¿Qué, Cómo y Para Qué? La Calidad.

Función de calidad en las organizaciones.

Ciclo Deming
Como dijo Pedro Antonio Muro (2010) en un artículo ¿Cuántas veces hemos
oído decir “eso es cosa de los de calidad”. Existen múltiples factores que
conducen a esta afirmación, entre ellos el desconocimiento por parte de
muchas personas de la verdadera función de calidad y de las
responsabilidades del área o departamento de calidad ¡y del resto de las áreas!
temas que se abordan en este artículo.

Las FUNCIONES DE CALIDAD de una organización pueden organizarse en

TRES ÁMBITOS o ENFOQUES:

1. QC.-Control de calidad.

VERIFICACIÓN – DETECCIÓN – ACCIONES CORRECTIVAS –

ESTANDARIZACIÓN o NORMALIZACIÓN.

El objetivo principal del control es evitar que los productos defectuosos lleguen
a los clientes, y que tanto los procesos como los productos cumplan con los
requisitos internos y externos, asegurando resultados consistentes (Evans,
2008 e ISO 9000-2005).

Dependiendo del tipo de industria y procesos de que se trate, las inspecciones

y pruebas se realizan utilizando los sentidos, ayudas visuales, herramientas y
equipos especializados, que debe estar en todo momento correctamente
calibrado para garantizar resultados fiables. Por otro lado, los resultados de las
inspecciones y pruebas, así como de las mediciones del control estadístico,
deben quedar documentados en reportes y registros que la empresa diseña de
acuerdo a sus propias necesidades.

Ejemplo 1: En la industria alimentaria el control de calidad busca garantizar la

seguridad e inocuidad de los alimentos, el cumplimiento de normas
regulatorias, los estándares de calidad de la industria y la promesa de venta p.
ej. En términos de la composición nutricional. Para ello se realizan diferentes
tipos de análisis y pruebas, tales como análisis físico-químico, microbiológico,
de detección de patógenos, pruebas sensoriales (analíticas y afectivas para
asegurar la aceptación del producto en el mercado), etc.

Ejemplo 2: En la industria de servicios los responsables de calidad, cuando se

enfocan al control, emiten y supervisan el cumplimiento de los protocolos y
procedimientos de servicio al cliente.

Con el objetivo de localizar errores en todas las etapas EPCM (Engineer,

Procurement, Construction, Management) necesarias para obtener un
producto, y para corregir interferencias o falta de especificaciones técnicas. Se
emiten las No Conformidades (NC) llamadas Acciones Correctivas en las
etapas EP y no conformidades en etapas CM.

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Las NC se asocian casi siempre a descoordinación en Ingeniería o por que no
se cumplieron las especificaciones técnicas, que puede o no manifestarse
como un fracaso.

Una NC también puede ser descrita como un error en la corrección de la

semántica de un programa con un WBS (Work Breakdown Structures) mal
estructurado.

Para cumplir con QA/QC de un proyecto EPCM, debe contar con un PIM
(Project, Instruction, Manual) y un PEP (Project, Execution, Plan).

2. QA- Aseguramiento de calidad.

PLANIFICACIÓN - PREVENCIÓN.

El objetivo del aseguramiento, según Evans (2008), es proporcionar confianza

al cliente respecto de la capacidad para cumplir con los requisitos y
especificaciones de calidad; se orienta a desarrollar mecanismos para prevenir
el incumplimiento de los requisitos del cliente y de las especificaciones y
normas de calidad.

Se asocia con actividades orientadas a desarrollar e implementar el sistema de

gestión de la calidad de acuerdo a los requerimientos de la familia de normas
ISO 9000, tales como planeación, políticas, documentación, además de las
propias del control de calidad (medición, inspección, pruebas, auditorias y
registros), que requieren de la participación de todas las áreas de la
organización.

Ejemplos: Manual de calidad, diagramas de proceso, procedimientos de

trabajo, estándares, especificaciones, auditorías de calidad, certificaciones del
sistema de calidad, reconocimientos externos obtenidos por mecanismos de
evaluación, etc.

3. QI-Mejoramiento de la calidad. (Quality Improvement)

CULTURA ORGANIZACIONAL – CAMBIO – APRENDIZAJE.

La mejora de la calidad es un proceso que tiende a ser continuo y requiere de

un alto nivel de compromiso de la gerencia y del involucramiento del personal
implicado en los procesos.

Según el enfoque que la organización decida incorporar puede seguirse:

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El ciclo Deming o ciclo PDCA (Plan–Do–Check–Act), que se conforma de
cuatro pasos: PLANEAR (Qué?-Cómo?) – HACER – VERIFICAR (que – como)
– ACTUAR.

El ciclo DMAIC que forma parte de los sistemas 6 Sigma (6σ) y se basa en el
desarrollo de cinco etapas: DEFINIR – MEDIR – ANALIZAR – MEJORAR -
CONTROLAR.

Ejemplos: Implementar programas y metodologías como Kaizen, 5S, Círculos

de Calidad, 6 Sigma, Lean Manufacturing, Gemba Walks entre otros,
enfocados a fortalecer el liderazgo, la cultura de calidad, la colaboración, el
aprendizaje y la mejora del desempeño y los resultados de la organización.

La decisión de implantar un modelo de dirección con enfoque en calidad es una

decisión estratégica de la empresa, y como tal involucra a toda la organización,
e idóneamente implica la integración de las tres funciones de la calidad antes
descritas.

Otra implicación que se deriva de la Norma ISO 9001:2008 es que el sistema

de calidad requiere tener un “representante de la dirección” (apartado 5.5.2):

“La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización

quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:

a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos

necesarios para el sistema de gestión de la calidad,

b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la

calidad y de cualquier necesidad de mejora, y

d) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del

cliente en todos los niveles de la organización.

NOTA La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir

relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de
gestión de la calidad.”

Este representante de la dirección, como bien se lee en la misma norma, debe

ser miembro del equipo directivo, y en ningún momento se debe pensar en él o
ella como “responsable de la calidad”, ya que la calidad no es solamente cosa
suya, sino que en realidad es cosa de toda la organización, empezando por el
Director o Gerente General, máximo representante de la empresa, y
terminando por el colaborador de menor nivel dentro de la estructura
organizacional.

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Al representante de la dirección para el sistema de calidad se le puede llamar
de diferentes formas, dependiendo de la nomenclatura de puestos que utilice la
empresa: Gestor de Calidad, Coordinador del Sistema de Calidad, Asesor de
Calidad (que puede ser externo o interno), Ingeniero de Calidad, Administrador
de Calidad, Director o Gerente de Calidad.

En función de la dimensión de la empresa se podrá crear un departamento o

incorporar colaboradores puntuales, p. ej. Para las auditorías internas. También
el Director de Calidad podrá delegar funciones, pero sin perder la
responsabilidad por las mismas.

Es importante destacar, como dice Muro (2010), que el Director de Calidad

debe tener autoridad para ejercer su función de forma eficiente, de igual
manera que será más eficiente cuanto mayor sea su función de “director” y
menor la de “ejecutor” o “hacedor”.

Se pueden sintetizar las funciones y responsabilidades del Director de Calidad

en las siguientes cuatro líneas de trabajo (Muro, 2010):

1.- Apoyar:

 A la alta dirección a definir, difundir y mantener la política de calidad y

los principios de gestión de la calidad.
 En la toma de acciones para la correcta implantación y el cumplimiento
de los requisitos internos derivados del sistema de gestión.

2.- Asegurar:

 Que todos los integrantes de la organización conocen los requisitos del

cliente.
 El correcto procesamiento y uso de la información referente al sistema
de gestión.

3.- Coordinar:

 La realización de las auditorías internas, siendo aconsejable que sea

parte activa en las mismas.
 Las auditorías externas.
 Las acciones derivadas para la corrección de errores y no
conformidades encontradas.
 Los mecanismos de participación del personal: equipos de mejora,
sistemas de sugerencias, etc.
 Los programas de mejora.
 Las acciones formativas derivadas del diagnóstico de necesidades de
capacitación (DNC).

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4.- Promover:

 La activa participación del personal en el diseño y mejora de los

procedimientos e instrucciones de trabajo.
 La prevención.
 La implantación de un programa de reducción de costos de calidad.

Si se observa detalladamente esta serie de funciones, dice Pedro Antonio Muro

(2010), es posible llegar a dos conclusiones:

1- El Director de Calidad es la palanca que pone en funcionamiento el

sistema, el que vela por su eficacia y a quien se debe recurrir en busca
de apoyo para mejorarlo.
2- Es el verdadero “representante del cliente” dentro de la empresa, ya que
tiene como función asegurar que toda la organización conozca los
requisitos del cliente, los entienda y los cumpla.

En otras palabras, el Director de Calidad ha de buscar que se desarrollen de

manera integrada los tres ámbitos de la calidad antes mencionados: Control,
Aseguramiento y Mejoramiento.

En opinión de David Fabrés (2013), el departamento de calidad impacta tanto

en la imagen de marca, como en la reducción de costos a medio plazo y, sobre
todo, asegura la trazabilidad de cualquier documento que se genera en la
empresa. Para él este departamento debe estar para AYUDAR y nunca para
crear problemas, aun cuando reconoce que muchas veces el área de calidad
tiende a burocratizarse por las exigencias de las normas ISO, y es ahí donde
está el reto, en cumplir con los requerimientos de la norma mediante un
sistema que resulte simple y acorde a las necesidades de la empresa.

La Organización Eficaz ¿es un mito?. No en absoluto, más bien es una

necesidad.

En los años ochenta Deming sentó las bases para lograr tener una
organización eficaz, y que funciona. Analiza lo que era Japón después de la
Segunda Guerra Mundial y lo que es ahora.

Y lo más importante es que perduran en el tiempo. ¿Cuántos sistemas de

Gestión de Calidad de los que están de moda han dado resultados en el
tiempo? Puede ser que den resultados a corto plazo, pero a la larga son
perjudiciales.

En este artículo puedes ver un ejemplo: http://arpcalidad.com/¿por-que-

deming-¿por-que-ahora/

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Deming nos plantea que medir la productividad sólo nos indica lo que ha
ocurrido, no como mejorarlo. En contraposición propone que mejorando la
calidad aumentamos la productividad al evitar reprocesos y conseguir que cada
trabajador esté orgulloso de su trabajo.

Define esta simple pero potente reacción en cadena:

1. Mejora la calidad. 
2. Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, menos
equivocaciones, menos retrasos. 
3. Mejora la productividad. 
4. Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más
bajo. 
5. Se permanece en el negocio. 
6. Hay más trabajo. 

 La baja calidad eleva los costes. ¿Cuantas personas dedicamos a

arreglar los defectos que nosotros mismos generamos?
 Los defectos cuestan dinero y pagamos por hacerlos. Cuando un
producto sale por la puerta ya no podemos hacer nada por su calidad,
llegará al cliente con defectos.
 Las acciones que tomemos cuando aparece un defecto llegan tarde. Lo
que hace falta es mejorar el proceso para que no aparezca el defecto.

Hace especial hincapié en que el consumidor, el cliente, es la pieza más

importante de la organización y nos propone una orientación hacia él, de forma
eficiente, no de palabra, como ocurre en muchas ocasiones actualmente.

Para ello introduce el concepto de ORGANIZACIÓN como SISTEMA, en la que

cualquier acción repercute en el todo.

El 95% de los errores ocurren en el sistema, y sólo el 5% de ellos, en el

trabajador. ¿Por qué nos empeñamos en trabajar con ese 5%?

En palabras del propio Deming, “cualquier progreso sustancial debe provenir de

una acción sobre el sistema, lo cual es responsabilidad de la dirección. El
desear, rogar y suplicar a los trabajadores que lo hagan mejor es totalmente
inútil”.

Los CAMBIOS en el sistema deben estar orientados a ayudar a las personas a

trabajar más inteligentemente, no más duramente.

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Los 14 puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito de MEJORAR EL PRODUCTO y

el SERVICIO, con el objetivo de llegar a ser competitivos y
permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva FILOSOFÍA.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la
CALIDAD DENTRO DEL PRODUCTO en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio. En vez de ello, minimizar el COSTE TOTAL.
5. Mejorar constantemente el SISTEMA de producción y servicio,
para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir costes
continuamente.
6. Implantar la FORMACIÓN en el trabajo.
7. Implantar el LIDERAZGO. El objetivo de la supervisión debería
consistir en ayudar a las personas para que hagan un trabajo
mejor.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con
eficiencia para la compañía.
9. Derribar las BARRERAS entre los departamentos.
10. Eliminar los eslóganes y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. El 95% de las causas
provienen del sistema y caen más allá de las posibilidades de la
mano de obra.
11. Eliminar la gestión por OBJETIVOS.
12. Eliminar las barreras que privan a trabajadores y directivos de
estar ORGULLOSOS de su trabajo.
13. Implantar un sistema efectivo de educación y auto-ayuda.
14. Poner a todo el personal a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es tarea de todos.

Una cita de Eduard Deming que hizo en 1983:

Al principio que tenía dudas e inquietudes sobre los sistemas de gestión que he
ido estudiando y viendo a lo largo del tiempo. Según voy profundizando en las
teorías de Deming, te aseguro que se van disipando.

“Tardaremos décadas en entender el nuevo modelo de negocio”

Fuente http://arpcalidad.com/deming-el-nuevo-modelo-de-negocio

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