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Cuadernos

Orkestra
2016/21
ISSN 2340‐7638


Start Ups en energía


Análisis de casos





Iñigo Calvo‐Sotomayor
Eloy Álvarez Pelegry


Diciembre de 2016

Documentos de Energía*1
Documentos de Energía 2016

Iñigo Calvo‐Sotomayor a; Eloy Álvarez Pelegryb



C/ Hermanos Aguirre nº 2. Edificio La Comercial, 2ª planta. 48014 Bilbao

Phonea: 94.413.90.00
E‐mail: inigo.calvo@deusto.es
Phoneb: 94.413.90.03. 3150 ‐. Fax: 94.413.90.03
E‐mail: ealvarezpelegry@orkestra.deusto.es


Códigos JEL: L2, L26, O1, O3
Palabras clave: Start Ups, innovación, mentoring, energía

Las opiniones, análisis y comentarios recogidos en este documento reflejan la opinión de
los autores y no necesariamente de las instituciones a las que pertenecen. Cualquier error
es únicamente atribuible a los autores.



Los autores agradecen muy especialmente la contribución de Ana Carmen Díaz Mendoza,
en la preparación de las entrevistas y la elaboración de los resultados de las mismas; así
como, el apoyo de la Fundación Repsol – en particular a Roberto Jiménez, Ignacio Javier
Egea y Eduardo García, así como la colaboración de los responsables de las iniciativas del
Fondo de Emprendedores aquí analizadas: Raúl Martín, Ignacio Moreno, Manuel Grases,
Pedro Corredera, Gonzalo Brun, Rafael Aparicio y Sergi Gassó. Sin su contribución a este
informe no habría sido posible.




*1 Documento: Escrito con el que se prueba, edita o hace constar una cosa (Casares). Escrito en que

constan datos fidedignos o susceptibles de ser empleados como tales para probar algo (RAE).
“Documentos de Energía” constituye una serie de textos que recoge los trabajos promovidos o
realizados por la Cátedra de Energía de Orkestra.

Cátedra de Energía de Orkestra


ÍNDICE

Documentos de Energía 2016


1.  INTRODUCCIÓN Y ENFOQUE DEL TRABAJO .......................................................... 1 
2.  ¿PORQUE ESTUDIAR LAS START UPS EN ENERGÍA? ........................................... 3 
3.  DE LA IDEA AL NEGOCIO .............................................................................................. 5 
3.1. Tres fases. Stand Up, Start Up y Scale Up .............................................................................. 5 
3.2. Factores clave ................................................................................................................................ 10 
4.  ANÁLISIS DE CASOS: ................................................................................................... 12 
4.1. El Fondo de Emprendedores de La Fundación Repsol ................................................ 12 
4.2. Casos analizados .......................................................................................................................... 13 
4.2.1 Vortex ................................................................................................................................... 14 
4.2.2 DTBIO ................................................................................................................................... 16 
4.2.3 SDK WAVES TURBINE – Sendekia ........................................................................... 18 
4.2.4 FOCUS ................................................................................................................................... 20 
4.2.5 ECOMESH ............................................................................................................................ 21 
4.2.6 BIOMIVAL ........................................................................................................................... 23 
4.2.7 FUELIUM ............................................................................................................................. 25 
5.  CONCLUSIONES ............................................................................................................ 27 
6.  BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 31 
AUTORES ................................................................................................................................ 32 

Start Ups en Energía


1. INTRODUCCIÓN Y ENFOQUE DEL TRABAJO

Documentos de Energía 2016


Las actividades de investigación y desarrollo producen conocimiento e información
de valor que puede desembocar en la puesta en marcha de iniciativas empresariales
innovadoras.
Para J. Schumpeter (1949)2 un emprendedor es una persona que quiere y es capaz de
convertir una nueva idea en una innovación exitosa. Lo anterior no solamente
significa poner en marcha un nuevo negocio, sino desarrollar un nuevo producto o
servicio, o un nuevo mercado para un producto o servicio ya existente.
En la actualidad numerosas iniciativas emprendedoras se constituyen y vehiculizan
en torno a las Start Up con un significativo componente de conocimiento y/o
tecnológico que, si cuentan con recursos suficientes y una óptima orientación a
mercado, pueden consolidarse y crear riqueza y generar empleo de forma duradera.
En este sentido, se concibe el conocimiento que desemboca en una idea empresarial
como el intento de sus impulsores o promotores en capitalizar el desarrollo de un
producto o servicio. Se trata de tener ideas viables, asentadas y desarrolladas sobre
ventajas competitivas y que encuentran un gap en el mercado al que es posible
responder de forma satisfactoria.
Estas empresas de nueva creación están sometidas a presiones e incertidumbres
particularmente en sus primeras etapas. El desembolso económico inicial es en
ocasiones elevado, los recursos son limitados y existe una incertidumbre en relación
con la generación futura de fondos. Todos estos aspectos son clave para lograr la
sostenibilidad económica de la idea y su transformación en una organización
empresarial con mercados que crezcan.
Asimismo, una vez pasadas las fases iniciales, tampoco es fácil que se avance hacia el
logro de mercados con cierto tamaño, ni que se logre una sostenibilidad económica.
Lamentablemente, en la actualidad la ratio de supervivencia de las nuevas ideas
empresariales que se impulsan en la Comunidad Autónoma del País Vasco y en
España es relativamente baja3 (Fariñas & Huergo, 2015). Además, la tasa de
emprendimiento española es menor a la media europea4, algo que parece
sorprendente dado que las economías que están sometidas a presión económica y
perspectivas de paro elevado suelen reaccionar, entre otras vías, por la del
emprendimiento.


2 Citado en (Mazzucato, 2015).
3 Entre los años 2009 y 2012 la tasa de supervivencia de las empresas españolas a los cinco años paso del 48,9%

a 38,9%. Esta caída es una de las mayores registradas en un país europeo.


4 La Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) de España se eleva al 5,5% en 2014, situándose incluso por debajo de

los niveles pre ‐ crisis (7,7% en 2007). La Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) del País Vasco se sitúa en el
3,65% en el año 2014. Fuente: GEM.

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Esta situación lleva a plantear la siguiente pregunta clave en relación con la


generación de nuevas empresas; ¿cuáles son los factores y hechos relevantes para que
Documentos de Energía 2016

las ideas de negocio consigan lograr mercado y ser sostenibles económicamente?


La respuesta a esta pregunta obliga a analizar y a entender qué cuestiones son
fundamentales para lograr que el conocimiento y las ideas “visibles” se transformen
en iniciativas empresariales de nueva creación, y en negocios con viabilidad
económica.
Para ello se centra el análisis del presente informe en el campo de la energía, así como
en el ámbito de su industria auxiliar y proveedores. Todo ello orientado a conocer las
claves que ayudan a fomentar que las ideas, la investigación y el conocimiento logren
ser realidades en el mercado
El presente trabajo, tras una breve referencia teórica a las fases del emprendimiento,
centra su análisis en las entrevistas en profundidad realizadas por el equipo de
proyecto a casos reales (de éxito y fracaso) enmarcados en el Fondo de
Emprendedores de la Fundación Repsol. Este Fondo tiene como objetivo principal
apoyar a Start Ups con proyectos empresariales basados en ideas innovadoras en el
campo de la energía, que quieran desarrollar una nueva iniciativa empresarial.
Esta iniciativa de la Fundación Repsol se enmarca dentro del desarrollo por parte de
diversas empresas españolas de incubadoras dirigidas a fomentar el mundo
emprendedor. Entre las mismas se pueden destacar las siguientes; Wayra –
Telefónica, Open Talent – de BBVA, Pascual Start Up, de Pascual, Barlab, de Mahou
San Miguel, y el Programa Lanzadera, Proyecto impulsado por Juan Roig
El informe se estructura de la siguiente forma; el capítulo segundo aporta una breve
referencia a las perspectivas tecnológicas en el campo de la energía, posteriormente
se presenta el ciclo de vida del emprendimiento y sus factores clave, en el capítulo
tercero. En el capítulo cuarto se muestra el análisis de casos vía entrevistas a
iniciativas empresariales del Fondo de Emprendedores para, finalmente, exponer una
serie de conclusiones.







Start Ups en Energía 2


2. ¿PORQUE ESTUDIAR LAS START UPS EN ENERGÍA?5

Documentos de Energía 2016


El último informe publicado de Energy Technology Perspectives (IEA, 2015) tiene
como tema central la "Movilización de la innovación para acelerar la acción por el
clima".
Este informe apunta que la innovación en la tecnología en el campo de la energía es
fundamental, no solo para luchar contra el cambio climático, sino también para
alcanzar objetivos económicos y de seguridad energética.
Entre las principales conclusiones del mencionado informe, se indica que la
descarbonización de la energía está en marcha, pero necesita nuevos impulsos entre
otras razones por la inesperada caída de los precios de los combustibles fósiles que
genera desafíos y oportunidades para la descarbonización del sistema energético.
Además, entre los usos finales de la energía, los sistemas de calefacción y
refrigeración ofrecen un considerable potencial, no explotado plenamente para la
descarbonización. Hoy en día, los procesos de calefacción y refrigeración de los
edificios y la industria representan, en la UE, aproximadamente el 40% del consumo
final de energía, una proporción mayor que la correspondiente al sector del
transporte (27%). Estos datos difieren en el caso de España, donde el sector
residencial representa un 18,5% y el sector servicios un 11,8%. El transporte por su
parte supone el 38%.
La innovación de la tecnología energética es la clave ya que, en el año 2012, el sector
energético supuso alrededor de dos tercios de las emisiones globales de CO2 de las
emisiones reguladas por el comercio de emisiones. Por ello es de vital importancia
impulsar una cartera de tecnologías de energías limpias.
El apoyo a la innovación es crucial en todo el espectro de tecnologías bajas en carbono.
El 80% del consumo mundial de energía corresponde a energías fósiles, por lo que
cualquier desarrollo que contribuya a mejorar la eficiencia (reducir el consumo)
permitirá avanzar en la descarbonización. En este sentido, tanto las innovaciones
incrementales como las radicales son necesarias para descarbonizar el sistema
energético mundial.
Los retos asociados al despliegue de ciertas tecnologías requieren especial atención,
ya que su éxito comercial no está asegurado únicamente por el desarrollo y la
comprobación de la viabilidad de las mismas. La experiencia demuestra que, incluso
cuando las tecnologías de baja emisión de carbono resultan rentables en las
condiciones imperantes en el mercado, otras barreras pueden frenar su difusión y
limitar la participación en el mercado
Para el informe, la inversión en I+D+i no está a la altura de los objetivos contra el
cambio climático. Por ello, se necesitan recursos financieros significativos para lograr


5 En este trabajo, se mantienen las expresiones en inglés Stand Up, Start Up y Scale Up, en ocasiones sin

cursiva dada la profusa utilización que se hace de las mismas.

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la transformación del sector energético6. Los modelos de financiación pública y los


fondos de I+D+i deben movilizarse para conseguir involucrar al capital privado.
Documentos de Energía 2016

Creemos que es aquí, en la iniciativa privada con apoyo al emprendimiento, donde se


enmarca el presente informe de “Start Ups en energía”.


6 Conviene distinguir el sector energético (producción y distribución de energía) y el consumo. Todos

los sectores consumen energía, por lo que el desarrollo tecnológico en eficiencia es extensible a
cualquier sector. La eficiencia influye en el sector energético, no solo directamente sino también
indirectamente reduciendo el consumo.

Start Ups en Energía 4


3. DE LA IDEA AL NEGOCIO
3.1. Tres fases. Stand Up, Start Up y Scale Up

Documentos de Energía 2016


El ciclo de vida de una nueva iniciativa empresarial pasa por distintas fases antes de
contar con una cartera de productos o servicios viables, un equipo y estructura
estable para consolidarse en el mercado y generar ingresos de forma recurrente.
Según el World Economic Forum (WEF) (2014), se debe prestar atención a los
distintos retos que emergen en cada una de las fases de desarrollo de la iniciativa
empresarial, con el objetivo de identificar los principales factores clave de éxito y
conseguir que las empresas de nueva creación logren sobrevivir y desarrollarse con
éxito.
En concreto, esta organización identifica las siguientes fases en el proceso de
lanzamiento y desarrollo de una idea de negocio.
La primera fase denominada Stand Up, es la fase inicial de la idea de negocio, en el que
la (s) persona (s) que la quieren impulsar deben conceptualizar la idea, realizar un
primer contraste sobre la viabilidad técnica y económica de la misma, comprender el
mercado en el que van a operar y contar con un perfil personal y profesional
adecuado.
La segunda fase, que WEF denomina Start Up, implica la puesta en marcha de la
iniciativa empresarial. Lo que incluye el prototipado y desarrollo de los productos o
servicios que se van a ofrecer, la creación de un equipo de trabajo, la obtención de
recursos económicos, la primera ronda de capital y el desarrollo de una primera
aproximación, o labor pre‐comercial, al mercado potencial. Todo ello orientado a
conseguir a que en la siguiente fase la empresa pueda llegar a alcanzar de forma
exitosa el mercado.
Scale Up. Una vez que se cuenta con una cartera de productos / servicios que
responden a una necesidad, la identificación del mercado objetivo y recursos
suficientes, se deben conseguir ingresos suficientes y recurrentes para escalar el
negocio y conseguir su viabilidad a medio plazo.
Estas tres fases de desarrollo de la idea de negocio aplican a un amplio abanico de
sectores y tipologías de empresa, pero son de especial importancia para lograr un
emprendimiento de base tecnológica o con un alto componente de innovación, dado
que los retos a los que se enfrentan las empresas que ofertan este tipo de servicios
suelen presentar una complejidad adicional a los negocios de corte más tradicional.
En cada de una de las fases que comprenden el ciclo de vida de una nueva iniciativa
empresarial aparecen distintos retos que el equipo debe afrontar. La superación de
estos retos determina si una idea innovadora llega a convertirse en un producto o
servicio viable en el mercado.
A continuación se indican, en base a la literatura revisada y de los distintos casos de
estudio, los principales retos que entraña cada fase expuesta más arriba.

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FIGURA 1. Factores clave en cada fase del ciclo de vida del emprendimiento
Documentos de Energía 2016

Fase I: Stand Up Fase II: Start Up Fase III: Scale Up

•Definir Roles
•Elegir una oportunidad Especializados •Contratación de
potencialmente viable personal y lealtad mal
•Implementar una entendida
•Comprender el statu quo estructura de gestión
del sector/mercado •Asociación y
•Reforzar y sostener la colaboración con otras
•Presentar un perfil de cultura de la organizaciones
persona emprendedora organización
•Excesiva orientación a la
•Construir una cultura en •Planificación y previsión tarea y falta de
la organización para el futuro & competencias para la
Estrategia Lean gestión

•Acceso a
Infraestructuras para la
realización de pruebas

Acceso a financiación

Mentorización & Acompañamiento
Fuente: elaboración propia.

Stand Up
A continuación se describen los factores clave que emergen a la hora de iniciar una
nueva iniciativa empresarial. Estos factores se centran en el “contraste” de la idea, el
perfil de la(s) persona(s) que emprenden, la comprensión del sector al que se dirigen
y la construcción de una cultura propia en la organización.
El primer paso es elegir una oportunidad potencialmente viable de negocio. Tras la
generación y conceptualización de la idea de negocio, se debe hacer una primera
reflexión sobre la viabilidad de la misma. Esto se puede llevar a cabo a través de un
análisis de mercado para contrastar si el producto o el servicio responde a una
necesidad real, y si la empresa va a ser capaz de construir una ventaja competitiva
duradera en el mercado en cuestión (Collins, 2016).
El segundo paso es comprender el statu quo del sector / mercado al que se quiere
acceder. Tal y como apunta Chakravorti (2004) “los mercados, por su propia
naturaleza, se resisten a nuevas ideas y productos”. Esto se da porque los mercados
buscan el equilibrio, y cuando la innovación entra en los mismos se altera su statu
quo.
Por ello la persona que busque introducir un producto o servicio innovador en un
sector de actividad debe comprender cómo se organiza el mismo, cuáles son sus

Start Ups en Energía 6


principales agentes y, por último, crear un nuevo statu quo en el cual una parte
significativa de los agentes presentes en el sector hayan adoptado su innovación.

Documentos de Energía 2016


Es importante también presentar un perfil de persona emprendedora. El World
Economic Forum (2014) apunta que en el desarrollo de la actividad emprendedora
existen actitudes y competencias que son clave a la hora de lanzar una nueva iniciativa
empresarial. En concreto señala la no aversión al riesgo, la perseverancia y una serie
de competencias laborales (inteligencia de negocio, organización y capacidad de
transformar ideas en acciones).
Además es preciso construir una cultura en la organización. En los primeros pasos de
una nueva iniciativa empresarial es crítico construir una sólida cultura organizativa
antes incluso que la empresa misma (Tjan, 2009). La cultura organizacional es el
"alma" de la empresa, y debe ser desarrollada e interiorizada antes que la estructura
de gestión.
Start Up
Una vez que se ha conceptualizado la idea de negocio y se ha realizado una primera
reflexión sobre su viabilidad, se pasa a la siguiente fase durante la cual, entre otros,
se desarrollan los prototipos, se logra o consiguen más recursos económicos, se
realiza un análisis de mercado, se configura una cartera inicial de productos y
servicios, y se logran las primeras ventas. Los factores clave de éxito a la hora de
abordar esta fase se exponen a continuación.
Las fundadores de una nueva iniciativa empresarial suelen llevar a cabo multitud de
tareas con el objetivo de que su idea se haga realidad. De todas formas, al expandirse
la organización, las nuevas empresas se enfrentan a niveles cada vez mayores de
complejidad y tienen la necesidad de que las personas se especialicen en puestos
concretos (Gulati & Desantola, 2016).
Asimismo, las personas que emprenden una nueva iniciativa empresarial suelen
optar por estructuras organizativas planas y poco jerarquizadas. En principio puede
parecer que esta opción les ayuda a mantener el control de la empresa, dado que gran
parte de las decisiones pasan por ellos (Gulati & Desantola, 2016). El problema es que
llega un momento que la falta de estructura de gestión provoca, por un lado, que los
fundadores se conviertan en cuellos de botella en la toma de decisiones y, por otro,
que las personas que trabajan en la empresa no tengan claro a quién reportan y qué
procedimientos hay que seguir para llevar a cabo determinadas tareas.
Por otra parte, tal y como se ha apuntado en la fase anterior, la cultura de una nueva
iniciativa empresarial es el “alma” de la misma. Esta cultura es una parte importante
para conseguir su desarrollo y consolidación posterior, dado que se trata del
“pegamento humano” necesario para que los fundadores consigan sacar adelante su
idea de negocio.
De todas formas, según crece la empresa y se expande su estructura, la cultura
primigenia de la organización se ve amenazada ya que entran a formar parte de la

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empresa nuevas personas que no estuvieron presentes en sus orígenes. Por ello, es
importante en esta segunda fase que los fundadores lleven a cabo acciones para
Documentos de Energía 2016

reforzar, transmitir y sostener la cultura organizacional con el objetivo de que


“empape” a las nuevas incorporaciones (Gulati & Desantola, 2016).
Toda nueva iniciativa empresarial cuenta con recursos escasos, por lo que debe
asegurarse que los mismos se emplean en aquellas tareas que son críticas para la
organización. Por lo tanto la persona emprendedora debe planificar y desplegar una
estrategia, algo que no es tan común a la hora de impulsar una nueva idea de negocio.
La importancia de la estrategia y de una visión holística es puesta muy de manifiesto
en el trabajo de Kunz y Warren (2011).
En dicho trabajo, se pasa revista a la literatura referente a las tecnologías energéticas,
y se analiza el caso del mercado energético de fotovoltaica para una compañía de
semiconductores. Para ello, utiliza un modelo o método que distingue las fases
siguientes. Conceptualización, evaluación de la competencia, estudio del mercado,
configuración o solución tecnológica, definición de productos y cadena de valor, y
estimación de costes.
Una de las conclusiones del estudio es la importancia de tener en cuenta las pautas
anteriores, que para los autores responden bien al caso que analizan en su trabajo de
una empresa fotovoltaica, e insisten en la importancia de una visión holística y
estratégica relativa al desarrollo de nuevos productos. Dicha visión incluirá el análisis
del mercado y de la tecnología, los factores del entorno, y la evaluación de riesgo y
beneficios.
La realidad es que incluso las nuevas iniciativas empresariales deben dotarse de un
marco estratégico. Una planificación que combine el enfoque bottom – up del
emprendimiento con la orientación top – down de la estrategia empresarial más
clásica. A este mix se le denomina Estrategia Lean y es un factor crucial a la hora de
que la nueva iniciativa empresarial gestione de forma eficiente sus escasos recursos.
Tal y como apunta Collins (2016), en un primer momento se puede creer que el
emprendimiento y la estrategia son polos opuestos, dado que la última se visualiza
como un camino concreto y definido mientras que la primera se basa más en una serie
de pruebas de ensayo – error en busca de una idea de negocio viable.
Un número significativo de nuevas iniciativas empresariales, sobre todo aquellas de
corte tecnológico y/o innovador, necesitan contrastar sus prototipos en cierto tipo de
instalaciones. Un ejemplo es el enfoque que se adopta en la Fundación Repsol a través
del programa Fondo de Emprendedores, que facilita el acceso a infraestructuras con
el objeto de chequear nuevos productos y servicios. En el marco de esta iniciativa los
emprendedores del programa “tienen la posibilidad de realizar pruebas, ensayos y

Start Ups en Energía 8


demostraciones, a distintas escalas, en las diversas infraestructuras que el Grupo


Repsol tiene repartidas por todo el mundo” (Fundación Repsol, 2016, p. 49)7.

Documentos de Energía 2016


Scale Up
La tercera fase a la hora de consolidar una idea empresarial se centra en lograr una
organización con el objetivo de que pueda competir y permanecer en el mercado. En
esta fase se pasa de una empresa que es viable, pero cuenta con un reducido número
de empleados y clientes, a una organización con una mayor plantilla, una base de
clientes sólida y a una mejor posición competitiva.
Normalmente para que una Start Up logre llegar a esta fase se contemplan varias vías:
el crecimiento orgánico, la fusión con otra empresa, la adquisición de otra empresa o
la colaboración con terceros. Cada una de estas vías tiene sus propias reglas y retos,
de todas formas, a continuación se exponen algunos factores clave para conseguirlo.
En el apartado anterior se ha apuntado que uno de los factores clave a la hora de sacar
adelante una Start Up es la generación de estructuras de gestión eficientes y la de
contar con perfiles especializados. En la fase en la que la empresa gana tamaño y
surgen nuevos retos en relación con la estructura y la plantilla de la organización.
John Hamm (2002) apunta que una de las razones por las cuales las Start Up fracasan
a la hora de afrontar su “escalabilidad” es que, en esta fase, los fundadores de las
mismas se pueden enfrentar al difícil reto de tener que prescindir de colaboradores
que han trabajado con ellos desde los inicios de la empresa.
A medida que la iniciativa empresarial va creciendo en tamaño, necesita la
incorporación de un número considerable de empleados y, en ocasiones, la decisión
de rescindir el vínculo laboral a personas que pusieron en marcha la nueva idea de
negocio. En este sentido, el proceso de contratación y la gestión de salidas de perfiles
de la empresa emergen como un factor clave para asegurar la viabilidad del negocio
y enfrentarse con éxito a la fase de escalabilidad.
Tal y como se ha apuntado, una de las vías para lograr una mayor dimensión
empresarial es a través de la colaboración con otras empresas y organizaciones. El
World Economic Forum (2014) apunta que este es un factor clave a la hora de que las
nuevas iniciativas empresariales europeas consigan tener éxito en el mercado.
La colaboración entre iniciativas empresariales innovadoras y grandes
corporaciones, así como con otras empresas de menor tamaño, puede crear
oportunidades de negocio a lo largo de toda la cadena de valor. Esta colaboración
puede llevarse a cabo en multitud de áreas como I+D, canales de distribución o de
ventas, entre otras.


7 En este sentido, se puede resaltar el caso de la Federal Highway Administration7. Esta agencia del

gobierno de EEUU lanzó hace años el Technology Parntership Program, una iniciativa orientada a que
las empresas utilicen como banco de pruebas la red de carreteras estadounidense para testear nuevos
productos y materiales (Zirlin, 2009).

Cátedra de Energía de Orkestra 9


Otro aspecto que los fundadores de nuevas iniciativas empresariales deben cuidar es
que, una vez alcanzada la etapa de estabilidad, su rol en la empresa no puede seguir
Documentos de Energía 2016

centrado solo en el desarrollo de tecnología ni excesivamente orientado a la tarea,


sino que deben ser capaces de reorientar sus tareas a la estrategia, la gestión de la
organización y la relación e interacción con los diversos stakeholders (Hamm, 2002).
Este hecho es especialmente relevante en aquellas nuevas empresas con un alto
componente tecnológico y/o innovador, dado que las personas fundadoras suelen
presentar un perfil más técnico y menos orientado a la gestión. En esta línea, es
interesante destacar que suele ser común que los fundadores sean buenos a la hora
de llevar a la Start Up hasta un cierto nivel de desarrollo, pero a la hora de enfrentarse
a la etapa de crecimiento “escalabilidad” no son tan eficaces y en ocasiones tienen que
contratar a un gestor profesional y/o una personas que actúe como consejero
delegado (Tjan, 2009).
3.2. Factores clave
Además de los elementos expuestos en cada una de las fases enunciadas, (y que
muchas veces pueden incluso afectar a más de una fase dependiendo del tipo de
iniciativa empresarial), existen dos factores que la literatura sobre emprendimiento
identifica como clave y que son transversales a las tres fases expuestas. Se trata del
acceso a la financiación y la actividad de mentoring & coaching.
El acceso a la financiación es clave e influye en todo el ciclo de vida del
emprendimiento, aunque tiene una especial relevancia en la segunda fase – Start Up
y en la tercera – Scale Up.
Las nuevas iniciativas empresariales presentan necesidades de financiación que se
pueden satisfacer de formas distintas (ej. Family Friends and Fools, Business Angels,
Venture Capital, líneas clásicas de financiación empresarial, etc.), pero si no se logran
hacen peligrar la viabilidad de la empresa.
El World Economic Forum (2014) ha puesto de manifiesto que, de cara a fomentar el
emprendimiento innovador en Europa, uno de los retos fundamentales es mejorar el
acceso a financiación de las nuevas empresas, sobre todo en la fase en la que tienen
que lograr su escalabilidad. Este esfuerzo es una de las líneas de acción del Fondo de
Emprendedores de la Fundación Repsol que, entre otras acciones, anima a que las
ideas empresariales a las que facilita su desarrollo se pongan en contacto con
inversores potenciales o incluso hace de mediador entre ambos para conseguir el
capital que necesitan sus incubadas.
Por lo que se refiere a la función de mentoring8 y de acompañamiento, las personas
impulsoras de nuevos proyectos empresariales no suelen tener una amplia
experiencia gestora, comercial y profesional, por lo que resulta clave que cuente con


8 La “mentorización”, no está en el diccionario de la RAE. Por ello aquí utilizaremos “mentores y

acompañamiento”

Start Ups en Energía 10


mentores en el proceso de convertir una idea de negocio innovadora en una empresa


viable que opere en el mercado.

Documentos de Energía 2016


La Fundación Repsol asigna tres tutores a las propuestas de negocio que incuba en el
marco del Fondo de Emprendedores. Este equipo de mentores “acompañan al equipo
emprendedor en el desarrollo de su proyecto y aportan capacidades en ámbitos
distintos pero complementarios (…) Un equipo de apoyo que ayuda a definir el plan
de trabajo, propone mejoras poniendo en valor su experiencia y sugiere posibles
colaboraciones con otros organismos y entidades” (Fundación Repsol, 2015, p. 45).
De esta forma, los mentores y el acompañamiento son ayudas indispensables a lo
largo del ciclo de vida del emprendimiento para el tránsito desde la idea de negocio
innovadora hasta el mercado.


















Cátedra de Energía de Orkestra 11


4. ANÁLISIS DE CASOS:
4.1. El Fondo de Emprendedores de La Fundación Repsol
Documentos de Energía 2016

En este capítulo se examinan varias experiencias de emprendimiento que se han


gestado y están siendo desarrolladas en el marco del Fondo de Emprendedores de
Fundación Repsol.
La iniciativa del el Fondo de Emprendedores de Fundación Repsol se enmarca dentro
de la estrategia del Grupo Repsol de mejora de la sostenibilidad de los modelos
energéticos actuales.
El Fondo se dirige a emprendedores con proyectos tecnológicos innovadores en el
campo de la energía y la eficiencia energética que hayan constituido o tengan la
intención de constituir una empresa, con el objetivo de apoyarles para llevar sus
soluciones al mercado en el menor tiempo posible.
El Fondo de Emprendedores de Fundación Repsol persigue los objetivos siguientes:
a) Promover la innovación y el desarrollo empresarial en el campo de
la eficiencia energética, aprovechando las oportunidades de mejora que ofrece el
sector de la energía, b) apoyar la creación de nuevas empresas, recogiendo la
sensibilidad social por el fomento y la creación de nuevos empleos, c) catalizar la
participación del inversor privado en la creación y promoción de nuevas empresas y
en la búsqueda y captación de talento, d) aproximar, tanto conceptual como
estratégicamente, los procesos de investigación e innovación a las demandas del
mercado, y viceversa, e) intensificar la colaboración público‐privada en I+D+i en
España, y f) fomentar la implantación de medidas innovadoras de eficiencia
energética con especial impacto social.
Este fondo nació en la primavera de 2011 y su objetivo es, en palabras de sus
impulsores (Fundación Repsol, 2016), “contribuir a acercar a la sociedad soluciones
energéticas sostenibles y eficientes, reduciendo la brecha entre la investigación y su
desarrollo y aplicación en el mercado, a través del apoyo a proyectos empresariales
innovadores”.
El enfoque de trabajo del Fondo de Emprendedores de la Fundación Repsol se puede
ver en la figura 1. De acuerdo con la descripción del capítulo 3, podemos identificar la
idea y el concepto de la fase I de Stand Up con la I+D de la Figura 1. El alcance de la
Start Up, es decir la segunda fase, correspondería precisamente con el ámbito del
fondo de emprendedores. La fase tres, de Scale Up, se puede identificar en la Figura 1
con la fase comercial.



Start Ups en Energía 12


FIGURA 2. Posicionamiento del Fondo de Emprendedores en la línea del


desarrollo empresarial

Documentos de Energía 2016



Fuente: Fundación Repsol (2016).

El Fondo de Emprendedores se centra por lo tanto en apoyar iniciativas innovadoras


en el ámbito de la energía, fundamentalmente en la fase de Start Up. De todas formas,
cabe señalar que este programa también tiene una línea de apoyo orientada al
desarrollo de ideas empresariales por lo que también inciden, aunque sea en menor
medida, en la Fase 1: Stand Up.
4.2. Casos analizados
Tras contrastarlo con responsables de la Fundación Repsol y de su Fondo de
Emprendedores, en el mes de junio de 2016 se realizaron entrevistas con
responsables y emprendedores de una serie de iniciativas que se han participado en
distintas convocatorias del Fondo, en concreto respecto a las iniciativas que se
recogen en la tabla siguiente.

Cátedra de Energía de Orkestra 13


TABLA 1. Casos analizados


Documentos de Energía 2016

Nombre Descripción9 Persona Entrevistada


Vortex propone una nueva forma de generación eléctrica a
VORTEX Raúl Martín
partir de la fuerza del viento, un ‘molino de viento sin palas’, que
(coCEO – Finance &
reducirá drásticamente los costes de fabricación y
Management)
mantenimiento de la Energía Eólica.
Mediante modificación genética de microalgas, la empresa
DTBIO
desarrolla cepas para conversión de CO2 en biomateriales como
Ignacio Moreno Echanove
el isopreno, precursor de cauchos y gomas. El CO2 sustituye a
(CEO)
otras materias primas que tienen un alto coste de contribución
en la obtención de biomateriales y biocombustibles.
Sendekia es una empresa de ingeniería, especializada en el
SDK
diseño, estudio y fabricación de turbinas hidráulicas y sistemas
WAVES
de generación undimotriz. Manuel Grases Galofré (CEO
TURBINE
‐ CTO)
(Sendekia
SL)
FOCUS realiza sensado distribuido de propiedades físicas y
FOCUS
estructurales (temperatura, “strain”, vibraciones, etc.) de
infraestructuras lineales, mediante fibra óptica de
telecomnicaciones. Se aplica en monitorización de pérdidas de
Pedro Corredera
fluidos en tuberías, deformaciones en infraestructuras de obra
civil, puntos calientes en redes de distribución eléctrica; y
además alerta ante amenazas de la integridad en las
infraestructuras críticas.
EndeF Engeneering es una empresa de base tecnológica
ECOMESH especializada en energía solar, que aplica soluciones
(EndeF) innovadoras en el sector de las energías renovables. Gonzalo Brun Gresa (COO)
ECOMESH es un panel solar híbrido que genera electricidad y
calor de forma simultánea.
Obtención de energía de las olas del mar a través de una turbina
BIOMIVAL
bidireccional con un diseño que no utiliza ni sustancias ni Rafael Aparicio Sánchez
elementos “intermediarios”, basado en la forma bio‐inspirada (CEO)
de un pico de flamenco.
El producto de Fuelium son pilas de papel ecológicas y de un solo
FUELIUM
uso que pueden alimentar energéticamente una variedad de
dispositivos, como los de diagnóstico portátil. La pila es capaz de
dar un voltaje nominal de 3V durante al menos 30 minutos, y Dr. Sergi Gassó (CMO)
una corriente de 5 mA en un volumen menor de 1 cm3. Pueden
ser desechadas como residuo gris, sin necesidad de separar las
pilas del producto.

Nota: CEO‐Consejero Delegado. CCO‐Director de Operaciones. CTO‐Director de Tecnología. CMO‐Director de


Marketing.

Fuente: elaboración propia.

4.2.1 Vortex
La idea central de esta iniciativa empresarial, la generación de energía a través de la
resonancia de un cuerpo que oscila, fue de David Yáñez, ingeniero industrial
electrónico de la universidad de Valladolid y uno de los tres socios actuales de Vortex.
David Yáñez comparte esta idea con Raúl Martín, ingeniero mecánico, amigo y
compañero de sus años universitarios, y juntos comienzan su desarrollo en 2011 con

9 Fuente: Fundación Repsol (2015). Juntos lo hemos hecho posible. 4 años del Fondo de Emprendedores.

Recuperado, el 5 de mayo de 2016, de


www.fundacionrepsol.com/sites/default/files/publicaciones/informe_fondoemprendedores.pdf

Start Ups en Energía 14


muy pocos recursos, llevando a cabo las primeras pruebas, como la construcción de
un túnel de viento, en el local de una antigua panadería. La idea era provocar la

Documentos de Energía 2016


resonancia de un cuerpo, y con ese movimiento producir energía.
Tras obtener los primeros resultados y comprobar que la idea podría ser
técnicamente viable, el proyecto es seleccionado por el Fondo de Emprendedores de
la Fundación Repsol en 2012 y, posteriormente, ambos fundan la empresa que
canaliza la iniciativa emprendedora junto con un nuevo socio, David Suriol. Para ello
tuvieron que cerrar algunos capítuos pendientes relacionados con la empresa
anterior que habían fundado, con el objetivo de concentrar toda su energía en Vortex.
En año 2014 consiguen financiación, de once socios, con un montante de 375.000€.
Además, de la primera ronda de capital, 375.000€, también acudieron a ayudas
públicas (proyecto CDTI, Neotec).
Esto junto al apoyo del Fondo de Emprendedores les da los recursos y cobertura
necesarios para seguir chequeando la viabilidad técnica de la idea. En este periodo
también viajaron a Boston (EEUU) para ponerse en contacto con posibles inversores,
presentar su idea en el MIT y Harvard, y lanzar desde allí una exitosa campaña de
crowdfunding10.
En junio de 2016 cerraron con éxito su segunda ampliación de capital por valor de
1.285.000€, y ya han conseguido un apoyo de financiación adicional de 1.330.000€
de un proyecto de desarrollo aprobado por la Comisión Europea, a través de su
programa de ayudas H2020. Este apoyo financiero les va a permitir impulsar un
equipo de entre 9 y 12 personas, contar con una nueva sede y centrarse en el próximo
paso de su proyecto; una mayor definición del producto para conseguir nuevos
métodos de fabricación para los prototipos, preludio para la fabricación industrial de
los dos equipos que tienen en mente (uno de 100 W y otro de 4 KW). Son conscientes
de que hasta su entrada en el mercado, serán aún muchos los recursos necesarios.
Siguiendo el esquema de fases indicada, en la primera de Stand Up, uno de los temas
fueron las patentes. Para realizar la solicitud de la primera patente española solo
pagaron unos 80€ (lo correspondiente al pago de tasas oficiales, dado que no se
contaba con los recursos suficientes para contar con la experiencia de despachos
especializados en Propiedad Industrial). Posteriormente, gracias a la ayuda del Fondo
de Emprendedores, pudieron contar con los recursos suficientes para proteger mejor
sus derechos, extendiendo el área de protección, mejorando el registro y las patentes
que se continuaban solicitando.
Con posterioridad han gestionado las patentes con un despacho especializado. Hay
que tener en cuenta que una patente europea cuesta unos 20.000€. Hoy en día
registran la patente directamente a Europa (porque es más sencillo con los
evaluadores y las patentes españolas no se reconocen muy bien en el extranjero y
además las patentes europeas son más reconocidas internacionalmente).

10 https://www.indiegogo.com/projects/vortex‐bladeless‐a‐wind‐generator‐without‐blades‐‐3#/

Cátedra de Energía de Orkestra 15


En la etapa de Start Up, señalan que para las decisiones importantes tienen que
ponerse de acuerdo los tres socios, que tienen perfiles diferentes. David Yáñez es el
Documentos de Energía 2016

líder de los aspectos tecnológicos. Raúl Martín, perfil financiero, gestión de la


empresa. David Suriol, con perfil más comercial, de comunicación, y eventos, conecta
con los inversores. Los tres quieren seguir teniendo el control de la empresa. Tienen
la preocupación de que nadie tenga una participación mayor que ellos y no perder el
control, aunque éste cada vez se va diluyendo más.
En el nuevo pacto de socios firmado con motivo de la segunda ampliación de capital,
los socios fundadores tienen un contrato de prestación de servicios, diferenciando las
áreas para los tres socios fundadores. Ahora están dando un paso hacia la
profesionalización de la sociedad y sus trabajadores y pensando en cómo organizar
mejor las cosas.
Los principales factores críticos de éxito según fase del ciclo de vida del negocio que
resaltaron durante la entrevista fueron los siguientes:
‐ En primer lugar, acceso a las instalaciones del Centro Tecnológico de Repsol, salas
de reuniones, comedores, sus profesionales, investigadores, expertos en
materiales, etc.11
‐ El segundo será el acceso a la financiación. Señalan aquí que las dos “rondas” de
capital comentadas, así como el apoyo del Fondo de Emprendedores de la
Fundación Repsol, que fue un apoyo importante en cuanto al financiación debido,
fundamentalmente, a que destinaron fondos importantes en un fase muy
temprana del proyecto. También resultó importante utilizar el nombre de Repsol
(al ser uno de los proyectos elegidos por la Fundación) ante otros inversores
interesados.
‐ Ayuda de mentores y acompañamiento: Creen que el apoyo del Fondo de
Emprendedores en este ámbito es muy relevante, de hecho, una vez que
concluyeron el programa decidieron crear un Consejo Asesor externo para seguir
contando con acompañamiento de otras personas vinculadas al sector e
interesantes para el proyecto que les aportase valor.
‐ Finalmente, resulta clave definir roles especializados e implementar una
estructura de gestión. La actual etapa en la que tienen que escalar el equipo de
trabajo, mudarse de sede y definir procedimientos y roles consideran que es de
vital importancia para continuar con su iniciativa empresarial.
4.2.2 DTBIO
Ignacio Moreno (ingeniero agrónomo, departamento de biotecnología de
universidad), impulsor de DTBIO, cuenta con experiencia en una iniciativa
empresarial anterior (2003 – 2010) en el área de la biotecnología. Durante ese
periodo se centró en desarrollar enzimas industriales para biocombustibles y trabajó
en un proyecto con Abengoa, pero finalmente cesó la actividad de su empresa dado

11
Los prototipos han sido ensayados todos en su laboratorio de Ávila y en un entorno real en
Gotarrendura (Ávila).

Start Ups en Energía 16


que no contaba ni con un equipo de trabajo ni con otros socios, lo que resultó un factor
fundamental a la hora de desechar esta idea de negocio.

Documentos de Energía 2016


A partir del año 2011 contacta con dos socios (con Javier que es otro emprendedor
del mundo de las algas y Paloma Cueva, que acaba de terminar la tesis con mentalidad
emprendedora), para poner en marcha DTBIO, cuya actividad se centraría en la
producción de isopreno – utilizado en cauchos y gomas sintéticas – a través de
microalgas. Tras los estudios de mercado, esta idea parecía viable dado que la
industria de gomas estaba entonces limitada por el alto precio del petróleo y la
producción de isopreno parecía una buena alternativa.
El isopreno biológico parte de la materia prima de las bacterias. Ellos querían
producir isopreno en algas, en vez de en bacterias, con la ventaja que no tendrían que
añadirles materias primas, solo requieren aire, para tener un buen intercambio de
gases, con un mínimo de nutrientes; y el coste es mucho menor, al utilizar la luz solar.
Sin embargo la materia prima para las bacterias tiene un coste muy elevado, un 60%
del coste total, por lo que es muy complicado que pueda competir con el isopreno
derivado del petróleo (producto muy consolidado en el mercado).
En año 2013 son seleccionados por el Fondo de Emprendedores, pero en esa misma
época sus dos socios (Javier y Paloma Cuevas), por motivos laborales y personales, se
van al extranjero. Ignacio encara solo el proceso de desarrollo de la idea en la
incubadora de la Fundación Repsol, y para ello cuenta con la ayuda de Benjamin
Palomo, un mentor con experiencia en el sector y lazos con la empresa Dynasol,
dedicada al mundo de los polímeros y centrada en la industria del caucho, de los
adhesivos y los compuestos.
Tras realizar varias pruebas sobre la viabilidad económica e industrial de la idea,
llegan a la conclusión de que no es viable por las necesidades de luz que necesitarían
los cultivos y la de contar con birreactores de gran tamaño (un espacio, que es
necesario iluminar, donde crecen las algas, cerrado para poder recuperar el gas).
Posteriormente, el cultivo de algas entró en una deriva genética, crecían mal y no
resultó. Además de no ser económicamente viable, también tuvieron este problema
técnico. En la actualidad ha dado de baja la empresa y ha dejado a un lado la idea de
llevarla a cabo, dado la no viabilidad de la misma.
Los principales factores críticos de la experiencia emprendedora de Ignacio Moreno
que se resaltaron durante la entrevista fueron los siguientes.
‐ Implementar una estructura de gestión: Tal vez el factor más relevante, dado que
en las dos iniciativas empresariales en las que estuvo involucrado no contó con
socios ni con un equipo de apoyo, algo que impactó negativamente en la marcha
de las mismas. El hecho de no contar con el equipo inicial fue determinante en su
fracaso.

Cátedra de Energía de Orkestra 17


‐ Elección de una oportunidad viable de negocio: Aunque en un primer momento


pareció que la idea de producir isopreno a través de microalgas podía resultar
Documentos de Energía 2016

atractiva, finalmente se comprobó que no era viable.


‐ Acceso a infraestructuras para la realización de pruebas: Se valora de forma
positiva el acceso a los laboratorios que le ofreció la Fundación Repsol para llevar
a cabo las pruebas necesarias para chequear la viabilidad de su idea. Este factor,
sin embargo, no fue clave porque ellos ya tenían acceso a sus propias instalaciones
para hacer las pruebas.
‐ Apoyo del mentor y acompañamiento: El apoyo de su mentor, así como del resto
de profesionales del Fondo de Emprendedores, resultó muy positivo y es
altamente valorado por parte de Ignacio Moreno.
4.2.3 SDK WAVES TURBINE – Sendekia
Sendekia es una empresa de ingeniería de propiedad de la familia Grases, originarios
de Venezuela y afincados en España desde el año 2007. Las personas que la
conforman son Manuel Galofré (Consejero Delegado‐CEO‐ y Director de Tecnología‐
CTO‐, 70 años e ingeniero mecánico, hidráulico y posgrado en cavitación trabajó en la
construcción de una presa en Venezuela), Carolina Grases (cofundadora, 39 años y
arquitecta con experiencia en este sector) y José Manuel Grases (cofundador e
ingeniero mecánico en Venezuela, que posteriormente terminó en España ingeniería
industrial, es la persona más preparada).
La familia Grases ha impulsado varios proyectos empresariales desde el año 2007. El
primero de ellos consistió en la producción de seguidores de dos ejes para el sector
de la energía fotovoltaica. Esta iniciativa fue exitosa (consiguieron un gran contrato
en un parque solar en Extremadura de 185.000€) hasta que, a raíz de la crisis
regulatoria, se interrumpieron los incentivos a este tipo de energía.
Tras esta experiencia, en el año 2009 se centraron en desarrollar soluciones para
aprovechar la energía marina proveniente de las olas a través del diseño, estudio y
fabricación de turbinas hidráulicas y sistemas de generación undimotriz. En el año
2012 son seleccionados por el Fondo de Emprendedores y, gracias a su cobertura,
empiezan a desarrollar con éxito distintos modelos y prototipos.
En base a la buena marcha de la iniciativa, e impulsados por la necesidad de obtener
resultados para lograr inversores, deciden dar un paso relevante en el desarrollo de
su tecnología y respaldados por la Fundación Repsol instalan un prototipo de turbina
en el Puerto de Cartagena. Ellos perseguían poder llegar a producir energía,
comparable a la energía “offshore”.
Esta prueba resulta fallida dado que no consiguieron adecuar la instalación al tamaño
o tipo de olas, lo que les provocó picos de potencia y, a su vez, reveló fallos en la
electrónica de potencia de la turbina instalada. Las olas eran mucho más grandes para
lo que estaba preparado el sistema. El prototipo pesaba tres toneladas, medía dos
metros y medio, generaba energía, pero era muy difícil regularlo, porque les fallaba el
dominio de la electrónica de potencia.

Start Ups en Energía 18


El volumen de recursos destinado al desarrollo de esta tecnología ascendió a


600.000€. Su objetivo era producir energía a bajo precio a través del

Documentos de Energía 2016


aprovechamiento de las infraestructuras de eólica offshore.
Tras abandonar esta línea de desarrollo de tecnología, en la actualidad están
desarrollando una joint venture con la empresa Tecnoturbines (que también se
habían presentado a la segunda convocatoria del Fondo de emprendedores y con
quienes se pusieron en contacto a través de la Fundación Repsol), con el objetivo de
conjugar la turbina axial de Sendekia con la electrónica de potencia de Tecnoturbines.
El objetivo de esta iniciativa es el aprovechamiento de caudales ecológicos y en la
actualidad cuentan con un prototipo. La Unión Europea les apoya con un 1,5 M€
dentro del programa Horizonte 2020 (H2020) y la Agencia Catalana del Agua se ha
interesado por su tecnología. El programa H2020 facilita un 70% a fondo perdido, el
resto lo tienen que financiar ellos. En esta tercera experiencia han aplicado lo
aprendido en las experiencias anteriores.
Durante la entrevista a Manuel Grases, éste resaltó los siguientes aspectos como
críticos a la hora de desarrollar las distintas iniciativas de corte tecnológico que se
han descrito.
‐ Acceso a Infraestructuras para la realización de pruebas: La posibilidad de acceder
al Puerto de Cartagena fue un hito importante para el desarrollo y el contraste de
su apuesta por la energía undimotriz, incluso aunque la prueba no haya llegado a
buen puerto.
‐ Asociación y colaboración con otras organizaciones: La actual colaboración y joint
venture con Tecnoturbines es de vital importancia para Sendekia, que considera
que en la actualidad es más proclive a realizar este tipo de alianzas dado que
conocen mejor los actores que operan en el mercado de la energía en España. El
networking fue un factor clave para la tercera experiencia.
‐ Acceso a la financiación: En sus dos primeras experiencias de emprendimiento
(energía fotovoltaica y energía undimotriz) la empresa de la familia Grasse utilizó
principalmente recursos propios para financiar el desarrollo de soluciones
tecnológicas, en la actualidad están buscando distintas vías para financiar su
actual apuesta por el aprovechamiento de caudales ecológicos.
‐ Momento oportuno: La ventana temporal de oportunidad para lograr implementar
en el mercado las tecnologías que desarrollaban se revela como un factor
relevante. Es fundamental que sea útil cuando esté terminado. En el año 2007 con
la producción de seguidores de dos ejes para el sector de la energía fotovoltaica
llegaron tarde y, en 2009, con el desarrollo de turbinas hidráulicas y sistemas de
generación undimotriz llegaron demasiado pronto.
‐ Legislación: no sabían que una ley en Cataluña va a obligar a todos los ríos a
duplicar el caudal ecológico.

Cátedra de Energía de Orkestra 19


4.2.4 FOCUS
FOCUS, es una empresa fundada por investigadores de la Universidad de Alcalá, y del
Documentos de Energía 2016

CSIC que hacían investigación básica y aplicada en la fibra óptica (Sonia Martín;
matemática y doctora en física, Miguel González; ingeniero y doctor ingeniero, Pedro
Corredera y Juan Diego Ania; físicos y doctores en física, y Ana Carrasco; Ingeniera y
doctora en física de la Univ. de Granada), un arquitecto (Javier González) y un
empresario (Oliver García, máster en dirección de empresas). Oliver y Javier, eran los
únicos con perfil empresarial. La edad media de sus componentes ronda los 40 años.
La idea de negocio se basa en convertir cada metro de fibra óptica de
telecomunicaciones en un termómetro, un extensómetro o un micrófono, y aplicarlo
en el transporte ferroviario y carreteras, en medioambiente y en las infraestructuras
de oil&gas, entre otros sectores.
Su origen se remonta a los años 2007 – 2008, momento en el cual varios miembros de
la empresa realizan un proyecto para el tren de alta velocidad (ADIF) que da lugar a
una patente compartida entre el Consejo Superior de Investigaciones Científicas
(CSIC), La Universida de Alcala (UAH) y ADIF (el proyecto pretendía la monitorización
de terrenos inestables en la línea Madrid‐Zaragoza del tren de alta velocidad) que
sienta las bases para el desarrollo futuro de esta tecnología por parte de FOCUS.
FOCUS se crea como iniciativa empresarial en 2010. Antes de tener la ayuda del Fondo
de Emprendedores de Repsol subsistían con financiación de cursos de formación en
comunicaciones ópticas y en la realización de equipos para metrología de fibras
ópticas. A inicios del año 2012 la iniciativa es seleccionada por el Fondo de
Emprendedores, en el cual desarrollan su idea entre junio de 2012 y julio de 2014
(consiguiendo un apoyo económico de 144.000€ del mencionado fondo).
En el 2013, consiguen un proyecto con la empresa belga responsable de de la
distribución de gas (FLUXYS, financiación 210.000€). En este periodo reciben el
apoyo financiero de la Unión Europea para seguir la investigación y continuar
desarrollando I+D en esta tecnología (240.000€). En la actualidad han vendido un
proyecto en Perú y su facturación ha ido en aumento desde que se fundó la empresa.
Ana Isabel Marijuan se incorpora en enero de 2013, enfocando su trabajo hacia las
ventas.
La motivación principal para fundar FOCUS parte de la recesión que se desencadena
en 2008, como consecuencia de la cual el apoyo a la investigación se resiente
profundamente, así como la imposibilidad de incorporar jóvenes investigadores a la
universidad y al CSIC. En ese momento los investigadores del equipo de la UAH y
CSIC deciden fundar su propia empresa para canalizar la tecnología sobre la que están
investigando, dar oportunidades a las personas formadas en las propias instituciones
y proveer servicios a distintos clientes.
La convicción de que la idea de negocio funcionaría se basa en el análisis que llevaron
a cabo de uno de sus principales competidores, una empresa suiza que estaba

Start Ups en Energía 20


teniendo éxito en su mercado. El hecho de conocer muy bien a sus competidores


suizos, les dio ideas de cómo era el mercado y los nichos aun no explorados.

Documentos de Energía 2016


Las principales dificultades y factores críticos que resaltó Pedro Corredera, Asesor
técnico y fundador de FOCUS y a quien se le realizó la entrevista, en la puesta en
marcha de la iniciativa son las siguientes:
‐ Definir Roles Especializados ‐ Incluir en el equipo un enfoque de mercado: Dado
que la mayor parte de las personas impulsoras de FOCUS pertenecen al ámbito
técnico y de la investigación, la empresa adolecía de una visión comercial y de
mercado. Este hecho lo subsanaron incorporando perfiles provenientes de este
ámbito y con la ayuda del Fondo de Emprendedores.
‐ Acceso a Infraestructuras para la realización de pruebas: FOCUS realizó pruebas
en el Complejo Industrial de Cartagena gracias a la Fundación Repsol, una
experiencia muy valorada por el equipo de proyecto que consideran que fue una
gran oportunidad
‐ Financiación: El responsable de FOCUS subrayó la necesidad de seguir accediendo
a financiación con el objetivo de poder desarrollar sus prototipos, dado que se
trata de una tecnología con plazos largos de maduración.
‐ Mentor y Acompañamiento: Pedro Corredera considera que el apoyo de los
mentores del Fondo de Emprendedores ha sido fundamental (un ejemplo es el
hecho de conseguir la licencia de la patente desde CSIC, UAH y ADIF, acción
aconsejada por el mentor de FOCUS). Este apoyo no solo se traduce en apoyo a
nivel comercial y de gestión, sino también en consejos profesionales e, incluso,
personales de incalculable valor.
‐ Gestión de Patentes: La gestión y el coste ligado a las patentes es un aspecto crucial
para el desarrollo de negocio y tecnológico que está llevando a cabo FOCUS. El
entrevistado considera que un mayor apoyo sobre esta cuestión sería beneficioso
para las empresas de corte tecnológico e innovador que quieran emprender.
4.2.5 ECOMESH
ECOMESCH es la marca comercial con la que EndeF comercializa sus paneles. La
empresa EndeF, fue fundada por Isabel Guedea Medrano (CEO, Consejera Delegada),
Alejandro del Amo Sancho (CTO, Director de Tecnología) y Gonzalo Brun Gresa (COO,
Director de Operaciones). Los tres son ingenieros (dos industriales y una química).
Además, dos de ellos son doctores en energías renovables.
La idea de negocio surge en junio de 2012, momento en el cual la Universidad de
Zaragoza se presenta al concurso del Solar Decathlon, que impulsa el diseño y
construcción de casas sostenibles (basadas en la innovación y el uso de tecnologías y
energía limpia). Los tres socios ayudaron al equipo que se presentaba a instalar
paneles solares híbridos en la vivienda que construyeron. La Universidad de Zaragoza
apoyó el primer prototipo de panel solar híbrido y aportó los fondos para los mismos.
En septiembre del mismo año los tres socios decidieron, en base al buen
comportamiento que habían tenido los paneles que diseñaron, crear la empresa

Cátedra de Energía de Orkestra 21


EndeF aportando 6.000€ cada uno. En ese momento Gonzalo Brun se incorporó a la
empresa, mientras que los otros dos socios continuaron en sus respectivos trabajos.
Documentos de Energía 2016

La empresa se instaló en un pequeño local propiedad de un familiar y se centraron en


presentar su idea a distintos premios y concursos, con el objetivo de conseguir
recursos para impulsarla, ganaron quince premios, el más importante el de la
Fundación Repsol.
En año 2013 comenzaron con el desarrollo del producto por ordenador y entran a
formar parte de las iniciativas seleccionadas por el Fondo de Emprendedores de la
Fundación Repsol. Gracias al apoyo recibido pudieron confeccionar un plan para
desarrollar una línea de montaje de sus paneles solares. El apoyo del mentor(es) y el
acompañamiento proporcionados por el Fondo de Emprendedores les fue muy útil de
cara a adquirir competencias de gestión y organizarse para abordar la
industrialización de su producto de paneles solares híbridos, bautizado como
ECOMESH.
En esa época se trasladan al Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de
Aragón y encaran la dificultad de llevar a cabo una prueba piloto de su producto. Dado
que ninguna empresa de instalación les convence, se deciden a fundar su propia
empresa instaladora de paneles solares y contratan a dos personas para este fin.
En el verano de 2014 consiguieron tener varias instalaciones piloto montadas y les
encargaron dos obras de cierto tamaño (una de 16 paneles y otra de 21 paneles). En
este periodo cierran su etapa de incubación en el Fondo de Emprendedores, y los
promotores de EndeF certifican el producto de panel solar híbrido ECOMESH y lo
registran en el Ministerio de Industria. Su producto patentado, tenía mejor
rendimiento que otros paneles similares. Para ellos, fue fácil solicitar la patente, lo
redactaron sin ayuda.
Hoy en día tienen sus instalaciones en la Ciudad del Transporte de Zaragoza, dado que
el CEEI se les quedó pequeño, y cuentan con una capacidad productiva de 1.000
paneles ECOMESH al año. En la actualidad cuentan con tres divisiones (Ingeniería,
fabricación e instalación). La división de ingeniera está muy ligada a la I+D
presentándose a proyectos europeos, dirigidos por Isabel Guedea. La división de
fabricación fabrica los paneles solares y en ocasiones los venden a otros fabricantes
con su marca. La división de instalaciones se dedica a la instalación de los paneles.
Actualmente tienen una plantilla en torno a 10 personas, contando con los 3 socios
fundadores (y alguna persona en prácticas). La persona de mayor edad tiene 39 años,
y la edad media es de 33 años.
Isabel Guedea se centra más en la parte financiera y de administración y en los
proyectos de I+D y proyectos europeos, Alejandro del Amo en la comercialización y
Gonzalo Brun en operaciones (fabricación e instalación).

Start Ups en Energía 22


Con el objetivo de mantener su independencia, han recurrido a una ampliación de


capital y a varios prestamos participados (de La Caixa y KIC InnoEnergy12, entre

Documentos de Energía 2016


otros). KIC InnoEnergy (red europea de emprendimiento en energía), les dio un
préstamo blando, con mentoring13, que les encajaba muy bien. Estas ayudas giran en
torno a 75.000€ de KIC InnoEnergy y 120.000€ de la Caixa.
De esta manera conseguían tejer redes y no perder independencia. Los socios calculan
que, de cara a poner en marcha la empresa y empezar a fabricar, habrán conseguido
entre 375.000€ – 400.000€. En relación con su facturación, en 2015 se elevó a
450.000€ y para 2016 tienen previsto triplicar la misma. Ahora lo más complicado es
la comercialización y, entre otras iniciativas, están preparándose la certificación ISO
9001.
Los factores críticos más relevantes a la hora de llevar adelante su iniciativa se
exponen a continuación:
‐ Elección del producto y chequeo de la viabilidad técnica: El chequeo sobre la
viabilidad de la idea que consiguieron a través de la instalación de un prototipo de
paneles híbridos en el mencionado concurso Solar Decathlon fue vital para
decidirse a fundar la empresa.
‐ Definir roles especializados: Durante los primeros años de vida de la compañía los
tres socios hacían distintas tareas, adoptando distintos roles según las
necesidades que iban surgiendo. A partir del momento en que tienen capacidad
productiva y según iban avanzando hacia el mercado, los promotores de este
proyecto definieron roles especializados, implementando áreas de acción
específicas (ej. I+D, Administración y Finanzas, Comercialización, Operaciones,
etc) para cada uno de ellos.
4.2.6 BIOMIVAL
La actividad de Biomival se centra en la búsqueda en la naturaleza de soluciones a
problemas (biomímesis). En concreto su producto se centra en un sistema de
captación de energía de las olas del mar por medio de un diseño bioinspirado en el
pico del flamenco.
Entre 2011 y 2014 Rafael Aparicio, de 46 años y especializado en ingeniería 3D y
protocolos gráficos, se enfoca en el desarrollo del producto, extractando la forma del
animal de un programa veterinario a uno de ingeniería.
A partir de ese momento se unen a la iniciativa Agustín Falcó (Director Técnico‐CTO‐
, 41 años) y Manuel Quirós (CMO, 52 años), el primero es ingeniero y el segundo
Doctor en biología. Una vez conformado el equipo y tras proseguir los análisis y

12 http://www.kic‐innoenergy.com/
13 Valoran muy positivamente el mentoring recibido por la Fundación Repsol por haber estado dos años con ellos,

sin embargo no valoran mucho el mentoring de otras convocatorias de premios. Para ellos, el único fallo del
mentoring de la Fundación de Emprendedores es que sus consultores no son conscientes del tamaño tan pequeño
de estos emprendedores.

Cátedra de Energía de Orkestra 23


realizar un estudio de cómo se comporta el producto, en 2015 logran llegar hasta la


fase final del concurso del Fondo de Emprendedores de la Fundación Repsol, lo que
Documentos de Energía 2016

les dio acceso a la misma formación que tienen los proyectos ganadores.
Posteriormente se incorpora al proyecto Andrés de la Fuente (Director Financiero‐
CFO‐, 30 años, experto en renovables), con el objetivo de reforzar el área económica
– financiera y legal. Aunque a día de hoy la única persona a tiempo completo en el
proyecto sigue siendo Rafael Aparicio.
Con el objetivo de obtener financiación para el proyecto se presentan a diversas
convocatorias y premios, habiendo llegado a conseguir a través de esta vía unos
350.000‐400.000€.
Toda la I+D que realiza BIOMIVAL se realiza a cabo con recursos propios. El time‐to‐
market de un proyecto de estas características lleva en torno a cuatro y siete años,
por los que los responsables de la iniciativa siguen avanzando en el desarrollo del
producto y los prototipos ligados al mismo.
Los principales factores críticos del recorrido hasta la fecha de esta iniciativa han sido
los siguientes:
‐ Comprensión del statu quo del mercado: En el campo de la energía undimotriz
siempre hay que pasar por prototipados antes de ponerse en contacto con las
instituciones y empresas a las que les puede interesar la tecnología. Este hecho lo
descubrieron los impulsores de la iniciativa una vez que avanzaron en el proyecto,
y gracias a que llevaron a cabo un prototipado virtual y otro físico. Apoyados por
la Universidad Politécnica de Valencia, pudieron acceder a la fase final del Fondo
de Emprendedores y seguir adelante con la iniciativa.
‐ Patentes: Se trata de uno de los aspectos clave según Rafael Aparicio. En caso de
gestionar mal la petición de patentes se puede dar lo que denomina una “muerte
por patente”, esto es, la realización de desembolsos que a la postre son
inasumibles por la empresa. Por su parte optaron por sacar la patente española y
solicitar la patente internacional PCT, que permite solicitar protección para una
invención simultáneamente en un amplio número de países.
‐ Financiación: En relación con la financiación, los impulsores de BIOMIVAL
consideran que es tan negativo no contar con la misma como contar con ella antes
de tiempo, e invertir en un prototipo que finalmente sea fallido. En esta línea, les
fue muy útil la experiencia de Sendekia SL, expuesta en el presente trabajo.
‐ Mentores y Acompañamiento: El entrevistado resaltó la importancia del apoyo de
la Fundación Repsol en este aspecto. Sobre todo la formación de gestión y negocio
recibida gracias a entrar dentro del programa del Fondo de Emprendedores.
‐ Mentalidad existente en España en relación con la I+D: Un aspecto que se destacó
durante la entrevista fue que la mentalidad dominante en la sociedad española de
no asumir riesgos, lo que daña la capacidad de emprender. España tiene unos
excelentes centro de formación en materia de ingeniería, pero hay un ecosistema
pobre para innovar y emprender en este campo.

Start Ups en Energía 24


4.2.7 FUELIUM

Documentos de Energía 2016


Esta iniciativa empresarial se centra en el desarrollo de fuentes de energía ecológica
de un solo uso. La idea la tuvo una de las impulsoras de la iniciativa, Neus Sabaté
(Director de Tecnología‐CTO, Doctora en Física), al comprobar que los test de
embarazo tienen dos pilas que se desechan una vez realizado el test y tan solo haber
consumido el 1% de la energía de las mismas.
En base a esta idea, Neus Sabaté y Juan Pablo Esquivel (Consejero Delegado‐CEO‐,
Doctor en Ingeniería Mecánica) inventan y patentan la tecnología de FUELIUM, que
se centra en el desarrollo de pilas de papel ecológicas y de un solo uso que pueden
alimentar energéticamente una variedad de dispositivos, como los de diagnóstico
portátil. Querían buscar una aplicación a enfermedades infecciosas, donde se necesita
saber el resultado en el momento, como en las pruebas de diagnóstico de embarazo.
Neus Sabaté tenía una beca Ramón y Cajal y en la actualidad tiene una “Consolidator
Grant” del “European Research Council” (ERC).
A la iniciativa se une el Dr. Sergi Gasso (CMO) con experiencia en el desarrollo e
investigación de métodos de diagnóstico in vitro, quien antes de incorporarse a
FUELIUM había trabajado en varias empresas en Europa.
En septiembre de 2015 los tres socios fundan la empresa, ya que deciden seguir
desarrollando esta tecnología para conseguir su aplicación a distintos dispositivos de
diagnóstico. En este momento también se incorpora Jaume Amat, con experiencia en
varias Start Up ligadas al mundo de la biotecnología en Cataluña y experto en este tipo
de negocios.
Jaume Amat se encarga de los procesos de licencias de patente y la financiación, y
Sergi Gasso del diagnóstico del mercado y marketing. El accionariado de la empresa
se constituye como sociedad limitada y el capital inicial de la sociedad fue de 25.000€,
aportado por los socios.
En la actualidad se han centrado en licenciar la tecnología, que a día de hoy es
propiedad del CSIC, y potenciar el desarrollo del producto. Además, a finales de 2015
fueron seleccionados por el Fondo de Emprendedores de la Fundación Repsol para la
incubación de su idea. Consideran que la formación del Fondo de Emprendedores de
la Fundación Repsol en los campos más críticos les ha sido de gran utilidad.
El capital que han utilizado para poner en marcha la iniciativa ronda los 50.000€ y en
la actualidad cuentan con una empleada, Irene González. Los socios fundadores no se
dedican 100% a FUELIUM.
Los principales factores críticos hasta la fecha a la hora de desarrollar su idea se
exponen a continuación.
‐ Patentes: Tal y como se ha apuntado en otras entrevistas, la gestión de patentes,
sobre todo la transferencia apuntada de la patente del CSIC, son un punto clave en
el desarrollo de la idea de negocio de FUELIUM.

Cátedra de Energía de Orkestra 25


‐ Presentar un perfil de persona emprendedora y definir roles especializados: Sergi


Gassó expuso que es muy importante que el equipo promotor de la iniciativa
Documentos de Energía 2016

cuente con las actitudes y aptitudes adecuadas. Además, una vez lanzada la
iniciativa empresarial, es importante definir roles y repartir tareas entre los
integrantes de la misma, con el objetivo de ser lo más eficiente posible; ya que
ninguno se dedica al 100%, lo que implica un esfuerzo extra.
‐ Equipo: La complementariedad del equipo en cuanto a aptitud y actitud es clave
para el desarrollo del proyecto.
‐ Comprensión del statu quo del mercado: Desde el nacimiento de FUELIUM, y
gracias a la experiencia profesional de las personas impulsoras, la iniciativa ha
mantenido un contacto continuado con diversas empresas fabricantes de
dispositivos de diagnóstico con el objetivo de conocer sus necesidades y su
opinión sobre la tecnología. Esta apuesta por conocer a los futuros clientes se
enmarca en la necesidad de comprender el mercado en el que va a operar y
competir FUELIUM una vez que logre fabricar y distribuir sus productos.


Start Ups en Energía 26


5. CONCLUSIONES

Documentos de Energía 2016


La literatura y los casos analizados muestran cómo las nuevas iniciativas
empresariales pasan por distintas fases, en las cuales se enfrentan a distintos factores
críticos, que de no superarse pueden poner en peligro la viabilidad de las mismas.
Este hecho lleva a la reflexión de que, en caso de que instituciones y grandes empresas
quieran mejorar su apoyo a distintas iniciativas emprendedoras, ya sea a través de
incubadoras empresariales u otros programas, sería lógico que orientaran sus
recursos y líneas de acción a que las nuevas iniciativas empresariales lograran
superar con éxito los factores críticos identificados. Este avance en el enfoque de los
recursos movilizados para ayudar al emprendimiento conllevaría un mejor
aprovechamiento de los mismos, así como a una mayor tasa de supervivencia de las
nuevas iniciativas empresariales.
I
A continuación se muestra una tabla en la que se recoge el cruce entre los factores
críticos en la literatura analizada, y aquellos identificados en las entrevistas de las
personas relevantes de distintas iniciativas del Fondo de Emprendedores de la
Fundación Repsol.
TABLA 1. Factores clave identificados en los análisis de casos realizados
Casos de estudio
SDK WAVES ECOMESH‐
Factores críticos VORTEX DTBIO FOCUS BIOMIVAL FUELIUM
TURBINE Endef
Elegir una oportunidad ¿?
potencialmente viable de negocio
Comprender el statu quo del
mercado al que se quiere acceder
Presentar un perfil de persona
emprendedora
Construir una cultura en la
organización
Definir Roles Especializados
Implementar una estructura de
gestión
Reforzar y sostener la cultura de
la organización
Planificación y previsión para el
futuro & Estrategia Lean
Acceso a infraestructuras para la
realización de pruebas
Contratación de personal y
lealtad mal entendida
Asociación y colaboración con
otras organizaciones
Excesiva orientación a la tarea y
falta de competencias
Acceso a la financiación
Mentorización & Acceso a
Acompañamiento formación
Conocimiento de la tecnología
Patentes. Registrar y Proteger
Legislación y
Otros factores críticos no Mentalidad
momento Legislación
identificados en la literatura existente
oportuno

Fuente: elaboración propia.

Cátedra de Energía de Orkestra 27


Tal y como se puede apreciar, los factores clave más significativos que los impulsores
de los casos de emprendimiento analizados destacaron durante las entrevistas se
Documentos de Energía 2016

pueden agrupar en: 1 Sector y Mercado, 2 Técnicas, 3 Gestión, 4 Acceso y Obtención


de Formación. Dichos elementos básicos, se representan esquemáticamente en la
figura que sigue y se refieren a continuación.
FIGURA 3. Esquema de los factores clave identificados

Éxito/Fracaso

F
Técnicos a
‐Capacidades técnicas c
y conocimiento de la
tecnología t
‐Pruebas y acceso a o
infraestrucutra
‐Patentes
r
Gestión y
organización e
‐Roles especializados Mercado s
‐Gestión y ‐Conocimiento del
organización mercado

‐Mentores y ‐Competidores c
Acompañantes
l
‐Gestión de patentes
a
v
Financiación
e

Fuente: elaboración propia.

II
1. Sector y Mercado
Una correcta interpretación y conocimiento del funcionamiento y actores presentes
en el mercado al que se quiere acceder es vital para que la empresa defina con
precisión su posición, reconozca a su competencia, oriente su tecnología y logre
ingresos recurrentes con la venta de productos o servicios.

Start Ups en Energía 28


En este sentido la identificación de clientes potenciales y el conocimiento y la


profundización en sus necesidades y deseos, resulta ser un factor clave, ya que de

Documentos de Energía 2016


alguna manera orienta el enfoque de los aspectos técnicos.
2. Técnicos
La capacidad técnica adecuada y el conocimiento de la tecnología son aspectos clave
para el éxito de la iniciativa emprendedora.
De las entrevistas resulta que el conocimiento científico‐técnico del proyecto es
crucial. Así, un conocimiento científico‐técnico (bien de los emprendedores, bien
recurriendo al conocimiento externo) ha resultado clave en varios casos. En este
sentido, el Fondo además de la ayuda económica, aporta conocimiento y experiencia
(capital intelectual), relaciones con otros (capital social), ambos a través de los
mentores e infraestructuras técnicas (capital físico).
Además, el acceso a infraestructuras para la realización de pruebas también es un
elemento importante en la búsqueda de la viabilidad de las empresas analizadas.
Dado que las iniciativas entrevistadas centraban su actividad en el campo energético
e industrial, un aspecto relevante para “probar” los prototipos y avanzar en el
desarrollo del producto era tener acceso a infraestructuras industriales para realizar
pruebas (algo que provee el Fondo de Emprendedores y que muchas personas
entrevistadas resaltaban como positivo).
3. Gestión
Este apartado se puede dividir en cuatro ámbitos; mentores y acompañamiento,
definición de roles especializados, implementación de una estructura de gestión y la
gestión de patentes.
En primer lugar, respecto a mentores y acompañamiento, cabe destacar que un
número elevado de iniciativas empresariales resaltaron la importancia de contar con
mentores en las distintas fases por las que atraviesa. Se señaló especialmente el
asesoramiento en temas de gestión, dado que gran parte de las personas fundadores
de las distintas iniciativas analizadas provienen del mundo técnico y científico.
Respecto a la definición de roles especializados, en varias entrevistas mantenidas se
apuntó que, aunque en un primer momento las personas fundadoras de la iniciativa
llevaban a cabo todo tipo de tareas, una vez que se avanzaba era de vital importancia
definir y delimitar las áreas de competencia y gestión de cada una.
Ligado al punto anterior, la definición de roles especializados suele venir acompañada
de la implementación de una estructura de gestión, esto es, la contratación de
personal, la necesidad de nuevas oficinas y la de desarrollar procesos y tareas que
doten a la iniciativa de una estructura de gestión sostenible.
En la gestión, debería también considerarse un enfoque de la misma que tuviera en
cuenta los aspectos de desarrollo técnico y de búsqueda de financiación. Igualmente

Cátedra de Energía de Orkestra 29


es importante el contacto regular y un seguimiento periódico de los clientes


potenciales.
Documentos de Energía 2016

Por último, la petición, registro y mantenimiento de patentes ha resultado ser un


factor importante, en varias iniciativas
4. Acceso y obtención de financiación
La financiación se erige como un factor crítico tanto desde la puesta en marcha de la
iniciativa en cuestión como cuando llega a la fase de escalar y asentar su modelo de
negocio. En este sentido, varias iniciativas resaltaron la necesidad de mantener bajos
los costes fijos al comienzo del desarrollo de la idea Stand Up y no perder la propiedad
y el control de la empresa en la consecución de recursos económicos.
III
Finalmente, en la tabla que sigue se identifican de los casos analizados, cuáles han
logrado pasar a la fase de mercado. Asimismo, se muestra el volumen de recursos que,
salvo en los casos de VORTEX y SDX, son más bien escasos.
TABLA 2. Resumen de casos
FACTOR SDK
FASES VORTEX DTBIO FOCUS ECOMESH BIOMIVAL FUELIUM
CLAVE WAVES
Idea que
Stand Up resulta √ X X √ √ √ √
viable
Prototipo y
Start Up √ X X X X X √
Financiación
Entrada en el
Scale Up X X X √ √ X X
mercado
Paso Start
NO NO NO SI SI NO NO
Up a Scale Up
Recursos Económicos (miles
3.31514 ‐ 2.100 92515 400 400 50
de €)
Pendiente
Personal (Nº personas) 9‐12 ‐ de 3 10 4 4
completar
Ventas (miles de €) ‐ ‐ ‐ ‐ 45016

Fuente: elaboración propia.


14 Incluye primera y segunda ampliación de capital con inversores privados, con ayudas del CDTI

(Neotec) y de la Comisión Europea (H2020) y el ICEX; Así como la campaña de “Crowdfunding” en


EE.UU.
15 Dichos recursos incluyen proyecto PIT‐Stop (Bélgica,), Subvención EU (IKONE) y CDTI (Proyecto

RETOS). Así como algún crédito personal y pequeñas ventas.


16 1.000 paneles/año.

Start Ups en Energía 30


6. BIBLIOGRAFÍA

Documentos de Energía 2016


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Cátedra de Energía de Orkestra 31


AUTORES
Eloy Álvarez Pelegry
Documentos de Energía 2016

Es Director de la Cátedra de Energía de Orkestra‐IVC. Doctor Ingeniero de Minas por


la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Minas de Madrid, Licenciado en Ciencias
Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado
en “Business Studies” por la London School of Economics.
Ha desarrollado su trayectoria profesional en el sector energético, en el ámbito
empresarial y académico. Ha trabajado en Electra de Viesgo, Enagás y Carbones de
Importación. Entre 1989 y 2009 trabajó en el Grupo Unión Fenosa donde entre otros
ha sido Director Corporativo: de Calidad, Medioambiente e I+D; de Combustibles; de
Planificación, Economía y Control y Secretario General de Unión Fenosa Gas.
Actualmente, es Académico de Número de la Real Academia de la Ingeniería (RAI). Ha
sido Profesor Asociado de Economía de empresa, en la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros de Minas de Madrid; de Análisis Económico de la Universidad
Complutense de Madrid y Director Académico del Club Español de la Energía.
También es miembro del Comité de Estudios del Consejo Mundial de la Energía y del
Grupo de Energía del Real Instituto Elcano.
Autor del libro “Economía Industrial del Sector Eléctrico. Estructura y Regulación”;
coautor de “El gas natural del yacimiento al consumidor” y coeditor del libro “The
future of Energy in the Atlantic Basin” en colaboración con John Hopkins University.
También ha sido coordinador de los libros “Los retos del sector energético”, “Hacia
una economía baja en carbono”, “Energía y tributación ambiental” y “Gas no
convencional: shale gas. Aspectos estratégicos, técnicos, medioambientales y
regulatorios”. Ha publicado más de 45 artículos e impartido más de 100 conferencias.
Iñigo Calvo Sotomayor
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Comercial
de Deusto (Bilbao) y Posgraduado en Relaciones Internacionales y Política
Comparada por la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), Iñigo ha sido Auditor y
Consultor Senior de Estrategia en Deloitte (2004–2009) y Director de la Oficina
Económica de Presidencia del Gobierno Vasco (2009–2012).
En la actualidad es Profesor e investigador del Departamento de Estrategia y Sistemas
de la Información en Deusto Business School ‐ Universidad de Deusto, donde imparte
docencia, trabaja sobre su tesis doctoral y lleva a cabo distintos proyectos de
investigación aplicada y asesoramiento a empresas. Además, desde noviembre de
2014, es patrono de la Fundación Bancaria BBK y miembro de las Comisiones de
Inversiones, Auditoria y Nombramientos.
A nivel asociativo, Iñigo es miembro de la Junta de Deusto Business Alumni y de la
Sección Vasca del Club de Roma, además de fundador y gestor de la Asociación
Cultural Caostica y la Asociación Cultural Kontainer Aretoa, a través de las cuales
desarrolla proyectos escénicos y audiovisuales.

Start Ups en Energía 32


C/ Hermanos Aguirre nº 2
Edificio La Comercial, 2ª planta
48014 Bilbao
España
Tel: 944139003 ext. 3150
Fax: 944139339
www.orkestra.deusto.es