T'

general Búsqueda de valores

Planeación estratégica aplicada: Guía 195
194
REFERENCIAS
importante más general es que Sln
Norteamérica. No obstante, un elemento
vida y futuro se
estetipo de atención a los cliversos grupos cle interés' cuya
cle la organización,
encuenrran intimamente ligados al futuro y los planes
Ackoff, R. (I9Bl). Creating the corporate furu¡e. New york:John Wilel
rncompleto'
cualquier proceso de planeación estratégica queda Denison, D. R. (1990). Corpor:tte culture and organizational effectiveness. New York:John
iu burqu.du de valores es el segundo paso decisivo del proce-so de Wiley
de estratégica
planeación esrrarégica aplicada, y obliga al equipo planeaciÓn
Harvey, J. o9BB). The Abilene paradox and other meditations on management. San Diego,
a analiza¡y comprencler los fundamentos cle \a organizaciÓn y su forma de CA: Pfeifler 6¡ Co.
valores persona-
operar: las presunciones coll base en las cuales funciona, los Levering, R., Moskowitz, M., & Katz, M. (1984)- The one lrundredbest c.ompanies to work
como
les del equipo de planeación, los valores deseados de la organización for in America. Reading, MA: AddisonWesley.
un todo, su filosofía de operaciones, su cultura y sus grupos de interés. La Rokeach, M (1973). The nature ofhuman values. New Yo¡k. Free Press.
comprensión de estos elementos y sus interrelaciones es primordial para el
Scherer, J. (1983). Ifte home and work. San
tográ de un plan estratégico exitoso, que verdaderamente proporcione la
pinch package: For renewing relationships at
Diego. Universi ty Associates.
diiección futura de la organización. En la figura 7-6 se presenta una lista de
venficación para comprobar que se hayan obtenido todos los resultados
Schwartz, ti. & Daüs, S. M (1984). Matching corporare cukure and business srraregy.
Organizational Dlmanúcs. 4(4), 30 -48,
necesarios de ia búrsqueda cie valores.
Ulrich, D.,6s Wiersma, M. F. (1989). Gaining srraregic and organizarional capability in a
¡urbulent business environment. Academy of Management Executive,3(2), 115-
Conrparación de valores individuales. 122.
Acuerdo en los valores organizacionales comp¿rlidos.
Zimmerman, J. (tqB5). lhe lrontiers of srraregic thinking: An interview with Jol.rn W.
Enunciado de lgs valores organizacionales.
Zimmerman. Kepner- Tregoe J oumal, f 4(4), I 3- I 6
Comprensión de la cultura de la organización'

F
Figura 7-6' Lista de verificación para la búsqueda de valores

RESUMEN

Todas las decisiones cle negocios se basan en valores. La fase de búsqueda de

valores del proceso de pianeacrÓn estratégica aplicada requiere un examen
profundo de los valores personales, ios valores crganizacionales, la lilosofÍa
operativa, ia cultura cle 1a organizaciÓn y los grupos de interés. El plan estra-
tégico debe ser congruente con los valoles de la compartÍa; de no ser asÍ, se
deben cambiar los valores o el plan.
 Planeación estratégica aplicacla: 6uía
general
2OO
que ¡esa debÍa ser su misión! Dada
ductor mundial de automóüles usados y
del negocio de alquiier
esu clarilicación, se modificÓ la operación completa
importancia al mantenimiento de
de automói,4les en Avis: se le dio mayor
servicio tanio tiempo como
vehÍculos para alquiler; éstos no se mantenían en
el caso anterior, y comenzÓ a penetrar 1a organ\zación una disposiciÓn
de
en
alquiler de
ánimo completamente nueva. Avis fue la primera compañÍa. de
,uto.orl.s en impulsar la venta minorista de sus vehtculos con la creacion
y \a tealtzactÓn de la
de sus propios lotes minoristas de automóviles usados
campaña de marketing "Aniversario de Avis". El punto importante de esta
direc-
historia es el profundo impacto que ha tenido el esclarecimiento de la
ción en las operaciones diarias de la empresa. desde la alta calidad de los
automóviles que Avis inicialmente compra, pasando por su programa de
mantenimiento, hasta e1 tiempo durante el cual continúa alquilando ios au-
tomóviles antes de revenclerios, e incluso la frecuencia con la cual hace
el
lavado a sus \¡ehículos.
,,miopía clel marketjng" hace que una organizaciÓn defina el i'qué" en
I.a
¡..-ino, de los bienes-o servicios proporcionados, eg¡qz {e tteqgflo 9-4 !éI-
minos c1e las necesidades que pretende satisfacer. Como se mencionÓ en el
cápÍtulo l, Levitt senala que la falta de visiÓn de los ferrocarriles al no consi-
deiarse involucraclos en el negocio del transporte fue la razón decisiva
de su
ráoida decadencia.
consumidores o clientes
F las ventajas de cada enfoque.
Al reflexionar acerca de qué necesidades de los
trata cle suplir, la organización debe hacerse más sensible a una clara identi-
ficaclón inicial cle estas necesidades y su monitoreo continuo. A medida que
cambien las necesidades, las organizaciones conscientes de ellas tienen más
probabilidad de clesarrollar nuevos bienes y servicios para satisfacer las nece-
,i.1o.1., emergentes cle sus consumidores y clientes, y hay menos probabili-
dad de que experimenten la obsolescencia y riecaigan. Por ejernplo, una
empresa que se consiclera en el negocio de asesorar a las personas en la lim-
pieza deprendas cie vesrir riene más probabilidad de percibir un nuevo pro-
ceso cle iimpleza ultrasónica como una oportunidad y parte de su misión
permanente, qlle una organización para quien su misión consiste en fabricar
detergentes.
No obstante, definir el "qué" sencillamente en términos de necesidades
no es garantÍa de éxiio Puede generar éxito, como sttcedió cuando las com-
nañías petroleras se reclefinieron como organizaciones dedicadas al negocio
Formulación de la misión 20l
de la energía envez de considerarse en el negocio del petróleo y adquirieron
minas de carbón mineral. Por otra parre, cuando la definición del negocio es
muy amplia, puede conducir ai fracaso -{omo sucedió cuando las mismas
compañías petroleras se definieron en el negocio de "recursos naturales',.
Ejemplos de estos fracasos incluyen ]a adquisición por pafte de Gulf de las
operaciones Bunker Hill Mining y smelting. una definición ampha hace que
la organización considere un mayor rango de opciones. pero cada ulte-rriu,
sé debe evaluar en forma cuidadosa, e inclusaserá necesario tomar decisio-
-nes
firmes una declaración de la misión no es sustituto de una buena geren- i
cia ni de la toma de decisiones inteligentes
Las compañías exitosas tratan de identificar los bienes y servicios que
satisfagan las necesidades del público e incluyen estas consideraciones en
sus formulaciones de la misión. Por io generai, un aspecto importante en la
formulación de Ia misión es ei logro de consenso sobre qué tan amplia o
limitadamente responder a la pregunta "qué". El hecho de que los valores
ielacionados con toma de riesgos, evasión de conflictos y crecimiento yers¿ls
utilidad pronto salgan a la superficie, duranre la formulación de la misión, es
una de las razones importantes para culminar la búsqueda de valores antes
de formular el enunciado de la misión. Gup (1979) ofrece un análisis irril de
cómo diferenciar entre las lÍneas reducidas y amplias de negocios y presenta
-
EI fracaso de United Airlines en su intento por ampliar su misión de ser
una aerolínea a considerarse una compañía en el negocio de viajes, con la
adquisición deHertz Car Rental Company y la cadena Westin Horel, a me-
nudo se presenta como ejemplo de los riesgos inherentes al desarrollo de
una declaración de la misión más amplia. Sin embargo, nosotros creemos
que éste es un ejemplo del caso en que no se tienen en cuenta los intereses de
los grr"rpos participantes al realizar la formulación de la misión. En el caso de
United, el CEO simplemente anunció su plan sin involucrar de manera acle-
cuada en el proceso a la junta directiva o a los diferentes sindicatos podero-
sos. Las protestas de indignación de estos no sólo fiustraron el plan sino que
también condujeron al remplazo del CEO.
El impacto positivo de una declaración de la misión, ampliada en forma
apropiada, se observa en Pltney Bowes que ya no sólo se considera en el
negocio de máquinas franqueadoras de cartas sino en el negocio de la
automatización del correo. Esta ntisión más amplia ha permitido que Pitney
 Formulación cle la misión ZO5
Guía general
Planeación estratégica aplicada:
204

a las necesidades de éste y ¿CÓmo?

permite que la organización sea más receptiva
inn..tt*"
.- lo, re.ursos hacia su objetivo fundamental' La tercera pregunta que aborda la declaración de la misión se debe relacionar
existen dif'erentes necesidades y recursos en
distin-
R*rl,u eüdente que
con la manera como la compañÍa Íral.are de lograr sus metas; por ejemplo, qué
pueden optar por aiender sólo un
tos segmentos del mercado' Las empresas tecnólogias utilizará para suplir las necesidades que ha identificado en su
la diferencia entre un peque-
pequeno segmento; considérese, poi ejemplo' mercado. El'tómó;düede involucrar una estrategia de marketing como, por
departamentos' Las grandes
ño almacén de modas y un gran almacén por eiemplo, convertirse en un productor de. bajo costo, suministrar productos
para concentrarse
organizaciones umbién pueden desarrollar-subunidades innovadores o proporcionar los productos más confiables; puede implicar una
realidad' son pequeños negocios den-
en diversos segmentos dei mercado, en estrategia de distribución como, por ejemplo, brindar servicios odontológicos
general. por ejemplo, duranre los úkimos
40 años la empresa
uo dei n"go.iá o médicos sin cita preüa en centros comerciales, establecer nuevas bodegas
Generalttlororrhulogradounenormeéx.itocondiferenteslineasdeauto- regionales u ofrecer servicio de compras electrónicas a través del computador,
móviles: chevrolet, Pontiac, olclsmobile,
Buick y Cadillac, -cada una se
un nivel puede requerir marketing de correo directo, ventas puerta a puerta o
caracterizapor un diseño y precio dirigido a compradores en telemercadeo; o implicar cualquiera de una variedad de procesos a través de
base en ello' Según ei gunt
socioeconómico parttcular y sa comerciaiiza con los cuales la empresa pueda desarrollar, producir, comercializar y distribuir
de la aclministración, Peter Drucker
(199I)' en la actualidad esta estrategia
productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes.
es obsoleta. Plantea que las necesidailes
y deseos de los compradores norte-
Las organizaciones del sector sin ánimo de lucro también deben abordar
americanos de automóviles se explesan me]oI en"estilos de vida diferentes",
la pregunta "cómo". Por ejemplo, la declaración de la misrón del Center for
que se expresan en su
es decir, los valores y expectativas autoseleccionados Creative Leadership expresa: "Cumplimos nuestra misión a través de investi-
elecciÓncleautomÓviles.Unmercacloseg,únlosesrilosdevidanoestáblen gación, entrenamiento y publicaciones -con énfasis en la aplicación innovadora
r1efinldo y tarnpoco es definitivo; más bien' es
confuso y variable' Los fabri-
y extensa de 1as ciencias del comportamiento en los desafíos que enfrentan los
cambio' y su corto
.o.,t., d" automóviles japoneses son conscientes de este lÍderes de hoy y del mañana". El mencionado tipo de preggta se debe abor-
generar una variedad de op-
ciclo de diseño y producciOn les ha permitido dar como parte integral de la formulación de la misión.
cambiante que las de stls
ciones qrr. .erpánd.n mucho más a este mercado Aunque ias preguntas correspondientes a "qué" y "a quién" se respon-
norteamericanos y, c1e esta manera' se han
apropiado de una
competici.ores dan sin dificultad en el proceso de planeación, contestar 14 p-regunta "cómo"
part; del mercado de Detroit. Aunque son obvias las consecuencias negatt-
pUede generar problemas inesperados. Por ejemplo, en una gran fundación
que alguno de los tres gran-
uu, d. .rtu pérdida, existe una pequeña señai de privada dedicada a aliüar el dolor y el sufrimiento ocasionado por una enfer-
des labricantes norteamericanos de automóviles tiene la posibilidad de
medad en particular, durante 1a planeación estratégica surgió un profunclo
mercado'
cambiar su enfoque tradicional en cLlanto al desacuerdo entre quienes deseaban dedicar todos los recursos de la entidacl
importante para el sector sin ámmo
Comprendei el mercado también es
para apoyar la investigación básica necesaria a fin de hallar y eliminar la
de lucro, en pariicular para las organizaciones
que financia el gobierno Te-
causa de la enfermedad y aquellos que de igual manera querÍan asignar una
importantes -los que
ner claridad .o.r r.rp.iro a 1os dos tipos de ciientes parte considerable de estos fondos para suministrar apoyo, que incluía aten-
el servicio de la orga-
controlan las fuentes de financiacrón y quienes reclben ción médica y de enfermerÍa, a las personas que ya habÍan contraÍdo la enfer-
nización- y suplir las necesiclacles y expectativas de ambos conjuntos
de
medad. Duranie mucho tiempo, esta diferencia fundamental había sido un
en este campo Cuan-
clientes constituyen Importantes ingred'ientes de éxito
factor importante que afectaba las operaciones de la fundación, pero las dife-
clo las necesidades de los receptores se encuentran
en desacuerdo con ias de
ser difÍcil' rencias se resolvieron sólo después que se estuvieron articulando con suma
la fuente de financiac!Ón, el manejo de la organización puede
claridad en la mesa de planeación estratégica.
 'f'

Cuía generat
Planeación estratégica aplicada:

Capítulo ocho
I
l I
I
I
Consideraciones
*
Monitoreo
para su aplicación
entorno
de la misión

Así puede haber mil acciones, una entre tantas,

culminar en un solo propósito y ser bien concebidas
sin desmayo-

William Shakespeare
Enric¡ue V, I.ii. 2 I I - I 3

no de los aspectos más importantes y, a menudo, uno de los más difÍci-

les del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de un deciara-
ción de la misión, es decir, un gny19rzr{o }1eve y claro de ,las pazgnes qge
justifican la existencia de 1a compañía, el(los) propósito(s) o 1a(s) función(es)
que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos lun-
dárnenlales a través de los cuales pretende cumplir este propósito. La decla-
ración de la misión proporciona el contexto para iormular las líneas
específicas de negocios en las cuales se involucrará la empresa y las estrate-
gias mediante las cuales operará; establece el campo en el cttal competirá y
determina la manera como asignará los recursos y cuál será el rnodeio gene-
ral de crecimiento y dirección para el futuro. E1 propósito fundamental de
contar con Ia declaración de la mrsión consiste en dar claridad de enfoque a
 Planeación estratég¡ca aplicacla: Cuía general
208
Declaraciones de la misión preex¡stentes
Con frecuencia, los consultores encuenLranoÍganíTaciones con deciaraciones
de la misión preexistentes, que fueron resultado de procesos organizacionaies
ttl
previos. Por 1o general, la pregunta que surge es Como mane1ar estos enuncla-
dos preexistentes. Ante el riesgo de parecer superficiales, simplemente les-
pondemos'1con cuidado".
lndependienremente de la calidad o utilidad potencial de unffieclara-
ción de la misión preexistenie, las organizaciones se enorgullecen de tener-
los. El enfoque sencillo más irtil que se debe adoptar consiste simplemente
en reconocer la existencia de dichas declaraciones, sugcrir que por el mo-
mento se pueden hacer a un lado y Lratar de crear Llna nueva que represente
e1 nuevo futuro deseado hacia el cual trabajará la empresa. Más adelante
se
puede reexaminar el enunciado de la misiÓn preexistente a fin de determinar
qué se debe agreg r, si existe algo, a la declaración recién formulada.
Lemas
Algunas veces, las organizaciones resumen los enunciados de su misiÓ_n en
ñr, br.u.r. Por ejemplo. el de British Airways {La aerolÍnea favorita del
mundo';, iláma la atención por su estrategia de crecimiento basada en el ser-
,,,icio y ayuda a que su programa de marketing se a.f usta a la declaración de su
misión. Del mismo modo, Rouse Company, constructora de grandes proyec-
tos comunitarios como ei diseño y la construcción de Columbia, Maryland
-una comuniciad totalmente planeada- y la reconstrucciÓn del lnner Harbor
de Baltimore, ha utilizado con mucha efectividad e1 lema. "Crear ei mejor
ambiente para las personas" en gran parte de la misma manera.
Aunque esie tipo de lema breve y altamente emotivo se puede desarro-
llar con base en la declaración de la misión y utilizar en forma útil tanto a
nivel intemo como externo, Le-presenta un peligro s1 no s€ ap!y1en la rgaii-
dad de los valores de la organizacrón y el enunciado de su mis!ón._ con un
lema de esre tipo también se corre el riesgo de liegar a ser desplazado por las
realidades del mercado. Por elemplo, el anterior iema de AT6fT de "Servicio
universal" parece b{stante inapropiado después de la desregulación de la
industria de telecomunicaciones; igual sucede con el lema de Sears, Roebuck
Formulación cle la misión ZOg
de "calidad a buen precio". Aunque las declaraciones de la
misión se pue_
den y deben modificar con el enromo cambianre,
-gr ryuy dificil cambiar un
iema publicirario que se haga popular a nivel mundial. óon
iin Je que ta
"i
rnision logre su impacto dcseado. se debe hacer la modificació.
necesarra sln
importar el esfuerzo requerido.
FUERZAS CONDUCTORAS
. ,t Í ;'Í:;..,:i ..f..,. . ¡,: i
otro factor importante que se debe considerar parte de la formulación cie la
-91¡.1ó¡ gs iden¡1flca¡ y da¡ pnorldad a las fuerlas conducroras de la empresa.
Las compañÍas, con base en su exitosa experiencla operativa en
el me .-ado,
desarrollan criterios mentales para plantear preguntas estratégicas.
Estas
fuerzas que conducen a una empresa son el reflejo cle lo que sus
gerentes
consideran ventaja competitiva de la organización (South, lgBl) Esros
c.r_
terios mentales, o fuerzas conductoras, aludan a determinar e integrar
las
alternativas estratégicas de los gerentes en estas compañías. 1'regoe,
Zimmermann, smlth 6s robia (I989) identifican las siguientes ocho
careso_
rÍas básicas de fuerzas conductoras:
. l. Productos ofrecidos. La organización se compromete fundamental-
meniá cón un proclucto o ,.-r.io {omo banca minorista, fabrica-
ción de quÍmicos o de automóvires- y rimita su estrategla a
incrementar la cantidad y calidad de ese producto o servicio. Las
caracterÍsticas exclusivas del producto proporcionan a estas empre_
sas su ventaja competitiva. Dow chemical y General Motors
consti_
tuyen buenos ejemplos de organizaciones impulsadas por los
productos ofrecidos.
2. wrcado atendido. Las organizacio.es que atienden ciertos ,rerca-
oos reconocen que su venta.ia competitiva más fuerte se encuentra
en
la continua relación con los clientes y mercados que atienden. por
consiguiente, estas empresas constantemente realizan encuestas en_
tre sus clientes con el propósito de descubrir necesidades no satisfe-
chas en cuanto a bienes y servicios. una vez identificadas, las
compañÍas desarrollan productos o sen'icios para suplir aqueilas ne-
cesidades. Procter ó¡ Gamble y Fisirer price son ejemplos cle este
tipo de organizaciones.
 {
\
I
I

aplicada: 6uía general

i Formulación de la misión I 99
Planeación estratégica
I 9 B
hacerles comprender de qué manera se ¿Qué?
los miembros d'e la organización' gn'[o- (Necesidades de los clientes;
- propósito mayor' Por consiguiente' el
relaciona lo que hacen ton "t productos o servicios)
extemo para otros
debe ser inten,o para la organización-.no
or. á.,rn-,isio.,
gruPos de interés'

FORMULAR tA DECLARACIÓN DE LA MlSloN +

Despuésdecu]minarlafasedebúsquedadel,aioressigueeldesarrollodela
declaraciÓn de la misiÓn' el
cual debe ser congruente con los valores
durante la
organizacionales cleseados
que desarrolló el equipo de planeaciÓn
una declaración de la misión que 19_ lea con
fui ,1. burq.,eda cle valores.
.

de
deseados cle la organizaciÓn y la lilosofia
gruenre con ios uulo.., esencialei
operaclones,.qu.,,.ionoe.iecutarálatareaesperacla:suministrarunaest-rella.
la organizaciÓn' Peor aún' cualquier in-
guÍa mediante La cual pueú dirigir
de la misión sin congruencia con ios
d..há.ión
tento para desarrollar unu ¿Cómo? (Actividades, ¿A quién?
valoreso,g,,-'i,u.ionulesdeseadosposiblenrenteencontraráunaltogradode tecnologías, métodos (Crupos de consumidores o clientes)

reststencia,.'-'t'ptt"lsielequipodeplaneaciónharealizadoeltrabajode
el com-
de venta)
la organización y ha asegurado
difundir 10s valores cleseados en ioda
Figura 8-1. Cuatro elementos básicos de la misión organizacional
t
Promiso necesaflo'
raison d"€tre fundamental de ia
&:.,á..faraciÓn de la misión dirige la
que ésta va a desempeñar en su entor-
compañla y especifica el rol funcional
¿Qué?
no.DichadeclaraciÓndebeindrcarconclaridadeialcanceyclireccióndelag
d=e.!4 qrg4puaci"ó.4J' hasia
el punto donde le sea posible' debe
u.gy1a.aa6
dqEisip4es- p-qr pa4e d-e'!q perso' La primera pregunta, el "qué", implica definir las necesidades que la organi-
p*1gp-o19!onal ur, .rfri.-u pu'llutorn1 de
zación trata de satisfacer. En el capÍtulo I se señaló que es muy importante
io"tÑtle' {9 l1 empresa' Un enunciado efectivo
¡4¡.perten9cie"'""'i"¿"t evitar la "miopÍa clel marketing" (Levitt, 1960) para dar respuesta ¿r clicha
de ra misión servirá para impedir
q"; i;; p.rcotrur desarroilen y propongan
u'"p'uiala alta gerencia' pues ésta tendrá pr(gunt3. Tambien cs neccsano nc r('eptar an.rlisis supcrficialcs clel ripo de
muchos planes y proyectos que no
dentro negocio clonde se cncuentra la empresa.
1a capacidad a. que ios planes o proyectos no se encuentran
pt"iit
rnisión La historia clásica de Avis ilustra con prccision este punt(). Durante
del alcance de la declaraciÓn de la
mision, una organización debe respon- años, esta empres¿r consicleró que se encontraba en el negocio c'le alquiler de
Al formular su declaraciÓn de la
(véase figura B-l): automóviles en clonde se cree que, después de que culmina su ciclo como
der cuatro preguntas fundamentales
la compañÍa? vehÍculo para aiquiler, Lln automór.rl de éstos es un producto cle clesecho
lf . ¿Qu¿ función(es) desempeña sólo con un valor de rescate. Cuando Robert Townsend se convirtió en el
Jz. guién desempeña esta funciÓn la compañÍa?
)t^tu presidente de Avis, comenzó a analizar en profundidad la rnisión cle la orga-
l1,r',óo^i-¿*u'i'luto.punia e¡ el cumplimiento de está funcion?
1,.+
nización y determinó que la empresa era en re¿rlidad el segunclo mayor pro-
comPañia?
¿eo. qué existe esta
 T-"

--
Planeación estratégca aplicada: Guía general Formulación cle la misión 213
212

En conrraste con la posición de Tregoe er a1., considelamos

más útil que puede comparar con la claridad del cEo de Marriott,J. willard Marriort,Jr.,
estas ocho fuerzas con- quien percibe las ventajas competitivas de su compañÍa en tres
el equipo de planeación estratégica le de prioridad a áreas:
duetoras en lermlnos de su importancia percibida, en vez de identificar sÓlo l) manejo de las operaciones de hospedaje y servicio de alimentos; 2) cons-

una fúerza fundamental. Debe hacerse evidente la importancia de obtener trucción de hoteles y otros alojamientos y 3) venta de paquetes de esras pro-
consenso en estas prioridades. Lamayona de las decisiones estratégicas
im- piedades a los inversionistas. Esta cLaridad al.Lrdo a Marriott a tomar la

portantes que toman las organizaciones involucran Ia asignaciÓn de recursos
áe ucuerdo con un conjunto de prioridades. Si losrecursos son inadecuados
o si las altemativas son incompatibles, el rango de las ocho áreas estratégicas
puede deterrninar de qué manera se asignarán los recursos o qué dirección
decisión de vender su negocio de cruceros, sus parques de diversiones y sus
agencias de üajes.
Robert ( I 99 I ) denomina esras venraj as Fomo l,a " fuét za vital estrate gica"
de una organización, en las cuales puede apoyarse para desarroilar la ventaja

se escogerá. Un orden establecido por consenso, con la fuerza conductora estratégica. Robert identifica la fusión del vidrio y el metal como la ventaja
más importante en primer lugar, posibilita que el equipo de planeación tome clave de Phillips, el gigante elecrrónico holandés. La fuerzaütal de Daimler-

con facilidad decisiones que de lo contrario seían más difÍciles. Sin embar- Benz ha sido el "automóvil producido con la mejor ingeniería del mundo",

go, pllede ser importante incluir en el enunciado de la misiÓn la fuerza con- mientras Wal-Mart posee como ventaja competitiva ei sistema de depósito
ductora que se identifique como la más importante. más eficiente en costos y 3M utiliza su conocimiento de las aplicaciones de
los polÍmeros para generar más de ó0,000 productos. La competencia dis-
tintiva de Merck al integrar la inmunología, la bioquímica y ia biología
VENTAIA COMPETITIVA molecular le permitió crear su conjunto de medicamentos innovadores du-
rante la d¿cada pasada. ldentificar sus ventajas compeiitivas es un proceso
El ingrediente final del enunciado de la misiÓn exige la identificaciÓn de la mediante el cual la empresa puede concentrar sus energÍas y recursos para
ventaja o ventajas competitiva distintivas dela orgrnízaqión.. ¿qué calidad o
atributo de 1aorganización la separa de sus competidores? ¿En qué medidg
¿CIEN rALABRA9...?
es, o será, diferente del resto del conjunto? Su habilidad distintiva puede
esrar en función cle su nicho de mercado; por ejemplo, puede ser la única
instltución educativa que brinde educación en administración después de la
jomada laboral y durante los fines de semana en su mercado geográfico. Su
ventaja competitiva puede relacionarse directamente con los productos o
servicios ofrecidos, o con el hecho de ser un productor a bajo costo o brindar
1
un servicio superior. Peters (i984) sugiere que sólo existen tres verdaderos
I conjuntos distintivos de esf as habilidades: 1) un enfoque en la total satisfac-
i ción del clienre; 2) un enfoque en la innovación continua y 3) un enfoque en
el compromiso decidido. Argumenta que estos tres conjuntos de habilida-
des constituyen la única fuente efectiva de ventaja sostenible alargo plazo.
Definir la ventaja competitiva de una organizaciÓn no es un asunto fácil,
inclusive para el equipo de planeación. Las generalizaciones stiperficiales
como "Somos una cqmpañía de comunicaciones" o "Atendemos la industria
La declaración de la misión debe ser breve
del clescanso" simplemente no son venla¡aS competitivas. Esta condición se
 general
Planeación estratégica aplicada: Guía
2O2
las imprimen en
desarrolle máquinas que toman las cartas de un disquete,
reievantes, do-
membretes organizacionales, las cotejan con otros materiales
blan en forma apropiada el material, insertan los materiales cotejados y do-
blados dentro de un sobre en el que también imprimen el nombre completo
y la clirección del destinatario, sellan el sobre, determinan el porte de correos
apropiado y clasifican los sobres por cÓdigo postal. F-sta.automatizaciÓn de
la correspondencia ha permitido que Pitney conserve su lugar como ei lÍder
de la industria.
UgfED 5AOE... ¡N0 E9TAM09 EN MEDIO
DE LAi o AgURAsl ¡N05 ENC0Nf RAM09
EL HISÍORICO NEGOCIO DE
R,EUFICACIóN DE
ARÍEFACTO9I
Es importante definir el negocio
De otra parte, las organizaciones que han definido su línea de negocios
en forma reciucida pueden alcanzar el éxito al cumplir una misiÓn bastante
limirada. Por ejemplo, Wrigley Company se halla cle manera ciara y exclusi-
va en el negocio de gomas de mascar y no tiene un interés evidente en am-
pliar su misión. Esta compañía, que de manera consisiente es la más exitosa
en el negocio, no se ha reconceptualizado como empresa de comidas ligeras
o algo similar. Conlsus dos diversificaciones anteriores, propietario de un
equipo de b¿isbol de,la liga mayor -el Chicago Cubs- y dueño clel campo
Formulación cle la misión
203
juego de esre equipo, wrigley Field se convenció de que
de
era suficienre ser
el mayor y más exitoso fabricante de gomas de mascar.
En el sector sin ánimo de rucro es muy importante responder
a la pre-
&lltg .ie a qué función sfrve la organización. por ejemplo, un, vez que una
gran biblioteta metropolitana tuvo claro que su fluncion era la
clif"usion cle
información, y no sólo distribuir libros, se hicieron eúdentes ras opciones
cre
nuevos servicios, como también el nuevo apoyo de la comunidad.
Indepen-
dientemente del campo en el cual opere la orgadzación, debe haber
cluriclod
en cuanto a qué funciones o propósitos intenta cumplir.
EN ¿A quién?
El segunclo aspecto de la formulación de la misión consiste en iclentificar ,,a
quién esta dirigida", es clecir, a qné mercado o segrnento del mercaclo intenta
la organización. Ninguna compañía, sin rmporrar su ramaño, es sufl-
¡g1nr
óiéntemente grande para satislacer las necesic]ades de todos los posibles con-
sumidores o clientes. Pocas, si existen, son suficientemente amplias para tratar
de servir a todo el mundo y, en cualquier caso, todos los indil-icluos no
tienen
las mismas necesidades. La formulación de la misión exige una rdentificacion
F clara cle qué parte o segmento del potencial total de la base de clientes consi-
dera la organización como su mercado principal. El p¡gcgso de clasificar
el
glietivo real y potencial de una organización se clenomina segmentación
clel
ryt3rcado.
Existen muchas formas para segmentar un mercado: geografia, edad, ri-
queza, etnia y una variedad de factores. Las necesidades de los consumidores
de sun Belt son diferentes de las que corresponden a los consumiclores de
Frost Belt. Federal Express atiende a los clientes que están clispuestos a pagar
un precio mayor comparado con el del franqueo corriente, a fin de asegurar la
entrega de los paquetes al dÍa siguiente. Los alimentos Kosher (autorizados
por la religión judia) tienen consumidores fieles así como los alimentos que
consumen las personas de color en el sur de EE.uu. una compañía puede
segmentar su mercado según factores indiüduales o múltiples; por ejemplo,
se pueden desarrollar productos para amas de casa pertenecientes a la clase
media en toclo EE.uu. o para amas de casa de clase media localizaclas sóio en
la parte nororiental, etc. La claridad en cuanto a su sesmento del mercaclo

', I A Planeación estratégica aplicacla: Guía general
A partir de su declaración de la mlsión no se hace evidente de manera
inmediata que Gamma Corporation sea una compañÍa real y que en la actua-
lidad se encuentre en el negocio del cuidado de tejidos de algodOn livrano y
de rapetes. Su declaración de la misión es tan amplia que casi podrÍa incluir-
cualquier conjunto de bienes y servicios que satisfagan 1as necesidades de
se
consumo residencial o comercial. Esta declaración de la misión influye con
basranre dificultad en las decisiones cotidianas de la gerencia y la venta;a
competitiva de la organización simplemente no es clara.
Otro ejemplo de ambiguedad en una declaración de la misión es el siguiente:
El propósito lundamental de Corporation consiste en propor-
cronar productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes reciban un
valor superior, 1os empleados
--
y soclos comerclales compartan nuestro éxito y
Ios accionistas reciban un retomo constante y superior sobre su inversión.
Aunque se podrÍa llegar a la conclusión de que éste es una declaración
colectiva de 1a misión tipo "talla única", en realidad es una exposición de la
misión corporativa que formuló y adoptó General Motors. Tal como lo expre-
só el gato Cheshire al comienzo de1 capÍtulo 1, si un individuo no sabe hacia
dónde se dirige, no importará el camino que escoja. Quizá, el enunciado de la
misión a)'ude a explicar por qué General Motors ha avanzado con dlficultades
durante las irltimas décadas. Declaraciones como éstas -aunqtle suficiente-
mente simples para no agraüar a nadie- no ofrecen ninguna visiÓn ni propor-
cionan un enfoque o dirección ala organización o a alguna de sus partes, ni
ninguno de sus miembros.
| :i.,t, / |
coNsf DERACIONES PARA SU APIICACIÓN
:'
^ ')
i
Cuando el equipo de planeación haga el primer intento en ia formulación de
la mislón con un modelo funcional de la declaración de ésta, ese borraclor
debe circuiar en toda la empresa con el fin de suscitar comentarios y obtener
reacciones. En especial, se hace necesario invoiucrar en dicha distribución a
todos los grupos dg interés relevantes. Aunque la versión en borrador es
preliminar y posteriormente se modificará y redefinirá, se ofrece como un
r-
I
Formulación cle la misión 2lT
esfuerzo honesto para definir la organización y su misión. El equipo
de
planeación debe reconocer qlle es casi inevitable cierta oposición al antepro_
yecto de la declaración de ia misión. Ningún enunciado de la misión se
puede ajustar en forma completa a todos los grupos de interés, y cualquier
esfuerzo para conc.iliarlos üciará el propósito de este. Lo importante es man-
tener el involucramiento y el entusiasmo en el proceso por pafte de la mayo-
rÍa de los miembros de la emprcsa.
si el equipo de planeación es un subgrupo grande del equipo, puede ser
necesario editar el anteproyecto de la declaración de la misión antes de su
circulación al resto de la empresa. Algunas veces, es necesario que el
subgrupo trate de sintetizar el borrador y luego lo deyuelva al equipo para su
análrsis y aprobación antes de ponerlo en circulación. La mayoria de los
grupos de planeación son supremamente optimistas en cuanto al tiempo que
toma desarrollar una declaración sucinta de la misión que cubra todos los
puntos analizados anteriormente y, a rnenudo, existe la necesidacl de que un
subgrupo tome notas precisas del enunciado entre una sesión y otra. Result¿r
imprescindibie distribuir alguna forma de la dec]aración de la misión como
parte del proceso de involucramiento continuo.
FORMULACIÓN DE tA MISIÓN
)E
EN SEGMENTOS ORGANIZACIONATES
una vez elaborada la declaración general de la misión, se deben formular
a enunciados de la misma, más especificos y concretos, para las unidades o
segmentos organizacionales significativos. por lo general, aquellas partes de
la organización suficientemenie amplias y autónomas para funcionar de
¡'!' .'',' r,'i n manera casi independiente (es ciecir, las unidades esrratégicas de negocios y
i'i ¡ 't'¡ las partes funcionales de la organización) obtendrán beneficios al desarroliar
sus propias declaraciones de la misión. En efecto, en una gran compañÍa, las
unidades con funciones bastante diferenciadas {omo el grupo de marke-
ting o el departamento de sewiciog- necesitan su propia declaracrón de la
misión, al igual que cada compañÍa operativa, planta separada, oficina regio-
nal, clínica, entidad educativa, etc., que formen parte de ia organización.
La declaración de la misión para una unidad debe estar más enfocada y
delimitada que la de toda la organización, y debe derivarse de la pertenecien-
 Planeación estratégica aplicada: Cuía general
206
Otro aspecto importante del cómo involucra considerar las adquisicio-
y las fusiones. Por ejemplo, si el crecimiento o desplazamiento hacia
19-s
nr.uur lÍneas de negocios se conúerte en una parte significativa del plan
estratégico, a menudo, este crecimiento o desplazamiento podrá ser obteni-
do con más lacilidad a rraves de la adquisición o la fusion y debcrá estar
inchiido en la parte del "cómo" en la declaración de la firjsiÓn. Decidir qué
rut?s especÍficas debe seguir la organización en su trayectoria hacia el futuro
ideal es decisivamentc importante.
NO, NO EgfOY 9EGUKO OE QUÉ
HACEMOs AAUí, Agi QUE ME
CONCENfRO EN CóMO LO
HACEMO9
La tercera pregunta es "¿cómo?"
¿Por qué?
Con frecuencia, la pregunta de por qué una organización desempeña las
funciones que realiza -pregunta existencial- es importante para lás compa-
ñlas que buscan utilidad como para aquellas sin ánimo de lúcro' Muchas
empresas consideran que necesitan incluir un enunciado sencillo de su reisoll
d'etre como parte de sus declaraciones de la mtsión. Este puede aparecer
como el "núcleo" en el diagrama de la relación triangular entre las preguntas
correspondientes al qué, a quién y cómo (véase figura B-1). Por ejemplo, la
declaración de Ia miiión de Warner-Lambert, el fabricante famacéutico con
sede en EE.UU., comienza su credo con la siguiente misión: "Lograr el
Formulación de la misión
207
liderazgo en el mejoramiento de la salud y bienestar de las personas
en todo
el mundo..." mienrras que Johnsonville sausage Company, de sheboygan
Falls, wisconsin, incluye 1o siguiente. "Nosorros enJohnsonville, tenemos
la
responsabilidad moral de convertirnos en la mejor compañÍa cle embutidos
jamás esrablecida...". sun oil incluye lo sigurente en la declaracion
de su
misión: "Debemos ser receptivos ante los intereses más amplios del público
que incluyen el deseo general.de mejoramiento en la calidad de vida, igual
oportunidad para todos y el uso constructivo de los recursos naturales". El
enunciado de Dow chemical incluye: "compartir la obligación mundial para
1a protección del ambiente". Estos ejemplos muestran un amplio interés que
seextiende más allá de lo que muchos podrían considerar como el conteniclo
apropiado del enunciado de una misión.
En ei sector sin ánimo de lucro, eI Center for Creative Leadership en
Greensboro, carolina del Norte, afirma 1o siguiente: "Nuestra misión consis-
te en estimular y desarrollar el liderazgo creativo y la administración efectiva
para el bien de roda la sociedad". La New york srate Board of Equalization
and Assessment "busca mejorar la administración e interpretacjón tiel im-
puesto predial con el proposito de lograr ia cquidad para 1os contdbuyentes
del estaclo de Nueva York". La declaración de la misión de la counry of Los
Angeles Public Library incluye lo siguiente: "Tenemos er compromiso cle
:rpoyar el aprendizaje y conocimiento viralicios a través g[e la educacron
rrrtodiclacta>. Ann Arbor, cmpresa de investigacion y dilFion de conoci-
miento, comienza la declaraclón de su misión así: "La renovación y vitalidacl
continua de las técnicas y procesos de fabricación es esencial para mejorar la
calidad de la socredad norteamericana. El Industrial Technology Insrrrute
tiene como función catalizar esa renovación y vitalidad mediante la acelera-
ción del desarrollo de la recnologÍa de fabricación y la creación de mérodos y
herramientas que alientan su utilización amplia".
A menudo, estos enunciados constituyen un resultado naturar de ra bús-
queda de valores a nivel organizacional, y el modelo de Ia planeación estraté-
gica aplicada promueve su inclusión. El enunciado de1 "pgr qué" posibilita
que la compañÍa ubique lo que hace io"t.rto ,oirriy p-po..io.r. ,.,'
""-u"
glfoque más significarivo para sus actiüdades. A medida que se aprencle
más acerca de ]a psicologÍa del trabajo y la importancia del compromiso y la
satisfacción del empleado, el rol de los enunciados del "por qué" se hace
cada vez más importante.
 F3:
I
i
I

Formulación de ta misión
220 221

10.EI texto de la declaración de la misión 4ebe servir como fuente de

DIEZ CRITER¡OS PARA EVALUAR
energia y punlo de unlón de la organización.
LAS DECTARACIONES DE tA MISIÓN

Se cleben cumplir rodos estos criterios a fin de que la declaración de la

En esta co¡tntula útil revisar y codificar los criterios mediante los cuales
es
criterios incluyen misión cumpla en su totalidad todo 1o que esas declaraciones pueden lograr.
se puede evaluar una declalaciÓn de la.misiÓn. Nuestros
En esta parte se ofrecen como un esquema frente al cual el equipo de
las siguientes diez consideraciones:
planeación esüatégica puede evaluar el producto de sus labores. Aurrque es
I. El enunciado de ia mrsiÓn es ,cl4¡g y cq4p-r-en9l!1e para todo el per-
>
sonal, incluyendo a los empleados cle base' difícil desarrollar una declaración de la misión que pueda satisfacer comple-
tamente todos estos criterios, consideramos firmemente que hasta el grado
2. La declaración de la misión es tanllrev-e como para que la mayorÍa de
en que se cumplan, la declaración de la misrón tendrá el impacto que se
las personas la recuerden. Por 1o general, contiene 100 palabras o
pretende sobre la clarida.d y 1a ütalidad de la organización.
menos, en lo Poslble.
3. El enunciado de la misrón especlflca con clarjdad en qué negocio 5e
encuentra la organización. Esto inciuye una declaración detallada
acerca de:
FORMUTACóN DE tA MISIÓN COMO UN PROCESO
.,Qué"
a. necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la
compañÍa, y no cuáles productos o servicios ofrece'
Aunque es evidente que hay un producto proveniente de la fase de formula-
(Qlriénef' ción cle Ia misión de la planeación estratégica aplicada (es decir, 1a declara-
b. son los consumidores o clientes principales de 1a or-
gan izacion.
ción mrsma de 1a mlsión), es imprescindible tener en cuenra que para una
c. "Cómo" plantea la organizaciÓn emprender su negocio' es decir, organización, el hecho de formularuna mlsión representa un proceso. Una
adecuada declaración de Ia misión constituye el mejor intento de una em-
cuáles son sus tecnoiogÍas primarias.
,,por presa para determinar su futuro deseado: qué productos o servicios desea
lE d. qué,'exisre 1a empresa, es decir; el propÓsito predominante
que trata de cumplir y sus metas trascendentales' suministrar, a quiénes se dirigen estos productos o servicios, y cómo se fabri-
carán y distribuirán, todo con base en las ventajas competitivas de la empre-
4. La declaración cle la misiÓn {ebe identificar 1a9 fqgrzSs que impulsan
la visión estratégica de la empresa.
sa. No obstante, g! futgrg es un objetivo en constante movimiento y, por
5. La declaración de la misión debe reflejar las ventajas competrtivas de gorylgy_elf, 9-s lecesario retomar de m4neJa reguiar 1a declaración de la
la organiación. Tllión d9 la empresa y modificarlo cuando sea apropiado. A medida que se
La declaración de la misión debe ser sgficientemente amplia como transforma el entorno en el cual opera 1a organizaciór-i y se modifican sus
ventajas competitivas, hay posibilidad de tener que cambiar la declaracion
para permitir llexibilidad en la impiementaciÓn, pero no tanta como
para permitir 1a carencia de enfoque. de la misión a fin cle refle.1ar cómo desea reposicionarse 1a compañía y res-

La deciaración de la misión debe sewir como el modelo y medio, con

ponder a estos crnrbios.
el cual los gerentes y demás individuos en ia empresa puedan tomar- Cuando una organización se halla en su propio ciclo de vida también
deci siones.
generará impacto tanto en el proceso de formulación de la misión como en

La declaración de la mlsión d_e_be rcflejar los valores, 1as creencias y la su contenido. Las compañías maduras se pueden osificar con respecto a su

filosofía de operaciones de ]a empresa. identidad y la misión actual fácilmen¡e definida. A menudo, en esos casos se
La deciaración de ia misión debe ser lograble, y suficiqntemente realista
necesita un proceso de planeación que pueda ayudarles a romper con su
como para que los miembros de la organizaciÓn se involucren en ella patrón tradicional y definir una misión basada en el fut.uro. Pór otra parte,
)lO Planeación estratégica aplicacla: Guía general
WOOlOttu Las empresas impulsadas por tecnologÍa
3. la continua-
mente tratan de desarrollar productos y servicios que se basen en su
tecnología. Lanzar al mercado productos muy "sofisticados" se con-
sidera su ventaja competitiva y; en efecto, se les da máxima priori-
dad. ,Entre las organizaciones de este tipo se encuentran Minnesota
Mining and Manufacturing Company (3M) y Digital Equipment
Company.
4. Capacidad de producción a bajo cos¡o. Las organizacione6-con este
tipo de capacidad luchan por generar bienes o servicios a un costo
menor que el de sus competidores. Ellos se concentran en el desa-
rrollo de una iecnologÍa de proceso avanzado y control de costos con
el fin de vencer a su competencia y, así, proporcionar su ventaja com-
petitiva. Wal-Mart e International Paper Company constituyen
ejemplos de estas compañias.
5. Capacidad de operaciones. Una empresa con capacidad de opera-
ciones busca su máxima utilización. Este tipo de organizaciones tie-
ne el compromiso fundamental de mantener en funcionamiento su
capacidad de producción existente; por ejemplo, mantener ocupa-
das las camas cle un hospital o mantener la planta en proceso conti-
nuo a fin de evitar ei cierre. Operar a plena capacidad proporciona a
F estas empresas su ventaja competitiva. American Airlines, Alcoa y
CSX son ejemplos de estas organizaciones, al igual qr-re los hospitaies
que funcionan a través del Departrnent of Veterans Affairs.
Método de distribución/venta. Los métodos de distribución y venta
*ó-o una red cótñple¡a áé'áepósitos y vehículos para distnbución,
venta puerta a puerta, correo directo o programas de primas y bo-
nos- dirigen la estrategia de estas organizaciones. Los canales de
distribución y ventas les proporcionan su ventaja competitiva. Entre
los ejemplos se pueden citar Southland Company (7- I I stores), Mary
Kay y Lands End.
impuisa-
-Recursos naturales. Ciertas organizaciones se encuentran
das en forma estratégica por su propiedad de recursos naturales como
carbón, maderas, petróleo, terrenos o metales. Deben convertirlos en
productos utilizables por sus clientes. La ventaja competitiva de es-
tas compañÍirs se halla en la calidad, cantidad, ubicación y forma de
los recursos naturales. Weyerhauser y Shell Oil, que poseen grandes
Formulación de ta misión 21 |
cantidades de estos recursos, se pueden citar como e.lemplos de di-
chas empresas.
B. utilidad/retomo. Algunas empresas establecen su mayor prioridad
con base en márgenes iie utiliclacl o retornos sobre Ia inversion y
toman clecisiones estratégicas con el fin de l0grar estas metas. Este
tipo de iuerza conductora es bastante cliferente del interés habitual
de todos los negocios en obtener,utilidacles. Lograr utiridades o re-
tornos predeterminados con base en la inversión es er único criterio
para el éxito del negocio en compañías orientadas por las utilidades o
los retornos. lr&T y General Electric constituyen ejemplos de estas
compañías.
Esta lista de ocho fuerzas conductoras es
útil, pero puede ser incompre-
ta.Aunque muchas organizaciones pueden comprenderse mejor a si mis-
mas al utilizar esta herramienta analítica, hay otras tantas que no pueden
hacerlo. una firma orientada por el espÍritu empresarial puede tener como
su fuerza conductora los intereses del empresano que la dirige, la cual puede
no estar inclurda en las anteriores ocho categorías. Así mismo, estas catego-
rÍas no captan de manera adecuada la fuerza conductora del crecimiento. El
crecimiento -casi una religión en algunas empresaF orienta las decisiones
en formas que a menudo no se traslapan con las anteriores categorías. Final-
mente, a las organizaciones sin ánimo de lucro y a las de carácter guberna-
mqntal se les dificultará aplicar a sÍ mismas estas categoilas.
Es necesario considerar estas ocho fuerzas conductoras al formular la
mislón de una empresa- Tregoe, Zimmermann, smith 6¿ Tobia consideran
que ql-l organización debe clarificar cuál de los ocho factores es su fuerza
co,nductora fundamental; cuando las decisiones exigen escoger entre estas
iuerzas, quienes toman las decisiones en la organización deben comprender
con claridad y reciprocidad cuál es la fuerza fundamenral. por ejemplo, es
imposible que una compañía sea productor de bajo costo y lÍder en tecnolo-
gía. De otra parte, puede ser necesario tomar decisiones acerca de si los
recursos se deben asignar a investigación y desarrollo, al desarrollo de una
fuerza de ventas para lograr el crecimiento o si deben conservarse como uti-
lidades. si existe claridad en la fuerza conductora de ia organización, estas
decisiones se pueden tomar con mayor facilidad.

'r', A Planeación estraté.qica aplicada: Cuía general
sus propósitos. Otras 58 enwaron documentos que no constltuian
(.27o/o)
declaraciones de la misrón en el senddo de este análisis. Un grupo adrcional
de BB (407") responclió que no tenia una declaraciÓn de la misiÓn colporatl-
va y l1 (5%) aflrmaron que era confidencial. Los 61 enunciados disponibles
se ciasificaron según la presencia o ausencia de cada uno de los ocho compo-
nentes antedores y con base en el desempeño financiero de la empresa, es
tlet ir, si el tlest nrPcno cle la compania se t ncontraba por encima o por dcba-
del promedio.
.10
Las declaraclones de la misión corporativa de las organizaciones dc alto
clesempeño diferÍan en gran medida de aquellas de bajo desempeño en lres
cle los ocho componentes: una tnayor cantidad de las empresas de alto des-
empeño incluyó elementos de filosofia corporativa, autoimagen corporattva
e imagen pública deseada. No obstante, a¡nque los resultados deben const-
clerarse comg Llnatentativa en ústa del pequeño volumen de la muestra y las
clesviaciones desconocidas involucraclas, es llamativo que ninguno de 1os
aspectos de los negocios más tradicionales -mercados, productos, etc.- di-
ferenció a los altos y a los bajos ejecutores, pero los espectos mis hunlrnistas
hicieron. Quizá, como afectuosamente recalca Tom Peters acerca de los
si 1o
negocios norteamericanos. "Los aspectos senclllos en realidad determinan
aquellos complicados". Nuestra experiencia apoya fuertemente e1 punto de
vrsta Peters. Por ejemplo, cuando Battelle Northwcst' Labs agrego l1t pu6
c1e
labras "clase mundial" a su declaraciÓn de 1a misión, cambiÓ su enloque
hrcir cl mcrcado dc mrnera radical, ripo5 de personrl contraiado. elc.
COMENTARIOS FINALES
El proceso de preparar la cleclaración cie la misiÓn, la ardua tarea de formular
la misión de la organización, constituye el paso dccisivo. Es una tarea extre-
maclamente ditÍcil que requiere tiernpo y en la cual la elccciÓn cle una sola
palabra puede generar intcnsa conlroversia. Después de todo, existe una
cliferencia entre afirmar que la empresa será "el fabricante líder" o simple-
mente "uno de los fab¡cantes lÍderes" de una linea de producttls. Los com-
portanientos resultantes de estas dos fuerzas conductoras distintas pueden
ser bastante diferente5. El loero de un consenso en estos aspectos es io que
signilica la formulaciin cle laLision ante todo y constituye un prolongado y
Formulación de la misión
225
difícil proceso. A pesar de nuestra insistencia en la brevedad del enunciado
de la misión o quizá debido a ello, el proceso de redaciar y editar la declara-
ción de ia misión y lograr el consenso necesario para su aciopción puede no
llevarse a cabo en una sola sesión. Por 1o general, es un proceso que se
extiende más allá de varias sesiones y parece recluerir cierto tlempo extra
entre ellas. Sin embargo, desarrollar nna cleclaración de la misión verdacle-
ramente funcional es muy valioso en tiempo y esfuerzo, clebido a qne la
organización cuenta con una herramienffde administración enormemente
útil, con consecuencias positivas a largo plazo que brindan concentracion y
energía a ia compañÍa y a sus miembros. Sin culminar esta fase del proceso,
no se deben dar los demás pasos. En la figura 8,4 se proporciona una hsta de
verificación que resulta de utilidad para asegurarse de que se han dado todos
los pasos necesarios involucrados en la formulacrón de la misión.
,' ldentificación del producto, servicio o función primaria de la organización. *
ldentificación del mercado o basé de clientes ob.ietivo de la empresa. I
ldentificación de la lécnica primaria de la compañía para suministrar al .:
t.rando obietivo o la base de clientes un producto, un servicio o una función.
- ldentificación de las razones de la existencia de la comoañía.
Acuerdo sobre la declaración de l¿ misión de la empresa.
Acuerdo sobre la ventaja o veniajas competitivas. t'
-
-
Fisura B-4' L¡sta de necesarios en ra
iil::i::"J" 5J"";",:*Tt*
RESU'VIEN
Uno de los aspeetos ma> importrntes y qui:a rnas difrcilcs Jc la plrrrcacit;n
estratégica es formular la declaración de la misión, la cual sigr:e a la búsqueda
de valores. Ai desarrollar la decl¿iración de la misión, el equlpo de planeacion
debe responder las siguientes preguntas: ¿qué funclones desempeña 1a orga,
nización? ¿Para quién las ejecuta? ¿Cómo las desempeña? ¿Por qué existe la
organización? También se deben considerar las fuerzas rmpulsoras y 1as ven-
tajas competitlvas de la organizaclón. Se debe hacer circular el anteproyecto

) 1L Planeación estratégica aplicada: Cuía general
desplazarse en una dirección particular; de igual manera, le a1.uda a propor-
cionar un punto de unión para los gerentes y los empleados de nivel inferior.
Existe una creciente concientizaciÓn de la importancia de identificar y
utilizar las ventajas competitivas de una organización como base para el pro-
ceso de planeación estratégica. lncluso, algunos estrategas han comenzado a
plantear que el enfoque tradicional -definir en forma correcta el negocio en
el cual se encuenlra la compañía- no es el asunto apropiado en que deben
concentrarse; más bien, sggún insisten estos egtr4!.eg4s, en que el enfoque
apropiado es. "¿-enqué somos realmente buenos y cómo podemos construir
esas habilidades especiales?" C. K. Prahalad se há óóirvertido éii un-nóééió-
de este punto de vtsta (véase Hamel 6¡ Prahalad, I9B9; Prahalad & Hamel,
1990), utilizando ejemplos como la identificación por parte de Kodak de
"generación de imágenes" como su principal ventaja para justificar la adqui-
sición de una compañÍa farmacéutica de US $5,000 millones debido a que
los procesos involucrados para generar las drogas de la empresa eran los
mismos que para crear imágenes. En forma similar, cuando AT6IT estable-
ció su propia compañÍa de tarjetas de crédito, muchos se preguntaban cómo
podía justificar esta acción. comprendió que la infraestruc-
l)navez que se
tura existente de facturación de la compañía se consideraba como una venta-
ja importante, 1o que parecia ser un negocio sin relación se conürtió en una
aplicación de esa ventaja para proporcionar un nuevo servicio. El Financial
Management Service (FMS) dei Tesoro estadounidense tiene una ventaja
competitiva -mueve más de US $2 billones en 750 millones de transacciones
anuaies con una tasa de precisión del99.99640/o. El FMS está consolidándo-
se con base en esta ventaja lanzando además dos negocios nuevos paracapa'
citar a los demás en el manejo competente de sistemas financieros complejos.
importante. Sin embar-
Este enloque en la ventaja compel itiva es muy
go, rechazamos la noción de que el enloque se debe tomar del mercado
externo y ubicarlo exclusivamente en el examen intemo de la ventaja com-
petitiva. El éxito a largo plazo surgirá de una identificación clara de la ver-
dadera ventaja competitiva, y una cuidadosa y creativa búsqueda del mercado
para detenninar las situaciones que mejor se ajusten donde esta competen-
c ia sea comercralizable
Una vez que se respondan a las preguntas qué, quién, cómo y por qué, y
se identifiquen la fubrza conductora y las ventajas competitivas de la empre-
sa, estos elementos se pueden integrar en ia declaración de la misión de la
r
Formulación de la misión 215
compañía. Este enunciado debe ser breve, por 1o general debe tener cren
palabras o menos, e identificar con claridad el negocio básico cle la empresa.
La declaración de la misión, que deben conocer y comprencler toclos los
miembros de la organización, da respuesta a las preguntas: c1ué hace la em-
presa, para quién, cómo y por qué, e identifica su pnncipal fuerza conducto_
ra estratégica. A1 responder estas preguntas para uso intemo y externo, la
organización puede diagramar su curso de acción y proporcionar una gura
para tomar decisiones rutinarias dia a día. Errtas figura 8.2 y B-3 se encuen-
tran dos ejemplos de una declaración de la misión razonablemente efectiva.
Alpha Corporation es un fabricante a bajo costo y comercializador de artículos desechables
para el servicio de alimentos y utilización en el hogar y la industria. Nuestro propósito es
mantener nuestra posición de líderes en el mercado al satisfacer las necesidades del cliente
y proporcionar un alto nivel de servicio y calidad mientras conservamos un margen de
utilidades suficientemente alto para satisfacer a nuestros inversionistas.
Figura 8-2. Ejemplo de una declaración de una misión
p
La meta principal de Beta company es desanollar, fabricar y comercializar fibras artesanales
y productos relacionados para los mercados industrial y textil en una forma innovadora, del
tal manera que se asegure una rentabilidad a largo plazo. Nuestro propósito es utilizar
tecnología desarrollada en todo el mundo y a nivel interno, a fin de mejorar la posición de
Iiderazgo en la calidad de los bienes y servicios que ofrecemos a nuestros clientes.
Figura 8-3. Otro ejemplo de la dectaración de una misión
En contraste, considérese el siguiente ejemplo.
Gamnra corporation es una compañía de servicios profesionales centracla en
marketing, que concentra sus esfuerzos en proporcionar senrcios para sarrs
iacer los deseos y necesidades de consumidores residenciales y comerciales a
tun valor para el consumidor sr"qterior al de ia competencia.
 Planeación estratégica aplicada: Guía general Formulación de la misión
219
218

te a esta írltima. Su importancia para una unidad ladica en que lleva
enfoque y la energÍa de la misiÓn hasta el nivel
inferior, en donde los miem-
los afectr jnnto con
bros iusos de la empresa pueden observar cle qué mAnera
su trabajo cotidiano.
NO ME INÍERE9A LA DECLARACIóN DE LA
MIgdN DE TU UNIDAD. LA MI9IóN DE
ESÍA SUBUNIDAD E5 CON9EGUIR UNA
GALLETAYMETERgEALA
CAMA.
el cuando el staffde planeación de la unidad se encuentre de acuerdo con
su correspondiente declaración de la misión, éste se debe presentar ante el
equipo de planeación estratégica de alto nivel en la organizaci ón ylo Ia a\ta
gerencia, para su sanción y aprobación . Cada declaración de la mision que
corresponda a una unidad debe fundamenlarse en el enunciado de la misión
organizacional y reflejarlo; de igual manera, es responsabilidad de Ia geren-
cia senior tener la certeza de que ese sea el caso. AsÍ mismo. puede ser
importante llevar un proceso similar de revisión y aprobación formal
a cabo
por parte de otros segmentos organizacionales (por ejemplo, aprobaciones
formales entre markering y ventas o fabricación y control de calidad). El
intercambio y el dialogo sobre las declaraciones de la misión de una unidacl
pueden necesitar un largo recorrido para clarificar los roles y expectativas de
los diferentes segmentos de una organización.

ffi_
Las declaraciones de la misión de las unidades se deben
deriva¡ del enunciado de la misión de la compañía
Al implementar estas declaraciones de la misión cle las unidades, es rm-
perioso realizar acciones inmediatas para informar e involucrar a todo ei
personal de la unidad en su declaración de la misión. Esto se puede lograr
mediante la difusión de la declaración con memorandos y/o en una reunion
de todo el personal en la unidad. A continuación se presenta un ejemplo de
un enunciado real de la misión correspondiente a una unidad (Kanter 6r
Er
LI ^'i*^'
rrr
PI ll
Pd>u P(tr u
I elaborar la declaración de la misión de una unrclad Buck. i9B5):
consiste en soiicitar a su stallde planeaciÓn que reüse en forma cuidadosa la
declaración general de la misión de la compañÍa y determine de qué manera El Defense Systems Employee Relations Deparrmenr .r,iFuU el liderazgcr
ei funcionamiento de esa unidad se aiusta a la misión organizacional. En las para la planeación progresista de recursos humanos, el diseño de políticas,

grandes organizaciones también puede ser necesario efectuar una reüsión los sistemas y s€rvicios riirigrdos a estimular la productividad, la innovacion

cle los valores de las unidades antes de redactar sus declaraciones de

la mi- y un clima de éxito en el lugar de trabajo. Contribuimos al desarrollo de una

sión. Esto es especialmente cierto si existen diferentes valores' convicciones estrategia de negocios mientras somos cuidadosos de la autoestima y bienes-

y filosofías de operaciones entre 1os distintos segmentos organizacionales o tar de los empleados y de la responsabilidad de la división para con la comu-

entre los niveles altos de la gerencia organizacional y otros niveles de la ad-
ministración.
lJna vez que se llegue a tln consenso en cuanto a los valores y ia filosolia
de operaciones en la unidad, su srr^ff de planeación (o su admlnistración)
debe clesarrollar la declaración correspondiente, teniendo en cuenta los mis-
mos requerimientos qtte rlgieron la preparaciÓn de la declaración cle la misión
organizacional. La declaración de la rnisión de la unidad debe iclentificar que
hace ésra, para quién lo hace y cómo, al igual que debe identificar su fuerza
conductora y vent.rjr competit iva.
nidad mayor.
Kanter 6z Buck (1985) también proporcionan un análisis profundo del
desarrollo de la declaración particular de la misrón de una unidad, su fun-
ción como parte de una estrategia general de camblo para dicha unidad, y la
manera como esta declaración tiene el propósito cle ajustarse a la misión
corporativa general de Hone)-weil. El efecto positivo de utilizar un consultor
extemo para facilitar el proceso de formulación de la misión es parricular-
mente valioso en este caso.
 Planeación estratégica aplicacla: Guía general
222
las organizacrones jóvenes y de clecirniento vigoroso pueden necesitar un
proceso de planeación que establezca algunos lÍmites y propolcione una dis-
ciplina urgentemente necesaria. A medida que las olganizaciones cambian y
se desarrollan, necesitan nuevas declaraciones de su misiÓn, más apropiadas
para dirigir sus dilemas y opoilunidades actuales. El proceso de formula-
ción de la misión tiene carácter reiterativo.
Un ejemplo notable de una mision cambiante lo proporciona Hom 6¡
Hardart Company (HSIH), una obsoleta compañÍa de servicios dhlimentos
mejor conocida por sus cafeterÍas Automat. Los alimentos se exhibÍan tras
portezuelas de üdrio que los clientes podÍan abrir al insertar las monedas
apropiadas en las ranuras próximas a aquellas. Las Automal- se encontraban
fundamentalmente en sectores urbanos ocupados por obreros; y cuando
mllchos de los clientes se trasladaron a los suburbios y aumentaron los cos-
tos operativos, H6rH encontró que perdÍa mucho dinero. Como la compa-
ñía era propietaria o tenÍa inmuebles con arriendo bastante favorabie en los
terrenos donde se encontraban estos restaurantes, remplazÓ las Automat por
una variedad siempre cambiante de franquicias de comiclas rápidas, de las
cuales ninguna solucionó sus problernas. Con el propÓsito de aJudar a com-
pensar sus pérdidas, la compañía compró Hanover House, una firma cle
comercialización de alta calidad, bajo costo y de correo directo que durante
décadas descuidó notablemente excepto para-aplicar sus utiiidades a los
$os
estados corporativos de pérdidas y ganancias.
En l9BB, se contrató un nuevo presidente para que manejara la organi-
zacíón. Este ejecutivo inició un proceso de planeación estratégica que con-
ürtió a H&H en una compañÍa de pedidos por correo, con base en sus recién
halladas ventajas competitivas. Con el paso del tiempo, deshacerse de sus
operaciones de restaurantes ha generado una nueva sensación de energía y
dirección en H6¡H. Es prematuro deterrninar cual será su desempeño a
largo plazo; sin embargo, resul[a evidente que posee un nuevo sentlclo de
direcciórr. Aunque este cambio en la misión fue casi radical, la mayoría de
las organizaciones hallarán que, con el paso del tiempo, será imperioso llevar
misión. En efec¡o, H6rH representa el caso
a cabo ciertas revisiones en su
peculiar de una organización que se concientizÓ y utilizó una ventaja com-
pletamente nueva, una que no se habÍa reconocido desde la adquisición de
Hanover House. De hecho, muy pocas organizaciones tienen esas oportuni-
dades Un ejempio más comúln, que representa oportunidades típicas, es el
Formulación de la misión
223
de Pitney Bowes cuando amplió la declaración de su misión de encontrarse
en el negocio de máquinas franqueadoras de cartas para pasarse al negocio
de automatización de correspondencia. Existen innumerables ejempios de
cambio en las declaraciones de la misión en cada segmenro del mundo
organizacionai. A pesar de1 enfoque de la fase de formulación de la misión
para producir una declaración de ésta y distribuirla, lo que cuenta es el pro-
ceso; Lln proceso que continúa con el.paso del tiempo.
Et IMPACTO DE LAS DECTARACIONES
DE tA MISIÓN CORPORATIVA
Existe un consenso general entre especialistas e investigadores acerca de que
las cleclaraciones cle la misión constituyen un paso clecisivo en el proceso cle
planeaci(rn estratégica, y la investigación disponible resumida por Pearce 6l
David (1987):ugiere que las organizaciones que se involucran en la
planeación estrii 'ica superan el desempeño de aquellas que no lo hacen.
Sin embargo. ha. hace muy poco no existía una evidencia real sobre el
grado en que cl ti :rienido de dichas declaraciones cle la mlsión impacta de
manera drferencial el desempeño de la organizacrón En la investigación de
Pearce 6¡ Dai.rd se proporcionan algunos datos tentattvos e interesantes so-
bre este asunto. Ellos identificaron los siguientes ocho componentes clave
del enunciado de una misión:
l Consumidores y mercaclo objetivo.
2. Produr'tos y serwicios principales.
3. Dominio geográfico.
4. TecnologÍas principales.
5. Comprcmiso de supervivencia, crecimiento y renrabilidacl.
6. Elementos clave de la filosofía corporativa.
7. Concepto propio de la corporación.
B. lmagen pública deseada.
Sohcitaron por correspondencia las declaraciones de la misión corpora-
trva de cada una de las 500 compañÍas que aparecen en la revrsta Fortnne
500. Sólo 2IB (447o) de las empresas que recibieron la solicitud dieron su
respllesta y sólo 61 (28%) enviaron una declaración de la misién útil para
 r-
I

))Á Ptaneación estratégica aplicada: Cuía general i Formulación de la misión 227

south, s.E. (l9Br, spring). competitive advantage. The comersrone

de la declaración de la misión entre los grupos de interés reievantes, y el equi- of srraregic thinking.
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po de planeación debe llegar a un consenso en cuanto al texto del enunciado-
Strategic planning: Selected reading(rev. ed.). San Diego,
Ladeclaración de la misión debe hacer que la mayorÍa de los miembros de una CA: pfeiffer6¡ Company.
Tregoe, B.8., Zimmerman, J.W., Smith, R.A., & Tobia, p.M. (1990).
organización se sientan involucrados y estimulados. Las declaraciones de la yrsron in ac¡ion.
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misión de las unidades, que siempre deben basarse en l¿ declaración
organizacional, con frecuencia son muy útiles.

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