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Contrato Psicológico e Comportamentos de Cidadania Organizacional

Maria José Chambel

In S. Gonçalves (Ed.), Psicologia Organizacional: Conceitos e práticas (cap. 3). Porto: Lidel

Introdução O contrato psicológico é o conceito mais popular para compreendermos a relação de emprego e consiste nas crenças do indivíduo acerca dos termos e condições do acordo de troca que existe entre si e a organização para a qual trabalha. Nos últimos trinta anos este conceito ganhou um destaque considerável, tendo sido publicados livros, capítulos de livros e várias dezenas de artigos com relatos de estudos empíricos sobre o tema. Para além de ser um constructo bastante apelativo pela sua natureza intuitiva, que tem captado o interesse e aceitação não só de investigadores, mas também dos gestores, responde à necessidade de compreendermos as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores. O seu interesse torna-se cada vez mais pertinente porque a elevada competitividade e globalização dos mercados, assim como o focus nos lucros rápidos, têm levado as organizações a apostar em reestruturações e reorganizações que alteraram as relações de emprego com repercussões para a experiência de todos os trabalhadores. Deste modo, o contrato psicológico tem um importante papel para ajudar-nos a compreender não só as relações de emprego contemporâneas, mas também o conjunto de práticas e estratégias que podem conduzir as organizações ao estabelecimento de relações mutuamente vantajosas com os seus trabalhadores. Neste capítulo temos como objectivo destacarmos o que caracteriza este constructo, integrando-o na teoria da troca social, e mostrarmos a sua importância para explicar as atitudes e os comportamentos dos indivíduos no contexto do seu trabalho. A este nível destacamos os comportamentos de cidadania organizacional, dada a sua reconhecida importância para a eficácia das organizações na actualidade.

Definição de contrato psicológico Existe consenso de que o contrato psicológico se refere às crenças acerca da relação estabelecida entre o trabalhador e a organização na qual trabalha. No entanto, não é consensual que crenças devem ser incluídas no contrato psicológico. Os primeiros autores conceptualizaram o contrato psicológico como as expectativas que o trabalhador tem acerca daquilo que pode encontrar ao trabalhar naquela organização e as expectativas da organização acerca daquilo que pode esperar da parte do trabalhador (Argyris, 1960; Levinson, Price, Munden, Mandl and Solley, 1962). Estas expectativas resultam das necessidades de cada parte. Por exemplo, um trabalhador pode ter a expectativa de vir a ser promovido se realizar um bom trabalho, por forma a satisfazer a sua necessidade de reconhecimento e a organização terá a expectativa de que o trabalhador se esforce para realizar um bom trabalho, no sentido de contribuir para o desempenho da empresa. Rousseau (1995), que se tornou a autora mais popular sobre a temática, redefiniu o conceito e considerou que este era apenas constituído pelas crenças acerca das promessas mútuas realizadas entre o trabalhador e a organização. A promessa, ao contrário das expectativa, implica que o trabalhador considera que existe por parte da organização a obrigação de no futuro se comportar de uma determinada maneira, o mesmo acontecendo da parte da organização em relação ao trabalhador. Nesta concepção, as promessas incluídas no contrato psicológico constituem expectativas acerca do comportamento do outro, mas ao contrário da concepção anterior, nem todas as expectativas fazem parte do contrato psicológico. Ao contrário das expectativas que se baseiam nas necessidades, as promessas baseiam-se na comunicação ou nos comportamentos implícitos ou explícitos da outra parte que mostram que tem a intenção de se comportar de uma determinada maneira (Conway & Briner, 2005). Deste modo, obrigações que resultem de valores sociais ou morais, não fazem parte do contrato psicológico a não ser que tenham sido incluídos nas promessas realizadas pela organização (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2008). Mantendo o exemplo anterior, a expectativa de vir a ser promovido se realizar um bom

trabalho apenas fará parte do contrato psicológico se o trabalhador considerar que existe essa promessa da parte da empresa, porque, por exemplo, logo no primeiro encontro com o seu chefe o trabalhador considerou que este lhe prometeu que seria promovido se realizasse um bom trabalho. Deste modo, mais do que esperar uma promoção o trabalhador considera que a organização tem a obrigação de o promover se realizar um bom trabalho. No entanto, mesmo que baseado na sua experiência anterior ou com base na sua concepção de deveres das entidades empregadoras face aos seus trabalhadores, o trabalhador considerar que a empresa tem a obrigação de o promover se realizar um bom trabalho, essa obrigação não fará parte do seu contrato psicológico. Apesar desta concepção de Rousseau ter predominado na literatura sobre o contrato psicológico, não existe unanimidade nesta concepção e vários autores têm incluído diferentes crenças acerca da relação entre trabalhador e organização na concepção e análise do contrato psicológico. Por exemplo, Bunderson (2001) considerou que o contrato psicológico se referia às expectativas acerca daquilo que o trabalhador considera que a organização lhe deveria dar e daquilo que considerava que deveria dar em troca à organização 1 . Sutton e Griffin (2004) consideraram que o contrato psicológico se referia às expectativas que o trabalhador tinha acerca daquilo que a organização lhe estava a dar ou poderia vir a dar e aquilo que o trabalhador estava a dar ou poderia vir a dar em troca. Millward e Hopkins (1998) consideraram que o contrato psicológico incluía um conjunto de crenças gerais sobre a relação entre o trabalhador e a organização, nomeadamente os recursos trocados ou que se espera vir a trocar e os motivos e necessidades de cada uma das partes. Van Dyne e Ang (1998) consideraram as obrigações mútuas, independentemente da sua origem se basear em promessas, na legalidade ou nas normas morais. No sentido de clarificar quais as crenças que devem ser incluídas no contrato psicológico, Roehling (2008) realizou um estudo empírico para avaliar até que ponto seriam equivalentes ou distintas estes três tipos de crenças – expectativas, obrigações e promessas – muitas vezes incluídas ou rejeitadas na definição do contrato psicológico. A análise factorial confirmatória realizada aos dados recolhidos junto de 1054 trabalhadores dos Estados Unidos da América de diferentes empresas e profissões, permitiu verificar que estes três tipos de crenças poderiam ser incluídas no mesmo mapa conceptual através do qual os trabalhadores caracterizariam a sua relação de emprego. No entanto, as relações entre estes três tipos de crenças e diferentes preditores ou resultados mostraram diferenças significativas, levando o autor a considerar que apesar destas diferentes crenças fazerem sentido para desenvolver uma teoria da relação de emprego, se deveria abandonar uma definição geral do contrato psicológico, em favor de uma definição especifica do tipo de crenças. Nesta definição, baseando-se não só nos resultados deste estudo, mas na investigação anterior, o autor considera que as expectativas não devem ser incluídas como crenças do contrato psicológico. Já a decisão relativa às obrigações e às promessas é mais problemática, existindo a necessidade de desenvolver outros estudos que permitam clarificar o sentido de ambas serem incluídas ou de apenas se incluírem as promessas, como defendido por Rousseau. Na verdade, ao considerar-se que as promessas incluídas no contrato psicológico podem ser implícitas, torna-se polémico que obrigações sociais ou morais, como por exemplo, tratar os empregados com dignidade, não sejam consideradas pelos trabalhadores promessas realizadas pela organização porque podem ser por ele consideradas promessas inerentes a qualquer relação de emprego (Conway & Briner, 2009). Independentemente da polémica relativa ao tipo de crenças que devem ser incluídas no contrato psicológico, um aspecto relevante na definição deste conceito consiste na ideia de troca recíproca subjacente a esta relação de emprego. Quer a teoria do equilíbrio de Barnard (1938) quer o modelo de incentivos-contribuições de March e Simon (1958) podem ser vistos como precursores desta ideia. Para o primeiro, a participação do trabalhador na organização depende das recompensas que a organização lhe fornece e para os segundos a satisfação dos trabalhadores será tanto mais elevada quanto mais incentivos a empresa der, por relação com

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1 Segundo Roehling (2008) estas expectativas referem-se a crenças sobre o que deveria acontecer, baseadas num padrão normativo.

as contribuições que eles próprios têm de dar em troca. Na perspectiva da empresa, as

contribuições do trabalhador têm de ser suficientes para fazer com que lhe atribua incentivos, os quais, no entanto, têm de ser atractivos para promover as contribuições dos trabalhadores.

Na concepção inicial de Levinson e colaboradores esta relação de troca recíproca aparece explicita porque a possível satisfação das necessidades dos trabalhadores através da sua participação na organização cria uma relação na qual os trabalhadores tentam satisfazer as necessidades da organização, no sentido de aumentar a probabilidade das suas necessidades serem satisfeitas. O trabalhador e a organização têm expectativas acerca do outro e é a

antecipação de que essas expectativas se vão concretizar que motiva as duas partes a manter-

se na relação. Schein’s (1965) vai um pouco mais longe e considera que para existir um

contrato psicológico ajustado que permita obter resultados positivos é necessário que haja

acordo entre as expectativas de ambas as partes. A organização tem de esperar do trabalhador

as contribuições que ele próprio considera ajustadas como resposta àquilo que espera da

organização; o trabalhador tem de esperar da organização os incentivos que a organização julga ajustados como resposta ao que espera da parte do trabalhador. Na perspectiva de Rousseau (1995) esta ideia de troca recíproca mantém-se e o ajustamento das expectativas de ambas as partes apesar de não ser uma condição necessária à existência do contrato psicológico é uma das condições para a existência de mutualidade, isto é, que as partes envolvidas têm as mesmas crenças acerca das promessas realizadas por cada uma (Rousseau, 2001). O contrato psicológico refere-se à percepção individual de que há um acordo nas promessas mútuas, independentemente de existir de facto esse acordo, e é essa percepção individual que vai influenciar as contribuições do indivíduo nessa relação. Apesar do contrato psicológico ser idiossincrático e sujeito a diversificados enviesamentos perceptivos, a comunicação frequente, a partilha de informação, de uma teoria implícita e de um quadro mental acerca de uma relação de emprego, irá favorecer o acordo mútuo acerca das obrigações de ambas as partes. Como teremos oportunidade de desenvolver mais à frente neste capítulo, esta mutualidade no contrato psicológico é vantajosa quer para esta relação entre trabalhador e organização quer para os resultados que advém dessa mesma relação.

Conteúdo do contrato psicológico

A teoria do contrato psicológico integra-se na teoria da troca social (Blau, 1964), a qual

considera a existência da reciprocidade porque as acções de uma parte – organização ou trabalhador – é contingente às reacções da outra parte. O envolvimento de uma parte na relação obriga a outra a ser recíproca porque ambas as partes esperam manter uma relação equilibrada e esta reciprocidade da relação habitualmente leva a uma troca de recursos relativamente similares. Esta teoria diferenciou na relação de emprego, a troca social e a troca económica. Nesta última, as obrigações de cada parte estão bem especificadas, habitualmente suportadas pela existência de um contrato formal, e a relação de troca tem uma duração limitada. Por exemplo, está estabelecido que o trabalhador deve trabalhar de Segunda à Sexta entre as 9 e as 17h para realizar as tarefas X, durante um período de X tempo, e a organização dá em troca um determinado salário e determinadas garantias de assistência social. Pelo contrário, na troca social estão envolvidas obrigações inespecíficas para ambas as partes e cada uma precisa de confiança na outra para acreditar que esta vai ser recíproca em relação aos benefícios que receber da sua parte. É esta reciprocidade na troca que aumenta a confiança, a qual por sua vez, vai facilitar que a troca de benefícios bem como a percepção de obrigações permaneçam ao longo do tempo. Por exemplo, nesta troca social o trabalhador considera que a empresa tem a obrigação de o tratar com respeito, de o apoiar para atingir os seus objectivos de desenvolvimento e face a esses benefícios o trabalhador responde com lealdade e elevado esforço para que a organização atinja os seus próprios objectivos. Inspirada nesta diferenciação a teoria do contrato psicológico distinguiu dois tipos de contrato psicológico: transaccional e relacional (Rousseau, 1990). Estes dois tipos de contrato existem ao longo de um contínuo, podendo nós encontrar contratos predominantemente transaccionais e contratos predominantemente relacionais. Num contrato transaccional são trocadas promessas tangíveis, com um foco económico; os termos e as condições do contrato tendem a manter-se estáticos durante um período de tempo que está fixado no contrato; o

Promessas da Organização

Promessas do Trabalhador

envolvimento de ambas as partes tende a ser limitado. Em contraste, um contrato relacional inclui promessas tangíveis e intangíveis; os termos do contrato tendem a ser dinâmicos, no sentido que se vão alterando à medida que a relação evolui; a finalização do contrato não está especificada, mas tende a existir a expectativa de que a relação seja longa; o envolvimento de ambas as partes é elevado e há uma influência desta relação de emprego para a vida pessoal do trabalhador. Posteriormente Rousseau (1995, 2000) elaborou uma nova categorização do contrato psicológico na qual distinguiu quatro categorias (cf. Tabela 1): relacional – que da parte da organização implica promessas relativas à preocupação com os objectivos dos trabalhadores, com o seu bem estar e com a segurança e estabilidade de emprego e da parte do trabalhador implica lealdade e esforço adicional para que a organização atinja os seus objectivos; balanceado – que da parte da organização implica promessas de que apostará no seu desenvolvimento, procurará dar ao trabalhador novas oportunidade de emprego dentro e fora da organização e de que assegurará que terá objectivos de desempenho cada vez mais desafiantes e da parte do trabalhador que apostará no seu próprio desenvolvimento e aceitará novas exigências de desempenho; transaccional – que da parte da organização implica promessas de um emprego com tarefas, responsabilidades e recompensas bem estabelecidas e por um tempo determinado e da parte do trabalhador um envolvimento restrito, assegurando a realização das tarefas estabelecidas no contrato; transicional que reflecte uma ruptura ou ausência de acordo acerca do envolvimento de ambas as partes na relação e consequentemente não promessas mútuas, sendo por isso uma categoria não incluída nos estudos (Dabos & Rousseau, 2004; Hui, Lee & Rousseau, 2004; Rousseau, 2000).

Tabela 1. Exemplos de promessas incluídas em cada categoria do contrato psicológico (Rousseau,

2000)

Conceder um emprego por um período de tempo específico. Pedir ao trabalhador apenas a realização de tarefas para que foi contratado. Pagar de acordo com aquilo que o trabalhador faz. Atribuir funções limitadas, com responsabilidades bem definidas.

Transaccionais

Balanceadas

Desenvolver as competências do trabalhador, aumentando o seu valor na empresa. Dar oportunidades de promoção na carreira (mudança de categoria). Dar objectivos de desempenho mais aliciantes. Ajudar a desenvolver competências que são procuradas por outras empresas.

Relacionais

Proporcionar um emprego estável. Oferecer benefícios sociais permanentes que abranjam os familiares do trabalhador. Preocupar-se com o bem-estar pessoal do trabalhador. Oferecer remuneração e benefícios adequados.

Ir-se embora quando quiser. Realizar apenas as tarefas estipuladas no seu contrato. Cumprir com um conjunto de tarefas e responsabilidades limitadas. Ir-se embora na altura que escolher.

Transaccionais

Balanceadas

Aceitar exigências de desempenho cada vez mais elevadas. Desenvolver as suas competências. Responder positivamente a novas exigências de desempenho. Procurar activamente oportunidades de desenvolvimento e de formação na empresa.

Relacionais

Fazer sacrifícios pessoais em prol da organização. Ter em consideração os interesses da organização.

Não abandonar a organização num momento crítico para o seu funcionamento. Envolver-se pessoalmente com a organização.

Dabos e Rousseau (2004) testaram a reciprocidade das obrigações de ambas as partes, isto é, se quando uma das partes considerava que a outra tinha obrigações de uma determinada categoria, considerava de forma idêntica que ela própria tinha obrigações da mesma categoria. Neste estudo que envolveu cientistas e seus respectivos directores, os autores verificaram que existia reciprocidade porque as obrigações que os cientistas consideravam existir da sua parte se relacionavam de forma mais forte com as obrigações da mesma categoria que consideravam ser a dos seus directores. No entanto, esta reciprocidade observou-se em relação às obrigações relacionais e transaccionais, mas não em relação às balanceadas. Os autores apontam como possível explicação o carácter inovador e recente das obrigações balanceadas nas relações de emprego, o qual poderá ter dificultado o aparecimento de respostas concordantes em termos de obrigações recíprocas. Na verdade um trabalhador poderá ter dúvidas de qual a resposta mais equilibrada à obrigação da organização apostar no desenvolvimento de oportunidades de emprego em outra organização ou à obrigação de proporcionar desafios de desempenho cada vez mais exigentes e desafiantes. Por outro lado, os estudos empíricos não têm dado um suporte inequívoco a estes diferentes tipos de contrato psicológico, preferindo muitos deles considerar que esta distinção deve ser feita por estarem presentes ou ausentes um determinado conjunto de características (Coyle- Shapiro & Parzefall, 2008). A ideia central, que está de acordo com a teoria da troca social, é que uma relação de emprego será tanto mais rica e vantajosa para ambas as partes quantas mais obrigações estiverem envolvidas. Vários autores (p. ex. Coyle-Shapiro & Kessler, 2002; Shore & Barksdale, 1998) têm avaliado o contrato psicológico através de uma lista de obrigações da organização e do empregado, sendo este contrato avaliado pela maior ou menor presença dessas obrigações mútuas. Dessa listagem fazem parte como obrigações da organização, por exemplo, segurança de emprego, perspectivas de carreira, apoio na resolução de problemas pessoais, envolvimento na tomada de decisão, oportunidades de formação e de desenvolvimento e pagamento justo de acordo com as responsabilidades. Como obrigações dos trabalhadores fazem parte, por exemplo, trabalhar horas extra quando necessário, realizar voluntariamente tarefas que não fazem parte da função, procurar fazer as coisas o melhor possível e adaptar-se às mudanças necessárias na realização do seu trabalho. Sels, Janssens e Van den Brande (2004) fizeram uma proposta mais elaborada e consideraram relevante integrar essas obrigações em diferentes dimensões: tangibilidade – grau em que os termos específicos do contrato estão definidos – que inclui, por exemplo, da parte da organização a obrigação de especificar as oportunidades de avanço na organização e de ser clara nos critérios de avaliação de desempenho utilizados e da parte do trabalhador a obrigação de mostrar claramente os seus objectivos de carreira e de estabelecer acordos claros com a chefia acerca do trabalho; âmbito – permeabilidade da fronteira entre a vida pessoal e profissional – que inclui, por exemplo, da parte da organização, a obrigação de apoio pessoal em períodos de dificuldades e considerar não só os resultados obtidos, mas também os esforços realizados pelo trabalhador e da parte do trabalhador a obrigação de se preocupar com a empresa mesmo fora das horas de trabalho e aplicar as suas ideias e criatividade na empresa; estabilidade – extensão em que o contrato psicológico é sujeito a mudança sem negociação – que inclui, por exemplo, da parte da organização a obrigação de manter os acordos estabelecidos independentemente das circunstâncias mudarem e de ter em consideração os acordos realizados e da parte do trabalhador a obrigação de se adaptar rapidamente a mudanças que possam existir no seu trabalho e tolerar as mudanças que são introduzidas na empresa; período de tempo – percepção de que o contrato vai ser de longo- prazo – o qual inclui da parte do organização a obrigação de dar oportunidade de desenvolvimento de carreira e de oferta de outra função se a actual desaparecer e da parte do trabalhador a obrigação de aceitar uma nova função na organização se for preciso e ficar na empresa toda a sua carreira; assimetria na troca – extensão em que a troca é desequilibrada – que inclui da parte do trabalhador a obrigação de aceitar que os gestores têm um estatuto

Obrigações do Trabalhador

Obrigações da Organização

superior ao dos outros empregados e de aceitar a autoridade dos superiores 2 ; nível do contrato – extensão em que o contrato é regulado a nível individual ou colectivo – que inclui, por exemplo, da parte da organização a obrigação de fazer as mesmas exigências a todos os trabalhadores do mesmo nível e de considerar que os acordos são aplicáveis ao grupo, departamento ou equipa 3 . Roehling (2004) considerou também que o contrato psicológico deveria ser caracterizado pela presença de obrigações em diferentes dimensões. O que constitui uma originalidade no seu modelo é que considera que essas dimensões são as que permitem caracterizar um contrato relacional, e não transaccional, nomeadamente obrigações da parte do trabalhador de que pretende permanecer na organização, de que fará sacrifícios na relação com a organização e de manifestar comportamentos que estão para além dos estipulados na sua função, mas que beneficiam a organização e obrigações da parte da organização de mostrar flexibilidade para aceitar e ter em atenção a vida do trabalhador para além do seu trabalho e de dar ao trabalhador um trabalho com significado e desafiante e recompensas extrínsecas e monetárias 4 .

Tabela 2. Exemplos de obrigações da organização e do trabalhador características de um contrato relacional (Roehling, 2004)

Trabalhar horas extras mesmo sem implicar pagamento extra. Colocar os objectivos da organização à frente dos seus em algumas ocasiões. Ter uma vida pessoal que não prejudique a imagem pública da organização. Fazer sacrifícios pessoais quando a organização experimenta tempos difíceis.

Sacrifícios

Extra-papel

Dar ideias e sugestões para melhorar as operações da organização. Ajudar os colegas que tenham dificuldades na realização do seu trabalho. Realizar voluntariamente tarefas que não fazem parte da sua função. Procurar novos caminhos para contribuir para o sucesso da organização.

Permanência

Não procurar um novo emprego desde que a organização esteja a cumprir com as suas obrigações para consigo. Não procurar um novo emprego a não ser que tenha boas razões para deixar a actual organização. Ficar na organização pelo menos dois anos.

Equilíbrio

trabalho/não

trabalho

Dar-lhe tempo fora do trabalho para realizar actividades fora do trabalho que são importantes para si. Ser flexível nas práticas por forma a ajudá-lo a equilibrar a sua vida no trabalho e fora dele. Tomar em consideração aspectos da sua vida fora do trabalho (p.ex. família, relações e actividades fora do trabalho) que são importantes para si. Atender às suas necessidades de horário de trabalho, sempre que possível.

Enriquecimento

do trabalho

Proporcionar um trabalho desafiante. Proporcionar um trabalho interessante. Proporcionar-lhe um trabalho que lhe dê um sentido de missão. Proporcionar-lhe um trabalho que lhe dê uma grande responsabilidade.

Pagamento

elevado

Dar-lhe um pagamento extra baseado no desempenho organizacional. Proporcionar-lhe um nível de pagamento elevado, comparado com aquilo que é pago aos trabalhadores que realizam um trabalho idêntico. Aumentar-lhe a remuneração regularmente.

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2 Os autores não incluíram nesta dimensão obrigações da parte da organização face ao trabalhador.

3 Os autores não incluíram nesta dimensão obrigações da parte do trabalhador face à organização.

4 Estas são obrigações incluídas para serem consideradas como opostas a um contrato que se considera relacional, isto é fazem parte de um contrato transaccional.

Ruptura / Cumprimento do contrato psicológico

A essência do contrato psicológico consiste não só na percepção das obrigações mútuas, mas

também na percepção do quanto essas obrigações estão ou não a ser cumpridas. A percepção

das obrigações estabelece os parâmetros da troca, enquanto a percepção de

cumprimento/incumprimento das obrigações mostra o comportamento nessa troca.

A percepção de ruptura ocorre quando uma das partes considera que a outra não está a

cumprir com as suas promessas, embora ele próprio o faça, existindo por isso uma percepção de desequilíbrio na relação. A relação entre a percepção de que uma promessa não foi cumprida e a percepção de ruptura do contrato é, assim, moderada por um processo comparativo, verificando-se apenas a percepção de ruptura quando o resultado do processo de comparação é desequilibrado. Porém, “o processo comparativo que constitui a base da detecção de uma ruptura do contrato é subjectivo e imperfeito, influenciado por enviesamentos cognitivos, predisposições pessoais e pela natureza da relação” (Morrison & Robinson, 1997: 241). Na verdade ! as obrigações trocadas e a percepção de ruptura não são independentes, porque a percepção de ruptura do contrato por parte da organização faz com que os trabalhadores considerem que têm menos obrigações face à organização (Robinson, Kraatz & Rousseau, 1994), a percepção de cumprimento do contrato psicológico por parte da organização relaciona-se positivamente com a percepção do trabalhador de que existe um contrato psicológico relacional entre si e organização (Lester, Kickul & Bergmann, 2007) e a percepção das obrigações por parte da organização relaciona-se com o cumprimento das obrigações do empregado num momento posterior, a percepção do cumprimento das obrigações por parte da organização relaciona-se positivamente com as obrigações do trabalhador e com o seu cumprimento num momento posterior, assim como o cumprimento das obrigações por parte do empregado relaciona-se positivamente com a percepção das obrigações por parte da organização em um momento posterior (Coyle-Shapiro & Kessler,

2002).

Vários estudos têm mostrado que os trabalhadores frequentemente têm esta percepção de ruptura do contrato psicológico por parte da organização. Por exemplo, Robinson e Rousseau (1994) num estudo longitudinal pioneiro que envolveu 128 estudantes de MBA nos EUA, verificaram que a maioria (54.8%) no final dos dois primeiros anos na empresa consideravam que esta não cumpria com as suas obrigações. Conway e Briner (2002) num estudo que utilizou os registos num diário de 45 trabalhadores da área financeira verificaram que as percepções de ruptura das promessas ocorria regularmente e em relação a diferentes aspectos da relação com a organização. Morrison e Robinson (1997) consideram que a percepção desta ruptura pode resultar de duas condições: renegar e incongruência. O renegar ocorre quando os agentes organizacionais não cumprem com a promessa que fizeram. A incongruência, ou ausência de mutualidade, resulta do facto do empregado e dos agentes organizacionais terem diferentes percepções sobre as promessas mútuas. Estas diferentes percepções, por sua vez, podem ocorrer porque: o trabalhador e os agentes organizacionais têm diferentes esquemas cognitivos sobre a relação de emprego e sobre as obrigações mútuas – por exemplo, para o trabalhador as promessas da organização relativas às suas oportunidades de carreira na empresa podem ser as mais salientes, mas para a organização a promessa mais saliente face a um desempenho adequado do trabalhador pode ser a disponibilização de um prémio associado ao salário; as promessas envolvidas são complexas e ambíguas porque foram apresentadas de forma implícita, ficando sujeitas à interpretação dos indivíduos através de um processo subjectivo e imperfeito – por exemplo, durante a integração do trabalhador na organização a chefia poderá ter referido que existiria a hipótese de promoção se o empregado mostrasse elevado envolvimento com a organização. O empregado poderá ter interpretado essa promessa como dependente de um elevado desempenho na realização das tarefas, mas o que o chefe pretendia dizer era “mostrar elevada disponibilidade, trabalhando para além do horário estipulado”; a comunicação é insuficiente, não existindo a oportunidade de trabalhador e agentes organizacionais partilharem os seus pressupostos e percepções acerca das obrigações mútuas, por forma a

desenvolver um acordo comum e ajustar a sua relação às alterações que vão ocorrendo ao longo do tempo. Porque existe a tendência para considerar que existiu acordo acerca das obrigações mútuas, para um chefe, por exemplo, pode ser obrigação do trabalhador manter o

seu telemóvel ligado durante as férias, mas para o trabalhador esta não ser uma das suas obrigações, considerando mais inaceitável esta exigência da parte da chefia se é partilhada pelos seus colegas. Tendo a incongruência como consequência facilitar a percepção de ruptura do contrato psicológico, Morrison e Robinson (2004) apresentam várias estratégias que devem ser adoptadas para minimizar e gerir esta incongruência. Em primeiro lugar, as autoras destacam

a necessidade de desenvolver coerência entre as múltiplas fontes de informação –

responsáveis do recrutamento, manuais de acolhimento, chefes, colegas e sistema de práticas de gestão de recursos humanos -, com base nas quais os trabalhadores desenvolvem as suas percepções e interpretações sobre as obrigações mútuas. É indispensável que estas diferentes

fontes sejam consistentes nas suas mensagens acerca daquilo que a organização vai fazer na relação com o trabalhador e aquilo que considera serem as obrigações do trabalhador face à organização. Esta incoerência pode ocorrer, por exemplo, porque o departamento de recursos humanos pode comunicar ao trabalhador que a promoção está dependente de um desempenho nas tarefas superior à média durante três anos, mas o chefe directo comunicar de forma

implícita ou explicita que para obter essa promoção é indispensável que o trabalhador tenha uma adequada aceitação por parte dos outros elementos da equipa. Nesta situação, consoante

a fonte mais relevante para o trabalhador, assim ele assumirá como sendo o representativo da

promessa por parte da organização. No entanto, se o poder de decisão na atribuição da promoção não estiver nesse agente, haverá incongruência na obrigação que o trabalhador considera ser a da organização e aquela que a organização considera ser a sua obrigação face do trabalhador. Em segundo lugar, com o objectivo de tornar menos provável esta incongruência, as autoras destacam a necessidade de existir comunicação frequente entre os diferentes agentes organizacionais e o trabalhador. É através desta comunicação que ambas as partes ficam a conhecer as suas obrigações mútuas, que têm oportunidade de aferir eventuais divergências e de apresentar razões plausíveis e legitimas para eventuais mudanças que possam ter existido em relação às suas promessas. A entrevista inicial de recrutamento, a reunião anual de avaliação de desempenho e as reuniões periódicas são apontadas como momentos privilegiados para ocorrer essa comunicação. Lester, Turnley, Bloodgood & Bolino (2002) também salientaram a necessidade de desenvolver a comunicação por forma a que ambas as partes partilhem uma interpretação acerca dos motivos que levaram a organização a não cumprir com as suas obrigações para com os trabalhadores. Estes autores, num estudo que envolveu 134 trabalhadores e os seus respectivos chefes, analisaram as atribuições que os trabalhadores e os chefes realizavam quando consideravam que existia ruptura do contrato psicológico por parte da organização. Os resultados mostraram que os subordinados consideravam que a ruptura tinha acontecido mais porque a organização renegava as suas obrigações porque não tinha vontade de cumprir com as suas promessas ou por incongruência entre o que ambas as partes consideravam ser as obrigações mútuas. Pelo contrário, os chefes que reconheciam que a organização não estava a cumprir com as suas promessas em relação aos trabalhadores, atribuíam a maioria dessas rupturas a situações fora do controlo da organização. Deste modo, quando os chefes consideravam que a organização renegava as suas obrigações face aos trabalhadores, consideravam também que havia uma razão legitima para o fazer. De forma oposta, os trabalhadores faziam atribuições mais negativas ao facto da organização não estar a cumprir com as suas promessas para consigo. Como os autores referem este assunto pode ser especialmente importante porque a interpretação que os trabalhadores fazem acerca dos motivos pelos quais a organização não cumpriu com as suas promessas vai ter repercussões relevantes nas suas respostas. Apesar de muitas vezes os termos de ruptura e de violação serem utilizados como sinónimos, Morrison & Robinson (1997) apresentaram um modelo que distingue estes dois conceitos. A ruptura refere-se à cognição que a outra parte da cumpriu com alguma das suas promessas, enquanto

a violação, diz respeito à resposta emotiva que ocorre posteriormente. Os trabalhadores sentirão stress, zanga e sentimentos de que foram enganados, depois de perceberem que a organização falhou com o cumprimento das promessas que lhe tinha realizado. No entanto, esta distinção permite-nos considerar que uma ruptura pode ocorrer e não desencadear necessariamente sentimentos de violação. Para tal é necessário que a organização desenvolva razões legitimas e plausíveis para o facto de não ter cumprido com as suas promessas, o que poderá ser obtido através de: reenquadramento da situação – saliente os aspectos positivos por forma a que os trabalhadores possam perceber a acção mais favoravelmente, por exemplo “Não foi possível aumentá-lo, mas deste modo é possível assegurar a manutenção do seu emprego”; exoneração dos motivos – apele à partilha de objectivos comuns que são valorizados por todos, por exemplo “Não foi possível termos aumentos este ano para que a organização não despeça ninguém”; mitigar as responsabilidades – justifique a acção por um motivo fora do controlo da organização, por exemplo, “Não foi possível termos aumentos, porque a crise económica internacional colocou-nos numa situação que não o permite” (Sitkin & Bies, cit. por Morrison & Robinson, 1997).

Inserir Figura 1

Lester, Kickul e Bergmann (2007) salientaram a importância da comunicação por parte da organização das justificações para as suas decisões para a relação de emprego dos trabalhadores. Estes autores mostraram que manter ou mudar a natureza do contrato psicológico por parte dos trabalhadores estava dependente do quanto a organização tinha desenvolvido justificações adequadas para as suas decisões e do quanto estava a cumprir ou não com o contrato psicológico. Com uma amostra de 195 empregados de uma empresa hoteleira, os autores verificaram que a percepção por parte dos trabalhadores de que a organização tinha dado justificações adequadas para as suas decisões dependia do seu contrato psicológico (quando o contrato era relacional existia uma maior percepção de justificações adequadas) e da percepção do cumprimento do contrato (quando existia percepção de ruptura existia menor percepção de justificações adequadas). A percepção destas justificações adequadas, por sua vez, influenciavam a percepção do cumprimento do contrato psicológico seis meses depois (a percepção de justificações adequadas levava a uma maior percepção do cumprimento do contrato). Finalmente e como referimos anteriormente, esta percepção de ruptura influenciava o quanto os trabalhadores mantinham o seu contrato relacional.

Consequências do contrato psicológico

A norma da reciprocidade, que estabelece que os trabalhadores respondem favoravelmente o

tratamento favorável que recebem da outra parte e que quanto mais valiosos forem os benefícios maior é a obrigação de ser recíproco (Goulder, 1960), permite-nos considerar que

existem dois mecanismos através dos quais o contrato psicológico nos ajuda a explicar os

resultados ao nível das atitudes e comportamentos dos trabalhadores. No primeiro, considera-

se que as promessas recíprocas obrigam os empregados a comportar-se de uma determinada

maneira e que quanto mais extensas e relevantes forem as obrigações trocadas, mais positivas serão as respostas dos trabalhadores. No segundo, que o trabalhador responde reciprocamente ao facto da organização cumprir ou não com as suas promessas e que quanto maior for a ruptura do contrato ou, pelo contrário, quanto maior for o seu cumprimento, mais negativas ou positivas serão respectivamente estas respostas da parte dos trabalhadores. Apoiando o primeiro mecanismo de reciprocidade, por exemplo, Raja, Johns e Ntalianis (2004) verificaram que a percepção de promessas relacionais da parte da organização relaciona-se com atitudes positivas da parte dos trabalhadores – maior satisfação no trabalho, maior compromisso afectivo e menor intenção de saída – enquanto a percepção de promessas transaccionais tinha o efeito contrário nestas atitudes. No entanto, Coyle-Shapiro e Kessler (2000) não encontraram relação entre as percepções dos trabalhadores acerca das obrigações

da organização e as suas atitudes e comportamentos auto-reportados e Chambel e Alcover (2011) de um modo idêntico também não encontraram relação entre a percepção das obrigações da parte da empresa – transaccionais, relacionais e balanceadas – e a satisfação e os comportamentos de virtude cívica dos trabalhadores (avaliados pela chefia directa). Sels et al. (2004), que como referimos anteriormente classificaram a natureza dos contratos psicológicos de acordo com diferentes características, verificaram que o compromisso afectivo dos empregados se relacionava positivamente com as obrigações da organização e do trabalhador para estabelecer uma relação de longo-prazo, com a obrigação dos trabalhadores aceitarem a assimetria na troca e com a obrigação da organização em regular o contrato psicológico de forma colectiva. Outros autores, consideraram que os efeitos do conteúdo do contrato psicológico dependia do ajustamento existente entre as obrigações da organização e do trabalhador. Neste sentido, Millward e Hopkins (1998) que avaliaram o contrato psicológico através das promessa, motivos e expectativas trocadas entre ambas as partes 5 , verificaram que quando o contrato psicológico era transaccional os trabalhadores tinham um compromisso afectivo mais fraco e pelo contrário, quando tinham um contrato psicológico relacional mostravam melhores resultados nesta atitude. Esta relação entre a natureza do contrato e as respostas dos trabalhadores foi confirmada por Chambel e Castanheira (2007) e Chambel e Alcover (2011), porque estes autores verificaram, em ambos os estudos, que os trabalhadores que tinham um contrato psicológico relacional eram também os que tinham maior satisfação com o trabalho e maior exibição comportamentos de virtude cívica (avaliados pela chefia directa). Shore e Barksdale (1998) consideraram que a percepção do trabalhador acerca do equilíbrio entre as suas obrigações e as obrigações da organização é que nos permitia explicar os resultados obtidos pelos trabalhadores. Verificaram que os trabalhadores podiam avaliar estas obrigações mútuas como equilibradas – quer eles próprios, quer a organização tinham elevadas obrigações ou baixas obrigações em relação à outra parte – ou como desequilibradas - eles próprios consideravam ter muitas obrigações para com a organização, mas que a organização tinha poucas obrigações para consigo ou, pelo contrário, consideravam que a organização tinha muitas obrigações para consigo, mas eles tinham poucas obrigações para com a organização. A situação equilibrada em que os trabalhadores consideravam existirem obrigações mútuas elevadas era a situação na qual os trabalhadores revelavam maior compromisso afectivo e menor intenção de saída da organização. Dabos e Rousseau (2004) no estudo anteriormente referido, verificaram que a mutualidade – cientistas e gestores estavam de acordo acerca das obrigações mútuas – e a reciprocidade – as obrigações dos cientistas de uma determinada categoria estavam equilibradas com as obrigações dessa mesma categoria por parte dos directores – contribuíam para explicar os resultados dos trabalhadores. De um modo geral, a mutualidade e a reciprocidade nas obrigações relacionais e balanceadas mostraram uma relação negativa com o desejo de saída dos cientistas e uma relação positiva com a sua produtividade (avaliada através de dados objectivos em arquivo). O segundo mecanismo de reciprocidade, que considera que as atitudes e comportamentos dos trabalhadores são as suas respostas à percepção de ruptura/cumprimento do contrato psicológico por parte da organização, tem dominado a investigação na área do contrato psicológico. Os resultados obtidos têm dado suporte consistente a este pressuposto. Num estudo de meta-análise 6 que incluiu dados de 51 estudos empíricos, Zhao, Wayne, Glibkowski e Bravo (2007) comprovaram que a ruptura do contrato psicológico tinha implicações negativas nas atitudes dos trabalhadores – satisfação com o trabalho, compromisso afectivo e intenção de saída da organização – e no seu desempenho. Apoiando a concepção de Morrison

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5 A medida de contrato psicológico utilizada por estes autores estabelece esta ideia de troca (exemplo de um item, “Eu estou motivado para contribuir a 100% para esta empresa a troco de benefícios futuros”), ao contrário das restantes medidas que consideram separadamente promessas da organização e promessas do trabalhador. 6 Os estudos de meta-análise utilizam uma metodologia que permite analisar a relação ente as variáveis através da integração dos resultados obtidos em outros estudos.

e Robinson (1997) de distinção entre a ruptura e a violação do contrato psicológico, os autores também verificaram que as respostas afectivas – percepção de violação e sentimento de desconfiança – mediava a relação entre a ruptura e as respostas atitudinais e comportamentais dos trabalhadores. Também o estudo de meta-análise que incluiu dados de 60 estudos empíricos, desenvolvido por Bal, De Lange, Jansen e Der Velde (2008) permitiu comprovar que a ruptura do contrato psicológico se relacionava negativamente com a confiança na organização, com o compromisso afectivo e com a satisfação no trabalho por parte dos trabalhadores. Um dos aspectos mais importantes para comprovar o relevo do contrato psicológico para explicar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores é verificar que o seu cumprimento/ruptura tem um maior relevo nesta explicação do que apenas o não cumprimento de expectativas. Se a ruptura/cumprimento do contrato psicológico apenas influenciasse estes resultados da parte dos trabalhadores porque influenciava o cumprimento das suas expectativas, então o contrato psicológico apenas replicava os estudos anteriores que mostraram inequivocamente que o cumprimento de expectativas era importante para explicar as atitudes e comportamentos dos empregados. Vários estudos (Robinson, 1996; Roheling, 2008; Turnley & Feldman, 2000) têm comprovado que os efeitos da ruptura/cumprimento do contrato psicológico estão para além do cumprimento ou não de expectativas, porque o contrato psicológico envolve um elemento de confiança e uma crença de que existiu a promessa de troca de futuros benefícios, isto é obrigações recíprocas (Rousseau, 1995). A ruptura do contrato psicológico afecta a relação estabelecida entre o trabalhador e a organização, tendo por isso efeitos mais fortes e devastadores nas respostas dos empregados. Neste sentido, Zhao et al. (2007), salientou que quando comparado com o efeito do não cumprimento de expectativas analisados num estudo anterior de meta-análise (Wanous,

Poland, Premack, & Davis, cit. por Zhao, et al., 2007), a ruptura do contrato psicológico tinha

um efeito maior na satisfação com o trabalho (.54

organização (.42

contrato psicológico é um conceito diferente das expectativas, tendo um valor acrescido para explicar as atitudes e comportamentos dos trabalhadores. No sentido de mostrar o relevo do contrato psicológico, mas desta vez em relação a benefícios recebidos, Chi e Chen (2007) desenvolveram um estudo com 135 expatriados de Taiwan e verificaram que a percepção por parte dos trabalhadores de que a organização estava a cumprir com as suas obrigações contribuía para explicar as suas atitudes –intenção de saída e compromisso afectivo - mesmo depois de controlado o efeito de várias mudanças nos

benefícios (terem sido ou não promovidos, terem sido aumentados ou ter diminuído o seu salário e terem ou não aumentado as suas competências), antes e depois da expatriação. Por outro lado e como referimos anteriormente, o contrato psicológico refere-se às promessas mútuas realizadas pela organização e o trabalhador, sendo por isso relevante analisar não só as repercussões da percepção dos trabalhadores acerca da ruptura/cumprimento do contrato psicológico por parte da organização, mas também da percepção da organização acerca da ruptura/cumprimento do contrato psicológico da parte dos trabalhadores. Tekleab e Taylor (2003) num estudo que envolveu 130 pares de trabalhadores e suas respectivas chefias de uma Universidade de um estado dos EUA, verificaram que a percepção dos trabalhadores de que a organização não estava a cumprir com o seu contrato psicológico relaciona-se negativamente com a sua satisfação no trabalho e positivamente com o desejo de saída da organização e a percepção dos chefes de que os trabalhadores não estavam a cumprir com as suas promessas relacionava-se negativamente com a avaliação que os chefes faziam do desempenho desses trabalhadores. No mesmo sentido, Chen, Tsui e Zhong (2008) mostraram num estudo que envolveu uma amostra de 273 pares de trabalhadores e suas respectivas chefias na República Popular da China, que não só a percepção dos trabalhadores que a organização não estava a cumprir com o seu contrato psicológico, mas também que a percepção dos seus chefes que os trabalhadores não estavam a cumprir com as suas obrigações, tinham efeitos prejudiciais. A ruptura do contrato psicológico por parte da organização relaciona-se com um compromisso afectivo e um desempenho mais fraco da parte dos trabalhadores e a ruptura do contrato psicológico da parte dos trabalhadores diminuía as acções de mentoring e a relação de troca

vs.

.39), na intenção de saída da

vs.

.29), e no desempenho (.24 vs.

.11). Assim, sai reforçada a ideia que o

entre chefes e subordinados. Deste modo, estes estudos salientam a importância de no contrato psicológico considerarmos não só a perspectiva do empregado, mas também a perspectiva da organização.

O caso dos comportamentos de cidadania organizacional Os comportamentos de cidadania organizacional (CCO) são comportamentos discricionários, que não são requeridos no papel ou na função do trabalhador, os quais não são formalmente recompensados, mas que contribuem para o funcionamento eficaz da organização (Organ, 1988). Estes comportamentos estão mais dependentes da relação de emprego estabelecida entre os trabalhadores e a organização do que os comportamentos exigidos na realização da função (Coyle-Shapiro, 2002). Estes últimos são muito condicionados pelos constrangimentos situacionais, no sentido em que não podem deixar de ser cumpridos pelo trabalhador, sob pena de este ser penalizado (por exemplo, não ser promovido ou acabar por ser despedido). Os CCOs, pelo contrário, são uma decisão do trabalhador e estão para além do que lhe é exigido, estando a sua exibição dependente do tratamento por parte da organização. Quando o trabalhador percebe da parte da organização um tratamento favorável, responde com CCOs, mas quando considera existir uma relação negativa com a organização, inibe a sua exibição. Especificamente no caso do contrato psicológico, quando existe uma relação social as promessas envolvidas são inespecíficas e de elevado valor – isto é relacionais e balanceadas - podemos esperar que os trabalhadores fiquem motivados para exibir CCOs, assim como quando existe ruptura do contrato psicológico a organização demonstra uma atitude negativa face ao trabalhador, podemos esperar que este responda com ausência de CCOs (Rousseau,

1995).

Vários estudos têm dado apoio empírico a estes pressupostos. Por exemplo, Coyle-Shapiro (2002) verificou que a percepção dos trabalhadores acerca das obrigações por parte da organização se relacionava com os seus comportamentos de cidadania organizacional – nomeadamente, advocacia, ajuda e participação funcional 7 - e contribuía para a sua explicação para além dos benefícios recebidos pelo trabalhador. Hui et al. (2004) num estudo desenvolvido na República Popular da China utilizaram a categorização de Organ (1988) e distinguiram cinco dimensões dos CCOs: altruísmo—ajudar outras pessoas a realizar uma tarefa ou a resolver um problema relevante para a organização; conscienciosidade —mostrar adesão às regras, regulamentos e procedimentos da organização; virtude cívica— mostrar uma participação responsável e um elevado envolvimento na vida da organização; cortesiaprevenir a ocorrência de problemas relacionados com o trabalho; desportivismo—tolerar as dificuldades e situações negativas sem protestar. Os autores verificaram que a percepção dos trabalhadores de obrigações relacionais e balanceadas da parte da organização se relacionavam positivamente com comportamentos de cidadania da sua parte (avaliados pelos seus supervisores), embora esta relação não fosse directa, mas ocorresse através da instrumentalidade, isto é, através da percepção de que determinados comportamentos levarão a resultados específicos. No entanto, e ao contrário do esperado, a percepção de obrigações transaccionais tinha um efeito directo e positivo nos CCOs, considerando as autoras que este resultado podia ser explicado pelo facto de na China os contratos transaccionais estarem muito valorizados. A diminuição de CCOs como resposta recíproca do trabalhador face à ruptura do contrato psicológico por parte da organização, tem recebido uma elevada comprovação empírica. No estudo de meta-análise de Zhao et al. (2007) anteriormente referido, este efeito foi suportado. Por outro lado, também podemos considerar, que o cumprimento das obrigações por parte da organização aumentam a exibição de CCOs por parte dos trabalhadores. Turnley, Bolino,

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7 Estas categorias de CCOs referem-se a categorias desenvolvidas por Van Dyne, Graham & Dienesch (1994) as quais dizem respeito a: advocacia descreve comportamentos inovadores e de introdução de sugestões para introduzir mudanças; ajuda ou participação social envolve interacção com os outros, como por exemplo participar em reuniões e desenvolver uma comunicação positiva; participação funcional implica a realização de actividades adicionais, de esforço para se desenvolver pessoalmente e voluntariamente realizar outras tarefas não exigidas na função.

Comportamentos do Trabalhador

Lester, Bloodgood (2003) analisaram esta relação numa amostra de 115 estudantes de MBA e seus respectivos chefes. Utilizaram a distinção realizada por Williams e Anderson (1991) entre CCOs dirigidos à organização, como por exemplo os de virtude cívica, desportivismo e

lealdade, os CCOs dirigidos a outros indivíduos na organização como por exemplo, os de altruísmo, cortesia e ajuda interpessoal e os comportamentos de papel, isto é, os relacionados com o desempenho da função e papel formalmente definido. Verificaram que a percepção do trabalhador de que a organização estava a cumprir com as obrigações relacionais – tratamento com respeito, justo e de apoio - tinha uma relação directa e positiva com estes três tipos de comportamentos por parte do trabalhador (avaliados pela chefia directa), enquanto a percepção do cumprimento de obrigações de pagamento –competitivo, justo e de acordo com

o desempenho - não apresentava uma relação significativa com estes comportamentos. Por

outro lado e como esperado, os resultados do estudo mostraram que o cumprimento das obrigações por parte da organização relacionavam-se mais fortemente com os CCOs dirigidos

à organização como um todo, do que aos indivíduos da organização. Tal como prevista pela

norma da reciprocidade, os trabalhadores que consideravam que a organização cumpria com as suas obrigações retribuíam este tratamento favorável beneficiando a organização, mais do que beneficiavam os seus colegas de trabalho.

Tabela 3. Exemplos de comportamentos de desempenho de papel e CCOs dos trabalhadores

(Williams e Anderson, 1991)

Cumpre as responsabilidades especificadas na sua função. Atinge de forma consistente os requisitos de desempenho exigidos na sua função. Executa conscientemente as tarefas que lhe são atribuídas. Cumpre adequadamente todas as suas atribuições.

Desempenho de

papel

CCOs

Organizacional

Adere a regras informais concebidas para manter a ordem. Avisa com antecedência sempre que não pode vir trabalhar. Por vezes faz demasiados ou extensos intervalos no trabalho (invertido). Envolve-se com o trabalho acima do normal.

CCOs

Indivíduo

Geralmente ajuda os outros que estiveram ausentes. Mostra interesse pessoal no bem-estar dos outros trabalhadores. Geralmente tem tempo para escutar as dúvidas e problemas dos colegas. Transmite informação relacionada com o trabalho aos colegas.

Esta relação entre o contrato psicológico e os CCOs é relevante para as organizações porque estes comportamentos contribuem não só para a eficácia dos trabalhadores, como para a eficácia das organizações. Suportando este pressuposto, Podsakoff, Whiting, Podsakoff e Blume (2009) verificaram que os CCOs se relacionavam positivamente com a eficácia dos trabalhadores e das organizações num estudo de meta-análise que incluiu 168 estudos na análise de resultados individuais e 38 na análise de resultados ao nível da organização. Os autores verificaram que ao nível do trabalhador os CCOs relacionavam-se positivamente com o desempenho e a atribuição de recompensas e negativamente com o desejo de saída, com a saída e com o absentismo e ao nível organizacional relacionavam-se positivamente com a produtividade, com a eficiência, com os lucros e com a satisfação dos clientes e negativamente com os custos e com a saída global da organização.

Resumo Neste capítulo definimos o conceito de contrato psicológico, destacando a perspectiva de Rousseau (1995) que considera o contrato psicológico como o conjunto de promessas recíprocas que existem entre o trabalhador e a organização para a qual trabalha. Descrevemos as várias perspectivas acerca do conteúdo do contrato psicológico, desde as que distinguem várias tipologias (i.e., transaccional, relacional e balanceado) até às que consideram a presença ou ausência de várias características (p. ex., ser ou não de longo-prazo, grau de

especificação dos termos do contrato e grau de influência do papel profissional na vida pessoal do trabalhador). Salientamos o processo de ruptura/cumprimento do contrato psicológico, descrevendo as várias condições que influenciam a sua ocorrência e as várias acções que podem ser desenvolvidas no sentido de obviar as suas consequências. Destacamos os dois processos de reciprocidade através dos quais o contrato psicológico nos ajuda a explicar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores: as promessas recíprocas obrigam os empregados a sentir-se e a comportar-se de uma determinada maneira; os trabalhadores respondem ao cumprimento /incumprimento das promessas da parte da organização. Sublinhamos a relação entre o contrato psicológico e os comportamentos de cidadania organizacional por estes serem imprescindíveis para assegurar a eficácia das organizações.

Palavras- Chave: Teoria da Troca Social; Reciprocidade; Conteúdo do Contrato Psicológico; Ruptura do Contrato Psicológico; Consequências do Contrato Psicológico.

Exercícios Práticos

1. Os alunos reunidos em pequenos grupos de 4 ou 5 elementos, devem realizar uma entrevista a um trabalhador com o objectivo de conhecer a natureza do contrato psicológico desse trabalhador: promessas mútuas envolvidas; a percepção da reciprocidade ao nível do conteúdo dessas promessas; a percepção de reciprocidade ao nível do cumprimento/ ruptura dessas promessas; atribuições para eventuais incumprimentos da parte da organização; respostas (i.e. sentimentos e acções) a esses eventuais incumprimentos. Cada grupo elabora uma análise de conteúdo da respectiva entrevista, a qual deve ser apresentada ao grupo turma. Depois de todos os grupos terem realizado as suas apresentações o docente dinamiza uma discussão salientando a natureza dos contratos analisados, variáveis que poderão ajudar-nos a explicar diferenças entre os contratos psicológicos encontrados ou dos seus níveis de reciprocidade (p. ex. dimensão da organização, organização pública ou privada, tipo de profissão, tipo de contrato formal), percepção do grau de cumprimento/ruptura do contrato, relação entre as atribuições realizadas e as respostas dos trabalhadores.

2. O docente fornece aos estudantes extractos de uma entrevista a Rui Nabeiro, fundador da empresa Delta Cafés, e promove uma discussão acerca das promessas implícitas que poderão ser percebidas por um eventual candidato a esta empresa.

“Jornalista - A Delta é uma marca que nasce com o café, mas hoje em dia tem outras áreas de negócio. Qual foi o critério para esta diversificação? Rui Nabeiro - Se eu pudesse continuava só com o café. Foi isto que me deu força. Mas depois aparecem as pessoas mais jovens, os filhos e os netos, que começam a pensar em não pôr os ovos no mesmo cesto. E, neste sentido, esta diversificação é também uma mais-valia para os funcionários. É importante entusiasmá-los, dando-lhes meios. E é isto que tem acontecido. Além disso, temos de estar preparados para o amanhã, para possíveis falhas. Quando as pessoas gostam de fazer o que fazem, quando as pessoas sabem conquistar o seu amigo, o cliente, as empresas não acabam. Só as pessoas. Hoje, a Delta é café, vinhos e muito mais. Jornalista - A Delta é uma marca cada vez mais associada a valores de responsabilidade social. Considera que a adopção de práticas de responsabilidade social é um passo importante nas estratégias empresariais? Rui Nabeiro - Sem dúvida. Devemos pensar que o somos, os outros também têm o direito de o ser. E devemos pensar que amanhã pode ser sempre tarde para ajudar as pessoas. O que faço é sempre a pensar no próximo! Não fazemos marketing disto, nem publicidade, mas as pessoas acabam por saber o que fazemos nesta área. Jornalista - Continua a manter uma relação próxima com os seus funcionários? Rui Nabeiro - Sempre. Entro nas fábricas em Campo Maior todos os dias e cumprimento todos os funcionários de igual modo. As pessoas dão um sorriso e isso enche-me o coração. Ainda na semana passada estive no Porto, em seis localidades diferentes. A todos deixei uma mensagem de incentivo. Disse-lhes que podíamos fazer melhor. E que mesmo em tempos

difíceis podemos ter alguma tranquilidade. A proximidade é importante. Jornalista - Lançou no ano passado, juntamente com o alpinista João Garcia, o livro “10 Passos para Chegar ao Topo – Todo o Empreendedor tem o seu Evereste”. Que conselhos dá para se atingir esse topo? Rui Nabeiro - Sendo oriundo de uma família pobre e vendo ao meu redor uma série lavradores que eram de famílias ricas, sempre tive ambição de vencer. Ali caminhávamos para o mesmo sítio: vender produtos aos espanhóis. Mas uns ficavam a dormir e outros levantavam-se cedo. Quando os outros iam eu já vinha e com melhores condições. Por isso, sonhar, ter ambição, atitude, persistência, trabalhar e ter um bom amigo são condições para se chegar ao topo. Eu tive uma boa família e um tio que foi meu amigo e que sempre me deu oportunidade para caminhar.” Extracto de entrevista publicada na revista GS1 Magazine em Dezembro de 2010.

3. O docente propõe ao estudantes a análise do caso “Café com Sabores”, colocando as seguintes questões:

a) Porque podemos considerar que estamos perante uma situação de ruptura do contrato psicológico?

b) O que poderia ter sido feito para evitar estas consequências negativas da percepção desta ruptura por parte da empresa?

O Dr. Pedro Santos pertence ao Conselho de Administração da Café com Sabores, uma empresa que

gere uma rede de pastelarias em Portugal. A Café com Sabores tem vários lojas em todo o país e conseguiu, nos últimos dois anos, fazer crescer a sua expressão no mercado nacional. Sentindo que o

mercado nacional já de algum modo “saturado” neste sector, o Conselho de Administração decidiu pôr em curso uma estratégia de internacionalização. Há cerca de seis meses iniciaram este processo e fortes mudanças começaram a ser efectuadas. Dado que sentiam que a Café com Sabores tinha bons trabalhadores, dedicados e que “vestiam a camisola”, optaram por divulgar a toda empresa a opção estratégica e as oportunidades profissionais que daí advinham para quem pensasse apostar numa carreira internacional. Para tal, promoveram uma formação Outdoor, essencialmente com os objectivos de transmitir “Aquilo que a Café com Sabores é!” e lançar este projecto de crescimento como um projecto de todos os colaboradores e pelo qual todos deveriam lutar para o pôr em marcha. Nessa formação foram apresentados alguns indicadores financeiros que comprovavam como a empresa estava bem solidificada no mercado nacional. Todos os objectivos orçamentados por loja tinham sido alcançados nos quatro trimestres anteriores, salvo algumas pequenas excepções, mas que estavam perfeitamente identificadas e controladas; as lojas apresentavam um histórico sempre em crescimento ano após ano; e um recente inquérito efectuado aos clientes demonstrava a satisfação dos mesmos e a notoriedade da marca. De seguida, revelaram que tinham identificado uma oportunidade no mercado estrangeiro.

A formação foi considerada um sucesso e a mensagem dada como eficazmente comunicada. Ao fim do

dia, todos cansados, pareciam uma verdadeira equipa, promissora e unida. Porém, este ambiente durou pouco…até ao mês seguinte, altura em que se começou a sentir a instabilidade e a insegurança das

pessoas. Mais precisamente, quando começaram a ser visíveis as propostas de uma nova carreira no exterior, quando começaram a sentir como concretas as decisões daqueles que iriam “embarcar na nova aventura”, os que ficavam começaram, lentamente, a sentir o impacto das mudanças. Aqueles que

saíram das lojas para os outros países, não chegaram a ser substituídos. Foi pedido aos colaboradores “…um esforço adicional, que estávamos todos no mesmo barco e que tínhamos que fazer alguns sacrifícios em prol de um futuro mais risonho”. Muitos dos que saíram eram chefes de loja que foram substituídos por pessoas com pouca experiência de chefia. Cada vez eram mais frequentes as viagens dos “Patrões” ao estrangeiro, cada vez que era preciso um novo equipamento ou pessoal para as lojas,

as

indicações dos Recursos Humanos eram sempre as mesmas: “Há que poupar, há que aguentar com

os

recursos que temos, não estamos em época para gastos extra” “temos que fazer contenções!”…

“Mas que gastos extra?” Perguntavam-se os colaboradores. “Nós é que ganhamos o dinheiro desta empresa, nós é que nos esforçamos para agradar os clientes, resolver os problemas deles, ter a loja sempre impecável, mas o dinheiro vai todo para os “meninos novos!”. “Para nós, é sempre gastos extra, para os outro é sempre uma questão de aproveitar oportunidades!” Nas reuniões do conselho de administração as preocupações são crescentes:

“Eles andam adormecidos, não saem da empresa porque têm medo do desemprego e porque o mercado

não está para brincadeiras.” “Mas se tivessem a oportunidade…”

“Sim, e pior… os “velhos do Restelo” estão outra vez a ganhar voz nos grupos, dizem que quem faz o esforço são eles e que os lucros vão todos para este novo projecto…e mais, reivindicam que estes lucros são devidos a um esforço cada vez maior das equipas das lojas e que não existe reconhecimento deste trabalho”. “Temos que fazer alguma coisa, o número de baixas médicas e faltas injustificadas está a aumentar”,

“apesar deste descontentamento não ter ainda expressão ao nível dos indicadores financeiros das lojas,

a verdade é que, pouco a pouco, a insatisfação e o mal-estar começam a minar as nossas equipas.”

“E os directores de loja já começam a denotar as diferenças: antes, se fosse preciso ficavam, de bom

grado, até mais tarde, ai de quem falasse mal da Café com Sabores ao pé deles…agora, só fazem aquilo

a que são “obrigados” pela função, entram à hora e é difícil convencê-los a ficar mais um pouco se o colega que o substitui se atrasa ou por algum motivo vai faltar…”

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