El riesgo reputacional de una persona física o moral se define como el peligro de que una

opinión pública negativa impida o disminuya su capacidad para hacer negocios.

En general, concebimos el concepto de “riesgo” como la incertidumbre controlable de un

evento dañino. Si éste fuese benéfico o el daño fuese inevitable, no tendría sentido estudiar
o intentar gestionar el riesgo.

Ahora bien, una empresa corre el riesgo de que, por causa de algún evento negativo, sea
éste interno o externo, el público la castigue dejando de usar o comprar sus productos. Es
claro que tal castigo se traduce en menores ventas o en mayores costos de remediación, o
en ambas cosas.
Por supuesto que el impacto financiero de un riesgo como el anterior depende del giro del
negocio, del ciclo de ventas, de la competitividad en el mercado y de la fluidez de los
clientes, entre otros factores.

Por ejemplo, una compañía que cotiza en bolsa puede sufrir una pérdida inmediata en el
precio de sus acciones luego de una noticia negativa relevante.

Algunas de las empresas más exitosas del mundo han logrado posicionar sus marcas y sus
productos gracias a su “buena reputación”, misma que se origina en la alta calidad de sus
productos, en su buen servicio o garantía de satisfacción a sus clientes.

Esa buena fama o reputación ha permitido algunas de las mayores creaciones de valor en la
historia empresarial, al punto que las investigaciones de mercado actuales han incluido el
“grado de lealtad” de los consumidores, como una variable más a medir que explica el éxito
o fracaso de las empresas.

Claro que muchas veces esta creación de valor reputacional es inducida y asistida por las
mismas compañías mediante estrategias de publicidad o marketing.

Una de las más poderosas estrategias es, sin duda, la publicidad de boca-en-boca (word-of-
mouth), que consiste en que los clientes comuniquen su satisfacción directamente a otros
clientes potenciales, extendiéndose así la “buena noticia” y generando un impacto de mayor
confianza en futuros usuarios.

En empresas pequeñas es normal que el atractivo para el público provenga de las calidades
personales de quienes atienden a la clientela. La amabilidad, la eficiencia y el calor humano
generan clientes satisfechos.

El mecánico experto de un taller para autos o el dueño de una cafetería que ofrece postres
gratis, son ejemplos de la propensión a crear buena imagen.

Sin embargo, para que el efecto de satisfacción pueda multiplicarse y sostenerse, trascender
y replicarse muchas veces, es necesario que esas características positivas se
institucionalicen y se conviertan en políticas de la empresa.

En un entorno empresarial mundial cada vez más interconectado y competitivo, con un

crecimiento exponencial en sistemas de comunicación y un mayor acceso público a la
información, se vuelve más importante cada día cuidar la opinión de los consumidores.
No sólo es necesario cumplir los objetivos de la organización y entregar productos y
servicios que cumplan su función correctamente, sino que se debe tomar en cuenta la forma
en que se logran esos objetivos.

Normalmente, el público preferirá una empresa que se conduce de una forma ética,
responsable con el medio ambiente, humana y profesional. Una empresa que trate bien a
sus empleados, que no contamine, que afronte su responsabilidad en el caso de producir un
daño, que escuche a sus clientes y que coopere con su entorno y con las comunidades.

Algunas de las características a las que el público pone atención en la actualidad y generan
buena reputación son:

-Honestidad.

-Cumplimiento de la responsabilidad social.

-Atención al efecto que produce sobre el medio ambiente.

-Medidas para el respeto de los derechos humanos, que eviten la explotación de los
colaboradores, el trabajo infantil y que prohíban la discriminación por razones de raza,
género, creencias religiosas o diversidad sexual.

-Medidas que creen oportunidades de trabajo para discapacitados y miembros de la tercera

edad.

-Protección a los animales.

-Relaciones con los clientes y servicio posventa.

-Seguridad del producto.

-Salud e higiene en el trabajo.

-Cuidado y confidencialidad con la información de los clientes.

A pesar de identificar, medir y controlar los riesgos, es imposible asegurar que nunca
ocurrirá un evento negativo. En tal caso, la empresa deberá contar también con medidas
para manejar una crisis de información o de confianza en sus productos o servicios,
 medidas que pueden incluir tener un ejecutivo que se responsabilice de esa actividad y
apoye a los demás directivos o al mismo consejo de administración.

*Presidente del Comité Técnico Nacional de Administración Integral de Riesgos del

Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) riesgos@imef.org.mx

Fuente: El Financiero, Finanzas, p. 8.

Por: Éric Rodríguez.
Publicada: 15 de agosto de 2011.

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Riesgos Financieros

GREGORIO BELAUNDE

El Riesgo Reputacional y su Gestión

 22/04/2012
 02:57
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En el post sobre la relación entre la ética y la gestión de riesgos, habíamos mencionado a las
conductas anti-éticas como fuente de riesgo reputacional (conocido también como riesgo de
reputación). A éste riesgo no se le suele considerar como un riesgo financiero. Y sin embargo
puede tener consecuencias financieras graves. Tratemos de entenderlo un poco mejor.

1)Primero, tratemos de definirlo, partiendo de la noción de reputación.

La reputación -
usando una definición operativa para la gestión de riesgos – es un
cúmulo de percepciones y opiniones que tienen los diferentes stakeholders (clientes,
trabajadores, proveedores, inversionistas,
la comunidad cercana y la sociedad….) sobre una organización. No se debe confundir con
la imagen, que es una noción vecina: una imagen
se puede fabricar, hay un fuerte elemento de marketing, una articulación con la
gestión de la marca, por ello existen asesores de imagen. Una buena gestión
de imagen no quiere decir necesariamente una buena gestión del riesgo
reputacional.

El riesgo reputacional es toda

acción, evento o situación que podría impactar negativa o positivamente en la
reputación de una organización.
A veces, puede tratarse de la acción de terceros,
que tratan de afectar la reputación de una organización, con rumores o propaganda
negativa, a partir de debilidades existentes o de debilidades inventadas. Es un
riesgo que tiene también un aspecto positivo-oportunidad, pues un evento a primera vista
desfavorable puede
contribuir a confirmar una buena reputación, como la de la capacidad de hacer
frente a situaciones críticas.

Es un riesgo que por naturaleza deriva de la

materialización de otros riesgos y de su
gestión deficiente (operacional, estratégico, de mercado, de liquidez, de
crédito, legal, etc.); muchas veces se trata de riesgos latentes. No sólo viene de los otros
riesgos, pero
puede a su vez provocarlos (ej.: puede causar falta de acceso al crédito, es
decir riesgo de liquidez, lo que puede llevar en casos extremos a la quiebra).
Se origina en fin de cuentas sobre todo en grandes fallas de control interno
(en el post anterior mencionamos la noción de control interno permanente) y de
gobierno corporativo.

2)¿Cómo se gestiona el riesgo reputacional?

Primera etapa indispensable: identificar las fuentes

potenciales de riesgos reputacionales: se debe
identificar todas las fallas internas
posibles; pueden ser también débiles capacidades de respuesta a escenarios
externos adversos. Según ciertos autores, forma parte del riesgo operacional
(lo que no es la visión del Acuerdo Basilea II para las entidades financieras);
es cierto que la mayoría de las fuentes potenciales de ese riesgo son riesgos
operacionales, como los fraudes internos y externos, problemas de calidad
(piensen en lo que sucede a una firma automotriz cuando hay accidentes por una
pieza defectuosa); pero no únicamente : el riesgo reputacional puede ser
generado por un cúmulo de malas decisiones estratégicas o de malas decisiones
crediticias también, que pueden hacer que la confianza en la organización
afectada baje y se sea más fácilmente víctima de rumores.

La medición
de este riesgo es muy difícil, pues las consecuencias financieras muchas
veces son indirectas y su intensidad es muy variable, con un alto grado de incertidumbre;
por ejemplo pueden ir de costos relativamente controlables de reemplazo de piezas
defectuosas a juicios multimillonarios o el abandono de un producto importante
o la paralización de una inversión, o
traducirse en pérdidas de clientes y entonces de ingresos, a través de un
período que puede ser muy variable, y a veces fatal. Esa dificultad de medición,
aunada a su carácter “desagradable para el ego”, hace que sea un riesgo muchas
veces olvidado y peor administrado.

Para
administrar este riesgo, el tratamiento preventivo es lo más eficaz.
Mejorar todo el dispositivo de control interno permanente
de todos los riesgos para reducir probabilidades y riesgos latentes
. Integrar
la preocupación reputacional en la gestión de la empresa, no desalentar la
“cultura de la alerta a los superiores”
. Auto-examinar el gobierno corporativo; p.ej.: ¿se está
dando demasiado poder a áreas con mayor apetito por el riesgo y por la
contabilidad creativa?
. “Ponerse en los zapatos” de los stakeholders: contacto continuo y transparente con ellos,
saber qué
les interesa más, analizar y reducir brechas respecto de sus expectativas, no
alimentar expectativas irrealistas.
Una herramienta esencial es el dispositivo de gestión de crisis; con organigrama,
responsables,
roles, procedimientos, “simulaciones de crisis”; en caso de crisis, dominar
la comunicación es clave (timing,
forma, contenido).