes de otra unidad
organizativa a la cual nosotros les suministramos nuestro resultado de trabajo.

Por tanto, tener un conocimiento de los puntos de satisfacción e insatisfacción resulta

muy relevante de cara a corregir o estimular comportamientos.
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2.2 Factores de Evaluación del Desempeño

Tengamos en cuenta que los factores de evaluación del desempeño son parámetros o
estándares que se usan para medir el desempeño del personal en variados aspectos. Se
utilizan los más resaltantes de en base a las tareas y actividades del cargo y que incidan
más en los resultados, así tenemos: Cantidad de trabajo, asistencia y puntualidad, siendo

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que estos factores pueden ser comunes a todos los puestos. Pero también encontraremos
otros que se determinan de acuerdo a los puestos a evaluar, así tenemos: Control de
costos, relación con los clientes, capacidad directiva, trabajo en equipo, etc.

A continuación, haremos mención de los factores utilizados por diversas empresas para
evaluar personal:

1. Calidad de Trabajo

Refiere al grado en que el trabajo producido resulta completo y se ajusta al estándar de

precisión y presentación requerida. Por cuanto, este factor se relaciona con los siguientes
elementos:

• Logro de metas y objetivos del área a su cargo.

• Calidad técnica del trabajo realizado.

• Capacidad de organizar el propio trabajo y de usar en forma productiva el tiempo.

• Eficiencia en el empleo de recursos bajo su responsabilidad.

• Oportunidad de respuesta a tareas asignadas.

• Cumplimiento de normas y procedimientos.

2. Cantidad de Trabajo

Cumple con un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo asignado, con los
plazos y calendarios establecidos.

3. Conocimiento del Puesto

Comprende los principales conceptos, requisitos, técnicas que se requieren para el

desempeño del cargo.

4. Calidad en el Servicio

Constituye el nivel del trabajo producido, si este satisface las necesidades y expectativas
de los clientes y consumidores. Se asocia con:
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• Grado de satisfacción del cliente y consumidor por el servicio recibido.

• Frecuencia de quejas por mal servicio.

• Soluciones rápidas.

• Capacidad de adaptar su trabajo a los requerimientos de los usuarios.

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5. Relaciones Interpersonales

Se evalúan aspectos como su actitud y la forma de relacionarse con el equipo de trabajo,

compañeros, jefe y subordinados. Se asocia con:

• La capacidad para anticiparse y resolver constructivamente los conflictos interpersonales.

• Su calidad de la comunicación con compañeros, superiores y subordinados.

• Capacidad para aceptar las diversas formas de pensamiento, acciones y apertura a

las nuevas ideas.

• Habilidad para negociar.

6. Iniciativa

Refiere a esa capacidad para adelantarse a los problemas y poder solucionarlos en forma
autónoma, con la mínima supervisión. Se asocia con:

• Muestra interés así como capacidad para idear soluciones factibles a problemas no
previstos.

• Evidencia capacidad para decidir y actuar en forma acertada ante situaciones bajo
presión y emergencias.

7. Cooperación

Representa el grado de cooperación en el desempeño del trabajo, aportando al trabajo

en equipo así como su disposición a aceptar instrucciones del superior. Se asocia con:

• Aportar al fomento del trabajo en equipo.

• Receptividad y apoyo a las buenas ideas.

• Predisposición a cambios tecnológicos, de procesos y organizacionales.

• Disposición para compartir conocimientos y habilidades.

• Capacidad para ayudar y enseñar a sus compañeros cuando la situación lo demande.

8. Asistencia y Puntualidad

Se evalúa en qué medida se puede contar con la presencia del trabajador dentro de los
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días y horarios regulares de trabajo. Se asocia con:

• Respeto de las normas relativas a horarios de entrada, salida y refrigerio.

• La continuidad y permanencia en el lugar de trabajo durante la jornada de trabajo, incluye

el uso adecuado del tiempo.

• Esfuerzo por mantener un adecuado record se asistencia.

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9. Supervisión

Refiere al grado en que el responsable de un departamento o unidad alcanza las metas

en medio de un adecuado clima laboral. Se asocia con:

• La coherencia en la distribución de funciones.

• Consecución de metas individuales y en equipo.

• Ejercer un adecuado liderazgo.

• La capacidad para desarrollar el potencial de su personal brindando oportunidades de

superación a su personal además de promover una actitud positiva.

10. Capacidad Organizativa

Establece el grado de habilidad para organizar las tareas en cargos y áreas, en base a
las estrategias de la organización.

11. Responsabilidad

Se evalúa de qué manera el trabajador responde a las indicaciones y tareas asignadas

así como al cumplimiento oportuno de sus obligaciones.

12. Superación

Procede a evaluar el grado de interés y motivación al desarrollar en forma adecuada sus

funciones, superar problemas y capacitarse en temas relativos a su puesto de trabajo. Se
asocia con:

• Muestra interés por conocer y evaluar su propio desempeño.

• Demuestra efectividad en sus respuestas y cumplimiento de acciones comprometidas.

13. Capacidad Directiva

Procede a evaluar la capacidad para dirigir, influenciar y guiar a las personas en la

consecución de metas personales y organizacionales; de igual modo mide el grado de
planeamiento, organización, dirección y control de los que administran la empresa.
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14. Trabajo en Equipo

Evalúa tanto la habilidad como el compromiso para integrarse al equipo de trabajo.

15. Logro de Metas Personales

Evalúa en qué grado ha alcanzado sus metas, logros y aspiraciones personales.

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16.Creatividad

Evalúa la capacidad para idear, plantear y mejorar procedimientos y métodos de trabajo.

17. Uso Racional de Recursos

Constituye la habilidad para aprovechar al máximo los recursos puestos a su disposición.

18. Responsabilidad por Maquinaria

Obligación del responsable del puesto a prevenir perjuicios a las máquinas y equipos
que manipula.

19. Riesgos

Procede a evaluar la severidad de los daños que puede sufrir la salud del trabajador
como resultado del desempeño de sus labores: Magulladuras, golpes, etc.

20. Esfuerzo Físico

Busca medir la magnitud y frecuencia del vigor corporal que debe poseer el trabajador
a fin de cumplir con las tareas propias de su cargo.

21. Ambiente

Toma en consideración la exposición del trabajador a elementos desagradables como

la humedad, polvo, grasa, olores, ruido, vibraciones, etc.

2.3 Métodos y Enfoques de Evaluación del Desempeño

La relevancia de la evaluación del desempeño llevó a la creación de una diversidad de
métodos que permitieran justipreciar la manera en que el empleado ejecuta sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la evaluación.

Por cuanto, gran parte de estas técnicas representan un esfuerzo por ver reducidos los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Recuerde que ninguna técnica es perfecta;
puesto que cada una expone ventajas y desventajas.

a. Métodos de Evaluación con base en el Pasado

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Estos tipos de métodos que suelen basarse en el desempeño pasado tienen la ventaja que
permiten hablar de algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto,
ser medido. Sin embargo, tiene la desventaja de no poder cambiar lo que ya pasó. Pero
“cuando reciben retroalimentación en materia a su desempeño, los empleados pueden saber
si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y proceder a modificar su conducta de ser
necesario”.

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A continuación, las técnicas de evaluación del desempeño de uso más frecuente:

1. Escalas de Puntuación

Representa el método más antiguo y de uso más frecuente en la evaluación del

desempeño. Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. En tal sentido,
puede decirse que la evaluación se basa solamente en las opiniones de la persona
que confiere la calificación.

Es costumbre conceder valores numéricos a cada punto, esto permite la obtención

de varios cómputos. Hay organizaciones que acostumbran vincular la puntuación
obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo,
corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y
así sucesivamente.

Ventajas del Método

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de

aplicación simple.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir,

de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación
de cada empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica

enormemente.

Desventajas del Método

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su
“campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y
psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace
que los evaluadores consideren a un empleado como óptimo excelente en todos los
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factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar
a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.

• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes para todos sus subordinados.
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2. Lista de Verificación

Este método demanda que quien otorga la calificación, normalmente el supervisor

inmediato, seleccione expresiones que describan el desempeño del empleado y sus
características.

Indistintamente de la opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el

departamento de personal asigna calificaciones a los distintos puntos de la lista de
verificación, según la relevancia de cada uno. Es así, que el resultado toma el nombre
de lista de verificación con valores.

Asimismo, el valor concedido a cada aspecto lo encontraremos entre paréntesis para

indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Por cuanto,
si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a brindar una reseña precisa del
desempeño del empleado.

3. Método de Selección Forzada

Este método exige al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño
del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Por lo general ambas
expresiones son de carácter positivo o negativo. Ejemplo:

a. Aprende con rapidez.

b. Trabaja con gran empeño.

Cabe que en ciertos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a
partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales,
los expertos en personal reúnen los puntos en categorías determinadas con antelación,
como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así
sucesivamente. Por lo que el grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador.
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 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Factores más utilizados en la Evaluación del Desempeño,

según investigaciones en 50 sistemas

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 Recursos Humanos. Módulo II

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4. Método de Registro de Acontecimientos Notables o Incidentes Críticos

La elección de este método de registro de acontecimientos notables va a demandar

por parte del evaluador que éste haga uso de una bitácora diaria o un archivo en su
computadora personal para consignar en este documento las acciones que más hayan
destacado – positivas o negativas – que efectúe el evaluado. Es un método sencillo
que se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representa el
desempeño muy positivo (éxito) o muy Negativo (fracaso). Por cuanto se concluye
que no se ocupa del desempeño normal sino de los extremos.

5. Escalas de Calificación o Clasificación Conductual

Constituye un esfuerzo por ver mejorada la confiabilidad, validez y práctica de las

evaluaciones tradicionales del desempeño, es así que ciertas empresas han utilizado
programas basados en la conducta. Por cuanto, estos programas tratan de observar
lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.

Asimismo, las escalas de calificación conductual emplean el sistema de comparación

del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
En tal sentido, puede decirse que usan lo que se conoce como incidentes críticos para
construir la escala de clasificación.

Es así que los incidentes críticos constituyen ejemplos de conductas específicas en el

puesto, las cuales emergen en la determinación de los diversos niveles de desempeño.
De modo que luego que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido
las áreas relevantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos
como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo.

6. Método de Verificación Campo

Con el propósito de alcanzar una mayor estandarización en las evaluaciones, se

desarrolló este método, en donde un representante calificado del departamento de
personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada trabajador.
Asimismo, el representante del departamento de personal pide información relativa al
desempeño del empleado al supervisor inmediato. Luego se prepara una evaluación
basada en esa información. Esta evaluación es remitida al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el
empleado. De modo que el resultado final se entrega al especialista de personal, quien
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procederá al registro de las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la

empresa tiene para tal fin.

7. Enfoques de Evaluación Comparativa

Estos enfoques toman también el nombre de evaluación en grupos, pueden dividirse

en varios métodos cuya característica común es que se basan en la comparación entre
el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Generalmente estas

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 evaluaciones son conducidas por el supervisor. Resultan de mucha utilidad para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones
y las distinciones, ya que posibilitan la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Entre las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo tenemos:

¾¾ Método de Establecimiento de Categorías

Este método lleva a quien evalúe a clasificar a los trabajadores en una escala de mejor
a peor. Por lo general se sabe que unos trabajadores superan a otros, pero no es tarea
sencilla determinar cuánto, ya que es posible que el trabajador que reciba el número
dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él. No olvidemos que las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes puedan ser que distorsionen este método,
por lo que se sugiere hacer que dos sean los evaluadores a fin de reducir el elemento
subjetivo. Entre las ventajas del método tenemos: Su facilidad de administración y de
explicación.

¾¾ Método de Distribución Forzosa

En este método se solicita a cada evaluador que ubique a los trabajadores en

diferentes clasificaciones. Es así que por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría, donde el parámetro utilizado es el desempeño global,
aunque también los empleados podrían clasificarse de acuerdo a indicadores como
cifras de ventas, control de costos, etc. Ya que el método requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones baja, cabe la posibilidad que los menos favorecidos
se consideren injustamente evaluados.

¾¾ Método de Comparaciones Pareadas

En este método el evaluador debe comparar a cada trabajador con todos los que
están evaluados en el mismo grupo. Por cuanto, la base para la comparación es
normalmente el desempeño global.

Es así que el número de veces que cada trabajador en considerado superior a otro
puede sumarse para que constituya un índice. De modo que el trabajador que
resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido.

b. Métodos de Evaluación con base en el Desempeño Futuro

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Los métodos de evaluación con base en el futuro se enfocan en el desempeño venidero

por medio de la evaluación del potencial del trabajador o el establecimiento de objetivos
de desempeño. A continuación, mencionamos tres técnicas básicas:

• Autoevaluaciones.
• Administración por objetivos.
• Administraciones psicológicas.
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 1. Administración por Objetivos

La técnica reside en que el supervisor y el trabajador establezcan conjuntamente los

objetivos de desempeño deseables, donde lo idóneo consiste en que estos objetivos
se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. De
cumplirse ambas condiciones, los trabajadores se sentirán más motivados para alcanzar
sus objetivos puesto que participaron en su formulación. Como además pueden medir
su progreso, es factible realizar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus
objetivos.

Cuando se determinan los objetivos a futuro, los trabajadores obtienen el beneficio de

carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y ver dirigidos
sus esfuerzos. Asimismo, los objetivos a futuro coadyuvan además a que empleado
y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

2. Evaluaciones Psicológicas

Algunas empresas (normalmente las de gran tamaño) suelen emplear los servicios
de psicólogos profesionales para las evaluaciones, cuya función reside en evaluar
el potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. Esta
evaluación se da por medio de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
charlas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

c. Método de Evaluación basada en Retroalimentación

Por lo general, la mayoría de las personas desean obtener feedback sobre su labor así como
la percepción que tienen de sí mismos. Únicamente les satisface el reflejo cuando estos
coinciden. En consecuencia, muchas empresas tienden a tratar el tema a la ligera.

Diversas empresas vienen usando el Método Retroalimentación 360º, el cual permite

identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de sus trabajadores solicitando
información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.

En tal sentido, este método brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo
de contactos diarios que tiene el trabajador, desde los mensajeros hasta los clientes,
jefes y compañeros. Por consiguiente, se pueden obtener datos útiles y concretos que
ayuden a mejorar el rendimiento.

Existe la tendencia de encadenar la Retroalimentación 360º con los diferentes procesos

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de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con las compensaciones.

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