07/02/2013

Los secretos del éxito japonés y

cómo se podrían aplicar a la
agroindustria mexicana

(1) El saber ser

(2) El saber hacer
(3) El saber
(4) El bien estar
(5) El saber tener

Febrero 17, 2013

6:00 a 7:00 PM

Dra. Martha Elva Ramírez Guzmán

 Actuaria. UNAM. 1980
 M.C. Estadística. Colegio de
Postgraduados. 1985
 Ph.D. Statistics. Reading
University. U.K. 1990

 Certificada en NTCL (desde

2005):
 Diseño de Cursos de Capacitación
 Impartición de Cursos de Capacitación,
 Consultoría General
 Atención a Clientes
 Verificación y Evaluación de la
Competencia Laboral

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Objetivo General

Al finalizar la plática el participante

será capaz de identifiicar los
“secretos japoneses” que han
construido a Toyota, una empresa
de clase mundial.

Temario de la conferencia

1. Expresiones de la competencia japonesa

2. Dos formas de dirigir un negocio
3. Visita a Japón
4. Los secretos japoneses
5. Toyota una empresa de clase mundial
6. La historia de Toyota
7. La empresa lean
8. Los 8 desperdicios
9. Para eliminar los desperdicios
10. Las 4 P´s de Toyota
11. Los14 principios de Toyota
12. La Casa de la Calidad de Toyota
13. Las herramientas japonesas

Apertura

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1. Expresiones de la competencia japonesa

(1) El saber ser

(2) El saber hacer
(3) El saber
(4) El bien estar
(5) El saber tener

(1) El "bien ser": Honesto, puntual y

disciplinado. “Por ejemplo:
aquí están cerca de 600
personas. Si el conferencista
llega 10 minutos tarde,
estamos perdiendo 6,000
minutos en esta nación. Por
eso no se puede jugar con el
tiempo y menos con el
tiempo de las demás
personas”.
POR EL: C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
Director General de Yakult, S.A. de C.V.

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El principio fundamental del respeto:

si no es tuyo debe ser de alguien.
 Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe
ser de alguien, entonces devuélvela.

 Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo,

debe ser de alguien,

 Si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es

tuya, debe ser de alguien

 Si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya

debe ser de alguien.

(2) El "bien hacer"

• Haz las cosas bien.

• Si vas a nadar hazlo bien,

• Si vas a estudiar hazlo bien

• Si vas a amar hazlo bien y entrégate!

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(3) El "bien saber”

 ¡Cultiva tu mente como el jardín más hermoso!

 ¡Aprende!

 Una persona adquiere un aprendizaje cuando cambia su

actitud.

 Lee al menos 1 hora diariamente y comparte ese

conocimiento.

 ¡Vuélvete experto en una materia que nunca estudiaste

formalmente!

(4) El “bien estar”

Las personas que practican el "bien ser”, dan a la familia
y a su escuela mas de lo que recibieron, y por lo tanto
llegarán al “bien estar”. Quienes siguen estos cuatro
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :

El "bien tener".

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2. Dos formas de dirigir un negocio

• Reactiva: • Proactiva:
– Crisis y Caos – Planeación
– Jefe Estrella, Capataz – Liderazgo compartido
– Apaga fuegos – Facultamiento
– Desperdicio – Desarrollo
– Falta de Comunicación – Innovación
– Desmotivación – Competitividad
– Administración tipo RAMBO – Administración tipo Columbo
– A la mexicana – A la japonesa

Mauricio Rodríguez M.
Consultor de Pequeñas y Medianas Empresas

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3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón

3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón

3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón

3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón

3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón

3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón

3. Visita a Japón

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3. Visita a Japón
Clientes

3. Visita a Japón

Proveedores

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3. Visita a Japón

Proveedores

3. Visita a Japón

(1) El saber ser

(2) El saber hacer
Beneficios
(3) El saber
(4) El bien estar
(5) El saber tener

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4. Los secretos japoneses

• Toyota una empresa de clase mundial
• Historia
• Empresa Lean
• Las 4 P´s de Toyota
• Filosofía
• Herramientas
• Constante innovación

“Tomando como cierta la Ley

Natural, debemos mantener
un proceso de constante
innovación para asegurar
nuestra sobrevivencia”

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5. Toyota una empresa de clase mundial

• En marzo del 2003 su ganancia total
fue de $8.23 billion de dólares, mayor
que las ganancias obtenidas por GM,
Chrysler y Ford.

• Los márgenes de utilidad son de 8.3

veces mayor que la industria
automotriz en promedio.

• Ningún automóvil de Toyota ha

entrado a la lista de “vehículos a
evitar” reportado por las revistas del
consumidor. Cerca del 50% de los
autos de GM y más del 50% de
Chrysler se listan en los “a evitatar”.

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5. Toyota una empresa de clase mundial

• Increible dedicación y
consistencia hacia la excelencia
operacional.
• Esta excelencia operacional está
basada en las herramientas de
mejoramiento de la calidad y
métodos desarrollados por Toyota
tales como: JIT, kaizen, one-
piece-flow, jidoka, y heijunka!
• Estas técnicas integran la
“revolución lean”.
• Pero sobre todo el sistema Toyota
está basado en 14 principios que
integran su profunda filosofía, los
cuales se clasifican en las 4P.

6. Historia de Toyota

• Esta empieza con Sakichi Toyoda

quien creció en una comunidad
predominantemente agrícola al
rededor de 1800.
• El tejido era la mayor industria
promovida por el gobierno japonés.
• En 1894, Sakichi empezó a diseñar
tejedoras manuales que eran más
baratas pero de mejor calidad, es decir
con mayores facilidades y menos
fallas
• Así empezó a trabajar mejorando cada
vez más las máquinas tejedoras. Este
proceso de aprender haciendolo Ud.
mismo llegó a hacer una parte integral
de TPS, a lo que más tarde se le
llamó: genchi genbutsu. T
• Entre sus inventos desarrolló un
mecanismo especial para detener
automáticamente la tejedora en caso
de un mal funcionamiento: jidoka

Sakichi Toyoda 34
14 feb 1867-1930 34
Inventor de Jidoka

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6. Historia de Toyota

• La tejedora “a prueba de errores” fue el

modelo más popular de Toyoda.
• En 1929, Kichiro (hijo de Sakichi),
negoció los derechos de la patente a la
empresa Platt Brothers de Inglaterra por
£100,000.
• En 1930, estos fondos fueron utilizados
para empezar a construir la Toyota Motor
Corp.
• La contribución de Kichiro a la filosofía de
Toyota fue el justo a tiempo: JIT.
• ¿Qué es JIT?- es una combinación entre la
línea de ensable de Ford y el sistema de los
supermercados respecto a reemplazar los
productos de las sheves justo en el tiempo
en que el consumidor las compra.
• No mucho más tarde empezó la WWII.

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6. Historia de Toyota
• Después de la WWII la tremeda inflación
provocó que los consumidores tuvieran
problemas para pagar, debido a que no
había dinero disponible.
• Cuando esto sucedió, 1600 trabajadores
fueron invitados para que se “retiraran
voluntariamente”.
• Esto condujo al paro de la fuerza de trabajo
y a demostraciones públicas por parte de los
trabajadores lo cual culminó en la renuncia
de Kichiro.
• Eiji Toyoda tomó entonces la presidencia de
la empresa.
• La más grande contribución de Eiji fue la
filosofía TPS=Think Production System.
• Eiji contrató a Taiichi Ohno como
administrador de planta y le pidió que
mejorara el proceso de manufactura de
Toyota de tal manera que igualara la
productividad de Ford.

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6. Historia de Toyota
• Taiichi Ohno identificó los estándares de calidad de
la competencia mediante la visita de la planta Ford así
como del estudio del “libro” de Ford.
• Fue impresionado por la filosofía de Ford sobre la
eliminación del desperdicio, situación que sin
embargo no era practicada por Ford.
• Tomó la idea de reducir inventario por medio de la
implementación del sistema “pull” (jalar) de los
supermercado estadounidenses.
• El sistema de jalar fue implementado con las tarjetas
de Kanban
• También Taiichi Ohno tomó las ideas la calidad y
productividad de Deming cuando fue su discípulo.

• Taiichi Ohno (fundador de TPS) menciona: “Todo lo

que estamos haciendo es observar el tiempo que pasa
en la línea de producción, desde el momento en que
el consumidor nos da una orden hasta el punto en
donde cobramos el dinero (chash). Y estamos
reduciendo ese tiempo de línea a través de remover el
desperdicio que no agrega valor”.

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6. Historia de Toyota
• Deming enseñó a la industria japonesa
el principio de identificar y exceder la
satisfacción del consumidor.

• También extendión la definición de

cliente al considerar a los clientes tanto
externos como internos.
• “El siguiente proceso es el cliente”
llegó a ser la más signidicante
expresión del JIT, debido a que en el
sistema “pull” jalar significa que el
siguiente proceso siempre debe hacer
lo que éste proceso exige. De otra
manera el JIT no funciona.
• El ciclo Planear, Hacer, Verificar y
Actuar precede al Kaizen, que se
refiere a la mejora continua.
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Ford vs. Toyota

• El sistema de de producción a gran
escala de Ford fue diseñado para
producir grandes cantidadades de un
número limitado de modelos.
• Toyota necesitaba desarrollar un
sistema que hiciera bajos volúmenes
de diferentes modelos utilizando la
misma linea de ensamblaje.
• Ford tenía grandes cantidades de flujo
de dinero y un gran mercado.
• Toyota tenía que hacerse de flujo de
dinero rápidamente.
• Toyota no tenía los recursos para
almacenar grandes cantidades de
inventario ni una economía de gran
escala
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Ford vs. Toyota

• La filosofía de Ford era: “Automatizar
para reemplazar al personal, con
objeto de disminuir costos”
• La filosofía japonesa “Acortar el
tiempo de producción a través de la
eliminación de desperdicio en cada
etapa de un proceso conlleva a la
mejor calidad y a costos bajos,
acompañado de mejorar la seguridad y
la moral de los trabajadores”.
• El sistema Toyota demostró que sólo
enfocándose en la calidad realmente
reducía costos.

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7. La Empresa Lean
• La empresa Lean es definida como una
organización que crea valor al
consumidor mediante un proceso que
sistemáticamente minimiza todas las
formas de desperdicio.
• La primera pregunta que TPS hace es:
¿Qué es lo que el cliente (interno y
externo) requiere de este proceso?.
Esto define valor para el cliente.
• A través de los ojos del cliente
podemos observar el proceso y
separar los pasos que adicionan valor
de los que no.
• Promete aumentos de productividad
del 30%, sin aumentar la presión sobre
el personal.

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8. Los 8 desperdicios
• Sobreproducción: Producir productos de
los cuales no hay órdenes produce
desperdicio en el almacenaje y costos de
transporte derivado del exceso de
inventario.
• Tiempos de espera: Es cuando los
trabajadores tienen que esperar para el
siguiente paso del proceso, parte o
herramienta. También se refiere al no
trabajo debido a cuellos de botella,
retrazos en el proceso o equipos lentos.
• Transporte innecesario: Transportar
grandes distancias o transportar o mover
partes fuera y dentro de la estación..

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8. Los 8 desperdicios

• El proceso incorrecto: Se refiere a realizar

pasos innecesarios para pocesar un producto o
un servicio. También a la ineficiencia debido a
falta de herramientas o un diseño pobre que
causa una movilidad innecesaria y produce
defectos.
• Exceso de inventario: El desperdicio se causa
por obsolecencia y daño en los bienes. Extra
inventario causa que se oculten los problemas
como producción desbalanceada, entregas
retrazadas de los proveedores, defectos en la
materia prima.
• Movimientos inncesarios de los empleados:
Cualquier movimiento que no produce valor al
cliente interno o externo se considera
desperdicio, como por ejemplo caminar se
considera un desperdicio

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8. Los 8 desperdicios

• Defectos: Producción de partes

defectuosas o corrección de parte
defectuosa. Reparación, retrabajo,
basura, producción de reemplazo
e inspección significa desperdicio
de tiempo, manejo y de esfuerzo
del empleado.
• La no utilización de la creatividad
de los empleados: Pérdida de
ideas, habilidades y oportunidades
de aprendizaje al no considerar a
los empleados o escucharlos.

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9. Para eliminar los desperdicios

• El primer paso para remover los pasos que

no adicionan valor al proceso es “mapear el
proceso”.
• “Caminar” el proceso por ti mismo (genchi
genbutsu).
• Una vez que se dibuja el camino en un mapa,
se debe calcular el tiempo y la distancia
transportada (diagrama de spaghetti).
• En TPS, un gran número de pasos que no
adicionan valor es removido.
• Un camino para lograr estos es mediante la
producción celular, la cual idealmente resulta
en la producción de una sólo producto o
servicio

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10. Las 4 P´s de Toyota

• Philosophy: Filosofía de largo

plazo
• Process: Eliminación de
desperdicio y mejora continua:
Kaizen
• People and partners: Respeto
por la gente y los socios, retarlos
para lograr más y desarrollar
líderes
• Problem-solving: Mejora
continua y aprendizaje continuo
con herramientas de medición de
la calidad y hacer presencia en la
planta, empacadora o planta de
producción: Genchi genbutsu

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11. Los 14 principios de Toyota

Section I – Filosofía a largo plazo

• Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una
filosofía de largo plazo inclusive a expensas de
logros financieros a corto plazo.
Section II – Los procesos correctos producirán los
Resultados correctos.
• Principio 2: Crea un flujo continuo del proceso
con el propósito de llevar a la superficie los
problemas.
• Principio 3: Use el sistema de “jalar por el cliente”
para evitar la sobreproducción.
• Principio 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka =
trabaja como una tortuga no como una liebre) .
• Principio 5: Crea una cultura de parar el proceso
con el propósito de arreglar los problemas para
crear calidad desde la primera vez.

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11. Los 14 principios de Toyota

• Principio 6: Estandarizar las tareas son el

fundamento de la mejora continua y del
empoderamiento del personal.
• Principio 7: Use controles visuales para
que ningún problema se esconda.
• Principio 8: Use sólo tecnología
confiable, previamente probada.

Section III – Agregue valor a su organización

a través del desarrollo de su personal y
de sus socios.
Principio 9: Desarrolle líderes que real y
profundamente comprendan el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros.

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11. Los 14 principios de Toyota

• Principio 10: Desarrolle personas excepcionales y

equipos de trabajo que sigan la filosofía de tu
empresa.

• Principio 11: Respeta tu red de socios y

proveedores mediante el reto y ayudándolos a
mejorar.

Sección IV – La resolución continua de las causas raóz

de los problemas conlleva a una Organización que
aprende
• Principio 12: Preséntate y vé por ti mismo el sitio
de trabajo para que comprendas real y
completamente la situación (genchi genbutsu).
• Principio 14: Realiza decisiones por consenso
lentamente considerando todas las opciones e
implementalas rápidamente (nemawashi)

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11. Los 14 principios de Toyota

• Se una organización que

aprende a través de la profunda
reflexión (hensei) y de la
mejora continua (kaizen).

• Como podemos ver, JIT, Lean,

5S etc. son sólo herramientas
que ayudan a la calidad y a la
productividad, sin embargo
TPS es mucho más que eso!

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12. La Casa de la Calidad de Toyota

La mejor calidad-los costos más bajos-tiempo de producción más corto.
Mejor seguridad- Moral alta

A través de acortar el el flujo de producción mediante la eliminación de deperdicio

JIT
La correcta pieza Jidoka (creación de
Personas y trabajo en equipo calidad en la planta)
(servicio), la correcta Selección
cantidad y el correcto Hacer los problemas
tiempo eviden tes
• Metas comunes Nunca dejar pasar
• Flujo continuo
• Toma de decisiones adecuadas defectos a la siguiente
• Sistema de jalar por el
• Entrenamiento cruzado estación
cliente
• Rápido cambio de la • Andon
línea Mejora continua (Kaizen) • Libera a las personas
• Logística integrada de las máquinas
• El flujo de una sóla • A prueba de errores
pieza es para hacer • En la estación control
una unidad a la tasa Reducción de desperdicio de la calidad
de la demanda del Genchi Gembutsu • Resolución de causas
cliente o takt raíz de los problemas
• 5 porqués ojos para ver desperdicio (5 porqués)
• Solución de problemas
Nivelación de la producción (hejunka) Calendarizar por volumen y variedad de pedidos para mantener el sistema y evitar
inventarios
Procesos estables y esandarizados
Administración visual (Andon)
Los 14 princiios de la filosofía Toyota

13. Herramientas japonesas

• Las 5 S´s
• Andon Tablero de colores
• Genba El lugar donde el real trabajo se está realizando
• Genchi Genbutsu Tienes que ir y ver por ti mismo
• Hansei Reflexiona como una tortuga y acciona como un conejo
• Heijunka ´Libera la producción de manera suave
• Jidoka Automanotomatizacíón con toque humano
• Just-in-Time Justo a tiempo
• Kaizen Mejora continua
• Kanban Sistema de arjetas
• Manufacturing supermarket tan pronto como se terminen los componentes reeplazarlos como en
el supermercado
• Muda Desperdicio
• Mura (斑 or ムラ) (English: Unevenness)
• Muri (無理) (English: Overburden)
• Nemawashi (根回し) (English: Laying the groundwork, building consensus, literally: Going around
the roots)
• Poka-yoke A prueba de errores

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13.1 Las 5 S´s los 5 soles

1. Seiri (Seleccionar)– lo que te sirve de los que no. Mantén sólo lo

que necesitas y el resto si sirve ponlo a disposición de los demás.
2. Seiton (Ordenar) – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”
3. Seiso (Limpiar) – El proceso de limpieza a menudo actua como
un proceso de inspección que expone anormalidades y
condiciones de prefalla que pueden disminuir la calidad o
causar una falla en las máquinas

4. Seiketsu (Estandarizar) – Desarrollar sistemas y procedimientos

para mantener y monitorear las primeras 3 S´s.
5. Shitsuke (Sistematizar) – Mantener un espacio de trabajo estable
es un proceso de mejora continua.

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13.1 Las 5 S´s

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13.1 Las 5 S´s

Almacén sin cerraduras Grupo Modelo

Desarrollo

13.2 Aplicación de herramientas lean en una

empresa de cárnicos

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LAS 5´S

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

Selección Organizar Limpiar Mantener las Formación de

3 primeras hábitos

No objetos
innecesarios

No
desorganización

No suciedad

KANBAN
TIENE 2 FUNCIONES PRINCIPALES: CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS

Tarjeta Kanban 2 Tarjeta Kanban 1

Se solicitan Producto=Borrego
borregos con: Cantidad= 80
Peso específico Origen= Modulo 3
Edad específica Destino = Aurrera

Tarjeta Kanban 3 Tarjeta Kanban 4

Se solicitan Borregos
borregos de los alimentados con:
proveedores: Dieta A
Rancho
Canancasco
Rancho Morita
Tarjeta Kanban 5
Proveedor de
alimento con
materia prima:
Alimento Z

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KANBAN
Kanban disparador

Utiliza una señal para autorizar o no la engorda de más animales.

Se puede engordar
para rellenar los
El inventario esta al corrales vacíos,
máximo, no hay aunque no hay
autorización para necesidad
seguir produciendo.

Parar

QUE

CUANDO
DONDE Vamos a
producir carne
de borrego
La engorda será Cada 3
producida en el meses debe
Rancho el salir una
«Cojoro» . engorda

JUST IN TIME
La carne será vendida a
tiendas comerciales,
restaurantes y tiendas
de autoservicio COMO CUANTO

Animales con buena

80 borregos
ganancia de peso,
gordos listos para
rendimiento en
el mercado
canal y poca
cantidad de grasa.

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SMED

• Lavado de corrales • Lavado de corrales

Instalaciones Instalaciones

3 días 2 días

• Inicio de la engorda • Inicio de la engorda

Engorda Engorda

100 días 90 días

• Finalización de la
• Finalización de la engorda de los Finalización engorda de los
Finalización
animales animales

2 días 1 días
Traslado y
Traslado y • Al finalizar la engorda los animales se trasladan sacrificio • Transporte de animales s al
sacrificio al rastro TIF, pero en ocasiones son 2 días
rastro TIF
porque los trabajadores no han preparado los
animales.

Tiempo en realizar las actividades = 105 días Tiempo total de las actividades= 93 días

Andon

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ANDON
Los animales del Modulo 2
modulo 1 se
están retrasando,
hay que ponerles
más atención y
vitaminarlos

Modulo 3 Modulo 4

Se presento una
Modulo 5 infección en el
modulo 6, los
animales
marcados
necesitan ser
tratados con
antibiótico.

GENCHI GENBUTSU
Acude al lugar donde ocurren las cosas y observa por tí mismo.

Limpieza Alimentación Revisión de animales

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Genchi gembutsu

En ocasiones se detectan
animales enfermos. Los cuales
deben detener su proceso de
engorda
Se observan anomalías
en algunos animales.

Al realizar el recorrido
de observación por las
instalaciones.

Los cuales se deben excluirse de las engordas.

Para evitar propagación de infecciones y se
obtenga carne de mala calidad.

KAISEN
Al pasar de una alimentación A una alimentación de alta
de baja calidad calidad

Se mejora la productividad
por reducción de los ciclos
de engorda.
Al pasar de corrales rústicos Al corrales tecnificados

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O.E.E (eficiencia global de los medio de producción)

Rendimiento de canal fría (%) = (Peso Canal Fría/Peso Vivo
Sacrificio) x 100

Indicador
porcentual que sirve
para medir la
eficiencia
productiva.

Un rendimiento menor del

50 %, indica una baja
eficiencia en la etapa de
engorda.

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