CONEXIÓN ENTRE LA PROSPECTIVA Y LA ESTRATEGIA

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones enfrentan diversas situaciones que el entorno les presenta. Desde la
perspectiva estratégica, mediante un análisis y síntesis de la realidad a través de la aplicación de
modelos, enfoques y tendencias que por años han orientado las decisiones de los dirigentes, sin
embargo, aun cuando ha quedado de manifiesto que no existe un método unívoco y aceptado de
estrategia, se puede observar que, entre la diversidad disponible, se evidencia una cierta
congruencia y compatibilidad entre todas ellas puesto que, en general, éstas son, abstracciones
conceptuales que pretenden describir comportamientos congruentes de los actores en un
contexto determinado y que por su consistencia se constituyen en estrategias.

El enfoque de análisis estratégico que ha tenido mayor difusión ha sido el de “Estrategia de

Mercado”, sin embargo, con el correr del tiempo, nuevas experiencias en torno a la creación de
estrategias, más allá de los mercados tradicionales, ha posicionado en segundo lugar, la
“Estrategia Institucional” mediante la cual se complementa una lectura razonada de la realidad
que enfrentan personas e instituciones que interactúan en la complejidad de sus propias
realidades y finalmente, la llamada “Estrategia Política”, termina por completar, por el momento y
dado el actual avance teórico del diseño y creación de estrategias, un modelo que pone en
evidencia la necesidad de reconocer y valorar diversas acepciones conceptuales, nuevas
tecnologías e innovadores modos de enfrentar la gestión de las organizaciones.

La integración en un único modelo de análisis de las dimensiones de Mercado, Institucional y

Política, conlleva la exigencia de, en primer lugar, tener en cuenta el foco hacia el cual se dirige la
gestión y las señales de factores que se consideran clave; en segundo lugar, la necesidad de
identificar y definir a cuáles de esos elementos se aplica, las metáforas clave con la cual se expresa
y los medios que utiliza y, tercero, reconocer la aplicabilidad de un cierto tipo de análisis,
señalando cuáles son las soluciones típicas y cuáles son las estrategia específicas que, en cada tipo
de estrategia es factible proponer.

En relación con los escenarios, parece claro y, a estas alturas, evidente, que el futuro ya no es
inexorable, no todo está escrito ni es un sistema cerrado y, una buena parte de todo, difícilmente
puede ser deducido simplemente con ecuaciones. El devenir parece cada vez más sujeto al
pasado, es menos independiente de lo que se pensaba y no está suelto al azar. El pasado es
realidad y, dada su existencia, parece condicionar el futuro y, más aún, hace del futuro algo
previsible, sólo que se necesita saber mirar y cómo prospectar ese futuro, tal vez, en principio,
mediante representaciones intuitivas y, seguidamente, dando inicio a investigaciones que,
eventualmente podemos denominar “especulaciones” sobre un futuro que involucra porciones
complejas de la realidad y que, ante la cual, se precisa una actitud más bien proactiva del
investigador.

Las organizaciones deben aprender a anticiparse a los eventos, predecirlos y en consecuencia,

actuar oportunamente ante ellos. Es para esto que existen requisitos y postulados metodológicos
que mediante la utilización del método de prospectiva hace posible acceder anticipadamente al
porvenir. La prospectiva constituye una disciplina que ofrece un cuerpo de conceptos, etapas,
pasos concatenados y herramientas encargadas de facilitar el estudio del futuro, es una
herramienta que supera la magia de antaño denominada la “mano invisible” y otorga una nueva
oportunidad a la gestión racional e intuitiva de los escenarios de una realidad, cada vez más
compleja.
En consecuencia, se ha llegado a afirmar que, “...los escenarios no son la realidad futura, sino un
medio de representación de esa realidad, destinado a iluminar la acción presente a la luz de los
futuros posibles y deseables…” (Michel Godet, 1993:18).

La prospectiva contribuye a la determinación de las diversas opciones estratégicas que pueden

adoptar las instituciones públicas o privadas que se desempeñan en espacios de actividad
regulados o en los cuales los mercados no ofrecen una explicación adecuada al comportamiento
de los actores. Se deben analizar modelos, enfoques y tendencias que por años han orientado las
decisiones de los dirigentes de las organizaciones, poniendo de manifiesto que no existe una
definición unívocamente aceptada del concepto de estrategia y que sin embargo, existe cierta
congruencia y compatibilidad entre todas ellas.

PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA, DONDE SE ENCUENTRAN

Generalmente la prospectiva y la estrategia son indisociables, es decir, son conceptos que no

pueden separarse. Están íntimamente relacionados, y en realidad, cada uno de ellos suele
conducir a otro y a su vez se mezclan.

La prospectiva, también llamada la ciencia del futuro, se enfoca a la importancia de la visión que
debe servir a toda organización como parte fundamental del futuro organizacional, se analizan los
estudios que se han efectuado en diversos países, el efecto de la tecnología y las personas en las
organizaciones. Es una disciplina con visión global, sistemática, dinámica y abierta que explica los
posibles futuros no sólo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables claves, así como del comportamiento de los actores
implicados, de manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción presente, y aporte con
elementos que conduzcan al futuro conveniente o deseado.

El análisis que ofrece la prospectiva viene del futuro hacia el presente. Anticipa la configuración de
un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente
insertados en la realidad y que permitan construir momento a momento un accionar eficaz
orientado hacia dicho futuro considerado como deseable.

La prospectiva se apoya en la prognosis con el análisis de tendencias, ya que necesita una

configuración anticipada del mundo, siendo una parte del análisis las técnicas que permiten
adentrarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la prospectiva

como el “conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes
que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales”.

Los estudios de la prospectiva identifican, anticipan y proyectan las tendencias interdisciplinarias,

utilizando métodos interactivos y participativos, a fin de forjar una visión estratégica que no
resulte ficticia sino que reconozca y explique sus implicaciones de manera correcta en las
decisiones y acciones que se tomen en el presente.
La estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo.
Integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en
orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una situación viable y original.

La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la

dirección y qué pretende para lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión
de la organización. Esto a la larga ayudará a lograr los objetivos y luchar por la misión de la
organización.

De lo anterior se entiende la estrategia como un patrón a seguir para el logro de metas. Dicho
patrón contiene el conjunto de acciones a seguir, en forma de planes específicos y con metas bien
definidas, que contribuyen a un esfuerzo común por el cumplimiento de la misión de la
organización.

Los conceptos antes establecidos nos llevan a entender lo siguiente:

I. La prospectiva nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que puede tener una
organización. La estrategia nos dice como construir el futuro que más conviene. La una
sin la otra no tendría sentido.
II. La prospectiva consiste en la exploración de los futuros posibles, es decir, lo que
puede acontecer. La estrategia consiste en lo que puede hacerse.

Para construir el futuro ambos conceptos son necesarios. Prospectiva y estrategia no son procesos
estáticos. No se hace o no se debe hacer una prospectiva o confeccionar un plan estratégico una
sola vez. Tanto la prospectiva como la estrategia deben revisarse en función de los resultados y de
los acontecimientos. Deben cuestionarse o replantearse de forma continua.

Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque existan ciertas
visiones del futuro o ciertos escenarios que parezcan deseables, no se debería, detener la opción o
el proyecto estratégico de la empresa, en función de una única visión proactiva. También es
necesario mostrarse proactivo y saber prepararse para os cambios que se esperan que se
produzcan en el entorno futuro de la empresa.

Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es necesario
distinguir los escenarios del entorno general de la estrategia.

Sería óptimo distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos de
futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y
deseables para que la organización pueda mantener el rumbo.

La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que la elección de las
estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los
escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son
los más probables.

Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opciones estratégicas equivaldría
a que tampoco serían los mismos actores internos los que estarían en primera línea. La fase de
anticipación debe ser colectiva y debería englobar al mayor número de personas. Las herramientas
que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz
la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la evaluación
de las opciones estratégicas. Por el contrario, debido a razones de estricta confidencialidad y de
responsabilidad, la fase consistente en la elección de las opciones estratégicas se reconoce que es
propia de la incumbencia de un número limitado de personas. Las decisiones tienen que ser
tomadas después de la concertación y el consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en
cuenta los modos de regulación propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y la
personalidad de sus dirigentes. Los útiles son útiles para preparar las opciones y no sustitutos de la
libertad de elección.

S. Inayatullah1 establece la siguiente relación entre planificación y prospectiva:

Futures Studies es simplemente un método entre muchos necesarios para crear un

“buen” plan. La planificación puede tener muchas dimensiones de las que cuatro
son críticas: la orientación como problema (vg., los retos de futuro; la orientación
de las metas, nuestros objetivos); la orientación política (satisfacer a la
administración o al líder); y una orientación del futuro a largo plazo. Cuanto más
lejos vaya el interés de los planificadores tanto más provechoso será los futures
studies como ayuda a la planificación del futuro y no resultará más problemática ni
la planificación ni la decisión.
Prospectiva y estrategia tienen algo en común. Efectivamente ambos conceptos participan de un
mismo desafío: anticipar para actuar2 La Prospectiva es reflexión. La Estrategia es acción. Pasar de
la reflexión a la acción requiere de la movilización colectiva y para ello es preciso la motivación por
parte de los actores sociales (apropiación).

Ambas categorías, estrategia y prospectiva, tiene que ver con lo desconocido porque ambas se
refieren al futuro. Al contemplar el futuro, afirma acertadamente P. Schoemaker, es útil considerar
tres tipos de conocimiento3:

 Las cosas que sabemos que conocemos

 Las cosas que sabemos que no conocemos
 Las cosas que no sabemos que no conocemos
En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestión - nos parece muy útil…, sólo cuando
va impregnada de prospectiva. Más aún, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no
sirven para el largo plazo; nacen obsoletas puesto que están concebidas en clave de pasado y éste
no explica por sí solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones sólo sirven en la medida en que el
futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ahí los grandes errores de muchas previsiones). Por
eso, de entre todos los planteamientos estratégicos, propugnamos un pensamiento estratégico

1
Sohail Inayatullah. “Methods and Epistemologies in Futures Studies” del libro “The Knowledge Base of Futures
Studies. Foundations”, V. 1, págs. 188-189. Edit. R. A. Slaughter DDM Media Group, Melbourne, 1996.
2
M. Godet. Ibid., pág. 187.
3
Paul J.H. Schoemaker. “Scenario Planing: A Tool for Strategic Thinking”. Slan Management Review. Winter, 1995.
Pág. 38.
anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes;
porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitación.

Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las posibles variaciones del
entorno que nos permita una correcta elección de opciones estratégicas. Ahora bien, será
imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro. Pues bien, es aquí donde la prospectiva
juega su papel, en prever el futuro construyéndolo.

Si aplicamos el símil de la simbiosis podemos afirmar que la Prospectiva aporta a la estrategia tres
nutrientes: capacidad de innovar, creatividad y capacidad de respuesta; la estrategia metaboliza
esos nutrientes y los transforma en un producto que va extendiendo en el medio donde
cohabitan: la apropiación de la que se retroalimenta la prospectiva. Por tanto, prospectiva y
estrategia no son dos categorías autónomas sino heterónomas, dependientes entre sí.

La prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la estrategia. Organiza nuevas
perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido la prospectiva guía a la estrategia en su
diseño e implementación. La reconceptualiza.

El mensaje es que hay que enchufar la prospectiva a la estrategia. Conectar la prospectiva a la

estrategia implica que por esta fluirá la energía que aporta señales de futuro.

En el proceso prospectivo, las decisiones de hoy se integran en el contexto de los desarrollos

probables de mañana. Esto ayuda a identificar aquellas áreas de investigación y de tecnologías
clave que pueden jugar un importante papel social y económico en el futuro.

Por tanto, hay una relación de conectividad que las hace complementarias. Y, sin embargo, hay
diferencias:

 La estrategia no va más allá de los cinco años, mientras que la prospectiva considera
un plazo más largo: de diez a veinte años o más.
 La estrategia se orienta a predecir el futuro basándose en datos históricos, mientras
que la prospectiva se orienta a crear futuro.
 La estrategia se focaliza en objetivos operativos muy concretos y limitados; la
prospectiva tiene objetivos más difusos y más amplios ya que se orienta más a
construir mapas de futuros posibles sobre desarrollo socioeconómico, desarrollo
organizacional, nuevos productos, etc.
 La estrategia, en la práctica, suele contemplar variaciones numéricas de entre
alternativas similares; la prospectiva propone alternativas sustancialmente diferentes
entre ellas (escenarios).
 El estilo de elaboración es distinto; la estrategia la realizan los líderes y sus equipos
especializados que proponen las líneas a seguir a quienes han de encargarse de su
implementación (up-bottom). La prospectiva es más participativa y, por tanto, un
proceso más complejo (bottom-up); sin embargo los resultados que se obtienen son
más sólidos. En efecto, quienes participan en un ejercicio prospectivo se implican
más porque son conscientes de que sus opiniones han sido tenidas en cuenta. Así se
van configurando conclusiones desde visiones compartidas con las que los
participantes se vinculan, otorgando a los resultados firmeza, cohesión y durabilidad.
  La estrategia suele estar instrumentalizada por dos grandes objetivos: dinero y
poder. La prospectiva, además, suele servir para fines más amplios.

METODO INTEGRADO DE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

La prospectiva y la estrategia se han desarrollado en contextos diferentes pero intentan sin

embargo responder a un mismo desafío: aquel de la anticipación necesaria a la acción.

La prospectiva permite explorar posibles y/o probables evoluciones futuras de instituciones o

problemáticas de mediano y largo plazo, mediante el análisis de las variables que más influyen en
su evolución y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados.

Se habla frecuentemente de prospectiva estratégica, ya que al tiempo de la anticipación se le

ubica con una reflexión prospectiva (¿qué puede ocurrir?). Y al tiempo de la acción, como una
realización colectiva a la estrategia donde se requiere la participación y el trabajo colectivo (¿qué
puedo hacer?). En consecuencia, la prospectiva aporta una actitud y orientación de cómo abordar
el análisis, así como una variedad de instrumentos y técnicas.

Gary Hamel indica que “el gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo. No es como si
hubiera un solo futuro y que el reto fuera intentar predecir cuál de los futuros potenciales será el
correcto. En vez de eso, la meta es tratar de imaginar un futuro que sea verosímil: el futuro que
podemos crear”.

Se requiere un pensamiento estratégico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez

de adaptarse, y que posea capacidad de respuesta frente a las variaciones del entorno lo que
facilita una correcta elección de opciones estratégicas.

Podemos decir que todas las organizaciones enfrentan las diversas situaciones que el entorno les
presenta. Desde la perspectiva estratégica, mediante un análisis y síntesis de la realidad a través
de la aplicación de modelos, enfoques y tendencias que por años han orientado las decisiones de
los dirigentes.

RETORNO A LAS FUENTES DE LA ESTRATEGIA Y LA GESTION

El origen y desarrollo del pensamiento administrativo es reciente, puesto que se reconoce que
surge con la revolución industrial de finales del siglo XVIII y que se extiende prácticamente a lo
largo del siglo XIX. No obstante, la primera reflexión sistemática sobre el contenido de la
administración se hace hasta finales de ese siglo y principios del siguiente, con la obra de Frederick
W. Taylor, considerado, junto con Henri Fayol, fundador de esta disciplina. Si la comparamos con
otras ciencias sociales como la historia, el derecho, la política y la economía, entre muchas más, la
administración, como un campo específico del conocimiento, no cuenta con la tradición y riqueza
conceptual y metodológica de estas ciencias, aunque no por ello deja de ser una disciplina con
gran diversidad de teorías y corrientes de pensamiento.

La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las

contribuciones y de los problemas y situaciones con que se enfrentó en los últimos setenta años
en el mundo industrial.
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y
social, por tanto, la evolución de la gestión administrativa se entiende en términos de cómo han
resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA GESTIÓN

Podemos considerar que la evolución de la estrategia y la gestión, provienen desde los principios
básicos de la administración, ya que desde la antigüedad se registran antecedentes de la teoría
administrativa: en Grecia, Egipto, China y Roma; con los grandes filósofos como Platón que
propone principios de especialización y Aristóteles criterios de organización, así mismo en la
actualidad se dan otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido,
citaremos a Ben Martin (1995), describe la prospectiva como “El proceso de investigación que
requiere mirar sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y
sociedad, con el objetivo de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías
genéricas emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales” .

Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como “un medio sistemático de
evaluar los desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la
competitividad industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida”.

Los rasgos importantes en estas definiciones son el carácter periódico (horizontes de tiempo que
oscilan entre los 5 y los 30 años) y sistemático de estos estudios, así como la importancia de
balancear el empuje de los desarrollos científico-tecnológicos con la demanda del mercado.

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados únicamente por los aspectos tecnológicos. Es
importante que el análisis esté orientado a los aspectos sociales que trascienda la creación de
riqueza e incluya asuntos tales como la prevención del crimen, la equidad, la educación, la
creación de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

EL PRINCIPIO DE CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia pretende ubicar principios relacionados con las actividades

situacionales, en ocasión de buscar principios universales aplicables a cualquier situación. El origen
de esta teoría se manifiesta en 1965 gracias a Joan Woodward con su obra Theory and Practice,
convirtiéndose en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia.

Esta teoría señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una
situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Busca identificar
principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en
lugar de buscar principios que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico.

En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia

organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única
forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica:
la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el
ambiente externo.
Le da prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos
de la estructura organizacional.

La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación
de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la
tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las
organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren
diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo
apropiado para cada situación dada.

Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones
en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios
de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros,
demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el
funcionamiento de la organización.

El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto por Skinner, que

se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta, dejando de lado los procesos a través de
los cuales un estímulo resulta en la emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento
aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente. Si el
comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será
contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si-
entonces.

El concepto contingencia de Skinner involucra tres elementos:

 Estado ambiental
 Conducta
 Consecuencia

De lo anterior se entiende, que los aspectos externos a la organización actúan como variables
independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables
dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-
efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la
alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

La Teoría de la Contingencia plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organización. Las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las
técnicas administrativas se toman como variables dependientes.

Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo específico, tamaño de la organización y

condiciones del medio ambiente.

Debido a que la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura
y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones que tengan como fin el mejorar
los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvuelve la administración.
No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en
las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que las situaciones,
necesidades específicas y la estrategia a desarrollar son las que determinarán la forma que
adoptará la estructura de una organización; y no, como algunos clásicos pensaba, que la forma
determina las situaciones que vive la empresa.

BIBLIOGRAFIA

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/planeamientoestrategic
o.pdf

Prospectiva Estratégica: Problemas y métodos Michel Godet y la participación de Prospektiker

en colaboración con Philippe Durance —Cuaderno nº 20— Segunda edición Enero de 2007 pgs.
11 –

Introducción a La Teoría General de La Administración.- Chiavenato Idalberto 7 edición edit. Mc

Graw Hill pag.25 -45

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1044249/La-prospectiva-estrategica-Nacimiento-
evolucion-y-aplicaciones.html