6

NEGOCIACIÓN
Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ÍNDICE I
Introducción i

Objetivos O

UNIDAD DIDÁCTICA 1
¿Qué es un conflicto? 1
Pasos a seguir para manejar un conflicto de forma integrada. 2
Evaluación. 2.1
Aceptación. 2.2
Actitud. 2.3
Acción. 2.4
Análisis. 2.5

Desarrollar habilidades superiores de escucha y preguntas. 3

Guía para la resolución de conflictos. 4

UNIDAD DIDÁCTICA 2
Definición de negociación. 1
Alternativas a la negociación. 2
Fases de la negociación. 3
Preparación. 3.1
Discusión. 3.2
El cierre. 3.3

233
 UNIDAD DIDÁCTICA 3
Tácticas en negociación. 1
Tácticas de Preparación. 1.1
Tácticas de Argumentación. 1.2
Tácticas de desviación. 1.3

Estilos del negociador. 2

Evitar los errores más comunes. 3
Claves no verbales que ayudan al negociador. 4

Ejercicio negociación. E

Síntesis. S

Bibliografía. B

Prueba de autocomprobación. A

Prueba objetiva de evaluación a distancia. PD

234
INTRODUCCIÓN i
En este Módulo se analiza la importancia de la negociación en todos los aspectos de la vida
laboral y se describen las fases de todo proceso de negociación así como las tácticas y con-
sejos que el directivo debe dominar para afrontar con éxito cualquier negociación.

Igualmente se describe el conflicto haciendo especial hincapié en las habilidades para

manejarlo y convertirlo en un elemento positivo de innovación y progreso.

Antes de iniciar la lectura del Módulo conteste a las siguientes preguntas. Cuando haya fina-
lizado, vuelva a contestarlas y compare las respuestas. Posiblemente descubrirá que sus
ideas sobre la negociación han cambiado.

¿Considera que es usted un buen negociador?

¿Cree que el negociador nace o, por el contrario, se hace?

¿Qué sería de un negociador si sus emociones le traicionaran en medio de un proce-

so de negociación?

¿Hay ganadores y vencidos en una situación negociadora?

(...) Al pasar los años creo haber adquirido un poco de conocimiento de las relaciones
humanas, algo más de tacto, mayor tendencia a ver las cosas desde el punto de vista del pró-
jimo. Así pues, años más tarde, al ver una hoguera en el parque, ya no daba órdenes, sino
que me acercaba a decir algo como esto:

¿Se están divirtiendo, muchachos? ¿Qué van a hacer de comida? Cuando yo era niño, tam-
bién me gustaba hacer hogueras como ésta, y todavía me gusta. Pero ya saben ustedes lo
peligroso que son los fuegos en el parque. Yo sé que ustedes no quieren hacer daño; pero
hay otros menos cuidadosos. Llegan y los ven junto a la hoguera, se entusiasman y encien-
den otra, y no la apagan cuando se marchan, y se propaga a las hojas secas y mata los árbo-
les. Si no ponemos un poco más de cuidado no nos quedarán árboles en el parque. Ustedes
podrían ir a la cárcel por lo que hacen, pero yo no quiero hacerme el mandón y privarlos
de este placer. Lo que me gusta es ver que se divierten, pero ¿por qué no quitan las hojas
secas de alrededor del fuego? Y cuando se marchen, tendrán cuidado de tapar las brasas con
mucha tierra, ¿Verdad? La próxima vez que quieran divertirse, ¿por qué no encienden el
fuego allá en el arenal? Allá no hay peligro alguno... Gracias, muchachos. Que se diviertan.

Dale Carnegie: "Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”

235
OBJETIVOS O
Al finalizar este módulo el alumno podrá:

Manejar las situaciones conflictivas empleando todos los elementos que hacen de
éstas un vehículo para plantear y resolver problemas.

Iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo a través de la gestión

de conflictos.

Conducir las negociaciones de tal forma que se encuentren soluciones satisfactorias

para cada una de las partes involucradas.

Establecer las pautas que hacen de la negociación un proceso ordenado, sin dejar
espacio para la improvisación.

Poner en práctica las principales técnicas para manejar una negociación eficazmente.

Evitar los errores más comunes en las negociaciones.

237
 UNIDAD
DIDÁCTICA

UNIDAD
DIDÁCTICA
 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
1
En mi civilización, aquel que es diferente a mí no me empobrece: me enriquece.
Saint-Exupery, 1939.

Las situaciones conflictivas se pueden definir, a grandes rasgos, como desacuerdos entre per-
sonas. Aunque aquéllos se producen de forma rutinaria, mucha gente los considera como
una batalla que hay que ganar o evitar. En consecuencia, se sienten angustiados. Sin embar-
go, no toda controversia ha de producir un efecto semejante. Es preciso reconocer los aspec-
tos positivos presentes en toda situación de conflicto, las cuales pueden representar nuevas
oportunidades de cambio y evolución. Este es el punto de vista que seguiremos en esta uni-
dad didáctica.

Existen diversas definiciones. Entre ellas:

Lucha sobre los valores y aspiraciones a gozar de una posición, poder y recursos, en
la que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus
rivales.

Proceso originado cuando una persona percibe que otra ha frustrado o está a punto de
frustrar alguno de sus objetivos.

Lucha expresa entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus obje-
tivos son incompatibles, sus compensaciones reducidas y donde una parte impide que
la otra consiga lo que quiere.

El conflicto no es bueno ni malo; el no estar siempre de acuerdo puede estrechar la relación

entre dos personas o, por el contrario, puede provocar una hostilidad y resentimiento que
duren siempre. El que los conflictos sean constructivos o destructivos depende de cómo se
manejen, haciendo combinar dos dimensiones básicas: grado en que uno busca satisfacer
su propio interés y el grado en que se busca satisfacer el de los demás.

240
PASOS A SEGUIR PARA MANEJAR
UN CONFLICTO DE FORMA INTEGRADA 2
2.1 EVALUACIÓN

Es un proceso inicial importante para resolver las diferencias, ya que ofrece a las partes una
comprensión inicial de la naturaleza de la relación, el curso del conflicto y las estrategias
de comunicación adecuadas para resolver sus diferencias.

Ejemplo: Dos responsables de departamento difieren respecto a la forma en que deben

distribuir su escaso presupuesto. Lógicamente, cada uno quiere conseguir la máxima
participación y se dan cuenta de que sus opiniones no coinciden. La forma en que
decidan afrontar esas diferencias expresas afectará a la calidad de sus relaciones, al
derrotero que siga el conflicto y al desenlace de éste.

En esta primera fase se evalúan cinco aspectos del entorno que rodea a la comunicación.

Rasgos personales de los participantes y sus relaciones mutuas. Estos dos factores afec-
tan al desarrollo y curso que sigue la polémica, ya que es de la relación, no de la per-
sona, de donde surge el conflicto.

Ejemplo: Una relación cordial entre el directivo responsable de un equipo y uno de sus
miembros viene condicionada por el hecho de que el primero controla la relación pro-
fesional de los dos. En caso de conflicto, el desequilibrio de poder entre ambos se exa-
cerba por los diferentes papeles que desempeñan.

Naturaleza y causas del conflicto. El conflicto depende en gran medida de las causas
que lo originan. Éstas pueden ser:

Por diferencias de creencias sobre el modo de alcanzar los objetivos. Por ejemplo,
dos directivos que discuten si conviene más ahorrar o invertir una suma de dinero
para sacarle el máximo provecho.

Este tipo de conflicto se centra en la forma de distribuir y aplicar los recursos para
alcanzar los objetivos comunes.

Por diferencias en el sistema de valores. Por ejemplo, debates sobre temas religio-
sos, dilemas éticos, política, etc.

Este tipo de conflicto implica valores básicos de la persona y comprometen la identi-

dad personal, por lo que son más difíciles de resolver.

241
 Esclarecimiento de objetivos. Sólo cuando se identifiquen los objetivos con claridad
podrán las partes implicadas resolver el conflicto de una forma productiva.

Examen del clima existente. En esta fase examinamos el entorno de la comunicación,

el tipo de institución, el factor tensión y los precedentes respecto a situaciones con-
flictivas. Las siguientes preguntas pueden servir de ayuda:

¿Alienta el entorno la comunicación abierta?

¿Se han establecido procedimientos razonables para abordar eficazmente los

problemas?

¿Se han establecido cauces y designado personal con autoridad para enfrentarse a tales
problemas?

¿Es un problema característico de la organización?

¿Se han resuelto satisfactoriamente problemas similares con anterioridad?

242
 Determinación inicial sobre el comportamiento a seguir para resolver el conflicto.
Una vez vistos la naturaleza del conflicto y el clima en el que ha de producirse la
comunicación, las partes implicadas pueden empezar a definir los métodos idóneos
para abordar el problema.

Existen cinco estrategias para afrontar los conflictos dependiendo del grado de cooperación
y del grado de actividad:

ACTIVO COMPITIENDO COLABORANDO

TRANSIGIENDO

PASIVO EVITANDO ACOMODÁNDOSE

NO COOPERATIVO COOPERATIVO

243
 a) Comportamiento Competitivo: preocupación extrema por las necesidades propias a costa
de la otra parte.

¿Cuándo es eficaz?:

Cuando es vital una acción rápida y decidida.

Cuando se necesita ejecutar acciones importantes que impliquen disciplina.

Para protegerse de gente que se aprovecha de las conductas no competitivas.

Ejemplo: una empresa que trata de mantener a raya a sus competidores. Aquí se puede
considerar "justificado" el empleo de cualquier medio para conseguir sus fines.

b) Comportamiento de evitación: Retirarse ante un problema o conflicto o negar su exis-

tencia por incapacidad o por falta de disposición para enfrentarse a él.

¿Cuándo aplicarlo?:

Cuando la persona percibe que tiene pocas probabilidades de conseguir su objetivo.

Para dar oportunidad a las partes de calmarse y enfriarse.

Cuando es necesario conseguir más información.

Ejemplo: Un trabajador decide no enfrentarse a un compañero de trabajo que suele lle-

gar tarde porque sabe que ese compañero dejará la empresa a finales de mes. Por
tanto, no desea crear tensiones.

Contra ejemplo: Si a un colaborador le molesta que su responsable no le tenga en

cuenta en los ascensos, evitar el problema sólo contribuirá a mantener y exacerbar los
sentimientos negativos de dicho individuo hacia su responsable.

244
c) Comportamiento de acomodación: el individuo desatiende sus intereses para satisfacer
los objetivos de las otras personas.

¿Cuando utilizarlo?:

Cuando una persona se da cuenta de que se ha equivocado.

Cuando un tema es más importante para la otra persona.

Para preservar la armonía y evitar la ruptura.

Para permitir que los otros aprendan de sus errores.

Ejemplo: un ejecutivo puede mostrarse complaciente con los deseos de un compañe-

ro que quiere cambiarle el despacho, ya que el hecho de que la ventana esté orienta-
da en determinada dirección carece de importancia para él.

d) Comportamiento transigente: cada persona renuncia a una parte de sus objetivos.

Usos adecuados:

Cuando los objetivos son sólo moderadamente importantes.

Para conseguir posiciones avanzadas temporales en temas muy complejos.

Como vuelta al principio cuando ni la colaboración ni la competencia consiguen el

éxito.

Cuando el tiempo y los recursos son limitados.

Ejemplo : Se puede persuadir a una secretaria para que trabaje fuera de horas durante
varias noches si se le permite llegar a trabajar más tarde al día siguiente.

Contraejemplo: No sería eficaz este comportamiento en el siguiente caso: dos direc-

tores de departamento reparten en partes iguales los presupuestos asignados. Puede
que al hacer esto el dinero no sea suficiente para ninguno de los dos.

245
 e) Comportamiento colaborador: las dos partes trabajan juntas para una solución en la que
ambas consiguen sus objetivos. Es el método de "todos ganan", el más integrador para solu-
cionar problemas, ya que acepta los intereses de ambas partes e identifica con claridad sus
motivos y objetivos.

Empleos correctos:

Encontrar una solución cuando los objetivos de las dos partes son importantes.

Conseguir más compromiso con los puntos de vista de la otra persona, implicándola
en el proceso de toma de decisión.

Para trabajar los sentimientos que están surgiendo en el proceso de crear una relación.

Ejemplo: un empresario quiere montar un negocio de hostelería y contrata a un profe-

sional para que dirija el negocio.

Podemos sacar las siguientes conclusiones de la evaluación:

Tómese tiempo para calmarse y evaluar las situaciones.

Reúna la información apropiada.

Valore los puntos en los que está dispuesto o no a ceder.

Valore lo que quiere la otra parte.

246
2.2 ACEPTACIÓN

Dos personas pueden percibir el mismo hecho desde dos posturas diametralmente opuestas.
En un conflicto tratamos con personas que tienen sentimientos y percepciones. Hay que
comprender y aceptar las diferencias y similitudes existentes entre las personas si no quere-
mos que nuestras expectativas se vean frustradas o interferidas, experimentando con ello
sensaciones de incomodidad y ansiedad.

Durante la fase de aceptación, ambas partes deben reconocer que los conceptos y las nor-
mas por las que se rige la otra persona pueden diferir de las propias. De no ser así, el pro-
blema podría quedar sin solución.

Ejemplo: un vicepresidente marca fechas tope agobiantes a un directivo. El vicepresi-

dente entiende por "urgente" trabajos rápidos pero no de un acabado perfecto. En cam-
bio, el directivo lo entiende como trabajos perfectos, pero no los entrega en el plazo
exigido. Esta situación crea un conflicto. Si ambos dialogaran podrían llegar a un
acuerdo, basándose en la aceptación de sus diferentes posturas.

Por lo tanto, oiga lo que la otra parte tiene que decir y trate de entender su punto de vista.

2.3 ACTITUD

Para asegurarnos de que la gestión de la situación conflictiva sea productiva, no basta con
evaluarla y aceptar a las otras partes involucradas. La simple aceptación de creencias, obje-
tivos y valores de la otra persona no implica necesariamente que nuestra actitud hacia la
otra parte nos lleve a resolver el problema.

Es importante que los participantes muestren sus deseos de iniciar un intercambio de

mutua dependencia. Las personas conciliadoras, compasivas, las dispuestas a asumir ries-
gos, a responsabilizarse de sus propios actos y a confiar, pueden manejar con mayor efi-
cacia los conflictos. Los sujetos deben adoptar una actitud que les conduzca a una inte-
racción productiva.

Las actitudes apropiadas incluyen:

Tratar de mantener la objetividad.

Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.

Mantenerse todo lo flexible y abierto posible.

Explorar cómo percibimos nuestro comportamiento al compararlo con el de la otra

parte.

247
 2.4 ACCIÓN

El objetivo final de la gestión de un conflicto es iniciar acciones productivas para alcanzar

el propio objetivo. Hay que ver qué acción corresponde a cada situación según se vea en
las fases anteriores.

Las partes enfrentadas deben ser conscientes de sus actos y deben adquirir experiencia en
el uso de las técnicas de comunicación.

En esta fase debemos prestar atención a los siguientes aspectos:

Establecer la credibilidad ante la otra parte.

Establecer un nivel de confianza.

Plantear el problema desde los dos puntos de vista para que ambas partes se
entiendan.

Utilizar comunicaciones verbales y no verbales precisas.

Tratar de comprender los intereses de los demás.

Controlar el vocabulario.

Observar cómo se comunica la otra parte.

Atenerse a los objetivos, no salirse por la tangente.

No prometer nada que no se pueda cumplir.

No presentar los temas de la forma "ganar o perder".

No saltarse los problemas a la torera.

Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva a que nos

enfrentamos y ser capaz de modificar este comportamiento según se vaya desarrollan-
do la transacción.

Elaborar tantas opciones como sea posible y que incluyan los dos puntos de vista.

Mantener abiertos los canales de comunicación en nuestro entorno y favorecer la

interacción.

Revisar y resumir las expectativas y decisiones de las dos partes.

248
2.5 ANÁLISIS

Se emplea durante todo el proceso de gestión de conflictos, pero es importante que lo estu-
diemos como fase independiente y culminante.

Una vez revisadas y resumidas las decisiones habrá que comprobar:

Si se ha prestado atención a las preocupaciones de las partes

Si las decisiones se pueden llevar a la práctica rápida y eficazmente

Si los efectos de la solución son viables a corto o a largo plazo

Si la relación entre las partes del conflicto se ha modificado de forma productiva

Si hemos resumido y aclarado las decisiones

Si hemos revisado los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio

El conflicto crea tantos peligros, sensaciones de frustración, pérdidas y amenazas, como

oportunidades. No se debe negar el valor potencial de todo conflicto ya que puede poner
fin a una situación de paralización. Actúa como vehículo para plantear y resolver proble-
mas. Puede producir cambios sociales y personales y tal vez mejoras al abordar las diferen-
cias existentes.

El conflicto forma parte de nuestra cultura. Sin embargo, la forma en que decidamos
enfrentarnos a él puede estar en contradicción con los cambios y avances de nuestro
tiempo.

249
 EJERCICIO. PASOS PARA MANEJAR
UN CONFLICTO DE FORMA INTEGRADA E
Analice el último conflicto en el que se vio involucrado. Conteste a las siguientes pregun-
tas. Para terminar, indique a qué fase del manejo de conflictos pertenece cada pregunta (Por
ejemplo, la pregunta "a" pertenece a evaluación, la "g" a actitud, la "m" a análisis, etc.).

A Describa el conflicto objetivamente en pocas palabras.

B ¿Quiénes intervinieron en el conflicto?

C ¿Cuál es su relación?

D Describa el conflicto desde su propio punto de vista.

E Desde el punto de vista de la otra parte.

F En su opinión, ¿se mostró usted razonable?

250
G ¿Actuaba razonablemente la otra persona?

H Especifique por qué no o por qué sí.

I ¿Qué comportamiento utilizó usted para resolver el conflicto?

J Describa sus estrategias de comunicación verbal y no verbal.

K ¿Se resolvió el conflicto con pleno éxito?

L ¿Cuál fue el resultado?

M Si el resultado no le pareció satisfactorio, ¿Qué pasos se deberían dar para llegar a una solu-
ción diferente?

251
 DESARROLLAR HABILIDADES
SUPERIORES DE ESCUCHA Y PREGUNTAS 3
Escucha Activa

Permita a la gente que termine su frase o pensamiento.

Descodifique el mensaje: por una parte el sentimiento y por otra el contenido.

Parafrasee o exprese su interpretación de las ideas y sentimientos principales que la

persona está comunicando.

No juzgue, ni dé consejos, ni analice.

Preguntas

Úselas cuando quiera para:

- Obtener información específica.

- Ayudar a resolver problemas.

No interrogue o ataque utilizando series de preguntas cerradas (son aquéllas que

se contestan con una sola palabra como por ejemplo: "sí" o "no").

Interrogue para:

- Pedir más detalles.

- Clarificar el significado de una palabra determinada.

- Hacer que una persona intervenga o hable.

252
GUÍA PARA LA RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS 4
Especifique objetivos claros que definan una resolución satisfactoria de los conflictos.
Las dos partes deben compartir los objetivos y tenerlos claros.

Compruebe qué objetivos son relevantes para la resolución del conflicto y cuáles no.

No dé lugar a los "sobre-entendidos", especifique todo con claridad.

Haga uso de la escucha activa:

No exprese sus contra-argumentos cuando la otra parte esté hablando.

Permita oír su lógica y su razonamiento.

Permita que se expresen los sentimientos, tanto los suyos como los de las otras
personas.

Evite las afirmaciones absolutas que no dejen sitio a las aclaraciones.

Esté en guardia frente a la charlatanería y evite usarla usted mismo.

Intente crear una situación de "gana-gana", haciendo que cada parte exprese:

Lo que quiere que el otro siga haciendo.

Lo que quiere que el otro empiece a hacer.

Lo que quiere que el otro deje de hacer.

253
 UNIDAD
DIDÁCTICA

UNIDAD
DIDÁCTICA
 DEFINICIÓN
DE NEGOCIACIÓN 1
"Negociar es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las
partes involucradas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se
enfrenten o continúen enfrentadas”.

Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios:

Debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible.

Debe ser eficiente.

Debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes.

Un acuerdo inteligente se puede definir como aquel que satisface los intereses legítimos de
cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente los intereses en conflicto,
es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses.

La negociación es una necesidad ante la aparición de un conflicto: dos partes quieren cosas
distintas de la misma situación, y no pueden obtenerlas a causa de las demandas del otro,
pero tampoco podrían obtenerlas sin su presencia. Cada parte tiene el poder tanto de impe-
dir que la otra alcance sus objetivos como de ayudarle a obtenerlos. Esta posición no debe
ser destructiva sino creativa y va a depender de cómo se maneja.

Ejemplo: "A" y "B" quieren repartirse una tarta de nata y chocolate: "A" adora el cho-
colate pero le sienta mal la nata, mientras que "B" no soporta el chocolate pero le
encanta la nata. Ante esta situación no tendría sentido dividir la tarta en dos mitades
iguales, cada una con la misma cantidad de nata y chocolate.

Si cada uno conoce los gustos del otro, no tendrían que esforzarse mucho para repar-
tirse el pastel correctamente, es decir, beneficiándose mutuamente.

La mayor parte de las situaciones de conflicto que admiten una solución negociadora dejan
lugar para que ambas partes puedan generar y obtener ganancias conjuntas.

Las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los negociadores se
comportan como si lo fueran: tienden a considerarse mutuamente como sujetos estricta-
mente opuestos en lugar de sujetos que pueden cooperar para resolver conjuntamente un
problema.

256
ALTERNATIVAS
A LA NEGOCIACIÓN 2
Una parte puede dictar sus decisiones a la otra. Si una de las partes acepta el derecho o el
poder de la otra parte a decidir unilateralmente, entonces la negociación no tendrá ningún
sentido. Por ejemplo, en la relación directivo-colaborador éste último no duda de la autori-
dad de su responsable y acepta sus decisiones.

La resolución conjunta de problemas. Exige unos intereses aceptados por las partes (por
ejemplo, un equipo de trabajo con un objetivo común). Por lo tanto, no sirve cuando éstas
mantienen puntos de vista contradictorios sobre los problemas y sus soluciones.

El arbitraje. Esta alternativa puede ser una solución ante una negociación fracasada: una
tercera parte toma una decisión sobre la que las dos posturas no se ponen de acuerdo.
Esta alternativa se utiliza en última instancia ya que no suele gustar a los negociadores
el tener que renunciar a su poder de influencia en el acuerdo. Por ejemplo, cuando dos
países limítrofes no llegan a un pacto sobre el emplazamiento de sus fronteras un árbitro
(podría ser un representante de la O.N.U.) interviene estableciendo normas que deben
aceptar las dos partes.

La persuasión. El problema estará resuelto sin coste y con poco esfuerzo si una de las par-
tes es capaz de persuadir a la otra de que acepte su punto de vista.

La persuasión aparece a lo largo de toda la negociación y forma parte integral del proceso,
pero por sí sola rara vez consigue un éxito total.

La lucha. Suele ser la estrategia más utilizada cuando hay intereses contrapuestos y aparece
cuando una de las partes cree, en muchas ocasiones erróneamente, que ganará más luchan-
do que negociando.

La pasividad. También se puede dejar pasar las cosas como están y dejar pasar el tiempo,
alternativa que seguramente no solucionará el conflicto entre ambas partes.

257
 FASES
DE LA NEGOCIACIÓN 3
La negociación consiste en el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posición
mutuamente aceptable. Es decir, nos movemos de nuestra posición preferida (la ideal) hasta
llegar a un punto aceptable para ambas partes, mientras que nuestro opositor tendrá que rea-
lizar el mismo movimiento de acercamiento.

Serán la capacidad y habilidad de las partes las que decidan tanto la localización de ese
punto de acuerdo como la distancia que tenemos que recorrer para llegar a él.

Podemos establecer las siguientes fases dentro de cualquier proceso de negociación:

PREPARACIÓN PREPARACIÓN

DISCUSIÓN

CIERRE

258
3.1 PREPARACIÓN

Es una actividad constante y laboriosa. El negociador tiene que tener claros sus objetivos a
corto y largo plazo y debe estar informado sobre las aspiraciones de su opositor, con el fin
de elegir la mejor actuación.

Por lo tanto, habrá que tener presente:

Los objetivos. Su definición nos mostrará el camino a seguir y establecerá los criterios
para juzgar el "éxito" o el "fracaso" de la negociación.

Han de ser objetivos realistas y se pueden clasificar por orden de prioridad en:

Objetivos T: Los que tienen que ser alcanzados. Constituyen la base más sólida
de nuestra habilidad negociadora.

Objetivos P: Los que pretendemos alcanzar, aquellos que intentamos conseguir

a través de nuestra habilidad negociadora.

Objetivos G: Los que nos gustaría alcanzar. Su no realización no implica "fraca-

so", pero, en las circunstancias más óptimas de negociación pueden alcanzarse.

La información. Tenemos que recabar información y definir claramente nuestra posi-

ción más favorable, el límite de nuestra autoridad negociadora, las concesiones que
estamos dispuestos a ofrecer y las consecuencias que ello conlleva.

La estrategia. Se refiere al plan de acción que se ha de seguir para alcanzar las metas
previstas. Debe ser flexible y capaz de reaccionar ante los hechos que surjan en el pro-
ceso negociador.

Las tareas. Es importante repartirlas entre los miembros del equipo negociador, ya
que resultaría un poco complicado hablar, escuchar, escribir, observar y planear
simultáneamente.

259
 3.2 DISCUSIÓN

Suele ser la fase más tensa de la negociación y cuando más desconfianzas y peligros de rup-
tura se producen.

Esta etapa es una oportunidad de conocer los objetivos, compromisos e intenciones de

nuestro interlocutor y contrastarlo con las hipótesis que sobre él hicimos en la fase de
preparación.

PROCUREMOS EVITEMOS
escuchar. interrumpir.

pedir aclaraciones. presumir del éxito.

resumir neutralmente. atacar.

buscar señales. acusar.

no comprometernos. ser "demasiado listos".

averiguar sus prioridades. hablar excesivamente.

obtener y dar información. dominar a gritos.

los sarcasmos.

las amenazas.

Dentro de la fase de discusión es muy importante tener en cuenta:

Las señales

La negociación puede llegar a un punto muerto si una parte adopta la estrategia de

quedarse en su posición de apertura hasta que el otro se manifieste dispuesto a
moverse.

Esta situación se produce por la incapacidad para manejar las concesiones. La mejor
forma de mostrar las concesiones es a través de las señales.

"La señal es un medio (mensaje) que utilizan los negociadores para indicar su dispo-
sición a negociar sobre algo y revela una disposición que ha de ser correspondida por
la otra parte". Por ejemplo: "Creo que vamos por buen camino. Es posible que llegue-
mos a un acuerdo."

El envío de señales no implica forzosamente un acuerdo, sólo lo posibilita.

Las afirmaciones hechas en la fase de discusión son de naturaleza absoluta. Por ejem-
plo "nunca aceptaremos esa postura". Las señales matizan una declaración de posi-
ción: "nunca aceptaremos esa postura en estas condiciones".

260
Las propuestas

"Una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial".

El lenguaje de la propuesta debe ser exploratorio y no comprometedor. Las mejores

propuestas son las condicionales: "si ustedes están dispuestos a hacer esto y esto, noso-
tros estudiaremos la posibilidad de hacer esto y esto".

Las propuestas han de ser cautelosas y exploratorias. Si proponemos ofertas arriesga-

das podemos quedar en desventaja o correr el riesgo de romper la negociación.

El paquete

"Consiste en un conjunto de propuestas que el negociador presenta en respuesta a los

movimientos de apertura realizados en el curso de la negociación". El objetivo es faci-
litar el avance de las partes hacia una posible posición de acuerdo.

No se suele ofrecer nuevas concesiones, sino que se presentan variables de forma que
concuerden mejor con los intereses de la otra parte.

Modo de actuación:

Debemos dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte que le impi-
den aceptar un acuerdo.

Pensar creativamente en todas las posibles variables.

Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro interlocutor.

Antes de hacer una concesión hay que tener en cuenta tres aspectos : ¿qué valor
tiene la concesión para la otra parte?, ¿cuánto nos cuesta?, ¿qué queremos a cam-
bio?

El intercambio

"Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa".

La regla más importante es que toda concesión ha de ser condicional: "si aceptan X,
nosotros aceptaremos Y". Al poner un "si" delante de una afirmación evitamos que
nuestro interlocutor pueda apropiarse de ella y, de este modo, protege nuestras ofertas
de concesiones.

Tanto la condición como la oferta son concretas: si la otra parte acepta tendremos
acuerdo. Si no acepta podremos modificar nuestra posición.

261
 3.3 EL CIERRE

Nos interesa cerrar cuando llegamos a nuestra posición límite. Pasado ésta cualquier retra-
so en el cierre provocará unas concesiones que nos exceden.

El cierre debe ser creíble; si hemos intentado una vez el cierre definitivo y nos hemos vuel-
to atrás, también lo podemos hacer otra vez y el otro pensará que se trata de un "farol".

Algunas formas de cierre:

Cierre por concesión: se termina ofreciendo una concesión para conseguir un acuer-
do. Por ejemplo: "Nosotros nos encargamos de tramitar el papeleo y no se hable más".

Cierre con resumen: se resumen todos los acuerdos alcanzados, se destacan las con-
cesiones y se subraya lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

Cierre con ultimátum: consiste en amenazar al interlocutor. Es muy peligroso, por lo

que ha de existir una base real para utilizarlo.

Cierre disyuntivo: presentación de dos alternativas dentro de los límites de la parte que
las expone. Por ejemplo: "Le ofrecemos dos alternativas para que usted elija y zanje-
mos la cuestión: o subimos el tipo de interés y usted cobra anualmente, o dejamos el
tipo de interés como está y cobra los intereses trimestralmente".

262
 EJERCICIO
FASES DE LA NEGOCIACIÓN E
Utilice el siguiente formulario a modo orientativo para comprobar si sus negociaciones
siguen un curso correcto.

1.- Preparación.

A Objetivos

¿son realistas?

¿son claros?

¿son defendibles?

¿cuáles tienen que ser alcanzados?

¿cuáles pretendemos alcanzar?

¿cuáles nos gustaría alcanzar?

B Información

¿estamos bien informados?

¿hemos dejado clara nuestra postura?

¿están claros nuestros límites y nuestras peticiones?

263
 C Estrategia:

¿es flexible?

D Tareas:

¿están bien repartidas entre los miembros del equipo?

2.- Discusión:

¿escuchamos correctamente a nuestro interlocutor?

¿pido aclaraciones cuando las necesito?

cuando resumo ¿lo hago de manera objetiva y neutral?

¿sé cuáles son sus prioridades?

¿he analizado toda la información disponible?

3.- Cierre

¿hemos llegado a nuestra posición límite?

¿es creíble nuestro cierre?

¿dejamos algún cabo suelto?

264
 UNIDAD
DIDÁCTICA

UNIDAD
DIDÁCTICA
 TÁCTICAS
EN NEGOCIACIÓN 1
Táctica: "adaptación permanente a las condiciones del momento y del terreno para la con-
secución de los distintos objetivos”.

Las tácticas se emplean cuando:

Surgen imprevistos o cambios a lo largo de la negociación

Hay que preparar al otro para que entienda lo que exponemos y no lo rechace de
entrada.

1.1 TÁCTICAS DE PREPARACIÓN

La Puesta a Remojo: consiste en crear la duda acerca de algunas intenciones reales sin
confirmar ni desmentir ningún rumor. Sirve para que el interlocutor "madure" sus deci-
siones o revele sus intenciones.

La Carta Secreta: se basa en no dejar adivinar las últimas decisiones (guardar un "as en
la manga").

El Explorador: algunos negociadores, con el pretexto de ganar tiempo o de negociar

algún aspecto técnico, llegan antes que el negociador principal con el objetivo de con-
seguir el mayor número posible de concesiones parciales.

La Falsa Pista: consiste en luchar por una concesión que realmente no interesa. Luego,
en último extremo, se conforma con lo que perseguía en realidad desde el principio.

Ejemplo: Un directivo negocia el horario con un colaborador. Desde el inicio, intenta

convencerle de que su turno será el de noche para atender las incidencias y, quizá,
deba venir también algún sábado por la tarde. El colaborador lucha desesperadamen-
te para no tener que acudir por las noches. Por contrapartida, le ofrece venir todos los
sábados, justo lo que deseaba el directivo desde un principio.

266
1.2 TÁCTICAS DE ARGUMENTACIÓN

El Compromiso: yo doy un paso hacia ti y tú das un paso hacia mí. Es la base misma
de toda negociación.

El Regateo: es sólo una variante del compromiso. Consiste en coger la iniciativa de la

discusión pujando progresivamente por las propias ventajas hasta el límite de la rup-
tura... y detenerse ahí.

El Bueno y el Malo: es necesario, al menos, dos interlocutores de un lado. Uno hace

de malo y se enfrenta abiertamente a la otra parte con el fin de desestabilizarle, sin
temor a la ruptura, puesto que el bueno se encargará de impedir que esto ocurra.

Ejemplo: En las buenas películas policíacas siempre hay un agente bueno y otro malo
en los interrogatorios. El malo hace de duro y asusta, incluso violenta, al criminal.
Con el tiempo, el detenido busca un apoyo y una defensa en el policía bueno a cam-
bio de confesarle dónde escondió las joyas.

Nada sin nada: permite salir de situaciones difíciles oponiendo un firme "nada sin
nada" a la concesión que usted no puede evitar.

El Judo: al igual que este deporte, se basa en utilizar la fuerza del contrario: empuje
a su interlocutor hasta las consecuencias más extremas de su postura, enciérrelo den-
tro de su propia lógica, esto no siempre resulta agradable y le hará ver las cosas desde
otro ángulo.

El Bulldog: cuando su interlocutor deje escapar un argumento, una apertura o cual-

quier cosa que tenga el aspecto de hacer evolucionar el debate, haga como el bull-
dog: no lo suelte. Aun cuando lo que diga no nos interese; no hay que olvidar que
puede ser una moneda de cambio.

La Presión: es el último recurso. No tiene por qué ser clara y brutal, puede ir envuel-
ta en precauciones oratorias. El interlocutor necesita que las presiones vayan vestidas
de lo "razonable" para poder ceder "salvando la cara".

267
 1.3 TÁCTICAS DE DESVIACIÓN

El Cambio de Tema: se puede utilizar para alejar un rechazo del otro o para evitar una
situación peligrosa que se ve venir.

La Evitación: es tanto negarse a responder, como hacer como si no se hubiera oído y

lanzar una reflexión anodina del tipo "lluvia y buen tiempo".

Es eficaz ante el exceso verbal de la explosión agresiva, frente a cualquier demostra-

ción de fuerza. También se usa ante argumentos desleales o de tono provocador.

La Desactivación: consiste en rechazar la discusión de fondo y hacer un llamamien-

to a la razón, a la gentileza y a la cortesía: "Veamos, ¿cree usted que diciendo eso va
a hacer avanzar la discusión?"

Hace que el otro se sienta en cierto modo culpable y nos permite recuperar la inicia-
tiva.

El Edredón: es una cobertura de protección, un rechazo sistemático a tomar postura,

una táctica de repliegue a una posición segura.

El Disco Rayado: se utiliza cuando andamos escasos de argumentos y evitamos res-

ponder a todas las preguntas y argumentos, puesto que no se tiene nada que añadir.

La Esfinge: permanecer lo más silencioso e impenetrable posible. Desconcierta al

otro, pero también provoca irritación y agresividad. Ha de utilizarse con precaución.

El Dormilón: persona que acompaña al interlocutor. Aparentemente no se entera de

nada, pero su aportación es muy valiosa por su objetividad como observador.

268
ESTILOS
DEL NEGOCIADOR 2
Estilo: "modo, manera, forma de conducirse en una negociación”.

El primer requisito que debe tener todo buen negociador es ser consciente de sus propios
límites y posibilidades y ser capaz de descifrar las características de sus interlocutores. Para
ello es útil conocer los estilos más comunes:

Estilo Autoritario: se apoya en sí mismo, en su fuerza y autodeterminación. Quien

adopta esta postura se encuentra a su aire cuando no hay que andar por las ramas.

Si este es su talante no se fíe si se muestra usted muy intransigente, pues corre el peli-
gro de ruptura y, sobre todo, tenga cuidado para no crear resentimientos en su inter-
locutor.

Estilo Racional: se apoya en los hechos y la razón.

Si este es su estilo piense que los otros también pueden ser racionales. A veces es
necesario cuidar la "oratoria" para convencer a la otra parte, tenga en cuenta que uno
no siempre tiene la razón.

Estilo Seductor: su mejor cualidad es su calor humano. Necesita querer y que le quie-
ran.Esta postura es buena siempre y cuando se guarde las espaldas y esté prevenido
frente a segundas intenciones de su interlocutor. Hay veces en que la amabilidad
debe desecharse y adoptar sólo un talante cordial, lo cual no es incompatible con la
firmeza.

Estilo Elocuente: su mejor baza es la palabra.

Si este es su caso usted debería pensar en la política. La elocuencia es una herra-

mienta indispensable, pero puede volverse en nuestra contra si la otra parte conside-
ra que decimos frases vacías o promesas que no cumpliremos.

269
 EVITAR LOS ERRORES
MAS COMUNES 3
Evite facilitar las cosas a la otra parte. Hay que permitirles la satisfacción de conse-
guir resultados que requieren esfuerzo y trabajo.

Ejemplo: Cuando negociamos una operación con un cliente podemos usar el "rega-
teo". De este modo, él se sentirá satisfecho porque cree que le ha obligado a ceder
ante sus exigencias, cuando en realidad usted estaba decidido a concedérselas desde
el principio.

Evite comprometerse desde el principio de la negociación, esto puede favorecer el

que la otra parte adopte posturas más extremas.

No deje los asuntos más importantes para el final de la reunión, hacerlo, a menudo,
permite a la otra parte prever su conducta y también puede provocar que usted se
quede sin tiempo para abordar estos temas.

No presuma de cada nuevo éxito. De este modo predispondrá negativamente a su

interlocutor por herir sus sentimientos.

Contraejemplo: "Se lo estoy restregando por las narices".

No se deje embriagar por el éxito. Lo que se busca no es una victoria sobre un con-
trincante, sino el entendimiento con un interlocutor.

Contraejemplo: "Si es que negociando soy un lince. Cinco minutos más y lo dejo hun-
dido".

No se deje arrinconar ni tampoco ponga a la otra parte contra las cuerdas. Siempre
hay que dejar una línea de retirada que les permita "salvar la cara”.

No acuda en solitario a negociaciones que requieran complejos estudios técnicos. A

veces es necesario contar con el consejo de un especialista.

No debe perder la confianza en usted mismo, para ello prepare concienzudamente

los temas a tratar en la negociación. Por otro lado, un error puede servirle para apren-
der y tampoco es tan dramático, siempre podrá rectificar.

No se desvíe de los objetivos principales, a menos que lo emplee como táctica. Su

interlocutor puede aprovechar para eludir el tema principal si considera que le per-
judica o está en desventaja.

Contraejemplo: "No sé cómo ocurrió. Le llamé para exigirle que me devolviera lo que
me debe, se me ocurrió preguntarle por su mujer y, chico, ¿cómo lo hizo?, no lo sé,
¡el caso es que terminé dejándole 50.000 pts. para que su esposa se haga un lifting ".

270
 No es conveniente presentar objetivos difusos. Estos tienen que expresarse en cifras
concretas, con unos mínimos y máximos asignados, y deben incluir un calendario y
un presupuesto en recursos humanos, técnicos y financieros.

No hay que ser demasiado "codicioso". Cuando se recibe algo hay que dar algo a
cambio. Cuando una negociación ha tenido éxito no hay vencedores ni vencidos,
sino interlocutores satisfechos de la solución que han encontrado.

Evite actuar apresuradamente. Ir directamente hacia los máximos prefijados puede

poner de entrada en su contra a su interlocutor.

Contraejemplo: Si usted enumera de entrada todos y cada uno de sus máximos prefi-
jados, lo más fácil es que agobie a su interlocutor y éste se ponga en guardia.

CUALIDADES DE UN BUEN NEGOCIADOR

La paciencia es un requisito imprescindible, no sólo en la propia negociación, sino en la

preparación para la negociación.

Un negociador tiene que tener una mente abierta, ser flexible, ser capaz de situarse en la
posición del contrario: sólo puede uno comunicarse con alguien al que se comprende.

Innovación y creatividad se requieren frecuentemente para evitar los estancamientos,

encontrar alternativas, buscar un acuerdo que interese a ambas partes.

La perseverancia es importante.

Tiene que tener confianza en sí mismo y soportar las críticas.

Es esencial saber escuchar: activamente, creativamente, comprensivamente.

Tiene que ser un buen observador, adoptando una actitud ingenua.

El buen negociador sabe cómo percibir y explotar el poder.

Tiene que ser capaz de asumir la iniciativa, manteniendo el autocontrol.

Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los asuntos.

El último objetivo de un negociador es conseguir que el oponente haga lo que uno quie-
re, para lo que debe tener dotes de persuasión: ser cortés, agradable y tener tacto. La gente
reacciona más ante el mensajero que ante el mensaje.

271
 CLAVES NO VERBALES
QUE AYUDAN AL NEGOCIADOR 4
Cualquier proceso negociador se sustenta en una correcta comunicación. Por este motivo,
a continuación damos cuenta de una serie de elementos no verbales que potenciarán la cali-
dad negociadora de un directivo en función de sus objetivos.

OBJETIVOS LENGUAJE CORPORAL

En la fase de apertura para crear un - firme y amistoso apretón de manos
ambiente agradable que posibilite el
acuerdo: - sonrisa

- brazos en postura abierta

- desabrocharse o quitarse la chaqueta

- trabajar juntos en el mismo lado de la

mesa

- sentarse al mismo nivel

- inclinarse hacia adelante en postura

amistosa.

- cabeza inclinada, apoyando la barbilla

Fase de tanteo, escuchando al interlo-
en la mano
cutor:
- sonreír para animar a exponer los
puntos

- mover la cabeza de vez en cuando y

asentir

- quitarse las gafas y aprovechar para lim-

piarlas

- manos cogidas enfrente, con las palmas

hacia uno mismo.

272
 OBJETIVOS LENGUAJE CORPORAL
Para indicar desacuerdo: - negar con la cabeza y apretar los labios

- cruzar los brazos y echarse hacia atrás

- manos colocadas enfrente, con las pal

mas hacia afuera como si detuviéramos
un empuje.

- poner los acuerdos sobre la mesa, escri-

Para forzar el cierre:
bir los puntos principales
- positivo
- cerrar los libros y recoger los papeles y
documentos
- negativo
- levantarse para abandonar la sala.

273
 EJERCICIO
NEGOCIACIÓN E
Analice su última negociación contestando a las siguientes preguntas:

A ¿Cómo se sintió en el grupo?

¿por qué?

¿Tenían claridad los objetivos?

¿por qué?

¿Fue la negociación objetiva?

¿Se dedicaron los miembros a ganar puntos para sí mismos o a imponer sus propios puntos
de vista?

¿Se escucharon suficientes opiniones discrepantes?

¿Hubo algún miembro que asumiera alguna táctica de las expuestas anteriormente?

274
SÍNTESIS DEL MÓDULO S
Este módulo ha pretendido, ante todo, presentar los aspectos positivos del conflicto y la
negociación.

En la unidad didáctica nº 1 hemos visto que, dependiendo de cómo se maneje, el conflicto

puede ser constructivo o destructivo. Es decir, en función del grado en que uno busca satis-
facer su propio interés y el grado en que busca satisfacer el de los demás, así será de posi-
tivo o negativo el conflicto.

Hemos analizado el proceso de resolución de un conflicto: evaluación, aceptación, actitud,

acción y análisis; las habilidades de escucha y las preguntas, para terminar con una guía
práctica para la resolución de conflictos.

En la unidad didáctica nº 2 se ha definido la negociación eficaz como un acuerdo inteli-

gente que satisface los intereses legítimos de cada parte, en la medida de lo posible, resuel-
ve equitativamente los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad
de intereses.

En esta unidad también se han presentado las fases de la negociación: preparación, discu-
sión y cierre, de forma que no dejemos hueco a la improvisación.

En la unidad didáctica nº 3 hemos continuado con las tácticas de negociación (preparación,

argumentación y desviación), los estilos del negociador y errores más comunes en la nego-
ciación, para terminar con las claves no verbales que ayudan al negociador.

275
 ANOTACIONES

276
BIBLIOGRAFÍA B
J. Gómez-Pomar Rodríguez: Teoría y técnicas de negociación, Edit. Ariel, Barcelona,
1991.

L. Laurent: Las negociaciones profesionales y empresariales, Edit. Deusto, 1989.

P.L. Criqui y E. Matarasso: Cómo llegar a ser un maestro de la negociación, Ediciones

Granica, Buenos Aires, 1991.

277
 P

PRUEBA DE
AUTOCOMPROBACION´
 PRUEBA
DE AUTOCOMPROBACIÓN A
A continuación le presentamos un ejercicio correspondiente a este módulo, para que
autocompruebe si ha asimilado los contenidos del mismo. Se trata de afirmaciones de las
que usted tendrá que decidir sobre su veracidad.

1 El comportamiento competitivo en una situación de conflicto hace referencia a una V

preocupación extrema por las necesidades propias a costa de la otra parte.
F

2 La "puesta a remojo" es una táctica negociadora que consiste en crear la duda acer- V
ca de algunas intenciones reales sin confirmar ni desmentir ningún rumor.
F

3 En todo proceso negociador, las mejores propuestas serán aquellas que se formulen V
de manera condicional.
F

4 La mejor baza del negociador racional es la palabra y la intransigencia. V

F

5 Algunas situaciones conflictivas pueden representar nuevas oportunidades de cam- V

bio y evolución beneficiosas para la empresa.
F

6 La estrategia de evitación en una situación conflictiva lleva consigo que el indi- V

viduo desatienda sus intereses para satisfacer los objetivos de las otras personas
implicadas. F

7 Durante la fase de aceptación en una situación conflictiva, ambas partes deben V

reconocer que los conceptos y las normas por las que se rige la otra persona pue-
den diferir de las propias. F

281
 8 Cuando una negociación ha tenido éxito, no hay vencedores ni vencidos, sino inter- V
locutores satisfechos de la solución que han encontrado.
F

9 Una negociación sólo tendrá sentido si una de las partes acepta el derecho o el V
poder de la otra parte a decidir unilateralmente.
F

10 Todo buen negociador persigue ser el "Pez grande" que se come al "chico". V
F

282
SOLUCIÓN A LA PRUEBA
DE AUTOCOMPROBACIÓN S

1 V 6 F

2 V 7 V

3 V 8 V

4 F 9 F
5 V 10 F

283
 PD

PRUEBA OBJETIVA DE
EVALUACION´ A DISTANCIA
 PRUEBA
OBJETIVA DE EVALUACIÓN A DISTANCIA PD
A continuación hemos elaborado una prueba objetiva para comprobar si han sido asi-
milados los contenidos de este módulo. En la hoja de respuestas, señale la casilla “A”
(verdadero) cuando esté de acuerdo con lo que se firma, y “B” (falso) cuando no lo esté.

1 Un buen trabajo en equipo influirá directamente sobre la productividad y satisfacción de

sus miembros.

2 Para que un grupo funcione adecuadamente sus miembros deben desarrollar tanto papeles
de tarea como papeles de mantenimiento.

3 Dentro de cualquier equipo de trabajo no importa que la participación sea equilibrada o no.

4 En todo equipo de trabajo debe existir un factor de cohesión para que todos sus miembros
realicen las tareas de manera coordinada y eficaz.

5 La cohesión en un grupo depende de la atracción entre sus miembros, la estabilidad afecti-

va, el equilibrio operativo y la comunicación satisfactoria.

6 A la hora de identificar la importancia de un problema, nos detendremos en su magni-

tud, urgencia y su tendencia con el paso del tiempo.

7 Una vez hemos encontrado una solución para el problema, no es necesario buscar otra
alternativa diferente.

287
 8 El método de sondeo en la redefinición de un problema consiste en preguntarnos cómo lo
definirían otras personas.

9 La improvisación es una técnica adecuada para tomar decisiones urgentes.

10 La creatividad constituye un don otorgado a un número reducido de personas.

11 Un principio importante para no matar la creatividad consiste en evitar descalificaciones

prematuras.

12 Con el brainstorming se aspira a conseguir el mayor número de alternativas o soluciones

posibles.

13 Para tomar una decisión hay que tener en cuenta todas las alternativas posibles y sus posi-
bles soluciones, pero, antes o después, hay que tomar una decisión y aceptar la situación
como efectivamente cerrada.

14 La identificación clara de objetivos dentro de una situación conflictiva no influirá de mane-

ra decisiva en su resolución.

15 El negociador racional se apoya en sí mismo, en su fuerza y autodeterminación, prescin-

diendo de los hechos en sí.

288
16 La negociación consiste en el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posición
mutuamente aceptable.

17 Los objetivos T del proceso negociador son aquellos que pretendemos alcanzar mediante
nuestra habilidad negociadora.

18 La evaluación de un conflicto ofrece a las partes una comprensión inicial de la naturaleza

de la relación, el curso del conflicto y las estrategias de comunicación adecuadas para resol-
ver sus diferencias.

19 Si cada una de las partes implicadas en una situación de conflicto renuncia a parte de sus
objetivos, estará adoptando un comportamiento o estrategia transigente.

20 La simple aceptación de las creencias, los objetivos y los valores de la otra persona, impli-
ca una predisposición positiva para la resolución del problema.

289