UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“GESTIÓN MODERNA DEL MANTENIMIENTO”

CURSO: GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

PROFESORES: Dra. Ing. GLORIA ESTHER VALDIVIA CAMACHO

Ing. GERARDO MANUEL ORDOÑEZ ROJAS

INTEGRANTES:
• ALVARADO VILLAVERDE JOSÈ ANTONIO
• HUALPA ROMERO MAXIMO AVELARDO
• DIAZ VIGO JOSEPH
• LLACTAHUAMAN MARTINEZ HECTOR

LIMA -PERÚ
2017-2

0
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………2

1. UN ENFOQUE MODERNO BASADO EN NORMAS

INTERNACIONALES Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS…………………3
2. GESTIÓN DE ACTIVOS …………………………………………………4
3. GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS………………………………………5
3.1. ¿QUÉ SIGNIFICA UN "ACTIVO FÍSICO"?..............................5
3.2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS? Y ¿QUÉ NO ES? .....6
3.3. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA GESTIÓN DE ACTIVOS?.8
3.4. CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS……………..9
3.5. ¿CÓMO COMPRENDER LOS RIESGOS?.............................11
3.6. ¿QUÉ HACE UN GERENTE DE ACTIVOS?...........................12
3.7. ¿QUÉ TAN BUENO HAY QUE SER?......................................14
3.8. DETALLES SOBRE LOS TEMAS……………………………….15
4. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BAJO ESTÁNDARES
INTERNACIONALES COMO PAS 55 ASSET MANAGEMENT………17
4.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO………………19
4.2. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE PAS 55 DESEABLES EN
MANTENIMIENTO……………………………………………………..20
4.3. LOS SIETE ELEMENTOS DE UNA BUENA GESTIÓN
CUBIERTOS POR PAS 55 …………………………………………..21
4.4. LA ESTRUCTURA DE PAS 55 ………………………………….22
4.5. MÉTODO USADO…………………………………………………22
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN…………………………………………...24
5.1. CASO DE ESTUDIO 1……………………………………………..24
5.2. CASO DE ESTUDIO 2……………………………………………..25
5.3. CASO DE ESTUDIO 3……………………………………………..27
6. CONCLUSIONES ………………………………………………………….29
7. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………..30
8. GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DE GESTIÓN DE ACTIVOS……...31

1
 INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, las estrictas normas de calidad y la presión competitiva

han obligado a las empresas a transformar sus departamentos de
mantenimiento. Estos cambios suponen pasar de ser un departamento que
realiza reparaciones y cambia piezas o máquinas completas, a una unidad con
un alto valor en la productividad total de la empresa, mediante la aplicación de
nuevas técnicas y prácticas. El presente trabajo tiene como finalidad desarrollar
las principales tendencias para la gestión moderna del mantenimiento, en
especial, estará centrado en la gestión de activos y la norma PAS 55. Con esto
pretendemos explicar la importancia de sistemas integrales para la gestión de
activos mediante una norma sólida como la PAS 55 quien en complemento con
la ISO 50 000 logran una óptima y efectiva Gestión de Activos y dan soporte para
alcanzar los objetivos estratégicos de las compañías,

2
 1. UN ENFOQUE MODERNO BASADO EN NORMAS
INTERNACIONALES Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Actualmente, las empresas que buscan el liderazgo en su sector reconocen en

el mantenimiento de sus activos, y muy en específico de sus activos productivos,
una gran oportunidad para generar ventajas competitivas. De igual forma, en
caso de no mejorar la función de mantenimiento, cualquier iniciativa de mejora
tendría un éxito limitado. En este sentido, las empresas competitivas deben tener
una gestión del mantenimiento moderna ya que sólo esto garantiza que sus
facilidades y equipos puedan cumplir los planes enmarcados dentro de los
tiempos pautados y de acuerdo con los planes y visión de la empresa.

Hoy en día, existen innumerables técnicas para el mejoramiento del

mantenimiento en las empresas. Es lógico que ante tal universo de opciones
todo gerente de mantenimiento y de operaciones o gestor de activos se enfrente
ante una serie de interrogantes: ¿Cuáles debería usar en mi tipo de negocio?,
¿Cuáles limitaciones o barreras he de enfrentar con mis empleados?, ¿Serán
estas efectivas en mi empresa y en mi país?, ¿Qué debo hacer para
implementarlas?, ¿Cómo comenzar?, ¿Cuáles beneficios obtendré? Las
respuestas no son simples. Lo que funciona con éxito en una empresa, puede
que falle en otra. Una mala selección sería muy costosa, más no por el dinero
invertido, sino por los beneficios dejados de obtener. De ahí la importancia de
tener los elementos de juicio y criterios necesarios para poder evaluar estas.

El final del siglo pasado y el comienzo del nuevo milenio representan la nueva
revolución industrial y tecnológica, marcada por la competitividad como factor de
sobrevivencia de las organizaciones, lo que constituye la Cuarta Generación del
mantenimiento, que se extiende desde principios del siglo hasta hoy, donde se
destacan como principales características:

• Gestión Integral de Activos (AM), PAS 55 e ISO 55000

• Alto nivel de competencias del personal de mantenimiento
• Confiabilidad y Excelencia Operacional
• Prevención del Mantenimiento (MP)
• Gestión de Riesgos e Incertidumbre (RBI)
• Desarrollo de la Optimización del Mantenimiento Planeado (PMO)

3
 • Optimización Costo-Riesgo-Beneficio (CRBO)
• Análisis del Costo del Ciclo de Vida (LCCA)
• Optimización Integral del Mantenimiento (MIO).

El desarrollo actual de las modernas metodologías de mantenimiento ha

rebasado los pronósticos más audaces, la gran diversidad de estrategias,
ideologías, técnicas y herramientas, particularmente en las áreas de la gestión
gerencial, de la normatividad internacional y de las tecnologías sistematizadas
para diagnóstico proactivo, con las cuales se ha reducido considerablemente el
costo total de manufactura, así lo demuestran.

2. GESTIÓN DE ACTIVOS

En las cuatro últimas décadas, la industria ha experimentado una serie de

profundas transformaciones a nivel organizacional, tecnológico, económico,
social y humano. Estos cambios son consecuencia del desarrollo de las
comunicaciones, la constante evolución tecnológica, la globalización de los
mercados y la competitividad de los negocios, por lo que se requiere adoptar
esquemas flexibles que permitan evolucionar en todos los aspectos de la
organización, a fin de asegurar su sostenibilidad futura.

La Gestión de Activos, en inglés Asset Management(AM), la define la BSI PAS

55 como: “Un conjunto de prácticas sistemáticas y coordinadas, a través de las
cuales una compañía gestiona sus activos, de manera optimizada y sostenible,
así como el rendimiento, los riesgos y los costos a lo largo de sus ciclos de vida,
con el objetivo de desarrollar el plan estratégico organizacional”. Para una
gestión eficaz de los activos se parte de la visión, misión, políticas y objetivos
estratégicos, se definen las acciones centrales, basadas en mejora de la
confiabilidad, con el objetivo de alcanzar la competitividad global.

4
 3. GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS

La gestión de activos físicos es igual a otras disciplinas de gestión en evolución.

Sufre de una sobrecarga de terminología. Esto se debe en parte al contexto poco
conocido y también a que todavía hay pocas personas a las que preguntarles.

En la actualidad, la gestión de activos eficiente ya no es opcional para las

empresas de servicios públicos. Alrededor del mundo, todas las sociedades se
enfrentan con un significativo desafío con respecto a la gestión de activos:

• Las economías emergentes tratan de identificar las inversiones de menor

costo /mayor retorno a fin de lograr los máximos beneficios
inmediatamente.
• Los países en rápido desarrollo intentan comprender los costos del ciclo
de vida de su infraestructura.
• Las economías más maduras tratan de descubrir cómo extender la vida
de su infraestructura y también se enfrentan con desafíos mundiales, tales
como el cambio climático.

La gestión de activos puede prestar ayuda a todos ellos al proporcionarles la

estructura necesaria. Puede mejorar la calidad de vida de millones de personas.
Es un engranaje importante en la gran máquina de nuestra civilización en
desarrollo. La gestión de activos, bien hecha, tiene una influencia positiva en el
bienestar del planeta.

3.1. ¿QUÉ SIGNIFICA UN "ACTIVO FÍSICO"?

A. Definición del diccionario de Activos “Cualquier elemento con valor económico

propiedad de un individuo o de una empresa”.

B. ¿Cuándo hablamos de un activo "físico"?

SÍ nos referimos a elementos como edificios, infraestructura de empresas de

servicios públicos: cables, cañerías de agua, líneas de ferrocarril y túneles de
subte y activos industriales como por ejemplo plataformas petrolíferas, plantas
químicas y cintas transportadoras de plantas de procesamiento.

NO nos referimos a activos financieros, ni a activos de personal ni a activos

personales, según se entienden en su contexto normal, pero sí hablaremos de

5
elementos no físicos que afectan a estos activos físicos: destrezas, datos,
sistemas y software, por ejemplo.

C. Entre las características de un activo "físico" se incluyen:

• Su valor puede figurar en el balance de una empresa.

• Puede estar en el listado de un registro (repositorio de activos, ver el
glosario).
• Su valor generalmente se deprecia con el tiempo.
• Su estado generalmente se deteriora con el tiempo y/o el uso.
• Probablemente se beneficie del buen cuidado.
• Tiene algún papel o alguna función en la realización de un proceso o
servicio.
• A menudo hay muchos otros elementos similares alrededor del mundo
que pueden beneficiarse de una administración similar.

3.2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS? Y ¿QUÉ NO ES?

A. Gestión de activos:

• Es una disposición mental a ver los activos físicos no como pedazos de

metal, plástico o cemento inanimados e invariables sino como objetos y
sistemas que responden a su medio, que cambian, que por lo general se
deterioran con el uso y que progresivamente envejecen, luego fallan/dejan
de funcionar y/ mueren.
• Es aceptado que los activos tienen un ciclo de vida.
• Es tan importante para aquellos que trabajan en finanzas como para los
ingenieros.
• Es un enfoque que busca obtener lo mejor de los activos para el beneficio
de la organización y/o sus partes interesadas.
• Es sobre la comprensión y la administración del riesgo asociado a poseer
activos

Uno de los desafíos de la gestión de activos es que un activo no es consciente.

No mantiene edictos administrativos. No responde ni a la economía ni a la

6
política. Pero sí responde a como se lo trata o usa. Esto crea un desafío para la
gestión. ¿Cómo lograr el comportamiento correcto de una entidad que no nos
escucha?

Un principio clave de la gestión de activos es la LINEA DE VISIÓN, que significa:

• Un enfoque dentro de la organización que busca alinear el trabajo que se

realiza directamente en los activos con los objetivos de esa organización.
• Una disciplina que reconoce, adapta y alinea el riesgo de poseer un activo
en particular con los objetivos de la organización que opera el activo.

Algunos ejemplos:

Ej. 1. Una buena decisión de gestión de activos sería comprar un sistema de

cañerías caro y de altas especificación es entro de un proceso industrial. Si bien
el costo inicial es más alto, los costos de mantenimiento pueden ser más bajos
y la vida útil 3 veces más extensa, el riesgo de fallas que interrumpan el servicio
podría ser inferior y por lo tanto el riesgo para la organización desde la
perspectiva del desempeño y los aspectos sanitarios, de seguridad y
ambientales serían consecuentemente mucho menores. Por lo tanto, los costos
totales del ciclo de vida podrían ser más bajos y el riesgo total para la
organización de comprar un sistema de cañerías más caro representaría en
consecuencia una buena decisión de gestión de activos.

Ej. 2. Una mala decisión de gestión de activos sería reducir la frecuencia del
mantenimiento de un activo sin apreciar todas las consecuencias de hacerlo.

Si bien a corto plazo podría haber un beneficio financiero, si el activo falla en

forma prematura el costo para la organización, a largo plazo, podría superar
ampliamente el beneficio obtenido. Por supuesto, también es verdad que el
mantenimiento es una forma de introducir fallas, de modo que una investigación
adecuada podría llegar a probar que la reducción de la frecuencia de
mantenimiento es un beneficio neto para la organización.

B. Gestión de activos:

• No es solamente mantenimiento. El mantenimiento es parte del cuidado

de los activos, pero también lo son el diseño, los suministros, la

7
 instalación, la puesta en marcha, la operación, etc. Ver más adelante la
descripción del ciclo de vida de un activo.
• No es un sustituto de la gestión de calidad. La gestión de activos, al igual
que otros procesos de gestión, debe ser sometido al escrutinio a través
de un proceso de calidad que asegure su rigurosidad.
• No es un sistema de gestión de proyectos.
• No es solamente para los ingenieros. Todos los que trabajan en una
empresa que posee u opera activos deberían estar interesados. Esto
incluye a aquellos que trabajan en suministros, finanzas, personal,
servicios, planeamiento, diseño, operaciones, administración, liderazgo,
marketing y ventas.
• No es solo un ejercicio de contabilidad. Si bien puede ayudarle a
comprender el deterioro y la consecuente depreciación de un activo, es
pertinente para toda la organización
• No es una disciplina puramente académica. Si bien es un tema válido
para la revisión y el progreso académico, es primariamente un tema
pragmático y práctico.

3.3. POR QUÉ ES IMPORTANTE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

La gestión de activos es importante porque puede ayudar a las organizaciones

a:

1. Reducirlos costos totales de operar sus activos.

2. Reducirlos costos de capital de invertir en la base de activos.

3. Mejorar el desempeño operativo de sus activos (reducir la tasa de fallas,

aumentar la disponibilidad, etc).

4. Reducirlos potenciales efectos negativos sobre la sanidad de operar los

activos.

5. Reducirlos riesgos de seguridad de operar los activos.

6. Minimizar el impacto ambiental de operar los activos.

7. Mantener y mejorarla reputación de la organización.

8
8. Mejorar el desempeño regulatorio de la organización.

9. Reducir los riesgos legales asociados con la operación de los activos.

La clave de una buena gestión de activos es que OPTIMIZA estos beneficios.

Esto significa que la gestión de activos tiene en cuenta todo lo anterior y
determina cuál es la mejor combinación de actividades a fin de lograr el mejor
equilibrio de todo lo mencionado para el beneficio de la organización. La gestión
de activos se orienta explícitamente a ayudar a las organizaciones a cumplir los
objetivos definidos y a determinar la combinación óptima de actividades de
acuerdo con estos objetivos.

3.4. EL CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Los activos tienen un ciclo de vida, vale la pena examinar y comprender este
concepto clave de la gestión de activos.

Existen docenas de modos distintos de representar un ciclo de vida, pero el

diagrama anterior lo representa con sencillez. NB: Las flechas no representan el
período de tiempo que dura cada fase.
9
A. Adquirir

Esto incluye todo lo que implica planificar, diseñar y comprar un activo. Algunos
diagramas de ciclo de vida muestran la planificación como una función separada.

La aplicación correcta de estas actividades asegura que el activo sea correcto

para su propósito.

B. Puesta en marcha

Esto incluye todas las actividades de instalar/crear o construir el activo y

asegurarse de que sea totalmente operativo. Es un hecho comprobado que una
mayor incidencia de fallas después de la primera instalación/construcción de un
activo (mortalidad infantil, ver el glosario) Esto se refleja en la necesidad de que
en la etapa de puesta en marcha del ciclo de vida se supervise la operación
inicial de los activos.

C. Operar

Esto es por lo general la mayor parte del ciclo de vida de un activo, durante la
cual cumple la función para la que se lo diseñó. Durante este período el activo
debe someterse al monitoreo, mantenimiento, renovación y actualizaciones
potenciales apropiados para cumplir con cualquier tipo de cambio en los
requisitos operativos o de estado.

Para muchos activos, esta fase dura décadas. Incluso siglos. Esta es la fase con
la que los ingenieros están más familiarizados.

D. Eliminar

A menudo esta es la fase que más se pasa por alto. Los activos pueden durar
más que la vida de un ser humano y por lo tanto puede ser difícil considerar la
eliminación del activo cuando esto va a suceder en un futuro tan lejano. La
gestión de activos nos enseña que si ignoramos cualquiera de las etapas del
ciclo de vida de un activo lo hacemos bajo nuestra propia responsabilidad.

Este es un período clave dentro de la vida de un activo Con algunos activos, por
ejemplo, la industria nuclear, este puede ser un período extenso y altamente
crítico. Las actividades clave durante este período incluyen sacar de operación
el activo, eliminar o reciclar el activo o sus componentes y el suministro de

10
información para la planificación del reemplazo del activo (en caso de ser
necesario) para determinar los requisitos operativos de acuerdo con la eficiencia
de la operación y los modos de falla con los que nos encontramos.

3.5. ¿CÓMO COMPRENDER LOS RIESGOS?

A. La definición de diccionario de "riesgo" es:

"(Exposición a) la posibilidad de pérdida, perjuicio u otra circunstancia adversa o

desagradable, la posibilidad o situación que implica tal posibilidad."

B. La gestión del riesgo dentro de la gestión de activos es crítica. ¿Por qué?

Porque los gerentes de activos son responsables de OPTIMIZAR los resultados
por el bien de su organización y por lo tanto necesitan tomar decisiones sobre
cuáles son las acciones que logran la combinación correcta de resultados de
acuerdo con los objetivos de la organización. Para tomar estas decisiones deben
predecir qué resultado tendrán sus acciones en el desempeño futuro de los
activos. Deben cuantificar tanto la probabilidad de que sus acciones (o la falta de
acciones) causen cambios en el desempeño y luego deben determinar los
resultados o consecuencias de tales cambios en el desempeño.

C. Por ejemplo, un gerente de activos es responsable de mantener un edificio

que aloja equipo eléctrico crítico. El ingreso de agua en el edificio tendría como
resultado la falla del equipo y la consecuencia sería que varios miles de personas
quedarían sin luz durante 24 horas. ¿Cómo cuantifica el gerente de activos el
riesgo asociado con el ingreso de agua? ¿Cómo determina el mejor modo de
minimizar el costo para la organización al mismo tiempo que mantiene el
desempeño?

Existen dos formas potenciales de ingreso de agua:

• Filtración de agua de lluvia a través del techo.

• Inundación de un río cercano.

11
Los techos del tipo que tiene el edificio tienen una vida útil de diseño de 25 años
y su estado actual sugiere que puede empezar a tener filtraciones en los
próximos 5 años.

La consecuencia de cada modo de falla es la misma.

La probabilidad de que el techo tenga filtraciones es 25 veces mayor que la

probabilidad de una inundación del río cercano. El riesgo asociado a la filtración
del techo es, por lo tanto, 25 veces mayor. De modo que la mitigación óptima
para reducir el riesgo de que falle la planta eléctrica como resultado de la entrada
de agua es reparar el techo. ¡Así de fácil!

En el mundo real, nuestra tendencia es concentrarnos en una solución para

gestionar el riesgo: o bien gestionamos la probabilidad o gestionamos las
consecuencias. Estas soluciones a menudo se encuentran en distintos
departamentos, distintos presupuestos o incluso distintas organizaciones. La
reducción óptima del riesgo se logra cuando identificamos de dónde proviene el
riesgo y, como corresponde, invertimos tanto en la probabilidad como en las
consecuencias y las gestionamos. Enfrentar este desafío correctamente es la
médula de la gestión de activos.

3.6. ¿QUÉ HACE UN GERENTE DE ACTIVOS?

Tomando el Marco de competencias de 2008 del Institute of Asset Management

como punto de referencia, hay siete actividades clave para los gerentes de
activos. Es importante comprender que todas estas actividades se superponen:

A. Desarrollar una política

La política de gestión de activos es el eslabón entre el Plan Organizacional (que

es el plan de negocios de más alto nivel de una empresa) y la estrategia de
gestión de activos. Por lo general se trata de un conjunto de principios o pautas
que guían la actividad de gestión de activos a fin de cumplir con los objetivos de
la organización. Incluye específicamente el "qué" y el "porqué"

B. Desarrollar una estrategia

La estrategia de la gestión de activos dirige la actividad de gestión de activos de

la organización: determina los objetivos de alto nivel de la gestión de activos que

12
resultan necesarios desde la actividad para realizar los objetivos de la
organización y define el enfoque que se elegirá con respecto al planeamiento.

C. Planeamiento de la gestión de activos

El planeamiento de la gestión de activos se ocupa de considerar todas las

opciones para las actividades y las inversiones en el futuro y luego elabora un
conjunto de planes que describen qué se hará y quién lo hará. El gerente de
activos se asegura de que el plan cumpla con lo que se exige de él mediante la
estrategia.

D. Cumplir con los planes

Aquí es donde realmente se trabaja con los activos, ya sea evaluándolos o

monitoreándolos, haciéndoles mantenimiento o reparándolos, renovándolos o
reemplazándolos. Es evidente que esta actividad debe incluir los controles
apropiados para asegurar que el trabajo se realice con eficiencia y que la
información recabada se comunique a las actividades de planificación y
estrategia.

E. Desarrollar a las personas

Esta actividad se refiere específicamente al desarrollo de destrezas y

competencias de las personas a fin de cumplir mejor las actividades de la gestión
de activos. Abarca desde la sala de directorio hasta la caja de herramientas,
pasando por la cadena de suministros. Además de las destrezas individuales, se
considera la cultura dentro de la organización y cómo puede gestionarse el
cambio para lograr resultados óptimos para esa organización.

F. Gestión de riesgos

La comprensión del riesgo es un concepto crítico en la gestión de activos y es

una función clave y un área de competencia. Se concentra en poder evaluar el
riesgo de la acción o de la inacción para el desempeño de los activos dentro del
contexto de los objetivos corporativos de la organización.

G. Información para la gestión de activos

Recabar y recopilar la información correcta para la toma de decisiones en la

gestión de activos resulta crucial para que esta sea exitosa. El exceso de datos

13
confunde el panorama y además cuesta dinero. La falta de datos hace que la
toma de decisiones se haga a ciegas (o como mucho, tuertos).

Resulta clave asegurar que las personas correctas tienen la información correcta
para tomar las mejores decisiones.

3.7. ¿QUÉ TAN BUENO HAY QUE SER?

El Institute of Asset Management describe un rango de "madurez" de los

gerentes de activos. Considera sus destrezas, experiencia y nivel de desarrollo
y su nivel de madurez comparados con la norma BSI PAS 55, como se muestra
en el diagrama anterior.

Las buenas prácticas de la gestión de activos aconsejan ser tan sofisticado como
sea necesario. Es decir, los niveles altos de madurez en las prácticas de gestión
de activos para una base de activos poco compleja y no crítica va a atraer costos
innecesarios. Por el contrario, las prácticas inmaduras de gestión de activos en
bases complejas o críticas plantean un gran riesgo para la organización. Este
concepto se explica en el diagrama a continuación:

14
 3.8. DETALLES SOBRE LOS TEMAS

El Institute of Asset Management ha identificado un rango de temas que justifican

un mayor desarrollo y concentración.

No todas las organizaciones requieren excelencia en todas estas áreas. No

obstante, esta es una lista de verificación muy útil y las organizaciones de gestión
de activos deberían, como mínimo, considerar qué nivel de competencia resulta
apropiado. Cuando sea necesario, las destrezas y la experiencia práctica pueden
desarrollarse en las áreas que se consideran críticas para un resultado exitoso.

Estrategia y planeamiento de la gestión de activos

• Política de gestión de activos.

• Estrategia de gestión de activos.
• Análisis de la demanda.
• Planeamiento estratégico.
• Planes de gestión de activos.

Toma de decisiones de la gestión de activos

• Toma de decisiones en inversiones de capital.

15
 • Toma de decisiones en Operaciones y Mantenimiento.
• Optimización del valor y del costo de ciclo de vida.
• Estrategia y optimización de los recursos humanos.
• Estrategia y optimización de las paradas y los cortes.
• Estrategia de los activos que envejecen.

Actividades de cumplimiento del ciclo de vida

• Estándares técnicos y legislación.

• Creación y adquisición de activos.
• Ingeniería de sistemas.
• Cumplimiento del mantenimiento.
• Ingeniería de la confiabilidad y análisis de causa raíz.
• Operaciones de los activos.
• Gestión de recursos.
• Gestión de paradas/cortes.
• Respuesta a los incidentes.
• Racionalización y eliminación de activos.

Posibilitadores de conocimiento de los activos

• Estrategia de información de activos.

• Estándares de conocimiento de los activos.
• Sistemas de información de activos.
• Datos y conocimiento de los activos.

Posibilitadores de las personas y de la organización

• Gestión de contratos y proveedores.

• Liderazgo de gestión de activos.
• Estructura, cultura, roles y responsabilidades organizacionales.
• Competencia y conducta.

Riesgo y revisión

• Nivel crítico, Evaluación y gestión de riesgos.

• Planeamiento de contingencias y análisis de resiliencia.
• Desarrollo sustentable.
16
 • El tiempo y el cambio climático.
• Monitoreo de desempeño y sanidad de activos y sistemas.
• Gestión del cambio en activos y sistemas.
• Revisión, auditoría y aseguramiento de la gestión.
• Prácticas contables.
• Relaciones con las partes interesadas.

4. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BAJO ESTÁNDARES

INTERNACIONALES COMO PAS 55 ASSET MANAGEMENT

En este trabajo se muestra como la aplicación de modelos de gestión de

mantenimiento alineados a estándares internacionales que abarcan la gestión
total de los activos, un excelente ejemplo es la British Standard Institute PAS 55:
2008 Asset Management. En la aplicación de estos modelos de gestión se deben
considerar tanto los requisitos exigidos por la norma, como las características
específicas de la empresa en cuestión.

El método propuesto abarca una revisión de la norma Pas 55:2008 para

seleccionar los elementos que tienen relevancia con la gestión del, auditoria del
sistema de gestión, identificación de brechas respecto a la norma, desarrollo de
plan de trabajo para cerrar las brechas, implementación del plan y posible
auditoria de acreditación o certificación del sistema de gestión.

El sistema de gestión resultante es un sistema hecho a la medida de la

organización (normalmente sin generar cambios estructurales en la misma),
netamente auditable y certificable contra estándares reconocidos
internacionalmente, lo cual trae grandes ventajas en términos de imagen y
reconocimiento.

El objetivo principal de este trabajo es la generación de un sistema de gestión de

mantenimiento que sea específico para una empresa, pueda ser auditable contra
estándares reconocidos internacionalmente y que su implementación sea
sustentable en el tiempo y no dependa de modas o iniciativas particulares
situacionales.

17
Contar con un sistema de gestión adecuado a las necesidades de la organización
en términos de tamaño, tiempo de vida y riesgos asociados a los activos de la
misma, es un tema de discusión muy común por los mantenedores a nivel
mundial, sin embargo, ante tan diversas formas de abordar este proceso vital en
la gestión de activos, con resultados tan diversos (regulares, buenos, mejores,
excelentes), han surgido diversas opciones. El benchmarking nos ha traído luz
de los resultados obtenidos por otros, sin embargo, su uso se ve limitado a que
los activos están rara vez en condiciones similares, como para hacer una
comparación directa y sencilla, la gestión de la calidad y la aplicación de normas
como ISO (9000, 14000), OSHA 18000, etc. ha traído grandes beneficios
(cuando se han implementado bien), sin embargo, ha dejado espacios vacíos
para temas muy específicos en la gestión de los activos.

En los años 90 aparece la gestión de activos generando enormes beneficios en

la producción petrolera del mar del norte, esto generó toda una “invasión” de
interpretaciones posibles de la gestión de activos, pasando por las finanzas, la
informática, el mantenimiento, los bienes raíces, etc.

Esto trajo la necesidad de generar una norma estándar en Gestión de Activos,

así y comité de expertos multi-industrias e internacional se estableció en el año
2002, generando la BSi PAS 55 ASSET MANAGEMENT, la cual fue acogida
de inmediato por empresas que vieron su gran potencial y se generó un
sistema de certificación en el 2006, llegando incluso a ser de índole
obligatoria en los segmentos de energía, gas en el Reino Unido, el año 2008 un
comité similar se estableció para revisar la norma y surgió la versión 2008,
publicada al español en el 2009.

La BSi PAS 55 cubre todos los elementos de la gestión de activos en las

diferentes etapas del ciclo de vida, desde la ingeniería, operación,
mantenimiento y desincorporación-renovación de los activos. Aquí surge el
interés de su implementación en los procesos de mantenimiento de una
organización, porque además de lo expuesto anteriormente posee
requerimientos claros en términos de gestión de riesgos, ciclos de vida, costos y
desempeño de una manera óptima, elementos que también son requeridos en la
gestión de mantenimiento. El sistema resultante para la gestión de
mantenimiento basado en PAS 55 tiene unas características que lo hacen muy
18
atractivo para empresas corporativas al generar una lista de requisitos que se
deben cumplir, en términos optimización del manejo de ciclo de vida, costos,
riesgos, información, etc., establece un sistema sencillo de auditoría de
cumplimiento y benchmarking interno.

La Gestión de Activos según PAS 55:2008 se define como “Conjunto de

actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas por medio de las cuales una
organización maneja de manera óptima y sustentable sus activos y sistemas de
activos, su desempeño, riesgo y gastos a lo largo de sus ciclos de vida, con el
fin de lograr su plan estratégico organizacional”.

El ciclo de vida abarca desde la concepción de un activo hasta la

desincorporación y/o renovación, pasando por el diseño, construcción, puesta en
marcha, operación, mantenimiento y mejoramiento.

El termino optimización se refiere a la mejor relación de costos, riesgos y

beneficios.

4.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Como sistema de gestión nos referimos a la manera en que se especifican,

controlan las prácticas requeridas para cumplir con los planes organizacionales,
normalmente se basan en círculo de la calidad (Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar).

BSi PAS 55:2008 establece la manera de llevar a terreno de manera auditable

las aspiraciones de la gerencia corporativa, convirtiéndolas políticas estrategias,
objetivos y finalmente planes con acciones específicas sobre las personas con
las competencias, responsabilidades y autoridades requeridas.

De esta manera el sistema de gestión de mantenimiento es un mecanismo muy

valioso para asegurar que los principios de planificación total del ciclo de vida,
gestión de riesgo, costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean
realmente implementados dentro del trabajo diario de implementación de
proyectos de capital, operaciones, mantenimiento, etc.

Un sistema de gestión de activos a lo largo del ciclo de vida total debe dejar bien
atados todos los temas que hemos resumido anteriormente, este debe “marcar
la cancha” para definir de manera clara e inequívoca:
19
 • ¿Qué se debe hacer?
• ¿Cuándo debe hacerse?
• ¿Cómo debe hacerse?
• ¿Quién debe hacerlo?

Una forma muy coloquial de verlo es que el sistema de gestión de mantenimiento

es “el libro sagrado” a la cual debemos recurrir para asegurarnos de que estamos
obrando de la manera adecuada en todas las actividades de mantenimiento a lo
largo de su ciclo de vida.

4.2. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE PAS 55 DESEABLES EN

MANTENIMIENTO

PAS 55:2008 es una serie de 28 requerimientos de gestión de activos con las

siguientes características:

• La definición anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios

dependiente de activos físicos o de infraestructura.
• Gestión de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna
práctica ni tecnología en particular.
• Gestión de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema
de ingeniería y no es un tema de operación de los activos, en realidad se
trata de una disciplina que integra estos tres pilares bajo una misma
visión.
• Gestión de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o
maximizar el desempeño, se debe considerar de manera óptima el costo,
riesgo y desempeño.
• Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepción de
los activos hasta su desincorporación/renovación, pasando por las
diferentes etapas de ingeniería, operación y mantenimiento.

20
4.3. LOS SIETE ELEMENTOS DE UNA BUENA GESTIÓN CUBIERTOS
POR PAS 55

Estos elementos genéricos son claves en cualquier sistema de gestión de

mantenimiento y están cubiertos por PAS 55:

• Holístico: el sistema debe ser multi-disciplinario y enfocarse en todos los puntos

de vista y valores.

• Sistemático: debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de gestión

estructurado.

• Sistémico: los activos deben cuidarse desde un punto de vista global,

observando todos los elementos que agregan o restan valor y no con visiones
particulares.

• Basado en riesgo: la evaluación de riesgos debe estar presente en todas las

tomas de decisiones y planes.

• Optimo: métodos claros para obtener el mejor beneficio para la organización

ante objetivos en conflicto (ej. Almacén y mantenimiento).

• Sustentable: la gestión debe cubrir el ciclo de vida total de los activos desde el
diseño a la desincorporación, considerando la edad de los mismos, el deterioro
con el tiempo, opciones de renovación, mejoramiento, etc.

• Integrado: se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las partes

que juegan un papel en la gestión de los activos, esto cubre desde accionistas,
trabajadores, clientes, reguladores, etc.

21
4.4. LA ESTRUCTURA DE PAS 55

PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los círculos de

mejora continua: planificar, hacer, verificar y actuar).

4.5. MÉTODO USADO

El método usado comprende los siguientes pasos:

1. Auditoria contra PAS 55.

2. Análisis de brechas existentes y fortalezas existentes.

3. Desarrollo de modelo de gestión de mantenimiento.

4. Desarrollo de Plan Maestro.

5. Implementación de Plan Maestro.

6. Certificación (opcional).

22
Auditoria contra PAS 55

En este caso un modelo de evaluación que usa como base PAS 55:2008
particularizado en los temas relativos al mantenimiento se usó para evaluar todos
los elementos que debería tener el sistema de gestión de mantenimiento
mostrados en la figura de la estructura PAS 55. Esta auditoría también permite
identificar las fortalezas existentes.

Análisis de brechas existentes

Las brechas de cumplimiento contra PAS 55 se evaluaron en términos de valor

que puede agregar a la organización, los recursos requeridos para su
implementación en términos económicos, humanos y financieros. Este análisis
también busca aprovechar al máximo las fortalezas identificadas en la auditoria
anterior.

Desarrollo de modelo de gestión de mantenimiento

Un modelo que permita la consecución de los objetivos de alto nivel de la

organización y cumpla con los requerimientos de la norma PAS 55 es realizado.
Este modelo es de naturaleza específica para la organización, y permite
aprovechar las fortalezas identificadas, expandirlas y apoyarse en ellas para el
cierre de las brechas que se hayan identificado.

Desarrollo de Plan Maestro

Un plan de implementación total para la implementación del modelo se desarrolla

con el nivel de detalle suficiente para tener un proyecto vivo, contando con:

• Actividades a realizar.
• Beneficios a obtener por las actividades y su horizonte de obtención.
• Recursos involucrados para su ejecución: costos, personas, equipos,
facilidades, etc.
• Actividades críticas o habilitadoras.
• Temporizado de las actividades (Carta Gantt).
• Indicadores a usar durante la implementación.

Implementación de Plan Maestro

23
La implementación del modelo sugerido involucra más o menos recursos según
las brechas identificadas en la auditoria, y puede tomar desde un mes a tres años
promedio. Según las dimensiones de cambio requeridas se hace necesaria
tomar en cuenta elementos como lo son el cambio cultural, capacitación, soporte
local de implementación, etc.

Certificación (opcional)

Una vez cumplidas las brechas se puede optar por elproceso de certificación, el
cual involucra un proceso de auditoría adicional, en este caso más detallada que
la nombrada previamente. Este es un paso que la organización tomará según
sus intereses de demostrar a terceros la manera en que gestiona el
mantenimiento de sus activos.

5. RESULTADOS Y DISCUSION

CASOS ESTUDIO

Los casos estudios son casos donde el autor ha participado, los nombres de las
organizaciones han sido omitidos por convenios de confidencialidad de la
información, se resumen los mismos debido razones de espacio (la evaluación
de PAS 55 cubre más de 150 aspectos). Si bien no se trata de ejemplos mineros,
se trata de métodos universales y como la misma PAS 55 establece son
aplicables a cualquier organización que dependa fuertemente del desempeño de
sus activos físicos, característica que la minería posee sin lugar a dudas.

5.1. CASO ESTUDIO 1

Corporación petrolera. Se trata de una corporación petrolera que maneja un

número elevado de activos de exploración y producción, algunos propios, otros
en concesión, otros propios manejados por terceros, algunos siempre de la
corporación, otros recién adquiridos, etc. Se trata de una situación bastante
común al negocio minero actual, por contar con los mismos procesos básicos
que comienzan en yacimientos (exploración y producción), continúan por plantas
(tratamiento, extracción, refinación) pasado por sistemas de transporte, en lo
relativo a los activos difieren en el tipo de equipos.

24
Resultados obtenidos

En la auditoria inicial se nota una gran disparidad de la manera de hacer las

cosas no solo en activos de origen distinto o de ubicaciones geográficas distintas,
sino que dentro de los mismos activos no existían una forma única de hacer las
cosas, al nivel que no había ni homologación en los cargos del personal, ni en
sus responsabilidades, ni en la forma de ejecutarlas. En esta etapa se
involucraron más de 1000 personas cubriendo desde la gerencia, hasta
contratistas ejecutores de mantenimiento. En el análisis de brechas y fortalezas,
se observan elementos de cultura comunes y formas diferentes de hacer las
cosas, una gran tendencia a la reactividad, algunas islas de excelencia en
técnicas de análisis y de uso de alta tecnología para la ejecución del
mantenimiento. Una inocencia grande en el manejo de costos y riesgos levantó
una gran oportunidad de mejorar la eficiencia de las operaciones.

El modelo de gestión diseñado se abordó en la búsqueda de un modelo básico

común para todos los activos, que fuera abordable en tiempo razonable en la
diversidad de activos existentes, más que en la búsqueda de modelos de
excelencia que probablemente no podrían ser absorbidos a una velocidad
razonable. El plan maestro y su implementación, resultó en un plan ambicioso
de 3-5 años de implementación, que se implementa con éxito notable y con los
tropiezos y correcciones comunes a este tipo de proyectos.

5.2. CASO ESTUDIO 2

Planta de Celulosa

La necesidad de esta planta surgió principalmente ante la necesidad interna de

“saber cómo estaban haciendo las cosas” y ante la necesidad de mostrar a las
partes interesadas que estaban haciendo un manejo responsable del
mantenimiento de sus activos.

Resultados obtenidos

En la auditoria inicial se observa la tenencia de un sistema de gestión interesante

basado en ISO 9000 basado en una amplia experiencia del personal,logrando
un nivel de eficacia aceptable, pero difícil de obtener eficiencia, debido a contar
con diversas debilidades en varios requerimientos de PAS 55, que se pueden

25
resumir en la siguiente imagen, donde el nivel de cumplimiento con los
requisitos de PAS 55 se codifico en los colores de un semáforo para fácil
interpretación (verde cerca de cumplimiento y rojo lejos e cumplimiento).

Resumen de gráfico de auditoría

En el análisis de brechas y fortalezas, se observan una gran experiencia del

personal, que de fortaleza se convierte en amenaza, al no manejar el riesgo de
la pérdida de conocimiento. Una inocencia grande en el manejo de costos
levantó una gran oportunidad de mejorar la eficiencia de las operaciones. El
manejo de riesgos estaba en una etapa incipiente, sin definiciones apropiadas,
de los riesgos a manejar, las competencias, responsabilidades del personal a
cargo de esta gestión.

El modelo de gestión diseñado trata más que todo de asegurar que los planes
estratégicos de la organización logren llegar a acciones concretas en las
personas (lo cual no se estaba asegurando con el modelo previo), por el medio
de reforzar las brechas identificadas.

El plan maestro y su implementación, resultó en un plan ambicioso de corto

plazo, previo a la posible certificación.

26
5.3. CASO ESTUDIO 3

Estatal Eléctrica.

Se trata de una estatal eléctrica en mercado monopólico, preparándose para un

mercado abierto internacional. Esta empresa deseosa prepararse para la libre
competencia vio muy atractivo el uso de PAS 55 por ser una norma que está
siendo aplicada con gran éxito en empresas eléctricas de gran categoría en
diversos países del primer mundo y que PAS 55 también representa un gran
atractivo para los entes reguladores (que incluso la han decretado de naturaleza
obligatoria en algunos países). En función de esto decidió revisar su gestión de
mantenimiento.

Resultados obtenidos

En la auditoria inicial se notan grandes oportunidades en términos de gestión,

que abren excelentes puertas de desarrollo, puesto que los resultados del
mantenimiento en líneas generales se mostraron buenos, la gestión del
mantenimiento se mostró muy mejorable. En esta etapa se involucraron más de
300 personas cubriendo desde la gerencia, hasta ejecutores de mantenimiento
y operadores. La siguiente grafica muestra los resultados obtenidos de la
evaluación contra PAS 55 de la gestión de mantenimiento.

27
 Resumen gráfico de auditoría

En el análisis de brechas y fortalezas, se observa una elevada eficacia en la

obtención de los resultados del mantenimiento, sin embargo se en términos
de manejo de eficiencia, de riesgos y costos a lo largo del ciclo de vida, hay
todo un mundo por recorrer, lo generó grandes expectativas gerenciales al
detectar más de 50 M$/año en oportunidades de mejoramiento,
capitalizables en menos de 5 años y una indisponibilidad evitable que equivale
a tener activos de más de 200 M$ inutilizados.

El modelo de gestión diseñado se abordó en la búsqueda de un modelo de

excelencia que permita capitalizar los beneficios potenciales y que cumpla a
cabalidad con PAS 55 con la intención de ir certificando las instalaciones en
función del grado de madures alcanzado.

El plan maestro y su implementación, resultó en un plan ambicioso de 5-8 años

de implementación, el cual se particularizará para cada complejo de generación,

28
puesto que se identificaron niveles de madures muy diferentes en cada uno de
ellos.

6. CONCLUSIONES
• Se debe partir de la premisa de que toda empresa debe gestionar
efectivamente sus activos, no solo físicos, sino totales, donde es esencial
el desarrollo del Talento Humano que genera el Capital Intelectual, como
el activo vital de las organizaciones de la actual Sociedad del
Conocimiento.
• Una adecuada gestión implica definir apropiadamente los activos,
identificar los activos críticos y disponer de los procesos y los recursos
más adecuados para hacer las cosas de forma diferente, buscando la
seguridad y productividad a lo largo de todo el ciclo de vida de los activos.
• Gestionar el Ciclo de Vida de forma integral, con seguimiento y control de
los activos desde su creación, evitará consecuencias que afecten la
sostenibilidad y supervivencia de las empresas.
• Se observa que PAS 55 ofrece un completo set de 28 requerimientos
contra la cual puede verificarse cualquier sistema de gestión de
mantenimiento (particularizando cada requerimiento a lo relativo al
mantenimiento y sus actividades conexas). La creciente aceptación
internacional de PAS 55 la convierte en ideal para contar con un marco
de referencia contra el cual compararnos tanto internamente como
externamente.
• La PAS 55 y la ISO 55000 vienen a llenar el vacío de normalización
requerida para encausar las empresas a la Excelencia Operacional,
permitiendo estandarizar las funciones relacionadas con la gerencia de
activos y las mejores prácticas globales.
• La BSI PAS 55 define los requerimientos que debe cumplir un sistema de
Gestión de Activos Físicos, transformándose rápidamente en un referente
obligatorio para la industria.
• La ISO 55000 unifica los criterios para la implementación efectiva de la
moderna Gestión Integral de Activos.
• Complementa y no compite con otras normas como lo son las normas
ISO, OSHA, etc.

29
 • Para finalizar se puede decir que PAS 55 demuestra ser una excelente
ayuda para establecer, revisar y mejorar sistemas de gestión de
mantenimiento, auditables y certificables con una amplia credibilidad
internacional.
7. BIBLIOGRAFÍA
• El sitio web del Institute of Asset Management: www.theIAM.org
• BSI PAS55:2008. Esta es una especificación disponible para el público
que define un enfoque estandarizado de la disciplina de gestión de
activos.
• Marco de competencias de la gestión de activos a través del sitio web del
IAM.
• Pautas de información de activos Disponible a través del sitio web del IAM
• BSI PAS55:2008 Metodología de evaluación a través del sitio web del IAM
• Libros:

-Gestión de activos: Whole-life Management of Physical Assets, Chris Lloyd, et

al (Gestión de toda la vida de un activo físico, Chris Lloyd y colaboradores)

-Strategic Asset Management, the Quest for Utility Excellence, Clive Deadman
(La gestión estratégica de activos, la búsqueda de la excelencia en las empresas
de servicios públicos, Clive Deadman)

• Asset Management Council, Australia. (Consejo de gestión de activos de

Australia) glosario de términos de gestión de activos y un corpus de
conocimiento en evolución en su sitio web.

30
8. GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Adquirir

Comprar un activo basándonos en la comprensión correcta de su ciclo de vida.

Envejecimiento

Envejecimiento, específicamente pasada la vida útil de diseño del activo.

Registro de activos

Una base de datos central de información sobre sus activos.

Repositorio de activos

Igual que registro de activos.

Sistemas de información de activos

Puede estar basado en papel, pero por lo general es un sistema de software que
asegura que la información de activos correcta llega a las personas correctas.

Plan de gestión de activos

Un enfoque coordinado dentro de una organización para definir y cumplir un

conjunto de acciones orientadas a cumplir los objetivos establecidos en la
estrategia de gestión de activos.

Estrategia de gestión de activos

Esto define los objetivos del plan de gestión de activos en el contexto del plan
organizacional, la política de gestión de activos y el enfoque que se adoptará
dentro del plan de gestión de activos para cumplir con estos objetivos.

Política de gestión de activos

Un conjunto de principios guía que conducen la actividad de gestión de activos

a alto nivel Describe el enfoque general de la gestión de activos, demostrando
qué es importante para la organización.

Curva de la bañera

Los activos fallan al principio o al final de su vida y con menor frecuencia en el

medio.

31
Tablero de comando

Un enfoque estandarizado para evaluar el valor para una organización de

distintas actividades, por ejemplo, el mantenimiento.

Benchmarking

Comparación de desempeño, a menudo entre empresas de sectores similares.

BSI PAS55

Esta es una especificación disponible para el público que busca definir un

enfoque estandarizado de la disciplina de gestión de activos. Disponible en el
British Standards Institute o en el IAM.

Gastos de capital

Dinero gastado en equipos o en una planta que normalmente aparecen en el

balance como capital.

Monitoreo de estado

Evaluación de un activo para comprender cómo se supone que funcionará en el

futuro.

Consecuencia

Esto es el resultado o efecto que tiene una decisión de gestión de activos.

Defecto

Una falla en la especificación o desempeño de un activo.

Depreciación

La reducción del valor de un activo basada en su antigüedad o estado.

Eliminar

Sacar un activo de servicio y asegurarse de que se lo recicla o entierra, etc.

Correctamente.

Análisis de árbol de fallas

Un modo gráfico de encontrar las causas potenciales de una falla.

32
Falla

El punto en el que un activo deja de cumplir la función para la que se lo diseñó.

Modo de falla

El modo en que deja de funcionar un activo.

Análisis de efectos del modo de falla

Un modo de evaluar cómo los activos pueden fallar y los efectos que la falla
puede tener en la operación de una planta.

Índice de sanidad

Un número único que describe la condición general de un activo.

Mortalidad infantil

Las fallas que ocurren en el comienzo de la vida de un activo.

Intervención

Mantenimiento, renovación, reparación o eliminación de un activo.

Indicadores clave de desempeño

Los criterios de desempeño con los que se mide el éxito de una actividad.

Ciclo de vida

Las etapas de la relación de un activo con una empresa, desde la adquisición,

pasando por la puesta en marcha, la operación y la eliminación.

Mantenimiento

Una intervención en un activo para mejorar su operación o asegurar que continúe

su correcta operación .

Gastos operativos

Dinero que se gasta en una actividad que no puede capitalizarse y que

normalmente se asocia con la reparación, el monitoreo del estado y el
mantenimiento de un activo o servicio.

Activo físico

33
Un objeto tangible realizado por el hombre que tiene una función específica, por
lo general dentro de un sistema más grande.

Planifique Haga Verifique Actue

Un proceso sistemático que busca asegurar la calidad y también la mejora

continua.

Mantenimiento preventivo

La intervención en un activo realizada antes de que se produzca una falla para

reducir las posibilidades de desperfectos.

RCM

Siglas en inglés de mantenimiento centrado en la confiabilidad, un enfoque cuyo

objetivo es la intervención de activos basándose en el desempeño histórico
conocido de ese activo u otros similares.

Reparación

Una intervención en un activo después de que falló.

Reparar, restaurar, renovar

Una intervención que mejora el desempeño y el estado de un activo para

actualizar o mantener el desempeño deseado.

Reemplazar

Ver Eliminar arriba.

Riesgo

La posibilidad de que surja una circunstancia adversa.

Factores de riesgo

Las categorías o tipos de riesgo que pueden ocurrir, por ejemplo, con respecto
al desempeño, la sanidad y la seguridad, el medio ambiente, etc.

Análisis de causa raíz

Una evaluación concienzuda de todos los factores que influyen en que ocurra
una falla o un desperfecto.

34
Paradas/Cortes

Un período, planeado o no, durante el cual se realiza la intervención de un activo.

Mantenimiento basado en el tiempo

Intervención de un activo basada en un período de tiempo prescripto durante el

cual se debe realizar el trabajo.

Costo de toda la vida

El concepto de los efectos económicos totales de poseer un activo durante todas

las etapas de su vida.

35