CCG II - Control estratégico y toma de decisiones

CCG II - costos y contabilidad de gestión II
EDUBP | CDR | sexto cuatrimestre

í ndice
g presentación 3
g programa 6
contenido módulos

g mapa conceptual 7

g macroobjetivos 7
g agenda 8
g material 8
material básico
material complementario
g glosario 9
g módulos *
m1 | 19
m2 | 73
m3 | 93

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario
evaluación
g
evaluación 104
evaluación 1 | 104
evaluación 2 | 109
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EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.2

p r e s e n t ación
Bienvenido a COSTOS CONTABILIDAD DE GESTIÓN II
Muchas veces habrá escuchado sobre la importancia del planeamiento y del

control en las distintas organizaciones en las que directa o indirectamente está
relacionado. También es usual el comentario acerca de las decisiones que
hay que tomar todos los días, o respecto a las decisiones más complejas e
importantes que se deben resolver adecuadamente en determinados ámbitos
temporales o espaciales.
En este sentido, esta asignatura brinda la oportunidad de reunir las complejidades
del planeamiento, del control y del proceso decisorio con las técnicas,
procedimientos y actitudes que permitan recorrer un sendero hacia los objetivos
y estrategia de las organizaciones.
Es pertinente esbozar algunas ideas generales antes de abordar las características
y metas de la asignatura. Debe tenerse presente que los sistemas de información
organizacionales deben ser adaptados a la nueva realidad de gestión y control
de gestión orientados a la estrategia.
Cualquier organización que no tenga claramente definida su estrategia para
alcanzar el objetivo o la misión para la que fue creada tendrá, sin duda,
dificultades debido a la creciente competitividad y complejidad en todos los
ámbitos, tanto en el plano local como internacional.
La construcción de la estrategia de la organización -adecuada al objetivo-, así
como su revisión permanente y su control para la verificación direccional hacia
la misión organizacional, requiere de variada información, que excede sin duda
el ámbito de la contabilidad, tanto financiera como de gestión.
Sin embargo, los informes que la contabilidad puede proporcionar -los de la
contabilidad de gestión, principalmente- son un valiosísimo instrumento para el
proceso decisional estratégico, sobre todo en lo referente a factores internos y
competitivos de la Organización.
El control de gestión, entonces, está referido a la conducción decisional hacia
una misión u objetivo preestablecido y debe detectar las desviaciones que
se produzcan en tal sentido. La retroalimentación que se produce genera las
correcciones necesarias en la gestión o en la estrategia para el propósito central
de la Organización.
En este ámbito, la necesidad de información es variada y adecuada al tipo
y características particulares de la Organización. Los estados o informes
producidos por la Contabilidad Financiera tienen fines concretos. La Contabilidad
de Gestión produce informes adicionales, en muchas oportunidades con la
misma información de base y en otras con nueva información producida a tal
propósito.
Es pertinente recordar que en la presentación de la asignatura Costos y
Contabilidad de Gestión I se expresó: “Como una idea general de c ontenido,
costo es sinónimo de utilización de recursos económicos para obtener algún
objetivo. (...) Pero lo importante es que para pensar, analizar y utilizar costos
primero hay que saber calcularlos. Justamente esa es la respuesta que pretende
dar el contenido.
Pero nunca deben calcularse sin saber para qué se calculan. El principal objetivo
es su utilización”.
Justamente, en la asignatura Costos y Contabilidad de Gestión II el principal
objetivo es la utilización de la información de costos y gestión para fines de
planeamiento, control y proceso decisorio.
Estos objetivos que se comienzan a analizar, pensar, internalizar y aprender en el
transcurso de esta asignatura están modulados en igual sentido. Por ello existen
en el programa justamente los módulos de:
EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 3

INFORMACIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN PARA DECISIONES (MÓDULO 1)
PRESUPUESTOS Y NORMAS PARA PLANEACIÓN Y CONTROL (MÓDULO 2)
INFORMACIÓN PARA CONTROL DE GESTIÓN (MÓDULO 3)
Para la adecuada comprensión e interrelación de los mismos se deberán tener en

cuenta los objetivos generales (macroobjetivos) y particulares de cada módulo
(microobjetivos) que se persiguen, y analizar cuidadosamente el material que se
pone a disposición.
Quizás reforzar con algunas consideraciones adicionales -expuestas ya en la
presentación de Costos y Contabilidad de Gestión I- puede ayudar para estudiar
y fundamentalmente aprender esta asignatura.
Los cambios en la Contabilidad de Gestión, fruto de los efectos globalizantes de
la economía, han transformado la realidad diaria de la gestión organizacional.
Toda Organización tiene misiones y objetivos. Algunos a corto plazo, otros
a largo plazo, algunos fundamentales, otros secundarios. Pero los objetivos
organizacionales son la razón de ser de la misma. En los últimos años nuevos
desafíos hicieron que la dificultad en el cumplimiento de los objetivos sea
creciente.
La globalización, la interdependencia de los factores económicos, el
impresionante avance tecnológico, el ritmo acelerado de las decisiones, la
punzante competencia y la necesidad de crear y conservar una ventaja
competitiva hacen que la gestión actual de las organizaciones necesite de
un control de gestión estratégico. Las condiciones de competitividad en que
los negocios actuales se desarrollan han extendido la gestión y la función de
contralor hacia una dirección estratégica futura, con la imperiosa necesidad
de que las grandes y las pequeñas decisiones sean tomadas eficiente y
eficazmente. La gestión, en síntesis, debe tener el doble control, respondiendo
a la planificación operativa y que a la vez esté concatenado a la estrategia de la
organización, en aras del cumplimiento de los objetivos.
El control de gestión estratégico parte de los objetivos organizacionales pues
toda organización o todo ente tiene una multiplicidad de objetivos, respondiendo
a las necesidades o misiones previamente establecidas. Dichos objetivos, en
distintos niveles de jerarquía están también expandidos hacia el futuro, y para
arribar a ellos debe seguirse una estrategia y una planificación que, además,
debe ser continuamente revisada.
Permanentemente, por lo tanto, es necesario contar con indicadores que
monitoreen la gestión de tal manera de cumplir con la premisa de
retroalimentación (feedback) a efectos de que permitan controlar la
implementación y ajuste de la estrategia de la Organización.
El control de gestión ya no sólo está referido a la marcha operativa de la
empresa. Las condiciones de competitividad en que los negocios actuales se
desarrollan han extendido la función de contralor hacia una dirección estratégica
futura, con la necesidad imperiosa de que las grandes y las pequeñas decisiones
sean tomadas eficiente y eficazmente.
Por tanto, la gestión debe tener un doble control:
a) que responda a la planificación operativa,
b) que esté concatenado a la estrategia de la organización, en aras del
cumplimiento de los objetivos.
Por ello es época de hablar de CONTABILIDAD ESTRATÉGICA. Se necesita
una contabilidad, en su sentido amplio -formal, informal, registros contables,
sistemas de información-, que esté imbuida de la necesidad absoluta de una
planificación estratégica y del contralor de su puesta en marcha.
Por cierto que, en el control de gestión, se detectarán desvíos entre la estrategia
planificada y la marcha de la gestión y/o entre la planificación operativa y la
gestión. Dichos desvíos, detectados al presente, permitirán inducir los futuros
desvíos si no se efectúa corrección alguna, lo que a su vez permitirá revisar la

ellos debe seguirse una estrategia y una planificación que, además, debe ser continuamente revisada.
Permanentemente, por lo tanto, es necesario contar con indicadores que monitoreen la gestión de tal
manera de cumplir con la premisa de retroalimentación (feedback) a efectos de que permitan controlar la
implementación y ajuste de la estrategia de la Organización.
El control de gestión ya no sólo está referido a la marcha operativa de la empresa. Las condiciones de
competitividad en que los negocios actuales se desarrollan han extendido la función de contralor hacia una
dirección estratégica futura, con la necesidad imperiosa de que las grandes y las pequeñas decisiones sean
tomadas eficiente y eficazmente.
Por tanto, la gestión debe tener un doble control:
a) que responda a la planificación operativa,
b) que esté concatenado a la estrategia de la organización, en aras del cumplimiento de los objetivos.
Por ello es época de hablar de CONTABILIDAD ESTRATÉGICA. Se necesita una contabilidad, en su
sentido amplio
estrategia si -formal,
ello esinformal, registrosrectificar
necesario, contables, la
sistemas
gestiónde información-, que esté imbuida
en sus aspectos de la
operativos
necesidad absoluta de una planificación estratégica y del contralor de su puesta en marcha.
oPor
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cierto que, en el reprogramar
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entre laobjetivo/s o replanificar
estrategia planificada y la marchalos
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la gestión y/odel
entrecorto o largo operativa
la planificación plazo. y la gestión. Dichos desvíos, detectados al presente, permitirán
inducir los futuros desvíos si no se efectúa corrección alguna, lo que a su vez permitirá revisar la estrategia
En síntesis, debiera existir en toda organización una contabilidad o sistema
si ello es necesario, rectificar la gestión en sus aspectos operativos o estratégicos, reprogramar el camino
contable
hacia el/los estratégico, en el los
objetivo/s o replanificar sentido
aspectosque aquíoestá
del corto largo conceptuado.
plazo. Si tal hecho fuera
En síntesis,
posible, eldebiera
críticoexistir en todade
proceso organización
toma deuna contabilidadpodría
decisiones o sistema contable de
concluir estratégico,
una mejoren el
sentido que aquí está conceptuado. Si tal hecho fuera posible, el crítico proceso de toma de decisiones
manera paradeeluna
podría concluir cumplimiento
mejor manera para deella misión organizacional.
cumplimiento de la misión organizacional.
Quizás gráfica
Quizás gráfica o esquemáticamente
o esquemáticamente puedemejor
puede internalizarse internalizarse
este proceso: mejor este proceso:
MISIÓN / NECESIDADES
de la Organización La Contabilidad estratégica
debe controlar que la
gestión sea efectuada en el
marco de planificaciones
estratégicas adecuadas al
OBJETIVOS objetivo.
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA OPERATIVA
GESTIÓN - T de D
CONTROL DE GESTIÓN
Las expectativas están centradas en que el análisis de la disciplina guarde una adecuada relación con los
Las expectativas
objetivos de la carrera están centradas en que el análisis de la disciplina guarde una
y permitan:
• Contribuir a la formación como profesional con habilidades en el análisis de la información de
adecuada relación con los objetivos de la carrera y permitan:
costos, para su adecuada utilización en la gestión organizacional.
•• Desarrollar
Contribuir a la formación
la capacidad comoespíritu
de razonamiento, profesional con habilidades
crítico y actitud creadora. en el análisis
• Promover la actitud como profesional
de la información de costos,capaz de trabajar
para interdisciplinariamente.
su adecuada utilización en la gestión
• Generar habilidad para producir información eficaz y eficiente para la toma de decisiones.
organizacional.
• Desarrollar la capacidad de razonamiento, espíritu crítico y actitud
creadora.
• Promover la actitud como profesional capaz de trabajar
interdisciplinariamente.
• Generar habilidad para producir información eficaz y eficiente para la
toma de decisiones.
La asignatura provee una amplia gama de herramientas de planeamiento,
proceso decisional y control de gestión, para su desarrollo dentro de un
marco actual e interactivo, donde la realidad sea la base del desarrollo teórico
y la práctica, intensa y exigida, una característica que identifique al futuro
egresado, aportando un manejo más completo de dichas herramientas y su
correspondiente aplicación.
No es, por lo tanto, una disciplina para priorizar la simple lectura; por el
contrario, su característica de teoría aplicada hace indispensable un análisis
de la temática en forma aplicada a casos prácticos. Es éste el unico camino
hacia una integración de los conceptos esenciales y su adecuada aplicación a la
diferente realidad de las Organizaciones.
Las expectativas en la asignatura están en estricta relación a la relevancia del
objetivo de conocimiento de las técnicas para contribuir a la tan difícil y compleja
tarea de administrar las organizaciones y anticipar su futuro.

p r o g rama
MÓDULO 1 - INFORMACIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN PARA DECISIONES
UNIDAD 1 - RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Factores de costos y factores de ingresos. Terminología. Punto de equilibrio.
Supuestos en CVU. Planeación y CVU. Incertidumbre. Análisis de sensibilidad.
Gráficas CVU. Efectos de mezcla de ventas. Rol del impuesto al ingreso.
UNIDAD 2 - RELEVANCIA Y PROCESO DECISIONAL
Información y decisiones. Proceso decisional. Relevancia. Costos de oportunidad.
Costos anteriores. Modelos de decisión e incertidumbre.
UNIDAD 3 - DECISIONES DE CORTO PLAZO
Decisiones sobre precios. Precios objetivos y costeo objetivo. Costeo del
ciclo de vida de productos. Otras decisiones a corto plazo. Optimización de
objetivos.
MÓDULO 2 - PRESUPUESTOS Y NORMAS PARA PLANEACIÓN Y CONTROL
UNIDAD 4 - PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN

Características. Ventajas. Tipos de presupuestos. Presupuesto integral.
Presupuesto económico. Presupuesto financiero. Presupuesto de inversión.
Proyección de ventas. Presupuestos operativos. Presupuesto por actividades y
presupuesto kaizen.
UNIDAD 5 - CONTROL PRESUPUESTARIO EN VARIACIONES DEL NIVEL DE
ACTIVIDAD
Presupuesto estático y presupuesto flexible. Variaciones de volumen. Variaciones
de cantidad. Variaciones de mezcla de productos. Variaciones de mercado y de
participación.
UNIDAD 6 - CONTROL PRESUPUESTARIO EN VARIACIONES DE
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Presupuestos y costos estándar. Variaciones de precios. Variaciones de costos
fijos. Variaciones de costos variables. Variaciones de rendimiento y mezcla de
insumos. Análisis de variaciones. Medición de productividad.
MÓDULO 3 - INFORMACIÓN PARA CONTROL DE GESTIÓN
UNIDAD 7 - ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

Calidad del producto o servicio. Costos de calidad. Calidad y satisfacción del
cliente. Calidad y desempeño interno. El tiempo como factor diferencial. Tiempo
de desarrollo de nuevos productos. Tiempo de equilibrio de nuevos productos.
Mediciones operacionales de tiempo. Teoría de restricciones y análisis de
contribución del rendimiento.
UNIDAD 8 - ESTRATEGIA Y CONTROL ADMINISTRATIVO
Contabilidad por responsabilidad. Controlabilidad. Sistemas de control
administrativo. Costos de ingeniería, discrecionales y de infraestructura. Cuadro
de mando. Evaluación de actuación. Medidas de desempeño. Evaluación de
líneas de negocios.

m a p a c o n c eptual
m a c r o o b j etivos
• Identificar claramente los objetivos de la temática referida a costos y gestión.

• Explicar adecuadamente las interrelaciones entre nivel de actividad, ingresos
y costos, para facilitar el planeamiento de los resultados de la organización.
• Reconocer y explicar las herramientas del proceso decisional de las
organizaciones para su aplicación en condiciones de certeza o
incertidumbre.
• Adquirir la habilidad para crear o adaptar diseños de sistemas de
presupuestación integral útiles a las organizaciones de diferentes sectores
económicos y sociales.
• Elaborar adecuados procedimientos de análisis de variaciones para un
control presupuestario eficaz.

• Desarrollar el concepto de diferente organización de los datos proporcionados
por un sistema de información, para ser usados con distintos propósitos.
• Integrar las herramientas y la administración de costos con el control de
gestión organizacional.
• Distinguir la información relevante y pertinente para la preparación de
informes útiles al planeamiento, contralor y proceso decisorio.
Costos y Contabilidad de Gestión II a genda

Agenda
Porcentaje estimativo por módulo según cantidad y complejidad de

contenidos y actividades
Porcentaje estimativo por módulo según cantidad y complejidad de contenidos y
módulos porcentaje estimado

1 30 %
2 40 %
3 30 %
Total 100 %
REPRESENTACIÓN
Representación DE PORCENTAJES
de porcentajes en semanas EN SEMANAS
semanas módulos
1 2 3
1 Unidad 1
2 Unidad 1
3 Unidad 2
4 Unidad 3
5 Unidad 4
6 Unidad 4
7 Unidad 5
8 Unidad 5
9 Unidad 6
10 Unidad 6
11 Unidad 7
12 Unidad 7
13 Unidad 8
14 Unidad 8
15 Integración conceptual e
interrelación de módulos
m a terial
Material básico:
• HORNGREN, Charles - FOSTER, George - DATAR, Srikant: Contabilidad
de Costos. Un enfoque gerencial. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996
“última edición actualizada”.
Material complementario:
• SHANK, John - GOVINDARAJAN, Vijay: Gerencia estratégica de costos.
Grupo Editorial Norma, 1995.
• KAPLAN, Robert - COOPER, Robin: Coste y efecto. Gestión 2000, 1999.

• HANSEN, Don - MOWEN, Maryanne: Administración de costos.
Contabilidad y control. International Thomson Editores, 1996.
• Revista “Costos y Gestión”. Instituto Argentino de Profesores
Universitarios de Costos. Consulta en página web www.iapuco.org.ar
• ERCOLE, Raúl: “El Resultado Directo” (este texto se encuentra en el
material correspondiente al módulo 1).
g l osario
Nota: ordenamiento alfabético y de acuerdo a términos utilizados en material

básico y actividades.
ABC: siglas de Activity Based Cost. Véase Costeo basado en las actividades.
Actividades: unidad básica de trabajo en una organización. Agregación de
acciones útiles para los administradores con propósitos de planeamiento, control
y toma de decisiones.
Actividades que agregan valor: actividades que los clientes perciben porque
agregan utilidad a los productos o servicios que compran.
Actividades que no agregan valor: actividades necesarias o innecesarias, pero
ineficaces.
Acumulación de costos: recolección de datos de costos en un sistema de
contabilidad efectuada de manera sistemática.
Adjudicación de costos: asignación de costos indirectos al objeto de costos
seleccionado.
Administración de costos: acciones de los administradores tendientes a
satisfacer a los clientes, al mismo tiempo que reducen y controlan los costos de
manera continua.
Administración de línea: conjunto de administradores directamente responsables
de alcanzar los objetivos de la organización.
Administración por excepción: la práctica de concentrarse en áreas que
necesitan atención y dar menor atención a las áreas que operan de forma
normal.
Administración por objetivos (APO): sistema administrativo en el cual el
subordinado y su jefe formulan conjuntamente y en forma precisa objetivos y los
planes para lograrlos en un futuro inmediato.
Administración staff: administradores que proporcionan asesoría a la
administración de línea.
Análisis de la cadena de valor: exploración de eslabones internos y externos al
seguir el liderazgo en costos y estrategias de diferenciación para establecer una
ventaja competitiva sostenible.
Análisis de regresión: modelo estadístico que mide la cantidad promedio de
cambios en la variable dependiente asociada con un cambio unitario en una o
más de las variables dependientes.
Análisis de sensibilidad: técnica que examina cómo un resultado puede
cambiar si los datos, originalmente previstos, no se logran o si cambia una
hipótesis subyacente. Se trata de obtener la respuesta a “y qué pasaría si...”
Asignación de costos: término genérico que abarca tanto (1) el seguimiento de
los costos acumulados hasta su objeto de costos, como (2) la asignación de los
costos acumulados a un objeto de costos.
Autonomía: grado de libertad para tomar decisiones.
Base de asignación de costos: factor que es el denominador común para

vincular sistemáticamente un costo indirecto o grupo de costos indirectos a un

objeto de costos.
Benchmarking: las mejores prácticas que se utilizan como modelos para
ejecutar una actividad.
Brecha de desempeño: diferencia entre un resultado real y una magnitud
determinada por la comparación contra normas.
Cadena de valor extendido: se enfoca en todas las funciones del negocio

relacionadas con un producto o servicio, desde su concepción hasta su entrega
final, sin tomar en consideración el hecho de que estas funciones ocurran
en la misma organización o en un conjunto de organizaciones legalmente
independientes.
Cadena de valor: secuencia de funciones del negocio en que se agrega utilidad
a los productos o servicios de una organización.
Capacidad práctica: concepto de nivel de denominador que reduce la capacidad
teórica por interrupciones inevitables en la operación, como tiempo programado
de mantenimiento, cierres por días festivos y otros, etc.
Capacidad teórica: concepto del nivel denominador que se basa en la
producción de bienes con una eficiencia máxima, durante 100% del tiempo.
Centro de costos: centro de responsabilidad en donde el administrador o
gerente es responsable solamente de los costos.
Centro de ingresos: centro de responsabilidad donde un administrador es
responsable solamente de los ingresos.
Centro de inversión: centro de responsabilidad en el que un administrador es
responsable de inversiones, ingresos y costos.
Centro de responsabilidad: parte, segmento o subunidad de una organización
cuyo jefe es responsable de un conjunto específico de actividades.
Centro de utilidad: centro de responsabilidad en el que un administrador es
responsable de los ingresos y costos.
Ciclo de vida del producto: abarca el tiempo comprendido entre la investigación
y desarrollo inicial hasta el momento en que se retira el apoyo a los clientes.
Contabilidad administrativa: se enfoca en los clientes internos; mide y reporta
la información financiera y otras que ayudan a los administradores a cumplir con
las metas de la organización.
Contabilidad de costos: está integrada por la contabilidad administrativa más
parte de la contabilidad financiera, en el grado en que la contabilidad de costos
proporciona información que ayuda a cumplir con los requisitos de reportes
externos.
Contabilidad financiera: se enfoca en los reportes externos por medio de
estados financieros a los accionistas, inversores, el organismo recaudador de
impuestos y otros interesados externos.
Contabilidad por responsabilidad: sistema que mide los planes (por
presupuesto) y acciones (por resultados reales) de cada centro de
responsabilidad.
Contratación externa: proceso de compra de bienes y servicios de proveedores
externos, en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos
servicios dentro de la empresa.
Control: abarca tanto las acciones para llevar a cabo las decisiones de
planeación, como la evaluación del desempeño del personal y sus operaciones.
Controlabilidad: grado de influencia que un administrador tiene sobre los
costos, ingresos, u otras partidas en cuestión.
Costeo basado en actividades (ABC): acercamiento al costeo que se enfoca
en las actividades como el objeto fundamental de costos. Usa el costo de
estas actividades como base para asignar costos a otros objetos de costos,
como productos, servicios o clientes. Determina para efectuar la asignación los
llamados” inductores de costos”.
Costeo de ciclo de vida: presupuesto que verifica y acumula los costos reales

atribuibles a cada producto, de principio a fin.
Costeo estándar: método de costeo que verifica los costos directos hasta un
objeto de costo, usando los precios o tasas estándar multiplicados por los
insumos estándares permitidos para la producción real lograda, y adjudica costos
indirectos sobre la base de las tasas indirectas presupuestadas multiplicadas
por los insumos estándares permitidos para la producción real alcanzada.
Costeo normal: método de costeo que verifica los costos directos a un objeto
de costo utilizando las tasas actuales de costos directos, multiplicadas por la
cantidad real, y asigna costos indirectos, con base en las tasas presupuestadas
de costos indirectos, multiplicadas por la cantidad real.
Costeo presupuestado: método de costeo que vincula los costos directos con
un objeto de costo, utilizando la(s) tasa(s) de costos directos presupuestados
multiplicado por la cantidad real y asigna costos indirectos con base en la(s)
tasa(s) de costos indirectos presupuestados, multiplicados por la cantidad real.
Costeo real: método de costeo que vincula los costos directos a un objeto
de costos usando la(s) tasa(s) real(es) de costos directos multiplicada(s) por
la cantidad real y asigna costos indirectos con base en la(s) tasa(s) de costos
indirectos reales multiplicado por la cantidad real.
Costo: recurso que se sacrifica o al que se renuncia para lograr un objetivo
específico.
Costo conjunto: costo de un solo proceso que proporciona múltiples productos
en forma simultánea.
Costo corriente: edición del activo basada en el costo actual de la compra de
un activo idéntico al que se tiene en ese momento. Es el costo de comprar
los servicios proporcionados por ese activo si no se puede comprar un activo
idéntico en la actualidad.
Costo de oportunidad: contribución al ingreso que se pasa por alto (se
desecha) al no utilizarse un recurso limitado en su mejor alternativa de empleo.
Costo del producto: suma de los costos asignados a un producto para un
propósito específico.
Costo estándar: costo por unidad de producción de bienes para el mejor
desempeño. Se encuentra con mayor frecuencia en las partes de fabricación o
distribución de la cadena de valor.
Costo estándar de mejoramiento continuo: costo estándar que se reduce
durante períodos sucesivos. También llamado costo estándar de reducción de
costo móvil.
Costo fijo: costo que no cambia en total (dentro de un intervalo relevante de
actividad), a pesar de los cambios que registre un factor de costos.
Costo incremental: diferencia en el costo total entre dos alternativas. También
se le llama costo diferencial y costo relevante neto.
Costo objetivo: costo calculado en el largo plazo de un producto o servicio que,
cuando se vende, permite a la compañía alcanzar el ingreso objetivo. Se obtiene
el costo objetivo restando el margen de utilidades objetivo del precio objetivo.
Costo unitario: se computa dividiendo algún costo total (el numerador) entre
algún número de unidades (el denominador). También se llama costo promedio.
Costo variable: costo que cambia en total de manera proporcional a los cambios
de un factor de costos.
Costo-volumen-utilidad(CVU): análisis del comportamiento de los costos
totales, ingresos totales y de operación, conforme ocurren los cambios en el
nivel del producto, precios de venta, costos variables o fijos; en este análisis se
utiliza un solo factor de ingresos y un solo factor de costos.
Costos comprometidos: costos que todavía no se han incurrido, pero que se
incurrirán en el futuro, con base en decisiones ya tomadas. También llamados
costos designados.
Costos de apoyo al cliente: costos incurridos al nivel del cliente individual, sin
tomar en cuenta la cantidad o mezcla de servicios o productos individuales que

el cliente compre.
Costos de calidad: costos incurridos por falta de calidad.
Costos de compra: costos de bienes adquiridos de proveedores, incluidos
costos de fletes y transporte.
Costos de conversión: todos los costos de fabricación, excepto los costos
directos de materiales.
Costos de infraestructura: costos que surgen de tener propiedades, plantas,
equipo y una organización funcionando.
Costos de mantenimiento del producto: costos de recursos sacrificados en
actividades llevadas a cabo para apoyar productos o servicios específicos.
Costos de prefabricación: costos incurridos en las funciones de negocios, en
la cadena de valor, de investigación y desarrollo, y del diseño de productos o
procesos. También se los llama costos hacia arriba.
Costos del período: costos que se reportan como gastos del período en
cuestión.
Costos directos de un objeto de costos: costos relacionados con el objeto de
costos que pueden ser verificados en forma económicamente factible.
Costos discrecionales: surgen de decisiones periódicas (usualmente anuales)
relacionadas con el egreso máximo que puede incurrirse. No están vinculados a
una relación clara de causa-efecto entre insumos y producto.
Costos hundidos: costos pasados inevitables, ya que no se les puede cambiar,
no importa cuál sea la acción que se tome.
Costos incurridos: ocurre cuando tiene lugar realmente el sacrificio de
recursos.
Costos indirectos de un objeto de costo: costos que están relacionados con
el objeto de costos, pero que no se pueden verificar en forma económicamente
factible.
Costos indirectos sobreasignados: cuando la cantidad asignada de costos
indirectos en un período contable es mayor que la cantidad real (incurrida) en
ese período. También se los llama costos indirectos sobreaplicados.
Costos indirectos subasignados: cuando la cantidad asignada de costos
indirectos en un período contable es inferior a la cantidad real incurrida en este
período. También se llaman costos indirectos subaplicados.
Costos por fallas internas: costos incurridos cuando se detecta un producto
que no se ajusta a las normas establecidas, antes de que se embarque al
cliente.
Costos posteriores a la fabricación: todos los costos incurridos en las
funciones del negocio, de la cadena de valor, de mercadotecnia, distribución, y
servicio al cliente. También se los llama costos hacia abajo.
Costos que agregan valor: costos que los clientes perciben que aumenta el
valor de un producto o servicio.
Costos reales: costos incurridos (históricos), a diferencia de los costos
proyectados o previstos.
Costos relevantes: costos futuros esperados que difieren entre cursos
alternativos de acción.
Costos separables: costos incurridos más allá del punto de división, que
pueden asignarse a los productos individuales.
Costos totales del producto: suma de todos los costos en todas las funciones
del negocio; investigación y desarrollo, diseño, producción, mercadotecnia,
distribución, y servicio al cliente.
Costos unitarios de producción: costo de los recursos sacrificados en las
actividades realizadas en cada unidad de producto o servicio.
Cuello de botella: operación donde el trabajo que requiere desarrollarse, se
acerca a o excede la capacidad disponible.
Curva de aprendizaje: función que muestra cómo declinan las horas de trabajo
por unidad, a medida que aumentan las unidades de producto.

Curva de experiencia: función que muestra cómo los costos totales del
producto por unidad (que incluyen la fabricación, distribución, mercadotecnia,
etc.) declinan a medida que aumentan las unidades de producción.
Decisión de hacer o comprar: juicio que se enfoca en el problema de elaborar

internamente un componente o comprarlo.
Decisión de seguir o eliminar: análisis de costos relevantes que se enfoca en
seguir adelante o dejar de producir un segmento de negocio.
Diseño de productos, servicios o procesos: planeación e ingeniería detalladas
de productos, servicios o procesos.
Distribución: mecanismo por el cual se entregan al cliente los productos o
servicios.
Distribución de costos: proceso de asociar los costos de producción con las
unidades producidas.
Efectividad: grado en el que se cumple con un objetivo o blanco

predeterminado.
Eficiencia: cantidad de insumos utilizados para alcanzar un nivel determinado
de producto.
Enfoque costo-beneficio: criterio básico para seleccionar entre sistemas
contables alternativos, que descansa en el análisis de cómo cada sistema
alcanza sus metas organizacionales en relación con el costo de cada sistema.
Enfoque del proyecto total: enfoque de la toma de decisiones que incorpora
todos los ingresos relevantes y todos los costos relevantes, según los establece
cada alternativa. En las decisiones de presupuesto de capital, se incorpora el
valor presente de todos los ingresos y egresos de efectivo de cada alternativa.
Enfoque incremental: acercamiento a la toma de decisiones que analiza
solamente aquellos ingresos y egresos de efectivo que difieren de las alternativas
existentes.
Esfuerzo: acción encaminada hacia una meta.
Estado financiero de contribución al ingreso: estado de ingresos que agrupa
las partidas de las líneas individuales de producto para destacar el margen de
contribución, que es la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables
relacionados con un generador de producto.
Estándar: representa un buen nivel o el mejor desempeño. Se establece
usualmente en un estudio cuidadoso de las operaciones específicas y se expresa
en una base unitaria.
Estimación de costos: medición de relaciones anteriores de costos.
Estrategia y administración: función de negocios que incluye a los ejecutivos
de mayor nivel encargados de la responsabilidad global de la organización.
Estructura organizacional: disposición de las líneas de responsabilidad dentro
de la entidad.
Evento: posible suceso en un modelo de decisiones. También llamado hechos o
estados de la naturaleza.
Factor de costos: cualquier variable que afecta los costos; es decir, un cambio
en el factor de costos modificará el costo total de un objeto relacionado con
dicho costo.
Factor de ingresos: cualquier factor, como el número de unidades vendidas,
que afecta los ingresos.
Factor de tiempo: cualquier factor que ocasiona un cambio en la velocidad con
la que se emprende una actividad, cuando cambia el mismo factor.
Factores clave para el éxito: factores que afectan directamente la satisfacción
del cliente, como costó, calidad, tiempo, productos y servicios innovadores.
Factores cualitativos: resultados que no se pueden medir en términos
numéricos.

Factores cuantitativos: resultados mensurables en términos numéricos.
Función de costo lineal: función de costo en donde una sola constante y un
solo coeficiente de la pendiente describen el comportamiento total de los costos
causados por los cambios en el nivel del factor de costos, dentro de los límites
relevantes.
Función de costo no lineal: función de costo en donde una sola constante
(g) y un solo coeficiente de pendiente (w) no describen adecuadamente el
comportamiento de los costos para todos los cambios registrados en el nivel del
factor de costos.
Función objetivo: expresa el objetivo a maximizarse (por ejemplo, ingresos
provenientes de operación) o a minimizarse (por ejemplo, costos de operación)
en un modelo de decisiones. También se lo llama criterio de selección.
Gráfica de control: gráfica de una serie de observaciones de un paso,

procedimiento, u operación especifica, tomadas a intervalos regulares. Se
anota cada observación en relación con rangos especificas que representan la
distribución esperada.
Gráfica PV: muestra el impacto sobre los ingresos de operación (utilidades)
derivados de cambios en el nivel de producción (volumen).
Grupo de costo homogéneo: grupo de costos en que todos tienen una causa-
y-efecto similar, o una relación de beneficios recibidos entre el factor de costos
y los costos de la actividad.
Grupo de costos: agrupamiento de partidas individuales de costos.
Hoja de costos estándar: listado de costos y cantidades estándares de

materiales, mano de obra directa y costos indirectos que deben aplicarse a un
producto.
Horas estándares: horas de mano de obra directa que deberían utilizarse para
la producción real.
Incertidumbre: posibilidad de que una cantidad real se desvíe de una cantidad

esperada.
Inflación: declinación del poder adquisitivo general de la unidad monetaria.
Ingeniería de valor: evaluación sistemática de todos los aspectos de
investigación y desarrollo, diseño de productos y procesos, producción,
mercadotecnia, distribución y servicios al cliente, con el propósito de reducir los
costos al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del cliente.
Ingreso de operación: ingreso proveniente de las operaciones realizadas en el
período contable, menos todos los costos de operación, lo que incluye el costo
de los bienes vendidos. Equivalente a resultado de operación.
Ingreso neto: suma de los ingresos de operación más los ingresos que no
provienen de ella (como ingresos por intereses), menos costos externos a
la operación (como costos por intereses) menos impuestos sobre ingresos.
Equivalente a resultado neto.
Insumos estándares: cantidad permitida de insumos (como tiempo laboral o
kilogramos de material) para una unidad de producción, dado un buen nivel o el
mejor desempeño.
Inventario de producción en proceso: bienes que han sido trabajados
parcialmente, pero que todavía no están plenamente terminados.
Inventario de productos terminados: productos completamente terminados
que todavía no se venden.
Inventario de seguridad: inventario amortiguador que se mantiene como
colchón contra aumentos inesperados en la demanda o tiempo anticipado,
contra una inesperada falta disponibilidad del producto de los proveedores.
Inventarios directos de materiales: materiales directos almacenados que están
esperando su uso en el proceso de fabricación.

Investigación y desarrollo: generación y experimentación con ideas relacionadas
con nuevos productos.
Jerarquía de costos: categorización de costos en diferentes grupos, sobre

la base de distintas clases de factores de costos, o los diferentes grados de
dificultad para determinar las relaciones de causa-efecto.
JIT: sigla de Just in Time. Producción justo a tiempo.
Kaizen: enfoque en la calidad que subraya el mejoramiento continuo.
Límites relevantes: límites del factor de costos en donde es válida una relación
específica entre el costo y el factor.
Línea de productos: agrupamiento de productos similares.
Margen bruto: ingresos menos el costo de los bienes vendidos.

Margen de contribución: total de ingresos, menos todos los costos variables
Medición del trabajo: análisis cuidadoso de una tarea, su tamaño, el método
utilizado en su desempeño y la eficiencia con la que se desarrolla.
Mercadotecnia: proceso por el cual individuos o grupos a) aprenden de los
atributos de productos o servicios y su valor, y b) compran esos productos o
servicios.
Mezcla de ventas: combinación relativa de cantidades de productos o servicios,
que constituye el total de ventas.
Modelo de decisiones: modelo formal para tomar una decisión en condiciones
de incertidumbre; involucra frecuentemente el análisis cuantitativo.
Nivel de actividad práctica: producción alcanzable si se opera con eficiencia.

Nivel de actividad teórica: máximo de producción posible para una compañía
en condiciones perfectas de operación.
Nivel normal de actividad: nivel promedio de actividad que una empresa
experimenta durante más de un período fiscal.
Nivel del denominador: nivel preseleccionado de la base de asignación de
costos utilizado para fijar una tasa de costos indirectos fijos presupuestados,
que asigna costos fijos indirectos a un objeto de costos. En ambientes fabriles,
es frecuente que se le llame el nivel del denominador de producción o el volumen
del denominador de producción.
Normas de perfección: el mejor nivel de desempeño bajo las mejores
condiciones concebibles. No se calcula provisión para desechos, desperdicios y
cosas semejantes.
Normas realmente alcanzables: un buen nivel de desempeño, tomando en
cuenta los desperdicios normales, desechos y cosas semejantes.
Objeto de costos: cualquier partida como productos, departamentos, proyectos,

actividades, etc., para la cual se miden y asignan costos.
Operación: método o técnica estandarizada que se realiza repetidamente sin
tomar en cuenta las características distintivas del artículo terminado.
Presupuesto maestro: presupuesto que resume las proyecciones financieras

de todos los presupuestos y planes de la organización. Describe los planes
financieros para todas las funciones de la cadena de valor.
Presupuesto negociado estático: presupuesto en el que se establece una
cantidad fija de costos, por medio de negociaciones, previo al comienzo del
período presupuestado.
Presupuesto revolvente: presupuesto o plan que siempre está disponible para
un período futuro específico, al agregarle un mes, trimestre o año a futuro en la

medida en que se descarta el mes, trimestre o año que acaba de concluir.
Previsiones de costos: proyecciones de costos futuros.
Probabilidad: posibilidad de que ocurra un hecho en un modelo de decisiones.
Proceso: serie de actividades, operaciones, enlazadas para alcanzar un objetivo
específico.
Producción interna: proceso para producir bienes o proporcionar servicios
dentro de la empresa, en lugar de adquirir esos mismos bienes o servicios de
fuentes de suministro externas.
Producción justo-a-tiempo: sistema de producción en el que cada componente
de una línea de producción se obtiene cuando lo necesita el siguiente paso en
la línea de producción.
Producción: coordinación y ensamble de recursos para fabricar un producto o
proporcionar un servicio.
Productividad parcial: mide la cantidad de productos fabricados con la cantidad
de un solo insumo utilizado.
Productividad total de los factores: relación de la cantidad de fabricación
producida con la cantidad de todos los insumos utilizados, en donde los insumos
se combinan basados en los precios del período actual.
Productividad: mide la relación entre los insumos realmente utilizados y la
producción real alcanzada; mientras más bajos sean los insumos para un
determinado volumen de producción o entre mayor sea la producción para un
determinado conjunto de insumos, mayor será el nivel de productividad.
Producto intermedio: producto transferido de una subunidad a otra subunidad
de la organización. Este producto se procesa adicionalmente y se vende a un
cliente externo.
Programación lineal: método que busca la solución óptima entre varias
opciones.
Punto de equilibrio: cantidad de producto en donde los ingresos totales y los
costos totales son iguales; esto es, en donde la utilidad neta es cero.
Refinamiento del sistema de costos: cambios efectuados a un sistema existente

de costos, que resultan en una mejor medición de la forma en que los trabajos,
productos y clientes, usan los recursos de la organización.
Regresión múltiple: modelo de regresión que utiliza más de una variable
independiente para calcular la variable dependiente.
Regresión simple: modelo de regresión que utiliza solamente una variable
Sector comercial: proporciona a sus clientes productos tangibles que ha

comprado con anterioridad, en la misma forma básica, a los proveedores.
Sector industrial: proporciona a sus clientes productos tangibles que han sido
convertidos en una forma básica diferente de los materiales obtenidos de los
proveedores.
Sector servicios: proporciona servicios o productos intangibles para sus
clientes, por ejemplo asesoría legal o auditorias.
Segmento: parte identificable de una organización.
Servicio: tarea o actividad desempeñada para un cliente o actividad
desempeñada por el cliente con los productos o instalaciones de una
organización.
Servicio al cliente: actividades de apoyo que se proporcionan a los clientes.
Sistema de contabilidad de costos: medios por los cuales se reporta la
información de la contabilidad de costos. También llamado sistema de costeo.
Sistema de control administrativo: medios para recopilar información y ayudar
a coordinar el proceso para tomar decisiones de planeación y control en toda la
organización.
Sistema de costeo por proceso: sistema de costeo en donde se obtiene

el costo de un producto o servicio asignándole costos a masas de unidades
similares, y después calculando los costos unitarios sobre la base de un
promedio.
Tabla de decisión: resumen de las acciones, hechos, resultados; la probabilidad

de los acontecimientos que se derivan de una decisión, También se la llama tabla
de pagos o matriz de pagos.
Tácticas: medios generales utilizados por una organización para alcanzar sus
metas estratégicas.
Tiempo de anticipación de orden de compra: tiempo que transcurre entre la
colocación de una orden y su entrega.
Tiempo de anticipación en la manufactura: tiempo requerido desde el momento
en que una orden está lista para comenzar la línea de producción, hasta el
momento en que se convierte en un articulo terminado.
Tiempo de respuesta del cliente: lapso que transcurre desde el momento en
que un cliente coloca la orden para un producto o solicita un servicio, hasta que
dicho producto o servicio es entregado al cliente.
Tiempo promedio de espera: cantidad promedio de tiempo que esperará una
orden en la línea antes de su elaboración y procesamiento.
Trabajo en proceso: consiste en todas las partes parcialmente terminadas que
se encuentran en producción en un tiempo determinado.
Unidades equivalentes: medición del producto en términos de cantidades,

de cada uno de los factores de producción que han sido consumidos por
las unidades. Es el conjunto de insumos necesarios para producir una unidad
completa o un producto.
Utilización del presupuesto maestro: es el concepto del nivel de denominador
que se basa en el nivel anticipado de utilización de la capacidad para el siguiente
período presupuestal.
Utilización normal: concepto de nivel de denominador basado en el margen
de utilización de la capacidad que satisface la demanda promedio del cliente
durante cierto período (dos o tres años), que incluye factores de estacionalidad,
ciclos u otras tendencias.
Valor esperado: promedio ponderado de los resultados de una decisión, donde

la probabilidad de cada resultado sirve como factor de ponderación.
Variación: diferencia entre el resultado real y una cantidad presupuestada,
cuando esa cantidad presupuestada es una variable financiera reportada por el
sistema de contabilidad.
Variación de cantidad: ver Variación de eficiencia.
Variación de eficiencia: diferencia entre la cantidad real de insumos que se
utiliza (como metros de material) y la cantidad presupuestada del insumo que
debería haberse utilizado, multiplicada por el precio presupuestado. Llamada
también variación de cantidad o variación de uso.
Variación de gastos indirectos en el nivel de producción: diferencia entre
los gastos fijos indirectos presupuestados y los gastos fijos asignados a las
unidades reales de producción logradas. También se la llama variación del
volumen de producción o variación del nivel de producción en un ambiente
manufacturero.
Variación de precio. Diferencia entre el precio real y el precio presupuestado,
multiplicada por la cantidad real del insumo de que se trate. También se la llama
variaciones de tasa, especialmente cuando esas variaciones son por categorías
de mano de obra directa.
Variación de tasa: ver Variación de precio.
Variación de uso: ver Variación de eficiencia.
Variación del costo de desempeño del proyecto: diferencia entre el costo

real del trabajo desempeñado a la fecha, y el costo presupuestado del trabajo
desempeñado a la fecha.
Variación del presupuesto flexible: diferencia entre el resultado real de la
producción y la cantidad establecida en el presupuesto flexible.
Variación del rendimiento de los materiales directos totales: diferencia entre
el costo presupuestado de los materiales directos basado en las cantidades
reales de todos los insumos de materiales directos utilizados, y el costo en
el presupuesto flexible de los materiales directos basado en las cantidades
presupuestadas de insumos de materiales directos para la producción real
lograda.
Variación del rendimiento de mano de obra directa total: diferencia entre
el costo presupuestado de la mano de obra directa basada en las cantidades
reales de todos los insumos de mano de obra directa utilizada, y el costo del
presupuesto flexible de la mano de obra directa, basada en las cantidades
presupuestadas de la mano de obra directa para la producción real alcanzada.
Variación del tamaño del mercado: diferencia entre el margen de contribución
presupuestado con base en el tamaño actual del mercado expresado en
unidades, multiplicado por la proporción presupuestada del mercado y el
margen de contribución en el presupuesto estático, con base en el tamaño
presupuestado del mercado, expresado en unidades, multiplicado por la
proporción presupuestada del mercado.
Variación del volumen de producción: ver Variación de gastos indirectos en
el nivel de producción.
Variación de la cantidad total de ventas: diferencia entre el margen de
contribución presupuestado basada en las cantidades reales vendidas de todos
los productos y el margen de contribución en el presupuesto estático, basado en
las cantidades de venta presupuestadas de todos los productos.
Variación de la eficiencia de gastos indirectos variables: diferencia entre
la cantidad real de los gastos indirectos variables incurridos y la cantidad
presupuestada permitida para la producción real alcanzada.
Variación de la mezcla de mano de obra directa total: diferencia entre el costo
presupuestado de la mezcla real de insumos de mano de obra directa y el costo
presupuestado, si la mezcla presupuestada de insumos de mano de obra directa
hubiera permanecido sin cambios.
Variación de la mezcla de materiales directos totales: diferencia entre el costo
presupuestado de la mezcla de insumos de materiales directos reales y el costo
presupuestado, si la mezcla presupuestada de insumos de materiales directos
hubiera permanecido sin cambio.
Variación de la mezcla total de ventas: diferencia entre el margen de
contribución presupuestado para la mezcla real de ventas (margen de
contribución del presupuesto flexible) y el margen de contribución presupuestado
si la mezcla de ventas presupuestada hubiera permanecido sin cambio.
Variación de la participación del mercado: la diferencia entre el margen
de contribución presupuestado con base en el tamaño actual del mercado,
expresado en unidades, multiplicado por la proporción actual del mercado, y
el margen de contribución presupuestado con base en el tamaño actual del
mercado expresado en unidades multiplicado por la proporción presupuestada
del mercado.
Variación desfavorable: variación que disminuye el ingreso de operación en
relación con la cantidad presupuestada.
Variación en la erogación de gastos indirectos variables: diferencia entre
Variación favorable: variación que aumenta el ingreso de operación con relación
a la cantidad presupuestada.
Variación ventas-volumen: diferencia entre la cantidad del presupuesto flexible

y la cantidad de presupuesto estático, precios unitarios de venta, costos unitarios
variables, y costos fijos que se mantienen constantes.
Vender o procesar adicionalmente: análisis de costeo relevante que se enfoca
en si un producto debe procesarse o no mas allá del punto de separación.
Ventaja competitiva: creación de un valor más alto para el cliente al mismo o
mínimo costo, o un valor equivalente a un costo inferior que los competidores.
m ó dulos
m1
m1 microobjetivos
¿Qué tengo que lograr?
• Explicar la relación entre nivel de actividad, costos totales e ingresos

totales.
• Resolver adecuadamente las metodologías para el cálculo del punto de
equilibrio de la organización.
• Describir los supuestos subyacentes en el análisis de costo-volumen-
utilidad, para aplicar correctamente la metodología de cálculo en una
determinada organización.
• Ilustrar cómo el análisis CVU ayuda en el planeamiento y proceso
decisorio.
• Describir los efectos de la mezcla de ventas en el análisis CVU.
• Describir las características del proceso decisorio.
• Explicar las características de la información relevante para decisiones.
• Integrar factores cuantitativos y cualitativos en el proceso de decisión.
• Utilizar el concepto de costo de oportunidad en la información para
decisiones.
• Procesar metodologías para enfrentar la incertidumbre en los datos
necesarios para planeación y toma de decisiones.
• Describir el enfoque de costeo objetivo en la fijación de precios de
venta.
• Explicar el costeo del ciclo de vida del producto como ayuda en las
decisiones de precios.
• Aplicar los conceptos generales del proceso de decisión a la gestión
decisoria en el corto plazo.
m1 contenidos
¿De qué se trata?

Información de costos y gestión para decisiones
Los sistemas de información influyen en todas las facetas de la Organización y

deben contribuir a la vinculación de la gestión con el planeamiento, contralor y
toma de decisiones.
Una herramienta vital en las organizaciones es el análisis de costo-volumen-
utilidad, pues proporciona una visión cuantitativa y financiera global del proceso

de planeación, lo que facilita enormemente el proceso decisorio.
Costos y Contabilidad de Gestión II: módulo 1
¿De qué se trata?
El mencionado análisis permite una visión profunda del efecto del nivel de
Información de costos y gestiónactividad
para decisionessobre los costos totales y los ingresos totales y, consecuentemente,
sobre la utilidad. Análisis que, por supuesto, puede ser efectuado para cada
Los sistemas de información influyen en todas las facetas de la Organización y deben contribuir a la
sector de
vinculación de la gestión con el planeamiento, la organización
contralor y toma de decisiones. y con diferentes escenarios en lo que respecta a los
Una herramienta vital en las organizaciones es el análisis de costo-volumen-utilidad, pues proporciona una
datos
visión cuantitativa y financiera global introducidos,
del proceso de planeación, incluida
lo que facilitala mezcla elde
enormemente los productos vendidos y la variedad
proceso
decisorio.
en el tipo de costos.
El mencionado análisis permite una visión profunda del efecto del nivel de actividad sobre los costos totales
En este último
y los ingresos totales y, consecuentemente, aspecto,
sobre la utilidad. Análisispodrán analizarse
que, por supuesto, los efectos de la inclusión de costos
puede ser
efectuado para cada sector de la organización y con diferentes escenarios en lo que respecta a los datos
introducidos, incluida la mezcla devariables indirectos como un caso de mayor complicación, pero de realidad
los productos vendidos y la variedad en el tipo de costos.
En este último aspecto, podrán analizarse los efectos de la inclusión de costos variables indirectos como un
caso de mayor complicación, peropresente en laen mayoría
de realidad presente la mayoría de de las organizaciones
las organizaciones
Sin embargo, el trasfondo central del módulo no apunta a una herramienta

particular, sino a su integración en el proceso decisional de la organización.
Este proceso, de compleja solución en todas las organizaciones, tiene aristas
variadas y situaciones disímiles. Sin embargo, en todas ellas estarán siempre
Sin embargo, el trasfondo central del módulo no apunta a una herramienta particular, sino a su integración
presentes las acciones (las alternativas que tiene el hacedor de la decisión) y los
en el proceso decisional de la organización.
Este proceso, de compleja solución en todas las organizaciones, tiene aristas variadas y situaciones
eventos
disímiles. Sin embargo, en todas ellas (aquellas
estarán siempre situaciones
presentes las acciones (las que el decisor
alternativas que tiene el no puede controlar). El análisis de
hacedor de la decisión) y los eventos (aquellas situaciones que el decisor no puede controlar). El análisis de
los modelos
los modelos de decisión es una temática subyugante paradequien
decisión
se intereseesen launa temática
gestión, subyugante
justamente por la para quien se interese en
posibilidad de creación para cada la gestión, justamente por la posibilidad de creación para cada individuo.
individuo.
Este módulo proporciona una visión general del proceso decisorio, con el examen detenido de algunas
herramientas, conceptos y técnicasEste módulo
adecuadas a tal proporciona
fin y su consecuente una visión
aplicación general del proceso decisorio, con el
a situaciones
decisionales concretas. En este sentido, las decisiones sobre precios de venta ocupan una parte importante
del módulo. examen detenido de algunas herramientas, conceptos y técnicas adecuadas a
Debe recordarse especialmente la clasificación de insumos o recursos en variables o fijos (análisis
tal finCostos
efectuado con amplitud en la asignatura y suy Contabilidad
consecuente de Gestiónaplicación
I), pues la clavea de
situaciones
un proceso decisionales concretas. En este
decisional adecuado es el análisis del comportamiento de costos y su clasificación en variables y fijos. Ello
sentido, las decisiones sobre precios de venta ocupan una parte importante del
permite decidir entre proyectos de inversión alternativos, o entre fabricar o comprar, o aceptar o rechazar un
módulo.
pedido especial, planear producción o venta futura, manejar una adecuada política de precios o generar
proyecciones de muchas variables organizacionales. Las decisiones, el planeamiento, la interpretación de
Debe recordarse
variaciones y las acciones de corrección o control de gestión especialmente la clasificación
descansan sobre el conocimiento del de insumos o recursos en
comportamiento de costos.
variables
En la conceptualización general del módulo debeotenerse
fijossiempre
(análisis
presente efectuado
la decisión como con amplitud en la asignatura Costos y
un proceso
que reúne información relevante, cuantitativa y cualitativa, para una secuencia continua que favorezca la
retroalimentación. Contabilidad de Gestión I), pues la clave de un proceso decisional adecuado es
ACLARACIÓN ESPECIAL DE CONTENIDO:
el análisis del comportamiento de costos y su clasificación en variables y fijos.
Un aspecto particular del módulo lo constituye el tema de "costo objetivo para precios objetivos", técnica
conocida mundialmente como "targetEllo cost".
permite
Dada la decidir
importanciaentre proyectos
de la temática, y en un de inversión
sentido de alternativos, o entre fabricar
o comprar, o aceptar o rechazar un pedido especial, planear producción o
venta futura, manejar una adecuada política de precios o generar proyecciones
de muchas variables organizacionales. Las decisiones, el planeamiento, la
interpretación de variaciones y las acciones de corrección o control de gestión
descansan sobre el conocimiento del comportamiento de costos.
En la conceptualización general del módulo debe tenerse siempre presente
la decisión como un proceso que reúne información relevante, cuantitativa y
cualitativa, para una secuencia continua que favorezca la retroalimentación.
ACLARACIÓN ESPECIAL DE CONTENIDO:
Un aspecto particular del módulo lo constituye el tema de “costo objetivo para
precios objetivos”, técnica conocida mundialmente como “target cost”. Dada la
importancia de la temática, y en un sentido de complementación a lo ofrecido
en el material básico, usted puede dirigirse al archivo Target cost IC para el
análisis más profundo de este tema en especial.
m1 |contenidos | IC
información complementaria
TARGET COSTING (Costeo objetivo)
1. MARCO DE DESARROLLO

• Competencia mundial.
• El liderazgo tecnológico no es suficiente para otorgar una ventaja competitiva
duradera.
• El mercado presiona para una política de baja de precios.
• Los ciclos de los productos son más cortos.
• La exigencia es una administración efectiva.
2. CONCEPTO
• El target costing es un método de planificación y de administración de
costos orientado a la utilidad estratégica. Sus principales conceptos son:
• Dirigido por el precio: se parte de un precio competitivo, se le resta el
margen deseado de beneficio y se llega al target cost.
• Costos y Contabilidad de Gestión II: módulo 1 – contenidos
Enfocado
Target Cost
hacia el cliente: se analizan los requerimientos de los clientes.
• Centrado en el diseño del producto y en el diseño de los procesos de
fabricación: es la clave para la reducción de costos. Los costos se planifican
TARGET COSTING (Costeo objetivo)
para lograr la utilidad deseada.
• 1. MARCO
Basado en la cadena de valores de la empresa: todo sector de la empresa o
DE DESARROLLO
• Competencia mundial.
toda actividad debe generar valor.
• El liderazgo tecnológico no es suficiente para otorgar una ventaja competitiva duradera.
• • ElConcepto transfuncional:
mercado presiona todos
para una política de bajalos sectores de la empresa participan en la
de precios.
• Los ciclos de los
reducción deproductos
costosson másesfuerzo.
y de cortos.
• La exigencia es una administración efectiva.
3.2.EL PROCESO DEL TARGET COSTING

CONCEPTO
• El
• target costing
Investigar el es un método necesidades
mercado: de planificación yinsatisfechas.
de administración de costos orientado a la
utilidad estratégica. Sus principales conceptos son:
• • Dirigido
Análisis porde los competidores.
el precio: se parte de un precio competitivo, se le resta el margen deseado de
• beneficio
Definir yelsenicho llega al producto
target cost. / cliente.
• Enfocado hacia el cliente: se analizan los requerimientos de los clientes.
• • Centrado
Escuchar requerimientos de los clientes.
en el diseño del producto y en el diseño de los procesos de fabricación: es la clave
• para
Definir las características
la reducción del se
de costos. Los costos producto.
planifican para lograr la utilidad deseada.
• • Basado
Establecer en la cadena de valores
el precio de la empresa:
de mercado y latodo sector requerida.
utilidad de la empresa o toda actividad
debe generar valor.
• • Concepto
Determinar el costotodos
transfuncional: permisible
los sectores(target cost): participan
de la empresa calcularenlalabrecha
reducciónde
de costo y
luegoy de
costos extraer
esfuerzo.el costo por diseño; hay que lograr establecer el porcentaje
de
3. EL contribución
PROCESO DEL TARGET de COSTING
cada componente del producto a las características
deseadas
• Investigar por los
el mercado: clientes.
necesidades Sobre los componentes hay que focalizar la
insatisfechas.
• Análisis
reducción de los decompetidores.
costos.
• Definir el nicho producto / cliente.
• Escuchar requerimientos de los clientes.
4.• EJEMPLO
Definir las características del producto.
• Establecer el precio de mercado y la utilidad requerida.
BRILLANTE fabrica módems (M) internos para usar con computadoras
• Determinar el costo permisible (target cost): calcular la brecha de costo y luego extraer el
personales (PC). hay
costo por diseño; La que
empresa está trabajando
lograr establecer con
el porcentaje de un fabricante
contribución de PC
de cada componente
del producto
(ARTURO) que a las características
piensa incluir deseadas
el M como por los
unclientes. Sobre los componentes
componente estándar dehay cada
que
focalizar la reducción de costos.
nueva PC. Los compradores de PC estarían dispuestos a pagar $110 por un
M. Para el fabricante de PC (ARTURO), el costo de instalación y pruebas del
4. EJEMPLO
BRILLANTE fabrica módems (M) internos para usar con computadoras personales (PC). La
hardware
empresa está y software es un
trabajando con defabricante
$25. Dicho
de PCfabricante
(ARTURO) que exige deincluir
piensa utilidad un 10%
el M como un sobre
las ventas. estándar de cada nueva PC. Los compradores de PC estarían dispuestos a pagar
componente
$110 por un M. Para el fabricante de PC (ARTURO), el costo de instalación y pruebas del
Para BRILLANTE, los costos de elaboración de los pedidos son de $4 por
hardware y software es de $25. Dicho fabricante exige de utilidad un 10% sobre las ventas.
unidad y los costos
Para BRILLANTE, administrativos
los costos y los
de elaboración de generales
pedidos son dede$14 porunidad
$4 por M. Los y loscostos
costos de
administrativosdel
fabricación y generales
M sondelos $14siguientes:
por M. Los costos de fabricación del M son los siguientes:
MÓDULO COMPONENTE COST. UNIT. CANT. COSTO

Conversión Procesador señales 8.00 1 8.00
Chip teléfono 1.50 1 1.50
Fax Chip interpretador 2.50 1 2.50
Interruptor impresor 1.50 1 1.50
Chip señales fax 4.50 1 4.50
Vocal Amplificador 3.00 1 3.00
Chip vocal 5.00 1 5.00
Procesador Chip de control (bus) 3.00 1 3.00
CPU 20.00 1 20.00
Chip de memoria 2.00 8 16.00
Controlador 7.00 1 7.00
Costo total 72.00
BRILLANTE desea una utilidad del 15% de las ventas.

Los ingenieros de BRILLANTE EDUBPhan| CONTADOR
establecido la| costos
relación yocontabilidad
aporte de cada uno deII los
de gestión - pag. 21
componentes funcionales en las características que los clientes desean del producto. Es la que se
observa en el cuadro siguiente:
CARACTERÍSTICA IMPORT P/CLIENTE COMPONENTE % DE CONTRIBUC.

Alta velocidad 5 CPU 40
Costo total 72.00
BRILLANTE desea una utilidad del 15% de las ventas.
BRILLANTE
Los deseade
ingenieros unaBRILLANTE
utilidad del 15%han
de las ventas.
establecido la relación o aporte de cada uno
Los ingenieros de BRILLANTE han establecido la relación o aporte de cada uno de los
decomponentes
los componentes
funcionales funcionales en las
en las características quecaracterísticas
los clientes deseanque los clientes
del producto. desean
Es la que se
del producto.
observa Es la
en el cuadro que se observa en el cuadro siguiente:
siguiente:
CARACTERÍSTICA IMPORT P/CLIENTE COMPONENTE % DE CONTRIBUC.

Alta velocidad 5 CPU 40
Chip de control (bus) 10
Chip teléfono 50
Envío/recep. faxes 3 Chip señales fax 40
Chip interpretador 40
Interruptor impresor 20
Comunic. sin errores 5 Procesador señales 60
Chip teléfono 40

Correo vocal 3 Amplificador 40
Chip vocal 60
Compatib. con PC 4 CPU 70
Procesador señales 30
Op. amb. no prioritario 2 Chip de memoria 50
Controlador 50
Total 22
Nota: la importancia máxima para el cliente es 5.
TAREA:
Nota: la Desarrolle
importanciael concepto
máximade target
paracost
elpara el ejemplo
cliente es 5.planteado.
TAREA: Desarrolle
5. PROPUESTA el concepto de target cost para el ejemplo planteado.
DE SOLUCIÓN
a) Precio objetivo para M

5. =PROPUESTA
110 - (110 * 0.10)DE - 25SOLUCIÓN
= 110 - 11 - 25 = 74
a)b)Precio objetivo
Target cost para M para M
==11074 - (0.15 * 74) = 74 - 11.10 = 62.90
- (110 * 0.10) - 25 = 110 - 11 - 25 = 74
c) Brecha de costo
b)- Target cost para
costos estimado = 72 +M 4 + 14 = 90
=- target
74 - cost
(0.15= 62.90
* 74) = 74 - 11.10 = 62.90
- brecha de costo = 90 - 62.90 = 27.10
c)d)Brecha
Reducción denecesaria
costo = 27.10 / 90 = 0.3011
- costos estimado
Esto implica = 72 +se
que, en principio, 4 debería
+ 14 =intentar
90 una reducción del 30,11% en los costos de
producción ($72), en los de elaboración de pedidos ($4) y en los generales y administrativos ($14).
- target cost = 62.90
e) Los costos de fabricación deberían ser, por lo tanto:
- brecha de *costo
= 72 - 0.3011 72 = 72=- 21.68
90 - =62.90
50,32 = 27.10
d)Esto en la medida
Reducción en que no sea
necesaria posible /trabajar
= 27.10 90 = con ARTURO para la reducción de $25 de los
0.3011
costos de instalación y prueba. Ellos se podrían reducir alterando el diseño del producto, de modo
Esto
que implica
la prueba que, en principio,
y la instalación consumanse debería intentar
menos tiempo y mano unade reducción del 30,11%
obra que lo estimado. El en
los costos
producto de producción
debería ($72), en
incorporar la tecnología losand
"plug deplay".
elaboración
El diseño deldeproducto
pedidos ($4)incluir
debería y en los
también la capacidad del auto chequeo y diagnóstico dentro del M, de modo que se pruebe
generales y administrativos ($14).
automáticamente durante su funcionamiento. Si, por ejemplo, el trabajo con ARTURO diera como
e)resultado
Los costos de fabricación
una reducción de ese costodeberían
a $ 19, cambiaser,el por
targetlocosto
tanto:
de fabricación del M:
=a)72 Precio objetivo:* 74
- 0.3011 72+ =6 =7280 - 21.68 = 50,32
b) Target cost para M = (80 - 0.15 * 80) = 68
Esto en lademedida
c) Brecha costo = 72en + 4que
+14 -no68 =sea
22 posible trabajar con ARTURO para la
reducción
d) Reducción de $25 de= 22
necesaria los/ 90
costos
= 0,2444de instalación y prueba. Ellos se podrían
e) Target cost de fabricación = 72 *(1 - 0.2444) = 54.40
reducir alterando el diseño del producto, de modo que la prueba y la instalación
Se supone para la propuesta de solución que el costo de $25 es inmodificable en el corto plazo.
consuman menos
Por ello, el target costtiempo y mano
de fabricación es de de$ obra
50.32 yque lo estimado.
la reducción Elen
necesaria producto
fabricacióndebería
de
$21.68.
incorporar la tecnología “plug and play”. El diseño del producto debería incluir
A continuación, se expone un cuadro que compara en qué medida cada componente del módem
también
contribuyelaa capacidad del autopara
los ítems de importancia chequeo
el cliente y diagnóstico dentro del M, de modo
que se pruebe automáticamente durante su funcionamiento. Si, por ejemplo, el
trabajo con ARTURO diera como resultado una reducción de ese costo a $ 19,
cambia el target costo de fabricación del M:
a) Precio objetivo: 74 + 6 = 80
b) Target cost para M = (80 - 0.15 * 80) = 68
c) Brecha de costo = 72 + 4 +14 - 68 = 22
d) Reducción necesaria = 22 / 90 = 0,2444
e) Target cost de fabricación = 72 *(1 - 0.2444) = 54.40
Se supone para la propuesta de solución que el costo de $25 es inmodificable
en el corto plazo. Por ello, el target cost de fabricación es de $ 50.32 y la
reducción necesaria en fabricación de $21.68.
A continuación, se expone un cuadro que compara en qué medida cada

CARACTER. CLIENTE CONTRIB. DEL COMPONEN. RANGO IMPORTANCIA
CARACTER. CLIENTE CONTRIB. DEL COMPONEN. RANGO IMPORTANCIA
Alta velocidad CPU (5 / 22) * 0.40 = 9.09 %
Alta velocidad CPU (5 / 22) * 0.40 = 9.09 %
Chip de control (bus) (5 / 22) * 0.10 = 2.27 %
Chip de control (bus) (5 / 22) * 0.10 = 2.27 %
Chip teléfono (5 / 22) * 0.50 = 11.36 %
Chip teléfono (5 / 22) * 0.50 = 11.36 %
Envío/recep. faxes
Envío/recep. faxes
Chip señales fax
Chip señales fax
(3 / 22) * 0.40 = 5.45 %
(3 / 22) * 0.40 = 5.45 %
Chip interpretador
Chip interpretador (3 // 22)
(3 22) ** 0.40
0.40 =
= 5.45
5.45 %
%
Interruptor
Interruptor impresor
impresor (3 // 22)
(3 22) ** 0.20
0.20 =
= 2.73
2.73 %
%
Comunic.
Comunic.sin
sin errores
errores Procesador
Procesador señales
señales (5 / 22) * 0.60 = 13.64
(5 / 22) * 0.60 = 13.64 % %
Chip
Chip teléfono
teléfono (5 // 22)
(5 22) ** 0.40
0.40 =
= 9.09
9.09 %
%
Correo
Correovocal
vocal Amplificador
Amplificador (3 // 22)
(3 22) ** 0.40
0.40 =
= 5.45
5.45 %
%
Chip
Chip vocal
vocal (3 // 22)
(3 22) ** 0.60
0.60 =
= 8.18
8.18 %
%
Compatib.
Compatib.con
con PC
PC CPU
CPU (4 // 22)
(4 22) ** 0.70
0.70 =
= 12.73
12.73 %
%
Procesador
Procesador señales
señales (4 // 22)
(4 22) ** 0.30
0.30 =
= 5.45
5.45 %
%
Op.
Op.amb.
amb.no
no prioritario
prioritario Chip
Chip dede memoria
memoria (2 // 22)
(2 22) ** 0.50
0.50 =
= 4.55
4.55 %
%
Controlador
Controlador (2 // 22)
(2 22) ** 0.50
0.50 =
= 4.55
4.55 %
%
AA continuación
continuación se
componente calcula
sedel el
el índice
módem
calcula de
de valor
valor llevando
contribuye
índice la
la tasa
a los ítems
llevando dede
tasa importancia relativa
importancia
de importancia relativa
para elaacliente
un costo
un costo
relativo:
relativo:
A continuación se calcula el índice de valor llevando la tasa de importancia
o relativo:
COMPONENTE
COMPONENTE IMPORT.
IMPORT. RELAT
RELAT COSTO
COSTO RELAT. RELAT. ÍNDICE VALOR
ÍNDICE VALOR ACCIÓN
ACCIÓN
Procesador
Procesador señales
señales 19.10
19.10 %% 88 // 72
72 == 11.11%
11.11% 1.72
1.72
Chip
Chipteléfono
teléfono 20.45
20.45 %% 1.5
1.5 // 7272 =
= 2.08%
2.08% 9.83
9.83
Chip
Chipinterpretador
interpretador 5.45
5.45 %
% 2.5
2.5 // 7272 =
= 3.47%
3.47% 1.57
1.57
Interruptor
Interruptorimpresor
impresor 2.73
2.73 %
% 1.5
1.5 // 7272 =
= 2.08%
2.08% 1.32
1.32
Chip
Chipseñales
señales fax
fax 5.45
5.45 %
% 4.5
4.5 // 7272 =
= 6.25%
6.25% 0.87
0.87 Reducir
Reducir
Amplificador
Amplificador 5.45
5.45 %
% 33 // 72
72 =
= 4.17%
4.17% 1.31
1.31
Chip
Chipvocal
vocal 8.18
8.18 %
% 55 // 72
72 =
= 6.94%
6.94% 1.18
1.18
Chip
Chipdedecontrol
control (bus)
(bus) 2.27
2.27 %
% 33 // 72
72 =
= 4.17%
4.17% 0.54
0.54 Reducir
Reducir
CPU
CPU 21.82
21.82 %% 20
20 // 7272 =
= 27.78%
27.78% 0.79
0.79 Reducir
Reducir
Chip
Chipdedememoria
memoria 4.55
4.55 %
% 16
16 // 7272 =
= 22.22%
22.22% 0.21
0.21 Reducir
Reducir
Controlador
Controlador 4.55
4.55 %
% 7 / 72 = 9.73% 0.47 Reducir
Reducir
Total
Total 100
100 %
% 100 %
ElEl índice
índice menor
menor aa uno uno significa
significa que
que elel componente
componente tiene un costo mayor al de su importancia
importancia (en
(en
términos
términos relativos).
relativos). El El esfuerzo
esfuerzo de de reducción
reducción de costo se debe centrar en primer lugar lugar en
en esos
esos
El índice menor a uno significa que el componente tiene un costo mayor al de
componentes.
componentes.
su importancia
Ejemplo:
Ejemplo: pensar
pensar que que(enel términos
el ciclo
ciclo dede vidarelativos).
vida del El esfuerzo
del producto debe ser de
de reducción de costo
tres años, pues se
los avances
los avances
tecnológicos
tecnológicos
debe centrar dejarán
dejarán obsoleto el
el M
obsoletolugar
en primer M enluego
luego
esos de componentes.
ese lapso; por consiguiente, los componentes
componentes
deberían
deberían
Ejemplo: tener una
una duración
tenerpensar duración
que el similar.
similar.
ciclo de vida del producto debe ser de tres años,
Recordar
Recordarque que enen total
total hay
hay que
que reducir
reducir elel costo
costo de fabricación en $21.68.
f)f) pues
Los los avances
Los costos
costos de tecnológicos
de comercialización
comercialización se dejarán
se pueden obsoleto
pueden el M luegoeldenúmero
reducir disminuyendo ese lapso; por
de pedidos
de pedidos
consiguiente,
procesados
procesados los componentes
yy despachos
despachos realizados
realizados (pedidos deberían
(pedidos más tener una duración
voluminosos). En esto similar. trabajar en
se puede trabajar en
conjunto
conjunto
Recordar con
con ARTURO.
ARTURO.
que en total hay que reducir el costo de fabricación en $21.68.
Los
Los manuales yy guías
guías pueden
pueden irir en
en un
un diskette
diskette con el fin de minimizar el uso de papel impreso.
f) manuales
Los costos de comercialización se pueden reducir disminuyendo el impreso. númeroSi Si
elel MM se
se fabrica
fabrica concon menos
menos conexiones
conexiones soldadas,
soldadas, puede soportar más golpes y el embalaje
embalaje puede
puede
ser
serde pedidos
menos
menos procesados y despachos realizados (pedidos más voluminosos). En
resistente.
resistente.
ElElesto
targetse
target cost
cost puede
para
para los trabajar
los costos en conjunto
costos comerciales
comerciales es =con ARTURO.
es
==4 4--44*manuales
Los *0.3011
0.3011 == 2.80
2.80
y guías pueden ir en un diskette con el fin de minimizar el uso
g)g)Los
Loscostos
costos generales
generales yy administrativos
administrativos también
también tienen su target cost =
==14
de papel
14--0.3011
impreso.
0.3011 ** 14 14 == 9.78
9.78
Si el M se fabrica con menos conexiones soldadas, puede
ElElsoportar
ahorro de
ahorro más
costosgolpes
de costos debe y elpor
debe venir
venir embalaje
por puede
la simplicidad
la simplicidad en elser menos
diseño resistente.
del producto, ya que ello
ello redundará
redundará
enenEluna
una
targetmenor
menor cost complejidad
para los costos
complejidad en compras
en compras y recepción.
comerciales es =Un sistema de pedidos automáticos
automáticos
(automatización
(automatización
= 4 - 4 * 0.3011 del inventario
del inventario mínimo) también
= 2.80mínimo) también ayudará en menores costos generales.
g) Los costos generales y administrativos también tienen su target cost =
= 14 - 0.3011 * 14 = 9.78
El ahorro de costos debe venir por la simplicidad en el diseño del producto,
ya que ello redundará en una menor complejidad en compras y recepción.
Un sistema de pedidos automáticos (automatización del inventario mínimo)

m1 material
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“última edición actulizada”. Capítulos 3 - 11 - 12 - Apéndice capítulo 3.
• Ercole, Raúl - El Resultado Directo IC
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EL RESULTADO DIRECTO
AUTOR: Raúl Alberto Ercole
1. INTRODUCCIÓN
Cualquier analista de gestión coincidirá seguramente en la necesidad de adecuar

los sistemas de información para que brinden un claro y sustancial apoyo a
la construcción, revisión y control de la estrategia organizacional, teniendo en
cuenta la multiplicidad de objetivos ante los mayores niveles de complejidad de
la actual realidad económica. Pensar en sistemas de información estratégicos,
que ayuden en la toma de decisiones de la Organización, forma parte del camino
hacia la dirección del éxito del ente. El simple contralor del analista ha sido
ampliado a la colaboración permanente en aspectos estratégicos relacionados a
la cadena de valor y al cliente como eje central.
Las relaciones que pueden estudiarse entre los costos, los ingresos, el nivel
de actividad, la capacidad y el resultado de cualquier sector de la organización
constituyen una poderosa herramienta de análisis, de planeamiento estratégico
y de fundamental asistencia en la toma de decisiones empresarias.
Si bien existe abundante bibliografía al respecto y prácticamente todo texto
de la disciplina abunda como material de referencia, se estima que ciertas
consideraciones son necesarias para una correcta interpretación de los análisis
efectuados y, fundamentalmente, para la validación o rechazo de las mismas por
parte de los especialistas en esta disciplina.
En la aplicación docente o profesional de herramientas de gestión, surgen a
menudo ciertas cuestiones referentes a los tipos de costos e ingresos que deben
ser incluidos en el análisis, sobre todo cuando la aplicación está referida a áreas,
sectores o líneas de negocio parciales de una organización. De allí, entonces, el

intento de discutir ciertas consideraciones específicas de las mismas.
Será necesario, como tarea previa al análisis central, la conceptualización de
algunos términos utilizados en forma permanente en la técnica. No se pretende
aquí la confección de un breve diccionario de algunas expresiones, ni mucho
menos efectuar un desarrollo terminológico. Es tan sólo presentar una forma
de conceptualizar (que sin duda no será la única posible, ni siquiera la mejor
posible) una serie de expresiones absolutamente ligadas a esta temática y
necesarias, por tanto, de que sean comprendidas en igual sentido por quienes
revisen estas ideas.
Para poder analizar las relaciones entre costos, ingresos, nivel de actividad,
capacidad y resultados es menester lograr un mínimo acuerdo sobre las
expresiones siguientes:
OBJETO DE COSTO - COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS - OBJETO DE

RESULTADO - UNIDAD DE COSTO Y DE RESULTADO - VARIABLE DE MEDICIÓN
DE COSTOS - COSTOS FIJOS, VARIABLES Y MIXTOS - VARIABLE DE MEDICIÓN
DE RESULTADO - COSTO FIJO UNITARIO Y COSTO VARIABLE UNITARIO -
CAUSAL DE COSTOS - CAUSAL DE RESULTADO - BASES DE ASIGNACIÓN DE
COSTOS - BASES DE ASIGNACIÓN DE RESULTADO
La implicancia conceptual de estos términos (y no su desarrollo terminológico

que, como se expresó, excede las pretensiones de este trabajo) permitirán
precisar los supuestos y aplicaciones adecuadas de las relaciones entre costos
e ingresos, sea que se refiera a la organización en su conjunto como a áreas o
sectores de la misma.
2. CONCEPTOS PREVIOS AL ANÁLISIS

El objetivo del presente apartado es, como lo indica su título, conceptualizar
ciertas expresiones para permitir, en una posterior etapa, la elaboración del
análisis y de las conclusiones del ensayo.
Lo fundamental para la discusión de la idea central del trabajo es que los
especialistas de la disciplina o los lectores interesados en esta temática, puedan
comprender el significado conceptual de los términos usados en este análisis en
igual sentido que lo que se desarrolle, más allá de que se prefiera otro nombre
o título para las expresiones vertidas, o se prefiera una definición o expresión
terminológica distinta.
A la luz de estas consideraciones generales, el análisis pretendido marcha por
el sendero de intentar conceptualizaciones de los términos enunciados en el
apartado anterior.
OBJETO DE COSTO
Es el marco dentro del cual se van a incluir los costos de los recursos empleados
o, dicho de otra forma, es aquello de lo que se desea una medición separada
de costos de recursos (o factores productivos, o factores de costo). Unidad de
costeo es una conceptualización equivalente.
En los objetos de costo, por tanto, se concentran costos para su adecuada
medición.
De acuerdo a esta conceptualización, pueden ser objetos de costo los
siguientes:
Productos - Servicios - Proyectos - Clientes - Actividad - Grupo de actividades -

Proceso - Programa - Sección - Departamento o Centro - Línea de negocio.
La elección adecuada de objetos de costo ayuda, obvio es decirlo, en una

adecuada toma de decisiones.

Los objetos de costo podrán ser variados en una organización, de acuerdo a los
objetivos que se planteen en el costeo.
Los objetos de costo no sólo tienen como fin la determinación del costo;
también, y de hecho es el fin más importante, el análisis de información para
gestión estratégica, por lo que pueden estar superpuestos (distintos objetos de
costo pueden contener un mismo costo).
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

Se refieren a su relación con el objeto de costo.
El costo directo tiene una identificación, o una relación evidente, clara o
inequívoca, por su naturaleza o funcionalidad, con el objeto de costo.
La conceptualización inversa es válida para el costo indirecto. Cabe aclarar, sin
embargo, la inclusión en esta categoría de aquellos tipos de costos que, pudiendo
catalogarse como directos, no es económicamente conveniente hacerlo.
Lo esencial, desde el punto de vista del concepto, es que la clasificación aludida
tiene su sentido en la relación con el objeto de costo, con prescindencia del
comportamiento o medición de costos.
Va de suyo, por tanto, que los costos no son directos o indirectos intrínsecamente
(en sí mismos), sino tan sólo con relación a un determinado objeto de costo.
Un costo específico podrá ser, por consiguiente, directo o indirecto al mismo
tiempo, según cual fuera el objeto de costo de referencia.
OBJETO DE RESULTADO
Es un concepto absolutamente similar al objeto de costo, con la imputación
adicional de ingresos al mismo, por lo que es factible la obtención de un
resultado en el objeto.
Del mismo modo que para un objeto de costo, el objeto de resultado podrá tener
partidas directas y partidas indirectas, tanto en lo que se refiere a costos como
en lo que se refiere a ingresos.
Son ejemplos de objetos de resultado los ya expuestos como objetos de costo.
Algunos objetos de costo serán, en la medida de la existencia de ingresos
(externos a la Organización o internos mediante el empleo de precios de
transferencia), también objetos de resultado. Otros serán solamente objeto
de costo. También podrán existir objetos de resultado superpuestos, o varios
objetos de costos dentro de un objeto de resultado.
A partir de este punto la nomenclatura OR representará a un objeto de
resultado.
UNIDAD DE COSTO Y DE RESULTADO

Unidad de costo y unidad de resultado están referidos a la variable de medición
que se desee usar como unidad de medida o módulo para expresar el costo
unitario o el resultado unitario.
Dado que los resultados se obtienen en los “objetos de resultado”, la unidad de
costo y la unidad de resultado es aquella variable que permite la obtención de
costos y resultados unitarios.
La vinculación de la “unidad de resultado” es, entonces, con el “objeto de
resultado”. Se pueden obtener costos y resultados unitarios en los “objetos
de costo” y en los “objetos de resultado” empleando una unidad de medida
adecuada a la obtención del costo o resultado por unidad.
Esta unidad que se utiliza para la obtención de costos y resultados unitarios
es específicamente una variable de medición, concepto que se inserta a
continuación.
VARIABLE DE MEDICIÓN DE COSTOS

Es la variable que se desea utilizar como medición del comportamiento de los
costos con relación a la variabilidad de los mismos, sea que esa medición se

refiera al componente físico o al componente monetario del costo, o a ambos.
Es una variable elegida por el analista de costos y, en general, podrá representar
una medida del nivel de actividad de la organización o de un sector, área,
división o línea de negocios de la misma. Pero en principio es cualquier variable
elegida por el analista para estudiar el comportamiento de costos para un
propósito decisional particular o general.
Como se expresa en la conceptualización, el analista de costos podrá elegir
una variable determinada de medición para estudiar el comportamiento sólo del
componente físico del costo, o sólo del comportamiento monetario, o el conjunto
de ambos, que no es más que el costo expresado en unidades monetarias. La
variable de medición servirá para registrar el comportamiento del costo, en cada
uno de sus componentes como se expresó, y en términos de costo por unidad
de medida o costo total.
Pueden ser ejemplos de variables de medición de costos los siguientes:
Unidades de producto producidas - Unidades de producto o servicio vendidas -

Horas trabajadas - Pedidos recibidos - Pedidos entregados - Ventas en unidades
monetarias - Materiales procesados - Líneas de negocio en funcionamiento
- Unidades de negocio en funcionamiento - Piezas procesadas - Piezas por
producto - Proyectos desarrollados - Horas de personal en proyectos - Montajes
o ensambles efectuados - Personal afectado - Peso de productos distribuidos -
Número de clientes - Cantidad de artículos distribuidos - Cantidad de servicios
efectuados
y tantos otros ejemplos que pueden ser válidos para una organización específica
o para un estudio específico de análisis decisional.
Lo esencial a destacar es que las variables de medición de costos podrán
ser tantas como el analista necesite para el estudio de situaciones
organizacionales.
COSTOS VARIABLES, FIJOS O MIXTOS

Los costos pueden clasificarse en variables, fijos o mixtos según el
comportamiento que presenten ante cambios en la variable de medición de
costos.
El comportamiento de todos ellos nunca es intrínseco (de igual modo que los
costos directos o indirectos); siempre es con relación a la variable de medición
que el analista eligió como herramienta de estudio.
Cabe aclarar, y ello es materia de coincidencia en todos los autores, que el
sentido del estudio de comportamiento de costos respecto a una variable de
medición debe efectuarse en todos los casos en un intervalo pertinente o
relevante del estado actual de la organización o del sector o área elegida para
el análisis y considerando un horizonte temporal determinado. Ello teniendo en
cuenta que el comportamiento de costos ante las variables de medición puede
ser considerablemente diferente si el rango excede ciertos extremos válidos
para el estudio, tanto en lo que respecta a valores extremos de la variable de
medición cuanto en el tiempo válido para el análisis.
Adicionalmente, y tal como se expresó al emitir el concepto de variable de
medición, el costo puede analizarse como variable, fijo o mixto desde el punto
de vista unitario (por unidad de medida) o total, lo que por supuesto habrá de
aclararse al efectuar el análisis. Sin embargo, en este trabajo se propone una
conceptualización especial para el caso del costo fijo unitario, que se expondrá
más adelante.
Puede estudiarse el comportamiento del costo ante una variable de medición
determinada, desde el punto de vista de componente físico por unidad de
medida, componente físico total, componente monetario por unidad de medida,
conjunto de componentes físico y monetario por unidad de medida o conjunto

de componentes físico y monetario total.
Un caso de estudio podría ser, por ejemplo, la variabilidad del componente
monetario por unidad de medida (precio unitario) de un determinado factor
de costos o insumo con respecto a la variable de medición “cantidades
compradas”.
Siempre que se efectúe un análisis se deberá especificar claramente qué tipo
de costo (por unidad de medida o total) y qué componente del costo (físico
o monetario) es objeto de estudio en su comportamiento con relación a la/s
variables de medición.
Un costo variable, lógicamente, cambia en su cuantía ante cambios de la variable
de medición. La variación en el costo podrá ser en igual sentido que el cambio en
la variable de medición (relación directa), o en sentido inverso (relación inversa),
en la misma proporción (proporcionalmente variable), en mayor proporción
(progresivamente variable) o en menor proporción (regresivamente variable).
Además la relación de variabilidad, o el grado de variabilidad, podrá o no ser la
misma en diferentes niveles de la variable de medición.
La conceptualización, en resumen, pretendida del costo variable es que
justamente varía cuando cambia el nivel de la variable de medición, no importa
cuál sea el grado de variación o el sentido de la misma.
El caso inverso lo constituye el costo fijo, cuya conceptualización se orienta a
la ausencia de cambios en el costo ante cambios en el nivel de la variable de
medición.
Respecto a los costos mixtos, presentan, de hecho, comportamientos fijos y
variables en su estructura y se podrá, si ello es conveniente o relevante, intentar
segregar o separar sus partidas de diferente comportamiento.
Esta conceptualización implica, de algún modo, intentar precisar la clásica
definición de que un “costo variable es aquél que en su cuantía total varía
conforme a cambios en el volumen real de actividad”.
Como se observa, la conceptualización efectuada en este trabajo de variable, fijo
o mixto es aplicable a cada tipo y a cada componente del costo, y en estricta
relación con una variable de medición absolutamente especificada.
El carácter de flexible o comprometido del costo afecta, también, su variabilidad.
Por ejemplo, el caso de un costo típicamente variable respecto a una variable de
medición determinada que se transforma en fijo para el horizonte temporal válido
porque ya está comprometido desde el punto de vista contractual.
Por último, y dado que es el analista quien elige la variable de medición,
se pueden efectuar tantos análisis o estudios como se deseen o como sean
necesarios utilizando las variables de medición que se definan en cada caso
como convenientes. Un mismo costo, de hecho, podrá seguir diferentes
comportamientos según la variable de medición escogida.
La clasificación efectuada no obsta a otros tipos de clasificaciones que responden
a otro propósito y que son absolutamente válidas para lo expresado en este
trabajo, como la clasificación de los costos fijos entre costos de capacidad o
estructurales y costos de operación u operativos.
VARIABLE DE MEDICIÓN DE RESULTADO

Es un concepto absolutamente similar al expuesto para la variable de medición
de costos, con la lógica salvedad de que en este caso el análisis a efectuar
comprende la medición del comportamiento de costos e ingresos respecto al
grado de variabilidad ante cambios en el nivel de la variable de medición.
Existirán entonces, de acuerdo a esta terminología, costos e ingresos variables,
fijos o mixtos, con relación a su comportamiento, tanto en lo que respecta
a los componentes físicos o monetarios del concepto analizado (costos y/o
ingresos).
A partir de este punto la nomenclatura VM representará a una variable de
medición de resultados.

COSTO FIJO UNITARIO Y COSTO VARIABLE UNITARIO
Como se expresó, el costo fijo es aquel tipo de costo que permanece constante
ante cambios de la variable de medición.
El costo fijo existe como tal y es independiente del nivel de la variable de
medición (en el rango relevante y en el horizonte temporal válido para el análisis).
Esa es la realidad económica y cualquier intento de dar como relevante el cálculo
del costo fijo por unidad de medida de la variable de medición (o costo fijo
unitario) es justamente plasmar el alejamiento de la realidad. El costo fijo unitario
en realidad no es útil pues es un cálculo imaginario en un determinado nivel
estático de la variable de medición que es imposible visualizar en la práctica ante
los continuos cambios que las variables de medición experimentan, justamente
por ser variables.
Este trabajo, por tanto, desecha totalmente la utilidad y la validez del costo fijo
unitario o del costo fijo por unidad de la/s variable/s de medición escogidas por
el analista de costos.
Respecto a los costos variables unitarios, su entidad es viable con precaución.
Si el grado de variabilidad de los costos variables respecto a una determinada
variable de medición no es constante, el costo unitario es distinto en diferentes
niveles de la variable de medición, por lo que los resultados obtenidos deben ser
usados con precaución.
CAUSAL DE COSTOS
Es una variable o una constante, presente en la organización, que da origen (es
la causa de) a la presencia de costos.
Es un concepto totalmente diferente a “objeto de costos” o a “variable de
medición de costos”. El concepto de causal de costos está referido al origen del
costo en la organización, su historia, su estado actual y su evolución futura. Es
lo que hace que una organización determinada tenga el costo que tiene en la
actualidad y lo que hace que probablemente tenga en el futuro un determinado
nivel de costo.
Ejemplos de causales de costos que, como se expresó, pueden ser variables o
constantes, son los siguientes:
Capacidad instalada - Nivel de actividad planeado - Nivel de actividad real

- Factores de producción utilizados - Complejidad de productos o servicios
- Cantidad de productos o servicios - Nivel de calidad - Nivel tecnológico -
Integración - Características de la administración de recursos o de la filosofía
de conducción - Programación de los recursos - Tipos de clientes - Cantidad
de clientes - Características del proceso productivo o del sistema logístico -
Características del aprendizaje organizacional
y tantas otras propias de cada tipo de organización y de cada organización en

particular que pueden incluir factores absolutamente no financieros, como la
motivación del personal.
Las causales de costos son estructurales y operativas. Pueden, por tanto, ser
modificadas por el administrador en plazos variables. Existirán algunas de ellas
factibles de mejorar o modificar en un plazo más o menos breve, mientras que
otras sólo podrán alterarse en un plazo más extenso.
Lo que sí debe tenerse en cuenta es que la modificación de causales de
costos afectará el comportamiento de los costos ante una variable de medición
determinada. Por tanto, efectuar un análisis de comportamiento de costos ante
cambios de una variable de medición, supone de alguna manera la no alteración
de las causales de costo, al menos en el horizonte temporal válido para el
estudio
De todos los conceptos explayados en el presente ensayo, sin duda alguna que
el concepto de causales de costos es el más ligado al presente y, sobre todo, al

futuro estratégico de la organización. Pensar en cómo los costos pueden ayudar
a la estrategia es pensar inmediatamente en las causales de costos.
CAUSAL DE RESULTADO
Es la ampliación del concepto de causal de costo a una situación que considere
las partidas integrantes del resultado (ingresos y costos).
Las consideraciones efectuadas para causal de costo son válidas, por tanto,
para este concepto que engloba los ingresos además de los costos.
BASE DE ASIGNACIÓN DE COSTOS

Es la variable elegida para asignar los costos a un determinado objeto de costo.
Es un concepto totalmente diferente a los expresados como “objeto de costos”
o “variable de medición de costos” o “causal de costos”.
El concepto de base de asignación está específicamente referido a los métodos
usados para que los objetos de costos reciban los costos que les corresponda,
según el criterio o método o sistema de costeo elegido.
Más específicamente, se usan las bases de asignación para apropiar los costos
indirectos a un objeto de costo, pues con los directos la asignación es automática
(los costos directos están identificados con el objeto de costo).
En principio las bases de asignación nada tienen que ver con el comportamiento
de costos en cuanto a su variabilidad, más allá que determinados sistemas
o métodos o criterios de costeo quieran efectuar una asignación de costos
diferente para costos variables o para costos fijos. Pero éstos son variables
o fijos, debe recordarse, respecto a una determinada variable de medición,
mientras que la base de asignación (que eventualmente en muchos casos podrá
ser la misma que la variable de medición) es la usada para “cargar” costos a
objetos de costos.
Intrínsecamente, por tanto, la base de asignación tiene que ver con costos
directos y fundamentalmente con indirectos. La variable de medición, en cambio,
tiene que ver con el comportamiento o variabilidad de los costos.
Una correcta elección de las bases de asignación debiera responder a los
orígenes del costo (causales de costo). Es quizás este punto el de mayor solidez
en la técnica conocida como ABC (costeo basado en actividades) que valorizó la
búsqueda de un inductor de costos adecuado para la asignación de costos de
actividades a los productos, servicios o departamentos.
Las bases de asignación de costos dependerán, por supuesto, de las
características del proceso, las características de la organización y
fundamentalmente de los objetivos del criterio, método o sistema de costeo
elegido.
De hecho podrán usarse en la organización numerosas bases de asignación,
según los tipos de costo y los objetos de costo definidos, o inclusive numerosas
bases para distintos costos de un mismo objeto de costo. Pero todo este
concepto tiene que ver con los objetivos del costeo, la búsqueda de una
adecuada relación entre causa y efecto, o beneficios recibidos con costos
asignados, o considerar jerarquía de costos (a nivel de producto, a nivel de lote,
a nivel de marca, etc.) como uno de los factores distintivos para la asignación;
es decir, la aplicación en definitiva de criterios adecuados para guiar decisiones
de asignación de costos, lo que siempre es un conflicto entre la exactitud y el
costo de medición.
A tal punto las bases de asignación tienen que ver con el objetivo del sistema de
costeo que simplemente podrían no existir en una organización si se decidiera
operar sólo con costos directos, como se expondrá más adelante en este
trabajo.

BASES DE ASIGNACIÓN DE RESULTADO
El concepto está formado por el conjunto de bases de asignación usadas para
adjudicar los costos e ingresos a un objeto de resultado.
Las consideraciones efectuadas para las bases de asignación de costos son
válidas para este concepto, con el correspondiente agregado de los ingresos en
el objeto de resultado.
3. COMBINACIONES CONCEPTUALES
Lo que hasta aquí se ha tratado de conceptualizar podría esquematizarse o
resumirse en las siguientes premisas:
• Las clasificaciones de costos e ingresos en directos / indirectos y
variables / fijos / mixtos no son combinables entre sí independientemente
de un determinado OBJETO DE RESULTADO y una determinada
VARIABLE DE MEDICIÓN. No es posible pensar, por ejemplo, en costos
fijos directos o en costos variables indirectos si no están referidos,
respectivamente, a un específico objeto de costos y a una específica
variable de medición.
• En los OR se efectuará la comparación entre ingresos y costos.
• Los ingresos y costos tendrán un comportamiento variable, fijo o mixto,
según sean las VM escogidas.
• Podrán obtenerse costos unitarios de los objetos de costo, pero ello tiene
validez solamente para aquellas partidas clasificadas como variables
respecto a una variable de medición. Esos costos unitarios serán,
justamente, los costos por unidad de medida de la variable de medición.
Sin embargo, los datos unitarios deben usarse con precaución por el
diferente grado de variabilidad que los costos pueden mostrar en los
distintos niveles de las variables de medición.
• El costo fijo unitario no tiene utilidad como tal.
• En los OR (y similarmente para objetos de costos) pueden incluirse sólo
ingresos y costos directos, o también indirectos. En este último caso
las asignaciones debieran efectuarse con BASES DE ASIGNACIÓN DE
RESULTADO convenientemente elegidas.
• El nivel del RESULTADO de los OR de una Organización dependerá de
las CAUSALES DE RESULTADO, sobre las que en definitiva debe operar
la Administración para llevar a cabo una adecuada acción estratégica.
• Para estudiar las CAUSALES DE RESULTADO puede analizarse el
comportamiento de ingresos y costos ante numerosas VM en distintos
OR.
• De cara a una ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, claramente lo menos
relevante del análisis es la asignación de ingresos y costos a OR
mediante las BASES DE ASIGNACIÓN.
Efectuada la conceptualización previa y propuestas las premisas básicas,

corresponde a continuación desarrollar el análisis de la existencia, o no, de
necesidad estratégica de asignaciones de costos e ingresos.
4. NECESIDAD DE ASIGNACIONES DE COSTOS E INGRESOS A LOS OR

La propuesta concreta de este trabajo es que NO es necesaria la asignación de
costos a los OR. Si los OR están convenientemente definidos en una Organización,
todas las acciones estratégicas pueden llevarse a cabo exitosamente operando y
administrando las CAUSALES DE RESULTADO, para lo que será menester hacer
continuos y completos análisis del comportamiento de los costos y los ingresos
antes cambios de las VM que se consideren relevantes para los estudios.
Las asignaciones de costos no son necesarias, en la medida que los OR estén

correctamente definidos, porque:
• No ayudan en el proceso de toma decisiones. Los costos e
ingresos están presentes, independientemente de que se los
asigne o no.
• La realidad económica muestra los costos como se presentan
en la Organización. Las asignaciones son criterios subjetivos,
mejor o no tan bien aplicados, atendiendo verdaderamente a la
causa-efecto o no, atendiendo a pautas razonables o no, pero
la subjetividad y la deformación de la realidad están siempre
presente. La objetividad atiende claramente a la no asignación
de costos y a definir adecuadamente los objetos de costo y los
OR para que los costos e ingresos fluyan adecuadamente por
canales directos.
• No ayudan, y menos aún en estas épocas globalizadas, a la
fijación de precios. Los precios deben fijarse de acuerdo a
otra metodología conceptual, que fundamentalmente tenga en
cuenta el resultado total logrado o posible de lograr con las
condiciones competitivas.
• El “resultado directo” de cada OR es una adecuada medida
para el análisis decisional de sectores, áreas o totalidad de
la Organización. Es, desde ya, el resultado “propio” de cada
OR. Si se asignan costos, el resultado deja de ser propio
para convertirse en “compartido” y, generalmente, en forma
subjetiva.
• La asignación de costos no sirve tampoco para “justificar
costos o resultados”. Para ello deben analizarse las CAUSALES
DE RESULTADO, que son las variables estratégicas de la
Organización.
• No sirven para motivación. Los ingresos y costos directos,
correctamente analizados, sí conducen a mejorar la motivación
organizacional, porque responden a las premisas de
“controlabilidad” y “responsabilidad”.
• La ventaja competitiva y el análisis estratégico debe efectuarse
en los OR y en los OBJETOS DE COSTO de la Organización.
Allí estará la clave del éxito futuro o el anticipo de una situación
difícil. Asignando costos e ingresos a los OR y a los OBJETOS
DE COSTO se confunde el estudio.
• Los costos e ingresos que participan de un proceso decisional
son los que, en definitiva, integran la cadena de valor de una
empresa, sean propios del proceso productivo (inventariables) o
no, pero “propios” del OR que se desea medir.
• Quizás, si se adecuan convenientemente las partidas, ni siquiera
la Contabilidad Financiera o Patrimonial necesite de asignaciones
de costos para la emisión de los Estados Contables que deben
responder a normas contables. Pero de todos modos, no es éste
un tópico relevante para los análisis de Gestión.
En conclusión, desde el punto de vista de este trabajo, los costos e ingresos
RELEVANTES en un OR son los DIRECTOS. Todos los directos, provengan del
inicio o del fin de la cadena de valores de una Organización, comprendiendo
por tanto el área de diseño, proveedores, proceso productivo, comercial o de
servicios, clientes, marketing, administración, etc.
Por ello, en este ensayo se propone que: “el sistema de gestión más adecuado
para el análisis decisional estratégico es aquél que tiende hacia la obtención
del RESULTADO DIRECTO de OBJETOS DE RESULTADO (OR) efectuando un
adecuado análisis de las CAUSALES DE RESULTADO, para lo que deberá
analizarse el comportamiento de ingresos y costos con el uso de VARIABLES

DE MEDICIÓN (VM) relevantes y evitando el cálculo y conceptualización de
costos fijos por unidad”.
Se propone, por tanto, un sistema de COSTEO DIRECTO para resumir los
costos en objetos de costo y, en forma más general, la propuesta se orienta a la
obtención de “RESULTADOS DIRECTOS” de la Organización, para los distintos
OR definidos.
De modo alguno este esquema resta entidad al concepto de contribución
marginal (o margen de contribución, conceptualizado como la diferencia
entre ingresos y costos variables). Simplemente la CM es el paso intermedio
(sumamente útil en el análisis decisional y estratégico) hacia la obtención de los
resultados directos en los OR.
El criterio sustentado permitirá también un adecuado cálculo y análisis del VEA
(valor económico agregado) que, como se conoce por la abundante literatura al
respecto, pretende medir cuánto existe de resultado residual una vez descontado
un rendimiento considerado normal sobre la inversión empleada.
Para el esquema propuesto, la determinación del VEA es simple y efectiva. En
cada OR es posible calcular
VEA = Resultado directo del OR - rendimiento normal sobre inversión (o activos)

afectados al OR
con la obvia aclaración (obvia para lo expuesto en el trabajo) que la inversión

o los activos incluidos son los directos, siguiendo en forma consistente la
metodología del “resultado directo”.
5. CONSIDERACIONES SOBRE LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-

UTILIDAD
En este estado de desarr ollo del trabajo, y atendiendo a sus propuestas (obvio
es decirlo, en la medida en que se concuerde al menos en sus premisas
centrales), las consideraciones que podrían efectuarse en la relación entre
costos y resultado son claramente determinables como conclusiones de las
ideas aquí vertidas.
Después de proponer como técnica, modelo o sistema de medición del resultado
el de RESULTADO DIRECTO a los OR, la relación C-V-U debiera tener, en el
mismo sentido, las características siguientes:
• Es aplicable en cada OR.
• Sólo contempla costos e ingresos directos al OR.
• Para el análisis se emplean VM determinadas.
• Es posible aplicar sólo una VM. En este caso, los costos e
ingresos tendrán un determinado comportamiento de variabilidad
respecto a dicha VM.
• Es posible aplicar varias VM, lo que llevaría a un análisis
multidimensional no “graficable”.
• Si se aplican varias VM, pero el análisis se centra en una sola
VM, las relaciones entre VM se suponen constantes.
• Dado que la relación C-V-U es un instrumento de planeamiento
con contenido decisional, los costos e ingresos a incluir en
el análisis debieran ser los “normales” o “necesarios” para
cada OR definido (este punto está referido específicamente a
excluir aquellos valores que presentan desvíos respecto a lo
considerado “normal” en esa etapa de funcionamiento de la
Organización).
• El volumen es sólo una de las VM posibles, por lo que la técnica
quedaría mejor conceptualizada con la expresión “RELACIONES
COSTO-RESULTADO”.

• En cada OR definido se analizarán las relaciones entre costos
y resultado utilizando el concepto de contribución marginal
directa.
En la determinación de un punto de resultado cualquiera “U”, se podrá tener la

siguiente expresión:
Ingresos = costo fijo + a * VM1 + b * VM2 + ......+ e * VM5 + U
“a”, “b”,....,”e” son coeficientes de las distintas VM. En este caso el costo fijo
se supone constante como tal respecto a todas las VM, lo que no siempre será
de este modo. También puede suceder, por supuesto, que las relaciones entre
costos e ingresos respondan a otros modelos no lineales.
Expresando los ingresos en términos de una VM, se tendrá:
precio * VM1 = costo fijo + a * VM1 + b * VM2 + ......+ e * VM5 + U
costo fijo + U
VM1 =
precio - a - b * VM2/VM1 - c * VM3/VM1 -.....- e * VM5/VM1
En definitiva, la Relación Costo-Resultado permitirá visualizar en cada OR los

ingresos y los costos en su comportamiento ante distintas VM.
Podrán, por supuesto, hacerse tantas Relaciones Costo-Resultado como la
combinación deseada o relevante de OR y de VM.
6. CONCLUSIONES
Las conclusiones de este trabajo ya han sido expuestas en el desarrollo del
mismo. Como resumen de las mismas, se efectúa una visualización gráfica del
sistema de información de gestión propuesto.
1) Determinación del costo y del resultado con finalidad estratégica
La Organización queda simbolizada con una elipse y es el OR final.
En ella existirán objetos de costo (simbolizados con rectángulos) en los que
no existen ingresos, y OR (simbolizados con triángulos) que, obviamente, son
objetos de costo que también tienen ingresos.
En esos objetos de costo y OR se imputan los costos e ingresos directos, para
la determinación de los diferentes resultados directos.
No integran el esquema propuesto las bases de asignación de costos indirectos
que, como se expresó, la propuesta rechaza.
Los costos e ingresos deben quedar incluidos en los objetos de costo y en
los OR con un análisis adecuado en lo que respecta a la cadena de valor y a
aspectos estratégicos
VER GRÁFICO 1 AL FINAL DEL TEXTO
El área sombreada de la elipse de la Organización representa los costos e
ingresos que son indirectos respecto a los objetos de costo y OR definidos y
sólo directos a la Organización.
2) Análisis del comportamiento de costos e ingresos
Debe efectuarse el análisis, relevante desde el punto de vista de la estrategia
organizacional, del comportamiento de costos e ingresos respecto a variables
de medición (VM).
Los análisis pueden efectuarse en componentes monetarios o físicos.
La entidad del costo unitario o por unidad de medida de la variable de medición
es válida en las partidas variables (con precaución ante distintos grados de
variabilidad), no así en las partidas fijas.
El análisis puede efectuarse en relación a todas las VM que considere adecuado
el analista.
Lo fundamental del estudio de variabilidad es intentar descubrir las causales
de costos e ingresos de modo de operar sobre las causas estructurales
y operativas tendiendo hacia una posición estratégica de consolidación de

resultados organizacionales en el plazo fijado como objetivo.
VER GRÁFICO 2 AL FINAL DEL TEXTO
Como resultado del análisis podrá observarse el grado de variabilidad de costos
e ingresos respecto a las distintas VM.
3) Análisis de las relaciones costo-resultado en los OR
Las conclusiones obtenidas en los 2 puntos anteriores:
- conocimiento de costos y resultados en objetos de costos y en OR
- conocimiento del comportamiento en cuanto a variabilidad de costos e ingresos
ante distintas variables de medición
debieran permitir analizar las distintas relaciones que pueden producirse entre
costos y resultados, intentando en una primera etapa descubrir las causales de
resultado, para en una segunda etapa tener la factibilidad de operar sobre ellas
para lograr los objetivos organizacionales.
4) Resultado final del esquema propuesto
De acuerdo a lo expresado, el resultado final del esquema de información
propuesto en este trabajo permitiría obtener:
DETERMINACIÓN DE CAUSALES DE RESULTADO EN CADA OR
PARTICIPACIÓN DE CADA OR EN LA CADENA DE VALOR ESTRATÉGICA
DETERMINACIÓN DEL V.E.A. EN CADA OR
De lograr lo propuesto, cada OR estaría contribuyendo a la estrategia

organizacional y a la formación de una cadena de valores positiva.
Como se repitió en reiteradas oportunidades del trabajo, el estudio, la
determinación y el consecuente trabajo sobre las CAUSALES DE RESULTADO
EN CADA OR, es la CLAVE DEL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
y ello, de lograrse, es mérito de LOS ANALISTAS Y LOS EJECUTIVOS, y no de
ningún sistema informático de gestión, por sofisticado que sea, que sólo podrá
ayudar en el ordenamiento de las tareas.
EL FUTURO DE LOS ANÁLISIS DE GESTIÓN QUIZÁS SEA TRANSITAR EL
SENDERO DE LA BÚSQUEDA DE TÉCNICAS QUE PERMITAN CONOCER LAS
CAUSALES DE RESULTADO DE LOS DISTINTOS OR ORGANIZACIONALES, LAS
QUE ADECUADAMENTE OPERADAS PERMITIRÁN CONSTRUIR O REVISAR LOS
ASPECTOS ESTRATÉGICOS.

GRÁFICOS
GRÁFICO 1
OC4
OC1 OR1
COSTOS
OC2
DIRECTOS OC5
OR3
OC3 OR2
INGRESOS
DIRECTOS
Cadena de valor estratégica
EN CADA OBJETO DE RESULTADOS SE CALCULA
CONTRIB. MARGINAL DIRECTA = INGRESOS - CTOS. VAR. DIRECTOS
RESULTADO DIRECTO = CM. DIRECTA - COSTOS FIJOS DIRECTOS
GRÁFICO 2
COSTOS
VARIABLES DE
ANÁLISIS DEL
MEDICIÓN
COMPORTAMIENTO
EN RELACIÓN A
INGRESOS
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
• “Gerencia estratégica de costos” - Shank y Govindarajan - Grupo

Editorial Norma - (1995)
• “Contabilidad de Costos - Un enfoque gerencial” - Horngren -
Foster - Datar - Prentice Hall Hispanoamericana S.A. - Octava
Edición - (1996)
• “Coste y efecto” - Kaplan - Cooper - Gestión 2000 - (1999)
• “La capacidad de producción y los costos” - Osorio - Ediciones
Macchi - (1986)
10
• “Administración de costos - Contabilidad y control” - Hansen -
Mowen - International Thomson Editores, S.A. de C.V. - (1996)
• “Los costos y la política de precios” - Yardin - Trabajo presentado
al XXII Congreso Argentino del IAPUCO (1999)
• “El análisis de las relaciones C-V-U” - Osorio - Documentos y
monografías n° 6 - IAPUCO (1995)
• “El apoyo contable a la estrategia” - Ercole - Trabajo presentado
al VI Congreso Internacional de Costos - Portugal (1999)
• “Diccionario de costos” - Comisión de Terminología IAPUCO -
Trabajos presentados al XIX Congreso Argentino - Río Cuarto
(1996) y XX Congreso Argentino - Salta (1997)

m1 actividades
m1 | actividad 1
Relación costo-volumen-utilidad
A 1
Usted es un consultor de una Organización de servicios, dedicada a la creación

y gestión de publicidad. La Organización se denomina “PUBLICIDAD CREATIVA”
y su logo se identifica con las letras PC.
Los ingresos de PC están básicamente conformados por comisiones que los
clientes abonan como un porcentaje del monto de la publicidad facturada por
los medios. Existen variantes en los porcentajes de comisión, según el tipo de
cliente y según las características del trabajo efectuado, pero de todos modos
un 12% es una cifra representativa del porcentaje promedio de comisión.
En el último año, PC publicitó trabajos encargados por clientes por una
facturación total de los medios (sin incluir la comisión del agente publicitario) de
$ 2.600.000.
De lo recibido en carácter de comisiones, PC distribuye el 10% entre su personal
en concepto de gratificación.
PC tiene 4 socios, a cada uno de los cuales se pagó en el año un importe de $
25.000 en concepto de remuneraciones y cargas sociales.
Los costos de alquiler de la oficina de PC ascendieron a $ 18.000 durante el año
y existieron en el mismo período otros costos de operación por $ 143.000.
Los socios desean conocer las perspectivas generales del negocio ante
diferentes circunstancias futuras. Piensan que tanto los ingresos como los
costos pueden variar. Aunque ellos no lo hagan, también consideran que es
absolutamente probable que el nivel de actividad cambie según el futuro depare
restricción o ampliación de la actividad económica general y, consecuentemente,
de PC.
Por lo tanto, desean estar preparados para distintas variantes posibles y solicitan
su asesoramiento para responder algunas preguntas como las siguientes:
• ¿Cuál es el punto de equilibrio de PC?
• ¿Qué monto de ventas en $ (comisiones) debería lograrse para obtener
una utilidad de $15.000?
• ¿Cuál es el margen de seguridad de PC?
• ¿Cuántos $ deberían generarse de comisiones para lograr el equilibrio si
todos los costos fijos se incrementan un 50%?
• ¿Cuántos $ deberían generarse de comisiones para lograr una utilidad
de $ 15.000 si todos los costos fijos se incrementan un 50% y el
porcentaje de comisión se reduce al 11%?
Ante el tenor del cuestionario, usted siente que es hora de poner en práctica los
conocimientos aprendidos del modelo de costo-volumen-utilidad.
C 1

m1 |actividad 1 | AA
asistente académico 1
El modelo costo-volumen-utilidad tiene su desarrollo básico en las siguientes

expresiones:
Q = (CF + U) / CMu
Ventas $ = (CF + U) / TCM
MS = Ventas - punto de equilibrio
en donde
Q representa la cantidad de unidades necesarias
Ventas $ representa el monto de ventas necesario
CF es costos fijos
U es utilidad deseada
CMu es contribución marginal por unidad (precio menos costos variables)
TCM es tasa de contribución marginal o razón del margen de contribución.
Expresa el porcentaje de contribución marginal respecto a ingresos
MS es margen de seguridad y puede ser expresado en unidades, valores o
porcentajes (respecto al punto de equilibrio o respecto a las ventas).
A su vez, se debe recordar que la contribución marginal total (CMT) es igual a
las ventas totales menos los costos variables totales.
En la problemática planteada en la actividad hay costos variables (10% de
gratificación) y hay costos fijos (el resto de los costos). En el caso planteado no
puede operarse con unidades físicas, pues por las características y datos de la
empresa sólo tienen sentido los valores en $.
Utilizando adecuadamente las expresiones se puede responder el cuestionario.
m1 |actividad 1 | CC
clave de corrección 1
Como una forma de evaluación del aprendizaje logrado, se inserta a continuación

la respuesta a la pregunta:
¿Cuántos $ deberían generarse de comisiones para lograr una utilidad de $
15.000 si todos los costos fijos se incrementan un 50% y el porcentaje de
comisión se reduce al 11%?
CF = 25.000 x 4 + 18.000 + 143.000 = $ 261.000
Nuevos CF = 261.000 x 1,5 = $ 391.500
TCM = 100% - 10% = 90% (recordar que es 10% de gratificación)
Utilidad deseada = $ 15.000
Comisiones necesarias = (391.500 + 15.000) / 0,9 = $ 451.667
Facturación de medios necesaria = 451.667 / 0,11 = $ 4.106.060
Estos valores obtenidos pueden verificarse para corroborar la situación
planteada.
ESTADO DE RESULTADOS DE PC
Publicidad facturada en medios $4.106.060
Comisiones PC 11% $ 451.667
Gratificaciones al personal 10% $ (45.167)
Costos fijos $ (391.500)
RESULTADO NETO $ 15.000

m1 | actividad 2
Relación CVU y mezcla de ventas

A 1

Actividad
La empresa 2: “WINPLAN”
Relación CVU se ydedica
mezclaade la ventas
comercialización de computadoras y
AA1
accesorios de computación.
Está ubicada en un local comercial en zona adecuada y complementa sus ventas
con visitas personales a empresas y organismos. Tiene costos de funcionamiento
La empresa
mensual "WINPLAN"
de acuerdo se dedicadetalle:
al siguiente a la comercialización de computadoras y accesorios de c
Está ubicada en un local comercial en zona adecuada y complementa sus
Alquiler, expensas y servicios ventas con visit
$ 12.000
empresas y organismos.
Seguros Tiene costos de funcionamiento mensual de acuerdo
$ 1.800al siguiente d
Alquiler, expensas y servicios $ 12.000
Personal y cargas sociales $ 14.000
Seguros $ 1.800
Otros costos $ 4.800
Personal y cargas sociales $ 14.000
Gerente General
Otros costos y sus cargas sociales $ 10.000
$ 4.800
La empresa paga impuesto a las ganancias
Gerente General y sus cargas sociales del 25 % sobre la utilidad neta.
$ 10.000
El
Lamovimiento
empresa paga comercial
impuestomensual promedio
a las ganancias del de
25 %la sobre
empresa se haneta.
la utilidad mantenido
aproximadamente constante
El movimiento comercial en los
mensual 2 años de
promedio transcurridos
la empresa sedesde la apertura,
ha mantenido de
aproximadamen
acuerdo a los
los 2 años valores siguientes:
transcurridos desde la apertura, de acuerdo a los valores siguientes:
CONCEPTO COMPUTACIÓN ACCESORIOS TOTAL

Ventas $ 104.000 $ 64.000 $ 168.000
Costos variables $ 68.000 $ 34.000 $ 102.000
Unidades 51 640
Es
Esrazonable
razonable considerar para todo
considerar para todoanálisis
análisisquequetodos
todosloslos ingresos
ingresos y egresos
y egresos de de
la empresa s
la
Elempresa
Gerente sonde laal empresa
contado.le ha solicitado a usted un asesoramiento sobre las relaciones
costos,
El resultados
Gerente y nivel ledehaactividad,
de la empresa solicitadoenfatizando
a usted uncuáles serían lassobre
asesoramiento necesidades
las de
determinadas
relaciones variables
existentes cambian
entre costos,respecto
resultadosal nivel
y nivelquedetienen actualmente.
actividad, Por su parte
enfatizando
WINPLAN
cuáles están
serían inquietos respecto
las necesidades a lafuturas
de venta actual recesión y al posible
si determinadas incremento
variables cambian de costos.
respecto al nivel que tienen actualmente. Por su parte, los dueños de WINPLAN y los due
Ante estas perspectivas, y luego de un intercambio de ideas entre el Gerente
trabajar
están con 3 escenarios
inquietos respecto aposibles:
la actual recesión y al posible incremento de costos.
Ante estas perspectivas,de
A - Reducción los precios
y luego de venta ende
de un intercambio unideas
10 %, incremento
entre el Gerente dey costos va
incremento de costos fijos del 10% y reducción
los dueños, se decide trabajar con 3 escenarios posibles: de la utilidad actual neta en un 15%.
B - Mantenimiento de los precios de venta, incremento de costos variables del 5%
A - Reducción de los precios de venta en un 10 %, incremento de costos
costos fijos del 15% y reducción de la utilidad actual neta en un 20%.
variables del 5%, incremento de costos fijos del 10% y reducción de la utilidad
C - Mantenimiento de precios y costos reduciendo la utilidad actual neta en un 30%.
actual netalos
En todos encasos
un 15%.
es necesario conocer cuántas unidades y qué monto en pesos deben
empresa B y-enMantenimiento de los precios
cada línea de productos) de venta,
para cumplir con losincremento
requisitos dedeloscostos
escenarios.
variables del 5%, incremento
El asesoramiento solicitado comode costos fijos en
conceptual deluna
15%primera
y reducción de se
instancia la utilidad
ha transformado
actual neta
concreto enen un 20%.
relación a posibles hechos fácticos, lo que sin duda es un análisis adicional.
C - Mantenimiento de precios y costos reduciendo la utilidad actual neta
CCun 30%.
en
En todos los casos es necesario conocer cuántas unidades y qué monto en
pesos deben venderse (en la empresa y en cada línea de productos) para
cumplir con los requisitos de los escenarios.
El asesoramiento solicitado como conceptual en una primera instancia se ha
transformado ahora en pedido concreto en relación a posibles hechos fácticos,
lo que sin duda es un análisis adicional.
C 1

El modelo costo-volumen-utilidad tiene su desarrollo básico en las siguientes

expresiones:
Q = (CF + U) / CMu
MS = Ventas - punto de equilibrio
en donde
Q representa la cantidad de unidades necesarias
Ventas $ representa el monto de ventas necesario
CF es costos fijos
U es utilidad deseada
CMu es contribución marginal por unidad (precio menos costos variables)
TCM es tasa de contribución marginal o razón del margen de contribución.
Expresa el porcentaje de contribución marginal respecto a ingresos
MS es margen de seguridad y puede ser expresado en unidades, valores o
porcentajes (respecto al punto de equilibrio o respecto a las ventas).
A su vez, se debe recordar que la contribución marginal total (CMT) es igual a
las ventas totales menos los costos variables totales.
En la problemática planteada existe además una determinada mezcla de ventas
que se supone constante en el análisis (supuesto del modelo CVU). Dicha
mezcla de ventas es el porcentaje de cada producto en relación al total (en
unidades para la mezcla en unidades y en valores $ para la mezcla en valores).
Utilizando adecuadamente las expresiones (fórmulas), se puede responder en
relación a las ventas necesarias (en unidades y en valores) correspondientes a
cada uno de los escenarios determinados como posibles.
Debe recordarse siempre que las fórmulas están referidas a la empresa en su
conjunto y no a cada uno de sus productos o líneas de productos. Por ejemplo,
la CMu se refiere a la CMu de la empresa (ponderación de las CMu de las líneas
de productos por su respectiva mezcla). Por ello siempre es conveniente obtener
la CMu y la TCM desde sus valores totales. Es decir:
CMu empresa = CMT / unidades totales

TCM empresa = CMT / ventas totales
Es interesante notar que en cada expresión matemática siempre es posible

conocer un elemento suponiendo conocidos los demás. Por ejemplo, de la
expresión
Q = (CF + U) / CMu
puede obtenerse que
CF = Q x CMu - U

Para cumplimentar adecuadamente la actividad, usted debe efectuar una

explicación conceptual del modelo CVU, su significado, su objetivo, sus
supuestos y sus posibilidades de utilización.
Respecto a la resolución de los escenarios posibles, se inserta a continuación la
solución para el escenario A:
UTILIDAD ACTUAL
• UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS = 168.000 - 102.000 - 42.600 = $
23.400
• UTILIDAD NETA DESPUÉS DE IMPUESTOS = 23.400 x 0,75 = $ 17.550
UTILIDAD DESEADA DESPUÉS DE IMPUESTOS EN ESCENARIO A = 17.550 x
0,85 = $ 14.917,50
UTILIDAD DESEADA ANTES DE IMPUESTOS EN ESCENARIO A = 14.917,50 /
0,75 = $ 19.890
COSTOS FIJOS EN ESCENARIO A = 42.600 x 1,1 = $ 46.860
PRECIO DE VENTA PROMEDIO PARA ESCENARIO A = 168.000 x 0,9 / (51 +
640) = $ 218,81331
COSTO VARIABLE PROMEDIO PARA ESCENARIO A = 102.000 x 1,05 / (51 +
640) = $ 154,99276
CMu PROMEDIO DE LA EMPRESA PARA ESCENARIO A = 218,81 - 154,99 = $
63,82
TCM PROMEDIO DE LA EMPRESA PARA ESCENARIO A = 63,82 / 218,81 =
0,29166667
MEZCLA EN UNIDADES
• UNIDADES TOTALES = 691
• COMPUTACIÓN = 51 / 691
• ACCESORIOS = 640 / 691
MEZCLA EN VALORES DE VENTA
• VALORES TOTALES = 168.000 x 0,9 = $ 151.200
• COMPUTACIÓN = 104.000 x 0,9 / 151.200
• ACCESORIOS = 64.000 x 0,9 / 151.200
Obtenidos los datos necesarios, se aplican las fórmulas comentadas:
Q = (CF + U) / CMu
La cantidad necesaria de unidades para el escenario A es entonces:

Q = (46.860 + 19.890) / 63,82 = 1.046 unidades
Para obtener cuántas unidades son necesarias de computación se aplica la
mezcla en unidades:
Unidades necesarias de computación = 51 x 1.046 / 691 = 77 unidades
Idem para accesorios
La cantidad necesaria de ventas en $ para el escenario A se calcula como:
Ventas $ = (46.860 + 19.890) / 0,291666667 = $ 228.857
Para obtener el monto de ventas necesario de computación se aplica la mezcla
en valores:
Monto de ventas necesario de computación = 93.600 x 228.857 / 151.200 = $
141.673
Idem para accesorios

m1 | actividad 3
Toma de decisiones - Alternativas

A 1
Usted es el Gerente General de la CORPORACIÓN INDUSTRIAL (CI), que

produce y vende piezas de maquinarias industriales de alta complejidad.
Hace un tiempo había recibido una orden de fabricación por una pieza de una
maquinaria especial de parte de la Compañía JUSTO. Sin embargo, hoy le
avisaron que la Compañía cancelaba la orden, perdiendo el depósito del 20%
que pagó sobre el precio de venta de $ 170.000.
Los costos ya incluidos en la producción de esa pieza son:
Costos variables de fabricación $ 96.000
Costos fijos de fabricación asignados $ 10.000
Costos de distribución y mercadotecnia fijos asignados 05
0.0$
Existe otra empresa, KA, que aceptaría comprar esa pieza especial, posiblemente
a un precio de $ 150.000 si se la adapta a sus necesidades, para lo que habría
que insumir $ 20.000 de costos variables de fabricación extras.
También puede convertirse la pieza especial al modelo común, que tiene un
precio de venta de $ 130.000, y en este caso los costos variables de fabricación
extras insumirían $ 12.000.
Una alternativa adicional es vender la pieza tal como fue fabricada para JUSTO;
los clientes potenciales en este caso pagarían sólo $ 120.000.
La CI paga comisiones de venta a sus vendedores del orden del 2% para piezas
comunes y del 3% en caso de piezas especiales.
La CI tiene costos fijos totales de fabricación por $ 1.200.000 anuales y costos
fijos de distribución y mercadotecnia por $ 500.000 anuales.
La empresa (CI) está operando en exceso de su punto de equilibrio.
Usted es el encargado de tomar la decisión para la Corporación Industrial,
teniendo en cuenta las alternativas informadas. También debe preverse que la
Compañía KA puede efectuar una contraoferta menor a $ 150.000, por lo que
sería interesante conocer cuál es el precio mínimo en que conviene vender a
KA.
Por último, es relevante que usted piense esta misma situación para el caso que
la CI esté por debajo de su punto de equilibrio.
C 1
Un modelo decisional se caracteriza por describir claramente las alternativas,

preparar la información necesaria, evaluar las distintas acciones posibles y
decidir la mejor de ellas según el objetivo perseguido.
En la problemática planteada en esta actividad, siga estrictamente esos pasos,
considerando que el modelo de decisión tiende a obtener una mejor utilidad
final.
Considere adecuadamente los costos fijos. Ellos existen independientemente
de que la pieza especial se produzca o no, se transforme en una común o se
adapte.

Como una forma de evaluación del aprendizaje logrado, se inserta a continuación

la respuesta a la pregunta:
¿Cuál es el precio mínimo en que puede venderse a KA la pieza especial
adaptada?
Costos variables de la pieza fabricada $ 96.000

Costos variables de adaptación a KA $ 20.000
Costos variables de comercialización: 3% sobre precio de ventas
Dado que la empresa está por sobre el punto de equilibrio, y sus costos fijos ya
han sido cubiertos, el precio mínimo de venta de esta pieza especial debe ser lo
necesario para una mínima utilidad adicional, digamos $ 1.000.
En este caso, el precio mínimo de venta será:
P - (96.000 + 20.000) - 0,03 P = 1.000
de donde se deduce que “P” deberá ser igual a $ 120.619.
Con este precio se verifica una contribución de $ 1.000 por parte de la pieza
especial a los resultados generales de la Corporación Industrial.
El resto de las preguntas puede resolverse comparando las alternativas
existentes.
m1 | actividad 4
Proceso decisorio
A 1
Boris tiene una imprenta con clientes variados. Usted es su consultor en temas
generales de administración y toma de decisiones. Boris ha manifestado su
preocupación en cuanto a la sensibilidad de los costos a distintos factores de
costos. Concretamente, le ha dicho a usted que lo normal para el mes próximo
es imprimir 400.000 páginas con los costos siguientes:
• Papel y suministros $ 4.500

• Mano de obra de impresión $ 2.200
• Mano de obra de instalación $ 3.300
• Alquiler $ 1.900
• Remuneraciones gerencia $ 1.600
Con esta información, Boris ha comenzado a estudiar las categorías de costos

seleccionadas y ha logrado verificar que:
• Los costos de papel, suministros y mano de obra de impresión son
variables al número de páginas impresas.
• Los costos de mano de obra de instalación, en cambio, varían con
el número de instalaciones (puesta a punto de maquinarias) para
correr cada nuevo pedido de clientes. Haciendo las averiguaciones
correspondientes, pudo obtener el dato de que las 400.000 páginas a
imprimir corresponden a 400 nuevos pedidos.
• Los costos de alquiler y de remuneraciones de gerencia son
absolutamente fijos.

En este mes Boris ha tenido solicitudes de contratos especiales que, por su
magnitud, merece estudiarse si han de procesarse internamente o conviene
tercerizarlos. Por ejemplo, uno de estos contratos, de 80.000 páginas de
impresión puede ser tercerizado a la imprenta CLASE, que cobraría $ 0,05 por
página.
Si Boris terceriza este contrato, puede usar sus instalaciones para otros trabajos
que, de todos modos, colman su capacidad de producción de 400.000 páginas.
Boris desea saber cuál debe ser la política general desde el punto de vista
cuantitativo para la tercerización y solicita su ayuda.
¿Qué opinión le merece la problemática planteada?
C 1
La temática de “fabricar o comprar” o “fabricar versus tercerizar” es, estrictamente

desde el punto de vista cuantitativo, un problema de maximización de
rendimiento, eligiendo la alternativa óptima en ese sentido.
De hecho que existen consideraciones cualitativas, dado que la problemática
de tercerización abarca otros conceptos y situaciones más allá del rendimiento
numérico.
En la imprenta de Boris los costos tienen jerarquía de sensibilidad (distintos
factores). Considere, entonces, los costos de fabricar y los costos de tercerizar,
y efectúe las comparaciones pertinentes.
Tenga en cuenta el tema de la capacidad de planta en el análisis.
El costo de fabricar ese pedido especial es:

Papel, suministros y MO = (4.500 + 2.200) x 80.000 / 400.000 = $ 1.340
Instalación = 3.300 x 1 / 400 = $ 8,25
Quiere decir que estos costos son muy inferiores al costo de tercerizar, que es
de:
0,05 x 80.000 = $ 4.000
En el análisis no deben incluirse los costos fijos, pues ellos permanecen
independientemente del volumen de producción.
La decisión de tercerizar o no, y de tercerizar cuáles pedidos, responde
estrictamente a la capacidad de producir. Mientras ello sea posible hacerlo
internamente, evidentemente con los costos informados es conveniente. Cuando
la capacidad esté colmada, puede tercerizarse para no perder clientes, en la
medida que el precio de venta supere el costo de la tercerización ($ 4.000 en
este caso). Aún podría tercerizarse a pérdida, para no afectar la imagen hacia
clientes, pero en eso ya uno se adentra en consideraciones de tipo cualitativo.

m1 | actividad 5
Decisiones sobre productos. Énfasis en el ciclo de vida

A 1

Costos y 5:
Actividad Contabilidad
Decisionesde Gestión
sobre II: módulo
productos. 1
Énfasis en el ciclo de vida
Actividad 5: Decisiones
AA1 SOFTsobrees productos. Énfasisdedicada
una organización en el cicloadela vida
venta de software especializado para
AA1
ingenieros, profesionales en ciencias económicas y abogados.
Para cada uno de los tipos de profesiones tiene productos diversos según
SOFT es una organización dedicada además
la temática, a la venta de variantes
software especializado para ingenieros, profesionales en
SOFT es
ciencias una organización
económicas dedicada a la ventade
y abogados.
de diseño en
de software especializado paracada producto
ingenieros, que pueden
profesionales en
ciencias agregarse al paquete básico. Tres productos elegidos al azar, en este caso
Para cadaeconómicas
uno de los ytipos
abogados.
de profesiones tiene productos diversos según la temática, además de variantes
Para cada uno de los tipos de profesiones
de diseño en cada producto que puedenalagregarse
pertenecientes tiene
grupo productos
de diversos
productos
al paquete según
para
básico. la temática,
productosademás
ingenieros,
Tres se llaman
elegidos dealvariantes
“Camino
azar, en
de diseño en cada producto
crítico”,que pueden
“Diseño agregarse
industrial” yal paquete
“Cálculos básico.
de Tres productos
estructura”.
este caso pertenecientes al grupo de productos para ingenieros, se llaman "Camino crítico", "Diseño Una elegidos
proyección al azar, en
de venta
este casoy pertenecientes
industrial" "Cálculosde al 3grupo
delos
estructura". de Una
productos productos
la quepara
esproyección ingenieros,
sigue,
de deselos
considerando
venta llaman
3 que "Camino crítico",
su vidaes
productos útil que"Diseño
la total es de 3
sigue,
industrial" y "Cálculos
considerando que su vida de estructura".
útilytotal es debenUna
de 3 años proyección de venta de los 3 productos es la que sigue,
años luego seryrenovados:
luego deben ser renovados:
considerando que su vida útil total es de 3 años y luego deben ser renovados:
PRODUCTO PRECIO VENTA VTAS UNID AÑO 1 VTAS UNID AÑO 2 VTAS UNID AÑO 3
PRODUCTO PRECIO VENTA VTAS UNID AÑO 1 VTAS UNID AÑO 2 VTAS UNID AÑO 3
Camino crítico $ 850 1.000 1.500 500
Camino crítico $ 850 1.000 1.500 500
Diseño industrial $ 800 400 600 200
Diseño industrial $ 800 400 600 200
Cálculos estructura $ 600 2.000 1.500 1.000
Cálculos estructura $ 600 2.000 1.500 1.000
Haciendo un enfoque de Haciendo un enfoque
administración de ciclodedeadministración de ciclo
vida de los productos, el de vida de
Gerente de SOFT
los productos,
ha logradoel
Haciendo un enfoque Gerente
de administración
de SOFT deha
ciclo de vida
logrado de losinformación
reunir productos, eladicional
Gerente de
de SOFT
los ha logradoen
productos
reunir información adicional de los productos en lo referente a costos de investigación, diseño, producción,
reunir información adicional de los productos
lo alreferente a costos endelo investigación,
referente a costos de investigación,
diseño, producción, diseño, producción, y
mercadotecnia
mercadotecnia y servicio cliente. Esa información puede sintetizarse de la siguiente manera:
mercadotecnia y servicio al cliente. Esa información puede sintetizarse de la siguiente manera:
servicio al cliente. Esa información puede sintetizarse de la siguiente manera:
PRODUCTO: CAMINO
PRODUCTO: CAMINO CRÍTICO
CRÍTICO
Costo de investigación
Costo de investigación $ 70.000
$ 70.000
Costo
Costodedediseño
diseño $ 20.000
$ 20.000
Costo
Costodedeproducción
producción $$ 200
200 por
por unidad
unidad
Costo de mercadotecnia
Costo de mercadotecnia 5%
5% del monto
del monto de de ventas
ventas
Costo
Costodedeatención
atenciónalalcliente
cliente $$ 4.000
4.000 anuales
anuales + + $$ 300
300 por
por unidad
unidad
PRODUCTO:
PRODUCTO:DISEÑO
DISEÑOINDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Costo de investigación
Costo de investigación $ 30.000
$ 30.000
Costo
Costode
dediseño
diseño $ 10.000
$ 10.000
Costo
Costode
deproducción
producción $$ 150
150 por
por unidad
unidad
Costo
Costode
demercadotecnia
mercadotecnia 5%
5% del monto
del monto de
de ventas
ventas
Costo
Costode
deatención
cliente $$ 3.000
3.000 anuales
anuales +
+ $$ 100
100 por
por unidad
unidad
PRODUCTO:
PRODUCTO:CÁLCULOS
CÁLCULOSDE DE ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
Costo
Costode
deinvestigación
investigación $ 90.000
$ 90.000
Costo
Costode
dediseño
diseño $ 30.000
$ 30.000
Costo
Costode
deproducción
producción $$ 250
250 por
por unidad
unidad
Costo
Costode
demercadotecnia
mercadotecnia 5%
5% del
del monto
monto de
de ventas
ventas
Costo
Costode
deatención
cliente $$ 5.000
5.000 anuales
anuales +
+ $$ 350
350 por
por unidad
unidad
Con
Conestaestainformación,
información,es Con esta información,
espertinente
pertinente preparar
preparar ununes pertinente
Estado
Estado preparar por
de Resultados un líneas
Estadodede Resultados
productos
productos por líneas
atendiendo
atendiendo aa
su ciclo de vida de
completo, productos
en lugar atendiendo
del clásico
su ciclo de vida completo, en lugar del clásico Estado a
Estado sudeciclo de
Resultadosvida completo,
anual. Esto en
permite lugar
una del clásico
adecuada
permite una adecuada
posición
posiciónante
antelalatoma
tomade decisiones
Estado
de sobre
sobre rentabilidad
de Resultados
decisiones anual. de
rentabilidad lospermite
Esto distintos una
productos.
adecuada posición ante la toma
¿Cuál
¿Cuálproducto
productopresenta de mayor
presenta mayor rentabilidad?
rentabilidad?
decisiones ¿Cuál
¿Cuál producto
sobre rentabilidad de tiene
producto mayoresproductos.
los distintos costos fijos aa cubrir?
cubrir? ¿Cuál
¿Cuál es
es
elelpunto
puntodedeequilibrio
equilibriopara
para cada
¿Cuálcada producto?
producto?presenta mayor rentabilidad? ¿Cuál producto tiene mayores
producto
Estas
Estasyyotras
otras preguntas
preguntas relacionadas
relacionadas pueden responderse
pueden¿Cuál
responderse y analizarse con un adecuado
adecuado estudio del del ciclo
costos fijos a cubrir? es el punto de equilibrio para cada estudio
producto? ciclo
de
devida
vidade
deproductos.
productos.
Estas y otras preguntas relacionadas pueden responderse y analizarse con un
CC
CC adecuado estudio del ciclo de vida de productos.
C 1

El ciclo de vida del producto abarca el tiempo desde la investigación y desarrollo

inicial hasta el momento en que se retira el apoyo a los clientes.
El costeo del ciclo de vida verifica y acumula los costos atribuibles a cada
producto, desde el momento inicial hasta un último servicio al cliente, tratando
de capturar todos los costos asociados con el producto para un adecuado
estudio de la rentabilidad, punto de equilibrio y decisiones sobre los productos.
Del mismo modo que se enfatiza con costeos de ciclos de vida para productos,
puede extenderse el concepto hacia otros horizontes, como costeos de ciclo de
vida de clientes, en el sentido de costos totales de adquisición y uso, menos
valor de reventa.
Los costeos de ciclo pueden ser una herramienta importante en las decisiones
sobre precios de venta.
Costos y Contabilidad de Gestión II: módulo 1 - actividad 5

Clave de corrección
Un análisis de ingresos y egresos del ciclo de vida del producto “Camino crítico”
Un análisis
produce de ingresos resultados,
los siguienes y egresos delque
ciclousted
de vida del producto
deberá "Camino crítico" produce los siguiene
verificar:
resultados, que usted deberá verificar:
PRODUCTO: CAMINO CRÍTICO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 TOTAL
Ingresos por ventas $ 850.000 $ 1.275.000 $ 425.000 $ 2.550.000
Costos de investigación $ 70.000

Costos de diseño $ 20.000
Costos de producción $ 200.000 $ 300.000 $ 100.000 $ 600.000
Costos de mercadotecnia $ 42.500 $ 63.750 $ 21.250 $ 127.500
Costos de atención al cliente $ 304.000 $ 454.000 $ 154.000 $ 912.000
Total de costos $ 1.729.500
Resultado del producto $ 820.500
Costos fijos $ 102.000

Costos variables por unidad $ 542,5
Precio de venta por unidad $ 850,0
Punto de equilibrio en unidades 331,71
Comose
Como seobserva
observa en enloslos
cálculos, una venta
cálculos, de aproximadamente
una venta 332 unidades
de aproximadamente 332cubre la totalidad de costo
unidades
del ciclo
cubre de vida, cifra
la totalidad demuy inferiordel
costos a laciclo
demanda calculada
de vida, para
cifra muysu ciclo total. a la demanda
inferior
Si usted realiza los cálculos pertinentes para los otros productos, seguramente podrá hacer análisis m
calculada para
interesantes en su ciclo
lo que total. a rentabilidad, punto de equilibrio y relación costos/ingresos.
respecta
Si usted realiza los cálculos pertinentes para los otros productos, seguramente
podrá hacer análisis muy interesantes en lo que respecta a rentabilidad, punto
de equilibrio y relación costos/ingresos.

m1 | actividad 6
Actividades extra
1. Relación costo-volumen-utilidad. Ejercicio integral
Como un modo de práctica adicional, usted puede abrir el archivo Ejercicio

integral CVU IC 1. Este archivo de Excel le permite operar un caso de relación
CVU con 3 productos.
Una vez abierto el archivo, cambie los datos por los que usted desee y
automáticamente se calculará la nueva solución, dado que todas las celdas
están integradas con fórmulas.
Para comprender adecuadamente los conceptos insertos en la solución, debe
analizarse en cada celda la fórmula incluida. Esto permitirá efectuar una
adecuada relación de conceptos y usted podrá controlar su conocimiento de
la técnica para resolver casos de relaciones CVU. Para ello intente hacer la
solución con una calculadora común y luego verifique los resultados con los
expuestos en la hoja de cálculo.
Una explicación más detallada del tema “palanca operativa” se encuentra en
el archivo Palanca operativa IC 2 que no sólo permite analizar ese tema sino
también los efectos de la relación CVU ante distintos niveles de actividad, tanto
desde el punto de vista total como desde el punto de vista unitario.
2. Relación costo-volumen-utilidad. Ejercicio incluyendo costos variables

indirectos
Como un modo de práctica adicional, usted puede abrir el archivo CVU y costos
var.indirectos IC 3. Este archivo de Excel le permite operar un caso de relación
CVU con 3 productos y con la inclusión de costos variables indirectos.
automáticamente se calculará la nueva solución, dado que todas las celdas
están integradas con fórmulas.
Para comprender adecuadamente los conceptos insertos en la solución debe
analizarse en cada celda la fórmula incluida. Esto permitirá efectuar una
adecuada relación de conceptos y usted podrá controlar su conocimiento de
la técnica para resolver casos de relaciones CVU que puedan contener este
tipo de costos variables indirectos. Para ello intente hacer la solución con una
calculadora común y luego verifique los resultados con los expuestos en la hoja
de cálculo.
3. Relación costo-volumen-utilidad. Ejercicios adicionales
Como un modo de práctica adicional, usted puede abrir el archivo CVU

ejercicios IC 4. Este archivo de Word (en formato RTF) le permite operar casos
adicionales de la relación CVU, con la inclusión de costos variables indirectos,
punto de cierre, diversas formulaciones del punto de equilibrio y punto de
equilibrio incierto (con probabilidades).
analizarse cuidadosamente cada uno de los casos presentados. Esto permitirá
efectuar una adecuada relación de conceptos y usted podrá controlar su

conocimiento de la técnica para resolver casos de relaciones CVU que puedan
contener este tipo de situaciones.
4. Toma de decisiones. Ejercicios adicionales
Como un modo de práctica adicional, usted puede abrir el archivo Ejercicios

TD IC 5 . Este archivo de Word (en formato RTF) le permite operar casos
adicionales del proceso decisorio, con la inclusión de situaciones inciertas que
requieren el uso de probabilidades y el concepto de valor monetario esperado.
conocimiento de la técnica para resolver casos de decisiones que puedan
5. Toma de decisiones a corto plazo. Ejercicios adicionales
Como un modo de práctica adicional, usted puede abrir el archivo Ejercicios

decisiones a CP IC 6 . Este archivo de Word (en formato RTF) le permite
operar casos adicionales del proceso decisorio a corto plazo, con la inclusión
de situaciones referidas a producto más rentable, estrategia de reducción de
precios, unidades necesarias para exportar y decisiones sobre precios de
venta.
conocimiento de la técnica para resolver casos de decisiones que puedan
m1 |actividad 6 | IC
información complementaria 1
A B C D E
1
2 C-V-U - Ejercicio resumen integral - Planeamiento
3
4 Ejercicio - DATOS celdas en verde
5 TEMA: RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
6 DATOS - Concepto Prod. A Prod. B Prod. C Total
7 Precio de venta $ 5,00 $ 10,00 $ 20,00
8 Costo variable $ 2,00 $ 5,00 $ 16,00
9 Cantidad vendida 800 800 400 2
10 Unidades por hora 2 1 1
11 Costos fijos directos $ 2.000,00 $ 1.000,00 $ - $ 3.000
12 Costos fijos indirectos $ 4.000
13 Utilidad deseada en $ $ 2.500
14 Utilid.deseada como % ventas 2
15 Utlidad deseada como % costos 3
16
17 SOLUCIÓN - Concepto Prod. A Prod. B Prod. C Total
18 Ventas en $ $ 4.000,00 $ 8.000,00 $ 8.000,00 $ 20.000
19 Costos variables totales $ $ 1.600,00 $ 4.000,00 $ 6.400,00 $ 12.000
20 CMT en $ $ 2.400,00 $ 4.000,00 $ 1.600,00 $ 8.000
6 DATOS - Concepto Prod. A Prod. B Prod. C Total
7 Precio de venta $ 5,00 $ 10,00 $ 20,00
8 Costo variable $ 2,00 $ 5,00 $ 16,00
9 Cantidad vendida 800 800 400 2
10 Unidades por hora 2 1 1
11 Costos fijos directos $ 2.000,00 $ 1.000,00 $ - $ 3.000
12 Costos fijos indirectos $ 4.000
13 Utilidad deseada en $ $ 2.500
14 Utilid.deseada como % ventas
15 Utlidad deseada como % costos
16
17 SOLUCIÓN - Concepto Prod. A Prod. B Prod. C Total
18 Ventas en $ $ 4.000,00 $ 8.000,00 $ 8.000,00 $ 20.000
19 Costos variables totales $ $ 1.600,00 $ 4.000,00 $ 6.400,00 $ 12.000
20 CMT en $ $ 2.400,00 $ 4.000,00 $ 1.600,00 $ 8.000
21 Horas utilizadas 400 800 400 1
22 CMu $ 3,00 $ 5,00 $ 4,00
23 TCM 0,6 0,5 0,2
24 "m" (margen marcación) 1,5 1 0,25
25 CMu por hora $ 6,00 $ 5,00 $ 4,00
26 Mezcla unidades 0,4 0,4 0,2
27 Mezcla $ de venta 0,2 0,4 0,4
28 Mezcla $ de c.variable 0,133333333 0,333333333 0,533333333
29 Mezcla en horas 0,25 0,5 0,25
30 CMu empresa $ 4
31 TCM empresa
32 "m" empresa 0,666666
33 CMu por hora empresa $ 5
34 "p" promedio empresa $ 10
35 "v" promedio empresa $ 6
36 Resultado empresa $ 1.000
37 Palanca operativa 8
38 Analizar cambio en los datos observando los efectos en la solución
39 a) CAMBIO en costos fijos Ingrese nuevos valores en CF
40 b) en costos variables Ingrese nuevos valores en costos variables
41 c) en precio de venta Ingrese nuevos valores en precios de venta
42 d) en productividad por hora Ingrese nuevos valores en productividad
43 ANALICE LOS RESULTADOS LUEGO DE CAMBIAR ALGÚN DATO
44 Unidades neces.para
45 Ut.deseada 950 950 475 2
46 Ut.des.% de ventas 1400 1400 700 3
47 Ut.des.% de costos 1654,545455 1654,545455 827,2727273 4136,363
48 Ventas $ nec.paraA B C D E
56
49 Pto.equilibrio
Ut.deseada $ $
$ 3.500,00
4.750,00 $ $ 7.000,0
9.500,00 $ $ 7.000,00
9.500,00 $ 17.50
$ 23.750
57
50 Pto. equilibrio en
Ut.des.% de ventas unidades $ 7.000,00 $ 14.000,00 $ 14.000,00 1.75
$ 35.000
58
51 Pto. equilibrio
Ut.des.% en horas
de costos $ 8.272,73 $ 16.545,45 $ 16.545,45 7.00
$ 41.363
59
52 Margennec.para
Horas de seg.en $ $ 2.50
60
53 Margen de seguridad en unid.
Ut.deseada 475 950 475 251
61
54 Margen de seg.en
Ut.des.% de ventas % del PE$ 700 1400 700 142
62
55 Margen de
Ut.des.% deseg.en
costos % de Vtas 827,2727273 1654,545455 827,2727273 12
3.309
63
64 Planeamiento adicional
65 Operando con la fórmula básica Q = (CF + U) / CMu es posible
66 efectuar planeamiento de CF , Utilidad o CMu (y consecuentemente precios y costos
67 variables). Para ello debe despejarse de la fórmula básica el elemento deseado.
68 CF = Q*CMu - U
69 U = Q*Cmu - CF
70 CMu = (CF + U) / Q "CMu" promedio empresa
71 p = (CF + U) / Q + v "p" promedio empresa
72 v = p - (CF + U) / Q "v" promedio empresa
73 EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 49
74 A su vez, obtenido un valor promedio para la empresa (ej: el precio "p") podría obtenerse
75 el de un producto particular operando con las mezclas en unidades.
76 Para ello se debe despejar el elemento individual de la expresión general.
63
64 Planeamiento adicional
65 Operando con la fórmula básica Q = (CF + U) / CMu es posible
66 efectuar planeamiento de CF , Utilidad o CMu (y consecuentemente precios y costos
67 variables). Para ello debe despejarse de la fórmula básica el elemento deseado.
68 CF = Q*CMu - U
69 U = Q*Cmu - CF
70 CMu = (CF + U) / Q "CMu" promedio empresa
71 p = (CF + U) / Q + v "p" promedio empresa
72 v = p - (CF + U) / Q "v" promedio empresa
73
74 A su vez, obtenido un valor promedio para la empresa (ej: el precio "p") podría obtenerse
75 el de un producto particular operando con las mezclas en unidades.
76 Para ello se debe despejar el elemento individual de la expresión general.
77 Ejemplo con precio
78 "p" promedio = pA*MzA + pB*MzB Se puede despejar pA ó p
79 pA = (p - pB*MzB)/MzA
80 o el costo variable de un producto
81 vB = (v - vA*MzA)/MzB
82 A continuación se inserta planeamiento de estas variables
83 CF necesarios para ut. deseada $ 5.50
84 CMu empresa necesaria p/U.deseada $
85 "p" prom nec.p/ Util.deseada $ 1
FÓRMULAS NECESARIAS PARA RESOLVER EL EJERCICIO (RECORDATORIO)
86 "v" prom.nec.p/Util.deseada $
UNIDADES NECESARIAS PARA UTILIDAD
87 "pA" nec.p/Util. deseada $
a) deseada en $ (C.Fijos + Utilidad) / CMu CMu
88 "vB" nec.p/Util.deseada $
precio
89
b) como % de ventas C.Fijos / (CMu - n * precio) y c.var
son los de
c) como % de costos (C.Fijos * (1 + a)) / (CMu - a * c.var) la empresa
MONTO DE VTAS.NECESARIO PARA UTILIDAD

a) deseada en $ (C.Fijos + Utilidad) / TCM TCM
precio
b) como % de ventas C.Fijos / (TCM - n ) y c.var
son los de
c) como % de costos (C.Fijos * (1 + a)) / (TCM - a * c.var / precio) la empresa
HORAS NECESARIAS PARA UTILIDAD

Son iguales a las de unidades pero las variables de CMu, c.var. y precio
son por hora en lugar de por unidad (de la empresa)
ACLARACIONES
ADICIONALES
MARGEN DE MARCACIÓN es la relación entre contribución marginal y costos variables
(indica qué porcentaje se recibe de CM al invertir en CV)
PALANCA OPERATIVA es la relación entre CM y Resultado
(Indica la relación de la estructura de costos entre fijos y variables)
MARGEN DE SEGURIDAD expresa el grado de seguridad por encontrarse con ventas
superiores al punto de equilibrio

RELACIÓN CVU - PALANCA OPERATIVA

DATOS celdas en verde
Precio $ 12,00
Costo variable unitario $ 4,00
Costos fijos $ 1.000,00
Nivel activ.mínimo 80
Cambios niv.activ. 20
RELACIÓN CVU EN DISTINTOS NIVELES DE ACTIVIDAD

Niv.Activ. Ventas C.Variab. C. fijos C. totales Resultado Cont.Marg. Pal.operat
80 960,00 320,00 $ 1.000,00 1.320,00 -360,00 640,00 -1,77777778
100 1.200,00 400,00 $ 1.000,00 1.400,00 -200,00 800,00 -4
120 1.440,00 480,00 $ 1.000,00 1.480,00 -40,00 960,00 -24
140 1.680,00 560,00 $ 1.000,00 1.560,00 120,00 1.120,00 9,33333333
160 1.920,00 640,00 $ 1.000,00 1.640,00 280,00 1.280,00 4,57142857
180 2.160,00 720,00 $ 1.000,00 1.720,00 440,00 1.440,00 3,27272727
200 2.400,00 800,00 $ 1.000,00 1.800,00 600,00 1.600,00 2,66666667
220 2.640,00 880,00 $ 1.000,00 1.880,00 760,00 1.760,00 2,31578947
240 2.880,00 960,00 $ 1.000,00 1.960,00 920,00 1.920,00 2,08695652
260 3.120,00 1.040,00 $ 1.000,00 2.040,00 1.080,00 2.080,00 1,92592593
280 3.360,00 1.120,00 $ 1.000,00 2.120,00 1.240,00 2.240,00 1,80645161
300 3.600,00 1.200,00 $ 1.000,00 2.200,00 1.400,00 2.400,00 1,71428571
320 3.840,00 1.280,00 $ 1.000,00 2.280,00 1.560,00 2.560,00 1,64102564
340 4.080,00 1.360,00 $ 1.000,00 2.360,00 1.720,00 2.720,00 1,58139535
360 4.320,00 1.440,00 $ 1.000,00 2.440,00 1.880,00 2.880,00 1,53191489
380 4.560,00 1.520,00 $ 1.000,00 2.520,00 2.040,00 3.040,00 1,49019608
400 4.800,00 1.600,00 $ 1.000,00 2.600,00 2.200,00 3.200,00 1,45454545
420 5.040,00 1.680,00 $ 1.000,00 2.680,00 2.360,00 3.360,00 1,42372881
440 5.280,00 1.760,00 $ 1.000,00 2.760,00 2.520,00 3.520,00 1,3968254
460 5.520,00 1.840,00 $ 1.000,00 2.840,00 2.680,00 3.680,00 1,37313433
480 5.760,00 1.920,00 $ 1.000,00 2.920,00 2.840,00 3.840,00 1,35211268
500 6.000,00 2.000,00 $ 1.000,00 3.000,00 3.000,00 4.000,00 1,33333333
520 6.240,00 2.080,00 $ 1.000,00 3.080,00 3.160,00 4.160,00 1,3164557
540 6.480,00 2.160,00 $ 1.000,00 3.160,00 3.320,00 4.320,00 1,30120482
560 6.720,00 2.240,00 $ 1.000,00 3.240,00 3.480,00 4.480,00 1,28735632
580 6.960,00 2.320,00 $ 1.000,00 3.320,00 3.640,00 4.640,00 1,27472527
600 7.200,00 2.400,00 $ 1.000,00 3.400,00 3.800,00 4.800,00 1,26315789
GRAFIQUE LOS VALORES OBSERVADOS
RELACIÓN CVU - VALORES POR UNIDAD

Niv.Activ. Ventas C.Variab. C. fijos C. totales Resultado Cont.Marg. Pal.operat
80 12,00 4,00 12,50 16,50 -4,50 8,00 -1,77777778
100 12,00 4,00 10,00 14,00 -2,00 8,00 -4
120 12,00 4,00 8,33 12,33 -0,33 8,00 -24
140 12,00 4,00 7,14 11,14 0,86 8,00 9,33333333
160 12,00 4,00 6,25 10,25 1,75 8,00 4,57142857
180 12,00 4,00 5,56 9,56 2,44 8,00 3,27272727
200 12,00 4,00 5,00 9,00 3,00 8,00 2,66666667
220 12,00 4,00 4,55 8,55 3,45 8,00 2,31578947
240 12,00 4,00 4,17 8,17 3,83 8,00 2,08695652
260 12,00 4,00 3,85 7,85 4,15 8,00 1,92592593
280 12,00 4,00 3,57 7,57 4,43 8,00 1,80645161
300 12,00 4,00 3,33 7,33 4,67 8,00 1,71428571
320 12,00 4,00 3,13 7,13 4,88 8,00 1,64102564
340 12,00 4,00 2,94 6,94 5,06 8,00 1,58139535
360 12,00 4,00 2,78 6,78 5,22 8,00 1,53191489
380 12,00 4,00 2,63 6,63 5,37 8,00 1,49019608
400 12,00 4,00 2,50 6,50 5,50 8,00 1,45454545
420 12,00 4,00 2,38 6,38 5,62 8,00 1,42372881
440 12,00 4,00 2,27 6,27 5,73 8,00 1,3968254
460 12,00 4,00 2,17 6,17 5,83 8,00 1,37313433
480 12,00 4,00 2,08 6,08 5,92 8,00 1,35211268
500 12,00 4,00 EDUBP2,00
| CONTADOR | costos y contabilidad
6,00 6,00 de8,00
gestión II - pag. 51
1,33333333
520 12,00 4,00 1,92 5,92 6,08 8,00 1,3164557
540 12,00 4,00 1,85 5,85 6,15 8,00 1,30120482
560 12,00 4,00 1,79 5,79 6,21 8,00 1,28735632
360 12,00 4,00 2,78 6,78 5,22 8,00 1,53191489
380 12,00 4,00 2,63 6,63 5,37 8,00 1,49019608
400 12,00 4,00 2,50 6,50 5,50 8,00 1,45454545
420 12,00 4,00 2,38 6,38 5,62 8,00 1,42372881
440 12,00 4,00 2,27 6,27 5,73 8,00 1,3968254
460 12,00 4,00 2,17 6,17 5,83 8,00 1,37313433
480 12,00 4,00 2,08 6,08 5,92 8,00 1,35211268
500 12,00 4,00 2,00 6,00 6,00 8,00 1,33333333
520 12,00 4,00 1,92 5,92 6,08 8,00 1,3164557
540 12,00 4,00 1,85 5,85 6,15 8,00 1,30120482
560 12,00 4,00 1,79 5,79 6,21 8,00 1,28735632
580 12,00 4,00 1,72 5,72 6,28 8,00 1,27472527
600 12,00 4,00 1,67 5,67 6,33 8,00 1,26315789
PALANCA OPERATIVA
20
10
0
-10
-20
-30
80
0
12
16
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
CASO DE 2 EMPRESAS CON DIFERENTES PALANCAS OPERATIVAS
Emp.A Emp.B
Ventas $ 10.000 $ 10.000 Mismas ventas
Costos variables $ 2.000 $ 6.000
CMT $ 8.000 $ 4.000
Costos fijos $ 6.000 $ 2.000
Resultado $ 2.000 $ 2.000 Mismo resultado
Palanca operativa 4 2
Si las ventas se incrementan en 20%
Ventas $ 12.000 $ 12.000 Mismas ventas

Costos variables $ 2.400 $ 7.200
CMT $ 9.600 $ 4.800
Costos fijos $ 6.000 $ 2.000
Resultado $ 3.600 $ 2.800
Diferencia resultado 80% 40%
Diferencia resultado = dif.en ventas x PO
Nueva PO 2,66666667 1,71428571

CVU y costos.xls Página 1
CVU Y COSTOS VARIABLES INDIRECTOS

Variados tipos de costos Producto A Producto B Producto C Total

Precio de vta. Unitario $ 10 $ 8 $ 60
Costo variable unitario $ 5 $ 5 $ 35
Costos fijos directos $ 2.000 $ 1.000 $ 6.000
Costos variables indirectos $ 45.000
Costos fijos indirectos $ 15.000
Unidades vendidas 3.000 6.000 1.500
Ej. de C.var.ind.:embalaje y reparto (los 3 productos se despachan en una
misma caja a clientes)
Utilidad deseada $ 45.000
CALCULAR
Punto de equilibrio en unidades
Punto de equilibrio en monto de ventas
Ventas necesarias para la utilidad deseada
Margen marcación promedio
Margen seguridad en % ventas
Estado de Resultados actual
CALCULOS
Costos variables totales C.V. Unit.*cantidad+C.V.indirectos $ 142.500
Ventas totales P.vta unit.*cantidad $ 168.000
Contrib. Marg. Total Ventas-Costos var.totales $ 25.500
Tasa C.M. C.M.total/Vtas 0,1518
Nota: la tasa de C.M.es también= 1 - (C.V./Vtas) 15,1786%
C.M.unitaria promedio C.M.total/total de unidades vendidas $ 2,4286

Margen marcación prom C.M.total/costos var.totales 0,1789
Total de unidades 10.500
Total de costos fijos $ 24.000
RESPUESTAS
P.E. en unidades Costos fijos/C.M.unit 9.882
P.E. en monto ventas Costos fijos(1+m)/m $ 158.118
P.E. en monto ventas Costos fijos/T.C.M. $ 158.118
Vtas.p/ut deseda-unid (Costos fijos+ut)/C.M.unit 28.412
Vtas.p/ut deseada-monto (Costos fijos+ut)/T.C.M. $ 454.588
Margen marcación prom Ver en cálculos 17,8947%
Mg.seg.en %ventas (Vtas.actuales-Vtas:P.E.)/Vtas.actuales 5,8824%
Estado de Resultados Producto A Producto B Producto C Total

Ventas $ 30.000 $ 48.000 $ 90.000 $ 168.000
Costos variab.directos $ 15.000 $ 30.000 $ 52.500 $ 97.500
Costos variab.indirectos $ 45.000
Contrib.marginal $ 25.500
Costos fijos directos $ 2.000 $ 1.000 $ 6.000 $ 9.000
Resultado neto $ 1.500

Utilidad directa $ 13.000 $ 17.000 $ 31.500 $ 61.500

Costos indirectos(F y V) $ 60.000
Resultado neto $ 1.500
OTRA FORMA DE CALCULAR CM PROM Y TCM

Puede calcularse la C.M.unit.prom. y la T.C.M. a traves de las mezclas de ventas en unidades y en
valores, respectivamente .
Producto A Producto B Producto C Total
Mezcla en unidades 0,2857 0,5714 0,1429 100%
Mezcla en valores 0,1786 0,2857 0,5357 100%
Una determinada mezcla en unidades supone automáticamente una
correspondiente mezcla en valores. CONFIRMAR partiendo de la mezcla en
unidades e introduciendo el precio de venta.
Costos variables indirectos
Por unidad $ 4,2857
En % de ventas 0,2679
C.M. unitaria promedio

C.M. dir.de cada producto $ 5 $ 3 $ 25
por su mezcla 0,2857 0,5714 0,1429
igual y suma $ 1,4286 $ 1,7143 $ 3,5714 $ 6,7143
menos c.var.ind.por unid. $ 4,2857
C.M.unit.prom. $ 2,4286
Tasa C.M.
Tasa C.M. dir.de c/ prod. $ 0,5000 $ 0,3750 $ 0,4167
por su mezcla 0,1786 0,2857 0,5357
igual y suma 0,0893 0,1071 0,2232 0,4196
menos:c.var.ind.% ventas 0,2679
T.C.M. promedio 0,1518
RESUMEN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador Producto A Producto B Producto C Indirecto Total
Precio de venta $ 10 $ 8 $ 60
Costo variable directo $ 5 $ 5 $ 35
C.M.directa unitaria $ 5 $ 3 $ 25
T.C.M.directa 0,5 0,375 0,4167
Margen marcación directo 1 0,6 0,7143 Obs.:no calculado antes
Mezcla en unidades 0,2857 0,5714 0,1429 1,0000
Total de unidades 10.500
Mezcla en ventas 0,1786 0,2857 0,5357 1,0000
Total de ventas $ 168.000
Costos var.indirectos $ 45.000
Costos var.ind.unitarios $ 4,2857
Costos var.ind.% ventas 0,2679
C.M.total $ 25.500
C.M.unitaria promedio $ 2,4286
T.C.M. 0,1518
Margen marcación prom. 0,1789

CVU - EJERCICIO
CASO: Indirectos
DATOS Producto A Producto B Indirecto Total

Costos fijos indirectos $ 12.000 $ 12.000
Costos var. directos
CVU - EJERCICIO $ 6 $ 15
Costos
CASO:var. indirectos
Indirectos $ 6.500 $ 6.500
Precio de venta
DATOS $
Producto A9 Producto
$ 20
B Indirecto Total
Producción por hora
Costos fijos indirectos 1,50 2,00 $ 12.000 $ 12.000
Ventas
Costos en
var.$directos $$ 44.0016 $$ 66.000
15 $ 110.001
Se pide:var.
Costos En indirectos
cada punto de la solución está indicado lo solicitado. $ 6.500 $ 6.500
SeCostos
pide: fijos
En cada punto de la solución
directos está indicado
$ 3.000 lo solicitado.
$ 5.000 $ 8.000
Precio de venta $ 9 $ 20
SOLUCIÓN EJERCICIO
Producción por
SOLUCIÓN hora
EJERCICIO 1,50 2,00
Aclaración general: Este ejercicio tiene
Ventas en $general: Este ejercicio$ tiene
la particularidad
44.001la particularidad
$ 66.000
de la presencia de costos
$ 110.001
Aclaración
variables indirectos. Por lo tanto, para obtener la CMu promedio de dela lapresencia
empresa ($de
Se pide:
costos En cada punto
variables de la solución
indirectos. Por loestá indicado
tanto, paralo solicitado.
obtener
3,01) los costos variables indirectos deben restarse de la CMladirecta.
CMu promedio de
la La
empresa
solución($resuelve
3,01) losdoscostos variables
cuestiones. indirectos
El primer pedidodeben restarse
se refiere de la de
al número CM
unidades
SOLUCIÓNnecesarias
directa. EJERCICIOpara una utilidad de $ 5.000. Los últimos 5 renglones de la
Lasolución
soluciónson
Aclaración comprobación
general:
resuelve Este del tiene
dos ejercicio
cuestiones. resultado obtenido
Ella primer
particularidad
pedido (4.955 unidades
deselarefiere
presencia dey costos
al número 3.345de
unidades).
unidades necesarias para una utilidad de $ 5.000. Los últimos 5 renglones ($
variables indirectos. Por lo tanto, para obtener la CMu promedio de la empresa de
la El segundo
3,01) los costos
solución son pedido se refiere
variables
comprobación al monto
indirectos
del debende
resultado ventas
restarse denecesario
obtenido la (4.955 para
CM directa.
unidadesmantener la
y 3.345
actual
La utilidad
solución si los CF
resuelve dos indirectos
cuestiones. seElincrementan
primer pedidoen se$ 4.000.
refiere Los
al últimos de
número 3
unidades).
renglones de la solución
unidades necesarias parason unacomprobación del resultado
utilidad de $ 5.000. obtenido
Los últimos ($ 51.136dey la
5 renglones $
El 76.703
segundo montopedidodese refiere al monto de ventas necesario para mantener la
solucióndeson ventas
comprobación para
delcada producto).
resultado obtenido (4.955 unidades y 3.345
actual utilidad si los CF indirectos se incrementan en $ 4.000. Los últimos 3
unidades).
renglones
Unid. nec.de
El segundo c/ la solución
prod.para
pedido son comprobación
seutilidad
refiere de
al$ monto
5.000 – de del
Suponer resultado
ventas costos obtenido
var.
necesario ind. en ($
para 51.136
rel. a unid. yla$
mantener
C.M.
76.703
actualdeutilidad
montosidelos ventas para cada
CF indirectos $ seproducto).
3 $
incrementan 5 $ 4.000. Los últimos 3
en
T.C.M.
renglones de la solución son comprobación 0,33 del resultado0,25 obtenido ($ 51.136 y $
C.M. directa total $ 14.667 $ 16.500 $ 31.167
76.703
Unid. nec.dec/monto de ventas
prod.para para cada
utilidad de $producto).
5.000 – Suponer costos var. ind. en rel.
Costos var. indirectos $ 6.500
a unid.
C.M. total $ 24.667
Unid. nec. c/ prod.para utilidad de $ 5.000 – Suponer costos var. ind. en rel. a unid.
Unidades
C.M. $ 4.8893 $ 3.3005 8.189
C.M.
T.C.M. unitaria promedio 0,33 0,25 $ 3,01
Verif. C.M. untotal
C.M. directa pr. con mez. $ 14.667 $ 16.500 $$ 31.167
3,01
Unid. nec. a vender 8.300
Costos var. indirectos $ 6.500
Mezcla en unidades 0,60 0,40
C.M. total $ 24.667
Unid. de c/ producto 4.955 3.345
Unidades 4.889 3.300 8.189
Verif. C.M. directa $ 14.865 $ 16.723 $ 31.588
C.M. unitaria promedio $ 3,01
Costos var. indirectos 6.588
Verif. C.M. un pr. con mez. $ 3,01
C.M. total $ 25.000
Utilidad $ 5.000
Verif. C.M. directa $ 14.865 $ 16.723 $ 31.588
Monto vtas. c/ prod. nec. p/ mantener util. actual con un incr. C. F. Ind. de $ 4.000
Suponer costos var. ind. en relación a monto de ventas.
C.M. total $ 25.000
Utilidad actual $ 4.667
Utilidad $ 5.000
Monto vtas. c/ prod. nec. p/ mantener util. actual con un incr. C. F. Ind. de $ 4.000
Suponer costos var. ind. en relación a monto de ventas.
Utilidad actual $ 4.667

Unidades 4.889 3.300 8.189
C.M. unitaria promedio $ 3,01
Verif. C.M. un pr. con mez. $ 3,01
Verif. C.M. directa $ 14.865 $ 16.723 $ 31.588
C.M. total $ 25.000
Monto vtas. c/ prod. nec. p/ mantener util. actual con un incr. C. F.
Utilidad Ind. de $
$ 5.000
Costos fijos
4.000 $ 24.000
Monto
Costos vtas.
var. c/
ind. prod.
(% nec.
vtas.) p/ mantener util. actual
Suponer costos var. ind. en relación a monto de ventas. con un incr. C. F. Ind. de $ 4.000 0,0591
Suponer
T.C.M. costos var. ind. en relación a monto
directa de ventas. 0,25
0,33
Utilidaden
Mezcla actual
valores 0,40 0,60 $ 4.667
Costospromedio
T.C.M. fijos $ 24.000 0,2242
Costos
Monto devar. ind. (% vtas.)
ventas 0,0591
$ 127.839
T.C.M. directa 0,33 0,25
Monto de vtas. con producto $ 51.136 $ 76.703 $ 127.839
Mezcla en valores 0,40 0,60
Verif. C. M. directa total $ 17.045 $ 19.176 $ 36.221
T.C.M. promedio 0,2242
Costos var. indirecta
Monto de ventas $ 127.839 7.554
$
C.M.
Montototal
de vtas. con producto $ 51.136 $ 76.703 $ 28.667
$ 127.839
Verif. C. M. directa total $ 17.045 $ 19.176 $ 36.221
Costos var. indirecta $ 7.554
C.M. total $ 28.667
PUNTO DE CIERRE DE EMPRESA – PUNTO DE ELIMINACIÓN DE PRODUCTO
ElElesquema
esquema generalgeneral de de eliminación
eliminaciónes: es:
PUNTO DEevitables
Costos CIERRE DEC.M. EMPRESA – PUNTO DE ELIMINACIÓN DE PRODUCTO
Costosfijos fijos evitables // C.M.
PARA
PARA PRODUCTO
PRODUCTO
El esquema general de eliminación es:
SiSiCostos
nono existen
existen costos /fijos
costos
fijos evitables C.M.directos
fijos directoslalaexpresión
expresiónanterior anterior es escero,
cero, porporlo que el punto
lo que el de
eliminación
PARA
punto dePRODUCTOes cuandoes
eliminación la cuando
C.M. deje la de
C.M.serdeje
positiva.
de ser positiva.
DeSiexistir
De existir
no existencostos
costos fijos fijos
costos
fijos directos,
directos
directos, debe usarse
usarsedicha
la expresión
debe expresión.
anterior
dicha es cero, por lo que el punto de
expresión.
El punto
eliminaciónde eliminación
es cuando laes C.M. el punto
deje dede
El punto de eliminación es el punto de indiferencia entre
serindiferencia
positiva. entre seguir seguir
vendiendo y cerrar. y
vendiendo
De existir
PARA costos fijos directos, debe usarse dicha expresión.
EMPRESA.
cerrar.
LaElexpresión
punto de eliminación
válida es la esmisma
el puntodesde de indiferencia
el punto entre de vistaseguir vendiendo y cerrar.
conceptual.
PARAPARA EMPRESA.
EMPRESA.en un plazo más o menos largo todos los costos serán evitables (que
Consideraciones:
La La expresión válida es
expresión es lalade
misma desde el punto de vista conceptual.
son aquellos válida
que dejan
Consideraciones: en unun
misma
plazo
existir desde
sio se
más más menos
el punto
cierra). Porde
largo todos
tanto,vistaenconceptual.
dicho
los costos
plazo
serán
el punto de cierre
evitables serán
(que
Consideraciones:
debería coincidir conen el punto plazo de equilibrioo menos
económico, largo o todos
al menos losel costos
financiero.
son aquellos que dejan de existir si se cierra). Por tanto, en dicho plazo el punto de cierre
evitables
decir, (que
Esdebería soncon
a mediano
coincidir aquellos
plazo
el punto el que
punto
de dejan de
de cierre
equilibrio existir
es = sio se
económico, cierra).
al menos el Por tanto, en dicho
financiero.
P.E.
plazo económico
el punto
Es decir, de= cierre
a mediano Costos fijos
plazodebería
el punto / C.M. (o T.C.M.
coincidir
de cierre = para
escon el punto la expresión en $) económico,
de equilibrio
oP.E.
alP.E.financiero
económico
menos ==Costos
Costos fijos
el financiero. fijos /erogables
C.M. (o T.C.M./ C.M.para (o T.C.M.)
la expresión en $)
EnP.E.
Es unfinanciero
decir, plazo más
a mediano corto,
= Costos
plazo fijoslaelerogables
expresión
punto de/ C.M. de costos
cierre es =fijos evitables es lógica, pues puede
(o T.C.M.)
En un plazo
plantearse más plazo
en ese corto, trabajar
la expresión de costos fijos evitables es lógica, pues puede
P.E. económico = Costos fijos / aC.M. pérdidas.
(o T.C.M. para la expresión en $)
Si plantearse
la en ese de
evitabilidad plazo trabajar
costos a pérdidas.
fijos no ocurre en (o unT.C.M.)
solo instante, como es lógico, debe
P.E.Sifinanciero
la evitabilidad= Costos
de costosde fijos fijoserogables
no ocurre / C.M.
trabajarse con el período tiempo en elenque un los
solocostos
instante,se como es lógico,
extinguen paradebe
verificar la
En trabajarse
un plazocon más corto, la
el período de expresión
tiempo en elde que costos
los costosfijosseevitables
extinguenes paralógica, pues
verificar la
indiferencia entre vender y cerrar. En este caso, puede suponerse una tasa normal de
indiferencia
puede plantearseentre en vender
ese yplazo
cerrar.trabajar
En esteacaso, puede suponerse una tasa normal de
pérdidas.
mercado
mercado para
para lograr
lograr el valor
valoractualactualhoy hoy dedeloslos futuros ingresos y egresos.
SiEjemplo
la evitabilidad
= DATOS de el costos fijos no ocurre futuros
en uningresos y egresos.
solo instante, como es lógico,
Ejemplo = DATOS
debe trabajarse
Costos
Costos fijos con
fijos el período de tiempo en el
$ 12.000
$ 12.000 que los costos se extinguen para
verificarCostos
la indiferencia
Costos variables entre
variables unitarios
unitarios vender y cerrar. $ $ En 3 este
3 caso, puede suponerse una
tasa normal Precio
Precio dede venta
demercado unitario
venta unitariopara lograr el valor $ $ actual 5 5 hoy de los futuros ingresos y
egresos. Costos erogables
Costos erogables ==todos todosloslos costos
costos variables
variablesy $ 10.000
y $ 10.000de losde fijos
los fijos
Costos evitables
Costos evitables ==todos todos los costos
los costos variables
variables y losy fijos
los siguientes
fijos =
siguientes =
Ejemplo = DATOS
$$ 3.000
3.000 ahora
ahora
Costos fijos $ 2.000 1 mes $ 12.000
Costos variables unitarios $ 2.000 1 mes $ 3
$ 4.000 2 meses
Precio de venta unitario $$ 3.000
4.000A2corto meses plazo considerarlos
$ 5 inevitables
$ 3.000 A corto plazo considerarlos inevitables
Costos erogables = todos los costos variables y $ 10.000 de los fijos
SOLUCIÓN EJERCICIO
Costos
SOLUCIÓN evitables
P.E. económico = todos los costos variables y 6.000
EJERCICIO los fijos siguientes

P.E. económico $ 3.000 ahora 6.000
$ 2.000 1 mes
$ 4.000 2 meses
$ 3.000 A corto plazo considerarlos inevitables
SOLUCIÓN EJERCICIO
P.E. económico 6.000
P.E. económico $ $ 30.000
P.E. financiero 5.000
P.E. financiero $ $ 25.000

P.E. económico $ $ 30.000
P.E. financiero 5.000
P.E. financiero $
P. CIERRE $ 25.000
P. CIERRE
C.F. inevitable $ 9.000 $ 7.000 $ 3.000 $ 3.000 $ 22.000
Cerrar – resultado $ (9.000) $ (7.000) $ (3.000) $ (3.000) $ (22.000)
C. Fijos al vender $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 48.000
C.M. nec. P/ indiferencia $ 3.000 $ 5.000 $ 9.000 $ 9.000 $ 26.000
Vender – resultado $ (22.000)
Unid. de indiferencia 1.500 2.500 4.500 4.500 13.000
Prom. Mensual 3.250
COMPROB. RES
C.M. menos C.F. $ (9.000) $ (7.000) $ (3.000) $ (3.000) $ (22.000)
DIVERSAS FORMULACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

ENUNCIADO:
Producto A Producto B Producto

C
Precio de venta $ 10 $ 15 $ 20
Costo variable $ 5 $ 8 $ 16
Unidades de prod. por hora 1 2 4
Mezcla en unidades 30% 30% 40%
Los costos fijos de la empresa ascienden a $ 20.000.
Se pide:
Punto de equilibrio = en unidades, en monto de ventas, en horas y en monto de costos
variables.
SOLUCIÓN EJERCICIO
Prod. A Prod. B Prod. C
Total
CM unitaria $ 5 7 4
TCM 0,5 0,4667 0,2
CM por hora $ 5 14 16
CM por $ de c. vble $ 1 0,875 0,25
Mezcla en unidades % 30 30 40
100
Mezcla en valores de
corresp. % 19,36 29,03 51,61
100
Mezcla en hs corresp. % 54,55 27,27 18,18
100
Mezcla en costos variables
corresp. % 14,56 23,30 62,14
100
EL ALUMNO DEBE VERIFICAR TODOS ESTOS PORCENTAJES. DEBE ACLARARSE
QUE TODOS CORRESPONDEN A LA MISMA MEZCLA, SÓLO EXPRESADA DE
ELMODOS
ALUMNO DEBE VERIFICAR TODOS ESTOS PORCENTAJES. DEBE
DISTINTOS.
à CM u de
ACLARARSE la empresa:
QUE TODOS CORRESPONDEN A LA MISMA MEZCLA, SÓLO
EXPRESADA DE MODOS DISTINTOS.
- CM u de la empresa:
5 x 0,3 + 7 x 0,3 + 4 x 0,4 = $ 5,2
- TCM de la empresa:
0,5 x 0,1936 + 0,4667 x 0,2903 + 0,2 x 0,5161 = 0,335486
- CM por hora de la empresa
5 x 0,5455 + 14 x 0,2727 + 16 x 0,1818 = $ 9,454566
- CM por peso invertido en costo variable
1 x 0,1456 + 0,875 x 0,233 + 0,25 x 0,6214 = $ 0,504859
- Punto de equilibrio en unidades
20.000 / 5,2 = 3.846,15
- Punto de equilibrio en monto de ventas
20.000 / 0,335486 = $ 59.615
- Punto de equilibrio en horas

5 x 0,3 + 7 x 0,3 + 4 x 0,4 = $ 5,2
à TCM de la empresa:
0,5 x 0,1936 + 0,4667 x 0,2903 + 0,2 x 0,5161 = 0,335486
à CM por hora de la empresa
5 x 0,5455 + 14 x 0,2727 + 16 x 0,1818 = $ 9,454566
à CM por peso invertido en costo variable
1 x 0,1456 + 0,875 x 0,233 + 0,25 x 0,6214 = $ 0,504859
à Punto de equilibrio en unidades
20.000 / /5,2
20.000 = 3.846,15
9,454566 = 2.115,38
à Punto de equilibrio
- Punto de equilibrio en monto
en montode ventas
de costos variables
20.000 / 0,335486 = $ 59.615
20.000 / 0,504859 = $ 39.615
à Punto de equilibrio en horas
Preguntas adicionales:
20.000 / 9,454566 = 2.115,38
¿Cuántas
à Puntounidades de Benenmonto
de equilibrio el P.E.?
de costos variables
3.846,1520.000
x 0,30/ 0,504859
= 1.153,85 = $ 39.615
Preguntas
¿Cuánto deadicionales:
monto de ventas de A en el P.E.?
¿Cuántas unidades de B en el P.E.?
59.615
3.846,15 x 0,30 ==1.153,85
x 0,1936 $ 11.538
¿Cuántas
¿Cuánto dehoras
montodedicadas
de ventas de a CA en el P.E.?
en el P.E.?
2.115,38
59.615 xx0,1936
0,1818 = $=11.538
384,62
¿Cuántas
¿Cuánto dehoras
costodedicadas
variablea deC enB el
enP.E.?
el P.E.?
2.115,38 x 0,1818 = 384,62
39.615 x 0,233 = $ 9.231
¿Cuánto de costo variable de B en el P.E.?
NOTA:
39.615los resultados
x 0,233 = $ 9.231 finales son los correctos. Al multiplicar o dividir los ítems
parciales
NOTA: los pueden encontrarse
resultados finales sonpequeñas diferencias
los correctos. debido
Al multiplicar a los
o dividir redondeos
los ítems de
parciales
pueden encontrarse
decimales en el cálculopequeñas
de lasdiferencias debido a los
correspondencias de redondeos
mezclas. de decimales en el
cálculo de las correspondencias de mezclas.
P.E. Y PROBABILIDADES
ENUNCIADO:
Costos Fijos $ 200.000 probabilidad 20%

$ 280.000 probabilidad 80%
CMu $ 3,50 probabilidad 50%
$ 2,50 probabilidad 50%
Se pide:
à Calcular el punto de equilibrio.
SOLUCIÓN EJERCICIO
Cálculo P.E. Probabilidad Valor
Esperado
PE 1 200.000 / 3,50 = 57.143 10%
5.714
PE 2 200.000 / 2,50 = 80.000 10%
8.000
PE 3 280.000 / 3,50 = 57.143 40%
22.857
PE 4 280.000 / 2,50 = 112.000 40%
44.800
PE esperado
81.371
El punto de equilibrio esperado asciende a 81.371 unidades.
TOMA DE DECISIONES - EJERCICIOS

ENUNCIADO
Existen posibilidades de introducir un nuevo producto en el mercado,
ENUNCIADO
TOMA DE DECISIONES - EJERCICIOS
Las alternativas existentes en cuanto a probables beneficios son las siguientes:
ENUNCIADOExisten posibilidades
ACCIÓN de introducir un nuevo producto PROBABLE
EVENTO en el mercado,BENEFICIO
No introducir
Las producto
alternativas existentes en cuanto a probables beneficios $ ---------
son las siguientes:
Introducir Precio alto Con competencia Ver (A)
Sin competencia $ 500
ACCIÓN
Introducir Precio medio ConEVENTO
competencia PROBABLE BENEFICIO
Ver (B)
No introducir producto Sin competencia $ $---------
300
Introducir
Introducir Precio alto Precio bajo Con competencia
Con competencia Ver (C)
Ver (A)
Introducir Precio medio Con competencia
Notas: probabilidad de beneficios Ver (B)
(A) = $ -200 (20%); $ 0Sin competencia
(50%); $ 150 (30%) $ 300
(B) bajo
Introducir Precio = $ -50 (30%); $ 100 (60%);
Con $ 250 (10%)
competencia Ver (C)
(C) = $ -100 (70%); $ 50 (20%); $ 100 (10%)
La probabilidad de que haya competencia es del 80% y de que no la haya es del 20%.
Notas: probabilidad de beneficios

Se pide:
a) Calcule el beneficio EDUBP(BE)
esperado | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.58
(A) = $ -200 (20%); $ 0 (50%); $ 150 (30%) de cada estrategia.
b) Calcule las probabilidades acumuladas de las dos mejores estrategias para evaluar el
(B) = $ -50 (30%); $ 100 (60%); $ 250 (10%)
grado de riesgo.
(C) = $ -100 (70%);
c) Si $el 50 (20%); $no100
empresario (10%)
desea obtener pérdidas en ningún caso, ¿cuál de las dos
La probabilidadanteriores
de que estrategias
haya competencia es del 80% y de que no la haya es del 20%.
es más riesgosa?
ENUNCIADO
ACCIÓN EVENTO PROBABLE BENEFICIO
No introducir producto $ ---------
Introducir Precio alto Con competencia Ver (A)
Introducir Precio medio Con competencia Ver (B)
Introducir Precio bajo Con competencia
Notas: probabilidad de beneficios Ver (C)
Sin competencia
(A) = $ -200 (20%); $ 0 (50%); $ 150 (30%) $ 100
(B) = $ -50 (30%); $ 100 (60%); $ 250 (10%)
Notas: probabilidad de beneficios
(C) = $ -100 (70%); $ 50 (20%); $ 100 (10%)
(A) = $ -200 (20%); $ 0 (50%); $ 150 (30%)
La probabilidad
(B) = $ -50 (30%); $ 100 (60%);de$que
250 haya
(10%)competencia es del 80% y de que no la haya es del
20%. $ 50 (20%); $ 100 (10%)
(C) = $ -100 (70%);
La probabilidad de que haya competencia es del 80% y de que no la haya es del 20%.
Se pide:
Se pide: a) Calcule el beneficio esperado (BE) de cada estrategia.
a) Calcule elb)
beneficio
Calculeesperado (BE) de cadaacumuladas
las probabilidades estrategia. de las dos mejores estrategias para
b) Calcule las probabilidades acumuladas
evaluar el grado de riesgo. de las dos mejores estrategias para evaluar el
grado de riesgo.
c) Si el empresario no desea obtener pérdidas en ningún caso, ¿cuál de las dos
c) Si el empresario
anterioresno desea obtener
estrategias es máspérdidas
riesgosa? en ningún caso, ¿cuál de las dos
anteriores estrategias es más riesgosa?
d) ¿Y si aceptara como máximo 50.000 de pérdida?
d) ¿Y si aceptara como máximo 50.000 de pérdida?
SOLUCIÓN EJERCICIO
SOLUCIÓN EJERCICIO
a) Beneficioa) Beneficio esperado
esperado
Beneficio Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
(miles) P (X) BE P (X) BE P (X) BE P (X) BE
-200 0,16 -32
-100 0,56 -56
-50 0,24 -12
0 1,00 0 0,40 0
50 0,16 8
100 0,48 48 0,28 28
150 0,24 36
250 0,08 20
300 0,20 60
500 0,2 100
Totales 104 116 -20
Notas:
Notas:
Estrategia 1: no introducir el producto
Estrategia 1: no introducir el producto
Estrategia 2: Estrategia
introducir el2:producto
introducir
conelprecio
producto
alto con precio alto
introducir
conelprecio
producto
mediocon precio medio
introducir
conelprecio
producto
bajocon precio bajo
EJERCICIOS PARA SOLUCIÓN A CARGO DEL ALUMNO

EJERCICIOS1)1) CURSO
PARACURSO AIR
SOLUCIÓN tiene
AIR un
A avión
tiene un que
CARGO opera
DELque
avión en rutas
ALUMNO
operade cabotaje
en rutascon de
todos sus asientos
cabotaje conde todos
clase turista. Con fines de simplificación, se supone que la empresa efectúa sólo 3 tipos
1) CURSO AIR sus tiene un
asientos
de ruta:
avión
cortas, de
que opera en
clasey turista.
medianas
rutas
Con
largas. Los
de cabotaje
fines
datos
con todos
de simplificación,
correspondientes
sus asientos
se supone
a una semana
de
tipo estánque la
clase turista.empresa
Con fines de
incluidos enefectúasimplificación, se supone que la empresa efectúa sólo
sólo 3 tipos de ruta: cortas, medianas y largas. Los datos
la tabla siguiente: 3 tipos
de ruta: cortas, medianas
CONCEPTO
correspondientes y largas.
a unaLos datos
CORTAS
semana correspondientes
MEDIANAS
tipo están a una
incluidos semana
enLARGAS tipo están
TOTAL
la tabla siguiente:
incluidos en laPasaje
tabla por
siguiente:
vuelo 44 38 36
CONCEPTO
Números de vuelos CORTAS 50 MEDIANAS 20 LARGAS 30 TOTAL
Costos var. por vuelo
Pasaje por vuelo 44 $ 2.500 38 $ 2.800 $ 3.200
36
Costos var. por pasajero $ 10
Números de vuelos 50 20 $ 8 30 $ 7
Costo var. por pasaje 8% 8% 8%
Costos var. por vuelo
Precio del pasaje $ 2.500 $ 75 $ 2.800 $ 95 $ 3.200
$ 145
Costos var. por pasajero
Costos fijos $ 10 $8 $7 $ 20.000
Costo var. por pasaje 8% 8% 8%
Se pide:
Precio del pasaje $ 75 $ 95 $ 145
Costos fijos a) Explicar si es conveniente una reducción de precios del 11% en todos los pasajes, $ 20.000
considerando que ello aumentaría la demanda del modo siguiente:
- Rutas cortas y medianas: 18% más de pasajeros.
Se pide: - Rutas largas: 10% más de pasajeros.
a) Explicar si
b)es
Se conveniente
pide:
Sin una
tener en cuenta reducción
el punto de precios
a) anterior, calcular: del 11% en todos los pasajes,
-queContribución
considerandoa) si marginal
ello aumentaría
Explicar latotal semanal
demanda
es conveniente de reducción
del
una cada tipo
modo de ruta
siguiente:
de precios del 11% en todos los
- Tasa
- Rutas cortas y de contribución
medianas: 18% marginal
más de de cada tipo de ruta
pasajeros.
pasajes, considerando que ello aumentaría la demanda del modo siguiente:
- Contribución marginal por vuelo de cada tipo de ruta
- Rutas largas: 10% más
- Rutas de pasajeros.
cortas y medianas: 18% más de pasajeros.
b) Sin tener - en
2) cuenta
La el
empresapunto
Rutas largas: a) anterior,
10%
SURCO más
se decalcular:
dedica pasajeros.
a la comercialización de música. Su estructura de
- Contribución marginal total
funcionamiento semanal
mensual de cada tipo de ruta
es la siguiente:
- Tasa de contribución marginal
- Costos fijos: $ 27.500de cada tipo de ruta
- Contribución- Ventas:
marginal por vuelo EDUBP
$ 98.000 de cada | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 59
tipo de ruta
- Tasa de contribución marginal: 55%
Ante la actual recesión, y de no tomar alguna medida, es probable que sus cantidades
2) La empresa SURCO se dedica a la comercialización de música. Su estructura de
vendidas disminuyan un 10%. Por ello, los dueños han decidido aplicar una de las
funcionamiento mensual es la siguiente:
siguientes posibilidades:
b) Sin tener en cuenta el punto a) anterior, calcular:
- Contribución marginal total semanal de cada tipo de ruta
- Tasa de contribución marginal de cada tipo de ruta
- Contribución marginal por vuelo de cada tipo de ruta
2) La empresa SURCO se dedica a la comercialización de música. Su estructura

de funcionamiento mensual es la siguiente:
- Costos fijos: $ 27.500
- Ventas: $ 98.000
- Tasa de contribución marginal: 55%
Ante la actual recesión, y de no tomar alguna medida, es probable que sus
cantidades vendidas disminuyan un 10%. Por ello, los dueños han decidido
aplicar una de las siguientes posibilidades:
a) Reducir sus costos fijos a $ 23.000 y aceptar la disminución del 10% de
cantidades vendidas.
b) Reducir los precios de venta en un 10%, en cuyo caso, lograrían mantener
las cantidades vendidas de todos sus productos.
Se pide:
Elegir fundadamente la mejor alternativa.
3) AIR CURSO es una empresa de aviación que necesita determinar el precio

del boleto para un determinado trayecto que se vuela todos los días (de lunes a
domingo). Se tienen los datos siguientes:
- Capacidad de asientos del avión: 125
- Costo de servicio en vuelo: $ 10 por pasajero
- Comisión de agentes de viaje: 8% del precio del boleto
- Costos de combustible para el vuelo: $ 6.000
- Costos de servicio en tierra para cada vuelo: $6.000
- Costos de tripulación por vuelo: $ 4.500
El área de investigación de mercado de la empresa suministró los siguientes
datos de la demanda para este trayecto:
a) Días de la semana: ocupación 80% de las plazas disponibles
b) Sábados y domingos: ocupación 70% de las plazas con un precio de boleto
con un descuento del 20% respecto al de los días de semana.
La empresa desea ganar $ 70.000 por semana.
Se pide:
Calcular el precio adecuado para el trayecto con los datos suministrados.
Debe fijarse un precio diferencial para sábados y domingos con el descuento
estipulado.
DECISIONES A CORTO PLAZO - EJERCICIOS
PRODUCTO MÁS RENTABLE

La empresa Antar fabrica en la actualidad dos productos: A y B. Dichos productos se
venden
La a $15.Antar
empresa y $10.fabrica
Respectivamente, siendo los
en la actualidad doscostos variablesAunitarios
productos: de $7 productos
y B. Dichos para A
y de $ 4 para B. Los costos fijos totales ascienden a $ 12.100, y la demanda probable es
se venden a $15. y $10. Respectivamente, siendo los costos variables unitarios
como sigue:
de $7 para A Ay =de $ 4 unidades
2.000 para B. Los costos fijos totales ascienden a $ 12.100, y la
demanda probable esunidades
B = 4.000 como sigue:
La empresa en cuestión tiene 6.400 horas de capacidad de planta disponible,
requiriéndose 2 horas para fabricar A y 1 hora para fabricar B.
Se pide:
¿Cuánto le conviene fabricar de A y B para maximizar el resultado final?
SOLUCIÓN EJERCICIO
venden a $15. y $10. Respectivamente, siendo los costos variables unitarios de $7 para A
venden a $15. y $10.
como A = Respectivamente,
2.000 unidades siendo los costos variables unitarios de $7 para A
sigue:
como sigue: A = 2.000 unidades
B = 4.000 unidades
La empresa en B = 4.000
2.000unidades
A =cuestión tiene 6.400 horas de capacidad de planta disponible,
unidades
La empresa en
requiriéndose cuestión
B2=horas tiene
para
4.000 unidades 6.400 Ahoras
fabricar de para
y 1 hora capacidad de B.
fabricar planta disponible,
La empresa en cuestión tiene 6.400 horas de capacidad de planta disponible,
Se
Sepide:
pide:
¿Cuánto
¿Cuánto leconviene
Se pide: le conviene fabricar
fabricar de A de
y BApara
y Bmaximizar
para maximizar el final?
el resultado resultado final?
¿Cuánto le conviene fabricar de A y B para maximizar el resultado final?
SOLUCIÓN EJERCICIO
SOLUCIÓN EJERCICIO
SOLUCIÓN EJERCICIO A B
Precio de venta $15,00
A $10,00
B
Costo
Preciovariable
de venta por unidad ($ $15,00
7,00) ($ 4,00)
$10,00
Margen de contribución
Costo variable por unidadpor unidad $($8,00
7,00) $ ($
6,00
4,00)
Contribución por hora
Margen de contribución por unidad $ $4,00
8,00 $ 6,00
$ 6,00
ElEl producto BB
Contribución
producto tiene
por unauna
hora
tiene mayor contribución
mayor por$ unidad
contribución pordeunidad
4,00 factor restrictivo
$ 6,00
de factor (esrestrictivo
decir, por (es
hora
El de capacidad
producto B tiene de
unaplanta).
mayor Convendría
contribuciónproducir
por la cantidad
unidad de de restrictivo
factor unidades necesarias
(es decir, por
decir, por hora de capacidad de planta). Convendría producir la cantidad de
para
hora satisfacer
de capacidad la demanda esperada
de planta). (4.000 unidades).
Convendría producir laEsto provocaría
cantidad la utilización
de unidades de
necesarias
unidades
4.000 horasnecesarias
de capacidad para
de satisfacer
planta, ya quelacada
demanda
unidad esperada
insume (en (4.000
su unidades).
fabricación) 1
para satisfacer la demanda esperada (4.000 unidades). Esto provocaría la utilización de
Esto
4.000provocaría
hora. la utilización
horas de capacidad de 4.000
de planta, ya quehoras de capacidad
cada unidad insume (en desuplanta, ya que
fabricación) 1
De
cada lo unidad
hora. anterior se desprende
insume (en quesu fabricación) 1 hora.
DeDelo Capacidad
lo anterior
anterior se de planta disponible
sedesprende
desprende queque 6.400 horas
Hs. utilizadasdeenplanta
Capacidad la prod. de B
disponible 4.000
6.400 horas
horas 6.400 horas
Capacidad de planta disponible
Hs.
Hs.autilizadas
utilizar enen la la
prod. dede
prod. A B 2.400
4.000 horas.
horas
Cada unidadHs. utilizadas
Hs. a de A requiere
utilizar
en 2lahoras
en la prod.
prod. de B
de Apara su fabricación, por lo que
2.400 con 4.000
horas.
horas de
el remanente
horas Hs. ade
Cada disponibles
unidad utilizar
A en la2prod.
la requiere
producción de
de A será
horas A
paradesu1.200 unidades.por lo que con
fabricación, 2.400 horas. de
el remanente
Esta
horasdecisión
Cada unidad basada
disponibles enrequiere
lo estrictamente
delaAproducción numérico
de2 Ahoras
será depara
1.200se
sudeberá complementar
fabricación,
unidades. por con datos con
lo que de el
mercado.
remanente de horas disponibles la producción de A será de 1.200 unidades. de
Esta decisión basada en lo estrictamente numérico se deberá complementar con datos
mercado.
Esta decisión basada en lo estrictamente numérico se deberá complementar con
datos de mercado.
ESTRATEGIA: REDUCCION DE PRECIOS
DATOS
ESTRATEGIA: REDUCCIONProductoDE PRECIOS A Producto B Producto C Total.
Precio
DATOS de venta $Producto
10 A $Producto
15 B $ Producto
20 C Total.
Preciovariable
Costo de venta $$ 510 $ $ 815 $ $ 16 20
Costo variable
Costos fijos $ 5 $ 8 $ 16 $ 20.000
Costos fijos
Cantidad vendidas 3.000 3.000 4.000 $ 20.000
10.000
Cantidad vendidas
Cálculos 3.000 3.000 4.000 10.000
Cálculos
C.M. unitaria $ 5 $ 7 $ 4 $ 5,20
C.M.
T. unitaria
C. M. $0,5000 5 $
0,4667 7 $
0,2000 4 $ 5,20
T. M.
C. C. M.
por peso invertido 0,5000
$ 1,0000 0,4667
$ 0,8750 0,2000
$ 0,2500
C. M. por
Mezcla de peso invertido
ventas (unid.) $ 1,0000
30% $ 0,8750
30% $ 40%
0,2500 100%
Mezcla de
Mezcla de$ventas
venta (unid.) 30%
19,35% 29,03%30% 51,61% 40% 100%
100%
Mezclaen
Ventas de$$ venta 19,35%
$ 30.000 29,03%
$ 45.000 51,61%
$ 80.000 100%
$ 155.000
Ventas en $ marginal
Contribución $$15.000
30.000 $ 45.000
$ 21.000 $ $ 80.000
16.000 $ 155.000
$ 52.000
Contribución marginal
Utilidad $ 15.000 $ 21.000 $ 16.000 $ 52.000
$ 32.000
Utilidad $ 32.000
Estrategia: reducir
Estrategia: reducir precios
precios de venta
de venta en $1
en $1 para para
cada cada producto.
producto.
Objetivo: mantenerutilidad
Objetivo: mantener utilidad actual.
actual.
Supuesto: se
Supuesto: semantendrá
mantendrá la mezcla de ventas
la mezcla en unidades.
de ventas en unidades.
Se pide: Cuantificar unidades necesarias de venta
Se pide: Cuantificar unidades necesarias de venta para cada
paraproducto.
cada producto.
SOLUCIÓN EJERCICIO
CMu de c/producto $ 4 $ 6 $ 3
T.C.M. 0,4444 0,4286 0,1579
CM por peso invertido $ 0,80 $ 0,75 $ 0,19
Mezcla de Vtas (unid,) 30% 30% 40%
CM unitaria promedio $ 1,20 $ 1,80 $ 1,20 $ 4,20
Unidades necesarias 12.380,95
Unid. nec. c/producto 3.714,29 3.714,29 4.952,38 12.380,95
Verificación CM $ 14.857,14 $ 22.285,71 $ 14.857,14 $ 52.000
Aumento necesario en un. 23,81% 23,81% 23,81% 23,81%
Ventas en $ $ 33.428,57 $ 52.000,00 $ 94.095,2 $179.523,81
Verificación CM con TCM $ 14.857,14 $ 22.285,71 $ 14.857,14 $52.000,00
Aumento necesario en $ 11,43% 15,56% 17,62% 15,82%
Mezcla en $ venta 18,62% 28,97% 52,41% 100%
UNIDADES NECESARIAS PARA

EDUBP EXPORTAR
| CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 61
Datos: Situación actual
Ventas $ 840.000
Costos variables $ 85.500
Costos fijos capacidad $ 200.000
CM unitaria promedio $ 1,20 $ 1,80 $ 1,20 $ 4,20
Supuesto: se mantendrá la mezcla de ventas en unidades.
Unidades necesarias
Se pide: Cuantificar unidades necesarias de venta para cada producto. 12.380,95
Verificación CM
SOLUCIÓN EJERCICIO $ 14.857,14 $ 22.285,71 $ 14.857,14 $ 52.000
Aumento
CMu necesario en un.
de c/producto $ 23,81%
4 $ 23,81% 6 $ 23,81%
3 23,81%
Ventas en $
T.C.M. $ 33.428,57 $ 52.000,00
0,4444 0,4286 $ 94.095,2
0,1579 $179.523,81
Verificación
CM por pesoCM con TCM
invertido $ $ 14.857,14
0,80 $ 22.285,71
$ 0,75 $$ 14.857,14
0,19 $52.000,00
Aumento
Mezcla denecesario en $
Vtas (unid,) 11,43%
30% 15,56%
30% 17,62%
40% 15,82%
Mezcla
CM en $promedio
unitaria venta $ 18,62% $ 28,97%
1,20 1,80 $ 52,41%
1,20 $ 100%
4,20
Unidades necesarias 12.380,95
UNIDADES CM
Verificación NECESARIAS PARA EXPORTAR $ 14.857,14 $ 22.285,71 $ 14.857,14 $ 52.000
Datos: necesario
Aumento Situación enactual
un. 23,81% 23,81% 23,81% 23,81%
Ventas $ 840.000
Datos:
Ventas en $Situación actual $ 33.428,57 $ 52.000,00 $ 94.095,2 $179.523,81
Costos variables $ 85.500
Verificación CM con TCM
Ventas $ 14.857,14 $ 22.285,71 $ 14.857,14
$ 840.000 $52.000,00
Costos fijos capacidad $ 200.000
Aumento necesario en $ 11,43% 15,56% 17,62% 15,82%
Mezcla en $ venta
Costos
Costos fijosvariables
operación $ 300.000
18,62%
$ 85.500 28,97% 52,41% 100%
Unidades
Costos vendidas
fijos capacidad 30.000
$ 200.000
Se le plantea a la empresa la posibilidad de exportar además de vender en el mercado
Costos fijos operación $ 300.000
interno.
UNIDADES
La exportación NECESARIAS
Unidades PARA EXPORTAR
tendría lasvendidas
siguientes 30.000
características:
Datos:
Se le plantea
Precio Situación
de venta a actual
la empresa la posibilidad de exportar además de $20.-
unitarios vender en el
Costos fijos Ventas
operación adicionales $ 840.000 $50.000
mercado interno.
Costos variables por exportar
$ 85.500
Costos variables adicionales (sólo unidades a exportar) $0,60 por
La exportación Costos tendría las siguientes
fijos capacidad $ 200.000 características:
unidad.
Precio
Los datos Costosunitarios
fijos operación
de correspondientes
venta $ 300.000
al mercado interno permanecerán igual, con la excepción del
Unidades vendidas
costo variable unitario. En efecto, si se 30.000
exporta, y por el efecto del mayor volumen, $20.-el
Se
costole plantea
variable aunitario
la empresa la posibilidad
de adicionales
todas las unidades de exportar
(internasademás de vender
y exportables) en el mercado
se reducirán en $
Costos
interno. fijos operación
0,15.

La exportación tendría las siguientes características: $50.000
Precio
Costos
Se pide: de venta unitarios
variables adicionales por exportar (sólo unidades a exportar) $20.-
Costos
$0,60 fijos
por
¿A partir operación
deunidad. adicionales
cuántas unidades conviene exportar? $50.000
Costos variables
La respuesta adicionales
es: 2.725 por exportar
unidades . VERIFICAR (sólo LA
unidades a exportar)
SOLUCIÓN. $0,60 por
unidad.
Los datoscorrespondientes
Los datos correspondientes al mercado
al mercado interno permanecerán
interno permanecerán igual, con
igual, con la excepción del la
costo variable
excepción del unitario.
costo En efecto, unitario.
variable si se exporta,En y por el si
efecto, efecto
se del mayoryvolumen,
exporta, por el el
efecto
DECISIONES SOBRE PRECIOS
costo
del variable unitario de todas
mayor volumen, el costo variable las unidades (internas
unitario y exportables)
de =todas se reducirán
las unidades (internasen $ y
DATOS: Costo variable unitario $ 30.-
0,15.
exportables) se reducirán en $ 0,15. Costo fijo = $ 12.000.-
Capital fijo invertido = $ 40.000.-
Se pide:
Cap. variable invertido = 50% de ventas.-
¿A partir
Se pide: de cuántas unidades conviene exportar?
¿A partir de cuántas unidades conviene LA
La respuesta es: 2.725 unidades . VERIFICAR SOLUCIÓN.
exportar?
La respuesta es: 2.725 unidades . VERIFICAR LA SOLUCIÓN.
DECISIONES SOBRE PRECIOS
DATOS: Costo variable unitario = $ 30.-
DATOS: Costo fijounitario = $= $ 12.000.-
Costo variable 30.-
Capital fijo invertido
Costo fijo = $ =12.000.-
$ 40.000.-
Capital fijo invertido = $ 40.000.-
Unidades Unidades = 1.500 = 1.500
SeSe
pide:
pide:Calcular
Calculardistintos
distintos precios deacuerdo
precios de acuerdoa alo lo que
que se se indica
indica ensolución.
en la la solución.
SOLUCIÓN EJERCICIO
(Cálculos de distintos precios)
1. Precio para utilidad del 10% sobre capital invertido.
1.500 P = 12.000 + 30 x 1.500 + 0,10 (40.000 + 0,50 x 1.500 P)
1.500 P = 12.000 + 45.000 + 4.000 + 75 P
1.425 P = 61.000 P = $ 42,81
Comprobación:
Ventas = 64.215
Costo = 57.000
Utilidad = 7.215
Cap. Inv. = 40.000 + 0,50 x 64.215 = 72.107,50.
Puede lograrse el mismo resultado aplicando la siguiente fórmula:
CT + r KF 57.000 + 0,10 x 40.000

Fórmula = U = 1.500 = $ 42,81
1- r Kv 1- 0,10 x 0,50
2) Precio para utilidad del 10% sobre ventas:
1.500 P = 12.000 + 30 x 1.500 + 0,10 x 1.500 P
1.350 P = 57.000 P = $ 42,22
3) Precio para la utilidad del 10% sobre costos:
1.500 P = 12.000 + 45.000 + 0,10 x 57.000
1.500 P = 62.700 P = $ 41,80
4) Precio para una CMg unitaria de $ 20:
P- v = 20 ; P – 30 = 20 P = $ 50.-
5) Precio para una TCMg del 20%:
CM u EDUBP
= 0,20| CONTADOR
; P – 30 =| costos
0,20 y contabilidad de gestión II - pag.62
P P
P – 30 = 0,20 ; 0,80 P = 30 ; P = $ 37,50
P
TCM = 7,50 = 0,20
CT + r KF 57.000 + 0,10 x 40.000
Fórmula = U = 1.500 = $ 42,81
1- r Kv 1- 0,10 x 0,50
2) Precio para utilidad del 10% sobre ventas:
1.500 P = 12.000 + 30 x 1.500 + 0,10 x 1.500 P
1.350 P = 57.000 P = $ 42,22
3) Precio para la utilidad del 10% sobre costos:
1.500 P = 12.000 + 45.000 + 0,10 x 57.000
1.500 P = 62.700 P = $ 41,80
4) Precio para una CMg unitaria de $ 20:
P- v = 20 ; P – 30 = 20 P = $ 50.-
5) Precio para una TCMg del 20%:
CM u = 0,20 ; P – 30 = 0,20
P P
P – 30 = 0,20 ; 0,80 P = 30 ; P = $ 37,50
P
TCM = 7,50 = 0,20
37,50
6) Precio para utilidad del 30% sobre costos variables:
1.500 P = 12.000 + 45.000 + 0,30 x 45.000
1.500 P = 70.500 P = $ 47.-
7) Precio para CM total de $ 14.000:
CM Total = CF + ut = 12.000 + 2.000
1.500 P = 12.000 + 45.000 + 2.000
1.500 P = 59.000 P = $ 39,33
8) Precio para punto de equilibrio:
1.500 P = 12.000 + 45.000
1.500 P = 57.000 P = $ 38.-
m1 glosario
Nota: ordenamiento alfabético y de acuerdo a términos utilizados en material

básico y actividades.
ABC: siglas de Activity Based Cost. Véase Costeo basado en las actividades.
Actividades: unidad básica de trabajo en una organización. Agregación de
acciones útiles para los administradores con propósitos de planeamiento, control
y toma de decisiones.
Actividades que agregan valor: actividades que los clientes perciben porque
agregan utilidad a los productos o servicios que compran.
Actividades que no agregan valor: actividades necesarias o innecesarias, pero
ineficaces.
Acumulación de costos: recolección de datos de costos en un sistema de
contabilidad efectuada de manera sistemática.
Adjudicación de costos: asignación de costos indirectos al objeto de costos
seleccionado.
Administración de costos: acciones de los administradores tendientes a
satisfacer a los clientes, al mismo tiempo que reducen y controlan los costos de
manera continua.
Administración de línea: conjunto de administradores directamente responsables
de alcanzar los objetivos de la organización.
Administración por excepción: la práctica de concentrarse en áreas que
necesitan atención y dar menor atención a las áreas que operan de forma
normal.
Administración por objetivos (APO): sistema administrativo en el cual el
subordinado y su jefe formulan conjuntamente y en forma precisa objetivos y los
planes para lograrlos en un futuro inmediato.
Administración staff: administradores que proporcionan asesoría a la
administración de línea.
Análisis de la cadena de valor: exploración de eslabones internos y externos al
seguir el liderazgo en costos y estrategias de diferenciación para establecer una
ventaja competitiva sostenible.
Análisis de regresión: modelo estadístico que mide la cantidad promedio de
cambios en la variable dependiente asociada con un cambio unitario en una o

más de las variables dependientes.
Análisis de sensibilidad: técnica que examina cómo un resultado puede
cambiar si los datos, originalmente previstos, no se logran o si cambia una
hipótesis subyacente. Se trata de obtener la respuesta a “y qué pasaría si...”
Asignación de costos: término genérico que abarca tanto (1) el seguimiento de
los costos acumulados hasta su objeto de costos, como (2) la asignación de los
costos acumulados a un objeto de costos.
Autonomía: grado de libertad para tomar decisiones.
Base de asignación de costos: factor que es el denominador común para

vincular sistemáticamente un costo indirecto o grupo de costos indirectos a un
objeto de costos.
Benchmarking: las mejores prácticas que se utilizan como modelos para
ejecutar una actividad.
Brecha de desempeño: diferencia entre un resultado real y una magnitud
determinada por la comparación contra normas.
Cadena de valor extendido: se enfoca en todas las funciones del negocio

relacionadas con un producto o servicio, desde su concepción hasta su entrega
final, sin tomar en consideración el hecho de que estas funciones ocurran
en la misma organización o en un conjunto de organizaciones legalmente
independientes.
Cadena de valor: secuencia de funciones del negocio en que se agrega utilidad
a los productos o servicios de una organización.
Capacidad práctica: concepto de nivel de denominador que reduce la capacidad
teórica por interrupciones inevitables en la operación, como tiempo programado
de mantenimiento, cierres por días festivos y otros, etc.
Capacidad teórica: concepto del nivel denominador que se basa en la
producción de bienes con una eficiencia máxima, durante 100% del tiempo.
Centro de costos: centro de responsabilidad en donde el administrador o
gerente es responsable solamente de los costos.
Centro de ingresos: centro de responsabilidad donde un administrador es
responsable solamente de los ingresos.
Centro de inversión: centro de responsabilidad en el que un administrador es
responsable de inversiones, ingresos y costos.
Centro de responsabilidad: parte, segmento o subunidad de una organización
cuyo jefe es responsable de un conjunto específico de actividades.
Centro de utilidad: centro de responsabilidad en el que un administrador es
responsable de los ingresos y costos.
Ciclo de vida del producto: abarca el tiempo comprendido entre la investigación
y desarrollo inicial hasta el momento en que se retira el apoyo a los clientes.
Contabilidad administrativa: se enfoca en los clientes internos; mide y reporta
la información financiera y otras que ayudan a los administradores a cumplir con
las metas de la organización.
Contabilidad de costos: está integrada por la contabilidad administrativa más
parte de la contabilidad financiera, en el grado en que la contabilidad de costos
proporciona información que ayuda a cumplir con los requisitos de reportes
externos.
Contabilidad financiera: se enfoca en los reportes externos por medio de
estados financieros a los accionistas, inversores, el organismo recaudador de
impuestos y otros interesados externos.
Contabilidad por responsabilidad: sistema que mide los planes (por
presupuesto) y acciones (por resultados reales) de cada centro de
responsabilidad.
Contratación externa: proceso de compra de bienes y servicios de proveedores
externos, en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos

servicios dentro de la empresa.
Control: abarca tanto las acciones para llevar a cabo las decisiones de
planeación, como la evaluación del desempeño del personal y sus operaciones.
Controlabilidad: grado de influencia que un administrador tiene sobre los
costos, ingresos, u otras partidas en cuestión.
Costeo basado en actividades (ABC): acercamiento al costeo que se enfoca
en las actividades como el objeto fundamental de costos. Usa el costo de
estas actividades como base para asignar costos a otros objetos de costos,
como productos, servicios o clientes. Determina para efectuar la asignación los
llamados” inductores de costos”.
Costeo de ciclo de vida: presupuesto que verifica y acumula los costos reales
atribuibles a cada producto, de principio a fin.
Costeo estándar: método de costeo que verifica los costos directos hasta un
objeto de costo, usando los precios o tasas estándar multiplicados por los
insumos estándares permitidos para la producción real lograda, y adjudica costos
indirectos sobre la base de las tasas indirectas presupuestadas multiplicadas
por los insumos estándares permitidos para la producción real alcanzada.
Costeo normal: método de costeo que verifica los costos directos a un objeto
de costo utilizando las tasas actuales de costos directos, multiplicadas por la
cantidad real, y asigna costos indirectos, con base en las tasas presupuestadas
de costos indirectos, multiplicadas por la cantidad real.
Costeo presupuestado: método de costeo que vincula los costos directos con
un objeto de costo, utilizando la(s) tasa(s) de costos directos presupuestados
multiplicado por la cantidad real y asigna costos indirectos con base en la(s)
tasa(s) de costos indirectos presupuestados, multiplicados por la cantidad real.
Costeo real: método de costeo que vincula los costos directos a un objeto
de costos usando la(s) tasa(s) real(es) de costos directos multiplicada(s) por
la cantidad real y asigna costos indirectos con base en la(s) tasa(s) de costos
indirectos reales multiplicado por la cantidad real.
Costo: recurso que se sacrifica o al que se renuncia para lograr un objetivo
específico.
Costo conjunto: costo de un solo proceso que proporciona múltiples productos
en forma simultánea.
Costo corriente: edición del activo basada en el costo actual de la compra de
un activo idéntico al que se tiene en ese momento. Es el costo de comprar
los servicios proporcionados por ese activo si no se puede comprar un activo
idéntico en la actualidad.
Costo de oportunidad: contribución al ingreso que se pasa por alto (se
desecha) al no utilizarse un recurso limitado en su mejor alternativa de empleo.
Costo del producto: suma de los costos asignados a un producto para un
propósito específico.
Costo estándar: costo por unidad de producción de bienes para el mejor
desempeño. Se encuentra con mayor frecuencia en las partes de fabricación o
distribución de la cadena de valor.
Costo estándar de mejoramiento continuo: costo estándar que se reduce
durante períodos sucesivos. También llamado costo estándar de reducción de
costo móvil.
Costo fijo: costo que no cambia en total (dentro de un intervalo relevante de
actividad), a pesar de los cambios que registre un factor de costos.
Costo incremental: diferencia en el costo total entre dos alternativas. También
se le llama costo diferencial y costo relevante neto.
Costo objetivo: costo calculado en el largo plazo de un producto o servicio que,
cuando se vende, permite a la compañía alcanzar el ingreso objetivo. Se obtiene
el costo objetivo restando el margen de utilidades objetivo del precio objetivo.
Costo unitario: se computa dividiendo algún costo total (el numerador) entre
algún número de unidades (el denominador). También se llama costo promedio.

Costo variable: costo que cambia en total de manera proporcional a los cambios
de un factor de costos.
Costo-volumen-utilidad(CVU): análisis del comportamiento de los costos
totales, ingresos totales y de operación, conforme ocurren los cambios en el
nivel del producto, precios de venta, costos variables o fijos; en este análisis se
utiliza un solo factor de ingresos y un solo factor de costos.
Costos comprometidos: costos que todavía no se han incurrido, pero que se
incurrirán en el futuro, con base en decisiones ya tomadas. También llamados
costos designados.
Costos de apoyo al cliente: costos incurridos al nivel del cliente individual, sin
tomar en cuenta la cantidad o mezcla de servicios o productos individuales que
el cliente compre.
Costos de calidad: costos incurridos por falta de calidad.
Costos de compra: costos de bienes adquiridos de proveedores, incluidos
costos de fletes y transporte.
Costos de conversión: todos los costos de fabricación, excepto los costos
directos de materiales.
Costos de infraestructura: costos que surgen de tener propiedades, plantas,
equipo y una organización funcionando.
Costos de mantenimiento del producto: costos de recursos sacrificados en
actividades llevadas a cabo para apoyar productos o servicios específicos.
Costos de prefabricación: costos incurridos en las funciones de negocios, en
la cadena de valor, de investigación y desarrollo, y del diseño de productos o
procesos. También se los llama costos hacia arriba.
Costos del período: costos que se reportan como gastos del período en
cuestión.
Costos directos de un objeto de costos: costos relacionados con el objeto de
costos que pueden ser verificados en forma económicamente factible.
Costos discrecionales: surgen de decisiones periódicas (usualmente anuales)
relacionadas con el egreso máximo que puede incurrirse. No están vinculados a
una relación clara de causa-efecto entre insumos y producto.
Costos hundidos: costos pasados inevitables, ya que no se les puede cambiar,
no importa cuál sea la acción que se tome.
Costos incurridos: ocurre cuando tiene lugar realmente el sacrificio de
recursos.
Costos indirectos de un objeto de costo: costos que están relacionados con
el objeto de costos, pero que no se pueden verificar en forma económicamente
factible.
Costos indirectos sobreasignados: cuando la cantidad asignada de costos
indirectos en un período contable es mayor que la cantidad real (incurrida) en
ese período. También se los llama costos indirectos sobreaplicados.
Costos indirectos subasignados: cuando la cantidad asignada de costos
indirectos en un período contable es inferior a la cantidad real incurrida en este
período. También se llaman costos indirectos subaplicados.
Costos por fallas internas: costos incurridos cuando se detecta un producto
que no se ajusta a las normas establecidas, antes de que se embarque al
cliente.
Costos posteriores a la fabricación: todos los costos incurridos en las
funciones del negocio, de la cadena de valor, de mercadotecnia, distribución, y
servicio al cliente. También se los llama costos hacia abajo.
Costos que agregan valor: costos que los clientes perciben que aumenta el
valor de un producto o servicio.
Costos reales: costos incurridos (históricos), a diferencia de los costos
proyectados o previstos.
Costos relevantes: costos futuros esperados que difieren entre cursos
alternativos de acción.

Costos separables: costos incurridos más allá del punto de división, que
pueden asignarse a los productos individuales.
Costos totales del producto: suma de todos los costos en todas las funciones
del negocio; investigación y desarrollo, diseño, producción, mercadotecnia,
distribución, y servicio al cliente.
Costos unitarios de producción: costo de los recursos sacrificados en las
actividades realizadas en cada unidad de producto o servicio.
Cuello de botella: operación donde el trabajo que requiere desarrollarse, se
acerca a o excede la capacidad disponible.
Curva de aprendizaje: función que muestra cómo declinan las horas de trabajo
por unidad, a medida que aumentan las unidades de producto.
Curva de experiencia: función que muestra cómo los costos totales del
producto por unidad (que incluyen la fabricación, distribución, mercadotecnia,
etc.) declinan a medida que aumentan las unidades de producción.
Decisión de hacer o comprar: juicio que se enfoca en el problema de elaborar

internamente un componente o comprarlo.
Decisión de seguir o eliminar: análisis de costos relevantes que se enfoca en
seguir adelante o dejar de producir un segmento de negocio.
Diseño de productos, servicios o procesos: planeación e ingeniería detalladas
de productos, servicios o procesos.
Distribución: mecanismo por el cual se entregan al cliente los productos o
servicios.
Distribución de costos: proceso de asociar los costos de producción con las
unidades producidas.
Efectividad: grado en el que se cumple con un objetivo o blanco

predeterminado.
Eficiencia: cantidad de insumos utilizados para alcanzar un nivel determinado
de producto.
Enfoque costo-beneficio: criterio básico para seleccionar entre sistemas
contables alternativos, que descansa en el análisis de cómo cada sistema
alcanza sus metas organizacionales en relación con el costo de cada sistema.
Enfoque del proyecto total: enfoque de la toma de decisiones que incorpora
todos los ingresos relevantes y todos los costos relevantes, según los establece
cada alternativa. En las decisiones de presupuesto de capital, se incorpora el
valor presente de todos los ingresos y egresos de efectivo de cada alternativa.
Enfoque incremental: acercamiento a la toma de decisiones que analiza
solamente aquellos ingresos y egresos de efectivo que difieren de las alternativas
existentes.
Esfuerzo: acción encaminada hacia una meta.
Estado financiero de contribución al ingreso: estado de ingresos que agrupa
las partidas de las líneas individuales de producto para destacar el margen de
contribución, que es la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables
Estándar: representa un buen nivel o el mejor desempeño. Se establece
usualmente en un estudio cuidadoso de las operaciones específicas y se expresa
en una base unitaria.
Estimación de costos: medición de relaciones anteriores de costos.
Estrategia y administración: función de negocios que incluye a los ejecutivos
de mayor nivel encargados de la responsabilidad global de la organización.
Estructura organizacional: disposición de las líneas de responsabilidad dentro
de la entidad.
Evento: posible suceso en un modelo de decisiones. También llamado hechos o
estados de la naturaleza.

Factor de costos: cualquier variable que afecta los costos; es decir, un cambio
en el factor de costos modificará el costo total de un objeto relacionado con
dicho costo.
Factor de ingresos: cualquier factor, como el número de unidades vendidas,
que afecta los ingresos.
Factor de tiempo: cualquier factor que ocasiona un cambio en la velocidad con
la que se emprende una actividad, cuando cambia el mismo factor.
Factores clave para el éxito: factores que afectan directamente la satisfacción
del cliente, como costó, calidad, tiempo, productos y servicios innovadores.
Factores cualitativos: resultados que no se pueden medir en términos
numéricos.
Factores cuantitativos: resultados mensurables en términos numéricos.
Función de costo lineal: función de costo en donde una sola constante y un
solo coeficiente de la pendiente describen el comportamiento total de los costos
causados por los cambios en el nivel del factor de costos, dentro de los límites
relevantes.
Función de costo no lineal: función de costo en donde una sola constante
(g) y un solo coeficiente de pendiente (w) no describen adecuadamente el
comportamiento de los costos para todos los cambios registrados en el nivel del
factor de costos.
Función objetivo: expresa el objetivo a maximizarse (por ejemplo, ingresos
provenientes de operación) o a minimizarse (por ejemplo, costos de operación)
en un modelo de decisiones. También se lo llama criterio de selección.
Gráfica de control: gráfica de una serie de observaciones de un paso,

procedimiento, u operación especifica, tomadas a intervalos regulares. Se
anota cada observación en relación con rangos especificas que representan la
distribución esperada.
Gráfica PV: muestra el impacto sobre los ingresos de operación (utilidades)
derivados de cambios en el nivel de producción (volumen).
Grupo de costo homogéneo: grupo de costos en que todos tienen una causa-
y-efecto similar, o una relación de beneficios recibidos entre el factor de costos
y los costos de la actividad.
Grupo de costos: agrupamiento de partidas individuales de costos.
Hoja de costos estándar: listado de costos y cantidades estándares de

materiales, mano de obra directa y costos indirectos que deben aplicarse a un
producto.
Horas estándares: horas de mano de obra directa que deberían utilizarse para
la producción real.
Incertidumbre: posibilidad de que una cantidad real se desvíe de una cantidad

esperada.
Inflación: declinación del poder adquisitivo general de la unidad monetaria.
Ingeniería de valor: evaluación sistemática de todos los aspectos de
investigación y desarrollo, diseño de productos y procesos, producción,
mercadotecnia, distribución y servicios al cliente, con el propósito de reducir los
costos al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del cliente.
Ingreso de operación: ingreso proveniente de las operaciones realizadas en el
período contable, menos todos los costos de operación, lo que incluye el costo
de los bienes vendidos. Equivalente a resultado de operación.
Ingreso neto: suma de los ingresos de operación más los ingresos que no
provienen de ella (como ingresos por intereses), menos costos externos a
la operación (como costos por intereses) menos impuestos sobre ingresos.
Equivalente a resultado neto.
Insumos estándares: cantidad permitida de insumos (como tiempo laboral o

kilogramos de material) para una unidad de producción, dado un buen nivel o el
mejor desempeño.
Inventario de producción en proceso: bienes que han sido trabajados
parcialmente, pero que todavía no están plenamente terminados.
Inventario de productos terminados: productos completamente terminados
que todavía no se venden.
Inventario de seguridad: inventario amortiguador que se mantiene como
colchón contra aumentos inesperados en la demanda o tiempo anticipado,
contra una inesperada falta disponibilidad del producto de los proveedores.
Inventarios directos de materiales: materiales directos almacenados que están
esperando su uso en el proceso de fabricación.
Investigación y desarrollo: generación y experimentación con ideas relacionadas
con nuevos productos.
Jerarquía de costos: categorización de costos en diferentes grupos, sobre

la base de distintas clases de factores de costos, o los diferentes grados de
dificultad para determinar las relaciones de causa-efecto.
JIT: sigla de Just in Time. Producción justo a tiempo.
Kaizen: enfoque en la calidad que subraya el mejoramiento continuo.
Límites relevantes: límites del factor de costos en donde es válida una relación
específica entre el costo y el factor.
Línea de productos: agrupamiento de productos similares.
Margen bruto: ingresos menos el costo de los bienes vendidos.

Margen de contribución: total de ingresos, menos todos los costos variables
Medición del trabajo: análisis cuidadoso de una tarea, su tamaño, el método
utilizado en su desempeño y la eficiencia con la que se desarrolla.
Mercadotecnia: proceso por el cual individuos o grupos a) aprenden de los
atributos de productos o servicios y su valor, y b) compran esos productos o
servicios.
Mezcla de ventas: combinación relativa de cantidades de productos o servicios,
que constituye el total de ventas.
Modelo de decisiones: modelo formal para tomar una decisión en condiciones
de incertidumbre; involucra frecuentemente el análisis cuantitativo.
Nivel de actividad práctica: producción alcanzable si se opera con eficiencia.

Nivel de actividad teórica: máximo de producción posible para una compañía
en condiciones perfectas de operación.
Nivel normal de actividad: nivel promedio de actividad que una empresa
experimenta durante más de un período fiscal.
Nivel del denominador: nivel preseleccionado de la base de asignación de
costos utilizado para fijar una tasa de costos indirectos fijos presupuestados,
que asigna costos fijos indirectos a un objeto de costos. En ambientes fabriles,
es frecuente que se le llame el nivel del denominador de producción o el volumen
del denominador de producción.
Normas de perfección: el mejor nivel de desempeño bajo las mejores
condiciones concebibles. No se calcula provisión para desechos, desperdicios y
cosas semejantes.
Normas realmente alcanzables: un buen nivel de desempeño, tomando en
cuenta los desperdicios normales, desechos y cosas semejantes.
Objeto de costos: cualquier partida como productos, departamentos, proyectos,

actividades, etc., para la cual se miden y asignan costos.

Operación: método o técnica estandarizada que se realiza repetidamente sin
tomar en cuenta las características distintivas del artículo terminado.
Presupuesto maestro: presupuesto que resume las proyecciones financieras

de todos los presupuestos y planes de la organización. Describe los planes
financieros para todas las funciones de la cadena de valor.
Presupuesto negociado estático: presupuesto en el que se establece una
cantidad fija de costos, por medio de negociaciones, previo al comienzo del
período presupuestado.
Presupuesto revolvente: presupuesto o plan que siempre está disponible para
un período futuro específico, al agregarle un mes, trimestre o año a futuro en la
medida en que se descarta el mes, trimestre o año que acaba de concluir.
Previsiones de costos: proyecciones de costos futuros.
Probabilidad: posibilidad de que ocurra un hecho en un modelo de decisiones.
Proceso: serie de actividades, operaciones, enlazadas para alcanzar un objetivo
específico.
Producción interna: proceso para producir bienes o proporcionar servicios
dentro de la empresa, en lugar de adquirir esos mismos bienes o servicios de
fuentes de suministro externas.
Producción justo-a-tiempo: sistema de producción en el que cada componente
de una línea de producción se obtiene cuando lo necesita el siguiente paso en
la línea de producción.
Producción: coordinación y ensamble de recursos para fabricar un producto o
proporcionar un servicio.
Productividad parcial: mide la cantidad de productos fabricados con la cantidad
de un solo insumo utilizado.
Productividad total de los factores: relación de la cantidad de fabricación
producida con la cantidad de todos los insumos utilizados, en donde los insumos
se combinan basados en los precios del período actual.
Productividad: mide la relación entre los insumos realmente utilizados y la
producción real alcanzada; mientras más bajos sean los insumos para un
determinado volumen de producción o entre mayor sea la producción para un
determinado conjunto de insumos, mayor será el nivel de productividad.
Producto intermedio: producto transferido de una subunidad a otra subunidad
de la organización. Este producto se procesa adicionalmente y se vende a un
cliente externo.
Programación lineal: método que busca la solución óptima entre varias
opciones.
Punto de equilibrio: cantidad de producto en donde los ingresos totales y los
costos totales son iguales; esto es, en donde la utilidad neta es cero.
Refinamiento del sistema de costos: cambios efectuados a un sistema existente

de costos, que resultan en una mejor medición de la forma en que los trabajos,
productos y clientes, usan los recursos de la organización.
Regresión múltiple: modelo de regresión que utiliza más de una variable
Regresión simple: modelo de regresión que utiliza solamente una variable
Sector comercial: proporciona a sus clientes productos tangibles que ha

comprado con anterioridad, en la misma forma básica, a los proveedores.
Sector industrial: proporciona a sus clientes productos tangibles que han sido
convertidos en una forma básica diferente de los materiales obtenidos de los
proveedores.
Sector servicios: proporciona servicios o productos intangibles para sus
clientes, por ejemplo asesoría legal o auditorias.

Segmento: parte identificable de una organización.
Servicio: tarea o actividad desempeñada para un cliente o actividad
desempeñada por el cliente con los productos o instalaciones de una
organización.
Servicio al cliente: actividades de apoyo que se proporcionan a los clientes.
Sistema de contabilidad de costos: medios por los cuales se reporta la
información de la contabilidad de costos. También llamado sistema de costeo.
Sistema de control administrativo: medios para recopilar información y ayudar
a coordinar el proceso para tomar decisiones de planeación y control en toda la
organización.
Sistema de costeo por proceso: sistema de costeo en donde se obtiene
el costo de un producto o servicio asignándole costos a masas de unidades
similares, y después calculando los costos unitarios sobre la base de un
promedio.
Tabla de decisión: resumen de las acciones, hechos, resultados; la probabilidad

de los acontecimientos que se derivan de una decisión, También se la llama tabla
de pagos o matriz de pagos.
Tácticas: medios generales utilizados por una organización para alcanzar sus
metas estratégicas.
Tiempo de anticipación de orden de compra: tiempo que transcurre entre la
colocación de una orden y su entrega.
Tiempo de anticipación en la manufactura: tiempo requerido desde el momento
en que una orden está lista para comenzar la línea de producción, hasta el
momento en que se convierte en un articulo terminado.
Tiempo de respuesta del cliente: lapso que transcurre desde el momento en
que un cliente coloca la orden para un producto o solicita un servicio, hasta que
dicho producto o servicio es entregado al cliente.
Tiempo promedio de espera: cantidad promedio de tiempo que esperará una
orden en la línea antes de su elaboración y procesamiento.
Trabajo en proceso: consiste en todas las partes parcialmente terminadas que
se encuentran en producción en un tiempo determinado.
Unidades equivalentes: medición del producto en términos de cantidades,

de cada uno de los factores de producción que han sido consumidos por
las unidades. Es el conjunto de insumos necesarios para producir una unidad
completa o un producto.
Utilización del presupuesto maestro: es el concepto del nivel de denominador
que se basa en el nivel anticipado de utilización de la capacidad para el siguiente
período presupuestal.
Utilización normal: concepto de nivel de denominador basado en el margen
de utilización de la capacidad que satisface la demanda promedio del cliente
durante cierto período (dos o tres años), que incluye factores de estacionalidad,
ciclos u otras tendencias.
Valor esperado: promedio ponderado de los resultados de una decisión, donde

la probabilidad de cada resultado sirve como factor de ponderación.
Variación: diferencia entre el resultado real y una cantidad presupuestada,
cuando esa cantidad presupuestada es una variable financiera reportada por el
sistema de contabilidad.
Variación de cantidad: ver Variación de eficiencia.
Variación de eficiencia: diferencia entre la cantidad real de insumos que se
utiliza (como metros de material) y la cantidad presupuestada del insumo que
debería haberse utilizado, multiplicada por el precio presupuestado. Llamada
también variación de cantidad o variación de uso.
Variación de gastos indirectos en el nivel de producción: diferencia entre

los gastos fijos indirectos presupuestados y los gastos fijos asignados a las
unidades reales de producción logradas. También se la llama variación del
volumen de producción o variación del nivel de producción en un ambiente
manufacturero.
Variación de precio. Diferencia entre el precio real y el precio presupuestado,
multiplicada por la cantidad real del insumo de que se trate. También se la llama
variaciones de tasa, especialmente cuando esas variaciones son por categorías
de mano de obra directa.
Variación de tasa: ver Variación de precio.
Variación de uso: ver Variación de eficiencia.
Variación del costo de desempeño del proyecto: diferencia entre el costo
real del trabajo desempeñado a la fecha, y el costo presupuestado del trabajo
desempeñado a la fecha.
Variación del presupuesto flexible: diferencia entre el resultado real de la
producción y la cantidad establecida en el presupuesto flexible.
Variación del rendimiento de los materiales directos totales: diferencia entre
el costo presupuestado de los materiales directos basado en las cantidades
reales de todos los insumos de materiales directos utilizados, y el costo en
el presupuesto flexible de los materiales directos basado en las cantidades
presupuestadas de insumos de materiales directos para la producción real
lograda.
Variación del rendimiento de mano de obra directa total: diferencia entre
el costo presupuestado de la mano de obra directa basada en las cantidades
reales de todos los insumos de mano de obra directa utilizada, y el costo del
presupuesto flexible de la mano de obra directa, basada en las cantidades
presupuestadas de la mano de obra directa para la producción real alcanzada.
Variación del tamaño del mercado: diferencia entre el margen de contribución
presupuestado con base en el tamaño actual del mercado expresado en
unidades, multiplicado por la proporción presupuestada del mercado y el
margen de contribución en el presupuesto estático, con base en el tamaño
presupuestado del mercado, expresado en unidades, multiplicado por la
proporción presupuestada del mercado.
Variación del volumen de producción: ver Variación de gastos indirectos en
el nivel de producción.
Variación de la cantidad total de ventas: diferencia entre el margen de
contribución presupuestado basada en las cantidades reales vendidas de todos
los productos y el margen de contribución en el presupuesto estático, basado en
las cantidades de venta presupuestadas de todos los productos.
Variación de la eficiencia de gastos indirectos variables: diferencia entre
Variación de la mezcla de mano de obra directa total: diferencia entre el costo
presupuestado de la mezcla real de insumos de mano de obra directa y el costo
presupuestado, si la mezcla presupuestada de insumos de mano de obra directa
hubiera permanecido sin cambios.
Variación de la mezcla de materiales directos totales: diferencia entre el costo
presupuestado de la mezcla de insumos de materiales directos reales y el costo
presupuestado, si la mezcla presupuestada de insumos de materiales directos
hubiera permanecido sin cambio.
Variación de la mezcla total de ventas: diferencia entre el margen de
contribución presupuestado para la mezcla real de ventas (margen de
contribución del presupuesto flexible) y el margen de contribución presupuestado
si la mezcla de ventas presupuestada hubiera permanecido sin cambio.
Variación de la participación del mercado: la diferencia entre el margen
de contribución presupuestado con base en el tamaño actual del mercado,
expresado en unidades, multiplicado por la proporción actual del mercado, y

el margen de contribución presupuestado con base en el tamaño actual del
mercado expresado en unidades multiplicado por la proporción presupuestada
del mercado.
Variación desfavorable: variación que disminuye el ingreso de operación en
relación con la cantidad presupuestada.
Variación en la erogación de gastos indirectos variables: diferencia entre
Variación favorable: variación que aumenta el ingreso de operación con relación
a la cantidad presupuestada.
Variación ventas-volumen: diferencia entre la cantidad del presupuesto flexible
y la cantidad de presupuesto estático, precios unitarios de venta, costos unitarios
variables, y costos fijos que se mantienen constantes.
Vender o procesar adicionalmente: análisis de costeo relevante que se enfoca
en si un producto debe procesarse o no mas allá del punto de separación.
Ventaja competitiva: creación de un valor más alto para el cliente al mismo o
mínimo costo, o un valor equivalente a un costo inferior que los competidores.
m2
m2 microobjetivos
• Describir adecuadamente los beneficios del presupuesto integral en una

organización
• Explicar los diversos componentes del presupuesto integral para
utilizarlos en una organización.
• Resolver adecuadamente las metodologías para el cálculo de los
presupuestos operativos, económico, financiero y de inversiones.
• Describir las características de los presupuestos kaizen y por
actividades.
• Comprender y valorar la importancia del control presupuestario para una
mejora de la organización.
• Ilustrar y comprender adecuadamente la diferencia entre presupuesto
estático y presupuesto flexible, así como su utilización conjunta en el
control presupuestario.
• Explicar las características de las variaciones presupuestarias en el nivel
de actividad
• Explicar las características de las variaciones de presupuesto flexible.
• Comprender y explicar las distintas variaciones que provienen de un
diferente nivel de actividad: variaciones de volumen, cantidad, mezcla,
mercado y participación.
• Comprender y explicar las distintas variaciones provenientes de la
comparación con el presupuesto flexible: variaciones de precios, de
costos fijos, de costos variables, de rendimiento y de mezcla de
insumos.
• Aplicar la idea general de productividad como norma de control
organizacional.

m2 contenidos
¿De qué se trata?
Presupuestos y normas para planeación y control

toma de decisiones.
Otra herramienta sumamente relevante para las organizaciones es el presupuesto,
su proceso integral y su control presupuestario. Los presupuestos cuantifican
los planes
Costos y programas
y Contabilidad de Gestiónfuturos
II: módulo de2 acción, expandiéndose para incluir las
¿De qué se trata?
consideraciones del desempeño futuro y canalizando las acciones de los
administradores hacia el futuro.
Presupuestos y normas para planeación y control
Así, son, en alguna medida, inductores de actuación, al convertirse en un paso
importante
Los sistemas en el crecimiento
de información influyen en y mejoramiento
todas las facetas dedel sistema dey deben
la Organización información
contribuir ade la la
vinculación de la gestión con el planeamiento, contralor y toma de decisiones.
organización.
Otra herramienta sumamente relevante para las organizaciones es el presupuesto, su proceso integral y su
Elcontrol
presupuesto
presupuestario.integral resumecuantifican
Los presupuestos los proyectos
los planes yfinancieros de de
programas futuros todos
acción,los
expandiéndose para
presupuestos incluir lasde
y planes consideraciones
la organización.del desempeño
Abarca,futuropor
y canalizando
lo tanto,laselacciones de los
presupuesto
administradores hacia el futuro.
operativo, el presupuesto económico o de resultados, el presupuesto financiero
Así, son, en alguna medida, inductores de actuación, al convertirse en un paso importante en el crecimiento
y yelmejoramiento
presupuesto del sistema de información de la organización.
de inversiones.
El presupuesto integral resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la
Esorganización.
sin dudaAbarca,
una expresión
por lo tanto, el cuantitativa de las
presupuesto operativo, posibilidades
el presupuesto de oladeorganización
económico resultados, el
enpresupuesto
el futuro,financiero y el presupuesto
incluyendo de inversiones.
las estrategias y tácticas que la organización considere
Es sin duda una expresión cuantitativa de las posibilidades de la organización en el futuro, incluyendo las
adecuadas para el
estrategias y tácticas quecumplimiento de sus
la organización considere objetivos.
adecuadas para el cumplimiento de sus objetivos.
El sistema presupuestario facilita, a su vez, un marco adecuado para la evaluación del desempeño. Es la
Elsegunda
sistema fase de un proceso presupuestario,
presupuestario que se
facilita, a adentra
su vez, en el un
llamado control adecuado
marco presupuestario, para
una de la
las herramientas eficaces para la evaluación de actuación.
evaluación del desempeño. Es la segunda fase de un proceso presupuestario,
El presupuesto está basado en consideraciones futuras, incluyendo oportunidades, técnicas, rendimiento
probable,
que tecnología en
se adentra y condiciones
el llamado generales. Por lopresupuestario,
control tanto, es una adecuada unamedida
de delascomparación con
herramientas
los resultados reales que se logren una vez finalizado el período presupuestal.
eficaces para la evaluación de actuación.
El control presupuestario que se ejerza posteriormente al ciclo presupuestal abarcará, de hecho, las
Eldistintas fases o distintosestá
presupuesto presupuestos
basadoparcialesen
que seconsideraciones
hayan efectuado como integrantes
futuras,del presupuesto
incluyendo
integral. Sin duda, el control presupuestario debe abarcar lo operativo (ventas y costos), lo económico
oportunidades, técnicas, rendimiento probable, tecnología
(resultados), lo financiero (flujo de fondos) y las políticas de inversión o desinversión. y condiciones
Sin embargo, todas
generales. Por laslo variaciones
tanto, es que una
surjan adecuada
de un adecuadomedida
control presupuestario pueden ser divididas
de comparación con los
siempre en dos grandes grupos:
resultados reales que se logren una vez finalizado
• aquellas que surgen de la variación en el nivel de actividad, el período presupuestal.
El control
• aquellaspresupuestario que se típicas
que surgen como variaciones ejerza posteriormente
de presupuesto flexible. al ciclo presupuestal
Las primeras están referidas exclusivamente al nivel de actividad que tuvo realmente la organización
abarcará, de hecho, las distintas fases o distintos
comparado con el nivel presupuestado. Es decir que si hubo, por ejemplo, presupuestos
mayor nivel de parciales que
actividad, se
sehabrán
hayan efectuado
producido mayores como
ventas yintegrantes
mayores costos. delEsapresupuesto integral.
variación de volumen puedeSin duda,y el
estudiarse
descomponerse más detalladamente en variaciones de cantidad y de mezcla de productos. También puede
control presupuestario debe abarcar lo operativo (ventas y costos), lo económico
efectuarse un análisis adicional intentando verificar si la variación volumen o la variación cantidad provienen
(resultados),
de una variación en lo elfinanciero (flujoo de
tamaño del mercado deunafondos) y lalas
variación de políticas
participación de la de inversión
organización en el o
mercado.

desinversión.
Sin embargo, todas las variaciones que surjan de un adecuado control
presupuestario pueden ser divididas siempre en dos grandes grupos:
• aquellas que surgen de la variación en el nivel de actividad,
• aquellas que surgen como variaciones típicas de presupuesto flexible.
Las primeras están referidas exclusivamente al nivel de actividad que tuvo
realmente la organización comparado con el nivel presupuestado. Es decir
que si hubo, por ejemplo, mayor nivel de actividad, se habrán producido
mayores ventas y mayores costos. Esa variación de volumen puede estudiarse y
descomponerse más detalladamente en variaciones de cantidad y de mezcla de
productos. También puede efectuarse un análisis adicional intentando verificar
si la variación volumen o la variación cantidad provienen de una variación en el
tamaño del mercado o de una variación de la participación de la organización en
el mercado.
Las segundas hacen abstracción de las diferencias en el nivel de actividad. Se
concentran en el nivel real de actividad y están referidas a las variaciones puras
de presupuesto: variaciones en precios de venta, variaciones en costos fijos,
variaciones en costos variables, variaciones de rendimiento y variaciones de
mezcla de insumos.
El módulo finaliza con un estudio general de las mediciones de productividad,
como una referencia conceptual más detallada de las variaciones de rendimiento
de insumos.
En conjunto, se observará un proceso integral referido a la presupuestación: la
preparación del presupuesto y su utilización como herramienta de planeamiento
y control.
m2 material
Material básico:
“última edición actualizada”. Capítulos 6 - 7 - 8 - 22.

m2 actividades
m2 | actividad 1
Presupuesto operativo y económico - Empresa comercial

A 1
SOFT
Costosesy Contabilidad
una organización dedicada
de Gestión II: móduloa la
2 venta de software especializado para
ingenieros, profesionales en ciencias económicas
Actividad 1: Presupuesto operativo y económico - Empresa y abogados.
comercial
ElAA1
gerente de SOFT lo consulta a usted como especialista en temas de gestión
presupuestaria y le solicita un apoyo concreto para la preparación de un
presupuesto económicodedicada
SOFT es una organización y operativo.
a la venta de software especializado para ingenieros, profesionales en
cienciasque
Usted, económicas
ya conocey abogados.
la empresa pues ha estado trabajando con ellos en temas
deEl gestión,
gerente deorganiza
SOFT lo consulta a usted
un equipo decomo especialista
trabajo para laen temas de gestión
búsqueda presupuestaria
y consolidación dey le solicita
un apoyo concreto para la preparación de un presupuesto económico y operativo.
los datos
Usted, quenecesarios
ya conoce lapara el objetivo
empresa pues ha perseguido.
estado trabajando con ellos en temas de gestión, organiza un
Elequipo
equipo reúne
de trabajo datos
para que, yluego
la búsqueda de ser
consolidación supervisados,
de los separa
datos necesarios exponen
el objetivode la
perseguido.
El equipo reúne
siguiente datos que, luego de ser supervisados, se exponen de la siguiente manera:
manera:
Enero Febrero Marzo
Unidades a vender 2000 1900 2100
Precio de venta promedio $ 5,00 $ 6,00
Costos administrativos fijos $ 500,00 $ 600,00
Costos comerciales variables 10%del monto de ventas
Saldo de caja mes 0 $ 150,00
Condiciones de venta: 40%ctdo. con el 5%descuento
55%se cobrará al mes siguiente
5%incobrable al mes siguiente
Existencia unidades diciembre 200 unidades $ 590,00 costo
Existencia final deseada: 50%de las ventas del mes siguiente (en unidades)
Costeo de productos Método PEPS (FIFO)
Precio de compra por unidad constante $ 3,00
Pago de todos los egresos de caja 40%ctdo.
60%al mes
Con los datos ya organizados, ahora usted puede proceder a la preparación de los presupuestos operativo y
Con los datos
económico para ya organizados,
el bimestre ahora usted puede proceder a la preparación de
enero-febrero.
los presupuestos operativo y económico para el bimestre enero-febrero.
CC
C 1
La secuencia lógica de los presupuestos operativo y económico para una

empresa comercial es la siguiente:
1. Presupuesto de unidades vendidas
2. Presupuesto de ventas en $
3. Presupuesto de existencia final de unidades
4. Presupuesto de unidades a comprar
5. Presupuesto de compras en $
6. Presupuesto de existencia final de unidades en $
7. Presupuesto de costo de ventas con la relación = existencia inicial +
compras - existencia final
8. Presupuesto de Estado de Resultados (presupuesto económico)

Si existen distintos productos, la secuencia es la misma para cada producto o
tipo de productos.
Se inserta a continuación la solución a la actividad propuesta.
Una primera parte contempla el presupuesto de costo de ventas (presupuesto
operativo) y a parte
Una primera continuación
contemplaestá expresado eldepresupuesto
el presupuesto económico
costo de ventas (estado
(presupuesto operativo) y
deestá
resultados presupuestado).
expresado el presupuesto económico (estado de resultados presupuestado).
ESTADO DE COSTO DE VENTA

PRESUPUESTADO Enero Febrero
EiPT 200 950
Ef deseada 950 1050
Unidades a comprar 2750 2000
EiPT $ 590,00 $ 2.850,00
Compras $ 8.250,00 $ 6.000,00
EfPT $ 2.850,00 $ 3.150,00
Costo de ventas $ 5.990,00 $ 5.700,00
Cu período $ 3,00000 $ 3,00000
Unidades en CV al Cu período 1800 950
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Enero Febrero

Ventas $ 10.000,00 $ 11.400,00
C de V $ 5.990,00 $ 5.700,00
UB $ 4.010,00 $ 5.700,00
Costos administrativos $ 500,00 $ 600,00
Costos comerciales $ 1.000,00 $ 1.140,00
Descuentos $ 200,00 $ 228,00
Incobrables $ 500,00
Resultado $ 2.310,00 $ 3.232,00
m2 | actividad 2
Presupuesto financiero - Empresa comercial

A 1
SOFT es una organización dedicada a la venta de software especializado para

ingenieros, profesionales en ciencias económicas y abogados.
El gerente de SOFT lo consulta a usted como especialista en temas de gestión
presupuestaria y le solicita un apoyo concreto para la preparación de un
presupuesto financiero.
Usted, que ya conoce la empresa pues ha estado trabajando con ellos en temas
de gestión, organiza un equipo de trabajo para la búsqueda y consolidación de
los datos necesarios para el objetivo perseguido.
El equipo reúne datos que, luego de ser supervisados, se exponen de la
siguiente manera:

Actividad 2: Presupuesto financiero - Empresa comercial
AA1
SOFT es una organización dedicada a la venta de software especializado para ingenieros, profesionales en
ciencias económicas y abogados.
El gerente de SOFT lo consulta a usted como especialista en temas de gestión presupuestaria y le solicita
un apoyo concreto para la preparación de un presupuesto financiero.
Usted, que ya conoce la empresa pues ha estado trabajando con ellos en temas de gestión, organiza un
equipo de trabajo para la búsqueda y consolidación de los datos necesarios para el objetivo perseguido.
El equipo reúne datos que, luego de ser supervisados, se exponen de la siguiente manera:
Enero Febrero Marzo

Unidades a vender 2000 1900 2100
Precio de venta promedio $ 5,00 $ 6,00
Saldo de caja mes 0 $ 150,00
55%se cobrará al mes siguiente
5%incobrable al mes siguiente
Existencia unidades diciembre 200unidades $ 590,00 costo
Costeo de productos Método PEPS (FIFO)
Precio de compra por unidad constante $ 3,00
Pago de todos los egresos de caja 40%ctdo
60%al mes
Con los
Con losdatos ya ya
datos organizados, ahora usted
organizados, ahorapuede
ustedproceder
puedea proceder
la preparación
a ladel presupuesto financiero
preparación del para
el bimestre enero-febrero.
presupuesto financiero para el bimestre enero-febrero.
CC
C 1
La secuencia lógica del presupuesto financiero para una empresa comercial es

la siguiente:
1. Saldo inicial de caja
2. Presupuesto de ingresos de caja
3. Presupuesto de egresos de caja
4. Saldo final de caja presupuestado
El saldo final de caja es, de hecho, el saldo inicial de caja del período siguiente.
Costos y Contabilidad de Gestión II: módulo 2 - actividad
c l a v e2 d e c o r r e c c i ó n 1
Se inserta a continuación la solución a la actividad propuesta:

Se inserta a continuación la solución a la actividad propuesta:
PRESUPUESTO FINANCIERO Enero Febrero

Saldo inicial Caja $ 150,00 $ 50,00
Cobranzas $ 3.800,00 $ 9.832,00
Compras $ 3.300,00 $ 7.350,00
Costos comerciales $ 400,00 $ 1.056,00
Saldo final Caja $ 50,00 $ 936,00

m2 | actividad 3
Presupuestos operativo y económico - Empresa industrial

A 1
Usted es el Gerente General de la CORPORACIÓN INDUSTRIAL (CI), que

produce y vende piezas de maquinarias industriales de alta complejidad.
Dadas las 3:complejidades
Actividad que ha yalcanzado
Presupuestos operativo económico -laEmpresa
organización,
industrialse ve como
absolutamente
AA1 necesaria la preparación de un presupuesto bimestral revolvente,
que en todo momento contemple la presupuestación del próximo bimestre,
agregando el mes siguiente y eliminando el período mensual que ya haya
Usted es el Gerente General de la CORPORACIÓN INDUSTRIAL (CI), que produce y vende pie
pasado.
maquinarias industriales de alta complejidad.
A Dadas
tal fin,lasreúne a su equipo
complejidades que hade alcanzado
trabajo y lasolicita un apoyo
organización, se veconcreto para la
como absolutamente neces
preparación de un presupuesto económico y operativo.
preparación de un presupuesto bimestral revolvente, que en todo momento contemple la presupue
Eldel próximo
equipo debimestre,
trabajo agregando
se organizael mes
parasiguiente y eliminando
la búsqueda el período mensual
y consolidación de los que ya haya pasa
datos
A tal fin, reúne
necesarios paraa el
suobjetivo
equipo de trabajo y solicita un apoyo concreto para la preparación de un presu
perseguido.
Eneconómico y operativo.
ese sentido, se logran reunir datos que, luego de ser supervisados, se
El equipo de trabajo se organiza para la búsqueda y consolidación de los datos necesarios para el o
exponen de
perseguido. la siguiente manera:
En ese sentido, se logran reunir datos que, luego de ser supervisados, se exponen de la siguiente ma
Enero Febrero Marzo

Unidades de venta 190 220 200
Precio de venta $ 8,00 $ 9,00
Insumos necesarios: C de C fijos $ 400,00 $ 420,00
Existencia final deseada de kg. MP: 40 50
45%al mes
5%incobrable al mes
Existencia unidades mes 0 20unidades $ 100,00 costo
Costeo de prod. term. Método PEPS (FIFO)
Insumos necesarios: MP 1,5Kg por unidad - Costo del kg $ 2,00
Existencia kg de MP mes 0 15kg $ 30,00 costo
Saldo de caja diciembre $ 50,00
Pago de todos los egresos de caja 20%ctdo.
Con los datos ya organizados, ahora usted puede 80%alproceder
mes a la preparación de
los presupuestos operativo y económico para el bimestre enero-febrero.
Con los datos ya organizados, ahora usted puede proceder a la preparación de los presupuestos ope
Ceconómico
1 para el bimestre enero-febrero.
CC
La secuencia lógica de los presupuestos operativo y económico para una

empresa industrial es la siguiente:
1. Presupuesto de unidades vendidas
2. Presupuesto de ventas en $
3. Presupuesto de existencia final de unidades
4. Presupuesto de unidades a producir
5. Presupuesto de consumo de materiales en unidad de material (kg.,

litros, etc.)
6. Presupuesto de existencia final de materiales en unidad de material
7. Presupuesto de compras de materiales en unidad de material
8. Presupuesto de compras de materiales en $
9. Presupuesto de existencia final de materiales en $
10. Presupuesto de costo de materiales utilizados en $
11. Presupuesto de costos de conversión en $
12. Presupuesto de costo de producción en $
13. Presupuesto de existencia final de unidades en $ (en proceso y
terminadas)
14. Presupuesto de costo de ventas con la relación = existencias iniciales
(material, unidades en proceso y unidades terminadas) + costo de
producción (materiales y costos de conversión) - existencias finales
(material, unidades en proceso y unidades terminadas)
15. Presupuesto de Estado de Resultados (presupuesto económico).
Si existen distintos productos, la secuencia es la misma para cada producto o
tipo de productos.
Si existen variados materiales, debe calcularse el presupuesto de consumo y de
compras para cada material o tipo de material.

Una primera parte contempla el presupuesto de costo de ventas (presupuesto
Se inserta
operativo) a continuación
y a continuaciónla está
solución a la actividad
expresado propuesta. económico (estado
el presupuesto
Una primera parte contempla
de resultados presupuestado). el presupuesto de costo de ventas (presupuesto operativo) y a
está expresado el presupuesto económico (estado de resultados presupuestado).
ESTADO DE COSTO DE VENTA

PRESUPUESTADO Enero Febrero
Ef deseada 88 80
Unidades a producir 258 212
EiMP $ 30,00 $ 80,00
Compras MP $ 824,00 $ 656,00
EfMP $ 80,00 $ 100,00
Costo MP $ 774,00 $ 636,00
C de C $ 400,00 $ 420,00
CPT $ 1.174,00 $ 1.056,00
EiPT $ 100,00 $ 400,43
EfPT $ 400,43 $ 398,49
Costo de ventas $ 873,57 $ 1.057,94
Cu período $ 4,55039 $ 4,98113
Unidades en CV al Cu período 170 132
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Enero Febrero

Ventas $ 1.520,00 $ 1.980,00
C de V $ 873,57 $ 1.057,94
UB $ 646,43 $ 922,06
Costos comerciales $ 76,00 $ 99,00
Descuentos $ 60,80 $ 79,20
Incobrables $ 76,00
Resultado $ 389,63 $ 557,86

m2 | actividad 4
Presupuesto financiero.- Empresa industrial

A 1

Usted
Actividad 4: es el Gerente
Presupuesto General
financiero.- de la CORPORACIÓN
Empresa industrial INDUSTRIAL (CI), que
AA1 produce y vende piezas de maquinarias industriales de alta complejidad.
Dadas las complejidades que ha alcanzado la organización, se ve como
absolutamente necesaria la preparación de un presupuesto bimestral revolvente,
Usted es elque en todo
Gerente momento
General de lacontemple
CORPORACIÓNla presupuestación
INDUSTRIAL del(CI),
próximo bimestre,y vende p
que produce
maquinarias agregando
industriales el de
mes
altasiguiente y eliminando el período mensual que ya haya
complejidad.
Dadas las pasado.
complejidades que ha alcanzado la organización, se ve como absolutamente nece
preparaciónA de tal un
fin,presupuesto
reúne a su bimestral
equipo derevolvente, que en un
trabajo y solicita todoapoyo
momento contemple
concreto para lala presupu
del próximopreparación
bimestre, agregando el mes siguiente
de un presupuesto y eliminando el período mensual que ya haya pas
financiero.
A tal fin, reúne a su de
El equipo equipo de se
trabajo trabajo y solicita
organiza unbúsqueda
para la apoyo concreto para la preparación
y consolidación de los datosde un pres
financiero. necesarios para el objetivo perseguido.
El equipo de Entrabajo se organiza
ese sentido, para la
se logran búsqueda
reunir datos yque,
consolidación
luego de de serlos datos necesarios
supervisados, se para el
perseguido.exponen de la siguiente manera:
En ese sentido, se logran reunir datos que, luego de ser supervisados, se exponen de la siguiente m
Enero Febrero Marzo

Unidades de venta 190 220 200
Precio de venta $ 8,00 $ 9,00
Insumos necesarios: C de C fijos $ 400,00 $ 420,00
Existencia final deseada de kg. MP: 40 50
45%al mes
5%incobrable al mes
Existencia unidades mes 0 20unidades $ 100,00 costo
Costeo de prod.term. Método PEPS (FIFO)
Insumos necesarios: MP 1,5Kg por unidad - Costo del kg $ 2,00
Existencia kg de MP mes 0 15kg $ 30,00 costo
Saldo de caja diciembre $ 50,00
Pago de todos
Con los
los egresos
datos yade caja
organizados, 20%ctdo.
ahora usted puede proceder a la preparación del
presupuesto financiero para el bimestre80%al mes
enero-febrero.
Con los datos ya organizados, ahora usted puede proceder a la preparación del presupuesto financ
C 1
el bimestre enero-febrero.
CC
La secuencia lógica del presupuesto financiero para una empresa industrial es

la siguiente:
1. Saldo inicial de caja
2. Presupuesto de ingresos de caja
3. Presupuesto de egresos de caja
4. Saldo final de caja presupuestado
El saldo final de caja es, de hecho, el saldo inicial de caja del período siguiente.

Clave de corrección clave de corrección 1
SeSe insertaa acontinuación

inserta continuaciónlalasolución
solución a
a la
la actividad
actividadpropuesta.
propuesta.
PRESUPUESTO FINANCIERO Enero Febrero

Saldo inicial Caja $ 50,00 $ 465,20
Cobranzas $ 699,20 $ 1.594,80
Compras MP $ 164,80 $ 790,40
C de C $ 80,00 $ 404,00
Costos comerciales $ 15,20 $ 80,60
Saldo final Caja $ 465,20 $ 667,00
m2 | actividad 5
Variaciones de presupuesto - Empresa comercial

A 1
SOFTTEXT es una organización dedicada a la venta de libros. Opera

fundamentalmente con 2 tipos de productos: libros especiales de computación
Costos y Contabilidad
y libros de de Gestión II: módulo 2
texto.
Actividad 5:El Variaciones
gerente dedeSOFTpresupuesto - Empresa
lo consulta a ustedcomercial
como especialista en temas de gestión
AA1 presupuestaria y le solicita un apoyo concreto para la preparación de un estado
de variaciones presupuestarias.
SOFTTEXT es Usted,
una que ya conoce
organización la empresa
dedicada pues ha
a la venta de estado trabajando
libros. Opera con ellos en temas
fundamentalmente con 2 tipos de
de gestión, organiza un equipo de trabajo
productos: libros especiales de computación y libros de texto. para la búsqueda y consolidación de
El gerente delos datos
SOFT lo necesarios para como
consulta a usted el objetivo perseguido.
especialista en temas de gestión presupuestaria y le solicita
un apoyo concreto
Es muy paraimportante
la preparación de un estadode
la corrección de los
variaciones presupuestarias.
datos obtenidos, pues la empresa
Usted, que ya conoce
utiliza la empresa
el sistema pues ha estado
presupuestario trabajando
y la con ellos
determinación deen temas
sus de gestión,
variaciones organiza un
como
equipo de trabajo para la búsqueda
herramienta importantey consolidación
en la políticadedelos datos de
control necesarios
gestión.para el objetivo perseguido.
Es muy importante la corrección
El equipo de los datos
reúne datos que, obtenidos,
luego de pues la empresa utiliza
ser supervisados, seelexponen
sistema presupuestario
de la y
la determinación de sus variaciones como herramienta importante en la política de control de gestión.
siguiente manera:
DATOS celdas en verde Computación Textos TOTAL Mercado

Ventas presupuestadas - unidades 700 100 800 8000
Ventas reales - unidades 750 165 915 8235
Precio unitario de venta - presupuesto $ 120,00 $ 80,00
Precio unitario de venta - real $ 110,00 $ 65,00
Costo de compra unitario - presupuesto $ 70,00 $ 50,00
Costo de compra unitario - real $ 50,00 $ 40,00
Costos fijos presupuestados $ 12.000,00
Costos fijos reales $ 12.500,00
Costos por entrega presupuestados $ 12,00
Costos por entrega reales $ 11,50
Entregas presupuestadas 800
Entregas reales 900
Puede observarse
Puedeenobservarse
la tabla de datos
en laque la empresa
tabla de datospresupuestó vender 800
que la empresa unidades en
presupuestó total, mientras
vender
que en la realidad comercializó
800 unidades en 915
total,unidades.
mientrasAdemás,
que en se
la aprecian
realidad diferencias
comercializóen los
915precios promedios de
unidades.
venta y en los costos promedios
Además, se apreciande compra. También
diferencias existen
en los variaciones
precios promediosentre de
presupuesto
venta y eny realidad
los en lo
referente a los costos fijos, a los costos por entrega (reparto) y al número de entregas o repartos.
La empresa tiene una participación importante en el mercado, que alcanza un 10% en términos
presupuestados (el mercado presupuestado es de 8.000
EDUBP | CONTADOR unidades,
| costos como puede
y contabilidad observarse
de gestión en
II - pag. 82los datos).
Sin embargo, ha habido en este período variaciones en el tamaño del mercado y, seguramente, en la
participación de esta organización.
Con los datos ya organizados, ahora usted puede proceder a la preparación de un informe detallado en el
costos promedios de compra. También existen variaciones entre presupuesto y
realidad en lo referente a los costos fijos, a los costos por entrega (reparto) y al
número de entregas o repartos.
La empresa tiene una participación importante en el mercado, que alcanza
un 10% en términos presupuestados (el mercado presupuestado es de 8.000
unidades, como puede observarse en los datos). Sin embargo, ha habido en
este período variaciones en el tamaño del mercado y, seguramente, en la
participación de esta organización.
Con los datos ya organizados, ahora usted puede proceder a la preparación
de un informe detallado en el que pueda apreciarse un esquema integral
de variaciones entre el presupuesto efectuado y la realidad del período en
cuestión.
C 1
El esquema de determinación de variaciones entre presupuesto y realidad debe

ser efectuado de acuerdo a las pautas siguientes:
1) Determinar el presupuesto estático.
2) Determinar el presupuesto flexible, en el que debe incluirse el nivel de
actividad real calculado a precios, costos y eficiencia presupuestados.
3) Determinar el estado real.
4) Calcular las variaciones de volumen (o de presupuesto estático o presupuesto
fijo) como diferencias entre el presupuesto estático y el presupuesto flexible.
Desagregar la variación de volumen en variaciones cantidad y mezcla de
productos.
Desagregar la variación cantidad en variaciones de mercado y
participación.
5) Calcular las variaciones de presupuesto flexible como diferencia entre
presupuesto flexible y real.
Desagregar la variación de presupuesto flexible en variaciones de precios,
de costos y de eficiencia.
Es sumamente útil aplicar este esquema para cualquier tipo de organización de
datos.
Siempre la variación de volumen es sólo un problema de nivel de actividad
diferente (presupuesto y real) que, por supuesto, afecta ventas y costos. En
cambio, en la variación de presupuesto flexible no hay diferencias de nivel de
actividad (se trabaja con el real) y hay variaciones presupuestarias de precio,
costo y eficiencia.
La solución a esta actividad se encuentra en el archivo Variaciones presupuesto

- comercio IC . Este archivo de Excel le permitirá observar detenidamente el
estado completo de variaciones presupuestarias de la organización.
Al ser un archivo de hoja de cálculo, le permite fundamentalmente practicar con
nuevos casos. Para ello simplemente cambie los datos del caso, intente elaborar
usted la solución por sí mismo y luego compare los resultados que le dará la
hoja de cálculo que, al estar integrada con fórmulas, modifica automáticamente
la solución ante un cambio de las variables de ingreso.

A B C D E F
G
1 Variaciones de presupuesto fijo, presupuesto flexible y real - Comercio 1
2 DATOS celdas en verde Computación Textos TOTAL
2 Mercado
3 Ventas presupuestadas - unidades 700 100 800 8000
3
4 Ventas reales - unidades 750 165 915 8235
4
5 Precio unitario de venta - presupuesto $ 120,00 $ 80,00
6 Precio unitario de venta - real $ 110,00 $ 65,00 5
7 Costo de compra unitario - presupuesto $ 70,00 $ 50,00 6
8 Costo de compra unitario - real $ 50,00 $ 40,00 7
9 Costos fijos presupuestados 8
$ 12.000,00
10 Costos fijos reales 9
$ 12.500,00
11 Costos por entrega presupuestados $ 10
12,00
12 Costos por entrega reales $ 11,50
11
13 Entregas presupuestadas 800
12
14 Entregas reales 900
13
15 14
16 Solución P.Fijo P.Flex. Real Fijo/Flex
15
17 Ventas A $ 84.000,00 $ 90.000,00 $ 82.500,00
16 Flex/Real
18 Ventas B $ 8.000,00 $ 13.200,00 $ 10.725,00
19 Total ventas $ 92.000,00 $ 103.200,00 17
$ 93.225,00 $ 11.200,00
20 Costo compra A $ 49.000,00 $ 52.500,00 18
$ 37.500,00
21 Costo compra B $ 5.000,00 $ 8.250,00 $ 19
6.600,00 $ (9.975,00)
22 Total costo compra $ 54.000,00 $ 60.750,00 20
$ 44.100,00 $ (6.750,00)
23 Contribución marginal directa $ 38.000,00 $ 42.450,00 21
$ 49.125,00 $ 4.450,00
24 Costos fijos $ 12.000,00 $ 12.000,00 22
$ 12.500,00 $ 16.650,00
25 Costos por entrega (Nota 1) $ 9.600,00 $ 10.980,00 $ 10.350,00
23 $ 6.675,00
26 Resultado $ 16.400,00 $ 19.470,00 $ 26.275,00
24 $$ 3.070,00
(500,00)
27 de P.Fijo de P.Flex.
25 $ 630,00
28 Variaciones $ 3.070,00 $ 6.805,00
26 $ 6.805,00
29 (Nota 1) Entregas normales 915
27
30 Variación de P.Fijo
31 Volumen de ventas A $ 6.000,00
28
32 Volumen de ventas B $ 5.200,00 $ 11.200,00 29
33 Volumen de costos A $ (3.500,00) 30
34 Volumen de costos B $ (3.250,00) $ (6.750,00) 31
35 Volumen de entregas $ (1.380,00) $ (1.380,00) 32
36 Total $ 3.070,00 33
37 Las variaciones volumen de productos se descomponen en cantidad y mezcla 34
38 Volumen de A total $ 2.500,00 35
39 Volumen de B total $ 1.950,00 36
40 Volumen total $ 4.450,00 37
41
38
42 Cant.presup.A 700
39
43 Cant.real c/mez.presup.A 800,625
44 Cant.real A 750 40
45 Var.cant.A $ 5.031,25 41
46 Var.mezcla A $ (2.531,25) 42
47 Cant.presup.B 100 43
48 Cant.real c/mez.presup.B 114,375 44
49 Cant.real B 165 45
50 Var.cant.B $ EDUBP
431,25 46
| CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.84
51 Var.mezcla B $ 1.518,75 47
52 Cant.+mezcl. total $ 4.450,00 48
53 49
A B C D E F
54 Variación de P.Flexible
55 Precio A $ (7.500,00)
56 Precio B $ (2.475,00)
57 Total precio $ (9.975,00)
58 Costo A $ 15.000,00
59 Costo B $ 1.650,00
60 Total costo $ 16.650,00
61 Costos fijos $ (500,00)
62 Costos entrega (presupuesto) $ 450,00
63 Eficiencia de entregas $ 180,00
64 Total $ 6.805,00
65
66 Variaciones de mercado y participación en la variación cantidad
67 Variación cantidad total de la empresa $ 5.462,50
68 Cantidad presupuestada empresa 800
69 Cantidad real empresa 915
70 Cantidad presupuestada industria 8000
71 Cantidad real industria 8235
72
73 Participación presupuestada 0,1
74 CMu presupuestada promedio $ 47,50
75 Diferencia de ventas industria 235
76 Variación mercado $ 1.116,25
77 Vtas reales ind c/part. presup 823,5
78 Vtas reales empresa 915
79 Difer.de vtas.por participación 91,5
80 CMu presupuestada promedio $ 47,50
81 Variación participación $ 4.346,25
m2 | actividad 6
82 Var.mercado + var.participación $ 5.462,50
Variaciones de presupuesto - Empresa industrial

A 1
INDUSTRIAS CERÁMICAS fabrica productos de cerámica. Tiene una planta

industrial importante y una producción que se coloca adecuadamente en el
mercado.
El gerente de INDUSTRIAS CERÁMICAS lo consulta a usted como especialista
en temas de gestión presupuestaria y le solicita un apoyo concreto para la
preparación de un estado de variaciones presupuestarias.
Usted, que ya conoce la empresa pues ha estado trabajando con ellos en temas
de gestión, organiza un equipo de trabajo para la búsqueda y consolidación de
los datos necesarios para el objetivo perseguido.
Es muy importante la corrección de los datos obtenidos, pues la empresa
utiliza el sistema presupuestario y la determinación de sus variaciones como
herramienta importante en la política de control de gestión.
El equipo reúne datos que, luego de ser supervisados, se exponen de la
siguiente manera:

INDUSTRIAS CERÁMICAS fabrica productos de cerámica. Tiene una planta industrial importante
producción que se coloca adecuadamente en el mercado.
El gerente de INDUSTRIAS CERÁMICAS lo consulta a usted como especialista en temas de
presupuestaria y le solicita un apoyo concreto para la preparación de un estado de varia
presupuestarias.
Usted, que ya conoce la empresa pues ha estado trabajando con ellos en temas de gestión, organ
equipo de trabajo para la búsqueda y consolidación de los datos necesarios para el objetivo perseguid
Es muy importante la corrección de los datos obtenidos, pues la empresa utiliza el sistema presupue
la determinación de sus variaciones como herramienta importante en la política de control de gestión.

1 - PRESUPUESTO MATER. A MATER. B OTROS TOTAL
Insumos presupuestados 5.400 1.800
Insumos normales por ton. 1,20 0,40
Precio presupuestado por ton. $ 8 $ 9
Producción presup. en ton. 4.500
Horas presup. de trabajo 18.000
Costos fijos presupuestados $ 19.800
Costos por hora presupuestados $ 1
2 - REAL
Insumos reales 5.200 1.300 6.500
Precio real por ton. $ 8,20 $ 9,70
Producción real en ton. 4.000
Horas reales de trabajo
17.000
Costos fijos reales $ 18.500
Costos por hora reales $ 17.500
Puede observarse en la tabla de datos que la empresa presupuestó producir 4.500 toneladas e
Puede
mientrasobservarse en la tabla
que en la realidad de datos
tuvo una que real
producción la empresa presupuestó
de 4.000 toneladas. producir
Además se aprecian dife
4.500
en lostoneladas
costos de losen insumos
total, mientras que de
y en el costo en las
la horas
realidad tuvo una
de trabajo. producción
También existen variaciones
real de 4.000y toneladas.
presupuesto realidad en Además se aaprecian
lo referente los costosdiferencias en los
fijos, cantidad costos de
de insumos los
y cantidad de ho
trabajo. y en el costo de las horas de trabajo. También existen variaciones entre
insumos
De acuerdo aylos
presupuesto datos, hacen
realidad en lofalta los siguientes
referente insumosfijos,
a los costos para cantidad
producir: de insumos y
• Material A = 1,20 toneladas por tonelada de producto
cantidad de horas de trabajo.
• Material B = 0,40 toneladas por tonelada de producto
De acuerdo a los datos, hacen falta los siguientes insumos para producir:
• Costos fijos
• • Material
Horas de Atrabajo
= 1,20 = 4toneladas por tonelada
horas por tonelada de producto
de producto
De• Material
allí que B = 0,40
los insumos toneladas por
presupuestados tonelada
sean de de
5.400 ton. producto
material A, 1.800 ton. de material B y
horas
• para producir
Costos fijos4.500 ton. de producto.
Con• losHoras
datos yade organizados,
trabajo = 4 ahora
horasusted puede proceder
por tonelada a la preparación de un informe detallad
de producto
De allí que los insumos presupuestados sean 5.400 ton. de el
que pueda apreciarse un esquema integral de variaciones entre presupuesto
material efectuado
A, 1.800 ton. y la realid
período en cuestión.
de material B y 18.000 horas para producir 4.500 ton. de producto.
Con
CC los datos ya organizados, ahora usted puede proceder a la preparación
de un informe detallado en el que pueda apreciarse un esquema integral
de variaciones entre el presupuesto efectuado y la realidad del período en
cuestión.
C 1
El esquema de determinación de variaciones entre presupuesto y realidad debe

ser efectuado de acuerdo a las pautas siguientes:
1) Determinar el presupuesto estático.
2) Determinar el presupuesto flexible, en el que debe incluirse el nivel de
actividad real calculado a precios, costos y eficiencia presupuestados.
3) Determinar el estado real.
4) Calcular las variaciones de volumen (o de presupuesto estático o presupuesto
fijo) como diferencias entre el presupuesto estático y el presupuesto flexible.
Desagregar la variación de volumen en variaciones cantidad y mezcla de
productos.
Desagregar la variación cantidad en variaciones de mercado y
participación.
(En esta actividad hay un solo producto y no hay datos de mercado, por lo
que la variación volumen es igual a la variación cantidad).

5) Calcular las variaciones de presupuesto flexible como diferencia entre
presupuesto flexible y real.
Desagregar la variación de presupuesto flexible en variaciones de precios,
de costos y de eficiencia.
Desagregar las variaciones de eficiencia (o cantidad de insumos) en
variaciones de rendimiento y mezcla de insumos.
Es sumamente útil aplicar este esquema para cualquier tipo de organización de
datos.
Siempre la variación de volumen es sólo un problema de nivel de actividad
diferente (presupuesto y real) que, por supuesto, afecta ventas y costos (en esta
actividad no hay datos de ventas). En cambio, en la variación de presupuesto
flexible no hay diferencias de nivel de actividad (se trabaja con el real) y hay
variaciones presupuestarias de precio, costo y eficiencia.
Téngase presente que la variación eficiencia de insumos (también llamada
variación cantidad de insumos) es típicamente una variación de productividad
que, analizada aún más profundamente, puede ser descompuesta (como ya
se expresó en el paso 5) en variación mezcla de insumos (si los insumos
son “mezclables”) y en variación productividad propiamente dicha o variación
rendimiento.
La solución a esta actividad se encuentra en el archivo Variaciones presupuesto

- industria IC . Este archivo de Excel le permitirá observar detenidamente el
estado completo de variaciones presupuestarias de la organización.
Al ser un archivo de hoja de cálculo, le permite fundamentalmente practicar con
nuevos casos. Para ello simplemente cambie los datos del caso, intente elaborar
usted la solución por sí mismo y luego compare los resultados que le dará la
hoja de cálculo que, al estar integrada con fórmulas, modifica automáticamente
la solución ante un cambio de las variables de ingreso.
PRESUPUESTOS - VARIACIONES DE COSTOS - INDUSTRIA

a) VARIACIONES EN COSTOS respecto al presupuesto flexible
1 - PRESUPUESTO MATER.A MATER.B OTROS TOTAL
Insumos presupuestados 5.400 1.800
Insumos normales por ton. 1,20 0,40
Precio presupuestado por ton. $ 8 $ 9
Producción presup.en ton. 4.500
2 - REAL
Horas reales de trabajo 17.000
SOLUCION (Variaciones favorables en negativo y viceversa)
1 - Variaciones en materiales EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 87
1.0. Variac.total de presupuesto flexible
Costos por unidad de prod. $ 9,60 $ 3,60 $ 13,20
Costos pres.a nivel real $ 38.400 $ 14.400 $ 52.800
Costos reales $ 42.640 $ 12.610 $ 55.250
2 - REAL
Horas reales de trabajo 17.000
SOLUCION (Variaciones favorables en negativo y viceversa)
1 - Variaciones en materiales
1.0. Variac.total de presupuesto flexible
Costos por unidad de prod. $ 9,60 $ 3,60 $ 13,20
Costos pres.a nivel real $ 38.400 $ 14.400 $ 52.800
Costos reales $ 42.640 $ 12.610 $ 55.250
Total de variación $ 4.240 $ (1.790) $ 2.450
1.1. Variaciones de precios
(Var.de precios x insumo real)
Insumos reales x precios reales $ 42.640 $ 12.610 $ 55.250
Insumos reales x precios presup. $ 41.600 $ 11.700 $ 53.300
Variación precio $ 1.040 $ 910 $ 1.950
NOTA IMPORTANTE
Las variaciones de precios de materiales pueden ser calculadas:
a) con insumos reales COMPRADOS
b) con insumos reales UTILIZADOS
según el sistema que utilice la Organización.
En general es más razonable utilizar la alternativa a)
1.2. Variaciones de eficiencia

Insumos norm.p/prod.real 4.800 1.600
Precio presupuestado $ 8 $ 9
Costos presup.a nivel real $ 38.400 $ 14.400 $ 52.800
Variación eficiencia $ 3.200 $ (2.700) $ 500
LA VARIACION EFICIENCIA SE DESCOMPONE EN
1.2.1 Variación en mezcla
Insumos totales reales 6.500
Mezcla presup.de insumos 0,75 0,25
Insumos con mezcla presup. 4.875 1.625
Costos con mezcla presup. $ 39.000 $ 14.625 $ 53.625
Variación mezcla $ 2.600 $ (2.925) $ (325)
1.2.2 Variación en rendimiento
Insumos real.con mez.presup. 4.875 1.625 6.500
Insumos norm.p/prod.real 4.800 1.600 6.400
Diferencia de insumos 75 25 100
Variación rendimiento $ 600 $ 225 $ 825
2 - Variaciones en costos fijos
2.1. Variación de presupuesto
Costos reales $ 18.500
Costos presupuestados $ 19.800
Variación en presupuesto $ (1.300)
2.2. Variación en productividad
Se calcula sólo variación en ociosidad. No existe variación de productividad (Horngren)
2.3. Variación en ociosidad. No es una variación de presupuesto flexible
Debe calcularse de forma adicional
Costos normales por unidad $ 4,40
Ociosidad en unidades 500
Variación ociosidad $ 2.200
3 - Variaciones en costos por hora
3.1.Variación en presupuesto
Costos presup.de horas reales $ 17.000
Variación presupuesto $ 500
3.2. Variación productividad
Horas reales 17.000
Horas normales de prod.real 16.000
Improductividad en horas 1.000
Variación en productividad $ 1.000
3.0. Variación total
Costo normal por ton. $ 4,00
Producción real 4.000
Costo normal de prod.real $ 16.000
Costos presupuestados $ 19.800
Variación en presupuesto $ (1.300)
2.2. Variación en productividad
Se calcula sólo variación en ociosidad. No existe variación de productividad (Horngren)
2.3. Variación en ociosidad. No es una variación de presupuesto flexible
Debe calcularse de forma adicional
Costos normales por unidad $ 4,40
Ociosidad en unidades 500
Variación ociosidad $ 2.200
3 - Variaciones en costos por hora
3.1.Variación en presupuesto
Costos presup.de horas reales $ 17.000
Variación presupuesto $ 500
3.2. Variación productividad
Horas reales 17.000
Horas normales de prod.real 16.000
Improductividad en horas 1.000
Variación en productividad $ 1.000
3.0. Variación total
Costo normal por ton. $ 4,00
Producción real 4.000
Costo normal de prod.real $ 16.000
Variación total en presup.flexible $ 1.500
Variac.product. + presupuesto $ 1.500
4 - Resumen de variaciones MATER.A MATER.B C.FIJOS C.P/HORA
Costos reales $ 42.640 $ 12.610 $ 18.500 $ 17.500
Presup.flexible p/prod.real $ 38.400 $ 14.400 $ 19.800 $ 16.000
Variación de presup.flexible $ 4.240 $ (1.790) $ (1.300) $ 1.500
Análisis variaciones
Variación precio $ 1.040 $ 910 $ (1.300) $ 500
Variación eficiencia $ 3.200 $ (2.700) $ 1.000
Total de variaciones $ 4.240 $ (1.790) $ (1.300) $ 1.500
Análisis de variación ociosidad
Fuera de las variaciones de presupuesto flexible ha sido calculada también la
variación ociosidad de CF $ 2.200
Análisis de variación eficiencia
Variación mezcla $ 2.600 $ (2.925)
Variación rendimiento $ 600 $ 225
Total variación eficiencia $ 3.200 $ (2.700)
b) VARIACIONES EN COSTOS RESPECTO AL PRESUPUESTO ESTÁTICO
MATER.A MATER.B C.FIJOS OTROS
Presupuesto estático $ 43.200 $ 16.200 $ 19.800 $ 18.000
Variación volumen de costos $ (4.800) $ (1.800) $ - $ (2.000)
Presupuesto flexible $ 38.400 $ 14.400 $ 19.800 $ 16.000
m2 | actividad 7
Actividad extra. Caso integral de variaciones presupuestarias - Industria
Como un modo de práctica adicional, usted puede abrir el archivo Variaciones

presup - caso integral IC . Este archivo de Excel le permite operar un caso de
variaciones presupuestarias en industria con 2 productos finales y los siguientes
insumos:
• Horas de fabricación
• 2 tipo de horas diferentes para el producto A
• Costos variables para cada producto

• 2 clases de costos variables para el producto A
• Costos fijos.
A B C D E F
1 Variaciones de presupuesto - Caso integral
2 Real en comparación con presupuesto fijo y presupuesto flexible
3 DATOS celdas en verde
4 Los datos presupuestados de una empresa son:
5 Concepto Prod A Prod B Total
6 Unidades a vender 5000 7000 12000
7 Total de ventas en $ $ 1.500,00 $ 660,00 $ 2.160,00
8 Horas de fabricación 3.000 1800 4800
9 Costos variables totales $ 102,00 $ 44,00 $ 146,00
10 Costos fijos $ 276,00
11 Resultado $ 1.738,00
12 PARA EL PRODUCTO A la composición de costos variables es la siguiente:
13 Presupuesto Clase 1 Clase 2 Total
14 Costos variables $ 42,00 $ 60,00 $ 102,00
15 Horas 1.200 1.800 3.000
16
17 Los datos reales son los siguientes
19 Unidades vendidas 4500 5500 10000
20 Total de ventas en $ $ 1.200,00 $ 700,00 $ 1.900,00
21 Horas de fabricación 2.500 2000 4.500
22 Costos variables totales $ 91,00 $ 40,50 $ 131,50
23 Costos fijos $ 285,00
24 Resultado $ 1.483,50
25 PARA EL PRODUCTO A la composición de costos variables es la siguiente:
26 Real Clase 1 Clase 2 Total
27 Costos variables $ 41,00 $ 50,00 $ 91,00
28 Horas 1.050 1.450 2.500
29
30 SOLUCIÓN
31 Análisis global entre presupuestos y real
32 Concepto Pr.Fijo P.Flex Real P.Flexible
33 Unidades de venta 12000 10000 10000 Volumen real
34 Ventas $ 2.160,00 $ 1.868,57 $ 1.900,00 Costos y
35 C.variables Clase 1 $ 42,00 $ 37,80 $ 41,00 precios
36 C.variables Clase 2 $ 60,00 $ 54,00 $ 50,00 presupuestados
37 C.variables prod.B $ 44,00 $ 34,57 $ 40,50
38 C.Fijos $ 276,00 $ 276,00 $ 285,00
39 Resultado $ 1.738,00 $ 1.466,20 $ 1.483,50 Variación total
40 Variaciones $ (271,80) $ 17,30 $ (254,50)
41 En negativo son desfavorables y viceversa
42
43 Análisis de variaciones entre presupuesto fijo y flexible (variación volumen)
44 Confección del presupuesto flexible detallado
45 Concepto Prod A Prod B Total Var con Pr.F
46 Ventas $ 1.350,00 $ 518,57 $ 1.868,57 $ (291,43)
47 C.variables Clase 1 $ 37,80 $ 37,80 $ 4,20
50 C.Fijos $
EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad 276,00II -$ pag.90 -
de gestión
51 Resultado $ 1.466,20 $ (271,80)
52 La variación volumen de ventas puede separarse entre cantidad y mezcla
39 Resultado $ 1.738,00 $ 1.466,20 $ 1.483,50 Variación total
40 Variaciones $ (271,80) $ 17,30 $ (254,50)
41 En negativo son desfavorables y viceversa
42
43 Análisis de variaciones entre presupuesto fijo y flexible (variación volumen)
44 Confección del presupuesto flexible detallado
45 Concepto Prod A Prod B Total Var con Pr.F
46 Ventas $ 1.350,00 $ 518,57 $ 1.868,57 $ (291,43)
50 C.Fijos $ 276,00 $ -
51 Resultado $ 1.466,20 $ (271,80)
52 La variación volumen de ventas puede separarse entre cantidad y mezcla
54 Cantidad real 4500 5500 10000
55 Cantidad real / mz presup 4166,666667 5833,333333 10000
56 Vtas a esa cantidad $ 1.250,00 $ 550,00 $ 1.800,00
57 Vtas a cantidad real $ 1.350,00 $ 518,57 $ 1.868,57
58 Variación mezcla $ 100,00 $ (31,43) $ 68,57 $ 68,57
59 Variación cantidad $ (250,00) $ (110,00) $ (360,00) $ (360,00)
60 Suma variac.de ventas $ (150,00) $ (141,43) $ (291,43) $ (291,43)
61 La variación volumen de costos variables puede separarse entre cantidad y mezcla
63 Cantidad presupuestada 5000 7000 12000
64 Cantidad real 4500 5500 10000
65 Cantidad real / mz presup 4166,666667 5833,333333 10000
66 C.var.clase 1Acon mz presup B $ C
35,00 D E F
71 C.var.clase
67 C.var.clase12con
presup
mz real $$ 60,00
37,80
72 C.var.clase
68 C.var.prod B con mz presup
1 presup $ 42,00 $ 36,67
73 C.var.clase
69 C.var.prod B con mz
2 con mzpresup
real $ 50,00 $ 34,57
74 C.var.clase
70 C.var.prod B presup
2 con mz real $ 54,00 $ 44,00
75 Var.mezcla clase 1 $ (2,80)
76 Var.mezcla clase 2 $ (4,00)
77 Var.mezcla Prod. B $ 2,10
78 Var.cantidad clase 1 $ 7,00
79 Var.cantidad clase 2 $ 10,00
80 Var.cantidad Prod B $ 7,33
81 Total var.volumen clase 1 $ 4,20
82 Total var.volumen clase 2 $ 6,00
83 Total var.volumen prod B $ 9,43
84 Variación cantidad total $ 17,00 $ 7,33 $ 24,33
85 Variación mezcla total $ (6,80) $ 2,10 $ (4,70)
86 Suma variac.C.Var. $ 10,20 $ 9,43 $ 19,63
87 La var.mezcla es la comparación entre iguales cantidades reales y diferente mezcla
88 La var.cantidad compara distintas cantidades (real y presup) pero con igual mezcla
89 Estas son variaciones cantidad y mezcla de productos.
90 La mezcla de insumos aquí no se analiza. Los insumos (y su mezcla) son estándar.
91 En costos fijos no hay variación entre presupuestos fijo y flexible
92
93 Análisis de variaciones entre presupuestos flexible y real
94 El volumen es el mismo entre ambos (el real)
95 Varían los precios y los costos
97 Precio presupuestado $ 0,30 $ 0,09
98 Precio real $ 0,2667 $ 0,1273
99 Horas presupuestadas 3000 1800 4800
100 Horas reales clase 1 1.050
102 Horas reales prod B 2000 4500
103 Horas estándar clase 1 1.080,0
105 Horas estándar prod.B 1414,285714
106 C.var por hora presup
107 clase 1 $ 0,0350
108 clase 2 $ 0,0333
109 del prod B $ 0,0244
110 C.var por unidad presup
111 clase 1 $ | CONTADOR
EDUBP 0,0084 | costos y contabilidad de gestión II - pag. 91
112 clase 2 $ 0,0120
113 del prod B $ 0,0063
114
102 Horas reales prod B 2000 4500
105 Horas estándar prod.B 1414,285714
106 C.var por hora presup
107 clase 1 $ 0,0350
108 clase 2 $ 0,0333
109 del prod B $ 0,0244
110 C.var por unidad presup
111 clase 1 $ 0,0084
112 clase 2 $ 0,0120
113 del prod B $ 0,0063
114
115 Variaciones totales entre pr.flexible y real
117 En ventas $ (150,00) $ 181,4286 $ 31,4286
118 C.variables Clase 1 $ (3,20) $ (3,20)
119 C.variables Clase 2 $ 4,00 $ 4,00
120 C.variables prod.B $ (5,9286) $ (5,9286)
121 En c.fijos $ (9,00)
122 Total de variaciones $ 17,30
123
125 Las variaciones en ventas responden a una variación de precio
126 Variación de precio $ (150,00) $ 181,43 $ 31,43
127 Las variaciones en costos variables responden a 2 conceptos
128 a) variación presupuesto = se opera con costos var.por hora respecto a costos reales
129 Variación presup clase 1 $ (4,2500) $ (4,2500)
130 Variación presup clase 2 $ (1,6667) $ (1,6667)
131 Variación presup prod B $ 8,3889 $ 8,3889
132 Total var.presup. $ 2,4722
133 b) variación eficiencia = se opera con horas estándar respecto a las reales
134 Var.efic.clase
A 1 B C 1,0500 D E 1,0500 F
135 Var.efic. clase 2
142 Var.total en costos var. 5,6667 $ 5,6667
(5,1286)
136 Control:
143 Var.efic.presup
prod.B+ eficiencia (14,3175)
$ (14,3175)
(5,1286)
137 Total var.eficiencia
144 (7,6008)
138 La
145 La variación
variaciónentotal puede
costos obtenerse
fijos respondecomo
a una la suma de
variación a) y b)
presupuesto
139 Var.costos
146 Var.c.variables
fijos clase 1 $ (3,2000) $ $ (3,2000)
(9,00)
140 Total
147 Var.c.variables
variacionesclase 2
de presup.flexible $ 4,0000 $ $ 4,0000
17,3000
148
141 A su vez, la variación
Var.c.variables eficiencia (o cantidad) puede desagregarse
prod.B $ $
en mezcla
(5,9286) (de (5,9286)
insumos)
149 y cantidad propiamente dicha (o rendimiento)
150 Esto sólo para el producto A (el único que tiene 2 insumos)
151 Clase 1 Clase 2 Total
152 Horas reales 1.050,00 1.450,00 2.500,00
153 Horas estándar 1.080,00 1.620,00 2.700,00
154 Hs.reales mez.estándar 1.000,00 1.500,00 2.500,00
155 Var.mezcla insumos $ (1,7500) $ 1,6667 $ (0,0833)
156 Var.rendimiento $ 2,8000 $ 4,0000 $ 6,8000
157 Var.mez + rend $ 1,0500 $ 5,6667 $ 6,7167
158
159 Resumen total de variaciones en costos variables
160 Producto A Producto B Total
161 Clase 1 Clase 2
162 Costos reales $ 41,00 $ 50,00 $ 40,50 $ 131,50
163 Variación presupuesto $ (4,2500) $ (1,6667) $ 8,3889 $ 2,47
164 Variación eficiencia $ 1,0500 $ 5,6667 (14,3175) $ (7,60)
165 Subtotal: Pr. Flexible $ 37,80 $ 54,00 $ 34,57 $ 126,37
166 Var.mez.productos $ (2,8000) $ (4,0000) $ 2,10 $ (4,70)
167 Var.cantidad prod. $ 7,0000 $ 10,0000 $ 7,33 $ 24,33
168 Total: Pr. Fijo $ 42,00 $ 60,00 $ 44,00 $ 146,00
169
170 Recuérdese que variación eficiencia = variación mezcla + variación rendimiento
171 Variación mez.insumos $ (1,7500) $ 1,6667
172 Variación rendimiento $ 2,8000 $ 4,0000
173 Variación eficiencia $ 1,0500 $ 5,6667
174 Recuérdese que variación mezcla de productos + var.cantidad productos = variación volumen
175 Variación volumen $ 4,20 $ 6,00 $ 9,43 $ 19,63
176 EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.92
177
178 CÁLCULO ADICIONAL
179 Fuera de las variaciones entre presupuesto flexible y real puede calcularse otra
166 Var.mez.productos $ (2,8000) $ (4,0000) $ 2,10 $ (4,70)
167 Var.cantidad prod. $ 7,0000 $ 10,0000 $ 7,33 $ 24,33
168 Total: Pr. Fijo $ 42,00 $ 60,00 $ 44,00 $ 146,00
169
170 Recuérdese que variación eficiencia = variación mezcla + variación rendimiento
171 Variación mez.insumos $ (1,7500) $ 1,6667
172 Variación rendimiento $ 2,8000 $ 4,0000
173 Variación eficiencia $ 1,0500 $ 5,6667
174 Recuérdese que variación mezcla de productos + var.cantidad productos = variación volumen
175 Variación volumen $ 4,20 $ 6,00 $ 9,43 $ 19,63
176
177
178 CÁLCULO ADICIONAL
179 Fuera de las variaciones entre presupuesto flexible y real puede calcularse otra
180 variación en costos fijos, que es la variación ociosidad
181 Se calcula la cuota de CF por producto $ 0,02300
182 Se calculan los CF asignados a productos $ 230,00
183 Se compara con CF reales $ 285,00
184 Se obtiene la variación total de CF $ (55,00)
185 Se obtiene la variación ociosidad $ (46,00)
186 La variación presupuesto de CF es $ (9,00)
187 La variación total de CF es $ (55,00)
188
m2 glosario
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m2 evaluación
evaluación parcial 1
Diríjase a la página 104 para leer el contenido de esta evaluación
m3
m3 microobjetivos
• Explicar las categorías de costos para un adecuado programa de costos

de calidad.
• Identificar los métodos usados por las organizaciones para identificar
problemas de calidad de productos o servicios.
• Describir adecuadamente los costos y beneficios relevantes de un
programa de mejora de calidad.
• Ilustrar técnicas de mediciones financieras y no financieras de la calidad
obtenida.
• Relacionar los conceptos de calidad, satisfacción al cliente y desempeño
interno.
• Explicar el concepto de tiempo como arma competitiva.
• Explicar el concepto de tiempo de espera para equilibrio de nuevos
productos.
• Aplicar las mediciones de tiempo a situaciones operacionales y de
respuesta a clientes.
• Explicar los principales conceptos de la teoría de las restricciones como
objetivo organizacional.
• Describir un sistema para el control de gestión de la organización.
• Describir criterios básicos para evaluar un sistema para el control de
gestión de la organización.
• Explicar las áreas de información de un sistema integrado de control de
gestión.
• Comprender la contabilidad por responsabilidad como un criterio básico

del control y evaluación de actuación.
• Diseñar adecuadas medidas para la evaluación de actuación divisional y
de líneas de negocios.
m1 contenidos
¿De qué se trata?
Información para control de gestión

toma de decisiones.
En¿Deeste
qué tercer
se trata?módulo se enfatizará en el diseño del sistema informativo útil para
el control de gestión de la organización.
Analizados
Información paraya la temática
control referida a la relación CVU como poderosa herramienta
de gestión
de planeamiento y decisiones, la integralidad del proceso decisional, la
Los sistemas de información influyen en todas las facetas de la Organización y deben contribuir a la
incertidumbre en los
vinculación de la gestión con elhechos decisorios,
planeamiento, el planeamiento
contralor y toma de decisiones. integral a través del
En este tercer módulo
presupuesto y lassepolíticas
enfatizará en
deel diseño
control del sistema informativo útil para
presupuestario, el control de gestión
corresponde de la el
visualizar
organización.
proceso de administración de costos, fundamentalmente en
Analizados ya la temática referida a la relación CVU como poderosa herramienta de planeamiento ycalidad y tiempo,
decisiones,
para la integralidad
finalizar del proceso
en un control dedecisional,
gestiónla integral
incertidumbre en los
que, a hechos
travésdecisorios,
del Cuadro el planeamiento
de Mando
integral a través del presupuesto y las políticas de control presupuestario, corresponde visualizar el proceso
(odeSistema de de
administración Control Administrativo)
costos, fundamentalmente brinde
en calidad políticas
y tiempo, de revisión
para finalizar y actualización
en un control de gestión
deintegral que, a través del la
la estrategia, Cuadro de Mando
táctica (o Sistema de Control
operacional, Administrativo)
la gestión de brinde políticas de revisióny la
la organización
y actualización de la estrategia, la táctica operacional, la gestión de la organización y la evaluación de
evaluación de actuación
actuación divisional divisional
o de áreas, sectores o líneasodede áreas, sectores o líneas de negocios.
negocios.
La primera parte del módulo está referida a la administración de costos de calidad y tiempo, dado que ellas
Lasonprimera
dos áreasparte del módulo
importantes donde las está referidaseaenfrentan
organizaciones la administración
a sus competidoresde costos de calidad
en el mercado. Se
y examina,
tiempo,pues, dadocómoque ellas son
la contabilidad dos áreas
administrativa puedeimportantes
ayudar para quedonde las organizaciones
los administradores tomen las
decisiones correctas en estos ámbitos. En lo referente a calidad, la temática se orienta a revisar los
seconceptos
enfrentan a sus
de costos de competidores
calidad, calidad como enarma
el mercado. Se examina,
competitiva, métodos utilizados pues, cómo la
para identificar
contabilidad administrativa
problemas de calidad, puede
costos y beneficios ayudar
relevantes para que delos
del mejoramiento administradores
la calidad y la relación entretomen
la
calidad, la satisfacción del cliente y el desempeño interno. En lo referente a tiempo, la temática está
las decisiones correctas en estos ámbitos. En lo referente a calidad,
orientada a la consideración del tiempo como variable clave en la competencia, básicamente desde los la temática
seángulos
orienta a revisar
del tiempo los conceptos
de desarrollo y equilibrio de de
nuevoscostos dey calidad,
productos las mediciones calidad comoy de
operacionales arma
respuesta a clientes.
competitiva, métodos utilizados para identificar problemas de
La segunda parte del módulo ingresa totalmente al área de control de gestión, comenzando con las calidad, costos y
beneficios relevantes
conceptualizaciones necesariasdelpara
mejoramiento de ladecalidad
un diseño del Cuadro Mando (o y la relación
Sistema de Control entre la calidad,
Administrativo)
de la organización. Deben revisarse allí las principales áreas de información que deben ser incluidas y los
lamétodos
satisfacción
que se usarándelparacliente y de
el control el costos,
desempeño
definidos comointerno.
costos deEn lo referente
ingeniería, a tiempo,
discrecionales o de
lainfraestructura.
temática está En elorientada a la consideración
diseño del control de gestión juega del un roltiempo
importantecomo variable por
la contabilidad clave
responsabilidad y, en este sentido, deben incorporarse sus conceptos relevantes para un adecuado diseño
eny aplicación
la competencia, básicamente
del sistema de control de gestión. desde los ángulos del tiempo de desarrollo y
equilibrio de del
La última parte nuevos productos
módulo está y las
referida a las mediciones
medidas de desempeño operacionales
o de evaluación de y actuación,
de respuesta
como a
componentes centrales de un sistema de control administrativo. Se examinan distintas medidas en cuanto a
clientes.
su diseño, de carácter financiero y no financiero, que deberán aplicarse en forma combinada para una
Lamedición
segunda correcta del desempeño
parte del módulo de divisiones,
ingresaáreas,totalmente
sectores o líneas
al de negocios
área de de la organización.
control de gestión,

comenzando con las conceptualizaciones necesarias para un diseño del Cuadro
de Mando (o Sistema de Control Administrativo) de la organización. Deben
revisarse allí las principales áreas de información que deben ser incluidas y
los métodos que se usarán para el control de costos, definidos como costos
de ingeniería, discrecionales o de infraestructura. En el diseño del control de
gestión juega un rol importante la contabilidad por responsabilidad y, en este
sentido, deben incorporarse sus conceptos relevantes para un adecuado diseño
y aplicación del sistema de control de gestión.
La última parte del módulo está referida a las medidas de desempeño o de
evaluación de actuación, como componentes centrales de un sistema de control
administrativo. Se examinan distintas medidas en cuanto a su diseño, de carácter
financiero y no financiero, que deberán aplicarse en forma combinada para una
medición correcta del desempeño de divisiones, áreas, sectores o líneas de
negocios de la organización.
La asignación de recursos dentro de una organización proviene de su estrategia
y de su táctica planificadas. El control de hecho debe verificar si tal asignación
permite o no ir logrando los objetivos y metas organizacionales. El desarrollo de
esta idea es claramente la acción de control de gestión.
m3 material
Material básico:
“última edición actualizada”. Capítulos 23 - 6 - 13 - 26.
m3 actividades
m3 | actividad 1
Análisis de costos de calidad

A 1
José es el Contador de La SIDER INDUSTRIA, dedicada a la fabricación de

ciertos instrumentales médicos.
La empresa tiene 2 líneas de productos principales: instrumentos quirúrgicos e
instrumentos médicos.
Se logró reunir información sobre cada línea de acuerdo a lo siguiente:

Actividad 1: Análisis de costos de calidad
AA1
José es el Contador de La SIDER INDUSTRIA, dedicada a la fabricación de ciertos instrumentales médicos.

La empresa tiene 2 líneas de productos principales: instrumentos quirúrgicos e instrumentos médicos.
Se logró reunir información sobre cada línea de acuerdo a lo siguiente:
CONCEPTO QUIRÚRGICOS MÉDICOS

Unidades fabricadas y vendidas 200 100
Precio de venta $ 5.000 $ 1.500
Costos variables unitarios $ 2.000 $ 700
Horas de diseño 600 100
Horas de inspección 1 0,5
Porcentaje de unidades retrabajadas 1% 5%
Costos de retrabajo por unidad $ 500 $ 400
Porcentaje de unidades reparadas en clientes 2% 4%
Costos de reparación por unidad $ 700 $ 600
Unidades perdidas de vender por mala calidad 0 20
Los costos de diseño son de $ 100 por hora y los costos de inspección ascienden a $ 80 por hora.
SIDER INDUSTRIA Los costos de diseño
es formadora de precios sony de $ precio
fija el 100 por horadey sus
de venta losproductos.
costos de Esteinspección
precio, en
general, permite la cobertura
ascienden a $ 80de por
utilidad
hora.y de los costos hacia arriba (investigación) y hacia abajo
(distribución y SIDER
atención INDUSTRIA
al cliente). es formadora de precios y fija el precio de venta de sus
Actualmente, José ha preparado un programa de control de calidad y desea calcular los costos de calidad
de ambas líneas productos.
de productos Este precio,cada
y clasificar en general, permite
tipo de partida la cobertura
con relación de utilidad
a las ventas y de
efectuadas. los
Sabe,
por supuesto, costos hacia arriba
que un sistema de control(investigación)
de calidad debey hacia abajo
ser claro (distribución
y preciso, otorgando yla atención
informaciónal
adecuada paracliente).
el control de gestión, y de allí su preocupación.
¿Puede usted Actualmente,
ayudar a José aJoséevaluarhala preparado
información queun debe ser presentada
programa comode
de control salida en el programa
calidad y desea
de control de calidad?
calcular los costos de calidad de ambas líneas de productos y clasificar cada
CC tipo de partida con relación a las ventas efectuadas. Sabe, por supuesto, que un
sistema de control de calidad debe ser claro y preciso, otorgando la información
adecuada para el control de gestión, y de allí su preocupación.
¿Puede usted ayudar a José a evaluar la información que debe ser presentada
como salida en el programa de control de calidad?
C 1
Las categorías de costos de calidad son las siguientes:

Costos de prevención
Costos de evaluación
Costos de falla interna
Costos de falla externa
Los costos cuyo detalle se insertan en la actividad deben clasificarse en esos
grupos, expresándolos como porcentaje de las ventas efectuadas.
Se expresa a continuación la solución a la actividad propuesta, en lo referente

Se expresa aa lacontinuación la solución a laMÉDICOS.
línea INSTRUMENTALES actividad propuesta,
Siguiendo en lo referente
similar esquema,a la línea
puede
INSTRUMENTALES MÉDICOS. Siguiendo similar esquema, puede lograrse la
lograrse la clasificación de partidas para la otra línea de productos. clasificación
de partidas para la otra línea de productos.
COSTOS DE CALIDAD - LÍNEA INSTRUMENTALES MÉDICOS
COSTOS DE CALIDAD - LÍNEA INSTRUMENTALES MÉDICOS
Ventas $ 150.000
Costos de prevención $ 10.000 6,67% de ventas
Costos de evaluación $ 4.000 2,67% de ventas
Costos de falla interna $ 2.000 1,33% de ventas
Costos de falla externa $ 18.400 12,27% de ventas

m3 | actividad 2
Análisis de costos de calidad

A 1
LA COMPAÑÍA CENTRAL fabrica sillas y sillones para jardín a pedido de sus

clientes.
Recientemente, un Consultor de Gestión contratado por la Compañía sugirió
revisar la política de control de calidad de los productos. Esto generó un
intercambio técnico de ideas con los diseñadores, por lo que el Gerente General
solicitó mayores aclaraciones que le permitieran comprender adecuadamente el
problema y atenuar posiciones si ello fuera necesario.
Las aclaraciones recibidas por el Gerente fueron las siguientes:
• Capacidad de producción: 5.000 unidades al mes
• Actual producción y venta: 4.000 unidades al mes
• Contribución marginal promedio por unidad: $ 8
• Retrabajo de unidades: 10%
• Costo variable de retrabajo: $ 3 por unidad
El nuevo sistema de control de calidad propuesto por el Consultor cuesta $
120.000 de implementación por única vez y $ 60.000 de mantenimiento al año.
Se cree que el sistema puede estar operativo por 5 años y asegura una calidad
del 100%, eliminando los retrabajos.
Si se implementa el nuevo sistema de calidad, es factible obtener un cliente
adicional muy exigente en materia de calidad, que adquiriría 200 unidades por
mes.
A raíz de ello, el Gerente solicitó calcular el detalle del costo y beneficios de cada
una de las 2 alternativas, de modo de poder evaluar las diferencias.
¿Se anima usted a ayudar al Gerente en la decisión final de la política de
implementación de un sistema de calidad?
C 1
La presente actividad es un problema de toma de decisiones, en este caso

referido a un problema de implementación de un sistema de calidad.
Por lo tanto, deben seguirse los pasos siguientes:
• Identificar alternativas
• Definir el modelo de decisión (en este caso, maximizar el beneficio)
• Evaluar alternativas
• Decidir.
La solución a la actividad planteada es la siguiente:

La solución a la actividad planteada es la siguiente:

ALTERNATIVA 1: NO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD - ANÁLISIS DE 5 AÑOS
Contribución marginal $ 1.920.000
Costos de retrabajo $ (72.000)
Neto $ 1.848.000
ALTERNATIVA 2: IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD - ANÁLISIS DE 5 AÑOS

Contribución marginal $ 2.016.000
Costo de implementación del sistema $ (120.000)
Costo mantenimiento del sistema $ (300.000)
Neto $ 1.598.000
Conclusión: el costo del nuevo sistema no compensa el costo de los retrabajos y la pérdida de captació
Conclusión: el costo del nuevo sistema no compensa el costo de los retrabajos
un nuevo cliente.
y la pérdida de captación de un nuevo cliente.
m3 | actividad 3
Tiempo de equilibrio de un nuevo producto

A 1

Actividad 3:
LATiempo de equilibrio
AUTOVÍA es unadeempresa
un nuevo producto
transportadora de paquetes por camión. Uno
AA1
de sus trayectos más importantes es el que une las ciudades de Rosario y
Córdoba, en las que además tiene grandes sectores para consolidación y
LA AUTOVÍA es una empresade
desconsolidación transportadora
cargas. de paquetes por camión. Uno de sus trayectos más
importantes es el que une las ciudades de Rosario y Córdoba, en las que además tiene grandes sectores
Actualmente se propone desarrollar un nuevo trayecto entre Córdoba y Salta,
para consolidación y desconsolidación de cargas.
Actualmenteproyecto
se proponeque se aprobaría
desarrollar el trayecto
un nuevo 31 de diciembre dely año
entre Córdoba Salta,20X3.
proyecto que se aprobaría el
El proyecto
31 de diciembre comenzaría a funcionar efectivamente hacia finales del año 20X4,
del año 20X3.
El proyectocon
comenzaría a funcionar
la siguiente efectivamente
proyección haciade
de flujos finales del año
efectivo (en20X4, con la siguiente proyección
miles):
de flujos de efectivo (en miles):
AÑO INVERSIÓN INGRESOS EGRESOS

20X4 $ 2.000
20X5 $ 1.800 $ 1.300
20X6 $ 2.200 $ 1.400
20X7 $ 4.100 $ 2.500
20X8 $ 3.700 $ 2.200
20X9 $ 3.200 $ 2.100
Debe considerarse que la inversión inicial tiene una vida útil hasta fines del año 20X9, con valor residual
Debe considerarse que la inversión inicial tiene una vida útil hasta fines del año
cero.
Los costos20X9, con valor se
de mercadotecnia residual
estiman cero.
en el 1% de los ingresos de cada año.
Los costos
Como resultado de mercadotecnia
de la introducción de la nuevase estiman en el 1%algunas
ruta, se perderán de los cargas
ingresos de cada
de otros año.
trayectos
intermediosComo
que actualmente
resultado se devenían haciendo. Se
la introducción depuede estimar
la nueva esase
ruta, pérdida en alrededor
perderán algunas decargas
$ 200
(miles) netos (ventas menos costos) por año, desde que la nueva ruta genere ingresos.
de otros trayectos intermedios que actualmente se venían haciendo. Se puede
El Gerente de LA AUTOVÍA está preocupado por la decisión de implementar o no la nueva ruta, pensando
estimar
en el tiempo esa de
de equilibrio pérdida en alrededor de $ 200 (miles) netos (ventas menos costos)
la misma.
El Presidente
pordeaño,
la Compañía
desde quedesearía una rentabilidad
la nueva del 12%
ruta genere anual sobre proyectos de inversión.
ingresos.
¿Qué informe podría preparar
El Gerente de LAelAUTOVÍA
Gerente con los datos
está suministrados?
preocupado por la decisión de implementar o no
CC la nueva ruta, pensando en el tiempo de equilibrio de la misma.
El Presidente de la Compañía desearía una rentabilidad del 12% anual sobre
proyectos de inversión.
¿Qué informe podría preparar el Gerente con los datos suministrados?
C 1

El tiempo de equilibrio de un proyecto de inversión es el tiempo que transcurre

desde la aprobación del proyecto hasta que los ingresos netos descontados a la
tasa de rendimiento deseada igualan al valor presente de la inversión.
En esta actividad debe calcularse dicho tiempo de equilibrio y verificar que
sea menor al plazo en que se considera como agotada la inversión. En otras
palabras, debe verificarse que el proyecto es rentable (a la tasa deseada), o sea
que sus ingresos netos exceden a sus egresos netos.
Costos
CostosyyyContabilidad
Costos Contabilidad de
Contabilidadde Gestión
GestiónII:
deGestión II:II:módulo
módulo33 3
módulo -- actividad 3 3
- actividad
actividad
m3 3|actividad 3 | CC
Clave de
Clavede
Clave corrección
decorrección
corrección
La
La solución
solución aala lalaactividad
ala actividad contempla
contemplalos
actividadcontempla lossiguientes
siguientes pasos:
pasos:
LaLa solución
solución
CÁLCULO aDE actividad
INGRESOS
contempla
NETOS POR
los
los siguientes
siguientes
AÑO
pasos:
pasos:
CÁLCULO
CÁLCULO DE
DE INGRESOS
INGRESOS
CÁLCULO DE INGRESOS NETOS POR AÑO NETOS
NETOS POR
POR AÑO
AÑO
AÑO INVERSIÓN INGRESOS EGRESOS PÉRDIDA NETO
AÑO
AÑO INVERSIÓN
INVERSIÓN INGRESOS INGRESOS EGRESOS EGRESOS PÉRDIDA PÉRDIDA NETO
NETO
20X3
20X3
20X3
20X4 $ 2.000 $ -2.000
20X4
20X4 $$ 2.000 2.000 $ $ -2.000
-2.000
20X5 $ 1.782 $ 1.300 $ 200 $ 282
20X5
20X5 $$ 1.782 1.782 $ $ 1.300 1.300 $ $ 200
200 $ $ 282
282
20X6 $ 2.178 $ 1.400 $ 200 $ 578
20X6
20X6 $ $ 2.178
2.178 $ $ 1.400
1.400 $ $ 200
200 $ $ 578
578
20X7 $ 4.059 $ 2.500 $ 200 $ 1.359
20X7
20X7 $$ 4.059 4.059 $ $ 2.500 2.500 $$ 200
200 $ $ 1.3591.359
20X8 $ 3.663 $ 2.200 $ 200 $ 1.263
20X8
20X8 $$ 3.663 3.663 $$ $ 2.100 2.200
2.200 $$ $ 200
200 $$ $ 1.2631.263
20X9 $ 3.168 200 868
20X9
20X9 $$ 3.168 3.168 $ $ 2.100 2.100 $ $ 200
200 $ $ 868
868
EnEnloslos ingresosse
ingresos seha hadescontado
descontado el el 1%
1% dedecostos
costosdedemercadotecnia.
mercadotecnia.
En
Enloslosingresos
ingresos seseha hadescontado
descontado elel1%
1% dede costos
costos dedelos
mercadotecnia.
CÁLCULO
CÁLCULO DEL
DEL VALORVALOR ACTUAL
ACTUAL (en(enelel año
año 20X3)
20X3) de
de losmercadotecnia.
ingresos netos
ingresos netos
CÁLCULO
CÁLCULODEL DELVALOR VALORACTUAL ACTUAL(en (enelelaño
año20X3)
20X3)dedelos losingresos
ingresosnetos
netos
AÑO V ACTUAL
AÑO
AÑO
20X3 VVACTUAL
ACTUAL$ 0,00
20X3
20X3
20X4 $$0,00
-$ 1.785,71 0,00
20X4
20X4
20X5 -$-$1.785,71
$1.785,71
224,81
20X5
20X5
20X6 $$$224,81
224,81
411,41
20X6
20X6
20X7 $$$411,41
411,41
863,67
20X7
20X8
20X7 $$$863,67
716,66
863,67
20X8
20X9
20X8 $$$716,66
439,76
716,66
20X9
20X9 $$439,76
439,76
CÁLCULO DE LA TASA DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO
CÁLCULO DE LA TASA DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO
Empleando
CÁLCULO la
DE fórmula
la LA adecuada, se
secalcula
calcula la tasa del
del rendimiento del proyecto,
proyecto,que resulta
que
Empleando
CÁLCULO
resulta DE
más LATASA
fórmula
del TASA
26%
DE
DERENDIMIENTO
adecuada,
RENDIMIENTO
(analizada desde el
DEL
laDEL
año
PROYECTO
tasa rendimiento del
PROYECTO
20X3).
Empleando
(analizada
Empleandodesde lalafórmula el añoadecuada,
fórmula 20X3). se
adecuada, secalcula
calculalalatasa
tasadeldelrendimiento
rendimientodeldelproyecto,
proyecto,que
queresult
res
CÁLCULO
CÁLCULO
(analizada DEL
DEL
desde TIEMPO
TIEMPO
el año DEDEEQUILIBRIO
20X3).EQUILIBRIO
(analizada desde el año 20X3).
Para
Para
CÁLCULO
CÁLCULO calcular
calcular DELeleltiempo
DEL tiempo
TIEMPO
TIEMPO de
de equilibrio
DEequilibrio
DE EQUILIBRIObastará
EQUILIBRIO bastará conconagregar la columna
agregar de valor
la columna deactual
valor acumulado
Para
actual calcular
acumulado: el tiempo de equilibrio bastará con agregar la
Para calcular el tiempo de equilibrio bastará con agregar la columna de valor actual columna de valor actual acumulad
acumu
AÑO V ACTUAL V ACT ACUM
AÑO
20X3
AÑO VVACTUAL
ACTUAL$ 0,00 VVACT ACUM
$ 0,00
ACT ACUM
20X4
20X3
20X3 -$ 1.785,71
$ 0,00
$ 0,00 -$ 1.785,71
$ 0,00
$ 0,00
20X5
20X4 $ 224,81 -$ 1.560,91
-$-$1.785,71
20X4 1.785,71 -$1.785,71 1.785,71
20X6
20X5 $$ 224,81
411,41 1.149,50
20X5 $ 224,81 -$-$1.560,911.560,91
20X7
20X6 $$$411,41
863,67 -$-$1.149,50
285,83
20X6 411,41 -$ 1.149,50
20X8
20X7 $$ 863,67
716,66 $ 430,83
-$ 285,83
20X7 $ 863,67 -$ 285,83
20X9
20X8 $$ 716,66
439,76 $ 870,59
430,83
20X8 $ 716,66 $ 430,83
20X9 $ 439,76 $ 870,59
20X9 $se439,76 $ 870,59
Como se observa, se logra el equilibriodurante
Como se observa, logra el equilibrio duranteeleltranscurso
transcurso deldel
añoaño
20X8.
20X8.
Como se observa, se logra el equilibrio durante el transcurso del año 20X8.
Como se observa, se logra el equilibrio durante el transcurso del año 20X8.
m3 | actividad 4
Evaluación de actuación
A 1
Actividad 4: Evaluación de actuación
AA1
La organización ELECTROMUNDO tiene 2 secciones: electrónica y música. Se
poseen datos del movimiento promedio de un mes de acuerdo al siguiente
La organización ELECTROMUNDO tiene 2 secciones: electrónica y música. Se poseen dato
detalle:
movimiento promedio de un mes de acuerdo al siguiente detalle:
Concepto Electrónica Música Empresa
Ventas $ 100.000 $ 140.000 $ 240.000
Costo variable $ 70.000 $ 105.000 $ 175.000
CM 30.000 35.000 65.000
Costos F Directos $ 10.000 $ 12.000 $ 22.000
Utilidad directa 20.000 23.000 43.000
Costos F indirectos $ 20.000
U. Neta 23.000
Capital empleado (Directo) $ 150.000 $ 200.000 $ 350.000
Capital empleado (Indirecto) $ 100.000
ElEl dueño
dueño de
dela la
organización le ha solicitado
organización al Gerente al
le ha solicitado queGerente
efectúe una
queevaluación
efectúe de actuación div
una
de acuerdo a criterios cuantitativos.
evaluación de ayudar
¿Puede usted actuación divisional de acuerdo a criterios cuantitativos.
al Gerente?
¿Puede usted ayudar al Gerente?
CC
C 1
Para la evaluación de actuación divisional pueden emplearse variados criterios

cuantitativos. Entre ellos, los más comunes son:
• Cumplimiento del presupuesto
• Rendimiento sobre ventas
• Rotación del capital
• Rendimiento sobre capital
• Beneficio residual.
Estos indicadores deben ser divisionales (para electrónica y para música).
Además, puede evaluarse la empresa en conjunto, calculando para la misma el
rendimiento sobre ventas, la rotación del capital y el rendimiento sobre capital.
Debe recordarse que:
Rendimiento sobre ventas = utilidad / ventas
Rotación del capital = ventas / capital
Rendimiento sobre capital = utilidad / capital
Beneficio residual = utilidad - interés normal sobre activos.
Usted ha observado que cada sección tiene sus costos y su capital empleado.
¿Cómo hacer esas asignaciones? Piense al respecto en dos palabras:
controlabilidad y responsabilidad. Consulte el material básico al respecto.
Además, es conveniente razonar y comprender adecuadamente preguntas como
las siguientes:
¿Cómo puede medirse el capital empleado?
¿Son activos?
¿Son activos corrientes solamente?
¿Son activos no corrientes solamente?
¿ Son capital más deuda a LP? (¿o sea activos menos pasivos corrientes?)
Consulte el material básico al respecto.

A título ilustrativo, los cálculos que deben efectuarse para la sección electrónica
son los siguientes:
RENDIMIENTO SOBRE VENTAS = 20000 / 100000

ROTACIÓN DEL CAPITAL = 100000 / 150000
RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL = 20000 / 150000
m3 | actividad 5
Evaluación de actuación
A 1

Actividad 5: Evaluación de actuación
ELECTROLUX tiene su organización administrativa dividida en las secciones A,
AA1
B y C, que se corresponden con distintas líneas de productos de iluminación.
El Gerente Administrativo de la empresa tenía preparado un cuadro de evaluación
ELECTROLUX
de tiene su organización
actuación divisional administrativaaldividida
para ser presentado en las
Consejo de secciones A, B y C, que se
Administración.
corresponden con distintas
Lamentablemente, ciertaslíneas
partesdedel
productos
informede seiluminación.
han deteriorado por un problema
El Gerente
de impresiónAdministrativo de la empresa
en la computadora y notenía preparado
pueden un cuadroclaramente.
visualizarse de evaluaciónSin
de actuación
divisional para ser presentado al Consejo de Administración. Lamentablemente, ciertas partes de
embargo, como el Gerente conoce perfectamente las técnicas de cálculo de los
informe se han deteriorado por un problema de impresión en la computadora y no pueden
indicadores de actuación,
visualizarse claramente. Sin ha podidocomo
embargo, explicar adecuadamente
el Gerente en la reunión
conoce perfectamente laslatécnicas de
situación
cálculo dey rendimiento
los indicadoresde decada una de las
actuación, ha divisiones.
podido explicar adecuadamente en la reunión la
Las partes
situación del informedeque
y rendimiento cadaestaban deterioradas
una de las divisiones. se muestran con color en el
Las partes
cuadro del informe que estaban deterioradas se muestran con color en el cuadro siguiente:
siguiente:
División A División B División C

Ventas $ 30.000 $ 35.000 $ 50.000
Utilidad de operación .............? $ 12.000 ...............?
Activos de operación $ 15.000 .............? $ 25.000
Retorno s / activos 15 % 10 % 20 %
Tasa de retorno normal requerida 10 % .............? ..............?
Beneficio residual .............? $ 3.000 $0
¿Podría usted completar los datos faltantes del cuadro anterior?

¿Podría usted completar los datos faltantes del cuadro anterior?
En la reunión, el Gerente explicó además las divisiones que estarían deseosas de aceptar
En la reunión, el Gerente
proyectos de inversión explicó además
que produzcan 18 % delas divisiones
retorno sobre laque estarían deseosas
inversión.
de aceptar
¿Usted proyectos
sabría de inversión
cuáles divisiones que
son y por produzcan 18 % de retorno sobre la
qué?
inversión.
CC
¿Usted sabría cuáles divisiones son y por qué?
C 1
m3 |actividad 5| AA
Para la evaluación de actuación divisional pueden emplearse variados criterios

cuantitativos. Entre ellos, los más comunes son:
• Cumplimiento del presupuesto
• Rendimiento sobre ventas
• Rotación del capital

• Rendimiento sobre capital
• Beneficio residual.
Estos indicadores deben ser divisionales (para cada sección).
Debe recordarse que:
• Rendimiento sobre ventas = utilidad / ventas
• Rotación del capital = ventas / capital
• Rendimiento sobre capital = utilidad / capital
• Beneficio residual = utilidad - interés normal sobre activos.
Por consiguiente:
Rendimiento sobre capital = Rendimiento sobre ventas x rotación del capital.
(Cabe aclarar que, para esta actividad, debe considerarse como capital a los
activos empleados).
Trabajando adecuadamente con la expresión comentada, pueden despejarse los
datos faltantes del cuadro presentado.
Respecto a la aceptación de nuevos proyectos, las secciones o divisiones que
tengan una tasa de rendimiento sobre activos mayor al 18% serán renuentes a
aceptarlos, pues ello disminuiría su tasa de rendimiento. Por supuesto que este
comportamiento puede ir en detrimento de la empresa en su conjunto.
De igual modo, si se trabajara con el método de beneficio residual en lugar
de la tasa de rendimiento sobre activos divisional, las divisiones que tengan
un rendimiento normal asignado mayor al 18% serían las renuentes a la
aceptación.
Se expone a continuación la solución a la actividad planteada:

Respuesta a Punto 1
RSI = utilidad de operación
activos de operación
BR (Benef. residual) = utilidad de operación – tasa retorno mín x act. de
operación.
Utilidad de operación A = 0,15 x 15.000 = $ 2.250
Utilidad de operación C = 0,20 x 25.000 = $ 5.000
Activos de operación B = 12.000 / 0,1 = $ 120.000
Tasa retorno mínima requerida B = 12.000 – 3.000 = 7,5 %
120.000
Tasa retorno mínima requerida C = 5.000 – 0 = 20 %
25.000
Respuesta a Punto 2 = Divisiones A y B.

m3 | actividad 6
Actividad extra. Ejercicio adicional referidos a control de gestión
Como un modo de práctica adicional, usted puede abrir el archivo Ejercicio

control gestión IC . Este archivo de Word le permite interrelacionar conceptos
de control relativo a recursos suministrados y recursos efectivamente utilizados.
Debe recordarse aquí que los recursos ociosos o no utilizados seguramente
podrían haber sido asignados a otras áreas de la organización y hubieran
permitido cumplimentar más adecuadamente los objetivos organizacionales.
Ejercicio control gestión
COSTOS Y CONTROL DE GESTIÓN

ACTIVITY
Ejercicio BASED MANAGEMENT (ABM) - Recursos suministrados y recursos usados
control gestión
Datos
Datos
COSTOS Y CONTROL DE GESTIÓN
La Corporación
La Corporación Inntell presenta
Inntell sus sus
presenta informes de Resultados
informes efectuando
de Resultados una distinción
efectuando una entre recur
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
suministrados (ABM) - como
y recursos usados, Recursos suministrados
parte y recursos
de su programa usados
de Activity Based Management; la empr
Datosdistinción entre recursos suministrados y recursos usados, como parte de su
tiene instalado un sistema de costeo ABC y efectúa estudios de las actividades para una adecu
programa de Activity
gestión (ABM). Based
Los datos Management;
son los siguientes: la empresa tiene instalado un sistema
La Corporación
de costeo Inntell
ABC presenta sus estudios
y efectúa informes dede
Resultados efectuando
las actividades unauna
para distinción entre recursos
RECURSOS USADOS TASA EN $adecuada
VOLUMENgestión
DEL INDUCTO
suministrados y recursos usados, como parte de su programa de Activity Based Management; la empresa
(ABM). Los
tiene instalado datos de
un sistema soncosteo
los siguientes: DE COSTOS
ABC y efectúa estudios de las actividades para una adecuada
gestión Materiales
(ABM). Los datos son los siguientes: 22 750 toneladas
RECURSOSEnergíaUSADOS TASA EN $ 15
VOLUMEN 255 horas máquina
DEL INDUCTOR
Puesta en marcha 80 DE COSTOS 220 puestas en marcha
Compras
Materiales 22 75 750 toneladas 160 compras
EnergíaServicio al cliente 15 30 255 horas máquina120 llamadas
Puesta Mano
en marcha
de obra 80 30220 puestas en marcha 1.250 horas
Compras Administración 75 50 160 compras 420 horas
Servicio al cliente 30 120 llamadas
Mano de obra 30 1.250 horas
RECURSOS SUMINISTRADOS
Administración 50 420 horas
Materiales $ 16.500
RECURSOSEnergíaSUMINISTRADOS $ 4.400
Puestas en marcha
Materiales $ 16.500 $ 18.750
EnergíaCompras $ 4.400 $ 16.500
PuestasServicio
en marcha al cliente $ 18.750 $ 5.500
Compras Mano de obra $ 16.500 $ 51.650
ServicioAdministración
al cliente $ 5.500 $ 26.250
Mano de obra $ 51.650
Administración $ 26.250
Como dato adicional, las ventas del período ascendieron a $ 215.000.
Se le pide preparar el informe solicitado.
Se le pide
Como preparar
datoeladicional,
informe solicitado.
las ventas del período ascendieron a $ 215.000.
SOLUCIÓN
Se
SOLUCIÓNEl le pide está
informe preparar el informe
expresado en $ solicitado.
CONCEPTO
El informe está expresado en $ UTILIZADO OCIOSO TOTAL
CONCEPTOVentas UTILIZADO OCIOSO TOTAL 215.000
Ventas Costos de actividades: 215.000
Costos Materiales
de actividades: 16.500 0 16.500
Materiales
Energía 16.500 3.825 0 57516.500 4.400
EnergíaPuestas en marcha 3.825 17.600 575 1.150 4.400 18.750
PuestasCompras
en marcha 17.600 12.0001.150 18.750
4.500 16.500
Compras 12.000 4.500 16.500
Servicio al cliente 3.600 1.900 5.500
Mano de Mano
obra de obra 37.500 37.50014.150 14.150
51.650 51.650
Administración
Administración 21.000 21.0005.250 5.250
26.250 26.250
Totalde
Total costos costos de actividades
actividades 112.025 112.02527.525 27.525
139.550 139.550
Resultado
Resultado EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II75.450
- pag. 103 75.450
Comente
Comente acerca
acerca del delpresentado.
informe informe presentado.
RECURSOS SUMINISTRADOS
Materiales $ 16.500
Energía $ 4.400
Puestas en marcha $ 18.750
Compras $ 16.500
Servicio al cliente $ 5.500
Mano de obra $ 51.650
Administración $ 26.250

Se le pide preparar el informe solicitado.
SOLUCIÓN
El informe está expresado en $
CONCEPTO UTILIZADO OCIOSO TOTAL
Ventas 215.000
Costos de actividades:
Materiales 16.500 0 16.500
Energía 3.825 575 4.400
Puestas en marcha 17.600 1.150 18.750
Compras 12.000 4.500 16.500
Mano de obra 37.500 14.150 51.650
Administración 21.000 5.250 26.250
Total costos de actividades 112.025 27.525 139.550
Resultado 75.450
Comente acerca del informe presentado.
m3 glosario
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m3 evaluación
Diríjase a la página 109 para leer el contenido de esta evaluación
e v a l u ación
Criterios de evaluación
La evaluación 1 está referida a información de costos y gestión para decisiones
expuestos en el módulo 1 y al proceso de presupuestación expuesto en la
primera parte del módulo 2.
Sin embargo, y dada la interrelación de los temas de la asignatura, es necesaria
una comprensión completa de la misma para resolver las actividades que se
proponen.
La evaluación comprende el desarrollo de las conceptualizaciones indicadas en
cada caso y la resolución de situaciones problemáticas.
Para las conceptualizaciones utilice sus propios desarrollos, de hecho asociados
a los ejes de la asignatura, de acuerdo a los resultados del aprendizaje del material
indicado y de las actividades realizadas. No se requiere conceptos memorizados
o transcriptos textualmente del material, sino expresiones conceptuales de su
autoría, con sus propias palabras, con la internalización que usted haya logrado
de la relación entre los conceptos centrales de la asignatura, de modo que
permita evaluarse el grado de integración conceptual obtenido.
Para la resolución de situaciones problemáticas, utilice las actividades realizadas,
los asistentes académicos y las claves de corrección como modelos aplicables,
no en forma textual, sino adaptándolos al nuevo problema. Esto permitirá evaluar
cuál es el grado de seguridad conceptual que usted ha alcanzado, en el sentido
de aplicabilidad de herramientas y conceptos teóricos a distintas situaciones o
problemas.

En cada parte de la evaluación está indicado el puntaje de evaluación en una
escala de 1 a 10 puntos.
Evaluación
Desarrollos conceptuales - 3 puntos

1. ¿Cuáles son las diferencias entre margen de marcación, margen de
seguridad y margen de contribución?
2. Explique el método de costeo objetivo para la determinación de precios,
señale los pasos a seguir y explique el concepto de “ingeniería de
valor”.
3. Brinde un ejemplo de aplicación del “costeo objetivo”.
4. El modelo CVU es una herramienta de planificación y control de
resultados que se apoya en una serie de supuestos para su construcción
y en el siguiente supuesto para el análisis de resultados: la utilidad de
la empresa sólo depende del volumen que pueda fabricarse y colocarse
en el mercado. Este supuesto condiciona la utilidad del modelo. ¿Está
usted de acuerdo? Explique claramente su postura.
5. En la relación C-V-U un cambio en la mezcla de productos hacia
productos con menor CMu provocará una caída en el PE global de la
empresa. ¿Verdadero o falso? Fundamente.
6. En la preparación de un presupuesto integral, ¿para qué es necesario
preparar un presupuesto de existencias finales de productos
terminados?
7. Horngren expresa: “En los cálculos de los costos relevantes en una
decisión de precios, es crucial el horizonte de tiempo de la decisión”.
¿Qué quiere expresar con esta idea?
8. Explique los datos que necesita para preparar un presupuesto de
compras de materia prima.
9. ¿Cómo altera el punto de equilibrio de una empresa un aumento de los
costos variables?
10. Defina costo relevante. ¿Por qué son irrelevantes los costos históricos?
11. Un autor sostiene la siguiente expresión: “En la toma de decisiones los
costos variables siempre son relevantes y los costos fijos siempre son
irrelevantes”. Indique si está o no de acuerdo y el motivo para ello.
12. Si los costos de la empresa son conjuntos y existen 2 productos
básicos que se pueden procesar adicionalmente para transformarlos en
productos superiores, ¿qué elementos tomaría en cuenta para decidir si
efectúa el proceso adicional en cada producto?
13. Un pedido (o una orden) especial (fuera de lo normal) puede ser vendida
a un precio de venta que no cubra los costos totales. En cambio los
pedidos (u órdenes) normales deben siempre cubrir los costos totales.
Fundamente por qué está o por qué no está de acuerdo.
14. El punto de equilibrio se produce donde la CMT es igual a los costos
variables totales. ¿Verdadero o falso? Fundamente.
15. Una vez que el punto de equilibrio ha sido alcanzado, el beneficio neto
se incrementará por cada unidad adicional vendida. ¿Verdadero o falso?
Fundamente.

14. El punto de equilibrio se produce donde la CMT es igual a los costos variables totales.
¿Verdadero o falso? Fundamente.
15. Una vez que el punto de equilibrio ha sido alcanzado, el beneficio neto se incrementará por
cada unidad adicional vendida. ¿Verdadero o falso? Fundamente.
Situaciones problemáticas
Situación 1 - Relación
SituaciónCosto-Volumen-Utilidad- 1 punto
1 - Relación Costo-Volumen-Utilidad- 1 punto
La empresa "Salor" tiene 2 líneas de productos. Se supone constante
La empresa “Salor” tiene 2 líneas de productos. la mezcla
Se supone en unidades.
constante Sus
la mezcla
costos fijos son $ 40.000 y la situación actual es la siguiente:
en unidades. Sus costos fijos son $ 40.000 y la situación actual es la siguiente:
CONCEPTO LÍNEA 1 LÍNEA 2 TOTAL
Unidades vendidas 2.000 6.000 8.000
Precio de venta unitario ($) 80 50
Costo variable unitario ($) 22 18
Se pide: Se pide:
Cada punto esCadaindependiente
punto esdeindependiente
los demás y todos se refieren
de los demásaylatodos situación
se original.
refieren a la situación
1. Punto original.
de equilibrio para el negocio (en unidades).
2. Ventas necesarias
1. Punto en de$ en el negocio
equilibrio paraelobtener
para negocio una(enutilidad de $ 12.000.
unidades).
3. Margen de2. seguridad en la situación actual.
Ventas necesarias en $ en el negocio para obtener una utilidad de $
4. Unidades de ventas necesarias para el negocio para mantener la utilidad de la situación actual
12.000.
si los costos fijos aumentan en $ 5.000 y ambos precios de venta aumentan en $ 2.
3. Margen
5. Punto de equilibrio paradeelseguridad
negocio (en en unidades)
la situación actual.una disminución del 10% en el
si ocurre
volumen de 4. ventas
Unidades
en $ de decada
ventas necesarias
producto para cantidad
(por menor el negocio de para mantener
unidades). la utilidad
En este punto se
altera la mezcladeenlaunidades.
situación actual si los costos fijos aumentan en $ 5.000 y ambos
6. Unidades de ventaspreciosnecesarias
de ventapara el negocio
aumentan en para
$ 2. mantener la utilidad de la situación actual
si ocurre un5. Punto de equilibrio para el negocio unitarios
incremento del 10% en los costos variables y un incremento
(en unidades) del 8%
si ocurre unaen
los precios, sindisminución
cambiar el actual volumen de ventas (para ambos productos).
del 10% en el volumen de ventas en $ de cada producto
7. Unidades a vender (por totales
menorpara la empresa
cantidad para obtener
de unidades). En una
esteutilidad
punto de
se $altera
20.000.
la mezcla en
8. Ventas en $ totales para la empresa para obtener una utilidad de $ 20.000 si los costos fijos
unidades.
bajan a $ 45.000.
6. Unidades de ventas necesarias para el negocio para mantener la utilidad
Situación 2 - Presupuestode laeconómico
situación actual si ocurre
y financiero un incremento del 10% en los costos
- 1 punto
La empresa SIC tiene los variables unitarios
siguientes datos el y un
1 deincremento
julio: del 8% en los precios, sin cambiar el
• Saldo en caja: actual volumen de ventas (para ambos $ 162.000
productos).
• Cuentas a 7. cobrar:
Unidades a vender totales para la empresa $ 20.000 para obtener una utilidad de
• Cuentas a pagar: $ 20.000. $ 25.000
• Existencia 8. de mercaderías:
Ventas en $ totales para la empresa$ 15.000 para obtener una utilidad de $
El presupuesto de julio 20.000
indica losisiguiente:
los costos fijos bajan a $ 45.000.
• Ventas $ 500.000
• Inventario de mercaderías al 31 de julio = igual al 1 de julio
Situación 2 - Presupuesto económico y financiero - 1 punto
• Costos variables de producción = 50% de las ventas
La empresa SIC tiene los siguientes datos el 1 de julio:
• Costos variables comerciales = 10% de las ventas
• Saldo en caja: $ 162.000
• Costos fijos de producción: $ 80.000
• Cuentas
• Costos fijos administrativos: a cobrar:
$ 60.000 $ 20.000
• Cuentas
• Tasa de impuesto a pagar: = 30% de la utilidad
a las ganancias neta de la empresa
$ 25.000
• Depreciaciones• Existencia de mercaderías:
= están incluidas
en CF de producción por $ 1.000 $ 15.000
El presupuesto
• Las cobranzas de ventasde julio indica lo 70%
se efectúan siguiente:
al contado, 25% al mes siguiente y 5% son
incobrables.• Ventas $ 500.000
• Los pagos• de costos se realizan
Inventario todos al contado.
de mercaderías al 31 de julio = igual al 1 de julio
• En julio se• cobrarán
Costos lasvariables
cuentas ade cobrar del 1 de =
producción julio.
50% de las ventas
• En julio se• pagarán las cuentas a pagar del 1 de julio.
Costos variables comerciales = 10% de las ventas
Se pide calcular: • Costos fijos de producción: $ 80.000
a) Resultado neto presupuestado
• Costos fijos deadministrativos:
julio. $ 60.000
b) Saldo de caja a fin de julio.
• Tasa de impuesto a las ganancias = 30% de la utilidad neta de la
empresa
• Depreciaciones = están incluidas en CF de producción por $ 1.000
• Las cobranzas de ventas se efectúan 70% al contado, 25% al mes
siguiente y 5% son incobrables.
• Los pagos de costos se realizan todos al contado.
• En julio se cobrarán las cuentas a cobrar del 1 de julio.
• En julio se pagarán las cuentas a pagar del 1 de julio.
Se pide calcular:
a) Resultado neto presupuestado de julio.
b) Saldo de caja a fin de julio.

Situación 3 - Toma de decisiones con incertidumbre - 1 punto
HOSTERÍA DEL SOL tiene una construcción de 80 habitaciones. Los costos
variables por día por habitación ocupada son de $ 5 y los costos fijos de la
empresa son de $ 450.000 anuales entre salarios, mantenimiento, seguros y
otros.
Las previsiones de alquiler de habitaciones por año son:
Ocupación promedio del 60% de habitaciones 30% de
probabilidad
Situación 3 - Toma de decisiones
Ocupación promedio condelincertidumbre - 1 punto
68% de habitaciones 40% de
HOSTERÍA DEL SOL tiene
probabilidad una construcción de 80 habitaciones. Los costos variables por día por
habitación ocupada son depromedio
Ocupación $ 5 y losdel costos
72% fijos de la empresa son de $ 450.000 anuales
de habitaciones 25%entre
de
salarios, mantenimiento, seguros y otros.
probabilidad
Las previsiones de alquiler de habitaciones por año son:
Ocupación promedio Ocupación
del 60% promedio del 75% de habitaciones
de habitaciones 30% de probabilidad 5% de
Situación 3 -probabilidad
Toma de decisiones con incertidumbre - 1 punto
Ocupación promedio del 68% de habitaciones 40% de probabilidad
HOSTERÍA DEL SOL tiene una construcción de 80 habitaciones. Los costos variables por día por
Ocupación promedio del 72%
El capital de habitaciones
invertido en la construcción es de $ 1.200.000. 25% de probabilidad
habitación ocupada son de $ 5 y los costos fijos de la empresa son de $ 450.000 anuales entre
Los socios de la
Ocupación promedio
empresa
salarios, mantenimiento,del desean
75% de habitaciones
seguros un rendimiento del 25 % anual sobre
y otros. 5% eldecapital
probabilidad
invertido.
ElLascapital invertido
previsionesSe de en
pide: la construcción
alquiler de habitaciones es depor $año1.200.000.
son: Los socios de la empresa desean un
rendimiento
Ocupacióndel a)25Calcular
% anual
promedio del 60%sobre
el de el capital invertido.
habitaciones
precio que debe tener el alquiler de una30% habitación
de probabilidadpor día para
SeOcupación
pide: promedio del 68% de habitaciones 40% de probabilidad
a)Ocupación
satisfacer
Calcular elpromedio
precio que
los deseos de los socios.
b) ¿Cuántodeldebe
72% tener el alquiler de una habitación por día25%
de habitaciones
debiera ser el monto de costos fijos anuales de
para satisfacer los deseos de
probabilidad
para lograr el punto de
losOcupación
socios. promedio del 75% de habitaciones 5% de probabilidad
b)El¿Cuánto equilibrio
debiera
capital invertido ser
en el
de la empresa
la monto
con un$ precio
de costos
construcción es defijos anualesdepara
1.200.000.
habitación
Loslograr
por
socioselde
día
punto de
de $equilibrio
la empresa
35 desean
y un de
nivel
la
un
empresa con del
rendimiento un precio
ocupacional de habitación
25 % anual promedio por
de día
sobre el capital 65% dede$ habitaciones?
invertido. 35 y un nivel ocupacional promedio de 65% de
habitaciones?
Se pide:
a) Calcular elSituación
precio que 4debe tener el alquiler
- Presupuesto dede una habitación
producción por díade
y costo para satisfacer
mano de obralos deseos de
- 1 punto
Situación
los socios.4 - Presupuesto de producción y costo de mano de obra - 1
La empresa “Del Sol” necesita preparar su presupuesto de producción y de punto
Lab)empresa
¿Cuánto"Del Sol" necesita
debiera serobra. preparar
el monto su presupuesto
de costos de producción
fijos anuales para lograry de mano de
el punto de obra. Se tienen
equilibrio de la
mano de
los siguientes datos: Se tienen los siguientes datos:
empresa con un precio de habitación por día de $ 35 y un nivel ocupacional promedio de 65% de
habitaciones?
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Ventas en unidades
Situación 4 - Presupuesto de producción 5.000y costo de6.000 mano de obra 4.000
- 1 punto 4.500
La empresa
Precio de venta "Del Sol" necesita preparar$27 su presupuesto de producción$26
$26 y de mano de $26 obra. Se tienen
los siguientes
Horas de MOD datos:
por unidad 2 2 1.5 1.5
Costo por hora MOD $5 $5 $6 $6
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

LosVentas
aportes enpatronales
unidades ascienden al 40% del 5.000
costo MOD.6.000 4.000 4.500
Los aportes patronales ascienden al 40%$26delunidades.
costo MOD.
La Precio de venta
existencia de mercaderías al 31 de diciembre$27 es de 6.000 $26
La política de$26inventarios es
Horas
tener dede
al fin MODLa existencia
por
cada unidad
mes de mercaderías
lo necesario para2 atenderal la
31demanda
de
2 diciembre
del mes essiguiente
1.5 de 6.000 unidades.
más1.5 el 40% de La
la
Costo por
demanda política
delhora MODmes
segundo de inventarios
siguiente. es $5tener al fin $5 de cada mes$6lo necesario $6 para atender
la demanda
Se necesita preparar del mes para
los presupuestos siguiente más
febrero: el 40% dey la
de producción de demanda del segundo mes
costo de MOD.
Los aportes patronales
siguiente.ascienden al 40% del costo MOD.
La existencia
Situación de necesita
mercaderías
5 - Presupuesto
Se al 31 de
económico
preparar ydiciembre
los financieroes -de
presupuestos 6.000
para unidades.
1 punto febrero: de La política de inventarios
producción es
y de costo
tener
Una al fin de cada
Organización mes loha
comercial necesario para atender
presupuestado ciertos ladatos
demanda
para delpróximo
el mes siguiente más
trimestre. Son el ellos:
40% de la
de MOD.
demanda del segundo mes siguiente.
Se necesita
CONCEPTO preparar los presupuestos para febrero:
MES 1 de producción MESy de2costo de MOD. MES 3
Situación
Ventas a crédito y al contado
5 - Presupuesto económico y financiero - 1 punto
80% de unidades a crédito; 20% al contado
Inventarios 5 -Una
Situación finales Organización
Presupuesto
deseados comercial
económico ha presupuestado
y financiero
50% de -las ventas del ciertos
1 punto mes próximodatos para el próximo
Una Organización
Costo de compra comercial
trimestre.
del Son ha
producto presupuestado
ellos: ciertos
$ 15 datos para el próximo trimestre. Son ellos:
por unidad
Cobranzas de ventas a crédito 60% en el mes y 40% en el mes siguiente
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3
Precio de venta $ 25 por unidad
Ventas a crédito y al contado 80% de unidades a crédito; 20% al contado
Costos fijos comerciales y administrativos $ 69.000 por mes
Inventarios finales deseados 50% de las ventas del mes próximo
Costos comerciales variables $ 2 por unidad vendida
Costo de compra del producto $ 15 por unidad
Existencia inicial en unidades 5.400
Cobranzas de ventas a crédito 60% en el mes y 40% en el mes siguiente
Compra de equipos $ 100.000 $ 50.000 ----------
Precio de venta $ 25 por unidad
Depreciaciones $ 6.500 por mes
Costos fijos comerciales y administrativos $ 69.000 por mes
Pago de todos
Costos los egresos
comerciales variables 30% en el
$ 2 por mes yvendida
unidad 70% en el mes siguiente
Existencia inicial en unidades 5.400
LasCompra
unidades vendidas se presupuestan del modo
de equipos
siguiente:
$ 100.000 $ 50.000 ----------
Mes 1 = 10.000 unidades
Depreciaciones $ 6.500 por mes
Mes 2 = 15.000 unidades con el 40% de probabilidad y 16.000 unidades con el 60% de probabilidad
Pago de todos los egresos 30% en el mes y 70% en el mes siguiente
Las unidades vendidas se presupuestan del modo siguiente:
Mes 1 = 10.000 unidades EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 107
Mes 2 = 15.000 unidades con el 40% de probabilidad y 16.000 unidades con el 60% de probabilidad
Las unidades vendidas se presupuestan del modo siguiente:
Mes 2 = 15.000 unidades con el 40% de probabilidad y 16.000 unidades con el
60% de probabilidad
Se pide:
a) Presupuesto financiero del mes 2.
Se pide: b) Presupuesto económico del mes 2.
a) Presupuesto financiero del mes 2.
Situación
b) Presupuesto 6 - Teoría
económico delde restricciones
mes 2. - 1 punto
La Organización “LÍNEA” produce 2 líneas de productos. La CMu promedio de
Situación la 6línea “común”
- Teoría es $ 140 y la- 1depunto
de restricciones la línea “especial” es $ 250. Las cantidades
máximas"LÍNEA"
Se pide: La Organización de ventas mensuales
produce de de
2 líneas “línea común”La
productos. son de 700
CMu unidades
promedio de lay línea
las de"común" es
140 y la
a) Presupuesto de la especial”
financiero
“línea línea
del mes "especial"
2. es $ 250. Las cantidades máximas de ventas mensuales de "lín
200 unidades.
b) Presupuesto
común"económico
son
Los de 700
costosdelunidades
mesde
fijos 2. layempresa
las de "línea
son especial" 200 unidades.
de $ 105.000.
Los costos fijos de la empresa
Los productos se fabrican son de $en105.000.
2 operaciones de acuerdo a las siguientes
Situación 6 -productos
Los Teoría de se
restricciones
fabrican en-21 operaciones
características: punto de acuerdo a las siguientes características:
La Organización "LÍNEA" produce 2 líneas de productos. La CMu promedio de la línea "común" es $
140 y la de la línea "especial" es $ 250. Las cantidades máximas de ventas mensuales de "línea
CONCEPTO OPERACIÓN A OPERACIÓN B
común" son de 700 unidades y las de "línea especial" 200 unidades.
Horas de procesado por unidad "común"
Los costos fijos de la empresa son de $ 105.000. 0,5 1
Horasse
Los productos defabrican
procesado
en 2por unidad "especial"
operaciones de acuerdo a las1siguientes características:
0,6
Cantidad de personal afectado 15 16
CONCEPTO Horas máximas disponibles por mes OPERACIÓN 700A OPERACIÓN800 B
Horas de procesado por unidad "común" 0,5 1
Horas deSe pide: Se por
procesado unidad "especial"
pide: 1 0,6
Cantidada)de¿Cuántas
personal unidades
afectado de "común" y de
15"especial"
a) ¿Cuántas unidades de “común” y de “especial” puede y es conveniente
16 puede y es producir y vender?
conveniente
b) Pueden
Horas máximas aumentarse
disponibles por mes
producir y vender? 2 personas en
700las operaciones800 A y B; ello aumentará los costos fijos en
10.000 yb)liberará en cada una de esas operaciones un 10% de la
Pueden aumentarse 2 personas en las operaciones A y B; ello aumentará los
restricción máxima de hora
Se pide: Responda la misma pregunta que en el punto a) ante este nuevo supuesto.
a) ¿Cuántas costos
unidades de fijos
"común"en $y 10.000 y liberará eny cada
de "especial" una de esas operaciones
y vender?un 10% de
c) Luego del supuesto b), ¿cuál de las 2puede es conveniente
operaciones es la más producir
restrictiva?
b) Pueden aumentarsela restricción máxima
2 personas de operaciones
en las horas. Responda A y B;laello
misma pregunta
aumentará los que
costosen fijos
el punto
en $a)
liberaráante
10.000 ySituación en este
cada nuevo
una desupuesto.
esas operaciones
7 - Toma de decisiones - 1 punto un 10% de la restricción máxima de horas.
Responda Unala misma
empresapregunta
c) Luego delque en el punto
supuesto
de computadoras b), a) antede
¿cuál
pretende este
lasnuevo supuesto.
2 operaciones
introducir un producto esnuevo,
la más el restrictiva?
modelo B. Algunas de s
c) Luego del supuesto b), ¿cuál de las 2 operaciones es la más restrictiva?
ventas serían a costa del modelo A, uno de los productos de mayor venta de la compañía. Los dat
son: Situación 7 - Toma de decisiones - 1 punto
Situación 7 - Toma Una de empresa
decisiones de- 1computadoras
punto pretende introducir un producto nuevo, el
Una empresa de computadoras pretende introducir un producto nuevo, el modelo B. Algunas de sus
modelo B. Algunas de sus ventas
MODELO
ventas serían a costa del modelo A, uno de los productos Aserían a costa del modelo MODELO
de mayor venta de la compañía.
A, uno de los
B datos
Los
son: Costo fijoproductos de mayor venta$de 10la compañía. Los datos son: $ 20 millones
millones
Costo variable por unidad $ 500 $ 600
MODELO A$ 1.500
Precio de venta por mayor MODELO B $ 1.000
Costo fijo $ 10 millones $ 20 millones
Costo variable
Ya se por unidad
incurrió $ 500fijos del modelo A, pero no en
en los costos $ 600
los del modelo B. Las ventas actuales d
Precio demodelo
venta por mayor
A son $ 1.500
de 500.000 $ 1.000
unidades por año. La introducción del modelo B daría lugar a la venta
600.000 unidades de B por año, pero las ventas de A se reducirían a 300.000 unidades. La vida
Ya se incurrió en Ya
restante losse
de costos
ambos fijos dellos
productos
incurrió en modelo A, fijos
perodespués
es 2 años;
costos no en
del los
modelodedelA,modelo
ese lapsono
pero B. Laslos
serán
en ventas actualesB.del
obsoletos.
del modelo Las
modelo Aa)son
¿Sede 500.000
debe unidades
introducir el por año.
modelo B?La
Si introducción
la respuesta del
es modelo B daría
afirmativa, lugaro adentro
¿ahora la venta
de de
1 año?
ventas actuales del modelo A son de 500.000 unidades por año. La introducción
600.000 b)
unidades
Suponga de Bahora
por año,
quepero las ventas
ningún modelo de Atodavía
se reducirían
ha sidoa 300.000 unidades.
introducido en el La mercado.
vida útil Las vent
restante de ambosdel modeloes
productos B daría
2 años;lugar a la de
después venta
esede 600.000
lapso serán unidades
obsoletos. de B por año, pero las
probables son las
ventas deexpuestas anteriormente.
A seB?reducirían a 300.000 ¿Qué decisiónLa
unidades. tomaría?
a) ¿Se debe introducir el modelo Si la respuesta es afirmativa, ¿ahora ovida útilde
dentro restante
1 año? de ambos
b) Suponga ahora productos
que ningúnes 2 modelo
años; después
todavía de ha ese
sidolapso serán obsoletos.
introducido en el mercado. Las ventas
probables son lasa)expuestas
¿Se debe anteriormente.
introducir ¿Qué decisión
el modelo B?tomaría?
Si la respuesta es afirmativa, ¿ahora o
dentro de 1 año?
b) Suponga ahora que ningún modelo todavía ha sido introducido en el mercado.
Las ventas probables son las expuestas anteriormente. ¿Qué decisión tomaría?

Criterios de evaluación
La evaluación 2 está referida al control presupuestario expuesto en la última
parte del módulo 2 y a la información para control de gestión referida en el
módulo 3.
Sin embargo, y dada la interrelación de los temas de la asignatura, es necesaria
una comprensión completa de la misma para resolver las actividades que se
proponen.
La evaluación comprende el desarrollo de conceptualizaciones indicadas en
cada caso y la resolución de situaciones problemáticas.
Para las conceptualizaciones utilice sus propios desarrollos, de hecho asociados
a los ejes de la asignatura, de acuerdo a los resultados del aprendizaje del material
indicado y de las actividades realizadas. No se requiere conceptos memorizados
o transcriptos textualmente del material, sino expresiones conceptuales de su
autoría, con sus propias palabras, con la internalización que usted haya logrado
de la relación entre los conceptos centrales de la asignatura, de modo que
permita evaluarse el grado de integración conceptual obtenido.
Para la resolución de situaciones problemáticas, utilice las actividades realizadas,
los asistentes académicos y las claves de corrección como modelos aplicables,
no en forma textual, sino adaptándolos al nuevo problema. Esto permitirá evaluar
cuál es el grado de seguridad conceptual que usted ha alcanzado, en el sentido
de aplicabilidad de herramientas y conceptos teóricos a distintas situaciones o
problemas.
En cada parte de la evaluación está indicado el puntaje de evaluación en una
escala de 1 a 10 puntos.
Evaluación
Desarrollos conceptuales - 3 puntos

1. ¿Qué es y qué características tiene la contabilidad por responsabilidad?
2. En un análisis de los costos de calidad, deben segregarse los costos
en diferentes categorías bien diferenciadas, a los fines de mejorar
la gestión de las variables que generan dichos costos. Mencione,
explique y ejemplifique las categorías de costos de calidad utilizadas
normalmente.
3. Concepto de “tiempo de equilibrio de nuevos productos”.
4. Explique el concepto de sistema de control administrativo y brinde
ejemplos de cada clase de información que deba ser incluido en el
mismo.
5. Brinde 2 ejemplos de información no financiera externa que podría
incluirse en un sistema de control administrativo.
6. ¿Cómo puede evaluarse si un sistema de control administrativo es
adecuado?
7. ¿Cómo podría mejorarse el desempeño de una operación “cuello de
botella” según la teoría de las restricciones?
8. Explique: “Evaluación de actuación de una línea de negocios de la
Organización mediante medidas de desempeño no financieras”.
9. Explique el significado y forma de cálculo de la variación mezcla en
productos vendidos (respecto al presupuesto).
10. Explique el significado y forma de cálculo de la variación cantidad de
productos vendidos (respecto al presupuesto).
11. Explique en forma precisa el concepto de presupuesto flexible.
12. Para la evaluación de actuación divisional los ingresos, los costos y la
inversión deben estar afectados a las divisiones respectivas. Para ello

deberán efectuarse asignaciones con algunos criterios. Explique
13. Además de la “rentabilidad divisional”, la “utilidad residual” y la “tasa de
rendimiento sobre la inversión divisional”, existen otras medidas para la
evaluación de actuación. Explique.
14. El uso de la fórmula del rendimiento sobre la inversión para evaluación
de actuación divisional puede causar el rechazo de oportunidades de
inversión convenientes para la Organización. Explique
15. Considere la variación volumen de ventas para una empresa que
produce y vende más de un producto. Mencione y explique los factores
que la afectan
Situación 1 - Variaciones de presupuesto en empresa de servicios - 1 punto
Una empresa realiza tareas de instalación de aire acondicionado. El presupuesto
Situacionesdel próximo mes indica:
problemáticas
Situación 1 - VariacionesCostos defijos
presupuesto en empresa $ de
22.000
servicios - 1 punto
Una empresa realizaCostos
tareas variables
de instalación de aire acondicionado.
$ 15 por horaEl presupuesto del próximo mes
indica: Tiempo 2 horas por instalación
Costos fijos de
Situación 1 - Variaciones Instalaciones $ 22.000
presupuesto en empresa de servicios180 - 1 punto
Costos variables
A fin del mes se constataron$ 15 por siguientes
hora
Una empresa realiza tareas de instalación de airelos
acondicionado.datos reales: del próximo mes
El presupuesto
Tiempo 2 horas por instalación
indica: Costos fijos $ 21.000
Instalaciones 180
Costos fijos Costos los $ 22.000
variables
A Costos
fin del mes se
variables
constataron siguientes datos reales:$ 5.300
$ 15 por hora
Costos fijos Tiempo total $ 21.000 350 horas
Tiempo 2 horas por instalación
Costos variables
Instalaciones $ 5.300 178
Instalaciones 180
A fin del mes se TiempoSe total
pide: los siguientes datos
constataron 350 horas
reales:
CostosInstalaciones
fijos 1. Presupuesto 178
de costos
$ 21.000 a los niveles de actividad presupuestado y real
SeCostos
pide: variables $ 5.300
(estático y flexible).
1. Presupuesto de costos a350los horas
Tiempo total 2. Variaciones deniveles
costosde actividad presupuestado y real (estático y flexible).
entre presupuestos y datos reales (todas aquellas
2. Variaciones
Instalaciones de costos entre presupuestos y datos reales (todas aquellas que los datos le
178 le permitan calcular).
que
permitan calcular). los datos
Se pide:
1. Presupuesto de costos a los niveles de actividad presupuestado y real (estático y flexible).
2. Situación
Variaciones2 Situación
de costos2entre
- Variaciones - de
Variaciones
presupuesto
presupuestos deen ypresupuesto
volumen
datos de en
reales volumen
ventas
(todas deque
- 1 punto
aquellas ventas - 1 punto
los datos le
Sepermitan
tienen calcular).
los
Sedatos
tienen siguientes
los datosde una empresa
siguientes queempresa
de una calcula variaciones
que calculade su CM presupuestada
variaciones de su CM
respecto de la CM real:
presupuestada respecto de la CM real:
Situación 2 - Variaciones de presupuesto en volumen de ventas - 1 punto
CONCEPTO
Se tienen los datos siguientes de una empresa quePRODUCTO A PRODUCTO
calcula variaciones de su CMBpresupuestada
TOTAL
respecto de lapresupuestadas
Ventas CM real: en unidades 2.000 1.000 3.000
Ventas reales en unidades 2.100 900 3.000
CONCEPTO
CMu presupuestada PRODUCTO $ 2 A PRODUCTO $ 4 B TOTAL
Ventas presupuestadas en unidades 2.000 1.000 3.000
VentasLareales La
en industria
en unidades
industria la que estáeninserta
la que está inserta
la 2.100
empresa habíala presupuestado
empresa había
900 presupuestado
3.000
vender vender
60.000 unidades, pero
CMu presupuestada 60.000 unidades,
realmente comercializó sólo 56.000 $2
perounidades.
realmente $4
comercializó sólo 56.000 unidades.
Se pide: Se pide:
La industria
1. enCalcular
la que 1. está
la inserta cantidad
variación
Calcular lalaempresaparahabía
variación presupuestado
lacantidad
empresa vender 60.000
en conjunto.
para la empresa unidades, pero
en conjunto.
realmente 2.comercializó
Calcular 2. sólo
la 56.000 unidades.
variación mezcla para la empresa en conjunto.
Calcular la variación mezcla para la empresa en conjunto.
Se pide: 3. Calcular la variación tamaño de mercado.
1. Calcular la 3. Calcular
variación cantidad la variación
para la empresa tamaño de mercado.
en conjunto.
4. Calcular la variación participación de mercado.
2. Calcular la variación 4. Calcular
mezcla parala variación
la empresa participación
en conjunto. de mercado.
3. Situación
Calcular la3 -variación
Evaluación tamaño de mercado.
de actuación - 1 punto
4. UnCalcular la Situación
variaciónestá
grupo económico participación
3 -compuesto de solamente
Evaluación mercado.
de actuación - 1 punto
por las dos empresas siguientes:
Un grupo económico está compuesto solamente por las dos empresas
Situación 3 - Evaluación de actuación - 1 punto
Concepto siguientes: Empresa A Empresa B
Un grupo económico está compuesto solamente por las dos empresas siguientes:
Ventas en $ ? 120 millones
Utilidad
Concepto en $ 35
Empresa A millones Empresa B millones
21
Capital
Ventas en $ empleado en $ (Activos) ? 28 millones ?
120 millones
Rotación
Utilidad en $ del capital 5.4
35 millones 6.2
21 millones
Capital empleado en $ (Activos) 28 millones ?
Se del
Rotación pide:
capital 5.4 6.2
1. Calcular para la empresa A el rendimiento sobre ventas y para la empresa B el capital
Se pide: empleado.
2. Calcular
1. Calcular para
para la el grupo
empresa A económico el rendimiento
el rendimiento sobre
sobre ventas y capital
para laempleado.
empresa B el capital
empleado. EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.110
2. Situación 4 - Descentralización
Calcular para el grupo económicode el divisiones
rendimientoysobre
decisiones - 1 punto
capital empleado.
Una empresa organizada por divisiones con amplia autonomía de gestión (descentralizada) enfrenta la
siguiente
Situación situación. La división
4 - Descentralización “C” ha venido
de divisiones comprando
y decisiones - 1 la pieza 1043 a la división A. En un período
punto
dado, seorganizada
Una empresa le comunicaporadivisiones
“C” que “A”
conllevará
ampliaelautonomía
precio dedeventa del (descentralizada)
gestión componente a $ 150, lo que
enfrenta la a “C” le
Se pide:
1. Calcular para la empresa A el rendimiento sobre ventas y para la
empresa B el capital empleado.
2. Calcular para el grupo económico el rendimiento sobre capital
empleado.
Situación 4 - Descentralización de divisiones y decisiones - 1 punto

Una empresa organizada por divisiones con amplia autonomía de gestión
(descentralizada) enfrenta la siguiente situación. La división “C” ha venido
comprando la pieza 1043 a la división A. En un período dado, se le comunica a
“C” que “A” llevará el precio de venta del componente a $ 150, lo que a “C” le
resulta inconveniente, decidiendo entonces adquirirlo de un proveedor externo a
$ 135.
Ante ello, “A”, justificando su precio en recientes inversiones, recurre a la
Gerencia Corporativa por la actitud de “C”, ofreciendo los siguientes datos:
Compras anuales de “C” a “A” del componente 1.000 unidades
Costos variables de “A” para el componente $120 por unidad
Costos fijos de “A” para el componente $ 20 por unidad
1. Suponga que las instalaciones de “A” no tienen un uso alternativo, ¿la
empresa como un todo se beneficia por la compra del componente a un
proveedor externo?
2. Suponga ahora que las instalaciones de “A” que resultan ociosas por no
fabricar el componente para “C” pueden emplearse en otras operaciones,
lo que acarrea un ahorro de costos anuales de operación de $ 18.000, ¿es
conveniente comprar a un proveedor externo?
Situación 5 - Costos estándar y variaciones - 1 punto

Con los siguientes datos de la empresa Deskon Pone S.A.:
• La variación en eficiencia de mano de obra directa fue de $ 5.900
favorable.
• La variación total de mano de obra de $ 1.000 favorable.
• No hubo inventarios iniciales ni finales de materias primas y se compró
la cantidad necesaria para la producción presupuestada.
• El costo estándar por unidad de producto incluye:
• Materiales (4 unidades de MP a $ 3 c/u) $ 12,00
• Mano de obra directa (1 hora y 30 minutos a $ 4 la hora) $ 6,00
• Costo indirecto de fabricación (aplicado $ 8 por hora MOD) $ 12,00
• Costo estándar por unidad de producto $ 30,00
• Al principio del periodo se presupuestó producir 25.000 unidades, pero
en realidad sólo se produjeron 23.700 unidades.
• El total en la cuenta de CIF Reales fue de $ 287.700 (de los cuales son
fijos $ 165.000).
• Los CIF fijos presupuestados fueron de $ 170.000.
• La variación en precio de materiales fue de $ 71.100, desfavorable.
Es necesario calcular:
1. La tarifa real de mano de obra directa.
2. Variaciones de CIF para Presupuesto y Eficiencia, indicando sentido y
significado.
Situación 6 - Variaciones de materiales en empresa industrial - 1 punto

“La industria mejor” es una empresa que emplea los siguientes materiales para
fabricar 1 tonelada de producto terminado:
- Material A: 900 kg. a $ 400 la ton. $ 360
- Material B: 300 kg. a $ 200 la ton. $ 60
Obsérvese que se necesitan 1.200 kg. de insumos para fabricar 1000 kg. de
producto.

En este período la empresa fabricó 2.000 toneladas de producto y usó 1.500
toneladas del material A y 900 toneladas del material B.
Se requiere:
1. Calcular las variaciones en mezcla de los materiales individuales y
totales.
2. Calcular las variaciones en rendimiento de los materiales individuales y
totales.
Situación 7 - Variaciones presupuestarias de 2 actividades - 1 punto

LA VISIÓN S.A. comercializa equipos de video para conferencias y firma
contratos de montaje de videoconferencias. El presupuesto para el mes de julio
indica:
• Venta de equipos de video = 60 unidades. Precio de venta = $ 500 cada
uno
• Contratos de montaje de videoconferencias = 18 contratos a un total de
$ 3.600
• Costos variables de compra de equipos = 60% de la venta
• Costos variables de contratos = $60 por contrato
• Costos fijos de la Organización = $ 12.000
• Impuesto a las ganancias = 35% de la utilidad
A fin del mes de julio se obtuvieron los siguientes datos reales de LA VISIÓN
S.A.:
• Venta de equipos = 65 unidades a $ 490 cada uno
• Contratos firmados de videoconferencias = 17 contratos a un total de $
3.500
• Costo variable de equipos = $ 18.000
• Costo variable de contratos = $ 1.020
• Costos fijos de la Organización = $ 12.500
• Impuesto a las ganancias = 35% de la utilidad
Se pide:
a) Calcular las variaciones respecto al presupuesto de cantidad de ventas para
cada producto y para la Organización.
b) Calcular la variación respecto al presupuesto de costo de compra de
equipos.
c) Calcular la variación respecto al presupuesto de precio de contratos de
montaje.
d) Calcular el resultado presupuestado flexible (al nivel de actividad real) neto
después de impuestos de la Organización.

CCG II - Control estratégico y toma de decisiones

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CCG II - Control estratégico y toma de decisiones

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CCG II - costos y contabilidad de gestión II

EDUBP | CDR | sexto cuatrimestre

impresión total del documento 112 páginas !

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.2

Muchas veces habrá escuchado sobre la importancia del planeamiento y del

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 3

Para la adecuada comprensión e interrelación de los mismos se deberán tener en

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.4

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 5

MÓDULO 1 - INFORMACIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN PARA DECISIONES

UNIDAD 1 - RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

MÓDULO 2 - PRESUPUESTOS Y NORMAS PARA PLANEACIÓN Y CONTROL

UNIDAD 4 - PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN

MÓDULO 3 - INFORMACIÓN PARA CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD 7 - ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.6

• Identificar claramente los objetivos de la temática referida a costos y gestión.

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 7

Costos y Contabilidad de Gestión II a genda

Porcentaje estimativo por módulo según cantidad y complejidad de

módulos porcentaje estimado

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.8

Nota: ordenamiento alfabético y de acuerdo a términos utilizados en material

Base de asignación de costos: factor que es el denominador común para

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 9

Cadena de valor extendido: se enfoca en todas las funciones del negocio

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.10

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag. 11

EDUBP | CONTADOR | costos y contabilidad de gestión II - pag.12

Decisión de hacer o comprar: juicio que se enfoca en el problema de elaborar

Efectividad: grado en el que se cumple con un objetivo o blanco

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Gráfica de control: gráfica de una serie de observaciones de un paso,

Hoja de costos estándar: listado de costos y cantidades estándares de

Incertidumbre: posibilidad de que una cantidad real se desvíe de una cantidad

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Jerarquía de costos: categorización de costos en diferentes grupos, sobre

Kaizen: enfoque en la calidad que subraya el mejoramiento continuo.

Margen bruto: ingresos menos el costo de los bienes vendidos.

Nivel de actividad práctica: producción alcanzable si se opera con eficiencia.

Objeto de costos: cualquier partida como productos, departamentos, proyectos,

Presupuesto maestro: presupuesto que resume las proyecciones financieras

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Refinamiento del sistema de costos: cambios efectuados a un sistema existente

Sector comercial: proporciona a sus clientes productos tangibles que ha

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Tabla de decisión: resumen de las acciones, hechos, resultados; la probabilidad

Unidades equivalentes: medición del producto en términos de cantidades,

Valor esperado: promedio ponderado de los resultados de una decisión, donde

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¿Qué tengo que lograr?

• Explicar la relación entre nivel de actividad, costos totales e ingresos

¿De qué se trata?

Los sistemas de información influyen en todas las facetas de la Organización y

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Sin embargo, el trasfondo central del módulo no apunta a una herramienta

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3.2.EL PROCESO DEL TARGET COSTING

MÓDULO COMPONENTE COST. UNIT. CANT. COSTO

Costo total 72.00

BRILLANTE desea una utilidad del 15% de las ventas.