I.

-CALIDAD EN EL PRODUCTO Y SERVICIO

La Calidad es el atributo más utilizado en el Marketing en cuanto a la

lucha competitiva, el consumidor al momento de adquirir un producto
según su clase social, según la cultura tienen un concepto diferente en
cuanto a calidad. La clase baja se fija mas en que en calidad, en
cambio la clase alta no se fija en precio sino en calidad, por eso las
empresas han hecho de la calidad la respuesta de las experiencias del
consumidor con respecto al producto y como satisface este sus
necesidades. La calidad hace perdurable al producto ya sea físicamente
y al satisfacer una necesidad, los productos han de ser siempre
evaluados para sus constante progresión en el mercado y siempre se
espera su mejoramiento o simplemente su perfeccionamiento.

La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de

productos y servicios que hoy crece en forma explosiva.

La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al

éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados
nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad
fuertes y eficientes están generando excelentes resultados de utilidades
en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado
por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por
mejoras importantes en la productividad total, por los costos mucho
menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.

Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos

con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras
expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en
función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su
respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras
expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una
cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.

De acuerdo a la norma A3 – 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de

aspectos y características de un producto o servicio que permiten
satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas.

Debido a la gran variación de resultados de calidad, la búsqueda

genuina del éxito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran
interés en la administración de las compañías de todo el mundo. Y la
experiencia está abriendo una base fundamental para lograr ese éxito.
La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización.
Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un
elemento esencial de la administración moderna. Y la eficiencia en la
administración de la calidad se ha convertido en una condición necesaria
para la eficiencia de la administración industrial en sí.

1.1 Características de la calidad del producto y servicio

Estas características pueden ser tangibles e intangibles, como su

nombre lo indica: Tangible que puede ser palpable a los sentidos como
lo es el peso, forma, color, textura etc; e intangibles que no se pueden
palpar por ejemplo, imagen de la marca, garantía, servicios, beneficios
etc. Se puede decir también que de esta mezcla de elementos o
características depende la aceptación del producto en el mercado, estos
elementos deben ser debidamente aplicados para que el producto tenga
una imagen o apariencia positiva en el mercado.

Aspectos de un producto o servicio que más influyen en su calidad

Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:

• Satisfacción de las expectativas de los clientes.

• Cumplimiento permanente de las normas.

1.1.1 Calidad del producto

Calidad de producto: Es la capacidad de un producto para cumplir con

sus funciones; incluye la durabilidad total del producto, su fiabilidad,
precisión, facilidad de manejo y reparación, así como otros atributos de
valor.
El consumidor no solo compra un producto para satisfacer una
necesidad especifica sino que sean agradables al utilizarlo y representa
valores afectivos. Los productos están expuestos a una constante
inestabilidad, es decir; van siendo reemplazados o simplemente
desplazados porque su uso ya no es igual y necesita un cambio
totalizado haciendo cambios visibles y agradables al público.

cada uno tiene una concepción subjetiva de la noción de calidad y existe

la tendencia a simplificar la cuestión y asociarla con la idea de producto
de lujo. De manera objetiva, la calidad de un producto es simplemente
su aptitud para prestar los servicios para los cuales ha sido concebido en
unas condiciones económicas determinadas, por lo que sería aplicable la
definición siguiente: la calidad es la aptitud de un producto, un servicio o
una entidad para satisfacer las necesidades de los usuarios.
El consumidor advierte tres características en un producto.

- Los tangibles como el color, el peso o el tamaño.

- Las sicológicas es el uso o disfrute que se le da a un producto.
- Las que proporcionan la utilidad prevista.

Las decisiones sobre el producto de consumo son influidas

especialmente por el comportamiento, gustos, actitudes y tradiciones
locales, lo cual refleja su necesidad por conseguir la aprobación de los
clientes. Este grupo de variables es muy importante en cuanto a que es
el más difícil de cuantificar; sin embargo, es básico para tomar decisión
de proceder / no proceder.

Los productos pueden ser clasificados en diversos criterios. Los

productos se clasifican en bienes de consumo y en bienes industriales.
Los bienes de consumo, de acuerdo con los hábitos de compra del
consumidor se clasifican en:

- Bienes de Conciencia: Son productos cuya adquisición se realiza

frecuentemente por costumbre, pueden ser bienes corrientes, adquiridos
con mucha regularidad, como el periódico, bienes de compra impulsiva
(un pastel que se ve en una panadería y bienes de compra de
emergencia que se adquieren en circunstancias especiales y repentinas.

- Bienes de Compra: En este tipo de producto el cliente se fija en

cuatro características esenciales; la calidad del producto, su precio, su
diseño o estilo y su carácter exclusivo. Es el caso de un automóvil
deportivo, ropa de alta costura o joyas de alto precio.

- Bienes de Especialidad: Son aquellas que sus características

exigen un esfuerzo especial de compra. Es el caso de un equipo de
sonido o ropa de cierta calidad.

- Bienes no Buscados: Son aquellos que no son conocidos o que

siéndolo no se desea comprar, aunque a veces el consumidor no le
quede más remedio que hacerlo. Por ejemplo, un audífono, unas
lentillas etc.

Los Bienes Industriales se clasifican en:

- Materias Primas.
- Productos Semielaborados por ejemplo un bloque de hierro
fundido con el que se fabricará un motor o un tubo de cobre que se
incorporará a un calentador de gas.
- Repuestos, o partes de bienes susceptibles de desgaste, que
deben ser sustituidos. Es el caso de unas bujías o unas pastillas de
freno.
- Bienes de equipos destinados a la fabricación de bienes de
consumo o de otros bienes de capital.

Características.

Es necesario analizar algunas características adicionales que

proporcionan el conjunto total de satisfacciones que el producto es
capaz de ofrecer.

Aunque los consumidores adquieran un articulo para satisfacer sus

deseos y necesidades, dicha satisfacción no se deriva tan solo del
producto básico porque existen también aspectos adicionales de
satisfacción que son el resultado de características concomitantes de lo
que se adquiere, sobre todo de marcas, marcas registradas, etiquetas,
presentación y garantías. Estas características del producto influyen
notablemente en las elecciones del consumidor, y cuando un producto
se estandariza llegan a constituir un factor decisivo para promover la
compra.

Diseño del producto:

El diseño del producto es un concepto más amplio que el de estilo. Este

simplemente describe la apariencia de un producto.

Un buen diseño, puede captar la atención, mejorar el funcionamiento de

un producto, disminuir sus costos de producción y otorgarle gran ventaja
competitiva dentro del mercado meta.

Decisiones sobre la marca:

Los consumidores ven la marca como una parte importante del producto
y la elección de una marca puede añadirle valor. Una marca es el
nombre, termino, símbolo o diseño que puede identificar los bienes y
servicios de un vendedor o grupo de vendedores, para diferenciarlos de
sus competidores. El nombre de la marca consta de palabras, letras o
números que se expresan vocalmente. El logotipo es la parte de una
marca que se expresa, en la forma de símbolos, diseños, colores o
rótulos distintivos.

La marca registrada es esencialmente un termino legal y se refiere a

una marca que tiene protección legal porque es propiedad exclusiva de
un empresario. Todas las marcas registradas están reconocidas, pero no
todas las marcas reconocidas son de patente o registradas. La marca
registrada incluye tanto una marca conocida o nombre de marca como
un diseño pictórico.

Los productos pueden describirse en términos de sus características y

beneficios. Las características de un producto son sus rasgos; los
beneficios son las necesidades del cliente satisfechas por tales rasgos.
Algunos ejemplos de esos rasgos son: tamaño, color, potencia,
funcionalidad, diseño, horas de servicio y contenido estructural. Los
beneficios son menos tangibles, pero siempre responden a la pregunta
del cliente: ¿En qué me beneficia? Mientras que normalmente los rasgos
del producto son fácilmente definibles, hacer lo mismo con sus
beneficios puede ser más delicado, ya que existen en la mente del
consumidor o cliente. Los beneficios más atractivos de un producto son
los que proporcionan gratificación emotiva o financiera. El beneficio que
ofrece una pasta de dientes no es una sonrisa más brillante, sino es lo
que ésta sonrisa puede traerle: una pareja atractiva, un mejor trabajo,
etc.

La gratificación emotiva cubre toda la gama de las emociones humanas,

pero básicamente permite que de alguna manera el comprador se sienta
mejor. Por ejemplo: enviar un arreglo florar a un amigo o familiar
provoca que el comprador sienta que está brindando su apoyo o que es
una manera de demostrar su amor. La compra de productos elaborados
con materiales reciclados da oportunidad a que el consumidor se sienta
consciente de su responsabilidad con el ambiente.

Los productos que otorgan gratificación financiera permiten que el

comprador ahorre dinero (por ejemplo un plan de descuento en
llamadas de larga distancia) o gane dinero (por ejemplo un programa
que le ayude a administrar el negocio que ha montado en su hogar).

Descubra los beneficios de su producto

Para identificar los beneficios de su producto, debe considerar las

necesidades de su clientela. Colóquese en el lugar o situación de sus
clientes, hable directamente con ellos o realice encuestas para conocer
sus necesidades y sus impresiones.

De ser posible, contrate a una empresa independiente para que trabaje

con grupos de sondeo de clientes para probar la utilidad y deseo de su
producto.
Estudie a los clientes que han comprado su producto anteriormente.
¿Qué es lo que indican los perfiles de sus clientes acerca de los
beneficios de su producto?

Una vez que cuente con el sentido básico de los beneficios de su

producto, puede establecer un sistema para desarrollar y rastrear su
evolución:

• Pida a sus clientes que le sugieran cómo mejorar su producto.

• Preste mucha atención a las quejas de sus clientes, así como a las
preguntas o dudas de los posibles interesados. Capacite y premie
a sus empleados, cuando preguntan a los clientes e interesados
acerca de lo que les gusta o disgusta acerca de su producto.
• Observe a sus competidores. ¿Los cambios en las ofertas del
producto de sus competidores sugieren ciertos beneficios que
usted no había tomado en cuenta en el suyo?

Por qué es importante entender las características y beneficios de mi

producto.

Entender las características y beneficios de su producto le permiten:

• Describir sus productos en términos importantes para su cliente.

• Diferenciar: Explique las diferencias de su producto con respecto
al de sus competidores en términos que establezcan distintos
beneficios.
• Seleccionar de manera eficaz estrategias de precio y
posicionamiento. Consulte las ideas estratégicas en el apartado
siguiente: “Estrategias basadas en las características”

Diferenciación

Algunos productos pueden ser: extremadamente exclusivos (productos

de especialidad), virtualmente indistinguibles de los productos de los
competidores (productos genéricos), o pueden distribuirse entre estos
extremos. Esto no quiere decir que el nivel de exclusividad sea
necesariamente mejor que cualquier otro, sin embargo, requiera de
distintas estrategias de mercadotecnia. Una estrategia potencialmente
importante para los productos exclusivos es la diferenciación, aquella
que en la mente del consumidor los aparta del resto de los
competidores.
Un entendimiento profundo de cómo se comparan los beneficios de su
producto con los de sus competidores le permitirá competir de manera
efectiva a través de su diferenciación.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: Los cambios en los productos, deben

adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado se deben al
imperativo de los cambios en las ventas de los bienes ofertados y que
por analogía con los seres vivos recibe el nombre de ciclo de vida.

Para realizar cambios en los productos se deben a circunstancias que en

un momento determinado el ciclo de vida del producto entra en una fase
de saturación en sus ventas que obliga a incorporarle nuevos atributos
con el fin de intentar mantener su posición en el mercado. El modelo
del ciclo de vida del producto es un útil instrumento para conocer la
importancia en cada fase, tienen los distintos instrumentos de
Marketing de la empresa.
El ciclo de vida del producto más completo es el que considera cinco
etapas o fases: El lanzamiento, el crecimiento, la madurez, la saturación
y el declive. La fase de lanzamiento está caracterizada porque lo
importante es el grado de perfección técnica con que el producto sale al
mercado es decir la calidad que precisa para que los primeros usuarios
adquieran el producto y realicen una evaluación positiva de él.

En esta fase la empresa dedica sus esfuerzos básicamente al desarrollo

técnico del producto y a establecer redes de comercialización. En la
fase de crecimiento el producto se elabora a gran escala para poder
abastecer el mercado ya que la empresa se centra en dos fuentes: De
un lado los altos niveles de producción que obligan a prestar atención a
los aspectos industriales de su fabricación de otro la amplitud del
mercado exige difundir mensajes comerciales para motivar a los
consumidores potenciales.

La fase de la madurez con el producto ya introducido en el mercado es

la etapa de lucha competitiva, hay empresas que ofrecen productos
similares. La empresa tenderá a desarrollar acciones sobre el mercado
atrayendo clientela mediante tácticas comerciales o rebajas de precio.
En la fase de saturación las ventas han alcanzado su techo y el producto
se tropieza con una barra que puede romper la empresa con un
replanteamiento del producto para engrandecer el mercado mediante
una presentación diferente. En la fase de declive sólo se puede detener
el descenso en las ventas del producto mejorando su calidad lo que
puede procurar su aparición en el mercado como si se tratara de un
producto nuevo en la que se iniciará otro ciclo vital diferente. G.
Mickwitz permite conocer la importancia de los distintos instrumentos de
Marketing en cada una de las etapas del producto se consideran 5
instrumentos básicos: El precio, la publicidad, el servicio, la calidad y el
envase.

En la fase de lanzamiento el elemento de mayor importancia es la

calidad, el producto debería ser probado por los primeros consumidores
después la publicidad es informar el mercado de la existencia del
producto y luego el precio no se debe exagerar el precio sí
excesivamente bajo para no deteriorar el producto. En el crecimiento, la
publicidad adquiere gran importancia, hay que atraer más clientela con
cualidades del producto.

Después la calidad los nuevos compradores deben comprobar las

cualidades difundidas por la publicidad y luego viene el precio que debe
ser el mismo sin rebajas promociónales.

La fase de madurez implica luchar en el mercado con las empresas

competidoras y obliga pasar al primer plano el precio como instrumento
estratégico. Sin embargo los balones de fútbol o las raquetas de squash
se venden durante todo el año. Estos productos amortiguan la
estacionalidad de las ventas. Productos tácticos. Sirven para
entorpecer las actuaciones de la competencia o para responder
rápidamente a una actuación de ella. Productos que preparan el futuro.
Son aquellos que por sus avanzadas características y una imagen de
modernidad y de avance tecnológico le permiten a la empresa una
posición privilegiada en el mercado en un futuro próximo. Por ejemplo
automóviles con cuatro ruedas directrices (honda) con sistemas
especiales de seguridad y amortiguaciones inteligentes etc.

Qué debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?

Aunque existen muchas escuelas distintas de administración

empresarial centradas en la calidad, los puntos comunes más
importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o servicio son:

• En todo momento debe pensarse primero en la satisfacción de los

requerimientos de los clientes.
• El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminación
de las causas de los problemas del sistema. Esto conduce a
mejorar la productividad.
• La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor
conocimiento acerca de él.
• Toda persona desea ser involucrada en la organización y hacer
bien su trabajo.
• Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante
de la organización.
 • Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que
individualmente.
• Un proceso estructurado para la solución de problemas con la
ayuda de técnicas gráficas conduce a mejores resultados que uno
no estructurado.

1.1.2 Calidad del servicio.

El servicio es una excelente forma para distinguir a una organización de

sus competidores; y el número posible de formas de impulsar o mejorar
el servicio está limitado solo a la imaginación de cada equipo
administrativo o directivo de la empresa.

El secreto para exitosamente usar el servicio como herramienta de

mercadotecnia de una compañía, es construir altas expectativas en las
mentes de sus clientes después de que usted ha desarrollado un
sistema de entrega de ese servicio, que le permita conscientemente
cumplir con lo que espera el cliente.

El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la

actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el
servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos
tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de
servicios.

Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad

de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan.
La calidad de los servicios dependen de las actitudes de todo el personal
que labora en el negocio.

El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra

persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una
necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser
consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno
de los clientes
depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de
las demandas de las personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la
construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros
clientes.

Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos

motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin
embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea
nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo
hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración
es imprescindible para que
brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.

Definición de calidad en el servicio.

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las

distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad
se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación
de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que
experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el
mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra
evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio
y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación
imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

De acuerdo con Ron McCann (el placer de servir con calidad, Editorial
Pax,1991), las nueve herramientas para proporcionar un servicio con
calidad son:

1) ¡servir por el placer de servir!

Si usted busca servir por dinero, tarde o temprano se le terminarán
las ganas de servir.

2) No sustituya la conveniencia por el servicio.

Haga que sus servicios sean más convenientes para sus clientes, pero
no elimine el servicio.

3) En cada queja existe una solicitud de servicio.

Use las quejas para mejorar los aspectos débiles de su negocio.

4) Maneje sus momentos de verdad y se volverá irresistible.

 Cualquier contacto con los clientes es un momento de verdad.
Aprenda a satisfacer a su cliente cada uno de ellos y su cliente estará
feliz.

5) Preocúpese por sus clientes, e invite a su jefe a preocuparse por

usted.
La labor de los jefes es ocuparse de sus empleados, para que los
empleados nos podamos ocupar de los clientes.

6) Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente,

sino de la gente que lo lleva a cabo.
Las personas son más importantes que los procesos. Cada uno debe
responsabilizarse de su trabajo.

7) El placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio

que ofrecemos al cliente, no a lo que vendemos.
El gusto está al entregar el servicio, resolver el problema, proveer la
solución, no en el producto en sí.
8) La gente no identifica el servicio excelente si no se le indica donde
está.
Si usted tiene puntos de servicio excelente, dígaselo al cliente, solo así
estará seguro de que él lo sabe.

9) Reconozca el servicio que se le brinda y permita que le sirvan.

Si alguien le da servicio extraordinario, reconózcalo.

Es cierto que como clientes evaluamos la atención que se nos brinda,

pero no es lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que
tampoco es lo más importante.

Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de

mercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el
servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que
realizamos a cinco diferentes factores, a saber.

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones

de la organización, la presentación del personal y hasta los
equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina,
transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al
cliente para que realice su primera transacción con la empresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la
planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se
deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas
del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos
que comercializa influye en un cliente potencia.
 De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también
logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles,
como es el caso de los nuevos talleres automotrices
(franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres
para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e
instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a
experimentar con dicha organización.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar

que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero
no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y

oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió
entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente
industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos
variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es
incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer

diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual
importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la
empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en
materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes

que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta

de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no
sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus
problemas o emergencias de la manera más conveniente.

Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más

importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes
influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.

4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el

empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la
empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina
las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar
confianza con sus conocimientos como para que usted le pida
orientación.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que
requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no
tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los
atiende es lo suficientemente competente.

5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como

ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de
televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que
evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos
diferentes que son:

- Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo

llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus
números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que
nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede
encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo?

- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de

comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un
idioma que ellos puedan entender claramente.

- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único,

que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más
adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que
necesite; esto es, que superemos sus expectativas

Sensibilidad de los clientes a la calidad.

Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios , son

poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes
potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los
mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el
cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la
eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia,
durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede
lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno
conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de
la calidad.
La revista Management Review encontró cuatro características básicas
en todo gerente que realmente esta orientado al servicio:

• Son buenos comunicadores

• Están fuertemente orientados al cliente
• Son obsesivos en todo lo que se refiere a servicio
• Actúan como modelos para sus colaboradores y clientes de todo
tipo

La calidad en el servicio representa un arma competitiva para las

empresas y que se ha convertido ya en un “imperativo de
supervivencia”.

Compañías como Domino´s Pizza, American Express, American Airlines,

Citicorp, 3M, General Electry, Xerox, Almacenes Nordstrom, Disney,
entre otras, representan ejemplos de vanguardismo en el servicio que al
menos están preocupadas por brindar un servicio de categoría excelente
hacia sus clientes, ya que ellos saben que un buen porcentaje de sus
clientes satisfechos es donde se encuentra una buena parte de sus
rentabilidades como negocio.

Tom Peters menciona en su libro “thriving on Caos” que escuchar a los

clientes debe comenzar a ser l negocio de todo mundo en la
organización.

Karl Albrecht, autor de los libros “ Service America” y “ The only thing
that matters”, menciona que el viaje hacia la calidad total en el servicio
conlleva tanto un aspecto personal como organizacional, y que si la
gente no desea ir en esa dirección, la organización, la organización
tampoco lo hará, últimamente ellos son la organización.

La calidad en el servicio es hoy un elemento estratégico para la

supervivencia y éxito futuro de los negocios. La reducción creciente en
la diferenciación en productos hará del servicio el distingo por la
preferencia de marcas y productos entre los consumidores.

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS LIDERES EN SATISFACCION

AL CLIENTE A TRAVES DE SERVICIO

Cuando una empresa esta funcionado y decide implantar un modelo

de calidad, es señal de que la empresa tiene el propósito de
permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva, proteger los
intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la
calidad de vida de su personal.
Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las
empresas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios
de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los
clientes.

Se requiere de un modelo que una la misión de la empresa y el

esfuerzo de cada área en una sinergia de resultados hacia la
competitividad y la calidad de clase mundial.
Un modelo de calidad con procesos y procedimientos ágiles y
comprensibles para todos los involucrados, pasando por las etapas de
diseño, materias primas, fabricación, distribución, entrega y
satisfacción del cliente.
El objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad
adecuado y aplicable a las características de la empresa de que se
trate.

La base para diseñar e implantar un buen modelo de calidad es

conocer profundamente las características y necesidades de la
empresa que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes
actuales y potenciales.
Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se
estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de
todos los procesos involucrados con la calidad.

El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y

funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las
otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal
y sistemático.

Se requiere que los directivos y hombres clave responsables de

implantar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se
forman por un conjunto de elementos interdependientes e
interconectados que buscan un mismo objetivo.

Se requiere ver la empresa, como un ente dinámico que se

retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e
interdependencias con los diferentes actores relacionados con la
empresa. (Proveedores, instituciones de crédito, clientes, personal,
etc.).

Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad se

requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los
siguientes conceptos en la empresa:
 • Establecer una cultura de calidad en la empresa.
• Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo
valor.
• Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y
siempre.
• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los
productos y servicios.
• Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la
cadena de valor.
• Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar
sujetos a ciclos de mejora continua.
• Establecer un programa para el diseño e implantación de los
procesos y sistemas que integran el modelo de calidad.
• Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y
generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la
conservación del medio ambiente.

Las Empresas lideres que buscan Satisfacer a sus Clientes como su

principal objetivo tienen algunas características particulares.

Aquí veremos algunas de las más comunes:

VISIÓN DE SERVICIO:

Los lideres conciben la calidad de servicio como la clave del éxito si se

quiere Satisfacer al Consumidor. Ven el servicio como parte integral del
futuro de la organización, no como algo periférico. Creen
fundamentalmente que un servicio es la mejor estrategia del éxito y la
mejor estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos del
mercado, del portafolio de servicios o de las políticas de precio seguidas,
los lideres de la Satisfacción al Cliente conciben la calidad de servicio
como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la
idea del servicio, constituye la idea fundamental.

Los lideres del Servicio al Cliente nunca seden en su compromiso de

ofrecer Satisfacción a sus Consumidores. Ven el servicio de calidad como
una tarea que nunca acaba, en la que la opción efectiva es insistir en la
búsqueda de una mejor calidad cada día de cada semana de cada mes
de cada año. Entienden que la calidad del servicio no es un programa;
no hay soluciones rápidas, ni fórmulas mágicas, ni "píldoras de calidad"
que se puedan tomar.

Los lideres del servicio entienden que la Satisfacción del Consumidor

requiere de una permanente y repetida vigilancia.
ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD:

Los verdaderos lideres de la calidad aspiran a un servicio que se

convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio
puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su
Empresa de las demás.

Los lideres del servicio están interesados en los detalles y matices del
servicio, ven oportunidades en pequeñas acciones que los competidores
podrían encontrar triviales. Creen que la forma en que una Empresa
sepa llevar los pequeños detalles define el estilo con que se llevarán los
grandes (detalles). También creen que las pequeñas cosas añadidas en
beneficios del usuario marcan la diferencia.

LIDERAZGO SOBRE TERRENO:

Dirigen las operaciones a donde está la acción, en vez de dar órdenes

desde su escritorio. Están siempre visibles para sus empleados; siempre
entrenando, corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando,
observando, preguntando y escuchando. Ponen énfasis en mantener una
comunicación de dos vías con su personal.

Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima

de trabajo en equipo en la organización. Incitan a las unidades
operativas con el fin de alcanzar la perfección en el servicio (y no solo al
empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para
lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y
celebraciones.

INTEGRIDAD:

Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la

integridad personal. La más importante cualidad del liderazgo es el valor
que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea
muy costoso. Los lideres asignan un valor extra al hecho de ser justos,
consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confianza plena de
sus colaboradores.

Los lideres en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una

actitud orientada al servicio en una Empresa cuya dirección carece de
integridad. Reconocen la estrecha relación que existe entre la calidad
del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa
actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que tienen los
empleados de una dirección justa.

Organización para la calidad

Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que

cumpla con las demandas del mercado, es esencial que una compañía y
una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine,
documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son
necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las
operaciones pertinentes de la compañía y planta.

Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden perder en

lo que puede considerarse la competencia interna de la compañía, entre,
por una parte, su explosivamente creciente complejidad tecnológica,
organizacional y mercantil, y por otra parte, la habilidad de sus
funciones de administración e ingeniería para planear y controlar
efectiva y económicamente los aspectos de calidad del producto y
servicio de esta complejidad.
Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la
oferta de productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o
la totalidad de los requisitos que establece la metodología. Para poder
estar en condiciones de competir respecto a otros proveedores, es
necesario darle mayores garantías a nuestros clientes potenciales, tanto
en términos de costos, como en tiempos de entrega y servicio posventa,
por lo que contar con los elementos del sistema de calidad, es un
indicador de que nos encontramos en camino a la calidad.

Las normas del sistema de calidad identifican rasgos que pueden ayudar
a que las empresas satisfagan consistentemente los requisitos de sus
clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo.

Algunos clientes, tanto del sector privado como en el público, buscan la

confianza que puede dar el que un negocio tenga un sistema de calidad.
Si bien satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema
de calidad, puede haber otras. como:

• Mejorar el desempeño, coordinación y productividad.

• Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus
clientes.
• Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las
necesidades implícitas y explícitas de sus clientes.
 • Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y
manteniendo.

• Evidencia a los clientes y clientes potenciales, de las capacidades

de la organización.

• Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la

participación en él.

• Certificación / registro.

• Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con

organizaciones más grandes

Características del Sistema de Calidad Total

Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son
de particular importancia:

• La primera y más importante, representa un punto de vista para la

consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad
en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y
cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista
es sobre las actividades principales de calidad como procesos
continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y
terminan con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la
forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos
requisitos.
• La segunda característica para el sistema de calidad técnico es
que representa la base para la documentación profunda y
totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles,
sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las
relaciones integradas persona – máquina – información que hacen
viable y comunicable una actividad particular en toda la
organización.
• Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el
alcance más amplio de las actividades de calidad de la compañía
sea realmente manejable, porque permite a la administración y
empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de
sus actividades de calidad, requisitos del cliente – satisfacción del
cliente.
• La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en
que es la base para la ingeniería de mejoras de tipo de magnitud
sistemática en todas las principales actividades de calidad de la
 compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de
calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la
compañía tendrá un efecto tanto sobre todas las demás porciones
del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el
sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma
que estos cambios individuales puedan prácticamente tener un
proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la actividad de
calidad total misma.

Logro de un Compromiso Total con la Calidad

La calidad de productos y servicios resulta de las contribuciones para la

calidad de varios individuos con muchas habilidades técnicas, de
producción y administrativas diferentes. El centro para el logro de la
calidad es entonces, el compromiso positivo con la calidad que es
fundamental para los programas de control total de la calidad.
Hay muchas formas en que este compromiso evoluciona con la calidad y
se logra, dependiendo sean la historia, políticas, personalidades,
recursos, etc, de la compañía.
Lograr un compromiso genuino y generalizado con la calidad es un
proceso que tiene muchas dimensiones, y una es que nunca puede
considerarse "terminada". Una fuerza perecedera, sujeta a retos
cambiantes continuamente, demandas e influencias inesperadas de
muchos lugares, el compromiso con la calidad se puede considerar como
un programa continuo que es básico para el control total de la calidad y
para los sistemas de calidad total.

Panorama del Compromiso con la Calidad

Lograr un compromiso generalizado hacia la calidad implica una gama
muy amplia de actividades continuas en todas las actividades del
programa de calidad de la compañía. Está basado en una política de
calidad sólida, una planeación de la calidad cuidadosa y una
administración de la calidad "iluminada".
El control total de la calidad y los sistemas de calidad total implican, de
esta forma, una amplia gama de programas que hagan hincapié en el
aseguramiento de una motivación positiva hacia la calidad y un
dinámico logro de la calidad por parte del personal de la compañía, en
cuando por lo menos, tres áreas fundamentales:

o La primer área es su actitud hacia la calidad.

o La segunda área es su conocimiento de la calidad.
o La tercera área son sus habilidades para calidad.
El alcance de esos programas puede incluir actividades de educación y
entrenamiento para la calidad, desde actividades planeadas para
maximizar la exposición y experiencia en el trabajo, hasta situaciones
formalizadas de salón de clases, para la participación organizada del
empleado en la solución del problema de calidad.

Función de la Educación para la Calidad

Entre los aspectos fundamentales para el logro del compromiso con la

calidad, está la educación para la calidad. El objetivo administrativo
básico puede ser formulado rápidamente. Este objetivo se puede
enunciar como:
"El desarrollo para el personal de la compañía – en todas las funciones y
categoría – de aquellas actitudes, conocimientos y habilidades en
calidad que puedan aportar a los productos de la compañía al costo
mínimo congruentes con la satisfacción completa del cliente".

Este objetivo no es nuevo. Mucho antes de que los programas de control

total de la calidad hubieran traído la atención generalizada, los gerentes
de planta estaban tratando de dar mayor importancia al entrenamiento
para calidad de los nuevos operarios.

Los objetivos de la gerencia para la educación para calidad serán

aquellos en que los medios para lograrse puedan variar mucho en
diferentes períodos. Para los problemas de la calidad sólo se tiene una
seguridad: su contenido está sujeto a cambios constantes. Por lo tanto,
la solución a los problemas de calidad será como un libro que está en
proceso de escritura, al cual se le agregaran constantemente más
capítulos, pero sin que nunca se llegue a escribir el último. La educación
para la calidad nunca puede terminar en una compañía vigorosa y
dinámica, cuyos productos están en competencia efectiva en el actual
mercado cambiante en el mundo.

Para promover la conciencia de la calidad en toda la organización, es

importante contar con la participación de todo el personal. Si una
persona no aprecia por completo el valor que para él representa la
elaboración de un producto con calidad, debe de tener presente su
importancia para todo el conjunto. Por lo tanto, cada persona debe
pensar en que el bienestar los incluye a ellos.

Esto crea un espíritu de cuerpo en toda la organización.

Enfoque de Participación en el Compromiso con la Calidad: Círculos de
Calidad, Calidad de la Vida de Trabajo (CVT) y otros Enfoques Principales
Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos de
empleados, se comentarán tres aspectos en particular:

Otro Enfoques Importantes.

El logro de la conciencia de la calidad y de la responsabilidad para la

calidad dependen del entusiasmo y cooperación generalizada,
auténticas del empleado en toda la planta y compañía en las actividades
planeadas para el control total de la calidad.

Los enfoques participativos para impulsar la responsabilidad con la

calidad en muchas plantas y compañías han probado su valor durante
los años. La clave para la efectividad ha sido la elección de aquel
programa de compromiso del empleado que satisfaga en una forma
genuina las necesidades y condiciones de la compañía específica. El
establecimiento por una compañía de un programa particular de mejoras
en la calidad que evoluciona a partir de sus requisitos e historia puede
ser especialmente efectivo en muchos casos.

Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar

a cabo una serie de actividades que involucran a la organización y que
van desde la definición de la política de la empresa, hasta la aplicación
de los controles de calidad que exige el sistema. A continuación se
presentan los aspectos más relevantes que se deben considerar para la
implantación:

1. Definición de una política de calidad.- En cada empresa la alta

dirección debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del
conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para
alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles
la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la
importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable
que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados
o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos económicos y
de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta dirección debe establecer las funciones de

mando y de gestión que correspondan, con el fin de que en cada nivel
de la empresa, los trabajadores apliquen la política de calidad que ha
sido determinada.
3. Diseñar el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.-
Aunque existen modelos o esquemas generales, que señalan secuencias
de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar
que la selección de éstos considere desde la alta dirección hasta el
último de los trabajadores.

4. Certificación.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la

empresa deberá buscar la certificación de algún órgano acreditado para
ello; esto le permitirá dar muestra a sus clientes, que sus productos o
servicios reúnen las condiciones de confiabilidad que cualquier
consumidor necesita.

Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el

empresario considere:

• En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de

la dirección con el fin de impulsar las prácticas de calidad en toda
organización. Nace la política de calidad.
• Definir la misión de la empresa, decidir que es lo que se pretende
alcanzar en términos cuantitativos y cualitativos. Mantener una
visión de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las
energías y potencialidades de la organización hacia sus objetivos
particulares.
• Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organización
en términos de sus recursos, para aprovechar al máximo las
potencialidades de la empresa.
• Consultar asesores expertos que los orienten para planear,
desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de
aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua.
• Involucrar a todos los miembros de la organización con la política
de calidad y fomentar la integración de grupos de trabajo, que se
responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de
calidad.
• Designar a un responsable de la dirección general, que tenga las
facultades y toma de decisión en todo lo referente a la
implantación y desarrollo del sistema de calidad y que sea el
responsable operativo del mantenimiento del sistema.
• Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el
compromiso que se tiene hacia la calidad.
• Mantener una evaluación permanente de los aspectos
relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas
y preventivas necesarias.

Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las

auditorias de implantación que demuestran el funcionamiento correcto
del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificación ISO-9000.
1.4 La calidad un camino sin fin

Debemos reconocer que nos enfrentamos a condiciones de competencia

que nos exige una estrategia impulsada por la tecnología, el dominio de
producciones y operaciones eficientes y una capacidad sin precedentes
para ser flexibles al cambio.

Una manera de serlo es trabajar con un esquema orientado hacia la

calidad, es decir, enfocar la calidad como una estrategia de negocio. Esa
estrategia de calidad implica:

1º creación continua de valor para el cliente. Brindar todo el soporte

técnico para identificar cual es el producto, que es lo que necesita el
cliente.

2º optimización de los procesos productivos. Adoptar una política de

mejoramiento continuo.

Y por ultimo, desarrollo del potencial humano de la empresa, que es lo

que imprime vida a todo sistema.

Calidad empieza con la gente e involucra políticas, responsabilidad y

valores. Para ello es necesario estar inmerso en un proceso de continua
mejoría, que permita el desarrollo personal, involucra la calidad en cada
grupo, en cada persona, donde cada uno pone parte de si mismo para
lograr las metas a alcanzar.

Lograr la calidad en un proceso, es diseñar el proceso con el fin de

conseguir productos y servicios que satisfagan una necesidad.

Pero todo es alcanzable únicamente si se tiene una filosofía basada en

principios permanentes, donde existe el compromiso de cada quien con
si mismo, la organización y la sociedad. Lograr ese compromiso es en lo
que se tiene que trabajar, una vez que la calidad salga naturalmente de
cada individuo, de su manera de trabajar, ésta se hace transparente a la
organización, y no se ve como algo impuesto o implantado por decreto.
Es necesario que todos nos involucremos, y seamos partícipes de forma
natural. Las responsabilidades no deben asignarse por obligación, deben
formar parte del deseo de cada uno. Este cambio de filosofía forma
parte del cambio cultural al cual nos debemos someter, para que todo
sistema de Calidad funcione con éxito en la práctica. Es por ello, que
paralelamente a todo este proceso de redacción y revisión de manuales,
procedimientos, etc., se debe revisar y reforzar este aspecto de cómo
gerenciar nuestro sistema. Definitivamente, como parte de todo este
proceso de maduración y adaptación, es muy importante nuestro
desempeño en el rol de líderes o gerentes; ya que en gran parte, de ello
dependerá que nuestro equipo de trabajo responda de manera eficaz a
este proceso de implantación y de cambio hacia ese gran Camino que es
la Calidad, un Camino cuyas escalas o metas son estándares,
compromisos, en fin mejoras continuas; un Camino con un Norte
claramente definido y aunque sea común para todos el lograr la
Excelencia, éste se va a ver sensiblemente diferenciado para cada
organización según se logre este compromiso con la Gente. La Calidad
nace del espíritu Humano.

El entorno competitivo actual exige cambiar la forma en que las

empresas se relacionan con sus clientes. La única manera de evitar que
la competencia se los lleve es manteniendo una relación estrecha con
ellos, para lograr captar sus necesidades y proporcionarles productos y
servicios de alta calidad que consigan la satisfacción total del cliente.

Todos saben que vivimos en un entorno altamente competitivo, donde

muchos hemos sido testigos de las guerras que han desatado algunas
empresas por captar clientes, y que han dejado a más de un lesionado.
Ahora más que nunca las empresas buscan formulas para retener a sus
clientes y evitar que estos queden a merced de la competencia.

En este sentido la satisfacción del cliente se transforma en un elemento

clave para lograr la retención de los clientes en el largo plazo, pero a
menudo las empresas no se ocupan de este factor al no preocuparse de
medir cual es el real grado de satisfacción de sus clientes. Suponen que
si no reciben quejas, entonces todo marcha a la perfección, y esto es un
error, ya es un hecho de que la mayoría de los clientes insatisfechos
nunca se queja, simplemente muchos de ellos jamás volverán a adquirir
su producto o servicio y se pasarán a la competencia.

Es preocupante el hecho de que la mayoría de las empresas pueden

llegar a perder el 50% de sus clientes cada 5 años, de los cuales un 70%
se puede atribuir a una mala relación con el cliente. Esto implica que la
empresa debe buscar nuevos consumidores con el costo que esto
implica en gastos de publicidad y campañas de marketing, además del
costo que implica para el nuevo cliente el tener que dedicar tiempo para
aprender acerca de la utilización del producto.

Pero mas preocupante aún es que cuando un cliente se va, también las
ganancias potenciales se van con él. Esto tiene un impacto muy alto en
las utilidades, y de hecho investigaciones realizadas en las industrias de
servicios muestran que una reducción de la tasa de deserción puede
tener un gran impacto en el aumento de las ganancias, con incrementos
que van desde un 25 a un 85% en las utilidades al reducir la tasa de
deserción en un 5%.
Desde esta óptica podemos entender lo indispensable que es para las
empresas el comenzar a mirar su negocio desde la perspectiva del
cliente, teniendo en cuenta que el actual escenario competitivo depara
un ambiente poco favorable para las empresas que no se ocupen de
este asunto.
Primero consideremos que vivimos en un entorno de competencia
global, donde gracias a Internet y el comercio electrónico las fronteras
geográficas ya han dejado de ser una barrera para comercializar, lo cual
quiere decir que la competencia puede estar en cualquier parte.

En segundo lugar está la inevitable comoditización de los productos.

Cualquier producto que hoy es una novedad, mañana ya tiene a cientos
de competidores, y con el tiempo llega a transformarse en un comoditie,
con la consecuencia de tener que competir con márgenes cada vez más
estrechos. Hoy en día la tecnología por si sola ya no hace la diferencia
para ubicarse por sobre la competencia, dado que esta es fácilmente
accesible para el que la quiera utilizar, lo único que se necesita es
dinero, y hoy es posible imitar productos en menor tiempo cada vez.

Entonces nuevamente se refuerza la idea de que es necesario ver su

negocio desde la perspectiva del cliente, para que la empresa pueda
conocer en profundidad sus necesidades, y a la competencia le sea
mucho más difícil arrebatárselos.

Al lograr que la empresa se enfoque en los clientes, logrará una ventaja

única respecto a sus competidores, ya que conocerá mejor que nadie las
necesidades de sus clientes, con la ventaja adicional de que logrará
acrecentar la participación de ellos en sus productos y servicios
mediante ventas de productos relacionados (cross selling) y productos
complementarios (up selling), aumentando así sus utilidades.

Pero el concentrarse en los clientes exige una relación personalizada con

cada uno de sus ellos, en forma individual, y esto implica mantener un
diálogo permanente, donde por un lado la empresa escucha a sus
clientes y por el otro estos últimos dan a conocer sus necesidades y
quejas.

La tecnología actual permite que esta relación personalizada sea

posible; el coste de procesamiento de la información disminuye por un
factor de mil cada veinte años, es decir la capacidad de procesamiento
que se puede adquirir hoy ha tenido un incremento de un millón de
veces desde 1950. Con el costo de hacer un seguimiento a un solo
cliente en 1950, hoy se puede rastrear los hábitos de millones de
clientes específicos, de a uno por vez.
Por otro lado es necesario aprender a utilizar los canales adecuados para
promover instancias de dialogo que puedan crear valor para la empresa.
Call centers, e-mails, correo, sitio Web de la empresa constituyen
algunos de los canales que pueden ser utilizados para mantener y
estrechar la relación con sus clientes. Es importante recalcar que es
necesario identificar cuales son las vías de contacto que sus clientes
prefieren para realizar estas comunicaciones, para así lograr que ellos
estén dispuestos a compartir la información que la empresa requiere, y
se pueda crear un ambiente de mutua confianza que será propicio para
mantener este tipo de relación en el largo plazo.

Al crear instancias de diálogo permanente, es importante tener en

cuenta que estas se centrarán mayoritariamente en la calidad del
producto, servicio, precios y actitud. Por lo tanto el escuchar a sus
clientes implica que la calidad debe ser un tema de máxima relevancia
al interior de su empresa, ya que esta será el factor que hará la
diferencia entre el éxito o el fracaso. Si usted desea mantener a sus
clientes en el largo plazo, necesariamente deberá contar con un
producto y servicio de alta calidad, además de tener la capacidad de
lograr una satisfacción total del cliente.

Recuerde que solo hay una forma de asegurar la continuidad y

tranquilidad financiera de su empresa, y esta es crear clientes
satisfechos y fieles. Los clientes satisfechos volverán a adquirir sus
productos y lo recomendarán a otros. En cambio un cliente descontento
se irá a la competencia junto con todas las ganancias potenciales,
además de hacer una muy mala publicidad de su producto.

UNIDAD 2
MEDICION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Satisfacción se define conceptualmente como ‘el cumplimiento o

realización de una necesidad, deseo o gusto’, lo cual, en términos de
investigación de mercados, se podría plantear como una pregunta en
términos de si se ha cumplido o no, en mayor o menor grado, la
necesidad, el deseo o gusto que dio origen a una compra determinada.

También, se le podría preguntar directamente a un entrevistado si está

o no satisfecho con esa compra. Es decir, se puede utilizar el propio
término en la pregunta, o algún sinónimo de uso más coloquial y
frecuente. Satisfacción tiene como sinónimos alegría, placer, gusto,
complacencia, gozo, deleite, agrado, bienestar o contento, entre muchas
otras. Y como antónimos desagrado, disgusto, descontento o tristeza y
desde luego, insatisfacción. El uso coloquial de la expresión ‘estar, o
sentirse satisfecho’ es sumamente improbable entre clientes y
consumidores de habla hispana, por lo que hay que cuestionar su uso en
un cuestionario.

Vale la pena preguntarse cuando fue la última vez que Usted o alguien
conocido declaró estar, haber quedado o sentirse 'satisfecho' después
de ver una película, ir a la peluquería, realizar un viaje en avión o
después de una visita a las oficinas de atención al cliente de su
proveedor de telefonía celular, conexión a Internet, televisión por cable,
etc.

Las expresiones locales varían y es evidente que hay mucho trabajo por
hacer en la redacción de preguntas para el cuestionario de un estudio de
satisfacción. 'Estar, o sentirse contento' pareciera ser una expresión
bastante más común.

Se puede medir satisfacción en diferentes etapas del proceso de

compra, desde las expectativas que se establecen previamente, hasta la
situación de compra y el uso de los productos y servicios. De hecho,
podría argumentarse que la medición incluya una comparación entre lo
que el cliente esperaba obtener, frente a lo que realmente obtuvo
mediante la relación de intercambio.

Además, habría que considerar algunos efectos posteriores a la

transacción y aún más, posteriores al uso, consumo o disfrute del
producto o servicio. Tal vez esto llevaría a un cuestionario demasiado
largo, por lo que lo común es encontrar instrumentos de medición
centrados en una evaluación de resultados, más que de expectativas.

Se puede medir la satisfacción por sí misma, o los elementos que

llevaron a que ésta se diera. Es decir, se puede hacer una medición
directa de aquello que llamamos 'satisfacción' y que es el resultado de
una cadena compleja de eventos y relaciones que entretejen la relación
entre cliente y proveedor. O se puede hacer una medición de todas y
cada una de aquellas dimensiones, factores, atributos, elementos de
ejecución y características del producto o servicio que en su conjunto
dan lugar a un cliente satisfecho.

En el primer caso, se preguntaría a los clientes simplemente '¿qué tan

satisfechos' se encuentran (qué tan contentos)? En el segundo, se les
pediría hacer una evaluación de la calidad percibida de cada uno de los
elementos de la relación cliente - proveedor.

En este segundo caso, de todos modos puede hacerse una pregunta

directa (general) sobre la satisfacción del cliente. Y podría hacerse antes
y después de la evaluación de cada uno de los elementos individuales.
Así, la primera pregunta se consideraría una evaluación espontánea de
la satisfacción del cliente, mientras que la segunda una evaluación
razonada.

Se asume que el proceso de evaluar cada elemento de la relación

comercial por separado lleva a una corrección en la apreciación que el
cliente hizo originalmente acerca de su satisfacción. Esta corrección
puede ser tanto para sobrevaluar como para devaluar la satisfacción
originalmente declarada.

Se puede medir la satisfacción como un fenómeno en términos

absolutos o graduales. La consideración debe hacerse por separado para
la medición directa de la satisfacción como un fenómeno general y para
la evaluación de los elementos que dan lugar a ella por separado.

En el primer caso, hay un acuerdo generalizado de que la satisfacción es

un fenómeno que se da en forma gradual, por lo que en realidad el
problema radica en decidirse por el número de puntos dentro de la
escala, la inclusión o no de un punto intermedio; el balance entre puntos
positivos hacia un extremo y negativos hacia el extremo opuesto y el
fraseo de los puntos de la escala. Usualmente las escalas son de 4, 5, 7
o 10 puntos, con descripciones del tipo 'Muy satisfecho' o 'Nada
satisfecho', o bien equiparando el nivel de satisfacción a una escala de
calificación de 10 puntos.

Por otro lado, en el caso de los elementos de la relación comercial, vale

la pena considerar una medición categórica del tipo SI/NO. Por ejemplo,
preguntar ¿Su automóvil le fue entregado a tiempo? En oposición a
preguntar acerca de su grado de satisfacción con el tiempo de entrega
de su automóvil.

La decisión de la escala tiene que ver tanto con el estilo de redacción, la

fluidez y el manejo del cuestionario como con el análisis estadístico que
se pretende llevar a cabo con las respuestas dadas por los clientes.
Ambas consideraciones son mucho muy relevantes para llegar a tomar
una decisión respecto a la escala de las preguntas.

Se pueden medir las importancias de los elementos de satisfacción

directamente, o se pueden derivar estadísticamente.

En el primer caso, se le pregunta a los entrevistados qué tan importante

es cada uno de los elementos que inciden sobre su satisfacción. Esto
puede hacer que el cuestionario se vuelva muy largo, ya que hay que
pedir la importancia de cada atributo y luego, en una segunda ronda, su
evaluación. También, típicamente resulta en una sobre valoración de la
importancia de los atributos.

En el segundo caso, partiendo de la evaluación general de satisfacción

declarada por el entrevistado, se procede a realizar un análisis
estadístico en el que esa 'variable dependiente' se considera está en
función de los elementos que le dan lugar. La técnica estadística
funcional más utilizada es la regresión múltiple, en distintas versiones,
aunque puede utilizarse también el análisis discriminante o el análisis de
árbol.

La variable dependiente puede ser la satisfacción espontánea o la

razonada, así como pueden incluirse preguntas sobre intención de
recompra, recomendaciones a terceras personas, etc. que también
están en función de la evaluación de los elementos de satisfacción del
cliente.

Cualquiera de los métodos estadísticos proporciona la suficiente validez

y confiabilidad estadística como para evitar tener que pedirle a los
entrevistados una declaración de la importancia de cada atributo. La
única razón para pedirla así por separado sería la posibilidad de realizar
un ejercicio de segmentación de mercados en forma tal que los clientes
se agrupen según cuáles atributos consideran más o menos
importantes. Un estudio de satisfacción del cliente debe incluir la
medición de la satisfacción global, en forma espontánea y razonada; una
evaluación de satisfacción para cada atributo de desempeño; preguntas
sobre intención de recompra y recomendaciones a terceros y una
sección de preguntas abiertas acerca de recomendaciones, sin olvidar
los datos de clasificación que a final de cuentas ayudarán a comprender
las diferencias entre clientes satisfechos e insatisfechos.

Temas de discusión adicionales tienen que ver con la definición de la

muestra (a quiénes entrevistar), el momento de la medición (cerca o
lejos del momento de la verdad), la frecuencia de medición, el medio de
aplicación de la entrevista, el anonimato de la entrevista, etc. También,
con las características y profundidad del análisis de información, su
presentación a la Dirección General y, muy especialmente, el uso que
vaya a hacerse de ella.
La satisfacción del cliente es una respuesta de evaluación que éstos dan
acerca del grado hasta el cual un producto o servicio cumple con sus
expectativas, necesidades y deseos. Sensibilizarse acerca de ella sólo
tiene sentido en la medida que el proveedor esté dispuesto a cambiar su
manera de establecer una relación con ese cliente.

2.1 IDENTIFICAR LO QUE SE PUEDE MEDIR

Logre una ventaja competitiva utilizando encuestas de

satisfacción

"La distancia entre clientes satisfechos y clientes completamente

satisfechos puede absorber un negocio" Harvard Business Review
(Noviembre-Diciembre 1995)

Considere las siguientes estadísticas:

 Sólo el 4% de todos los clientes con problemas se quejan.

 En promedio una persona con un problema se lo comunica
habitualmente a otras 9 personas.
 Los pacientes y los clientes satisfechos le cuentan a otras
5 personas sobre la buena atención que han recibido.
 El coste para conseguir un cliente nuevo es generalmente
de 5 a 7 veces mayor que el de mantener los clientes
actuales.
 El coste de contratar y formar un empleado nuevo es hasta
10 veces más grande que el de mantener a los actuales.

Estos hechos resaltan la necesidad de satisfacer a sus clientes actuales,

empleados, miembros y pacientes para que permanezcan en su
organización. Asegurar su satisfacción es vital para la supervivencia y la
rentabilidad de su negocio a largo plazo.

La tecnología disponible para usted y para sus competidores ha hecho

que sea más fácil reproducir los productos o servicios de los demás. A
causa de esto, es muy difícil confiar solamente en las características
para diferenciarse de la competencia. Una excelente satisfacción del
cliente es una de las pocas formas de lograr una ventaja competitiva
sostenible.
La satisfacción (y la insatisfacción) afectan la base de su
organización

A menudo, el valor de la satisfacción es subestimado. La fidelidad de los

clientes y empleados afectan al éxito de la organización, lo que puede
ser difícil de cuantificar.

La fidelidad de los clientes expande su negocio incrementando su

participación en el mercado. A lo largo de su vida, un cliente fiel compra
más, compran a precios inusualmente altos (es menos sensible al
precio), cuesta menos venderle, y recomienda su negocio a otros.

Los empleados fieles le ahorran tiempo y dinero a las organizaciones,

que podría haberse gastado en contrataciones y entrenamiento. El valor
de su fidelidad, sin embargo, se extiende más allá de estos detalles. Los
empleados, especialmente aquellos que tienen trato con el público,
impactan directamente en la satisfacción del cliente.

Una parte esencial de la evaluación de la satisfacción incluye evaluar la

insatisfacción. Los clientes y los empleados insatisfechos, a menudo,
tienen la información que Ud. necesita para tener éxito. Entender
cuando y por qué se manifiesta insatisfacción, le ayuda a implementar
cambios para ganar y retener clientes futuros y empleados.

No importa en qué tipo de negocio esté Ud., las encuestas son una
herramienta importante que puede ayudarle a recoger la información
que necesita para entender y evaluar la satisfacción.

Las organizaciones exitosas hacen análisis de satisfacción una parte

integral de sus negocios.

Las encuestas sobre satisfacción recogen información valiosa

Hoy en día, las encuestas sobre satisfacción y los cuestionarios se

utilizan cada vez con mayor frecuencia. Piense cuántas veces le solicitan
que complete un cuestionario cuando compra un producto o disfruta de
un servicio.

Cualquiera sea el medio por el que se realicen: mailing, telemarketing o

Internet; Ud. encuentra cuestionarios sobre satisfacción en restaurantes,
consultorios médicos, seminarios e incluso en los cines.
Los encuestas de satisfacción son un vehículo importante para recoger
las opiniones y las necesidades de los clientes. Le permiten capturar
información rápidamente y, dependiendo del método que utilice,
permiten que lo haga con un coste y esfuerzo relativamente mínimos

Ejemplos de encuestas sobre satisfacción

Satisfacción del cliente con un servicio o producto
Evaluación de un programa
Satisfacción de los empleados
Satisfacción del paciente con un hospital o servicio
Satisfacción de los padres con una escuela del distrito
Satisfacción de los usuarios con el transporte de la comunidad

Las encuestas sobre satisfacción responden preguntas difíciles

Una encuesta de satisfacción bien diseñada puede darle la respuesta a

su pregunta más crítica: ¿Están satisfechos mis clientes?

Las organizaciones utilizan encuestas sobre satisfacción para alcanzar

estos objetivos:

 Entender las expectativas y los requerimientos de sus

clientes, empleados, pacientes y miembros.
 Determinar en que medida satisface su compañía y sus
competidores esas expectativas y requerimientos.
 Desarrollar estándares de servicio o producto basándose
en sus hallazgos.
 Observar las tendencias de forma tal de poder tomar
acciones inmediatamente.
 Establecer prioridades, objetivos y estándares para evaluar
si está alcanzando esos objetivos.
 Evaluar el impacto que produce un cambio en una política,
producto o servicio.

Las encuestas sobre satisfacción le ayudan a tomar las decisiones

correctas

¿Cómo interpretan las organizaciones exitosas las respuestas y cómo

sacan provecho de las encuestas de satisfacción? Una vez que Ud. tiene
montones de respuestas a su disposición, ¿Cómo puede transformar
estos datos en información útil?

Las organizaciones exitosas hacen del análisis de satisfacción una parte

integral de sus negocios. Utilizan la estadística para traducir las
respuestas en información valiosa a fin de obtener el máximo de sus
datos.

Esta lista de los beneficios que brindan las encuestas sobre satisfacción
demuestra cómo las organizaciones han logrado éxito utilizando las
encuestas sobre satisfacción y analizándolas por medio de las
estadísticas.

Beneficios de las encuestas de satisfacción

Mejore la fidelidad del cliente, usuario o empleado
Reaccione rápidamente a los cambios en el mercado
Identifique y capitalice las oportunidades
Gánele a la competencia
Retenga o aumente su participación en el mercado
Incremente las ganancias
Reduzca los costes (ej.: rotación de personal o contrataciones)
Aproveche al máximo las inversiones en modificaciones que
tienen la mayor rentabilidad

Las encuestas de satisfacción dotan a las organizaciones la percepción

que necesitan para definir aquello que es importante para sus
clientes

Las estadísticas le brindan una percepción más profunda en sus

respuestas

En cada una de estas situaciones, el valor de las respuestas aumenta

con el uso de las estadísticas. El análisis estadístico ayuda a traducir las
respuestas de su encuesta en información significativa. Las estadísticas
brindan una mayor percepción de sus datos.

Y, una mayor percepción lleva a tomar mejores decisiones. Sin las

estadísticas, Ud. puede tomar importantes decisiones basándose en
información incompleta o superficial.

Satisfacción garantizada

Las encuestas de satisfacción prácticamente le garantizan un alto

retorno de su inversión. Las herramientas, la experiencia y los recursos
están disponibles para que Ud. comience hoy mismo. En muy poco
tiempo, Ud. estará encaminado para garantizar la satisfacción de sus
clientes, pacientes, miembros y empleados.

Para medir la satisfacción del cliente, debemos primero repetir que el

cliente evalúa varios aspectos ( nosotros lo llamamos indicadores )
respecto del servicio que recibe de una empresa, por lo que entonces al
medir su satisfacción no lo podemos llevar a cabo solo con una pregunta
como :

El servicio que recibió fue :

_ Pésimo
_ Malo
_ Regular
_ Bueno
_ Excelente

Después de comprar en nuestra empresa usted se encuentra:

_ Muy insatisfecho
_ Insatisfecho
_ Satisfecho
_ Muy Satisfecho

Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta 5 distintos :

Tangibles, Cumplimiento de Expectativas, Actitud del personal,
Habilidades del personal y Empatía) para evaluar la calidad en el
servicio que recibe, entonces debemos buscar medir varios (o todos si
así lo desea) aspectos de estos, de no ser así, la medición no será muy
útil para tomar acciones de mejora, porque no representará la realidad
de la opinión del cliente en cuestión.

Escala de medición
Los expertos en la investigación, sugieren evaluaciones con escalas de
medición impares, es decir del 1 al 5, del 1 al 7. Desde mi perspectiva,
son útiles si a cada valor le asignamos una escala específica.

Por ejemplo, nosotros utilizamos la siguiente:

1 = Pésimo
2 = Muy mal.
3 = Mal
4 = Regular
5 = Bien
6 = Muy Bien
7 = Excelente

Cabe destacar que en varios experimentos que hemos realizado,

algunas empresas han utilizado escalas del 1 al 10 y los resultados han
sido favorables, porque - consideramos - que una parte importante de la
utilidad de los resultados son las preguntas; por lo que si usted desea
hacerlo de esta manera, de momento, no creo que sea un problema.

Los clientes quieren pocas preguntas

El primer paradigma que encontramos al buscar medir - útilmente - la
satisfacción del cliente, es que la mayoría de los ejecutivos o
empresarios, pensamos que los clientes no están muy dispuestos a
participar en mediciones si éstas son largas; lo cuál nos generaba
problemas porque nuestra conclusión es que para aumentar la
satisfacción del cliente, se requiere mayor detalle sobre su
insatisfacción.

Son bastantes los ejecutivos que pensamos que si preguntamos mucho,

no obtendremos respuesta, tal vez fundamentados por nuestra
experiencia o nuestra opinión. Sin embargo, nuestros experimentos
reflejan que cuando el cliente está interesado en el servicio que recibe,
si está dispuesto a sacrificar más tiempo contestando más preguntas.

Lo que es importante enfatizar es que hemos obtenido esta respuesta,

cuando los clientes son encuestados. Cuando los clientes reciben el
cuestionario para llenarlos de manera individual, la respuesta es
bastante pobre, por lo que decidimos averiguar la razón.

De los clientes que nos dieron su opinión al respecto, se obtuvo que no

la contestan por las siguientes razones:
1. El 42 % de los encuestados, nos comentan que sí están dispuestos o
interesados a contestar el cuestionario, pero que por falta de tiempo no
lo pueden llevar a cabo.

2. El 24 % de los encuestados, manifiestan cierto temor a represalias por

expresar la realidad de sus opiniones, debido a que consideran que sus
respuestas serán analizadas por la persona que lo atiende.

3. El 18 % respondió que iniciaron el llenado de los cuestionarios, pero

que no entendieron algunas preguntas, o no sabían si algunas preguntas
hablaban de todos los servicios o de casos específicos; y por ende no
pudieron continuarlos.

4. El 16 % nos manifestó abiertamente que imaginaban que no sería

tomada en cuenta su opinión, por lo que sentían que solo gastarían de
su tiempo.

Tal vez por estos comentarios, los resultados no han sido alentadores,
puesto que muchos de los formatos de medición del servicio que
utilizamos actualmente en nuestro país son para que los llene
individualmente el cliente, tales son los casos de hoteles, restaurantes,
líneas aéreas, aseguradoras, etc.

Cuando encuestamos a los clientes de manera personal o telefónica, el

cliente responde favorablemente debido a que:

1. Agenda la entrevista como una actividad de trabajo, lo cuál disminuye

el riesgo de que no tenga tiempo para ella.

2. Si el encuestador es alguien ajeno a la relación con el cliente, su

temor a represalias disminuye drásticamente por lo que expresa sus
opiniones verdaderas.

3. Debido a que otra persona lo orienta, puede preguntar sus dudas y

hasta cuestionar el enfoque de las preguntas, asegurando que las
contestará adecuadamente.

4. Debido a que la empresa interesada en mi opinión, dedica a una

persona para escuchar mi evaluación, desaparece mi conjetura de que
no será tomada en cuenta. De no ser así, no invertirían recursos.

Lo importante es entonces que usted no se vaya con la finta, incluso los

cuestionarios con muy pocas preguntas son llenados por los clientes por
las razones que le hemos expuesto, que como puede notar nada tienen
que ver con la cantidad de preguntas.
En nuestra experiencia con bastantes empresas, los clientes nunca se
han quejado de la cantidad de preguntas que les hacemos, por que las
escuchan útiles y específicas, lo que les da el gusto por contestarlas.

Si de cualquier modo usted no cree conveniente hacer tantas preguntas,

disminuya los indicadores a evaluar. Los básicos para el cliente según
nuestro estudio son el cumplimiento de expectativas y la actitud del
personal.

Haga preguntas específicas

Un error común que notamos cuando recomendamos que se mida con
mayor profundidad la opinión del cliente, es realizar preguntas que
buscan su opinión respecto de un indicador, pero que al responder el
cliente puede referirse a muchos diferentes problemas.
Por ejemplo: Si un indicador que mide el cliente es la actitud, es
frecuente que se haga la siguiente pregunta:

La actitud de la persona que lo atendió es :

_ Pésimo
_ Malo
_ Regular
_ Bueno
_ Excelente

Sin embargo, el hecho de que el cliente nos diga también que la actitud
fue buena o mala, seguimos sin saber a ciencia cierta a lo que se refiere.
Puede referirse a que no lo atendió con rapidez, que no le interesaba su
problema, que le contestó mal, que le dio indicaciones equivocadas, etc.
Una pregunta con un aspecto tan amplio, no ayuda a resolver nada ( y
aumenta el tiempo de respuesta del cuestionario ).

Debemos hacer preguntas más específicas sobre algún aspecto o

actividad que incluye la opinión del cliente, respecto de la actitud de un
empleado, tal como podría ser:

El empleado se interesó en mi problema.

El empleado me atendió con agilidad.

Las preguntas específicas ahorran tiempo.

Una de las ventajas más interesantes de estos experimentos es que los
clientes consideran que las preguntas específicas que hacemos les
ahorran tiempo para contestar el cuestionario, porque solo responden
con la escala de medición y algún comentario al respecto, en vez de
tener que dar toda una explicación sobre por qué razón considero que la
actitud es mala, lo cuál es más complejo, desgastante y tardado para el
cliente.

¿Cómo elaborar las preguntas? Ejemplos de aspectos a evaluar.

Cumplimiento de expectativas:
Repasando, el cliente evalúa el cumplimiento de sus expectativas si lo
que recibe ( producto o servicio ) lo recibe correctamente y
oportunamente.

Es decir que si usted vende tinacos de plástico, y quiere conocer la

evaluación del cliente respecto del cumplimiento de expectativas usted
puede preguntar:
1. El tinaco solicitado lo recibió en la fecha prometida.
2. El tinaco lo recibió en la hora prometida.
3. El tinaco recibido fue el solicitado ( tamaño, precio, color, etc .).
4. El tinaco llegó en las condiciones esperadas ( sin rayones, golpes,
maltratos, defectos de calidad, etc ).
5. Recibió los accesorios necesarios para instalarlo?.

Actitud
Los clientes nos dijeron que en el indicador actitud, evalúan la
disposición que tenemos para escucharlos, asesorarlos, resolverles
problemas ( si es que se presentan ) y hasta para brindar el servicio de
manera eficiente y ágil.

1. Si yo le llamo y dejo recado, ¿ se reportan conmigo???.

2. Cuando hay problemas o contratiempos, me avisan???
3. Me ofrecen alternativas de solución.
4. Puedo seleccionar la más conveniente.
5. Cumplieron con la solución acordada???.
6. La solución resultó la más adecuada??.

Estos son solo ejemplos de preguntas específicas para estos indicadores,

pero en el caso de su organización puede ser que necesiten más
preguntas, o que usted considere que podría preguntar más.: hágalo en
nuestro formato a continuación.

Cumplimiento
Actitud del personal
Aquí sus preguntas ...

Claro que le sugiero hacer una pregunta abierta sobre su opinión del
servicio o su experiencia, para conocer la ponderación que le dio a cada
suceso.
Sin embargo, si usted después de conocer la opinión de 50 clientes,
agrupa todas las respuestas y nota que la pregunta peor evaluada por el
cliente es que los tinacos no llegan con los accesorios, usted sabe qué
actividad debe llevar a cabo para mejorar el servicio. Con una pregunta
tan clara, no puede haber suposiciones, usted solo deberá buscar qué
esta haciendo, por qué, y cómo cambiarlo para que sus tinacos lleguen
con todo y accesorios

2.2 MEDICION OBJETIVA DE LA CALIDAD

La medición en las organizaciones suele suscitar malos entendidos, no
por falta de claridad sobre su importancia, implicaciones en el
mejoramiento de los procesos, lo valiosa en la toma de decisiones, los
atributos que debe poseer y su comprensión en el sentido cíclico de la
evaluación, donde no se conciben las mediciones por una sola vez, sino
por concepciones erróneas sobre el concepto de control que lo asimilan
de manera peyorativa.

Ella es importante porque permite definir objetivos y prioridades,

planificar con mayor acierto y seguridad, asignar recursos de acuerdo a
los niveles exigidos y a las circunstancias del momento, explicar el
comportamiento de la calidad y la productividad a los interesados en la
organización y tal vez, la mayor validez está en que nos ayuda a ser
competitivos.

Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están

relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las
dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de
mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas
problemáticas y entender los bajos rendimientos. La mayor implicación
podría decirse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se
puede tener de los procesos y poder llegar así a las metas de la
excelencia propuestas.

En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite

recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados,
eliminar las apreciaciones subjetivas como "me parece, yo creo, yo
pienso", fomentar la participación en la toma de decisiones al partir de
observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener
diversos criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo
importante en vez de perderse en lo urgente. Por tanto, la medición en
la toma de decisiones no es solamente acumular datos por acumular,
ella debe contar con un marco teórico que permita concatenar,
caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e
interpretar los datos con la finalidad de mejorar los procesos
gerenciales.

Los ingenieros Francisco Rodríguez y Luis Gómez Bravo (1997), en su

libro Indicadores de calidad y productividad en la empresa, señalan que
la medición debe ser transparente, entendible y reunir los siguientes
atributos: Pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía

• Pertinencia Se refiere a la importancia en las decisiones que deben

tener las mediciones, tener claro para qué se hace cada medición
y cuál es realmente la utilización de ella. Recodar que el grado de
pertinencia debe revisarse periódicamente por la relatividad en el
 uso de recursos, las capacidades disponibles y la dirección que se
tenga en un momento determinado.

• Precisión Debe dar a entender muy claramente el grado en que la

medida refleja fielmente la magnitud del hecho que se desea
analizar o confirmar. Para ello se debe tener en cuenta una buena
definición operativa, donde estén fijadas con claridad las
características de las unidades de escala de la medición, el
número y la selección de las muestras, el cálculo de las
estimaciones, las holguras o tolerancias, un buen instrumento y
un aseguramiento de que el dato dado por el instrumento de
medición sea bien registrado por el encargado de hacerlo.

• Oportunidad La medición como información que es, debe darse en

el momento y en el espacio mismo en que se requiere, para que
permita corregir y prevenir debilidades en los sistemas, así como
diseñar elementos que accedan a mantenerlas dentro de las
tolerancias permitidas.

• Confiabilidad Es la característica que ofrece la seguridad a la

gerencia de que lo que se mide es la base adecuada para la toma
de decisiones y la que hace que las mediciones en las
organizaciones no se hagan una sola vez, por esa necesidad
periódica de confirmar su validez con auditorias permanentes que
permitan detectar deformaciones en las lecturas de los
instrumentos, en las tolerancias, las frecuencias, en resumen, en
las definiciones operativas.

• Economía La proporcionalidad entre los costos de la medición y los

beneficios obtenidos por ella, deben ser importantes, sin
detrimento en un momento dado de la calidad o la productividad.
Para obtener economías y retroalimentaciones inmediatas, es
buena política que el ejecutor de los procesos sea la misma
persona que haga la medición.

Medir en los procesos productivos es muy fácil y sencillo, pero en los

procesos de servicio es muy difícil y complicado, puesto que sus
resultados son intangibles. Declaraciones como ésta son muy frecuentes
y se constituyen en barreras para el mejoramiento continuo de la calidad
y la productividad de las organizaciones que prestan servicios, como es
el caso de las UI.

La confusión se presenta al relacionar lo tangible, con cosas o bienes

perfectamente medibles. Según el diccionario Larousse, tangible
significa que puede tocarse, sensible, que se percibe en forma precisa,
lo que no significa que para todo lo tangible se tengan instrumentos de
medición. El que algún resultado de un proceso no se haya medido
hasta ahora, no implica que no se pueda medir, la satisfacción de los
usuarios que es un resultado intangible, se puede medir en forma
indirecta, haciendo referencia a la posibilidad de volver a usar los
servicios con preguntas como estas:¿ Volvería a utilizar nuestros
servicios sin vacilaciones?, ¿Antes de utilizar nuestros servicios buscaría
otra alternativa?

La medición de la calidad y la productividad son los factores claves para

determinar la competitividad en un momento dado de una organización.
Sin embargo, por existir cierta confusión terminológica con otros
criterios de evaluación del desempeño, como eficacia, efectividad y
eficiencia, es bueno hacer claridad de sus significados para una mejor
compresión y entendimiento de la literatura existente en el medio sobre
el tema.

Se puede entender la calidad como la noción que expresa las cualidades

y características de un servicio o producto en un momento dado, que
pretende satisfacer la necesidad o la expectativa de un cliente
determinado.

La productividad es la capacidad que tiene una organización para

elaborar un producto o prestar un servicio de acuerdo con los
requerimientos exigidos por los clientes con un alto grado de
aprovechamiento de recursos e insumos.

Cuando se evalúa la gestión de la calidad y la productividad será de

interés el análisis de los siguientes aspectos:

• Cantidad de productos o servicios entregados o prestados

• Calidad del producto o servicio
• Oportunidad de la entrega o la prestación
• Costos de los productos o servicios
• Seguridad de la organización
• Moral y motivación hacia el trabajo y el servicio

Los criterios de evaluación, eficiencia, eficacia y efectividad están muy

relacionados con los conceptos de calidad y productividad, pero no se
deben utilizar como sinónimos.

2.3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LA MEDICION

¿Qué resultados se obtienen en relación a la satisfacción de los clientes
externos?
Figura 1 - Relación entre Satisfacción (del Cliente, Sociedad y Personal) y
Situación Empresarial

Entre los nueve criterios que integran el modelo de excelencia, éste es

el que más ponderación recibe: 20%.
Este dato refleja la importancia que tiene, si bien es un efecto o
resultado de la calidad en la gestión de los cinco criterios agentes o
causas.
Aquí se ve muy bien la lógica del modelo:

1. Los resultados empresariales son una consecuencia lógica del

nivel de satisfacción de los clientes.
2. Y, por otra parte, la satisfacción de los clientes se consigue
mediante el liderazgo de la Calidad Total con una gestión de
personal coherente con sus principios y valores, con una adecuada
gestión de los recursos y del sistema de calidad orientado a los
procesos de la empresa y todo ello dentro de una estrategia
adecuadamente planificada.

1.- Cliente Externo

En la gestión de Calidad Total se entiende que la empresa tiene varios

clientes a los que ha de satisfacer:

• Clientes internos: todo el personal que en ella trabaja (criterios 3 y

7).
• Accionistas (criterio 9).
• Proveedores de bienes y servicios (criterio 4).
• La sociedad, de la que recibe recursos y a la que devuelve bienes
o servicios (criterio 8).
 • Los clientes externos: toda la cadena de intermediarios hasta
llegar al cliente o usuario final (criterio 6).

Aquí también interviene la lógica de que es muy difícil conseguir

satisfacer al cliente externo sin haber satisfecho al resto de clientes de
la empresa. Siendo válido siempre, este extremo es mucho más
evidente en los negocios que incorporen actividades de servicio.

Figura 2 - Relación entre Satisfacción del Cliente, de la Sociedad y del

Personal

2. La Identificación del cliente

No nos referimos, obviamente, al hecho de identificarlos por sus
nombres sino a que el personal conozca las necesidades y expectativas
que cada cliente tiene, y necesita ver satisfechas, cuando se acerca a su
proveedor.

1. Las necesidades suelen ser fácilmente explicítales y objetivas; con

frecuencia se refieren a las prestaciones funcionales del producto,
a su calidad y a su precio. justifican el producto a comprar o el
servicio a recibir y definen el estándar mínimo que el cliente
aceptará.
 2. Otras se refieren a aquellos elementos "implícitos" que no se
especifican por su propia evidencia. Corresponden a aquellas
necesidades que, sin lugar a duda, el cliente espera ver
satisfechas pero no siente la necesidad de explicitarlas. La
normativa vigente, o lo que se denomina en cada sector "regla del
arte";, entran dentro en esta categoría.

Es difícil que el cliente sienta la necesidad de algo que no entra

dentro de su marco de referencia; esta es la razón por la que el
cliente siempre la formula en sus propios términos.

Existen diferentes niveles de necesidades cuya satisfacción genera

diferente impacto. La satisfacción de una necesidad considerada
estratégica por el cliente induce mayor fidelidad que si se trata de
una necesidad operativa común.

3. Las expectativas, por su propia naturaleza, son básicamente

subjetivas y más cambiantes que las necesidades; aunque el
cliente no las hace explícitas, su satisfacción determina en gran
medida la percepción por el cliente de la calidad.
4. Es precisamente la existencia de expectativas, lo que hace que
cada cliente sea distinto de los demás.

Hay que partir de la convicción de que el cliente, como ser humano que
es, raramente está del todo satisfecho, lo cual ha de constituir un
constante reto de superación permanente en el proveedor.

Conviene no olvidar que el producto o servicio que el cliente compra no

suele ser más que un medio para satisfacer su auténtica necesidad. La
dificultad va a venir del hecho de que muchas empresas disponen
únicamente de sistemas de control de los productos que venden y no de
los clientes satisfechos que poseen.

3. El proceso de Satisfacción del Cliente

Para que el concepto de satisfacción del cliente sea operativo dentro de
la empresa, hay que entender muy bien su significado y la globalidad del
proceso humano a través del cual el cliente la percibe; sólo así será
posible gestionarla. De otra forma, el concepto de satisfacción del
cliente no pasará de ser un tópico más.

El proceso a través del cual el cliente percibe la satisfacción de su

necesidad se resume en el siguiente gráfico. En él se presenta al cliente
por un lado, con sus necesidades y expectativas, y al proveedor por
otro. En la medida en que haya alineación o sintonía entre lo que el
cliente desea y lo que el proveedor hace, habrá una positiva percepción
de satisfacción que hará crecer la fidelidad del cliente.

Figura 3 - El Proceso de Satisfacción del Cliente

Para satisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner en

juego dos tipos de capacidades: técnicas y personales.
 1. Las necesidades objetivas e implícitas se satisfacen con un
profesional desempeño técnico del personal que frecuentemente
no es presenciado por el cliente; en muchos casos no es capaz de
juzgar esta "calidad interna, calidad del producto o del servicio"
por lo limitado de sus conocimientos técnicos.
2. Satisfaciendo este tipo de necesidades, el suministrador consigue
"simplemente cumplir" y no aparecen motivos especiales para que
el cliente se sienta fiel ya que ese cumplimiento y la ausencia de
errores normalmente lo da por supuesto.
3. Las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte,
requieren el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas
por parte del personal de contacto con el cliente.
4. Ahora bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la
totalidad de la transacción a pesar de tener dificultades para
hacerlo sobre el "producto" o calidad interna.

¿En qué se basa, pues, para formarse una percepción global de la

calidad? Fundamentalmente, en aquello que es capaz de entender y
percibir con claridad; es decir, sobre la "calidad externa o calidad de
servicio", esencialmente relacionadas con las formas de cómo se le
presta el servicio o se le entrega el producto.
Resulta muy difícil alcanzar un nivel de servicio aceptable sin el
concurso equilibrado de ambos aspectos de calidad, aunque
normalmente la ausencia (la calidad interna sea difícil de compensar con
calidad externa. Por ejemplo, la deficiente reparación del coche no es
compensada con una esmerada recepción acompañada de una taza de
café impecablemente servido.
Se puede decir que la satisfacción, tanto de las necesidades como de las
expectativas, es igualmente exigible al suministrador; lo único que
cambia es su nivel de explicitación.
Ambos aspectos, capacidades técnicas y habilidades personales, están
condicionados por los denominados elementos de la estructura de la
Organización:

• Cultura y clima empresarial (ver criterio Liderazgo).

• Estrategia competitiva y políticas (ver criterio Estrategia y
Planificación).
• Sistemas de control, de información y administrativos de apoyo a
las personas (ver criterio Sistema de la Calidad).
• Procesos operativos y de gestión documentados y respetados (ver
criterio Procesos).
4. La Importancia de la Percepción
Sólo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus
necesidades y expectativas define el nivel de calidad alcanzado.
Aunque hay mucha gente que no lo acepta, la percepción del cliente
podemos decir que es la única realidad en tanto en cuanto condiciona su
fidelidad, es decir, la probabilidad de recompra y la intensidad de su
recomendación a terceros.
Por otra parte, la capacidad de percepción del cliente está muy limitada
por sus conocimientos técnicos.
Existe la evidencia de que muchos clientes no tienen claro cómo definir
la calidad, aunque sí saben cómo la perciben. Como toda percepción
tiene mucho de subjetivo, surge la necesidad de preguntar siempre al
cliente para conocer su nivel de satisfacción.

5. La Fidelidad del Cliente

Debido al escaso crecimiento de algunos mercados, conseguir que sus
clientes sean fieles se ha convertido en uno de los objetivos más
importantes; disponer de clientes fieles es terriblemente rentable incluso
a corto plazo.
Para ello, a través de los procesos de medición de su satisfacción y
tratamiento de reclamaciones se detectan áreas de mejora que,
debidamente gestionadas, contribuyen a conseguir cada vez más la
fidelidad de los clientes.
Las reacciones de los clientes según su nivel global de satisfacción, en
una escala de 1 a 10, son las siguientes:

• Entre 0 y 4:
o Muy alta probabilidad de cambiar de suministrador.
• Entre 5 y 6:
o Duda del valor añadido que el proveedor le aporta.
o La fidelidad al suministrador es baja.
o El cliente no tiene hábito de recompra firme.
• Entre 7 y 8:
o Es la más frecuente.
o El cliente "decide cada vez".
o La fidelidad a corto plazo es alta.
o El cliente está simplemente cómodo.
• Entre 9 y 10:
o Al alcance de los líderes.
o El cliente tiene opiniones firmes sobre el proveedor que se
manifiestan de las siguientes formas:
 Compromiso personal del cliente con el suministrador.
  Publicidad positiva (vendedores sin coste).
 El cliente disculpa errores puntuales.

Sólo consiguiendo niveles superiores de Calidad en el Servicio se

consigue el compromiso personal del cliente con el suministrador.

6. Medición de la satisfacción del Cliente

El objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, que
serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva
de los clientes. Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos
a través de sus percepciones.
Obsérvese en el gráfico siguiente que hay dos lazos de realimentación,
mediante los cuales el proveedor está en permanente contacto con la
percepción del cliente:

• Realimentación continua y no necesariamente formalizada.

• Medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.

Es necesario hacer esta medición, no solamente con los clientes que se

han quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado
un servicio no del todo satisfactorio y no se han quejado.
Siendo muy concisos, este ámbito de medición tiene los siguientes
frentes de actuación:

1. La medición cualitativa es más informal debiendo realizarse

inmediatamente de finalizada la transacción.
o Se trata de conseguir información, de una manera
sistemática, sobre la percepción en los clientes de la
satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le
acaba de entregar.
o Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma
de una función empresarial (p. e., Dpto. de Atención al
Cliente) o como parte de las funciones del personal del
departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma
dependerá del tamaño de la empresa, pero en cualquier
caso es conveniente hacerlo de forma profesional y
organizada.
o Una alternativa consiste en que el prestador del servicio
invite al cliente a rellenar un breve cuestionario anónimo
antes de finalizar la transacción o antes de que abandone las
instalaciones del suministrador.
o Es conveniente conseguir esta realimentación de forma
continua sobre la percepción del cliente de la satisfacción de
los atributos y características que se hayan definido del
 servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad
para recoger sugerencias.
o Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de
pérdida del cliente al tiempo que escucharemos sus
sugerencias y su opinión sobre las mejoras que vayamos
introduciendo. Contribuirá además a generar compromiso
del personal con la satisfacción del cliente y a crear un
ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas
que los servicios a los clientes planteen.
o El personal que interactúa con el cliente ha de entender que
su objetivo es satisfacer al cliente, no realizar un
determinado trabajo. Sólo entonces se interesará por la
satisfacción del cliente de forma personal y directa.
o La gran ventaja de esta medición es que minimiza la
probabilidad de abandono del cliente mientras se realiza la
medición formal o cuantitativa, permitiendo asociar la
satisfacción o insatisfacción con una experiencia concreta.
Evidentemente requiere de un personal bien formado y
entrenado al tiempo que confiable.
2. No es cuestión de coste sino de sensibilidad y actitud.
o La medición cuantitativa es esencialmente formal y se
realiza de forma periódica a través de encuestas telefónicas
o enviadas por correo, entrevistas, etc. Se trata de conocer
de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción
percibido.
o El diseño de los cuestionarios para la encuesta y la
evaluación posterior son partes integrantes de este proceso
de medición pero escapan al objeto de este Manual.

Procesando la información obtenida, se obtiene el índice de satisfacción

del cliente-ICS, equivalente a la evaluación global de la empresa por
parte de los clientes. El ICS ha de formar parte del sistema de
información corporativo.
Con los datos recogidos a través de este sistema de medición, se
detecta una gran cantidad de oportunidades concretas de mejora. Para
aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible, será necesario
adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que
propone la Calidad Total, por ejemplo.

Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de

satisfacción del cliente -no medidas objetivas- los siguientes:

• Número de reclamaciones y quejas.

• Importe y número de devoluciones.
• Pagos en concepto de garantías.
 • Trabajos a realizar de nuevo.
• Reconocimientos y premios recibidos.

Además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente

-para poder gestionarla, este sistema de medición permite desarrollar
más eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferenciación;
nos permite saber cómo son percibidos los conductores o inductores de
diferenciación en los que anclamos nuestra ventaja competitiva.

6.1 La medición de la Satisfacción del Cliente es un Proceso

La medición de la satisfacción del cliente puede y debe ser vista como
un proceso, es decir, como una secuencia continua de actividades;
destacamos las principales:

• Identificación de las necesidades y expectativas del cliente; debe

ser continua porque cambian con el tiempo.
• Captura de datos mediante mediciones cualitativa y cuantitativa.
• Proceso de datos y obtención de información.
• Integración de los resultados obtenidos para la mejora de la
gestión de las áreas clave de la empresa.

Y, recordemos, la medición de la satisfacción del cliente no es un fin en

sí misma, sino un dato muy eficaz para su mejora posterior.

7. Instrucciones para la Auto evaluación

Se pide al lector que auto evalúe la situación de su "Satisfacción del
Cliente", siguiendo las mismas instrucciones que en los tests anteriores.

Figura 4 - Auto evaluación de la situación de su "Satisfacción del

Cliente"

CRITERIO: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

SUBCRITERIOS / Puntuación 0 1 2 3

1. Percepción de los clientes (Medición de satisfacción):

Accesibilidad
Flexibilidad y actitud proactiva
Capacidad de respuesta
Adecuación del producto / servicio a las necesidades
La entrega del producto / servicio
La fiabilidad del producto
Manuales y documentación técnica de operación
Información posventa
Tratamiento de reclamaciones
Tiempo de respuesta para servicio posventa
Garantías
2. Otros indicadores de satisfacción:
Premios y galardones recibidos
Tasa de defectos, errores y rechazos
Demanda de información posventa
Garantías ejecutadas
Número y tratamiento de reclamaciones
Plazo de entrega comparado con los competidores
3. Fidelidad de los clientes:
Cuota de mercado
Duración de las relaciones empresariales
Recomendaciones efectivas
Frecuencia / valor de los pedidos
Nuevo negocio y negocio perdido
Negocio repetitivo
ÁREAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA:
UNIDAD 3
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Introducción
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios
trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de
sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo;
lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a
obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de
las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares
de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por
lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser
aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho
proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder
de su organización, asegurando la participación de todos que
involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello
él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal
responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que
la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeño logrado.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de
los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo
es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que
se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración
de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero
siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que
es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer
si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación
se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de
la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser
líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

3.1 DETERMINAR LA SITUACIÓN ACTUAL

Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el

cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más
importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar
en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por
lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es
la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores
que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se
disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como
para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y
equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad
del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en
investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las
nuevas tecnologías.

Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en
práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington
(1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar
parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de
control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10.Establecer un sistema de reconocimientos.

1. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales

directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que
éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse
y por ser cada día mejor.

2. Consejo Directivo del Mejoramiento:

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel,

quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y
buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
3. Participación Total de la Administración:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la

implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la
participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la
organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la
compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

4. Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el

proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados.
Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de
cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus
subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

5. Participación Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los

individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les
reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del
mejoramiento.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de

los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse.

Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después
se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación.
Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo
individuo responsable del funcionamiento completo de dicho
proceso.

7. Actividades con Participación de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las

contribuciones de los proveedores.
 8. Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a

la solución de problemas relacionados con los productos, deben
reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar
las operaciones y así evitar que se presenten problemas

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo

Plazo:

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo

plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo
administrativo comprenda la estrategia de manera que sus
integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden
la estrategia a largo plazo.

10. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las

personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de
reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que
no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los
individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
importante aportación al proceso de mejoramiento.

NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un
avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la
misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y
confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen
desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de
inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el
éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra
calidad representa un factor muy importante para el logro de los
objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y
detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un
estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de
mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo
aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello
el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de
sus miembros del equipo de administración y de los jefes de
departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar
a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y
además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos
para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que
cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.

Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es

necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician
realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos
de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de
mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de
ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una
producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor
proporción del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa

tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para
desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo
de mantenimiento del programa resultará insignificante.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de

mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la
presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe
medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas
personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de

administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a
cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a
ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y
cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
¿Quá tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.

Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la

organización y la productividad; tomando en consideración que el valor
del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las
respuestas por parte de los miembros.

POLITICA DE CALIDAD
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado de los empleados; así como también de los
productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política
requiere de la debida autorización del presidente.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda

ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía.

También es necesario establecer claramente los estándares de calidad,

y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los

empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las
exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles
excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las
expectativas.

DIRECTRICES, POLÍTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑIA

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en
cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa,
relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las
debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente
responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir
con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En
ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes
modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el
proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo
general en relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal
propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del
proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de
mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre
empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor
sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.

El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en

consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias,
para así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un
sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:

• Satisfacción general con la empresa

• El puesto en sí
• Las oportunidades de ascenso
• El salario
 • La administración
• Asesoramiento y evaluación
• Productividad y calidad
• Desarrollo profesional
• Atención a los problemas personales
• Prestaciones de la empresa
• Entorno laboral

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es

fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho
cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al
proceder a dar la información a la directiva.

Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario

que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los
subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el
total de la compañía y contra el total de la función de la que forme
parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación
con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo.
Estas sesiones son de suma importancia ya que:

Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y

la comparación de datos de su departamento con los del resto que
conforman la compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos
más importantes para sus subordinados.

Representan un excelente medio para la recepción de ideas y

sugerencias.

Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los

resultados obtenidos en el sondeo.

Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones

correctivas.

Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte

muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una
buena estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger
a la persona indicada, la cual será la responsable de todas las
actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del
Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase
se requiere una reunión con los altos directivos y líderes sindicales, para
así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la
empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo
ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la
 revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el
proceso de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las
actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar
cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La
celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la
importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de
mejoramiento.

La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño

del proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer
módulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación;
garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.

Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo,

puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la
organización, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras
áreas. Los miembros del grupo:

Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y

deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que
representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso
de mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que
guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para
que pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas
funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las
siguientes:

1.- Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la
excelencia:

Definir la calidad

Definir la excelencia

Definir el último objetivo del mejoramiento

Describir la estrategia para lograr la excelencia

Métodos a emplear

Identificar las partes responsables

Establecer la medición del mejoramiento

1. Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de

mejoramiento.
2. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
3. Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
4. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
5. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el
proceso de mejoramiento.
6. Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada
función.
7. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
8. Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos
sobresalientes.
9. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que
tengan un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.

10.Mantener y establecer relaciones con otras actividades de

mejoramiento de la empresa.

11.Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios

justo a tiempo.

Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es

preferible que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en
la reunión para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que
lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.

3.2 REMEDIO INMEDIATO PARA EVITAR INCUMPLIMIENTOS

COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el
proceso funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué
sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué
obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les
causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio
homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es
esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no
podrá tener éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se
requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y
limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en
involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pídales sus
opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las
personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y
más fáciles de alcanzar.

3.3 DETERMINAR LA RAIZ DEL PROBLEMA

Revisión del Proceso

1. Los empleados malinterpretan los procedimientos.

2. No conocen los procedimientos

1. Descubren una manera mejor de hacer las cosas.

2. Es difícil poner en práctica el método documentado.
3. Les falta entrenamiento.
4. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
5. No cuentan con las herramientas indispensables.
6. No disponen del tiempo suficiente.
7. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
8. No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.

La única manera de comprender realmente lo que sucede en los

procesos de la empresa es a través de un seguimiento personal del flujo
de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como
revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar
miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general,
un miembro del equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el
cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben
tener algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar.
Cada ER debe:

• Estar muy familiarizado con toda ja documentación existente y

pertinente al proceso
• Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su
personal
• Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea,
para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso
• Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo
trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor operación
estándar

El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir

la información necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían
ser las siguientes.
 • ¿Cuáles son los inputs que se requieren?
• ¿Qué entrenamiento recibió usted?
• ¿Qué hace usted?
• ¿Cómo sabe usted que su output es bueno?
• ¿Qué retroalirnentación recibe usted?
• ¿Quiénes son sus clientes?
• ¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
• ¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
• ¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien
están trabajando?
• ¿Cómo utiliza su output?
• ¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
• ¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
• ¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de
suministrarle el input?
• ¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?

En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un

seguimiento total del proceso.

Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta

para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:

• Flujo de tareas
• Inputs necesarios
• Medidas
• Sistemas de retroalimentación
• Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
• Problemas importantes
• Estimativos sobre tiempo del ciclo
• Contenido de valor agregado
• Requerimientos de entrenamiento

Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas,

de manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad
que se evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus
hallazgos al EMP.
Nos parece que es una buena práctica revisar los hallazgos con los
entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya
interpretado mal sus comentarios. Analice por qué todas las personas no
llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarización es la
clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse.

Seleccione una forma de realizar una actividad que genere los mejores
resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo
trabajo de manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos
al EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensión del
proceso.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que
no se estén realizando según los procedimientos prescritos. Deben
desarrollarse planes de acción para cambiar el procedimiento o para que
la actividad se desarrolle de conformidad con él.

Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y

crónicos. Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente,
tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta
difícil identificar los problemas crónicos, puesto que el proceso se
adapta a éstos; por tanto con frecuencia son difíciles de corregir.

Ocasional Crónico
Ocurrencia No frecuente Frecuente
Análisis Datos limitados Datos abundantes
Causas simples Causas complejas
Causas especiales Causas comunes
Corrección Corrección localizada Amplia gama de
Acción individual medidas
Acción gerencial

Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos

del proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para
determinar lo siguiente:

1. ¿Son apropiados los limites? En caso negativo, haga que el

responsable del proceso presente los cambios recomendados al
equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).
2. ¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para
incrementar la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el
responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren
en estos procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir
reuniéndose para revisar la actividad total a fin de garantizar que
no se genere suboptimización.

Efectividad del Proceso

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste
cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad
del proceso. Específicamente la efectividad se refiere a:

• El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes

finales
• Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de
input de los clientes internos
• Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del
proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores

ventas y mejor participación de mercado.

¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?

El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más
importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo
tan eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la
seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente.

Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

• Producto y/o servicio inaceptables

• Quejas de los clientes
• Altos costos de garantía
• Disminución de la participación en el mercado
• Acumulaciones de trabajo
• Repetición del trabajo terminado
• Rechazo del output
• Output retrasado
• Output incompleto

Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características

de efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la
calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el
proceso y tratar de descubrir los así como las posibles causas (input,
métodos, entrenamiento). Asegúrese de incluir preguntas sobre
efectividad como parte de su cuestionario de revisión del proceso.

Eficiencia del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio
para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio
para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de
input. Las características típicas de eficiencia son:
 • Tiempo del ciclo por unidad o transacción
• Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del
proceso
• Costo de la mala calidad por unidad de output
• Tiempo de espera por unidad o transacción

A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos

para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos
datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total
de medición.

Tiempo del Ciclo del Proceso

El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para
completar el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se
requiere para realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a
trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El
tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos
críticos de la empresa. La reducción del tiempo total de ciclo libera
recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede
incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo
correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y
participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto,
reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos Si reduce el
ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El
tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el
fracaso.

Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo
probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo,
definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organización.
Existen cuatro formas de reunir esta información: medidas finales,
experimentos controlados, investigación histórica y análisis científico.

Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta
imposible determinar el costo de la totalidad del proceso.

El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona

impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias
del proceso. Es aceptable la utilización de costos aproximados, que se
estiman utilizando la información financiera actual. La obtención de
costos exactos podría requerir una enorme cantidad de trabajo, sin
mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que
podrían excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento
financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables
correspondientes a cada organización.

Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de
los registros financieros los costos mensuales totales de un
departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los
costos al proceso, utilizando los cálculos de tiempo.

El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los

componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos.
Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.

3.5 EVALUAR LOS RESULTADOS Y DAR SEGUIMIENTO

Calificación del proceso

Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los
mejores procesos de la empresa deberá ser la meta de todos; pero
necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de qué
manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificación del proceso
de la empresa. De ésta surgen los acontecimientos trascendentes y los
puntos de reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso
(EMP).

Calificación del Proceso de Manufactura

En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron
procedimientos formales de calificación del proceso con el fin de
aplicarlos a sus procesos de manufactura. Este establecía un proceso de
calificación de cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos
de manufactura antes de enviar el producto a los clientes externos. En
cada etapa progresiva, se establecen nuevas expectativas para.

Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se

verifican las ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de
control del proceso, especificaciones de entrenamiento, limitaciones en
la cantidad de información generada en un proceso y tiempo del ciclo de
manufactura.

Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo

antes de despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente,
ésta contribuye a que el concepto de proceso evolucione, maximice
tanto su eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del
producto.
Definamos los términos fundamentales:

• Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.

• Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo,
compuesto por muchas actividades individualmente certificadas,
para determinar si el proceso puede funcionar en el nivel
apropiado cuando las actividades están encadenadas.

¿Es Necesaria la Calificación de los Procesos de la Empresa?

La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del
proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso
deficiente puede destruir años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan
con amargura un desempeño mediocre aun mucho tiempo después de
que se haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente.

La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar
los primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trátese de
profesionales, empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las
personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten
estimuladas por el reconocimiento público. La calificación del proceso
proporciona un sistema de medición que infunde un sentimiento de
orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos:

• El EMP evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de

requerimientos
• El líder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificación
• El campeón del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso
• El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía
al comité de revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como comité
revisor
• El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al
cambio del proceso
• El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en
la calificación del proceso
• El comité revisor recompensa al EMP por sus logros

Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la Empresa)

Un proceso de calificación de seis niveles puede proporcionar una
estructura y una guía efectivas para las actividades de MPE. Estos
niveles llevan al EMP de un estatus de desconocimiento del proceso al
de mejor clasificación o de clase mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el
nivel 6. A medida que mejor a el proceso, éste progresa en forma lógica
hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan
que pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el
mejor, se incurre en costos considerables. En la mayor parte de los
casos, las organizaciones tienen muchos procesos de la empresa que
necesitan mejoramiento.

Diferencias entre los Niveles del Proceso de la Empresa

Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente,
deben abordarse ocho áreas principales de cambio:

• Mediciones relacionadas con el cliente final

• Mediciones y/o desempeño del proceso
• Alianzas con proveedores
• Documentación
• Entrenamiento
• Benchmarking
• Adaptabidad del proceso
• Mejoramiento continuo

Las definiciones siguientes le ayudarán a comprender las expectativas

cambiantes que deben satisfacerse para modificar los niveles de
calificación:
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre
Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un
trabajo óptimo; lo que el cliente considera que razonablemente se le
podría suministrar o que puede obtener de un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que
no es esencial

REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5

Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los
datos suficientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente,
los procesos se desplazan del nivel de calificación 6 al nivel 5. Para
calificar en cualquier nivel, deben satisfacerse o sobrepasarse todos los
criterios en cada una de las ocho áreas, principales de cambio.

REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 4

Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina
proceso efectivo. Los procesos que califican hacia el nivel 4 han
incorporado un sistema de medición sistemático que garantiza la
satisfacción de las expectativas del cliente final. El proceso ha
comenzado a modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir
todos los requisitos de calificación del nivel 5.

REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 3

Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina
proceso eficiente. Los procesos que califican hacia el nivel 3 han
completado las actividades de modernización y se ha registrado un
mejoramiento significativo en la eficiencia del proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de
calificación de los niveles 5 y 4.

REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 2

Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se
denomina proceso: libre de errores. Los procesos que califican hacia el
nivel 2 son altamente efectivos y eficientes. Se miden y se satisfacen las
expectativas tanto de los clientes externos como internos. Rara vez se
presenta un problema dentro del proceso. Los programas siempre se
cumplen y los índices de estrés son bajos.
Para calificar hacía el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer
todos los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de
calificación.

REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 1

El nivel más alto de calificación es el 1; indica que el proceso es uno de
los diez mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10%
de los mejores procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la
población más pequeña.
Los procesos que llegan al nivel de calificación 1 se denominan proceso
de categoría mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han
demostrado que se encuentran entre los mejores del mundo. Con
frecuencia, éstos son los procesos objetivo de benchmark para otras
organizaciones. Como norma, son pocos los procesos que alguna vez
llegan a este nivel alto en una organización. Los procesos que alcanzan
el nivel 1 son realmente de categoría mundial y continúan mejorando
para conserva su estatus como tal.
Para calificar hacía el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir
todos los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de
calificación.

Asignación de Niveles de Calificación

Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificación de un
proceso, debe reunirse con el responsable de éste para revisar los datos
referentes al proceso y verificar que éstos estén completos. Antes de la
reunión, el EMP deberá presentar un informe explícito sobre el estatus
del proceso, que contenga lo siguiente:
Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misión del
EMP, miembros del EMP, alcance del proceso)

• Estatus de todas las evaluaciones

• Diagrama de flujo del proceso
• Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para
pasar al nivel siguiente
• Mejoramientos realizados a partir del último cambio de nivel
• Problemas o riesgos solucionados
• Problemas o riesgos no solucionados
• Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificación

Proceso de Reconocimiento y de Recompensa

Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de
reconocimiento y de recompensa para premiar al EMP cada vez que su
proceso de la empresa se califique en un nivel superior. La naturaleza de
la recompensa debe incrementarse a medida que sea más difícil de
obtener el nivel de calificación. La siguiente es una estructura típica de
recompensa:

Participación de los Proveedores en el Proceso de Mejoramiento

Continuo
La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades
de la empresa, es de gran importancia y en los casos en que una
empresa desee que sus líneas de producción funcionen sin tropiezos y
con inventarios reducidos, primero debe encontrar formas que le
garanticen que las compras y embarques de partes y materiales que le
lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo cual se puede
lograr con una serie de técnicas que ayudan a realizar esa difícil tarea.

Cantidad de Proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor
es el número de proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor
le irá a la empresa. Las ventajas de esta filosofía son obvias. Un gran
número de proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las
negociaciones de precios, de entregas o de los demás términos del
contrato. La multiplicidad de proveedores de una misma parte o materia
prima brinda buenas opciones de recuperación si uno de ellos tiene
problemas de calidad, de distribución, de financiamiento o de cualquier
otro tipo. Un gran número de proveedores de gran flexibilidad ante un
súbito incremento en los programas de producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del
trabajo administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere
para colocar y dar seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error
son aspectos directamente proporcionales al número de proveedores en
activo.
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías
reduzcan el número de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a
trabajar con sus proveedores, busca que éste forme parte del proceso
de producción, esto siempre y cuando nos haya demostrado su
capacidad para producir las partes que requiere la empresa con una
calidad aceptable, situación que no se da en todas las empresas, ya que
no siempre los proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de
las empresas, es por esta razón que se tienen sólo los proveedores que
trabajan directamente con los requerimientos específicos que le
suministra la empresa, que lo tiene como uno de sus proveedores.

Contratos a Largo Plazo

En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante
largos períodos, tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados
motivos para firmar contratos a largo plazo.

Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una
serie de desembolsos en labores de renegociación, en una nueva
capacitación, etc. los contratos a largo plazo también están abiertos a la
posibilidad de que los clientes se pongan en contacto con determinados
proveedores escogidos e inicien el desarrollo de nuevos contratos
durante las fases del diseño inicial de un nuevo producto. Estos arreglos
permiten al cliente aprovechar la experiencia de sus proveedores clave
para modificar el diseño, mientras aún es costeable al proveedor le
permiten observar con bastante anticipación cuáles van a ser los
requerimientos finales del proceso, y le permiten empezar a trabajar en
los artículos que más tiempo de preparación se van a llevar antes de
poder empezar su producción en serie, con lo cual se acortará el tiempo
entre el diseño final y la primera entrega del producto terminado.

En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociación que es

esencial para lograr niveles de calidad sumamente altos.

Revisión del Diseño

Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor
para la fabricación de un insumo en particular, se integra al proceso de
producción del producto el proveedor. En estos casos vale la pena firmar
un contrato de desarrollo del producto entre ambas partes. Muchos
proveedores participan en las labores de desarrollo y revisión del diseño
del producto sin cobrarle al cliente, con tal de llevarse el contrato final
de producción en masa.

Seminarios para Proveedores

Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos"
si no los conoce a fondo, este es quizás el principal motivo de una
tendencia de las comunicaciones entre clientes y proveedores; los
seminarios para proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la información que se
brinda al proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda
la información técnica contenida en los planos y especificaciones de
ingeniería, y todos los requerimientos comerciales contenidos en los
contratos y en las órdenes de pedido, lo cual facilita mucho la
interrelación entre los empresarios y los proveedores.

Controles del Proceso

La expresión control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los
aspectos de mecanización, la integración y todos los demás elementos
necesarios para asegurar que un proceso produzca resultados
virtualmente libres de error, sin que tenga que dependerse demasiado
de la inspección. El control del proceso implica la integración de un
programa de producción con personal adecuadamente hábil, apto y
capacitado; también incluye los planes de capacitación y de cursos
periódicos de actualización para los operadores de producción y los
inspectores. El control del proceso abarca todo el elemental de
producción y de inspección que necesita el proceso, incluidos los planes
para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la
maquinaria de producción, así como la precisión y persistencia del
instrumental de inspección.

La selección de los parámetros que han de controlarse deben realizarla

conjuntamente el cliente y el operador.

Programas de Incentivos
Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y
los negativos (castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo
pagando el precio completo cuando la calidad es menor, pero muy
cercano al 100% y pagando sobreprecios a medida que la calidad se va
acercando a 100%.
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala
deslizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad
recibida por el cliente cae por debajo de un límite predeterminado. La
mayor parte de los modernos contratos con castigos están claramente
enfocados a una filosofía de "cero defectos" y por ello determinan que
sólo se paga el precio completo si los embarques llegan libres de
defectos.

Auditores de las Fuentes

Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a
cabo inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los procesos
en las instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen
o eliminan las inspecciones de llegada. Estos auditores de las fuentes
también están desempeñando un papel cada vez mayor en las labores
comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los
defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes.

Encuesta de los Proveedores

La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad
comercial y técnica realizada por el cliente. Un típico equipo
encuestador debe estar formado por un comprador, un ingeniero de
producción y un ingeniero de calidad del cliente.

La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con

respuestas correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido
a decir al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema
más común que se presenta con estas encuestas de los proveedores, es
que pueden resultar sumamente tardadas y no servir para gran cosa.

Cómo Mejorar las Encuestas de los Proveedores

Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es
formulando listas de candidatos a proveedores por medio de
investigaciones de los registros industriales normales, de las listas de las
cámaras y demás asociaciones industriales, por medio de los servicios
de investigación financiera o de crédito y otras similares.

Estas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a

fondo la evidencia física de los elementos críticos de la encuesta,
mediante entrevistas personales con el grupo técnico soporte del
proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en la planta
misma, y la comprobación de que los operadores de producción
actualizan e interpretan correctamente las gráficas. También es muy
importante lograr una clara comprensión del compromiso del proveedor
por la calidad y su disposición a formar una asociación comercial y
técnica con el cliente.

Encuesta a los Proveedores Actuales

Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el
historial de cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el
desempeño del proveedor durante, cuando menos, el último año,
incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materiales
defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus
proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones
muy frecuentes con un proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que
no se le hace una encuesta formal. Una buena regla empírica consiste
en realizar cuando menos una encuesta anual por proveedor.

Calificación Inicial del Proveedor

Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen
embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de
criterios de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y
la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del
producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia
que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores
similares más.

Informes sobre la Calidad de los Proveedores

Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por
asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de
información oportuna, clara y coherente acerca de su desempeño.

Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando
informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una
acción es indispensable informarle los números de los embarques, las
cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los
defectos.

También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro

entre los informes y los registros internos que contienen datos como el
nombre del instructor que descubrió el problema o hizo las primeras
mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se emplearon
y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede ser
muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de
un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los
problemas en el campo.

Calificación de los Proveedores

La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los
proveedores. Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para
calificar a los proveedores debe por lógica, incluidos los tres.
Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño
de los proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del
desempeño por medio de algoritmos que difieren en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples
índices de aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de
calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes
después de su aceptación: problemas que se detectaron en la línea de
producción o en el campo.

Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría no ir

más allá, y simplemente calificando las entregas a tiempo o a
destiempo.

Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un

sistema de calificación radica en que los datos que requiere, por lo
general se encuentran regados en varios departamentos y hasta en
varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga
el sistema de calificación para los proveedores más eficaz y proporcione
el valor justo de la actuación del proveedor.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de
mejoramiento son:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas
de mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía

PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE

MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los
problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo
análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de
tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de
problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio
mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los
problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en
términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de
los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad
como desviación de una norma: deber ser, estado deseado,
requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la
unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando
gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a
abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios
múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

• Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y

productividad, y:
• Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta
de ideas para listar los problemas.
• Evitar incluir en la definición de los problemas su solución,
disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de...,
insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco
experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través
de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la
 identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre
todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad
"f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la
realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas
que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

• Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe

dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o
pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado
suficientemente el objetivo de las mismas.
• Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo
dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de
duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras
actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última
la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los
criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en
una sesión aparte.
• La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente
evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de
cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de
mejoramiento posteriores se profundizará con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es
válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad
no es recomendable en los primeros proyectos y debe
dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como
una persona que primero debe gatear luego caminar, luego
trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continuo.

Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta

de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U

OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas
síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los
yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema,
pasando de la definición gruesa resultante del ler. paso a las causas
raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden
especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos
en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en
general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una
deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones
de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el
análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes
actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o

reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición
del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso
negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por
ejemplo:

• El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser

diferente según el tipo de solicitud.
• Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con
diferentes frecuencias.
• Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes,
según el tipo de material.
• El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo
de cliente.
• Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes
del proceso o de los equipos.

a. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad

utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto,
para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

• Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos

extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o
medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una
técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo
nominal, con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos

durante el proceso.

• Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones,

dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de
problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda
analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes
requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección
de causas síntomas.

• Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección

de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de
selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de
procesos.

TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces
especificas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación
garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación
de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el
paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el
impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta
de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y
poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades

a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas

de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama
causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido
puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M
(material, machine, man, method, moral, management), ya que
estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso
contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones
del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el
diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva
subdivisión del subproblema bajo análisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su
impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las
causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser
utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz
de selección de causas.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el
problema.

Observaciones y recomendaciones generales

 • Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución
obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su
solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la
marcha.

Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando

usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.

• Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser

desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.

En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la

actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la
información requerida. En las situaciones donde la información esté
disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera),
luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso
contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su
análisis (sesiones cuarta y quinta).

• Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto,

diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección
de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO

(METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al
sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

• El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de

calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia
por objetivos.
• No es posible definir una meta sin conocer la solución.
• La idea es mejorar, no importa cuánto.
• La meta es poner bajo control al proceso por tanto está
predeterminada e implícita.

A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:

• Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel

de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la
variable analizada, en función o bien de las expectativas del
cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte
 tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas
vertientes la meta fija indirectamente el error no en que
operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que
la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases
publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta
pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los
problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
• La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar
condicionada por el nivel de desempeño en calidad y
productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a
menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en
costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o
por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las
exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de
respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el
diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que
la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al

sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su
implantación.

Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir

de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos
de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa)
fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto
de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá
mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan
tenido mayor rigurosidad en el análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del

comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y
deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.
Observaciones y recomendaciones generales

• En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer

metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar
desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles
alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.
• Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades,
normalmente se requieren de dos sesiones.

• Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta

de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la
actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de
soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual
puede ser, en la primera fase, parte de la solución.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que
incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En
una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento
sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan
mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al
desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel
de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando
la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones
hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades

a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles

soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir
muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones
más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc.,
lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista
puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de
Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas
resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios
como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto,
responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las
5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y
cómo, elaborando el cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

• No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o

ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde
una solución brillante o parte de la solución.
 • Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable
evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e
inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el
quién y cuándo.
• A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas
causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe
preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a
fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.

En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:

• Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal,

matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o
Pert.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

• Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes

necesarios para llegar a una definitiva.
• Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por

el programa de acciones, sin embargo, además de la
implantación en sí misma, es clave durante este paso el
seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los
reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de
corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

• Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la

identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es
recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la
unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,
colaboración e involucramiento.
• A veces es conveniente iniciar la implementación con una
experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución
 propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la
solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia será
posible identificar resultados no esperados, factores no tomados
en cuenta, efectos colaterales no deseados-
• A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado
comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la
información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las
primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SÉPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel
de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas
veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en
los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el
proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de
seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de
los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía
contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar
adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas
son:

a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas

operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y
prácticas implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de
control de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de
mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer

los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de
mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales

• Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de

desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad
afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y
se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos,
 debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican
entonces los resultados del mejoramiento.

• Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el

uso de las gráficas de control, las nociones de variación y
desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el
desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran
utilidad.

UNIDAD 4
MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD

PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD

(Hinshitsu Hozen)
¿Qué es el Mantenimiento de Calidad o Hishu Hozen?

Es un pilar TPM que contribuye a definir y mantener las

condiciones del equipo para que no se produzcan defectos
de calidad, como base a las rutinas de inspección de equipos,
ya sean autónomas o de mantenimiento especializado

¿Qué es el Mantenimiento de Calidad o Hishu Hozen?

Es un pilar TPM que contribuye a definir y mantener las
condiciones del equipo para que no se produzcan defectos
de calidad, como base a las rutinas de inspección de equipos,
ya sean autónomas o de mantenimiento especializado

Concepto de Mantenimiento de Calidad

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito:
• Eliminar los defectos de calidad producidos por la pérdidas las
condiciones de los equipos.
• Prevenir los defectos de calidad manteniendo las medidas del equipo
dentro de los estándares establecidos
• Observar las variaciones de los valores medios para detectar causas
tempranas de defectos y poder tomar acciones oportunas

Condiciones preliminares para el Mantenimiento de Calidad

La calidad del producto se construye sobre la calidad del equipo:
• Eliminación del deterioro forzado
• Mejorar el conocimiento de los trabajadores sobre las operaciones
y conocimiento del equipo
• Equipo con cero fallos
• Construcción de equipos que no generen defectos
Pasos para aplicar el Mantenimiento de Calidad
Paso 1. Identificar el estado actual y confirmar la situación actual
Paso 2. Análisis de las condiciones 4M
Paso 3. Preparara lista de defectos o “fuguais”
Paso 4. Priorizar el efecto de los problemas
Paso 5. Diagnóstico de los problemas
Paso 6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas
Paso 7. Implantar las mejoras
Paso 8. Revisión de las nuevas condiciones 4M
Paso 9. Consolidar y establecer puntos de inspección
Paso 10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad

4.1 LA NECESIDAD DE CONTROLAR EL PROYECTO

El control de calidad se hace real cuando está trabajando

continuamente, hora tras hora, semana tras semana, año tras año en
toda la planta o compañía. la para la eficacia de un programa de calidad
moderno es la eficacia de la aplicación específica del control de calidad
que ocurre sistemática y consistentemente en todos los planes de
mercadotecnia del producto, en todos los diseños de ingeniería, en todos
los equipos y procesos, en todas las relaciones de los empleados, en
todas las operaciones de producción, en todo mantenimiento y servicio y
en todas las demás actividades relevantes de la compañía. Se dividió
este programa general en cuatro c1asificaciones que se denominaron
las tareas del control de calidad.

Estas c1asificaciones son:

l.- control de nuevo diseño, que comprende las actividades de control de
calidad que se desarrollan antes de la producción.
2.- Control de materiales recibidos, que comprende aquellas actividades
que se efectúa al recibirse y examinarse las piezas o materiales
adquiridos para la producción.

3.- Control del producto, que comprende las actividades del control de
calidad te la producción activa y en el servicio en el campo.

4.- estudio de procesos especiales, el cual comprende la localización de

las causas de los problemas en la calidad .
estas tareas dan sustancia al principio básico del control total de la
calidad, reconoce que la calidad del producto se ve afectada en todas
las etapas del proceso de producción. El núcleo del control de calidad
moderno es la organización positiva por parte de la gerencia de muchas
actividades separadas en un programa de calidad total para toda la
compañía -sobre la que se basa una aplicación exitosa del control de
calidad.

Cada tarea se describe en dos formas:

Prácticas y rutinas organizacionales

Son las personas quienes, en última instancia, construyen y mantienen
la calidad. El ingeniero que redacta las especificaciones y garantías
afecta. tanto como lo hace el inspector que examina el producto
verificando que esté conformidad con estas especificaciones. El
especialista de métodos que desarrolla las instalaciones de manufactura
está igualmente implicado, como lo esta también el capataz, el
operador de producción, el agente de compras y el analista de
confiabilidad. Por tanto, un control de calidad efectivo re e relaciones
humanas efectivas - incluyendo planificación satisfactoria de la
organización y prácticas y rutinas administrativas sólidas así como un
compromiso genuino por parte de toda la compañía hacia la calidad.

Prácticas tecnológicas
Técnicamente, muchos de los problemas de la calidad son
extremadamente complejos. Una buena disposición, una organización, y
un espíritu optimista entre el personal aunque de bastante importancia
no pueden resolver por sí solos problemas. Se necesita del apoyo de las
técnicas del control de calidad para auxiliar en esta tarea.
Muchas de estas herramientas han sido empleadas por la industria
desde hace varios años, sin que se hayan reconocido como técnicas del
control de la calidad ni tampoco como parte de las actividades para
controlar la calidad, otros métodos reflejan desarrollo en la evolución.
Estos dos factores - rutinas de organización y prácticas tecnológicas
quedan incluidos en los programas de control de calidad de la planta.

La importancia del control de nuevos diseños

El aseguramiento de la satisfacción de la calidad del cliente debe
iniciarse durante el desarrollo del nuevo producto. Cuando se planea un
nuevo producto y se inicia un nuevo diseño, tanto como una nueva
oportunidad importante en el mercado, habrá un riesgo potencial para la
calidad de la compañía. Debido a esto debe haber una serie plenamente
estructura da de actividades a fin de minimizar este riesgo y asegurar
que la calidad del nuevo diseño satisfaga al cliente en el mercado.

Con frecuencia en el pasado, los riesgos de calidad de nuevos productos

y el benéfico en el mercado por el genuino liderazgo de la calidad del
nuevo producto sólo han sido casualmente identificados por algunas
compañías llegando incluso en ocasiones a ignorarlos. Aun cuando se
reconozca, las actividades de control relacionadas algunas veces no han
sido lo suficientemente profundas, completas o suficientes para un
aseguramiento efectivo. Sin embargo la experiencia industrial muestra
que la aceptación del nuevo producto por cliente depende en gran
medida en la calidad del diseño. En realidad, las ganancias y el éxito de
compañías pueden en última instancia basarse en la reacción del
mercado hacia el diseño de calidad de sus ofertas de productos.

La necesidad de un nuevo control de proyectos

En cada compañía existe el caso de un producto para el cual las normas
de calidad han sido un problema constante, difícil de mantener. Los
problemas de calidad que se derivan de la manufactura de este
producto casi nunca se resuelven por que "resultaría muy caro hacerla".

De manera similar, es muy generalizado el conf1icto entre el personal

obrero y los ingenieros diseñadores, sobre las tolerancias de las piezas,
cuando el obrero insiste en que las tolerancias son más estrechas de lo
que requiere la pieza. Sobre este punto, los ingenieros pueden admitir
(confidencialmente) que ellos exigen ±O.002 in, únicamente porque
esto les aumenta la posibilidad de lograr ±O.005 in

Este tipo de situaciones inevitablemente propician una falta de

acatamiento hacia las tolerancias establecidas en el dibujo y en las hojas
de especificaciones. También redundará en un gasto excesivo, al tratar
de obtener y usar las instalaciones de la manufactura para una alta
precisión innecesaria.

Una situación un tanto diferente se presenta cuando los ingenieros que

han diseñado un producto con todo esmero, que han comprobado
rigurosamente dos o tres modelos de herramientas o circuitos "de
alimentación" con productos electrónicos que funcionan
satisfactoriamente, y luego se quejan amargamente de la
"incompetencia de los trabajadores" cuando al producir el producto en
grandes cantidades, éste no logra funcionar de manera adecuada, y sin
embargo este pobre desempeño pudo haber sido inevitable debido a
que se sobrepasaron las tolerancias, a un programa de pruebas sin base
estadística

La necesidad del control de nuevos diseños influencia durante la

planificación del producto
Estas situaciones son algunos de los más aparentes ejemplos de la
necesidad de contar con programas propiamente coordinados, y
revisados regularmente con la mira de analizar los productos de diseño
reciente a fin de detectar las posibles dificultades en la calidad antes de
iniciarse la fabricación en masa. Es esta clase de programas también
tiende a corregir ciertas situaciones menos obvias que pudieran existir
desde hace tiempo en la planta sin que se les reconozcan como un
problema que afecte la calidad de los nuevos diseños.

La planificación de un producto para su venta o tráfico comercial puede

en dirección opuesta al diseño que se está desarrollando actualmente.
Los costos estándar más ventajosos del muestreo de inspección de las
piezas y de las pérdidas durante la manufactura sólo se podrán
establecer hasta de que el modelo haya entrado en producción activa
durante un tiempo considerablemente largo.
En un área un tanto diferente, es pasible que las datos de las pruebas
en el terreno y el comportamiento de las unidades dentro de la planta
del consumidor no sean comunicados efectivamente por el personal de
pruebas a fin de que el ingeniero los aproveche en el diseño de
productos similares al que esté en estudio. Es factible también que se
establezcan la seguridad y garantías basándose en el comportamiento
de unos cuantos elementos dentro de la planta, hechos especialmente y
no con base en una cantidad suficiente de unidades de la producción
real. Los esfuerzos de la compañía hacia la normalización y
simplificación del producta pueden quedar contrarrestados por el hecho
de que el proyecto requiera muchas piezas nuevas especiales. Los
empleados de manufacturas pueden verse considerablemente
obstaculizados ante la falta de especificaciones adecuadas para la
calidad.
Nuevamente, el punto de lo que verdaderamente debe establecerse
como de confiabilidad y mantenimiento de un producto o componente,
es problema continuo para aquellas compañías que elaboran artículos
de alto rendimiento. Con mucha frecuencia no se dispone de datos
significativos acerca de las pieza o productos sobre las condiciones
ambientales que se pueden presentar, embargo, hay que decidir sobre
la oferta que se vaya a presentar consumidor.

Bajo esta circunstancias, basándose sólo en especulaciones, la

compañía no podrá recibir ni un servicio ni optimista ni pesimista. Se
puede presentar un riesgo a largo plazo para el producto cuando se
confía indebidamente en un vendedor demasiado optimista que actúa
baja la hipótesis de que su compañía "puede proporcionar los requisitos
de confiabilidad que se exijan". También se puede perder la oportunidad
de obtener un contrato de consideración que permita introducir un
producto de alta precisión al mercado al someterse a la opinión
pesimista del ingeniero de planificación que se rehúsa a determinar
objetivos a cuanto a la confiabilidad, "a menos que transcurran varios
años de pruebas exhaustivas con los componentes".

Solo una lógica sistemática de control de calidad respaldada par

procedimientos técnicos explícitos podrá ser de utilidad en este caso.
Esto proporcionara las alternativas de cómo puede 1) en comprometerse
firmemente obtener niveles de confiabilidad, razonablemente
a1canzables con el conocimiento actual que se tiene de los
componentes, y 2) identificar el trabajo para el desarrollo de los planes
requeridos, antes de comprometerse con nuevos niveles de
confiabilidad y mantenimiento.

4.2 El Circulo de Control

Definición : Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen

voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los
problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las
soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.
Los círculos de control de calidad tienen sentido como un simple
programa dentro del sistema de calidad o CWQT. Lo esencial, es la
estrategia total de la empresa dirigida en forma armónica e integrada a
satisfacer las necesidades del cliente (calidad total), a través de cada
una de las etapas de producción, en donde, a su vez, cada una de éstas
es cliente de la otra en el proceso. Para que se dé el control total de
calidad, deben estar presentes los siguientes elementos:

• Compromiso de la alta dirección en políticas de calidad.

• Implementación de esas políticas por la administración.
• Programas intensivos de entrenamiento.
• Participación de todos los empleados en los programas.
• Concepto de "control de hechos".
• Concepto de control en el proceso.
• Concepto de "estar en el mercado".
• Concepto de cliente dentro del proceso productivo.
• Concepto de estandarización.
• Utilización de métodos estadísticos.
• Actividades en grupos pequeños (círculos de control de calidad).

Un círculo de control de calidad es un pequeño grupo para llevar a cabo

controles de calidad en forma voluntaria (autónoma, espontánea,
independiente, entusiasta) dentro del taller. Este grupo funciona
continuamente como parte de las actividades de control de calidad en
toda la empresa, con autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento en el taller, utilizando técnicas de control de calidad en
las que participan todos los miembros.

Los resultados de la aplicación de este método son:

• Se mejoran los niveles de calidad.

• Se mejora la confiabilidad del producto.
• Se aumenta la cantidad de lo producido.
• Se reduce el trabajo defectuoso y el retrabajo.
• Se establece y mejora la técnica.
• Se reducen los gastos de inspección y revisión.
• Se relacionalizan los contactos entre vendedor y comprador.
• Se amplía el mercado.
• Se establecen mejores relaciones entre los departamentos.
• Se reducen los costos.
• Se reducen los datos e informes falsos sobre la empresa y
aspectos interrelacionados.

El CWQC tiene un enfoque propio sobre costos y utilidades. Al hacer

hincapié en la calidad, las utilidades a largo plazo van a aumentarse.
Pero si se le concede importancia a las utilidades a corto plazo, se
perderá en la competencia internacional a largo plazo y en las utilidades
a largo plazo.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el

concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

EL PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario.

El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los
empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para
mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en

sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni
tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de
problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías;

deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente
mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

· Identificar problemas

· Seleccionar el problemas de mayor importancia

· Hacer que el Círculo investigue dichos problemas

· Encontrar la/s soluciones

· Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a

hacerlo.

· Hacer una exposición de el/los problemas y posibles soluciones

ante la dirección.
 Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos
principios:

1- La participación de las personas a todos los niveles.

2- Voluntariedad en la participación

3- Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse

de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean
problemas.

4- Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas

(formando al personal para ello)

5- Formación para resolver los problemas poniendo los remedios

oportunos.

6- Mantener los resultados obtenidos.

Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad:

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de

satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros.
Estos se deben a tres razones:

1- Una mayor conciencia del trabajo en equipo

2- En aumento en la participación de los individuos

3- Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de

la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad

pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la
organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de

Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del
grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal
entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la
comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

A nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas

que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se
hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten
cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen

una gran aportación a favor de la compensación por parte de la
dirección del propio personal. Los directores quedan muchas veces
sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y
los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y
ver que se hace buen uso de ellas.

CONDICIONES NECESARIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS C.C.C.

1- Apoyo en la dirección.

Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación

sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no participe
directamente en los Círculos, la dirección tiene un papel importante que
desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se
invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a
apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los círculos
van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organización y
en la actitud de la gente.

2- Nombrar, formar y determinar las funciones del

coordinador general de los Círculos de Calidad, que pueda ser
un staff de dirección.

De él dependerá la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser

una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de:

· Preparar el clima.

· Seleccionar los miembros.

· Formar los líderes en técnicas de:

-recogida de datos

-análisis estadístico

-técnicas de resolución de problemas.

-Dinámicas de grupo.

· Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.

· Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.

3- Organización de los Círculos de Calidad.

Se tienen que formar a los líderes en las características, técnicas y

metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas deben ser líderes
que destaquen.

La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de

preparación para los empleados en la identificación de problemas y
enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la
práctica.

Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de

Calidad de su propia rama.

Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la

capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores
maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser
aceptadas.

La preparación debe comprender una introducción detallada a los

Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias para
organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el
momento de llevar a la práctica el proyecto.

4-Características de los miembros.

· Grupo de 4/7 personas, que trabajen normalmente en una misma

línea.
· Deben participar diversas categorías laborales.

· Deben participar voluntariamente.

· El Círculo de Calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y

dependencia, los miembros son igualitarios.

· El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo,

resolviendo los problemas comunes.

· El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el

grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más
voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una
lista de espera que se ha de seguir por orden riguroso, para que entren
a participan aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las
bajas de los anteriores. Son grupos abiertos.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en

los métodos de trabajo de los Círculos de Calidad, incidiendo en el
carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo
sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado
y acumulativo de todo el equipo.

Debe empezarse con programas sencillos que faciliten la familiaridad de

los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no
están acostumbrados.

5-Método a seguir:

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para

solventar problemas, lo cual requiere:

· Identificación del problema

· Selección del problema. Debe escogerlo, entre los posibles, el

grupo.

· Análisis del problema.

· Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a

ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
· Presentación en Dirección, previa experimentación de la solución.
Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus
ideas y trabajo llega a la dirección y de que esta tenga en cuenta y
reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá

explicar claramente él por qué.

6-Reuniones de los Círculos de Calidad.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2/3 semanas. La duración

de cada sesión debe oscilar entre los 45/90 minutos aproximadamente.
Es conveniente establecer un programa de reuniones.

El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

· Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y

que sean comunicativos.

· Que todos hablen con libertad

· Deberán reprimir a los charlatanes y a los pelotas

· Conseguir que hablen los tímidos

· Evitar discusiones de principio.

· Procurar sacar conclusiones finales.

· Tomar notas de cada sesión.

7- Otros aspectos a tener en cuenta:

· El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en

horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible, hay
quien paga horas extras, un plus de formación.

· Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia

técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona
comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros
departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo: sano y
positivo.
· Recompensa e Incentivos: son muy variadas y van desde la
recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida hasta un
simple símbolo de reconocimiento.

· Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien

enterados del programa, que deben colaborar. Para ello el coordinador
debe ganarse previamente sus voluntades.

· Gastos de implantación del programa: los materiales de formación

y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Todos
afirman que el feed-back es positivo, con lo cual la inversión es rentable.
Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar,
como son los cambios positivos de actitudes y de la motivación en los
grupos de la Organización.

4.3 Modo de falla, efecto y análisis de criticalidad

La frecuencia con que ocurren las fallas es la medida de la confiabilidad

de un equipo .Mientras mayor sea la frecuencia de falla, será menos
confiable el equipo. De esta forma, la tasa de falla es una función de
frecuencias; estadísticamente es relativa al número de fallas que se
esperaría que ocurriera en un gran de ciclos, o en un periodo grande, o
en un gran número de artículos.

El modo de falla, efecto y análisis de criticalidad (MFEAC) se ejecuta

normalmente en las primeras etapas del diseño de un nuevo producto,
preferiblemente mismo tiempo que la revisión preliminar del diseño.
Esencialmente, examina todas las formas en que pueda ocurrir la falla
de un componente falla catastrófica, falla parcial, o desgaste de cada
componente. Es por eso la base para la revisión de la acción ya tomada
o planificada para compensar estos casos. El modo de fallo (como un
interruptor atorado en la posición encendido) y el grado de negligencia
del usuario también se consideran.

El primer paso es identificar los componentes críticos medidos por la

seriedad de fallo potencial hacia el producto, hacia el usuario o hacia los
espectadores, aunque muchos otros factores pueden contribuir a la
designación crítica. El componente puede estar usándose extensamente
en todo el producto, o puede ser uno sin un historial probado de
confiabilidad.

El análisis incluye tanto el mecanismo de falla (la causa de la falla) como

el modo de falla, (la reacción del componente al mecanismo de falla).
También incluye el medio por el cual se indica y/o detecta la falla; el
efecto inmediato así como el efecto final de la falla del componente en
el desempeño del sistema; y el efecto sobre la producción (es decir, si la
reparación debe ser inmediata, hacerse más tarde en un ciclo fuera del
trabajo). También identifica cosas como los artículos hardware que
deben retirarse para llegar al componente de falla, las herramientas
especiales necesarias para repararlo o reemplazarlo y el tiempo de
reparación estimado.

El análisis normalmente se documenta en forma de tabla, con

enlistados de cada componente. La primera columna en lista sólo
aquellos componentes que cumplen con los requisitos de la clasificación
crítica. El modo de falla posible y la causa de falla se anota entonces en
la columnas segunda y tercera. Las siguientes tres columnas muestras
los diferentes factores de peso que se asignarán - P, para probabilidad
de ocurrencia; D por probabilidad de daños, y S, para la seriedad del
fallo.

En los casos en que no pueden eliminarse partes críticas, el

departamento de ingeniería de calidad debe establecer en la
planificación del proceso un control del proceso muy estricto, así como
la inspección y pruebas de estos artículos. Donde sea posible, debe
hacerse y mantener al día, conforme se quiera, una lista de
componentes críticos por números de partes, descripción de cada
modelo y una lista maestra por número de partes por orden numérico.
Con base en esta lista, se deben tomar provisiones para medios
adecuados de seguimiento de todos los componentes críticos, en caso
de necesidad

Estudios de seguridad
En el control del nuevo diseño, se realizará un análisis del producto
punto de vista de
seguridad, para identificar fuentes de peligro y interacción con los
usuarios y el ambiente. Este análisis permite una seguridad sobre la
frecuencia y severidad de daños posibles, siempre tomando en cuenta
los usos intencionados del producto y el razonable mal uso. También
permite la identificación de componentes alternativos o diseños
producto terminado que pudieran reducir los riesgos de daños. Las
alternativas deben ser evaluadas con igual cuidado, incluyendo
características de desempeño reducidas o conveniencias posibles.
Cuando estas últimas se sacrifican hasta un grado inaceptable para el
cliente, algunas veces resultan mayores peligros inherentemente.

Los estudios de seguridad toman muchas formas, dependiendo del

producto y de la situación de aplicación que va desde la seguridad del
producto para el consumidor hasta estudios de seguridad de estabilidad
aeroespacial.
4.4 Elaboración del manual para el control del proceso

Pruebas de confiabilidad
Para ser totalmente eficiente, es esencial que el programa de
confiabilidad para un diseño nuevo mida la confiabilidad del producto
en diferentes etapas de su ciclo de desarrollo. Esto hace posible el
conocer la confiabilidad potencial del diseño del producto, la
confiabilidad del producto durante el proceso de producción y la
esperanza de vida de las partes que probablemente se desgastarán
primero en un producto. Una vez que se conocen los factores que
Controlan: confiabilidad, es posible que la confiabilidad del producto
pueda ser subsecuentemente mantenida en un nivel aceptable.

Un fabricante de equipo de procesamiento de datos cumple con este

requisito con un programa que involucra pruebas de madurez de diseño,
pruebas de madurez de proceso y pruebas de vida.

Estos programas de pruebas se fijan con bastante anticipación, de que

las mejoras en la confiabilidad puedan integrarse al logro de embarque
de grandes volúmenes. Si se reconoce que el personal necesario para
reparar máquinas que fallaron, y encontraron una acción correctiva
permanente exceden por mucho al personal necesario para recopilar y
analizar estos datos un fuerte énfasis en esta empresa sobre lo último.

Prueba de madurez del diseño

Esta prueba mide el tiempo medio entre fallas (TMEF), para un producto
nuevo antes de que se le envíe a producción en masa. Generalmente, se
considera como una falla a cualquier mal funcionamiento que evita que
el producto desempeñe su función de acuerdo con la especificación,
especialmente cualquier cosa que necesitara una: de servicio al campo.
El TMEF puede ser un indicador de los problemas diseño residuales que
permanecen en el diseño del producto.

La prueba normalmente se conduce cuando los primeros prototipo,

terminado y revisado hasta la satisfacción del ingeniero de diseño. Está
a cargo del departamento de ingeniería de confiabilidad, cuya
responsabilidad es operar el equipo y registrar y analizar los datos. La
ingeniería de productos proporciona apoyo técnico estrecho durante la
prueba.
La prueba se ejecuta al operar funcionalmente las pruebas de muestra
para similar el uso real que realizará el cliente durante un periodo
prolongado (normalmente de 2 a 4 meses). Al observarse y registrarse
las fallas, se clasifican de acuerdo con su similitud (es decir, síntoma,
modo de falla, tiempo o causa ambiental). Se gradúan entonces las
fallas similares en frecuencia decreciente de ocurrencia. Esto establece
un orden de prioridad para eliminar las causas.

Después de que se ha encontrado la raíz de la falla y se ha tomado

acción correctiva, la operación modificada o reparada de las pruebas
muestra proporciones de una verdadera evaluación a lazo cerrado de la
eficacia del cambio. Si repite esta secuencia, el diseño o los datos
pruebas de muestra se mejoran hasta d TMEF medido cumpla con la
especificación.
Los datos de pruebas se registran de forma que proporcionen un registro
narrativo o continuo de la secuencia de los eventos que ocurren en cada
prueba de muestrea, junto con las condiciones ambientales y el tiempo
total de la prueba.

Prueba de madurez del proceso

Esta prueba consiste en mantener encendidas por 96 horas las primeras
120 unidades de producción. Está diseñada específicamente para
asegurar que el diseño del producto que fue calificado por la prueba de
madurez del diseño y que lo produce están ahora calificados. Los datos
referentes a las observadas se toman y analizan de acuerdo con un
procedimiento establecidos para producir una presentación gráfica de la
tasa de fallas contra el De esta forma, pueden determinarse un fin
económico de encendido F del producto en el punto de embarque. Un
valor medido para embarque TMEF permite una proyección exacta de la
garantía y costos de servicio. Sí el TMEF del producto es mayor a 3000 h,
y si él su proceso se aproxima a la madurez, puede ser necesario
conducir una pequeña demostración de confiabilidad para verificar que
se ha logrado el TMEF especificado.

La prueba se conduce al inicio de la producción cerca del área de prueba

B una extensión del encendido normal programado del producto, y se
bajo las mismas condiciones. El departamento de calidad del producto la
prueba, interactuando con los de diseño y manufactura, para hacer los
cambios que mejoren el diseño del proceso. Ingeniería de confiabilidad
proporciones consultas.

4.5 Elaboración de Herramientas y graficos de control

En las actividades del control del nuevo diseño, se emplean numerosos

métodos técnicos. Sin embargo, se hace necesario compendiar algunos
de los más significativos que tienen su aplicación en las actividades del
control del nuevo diseño:
Planificación de un producto bajo el punto de vista comercial
La parte de las actividades del control del nuevo diseño abarca el
establecimiento de las normas de calidad más económicas que puedan
incorporarse un producto para que pueda venderse bien en el mercado y
al mismo tiempo que satisfaga a los consumidores.

Análisis estadístico de los nuevos diseños

Las distribuciones de frecuencias, los métodos especiales y los estudios
de confiabilidad tienen una gran utilidad para la solución de cuestiones
come siguientes: "¿se han hecho las pruebas suficientes sobre las
fabricaciones?". ¿es demasiado grande la variabilidad que pueda
resultar en este producto para sus fines de la manufactura?"; "¿qué
rendimiento se puede asegurar de este producto'?"

Modo de fallo, efecto y análisis de criticalidad (MFEAC)

El MFEAC es un procedimiento para estudiar las causas y efectos de fa
potenciales de los componentes, durante el uso real o para usos
inapropiados o abusos razonablemente predecibles, para minimizar la
probabilidad de fallos y demandas legales contra el producto.

Análisis de factores humanos

el objetivo de este tipo de análisis considera al producto en cuanto a su
adaptabilidad a los atributos y capacidades del ser humano que lo usará.
Está principalmente interesados en los factores potenciales que llevan al
uso o mal anticipados de un producto, con las implicaciones
subsecuentes de responsabilidad legal.

Estudios de compromiso
Estos estudios consideran las limitaciones y parámetros del producto,
dentro de los cuales se hacen compromisos entre confiabilidad,
complejidad, peso, costo, seguridad, desempeño, consecuencias por
fallas, facilidad de fabricación y otros factores pertinentes de producto y
proceso.

Registros de vendedores en el departamento de compras

Estos registros sirven de orientación en los proyectos, para el empleo de
piezas obtenidas de aquellos vendedores a quienes se pueda tener la
mayor confianza, que presten la mayor atención a su calidad y que sean
los más económicos tanto, sea posible eliminar, del material que se
compra, los costos por “calidad extra”.

Estudios sobre capacidad de procesos

Los registros de la exactitud que es posible lograr con las facilidades de
la manufactura de la planta son de gran valor para las decisiones sobre
las tolerancias que se deban establecer para las piezas en el tipo de
diseño de producto que se proyecta.

Datos sobre anteriores y nuevos materiales

Se hará un extenso empleo de los resultados en el laboratorio y de los
análisis técnicos de investigación de los métodos antiguos y de la
experimentación de nuevos materiales, de procesos y de teorías sobre
las operaciones de los productos.

La experiencia con producciones anteriores

Se deben de examinar los datos de la calidad de la planta en su
capacidad real de desempeño en la producción de los modelos
anteriores de diseños similares.

Pruebas especiales en la planta sobre la producción de unidades

similares a las del nuevo diseño
Bajo las condiciones de trabajo a destajo, estas pruebas son de mucha
utilidad en las actividades del control del nuevo diseño, puesto que
sustituye a las fabricaciones piloto en el tipo de fabricaciones en masa.

Conservación de la experiencia del componente de confiabilidad

Éste es necesario para proporcionar una base de datos a través de la
cual los ingenieros de diseño y calidad puedan asegurar la información
necesaria de la confiabilidad de las partes.

Pruebas de campo y dictamen

Esta técnica es un complemento de la anterior. Debe hacerse el mayor
empleo de los datos sobre el desempeño de campo de los diseños
similares. siempre que sea factible y práctico, se establecerán pruebas
especiales para este fin.
Control de diseño software
Donde se requiere software en la operación de la computadora para el
diseño de un producto, el control del diseño dc este software es
esencial.

Análisis de tolerancias
Su actividad en este caso es triple para establecer tolerancias de
manufactura más estrecha, para asegurarse de que al "sobreponerse"
estas tolerancias no resulten excesivas para el funcionamiento
apropiado del dispositivo, y para asegurarse de que las diferentes piezas
componentes se adapten entre sí en el momento del armado.

Hojas de tolerancias-prácticas del taller

Estas hojas proporcionan datos sobre las dimensiones que se pueden
conservar las operaciones normales de la fábrica y las cuales se deben
de tomar en consideración para los nuevos diseños .

Normas
Se tomaran referencias de las normas para el producto que se
considere, así como para sus componentes, ya sea dentro de la planta,
en toda la industria, y tal vez nacionales o internacionales. Estas normas
será posible obtenerlas en diferentes partes - asociaciones de normas,
sociedades profesionales, oficinas del gobierno o de reglamentos, ANSI -
o bien por medio de reglamentos, como en el caso de productos
químicos, médicos y nucleares.

Estudios de seguridad
Estos estudios se diseñan para asegurarse que los productos no sean
peligrosos a los clientes y usuarios, al personal operativo, al equipo
interrelacionado o al personal de ingeniería de campo; que no
constituyan una exposición inaceptable de demandas legales contra el
producto; y que se conformen a los requisitos establecidos por todas las
agencias reguladoras y de certificación aplicables.

Estandarización y simplificación
Se emplearán técnicas a este fin, y como una ayuda para el diseño
completo de producto nuevo y con objeto de lograr el equilibrio más
económico entre costo y rendimiento.
Proyecto de inspección
Es muy importante seleccionar las características de la calidad que se
deban inspeccionar durante el control del nuevo diseño, los equipos de
medición que se deban emplear, y la localización material de los puestos
para inspección fin de que se puedan preparar las tarjetas guías más
adecuadas para el empleo y entrenamiento del personal de inspección.
UNIDAD 5
EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DEL PRODUCTO Y DEL
SERVICIO.

Cuando el ciclo de desarrollo de un producto se acerca a su fin, el coste

de los cambios que se hagan se incrementa. Los cambios en el diseño
deberían hacerse en el principio del proceso con el fin de producir el
mayor impacto y teniendo un menor efecto en la financiación. Por tanto,
el proyecto debe ser sometido a evaluación tan pronto como sea
sensato en el proceso de diseño. Es entonces fácil alterar los diseños del
proyecto sobre la base de las pruebas.

El primer evaluador del proyecto es el diseñador mismo. Sin embargo,

no puede saber todas las situaciones en que se usará el futuro proyecto,
por lo que deben pedirse también a otros estimaciones suplementarias.
Con frecuencia las sugerencias más valiosas vienen o de las personas de
la producción o de los futuros usuarios del producto.

[La base primaria de la evaluación está la lista de las cualidades

requeridas del producto que se compiló en la fase del concepto de
producto. La gente adicional que se lleva mientras que el proyecto se
avanza a menudo desean presentar requisitos suplementarios. Estos
nuevos partes en el proceso pueden incluir:

1. los usuarios futuros del producto,

2. la gente en el taller de la fabricación,
3. la división de la comercialización,
4. los implicados y el ambiente.
5. la escuela o la asociación de diseñadores profesionales, donde
el diseñador es un miembro.

5.1 Indices para medir la capacidad

Algunos puntos de la visión que son típicos de los partes antedichos se

discuten abajo. Observe que será a menudo imposible satisfacer
simultáneamente todos los requisitos, y un arbitraje entre ellos puede
ser necesario, para que los métodos de concordar las valoraciones se
pueden utilizar.

1. La punta de vista del usuario. Los aspectos importantes incluyen

el siguiente, la mayoría de las cuales se ha asignado páginas específicas
en otra parte:
 • usabilidad, funcionalidad, efecto y capacidad del producto,
• la durabilidad, la facilidad del mantenimiento,
• belleza y atracción
• mensaje,
• los efectos ecológicos sobre el ambiente,
• precio y los gastos de explotación,
• seguridad.

Un diseñador competente puede quizás adivinar algunos de estos

puntos, pero un método más exacto es que gente escogido entre los
usuarios genuinos, evalúa los productos. Idealmente esta gente debe
tener opiniones similares al segmento futuro previsto de clientes, que
significa que preferentemente él debe ser una muestra aleatoria de la
clientela-objetivo.
Por otra parte, los productos intencionados para todos se deben evaluar
también por la gente que tiene requisitos indispensables, tales como:

Segmento de usuarios: Requisito importante para ellos:

¿Es posible utilizar el producto sin ver sus
controles (e.g. tocando y sintiendo las
teclas que tienen símbolos tridimensionales
Los usuarios cortos de vista: de identificación)?
¿El librete de la instrucción está disponible
en otros formatos tales como cassette,
escritura Braile o habla sintetizado?
¿Es posible intercambiar las señales
Usuarios duros de oído:
audibles con otros tipos de señal?
¿El uso del producto requiere fuerza o
agilidad considerable?
¿Cuándo utilizado, el producto sigue siendo
Gente con la capacidad
constante en el lugar?
reducida del movimiento o de
¿Son las piezas movibles demasiado
la fuerza muscular:
pesadas?
¿Son las teclas o dispositivos de de ajuste
torpes o demasiado pequeñas?
La gente que tiene que ¿El producto se puede usar cuando ser
utilizar un sillón de ruedas: sentado?
¿Tiene el producto esquinas agudas o
Epilépticos: partes salientes donde el usuario puede
lastimarse al caer?
Los niños como usuarios ¿Los controles del producto son inteligibles
previstos del producto, y la y se agrupan lógicamente?
gente que no son ¿Las instrucciones son fácil de
mentalmente maduras: comprender?
 ¿Hay las barreras eficientes que protegen
Niños pequeños que no deben los componentes peligrosos?
utilizar el producto: ¿Son estas barreras desprendibles cuando
no son necesarias?

La tabla arriba puede ayudar en seleccionar los grupos que necesitan

ser representados en el equipo de la evaluación. El equipo llega a ser así
o una muestra aleatoria ponderada o una muestra no aleatoria de la
población entera. El número total de las personas de la prueba está
generalmente entre 5 y 15, pero es también posible comenzar con un
número más pequeño.]

Para la evaluación, el futuro proyecto debe presentarse en forma

comprensible: esto se ha tratado antes. Los bocetos sobre papel y las
maquetas de bajo coste suelen ser suficiente, al menos en la fase inicial,
pero los prototipos físicos son indispensables si se requiere una prueba
de desempeño o prestaciones reales del nuevo producto en un
entorno auténtico. En una prueba de prestaciones el prototipo se usa en
la forma normal y también se le somete a circunstancias más difíciles
que las normales (La prueba de prestaciones no debe ser confundida
con un experimento, un diseño de investigación donde se comprueba
una hipótesis, no un producto.)

Las pruebas pertenecientes al campo de la física se suelen hacer en

laboratorios, porque tienen un equipo de medición adecuado. Esto
produce una necesidad de estimar la validez ecológica de la
comprobación, es decir, si los resultados del laboratorio serán los
mismos que en el contexto en que el producto sea usado en la práctica.

Hoy en día, las evaluaciones incluyen preferiblemente el conjunto del

ciclo vital del producto, es decir, también su uso, transporte y
conversión final en residuo, con sus consecuencias ecológicas.

Observe que en la prueba la gente no evalúan el producto en sí mismo

sino sobre todo su relación a la expectativa de la persona sobre lo que
debe ser el producto. Las expectativas de un laico son a menudo simples
y fáciles satisfacer, mientras que un experto tiene expectativas quizás
ostentosas y pocos productos pueden satisfacerlas. Es decir un laico
puede estimar un producto como "excelente" mientras que un perito lo
juzga como "pobre".

Esto significa que usted conseguirá muchos de variación al azar en los

resultados si usted no los quita registrando, al lado de la opinión,
también una indicación del nivel de expectativas de cada individuo. Esto
puede ser hecha preguntando por él, por ejemplo: ¿"Usted había usado
un producto semejante? Cuál modelo era él?" o "¿Si usted se preponía
comprar un producto como esto, hay otros modelos que usted quizás
considere comprar? Alternativamente, usted podría antes de demostrar
al producto presentar un cuestionario donde las personas de la prueba
pueden definir lo que esperan del producto. Cf. expectativas
concerniente obras de arte.

[2. El punto de vista de la fabricación es examinado fácilmente

consultando a la gente en la planta de producción, si el fabricante se ha
definido ya. Si no, usted tendrá que encontrar a evaluadores
competentes en el campo, entre especialistas de la nueva tecnología
pertinente. La dificultad es que los especialistas de una tecnología dada
casi nunca pertenecen a una población definida a que usted podría
enumerar y seleccionar una muestra apropiada de ella. Algunos
acercamientos posibles al buscar a expertos en un campo de la
tecnología nueva se dan debajo de título Poblaciones de evaluadores.

Usted puede hacer uso a veces de los arreglos ya existentes para

mejorar la producción, como de los métodos del círculo de calidad o de
las sugerencias. Para preguntas más intrincadas un proyecto específico
se tiene que arreglar quizás. Los métodos de investigación de acción se
pueden usar a veces.] Otra alternativa es la técnica de la ingeniería de
métodos.

[La aplicabilidad para fabricación se puede evaluar considerando las

preguntas siguientes:

• ¿Se puede hacer el producto con maquinaria existente o, si no,

con las máquinas nuevas no demasiado costosas?
• ¿Habrá dificultades en la producción?
• ¿Habrá problemas con la materia prima?
• ¿Se necesitan las adquisiciónes o los almacenamientos grandes?
• ¿El producto cabe bien en la producción entera planeó?
• ¿La producción necesita el espacio aumentado?
• ¿La producción necesita medidas de seguridad ocupacionales
costosas?

3. El punto de vista de la comercialización incluye típicamente los temas

siguientes:

• ¿El producto se conforma con la gama presente de productos de la

empresa?
• ¿Gran número de clientes potenciales?
• ¿Será difícil imitar el producto?
• ¿La idea es nueva?
• ¿El precio es competitivo?
 • ¿Queda bien en la logística presente de la distribución?

Del punto de vista de la logística el embalaje del producto es

importante.

Es a veces posible diseñar el producto y su empaquetado de modo que

ahorre muchos de espacio y de coste. Muebles, por ejemplo, incluyen a
menudo mucho espacio vacío que se podría deshacer embalando los
componentes del producto en un paquete compacto que se montará
más adelante en la forma final, quizás por el cliente. A la derecha está
un ejemplo de apretar los componentes de varias sillas en una pequeña
caja plana (según Berglund, 1976 p. 58).]

4. La vista de los "implicados". Si el proyecto parece incluir efectos

suplementarios indeseados o perjudiciales para otras personas,
deberíamos plantearnos el obtener también las valoraciones de los
"implicados" del proyecto. Son éstos personas que tienen alguna
relación con el proyecto y pueden beneficiarse y/o sufrir perjuicios a
causa de él. Véase una lista general de implicados en un proyecto de
desarrollo [o una discusión en el página Consideraciones éticas.

Los efectos sobre el ambiente se discuten sobre Ecología de los

productos.

5. Las metas de un diseñador profesional. El diseñador es esperado

tener en cuenta y arbitrar todos los requisitos que originan de los
partidos que se han enumerado arriba. Este arbitraje es a menudo lento
y laborioso, y es natural si un diseñador en lugar prefiere dar la
impresión de haber encontrado su propuesta a paso ligero y con la
facilidad magistral. Una forma simple, clara, exacta y poderosa del
objeto diseñado puede mantener tal impresión.

Una pregunta importante para muchos diseñadores profesionales es hoy

la relación ejemplares, es decir a trabajos anteriores de otros artistas, y
a las tradiciones, o vernáculas o clásicas. Hay varios acercamientos que
un diseñador puede escoger seguir:

5.1. Un enfoque posible es explotar a fondo un modelo anterior

conveniente, modificándola sólo en esos respectos que la situación
nueva requiere. Esto siempre ha sido el enfoque normal en artesanías
tradicionales e todavía hay campos del diseño donde es importante bien
seguir las tendencias más últimas o el "estándar de la industria".
Además, un ejemplar puede ser un instrumento conveniente al definir un
concepto del producto, aunque hoy en día hay a menudo tantos nuevos
requisitos para un producto nuevo que ningún exemplar conveniente se
puede encontrar. Muchos diseñadores profesionales consideran el
método de ejemplar como inferior porque se dice para refrenar la
innovación.

5.2. El acercamiento opuesto es evitar totalmente dependiendo de la

tradición o en trabajos anteriores de otros artistas, en otras palabras que
toman el cuidado que solamente la novela y las estructuras y las formas
originales se utilizan en el diseño. Esta técnica es más difícil, pero
cuando tiene éxito, demuestra ciertamente la maestría del artista entre
sus colegas. La novedad y la originalidad están, de hecho, entre los
valores más altos entre profesionales del diseño hoy. Por ejemplo, la
originalidad ha sido de largo uno de los criterios principales al
seleccionar los productos para las exposiciones profesionalmente
importantes Diseño en Finlandia [Suomi muotoilee] donde ella se definió
como sigue:

"La originalidad significa que el producto o su componente es un

resultado del razonamiento o de la innovación que ha ayudado a
encontrar una solución novela o mejorada a un problema o a una
situación" (según Takala-Schreib, 2000, 86)

Una definición alternativa para la originalidad viene de la psicología de

la percepción, ve Expectativa y distinción en la página Belleza de
productos.

5.3. Un tercer estrategia intermedia para tratar con ejemplares es a

menudo adoptado por diseñadores capaces que son bien enterados de
tendencias actuales, de modas y de trabajos recientes de colegas y
adoptan de vez en cuando algunas características de éstos, modificando
los más o menos ingeniosamente.

El mismo acercamiento se puede utilizar con los modelos tomados de

tradiciones: es a menudo posible cultivarlos creativamente, o respetuoso
o irónicamente (que lo último fue hecho a menudo por los arquitectos
poste-modernos. Apreciar tal agudeza es posible sólo para un
profesional que sabe a fondo las tradiciones pertinentes.

Las blancos y los criterios profesionales para el arte del diseño

antedichos, tal como originalidad, novedad y fuerza de la forma, no
derivan de los clientes de diseñadores. Son sobre todo resultados de una
evolución social dentro del grupo pertinente de profesionales, y varían
así con tiempo y en diversos países. Fuera de la profesión ellas son
raramente bien sabidas o entendidas, aunque es, por supuesto, posible
para cualquier laico estudiar y aprender los valores de los profesionales,
apreciarlos y convertirse así en un conocedor del arte.]
5. Concordar las valoraciones. Si las valoraciones vienen
simultáneamente desde varias personas y si también incluyen la
evaluación de varios atributos del producto, será muchas veces difícil
obtener una visión total del análisis. [En esta situación puede ser
recomendable primero considerar si es posible organizar una discusión
colectiva entre los evaluadores donde ellos quizás podrían conciliarse
por
lo menos algunos de sus diferencias de la opinión.

Otra decisión a hacer es si los criterios de la evaluación se deben definir

en palabras o como medidas. Todas las opciones antedichas pueden ser
enumeradas como sigue:

• El método de discusión general: vea la Organización temporal

de usuarios.
• Los métodos centrados en torno a investigador. En éstos, el
investigador primero recoge las evaluaciones con la ayuda de
cuestionarios o de entrevistas y en seguida las suma. El
método de análisis depende de cómo los conceptos de la
evaluación se han definido:
o El análisis del material cualitativo: véase e.g. Comparación
Normativa.
o El análisis de los datos cuantitativos: véase Estudio
normativo de variables. Un método muy popular es el
análisis de costes-ventajas, abajo. ]

El análisis de costes-ventajas es un método para hallar la mejor

alternativa entre varias propuestas. No hay duda de que es de
naturaleza cuantitativa: todos los factores o componentes deben ser
mensurables como números. Si no lo son, han de ser "cuantificados" lo
que puede hacerse con ayuda de una tabla de conversión como en el
ejemplo de abajo:

Caracterización de una propuesta de diseño Puntuación

Nuevo, estiloso, en la onda 4...5
Ordinario, igual que la mayor parte de los productos
2...3
del mercado
Prosaico, provinciano, poco refinado 0...1

El siguiente paso es hacer una tabla que muestre todos lo atributos

importantes de las propuestas y sus pesos.

Esta tabla puede ser la misma tabla de pesos que se realizó cuando se
definieron por primera vez los atributos del producto, con el añadido de
dos columnas nuevas para que cada propuesta sea evaluada. La primera
de ellas (la amarilla en la tabla de abajo) debe recibir la puntuación (por
ejemplo en una escala de 0 a 5) que esta propuesta merece para cada
uno de los atributos.

En la segunda columna (abajo: P x V) se calcula el producto del peso y

de la valoración o puntuación. Finalmente todos estos productos se
suman en la línea inferior (casillas rojas). La suma mayor indica la mejor
alternativa.

Alternativa 1 Alternativa 2
Peso
Atributo del producto Valoración Valoración
P PxV PxV
V V
Capacidad 40 2 80 5 200
Calidad de diseño 10 5 50 2 20
Materiales 10 3 30 2 20
Coste de
40 3 120 4 160
producción
Total 100 -- 280 -- 400

Algunos investigadores prefieren dejar los costes fuera de la tabla,

quedando en ésta sólo los atributos relativos al uso del producto. Su
suma se compara con los costes y la proporción mejor señala entonces
la mejor alternativa.

También es posible analizar solo uno o varios atributos, intentando

encontrar su valor óptimo con respecto a los costes. Un ejemplo de esto
se presentó arriba: optimizar el grosor del aislamiento. Este método, sin
embargo, sólo da una visión parcial del producto y está indebidamente
inclinado a favor de los atributos cuantificables.

El análisis de costes-ventajas es un instrumento versátil y puede usarse

por el gestor del proyecto, el diseñador o cualquier otra persona
implicada en el proyecto. Una posibilidad es obtener las puntuaciones
mediante un sondeo entre los clientes potenciales, o a partir de
segmentos de clientes. En este caso, debe construirse una muestra
apropiada

5.2 Uso de la grafica de control para medir el proceso diario

Es probable que la actividad más reconocida en general del control de

calidad sea el control de la materia prima, de los lotes de producción y
de las piezas y ensambles durante el proceso de su manufactura. La
mayor parte de la literatura actual sobre los métodos estadísticos
aplicado al control de la calidad, está orientada sobre este tema. La
principal ayuda estadística para estos trabajos, es la gráfica de control y
sus modificaciones particulares.

Durante muchos años se han venido empleado las gráficas de control en

la industria. Su más prominente iniciador fue el Dr. Walter A. Shewhart,
cuyo enfoque hacia la gráfica de control permanece siendo el más
ampliamente usado. Otros tipos de gráficas de control han también
entrado en uso en los últimos años.
Únicamente se necesitan nociones rudimentarias para el conocimiento
práctico de esta herramienta. Aun cuando existen muchas adaptaciones
del tipo original de las gráficas de control, éstas sólo constituyen
modificaciones en sus detalles, para satisfacer determinadas situaciones
particulares.

El enfoque de las gráficas de control

Existen diversas preferencias técnicas para el establecimiento de

tolerancia del proyecto y límites de especificaciones. En algunas
ocasiones, estos límites se determinan cuidadosamente por medio de
pruebas; otras veces se han fijado en forma arbitraria. La mayoría de las
veces, se basan con experiencias anteriores con los materiales y con los
procesos de manufactura.

En los análisis de estas variaciones se basan las formas más usadas de

las gráficas de control. La filosofía de los límites de variación normal, va
incluida en la gráfica de control, bajo la forma de límites de control. Sin
embargo, debido a la naturaleza de la técnica de las gráficas de control,
el valor efectivo para los límites de control, por lo general, difiere del
valor correspondiente de los límites de variación normal.

Definición de las gráficas de control Se puede definir a la gráfica de

control, como

Un método gráfico para evaluar si un proceso está o no en un

"estado de control estadístico" .

En sus formas más usuales, la gráfica de control es una comparación

gráficacronológica (hora a hora, día a día) de las características de
calidad reales del producto, parte u otra unidad, con límites que ref1ejan
la capacidad del producirla de acuerdo con la experiencia de las
características de calidad de la unidad.
En los análisis de estas variaciones se basan las formas más usadas de
las gráficas de control. La filosofía de los límites de variación normal, va
incluida en la gráfica de control, bajo la forma de límites de control. Sin
embargo, debido a la naturaleza de la técnica de las gráficas de control,
el valor efectivo para los límites de control, por lo general, difiere del
valor correspondiente de los límites de variación normal.

El proceso de las gráficas de control es el elemento que pone de

manifiesto, de acuerdo con los hechos, el concepto del obrero de
separar las variaciones de los elementos en "normales" y "anormales",
Establece la comparación de la variación de las piezas en su fabricación
real, con los límites de control que se hayan establecido para esas
piezas.

Cuando hayan sido calculados estos límites y se consideran aceptables

para implantarse en la fabricación, las gráficas de control comienzan a
desarrollar ;;u misión principal: auxiliar en el control de la calidad de la
materia prima, de lotes de producción, de los elementos aislados o de
los ensambles durante su fabricación actual.

¿Qué variación es aceptable?

La decisión de si los límites de control se deben o no aceptar, por lo
general, es algo enteramente económico. ¿La variación normal que esos
límites representan, es menor que la requerida por los límites de
especificaciones? En caso afirmativo, los límites de control serán
satisfactorios.

¿La variación normal representada por los límites de control es mayor

que la fijada por los límites de especificaciones? ¿Resultaría muy costoso
tratar de obtener mayor exactitud? En este caso, los límites de control
pudieran ser satisfactorios. ¿Resultará más económico tratar de mejorar
el proceso, que aceptar el desperdicio y el remaquinado que
inevitablemente se tienen que presentar? En este caso, los límites de
control no resultan satisfactorios y, por tanto, no se pueden aceptar.

Desde luego que la distinción entre las variaciones normales y las

anormales es muy relativa. Lo que pueda ser normal para determinada
máquina y para cierta operación, puede ser muy diferente a la variación
normal de otra máquina y otra operación con el mismo material.

Entre plantas diversas y entre áreas de manufactura de la misma planta,

puede existir diferencias entre los factores que intervienen en la
variación normal. Puede atribuirse a la naturaleza de los equipos, al
estado de conservación de la maquinaria, a la calidad de los materiales
empleados, al esmero en las tareas de maquinado, Y al entrenamiento Y
destreza del personal. Por tanto, los esfuerzos encaminados a la
comparación de los límites de control entre diversas plantas, puede dar
conclusiones muy contradictorias.

Sin embargo, una vez aceptados los límites de control, se pueden utilizar
como una guía para cualquier acción correctiva en el trabajo de que se
trate. Sería muy costoso pretender obtener mejor uniformidad. Pero si
los resultados de la producción indican una variación mayor de la que
permiten los límites, entonces puede resultar más económico hacer el
gasto para detectar su origen y así eliminar las causas de esa variación
excesiva.

Usos de las gráficas de control

Resulta una empresa muy peligrosa depender de la información que
únicamente mantiene en su memoria el obrero, cuando se trate de la
variación de la característica de calidad de un producto. Pero si esa
forma práctica de saber cómo, se complementa con el empleo de las
gráficas de control, se obtendrán beneficios en exactitud y la
conservación de los registros con los resultados.

El lapso necesario para determinar la variación normal, representada por

esos límites de control de las gráficas, se puede reducir
considerablemente. Será suficiente un periodo de horas o tal vez días,
en lugar del tiempo mucho más largo que se requiere para desarrollar el
conocimiento del proceso. Esto cobra mayor importancia donde se tenga
una gran proporción de obreros de nuevo ingreso, o de supervisores
recién designados.
Cuando ya se hayan establecido los límites de control para un material o
para los elementos que se manufacturan, se pueden sugerir diversas
aplicaciones de las gráficas de control. Algunas de ellas son:
Determinación del grado de control de un proceso.

Las lecturas sobre las características de calidad de las partes o

productos que se estén fabricando pueden analizarse para determinar si
el proceso está en una situación controlada. Si estas lecturas muestran
una variación importante tanto dentro como fuera de los límites de
control calculados, entonces el proceso está demostrando visiblemente
estar fuera de control esencialmente; pueden considerarse varias formas
aplicables de acción para mejorar si son necesarias y económicas. Si
estas lecturas muestran un "amontonamiento" importante dentro de los
límites de control calculados, entonces el proceso muestra visiblemente
el estar esencialmente controlado, y las acciones de calidad
subsecuentes pueden basarse en este reconocimiento del control.
Prever los rechazos antes de que se produzcan piezas
defectuosas
A veces se "introducen" en un proceso ciertas inconveniencias para la
calidad. Una herramienta mal afilada puede originar una tendencia a
variaciones anormales que den como resultado la producción de piezas
defectuosas. En la gráfica, donde se va comparando la variación
obtenida, los límites de control son la "señal roja" de que está
apareciendo en el proceso esa clase de dificultades para la calidad,
antes de que se origine un desperdicio o el remaquinado.

La cita anterior queda ilustrada con una comparación popular de los

límites de control de las gráficas con los acotamientos de una carretera.
Si la característica de la calidad de una pieza que se manufactura, se
aproxima a los límites de control, o las "cunetas" de la carretera, se debe
de aplicar una corrección, para prevenir que el proceso se vaya a una
"zanja", produciéndose piezas defectuosas.

Juzgar el rendimiento de un trabajo

La eterna pregunta: "¿Es tan buena la calidad del trabajo que se efectúa,
como el que es posible lograr con el equipo de que se dispone?", tiene
su respuesta efectiva al comparar las variaciones de la manufactura real
con la variación normal representada por los límites de control.

Establecimiento de tolerancias
Los límites de especificaciones pueden tener alguna relación con la
variación normal únicamente por coincidencia. Lo anterior se debe a que
los límites de especificaciones se refieren a los requisitos que se
imponen al producto, en tanto que la variación normal se refiere al
proceso y a su capacidad. Sin embargo, es muy ventajoso para el
ingeniero proyectista familiarizarse con las capacidades de procesos, a
fin de hacer una utilización "óptima" de ellas en la elaboración de sus
diseños.

Guía para la gerencia

Las gráficas de control proporcionan a los gerentes un sumario de los
aciertos o de las fallas de la planta, en sus esfuerzos por controlar la
calidad del producto.

Previsión de los costos

La variación normal puede ser representativa de los métodos de
manufactura de una planta. Resulta muy costoso pretender reducir esta
variación y tal vez sea necesaria la adquisición de maquinaria nueva,
implantar nuevos métodos y procurar mejor mantenimiento del equipo.
Por otra parte, la variación no normal, puede representar dificultades
temporales que pueden ser eliminadas sin un gasto excesivo.

La variación normal en la mayoría de los procesos está asociada a la

forma más económica de manufactura. Por tanto, su determinación es
de mucha utilidad por lo que se refiere a los costos.

En el caso particular en que la variación normal sea más amplia que los
límites de especificaciones y que, por alguna razón, la factoría no pueda
perfeccionar el proceso, se debe de aceptar la producción de piezas
defectuosas o de desperdicio. Esta cantidad de desperdicio se puede
prever, reducirse a un mínimo, e introducirse a los costos del trabajo.

Establecer un índice de seguridad para el material defectuoso

Los contadores de costos siempre han tenido el problema relativo al
renglón de las "pérdidas durante la manufactura" y la forma de
establecer un factor realista en la contabilidad de costos, para las piezas
o conjuntos que se rechazan. Reconocen que el establecimiento del cero
por ciento para los rechazos, es una meta impracticable y
antieconómica.

Por tanto, se debe de elegir un determinado porcentaje, desde luego

arbitrario, pero que parezca ser el más económico. Este porcentaje
puede ser muy bajo o muy alto -los contadores serán los primeros en
admitirlo, simplemente por que no existen datos apropiados en que se
pueda hacer una estimación más acertada. Cuando se han fijado los
límites de control en las gráficas sobre diferentes tipos de operaciones,
se tendrá una base más real para el establecimiento de estos índices de
seguridad.

Tipos de gráficas de control

De acuerdo con las dos clases de datos de que se dispone en la
industria, existen dos modelos fundamentales para las gráficas de
control:

1.- Gráficas para mediciones o por "variables" (siendo la más

generalizada la gráfica denominada de X, R, s), las que tienen su empleo
en el caso de que se efectúen mediciones.
2.- Gráficas para datos que provienen de calibradores de pasa /no pasa o
por "atributos", empleándose las gráficas de fracción defectuosa o de
porcentaje defectuoso (conocidas como las gráficas de p).

Hay dos condiciones diferentes bajo las que se usan estas gráficas de
control:
1.- las gráficas usadas para investigar el estado de control de un
proceso, tal vez uno que no haya sido examinado previamente, o uno al
que se le han hecho grandes cambios en el proceso, o uno que se
examina para el estado de control continuo después de que un análisis
preliminar de distribución de frecuencias demostró control inicial. Las
lecturas sobre las características de calidad de las partes y productos se
toman y analizan para este propósito investigador. Los valores de los
límites de control y de la tendencia central ,e calculan como parte de
este análisis y, por tanto, la condición se denomina "sin estándar dado".
Con frecuencia, estos límites de control y los valores de tendencia
central se usan en las gráficas para mantener un control Continuo.

2.- Las gráficas donde la tendencia central y los valores de dispersión

han sido establecidos inicialmente y, por tanto, esta condición se
denomina de "estándar dado". En todos los casos, la suposición es que
estos valores estándar son tales que el proceso puede operar a estos
niveles y que los datos anteriores disponibles - algunas veces un
procedimiento sin estándar dado han sido usados para determinar que
existe un estado de control. En algunas situaciones de planta y
compañía, estos estándares se establecen de una forma relativamente
arbitraria, basándose sobre circunstancias particulares económicas o de
otro tipo práctico que se basan en las necesidades de producción o
servicio o en un valor deseado u objetivo designado por requisito o
especificación.

Determinar si resultan económicamente satisfactorios los

límites de control

Se puede tomar una decisión efectiva sobre la economía de los límites

de control para el control corriente del proceso por medio de un análisis
de la distribución de frecuencias, antes de establecer la gráfica, y
comparando entre sí este análisis, con los mismos límites después que
se hayan calculado.
En la Sec. 9 se hizo notar que se había efectuado el análisis de la
distribución de frecuencias, cuando el torno era ajustado para la
producción de pasadores. Por medio de este análisis se comprobó que
los límites de 3-sigma, o límites del proceso para la longitud de corte.
quedaban dentro del valor de 0.492 a 0.508 in, de los límites de
tolerancias.

El objeto de observar los límites de control en comparación con el

análisis de los límites del proceso, es únicamente para justificar las
conclusiones de la distribución de frecuencias. Por tanto, puede ser que
la distribución de las muestras no haya sido representativa, o que el
proceso pueda estar sujeto a factores que causen variaciones y que no
fueron tomados en cuenta durante el análisis de la distribución de
frecuencias.

Empleo de los límites para controlar la calidad de la producción

real
Calculados y aprobados los límites de control, se puede colocar la
gráfica cerca del torno automático produce los pasadores. En esta
gráfica, con sus límites de control trazados, se van marcando, en el lugar
correspondiente, cada uno de los valores de promedios y de las
amplitudes de las muestras periódicas que se seleccionen. Se designará
al empleado que deba encargarse de este trabajo, el que, por lo general,
debe ser el operario de la máquina - una especie de “autocontrol” con la
revisión de auditoría periódica del inspector de planta o del ingeniero de
control de proceso.
Teóricamente se debería calcular matemáticamente la frecuencia con
que se deben efectuar las comprobaciones. En la práctica este juicio se
basa en condiciones económicas de factores como la calidad anterior
obtenida en este volumen de producción por hora y el costo resultante si
se dejara pasar una condición de fuera de control, sin advertirla.
Durante el proceso para el cómputo de los límites de control de los
pasadores, las muestras se seleccionaron cada hora. Esta misma política
se puede emplear al usar la gráfica para el control de la calidad de
longitud de corte de los pasadores. en la producción real. Este periodo
de una hora es suficientemente normal para los pasadores para poder
poner de relieve ciertos factores, como "deslizamientos", desgaste de la
herramienta, aflojamiento gradual de los tornillos del portaherramienta,
a fin de contar con un tiempo suficiente para prevenir la producción de
piezas defectuosas.

Puesto que las condiciones del proceso sobre el cual se basaron los
cálculos originales pueden estar sujetos a cambios, es conveniente que
los límites de control sean revisados y recalculados periódicamente. La
necesidad de este recálculo dependerá, desde luego, de la tendencia a
cambios en las condiciones del proceso o de la operación. La frecuencia
con que se debe efectuar el recálculo, podrá ser de 6 horas, 6 días o 6
meses, dependiendo de las circunstancias particulares.

5.3 Relación entre detección de anomalías en el proceso e

identificación de incumplimientos

Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los

problemas y no después de que estos se han manifestado. Por
consiguiente recomienda que los inspectores se incorporen al proceso
en el que se ha identificado el proceso, para que se elimine ahí mismo.
Considera que el control estadístico de calidad (CEC) tiende a centrarse
en el efecto (errores relacionados con los operadores ) en vez de hacerlo
en la causa, que se origina en las imperfecciones y anormalidades del
proceso.

Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas).

Poka-Yoke significa contar con listas detalladas de los puntos críticos de
cada operación, de tal manera que se elimine totalmente el error
humano. Es similar al concepto de automatización (Jikhoda) basado en
procesos automáticos de bajo costo, que suspenden la operación en
cuando esta se ha completado cuando surgen errores/anormalidades.

Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la

aplicación del Poka-Yoke.

1 Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo,

incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.

2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes

problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué
problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima
al sistema de operación.

3 Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando

los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica.
Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con
gran detálle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las
habilidades disponibles y los métodos de trabajo.

4 No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de

estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción,
muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se
hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía.
El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal
arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de
resolución continua de problemas.