ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIÓN

Proyecto De Control Inverno Para la empresa

DISFFENA S.R.L.

INTEGRANTES:
 LOPEZ ZAMORA ADDER
 BRENDA ZEGAGRA BEDON
 ARTEAGA SOLIS PIERO
 YAKELINE MAZA FLORES
 MAYURI LINO DIAZ

TUTOR:
 Lic. ANDY CRUZ

CHIMBOTE – PERÚ
2017

PROYECTO IV CICLO 2017

 INDICE
Capítulo 1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO .......................................................... 4

1.1. Realidad Problemática. .......................................................................................... 4

Capítulo 2 OBJETIVOS. .................................................................................................. 7

Capítulo 3 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 8

3.1. Control Interno ....................................................................................................... 8

3.2. Características del Control Interno. ....................................................................... 8

Evaluación de riesgos. .................................................................................................. 9

Definición de Ventas según autores: .......................................................................... 11

Las Funciones del área de Ventas: .............................................................................. 12

La Importancia del área de Ventas: ............................................................................ 13

Las Fuerzas de Ventas para una Ferretería: ................................................................ 13

INVENTARIO ............................................................................................................ 14

Determinación de las existencias: ............................................................................... 15

Capítulo 4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÒN DE DATOS ........................................... 16

4.1. Técnicas. .............................................................................................................. 16

4.2. Instrumentos......................................................................................................... 17

Capítulo 5 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ..................................................... 19

Capítulo 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 22

Capítulo 7 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ....................................... 25

Capítulo 8 PROPUESTA DEL PROYECTO: ............................................................... 30

PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL CLIENTE: ........................................................ 30

PROTOCOLO INTERNO DE TRABAJO DE LOS COLABORADORES. ............. 33

IMPLEMENTAR LA MATRIZ RASCI. ................................................................... 35

DIAGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS................................ 35

 DISEÑAR UN MAPEO DE LA ESTRUCTURA DEL ÁREA DE ALMACÉN. ..... 37

DISEÑAR UN MAPA DE RIESGO EN EL ÁREA DE ALMACÉN. ...................... 38

MATRIZ DE PONDERACIÓN DEL MAPA DE LAS 5S: ....................................... 40

DISEÑAR UN DIAGRAMA DE PROCESOS DE RECEPCIÓN Y

ALMACENAMIENTO DE LA MERCADERÍA. ..................................................... 44

CALENDARIO DE ACTIVIDADES PARA LA EMPRESA: .................................. 46

GESTIÓN DE ANÁLISIS DE RIESGO .................................................................... 46

Capítulo 9 RESULTADOS ............................................................................................ 48

PROTOCOLO INTERNO DEL TRABAJADOR ...................................................... 48

MATRIZ DE ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES (RASCI) ..................... 52

IMPLEMENTAR UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS ... 54

DISEÑAR UN MAPA DE RIESGOS Y ESTRUCTURA DEL ALAMACEN ........ 56

MATRIZ DE PONDERACION DE PROBLEMAS EN BASE A LAS 5S ............... 58

FLUJOGRAMA PROPUESTO .................................................................................. 60

9.1. Conclusiones. ....................................................................................................... 61

9.2. Recomendaciones. ............................................................................................... 62

Capítulo 10 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 63

Capítulo 11 ANEXOS .................................................................................................... 65

11.1. Cronograma del Proyecto .................................................................................. 65

11.2. Recursos. ............................................................................................................ 67

FOTOS ........................................................................................................................ 68
 DEDICATORIA

En primer lugar, a Dios por habernos guiado por el camino de la

felicidad hasta ahora; en segundo lugar, a cada uno de los que son

parte de nuestra familia; nuestros padres, hermanos, amigos y

todos aquellos que estuvieron en este largo camino, por siempre

habernos dado su fuerza y apoyo incondicional que nos han

ayudado y llevado hasta donde estamos ahora. Por último a

nuestros compañeros de clases porque en esta armonía grupal lo

hemos logrado y a mi nuestros asesor de tesis quién nos ayudó en

todo lo solicitado.

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 AGRADECIMIENTO

Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos

los que formamos el grupo de trabajo. Por eso agradecemos a

nuestros padres quienes a lo largo de toda nuestra vida han

apoyado y motivado nuestra formación académica, creyendo

en nosotros en todo momento y no dudaron de nuestras

capacidades y habilidades. A nuestros profesores a quienes les

debemos gran parte de nuestros conocimientos, gracias a su

paciencia y enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento

a este prestigioso instituto el cual nos abrió sus puertas a

jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro

competitivo y formándonos como personas de bien.

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 PRESENTACIÓN

El presente proyecto se redacta con carácter de Trabajo Profesional de Fin

de Carrera, que tiene como título PROPONER E IMPLEMENTAR UN
PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL
ÁREA DE VENTAS Y ALMACÉN EN LA EMPRESA DISFFENA S.R.L.,
2017”
Se realizó una encuesta a dicha empresa con la finalidad de poder obtener
información y así poder diagnosticar y proponer mejoras en el área de
VENTAS Y ALAMCEN quienes hicieron esta encuesta fueron aquellos
alumnos de la especialidad de ADMINISTACION VI.
Donde pudimos recaudar información sobre el control interno estuvimos en
constante comunicación con el gerente para poder verificar que toda la
información sea la adecuada.
Luego nos pusimos analizar cada uno de los puntos que estaban en error y
así poder lograr buenos resultados
El desarrollo de este proyecto, nos permitió aplicar los conocimientos
adquiridos en clases, experimentado cada uno de las áreas y de alguna u otra
manera poder ayudar a la mejora de la empresa
Llegamos a la conclusión de proponemos herramientas y técnicas para un
mejor funcionamiento de almacén y un mejor protocolo de atención al cliente
y que cada uno de los trabajadores puedan realizar solamente su función y
estén más organizados en cuanto a sus áreas.

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 DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA

Capítulo 1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1.1. Realidad Problemática.

A pesar de que la empresa tiene varias herramientas, no todas son aplicadas

eficientemente, y si bien en las áreas de ventas y almacén se aplica un control escaso
a través de una sistema informático, no existe un sistema que integre todos los
controles de las diversas áreas, por lo que el uso de un sistema de control interno es
muy necesario para su buen funcionamiento.

Es de allí donde nace la necesidad de proponer e implementar a la empresa un sistema

de control interno para el área de ventas y almacén, con la finalidad de mejorar el
funcionamiento de estas dos áreas en específico, ya que al ser una empresa
distribuidora y comercializadora, son estas áreas las que tienen mayor movimiento.

Lo descrito anteriormente nos llevó a deducir que la no existencia de un sistema de

control interno dificulta y genera demoras en las áreas de almacén y ventas, esto a
largo plazo puede generar problemas en las otras áreas, tales como el área
administrativa o contable, lo que a su vez puede generar problemas financieros para
la empresa.

La implementación de un sistema de control interno es indispensable, ya que es un

elemento fundamental y de vital importancia para la buena gestión del día a día de
una empresa, especialmente cuando son familiares como es el caso de DISFFENA
S.R.L., que aplican muy poca verificación para corroborar los hechos.

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Los problemas encontrados en el área de ventas fueron:

 En el proceso de ventas se presentan diferentes dificultades como; demora en el

expendio de los productos, y devoluciones debido a que los colaboradores de otras
áreas se involucran en el área de ventas la cual no les corresponde estar, generando
con esto diferentes reacciones de molestias, quejas y reclamos por parte de los
clientes.

 En algunas ocasiones existe una atención deficiente al cliente, debido a que el

personal encargado usa frecuentemente su celular personal, y porque realiza una
atención informal y empírica al cliente, ya que se evidencia que la empresa no
cuenta con un protocolo de atención al público.

 Tres colaboradores comparten, se turnan y laboran en el área de caja, esto ha

provocado diferentes tipos de confusiones entre ellos mismos, ya sea por el
ingreso diario de los clientes, cuando se sabe que uno de los principios de la
tesorería es que una sola persona puede ser responsable del movimiento de dinero.

Los problemas encontrados en el área de almacén fueron:

 Los colaboradores de otras áreas de la empresa que ingresan indebidamente al área

de almacén, tienen problemas para ubicar rápidamente las mercaderías ya sea por
falta de capacitaciones y/o porque no existe un mapeo gráfico de almacén,
generando una demora en el tiempo para entregar el pedido, y posteriormente una
queja y reclamo.

 Se observó que dentro del área de almacén se encuentra un pequeño espacio con
un gas y utensilios de cocina, la cual es utilizado para la preparación de sus
refrigerios del personal, el proceso de prensado se sitúa en la misma área de
ventas, la cual se trabaja con alta temperatura combustión y chispas. Siendo una
amenaza para la seguridad de los colaboradores de la empresa.

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 Se observó que dentro del área de almacén no hay extintores ni señales de riesgos,
y que contra todo pronóstico de fenómenos o terremotos pueda afectar
directamente con accidentes y con la salud del personal.

Formulación del problema:

¿Cómo optimizar un sistema de gestión del área de ventas y almacén de la

Distribuidora de Filtros y Ferretería Naval S.R.L.?

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Capítulo 2 OBJETIVOS.

2.1. Objetivo General.

 Proponer e implementar un plan de mejora del sistema de control interno del

área de ventas y almacén en la empresa DISFFENA S.R.L., 2017

2.2. Objetivos Específicos.

1. Realizar un diagnóstico del área de ventas y almacén en la empresa Disffena S.R.L

2017.
2. Proponer herramientas de control interno efectivas que permitan mejorar los
procesos en el área de ventas y almacén en la empresa Disffena S.R.L. 2017.
3. Ejecutar un plan de mejora en el sistema de control en el área de ventas y almacén
en la empresa Disffena S.R.L 2017.
4. Presentar los resultados de la mejora del sistema de control interno del área de
ventas y que almacén en la empresa Disffena S.R.L 2017.

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Capítulo 3 MARCO TEÓRICO

3.1. Control Interno

(Dr C José Carlos del Toro Ríos, 2005) Es el proceso integrado a las operaciones
efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una
seguridad RAZONABLE al logro de los objetivos siguientes:

 Confiabilidad de la información
 Eficiencia y eficacia de las operaciones
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas
 Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad

María, P. (2009) señala que el control interno, en las diferentes empresas,

independientemente de la actividad a la que se dediquen; implica el cumplimiento de
objetivos y metas; a través del planteamiento de políticas y procedimientos específicos,
que colaboren con la dirección de la organización, para la optimización de recursos y
promover la eficiencia y productividad en el desarrollo de las funciones asignadas a cada
departamento.

3.2. Características del Control Interno.

 Es un proceso; es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo.

 Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata
solamente de manuales de organización y procedimientos.
 En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla es
responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los
niveles de autoridad establecidos; y en su cumplimiento participan todos los
trabajadores de la entidad independientemente de su categoría ocupacional.
 Aporta un grado de seguridad razonable, con relación al logro de los objetivos
fijados; no la total.

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  Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones
en la entidad.
 Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la
autoridad y responsabilidad de los colectivos.

Evaluación de riesgos.

El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones, para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de
la entidad y sus componentes para identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos
tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.

El análisis de los riesgos incluirá:

 Una estimación de su importancia / trascendencia.
 Una evaluación de la probabilidad / frecuencia
 Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Cabe mencionar que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos
asociados con el cambio.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto
potencial que plantean:
 Cambios en el entorno.
 Redefinición de la política institucional.
 Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
 Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
 Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
 Aceleración del crecimiento.
 Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados
hacia el futuro. La identificación del riesgo es un proceso reiterado, y generalmente

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integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente comenzar de
cero, esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto externas como internas.

Entre las externas tenemos:

 Desarrollos tecnológicos que, en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia
organizacional.
 Cambios en las necesidades y expectativas del usuario.
 Modificación en la legislación y normas que conduzcan a cambios forzosos en la
estrategia y procedimientos.
 Alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del
organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.

Entre las internas, podemos citar:

 La estructura organizacional adoptada, dada la existencia de riesgos inherentes
típicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado.
 La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y
motivación.
 La propia naturaleza de las actividades del organismo.

Luego de identificar, estimar los riesgos, las gerencias deben determinar los objetivos
específicos de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de control
más convenientes.

Se define el riesgo como la probabilidad que un evento o acción afecte adversamente a la

entidad, su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos
relacionados con la elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro
de los objetivos del Control Interno en la entidad. Estos riesgos pueden afectar el registro,
procesamiento y reporte de información financiera, así como los estados financieros.

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Definición de Ventas según autores:

Philip Kotler (1996), "el concepto de venta es otra forma de acceso al mercado para
muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que el
mercado desea”.

El concepto de venta de Kotler “padre del Marketing moderno” define que para muchas
empresas lo importante es velar por sus intereses comunes y económicos, sin siquiera
conocer el significado de concepto de venta y la atención acerca de las necesidades o
deseos de los clientes potenciales.

Stanton (1998), "Las ventas y su enlace con el marketing son de vital importancia para el
desarrollo empresarial y, en particular, para que una empresa pueda surgir en el
competitivo mundo de los negocios. Existe una diferencia entre ventas y mercadeo: las
ventas son más tácticas y el mercadeo tiende a ser más estratégico. En tal sentido, para
que la gente de ventas pueda tomar decisiones estratégicas respecto a su fuerza de ventas,
deben entender cómo actúa el sistema de marketing en la empresa".

Para Stanton “líder de la enseñanza del marketing” afirma que en el actual mundo
competitivo de negocios, las empresas que pretenden surgir y seguir permaneciendo en
el mercado, son las que sus ventas mantienen una relación directa con el marketing y así
optimizar los procesos de las fuerzas de ventas que se pretende lograr.

Diccionario de Marketing (1999:Pág. 340). Es un contrato en el que el vendedor se obliga

a trasmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio de una determinada cantidad de
dinero. También puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el
cual el vendedor pretende influir en el comprador.

Se aprecia que el colaborador influye directamente en el proceso de ventas, ya sea en el

servicio de atención como en la forma de transmitirle un producto o servicio.

En resumen afirmamos que, si bien algunas empresas empezaron a tomarle cada vez más
importancia al tema de ventas y su enlace con el marketing, se pudo probar que en el 2013
solo el 8% de las empresas utilizaban diversas herramientas de ventas y comercio
electrónico y tenían un enfoque principal en fidelizar y tomarle más atención a las
necesidades del cliente, pero en el año 2014 incremento a un 45% ya que se puso en

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marcha el asunto y entre sus prioridades estuvo la retención de clientes y mejorar las
ventas (EL COMERCIO).

Así se entiende que las ventas de una empresa es el punto de contacto más importante con
el cliente.

Las Funciones del área de Ventas:

La función del área de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este
campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas
sorpresas, el área de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades
de venta.

El área de ventas está encargado de hacer las siguientes actividades:

 Elaborar pronósticos de ventas.

 Elaborar y enviar cotizaciones y proformas a los clientes.
 Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.
 Realizar un arqueo diario del reporte de los ingresos del día.

Medidas de control para realizar las operaciones de venta, tenemos que:

 El área de ventas debe mantener una relación directa con el almacén a fin de
contar con suficiente inventario para cubrir la demanda.
 Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento de créditos
para evitar vender a clientes morosos, conocer las líneas de crédito, así como el
saldo de cada cliente.
 No deben existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos, descuentos, a
menos que sean autorizados por la gerencia general.

Como se puede notar el área de ventas juega un rol principal para el éxito de la empresa,
así que el tener muy en claro sus funciones será de mucha ayuda al momento de hacer la
planeación de las ventas de la empresa.

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La Importancia del área de Ventas:

En la actualidad en un mundo comercial tan voluble y con tantas variables involucradas en

el acto de la comercialización en donde la única constante es el cambio, debemos estar
preparados para afrontar esta situación logrando transformar todas las amenazas en
oportunidades y todas las debilidades en fortalezas y la mejor manera de hacerlo sin duda
es teniendo una buena planeación.

Como sabemos una empresa subsiste gracias a las ventas que realiza ya sea de producto o
servicios. Gracias a las ventas una empresa logra obtener sus utilidades y en esta forma
permanecer en el mercado compitiendo con todas las de su sector, es decir, si una empresa
no obtiene ganancias así tenga una propuesta o un producto realmente innovador pero no
hace una buena planeación en su labor de ventas, simplemente no obtendrá ingresos que
respalden y que den fuerza a la empresa para seguir laborando. Es allí en donde realmente
radica la importancia de la dirección de las ventas de una empresa.

Las Fuerzas de Ventas para una Ferretería:

Objetivo del trabajo:

El objetivo es lograr que el cliente se sienta cómodo y vuelva. Especialistas y ferreteros

aconsejan hacer una selección de los proveedores, exponer creativamente la mercadería
y brindar un buen asesoramiento al cliente. También alertan hacia nuevas formas de
ventas.

Según Daniel Pérez Guzmán (Argentina), quien asesora a ferreterías para optimizar sus
ventas.

Señala que “No se trata sólo de conseguir compradores, sino de ganar clientes”. Y afirma
que el cliente es quien recibió la atención con cordialidad, a quien le supieron escuchar
sus problemas, lo ayudaron a resolverlo y le brindaron un buen servicio ventas. Agrega
que “La persona que se acerca al mostrador necesita que no solo lo despachen, sino que
lo asesoren”. Una mayor calidad de servicio es aún más importante que el precio".

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Relación del área de Ventas y del área de Almacén:

Si bien estas dos áreas son las que más rotación tienen a diario y continuo, también son
unas de las más importantes y fundamentales dentro de una empresa. Pues de ellas
depende el ritmo y evolución que se presenta, es por ello que aplicar un control diario
eficiente y calificado es indispensable para el buen funcionamiento y para el logro de las
metas y objetivos planteados.

Estas dos áreas están enlazadas una a otra y ligadas en trabajar juntas, pues tienen mucha
relación, ni ventas puede permanecer sola ni almacén, aún más si se tratan de empresas
con rubros de venta de mercaderías, ya que el área de ventas registra un control diario de
cuantos productos han salido de almacén para ser vendidos, y el área de almacén le reporte
cuales son los productos que ya se limitaron y faltarían comprar.

Y mientras que, por el área de almacén, si el encargado recibe una inadecuada

información o cotización de parte de la encargada de ventas, y este ha sido vendiendo,
probablemente afecte a la codificación que se registró en el sistema computarizado y/o
posteriormente la devolución que el cliente lo haría.

INVENTARIO

Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo

en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal
de producción y de logística de una empresa: almacenes, patios, pisos de las tiendas,
equipo de transporte y en los estantes de las tiendas de menudeo, entre otros. Al respecto,
refieren además que tener estos inventarios disponibles puede costar, al año, entre 20% y
40% de su valor. Por lo tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene
un buen sentido económico. Gestión de inventarios. Se define como la serie de políticas
y controles que monitorean los niveles de inventario y determinan los niveles que se
deben mantener, el momento en que las existencias se deben reponer y el tamaño que
deben tener los pedidos. Un sistema de inventario provee las políticas operativas para
mantener y controlar los bienes que se van almacenar. El sistema de inventario es
responsable de ordenar y recibir los bienes; de coordinar la colocación de los pedidos y
hacerle seguimiento al mismo. A demás el sistema debe mantener un control para
responder a preguntas como: ¿El proveedor ha recibido el pedido? ¿Este ha sido
despachado? ¿Las fechas son correctas? ¿Existen procedimientos para hacer un nuevo

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pedido o devolver la mercancía indeseable? Se entiende por Administración o Gestión de
Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes,
en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la
tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y
salidas de dichos productos. En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3)
actividades básicas a saber:

Determinación de las existencias:

La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la información referente
a las existencias físicas de los productos a controlar incluyendo los procesos de:

 Toma física de inventarios

 Auditoria de Existencias

CONTROL Y MANEJO DE INVENTARIO

 Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)

 Conteos cíclicos

ANÁLISIS DE INVENTARIOS

Se refiere al análisis estadístico que se realicen para establecer si las existencias que
fueron previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir
aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que
pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr este fin
son:
 Formula de Wilson (máximos y mínimos)
 Just in Time (Justo a Tiempo)

CONTROL DE PRODUCCIÓN

La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de manufactura realizados en el

departamento a controlar, es decir donde hay transformación de materia prima en
productos terminados para su comercialización, los métodos más utilizados para lograr
este fin son:
 MPS (plan maestro de producción)
 MRP II (planeación de recursos de manufactura)

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Capítulo 4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÒN DE DATOS

4.1. Técnicas.

ENTREVISTA PARA LA
“DISTRIBUIDORA DE FILTROS Y FERRETERIA NAVAL”

Generalidades de la Empresa:

1. Reseña histórica, dueños y socios, como fue la financiación inicial de su empresa,

cantidades de trabajadores al iniciar y los actuales, ubicación estratégica antes y actual,
sucursales.

Información Tributaria:

2. Régimen tributario, que libros contables lleva, que tipo de comprobantes emite, el contador es
interno o externo (alguna vez ha tenido alguna infracción tributaria).

Planificación Estratégica:

3. Planeación estratégica, (misión y visión, objetivos), se han cumplido sus objetivos hasta
el momento, estructura organizacional cuantas áreas tiene su empresa (organigrama y
manuales), como es el proceso de toma de decisiones.
4. Cuenta con implementos de seguridad.
5. ¿Qué relación tiene con cada uno de sus trabajadores?

Ventas:
6. ¿Cuantos clientes registran diariamente, semanalmente, mensualmente?, ¿qué
temporadas sus ventas son mayores?

Descripción del sistema logístico:

7. ¿Cómo es la logística de su empresa?

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 Proveedores (¿cómo tiene registrado sus proveedores, ha tenido algún problema con
algún proveedor, sus proveedores son locales?)

Relación de la logística con el área de compras:

¿Cómo es su procedimiento de compras (periodo de compras, cotización)?, ¿tiempo

que llega su mercadería?

8. Almacén:
¿Cómo está organizado su almacén?, ¿tiene algún criterio para ordenar su mercadería,
estructura de su almacén (mts), (infraestructura, estado actual), ¿utiliza algún
programa de control de inventario (conoce algún tipo de programa de control de
inventarios “kardex”), ¿con que frecuencia realiza el inventario de su almacén?,
¿cómo se manejan los procedimientos de entrada y salida?, ¿su almacén es de
reserva?, ¿cuenta con un sistema de control de seguridad?

Inventario financiero:

¿De qué manera financia su empresa actualmente?

4.2. Instrumentos.

INSTRUMENTOS PARA EL ÁREA DE VENTAS

 Implementar un Protocolo de atención al público.

 Implementar un Protocolo Interno de Trabajo de los Colaboradores.
 Implementar la matriz RASCI.
 Diseñar un Diagrama de Procesos para el área de Ventas.

INSTRUMENTOS PARA EL AREA DE ALMACEN

 Diseñar un Mapeo de la Estructura del área de Almacén.

 Diseñar un Mapa de Riesgo en el área de Almacén.

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 Diseñar una matriz de ponderación para los problemas de la empresa según la matriz de
las 5s.
 Diseñar un calendario de Actividades.
 Diseñar e implementar las Normas de Control Interno en el área de Almacén.
 Gestión de análisis de riesgo

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Capítulo 5 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

DATOS DE LA EMPRESA DE ESTUDIO:

 RUC: 20445218651

 Razón Social: DISTRIBUIDORA DE FILTROS Y FERRETERIA NAVAL S.R.L.

 Nombre Comercial: Disffena S.R.L.

 Tipo Empresa: Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada.

 Condición: Activo.

 Fecha Inicio Actividades: 01 / Junio / 2001.

 Actividad Comercial: Venta minorista de artículos de ferretería.

 CIIU: 52348

 Dirección Legal: Av. Francisco Bolognesi Nro. 344 Casco Urbano.

 Distrito / Ciudad: Chimbote.

 Provincia: Santa.

 Departamento: Ancash, Perú.

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 HISTORIA DE LA EMPRESA “DISFFENA S.R.L.”

La empresa Distribuidora de Filtros y Ferretería Naval S.R.L., conocida con nombre

comercial como DISFFENA S.R.L., fue fundada hace 30 años, a sus principios conocida
inicialmente como “DISREMA”. En sus inicios y bajo esta denominación tenía dos
fundadores o socios de la empresa el Ing. Napoleón Maguiña Santiago y su heramano.

Trece años después se disuelve esta sociedad y es allí donde el Ing. Napoleón Maguiña
Santiago conjuntamente con sus dos hijos: Maguiña Quispe Giancarlo y Maguiña Quispe
Sheila Susan, funda la empresa DISFFENA S.R.L., iniciando sus actividades como
empresa constituida el 01 de junio del 2001.

Actualmente es una de las empresas de mayor renombre en la venta de artículos de

ferretería de la localidad y una importante distribuidora de filtros, adicional a los
productos que vende y distribuye, también ha implementado un nuevo rubro que es el
servicio de prensado de mangueras hidráulicas.

VISIÓN:

Proporcionar ventas y servicios tecnificados para la región y nuestro litoral (sector

pesquero), y ser fuertes como empresa en su crecimiento con tecnología, líderes en la
región en cuanto a nuestro rubro.
Nuestra empresa debe ser reconocida por su tecnología, eficiencia y puntualidad en la
atención a nuestros clientes.

MISIÓN:

DISFFENA es una empresa que trabaja para brindar a sus clientes la mayor diversidad de
FILTROS Y FERRETERIA NAVAL, bajo premisas de precios, calidad y servicio
acorde a las exigencias del mercado. Asimismo, efectuamos servicios de prensado de
mangueras hidráulica con la técnica requerida para su correcta aplicación en el área
industrial, pesquera y automotriz nuestro compromiso es capacitar constantemente a

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nuestros recursos humanos para que este sea altamente calificado y así nos permita
mantener y mejorar la calidad y el servicio prestado.

POLITICA DE CALIDAD:

Es política y compromiso de FISSFFENA S.R.L. distribuir productos de filtros y de

ferretería naval de calidad, buscando la satisfacción de los requerimientos y expectativas
de nuestros clientes, todo esto mediante la mejora continua de los productos que
ofrecemos y de nuestro sistema de gestión de calidad.

OBJETIVOS DE CALIDAD

 Garantizar a nuestros clientes la buena calidad buscando satisfacer sus necesidades.

 Cumplir con todos los requisitos legales, técnicos, normativos y especificaciones del
cliente que afecten a la calidad técnica de los productos y/o servicio prestado.
 Cumplir los plazos de entrega acordado con el cliente.
 Desarrollar al personal a través de la capacitación continua.
 Mantener una política de mejora continua en nuestros sistemas de gestión de calidad.

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Capítulo 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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 FUNCIONES DE LOS TRABAJADORES DISFFENA S.R.L
 Ejercer la representación legal de la empresa.
 Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta directiva, suscribiendo las
respectivas actas.
 Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la asamblea y la Junta
PRESIDENTE
Directiva
 Apoyar las actividades de la Empresa.
 Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el estatuto y
Reglamento correspondientes.
 Coordina los trabajados con RR.HH.
 Minimiza los riesgos sistemáticos.
 Mejora y amplia los riesgos de supervisión.
GERENTE
 Elabora el plan operativo para el año siguiente.
 Revisa proyectos de trabajos.
 Revisa los proyectos de trabajos.
 Vigila que la empresa trabaje con transparencia.
 Integrar el Consejo Central de Autodesarrollo y asistir con carácter obligatorio
regularmente a las reuniones convocadas por este organismo.
 Supervisar el cumplimiento de las actividades a realizar por parte de los
coordinadores de sub-áreas y facilitadores.
 Rendir informes semestrales sobre el funcionamiento de la Unidad al consejo de
facultad o núcleo.
COORDINADOR
 Participar en la promoción y ejecución de eventos relacionados con la naturaleza
GENERAL
del área dentro de la comunidad en general.
 Solicitar la apertura de concurso para nuevos facilitadores cuando las
necesidades así lo requieran.
 Asistir a las reuniones de la Comisión de Currículo de su respectiva facultad.
 Firmar las planillas definitivas de notas.

 El análisis de situaciones de riesgo y la planificación y programación de las

JEFE DE actuaciones precisas para la implantación y realización de los servicios de
PROTECCIÓN O seguridad.
SEGURIDAD  La organización, dirección e inspección del personal y servicios de seguridad
privada.

pág. 23
  La propuesta de los sistemas de seguridad que resulten pertinentes, así como la
supervisión de su utilización, funcionamiento y conservación.

 Recibe instrucción y charlas sobre seguridad, reconoce las zonas de peligro, de

seguridad y rutas de evacuación, señaladas en el Plan de Seguridad y
BRIGADA DE
Evacuación.
PROTECCIÓN Y
 Despejara la salida del local en caso de estar bloqueada y al iniciarse la
SEÑALIZACIÓN
evacuación, dirigen al público hacia la zona de seguridad externa encabezando
la acción.
 Recordar al personal en caso de una evacuación.
 Dar prioridad a la personas con mayor exposición al peligro.
BRIGADA DE
 Definir una secuencia para la salida de un piso.
EVACUACIÓN
 Tener actualizado los datos del personal de piso.

BRIGADA DE  Tener un lugar seguro de atención.

PRIMEROS  Clasificar el personal o atenderlo.
AUXILIOS  Establecer prioridad para la evacuación
 Participar en brigadas y campañas de salud.

pág. 24
Capítulo 7 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En esta etapa, se realizaron diferentes técnicas e instrumentos de recolección de datos

para obtener información de la situación actual en cuanto al manejo de sus procesos y el
sistema de un control diario de todas las áreas de la empresa “DISFFENA S.R.L.”, a
través de una entrevista al representante legal Ing. Napoleón Maguiña Santiago y una
observación directa para identificar las principales fortalezas, debilidades y problemáticas
que existen actualmente en las siguientes áreas:

 Gerencia General:

Se identificó las siguientes debilidades:

 El Gerente General realiza viajes con frecuencia a las ciudades de Trujillo y

Piura para ampliar su cartera de clientes, y analizar la posibilidad de abrir una
sucursal en Piura, a Lima para recibir constantes capacitaciones de sus
proveedores. Estos viajes constantes traen como consecuencias que el Gerente no
esté presente para poder solucionar los problemas que se presentan a diario.

 El Gerente General no está informado sobre el sistema tributario que lleva la

empresa.

 No cuentan con un control de entrada y salida del personal.

 El Gerente en las veces que se ausenta en la empresa, le deja la responsabilidad y

mando a una de las contadoras la cual le tiene mucha confianza por los años que
vienen trabajando juntos, sin embargo no le aplica un control y verificación
constate para conocer como está funcionando cuando este se ausenta, esto puede
generar una sobre confianza y robos.

Se identificó las siguientes fortalezas:

 Es una persona profesionalmente capacitada.

pág. 25
  Toma decisiones de manera eficiente.
 Brinda confianza y seguridad a sus colaboradores.
 Evalúa la posibilidad de corrección y mejoramiento de los procesos.
 Brinda la facilidad del crecimiento profesional de sus trabajadores.

 Área de ventas:

Se identificó las siguientes debilidades:

 Las actividades o funciones que debe realizar el personal del área de ventas no
está claramente definido por los trabajadores; ya que, estos realizan actividades
que no corresponde a sus funciones que deben realizar, si bien esto significa un
apoyo para las otras áreas de la empresa, tiene como consecuencia demoras y
confusiones en el área de ventas.

 El uso de celular en horarios de trabajo genera demoras tanto en la atención al

cliente como en la entrega de los productos, generando cierta incomodidad en los
trabajadores.

 En el proceso de atención al cliente a veces se producen quejas y reclamos debido

muchos trabajadores se involucran en el área de ventas generando confusiones
entre ellos mismos.

 La emisión de facturas de venta de DISFFENA S.R.L., se realiza de manera

electrónica, esto quiere decir que primero tiene que ser aprobada por la SUNAT
para posteriormente ser emitida, todo este procedimiento se realiza en la red
digital de la SUNAT y está en algunas ocasiones se satura generando demoras
para emisión del comprobante.

Se identificó las siguientes fortalezas:

 El personal tiene la capacidad de resolver problemas sin la presencia del Gerente.

 Tienen conocimientos de los precios y existencia de mercaderías en almacén.
 La mayoría de sus trabajadores cuentan con una carrera profesional.

pág. 26
  Soporte técnico inmediato.
 Cuentan con una PC y un software la cual facilita la búsqueda de los productos
existentes.

 Área de almacén:

Se identificó las siguientes debilidades:

 El tamaño de su almacén es de 200 m², si bien hace unos años era un espacio
suficiente, hoy por hoy con el crecimiento y la demanda que han tenido el
espacio de almacenamiento ya no es el adecuado, generando dificultades para
desplazarse dentro de este y provocando demoras para la ubicación de la
mercadería, esto en un mediano plazo puede generar un riesgo tanto para la
empresa como para el trabajador.

 Dentro del área de almacén no se cuenta físicamente con un Diseño de Mapeo

para la ubicación de los productos en el área de almacén, ni con ninguna muestra
gráfica en donde se logre visualizar los puntos de peligro o riesgo.

 La actual ubicación que tienen las mercaderías del área de almacén no es la más
eficiente y adecuada, ya que se observó que los pasillos son muy apretados e
incómodos para poder trasladar y retirar mercaderías de gran tamaño.

 Dentro de las instalaciones del área de almacén, se observó que se encuentra un

espacio con utensilios y herramientas de cocina, que es usado para la preparación
de los refrigerios del día a día, cabe resaltar que a tres metros se encuentran
productos almacenados de materiales inflamables, exponiendo la seguridad de
los colaboradores de la empresa.

Se identificó las siguientes fortalezas:

 Mantienen una alta gama de productos.

pág. 27
  Toda la gama de productos están almacenados por marcas, por productos de peso
menor a mayor y códigos ascendentes.
 Los productos a ofrecer son de buena calidad.
 Cuentan con un software tecnológico para el resguardo del sistema de
inventarios y de precios que está controlado y computarizado.

 Área contable:

Se identificó las siguientes debilidades:

 La contadora no tiene bien definido sus funciones con relación a su área, ya que
también suele atender a los clientes y dejando de lado sus principales
responsabilidades.

Se identificó las siguientes fortalezas:

 La contadora es una profesional altamente calificada en cuanto a la contabilidad

financiera y sistema tributario.

 Área de proceso de prensado:

Se identificó las siguientes fortalezas:

 Cuenta con un personal especializado.

 El servicio prestado es rápido generando la conformidad del cliente.
 El personal en esta área tiene su función bien definida.
 Tiene variedad de máquinas cortadoras.

Se identificó las siguientes debilidades:

 No cuentan con sus instrumentos de seguridad.

 No cuenta con un personal de apoyo.
 No cuentan con un local o espacio propio para el área de prensado.

pág. 28
  Se encuentra situado en toda el área de ventas, cualquier cliente puede observar
el manejo del prensado y la mala imagen que se presenta al trabajar así.

Como resultado final del diagnóstico y la observación se identificó que el área de ventas,
almacén y gerencia son las que más debilidades presentan, por lo tanto el presente
proyecto productivo estará enfocado en brindar propuestas de mejora e implementarlas
para estas áreas específicas.

pág. 29
Capítulo 8 PROPUESTA DEL PROYECTO:

PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL CLIENTE:

Diseñar un protocolo de ventas dirigido para el cliente consiga una excelente experiencia
de compra. En su ejecución se seguirán las siguientes etapas:

1. Entrada y recibimiento del cliente:

Recoge distintas fórmulas de recibimiento en función de.

 Tipo de cliente: Actual o potencial, edad, sexo, entre otros.

 Saludo: Alegre, cordial, y actitud de servicio.

Paso 01:

 Sonrisa.
 Saludo (Buenos días, Buenas tardes, Buenas noches).
 Saludo de mano.
 Preguntarle su nombre (¿Cuál es su nombre señorita, joven, señora, señor?
(En seguidamente hablarle por su propio nombre).
 Presentación del personal (Mi nombre es () encargada del área de ventas).
 Romper el Hielo (cambiar el tema para tener una cercanía de confianza)
 Preguntarle que está buscando.

2. Indagación:
Atención, comunicación y actitud de servicio.

Paso 01:

 Mantener la mirada fija.

 Sonreír de vez en cuando.
 Escuchar y preguntar en el momento indicado.

3. Argumentación:
Confianza, seguridad y actitud de servicio.

pág. 30
 Paso 01:

 Describir los beneficios del producto.

 Invitarlo a experimentar el producto.
 El personal de ventas debe utilizar frases de confianza (pruebe, sienta, ¿Qué
le parece?)
 Ofrecer otros productos (alternos).

4. Manejo de Objeciones:
Atención, empatía y resolución de problemas.

Paso 01:

 Descubrir la razón de las objeciones.

 Atención permanente.
 Hipótesis de la argumentación.
 Resolver el problema cordial y eficientemente.

5. Cierre de Ventas:
Amabilidad, atención y discreción.

Paso 01:

 Cierre de ventas con preguntas como; ¿El pedido lo hacemos a nombre suyo?,
¿Para cuándo hacemos la entrega del producto?, ¿Cancela en efectivo o con
tarjeta?

6. Agradecimiento y Despedida:
Iniciativa, interés por el cliente y amabilidad.

Paso 01:

 Agradecer la compra.

pág. 31
  Invitarlo que vuelva a nuestra empresa.
 Despedida (Vuelva pronto los estaremos esperando).

Nota:

Este protocolo recoge un modo de actuar dirigido a todos los colaboradores que trabajan
en la empresa con los siguientes objetivos:

 Que todo el personal de ventas cumpla el protocolo de ventas establecido para

favorecer la comunicación y mejorar la atención al cliente.
 Potenciar la actitud de servicio y de equipo.
 El uso correcto del protocolo de ventas usado por los colaboradores será evaluado
todos los días en horas de trabajo y será justificada su nivel de evaluación en la
junta de reunión de la empresa realizado a fines de cada mes.

PROCESO DE ATENCIÓN:

1. Entrada y
recepción
(30 sgdos)

6. Agradecimiento 2. Indagación
y Despedida
(10sgdos) (1')

5. Cierre de
3. Argumentación
Ventas
(1')
(20 sgdos)

4. Manejo de
Objeciones
(1')

pág. 32
PROTOCOLO INTERNO DE TRABAJO DE LOS COLABORADORES.

El presente protocolo interno de trabajo es una herramienta que nos permite verificar el
cumplimiento de cada propuesta implementada, en la cual a cada trabajador se le asigna
un código para poder controlar la evolución y la aceptación de las herramientas
propuestas.
Beneficios:
 Alinea las actividades para su mejor desempeño.
 Permite controlar el cumplimiento de las funciones de cada puesto de trabajo
 Permite ser más eficientes en la labor que se desempeña
 Permite identificar cuantos colaboradores están comprometidos con la empresa
 Desarrollar un trabajo eficiente en el puesto de trabajo sin involucrarse en
actividades de áreas que no le correspondan, y de esta forma poder mejorar el
funcionamiento de la empresa.

LEYENDA
NOMBRE CODIGO AREA
Marlon Sánchez F. T01 Almacén
Avelino Santiago T02 O. de almacén
Rosa Minerva Q. T03 Ventas
Breyci Tadeo. T04 Ventas
T05
T06
T07

pág. 33
 EVALUACIÓN
HORARIO DE ENTRADA Y SALIDA 8:00 AM- 6:00 PM T01 T02 T03 T04 T05 T06 T07
ÁREAS OBSEVACIÓN
GENERALIDADES SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
¿Es puntual en la hora de entrada y salida?
¿Cumple con el tiempo pautado en los procesos de
atención al cliente?
¿Cumple con los procesos establecidos en el protocolo de
atención al cliente?
¿Cumple con sus funciones establecidas para su puesto sin
VENTAS

interrumpir o invadir las funciones de otras áreas?

Para la salida de los productos ¿coordina previamente con
el encargado de almacén?
¿ Ingresa a los espacios de almacén para buscar los
productos a vender?.
¿El encargado abandona su puesto de trabajo para realizar
actividades relacionadas a otras áreas de la empresa?
Mediante el croquis facilitado ¿sabe puntualmente en
donde está ubicados cada tipo de producto?
¿Ah presentado errores al entregar el producto para ser
vendido?
¿Tiene conocimiento de toda la mercadería guardada en
almacén?
ALMACÉN

¿Conoce usted cuales son las áreas de riesgo en almacén?

¿Cumple con las funciones establecidas para el puesto de
almacén sin interrumpir o invadir las funciones de otras
áreas?
¿Abandona su puesto para realizar otras actividades?
¿Presenta demoras para identificar los productos?

pág. 34
IMPLEMENTAR LA MATRIZ RASCI.

Concepto:

Como su propio nombre indica, esta herramienta es una matriz o tabla, cuyo propósito
es describir qué grado de responsabilidad tienen diferentes recursos (personas, grupos,
roles) -que aparecen como columnas de la tabla-, con los diferentes procesos o
actividades que estamos definiendo -que aparecen como filas de la tabla-. Un ejemplo
de matriz RACI sería este:

Ejemplo:

Importancia:

Es muy ágil de identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y además es

cómodo de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en ocasiones, sea una
buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora de identificar de un
vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido y sencillo de pactar roles en
grandes bloques.

DIAGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS

Concepto:

El Diagrama de Actividades del Proceso DAP, es una representación gráfica simbólica

del trabajo realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas
o por todas las etapas de un proceso.

pág. 35
Información que se conseguirá:

 Distancia recorrida.

 Tiempo de Trabajo realizado.

 Conjuntos de actividades realizadas.

Simbología a utilizar:

 Operación

Se usa cuando se modifican intencionalmente las características físicas o químicas de un

objeto o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Se
produce también una operación cuando el operario proporciona o recibe información y
cuando planea o calcula.

 Transporte:

Se usa cuando se traslada un objeto o cuando una persona va de un lugar a otro, excepto
cuando el movimiento forma parte de la operación o es causado por el operador en la
estación de trabajo.

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  Inspección:

Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o

cantidad de cualquier de sus características.

 Demora:

Se produce cuando un objeto o persona espera la acción planeada siguiente.

 Almacenamiento:

Se usa cuando un objeto se guarda y protege contra el retiro no autorizado.

DISEÑAR UN MAPEO DE LA ESTRUCTURA DEL ÁREA DE ALMACÉN.

Concepto:
Es el diseño de la estructura el cual conforma almacén, incluyendo la posición al cual se
encuentra, la ubicación de los productos y su organización ya sea por ascendente,
alfabético o numérico. Su función principal es mostrar al personal rápidamente en qué

pág. 37
lado o posición se encuentran tales productos y que se encuentren más fácilmente,
minimizando demoras y problemas.

DISEÑAR UN MAPA DE RIESGO EN EL ÁREA DE ALMACÉN.

Concepto:

Es la representación gráfica de la estructura del área que se quiera implementar, en este

caso será el área de almacén, en el cual se identificar, localizan, valoran riesgos, procesos
y lugares peligrosos de las condiciones de trabajo, a los que están expuestos los
colaboradores de la empresa. Actúa como una medida de control para el bienestar y
seguridad en caso de catástrofes, terremotos o temblores en la zona.

Importancia:

Es de suma importancia que la gerencia de una empresa considere reconocer este tipo de
mapeos de riesgos en alguna de las áreas donde se requiera con urgencia, aun más cuando
se pronostican a la zona en estado de emergencia.

Señales de Advertencia:

Se detallan todos los riesgos que se encuentran dentro del área estudiada, y con imágenes
se puede entender de una mejor manera, advirtiendo al personal en donde no situarse con
frecuencia.

pág. 38
Señales de equipos contra incendios:

Se reflejan los equipos que se deben utilizar ante un posible riesgo y con dibujos y colores
se puede identificar mejor.

pág. 39
MATRIZ DE PONDERACIÓN DEL MAPA DE LAS 5S:

Utilizar el mapa de las 5S nos permitió identificar problemas actuales y futuros problemas
que puedan presentarse en la empresa, y que impacto tienen en las funciones principales
de la empresa.

Concluida la investigación a través del mapa de las 5S se identificaron 10 problemas más

comunes que ocurren en el área de ventas y compras, y son las siguientes:

 Falta de limpieza y orden en el almacén

 Desorden de la mercadería en el área de almacén
 Ubicación inadecuada de las herramientas de trabajo
 Pérdidas o falta de mercadería
 Mal registro de la mercadería recibida
 Demora en la ubicación de la mercadería del almacén
 Demoras en las ventas de productos
 Problemas con el sistema de emisión de facturas de la SUNAT
 Devoluciones de mercadería
 Reclamos de los clientes

Identificado los problemas más frecuentes que ocurren en dichas áreas, se elaboró una
tabla de ponderación, donde se especifica los puntajes que tendrá cada problema de
acuerdo a la influencia que tenga en las funciones principales de la empresa.

0 No influye
1 Influye
2 Influye Mucho

De acuerdo a lo descrito previamente la matriz de ponderación propuesta es la siguiente:

pág. 40
Como se puede apreciar en la matriz de ponderación realizaremos una evaluación diaria,
de esta manera el control será continuo y los resultados también.
Lo que buscamos con esta matriz es identificar que problemas están teniendo una mayor
influencia en el funcionamiento de la empresa, además de identificar cual es la situación
actual de la empresa en sus principales funciones.
Para poder identificar que problemas tienen un mayor impacto en la empresa realizaremos
una gráfica de prioridades de acuerdo a los puntajes que se obtengan diarios y semanales.
Una de nuestras herramientas de evaluación es una tabla de impacto la cual medirá los
problemas en el transcurso de un día y que evaluación tubo, así mismo esta realizará una
evaluación semanal por cada problema y ver qué problema tubo un mayor impacto en la
empresa.

1 Impacto Bajo
6 Impacto medio
12 Impacto alto

De la tabla presentada:

1 Impacto Bajo

Diario: No hubo problemas o los presentados no tuvieron un impacto notable dentro de

empresa.
Semanal: El problema presentado no se presentó o no tubo influencia en las actividades
y funciones de la empresa.

6 Impacto medio

Diario: Los problemas presentados en el transcurso del día influenciaron en las

actividades de la empresa, sin embargo, no genero demasiados inconvenientes.
Semanal: El problema se presentó en varios días de la semana generando demoras o
inconvenientes, pero no tuvo mucha repercusión en las actividades principales de la
empresa.

pág. 41
12 Impacto alto

Diario: Hubo muchos problemas en el transcurso del día, generando demoras y malestar
en el cliente, trayendo como consecuencia perdidas y problemas para la empresa; se
recomienda tomar acciones inmediatas y corregirlas para el día siguiente.
Semanal: Durante la semana este problema se presentó en varios días, generando
demoras y pérdidas para la empresa, se recomienda realizar un seguimiento y evaluación
al problema presentado para evitar que se vuelva a repetir en los próximos días.

Cuadro de importancia de los problemas:

Semanalmente se realizará una observación a la matriz presentada y se detallara como ha

transcurrido la semana de acuerdo a los problemas, en la tabla de observaciones se debe
describir que problema genero un mayor impacto y que día hubo mayores problemas.

IMPORTANCIA DE LOS PROBLEMAS

ZONA DE BAJO ZONA DE MEDIANO

RIESGO RIESGO

ZONA DE ALTO
ZONA CRITICA
RIESGO

Esta tabla también se medirá en base de acuerdo al total de puntaje acumulado en la

semana; donde el mínimo es 0 y el máximo que se puede alcanzar es 120; es por eso que
diseñamos una tabla de rangos donde de acuerdo al puntaje se determinará en que zona
de riesgo se encuentra la empresa.

0-30

31-60

61-90

91-120

pág. 42
ZONA DE BAJO RIESGO

Si nuestro puntaje total de la semana esta entre 0 y 30 puntos el riesgo en cuanto a los
problemas es bajo y no tienen un impacto notorio en la empresa, por lo que se concluye
que la empresa está funcionando bien y se están siguiendo todos los protocolos o controles
establecidos en la empresa.

ZONA DE MEDIANO RIESGO

Si el puntaje total estuvo entre 31 y 60 puntos tenemos un riesgo mediano, por lo que
debemos analizar cuáles fueron los problemas más resaltantes y tomar medidas para
cambiar la situación actual ya que de seguir puede traer muchos más problemas y esto
nos puede generar pérdidas para la empresa.

ZONA DE ALTO RIESGO

Tener un puntaje entre 61 y 90 puntos implica que estamos en zona de alto riesgo y que
las medidas a tomar deben ser inmediatas y prontas, debemos analizar todas las áreas
implicadas y plantear estrategias para revertir la situación antes de que estar en una zona
critica.

ZONA CRITICA

Nuestro puntaje debe estar entre 91 y 120, quiere decir que nuestras ventas han bajado,
hemos perdido clientes, las mercaderías no están organizadas y tenemos problemas
administrativos y de gestión de inventarios, nuestras perdidas en una semana han caído
demasiado, esto implica que debemos convocar a una reunión de forma inmediata y tomar
mediadas en un corto plazo, debemos realizar una reestructuración del área de almacén y
ventas, utilizar todos los sistemas de control interno implementados y darle un
seguimiento continuo hasta mejorar la situación en la que se encuentra la empresa.

pág. 43
DISEÑAR UN DIAGRAMA DE PROCESOS DE RECEPCIÓN Y
ALMACENAMIENTO DE LA MERCADERÍA.

DIAGRAMA BIZAGI

Concepto:

Es un modelador de procesos que permite representar de forma esquemática todas las

actividades y decisiones que se toman en el negocio. Con una interfaz que recuerda a
Microsoft Office, BizAgi Process Modeler cumple con el estándar BPMN (Business
Process Management Notation).

Con el Modelador Bizagi, podrás hacer diagramas y documentar tus procesos de la

manera más eficiente y buscando fomentar la colaboración en tu organización. El primer
paso que tendrás que dar para mejorar la eficiencia operacional de una organización,
consistirá en definir claramente los procesos. El Modelador de Procesos BPMN Bizagi,
te permitirá diagramar y documentar tus procesos de la manera más rápida y fácil posible.

Flujo grama:

Para la implementación del flujo grama presentado se debe realizar una corroboración
con los encargados de las diferentes áreas implicadas en el proceso de recepción y
almacenaje de mercadería para determinar si los procesos descritos están acordes a lo que
se realiza durante todo el proceso, de ser así se procede a su implementación, de esta
forma nos será una herramienta de gran ayuda si se contrata nuevo personal o alguien que
no conoce el procedimiento se encarga de esta función.

pág. 44
En el flujo grama presentado anteriormente se detalla todos los procesos que se realiza en
la empresa cuando se adquiere nueva mercadería, en ella especificamos tres procesos
esenciales que son: recepción, registro y almacenaje.

También se especifica que proceso seguir si la mercadería está en mal estado o no está
acorde a lo pedido, que acciones se debe tomar.

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CALENDARIO DE ACTIVIDADES PARA LA EMPRESA:

Reuniones semanales para la evaluación de las herramientas de control interno

Evaluación semanal de las herramientas de control interno
Aniversario de la empresa

GESTIÓN DE ANÁLISIS DE RIESGO

Concepto:

Gestión de Riesgo en la Seguridad Informática

La Gestión de Riesgo es un método para determinar, analizar, valorar y clasificar el

riesgo, para posteriormente implementar mecanismos que permitan controlarlo.

pág. 46
En su forma general contiene cuatro fases:

Análisis:

Determina los componentes de un sistema que requiere protección, sus vulnerabilidades

que lo debilitan y las amenazas que lo ponen en peligro, con el resultado de revelar su
grado de riesgo.

Clasificación:

Determina si los riesgos encontrados y los riesgos restantes son aceptables.

Reducción:

Define e implementa las medidas de protección. Además, sensibiliza y capacita los

usuarios conforme a las medidas.

Control:

Analiza el funcionamiento, la efectividad y el cumplimiento de las medidas, para

determinar y ajustar las medidas deficientes y sanciona el incumplimiento.

Todo el proceso está basado en las llamadas políticas de seguridad, normas y reglas
institucionales, que forman el marco operativo del proceso, con el propósito de:

 Potenciar las capacidades institucionales, reduciendo la vulnerabilidad y

limitando las amenazas con el resultado de reducir el riesgo.
 Orientar el funcionamiento organizativo y funcional.
 Garantizar comportamiento homogéneo.
 Garantizar corrección de conductas o prácticas que nos hacen vulnerables.
 Conducir a la coherencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos.

pág. 47
Capítulo 9 RESULTADOS
PROTOCOLO INTERNO DEL TRABAJADOR

EVALUACIÓN
HORARIO DE ENTRADA Y SALIDA 8:00 AM-
OBSEVACIÓN
ÁREAS 6:00 PM T01 T02 T03 T04 T05 T06 T07
GENERALIDADES SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
¿Es puntual en la hora de entrada y salida? X X T04 llego tarde
¿Cumple con el tiempo pautado en los T03 Y T04 no cumplieron
procesos de atención al cliente? X X con el tiempo establecido
T03 Y T04 no lograron
¿Cumple con los procesos establecidos en adaptarse al protocolo de
el protocolo de atención al cliente? X X atención
los dos colaboradores
¿Cumple con sus funciones establecidas
VENTAS

dejaron su puesto de
para su puesto sin interrumpir o invadir las
trabajo para hacer las
funciones de otras áreas?
X X actividades de almacén
fueron los colaboradores de
Para la salida de los productos ¿coordina atención al cliente quienes
previamente con el encargado de almacén? ingresaron a almacén y
X X sacaron el producto
¿Ingresa a los espacios de almacén para
si ingresaron
buscar los productos a vender? X X
X X

pág. 48
 ¿El encargado abandona su puesto de en momentos dejaron su
trabajo para realizar actividades puesto para irrumpir en las
relacionadas a otras áreas de la empresa? actividades de almacén
Mediante el croquis facilitado ¿sabe
puntualmente en donde está ubicados cada
tipo de producto? X X
¿Ah presentado errores al entregar el T02 Entrego un producto
producto para ser vendido? X X que el cliente no pidió.
¿Tiene conocimiento de toda la mercadería
guardada en almacén? X X
¿Conoce usted cuales son las áreas de
ALMACÉN

riesgo en almacén? X X
¿Cumple con las funciones establecidas
interrumpieron en el área
para el puesto de almacén sin interrumpir
de ventas
o invadir las funciones de otras áreas? X X
En algunos momentos
¿Abandona su puesto para realizar otras realizaron funciones
actividades? relacionadas al área de
X X ventas.
¿Presenta demoras para identificar los
productos? X X

pág. 49
Cuestionario
¿Es puntual en la hora de entrada y salida?
¿Cumple con el tiempo pautado en los
procesos de atención al cliente?
¿Cumple con sus funciones establecidas para
su puesto sin interrumpir o invadir las
funciones de otras áreas?
Para la salida de los productos ¿coordina
previamente con el encargado de almacén?
¿Ingresa a los espacios de almacén para buscar
los productos a vender?
¿El encargado abandona su puesto de trabajo
para realizar actividades relacionadas a otras
áreas de la empresa?
Resultados semanales del área de ventas
Durante los primeros días evaluados, se
presentó inconvincentes con la puntualidad,
pero con el transcurso de los días el personal se
ha fue adaptando a los cambios , y ahora
todos llegan puntual
Durante los días 1, 2, 3 han tenido muchas
dificultades para cumplir con el tiempo
establecido, ya que se les hacía difícil trabajar
bajo presión, pero en los siguientes días han
ido mejorando y actualmente ya se adaptan a
trabajar bajo el tiempo pautado.
Durante los días 1,2 el personal de ventas se
abandonó su puesto para ingresar a almacén,
para buscar productos a vender, etc. En los
siguientes días el personal entendió cuáles eran
sus funciones y ahora ya no abandonan su
puesto de trabajo.
Los días 1,2 el personal de ventas ingresaba al
área de almacén para buscar los productos,
pero los siguientes días empezaron a coordinar
con el encargado de almacén, y ahora ay una
buena comunicación entre ellos.
En los primeros días el personal de venta
abandonaba su trabajo para realizar las
actividades relacionadas con el área de
almacén y caja, pero con el transcurso de los
pág. 50
 días se fueron adaptando y actualmente se
dedican a realizar las funciones que se les
asigno

cuestionario Resultado semanales del área de almacén

Mediante el croquis facilitado ¿sabe Se está implementando
puntualmente en donde está ubicados cada tipo
de producto?
¿Ah presentado errores al entregar el producto
para ser vendido?
¿Tiene conocimiento de toda la mercadería
guardada en almacén?
¿Conoce usted cuales son las áreas de riesgo en
almacén?
¿Cumple con las funciones establecidas para
En los días 1,2 los colaboradores irrumpían en
el puesto de almacén sin interrumpir o invadir
las funciones del área de almacén, pero en los
las funciones de otras áreas? días siguientes se fueron adaptando a los
cambios establecidos , y ahora se enfocan en
realizar sus funciones establecidas
¿Abandona su puesto para realizar otras En ,los días 1,2 irrumpieron las actividades del
actividades? are de ventas, pero ahora se dedican a realizar
sus funciones establecidas
¿Presenta demoras para identificar los
productos?

pág. 51
MATRIZ DE ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES (RASCI)

pág. 52
pág. 53
IMPLEMENTAR UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS

La propuesta que se va a implementar es un Diagrama de Actividades de los Procesos para

el área de ventas y almacén, ya que ambas áreas están relacionados y enlazadas en cuanto a
la información y comunicación que le llega una a otra, y se propone que se realice en la
empresa DISFFENA S.R.L. porque es parte de una planificación y se lleva a cabo en función
de evitar dificultades, descontrol y retrasos que perjudiquen su desarrollo organizacional.
Los Beneficios:
 En cuanto a los beneficios que generaría implementando la empresa este diagrama
son muchos, entre estos resaltan más el hecho que la gerencia está empezando a tomar
buenas decisiones en cuanto a las herramientas que permitan mejorar cada vez más
los procesos logrando ser competitivos en el mercado y ante la competencia.
 La salida de mercaderías de almacén para posteriormente ser entregados al área de
ventas, serán mucho más medibles y cuantificables por la cual permitirá
eficientemente entregar los pedidos más rápidos o en mucho menos tiempo que se
solía realizar.
 Se tendrá un mejor control en cuanto al tiempo de actividad que cada colaborador de
estas dos áreas realice, ya que se observó que el personal frecuentaba su celular
personal en horas de trabajo, haciendo que se demoren más en la atención y como
consecuencia quejas y reclamos.

La Forma de Medición:
 Este diagrama esta también relacionada con la propuesta de “Cuestionario Interno de
Trabajo” y acompañada de esta tendrá un control diario para observar si el personal
está cumpliendo con lo establecido.
 Otra forma de medición es comprobando si las quejas y reclamos en cuanto a la
demora del tiempo de entrega de pedidos han reducido por el transcurso de los días,
semana y mes, si es así quiere decir que el personal estuvo cumpliendo eficientemente
con el diagrama y sus tiempos calculados.
 Al mes estas evaluaciones también serán mostradas al Gerente, teniendo así cuatro
evaluaciones por cada semana.

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DISEÑAR UN MAPA DE RIESGOS Y ESTRUCTURA DEL ALAMACEN

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MATRIZ DE PONDERACION DE PROBLEMAS EN BASE A LAS 5S

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pág. 59
FLUJOGRAMA PROPUESTO

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9.1. Conclusiones.

1. Mediante el diagnóstico y la observación directa aplicada al área de ventas y

almacén de la Ferretería Disffena S.R.L., se pudo analizar y entender de mejores
formas el funcionamiento y el rol que desempeñan.

2. se pudo conocer que la empresa cuenta con muy poco personal de ventas y
almacén y como consecuencia todos se involucran en todas las áreas que no les
corresponden y generan malos entendidos con los procesos, retrasos y
posteriormente quejas y reclamos.

3. No cuentan con un sistema de control interno, pero sí realizan algunos controles

diarios, llamados de ahora en adelante “controles aislados”, es decir no es integral
y no tiene relación con las demás áreas de la empresa. Producto de esta
observación el equipo de trabajo propuso e implemento diversos tipos de
herramientas y matrices de gestión de diferentes autores, poniendo en prácticas
los conocimientos adquiridos en clase a base de la Administración.
4. El equipo de trabajo ha entregado las propuestas presentadas en el presente
proyecto al dueño de la empresa, con el fin de que se implementen y así se pueda
generar un orden sistematizado del área de ventas con relación al área de almacén,
minimizar los riesgos y que la empresa sea cada vez más competitiva y genere
mejores ingresos económicos a partir de un plan de mejora.

5. De todas las propuestas presentadas por el grupo al dueño de la empresa, se han

logrado implementar 8 de ellas: La matriz de las 5S, y el cuestionario de control
interno de trabajo del personal.

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9.2. Recomendaciones.

1. De las conclusiones 1 y 2:

 Se recomienda al dueño de la empresa, que contrate a más

colaboradores para el área de ventas y almacén, y que se les capacite
y se les evalúe de acuerdo a su desempeño laboral, el cual sería
analizado en las reuniones de control programadas en el cronograma
que se propuso.

 Se recomienda al dueño de la empresa, que organice y programe

actividades de integración con todo el personal, con el fin de mejorar
la armonía del ambiente laboral.

2. De la conclusión 3:
Se recomienda al dueño de la empresa, que implementen todas las propuestas
del equipo de trabajo, con el fin de realizar un control diario de todas las
actividades, como parte de un sistema de control interno que optimice sus
procesos, manteniendo su liderazgo en el competitivo mercado de los
negocios en Chimbote.

3. De las conclusiones 4 y5:

Se recomienda al dueño de la empresa, que le permita al grupo realizar un
seguimiento de las propuestas presentadas, con el fin de poder seguir midiendo
los resultados esperados.

pág. 62
Capítulo 10 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Relación marketing-gestión de ventas en empresas de

servicios (monografías.com).
 http://www.monografias.com/trabajos82/relacion-marketing-gestion-ventas-
servicios/relacion-marketing-gestion-ventas-servicios.shtml
 Fundamentos de marketin (William J. Stanton, 2003).
 http://highered.mheducation.com/sites/9701026764/information_center_view0/
william_j__stanton.html
 Empresas se preocupan por fidelizar clientes del e-commerce (Diario el comercio,
2014).
 https://elcomercio.pe/economia/negocios/empresas-preocupan-fidelizar-clientes-
e-commerce-344037
 Control interno y gestión de inventarios en la ferretería ferrher en la parroquia luz
de américa”. (Karen Gabriela Sánchez; 2015)
 http://dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/2274/1/TUSDCYA037-
2015.pdf
 El control interno de inventarios y su influencia en las empresas comerciales de
ferretería del Perú: caso versat & asociados sac. (yesida angélica Baldeón, 2016)
 http://www.monografias.com/trabajos82/relacion-marketing-gestion-ventas-
servicios/relacion-marketing-gestion-ventas-servicios.shtml

 ¿Que es una matriz raci? (José Sánchez del Rio, 2015)

 http://www.cantabriatic.com/que-es-una-matriz-raci/
 Análisis de riesgo (gestión de riesgo en la seguridad informática)
 https://protejete.wordpress.com/gdr_principal/matriz_riesgo/
 Como funciona una organización matricial (Sinnaps,)
 https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/funciona-organizacion-
matricial
 Diagrama de flujo de entradas y salidas de un almacén (Sistemas de información).
 http://www.monografias.com/trabajos82/relacion-marketing-gestion-ventas-
servicios/relacion-marketing-gestion-ventas-servicios.shtml

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 Kaizen (Manuel Suarez, 2009)

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Capítulo 11 ANEXOS
11.1. Cronograma del Proyecto

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pág. 66
11.2. Recursos.

11.2.1. Personales:

Involucra el tiempo para la elaboración del proyecto y el pago de los encuestadores, entrevista.

11.2.2. Bienes: Contamos con la ayuda de la tecnología, como cámaras, grabadoras, computadora,
USB, papel bond, y lapiceros.

11.2.3. Servicios: Utilizamos los servicios básicos para completar la elaboración del proyecto
tales como internet, luz, impresiones, fotocopiadoras, pasajes, tipeos.

11.2.4. Presupuestos: EXCEL

11.2.5. Financiamiento: El financiamiento fue propio, de cada uno de los intengrates del proyecto.

PARTIDA Y SUB PARTIDA IMPORTE EN S/.

A. PERSONAL
Encuestadores 200,00
Tiempo 1.000,00
B. BIENES
Papel 50,00
Computadora 1.500,00
USB 50,00
Camara 400,00
Lapiceros -
C. SERVICIOS
Internet -
Electricidad -
Fotocopia -
Impresiones -
Pasajes -
Tipeos -
TOTAL 3.200,00

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FOTOS

pág. 68
pág. 69
pág. 70