CAP.
12
COMPONENTES ESTRUCTURALES DE LA
COMPETENCIA EN LAS INDUSTRIAS EN
DECLINACIÓN
Varios factores estructura-les cobran
importancia especial cuando se
determina la naturaleza de la
competen-cia en la fase de descenso de
una industria.
Las
Condiciones de la
Incertidumbre
demanda
Es El proceso por el cual El grado de incertidumbre
disminuye la demanda y percibido por los
las características de los competidores (en fonna
segmentos subsistentes racional o no) sobre si la
demanda continuará cayendo
del mercado influyen es uno de los factores que
profundamente en la afectan con mayor fuerza la
competencia durante la competencia de fin del juego.
fase de descenso.
Eso es precisamente lo que
ocurre en la industria del
rayón. donde ha habido
esperanzas constantes y,
quizá, justificadas de poder
revertir las pérdidas de este
material frente al nylon y al
acero en el mercado de las
cuerdas de llantas y las
pérdidas ante otras fibras en
el mercado textil.
Ejemplo
Más aún, algunas
historias de casos
indican que en la
percepción de una
compañía referente al
descenso futuro
influye su posición y
las barreras contra la
salida. Cuanto más
fuere sea una de las
dos variables, más
optimistas parecen ser
sus proyecciones del
futuro.
Son
La
Rapidez y patrón
del descenso (o
declinación)
Cuanto más lento sea el
descenso o declinación,
más estará enmascarado
por fac-tores de corto
plazo en el análisis de
las empresas sobre su
posición y más incerti-
dumbre habrá acerca del
descenso futuro.
Ade-más, las grandes
reducciones de ventas hacen
más probable el abandono de
plan-tas enteras o la
desinversión en las
divisiones, lo cual significa
una rápida reducción de la
capacidad de la industria. Un
descenso suave también
influye en la incerti-dumbre.
Ejemplo
Ejemplo
Si las ventas de la
industria son
indirecamente
volátiles como el
rayón y el acetato, será
dificil distinguir la
tendencia descendente
de la ventas y la
confu-sión causada
por las fluctuaciones
periodo tras periodo.
La
Estructura de las
fuentes restantes
de la demanda
Conforme se contrae la
demanda, la naturaleza de
las fuentes restantes
contribuye decisivamente
a determinar la
rentabilidad de los
competidores que quedan.
Una de las fuentes
restantes en la industria de
los cigarros es el segmento
alto. Es extrema-damente
inmune a la institución,
cuenta con compradores
insensibles al precio y
permite crear altos niveles
de diferenciación del
producto.
En la industria del
cuero, los productos
de tapicería han sido
una fuente de
superviviencia en que
la tecnología y la
diferencia-ción causan
el mismo efecto.
 CAUSAS DEL DESCENSO O DECLINACIÓN
La demanda de una industria decae por varias razones
que influyen en la competencia durante esta fase.
La
Sustitución tecnológica
Una causa de descenso la
constituyen los productos
creados gracias a la innovación
tecnológica (la sustitución de las
reglas de cálculo por las
calculadores electrónicas) o que
adquieren prominencia por los
cambiosen los costos relativos y
por su calidad (la sustitución de
cuero por fibras sintéticas).
Esta causa representará una
amenaza para las utilidades,
porque generalmente una
sustitución creciente las deprime
al mismo tiempo que las ventas.
Ejemplo
El efecto negativo se mitiga
cuando hay fuentes de
demanda inmunes o
resistentes al sustituto y con
características favorables en
el sentido antes señalado.
Son
La
Demografía
Otra causa del descenso es la disminución
del tamaño del grupo de clientes que
compra el producto. En las empresas
industriales, la demografía ocasiona el
descenso al reducir la demanda en las
industrias secundarias. No se acompaña
de la presión competitiva de un producto
sustituto.
Si afecta en forma ordenada la capacidad
de abandonar de la industria, los
supervivientes ten-drán perspectivas de
utilidades semejantes a las que había
antes del descenso. Pero los cambios
demográficos suelen estar sujetos de
gran incertidumbre, lo cual causa un
efecto desestabilizador en la
competencia como hemos visto antes.
Cambios de las necesidades.
Ejemplo
Ejemplo
Pero los cambios demográficos
suelen estar sujetos de gran
incertidumbre, lo cual causa un
efecto desestabilizador en la
competencia como hemos visto
antes.
Los
Cambios de las necesidades
La demanda puede caer por
motivos sociológicos o de otra
índole que modifican las
necesidades o gustos del
comprador.
Es una situación muy negativa para la
rentabilidad. Así pues, la causa del
descenso de una industria nos da pistas
sobre el probable grado de
incertidumbre que las compañías
perciben en la demanda futura y tam-
bién nos da algunas indicaciones sobre
la rentabilidad de atender los segmentos
restantes.
El consumo de cigarros ha
disminuido en gran medida por
la drástica dis-minución de su
aceptabilidad social. Igual que
los cambios demográficos, los
de necesidades no
forzosamente imponen mayor
presión de sustitutos a las
ventas subsistentes.
 BARRERAS CONTRA LA
SALIDA

Los Los

Son

Activos durables y Costos fijos de la

especializados salida

Un complejo industrial de acetileno o una planta
Ejemplo
de rayón poseen equipo tan especializado que
deben venderlo a otro propietario para el mismo
uso o deshacerse de él.
Son
Una vez conocida la decisión de desinvertir, la productividad de
Ejemplo los empleados posiblemente tienda a decaer y los resultados
financieros a deteriorarse. Los clientes institucionales se apresuran
a retirar los pedidos y a los proveedores ya no les interesa cumplir
sus promesas.

Si los activos de una
empresa activos fijos, de
capital de trabajo o ambos-
son muy específicos de ella,
de la industria o del lugar
donde se emplean. se
producen barreras contra la
salida al disminuir el valor
de liquidación de la
inversión.
Los activos especializados
han de venderse a alguien
que desee usarlos en la
misma industria (y, si son
lo bastante especializados,
para usarlos en el mismo
lugar). pues de lo contrario
su valor de mercado
disminuye
considerablemente y habrá
que desecharlos.
Suele ser pequeño el
número de compradores
deseosos de utilizarlos cn
la misma industria, pues
probablemente los
desalienten las mismas
razones que impulsaron a
venderlos en un mercado
en descenso.
algunos países. Italia entre
Son
Los grandes costos fijos
consolidan las barreras
contra la salida al
disminuir el valor
efectivo de liquidación
de una compañia.
A menudo los arreglos
laborales suponen fuertes
costos: de hecho, en
ellos, estos costos son
enormes porque el
gobierno no aprueba la
pérdida de empleos.
Cuando la compa-ñía
comienza a desinvertir,
durante un periodo
largo gerentes,
abogados y contado-res
expertos trabajarán a
tiempo completo y a un
costo alto.
A veces habrá que tomar medidas
para asegurar que, después de la
salida, los exclientes tengan acce-
so a las refacciones: esto supone
incurrir en una pérdida que, al ser
descontada, se convierte en un
costo fijo de salida.
 BARRERAS ESTRATEGICAS CONTRA
LA SALIDA

El efecto contra las barreras Son

dependeran si la causa del descenso
afecta a toda la cadena o solo a un
eslabon.
El
Las El

Barreras
Barreras contra Las Gobierno y las Mecanismo de la
administrativas o
la Información barreras sociales venta de activos
emocionales

La forma en que los

Cuánto más
estrechamente se
encuentre un negocio
relacionado con otros de
la compañía, sobre todo
en el compartir activos o
en tener relación con el
cliente-proveedor, más
dificil será obtener
información clara sobre su
verdadero desempeño..
Los negocios de
rendimiento bajo
pueden estar ciegos por
el éxito de otros
conexos; en
consecuencia, quizá la
empresa ni siquiera
considerará que las
decisio-nes de salir se
justi fuguen desde el
punto de vista
económico.
Aunque las barreras contra la salida
anteriormente descritas se basan en
cálculos económicos racionales (o
en la imposibilidad de hacerlos por
la falta de informa-ción), la
dificultad de abandonar un negocio
parece no limitarse exclusivamente
a casos es el apego emocional de
los directivos a un negocio y su
compromiso con él. así como el
orgullo de sus capacidades y de sus
logros y los temores concernientes
a su futuro.
Cuanto más larga sean la
historia y la tradición de la
compañía y cuanto menor
sea la movilidad de los altos
directivos hacia otras
empresas y carreras, mayor
poder disuasivo tendrán las
consideraciones anteriores
para disuadir la salida.
El precio de la desinversión
puede ser perder la
concesión de otros negocios
o algunas condiciones
prohibitivas. Aunque el go-
bierno no intervenga
formalmente, por la
situación de la compañía
pueden ser muy intensas la
presión de la comunidad y
la presión política informal
contra la salida. .
Otro factor estrechamente
relacionado con el anterior es
el interés social que la
dirección siente por sus
empleados y por la
comunidad, que tal vez no se
traduzca en términos
monetarios pero que no por
ello deja de ser muy real
activos se venden puede
influir profundamente en
la rentabili-dad de una
industria en descenso. Así,
en la deprimida industria
canadiense de la pulpa de
papel, una planta
importante no se
clausuraba sino que se
vendía a un grupo de
emprendedores, con un
descuento importante de
su valor en libros.
El mismo efecto puede
cau-sar la venta de los
activos entre los
empleados. Por tanto, si
los activos se venden
dentro de la industria y
no se retiran, esto será
peor para la competencia
futura que si los
propietarios originales
hubieran permanecido en
la industria.

Ejemplo
Se cuenta con copiosa Por tanto, las
evidencia que las barreras condiciones que
Por ejemplo, en la
personales y emocionales determinan la
deprimida industria
también se extienden a los rivalidad descrita en
de pulpa de papel de
altos directivos de las el capitulo 1 influ-
Quebec ha provocado
compañías diversificadas. yen mucho más en la
honda preocupación
Los jefes de la división rentabilidad de urja
social el cierre de las
enferma se hallan en una industria en descenso
fábricas de esta
posición muy parecida a la o declinación.
industria, muchas de
empresa de un solo negocio.
las cuales están
ubicadas en ciudades
de una sola empresa. Ejemplo

Ejemplo
 ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS EN LAS
INDUSTRIAS EN DESCENSO

Las estrategias varian no solo en sus

metas sino tabien en sus
consecuencias para la inversion.
Son

Desinversión
Liderazgo Nicho Cosecha de frutos
rápida

La estrategia de En algunos casos

El objetivo de esta estrategia es En esta estrategia, la conviene desinvertir en el
liderazgo se propone identificar un segmento (o
sacar partido de una compañía procura negocio antes del
paquete de demanda) de la optimizar el flujo de descenso o en la etapa de
industria en descenso o industria que no sólo conserve
declinación cuya efectivo proveniente la madurez. Una vez
estable la demanda o que haga del negocio. iniciada la caída, los
estructura es tal que la lento el deterioro, sino que
empresa o empresas compradores de los
además posea características activos dentro y fuera de
que permanecen en ella estructurales que permitan altos
están en condiciones la industria estarán en
rendimientos. una mejor posición para
de aprovechar la
rentabilidad superior al Lo hace eliminando o negociar.
promedio y pueden restrigiendo
asumir el liderazgo considerablemente las
frente a los rivales. nuevas in-versiones.
reduciendo el
Después, la compañía, mantenimiento de las Desinvertir rápidamente
invierte para fortalecer su instalaciones y obliga a la compañía a
posición en este segmento. aprovechando las fuerzas afrontar las barreras
Esta estrategia supone Quizá convenga que adopte
que, al lograr el residuales del negocio, a fin contra la salida como la
algunas de las medidas de incrementar los precios o imagen y las
liderazgo, la compañía se mencionadas en la estrategia
halla en mejor posición de cosechar los beneficios interrelaciones, aunque al
de liderazgo, pues sólo así de su reputación comercial mismo tiempo las atenúa
para conservar una de las podrá reducir las barreras
dos posiciones en ventas continuadas, a en cierta medida.
contra la salida o la incerti- pesar de haber disminuido
mencionadas de lo que dumbre concerniente a este
sucedería en caso la publicidad y la
segmento. investigación.
contrario (teniendo en
cuenta la inver-sión
requerida). Venta de todos los
Ejemplo Ejemplo activos de la
empresa, en partes,
Ejemplo por su valor
intangible.Blockbuste
El caso de Quaker, r Inc. Apenas escapó
una marca Caso Pepsi Lemon-Lime de la liquidación en
centenaria en el Slice marzo de 2011.
mercado mundial.
Tiene menos de un 5% en
el segmento de refrescos
de limón, lejos de Sprite
que goza de 56% de cuota
 ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA LA ETAPA DE DESCENSO O
DECLINACIÓN

Son

Sus principales
El proceso de
fuerzas y Igualmente
seleccionar una
debilidades al importante para Cada empresa
estrategia en esta
determinarla no las estrategias de tendrá sus
etapa consiste en
son liderazgo o de propias
adecuar la
necesariamente nicho es la credi- estrategias
conveniencia de
las que se bilidad con que óptimas que
permanecer en la
requirieron en se impulse la dependerán de su
industria a la
una fase previa salida de los situación.
posición relativa
del desarrollo de rivales.
de la empresa.
la industria.

Una serie de pasos analíticos para determinar la posición de la empresa en una

industria en descenso o declinación:
 TRAMPAS DE UNA INDUSTRIA EN LA ETAPA DE DESCENSO O
. El estudio de este tipo de insdustrias revela varias
trampas posibles.
El
No saber reconocer el
descenso o declinación.
La
Ventaja que ofrece una mirada
retrospectiva, resulta demasiado
fácil amonestar a las empresas
por ser demasiado optimistas
ante las perspectivas de que se
revitalicen las industrias en
descenso.
Pero
Suponiendo la incertidumbre
comprensible ante el futuro, al
parecer algunas compañías no
examinan objetivamente las
perspectivas del descenso, por
una prolongada identificación
con la industria o por una
percepción demasiado
El efecto negativo se mitiga
cuando hay fuentes de
demanda inmunes o
resistentes al sustituto y con
características favorables en
el sentido antes señalado.
DECLINACIÓN
Son
Una
Guerra de desgaste
A menudo
Suele terminar en desastre la guerra con
competi-dores que tienen barreras sólidas
contra la salida. Los competidores se ven
obliga-dos a responder vigorosamente a
las agresiones y no celarán sin una
inversión considerable.
Una industria global es aquella en que
las posiciones estratégicas de los
competido-res dentro de los mercados
geográficos o nacionales se ven
afectadas profunda-mente por su
posición total.'
Finalmente
Ejemplo
la posición estratégica de IBM al
compe-tir por la venta de
computadoras en Francia y en
Alemania mejora notablemente
con la tecnología y las técnicas de
marketing desarrolladas en otras
áreas, combi-nadas con un sistema
coordinado de producción
mundial.
La
Recolección sin fuerzas
claras
Salvo que
La estructura de la industria sea
muy favorable para la fase de
descenso, suelen fracasar
rotundamente las estrate-gias de
recolección que aplican las
empresas sin fuerzas evidentes.
Además
Los clientes buscan otros proveedores
una vez que el marketing y el servicio
comienzan a dele-nomrse o que se
incrementan los precios.
En el proceso de recolección
también puede disiparse el
valor de reventa del negocio.
Los riesgos competitivos y
admi-nistrativos de la
recolección hacen que esta
estrategia deba basarse en una
justificación clara.
.