 Concepto de Departamentalización

Para los autores clásicos, la especialización en la organización puede ocurrir en dos

sentidos: vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando se observa
la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más
niveles jerárquicos en la estructura. La especialización vertical se hace a costa de un
aumento de niveles jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y
por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de
comando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento
vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles
jerárquicos. Por otro lado, la especialización horizontal ocurre cuando se observa la
necesidad de aumentar la pericia la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí
mismo. Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. La
especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos
especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea La
especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se caracteriza
siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida por el
nombre de departamentalización, por su tendencia increíble de crear departamentos.
(Gulick, 1948)

Figura 1. El proceso escalar: especialización vertical con desdoblamientos de los

niveles jerárquicos.
Tomada de (Gulick, 1948)
Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa
sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etcétera) tiene
autoridad para el desempeño de actividades específicas. A sí, el término
departamento o división se emplea con un significado genérico y de aproximación:
puede ser un departamento o una división, sección, unidad organizacional o sector.
En algunas empresas, la terminología departamental se toma en serio e indica
relaciones jerárquicas bien definidas: un superintendente cuida de una división; un
gerente, de un departamento; un jefe, de una sección; un supervisor," de un sector.
En otras empresas la terminología es casual y poco ordenada. De allí viene la
dificultad de una terminología universal. En la medida en que ocurre la
especialización del trabajo, la organización pasa a necesitar de la coordinación de
esas diferentes actividades, agrupándolas en Unidades mayores. De allí adviene el
principio de la homogeneidad: las funciones deben designarse a unidades
organizacionales con base en la homogeneidad de un contenido, con el objetivo de
alcanzar operaciones más eficientes y económicas. Las funciones son homogéneas
en la medida en que su contenido presenta similitudes entre sí. Así, el principio que
debe regir la departamentalización o agrupación de actividades es el principio de la
homogeneidad. (Gulick, 1948)

Figura 2. El proceso funcional: especialización horizontal con desdoblamiento de

órganos del mismo nivel jerárquico.
Tomada de (Gulick, 1948)
 Tipos de departamentalización
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada
órgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en la misma
unidad, todos aquellos que están ejecutando "el mismo trabajo, con el mismo
proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar.
Los principales tipos de departamentalización son:
1. Por funciones.
2. Por productos o servicios.
3. Por ubicación geográfica.
4. Por clientela.
5. Por etapas del proceso (o procesamiento).
6. Por proyectos.
La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneización de
actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o
divisiones. Veamos cada uno de esos criterios. (Gulick, 1948)
Departamentalización por funciones
También se denomina departamentalización funcional consiste en la agrupación de
las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas
dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa
comprende la creación de alguna utilidad dentro de una economía de trueque y de
que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en la producción
(creación de utilidad o incremento de utilidad de un producto o servicio), venta
(busca de consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de
acuerdo en aceptar el producto o servicio a un determinado precio) y financiamiento
(levantamiento, obtención, desembolso, de recursos financieros de la empresa),
nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos: de
producción, de ventas y de finanzas. (Gulick, 1948)

Figura 3. Departamentalización funcional.

Tomada de (Gulick, 1948)
Departamentalización por productos o servicios
Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el resultado de
la organización, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las
actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes)
deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es
producir cuatro productos, las actividades’ A, B, C y D, requeridas para cada
producto, deberán agruparse en cada departamento por producto, como se presenta
en la figura 9.8. Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organización, la
cual se descentraliza en función de ellos. La agrupación de las actividades de la
organización por los productos o líneas de productos facilita el empleo de la
tecnología, de las máquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo
que permite una intensificación de esfuerzos y concentración que aumentan de
forma representativa la eficiencia de la organización. Si la producción de un artículo
o grupo: de artículos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las
instalaciones y el personal, existe interés en la departamentalización por productos
con la finalidad de obtener ventajas económicas en la producción.
En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La
diferencia está en que la agrupación de las actividades se basa en los servicios
prestados en lugar de productos. Los hospitales acostumbran departamentalizar sus
actividades por los servicios tales como cirugía, radiología, pediatría, etc. mientras
que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentación,
vestuario, alojamiento y asistencia médica. Un banco podrá departamentalizar sus
operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranza, préstamos, etcétera. Una
institución de enseñanza puede departamentalizar sus actividades en curso
fundamental, curso de secretariado, cursos de perfeccionamiento técnico, etcétera.
(Gulick, 1948)

Figura 4. Departamentalización por producto.

Tomada de (Gulick, 1948)
Departamentalización geográfica
Se denomina departamentalización territorial o regional o por ubicación geográfica.
Requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación;
donde el trabajo se desempeñará, o con un área de mercado a ser servida por la
empresa. La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados
están dispersos, se podrá mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas
con un producto se agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y
los productos/servicios (sean éstos similares o diferentes) deberán agruparse con
base en los intereses geográficos. La departamentalización con base territorial se
utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos
mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y
cuyas actividades están geográficamente dispersas. Las empresas transnacionales
utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en donde se encuentran
sus sedes. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de ventas,
siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la
descentralización. (Gulick, 1948)

Figura 5. Agrupamiento p o r localización geográfica.

Tomada de (Gulick, 1948)
Departamentalización por clientela
La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación
de las actividades según el tipo. De persona o personas para quienes se ejecuta el
trabajo. Las características de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconómico,
tipo de consumidor, etcétera) constituyen la base para ese tipo de
departamentalización. La departamentalización por clientes o por consumidor refleja
el interés del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización. Es
un criterio importante cuando la organización trata con diferentes clases de clientes
con diferentes características y necesidades. La departamentalización por clientes
divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente
diferente. Cuando dientes diferentes requieren métodos y características de ventas
diferentes, características de productos distintas y, a veces, servicios
organizacionales diferentes, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.
(Gulick, 1948)

Figura 6. Agrupamiento por clientela en una tienda.

Tomada de (Gulick, 1948)

Departamentalización por etapas de proceso

También se denomina departamentalización por etapas del proceso, por
procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas
industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas
productivas o de operaciones. La diferenciación y la agrupación se llevan a cabo por
medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio del
arreglo y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de
los bienes o servicias que determina la estrategia de diferenciación y agrupación.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por
resultado un producto específico para un determinado cliente o mercado. Es una
ordenación específica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con
un comienzo, un fin, y entradas y salidas claramente identificadas. Él proceso se
entiende como, una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente
del proceso no es necesariamente un cliente externo de la empresa. Él puede estar
dentro de la empresa. Es el llamado cliente interno. (Gulick, 1948)
Departamentalización por proyectos
La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y la
agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a
uno o varios proyectas de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de
gran tamaño y que producen productos que implican gran concentración de recursos
y tiempo prolongado para su producción. Es el caso de los astilleros navales y de
obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas e hidroeléctricas) que
exigen tecnología sofisticada, personal especializado y reunión de recursos
diferentes a lo largo del producto. Como el producto es de gran tamaño y exige
planeación individual y detallada en un extenso periodo para su ejecución, cada
producto es tratado como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de
organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone
construir. Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son
destacados y concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos
específicos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto. (Gulick,
1948)

Figura 7. Agrupamiento por proyecto.

Tomada de (Gulick, 1948)
Conclusión:
Se puede decir que la departamentalización es un de las características de las
grandes organizaciones que está relacionados directamente con el tamaño de la
organización y con sus procesos productivos que realiza la organización. Las
empresas que tienen un gran volumen de producción tienen diferentes
departamentos en donde el director o gerente de la organización no puede estar en
todos estos procesos y de estas maneras se utiliza la departamentalización para
designar a responsables que se encarguen de cada uno de estos departamentos.

Bibliografía
Gulick, H. (1948). Enfoque neoclásico de la administración. Nueva York: Edit Promit.
ANEXOS:
EJERCICIO La reducción de Forma Flex
Forma Flex es una empresa departamentalizada por funciones, con sets direcciones:
financiera, marketing, industrial, tecnológica, suministros y recursos humanos. A
través de un rápido proceso de reingeniería, la empresa pasó por una fuerte
reducción, disminuyendo de siete a tres niveles jerárquicos con la finalidad de
aproximar la base a la cima y hacer más ágiles y rápido las comunicaciones, y de
seis a cuatro direcciones extinguiendo las direcciones de tecnología y de
suministros, ¡cuyas divisiones se anexaron a la dirección! industrial. ¿Cómo haría
usted esta reducción? Muestre la situación anterior y la situación actual con las
posibles ventajas y imitaciones.
Antes

Dirección

recursos
financiera marketing industrial tecnológica suministros
humanos

Después:

Dirección

recursos
industrial marketing financiera
humanos

tecnológica suministros
Análisis:
Desde nuestro punto de vista la organización de departamentos de esta forma es la
más adecuada ya que de esta forma se puede controlar a dos departamentos por
uno solo como es el caso del departamento de industrial es el departamento que
tiene a dos departamentos como son los de tecnología y de suministros.
EJERCICIO El giro en Petro Paulus
Al asumir la dirección de la Petro Paulus, Viviana Carvaiho se encontró con una
empresa departamentalizadá por productos (divisiones de automóviles, de vehículos
utilitarios, de camiones y de tractores)' en el primer nivel jerárquico; y
departamentalizada por funciones (departamento industrial, departamento comercial,
departamento financiero y departamento de RH) en el segundo nivel.
Viviana se decidió a cambiar la estructura organizacional invirtiendo los lugares:
departamentalización; por funciones (división industrial, división comercial, división
financiera y división de RH) en el primer nivel; y por productos (departamentos de
automóviles, de vehículos utilitarios, camiones y tractores en cada una de las cuatro
funciones) en el segundo nivel. Muestre el organigrama anterior y el actual
propuesto por Viviana y los puntos positivos y negativos de su decisión.

Dirección

Division
Divisiones de Divisiones de Divisiones
vehículos
automóviles camiones tractores
utilitarios
 Dirección

Departamento Departamento
Departamento departamento
de vehículos
de camiones tractores
automóviles utilitarios

Dirección

departamento departamento departamento departamento

industrial comercial, financiero de RH
 Dirección

Division Division Division Division

industrial comercial, financiero de RH

Análisis:
Se puede decir que al momento de cambiar de división departamentos tienen
aspectos positivos ya que de esta manera se puede controlar los departamentos con
cada uno de sus directores, pero su lado contrario es que si no se tiene una buena
comunicación esto puede tener inconvenientes con los departamentos.
EJERGICJO La estructura Estaleiros Horizonte
Después de recibir tres grandes encomiendas para la construcción de barcos, la
dirección de Estaleiro Horizonte decidió que cada una de las encomiendas se
consideraría como un proyecto específico y autónomo, dotado de todos los recursos
necesarios para su buen desempeño. La estructura de la empresa se organizó por
funciones (Dirección industrial, Dirección Financiera, Dirección Comercial, Dirección
Administrativa y Dirección de RH). Los tres proyectos estarían subordinados a la
Dirección Industrial y se situarían en el segundo nivel organizacional. ¿Cómo
actuaría usted en esta situación?

GERENTE DE
PROYECTOS

Dirección Dirección Dirección Dirección de Dirección

industrial Financiera Comercial RH Administrativa

PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3

Análisis:
Desde nuestro punto de vista el gerente de proyectos está encargado de manejar a
los de más departamentos y el departamento que se encarga de la ejecución de los
tres proyectos es el departamento industrial los demás departamentos son apoyos
para que el proyecto se ejecutar de una manera correcta.