Crear o añadir valor en términos puramente económicos consiste en aumentar la utilidad o

capacidad de satisfacción de un producto o servicio a través de una serie de operaciones o

actividades empresariales. Consecuentemente añadir valor al producto o servicio inicial,
también denominado “input”, provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio
resultante, denominado “output”, a un precio superior. Si el costo del input más el costo de
las actividades de creación o suma de valor da como resultado una cifra inferior al precio de
venta que el mercado admite, la empresa estará realizando una actividad rentable.

La transformación del input en output se realiza organizando e interrelacionando dentro del

seno de la empresa todas las actividades en un proceso de fabricación. Esta organización
de actividades entorno a la creación e imputación de valor sobre el input da paso al concepto
de “cadena de valor” de la empresa. La cadena de valor es una herramienta conceptual de
gran utilidad para comprender como se organizan las actividades empresariales y para
analizar la eficiencia del principal proceso de todo negocio: “la creación de valor”. La
eficiencia del proceso se mide económicamente a partir de la relación entre los costos de
creación de valor y el precio de venta del ouput resultante.
El Restaurante al igual que cualquier empresa también organiza sus actividades entorno al
proceso de creación de valor, y por tanto también se puede utilizar en el sector restaurantero
el concepto de “cadena de valor”.

Partiendo de los inputs que de forma genérica son: las materias primas (productos
alimenticios y bebidas), los recursos humanos (llamada en términos de microeconomía
como fuerza de trabajo), energía, y todos los elementos que componen el establecimiento
(medios productivos) y aplicando sobre ellos unas actividades básicas como son el
almacenamiento, la elaboración y el servicio, se obtiene un servicio de Restaurante.
Las actividades del proceso de creación de valor se pueden dividir en: actividades
principales, que son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs; y las
actividades auxiliares, que tienen como objetivo incrementar la eficiencia de las actividades
principales y del proceso de creación de valor.
Las actividades principales de un Restaurante son: las referentes a la logística interna como
la recepción y almacenaje de las materias primas; las de elaboración que comprende las
actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos; las de
servicio o entrega del producto principal a los clientes; y las de comercialización y
seguimiento de los clientes.

Las actividades auxiliares de un negocio de restaurantes se pueden dividir en cuatro grupos:

las de infraestructura, las del área de recursos humanos, las de tecnología y las de compras.
Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, la planificación, las
finanzas, la contabilidad, el control de costos, la gestión de la calidad, y los temas legales y
fiscales. Las actividades de recursos humanos comprenden los aspectos relacionados con
el personal del negocio: selección, formación, retribución, motivación, etc. Las actividades
de tecnología son aquellas cuya misión es la mejora de los procesos, lo que implica por un
lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo
de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar
los procesos de control y de marketing del negocio. Finalmente las actividades de compras
encaminadas a buscar los mejores productos o los más adecuados en las mejores
condiciones posibles, además de otras actividades relacionadas como la logística. El
esquema de la cadena de valor del restaurante se puede ver en el cuadro siguiente.

El reducido tamaño de la mayoría de Restaurantes independientes y en consecuencia

su reducido volumen de negocio les impide soportar económicamente los costos derivados
de las actividades auxiliares. Este hecho les supone una importante desventaja competitiva
respecto aquellos negocios de restaurantes, principalmente cadenas de restaurantes, que
dado el volumen total acumulado por todas las unidades de negocio que la componen,
pueden organizar unos equipos de gestión capaces de encargarse de las actividades
auxiliares, y por tanto mejorar la eficacia del proceso de creación de valor, consiguiendo en
teoría unos costos totales medios muy ventajosos.

La cadena de valor permite analizar cómo se crea el valor en el restaurante, profundizando

en cómo se organizan y ejecutan cada una las actividades auxiliares y cómo se enlazan
entre ellas. Esto permite encontrar puntos de mejora tanto en las propias actividades
auxiliares como en las interrelaciones organizativas. Otro uso de la cadena de valor es la
aplicación de actividades de benchmarking al poder comparar las cadenas de valor de otros
negocios con la del Restaurante. De forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y
los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La cadena de valor es, en definitiva, una herramienta que permite de forma conceptual
realizar diagnósticos internos del restaurante con importantes implicaciones estratégicas
para el negocio.