Informe Final Pensum

PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018
Planificación Estratégica 2014-2018
Noviembre, 2014
CONFIDENCIAL
ÍNDICE
I. Introducción Pág 3
II. Conclusiones finales de la Planificación Estratégica Pág 3
2.1 Metodología general Pág 3
2.2 Análisis FODA Pág 3
2.3 Definiciones estratégicas de SMA Pág 5
2.4 Iniciativas Pág 10
III. Sistema de Monitoreo y Difusión Pág 19
3.1 Descripción Pág 19
3.2 Metodología utilizada Pág 19
3.3 Reportes para visualizar el avance de los indicadores Pág 20
3.4 Roles y responsabilidades Pág 23
3.5 Actividades de Difusión Pág 23
IV. Conclusiones y Recomendaciones Pág 25
Confidencial Página 2/26

Planificación Estratégica 2014-2018
I. Introducción
El presente informe contiene una síntesis de los productos desarrollados durante esta
consultoría y los resultados de la etapa correspondiente a la formulación del sistema de
monitoreo, que incluye una propuesta de seguimiento a través de reportes que se insertan
en la cultura de seguimiento que es parte de la Superintendencia de Medio Ambiente.
II. Conclusiones finales de la Planificación Estratégica

2.1 Metodología general
En general, se trabajó en una modalidad participativa, incorporando en el diagnóstico y

en la construcción de definiciones estratégicas un equipo representativo de la
organización a nivel nacional.
2.2 Análisis FODA
2.2.1 Descripción
El análisis FODA a nivel organizacional se realizó considerando las dimensiones
externas e internas de la SMA

2.2.2 Metodología utilizada
La metodología de trabajo consideró -como primer paso- la recopilación de

información, tanto desde una perspectiva interna como externa.
Posteriormente, PENSUM analizó y sistematizó los antecedentes recopilados, los
cuales también constituyeron un insumo importante para el diseño del taller de
Reflexión y Planificación estratégica. Adicionalmente, se recopiló información
respecto de los valores de la SMA, contenido que -de acuerdo a lo definido con la
contraparte técnica- no fue considerado en el taller y será abordado en una
reunión de trabajo posterior con el Comité de Gestión.
2.2.3 Conclusiones
El resultado del análisis FODA desarrollado con la metodología señalada se

muestra a continuación.

2.3 Definiciones estratégicas de la SMA
Con fecha 21 y 22 de agosto del presente año, se realizó un Taller de Reflexión y

Planificación estratégica, en el cual participaron los principales ejecutivos de la
institución. Esta instancia tuvo por objetivos:
• Consensuar las principales definiciones estratégicas (Misión y Visión) de la
Superintendencia de Medio Ambiente
• Consensuar la definición de los Objetivos estratégicos de la Superintendencia de
Medio Ambiente
• Proponer Indicadores que permitirán monitorear el cumplimiento de los
Objetivos estratégicos
El taller utilizó una metodología de trabajo que busca la convergencia, respetando las
diferencias y recogiendo las diversas miradas para un mismo tema. Se trabajó
fundamentalmente en equipos, donde -para cada ejercicio- los consultores entregaron
los conceptos necesarios y las instrucciones del caso.
Por cada lineamiento estratégico abordado, se presenta a continuación su definición

conceptual y se menciona la definición alcanzada para la Superintendencia de Medio
Ambiente en el periodo 2014-2018.
2.3.1 Misión
1 Definición conceptual:
• Es la razón de ser de la organización
• Debería durar por lo menos 50 años, no debería ser confundido con las
metas específicas o la estrategia de negocios (que sí deberían cambiar
muchas veces en 50 años)
• “Es como un lucero en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás
alcanzado”
• Es el propósito fundamental y debe reflejar la necesidad de fondo que
estamos satisfaciendo
2 Misión de la Superintendencia de Medio Ambiente:

• Proteger el medio ambiente y la salud de las personas, asegurando el
cumplimiento de la normativa ambiental
3 Ideas fuerza de la Misión de la Superintendencia de Medio Ambiente:

1. Proteger el Medio Ambiente y la salud de las personas.
• La Superintendencia quiere posicionarse como un organismo que busca no
sólo el cuidado del medio ambiente, entendido como el lugar físico y el
cuidado de los elementos de la naturaleza, sino también como un organismo
que contribuye a la salud de las personas, incluyendo un aspecto más humano
y cercano a la comunidad a quien orienta su servicio.

2. Asegurando el cumplimiento de la normativa ambiental.

• La Superintendencia asume que su rol es velar porque la ley se cumpla,
diferenciándose de otros organismos que contribuyen al cuidado del
medioambiente, pero no tienen de manera explícita este mandato.
4 Alcance del rol:

Con el fin de complementar la definición de la Misión o propósito fundamental de la
Superintendencia de Medio Ambiente, se reflexionó respecto al rol deseado de la
SMA. Al respecto, se concensuó que el alcance del rol de la SMA debiese abarcar los
siguientes ámbitos:
Ámbito Alcance que debiera tener la SMA

Fiscalización • Referencia técnica
• Mirada integrada
• Fiscalizadores multidisciplinarios
• Centrada en los riesgos, rigurosidad, planificación eficiente de los
instrumentos involucrados
• Presencia territorial
• Impacto por uso de tecnología
Promoción al • Reconocida como una función estratégica de la SMA
cumplimiento • Con un desarrollo en distintos frentes de la SMA
• Debe tener un alcance más transversal, abordando:
- Programas de cumplimiento
- Denuncias
- Información a la ciudadanía
- Herramientas comunicacionales (talleres, ranking)
Sanción • Sanciones robustas legitimadas en el Tribunal Ambiental, coherentes con la
estrategia de Promoción al Cumplimiento
• Tener una Política Sancionatoria transparente
• Desarrollar sanciones «tipo» para agilizar procesos
• Generar un equilibrio de producción en relación con DFZ
• Procesos estandarizados, sustentados conforme a derecho, oportunos,
eficientes y justos
• Elaboración de guías, manuales y criterios acordados
Entrega de
• Información completa, accesible, veraz, integral, eficiente y transparente
información
Unidades de apoyo • Con un enfoque integral, como agentes de apoyo y facilitadores de procesos
Estudios, DAF y • Sistemas informáticos integrados con otros servicios públicos
Fiscalía • Relevar funciones de Estudios, con un rol visionario y transversal

2.3.2 Visión
• Es el sueño compartido de lo que queremos como ideal de organización
para el futuro
• Representa la imagen del estado futuro y deseado
• Constituye una poderosa fuerza motivadora que facilita que los miembros
de la organización se identifiquen con el éxito futuro de la organización
• Debe ser una frase simple, corta y precisa, que sea fácilmente entendible
por todos los miembros de la organización y que pueda ser mostrada al
público sin entregar excesiva información a la competencia
2 Visión de la Superintendencia de Medio Ambiente:

• Un país responsable con su medio ambiente
3 Ideas fuerza de la Visión de la Superintendencia de Medio Ambiente:

• Un país responsable con su medio ambiente
Esta visión corresponde a la proyección de una organización que aspira a
la creación de un país comprometido con el medio ambiente, donde se
asume un rol activo como impulsor de este cambio de conducta en
relación al cuidado del medio ambiente.
Inspira e invita a compartir un sueño de país en un tema donde todos
podemos aportar y la Superintendencia puede contribuir a través de un
equipo comprometido con este proceso.
2.3.3 Valores
• Es el marco de referencia valórico para enfrentar diversas situaciones y
que nos orienta en el desarrollo de nuestro estilo para conseguir
determinados objetivos, tanto personales como organizacionales
• Expresan cómo debe ser manejada la organización en términos de:
o Ética
o Principios
o Reglas de comportamiento personal y de trabajo
2 Valores de la Superintendencia de Medio Ambiente:

• Excelencia
o Trabajo bien hecho, con calidad y rigurosidad
o Profesionales competentes y bien evaluados
o Conocer los procesos, cumplir los protocolos y ejecutar procedimientos
correctamente
o Con metodologías y procedimientos que muestran calidad y
conocimiento técnico y legal

• Compromiso institucional
o Equipo involucrado con la organización
o Orgullosos de contar donde trabajan
• Trabajo colaborativo
o Cooperación
o Sinergias
o Comunicación efectiva entre las distintas áreas de la institución
• Confidencialidad
o Funcionarios comprometidos con el resguardo de la información
reservada
• Transparencia
o Según lo definido por ley
2.3.4 Ejes estratégicos
• Son los grandes pilares o factores críticos para lograr la Visión
• Son agrupaciones de objetivos estratégicos que crean valor
2 Ejes estratégicos de la Superintendencia de Medio Ambiente:

• Promoción al cumplimiento. Está orientado al fomento del cumplimiento
con un enfoque transversal que incorpore herramientas comunicacionales
• Disuasión. Se refiere a un tipo de gestión que fomente el cumplimiento de
la normativa a partir de un rol focalizado de la Superintendencia en la
fiscalización
• Referencia técnica. Se refiere al rol que debe asumir la SMA respecto a ser
referente técnico en materia ambiental
• Despliegue territorial. Se refiere al posicionamiento regional de la SMA
3 Despliegue de cada Eje Estratégico de la Superintendencia de Medio

Ambiente:

Tipo de
Eje Estratégico Objetivos estratégicos Indicadores para medir el objetivo Frecuencia Responsable
Indicador
1. Promoción al 1.1 Mejorar el conocimiento Índice de conocimiento Se realizará una Resultado Semestral Encargado de
cumplimiento de los regulados respecto encuesta que incluirá los siguientes Atención
de las exigencias aspectos: Ciudadana
normativas y procesos de - Conocimiento
la SMA - Percepción
- Opinión
- Rol
Número de publicaciones anuales de guías Causal Anual Jefe
metodológicas y protocolos Planificación
Control y
Estudios
1.2 Incrementar el correcto Número de programas de cumplimiento Causal Semestral Jefe de Sanción
uso de programas de aprobados del total presentado y Cumplimiento
cumplimiento Número de programas de cumplimiento Resultado Semestral Jefe de Sanción
finalizados satisfactoriamente en relación a y Cumplimiento
los admitidos a trámite
2. Disuasión 2.1 Cumplir con el plan anual % de ejecución del programa anual de Causal Semestral Jefe de
de fiscalización fiscalización estratégica Fiscalización
2.2 Generar respuesta Tiempo efectivo de dictación de Causal Semestral Jefe de Sanción
sancionatoria oportuna y resoluciones sancionatorias y Cumplimiento
efectiva Número de resoluciones revocadas / Causal Semestral Jefe de Sanción
Número de resoluciones emitidas y Cumplimiento
Número de informes procesados por DSC / Causal Mensual Jefe de Sanción
Número de informes DFZ remitidos y Cumplimiento
3. Referencia 3.1 Estandarizar % de informes de fiscalización que cumplen Causal Semestral Jefe de
técnica procedimientos de con el estándar Fiscalización
fiscalización y seguimiento % de procedimientos de fiscalización Causal Semestral Jefe de
estandarizados Fiscalización
3.2 Articular redes de trabajo % de permanencia en la RENFA Causal Semestral Jefe de
Fiscalización
% de participación en actividades de la Causal Semestral Jefe de
RENFA Fiscalización
3.3 Mejorar y aumentar las % de personal capacitado según plan Causal Semestral Jefe DAF
competencias de las
% de personas incorporadas a la SMA que Causal Semestral Jefe DAF
personas
cumplen con el perfil de ser un referente
técnico
4. Despliegue 4.1 Descentralizar SMA Número de oficinas instaladas Causal Anual Jefe DAF
territorial
Dotación de funcionarios a nivel regional Causal Anual Jefe DAF
Número de redes creadas a nivel regional Causal Semestral Jefe de
Fiscalización
4.2 Posicionar (impacto) Cantidad de denuncias resueltas Causal Mensual Jefe de Sanción
regionalmente SMA regionalmente en el plazo establecido y Cumplimiento
Índice de percepción regional. Se utilizará la Resultado Semestral Encargado de
misma encuesta propuesta en el punto 1.1 OAC
Total 9 objetivos estratégicos 19 indicadores

2.4 Iniciativas
Las iniciativas estratégicas son intervenciones críticas que ayudan a la organización a

ejecutar su estrategia, cerrando la brecha entre el desempeño actual y el deseado. Son
tácticas o caminos que una organización utiliza para alcanzar sus objetivos estratégicos y
estrategias definidas.
Son no recurrentes, tienen un principio y un fin (típicamente entre 1 y 2 años) y

requieren recursos (humanos y financieros).
Portafolio de proyectos estratégicos
A partir de la estrategia SMA se definieron una serie de proyectos estratégicos que

deberían ser abordados para alcanzar el estado futuro deseado. Los proyectos fueron
priorizados y se definió un portafolio de 6 proyectos estratégicos:
1. Plan de Difusión externa
2. Programas de Desarrollo de guías y metodologías
3. Rediseño Fiscalización estratégica
4. Redes
5. Programa de Desarrollo y Capacitación
6. Plan de Regionalización
Para cada proyecto estratégico se estableció un encargado de proyecto y un equipo de

trabajo, que debió completar una ficha de cada proyecto de acuerdo al objetivo, fechas
de inicio y fin, hitos y quick wins relevantes, fases del proyecto, presupuesto estimado,
entre otros.
A continuación se muestra una matriz que permite visualizar cómo impacta cada
iniciativa en uno o más objetivo(s) estratégico(s) y un cuadro con la configuración de los
equipos. En anexos se adjuntan las cartas Gantt para cada una de las iniciativas
definidas.

Iniciativas estratégicas
I1 I2 I3 I4 I5 I6
MATRIZ DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Plan de Programas de Rediseño Redes Programa de Plan de
Difusión Desarrollo de Fiscalización Desarrollo y Regionali-
externa guías y estratégica Capacitación zación
metodologías
1.Promoción al 1.1 Mejorar el conocimiento X
cumplimiento de los regulados respecto
de las exigencias
normativas y procesos de
la SMA
1.2 Incrementar el correcto X X
uso de programas de
cumplimiento
2.Disuasión 2.1 Cumplir con el plan anual X X
de fiscalización
2.2 Generar respuesta X X
sancionatoria oportuna y
efectiva
3.Referencia 3.1 Estandarizar procesos de X X
técnica fiscalización y
seguimiento
3.2 Articular redes de trabajo X X
3.3 Mejorar y aumentar las X
competencias del capital
humano
4.Despliegue 4.1 Descentralizar SMA X X
territorial 4.2 Posicionar (impacto) X
regionalmente SMA
2.4.1 Comisiones de trabajo para abordar las Iniciativas estratégicas
EQUIPO DE TRABAJO
N° INICIATIVA ESTRATÉGICA
Líder Equipo
Pamela Zúñiga
1 Plan de Difusión externa Juan Carlos Jorquera
Victor Ferreira
Claudia Pastore
Programas de Desarrollo de
2 Juan Eduardo Johnson Sebastián Elgueta
guías y metodologías
Andrea Villablanca
Claudia Pastore
Rediseño fiscalización
3 Rubén Verdugo Andrea Villablanca
estratégica
Cristian Garay
Rubén Verdugo
4 Redes Claudia Pastore
Cristian Garay
Programa de Desarrollo y Marco Márquez
5 Víctor Ferreira
Capacitación José Manuel de la Cerda
Juan Carlos Jorquera
6 Plan de Regionalización Marco Márquez Rubén Verdugo
Víctor Ferreira

2.4.2 A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las seis iniciativas

estratégicas
ALCANCE DE LA INICIATIVA
Nombre de la Iniciativa 1. PLAN DE DIFUSION EXTERNA
Objetivos de la Iniciativa Fortalecer las acciones comunicacionales de la SMA, tanto para el público
interno, como para los principales regulados de la SMA, con mensajes
claros y que apunten a reforzar el nuevo Plan Estratégico de la SMA.
Líder de la Iniciativa Juan Carlos Jorquera
Equipo de trabajo Pamela Zúñiga, Víctor Ferreira, Consultoría experta externa.
Descripción del alcance de Desarrollar un plan estratégico de comunicaciones que determine
la Iniciativa objetivos comunicacionales, actores, medios, recursos y demás elementos
requeridos.
Quick wins Plan Comunicacional
Relato Institucional para funcionarios SMA
Merchandising
Hitos de la Iniciativa 1. Evaluación de empresa externa que ayudará a crear Plan Estratégico de
Comunicaciones
2. Levantamiento de datos/entrevistas/conclusión
3. Nuevo Programa de Comunicaciones
Principales etapas y 1. Estudio y definición de las materias y/o aspectos estratégicos que
actividades abordará el Plan Estratégico de Comunicaciones
2. Desarrollo de directrices y criterios definidos
3. Elaboración del Programa de comunicaciones
4. Evaluación y seguimiento de medidas implementadas
Indicadores de la Iniciativa Programa de Comunicaciones con sus evaluaciones trimestrales (encuestas
o-l) y propuesta de evaluación final (encuesta externa).

Nombre de la Iniciativa 2. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE GUÍAS Y METODOLOGÍAS

Fortalecer el rol de Rectoría Técnica de la SMA, buscando optimizar y
Objetivos de la Iniciativa estandarizar procedimientos de fiscalización y sanción, además de asistir
a la comunidad regulada en procesos vinculados con la SMA.
Líder de la Iniciativa Jefe Unidad Técnica DFZ
Funcionario a nombrar por Jefe DFZ (Angélica Medina), Funcionario a
nombrar por Jefe DSC (Sebastián Elgueta), Funcionario a nombrar por Jefe
Equipo de trabajo
Estudios (Andrea Villablanca), Funcionario a nombrar por Fiscal (Nicolás
Ortiz).
Construir procedimiento para generación de guías e instructivos
Descripción del alcance de la vinculados a los procedimientos de fiscalización y sanción de la SMA (y
Iniciativa asistencia al regulado en dichas materias), priorizar documentos futuros a
generar e implementar 2 documentos.
- Generación de protocolo para desarrollo de documentos
Quick wins
- Listado de documentos futuros a desarrollar
- Término de documentos
Hitos de la Iniciativa
- Validación de aplicación de documentos
- Definiciones
Principales etapas y
- Desarrollo de documentos
actividades
- Aplicación de documentos
- Documentos formalizados v/s planificados (ejecución)
Indicadores de la Iniciativa - Documentos validados v/s documentos formalizados (eficacia en logro
de objetivos)

Nombre de la Iniciativa 3. REDISEÑO FISCALIZACIÓN ESTRATÉGICA

Fortalecer el rol fiscalizador de la SMA por medio de la generación de las
Objetivos de la Iniciativa
directrices que apunten a una fiscalización ambiental estratégica.
Líder de la Iniciativa Jefatura DFZ
Equipo de trabajo DFZ/ESTUDIOS/RENFA/DSC/DF
Esta iniciativa tiene su alcance en los ámbitos del seguimiento y
Descripción del alcance de fiscalización de los instrumentos de gestión ambiental que deben
la Iniciativa evaluarse, considerando para ello las responsabilidades en las etapas de
ejecución, organización y coordinación del programa de fiscalización anual.
Quick wins Conformación mesa de trabajo para criterios FAE.
- Formación mesa de trabajo
Hitos de la Iniciativa - Documento de consenso con directrices y/o criterios en FAE
- Programa de fiscalización basado en FAE
Principales etapas y - Estudio y definición de las materias y/o aspectos estratégicos que
actividades abordará la FAE
- Desarrollo de documentación con directrices y criterios definidos
- Elaboración de programa de fiscalización basado en los criterios y
directrices estipulados en grupos de trabajo
- Evaluación y seguimiento de medidas implementadas
Indicadores de la Iniciativa Actas de reuniones de trabajo, un documento con directrices para FAE, un
programa de fiscalización generado en base a FAE, un informe de auditoría
y seguimiento.

Nombre de la Iniciativa 4. REDES

Fortalecimiento de la RENFA por medio de la generación de directrices y
Objetivos de la Iniciativa herramientas para la gestión de la red en el ámbito de la fiscalización
ambiental estratégica.
Líder de la Iniciativa Jefe División de Fiscalización
Equipo de trabajo DFZ, DAF, DCI
Descripción del alcance de
En el marco de las labores de fiscalización y seguimiento ambiental.
la Iniciativa
- Documento que formaliza la red
Quick wins
Puesta en marcha de plataforma web en red
- Documento que formaliza el equipo
Hitos de la Iniciativa Protocolo RENFA
Puesta en marcha de plataforma web en red
- Generación de un Sistema de Gestión para la RENFA
- Implementar eficientes mecanismos de decisión a nivel Central y
Regional
- Generar procedimientos e instructivos para la operación de la RENFA
- Capacitar en los procedimientos e instructivos para la operación de la
RENFA
Principales etapas y - Registrar el seguimiento de las actividades en red
actividades - Mejorar los canales de comunicación de la RENFA
- Implementar una plataforma web en red
- Realizar jornadas de trabajo
- Definición de materias estratégicas a abordar en RED
- Conformar Equipos Estratégicos Nivel Central y Regional
- Realizar reuniones de trabajo
- Realizar actividades de difusión
Indicadores de la Iniciativa Hitos conseguidos en el año/Hitos programados en el año.

Nombre de la Iniciativa 5. PROGRAMA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN

Entregar el perfeccionamiento a los funcionarios de la SMA, con el fin de
Objetivos de la Iniciativa
que aporten al logro del estándar de Referente Técnico.
Líder de la Iniciativa Victor Ferreira Pérez
Equipo de trabajo Encargado de RRHH, Jefe de DAF, DFZ, DSC, DCI, DPCE, AI, OAC.
En el contexto de la Planificación Estratégica, se identifica la necesidad de
potenciar el trabajo en el ámbito de la Referencia Técnica, ya sea desde el
punto de vista metodológico como de las competencias del personal que
Descripción del alcance de
trabaja en la SMA. Esta iniciativa aborda la dimensión de las competencias
la Iniciativa
del personal, buscando incorporar aquellas competencias que no se
tengan y potenciar aquellas que existan, todo ello en virtud de un
diagnóstico que permite marcar la línea base con la cual se debe trabajar.
- Difusión de perfiles de cargo
Quick wins Difusión de programa de capacitación
Difusión de resultados de ejecución del plan de capacitación
- Perfiles definidos y/o actualizados
Hitos de la Iniciativa Plan de Capacitación definido
Plan de Capacitación Ejecutado
- Definición de Perfiles de Cargo (Técnicos y Transversales)
Diagnóstico de la situación actual de los funcionarios (Identificación de
Principales etapas y Brechas)
actividades Elaboración de Programa de Capacitación Plurianual
Ejecución del Programa de Capacitación
Transferencia del conocimiento
- % de perfiles definidos o actualizados respecto del total a actualizar o
Indicadores de la Iniciativa definir
% de profesionales capacitados respecto del total a capacitar

Nombre de la
6. PLAN DE REGIONALIZACION
Iniciativa
Objetivos de la Reforzar la Superintendencia del Medio Ambiente dándole presencia organizada
Iniciativa en cada región del país.
Líder de la Iniciativa Marco Márquez
Equipo de trabajo Juan Carlos Jorquera, Víctor Ferreira, Rubén Verdugo
Descripción del Al final del período de Gobierno se habrán implementado oficinas de la
alcance de la Superintendencia a nivel país y se verá desarrollado y puesto en marcha el
Iniciativa programa de gestión de cada oficina regional.
Quick wins Inauguración de la primera oficina regional, Región del Biobío
Hitos de la Iniciativa Aprobación de presupuesto 2015, 2016, 2017, inauguración de oficinas
- Presentación y aprobación de los presupuestos
- Asignación de presupuestos para la implementación de las oficinas
- Búsqueda y arriendo de lugares para la instalación
- Equipamiento de oficinas (muebles, equipamiento TIC)
Programa de
- Enlace y telefonía de las oficinas
implementación física
de oficinas - Reclutamiento y selección de personal
- Nombramiento encargado de oficina
- Compra vehículo
- Elaboración y aprobación de actos administrativos para el correcto
funcionamiento
Indicadores de la
Presupuesto para instalación aprobado, oficinas inauguradas.
Iniciativa
Alternativa 1: Oficina fiscalizadora
Función fiscalizadora (tal como ahora)
Alternativa 2: Superintendencia (Oficina Regional)
Programa de Gestión Función fiscalizadora
Función Sanción
Atención ciudadana (Consultas, Denuncias)
Función Fiscalía
Piloto: Función Sancionadora acotada a las denuncias
Tratamiento de Denuncias
Revisión de Admisibilidad
ETAPA 1 Ordenar Fiscalización
Resolver Denuncias (Archivo, Función de cargos)
Programa cumplimiento
Evaluación
Función Sanción delegada
ETAPA 2
Tratamiento de Denuncias
Procedimiento Sancionatorio asociado a Programa de Fiscalización

2.4.3 A continuación se presenta Gantt consolidada con las seis iniciativas

estratégicas
(*) Pendiente definir fecha inicio

III. Sistema de Monitoreo y Difusión

3.1 Descripción
Consiste en instalar un proceso sistemático de revisión de la metodología para ejecutar

la estrategia de manera eficaz.
• Para ello se debe instalar la cultura de ejecución SMA, esto implica por ejemplo ir
internalizando mensajes tales como “aquí siempre se hacen las cosas bien”. El
desafío es instalar rutinas de revisión, simples pero constantes, que generen
aprendizaje
El objetivo de un sistema de seguimiento es medir el impacto y resultados del Plan
estratégico. Asimismo, se propone actividades de difusión a realizar de manera
periódica, con mensajes orientados a los distintos grupos objetivos o estamentos de la
Superintendencia de Medio Ambiente, utilizando los distintos canales disponibles. Esto
permitirá mantener informados a los colaboradores y usuarios sobre los avances y
posibles ajustes que surjan durante la fase de implementación.
3.2 Metodología utilizada
Considerando que la cultura de ejecución, corresponde al hábito organizacional de

ejecutar sistemáticamente bien la estrategia y que, para generar esta cultura, es preciso
establecer la disciplina de medir la estrategia, de poner metas, de alinear a la
organización alrededor de esa estrategia y esas metas generando accountability, y
monitorear periódica y oportunamente que está pasando para tener la posibilidad de
corregir antes de que sea tarde. Las reuniones de revisión de la ejecución de la
estrategia serán productivas en la medida que se resguarden los siguientes aspectos:
a) Que no dure más de una hora: La clave está en dos cosas. La preparación antes de la
reunión; Si todos llegan con los materiales leídos, en la reunión se debiera entrar en
la discusión y la toma de decisiones más que en presentaciones eternas.
b) Debe tener una agenda: No basta con sólo citar a los participantes de la reunión con
un e-mail. Hay que declarar explícitamente en esa citación de qué se trata, cuál es el
objetivo, qué se pretende, los tópicos a tratar, la hora de inicio y término, quiénes
participan y quién lidera. Una reunión de revisión de la estrategia, que típicamente se
debiera realizar mensualmente, tiene una estructura en términos de frecuencia,
involucrados, información requerida, enfoque y propósito.
c) Debe iniciarse y terminarse a tiempo: La puntualidad debe ser una característica de

estas reuniones y de la productividad y disciplina que queremos instaurar. No espere
a nadie, nunca, si realmente quiere que esto funcione. De otra forma no respeta a
aquellos que llegaron a tiempo y esta subsidiando a los que llegan tarde. No
olvidemos que queremos generar una cultura de que aquí, en esta organización,
ejecutamos sistemáticamente bien. Terminar puntualmente. Más vale fijar otra

reunión específica para tratar un tema, que seguir pegado en un asunto, alargando la
reunión.
d) Quien está a cargo de la reunión debe mantener el ritmo, no sólo para darle
agilidad, sino que también para terminar en una hora. Lo importante es ir pasando
de un tema a otro de la agenda, con determinación, asegurándose de que realmente
se tomen decisiones y se agregue valor. Utilizando recordatorios, tales como, nos
quedan 3 minutos, por lo tanto debemos avanzar, o algo parecido si ve que se escapa
el tiempo.
e) No utilice presentaciones Power Point, salvo excepciones: Hay que evitar que las
reuniones de revisión de la estrategia se transformen en una presentación tras otra,
lo que suele ser muy aburrido. En vez de eso, reparta previamente un reporte donde
aparezcan los objetivos estratégicos y los indicadores, con su evolución. El diseño de
ese informe es clave. Ese material hay que llevarlo leído y analizado a la reunión (ver
reporte para la SMA - Informe de gestión estratégico).
f) No mezcle temas operativos con temas estratégicos: Si bien la agenda puede haber
sido elaborada sólo con asuntos estratégicos, puede ocurrir que surjan temas
operativos. Si así fuera, déjelos para otra reunión, de lo contrario corre el riesgo de
que terminen contaminando por completo la reunión de revisión estratégica y, que al
final, no alcance el tiempo para ver lo realmente importante.
g) Fije responsabilidades y compromisos explícitos. No queremos que en la reunión

queden cosas en el aire. Por lo tanto, determine quién queda con la responsabilidad
de hacer qué y para cuándo.
h) Escriba una minuta con las conclusiones: La clave de estas reuniones es asegurarse
de que queden debidamente documentadas las decisiones que se tomen, las
acciones correctivas que se determinen y los compromisos asumidos y por quienes.
El líder de la reunión debe resumirla al final de modo de asegurarse de que quede
claro qué fue lo que se decidió y qué se espera que se haga. Un acta de la reunión
debe formalizar los acuerdos y ser repartida a todos los asistentes. Con el fin de que
esto sea un proceso y no un evento, el departamento de planificación, control y
estudios deberá hacer un seguimiento de los compromisos y chequear que
efectivamente se avance en la dirección señalada en la reunión. Para ello, deberá
organizar encuentros uno a uno o con las distintas áreas para que se cumplan los
compromisos.
3.3 Reportes para visualizar el avance de los indicadores
En atención a las conversaciones sostenidas con el equipo de planificación, control de

gestión y estudios y con el comité de gestión se propone integrar el set de indicadores
que emanan del plan estratégico (19 indicadores) a distintas modalidades de

seguimiento, con el objeto de utilizar los reportes ya conocidos y de esta forma poner
foco en el proceso de seguimiento, más que en la forma del reporte.
De todas formas, se realizaron ajustes al informe de gestión estratégica que absorbe el

80% de los indicadores propuestos.
El resto de los indicadores formaría parte del Convenio del Superintendente y del
convenio de desempeño colectivo. Lo anterior está sujeto a un proceso de validación
interno.
El informe de gestión estratégico tendrá la siguiente estructura:
1. Resumen General: Se presenta la situación de los indicadores, responsable y

porcentaje de cumplimiento, con una gráfica que hace más amigable el reporte
2. Desempeño de Iniciativas estratégicas. En este capítulo aparece el desarrollo de las
seis iniciativas, según su cronograma. También aparece el responsable y nivel de
cumplimiento
3. Desarrollo. Debe existir un capitulo donde se hace referencia a los indicadores e
iniciativas en rojo
4. Seguimiento de Acciones correctivas: Se debe incluir las acciones correctivas y el
seguimiento de su cumplimiento.
A continuación se presenta una propuesta de reporte tipo discutido con el área de

planificación, control y estudios.
Informe de Gestión Estratégico

El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum.
El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición
de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.
Resumen General
Responsable Indicador % de Cumplimiento
PCE Número de publicaciones anuales de guías metodológicas y protocolos 5%
DFZ % de informes de fiscalización que cumplen con el estándar 22%

Número de programas de cumplimiento aprobados del total
90%
presentado
Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente

en relación a los admitidos a trámite
500%
DSC
Tiempo efectivo de dictación de resoluciones sancionatorias 5%
Número de resoluciones revocadas / Número de resoluciones emitidas 9%

Número de informes procesados por DSC / Número de informes DFZ
89%
remitidos
% de personal capacitado según plan 33%

DAF
% de personas incorporadas a la SMA que cumplen con el perfil de ser
54%
un referente técnico
Desempeño General
Iniciativa Estratégicas
Líder Iniciativas % de Cumplimiento
Juan Carlos Jorquera 5%

Plan de Difusión externa
Juan Eduardo Johnson Programas de Desarrollo de guías metodologías

22%
Rubén Verdugo Rediseño fiscalización estratégica 90%
Claudia Pastore Redes 500%
Víctor Ferreira 5%
Programa de Desarrollo y Capacitación
Marco Márquez Plan de Regionalización 9%
Desempeño General

Detalle de las Actividades

Planificación, Control y Estudios Mes Anterior Mes Actual Var. Mensual Meta Var. Meta
1 Número de publicaciones anuales de guías metodológicas y protocolos
Indicadores Estratégicos
El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la
planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a
contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas
por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de
sus actividades puntuales.
Iniciativa estratégica
Fiscalización Mes Anterior Mes Actual Var. Mensual Meta Var. Meta
1 % de informes de fiscalización que cumplen con el estándar
Sanción y Cumplimiento Mes Anterior Mes Actual Var. Mensual Meta Var. Meta
1 Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado
2 Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite
3 Tiempo efectivo de dictación de resoluciones sancionatorias
4 Número de resoluciones revocadas / Número de resoluciones emitidas
5 Número de informes procesados por DSC / Número de informes DFZ remitidos
Sanción y Cumplimiento Mes Anterior Mes Actual Var. Mensual Meta Var. Meta
1 Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado
2 Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite

3.4 Roles y responsabilidades
La instancia responsable del seguimiento del Plan Estratégico es el Comité de Gestión

con el apoyo del Departamento de Planificación, control y estudios, liderado por VÍctor
Ferreira. La propuesta de roles y responsabilidades se traduce en el siguiente cuadro
Rol Responsabilidades
1 Jefe de Planificación, control y • Asegurar que existan instancias de revisión
estudios periódica y sistemática
• Asegurar que la información proveniente de los
responsables de cada indicador está disponible
• Analizar la información que se desprende de los
reportes
• Compartir información con el comité de gestión y
recibir retroalimentación
2 Responsable de indicadores • Enviar información actualizada de manera
estratégicos e iniciativas oportuna al profesional del Departamento de
estratégicas Planificación, control y estudios designado
• Realizar seguimiento de las acciones correctivas
comprometidas y levantar alertas tempranas
sobre el atraso o incumplimiento de acciones
3 Equipo Comité de Gestión • Revisar los reportes, generar aportes y diseñar
comunicados sobre el avance de las iniciativas
estratégicas, con el objeto de mantener
actualizados a los colaboradores sobre el proceso de
ejecución
• Realizar seguimiento de las iniciativas con sus
responsables, considerando los hitos establecidos
en la carta Gantt
3.5 Actividades de Difusión
El responsable de la difusión interna para efectos del proyecto de Planificación

estratégica corresponde al comité de gestión, organismo que deberá asegurar el
cumplimiento de un plan anual de difusión respecto a los avances vinculados a las
iniciativas, considerando al menos los siguientes elementos para cada una de ellas:
• Cumplimiento de quick wins. Deberá llevar el control del desarrollo de las iniciativas
con foco en el cumplimiento del primer hito que permita demostrar que la iniciativa
está marchando. Se deberá solicitar a la persona de comunicaciones que publique
estos quick wins en la intranet e idealmente que el Superintendente mande un mail
dando cuenta del avance.
• Cumplimiento de los hitos relevantes de cada iniciativa. El comité de gestión en
conjunto con la unidad de Planificación, control y estudios, debe realizar el
seguimiento del cumplimiento de cada hito.

• Otras ideas de difusión. El comité de gestión citará al menos bimensualmente a la

encargada de comunicaciones para diseñar distintas fórmulas para difundir el avance
de la implementación por distintas vías. Se sugiere asignar un porcentaje de recursos
para incluir actividades de difusión a nivel institucional. También se sugiere realizar
un video que contenga los resultados del proyecto y que muestre el rol del comité de
gestión y de la unidad de Planificación, control y estudios, a fin de acercar a los
colaboradores al proceso de manera permanente.

IV. Conclusiones y recomendaciones
• El nuevo plan estratégico de la SMA constituye un instrumento o carta de navegación

con un potencial para:
a) Permitir desarrollar un proceso continuo de generación y modificación de la
estrategia.
b) Facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos en todos los niveles de
la organización.
c) Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
d) Alinear indicadores para un control efectivo.
e) Tomar decisiones en forma oportuna.
f) Incrementar la satisfacción de las partes interesadas.
• El rol del comité de gestión como agente de cambio, facilitador y articulador de la
implementación es vital para cumplir con los desafíos que el plan contiene.
• Se debe resguardar el seguimiento sistemático del avance del proceso de
implementación a fin de ir instalando una cultura de ejecución en todos los niveles de la
organización.
• Se requiere que exista un agente coordinador entre el comité de gestión y el
Departamento de Planificación, control y estudios con el objeto de alinear los esfuerzos
y avanzar en el proceso de seguimiento tanto a través de la batería de indicadores que
emana del plan como de las iniciativas que tienen un cronograma definido.
• Se debe establecer a la brevedad las prioridades respecto a la implementación de las
seis iniciativas estratégicas que representan el “cómo alcanzar la estrategia”, por lo cual
se deberá asignar en los próximos periodos los recursos necesarios para estos fines.
• Se recomienda realizar una evaluación del plan estratégico al menos después de un año
de implementación con el objeto de realizar los ajustes necesarios, considerando
también un nuevo escenario y ajuste de prioridades.
• Se recomienda a cada directivo implementar en su área reuniones de difusión internas
que mantengan informados a sus subordinados de los avances del proceso de
implementación. Está comprobado que la comunicación realizada directamente por los
jefes directos es más efectiva en los niveles medios de la organización. En una primera
etapa el comité de gestión seguirá fomentando estas prácticas, que son de
responsabilidad de cada jefatura.
• Se recomienda realizar un proceso de despliegue para cada área funcional, con el
objeto de que cada unidad defina y reconozca su aporte al plan estratégico desde la
función que realiza en la actualidad.

Informe Final de Planificación Estratégica
Noviembre, 2014

Informe Final Pensum

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