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Propósito y resultados
El diseño del proyecto comienza una vez que el patrocinador ha examinado el informe
provisional del equipo de formulación y aceptado que se proceda a la fase del diseño.
Como se señaló al final de la Fase II, en los proyectos del sector privado el partocinador
puede haber recibido un informe del estudio de prefactibilidad que lo haya inducido a
invertir inmediatamente en el proyecto, en cuyo caso todo lo que queda por hacer es
planificar la ejecución, a condición de que se hayan obtenido las aprobaciones locales. En
proyectos más grandes, el patrocinador puede tener todavía que tomar una decisión
sobre algunas opciones de diseño, y luego obtener las aprobaciones pertinentes y,
posiblemente, conseguir más financiación. En los proyectos del sector público siempre
hay que diseñar con mucho más detalle la opción de desarrollo preferida antes de hacer
las evaluaciones financieras.
Este paso concierne sobre todo a los proyectos del sector público, en los que hay que
responder a más preguntas específicas en relación con la opción de desarrollo preferida.
Estos estudios son a veces tan extensos o importantes, que en algunos casos se decide
aplazar los pasos siguientes de la planificación del proyecto hasta que se disponga de los
resultados.
Cuando todas las actividades estén terminadas, el equipo de formulación del proyecto
debería contar con toda la información requerida para emprender el diseño del proyecto.
En los proyectos del sector privado, casi todo este trabajo se habrá efectuado en los
Pasos 4 y 6. Las excepciones pueden ser los proyectos más grandes, que han tenido un
mandato de carácter general en la fase de reconocimiento y diseño preliminar. Un ejemplo
sería una empresa internacional que está interesada en la posibilidad de destinar varias
de sus plantaciones improductivas de caña de azúcar a la acuicultura, pero que no sabe si
eso es factible. Al final de la Fase II, el equipo del proyecto habrá recomendado, por
ejemplo, dos plantaciones que a su juicio ofrecen el mayor potencial. Después de esta
fase la empresa podría decidir que se prosiga con el diseño de un lugar solamente.
La única tarea del Paso 7 concierne a los proyectos del sector público (modelos B, C y D)
y puede ser pertinente en el caso de los proyectos más generales del sector privado
(modelo A) que tienen opciones que requieren un análisis más detallado.
Este paso puede ocupar sólo un breve período de tiempo en el calendario de actividades
del equipo de formulación, pero es un aspecto importante del proceso de formulación.
Señala el término del período principal de acopio de datos y el inicio de la planificación
efectiva del proyecto. Al igual que en el Paso 7, las tareas del Paso 8 conciernen sobre
todo a los proyectos del sector público; en el sector privado, sólo son pertinentes en el
caso de proyectos que comenzaron con objetivos generales y con poca especificidad en
cuanto al emplazamiento o a las especies.
una declaración muy detallada de los efectos directos que debería producir el
proyecto (como un mayor rendimiento por hectárea, un aumento importante del
número de piscicultores en pequeña escala); y de sus repercusiones indirectas
(como los ingresos que pueden derivar para los hogares rurales, agrupados según
sus características);
indicaciones de la magnitud aproximada y el escalonamiento de los resultados
primarios del proyecto (por ejemplo, las toneladas de pescado que se producirán
para un determinado año).
Ahora hay que tomar algunas decisiones para establecer los cuatro parámetros
principales del proyecto. El orden y contenido del trabajo necesario para poder tomar
decisiones sobre cada uno de ellos varían según el tipo de proyecto y su finalidad
principal. Como se señaló en el capítulo sobre la identificación, en los proyectos que
parten de una idea concreta (modelos A y B), gran parte del trabajo de esta tarea ya
estará terminado o parcialmente hecho. En los otros casos, especialmente en los
proyectos generales del sector público (modelos C y D), no será así.
ii. Selección de los agentes del proyecto. En la mayor parte de los casos, los agentes
se identifican y seleccionan en el Paso 4c, una vez que el emplazamiento del
proyecto está relativamente bien definido. Sin embargo, si la elección final del
lugar depende de las investigaciones y estudios del Paso 7, el equipo deberá
seleccionar ahora los agentes “instrumento” y “reguladores” del proyecto.
Uno de los problemas que pueden surgir en los proyectos de producción es que en
la práctica sólo sea posible hacer una estimación provisional del número de
agentes productores que participarán en el proyecto (la tasa de adopción). Esta
dificultad acentúa la importancia de que el equipo de formulación tenga a estas
alturas un conocimiento cabal de la estructura social y económica de la zona del
proyecto (Paso 4b) y del “perfil de identidad” de las personas que con mayor
probabilidad serán atraídas por el tipo de actividad piscícola propuesto. Este
problema es menos frecuente en los proyectos no orientados a la producción,
como los de investigación y capacitación, en los que la selección de los agentes
“instrumento” no debería presentar ninguna dificultad.
Los proyectos que sólo exigen la adaptación de una tecnología acuícola suelen
alcanzar sus objetivos en un plazo corto. Adaptación significa ajustes en un
sistema de producción ya existente, pero sin modificaciones importantes. Dado
que los sistemas acuícolas dependen mucho del lugar, en casi todos los proyectos
orientados a la producción es necesario adaptar la tecnología. Las prácticas de
producción basadas en sistemas extensivos son muy adaptables, porque
requieren pocos insumos; los sistemas semiintensivos siempre exigen
adaptaciones para complementar la formulación de piensos y la producción de
crías, y pueden necesitar más tiempo para alcanzar los objetivos del proyecto; por
último, los sistemas intensivos, por ser técnicamente más avanzados y complejos,
pueden requerir una adaptación larga y difícil.
Los proyectos que entrañan la expansión de una tecnología a una zona más
grande logran habitualmente sus objetivos en un plazo corto o mediano. En
muchos casos, cuando ya se está practicando una forma de cultivo rentable, ésta
será repetida por el sector privado sin intervención estatal. En algunas situaciones,
sin embargo, es difícil que los piscicultores puedan transformar sus tierras o
comprar nuevos terrenos si no reciben ayuda del gobierno en forma de acceso al
crédito, provisión de infraestructura y servicios de apoyo. Además se necesitará
cierta adaptación de la tecnología para ajustarla a las nuevas zonas, lo que
también supondrá un retraso.
Los proyectos que requieren una reorganización, por ejemplo una modificación
importante del sistema de producción y de la comercialización del producto,
pueden lograr sus objetivos en un plazo de mediano a largo. Es evidente que un
proyecto que se proponga convertir a los productores de pescado para el consumo
local en productores de camarón para los mercados internacionales, o bien
incentivar a los pescadores desplazados de un lago a dedicarse al cultivo de
peces en jaulas, tendrá que ir acompañado de un cambio radical en los sistemas
socioeconómicos correspondientes.
Los proyectos que introducen la tecnología acuícola pueden lograr sus objetivos
sólo a muy largo plazo. Esto se debe a que inevitablemente el ritmo de adopción
es lento; además, para que una actividad económica se vuelva viable en el ámbito
de una economía, tiene que adquirir suficiente importancia como para atraer un
nivel apropiado de apoyo estatal y servicios del sector privado. Por ejemplo, la
industria del salmón de Chile, que comenzó a principios de los años setenta, se
puede decir que sólo alcanzó un nivel de autosostenibilidad en los últimos años
ochenta. Durante ese período la industria recibió continua asistencia financiera y
técnica del Japón; la Fundación Chile le prestó un apoyo constante en lo que
respecta a investiación y desarrollo, piscifactorías de demostración y mercadeo; el
Gobierno ofreció incentivos fiscales y el marco legislativo apropiado; e importantes
empresas comerciales de los Estados Unidos y Noruega hicieron inversiones a
largo plazo.
En el Paso 1c, el patrocinador del proyecto habrá establecido ciertos criterios para el
proyecto propuesto. El jefe del equipo deberá ahora confirmar si esos criterios se han
mantenido invariados o si han sido modificados después de la presentación del informe
provisional. Cuando se hayan establecido definitivamente todos los criterios apropiados, el
jefe del equipo deberá cerciorarse de que todos los miembros del equipo los conozcan
bien, a fin de que su labor de diseño de los distintos componentes del proyecto (Paso 9)
sea coherente.
Para facilitar este proceso, conviene organizar los criterios del proyecto en las siguientes
categorías:
Paso 8d - Preparación de los planes de trabajo y los mandatos para los pasos
siguientes
Una vez que se han examinado los objetivos y actividades (re) definidos y acordado los
principales criterios, el jefe del equipo debe preparar el mandato para cada una de las
personas que participarán en los Pasos 9, 10 y 11, y programar el trabajo. Esos mandatos
deberán:
Ya en este momento el jefe del equipo deberá tener en cuenta la preparación del informe
final del proyecto y haber determinado sus partes principales, los documentos de trabajo y
los apéndices técnicos. La mejor manera de hacer esto es preparando
un índice completo. Suele ser útil que en esta fase el jefe proporcione a los miembros del
equipo ejemplos del tipo de trabajo que se espera de ellos, como el grado de detalle
requerido y el estilo de presentación.