Le Conseil en Management PDF

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LE CONSEIL EN
MANAGEMENT
GUIDE POUR LA PROFESSION
(revue et augmentie)
Sous la direction de Milan Kubr
BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL GENEVE

Copyright O Organisation internationale du Travail 1998
Premitre Cdition 1978
Troisieme Cdition (revue et augmentCe) 1998
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Kubr, M. (directeur de publication)

Le conseil en management. Guide pour la prqfession (troisitme Cditian)
Gentve, Bureau international du Travail, 1998
/Guide/, IConseil en management/, /Consultant/. 12.04.1
ISBN 92-2-209449-2
Titre de la version originale: Management consulting: A guide to the profession.
Third edition (ISBN 92-2-109449-9), Gentve, 1996
PubliC aussi en espagnol: La consultoria de empresas. Guiu paru la profesiht,
Tercera edicidn (ISBN 92-2-309449-6), Genkve, 1997
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lmprimC en Belgique REPIVAN

TABLE DES MATIERES
Auteurs et remerciements ........................................ XI11

Avant-propos .................................................. XV
Partie I Vue d'ensemble
Chapitre 1 Nature et objet du conseil en management ................

1.1 DBfinition: qu'entend-on par conseil? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Pourquoi faire appel2 des consultants? Cinq grandes raisons . . . .
1.3 Les dix grands r6les des consultants .......................
1.4 Les 6lBments essentiels de la m6thode ......................
Chapitre 2 Configuration gknkrale des activitk de conseil .............
2.1 Aperp historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Eventail des services ...................................
2.3 GBnBralistes et spBcialistes ..............................
2.4 Principaux types de structures ............................
2.5 Services de conseil internes .............................
2.6 Conseil en management et autres professions ................
2.7 Conseil en management. formation et recherche ..............
Chapitre 3 La relation consultant-client ............................
3.1 Les rksultats escomptBs et les r6es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 La relation de collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Le syst6me de l'organisation cliente .......................
3.4 Les differentes facettes du r6le du consultant . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Affinement de la notion de r6le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6 L'influence du consultant sur le client ......................
3.7 Conseillers et consultants ...............................
Chapitre 4 Le consultant, promoteur du changement . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Natureduchangement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 L'attitude des organisations face au changement . . . . . . . . . . . . . .
Le conseil en management
4.3 Obtenir le concours du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.4 Gestion des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.5 Structures et techniques utiliskes pour faciliter le changement . . . . 93
Chapitre 5 Le consultant face aux cultures ......................... 107
5.1 Comprendre et respecter la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.2 Les niveaux de culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3 L'importance de la culture dans le conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Chapitre 6 Professionnalisme et dhontologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.1 CaractBristiques du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.2 Le professionnalisme dans la pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.3 Les associations professionnelles et les codes de dkontologie . . . . 132
6.4 La protection de la profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6.5 Responsabilitk lkgale et responsabilitk professionnelle . . . . . . . . . 138
Partie I1 Le processus de conseil
Chapitre 7 L'entr6e en matiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

7.1 Les contacts initiaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
7.2 Le diagnostic prkliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
7.3 Lemandat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
7.4 La stratkgie d'intervention et le plan de mission . . . . . . . . . . . . . . 162
7.5 La proposition de mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
7.6 Lecontrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Chapitre 8 Le diagnostic ........................................ 175
8.1 Cadre thkorique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
8.2 Objectifs et problkmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
8.3 Dktermination des donnkes nkcessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
8.4 Sources de donnkes et mkthodes de collecte . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
8.5 Analyse des faits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
8.6 Information du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Chapitre 9 Le plan d'action ..................................... 215
9.1 A la recherche d'idkes sur les solutions possibles . . . . . . . . . . . . . 216
9.2 L'Blaboration et l'kvaluation des diffkrentes solutions . . . . . . . . . . 226
9.3 La prksentation des propositions au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Chapitre 10 La mise en ceuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
10.1 RBle du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
10.2 Planning et suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
10.3 Formation et perfectionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
10.4 Directives tactiques pour l'introduction du changement . . . . . . . . 240
10.5 Soutien et contr6le du nouveau systkme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Table des matieres
Chapitre 11 La conclusion de la mission ........................... 249

11.1 Le moment du retrait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
11.2 L'6valuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
11.3 Lesuivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
11.4 Rapport final de mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Partie ILI Le conseil dans divers domaines du management
Chapitre 12 Politique g6nCrale et stratCgie .........................

Nature et champ des interventions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La stratCgie d'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Processus. systkmes et structures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Culture d'entreprise et style de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 13 Gestion financiere ...................................
Evaluation financikre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fonds de roulement et tresorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Structure du financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fusions et acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Systkmes comptables et contr6le budgetake . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestion financikre en pkriode d'inflation ...................
Operations internationales et marches financiers ext6rieurs . . . . .
Chapitre 14 Marketing et distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Strategic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Activites de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conseil aux entreprises cornmerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisation matkrielle de la distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Relations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 15 Production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Methodes et organisation de la production ..................
Facteur humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 16 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La mutation de la fonction personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Politiques. pratiques et audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Recrutement et s6lection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Motivation et rkmunkration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.6 DBveloppement des ressources humaines ..................

16.7 Relations professionnelles ..............................
16.8 Questions d'actualit6 ..................................
Chapitre 17 Technologic de l'information ..........................
17.1 Evolution du r61e de la technologie de l'information ..........
17.2 Impact de l'informatique sur le management ................
17.3 Les besoins de conseil .................................
17.4 Gamme des services offerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.5 Sources de conseil en informatique .......................
17.6 Comment choisir un consultant ..........................
17.7 Comment utiliser au mieux les consultants . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 18 Petites et moyemes entreprises ........................
18.1 Caract6ristiques des PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.2 R61e et profil du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.3 Cycle de vie d'une PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.4 Cas particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18.5 D6fi~tiondes politiques ...............................
18.6 Innovations .........................................
Chapitre 19 Secteur informel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19.1 Sp6cificit6s des microentreprises .........................
19.2 Problbmes de gestion des microentreprises . . . . . . . . . . . . . . . . .
19.3 Comp6tences requises des consultants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19.4 Aide aux microentreprises ..............................
Chapitre 20 Secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.1 Evolution et problbmes d'actualit6 .......................
20.2 R6action du secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.3 Caract6ristiques du secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.4 Les cl6s du succbs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.5 Domaines particuliers .................................
20.6 Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 21 Privatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.1 Principaux clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.2 Profil des conseillers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.3 S6lection des consultants et contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.4 R6les habituels du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.5 Problbmes et risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21.6 L'aprbs-privatisation ..................................
Chapitre 22 Amklioration de la productiviti! et des performances . . . . .
22.1 Bref historique du conseil en productivit6 . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22.2 Mesure et analyse de la productivit6 et des performances . . . . . .
Table des matibres
22.3 Conception et mise en ceuvre de programmes d'amClioration de la

productivit6 et des performances ......................... 481
22.4 Une voie alternative: la mCthode socio-Cconomique . . . . . . . . . . 496
Partie IV Gestion d'un cabinet de conseil
Chapitre 23 Principes fondamentaux ..............................

23.1 Attitude vis-&vis de la gestion ..........................
23.2 Gestion professionnelle ................................
23.3 Gestion commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23.4 Matrice de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 24 Stratdgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.1 Importance de la stratCgie ..............................
24.2 Services et produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.3 Clientkle ...........................................
24.4 Croissance et expansion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.5 Internationalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.6 Profil et image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24.7 La gestion stratkgique dans la pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 25 Marketing des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25.1 SpkificitC du marketing des services de conseil .............
25.2 Psychologie du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25.3 Marketing indirect: comment promouvoir le cabinet? . . . . . . . . .
25.4 Marketing direct: comment commercialiser une mission? . . . . . .
25.5 Marketing ax6 sur la clientkle existante ....................
25.6 Gestion du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 26 Frais et honoraires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.1 ActivitCs facturables et services gratuits . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.2 Calcul du coat des services facturables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.3 ConsidCrations liCes B la politique de marketing . . . . . . . . . . . . .
26.4 Principales mCthodes de fixation des honoraires . - . . . . . . . . . . .
26.5 IntCgritC professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.6 VCritC des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26.7 DCtermination du coat et du prix des missions . . . . . . . . . . . . . .
26.8 Facturation et recouvrement des honoraires .................
Chapitre 27 Gestion des missions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.1 Programmation et composition des Cquipes . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.2 PrCparation de la mission ..............................
27.3 Gestion de 1'exCcution de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.4 Maitrise des coats et des budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.5 Dossiers et rapports de mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27.6 ClGture d'une mission .................................
Chapitre 28 Gestion et assurance de la qualit6 ......................

28.1 Qu'est-ce que la gestion de la qualid? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28.2 Principaux Clkments d'un programme d'assurance de qualit6 . . .
28.3 Certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28.4 Maintien de la qualit6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 29 Contrcle opbrationnel et financier ......................
29.1 Plan de travail opkrationnel et budget d'exploitation . . . . . . . . . .
29.2 Contr6le des performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29.3 Systkme comptable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 30 Organisation des cabinets de conseil ....................
30.1 Formes juridiques d'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.2 Organisation op6rationnelle centrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.3 Secteur marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.4 Services parallkles au conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.5 Activit6s internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.6 Services administratifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.7 Bibliothkque et documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.8 Bureaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30.9 Directiongknbrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 31 Informatique .......................................
3 1.1 Tendances actuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 1.2 Administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 1.3 Amklioration de la productivit6 et de la qualit6 des services . . . .
31.4 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31.5 L'informatique dans les grands cabinets . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31.6 L'informatique dans les petits cabinets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie V Formation et carriere des consultants et avenir de la profession
Chapitre 32 Carrihre et r6munbation .............................

32.1 Caract6ristiques personnelles du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . .
32.2 Recrutement et selection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32.3 Canrikre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32.4 Rkmunkration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 33 Formation et perfectionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.1 Que doivent apprendre les consultants? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.2 Formation des nouveaux consultants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.3 Mkthodes de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.4 Perfectionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33.5 Praticiens indkpendants ................................
Table des matieres
Chapitre 34 Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735

34.1 Evolution de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735
34.2 Perspectives gCographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736
34.3 Progrks du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 741
Annexes
Les dix cornmandements du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Associations de consultants en management . . . . . . . . . . . . . . . .
Codes de dkontologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canevas d'une 6tude de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La m6thode socio-6conornique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principales clauses des contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intervention d'un consultant cccatalyseur>>. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conseil B une Cquipe dirigeante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La communication interpersonnelledans les activitCs de conseil .
Lar6dactiondesrapports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AUTEURS
ET REMERCIEMENTS
Ce livre est B la fois le rCsultat d'un effort collectif et le reflet de

I'expCrience acquise par les consultants en management un peu partout dans
le monde.
Le texte de la premikre Cdition (1978) a CtC Aabore par 1'Cquipe
suivante: James Dey, George Kanawaty, Milan Kubr, Frederic Latham,
Philip Neck et J. Geoffrey Rawlinson. Y ont Cgalement contribuC Derek
Bowland, Gerry Y. Elliot, Alan Gladstone, Colin Guthrie, W. J. C. McEwan,
Alan C. Popham, Edgar H. Schein, P. W. Shay et W. Trevor Utting.
La deuxikme Cdition (1993) a kt6 Ctablie par les autres auteurs ci-aprks:
Alan Gladstone, Colin Guthrie, John Heptonstdl, George Kanawaty, Milan
Kubr, Gordon Lippitt, Leonard Nadler, Philip Neck et John Wallace. Des
idCes, des observations et des ClCments prCcieux ant aussi CtC fournis par
Maurice C. AshiIl, Daniel Bas, Bengt Bjorklund, Kenneth L. Block, George
Boulden, Joseph J. Brady, Praxy Fernandes, Stelan Friberg, S. R. Ganesh,
John E Hartshorne, James H. Kennedy, Emile Laboureau, Lauri K.
Leppanen, ~ans-WkeLilja, William J. McGinnis, Klaus Molenaar, Lewis S.
Moore, Alex Morley-Smith, M. S. S. El Namaki, Robert Nelson, Graham
Perkins, Edgar H. Schein, Howard L. Shenson, Carl S. Sloane, Sten
Sijderman, Fritz Steele, Arthur B. Toan et Arthur N. Turner.
La liste des auteurs de cette troisikme Cdition (revue et augmentee)
inclut, outre les coauteurs de la prCcCdente Cdition, plusieurs noms
nouveaux: Michael Bauer, Roland Berger, George Boulden, Chris Brewster,
Chris Cooper, George Cox, Alan Gladstone, Colin Guthrie, Malcolm
Harper, John Heptonstdl, Hari Johri, George Kanawaty, James H. Kennedy,
Milan Kubr, David Maister, Rebecca Morgan, Philip Neck, Klaus North,
Joseph Prokopenko, Edward A. Stone, John Syme et Denis Tindley.
En outre, de brkves contributions (gCnCralement prCsentCes sous forme
d'encadrks) ainsi que d'utiles elements et commentaires ont CtC fournis par
Moi'se Allal, William J. Altier, Ole Bovin, Ken Dawson, Takeyuki
Furuhashi, Ed Hendricks, Michael Henriques, Shozo Hibino, Geert
Xlll
Hostede, Kate Hook, Jean-Marie van Houwe, Osamu Ida, Vaclav Klaus, Eiji
Mizutani, Gerald Nadler, Brian O'Rorke, Jean-Franqois Poncet, John
Roethle, Steven E. Sacks, Emmanuel S. Savas, Edgar E. Schein, Karl
Scholz, E. Michael Shays, Marko Simoneti et Hedley Thomas.
L'expCrience, les idCes et les suggestions d'un grand nombre de
collbgues travaillant dans des cabinets de conseil, dans leurs associations,
dans des instituts de gestion, dans des entreprises ou au BIT m6me ont
Cgalement rendu possible la publication de ce livre.
Comme les deux prCcCdentes, cette nouvelle Cdition a CtC Ctablie sous
la direction de Milan Kubr.
La version franqaise a CtC mise au point par la Section d7Cdition
(PUBEDIT) du BIT, avec le concours de P. Hidalgo, du Service du
dCveloppement et de la gestion des entreprises. Les informations fournies
par 1'ISEOR (Institut de socio-Cconomie des entreprises et des
organisations) ont perrnis de brosser un tableau plus complet des mCthodes
utilisCes notarnment dans les pays francophones.
Le BIT remercie tous les auteurs et toutes les autres personnes qui ont
contribuC B cet ouvrage, y compris celles qu'il n'est pas possible de
mentionner nommCment.
XIV
AVANT-PROPOS
Le conseil en management est un service professionnel #assistance

aux cadres dirigeants. I1 vise B les aider B analyser et B rCsoudre les
problbmes concrets de leurs entreprises ou de leurs organisations afin de
rendre celles-ci plus performantes, en tirant parti de l'exp6rience d'autres
dirigeants et d'autres entreprises. C'est par centaines de milliers que les
entreprises priv6es et les organismes publics des pays industrialids, mais
aussi des pays relativement moins dCveloppCs, font appel B des services de
conseil en management; ceux-ci sont fournis soit indCpendamment, soit en
combinaison avec d'autres services professionnels (formation, gestion de
projets, avis techniques ou financiers, en comptabilitk ou en informatique,
etc.).
Dbs son origine, au debut des anndes cinquante, le Programme de
d6veloppement de l'esprit d'entreprise et de formation B la gestion du
Bureau international du Travail s'est beaucoup intCressC au d6veloppement
du conseil en management et B la diffusion de pratiques efficaces parrni les
Etats Membres. Par ses projets de coopdration technique, le BIT a aide
nombre de ceux-ci B crCer des organismes de conseil au service des
diffirents secteurs de 1'Cconomie ou B former des consultants et des
formateurs en matibre d'organisation-gestion.
Le BIT n'a pas tardC B se rendre compte de la n6cessitC de publier un
ouvrage qui pr6sente de f a ~ o naussi compl6te que possible la profession de
conseil en management. La premibre Cdition a vu le jour en 1976, pour la
version anglaise, et en 1978, pour la version franqaise. La deuxibme Cdition
franpise a Ct6 publike en 1993. Le conseil en management, traduit en une
douzaine de langues, est rapidement devenu un ouvrage de rCfCrence
essentiel, utilid dans le monde entier par les praticiens, par les enseignants
et par les clients des cabinets de conseil.
I1 fallait le mettre B jour. En effet, la profession, trbs dynarnique, Cvolue
en permanence. Pour Ctre efficaces, les consultants doivent Ctre
constamment sur le qui-vive afin de pouvoir anticiper les mutations
Cconomiques et sociales qui peuvent avoir une incidence sur leurs clients et
d'aider ces derniers B rester performants dans un monde de plus en plus

complexe, concurrentiel et difficile.
Cette troisibme Mition s'attache B donner une image aussi complbte
que possible de la profession telle qu'elle est pratiquee aujourd'hui, en
mettant en lumibre les questions qui prkoccupent le plus les consultants et
leurs clients, les tendances nouvelles ou emergentes, et les approches
propres h rendre plus efficaces les services fournis par la profession. Le
texte de la deuxibme edition a ainsi Ct6 profondement remaniC, et beaucoup
d'ilkments nouveaux y ont Ct6 ajoutks. De nouveaux auteurs, dont des
praticiens trbs exp&irnent&., sont Venus renforcer 1'Cquipe. Comrne dam les
editions prkcddentes, celle-ci s'est employCe B dCcrire les conceptions et les
pratiques qui ont cours dans les diffkrentes parties du monde, y compris les
pays en developpement.
La notion de conseil
Dans le present ouvrage, le conseil en management est avant tout
envisage c o m e une mCthode destinee B ameliorer les pratiques de gestion.
Elle peut Ctre utilide par un cabinet ind$endant, par un service de conseil
interne au sein d'une organisation privCe ou publique, par un institut de
formation B la gestion, de productivite ou de developpement des entreprises,
par un service de vulgarisation ou par un particulier (par exemple un
consultant etabli B son compte ou un professeur d'universite); elle peut
mCme Ctre utilis6e par un manager qui fournit des avis B ses pairs ou B ses
subordonnes.
Toutefois, le conseil en management est aussi devenu une veritable
profession. Des milliers de particuliers et d'organisations en font leur
activite B plein temps et s'efforcent de respecter des normes professionnelles
en ce qui concerne leurs prestations, leurs mkthodes d'intervention et leur
deontologie. M&meles particuliers qui ont des activitCs de conseil sans &tre
membres de la profession peuvent se conformer B ces rbgles et principes et
devraient y Ctre encouragks.
Les activites de conseil en management se prksentent sous de
nombreuses modalites. Celles-ci rksultent des adaptations n6cessaires aux
contextes dans lesquels les consultants interviennent, B la personnalit6 des
clients et des consultants, ainsi qu'aux approches conceptuelles et aux
mkthodes d'intervention. C'est pourquoi il est B la fois difficile et dangereux
de generaliser en recommandant une mCthode optimale. Dans cet ouvrage,
nous avons opt6 pour une approche Cclectique afin de donner au lecteur un
tableau complet et CquilibrC du sujet, avec la diversite des methodes, des
styles, des modes ou des techniques rnis en oeuvre, en signalant leurs
avantages et leurs inconvknients. L'int6ressC peut ainsi choisir en fonction
du contexte technique, organisationnel et humain du cas qu'il traite.
Toutefois, il serait erron6 de penser que les auteurs de cet ouvrage
n'ont aucune preference pour l'une ou l'autre mkthode. Nous favorisons
effectivement un type d'activite de conseil oti: 1) le consultant partage ses
connaissances avec le client au lieu de les garder pour lui-meme; 2) le client
participe, de f a ~ o naussi Ctroite et intense que possible, B I'exCcution de la
mission; 3) les deux parties n7Cpargnentaucun effort pour que la mission
apporte un rCsultat satisfaisant. Les differentes mCthodes et techniques que
l'on peut appliquer dans ce cadre sont nombreuses. Le lecteur aura d'amples
occasions de s'en convaincre.
Objet de I'ouvrage
Cet ouvrage a principalement pour objet de contribuer B I'amClioration
des normes et des pratiques professionnelles et aussi d'apporter une
information et une orientation aux personnes et aux organisations dCsirant
se lancer ou se perfectionner dans les activitks de conseil en management. I1
constitue ainsi une introduction B la profession, B sa nature, B ses mkthodes,
B ses principes d'organisation, B son Cthique et B ses pratiques en matikre de
formation et de perfectionnement de ses membres. I1 propose Cgalement des
orientations aux consultants opCrant dans diffbrents domaines du
management. I1 n'est toutefois pas destine B remplacer les manuels qui
traitent de manikre approfondie des diverses fonctions et techniques de
gestion. A ce sujet, le lecteur doit se rCfCrer aux sources spCcialisCes, dont
certaines sont reprises ici dans une bibliographie sClective. Cette remarque
vaut Cgalement pour les activitCs de conseil qui sont simplement CvoquCes
dans le present ouvrage mais que l'on peut Ctudier de faqon approfondie en
se reportant B des publications spCcialisCes (recherche de cadres dirigeants,
Ctudes de marchC, publicitC, technologie de l'information, etc.).
En rCsumC, ce livre a CtC c o n p pour:
- les nouveaux Venus dans la profession;
- les consultants independants et les sociCtCs, bureaux et cabinets de
conseil;
- les services de conseil des instituts ou centres s'occupant de
productivitk, de formation A la gestion ou d'assistance aux petites
entreprises;
- les services de conseil internes des grandes sociCtCs privCes ou
publiques, ainsi que les services d'organisation et de mCthodes et
services similaires des administrations;
- les enseignants, formateurs et chercheurs qui peuvent aussi exercer, B
temps partiel, des activitks de conseil en management et dont le travail
est Ctroitement liC B celui des consultants;
- les Ctudiants en gestion et en administration qui suivent des cours sur le
conseil en management ou qui participent B des stages en entreprise oii

ils ont la possibilitC d'utiliser certaines techniques de conseil;
- les cadres dirigeants, les hommes d'affaires et les administrateurs qui
veulent utiliser au mieux les consultants ou exploiter certaines
techniques du conseil en management pour rksoudre les problkmes de
leurs organisations et rendre celles-ci plus performantes.
Beaucoup des principes et des techniques dCcrits dans cet ouvrage
s'appliquent aux activitds de conseil en gCnCral; c'est pourquoi les
consultants qui op2rent dans des domaines autres que ceux de la gestion et
des affaires pourront Cgalement y trouver un inter& et une source
d'inspiration.
Terminologie
Les termes les plus couramment utilisCs dans les divers pays en ce qui
concerne le conseil en management sont expliquCs dans cet ouvrage, mais
quelques-uns d'entre eux mCritent d'etre dCfinis des le dCbut:
- le terme consultant* en management (management consultant) est
utilisC dans un sens gCnCrique et s'applique aux personnes qui
exercent soit la totalitC, soit une partie des fonctions types de conseil
dans le domaine du management, B plein temps ou B temps partiel;
- le terme client* est Cgalement utilisC dans un sens gCnCrique et
s'applique B tout cadre dirigeant, administrateur, entreprise ou
organisation utilisant les services d'un consultant, que ce soit dans le
secteur priv6 ou dans le secteur public.
De meme, sauf indication contraire, le terme cabinet de conseil
s'applique 21toute unit6 organisationnelle dont la fonction est de fournir des
services de conseil. Ce terme est souvent interchangeable avec ceux
d'aorganisation>>ou de <<sociCtCde conseib. Le travail exCcutC par un
consultant pour un client donne est normalement dCsign6 par l'expression
mission de conseil ou mission d'intervention.
Plan de I'ouvrage
L'ouvrage comprend trente-quatre chapitres, groupCs en cinq parties et
suivis de onze annexes.
La partie I (chapitres 1 B 6) propose une vue d'ensemble des mCthodes
de conseil en management et de la profession. On y insiste sur la relation
* L'utilisation du genre masculin ne doit pas faire oublier que l'on trouve de plus en plus de
femmes I? des postes de responsabilitk tant dans la profession que dans les administrations et les
entreprises.
consultant-client et sur le r81e des consultants dans le processus de
changement, ainsi que sur 1'Cthique professionnelle.
La partie 11 (chapitres 7 B 11) passe systCmatiquement en revue le
dCroulement d'une mission: entrCe en matikre, diagnostic, planification,
mise en ceuvre, conclusion.
La partie 111 (chapitres 12 B 22) est une introduction B lYactivitCde
conseil dans divers domaines du management: gestion en gCnCral et
stratCgie des entreprises; finances; marketing; production; ressources
humaines; informatique; petites entreprises; secteur informel; secteur
public; privatisation; arnClioration de la productivitC et des performances.
La partie IV (chapitres 23 B 31) traite de la gestion des cabinets de
conseil. Les principaux aspects examines sont la stratCgie des cabinets, le
marketing des services, les coats et les honoraires, la gestion des missions,
la gestion et l'assurance de la qualitC, le contr8le opkrationnel et financier,
les questions d'organisation et l'utilisation de l'informatique.
La partie V (chapitres 32 B 34) traite de la carrikre et de la
rCmunCration des consultants, de leur formation et de leur perfectionnement
ainsi que des perspectives d'avenir de la profession B travers le monde.
Les annexes fournissent des informations complCmentaires ainsi que
des ClCments pour une Ctude plus approfondie des mCthodes de conseil et
des techniques de communication dont il est question tout au long de
l'ouvrage. Elles comprennent aussi une bibliographie sClective destinCe B
faciliter 1'Ctude en profondeur des aspects de lYactivitCde conseil trait& ici.
XIX
VUE D'ENSEMBLE
NATURE ET OBJET DU CONSEIL
EN MANAGEMENT
1 .I Definition: qu'entend-on par conseil?

Nombreuses sont les dkfinitions du conseil en management. Si l'on fait
abstraction des diffkrences stylistiques et skmantiques mineures, on constate
qu'il y a deux approches fondamentales de la profession de conseil.
La premisre se place d'un point de vue essentiellement fonctionnel.
Fritz Steele dkfinit le conseil c o m e suit: <<Parservice de conseil, j'entends
toute forme d'assistance concernant le contenu, le dkroulement ou la
structure d'une tlche ou d'une sirie de tlches, lors de laquelle le consultant
est charge non pas d'exkcuter effectivement la tlche lui-mCme mais d'aider
ceux qui en ont la responsabilitkl.>>Peter Block va mCme jusqu'h suggerer
ceci: <<Vousagissez en tant que consultant chaque fois que vous cherchez B
modifier ou amkliorer une situation sans Ctre directement maitre de
l'exkcution ... La plupart des personnes qui ont des r6les fonctionnels dans
les organisations sont des consultants, mCme si elles ne se dksignent pas
officiellement cornme tels2.>>Ce type de dkfinition souligne que les
consultants sont des personnes qui aident ou qui mettent en condition. Cette
assistance peut Ctre fournie par des individus qui accomplissent une grande
diversitk de tlches. Ainsi, un manager fait euvre de conseil quand il donne
des avis ? sesi pairs ou conseille ses subordonnis, au lieu de les commander
et de leur donner des ordres.
La deuxisme approche voit dans le conseil un service professionnel de
type particulier et accorde une grande importance h plusieurs
caractkristiques que ce service doit prksenter. Selon Larry Greiner et Robert
Metzger, c<leconseil en management est un service qui est fourni h une
organisation par des personnes spkcialement formkes et qualifikes qui
aident, de faqon objective et indkpendante, l'organisation cliente h dkfinir
les probl&mes de gestion nkcessitant une analyse, recommandent des
solutions et, si le client le demande, aident B la mise en ceuvre des
solutions>>3 . Des definitions analogues sont utiliskes par d'autres auteurs et
par les associations professionnelles et instituts de conseil en management.

Ces deux approches sont complCmentaires et nullement antagonistes. Le
conseil en management est aujourd'hui un secteur bien dCterminC d'activitC
professionnelle et doit Ctre trait6 c o m e tel. Mais c'est aussi une mCthode
qui peut Ctre utilisCe par de nombreuses personnes techniquement
compCtentes dont la principale activitC n'est pas le conseil mais
l'enseignement, la formation, la recherche, les Ctudes, 1'Claboration et
1'Cvaluation de projets, l'assistance technique aux pays en dCveloppement,
etc. Pour etre efficaces, ces personnes doivent bien connaitre les outils et les
techniques utilisCs par les consultants et respecter la dContologie de la
profession.
Le present ouvrage envisage les besoins de ces deux groupes cibles.
Bien que le livre ait CtC Ccrit essentiellement B l'intention des consultants
professionnels, il ne perd pas de vue les besoins des autres personnes
appelCes B fournir des services de conseil, sans exercer cette profession B
plein temps.
I1 importe de souligner dbs le debut certaines caractCristiques
particulibres de la profession de conseil en management.
Un service professionnel
Le conseil en management, qu'il s'agisse d'une activitC B plein temps
ou d'un service ponctuel, consiste B apporter les connaissances et les
compCtences techniques nCcessaires pour resoudre les problbmes de
management qui se posent aux organisations. On devient consultant en
accumulant, par I'Ctude et par la pratique, une connaissance approfondie de
ces problbmes et en acqukrant les comp6tences requises pour les rksoudre et
rendre les organisations plus performantes. Un consultant doit 6tre capable
de comprendre la nature et les objectifs des organisations, de trouver les
informations nkcessaires, de procCder B des analyses et B des synthkses,
d'Claborer des propositions d'amdioration, de communiquer, de planifier,
de vaincre les rCsistances au changement, de motiver les gens, d'aider les
clients B innover et B tirer parti de l'expCrience, etc.
Certains diront que les managers, eux aussi, doivent possCder cet
ensemble de connaissances et de compCtences et que, dans le domaine du
management, il n'y a pas deux situations qui se ressemblent. Dans ces
conditions, qu'y a-t-il B gagner B faire appel B quelqu'un de I'extCrieur?
Au cours de leur carrikre, les consultants sont appelCs B travailler dans
toutes sortes d'organisations et sont confrontks B une multitude de situations
diffkrentes. 11s apprennent ainsi B discerner les tendances gCnCrales et les
origines communes des problkmes et B trouver B ceux-ci une solution
appropriCe; ils apprennent aussi B faire face B des situations inhabituelles et
B identifier de nouvelles possibilitCs. En outre, ils peuvent tirer profit de
l'expkrience de leurs collbgues qui ont travail16 pour d'autres clients et ils
Nature et objet du conseil en management
Encadre 1.1 De l'utilite des conseik

.Tout homme, aussi sage soit-il, a besoin des conseils d'un ami sagace.*
Plaute
uNous ne trouvons guere de gens de bon sens que ceux qui sont de notre
avis.e
La Rochefoucauld
<<Beaucoup
regoivent des conseils; peu en proftent.>>
Publius Syrus
dl faut plus de sagesse pour tirer proffi de bons conseils que pour en d0nner.n
John C. Collins
.On ne donne rien si liberalememt que ses conseils.n
La Rochefoucauld
4 ne faut pas gaspiller ses conseils.>>
Proverbe arabe
=On n'hesite jamais a donner des conseib mais on repugne a en recevoir.*
WMam Alger
aOrgueil! Le plus fatal des conseillers humains.~
Musset
~ L e sconseils donnes avec rudesse n'ont pas d'effet; ils sont comme le
marteau toujours repousse par I'enclume.~
Hebetius
~ L e bons
s conseillers ne manquent pas de clients..,
Shakespeare
~ L e conseils
s sont comme les champignons. Les mauvais peuvent &re f a t a b
Anonyme
se tiennent constamment au courant de 1'6volution des thCories, des

concepts, des mkthodes et des systbmes de gestion.
Le conseil en management s'appuie donc sur l'expirience mais il
s'appuie aussi, dans des proportions variables, sur la recherche. Le
dCveloppement de diffkrentes disciplines - recherche opCrationnelle,
analyse de systbme, informatique, sciences du comportement et autres
recherches scientifiques sur le fonctionnement et le comportement des
syst2mes et des organisations dans les secteurs Cconomique et social - a
jouC un grand r6le. I1 a poussC un certain nombre d'enseignants et de
chercheurs B se lancer dans des activitCs de conseil, de meme qu'il a incitC
des cabinets de conseil B lancer leurs propres programmes de recherche afin
de concevoir de nouveaux services.
Les consultants en management doivent observer un certain nombre de

principes adopt& par la profession afin de protCger les int6rCts des clients et
de leur montrer qu'ils peuvent compter sur l'int6grit6 des consultants. La
question de lYCthiqueprofessionnelle est examinee au chapitre 6.
Un service consultatif
Le r81e des consultants est de donner des avis. Sauf exception, ils ne
sont pas appelCs B diriger des organisations ni B prendre des dCcisions
delicates B la place des dirigeants, encore moins B les faire appliquer. 11s ne
sont responsables que de la qualit6 et de l'integrite de leurs avis. C'est aux
clients de decider de la suite qu'ils leur donneront.
I1 ne suffit pas de donner de bons avis. I1 faut aussi les donner dans les
formes voulues, aux bons interlocuteurs et au bon moment. Tout l'art du
consultant consiste B obtenir que les choses se fassent, bien qu'il n'en soit
pas maitre 4. De son c8t6, le client doit apprendre B Ccouter et B bien utiliser
l'avis des consultants, et Cviter tout malentendu sur qui est responsable de
quoi. Ce sont lB des aspects sur lesquels nous aurons souvent l'occasion de
revenir dans les pages qui suivent.
Un service independant
Le consultant doit pouvoir Cvaluer objectivement la situation, dire la
v6ritC et recommander toute action qu'il juge utile, sans penser aux effets
que cela pourrait avoir sur ses propres int6rCts. Autrement dit, il doit veiller
B preserver son indkpendance - technique, financibre, administrative,
politique et dmotionnelle -, ce qui n'est pas toujours chose facile.
Inde'pendance technique. Le consultant doit pouvoir emettre des avis
independamrnent de ce que le client croit, pretend ou souhaite entendre, et
ce mCme si la collaboration entre l'un et l'autre est trbs 6troite.
Inde'pendance financidre. Le consultant ne doit avoir aucun intertit
personnel B ce que le client entreprenne telle ou telle action - par exemple,
investir dans une autre sociktk ou acheter tel ou tel systbme. Le dCsir d'Ctre
rappel6 plus tard par le mCme client ne doit pas affecter l'objectivitk de
l'avis qu'il fournit.
Ind&pendance administrative. Le consultant ne doit pas Ctre le
subordonne du client ni Ctre soumis B ses decisions administratives. Cela
pose un problbme assez complexe, quoique surmontable, lorsqu'il s'agit de
consultants internes (voir section 2.5).
Inde'pendance politique. Ni la direction ni les salaries de l'organisation
cliente ne doivent pouvoir influer indirectement sur les avis du consultant
par le biais de la politique, en faisant jouer leurs relations, etc.
Indkpendance kmotionnelle. Le consultant doit conserver un certain
dbtachement, quels que soient les liens d'amitiC ou de sympathie qui
peuvent exister au dipart ou se dCvelopper durant l'ex6cution d'une

mission.
Un service temporaire
Les entreprises et autres organisations font appel B des consultants
pour une pCriode dCterrninCe en vue de r6gler un problbme ou de mener B
bien un projet. Elles recourent B cette solution soit parce qu'elles ne
disposent pas du personnel spCcialisC nicessaire, soit parce que ce personnel
est trop absorb6 par les affaires courantes. Le consultant, lui, peut consacrer
tout son temps et toute sa compCtence au problbme ou au projet, et il part
une fois le travail fini.
Un service commercial
Les activit6s de conseil doivent Ctre rentables, B la fois pour le
consultant (voir partie IV)et pour le client. Pour ce dernier, les avantages
doivent Ctre supCrieurs aux coOts (honoraires du consultant et autres coats,
par exemple l'achat de nouveaux programmes informatiques). Dans certains
cas, les honoraires versCs par le client ne couvrent pas totalement le coat du
service fourni. Cornme nous le verrons plus loin, les activitCs de conseil
peuvent Ctre subventionnCes pour des raisons Cconomiques, politiques ou
sociales. Une institution peut offrir des activitCs de conseil en mCme temps
que des activitCs de formation et subventionner les premikres griice aux
secondes. Un organisme social B but non lucratif peut exercer des activitks
de conseil entibrement ou partiellement subventionnCes, par exemple pour
favoriser l'essor des entreprises dans des regions dCshCritCes.
Ce que les activites de conseil ne sont pas

On peut citer mille exemples d'intervention de consultants renommCs
qui ont sauvC des soci6tCs menacCes de faillite ou donne une nouvelle
jeunesse B des entreprises vieillissantes. 11s se sont crCC une reputation qui
fait penser que les services de conseil peuvent rCsoudre presque n'importe
quelle difficult6 de gestion. C'est faux. Les consultants ne peuvent pas faire
de miracles et il y a des cas dans lesquels aucune aide n'est possible.
I1 ne faut pas attendre non plus du consultant qu'il dCcharge
entikrement le client de son problbme. Quelle que soit l'aide apportCe par le
consultant, c'est le client qui reste responsable des dCcisions et qui en
supporte les consCquences.
Le conseil n'est pas forcement une activitd B plein temps. Peu importe
que le consultant ait pour principale activitk l'enseignement ou la recherche
ou encore qu'il s'agisse d'un cadre B la retraite pourvu qu'il rCponde aux
critkres professionnels et que les avis qu'il fournit aident le client B parvenir
B de rkelles amkliorations. De mCme, sous reserve que la qualitk et l'indk-

pendance des avis soient garanties, le conseil en management n'est pas
forckment un service extkrieur. Les consultants internes font aussi partie de
la profession, mCme si ce n'est pas l'avis de certaines associations.
Notre definition
Aprhs ce bref examen des principales caractkristiques du conseil en
management, nous en donnerons la definition suivante:
Le conseil en management est un service consultatif

professionnel independant qui aide les dirigeants et les
organisations a atteindre leurs buts et objectifs en reglant les
problemes de management, en identifiant et exploitant de
nouvelles possibilites, en aidant les organisations a apprendre et
en mettant en oeuvre des changements.
On notera que cette dkfinition omet certaines caractkristiques qui ne

sont pas communes B toutes les activitks de conseil (par exemple <<service
extkrieum ou service fourni par des personnes <<spkcialement formkes>>).
1.2 Pourquoi faire appel a des consultants?

Cinq grandes raisons
-- - --- --
Ainsi qu'il ressort de la dkfinition donnke plus haut, cinq grandes

raisons peuvent pousser un dirigeant B faire appel B un consultant:
- atteindre les buts et objectifs de l'organisation;
- rksoudre des problbmes de management;
- identifier et exploiter de nouvelles possibilitks;
- aider l'organisation B apprendre;
- mettre en ceuvre des changements.
Atteindre les buts et objectifs de I'organisation

En dernikre analyse, le conseil en management vise avant tout B aider
les clients B se rapprocher de leurs objectifs kconorniques, commerciaux,
sociaux ou autres. Ces objectifs peuvent Ctre dkfinis de diffkrentes faqons,
en fonction des conceptions et des prioritks des clients et des consultants et
de l'ktat des techniques de gestion et de conseil: Ctre numkro un sur le
marchk, Ctre plus compktitif, satisfaire le consommateur, amkliorer la
qualitk ou la productivitk, devenir plus performant, accroTtre la rentabilite,
l'efficacitk, etc. Les objectifs varieront suivant que l'on a affaire B une
entreprise commerciale, B un service public ou B un organisme social. Selon
Figure 1.1 Objectifs genbraux du conseil en management
/ \
Atteindre les buts
et objectifs
de I'organisation
le cas, les missions visent un horizon plus ou moins lointain. Mais il y a

toujours un dknorninateur commun: les activitks de conseil sont censkes
apporter une contribution tangible et mesurable B la rkalisation des
principaux objectifs du client.
C'est ce qui justifie toutes les activitks de conseil. A quoi servirait-il en
effet de promouvoir des changements cofiteux et risquks si le client ne se
rapproche pas de ses principaux objectifs? A quoi bon rksoudre quelques
problkmes de gestion jugis dkterrninants si, B peine ces problkmes reglks,
on en voit apparaitre une foule d'autres 5?
Si le client n'a pas d'objectifs prkcis, le consultant manque de
perspectives. Son rale principal sera parfois alors d'aider le client B adopter
une vision d'avenir, B se fixer des objectifs ambitieux mais rkalistes, B
mettre au point une stratkgie et B envisager les problkmes et les possibilitds
du moment B la lurnikre de ces objectifs B long terme.
Encadre 1.2 Que faut-it entendre par <<problbrneS

Le terme *probl&mem est probablement le terme dont on use et abuse le plus
dans la litterature sur la gestion et le conseil. I1peut signifier tout et n'importe
quoi. Nous avons tendance a I'utiliser par cornmodite si nous ne voulons pas,
ou ne pouvons pas, Qtre plus precis. Le risque de malentendu est
considerable.
Par exemple, dans une entreprise, un <<problemem justifiant le recours a un
consultant peut Qtredii a I'une quelconque des raisons suivantes (et on peut
en imaginer bien d'autres):
Reclamations de la clientele Espoirs irrealistes
Baisse du chiffre d'affaires Image irrealiste
Pertes inattendues Manque de ressources
Catastrophe naturelle Ressources ma1 exploitees
Manque de competences Pression de la concurrence
Manque de perspectives Objectifs non atteints
Systeme de contr6le depasse Manque de confiance
Decision erronee Exces de confiance
Possibilites non exploitees Exces de lenteur
Desaccord sur les mesures a prendre Manque d'information
Resistance au changement Exces d'information
Sentiment d'insecurite Conflits internes
Sentiment de frustration Objectifs trop ambitieux
Le lecteur doit Qre conscient de ces differentes utilisations du terme
.problemen et de leurs consequences pratiques.
Si par aprobleme* on entend une erreur, un echec, une lacune, une
opportunite que I'on a laisse passer, le client et le consultant doivent se tourner
vers le passe, determiner les responsabilites et s'efforcer de corriger la
situation. Malheureusement, dans le domaine de la gestion et du conseil, c'est
cette utilisation du terme <<probleme,> qui prevaut.
Le terme <cprobleme>> est egalement utilise dans un sens beaucoup plus
general pour designer toute difference p e r p e entre deux situations
cornparables (passees, presentes ou futures). Dans ce cas, on peut considerer
que mQme une entreprise tournee vers I'avenir, qui reussit a atteindre des
objectifs ambitieux, a des cproblemesm - elle desire renforcer encore sa
competitivite, devenir numero un sur le marche, ne pas laisser passer de
nouvelles possibilites commerciales, trouver de nouveaux partenaires,
envisager de nouvelles options techniques, etc. II va de soi que ce n'est pas
du mQmetype de probleme qu'il s'agit.
Dans notre ouvrage, le terme <<problemen est utilise au sens large. Certains
problemes seront ainsi des erreurs ou des lacunes auxquelles il faudra
remedier. Beaucoup d'autres concerneront les perspectives, les possibilites et
les strategies propres a ameliorer les resultats futurs de I'organisation.
Les consultants doivent etre conscients que leurs clients peuvent

poursuivre diffkrentes sortes de buts. Parfois, leur r8le sera de donner au
client des avis sur la fagon de maintenir le statu quo, voire de changer
d'activitC.
Resoudre les problemes

Aider les dirigeants B identifier, diagnostiquer et rCgler les problitmes
qui se posent dans les differents domaines du management: telle est
probablement la raison la plus souvent citke des activitks de conseil. Par
<<problitme>>,il faut entendre toute diffkrence entre ce qui est ou ce qui sera
et ce qui devrait ou pourrait etre, sous rkserve que cette diffkrence soit
perye et que l'on cherche B y remkdier (encadrk 1.2).
Le problitme peut tenir au fait que la situation de l'entreprise ou de
l'organisation est moins bonne qu'elle ne l'ktait par le pass6 (par exemple
baisse des bCnkfices) ou qu'elle est moins bonne que celle de la concurrence
(par exemple produits moins compCtitifs). L'organisation est en quelque
sorte malade et elle fait appel B un consultant pour qu'il prkconise des
mesures curatives. Celles-ci sont certes utiles et peuvent permettre d'kviter
une crise, d'enrayer certaines tendances qui pourraient compromettre
l'existence meme de l'organisation, mais elles n'aboutissent finalement
qu'h un retour B la normale.
Identifier et exploiter de nouvelles possibilites

Les consultants n'aiment guitre que l'on considitre que leur r81e se
limite B venir au chevet d'organisations malades. 11s estiment avoir bien plus
B offrir. C'est aussi l'avis de beaucoup d'organisations qui sont en parfaite
santk mais qui font nkanmoins appel B eux parce qu'elles pensent qu'ils
peuvent les aider B identifier et exploiter de nouvelles possibilitks. Elles
voient en eux une prkcieuse source d'informations et d'idCes qui peuvent
dkboucher sur toutes sortes d'initiatives, d'innovations et d'amkliorations,
qu'il s'agisse, par exemple, de trouver de nouveaux dkbouchCs, de
concevoir de nouveaux produits, d'kvaluer et d'utiliser les techniques
dernier cri, d'amkliorer la qualit$ de mieux servir la clientitle, de motiver le
personnel et d'accroitre ses compktences, d'optimiser l'utilisation des
ressources financiitres ou encore de nouer de nouveaux contacts et de
conclure des contrats. Meme les sociktks les plus puissantes font appel B des
consultants et l'expkrience montre que, souvent, c'est avec leur aide qu'elles
ont pu exploiter avec succks certaines idkes.
Aider les organisations a apprendre

Lydon Urwick, l'un de ceux qui ont fait le plus pour le dCveloppement
de la profession de consultant, Ccrivait: <<Leseul travail de consultant qui
vaille vraiment la peine est celui qui Cduque - c'est-8-dire qui apprend au
client et B son personnel B faire mieux.>>C'est, aujourd'hui plus que jamais,
un aspect crucial des activitCs de conseil. Beaucoup d'organisations font
appel B des consultants non pas seulement pour qu'ils rkglent tel ou tel
problbme, mais aussi pour qu'ils leur transmettent les connaissances qu'ils
possbdent (par exemple, en ce qui concerne la restructuration des entreprises
ou la gestion de la qualitC) ainsi que les mCthodes qu'ils utilisent pour
Cvaluer les organisations, dCpister les problkmes et les possibilitCs, concevoir
des amCliorations et mettre en muvre des changements (techniques
d'interview, de diagnostic, de communication, de persuasion, d'Cvaluation,
de <<feed-back>>, etc.).
Les missions de conseil deviennent ainsi des missions de formation: il
s'agit d'introduire des compCtences nouvelles dans l'organisation et d'aider
les dirigeants et le personnel B tirer parti de leur experience et de celle du
consultant. On souligne souvent qu'il s'agit d'aider les organisations B
s'aider elles-memes, de leur apprendre B apprendre. On notera que, de son
c6t6, en aidant le client B tirer des enseignements de son expCrience, le
consultant accroit lui-meme ses connaissances et sa compCtence.
L'effet formateur de I'activitC de conseil est probablement l'effet le
plus important et le plus durable. Le choix des mCthodes et le degrC de
participation du client peuvent accroitre ou rCduire cet effet. Nous aurons
souvent l'occasion de revenir sur cette question.
Mettre en oeuvre des changements

Les consultants sont souvent prCsentCs comme des <<agentsdu
changemenb. 11s en sont trbs fiers. 11s ont pour tdche d'aider les
organisations B comprendre le changement, B vivre avec, et B procCder aux
transformations nCcessaires B leur survie et B leur succbs dans un
environnement en Cvolution constante. C'est un aspect d'autant plus
important que cette Cvolution est de plus en plus complexe et rapide, qu'il
faut sans cesse penser aux consCquences qu'elle peut avoir pour
l'organisation, que celle-ci doit s'adapter sans dClai et qu'il est de plus en
plus demand6 B chacun de faire preuve de flexibilitC et de capacitC
d'adaptation.
1.3 Les dix grands r6les des consultants

Pour atteindre les objectifs que nous venom d'indiquer, les consultants
sont appelCs B jouer toutes sortes de r6les. Les principaux sont les suivants:
fournir des informations;
apporter des compCtences spCcialisCes;
Ctablir des contacts et des liens;

donner des avis autorisCs;
Ctablir un diagnostic;
Claborer des propositions d'action;
amkliorer systhmes et mkthodes;
planifier et gCrer les changements organisationnels;
former le personnel;
donner des conseils de personne h personne.
Fournir des informations

Parfois, pour pouvoir prendre de bonnes dCcisions, le client a surtout -
voire seulement - besoin d'informations plus prkcises, plus complbtes, plus
exactes dans differents domaines (dCbouchCs, consornmateurs, tendances
du secteur, matibres premibres, fournisseurs, concurrents, partenaires
Cventuels, sources de compCtences techniques, politiques et rbglements
officiels, etc.). Si le cabinet de conseil ne posskde pas dCjh ces informations,
il sait oh et comment les trouver. La collecte d'informations et leur analyse
sont parfois le seul ou le principal objectif d'une mission. En tout Ctat de
cause, l'information est une dimension indissociable de 1' activitC de conseil.
La confidentialit6 des informations est un problhme important. Les
consultants doivent distinguer les informations qu'ils peuvent fournir h leur
client parce qu'elles sont du domaine public ou parce qu'elles ont CtC
rCunies spCcifiquement pour ce client de celles qui ont CtC rCunies pour de
prCcCdents clients ou qui ont CtC obtenues auprhs de sources privCes et qui
doivent le cas CchCant rester confidentielles.
Apporter des competences specialisees

Les consultants sont parfois appelCs B venir renforcer le personnel
d'une organisation. I1 s'agit d'ordinaire de spicialistes de domaines dans
lesquels le client a besoin d'une aide de courte durCe. Certains clients,
notamment dans le secteur public, font appel B des consultants parce qu'il
leur est interdit d'embaucher ou parce qu'ils ne peuvent pas offrir des
salaires suffisants h des spCcialistes. D'autres ont CtC obliges de rCduire leurs
dkpartements techniques et jugent donc commode de pouvoir disposer de
spCcialistes pendant de courtes pCriodes. Enfin, on constate depuis quelques
annCes que certains clients <<empruntent>> du personnel aux cabinets de
conseil pour occuper temporairement un poste de manager.
Etablir des contacts et des liens

Beaucoup de clients font appel B des consultants pour trouver de
nouveaux contacts, des agents, des reprksentants, des fournisseurs, des sous-
traitants, des partenaires pour des coentreprises ou des fusions, des sociCtCs
B racheter, des sources de financement, des investisseurs supplCmentaires,
etc. La tiiche du consultant consistera, selon les cas, B identifier et Cvaluer
un ou plusieurs candidats (personnes ou organisations), B recommander un
choix, B dCfinir et negocier les conditions d'une alliance ou d'un accord
commercial et B faire office d3intermCdiairepour la mise en oeuvre. Souvent,
les contacts Ctablis par les consultants concernent des secteurs ou des pays
que le client conndt mal.
Donner des avis autorises

Certaines organisations font appel B des consultants lorsqu'elles ont le
choix entre plusieurs options et souhaitent obtenir l'avis d'un tiers impartial
et independant avant de prendre une dCcision. Les consultants sont parfois
aussi invitCs B donner un avis d'expert lors de procbs ou d'arbitrages.
Les avis donnCs par les consultants sont parfois officieux. Certains
dCcideurs aiment bien tester leurs idCes auprks des consultants, sans exiger
d'eux un rapport en bonne et due forme. I1 convient de souligner que toute
activitC de conseil impliquant une Cvaluation et un choix engage le
consultant, ce qui est grave si les dCcisions des dirigeants risquent de se
ressentir d'un manque d'information, de la myopie de l'entreprise, du
manque de compCtences, de facteurs Cmotionnels, de divers intCrCts, etc.
Etablir un diagnostic
Les compCtences des consultants en matibre de diagnostic et les
instruments qu'ils ont B leur disposition dans ce domaine comptent parmi
leurs principaux atouts. Les diagnostics qu'ils sont appelCs B faire peuvent
porter sur toutes sortes de sujets: forces et faiblesses de l'organisation,
tendances positives et tendances negatives, possibilitCs d'amClioration,
obstacles au changement, compCtitivitC, utilisation des ressources,
problbmes techniques ou humains devant Ctre corrigCs, etc. Le diagnostic
peut concerner la totalit6 de l'organisation ou seulement une de ses
composantes - dkpartement, secteur, fonction, systbme d'information,
structure organisationnelle, etc.
Elaborer des propositions d'action

Le diagnostic dCbouche, le cas CchCant, sur des propositions d'action.
Tant8t le consultant Clabore lui-mCme ces propositions, en tout ou en partie,
tant8t il se contente de conseiller son client. Les propositions peuvent
comporter plusieurs options. Parfois, le consultant prCsente plusieurs
options sans prCconiser l'une ou l'autre.
Ameliorer systemes et methodes

Une bonne partie des activitCs de conseil portent sur les systkmes et
methodes utilisCs dans diffkrents domaines: informatique de gestion,
planification, programmation et contr6le des activitCs, intCgration des
processus, gestion des stocks, traitement des cornrnandes, gestion des
ventes, gestion du personnel, etc. Traditionnellement, beaucoup de cabinets
de conseil sont plus particulikrement spCcialids dans un ou plusieurs de ces
domaines. Les systkmes peuvent etre standards ou faits sur mesure. Dans
certains cas, le consultant assume l'entikre responsabilite de determiner la
faisabilitC du systkme, de choisir celui qui est le meilleur, de l'adapter B la
situation de l'organisation et de le mettre en aeuvre en collaboration avec le
personnel de celle-ci. Parfois, le client joue un r 6 e plus actif et le consultant
se contente de lui apporter son appui.
Certains systkmes sont la propriCtC exclusive des cabinets de conseil
ou ceux-ci dCtiennent les droits qui leur permettent de les vendre. Beaucoup
d'organisations souhaitent que les consultants restent jusqu'h ce que le
systkme soit bien rode. Aujourd'hui, la plupart des systkmes sont
informatis6.s; leur conception, leur dCveloppement et leur application
exigent aussi des conseils en matikre d'informatique.
Planifier et gerer les changements organisationnels

Les dirigeants sont souvent anxieux lorsque leurs organisations se
trouvent confrontkes B des changements inCluctables. En effet, ces
changements sont gCnCralement source de tensions car ils ont des
rCpercussions sur des relations, des habitudes de travail, des intCrCts
individuels ou collectifs qui existent de longue date. En pareil cas, on attend
du consultant qu'il identifie le besoin de changement, qu'il Clabore une
stratkgie et un plan, qu'il choisisse et applique une approche propre B
encourager le changement et B vaincre les rCsistances, qu'il suive et Cvalue
les progrks rCalisCs et les rCsultats obtenus, et qu'il ajuste l'approche suivie
par les dirigeants B tous les stades du processus.
Le consultant peut fournir des avis sur les mCthodes et techniques B
changer et aussi sur les questions qui relkvent des sciences du
comportement (relations interpersonnelles, conflits, motivation, crCation
d'Cquipes, etc). L'importance accordCe B ces questions sera particulikrement
grande si les changements envisages risquent d'engendrer beaucoup de
tensions et de se heurter B de fortes rCsistances et que les dirigeants estiment
manquer des compCtences nCcessaires pour faire face B cette situation. Le
consultant peut aussi &re appelC B gCrer le changement dans ses moindres
details: programmation et calendrier; coordination; redkfinition des
structures, des responsabi1itC.s et des relations; redistribution des ressources;
ajustement des systkmes d'enregistrement et de contr6le; suivi des
or>krations afin d'kviter les lacunes et les dCsordres et d'assurer une

transition en douceur, de l'ancien systkme au nouveau.
Encadre 1.3 Le danger de servir d W b i

I1 arrive que des dirigeants qui ont dejh pris leur decision et arr6t6 leurs
obe jcfsti fassent appel a un consultant car ils veulent pouvoir dire qu'ils
appliquent des suggestions faites ou approuvees par un conseiller
independant et renomme.
Fa&-il accepter de tetles missions? Certes, ce peut &re une occasion
comme une autre de donner des avis autorises mais le consultant risque aussi
de se faire pieger, d"6tre implique dans le monde secret et dans les intrigues
de la politique interne des entreprises. Son rapport, en plus du message
technique qu'il contient, a un poids politique. 1 I peut avoir un effet salutaire, par
exemple s'il aide la direction a vaincre une resistance a des changements
inevitables. Mais il arrive egalement qu'il soit fait mauvais usage du rapport du
consultant, par exemple pour la defense d'inter6ts individuels ou collectifs a
I'interieur de I'entreprise. Dans ces conditions, il est impbratif que le consultant,
s'il veut eviter de servir de bouc emissaire, procede dans chaque cas a une
evaluation independante et impartiale.
Former le personnel
Les activitks de conseil ont toujours un effet formateur. Toutefois, la
formation et le perfectionnement des cadres dirigeants ou du personnel en
gknkral peuvent aussi Ctre un service distinct offert par le cabinet de conseil,
kventuellement en complkment d'autres services.
Le consultant peut ainsi Ctre appelk B former les cadres de
l'organisation cliente aux mkthodes et techniques qu'il utilise afin qu'ils
puissent ensuite les exploiter eux-memes et les amkliorer. Dans la pratique,
il y a bien des manikres de combiner diagnostic, avis, dkveloppement des
systbmes et formation.
Au lieu de demander B un consultant d'ktablir un diagnostic, de
rCsoudre un problkme ou de gQer tel ou tel changement, le client peut lui
demander d'organiser des cours ou des ateliers afin que les cadres dirigeants
ou les spkcialistes de l'entreprise aient les compktences voulues pour
s'acquitter de ce genre de travail. Par exemple, au lieu de demander B un
consultant d'identifier les mesures B prendre pour amCliorer la productivitk
et de prksenter des propositions B ce sujet, le client peut le charger
d'organiser un ensemble d'ateliers sur le diagnostic et l'amklioration de la
productivitk.
Donner des conseils de personne a personne

Les consultants peuvent Ctre trbs utiles aux cadres dirigeants et aux
chefs d'entreprise qui ont besoin d'avis sur leur style personnel de direction,
sur leur comportement et leurs habitudes de travail, sur leurs relations avec
leurs collkgues, sur les faiblesses qui pourraient Ctre dommageables B
l'entreprise (par exemple, le fait d'hksiter B prendre des dCcisions ou de les
prendre sans demander l'avis des collaborateurs) et sur les qualitCs qu'ils
devraient mieux exploiter. Dans ce cas, plus encore que dans les autres, les
relations entre le consultant et le client doivent $tre empreintes de confiance
et de respect. Ces activitks peuvent demeurer entikrement confidentielles.
Malgrk lYintCrCtqu'elles prksentent, on constate que peu de consultants
offrent de tels services et que peu de clients en reclament.
1.4 Les elements essentiels de la methode

Les problkmes de gestion et de conduite des affaires dont les
consultants ont B s'occuper, ainsi que les organisations et les environne-
ments dans lesquels ils travaillent, varient Cnormkment. De meme, il existe
une extreme diversit6 d'approches, de techniques, de mkthodes, de
modalitks, de styles. Cette diversit6 est l'un des aspects les plus intCressants
de la profession. Elle apporte aux clients dont les problkmes et les
caractCristiques sont trks particuliers la garantie qu'ils finiront toujours par
trouver un consultant rkpondant B ce qu'ils cherchent.
MalgrC cette diversitC, un certain nombre de principes et de mkthodes
sont communs B toute la profession. Certains sont essentiels, et la trks
grande majoritk des cabinets les respectent. Par exemple, tout consultant
digne de ce nom doit 6tre capable d'utiliser la technique de l'interview, de
diagnostiquer les problkmes du client, d'identifier ses objectifs, de planifier
le travail B rkaliser et de presenter au client des propositions et des
conclusions par oral et par Ccrit.
Les deux dimensions du conseil

Pour Ctre efficace, un consultant doit maitriser les deux aspects
essentiels du changement dans les organisations clientes:
1) L'aspect technique - nature du problkme de gestion auquel se
heurte le client et faqon dont ce problkme peut Ctre analysC et
rksolu;
2) L'aspect humain - relations B lYintCrieurde l'organisation, faqon dont
le personnel voit le problkme et mesure dans laquelle il a intCrCt B ce que la
situation s'arnCliore, relations personnelles entre le consultant et le client.
Pour des raisons de m6thodologie, ces deux aspects seront souvent
examinks sCparCment. Toutefois, dans la pratique, ils ne sauraient Ctre
sCparCs car ils sont intimement lids. I1 est impkratif que le consultant en soit
conscient mais cela ne suffit pas. I1 faut aussi qu'il soit capable de choisir
les approches et mCthodes qui lui permettront d'identifier et de comprendre
B la fois les aspects techniques et les aspects humains, et d'aider le client B

agir sur ces deux fronts.
En ce qui concerne l'kquilibre B trouver entre les aspects humains et les
aspects techniques de la gestion et du changement, on peut observer dans la
profession de conseil en management trois grandes tendances.
La premikre tendance est reprksentke par des consultants qui sont
capables de donner d'excellents avis sur les structures, les systkmes,
l'affectation et l'utilisation des ressources et d'autres problkrnes tangibles,
quantifiables et mesurables dans des domaines tels que la technologic,
l'informatique, les statistiques, les finances, la comptabilitk, etc. -
domaines dans lesquels ils ont souvent effectuk des recherches. 11s
considkrent les problkmes de leurs clients comme essentiellement
techniques: le client a besoin d'un meilleur systkme de contr6le des coats,
d'informations plus prkcises sur les besoins des consommateurs et sur leurs
rkclamations, d'un rkseau stable de sous-traitants fiables, etc.
La deuxikme tendance donne la prioritk B la dimension humaine des
organisations. Elle est reprksentke par des consultants spkcialisks dans les
sciences du comportement qui partent du principe que, quoi que puisse dire
et penser le client, il y a toujours un problkme humain derrikre un problkme
organisationnel, qu'il soit technique ou financier et que, si l'on arrive B
rksoudre ces problkmes humains d'une manikre qui motive, mobilise et
encourage les gens, tous les autres problkmes seront rkglks - ou du moins
leur solution sera grandement facilitke. Les consultants spCcialisks dans le
dkveloppement organisationnel et dans la mise en valeur des ressources
humaines sont les reprksentants typiques de cette deuxikme tendance. 11s
sont relativement peu nombreux mais leur influence a kt6 considkrable. A la
difference des <<techniciens>> du groupe prkckdent, ils ne se contentent pas
de pratiquer le conseil mais s'attachent B faire connaitre leurs approches et
expkriences. C'est B eux que l'on doit la plupart des kcrits sur les concepts
et les mkthodes du conseil en management.
La troisikme tendance est reprksentke par des consultants qui recourent
B toutes sortes d'approches pratiques et pragmatiques pour diagnostiquer
les problkmes de leurs clients et aider ceux-ci B gkrer leur affaire plus
efficacement. La plupart sont des praticiens dont les avis reposent davantage
sur l'expkrience et le sens commun que sur les sciences du comportement
ou d'autres thkories. Beaucoup ont occupk des responsabilitks dans des
entreprises avant de se lancer dans le conseil en management. L'expkrience,
et non la recherche, leur a appris que les problkmes et les succks des
entreprises sont dus B tout un ensemble de facteurs techniques, financiers,
humains, politiques et autres. 11s s'attachent B avoir une vue globale, et leur
approche est par nature interdisciplinaire. Celle-ci risque toutefois de
manquer parfois de profondeur lorsque l'on a affaire B des problkmes
spkcifiques et complexes touchant tel ou tel systkme ou fonction.
Bien entendu, il n'y a pas de dkmarcation absolue entre ces trois
tendances. C o m e nous le verrons aux chapitres 3 et 33, les consultants,

parce qu'ils sont dCsonnais mieux form& et que la mCthodologie a fait
beaucoup de progrbs, sont dCsormais de plus en plus nombreux B pouvoir
s'occuper de differents aspects des problbmes qui se posent aux
organisations, et ils suggCreront le recours B d'autres spCcialistes s'ils sont
confront& B des questions qui n'entrent pas dans leur principal domaine de
compCtence.
Le conseil et la solution des problemes

Comme on l'a vu, nous avons choisi une dCfinition trbs large du mot
<<problbme>>: toute diffkrence entre deyx situations (passees, prCsentes ou
futures) peut &re considCrCe c o m e un problbme sous rCserve que cette
difference soit perye et que quelqu'un cherche B y remkdier. Compte tenu
de cette dCfinition, on peut dire que toutes les activitCs de conseil visent B
rCsoudre des problbmes. PrCcisons toutefois, et c'est important, qu'il s'agit
des problbmes des autres.
I1 est impCratif de dCfinir correctement le problbme B rCsoudre et le but
vise par la mission. Le consultant doit se garder de prendre pour argent
comptant lYidCeque le client se fait du problbme. Si cette idCe est erronCe,
il s'attaquera B un faux problbme ou B un problbme qui ne justifie pas son
intervention ni les frais facturks au client. Pour Cviter de tomber dans ce
pibge, les bons consultants insistent pour Cvaluer eux-mCmes le problbme
qui leur est prCsentC par le client et pour parvenir avec lui B une definition
commune.
I1 est Cgalement trbs important de bien prCciser le but de l'intervention
(voir encadrC 1.4). I1 serait tautologique de dire que le but est de rCgler le
problbme du client. Les dirigeants et les consultants doivent toujours
replacer le problbme dans son contexte Pour cela, il faut poser et Cclaircir
'j.
un certain nombre de questions: buts poursuivis par l'organisation cliente et

par ses principaux mandants, objet principal et importance de la mission
proposCe, avantages que le client tirera, dans l'immkdiat et B plus long
tenne, de la solution du problbme. Cette procedure permettra de dCfinir un
but clC7,d'Cviter de se fixer des objectifs qui sont soit trop Ctroits, soit trop
larges et trop lointains. Cela dit, le consultant doit toujours envisager le
problbme du client dans une optique B long tenne et travailler B des solutions
qui ne risquent pas de compromettre l'avenir.
Apercy du deroulement de I'intervention

Durant une intervention, le consultant et le client entreprennent toute
une sCie d'activitCs pour atteindre les buts fix& et rkaliser les changements
souhaitCs. Ce processus a un dCbut (la relation s'Ctablit et le travail
commence) et une fin (le consultant quitte l'organisation). Entre ce dCbut et
Encadre 1.4 Definir des objectifs et non I'origine du probleme

La maniere dont les consultants definissent un probleme determine la quafite
de la solution qu'ils proposent. Definir un probleme en fonction de son origine
ou de sa cause, c'est remonter une filiere qui aboutit a determiner les
responsabilites. C'est un exercice inutile, qui risque de rendre plus difficile la
recherche de la melleure solution et qui incite a I'immobilisme, chacun
craignant d'etre un jour mis a son tour sur la sellette. Pour servir au mieux leurs
clients, les consukants doivent avant tout etablir une hierarchie des buts a
atteindre.
Certaines approches traditionnelles - le consultant se concentre sur le
probteme, reunit des donnees, imite ce que d'autres ont fait, prend la premiere
solution qui se presente et travaille en solitaire - creent, en fait, de nouveaux
problemes. Eltes cofitent cher, en temps et en argent, aboutissent a des
solutions qui vieillissent vite et entrainent un gaspillage car il faut souvent
recommencer le travail.
Une approche plus efficace - la methode des percees (Breakthrough
Thinking) - consiste a envisager les problemes et leurs solutions sous I'angle
des sept principes suivants:
M6me s'il ressemble apparemment a d'autres, chaque probleme est
unique et il faut, des le depart, tenir compte de son contexte.
En s'attachant a envisager des buts de plus en plus eleves, le consultant
elimine les aspects non essentiels et evite de travailler sur de faux
problemes.
Le consultant doit determiner quelle serait la solution ideate et, sur la base
de cet objectif a long terme, definir des solutions a court terme.
Tout probleme fait partie d'un ensemble, et la solution d'un probleme fait
inevitablement apparaitre un autre probleme. Pour qu'une solution soit
viable, il faut Gtre conscient de toutes ses dimensions.
II faut toujours determiner la finafiie de la collecte d'informations. Si I'on
reunit trop de donnees, on risque de laisser passer d'exceltentes
solutions.
Ceux qui appliqueront et utitiseront la solution doivent &re etroitement
associb a son developpement. Lorsque I'on conqoit une solution pour
d'autres, il faut s'en tenir aux points critiques et laisser une certaine
souplesse a ceux qui appliqueront la solution.
Pour assurer la viabilite d'une solution, il faut mettre en place un
programme de changement permanent qui permettra d'atteindre des buts
de plus en plus eleves et de se rapprocher des solutions ideales, et suivre
la mise en ceuvre de ce programme.
Auteur: E. Michael Shays. On trouvera un examen dbtaill6 de ces principes dans G. Nadler et
S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving (Rocklin,
Califomie, Prima Publishing, 1994).
cette fin, le processus peut Ctre subdivisC en plusieurs Ctapes. Cette

subdivision aide le consultant et son client B procCder de f a ~ o nsystkmatique
et mkthodique, phase par phase, opkration par opCration, telles qu'elles
s'enchainent logiquement et dans le temps.
Nombreuses sont les subdivisions qui ont CtC proposCes. Elles peuvent
comporter de trois 21 dix phasess. Nous avons, quant B nous, retenu une
subdivision en cinq phases: entre'e en mati2re, diagnostic, planfication de
l'action, mise en ceuvre, conclusion. Ce schCma (figure 1.2) est utilisC
systCmatiquement dans tout l'ouvrage. Bien entendu, on ne saurait
l'appliquer aveuglement B toutes les situations, mais c'est un bon cadre pour
expliquer ce que les consultants font dans la pratique ainsi que pour
structurer et planifier les interventions et les opCrations.
Dans certains cas, les phases peuvent se chevaucher. Par exemple, la
mise en ceuvre peut parfois commencer avant la fin de la planification de
l'action. De mCme, il peut arriver qu'un diagnostic dCtaillC ne soit pas
nCcessaire ou qu'il soit fait en mCme temps que l'on Clabore des
propositions. Dans certains cas, il est utile de revenir en arrikre. Une
Cvaluation est necessaire non seulement pour determiner les rbsultats de la
mission et les avantages dCcoulant du changement (phase finale),
mais aussi pour decider s'il faut, B tel ou tel moment, revenir en arrikre et
adopter une approche diffkrente. Chaque phase peut Ctre subdivisCe en sous-
phases. En tout Ctat de cause, le modkle propos6 doit Ctre applique avec
souplesse et avec beaucoup d'imagination.
I1 se peut que le lecteur ait connaissance de divers modkles de
changement organisationnel planifiC et qu'il veuille les comparer avec le
schCma de la figure 1.2. Disons que le conseil peut Ctre considCrC comme
une variante du processus de changement planifi6 (chapitre 4), la difference
Ctant que c'est avec l'aide d'un consultant que le besoin de changement est
identifiC, que le but du changement est dCfini et que les changements
effectifs sont prCparCs et mis en euvre.
Le dCroulement d'une intervention est examine en dCtail dans les
chapitres 7 B 11. Nous en dCcrivons brikvement les grandes lignes ci-aprks.
Entree en matiere
Durant cette premikre phase, le consultant commence B travailler avec
le client: Cchanges de vues sur le but poursuivi par le client, sur ce qu'il
aimerait changer dans son organisation et sur la f a ~ o ndont le consultant
pourrait l'aider; clarification des rbles de chacun; Ctablissement d'un plan
d'intervention aprks une analyse pr6liminaire du problkme; ndgociation et
signature du contrat. I1 s'agit d'une phase prkparatoire et de planification.
On souligne souvent qu'elle pose les fondations de tout ce qui suivra: les
phases ulterieures seront en effet fortement influenckes par la qualit6 de ce
travail de rCflexion et par le genre de relations que le consultant aura su

Ctablir avec son client dks le debut.
Durant cette phase, il peut arriver qu'une proposition d'intervention ne
soit pas du goat du client et soit donc rejetCe, ou que plusieurs consultants
soient invitCs B prksenter des propositions, Ctant entendu qu'un seul sera
retenu.
Figure 1.2 Le dbroulement de I'intervention
Premiers contacts avec le client

Diagnostic preliminaire
Planification de I'intervention
Presentation du projet au client
Etablissementdu contrat
Analyse des objectifs
L
Analyse des problemes
2. Diagnostic Etablissement des faits
Analyse et synthese des faits
Information du client
Elaboration des solutions

3. Planification Evaluation des differentes possibilites
Propositions au client
Planification de la mise en ceuvre
e 4. Mise en ceuvre
5. Conclusion
Aide A la mise en ceuvre
Ajustement des propositions
Formation
Evaluation
Rapport final
Reglement des engagements
Plans de suivi
Depart du consultant
Diagnostic
La deuxikme phase consiste B Ctablir un diagnostic detail16 du
problkme B rCsoudre. Durant cette phase, le consultant et le client coopkrent
pour identifier le type de changement nCcessaire, d6finir en dCtail les buts
poursuivis et Cvaluer la situation, les ressources, les besoins et les
perspectives du client. Le problkme est-il d'ordre technologique,
organisationnel, informationnel, psychologique ou autre? S'il est tout cela B

la fois, quel est l'aspect le plus important?Au sein de l'organisation, quelles
sont les attitudes face au changement? La nCcessitC du changement est-elle
perpe ou faudra-t-il persuader les gens qu'ils devront changer? Les
rksultats obtenus servent B Ctablir des conclusions qui orienteront les
propositions d'action. Des esquisses de solution peuvent apparaitre dbs cette
phase.
L'Ctablissement des faits et le diagnostic sont souvent ce dont on se
prioccupe le moins. Pourtant, les dCcisions concernant les donnCes B
recueillir, les aspects du problbme B examiner en profondeur, etc.
dkterminent 1'adCquation et la qualit6 des solutions qui seront proposCes.
D'autre part, par le fait meme qu'il recueille des donnCes, le consultant
influe sur l'organisation cliente dont le personnel peut dCj2 commencer B
changer en raison de la seule prCsence du consultant. Cela dit,
l'itablissement des faits doit se maintenir dans les limites du raisonnable,
compte tenu du but principal de l'intervention.
Planification
Le but de la troisibme phase est de trouver la solution du problbme. Le
consultant travaille sur une ou plusieurs options, les Cvalue, Clabore un plan
pour la mise en ceuvre des changements et prksente des propositions au
client. I1 a le choix entre une grande diversit6 de techniques, en particulier
si le client participe activement B cette phase. La planification exige de
l'imagination et de la crCativitC, mais aussi une approche rigoureuse et
systbmatique pour inventorier et Ctudier les differentes solutions possibles,
Climiner les propositions qui dkboucheraient sur des changements inutiles
ou insignifiants et dCcider de la solution ?retenir.
i Un aspect important de la
planification est l'ilaboration d'une stratkgie et d'une tactique de mise en
euvre des changements, en vue notamment de surmonter les problbmes
humains que l'on peut prCvoir, de triompher des rCsistances au changement
et d'obtenir 1'adhCsion du plus grand nombre.
Mise en oeuvre
La mise en euvre constitue 1'Cpreuve de vCritk c'est au cours de cette
phase que l'on voit si les propositions mises au point par le consultant en
collaboration avec le client sont applicables et pertinentes. Les changements
commencent B se concrCtiser soit comme on l'avait prCvu, soit
diffkremment. I1 peut arriver que des problkmes et obstacles imprCvus se
prksentent, par exemple parce que l'on avait ma1 apprbciC le degrC de
rksistance au changement, auquel cas il faut revoir le plan d'action. Comme
il n'est pas possible de prCvoir toutes les interactions, tous les CvCnements,
toutes les attitudes, et que, dans la rCalitC, la mise en euvre diffkre souvent
du plan, le suivi et la gestion de 1'exCcution revCtent la plus grande

importance. C'est pourquoi les consultants souhaitent souvent Ctre associks
B la mise en ceuvre des changements qu'ils ont contribuC B identifier et B
organiser.
C'est un point qui a donnC lieu B beaucoup de malentendus. De
nombreuses missions de conseil se tenninent au moment de la remise du
rapport contenant des propositions d'action, c'est-8-dire avant le debut de la
mise en ceuvre. Ce n'est probablement que dans 30 B 50 pour cent des cas
que le consultant participe aussi B la phase de mise en ceuvre. Si le client est
parfaitement capable de mener lui-mCme B bien n'importe quelle phase du
processus de changement, et s'il y tient, il n'y a aucune raison pour qu'il
paie un consultant. Celui-ci peut se retirer dks la fin de la phase de
diagnostic. Malheureusement, la decision de mettre fin B une mission aprks
la phase de diagnostic ou de planification n'a souvent rien B voir avec la
capacitk rkelle du client de mettre les propositions en ceuvre sans aide
supplkmentaire. Elle correspond plut6t B une idCe trks rkpandue selon
laquelle le r6le des consultants prend fin lorsqu'ils ont fait adopter leur
rapport et leurs propositions par les clients. Certains de ceux-ci partagent
cette fagon de voir: ils ne se rendent pas compte qu'un rapport,' meme
excellent, ne suffit pas B garantir totalement qu'un nouveau systkme
fonctionnera de manikre satisfaisante et que les rksultats escomptCs seront
atteints. D'autres clients se satisfont de cette solution parce que ce qu'ils
voulaient, c'est un rapport, non un changement.
Conclusion
La cinquikme et dernikre phase de l'intervention comporte plusieurs
activitks. Le travail du consultant, l'approche adoptCe, les changements
effectuks et les rksultats obtenus doivent Ctre CvaluCs B la fois par le client
et par le cabinet de conseil. Les rapports dCfinitifs sont prCsentCs et adopt&.
Les engagements mutuels sont rCglCs et, s'il y a intCrt B poursuivre la
collaboration, un accord sur une intervention complCmentaire ou de futurs
contacts pourra Ctre nCgociC. Une fois ces activitks menCes B terme, le
consultant se retire et l'on considkre d'un commun accord que la mission ou
le projet est termink.
Contrats et abonnements
Pour chaque intervention, le consultant et le client concluent
normalement un contrat, gCnkralement Ccrit, qui comporte les points
suivants:
- objectifs visCs et rksultats attendus;
- compCtences devant &re fournies par le consultant;
- nature et dCroulement des tiiches incombant au consultant;
- participation du client;
- ressources nkcessaires;
- calendrier;
- prix;
- autres conditions si besoin est.
Une organisation peut aussi conclure avec un consultant un contrat
d'abonnement aux termes duquel ce dernier sera B sa disposition pour un
nombre donne de jours chaque mois ou chaque trimestre. Dans ces contrats,
la nature et l'objectif du travail confiC au consultant sont dCfinis en terrnes
gCnCraux; ils sont prCcisCs au dCbut de chaque pkriode couverte par le
contrat. Par exemple, le client peut faire appel aux services du consultant
pendant deux jours la premibre semaine de chaque mois afin d'examiner la
situation gCnCrale de l'organisation, les problbmes et possibilitCs apparus
durant le mois prCcCdent et les principales dCcisions B prendre.
I1 existe divers types d'arrangements contractuels de ce genre; du point
de vue technique, les plus frkquents sont les suivants:
- l'abonnement gbnbral: le consultant suit les risultats globaux et
1'Cvolution gCnCrale de l'affaire du client, en recherchant des
possibilitCs d'amklioration dans divers domaines et en fournissant au
client de nouveaux renseignements et de nouvelles idCes;
- l'abonnement spbcialisb: il assure au client un flux permanent de
renseignements et de suggestions techniques dans un domaine oh le
cabinet de conseil est particulikrement compCtent (par exemple,
applications informatiques, gestion de la qualit6 opCrations
financibres internationales, recherche de nouveaux dCbouchCs, etc.).
' E. Steele: Consulting for organizational change (Amherst, Massachusetts, University of

Massachusetts Press, 1975), p. 3.
* P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning
Concepts, 1981), pp. v et 2.
' L. E. Greiner et R. 0. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983), p. 7.
Voir G. M. Bellman: Getting things done when you are not in charge (San Francisco, Californie,
Berrett-Koehler, 1992).
P. Stroh: <Purposeful consulting>>, Organizational Dynamics (New York, American
Management Association), automne 1987, pp. 49-67.
G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving
(Rocklin, Califomie, Prima Publishing, 1994), p. 128. Voir aussi Stroh, op. cit.
' Ibid., p. 149.
On cite souvent le modBle Kolb-Frohman qui comprend les sept Btapes suivantes: exploration,
entrte en matikre, diagnostic, planification, action, tvaluation, conclusion. Voir D. A. Kolb et A. L.
Frohman: <<Anorganization development approach to consulting>>,Sloan Management Review
(Cambridge, Massachusetts), vol. 12, no 1, automne 1970.
CONFIGURATION GENERALE
DES ACTIVITES DE CONSEIL
2.1 Apery historique

Un bref historique nous permettra de mieux saisir le champ actuel des
activitCs de conseil en management, leurs possibilitCs et leurs limites.
Quelle est leur origine historique? A quand remontent-elles? Quels sont les
principaux CvCnements et les principales personnalitks qui leur ont donne
leur profil actuel? ' .
Les activitks de conseit en management sont nCes de la rCvolution
industrielle, de l'avhement de l'usine moderne ainsi que des trans-
formations institutionnelles et sociales qui en ont dCcoulC. Leurs origines
sont identiques B celles du management considCrC comme un domaine
distinct de l'activite et de la connaissance humaines. Les services de conseil
en management ou d'arnklioration de la gestion deviennent possibles dbs
lors que le processus de gCnCralisation et de structuration du management
atteint un stade relativement avancC. I1 faut que les mCthodes et les principes
applicables B diverses organisations ou situations soient identifiCs et dkcrits,
que le chef d'entreprise soit amen6 et poussC B rechercher de meilleurs
moyens de conduire et de contrdler son affaire. Ces conditions ont CtC
remplies B partir de la fin du XIXe sibcle, lorsque s'est dessinC le
mouvement en faveur de l'organisation scientifique du travail.
Les pionniers de I'organisation scientifique du travail

I1 y a eu un certain nombre de prCcurseurs de I'organisation
scientifique du travail. L'un d'entre eux est l'industriel amkricain Charles T.
Sampson qui, en 1870, rCorganisa tout le systbme de production de son
usine de chaussures pour pouvoir employer des travailleurs chinois non
qualifiCs. Une annCe plus tard, agissant B titre de conseil, Sampson faisait
bCnCficier de son expCrience le propriCtaire d'une blanchisserie, qui accepta
ses avis et appliqua la mCthode prCcCdemment utilisCe par Sampson.
Les pionniers de l'organisation scientifique du travail, Frederick W.

Taylor (B plein temps dans la dernikre partie de sa vie), Frank et Lilian
Gilbreth, Henry L. Gantt et Harrington Emerson, c o m e Henri Fay01 en
France, ont donnC une impulsion majeure au dkveloppement des services de
conseil. Leurs approches techniques et mCthodologiques de la simplification
du travail et de l'amdioration de la productivitC du travailleur et des
installations n'Ctaient pas identiques et s'opposaient meme parfois.
Toutefois, tous croyaient B l'application de la mCthode scientifique pour
rCsoudre les problkmes de production. D'autre part, ils Ctaient convaincus
qu'il y avait avantage B combiner plusieurs mCthodes pour diffuser leur
approche scientifique et pour s'assurer qu'elle serait mise B profit par
l'homme d'affaires. Infatigablement, ils ont donnC des conferences, fait des
Ctudes, Ccrit des ouvrages et des articles, organis6 des dCmonstrations
pratiques et donnC des avis sous toutes les formes possibles.
Les efforts de ces pionniers ont exercC sur les activitis de conseil en
organisation une influence extremement importante qui a fortement marquC
la profession et model6 son image. Tout un courant d'action s'est concentrk
principalement sur la productivitk et 1'efficacitC de l'usine et de l'atelier, sur
l'organisation rationnelle du travail, sur 1'Ctude des temps et des
mouvements, sur 1'6limination du gaspillage et sur l'abaissement des coQts
de production. Tous ces aspects ont CtC englobes dans la dknomination
<<organisationscientifique du travail>>. Les praticiens, <<experts en
efficacitC>>,Ctaient respect& pour leur dynamisme, leur approche
mCthodique et leurs rCsultats (souvent spectaculaires). Mais leurs
interventions Ctaient aussi redoutkes et accueillies avec hostilitk par les
travailleurs et les syndicats car elles Ctaient souvent impitoyables.
L'image n6gative attachCe au dCbut B certains ingdnieurs-conseils s'est
considCrablement modifiCe au fil des annCes. De nouveaux domaines de la
gestion et de nouveaux types de problkmes ont Cte abordes, ce qui a Clargi
la g a m e des activitks de conseil. D'importantes modifications sur le plan
des relations socioprofessionnelles ont eu pour effet de limiter le recours B
des techniques inacceptables pour les travailleurs. La collaboration de ceux-
ci, aprks nCgociation, est devenue indispensable pour mener B bien de
nombreuses opCrations qui touchent les intCr6ts des salariCs. Pour le reste,
l'aspect positif de l'image des experts en efficacitk a CtC, pour une trks large
part, prCserv6: les consultants sont toujours considCrCs c o m e des gens
capables de dCcouvrir de nouvelles possibilitCs d'Cconomiser les ressources
et d'accroitre la productivitC, meme lorsque les perspectives d'amClioration
semblent minimes.
Une approche generale de la gestion

Les limites de l'organisation scientifique du travail ont orient6 I'intCrSt
vers d'autres aspects et d'autres ClCments de l'organisation des entreprises,
faisant apparaitre de nouveaux domaines d'activites de conseil. L'une des
Configuration generale des activites
premikres et peut-2tre m2me la premikre organisation de conseil du type que

l'on connaTt aujourd'hui a CtC crCCe B Chicago en 1914 par Edwin Booz,
sous le nom de Business Research Services.
.Dans les annCes vingt, Elton Mayo, avec lYc<expCrience de Haw-
thorne>>,a donnC une impulsion B la recherche et au conseil dans le domaine
des relations humaines. D'importantes activitks de conseil concernant la
gestion des ressources humaines et la motivation ont CtC lancCes par Mary
Parker Follett. L'intCr2t pour des mCthodes efficaces de vente et de
marketing a CtC encouragC par des personnes c o m e 1'Anglais Harold
Whitehead, auteur de Principles of salesmanship, Ccrit en 1917. Un certain
nombre de cabinets-conseils ont CtC crCCs dans les annCes vingt. Ces
cabinets sont devenus de plus en plus capables d'Ctablir un diagnostic des
entreprises dans leur totalitC, traitant les problkmes de fabrication et de
productivitk dans la perspective plus large des ventes et des possibilitCs
d'expansion des affaires.
Les services de conseil dans le domaine financier, y compris le
financement des entreprises et le contr6le financier des opCrations, ont
Cgalement commencC B se dkvelopper rapidement. Un certain nombre de
nouveaux consultants en management avaient des connaissances en
comptabilitC et avaient acquis une experience en travaillant dans des
cabinets d'experts-comptables. L'un d'eux Ctait James 0.McKinsey, qui
crCa son propre cabinet en 1925 et qui est aujourd'hui considCrC comme l'un
des fondateurs de la profession de consei12.
Dans les annCes vingt et trente, les activitCs de conseil en management
se dCveloppkrent non seulement aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne,
mais Cgalement en France, en Allemagne, en TchCcoslovaquie et dans
d'autres pays industialisCs. Toutefois, leur importance et leur portee
restkrent limitCes. I1 n'y avait que quelques cabinets, prestigieux certes mais
assez petits, et il n'y avait gukre que les grandes sociCtCs B faire appel B leurs
services. Dans leur grande majoritC, les petites et moyennes entreprises
ignoraient toujours l'existence des conseils. D'un autre c6t6, des demandes
d'intervention commengaient B Cmaner des administrations: ce fut le debut
des services de conseil en faveur du secteur public.
Durant la seconde guerre mondiale, les services de conseil joukrent un
r6le important pour les administrations et pour l'armCe. Les Etats-Unis en
particulier comprirent que la guerre posait un Cnorme problkme de
management et que, pour remporter la victoire sur le champ de bataille, il
Ctait essentiel de regrouper les meilleurs cerveaux du pays en matikre
d'organisation-gestion. D'autre part, la recherche operationnelle et d'autres
techniques nouvelles appliquCes B des fins militaires gagnkrent rapidement
la gestion des entreprises privCes et publiques, ajoutant ainsi une dimension
nouvelle aux services offerts par les cabinets de conseil.
L'Age d'or des services de conseil

La reconstruction d'aprks-guerre, le dCveloppement rapide des
affaires, 1'accClCration du progrks technique, l'apparition de nouvelles
Cconomies en dCveloppement et l'internationalisation croissante des
activitCs industrielles, commerciales et financikres crkkrent des conditions
particulikrement favorables aux activitCs de conseil en management et
suscitkrent un accroissement des demandes de services. C'est durant cette
pCriode que la plupart des cabinets actuels de conseil ont CtC crCCs et que la
profession de conseil a acquis la puissance et la rkputation technique dont
elle jouit aujourd'hui. Par exemple, PA, le plus gros cabinet du conseil du
Royaume-Uni, n'avait que 6 consultants en 1943, mais 370 en 1963, plus de
1 300 Ctablis dans vingt-deux pays en 1984 et 1700 en 1993. A la fin des
annCes quatre-vingt, le nombre total des consultants en management B plein
temps Ctait estimC ? 100
i 000 aux Etats-Unis, soit six fois plus qu'au milieu
des annCes soixante.
Durant cette pCriode, les activitks de conseil se sont dCveloppCes de
fagon impressionnante et un certain nombre de changements qualitatifs
majeurs se sont Cgalement produits.
La diversification des services. Pour rCpondre aux besoins de leur
clientkle et s'implanter dans de nouveaux secteurs de 17activitCCconomique
et sociale, les cabinets-conseils ont commencC B offrir des services spCciaux
nouveaux, se sont spCcialisCs dans des secteurs particuliers ou, au contraire,
se sont attach& B fournir un ensemble complet de services.
Le progr&stechnique. Les consultants en management se sont aussi
attach& B se tenir au courant des derniers CvCnements qui, dans le domaine
de la gestion et dans les domaines connexes, Ctaient susceptibles
dYintCresserleurs clients, et B offrir des services nouveaux avant que
d'autres puissent le faire. On peut citer comme exemples l'informatique,
l'utilisation de micro-ordinateurs dans la gestion et la comptabilitC, et les
nouvelles techniques de communication. Les consultants n'hCsitent pas B
sortir des limites traditionnelles de la gestion et B s'occuper de toutes sortes
de sujets - automatisation, systkmes de communication, contrale de la
qualitC, Ctudes de produits, Ctudes Cconomiques, protection de
l'environnement, crCation de logiciels, etc. - si cela prCsente un intCri2t pour
leurs clients et peut leur apporter un avantage sur le plan de la concurrence.
Des strat6gies agressives. La concurrence s'est beaucoup accrue ces
vingt dernikres annCes. Les cabinets de conseil ont amCliorC la qualit6 de
leurs services et en ont crCC de nouveaux, et ils se sont montres de plus en
plus dynamiques, voire agressifs, dans la recherche des clients et dans leurs
efforts en vue de surpasser leurs concurrents. I1 en est rCsultC de nombreux
changements dans la publicit6 et le marketing des services de conseil.
L'entrCe en lice des grandes sociCtCs fiduciaires. Un CvCnement

majeur a 6tC l'attitude nouvelle des grandes sociCtCs d'audit et de
comptabilit6 B 1'Cgard des services de conseil. Ces derniers, qui avaient CtC
considCrCs jusque-18 comme incompatibles avec la profession d'expert-
comptable et d'auditeur, ont fait l'objet d'une vigoureuse promotion de la
part des <<huitgrandw aux Etats-Unis, au dCbut des annCes soixante, jusqu'h
gCnCrer de 15 B 20 pour cent de leur chiffre d'affaires, et parfois mCme
davantage. A la fin des annCes quatre-vingt, ces grandes sociCtCs, B la suite
de fusions, n'ktaient plus que six. Leurs services de conseil en management
ont continu6 B se dCvelopper plus vite, et B rapporter plus, que leurs activitCs
traditionnelles de comptabiliti et d'audit. Aujourd'hui, six des sept plus
grandes sociCtCs de conseil en management font partie du groupe des <<six
grandw3.
Une internationalisation permanente. Tous les grands cabinets de
conseil et bon nombre de moins importants ont continu6 B internationaliser
leurs activites, B la recherche de nouveaux marches; ils se sont adapt& B
1'Cvolution de 1'Cconomie internationale et ont mis B profit les nouvelles
possibilitCs de conseil dans les pays en dCveloppement, puis dans les pays
en transition d'Europe centrale et orientale. Les activitCs exercees B
1'Ctranger peuvent reprksenter de 30 B 70 pour cent du chiffre d'affaires des
grands cabinets de conseil. Beaucoup de nouveaux cabinets se sont crCCs
dans les pays en d6veloppement ainsi que dans les pays en transition.
Les consultants internes. Les services de conseil fournis sous des
designations diverses par des unites internes au sein d'organisations privCes
ou publiques ne sont pas un phCnomkne nouveau, mais leur importance et
leur r81e se sont considCrablement d6veloppCs dans les annCes soixante-dix
et quatre-vingt.
Les progrhs de la mCthodologie. Des efforts considerables ont CtC
dCployCs afin d'accroTtre les avantages B long terme que les clients retirent
des interventions de conseil. On s'est notamment employ6 B perfectionner
et diversifier les mCthodes appliquCes B tous les stades du processus. Une
plus large place a CtC faite B la participation active des clients, B
1'amClioration de leur capacitC de rCsoudre eux-mCmes leurs problkmes et
d'adopter de nouvelles approches du changement et B la nCcessitC pour eux
de tirer des enseignements de toutes les missions de conseil.
La meilleure utilisation des consultants. Bon nombre d'orga-
nisations, tant privCes que publiques, sont devenues trks expertes dans
l'utilisation des consultants. Elles ont Ctabli leurs propres critkres et leurs
propres mkthodes concernant le choix des consultants et la collaboration
avec eux, la surveillance de leurs interventions, les enseignements B en tirer
et 1'Cvaluation des rksultats. Les progrks rCalisCs dans les activitks de conseil
n'auraient pas CtC possibles sans ces amkliorations.
Le marche actuel
Les Cvolutions dCcrites ci-dessus ont fagonnC la physionomie actuelle
du march6 des services de conseil en management.
C'est un march6 mondial. Le conseil en management ne connait pas
de frontikres. Tous les grands cabinets ont une envergure internationale et
sont prksents dans des dizaines de pays par le biais de bureaux ou de filiales.
C'est un march6 important. En 1992, les recettes gCnCrCes par le
conseil en management ont CtC de l'ordre de 28,3 milliards de dollars (15,2
milliards pour les Etats-Unis, 7,6 pour 1'Europe et 3'2 pour 1'A~ie)~.
C'est un march6 oh la concurrence est trks forte. L'offre a Cgal6 et
m6me dCpassC la demande. Les clients peuvent donc se montrer de plus en
plus difficiles. Dans ces conditions, il est impkratif pour les cabinets de
conseil de fournir des services de qualit6 et dYCtrecapables d'innover.
C'est un march6 ouvert et libCral. I1 y a trks peu d'obstacles juridiques
B l'exercice de la profession. MalgrC les barrikres linguistiques et
culturelles, les cabinets de conseil n'ont gukre de ma1 non plus 21 travailler B
1' Ctranger.
C'est un march6 dont la centralisation et la polarisation sont de plus
en plus marquCes. En 1990-1992, les recettes des quarante plus grands
cabinets internationaux representaient plus de 60 pour cent du march6
mondial. Au moins vingt-cinq cabinets internationaux emploient plus de
1000 consultants (alors qu'il n'y a que quatre cabinets juridiques B
employer plus de 1 000 juristes). En 1992, Andersen Consulting dCtenait 20
pour cent du march6 du conseil au Royaume-Uni. Mais on trouve aussi des
milliers de consultants travaillant seuls et de petits cabinets employant de 2
B 10 consultants seulement.
C'est un march6 intkressant. Dans la profession, il y a moins de
travaux rCpCtitifs et ennuyeux, moins de routine, que dans des secteurs tels
que le droit, la comptabilitC ou l'audit. Non seulement la demande s'est
accrue mais sa nature a change du fait, notamment, de la mondialisation, des
progrks des technologies de l'information et des communications, de
l'apparition de groupements Cconomiques rCgionaux, de l'effondrement des
rCgimes communistes, des privatisations et d'autres CvCnements encore.
Pour rCpondre 21 cette demande, il faut savoir faire preuve d'esprit
d'initiative et d'innovation, bref de crCativitC, ce qui rend le travail
particulikrement motivant.
2.2 Eventail des services

Aujourd'hui, on trouve des consultants en management capables de
s'occuper de n'importe quel problkme de gestion dans une organisation de
n'importe quel type et de n'importe quelle taille. Si, demain, de nouveaux
problkmes ou besoins apparaissent, il est plus que certain que des

consultants s'efforceront immkdiatement de devenir des experts dans ces
nouveaux domaines.
On s'est attache B plusieurs reprises B dresser la liste des domaines
dans lesquels interviennent les consultants en management. Les associations
professionnelles sont les premikres intCressCes: elles ont besoin de telles
listes pour determiner si elles peuvent accepter tel ou tel candidat et pour
Ctre en mesure de fournir des renseignements sur les services offerts par
leurs adhCrents. Dans leurs brochures publicitaires ou d'information, les
cabinets de conseil indiquent gCn6ralement les domaines dont ils
s'occupent. Toutefois, les listes actuelles de mCme que les brochures
publicitaires utilisent souvent des termes vagues qui peuvent facilement
prCter B confusion. On manque encore d'une classification acceptable par
tous et facile B interprkter.
Domaines d'intervention et problemes communs

Traditionnellement, les services offerts par les cabinets de conseil en
management sont class& par grande fonction de la gestion: gestion
gCnCrale, production, marketing et ventes, ressources humaines,
administration, finances, etc.
Certains cabinets de conseil offrent des services dans un ou plusieurs
de ces domaines. Tout dCpend de leur taille et de leur stratCgie. D'autres sont
trhs spCcialisCs et ne s'occupent que d'un aspect de la gestion dans l'un de
ces domaines, par exemple de l'entretien dans le domaine de la gestion de
la production, ou de 1'Cvaluation des postes dans le domaine de la gestion
des ressources humaines.
Les consultants en management sont souvent appelCs B s'occuper de
questions communes B plusieurs domaines, par exemple: reduction des
cocts, amklioration de la productivitC, crkation de coentreprises, fusions et
rachats, Cconomies dYCnergie,transferts de technologie, mise au point et
gestion de projets, privatisation, gestion de l'environnement, etc.
Developpement et am6lioration des systemes

Aujourd'hui, beaucoup d'activitds de conseil portent sur les systhmes
informatisCs de gestion. Cela est dQ aux progrks de l'informatique et de la
tClCmatique. Les entreprises ont besoin d'avis spCcialisCs pour le
diveloppement et l'analyse des systkmes. En outre, ceux-ci vieillissent trhs
vite et doivent frkquemment Ctre modernisb, voire remplads. 11s sont aussi
de plus en plus souvent intCgrCs, englobant la gestion de la production, des
achats et des ventes, Ie contr6le des coots, la gestion de la qualitC, etc. Dans
ce secteur, les activitks de conseil en management s'assortissent souvent de
diffkrents services techniques (mise au point de logiciels adaptks aux

besoins du client, aide pour l'installation du systbme et sa mise en service,
etc.).
Transmission d'un savoir-faire

Certains consultants considbrent que leur principal atout ne reside pas
dans une connaissance approfondie de tel ou tel systkme ou domaine
technique, mais dans leur capacitk de transmettre B leurs clients une
mCthode de travail efficace - pour diagnostiquer et r6gler les problbmes,
pour klaborer des plans d'action propres B rendre l'organisation plus
performante et pour accompagner le changement.
Ces mCthodes sont trbs diverses: formation-action, mkthodes de
diagnostic et d'analyse et de solution des problkmes, gestion de la qualitk
totale, techniques d'innovation et de rkflexion crkative, mkthodes de
restructuration ou de transformation organisationnelle, etc. Certaines de ces
approches ou mkthodes sont trbs structurkes et foment un tout associant
conseil et formation; elles sont souvent la propriktk exclusive de tel ou tel
cabinet. Quelques-unes sont un temps B la mode mais ne durent pas parce
qu'elles n'ont en fait rien de vraiment nouveau. D'autres reprksentent une
vkritable innovation et ont un impact important et durable sur l'efficacitk
des organisations et sur la profession de consultant.
Ces mkthodes qui visent B promouvoir le changement pour rendre les
organisations plus performantes sont de plus en plus offertes en association
avec les connaissances et compktences techniques dkcrites plus haut.
Specialisation sectorielle
Certains consultants ne s'occupent que d'un seul secteur ou organisent
leurs activitks par secteur. Les raisons en sont B la fois techniques - la
nkcessitk de parfaitement connaitre la technologie, l'kconomie, les pratiques
et la culture du secteur pour lequel on travaille - et commerciales: la
spkcialisation sectorielle peut en effet reprksenter un atout, notamment dans
le cas des secteurs qui se considbrent traditionnellement comme diffkrents
des autres (par exemple, la construction ou les industries extractives) et qui
sont sceptiques quant B la valeur des conseils venant d'autres horizons.
La rkpartition des activitks de conseil entre les diff6rents secteurs est le
reflet de 1'6volution structurelle de l'kconomie. A l'origine, la plupart des
consultants travaillaient essentiellement pour les entreprises industrielles et
commerciales. Aujourd'hui, les activitks de conseil dans le secteur des
services sont trbs nombreuses et s'adressent B une clientble trbs diversifike:
banques et assurances, communications, transports, administration centrale
ou locale, enseignement, sant6, secteur associatif, industrie des loisirs, etc.
Services complementaires
Les cabinets spCcialisCs dans tel ou tel secteur offrent souvent h leurs
clients un ensemble de services portant h la fois sur la gestion et sur la
technologie. D'autres services peuvent Ctre fournis par les cabinets de
conseil en management: formations techniques, formation h la gestion,
formation du personnel d'encadrement ou du personnel de bureau,
production et distribution de programmes audiovisuels de formation,
services informatiques, collecte et diffusion #informations Cconomiques et
cornmerciales, publication de livres, tests psychologiques, sondages
d'opinion pour des Ctudes de marche, enquCtes sur les goats des
consommateurs, publicit6, Ctudes Cconomiques et commerciales
sectorielles, gestion et supervision de projets d'investissement, opkrations
immobilibres, statistiques, etc. Les cabinets de conseil sont dCsormais
presents aussi dans des domaines tels que le choix et le transfert des
technologies, les brevets et licences, la conception et l'essai des produits, la
conception de matgriel de contr6le, etc.
Toutes ces activitks sont Ctroitement liCes h celles du conseil en
management, mCme si certaines sortent manifestement de son cadre
traditionnel. En se diversifiant de la sorte, les consultants en management
poursuivent le mCme but que d'autres professions, h savoir trouver de
nouveaux dCbouchCs et satisfaire le client en lui offrant un ensemble
complet et cohCrent de services.
2.3 Generalistes et specialistes

L'une des plus vieilles questions dCbattues par ceux qui suivent les
activitds de conseil est de savoir dans quelle mesure les gCnQalistes et les
spCcialistes ont, les uns et les autres, le droit de porter le titre de consultant.
D'aucuns prktendent que seul le gCnCraliste connaissant bien toutes les
questions est un vkritable consultant, alors que le spCcialiste peut Ctre un
ingCnieur, un analyste financier, un expert en systhmes de rCmunCration, un
psychologue du travail, mais pas un consultant. D'autres s'opposent h cette
fagon de voir et soulignent que les gCn6ralistes n'ont pas les connaissances
approfondies qu'il faut pour rCsoudre les problbmes des entreprises
d'aujourd'hui; pour Ctre vraiment utile, un consultant doit donc Ctre un
spCcialiste.
L'histoire et le profil actuel de la profession indiquent que gCnCralistes
et spCcialistes y ont leur place. I1 ne s'agit pas d'opposer les uns aux autres,
mais de combiner au mieux leurs compCtences et leurs points de vue pour
arriver au meilleur resultat d'ensemble. Ce dosage comporte plusieurs
aspects.
Le travail du specialiste considere

dans I'optique du generaliste
La gestion d'une entreprise est une activitk interdisciplinaire et
multifonctionnelle, et les mesures prises dans tel ou tel domaine ont des
rCpercussions sur les autres domaines. En consCquence, le consultant doit
toujours s'attacher B situer les problbmes specifiques qui nkcessitent
l'intervention d'un spCcialiste dans un contexte plus large. Pour Stre un bon
consultant, le spCcialiste doit pouvoir se placer dans l'optique du
gCnCraliste. C'est l'un des objectifs principaux de la formation thCorique et
pratique dans les cabinets de conseil.
La cooperation entre generalistes et specialistes

I1 serait irrCaliste d'exiger de chaque consultant qu'il soit B la fois un
spCcialiste et un gCnCraliste, meme si certains, particulibrement douCs et
expCrimentCs, y arrivent. Dans la plupart des cabinets, il y a une certaine
division du travail entre ceux qui sont essentiellement des spCcialistes (et se
tiennent au courant de 1'Cvolution des connaissances et de leurs applications
dans un domaine spCcifique) et ceux qui sont des gCnQalistes (c'est-8-dire
qui s'intkressent B plusieurs domaines de la gestion et se concentrent sur
leurs relations, leur coordination et leur integration).
Ceux qu'il est convenu d'appeler les gCnCralistes prCparent et
coordonnent les missions qui necessitent l'intervention combinCe de
spkcialistes et de gCn6ralistes. 11s se chargent habituellement des diagnostics
prkliminaires, des nCgociations avec les clients, de la planification et de la
coordination des missions, des conclusions B tirer des observations faites par
les spCcialistes, de la presentation des propositions finales aux clients, etc.
Dans les activitks de conseil, ce sont souvent les gCn6ralistes qui sont
chargCs des fonctions de supervision et d'organisation.
Certaines interventions portent entikrement ou essentiellement sur la
gestion gCnCrale, et ce sont des gCnCralistes confirmes qui s'en chargent.
Elles concernent des questions cornme la politique et la stratCgie de
l'entreprise, le style de direction et de gestion, la structure organisationnelle,
les fusions, les changements d'orientation et les problkmes analogues. La
plupart des missions de conseil pour les petites entreprises sont effectuCes
par des gCnCralistes qui sont capables de conseiller le client sur la totaliti de
son affaire. Les clients attendent du gCn6raliste qu'il recommande
l'intervention d'un spCcialiste chaque fois que besoin est et ils attendent du
spCcialiste qu'il s'abstienne de donner des avis dans des domaines qui ne
sont pas de son ressort.
La tendance a la specialisation
On constate aujourd'hui une tendance de plus en plus marquee B la
spCcialisation, ce qui tient B la complexit6 et B la diversit6 croissante des
Configuration generale des activitbs
questions dont les consultants ont B s'occuper. De plus en plus, les clients
souhaitent travailler avec des gens qui ne se presentent pas c o m e des
experts universels capables de rCsoudre tous les problkmes des entreprises,
mais qui ont les connaissances et la spCcialisation voulues, par exemple
dans tel ou tel secteur industriel ou domaine. Pour repondre B cette
exigence, de nombreux cabinets revoient aujourd'hui la gamme des services
qu'ils offrent.
Par ailleurs, ils ont comencC B revoir la structure de leurs effectifs,
c'est-&-direle nombre et le r61e des spCcialistes et des gCnCralistes qu'ils
emploient. I1 y a de plus en plus de missions que les clients veulent voir
confier B un spCcialiste; si un cabinet n'a pas les moyens d'avoir un
spCcialiste B plein temps, il en emploiera un B temps partiel ou s'en fera
preter un par un autre cabinet en cas de nCcessitC. Toutefois, il est
indispensable que ces spCcialistes, trks compktents dans leur domaine
technique, s'attachent B avoir une vision d'ensemble de chaque
organisation.
En ce qui concerne les gCnCralistes, ils continueront de jouer un r61e
important dans la solution des problbmes interdisciplinaires et
multifonctionnels. Toutefois, il y a diffkrents degrCs de gCnCralisation et il
semble que l'on s'oriente actuellement vers des gCnCralistes qui ne
cherchent pas B traiter tous les types de situations, mais qui deviennent des
experts confmCs dans certains secteurs (sant6, transports, etc.) ou pour
certains types de problkmes (fusions et acquisitions, diagnostic et aide aux
organisations en difficultC, etc.).
2.4 Principaux types de structures

Compte tenu de la diversite des clients et des marches, des services
techniques, des approches et des personnalitCs, il existe une grande variCtC
de cabinets de conseil en management. Les principales categories sont
brikvement dCcrites ci-aprks.
Grands cabinets multifonctionnels

On peut considkrer qu'un cabinet de conseil qui emploie plusieurs
centaines de professionnels est dCjB un cabinet important, mais il existe
quelques giants (plus de 25) qui comptent plus d'un millier de consultants.
La plupart d'entre eux sont des organisations multinationales qui ont des
succursales dans vingt pays ou plus. L'importance de leurs effectifs leur
permet de s'occuper d'une clientble trks diverse et de problkmes de gestion
trks complexes. 11s fournissent des services complets et prkfbrent travailler
pour de gros clients. 11s ont Cgalement tendance B dkvelopper des
spCcialisations qui les diffkrencient les uns des autres; certains ont par
exemple la reputation dY&reparticulikrement compCtents en matikre de

restructurations, d'autres en matikre d'informatique, etc.
Services de conseil des grandes societes fiduciaires

Au cours des dix dernikres annCes, les services de conseil en gestion
des grandes sociCtCs fiduciaires se sont transformCs en grands cabinets
multifonctionnels de conseil en management. Ces soci6tCs sont aujourd'hui
numCro un, non seulement dans le domaine de la comptabilitk et de l'audit,
mais aussi dans celui du conseil en management. Autrefois, certaines
soulignaient qu'elles nYCtaientpas dksireuses d'entreprendre n'importe
quelle mission, mais uniquement celles <<quel'on attendrait d'un cabinet
d'experts-comptables jouissant d'une bonne rCputation>>.Aujourd'hui, les
choses ont bien changC et les <<sixgrandw s'occupent des sujets les plus
divers: gestion et mise en valeur des ressources humaines, dCveloppement
organisationnel, technologie de la production, qualit6 totale, systkmes
intCgrCs d'information et de contrhle, conseil aux petites entreprises, etc.
Petits et moyens cabinets de conseil

Cette catkgorie englobe des organisations trks diverses dont les
effectifs vont de quelques consultants B une cinquantaine ou une centaine.
Leur profil technique est en gCnCral le suivant:
- services gCnCraux de conseil en gestion pour les petites et moyennes
entreprises, gCnQalement d'une zone gkographique lirnitCe;
- services spCcialisCs de conseil en gestion dans un ou plusieurs
domaines techniques: stratCgie des sociCtts, administration du
personnel, entretien, contr8le et gestion de la qualitC, marketing,
gestion des ventes, organisation des bureaux, gestion de
l'environnement, etc.;
- spCcialisation sectorielle (par exemple, transports urbains, textile,
imprimerie, assurance).
Praticiens independants
L'existence de milliers de consultants independants est la preuve que,
malgrC la concurrence et le marketing agressif des grandes organisations, les
clients prkfkrent souvent travailler avec eux. Le consultant indkpendant peut
Ctre un gCnQaliste qui se recornmande par sa large expdrience de la gestion
et son aptitude B rksoudre les problkmes ou bien un spCcialiste qui travaille
dans un domaine technique trks prCcis. Sa force rCside dans une approche
trks personnalisCe et trks souple, qu'il est difficile d'appliquer de fagon
rkgulikre dans un grand cabinet. Ses prestations sont par ailleurs moins
cofiteuses, car il Cvite bon nombre de frais gCnCraux d'un grand cabinet.
Avant de se mettre B son compte, il a souvent travail16 dans une entreprise
ou dans un grand cabinet de conseil.
Certains clients prkfbrent confier la totalit6 d'une mission B une
personne trbs qualifiCe qui, dans un plus grand cabinet, serait probablement
directeur de projet et conduirait le travail de plusieurs consultants moins
expCrimentCs. Les praticiens independants ont souvent des contacts avec
leurs collbgues et peuvent ainsi constituer des Cquipes pour entreprendre des
missions plus importantes et plus complexes, ou recommander une autre
personne pour une intervention qui se situe en dehors de leur domaine de
competence. La plupart d'entre eux travaillent pour de petites entreprises,
mais les grandes entreprises font elles aussi parfois appel B eux pour de
petites interventions.
Le problbme est qu'8 c8tC de personnes trbs expCrimentCes et trbs
skrieuses on trouve dans ce groupe des consultants <<douteux>> qu'il n'est pas
toujours facile d'identifier.
Enseignants et chercheurs
A c8tC des consultants indkpendants qui vivent de leurs activitks de
conseil, on trouve des enseignants et des chercheurs dont le travail principal
n'est pas l'activitk de conseil, mais qui l'exercent B temps partiel et assez
rCgulibrement. La plupart fournissent des avis spCcialisCs sur des questions
qui sont certes importantes pour le client mais ne nCcessitent pas un travail
de conseil trbs suivi.
Certains consultants B plein temps ne considbrent pas ces
c<professeurs>> comme de vkritables consultants. C'est une vue Ctroite des
choses. L'expCrience montre qu'il y a d'importants avantages B combiner
recherche, enseignement et conseil. Les c<professeurs>>ont surtout pour
mCrite d'appoyter de nouvelles idCes, de nouvelles perspectives. Certains
sont devenus de vCritables <cgourous>> qui influencent beaucoup la pensCe
des cadres dirigeants ainsi que des consultants en management.
Services de conseil des instituts de management

Pour promouvoir localement le conseil en management et pour
permettre aux enseignants de se frotter B la rCalitC, un certain nombre
dYCcolesde commerce, d'instituts de management et de centres de
productivitC - notamrnent (mais pas exclusivement) dans le tiers monde -
ont crCC des services de conseil pour les organisations publiques ou privCes,
souvent avec l'assistance technique d'organisations internationales et avec
la participation de cabinets de conseil expCrimentCs de pays Ctrangers. Ces
unit& <<institutionnelles>>
peuvent faire preuve d'une relative indkpendance
dans le choix de leurs clients et la vente de leurs services. Certaines
emploient des consultants 21 plein temps tandis que d'autres utilisent les
enseignants et les chercheurs de l'institution. Dans quelques pays, ces unit&

sont subventionn6es par 1'Etat.
Leur diveloppement est parfois freinC par le fait que les enseignants
les plus brillants, qui exercent B titre individuel des activitCs de conseil, sont
tent& de donner la priorit6 B leurs clients personnels, qui sont pour eux une
source trbs importante de revenus.
Sources non traditionnelles

Ces dernikres annCes, on a vu apparaStre de nouvelles sources de
services de conseil en management. I1 s'agit d'un groupe assez hCtCrogbne
d'entreprises ou d'organisations qui prhentent cependant une caractCris-
tique commune: leur fonction premibre et principale n'est pas le conseil,
mais celui-ci est considCrC c o m e un complCment utile - techniquement et
financibrement - de la fourniture de biens ou de services. Ce groupe
comprend notarnment:
les fournisseurs et vendeurs de matCriel informatique et de
communication;
les comptoirs de logiciels;
les banques de commerce et d'affaires, les courtiers, les
compagnies d'assurances et autres organisations du secteur financier;
les fournisseurs de matkriel et d'installations cl6s en main dans le
domaine de lYCnergie,des transports, de la distribution d'eau, de
l'irrigation et autres services;
les centres d'information et les instituts de recherches Cconomiques,
statistiques ou sectorielles;
les organisations qui ont transform6 leurs services internes de gestion
en services externes de conseil.
Certaines organisations, en g6nCral celles qui ont de trbs solides bases
en mathkmatiques, en informatique, en recherche opkrationnelle ou en
CconomCtrie, offrent des services spCciaux de conseil dans des domaines
c o m e les etudes stratbgiques, la construction de modbles, les prbvisions et
la demande, l'analyse et la conception des systbmes, l'automatisation des
usines et des bureaux, etc. Quelques-unes ont kgalement la r6putation d'gtre
des rCservoirs d'idCes. Ce sont des organisations indkpendantes ou associCes
B un constructeur d'ordinateurs, B une universitk technique ou B un institut
de recherche.
2.5 Services de conseil internes

Un service de conseil interne est un service crCC au sein d'une
organisation - du secteur privC ou du secteur public - pour fournir des
conseils B d'autres unitks appartenant B la mCme organisation. Les

dkfinitions et les lignes de dkmarcation de ces services ne sont pas trhs
prkcises; on les dksigne par des appellations nombreuses et diverses, mais
l'expression <<servicesde management>>est la plus couramment utilisCe. On
les trouve en diff6rents points de la structure organisationnelle. Certains
sont des services de conseil dans toute l'acception du terme - ils ont mandat
d'intervenir B titre consultatif B la demande d'un haut dirigeant ou d'un
directeur d'unitk au sein de l'organisation. Dans d'autres cas, l'activitk de
conseil n'est qu'une fonction parmi d'autres, et les services concernks sont
kgalement charges d'autres t3ches: vkrification intkrieure des comptes,
dkveloppement des systkmes de comptabilitk et d'information, dossiers,
rapports, circulaires internes, programmes de perfectionnement du
personnel, etc.
La tendance actuelle
Ces dernihres annkes, les activitks de conseil internes ont connu un
dkveloppement impressionnant. Les services internes entreprennent des
missions diverses que l'on confiait prkc6demment B des consultants de
l'extkrieur. I1 est devenu pratique courante dans les grandes entreprises
d'avoir de tels services. Les entreprises multinationales ont de grandes
unitks polyvalentes, qui peuvent desservir B la fois le sihge et les filiales
ktranghres. Ces unites ont un personnel de sp6cialistes et de gknkralistes
techniquement compktents, dont certains ont auparavant travail16 dans des
cabinets de conseil ou des sociktks fiduciaires. On observe la mCme
tendance dans les administrations publiques.
Les consultants internes ont commenck B crker leurs propres
associations et plusieurs organismes representant la profession de conseil
les reconnaissent. Par exemple, en 1976, 1'Institute of Management
Consultants du Royaume-Uni a dkcidk que les termes <<praticien
indkpendanb englobaient aussi <<lesconsultants internes qui ont le niveau
de connaissances, d'expkrience et de compktence voulu et peuvent en tout
temps formuler des avis objectifs et indipendants>>.
Les critiques
Nombreuses sont les critiques B l'encontre des services internes de
conseil. Les principales attaques kmanent de certains gros cabinets, qui font
valoir que le conseil interne peut Ctre une fonction de gestion utile, mais
qu'il ne mkrite pas l'appellation de conseil en management. 11s contestent
l'indkpendance et l'objectivitk des consultants internes. Ceux-ci, disent-ils,
ne se trouvent pas placks devant les situations multiples que l'on peut
rencontrer dans diverses sociktks; on resterait trop <<entresob>.D'ailleurs,
seules de grandes entreprises ou des rninistkres pourraient vraiment se doter
d'une unit6 interne suffisamment importante et compCtente pour remplir

une fonction de conseil. Cette f a ~ o nde voir ne semble pas partagCe par les
organisations qui ont kt6 de plus en plus nombreuses B se doter de services
internes de conseil.
Les avantages
Le dtveloppement rapide des services internes s'explique par
1'efficacitC des activitCs de conseil. I1 est logique qu'aprks en avoir apprCci6
les avantages techniques et m6thodologiques, les entreprises et les
administrations veuillent y recourir davantage. Bon nombre d'entre elles ont
constat6 qu'un moyen d'y parvenir est d'avoir un service interne; le conseil
est ainsi accessible B de nombreuses unit& et peut Ctre utilisC afin de rCgler
des problkmes pour lesquels on n'aurait prCcCdemment pas fait appel B des
consultants.
I1 y a d'autres raisons techniques B la crCation d'un service interne de
conseil; il est rapidement disponible, il connait bien les pratiques de
l'organisation, son travail et son style de gestion, sa philosophie et sa
politique. En outre, il offre l'avantage de la confidentialitk. On estime
souvent que les services internes sont particulikrement efficaces lorsqu'il
s'agit de problkmes qui nCcessitent une connaissance approfondie des
relations et des contraintes internes trks complexes des grandes
organisations. L'Etat peut leur accorder la priorit6 pour des raisons de
sCcuritC et d'intbrCt national.
Le facteur coGt n'est pas nigligeable. Les frais gCnCraux, les frais de
voyage et autres dCpenses Ctant moins ClevCs, un consultant interne, mCme
s'il est bien payC, coatera de 30 B 50 pour cent de moins qu'un consultant
extbrieur - B condition que l'entreprise ait de quoi l'occuper.
L'independance et les autres problemes

L'indCpendance et 1'objectivitC des consultants internes peuvent
parfois Ctre mises B mal. C'est le cas lorsque la direction et les consultants
ne prkcisent pas les r8les et les responsabilitBs respectifs du client et du
consultant au sein de l'organisation; c'est Cgalement le cas si les consultants
sont sollicitCs B tout propos et hors de propos sur l'idCe de tel ou tel haut
dirigeant ou s'ils pensent qu'ils doivent Ctre agrCables B la direction ou B
leur client direct au lieu de donner un avis impartial. Un service de conseil
interne qui n'est pas respect6 et qui n'a pas accks B la haute direction ne sera
pas en mesure de rCgler les problkmes d'ordre stratkgique et ses
recommandations manqueront de crCdibilitC et de poids.
Si le r8le et le statut des consultants internes sont convenablement
dbfinis et bien respect&, l'indkpendance, l'objectivitk et la crkdibilitb du
service y gagneront considCrablement.
Configuration gbnbrale des activitbs
Combiner services internes et externes

L'utilisation de consultants internes n'est pas une mode passagbre et
elle ne remplace pas celle de consultants de l'extkrieur. On continuera de
prCfCrer ces derniers lorsqu'un consultant interne ne rCpond pas aux critbres
dYimpartialitCou de discretion ou n'a pas les connaissances et I'expCrience
voulues. Toutefois, il est difficile de contester que les services internes de
conseil ont un r6le B jouer, et ceux qui les attaquent ont tort de sous-estimer
leur potentiel.
De plus en plus souvent on confie des missions B des Cquipes rnixtes
de consultants externes et internes. C'est une solution techniquement
intCressante: elle permet d'abaisser les coots; elle permet aux consultants
externes de connaitre rapidement l'entreprise du client; elle facilite la mise
en oeuvre; enfin, elle contribue B la formation des consultants internes.
Nombreux sont les consultants externes qui aiment travailler de cette
manibre et qui considbrent leurs confrbres des services internes cornme des
partenaires techniques valables et non c o m e des concurrents. 11 est
souvent prCfCrable, du point de vue tactique, que les propositions soient
avalisCes par une unite interne ou prCsentCes par elle au lieu de reprhenter
le point de vue d'un <&ranger>>. De plus en plus, les consultants internes
participent B la difinition des missions confiCes B des consultants externes,
contribuent B Ctablir la liste des consultants parmi lesquels un choix sera
opCrC, orientent ce choix, nCgocient les conditions du contrat, discutent les
recommandations et en surveillent l'exCcution. Cette procCdure peut
sensiblement arnkliorer la qualit6 et rCduire le coat de la mise en oeuvre.
Un moyen interessant d'ameliorer la compCtence et la crCdibilit6 des
consultants internes est de les faire participer B des activitCs externes.
Certaines unites de conseil dans les soci6tQ d'ClectricitC, les chemins de fer
et d'autres services publics ont mis au point des programmes d'amklioration
des performances et de formation qui presentent un intCr8t pour les services
publics d'autres secteurs ou d'autres pays. Certains services internes de
conseil ont r6alisC un important travail dY6tude,de conseil et de formation
pour des projets dans les pays en dCveloppement.
Centres de coirt ou centres de profit?

Pendant longtemps, les services internes de conseil ont CtC utilisCs de
telle manihre qu'il n'Ctait pas question pour eux de couvrir leurs dCpenses
grdce B leurs recettes. 11s Ctaient considCrCs c o m e des centres de coot,
finances par le budget de l'organisation au titre des frais g6nCraux. Leur
croissance n'Ctait pas dCterminCe par la demande des clients ni par la
capacitC des consultants d'offrir de meilleurs services mais par les crCdits
budgCtaires qui leur Ctaient allouCs. Dans ces conditions, les consultants
pouvaient difficilement 8tre motivCs et chercher en permanence B am6liorer
leurs prestations.
Aujourd'hui, beaucoup d'organisations traitent leurs services internes

de conseil cornme des centres de profit. I1 ne s'agit pas 1%d'un simple
changement des procCdures budgktaires. Un centre de profit est censC crier
de la valeur, gCnCrer des recettes et contribuer aux bCnCfices de
l'organisation. I1 doit Ctre capable de <<vendre>> ses services, demontrant
ainsi qu'il y a une demande. De leur c8tC, les clients doivent Ctre libres de
faire appel B des consultants exterieurs s'ils ne jugent pas satisfaisantes les
prestations du service interne.
Autres activites de conseil

Au sein des organisations, les activitks de conseil ne se limitent pas B
celles des services internes dont nous avons parl6. Les cadres ou les
spCcialistes qui partent Cpauler le personnel d'une filiale ou qui sont
dCtachCs pour de courtes pkriodes, ou encore qui font partie de groupes de
travail temporaires ou d'Cquipes constituCes autour d'un projet (exCcutC le
cas CchCant par un consultant extkrieur), font eux aussi office de consultants,
mCme s'ils n'en portent pas le nom. Nu1 doute qu'ils obtiendront de
meilleurs rCsultats s'ils connaissent les principes et les mkthodes suivis par
les consultants professionnels (voir aussi chapitre 4).
2.6 Conseil en management et autres professions

Nous avons vu dans les pages prCcCdentes que les consultants en
management ne cessent d'Ctendre le champ de leurs activitCs: soucieux de
diversification, ils sont aujourd'hui prCsents dans des domaines que
personne n'avait explorCs jusque-18 ou qui Ctaient l'apanage d'autres
professions. Nous avons Cgalement vu que beaucoup de gens appartenant B
d'autres professions offrent aujourd'hui des services de conseil en
management. En fait, plusieurs professions ont connu ces derniers temps de
grands bouleversements, qu'il s'agisse de leur statut ou de leurs mCthodes
de travail, et la ligne de d6marcation qui les skparait les unes des autres est
devenue de plus en plus floue.
Pour bien fonctionner, 1'Cconomie de march6 doit pouvoir compter sur
des services spCcialisCs bien dCveloppCs, fiables et efficaces. Le conseil en
management fait partie de ces services, B c8t6 de bien d'autres. Tous visent
la mCme clientkle, B savoir les entreprises, les administrations, les
organismes sociaux et les particuliers. 11s travaillent aussi les uns pour les
autres.
Les changements structurels qu'ont connus les entreprises et les
administrations au cours des dernikres ddcennies ont eu beaucoup de
rCpercussions sur ces services. Au fur et B mesure que ces changements
s'accClkrent et se font plus complexes et plus radicaux, les cabinets
d'avocats-conseils, les banques d'affaires, les consultants en management et
bien d'autres encore sont de plus en plus sollicitCs. Les fusions et les rachats
d'entreprises, les coentreprises, les privatisations, la liberalisation des
Cchanges, l'essor des exportations, les nouvelles formes dYopCrations
financikres et de commerce transfrontikres, les alliances commerciales, les
nouvelles lois et nouveaux accords internationaux rkgissant la vie des
entreprises, etc. sont pain bCnit pour ceux qui ont vocation de conseiller les
organisations.
La plupart des opCrations dont nous avons donnC des exemples ci-
dessus soulkvent des questions qui touchent B la fois au droit, B la finance,
B la comptabilitk, au management, etc., meme si, parfois, tel ou tel aspect
l'emporte sur les autres. On notera aussi qu'elles ont souvent une dimension
intemationale.
Figure 2.1 Services de conseil
t perfectionnement
administrations,
de I'information d'investissement
etudes de marche,
recrutement, etc.)
Le conseil en management s'est dCveloppC dans ce contexte. I1 a

change, B la fois en coopCration et en concurrence avec d'autres professions.
La croissance spectaculaire des activitCs de conseil des grandes sociCtCs
fiduciaires est une bonne illustration de cette interdkpendance. En moins de
vingt ans, ces sociCtCs, dCjB leaders pour la comptabilitC et: l'audit, sont
devenues numCro un sur le march6 du conseil en management.
Concurrence
La concurrence est trks forte, tant entre professions qu'au sein de
chacune d'entre elles. Quand un nouveau march6 apparaTt, plusieurs
professions peuvent le revendiquer. Dans le cas des privatisations par
exemple, les sociCtCs fiduciaires, les banques d'investissement, les cabinets
de conseil en management et les cabinets d'avocats-conseils se
concurrencent pour essayer d'accroitre leur part de march&
Si le travail B accomplir exige une approche interdisciplinaire- ce qui
est de plus en plus souvent le cas -, tel ou tel cabinet pourra dCcider de crker
un nouveau service dans un domaine qui, d'un point de vue strictement
technique, relkve d'une autre profession. Par exemple, un cabinet de conseil
en management peut decider de se lancer dans le conseil fiscal. De meme,
une sociCtC d'informatique peut dCcider d'entreprendre des activitCs qui
relkvent du conseil en management. D'autres exemples sont donnCs B la
section 2.4. L'entreprise devient alors multidisciplinaire. Si des obstacles
juridiques ou autres lui interdisent d'offrir B la fois, par exemple, des
services de conseil juridique et des services de conseil en management, elle
tournera d'ordinaire la difficult6 en crCant une nouvelle entreprise ou une
filiale.
Dans certains domaines, la concurrence est directe. Ainsi, dans
beaucoup de pays, 1'Cvaluation des entreprises n'est la chasse gardCe de
personne. Les cabinets de conseil en management font valoir que, pour
Cvaluer les rentrCes potentielles futures d'une entreprise manufacturikre, il
faut &re capable d'analyser les tendances de la demande et du secteur, le
degrC de maturitC de la technologie en usage, les nouvelles technologies,
l'offre de matikres premikres, la concurrence nationale et Ctrangkre, la
qualit6 et le coat de la main-d'ceuvre, etc. Mais les sociCtCs fiduciaires et les
banques d'investissement offrent elles aussi des services d'kvaluation en
faisant valoir que les aspects financiers et comptables sont diterminants. On
trouve aussi des experts indkpendants spCcialisCs par exemple dans
l'immobilier. Ainsi, des services d'Cvaluation sont offerts par diverses
professions. Au client de faire son choix.
Cooperation
La coopCration entre professions est Cgalement importante. Les clients
ne souhaitent pas qu'elles se fassent la guerre. 11s sont opposCs B tout
corporatisme qui ferait passer les intkrets de la profession avant ceux du

client. Ce dont ils ont besoin, c'est d'un service qui ne niglige aucun aspect
important du problkme. Si un cabinet de conseil en management n'est pas
en mesure d'offrir un tel service, il faut qu'il coopkre avec d'autres
professions.
Ainsi, les consultants en management coopkrent souvent avec des
juristes. L'initiative vient souvent de ces derniers: les avocats-conseils qui
ont besoin d'avis en matikre de finances ou de management pour rCgler un
problkme juridique peuvent faire appel B un cabinet de conseil en
management qui, peut-etre, aura dCjB pass6 un contrat avec le m6me client.
De leur c8t6, les consultants en management ont parfois besoin d'avis
juridiques, auquel cas ils inviteront un juriste B participer B la mission,
consulteront le conseiller juridique de l'organisation cliente ou encore
recommanderont B celle-ci de faire appel B un cabinet spCcialisC.
I1 existe aussi beaucoup de liens entre le conseil en management et
l'audit. L'audit consiste non seulement B vCrifier et certifier les comptes
mais aussi - et de plus en plus - B proposer des amCliorations. I1 ouvre
souvent la voie B d'importantes missions de conseil en management. Les
sociCtCs fiduciaires s'en sont parfaitement rendu compte; c'est ce qui les a
incitCes B se lancer dans le conseil en management (voir aussi chapitre 25).
Les ingknieurs-conseils appartiennent B une profession vaste et
diversifike qui fournit des services techniques dans diffkrents domaines:
gCnie civil, biitiment et travaux publics, architecture, urbanisme,
amCnagement du territoire, mkcanique, chirnie, informatique, etc. Les liens
entre les activitCs de conseil en management et celles d'ingCnieur-conseil
ont toujours CtC trks Ctroits et, dans bien des cas, les limites qui les skparent
sont assez floues. Certains ingCnieurs-conseils sont appelCs B s'occuper de
probl&mesd'organisation et de management, surtout dans des domaines
comme l'organisation du travail et de la production, la gestion de la qualid,
la maintenance, les Ctudes de faisabilitk, la conception des installations
industrielles, ou encore la conception, l'exCcution et la gestion de projets.
De leur cBtC, les consultants en management qui ont une formation
dYingCnieurpeuvent s'occuper de divers problkmes dYamCliorationde la
production ou de la productivitC qui relkvent B la fois de l'organisation et de
la technologie. Dans bien des cas, les rCsultats seront optimaux si
ingknieurs-conseils et consultants en management travaillent main dans la
main B des projets interdisciplinaires.
Nous avons dCjB par16 des relations entre le conseil en management et
le conseil en informatique. C'est dans ce domaine que l'on a observ6 ces
dernikres annCes les changements les plus spectaculaires et les plus rapides
- et tout porte B croire que ce n'est pas fini. Les sociCtCs spCcialisCes dans
les logiciels ou dans le matkriel informatique ont commencC par des
activitCs de conseil concernant la conception, le dCveloppement et
l'application des systkmes, activitks qu'elles ont ensuite Ctendues au conseil
strategique et au conseil en management. De leur c8t6, les consultants en

management ont commencC B offrir de plus en plus de services en rapport
avec l'informatique. Les sociCtCs d'informatique et les cabinets de conseil
offrent aujourd'hui une g a m e de plus en plus large de services intCgrCs
(management/systbmes/informatique) ainsi que des services trbs
spCcialisCs. Cette Cvolution s'est parfois soldCe par des fusions ou des
acquisitions.
I1 est difficile de dire jusqu'oh ira le rapprochement entre conseil en
management et conseil en informatique mais tout porte B croire que
beaucoup de changements se produiront encore.
2.7 Conseil en management,

formation et recherche
I1 existe des liens trbs Ctroits, mais diffkrents de ceux que nous venons
d'Cvoquer, entre le conseil en management d'une part et, d'autre part, la
formation et la recherche en management. D'ailleurs, en thborie, ces trois
activitks relbvent d'une seule et meme profession puisqu'elles ont le meme
objet, les memes bases thCoriques, la meme finalit& Seuls changent la
mCthodologie et les buts immediats.
Dans certaines professions, les rapports entre la pratique, la formation
et la recherche sont clairs depuis longtemps. Prenons l'exemple de la
mkdecine: personne ne penserait B dire que les praticiens, les enseignants et
les chercheurs appartiennent B des professions differentes. Dans le domaine
du management, on n'en est pas encore 18. On n'a pas encore rCussi B
surmonter totalement le clivage traditionnel entre le consultant, qui cherche
avant tout B aboutir B des rCsultats tangibles pour son client, et le
professeur/chercheur qui Ctudie et enseigne la thCorie et se prkoccupe
beaucoup moins des applications pratiques. Cependant, il convient de noter
que 1'ISEOR (Institut de socio-Cconomie des entreprises et des
organisations) est un exemple de collaboration rCussie entre la Chambre de
commerce et d'industrie de Lyon, le Groupe Ecole supCrieure de commerce
de Lyon (ESCL) et 1'UniversitC Lumibre Lyon-2 (voir encadre 22.3).
Conseil et formation
Heureusement, certains signes donnent B penser que le clivage entre
conseil et formation est aujourd'hui moins marquC que par le pass&
- La transmission d'un savoir est dCsorrnais un des aspects les plus
importants des activitks de conseil. Le consultant collabore Ctroitement
avec son client et cherche, en choisissant des mCthodes appropriCes, B
lui transmettre savoir-faire et expkrience.
- Les consultants voient dans la formation un outil essentiel auquel ils
recourent beaucoup, sous des formes traditionnelles ou non.
Configuration generale des activitbs
- Certains cabinets de conseil ont mis sur pied des centres de formation
et de perfectionnement qui peuvent Ctre utilisCs par leurs clients B
l'occasion d'une mission ou indiipendamment.
- Beaucoup de consultants enseignent B temps partiel dans des Ccoles de
commerce ou d'autres Ctablissements d'enseignement ou de
formation.
- De plus en plus d'enseignants en management pratiquent aussi le
conseil, ce qui leur permet de donner une orientation plus concrttte B
leurs cours.
- Certains Ctablissements d'enseignement ou de formation ont des
dkpartements ou des projets de conseil en management.
- 11 existe des organismes hybrides, qui offrent des services associant
conseil et formation.
Conseil et recherche
Beaucoup de consultants de l'ancienne g6neration se prksentaient
cornme des praticiens engages dans le concret, B I'opposC des chercheurs.
Toutefois, cette dichotornie Ctait le reflet d'une mauvaise preparation
theorique des consultants et d'un manque d'orientation pratique des
universitaires plut8t que d'une opposition fondamentale entre les activites
de conseil et la recherche. En effet, malgrC leurs divergences (voir encadre
2.1)' la recherche et les activitQ de conseil ont beaucoup en commun et
peuvent s'kpauler mutuellement.
Lorsqu'ils s'attaquent B des problttmes pratiques de gestion, les
consultants doivent avoir connaissance des rCsultats de la recherche dans ce
domaine et s'en inspirer. Par exemple, avant de recommander une methode
d'intkressement, il vaut mieux savoir si des recherches ont CtC effectuees en
ce qui concerne son utilisation dans des situations similaires B celles du
client. Les organisations de conseil encouragent de plus en plus leurs
membres non seulement B s'informer des rCsultats des recherches, mais
Cgalement B se tenir au courant des projets de recherche en cours et B garder
le contact avec les chercheurs.
La recherche ne peut pour sa part que bCnCficier de liens ktroits avec
l'activitk de conseil. Les donnCes recueillies dans les organisations clientes
sont souvent trtts prkcieuses. Elles permettent, par exemple, de tirer des
conclusions gCnCrales concernant les tendances sectorielles ou autres, sans
enfreindre la rttgle de discretion. Dtts qu'ils en ont pris conscience, de
nombreux cabinets de conseil se sont Cgalement lances dans la recherche.
11s ont leurs propres programmes de recherche, entreprennent des travaux
sous contrat et publient des rapports; ils coopttrent aussi B des projets de
recherche avec les universitks. Certains cabinets ont acquis la rkputation
d'avoir une solide base scientifique. De plus en plus, les Ccoles
Encadre 2.1 Differences entre la recherche et le conseil

Recherche Conseil
Probleme Defini principalement par Defini principalement

le chercheur; peu de contraintes par le client, parfois
quant aux solutions possibles, en collaboration
surtout en recherche exploratoire
Marge de temps Generalement flexible Plus etroite et plus rigide
Resultat final Nouvelles connaissances Meilleure pratique

et nouvelles theories; peut-6tre
une meilleure pratique
Propriete de Generalement pubiique Souvent confidentielle

I'information
Pouvoir L'orientation du travail peut Liberte de decision

de decision varier a la discretion du uniquement dans
chercheur, selon le plan etabli le cadre de la tiche
principale
Rigueur Methodologiquement elevee Niveau minimal adapt6

scientifique au probleme
Evaluation Externe - par la communaute Interne - par

scientifique, par les instances I'organisation
directrices
d'administration des affaires et les instituts de recherche souhaitent mettre

les rCsultats de leurs travaux B I'Cpreuve et les diffuser grtice B des missions
de conseil.
Du point de vue mCthodologique, les consultants apprennent beaucoup
des chercheurs et vice versa. La recherche-action est un exemple qui se situe
aux limites de la recherche et des activitks de conseil: elle a pour objet B la
fois de rCsoudre un probl2me et de dCgager des connaissances nouvelles sur
le systkme CtudiC. Elle vise donc B modifier l'objet de la recherche, ce qui
n'est pas le cas de la recherche classique.
' On trouvera un expos6 plus d6taill6 de l'histoire du conseil en management dans H. J. Klein:
Other people's business: A primer on management consultants (New York, Mason-Charter, 1977);
P. Tisdall: Agents of change: The development and practice on management consultancy (Londres,
Heinemann, 1982).
Voir W. B. Wolf: Management and consulting: An introduction to James 0. McKinsey (Ithaca,
New York, Cornell University, 1978).
Configuration generate des activites
Les <<huitgrandw Btaient Arthur Andersen;Arthur Young; Coopers & Lybrand; Deloitte Haskins
& Sells; Emst & Whinney; Peat, Marwick & Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. En 1989, une
nouvelle sociBt6, Emst &Young est n6e de la fusion d'Emst & Whinney avec Arthur Young. Deloitte
Haskins & Sells a fusionni avec Touche Ross. Peat, Marwick & Mitchell a fusionnB en 1986 avec
Klynveld Main Goerdeler, ce qui a donne naissance & KPMG.
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire),juillet 1993, et autres sources.
LA RELATION
CONSULTANT-CLIENT
Les missions de conseil impliquent deux partenaires -

le consultant et le client. Celui-ci a dCcidC de s'assurer le concours d'un
consultant B certaines conditions - par exemple pour un nombre de jours
convenus, moyennant une rkmunCration B la journCe. Pendant cette pCriode,
les services du consultant sont B son entikre disposition et, en thCorie, il
devrait Ctre facile de tirer parti de ses compCtences pour rCsoudre les
problkmes qui prCoccupent le client. Dans ce contexte, il est raisonnable
d'admettre que le client et le consultant sont l'un c o m e l'autre dCsireux
d'atteindre le mCme objectif.
La rCalit6 est infiniment plus complexe. Le consultant reste une
personne extkrieure B l'organisation cliente; il ne fait pas partie de son
systkme administratif et humain. Les consultants internes eux-mCmes sont
Ctrangers aux services dans lesquels ils interviennent. IndCpendarnment de
sa pertinence et de sa qualit6 technique, l'avis du consultant est ou n'est pas
compris et accept6 par le client, qui peut le rejeter de bien des manikres.
L'histoire de la profession garde la mCmoire de milliers de missions dont les
rapports, pourtant excellents, n'ont jamais eu de suite, en dCpit d'une
acceptation formelle. C'est dire combien il importe d'ktablir et de maintenir
une bonne relation consultant-client.
L'expCrience montre qu'il n'est pas facile d'Ctablir cette relation. Pour
y parvenir, les consultants et les clients doivent Ctre conscients des facteurs
humains, culturels et autres qui influent sur leur relation et des erreurs B
Cviter lorsqu'ils travaillent ensemble B l'accomplissement d'une mission. 11s
doivent Ctre prCts B faire un effort commun afin de crCer et de nourrir une
relation fondke sur la comprkhension et la confiance.
3.1 Les resultats escomptes et les rbles

Tout d'abord, le client et le consultant ont vraisemblablement des idCes
diffkrentes des rksultats B atteindre et de la manikre d'exkcuter la mission.
Le client peut n'avoir qu'une vague idCe de la mCthode de travail des

consultants et il est parfois 1Cgkrement mCfiant - peut-etre a-t-il entendu
parler de consultants qui compliquent tout, qui exigent davantage
d'informations qu'il ne leur en faut ~Critablement,qui demandent des dClais
supplCmentaires pour justifier des missions plus longues et qui exigent des
honoraires exorbitants. MCme en l'absence de toute mifiance, il y a des
risques de malentendu.
Encadre 3.1 Sentiments de certains clients

1) J'hesite. Je ne suis pas sOr de savoir determiner qui, parmi les
candidats, est un genie et qui est tout juste bon mais sans plus.
2) Je me sens menace. C'est mon domaine de responsabilite. Je sais que j'ai
besoin d'une aide exterieure mais je n'ai pas envie de m'en remettre a
quelqu'un d'autre.
3) Je prends un risque personnel. En m'en remettant a quelqu'un d'autre, je
risque de perdre le contrdle de la situation.
4) Je suis impatient. J'ai temporise au lieu de faire appel a quelqu'un des
I'apparition des premiers symptbmes (ou de telle ou telle opportunite).
5) Je suis preoccupe. Rien qu'en recommandant des changements, ces
gens-la vont donner a penser que je n'ai pas fait ce qu'il fallait. Seront-ils
de mon cdte?
6) Je suis expose. Quelle que soit la personne a laquelle je ferai appel, je
devrai lui reveler certains secrets qui ne sont pas tous flatteurs. Je devrai
me mettre a nu.
7) Je me sens ignorant et je n'aime pas Ga. Je ne sais pas si j'ai affaire a un
probleme simple ou a un probleme complique. Seront-ils honnetes sur ce
plan? N'ont-ils pas interet a me dire que le probleme est complique?
8) Je suis sceptique. Je me suis deja fait avoir par ce genre de personnes.
On vous fait des tas de promesses. A qui peut-on faire confiance?
9) Je crains qu'ils ne puissent pas ou qu'ils ne veuillent pas prendre le temps
de comprendre en quoi ma situation est particuliere. Ils vont essayer de
me vendre ce qu'ils ont et non ce dont j'ai besoin.
10) Je suis soupqonneux. Feront-ils partie de ces experts qui n'en font qu'a
leur We, qui vous regardent de haut, qui vous laissent hors du coup, qui
vous abrutissent avec leur jargon, qui ne vous expliquent pas ce qu'ils font
ni pourquoi? Bref, me traiteront-ils comme je souhaite 6tre traite?
Source: David Maister: Managing the professional service firm (New York, The Free Press,
1993), p. 113.
La relation consultant-client
La definition commune du probleme

Premikrement, il faut dCfinir pourquoi le client fait appel B un
consultant. Le client doit non seulement reconnaitre qu'il a besoin de l'aide
du consultant, mais aussi dCfinir le problkme tel qu'il le voit, et de fagon
aussi prCcise que possible. Dans de nombreuses organisations, la direction
n'envisagerait m6me pas de recourir B un consultant si on ne lui fournissait
pas une description d6taillCe du problkrne et du but de la mission.
Avant d'accepter la mission, le consultant doit 6tre s6r qu'il peut faire
sienne la dCfinition du problkme proposCe par le client. A l'exception des
cas les plus simples et les plus clairs, il veut 6tre en mesure de tirer ses
propres conclusions quant B la nature du problkme et au degrC de difficult6
de la solution.
I1 existe de nombreuses raisons pour lesquelles la d6finition du
problkrne proposCe par le consultant peut diffkrer de celle donnee par le
client. FrCquemrnent, les dirigeants sont trop impliquCs dans la situation,
quand ils n'ont pas cr6C le problkme eux-m6mes. 11s peuvent aussi
s'apercevoir des sympt8mes sans Ctre conscients du problkme reel. Parfois,
ils prCfkrent que ce soit le consultant lui-m6me qui <<dCcouvre>> certains
aspects importants de celui-ci.
La confrontation des dkfinitions du problkme donnCes par le client et
par le consultant est une opCration qui permet dks le dCpart dY6tablirde
bonnes relations de travail et un climat de confiance mutuelle pour toute la
duke de l'intervention. Le consultant et le client doivent &re pr6ts B
modifier leur definition initiale du problkme et B se mettre d'accord sur une
ddfinition commune. Cette definition devra le cas CchCant 6tre revue si la
phase suivante (diagnostic) fait apparaitre de nouveaux problkmes ou de
nouvelles possibilitks.
Les resultats a obtenir

Deuxikmement, le consultant et le client doivent prCciser les objectifs
B atteindre et le mode d'Cvaluation des rksultats. Cela peut nCcessiter un
Cchange de vues sur la fagon dont chaque partie considkre le travail de
conseil, sur 1'Ctendue et le terme de l'intervention du consultant et sur sa
responsabilitC envers le client. Ainsi que cela a CtC mention& (section 1.4),
il y a souvent malentendu quant au r8le du consultant dans la mise en ceuvre.
Peut-6tre le consultant souhaite-t-il y participer, mais il se peut que le client
soit habit& B recevoir des rapports contenant des propositions d'action et B
ne decider de leur mise en ceuvre qu'aprks le dCpart du consultant. Dans
l'inter6t de la mission, le consultant s'efforcera, si possible, d'intervenir
aussi lors de la mise en ceuvre. Si l'ampleur des frais parait inquiCter le
client, la prCsence du consultant durant cette phase de mise en ceuvre pourra
Ctre limitCe (voir aussi chapitre 10).
Le r61e du consultant et celui du client

Troisibmement, il est important de determiner comment les deux
parties contribueront B la mission. Quel est le r81e du consultant et quel est
celui du client? Quels seront leurs engagements mutuels? Qui fera quoi, B
quel moment et comment? Le client veut-il que le consultant lui apporte la
solution, ou prCfbre-t-il trouver la solution lui-mCme avec son aide? Le
client est-il disposC B participer B fond B l'execution complbte de la mission?
Y a-t-il des problbmes delicats que le consultant devra rkgler lui-mCme sans
rechercher la participation du client? Et vice versa? Les rkponses B ces
questions indiqueront la fagon dont le client et le consultant congoivent le
r61e que peut effectivement jouer le consultant et definiront la strategic B
suivre pour que la mission soit un succbs aussi bien pour le client que pour
le consultant.
Pendant la mission, de nombreux imprevus peuvent se produire et des
faits nouveaux peuvent Ctre dkcouverts: il faut alors revoir la definition
initiale des rksultats B obtenir ainsi que des r8les. Par exemple, on peut se
rendre compte qu'il vaudrait mieux que le consultant, au lieu de chercher B
rksoudre lui-mCme le probEme, se charge de former le personnel. En pareil
cas, le client et le consultant doivent Ctre prCts B faire preuve de souplesse et
Ctre conscients que l'on risque d'aller B l'encontre des buts vises en voulant
s'en tenir B la definition initiale des r8les alors mCme que l'kvolution des
circonstances l'a rendue caduque.
3.2 La relation de collaboration

La definition du r61e et des mCthodes d'intervention du consultant
dkpend dans chaque cas de la situation et de l'attente du client. Les r8les les
plus courants sont passes en revue dans les sections 3.4 et 3.5. Quel que soit
le choix, l'objectif primordial devrait toujours Ctre la creation et le maintien
d'une vkritable relation de collaboration. C'est lB une rbgle d'or de la
profession. Le degre et le mode de collaboration entre le client et le
consultant varient selon les cas, mais il devrait toujours exister une
puissante volonte d'euvrer ensemble, un dCsir commun d'assurer la reussite
de la mission griice B la confiance et au respect mutuels et gr2ce B la
comprehension du r81e technique et humain de l'autre partenaire.
Certains clients ont le sentiment qu'en collaborant activement avec le
consultant ils feraient en realit6 le travail eux-mCmes et verseraient de
coquets honoraires pour rien. 11s comparent le consultant qui insiste sur la
collaboration de son client B l'individu qui vous emprunte votre montre pour
vous dire l'heure. C'est souvent lors de la recherche des faits que l'on se
rend compte s'il y a vkritablement volontk de cooperer. Parfois, le client
estime qu'il n'a pas B fournir au consultant tous les renseignements
demandks et donne meme B son personnel des ordres en ce sens. Cela

dkmontre que la nkcessitk d'une collaboration active n'est pas perGue
automatiquement par tous les clients et que diverses idkes fausses doivent
etre corrigkes.
Dans certains pays, l'hksitation du client B donner B un consultant
extkrieur tous les renseignements sur la situation de l'entreprise ne signifie
pas nkcessairement qu'il comprend ma1 l'activitk de conseil ou qu'il ne tient
pas B ktablir une relation de collaboration. I1 se peut que l'entreprise
considbre les renseignements comptables et financiers comme strictement
confidentiels. Dans ce cas, le consultant ne devrait pas les demander, B
moins que sa mission ne se situe dans le domaine financier pur.
La conception moderne du conseil exige une collaboration active du
client pour les raisons suivantes:
1) I1 y a beaucoup de choses que le consultant ne peut pas faire ou ne peut
pas faire convenablement si le client collabore B contreceur, par
exemple s'il lui refuse certains renseignements ou ne lui pennet pas
d'interroger certaines personnes.
2) I1 est frkquent que la haute direction ne soit pas consciente de toutes les
compktences existant au sein de l'organisation; d'importants points forts
peuvent ainsi lui Cchapper. Grice B leur collaboration, les consultants
aident les clients B dkcouvrir et B mobiliser leurs propres ressources.
3) La collaboration est essentielle pour que le client souscrive sans rkserve
B la dkfinition du problbme et aux rksultats de la mission. Les consultants
soulignent que le problkme et sa solution doivent Ctre l'affaire du
mandant: les organisations humaines, en effet, rejettent souvent les
changements proposks de l'extkrieur. Si le client collabore B une
solution, il y a plus de chances qu'il se sente engage par elle et qu'il ne
fasse pas endosser toute la responsabilitk au consultant. Cet engagement
n'est pas seulement rationnel, il est Cgalement kmotionnel. Toute
personne a tendance B avoir une attitude diffkrente devant des projets
auxquels elle a consacrk beaucoup de temps et d'efforts et devant des
projets qu'elle est invitke B rkaliser sans jamais avoir kt6 consultke.
4) Un facteur est particulikrement important: si le client ne collabore pas B
l'exkcution de la mission, il est peu probable qu'il en tire des
enseignements. On n'apprend pas en dkfinissant un mandat et en
acceptant ou rejetant un rapport final, mais en collaborant activement B
tous les stades de la mission, depuis la dkfinition et le diagnostic du
problkme jusqu'B la mise en ceuvre et B l'kvaluation des rksultats.
3.3 Le systeme de I'organisation cliente

Avec qui et comment le consultant collaborera-t-il? Le client, au sens
le plus large du terme, est l'organisation qui fait appel B un cabinet de
conseil, par exemple une entreprisemanufacturibre. Mais, en dehors de cette

relation institutionnelle, le consultant est appelC B travailler avec des
individus ou des groupes particuliers qui ont pris l'initiative de recourir B
lui, discutent de la mission avec lui, collaborent pendant tout son
dkroulement, re~oiventses rapports et en recornmandent B la direction
l'acceptation ou le rejet, etc. Souvent, un certain nombre de cadres
dirigeants, d'agents de maitrise et d'autres membres du personnel sont
directement associCs aux divers stades de la mission ou sont touch& par les
conclusions qui en risultent. La relation consultant-client est alors
personnalisCe et influencie notamrnent par des facteurs psychologiques.
I1 y a lieu de relever que, dans les services fournis par les cabinets de
conseil, la relation consultant-client est toujours personnaliske. I1 peut y
avoir un contrat en bonne et due forme entre le cabinet et l'organisation qui
fait appel B lui, mais le travail de conseil se fait par contact direct entre des
personnes qui agissent pour le compte des deux organisations. Cela est
fondamental: une relation vkritablement fCconde ne peut pas $tre
intkgralement garantie par un instrument juridique; elle depend des
capacitCs et des attitudes des personnes directement concernCes et du
<<contratpsychologique>>qui les lie.
Les consultants en management savent qu'en travaillant avec leurs
clients ils dCcouvrent souvent des relations trbs complexes. 11s peuvent se
trouver en presence d'attentes, d'espoirs et de craintes contradictoires, de
sentiments de respect et d'irrespect, de confiance et de mkfiance. Les
renseignements peuvent leur Etre communiquCs de bon grC ou $tre
dClibCrCment retenus, ou mEme dCformCs. C'est pourquoi ils sont amen& B
envisager l'organisation cliente comme un <<systbme>> et B s'efforcer de
d6terminer le rCseau de relations dans lequel ils vont opCrer. Le consultant
constate parfois que le systbme en cause n'englobe qu'une partie ou qu'un
aspect de I'organisation. I1 doit alors ddterminer:
1) qui dCtient le pouvoir reel de prendre les dCcisions relatives B la mission
( B tous les stades);
2) pour qui la mission, son succbs ou son Cchec, prQente le plus
d' importance;
3) qui sont ceux dont la collaboration directe est essentielle.
Beaucoup de consultants commettent l'erreur de considker
automatiquement la personne la plus haut placCe comme leur principal
client et de la traiter cornme telle. Cela choque ceux qui savent que c'est B
eux qu'incombera la responsabilitC principale de mettre en ceuvre les
recommandations et que c'est leur travail et non pas celui de la haute
direction qui en sera affect& D'un autre c8tC, ce peut etre Cgalement une
grave erreur que d'ignorer la haute direction, de ne pas la tenir informCe et
de ne demander ses orientations ou son soutien que lorsque cela devient
inevitable.
Encadre 3.2 Les dlffkrentes categories de clients

au sein d'une organisation
Lorsqu'il a affaire a une organisation complexe, le consultant se trouve en
rapport avec plusieurs categories de clients qu'il doit traiter differemment car
leur r61e et leurs motivations varient. On peut distinguer les principales
categories suivantes, etant entendu qu'une m h e personne peut appartenir a
deux categories ou plus:
1) Preclients. Ce sont les personnes qui prennent les premiers contacts avec
le consultant.
2) Clients intermediaires. Ils participent a diverses reunions organisees pour
etablir les faits, planifier la mission, examiner les options possibles, etc.
3) Clients principaux. Ils sont confront6-s a un probleme et souhaitent que
quelqu'un les aide A le resoudre, d'ou le recours a un consultant. C'est
probablement avec eux que le consultant collaborera le plus.
4) Clients contractuets. Ils jouent un &fe determinant dans la selection du
consultant ainsi que dans la negociation et la signature du contrat.
5) Clients ultimes. Leur situation et leurs inter6ts se ressentiront des resultats
de la mission. Ils doivent etre pris en compte lors de la planification de celle-
ci, meme s'ils n'y participent pas directement.
6) Clients commanditaires. Ce sont eux qui assurent le financement de la
mission. Selon le cas, ils souhaiteront ou non avoir leur mot a dire dans le
choix de la procedure a suivre, dans la s6lection du consultant et dans
I'approbation des propositions a mettre en ceuvre.
Texte adapte d'une typologie proposee initialement par E. Schein dans Process consultation,
vol. I1 (Reading, Massachusetts,Addison-Wesley, 1987), pp. 117-118.
En cours de mission, le consultant continue d'Ctudier le svstkme et

s'efforce de mieux comprendre les r8les jouks par les uns et les autres. Cela
est nCcessaire parce qu'il ne peut pas &re sOr d'avoir correctement CvaluC
les r8les B l'origine, parce que les missions se dkroulent dans des
organisations vivantes et qu'une Cvolution des r8les peut se produire B tout
moment. La nomination d'un nouveau directeur peut, par exemple, modifier
du tout au tout le cours d'une mission.
Certaines situations peuvent &re particulikrement complexes - par
exemple si le consultant ne sait pas vraiment qui est le client principal et B
qui il faut donner satisfaction en prioritk. La chose peut se produire lorsque
c'est la haute direction qui fait appel au consultant, mais qu'elle laisse h un
service technique le soin de s'occuper de l'affaire, lorsque la mission de
conseil est recornrnandCe et parrainke par une banque comrne prkalable B
l'octroi d'un pr& ou lorsqu'elle est organisCe par l'autoritk de tutelle dans
une entreprise d'Etat. Dans les cas de ce genre, le consultant doit dkterminer
si on attend de lui qu'il joue le r6le d'un inspecteur, d'un auditeur, d'un
informateur ou d'un vkritable consultant en management. I1 doit aussi
determiner qui le problkme concerne et qui recherche une aide: cette

personne ou cette organisation est alors le client principal.
3.4 Les differentes facettes du r61e du consultant

Cette section traite des differentes facettes du r6le du consultant - des
differentes modalites du travail de conseil -, sujet dont il est abondamment
question dans les publications sur la profession. Elle expose, sous une forme
condensee, les comportements les plus typiques et les plus frequents en
matikre de conseil, la faqon dont le consultant se situe par rapport au client,
la nature de sa contribution, la faqon dont le mandant participe B
l'intervention et 1'Ctendue de sa participation - la nature du r6le que le
consultant assume dependant de la situation, des attentes du client et du
profil du consultant.
Nous exarninerons dans cette section les rales fondamentaux (<<expert
technique>>et <<catalyseur>>). Dans la section suivante, nous distinguerons
d'autres r6les ou <<sous-r6les>>.
Les r6les fondamentaux: I'<<expert

technique,,
et le consultant <<catalyseur>,
Dans le r61e d'<<experttechnique>>,le consultant aide le client en lui
apportant des competences techniques et en exkcutant quelque chose pour
lui et pour son compte; il fournit des renseignements, Ctablit un diagnostic
de l'organisation, entreprend une etude de faisabilite, conqoit un systkme
nouveau, forrne le personnel B une technique avancke, recommande des
changements organisationnels ou autres, formule des observations sur un
projet nouveau envisage par la direction, etc.
La direction collabore avec le consultant, mais cette collaboration peut
se borner B livrer des renseignements sur demande, B discuter des progrks
rCalisCs, B accepter ou B refuser des propositions et B demander des avis
supplementaires concernant la mise en oeuvre. La direction n'attend pas du
consultant qu'il traite B fond des aspects sociaux et comportementaux du
processus de changement au sein de l'organisation, encore qu'il doive Ctre
au courant de ces aspects.
Dans le r61e de <<catalyseur>>, le consultant en tant qu'agent du
changement cherche B aider l'organisation B resoudre ses problkmes en la
sensibilisant aux processus organisationnels et B leurs consCquences
probables, ainsi qu'aux techniques d'intervention propres B stimuler le
changement. Au lieu d'apporter des connaissances techniques et de suggCrer
des solutions, il cherche essentiellement B communiquer son approche, ses
mkthodes et ses valeurs de faqon que l'organisation cliente puisse elle-
meme diagnostiquer et rbsoudre ses problkmes.
Autrement dit, alors que l'expert technique s'efforce d'indiquer au

client ce qui doit Ctre change, le consultant catalyseur indique surtout la
fagon d'effectuer les changements et aide le client B les opCrer et B rksoudre
les problbmes humains au fur et B mesure qu'ils se posent. Edgar Schein
dCcrit.dans les termes suivants le travail du consultant catalyseur: <<Un
ensemble d'activitks destinCes B aider le client B percevoir les faits ou les
CvCnements qui se produisent dans son environnement, B les comprendre et
B agir sur euxl.>>I1 ajoute que le client doit continuer B assumer le problbme
tout au long de la mission: le consultant doit aider B rCgler le problbme, mais
il n'a pas B l'assumer 2. La collaboration avec le client est l'essence mtme
du travail du consultant catalyseur.
Choix du r61e fondamental

Dans le passe, on demandait couramment au consultant une
intervention purement technique. Ce n'est aujourd'hui plus gusre le cas,
sauf lorsque le client a pour but prCcis de s'assurer, d'une manibre ou d'une
autre, certaines compCtences particulibres et ne veut pas que le consultant
s'occupe des problbmes humains et du changement organisationnel. Dans la
plupart des cas, les deux rBles doivent ttre considCrCs comme
complCmentaires. C'est devenu possible parce que les compktences des
consultants en management ont progress& aujourd'hui, mCme les
spCcialistes des questions techniques intervenant dans des domaines
relativement Ctroits ont souvent une certaine connaissance des aspects
sociopsychologiques du changement organisationnel et du conseil; de plus,
ils sont trks dCsireux d'aider B la mise en axvre. Quant aux spCcialistes de
l'approche <<purement>> sociopsychologique, protagonistes traditionnels du
conseil catalyseur, ils sont arrivCs B la conclusion que leur contribution au
changement organisationnel resterait modeste s'ils n'amklioraient pas leur
connaissance des facteurs et des processus techniques, Cconomiques et
financiers des organisations clientes. Aussi les consultants qui se sentent B
l'aise dans l'un et l'autre r61e sont-ils de plus en plus nombreux.
On peut nCanmoins discerner des situations ou des phases de mission
oh l'une ou l'autre approche prCdomine. Un conseil peut commencer son
intervention en expert technique pour se farniliariser avec l'organisation
cliente et dkmontrer B son mandant sa compCtence dans son domaine. I1 peut
ensuite agir de plus en plus c o m e consultant catalyseur et s'efforcer de
faire participer le client 2 la recherche de solutions susceptibles d'ttre
par le systbme hBte. I1 revient cependant par moments B son
<<intCriorisCes>>
r6le d'expert technique pour apporter les connaissances qui manquent afin
que le processus de changement se poursuive.
Certains consultants optent pour la dCmarche inverse. En dCbut de
mission, ils jouent avant tout un r6le de catalyseur afin de s'assurer la
collaboration du client et de bien comprendre les problkmes humains de
Encadre 3.3 Methodes -souples= et methodes t<strictes=

William Altier et Miles Overholt ont observe que le concept de process
consulting (ou le conseil conqu comme une catatyse) elabore par Schein est
applicable a une gamme limitee de situations appelant une intervention de
type developpement organisationnel. lls proposent de le remplacer par la
notion de participative process consulting qui insiste sur I'idee de participation
et englobe une grande variete d'approches et de methodes. Ces mdthodes
sont dites <<souplesm si elles sont axees sur les comportements, les attitudes,
les valeurs et les relations humaines, et =strictes>,s'il s'agit d'une approche
rigoureuse, systematique et disciplh6e de ['identification et du reglement des
problemes, comme suggere par Kepner-Tregoe dans The rational manager.
Dans ce deuxibme cas, le consultant suggere une methodologie propre a
mettre le client sur la voie qui conduira a des resultats corrects, I'intention etant
de limiter Ies informations utilisees par le groupe celles qui sont jugees
pertinentes. L'approche est illustree par I'exemple ci-apres. Entre les deux
extrgmes, on trouve une variete infinie d'approches combinant des elements
des deux methodes.
Exemple
Une multinationale souhaite racheter une societe qui est en pointe dans un
secteur qui est justement le point faible de cette multinationale. Le probleme
est que les deux societes possedent de vastes reseaux de vente et de
distribution qui sont la copie conforme I'un de I'autre. Pour que la fusion soit
un succes, il faut integrer ces deux reseaux. Est-ce possible? Comment s'y
prendre?
On decide de faire appel a un consultant. Celui-ci a mis au point un
~modeled'integration apres fusion), qui s'appuie sur trois elements: evaluation
de la situation, analyse des decisions, analyse des problhmes potentiels. Le
but d'une fusion est de realiser certains changements. Cet ensemble de
changements souhaites s'accompagne d'un ensemble, non connu, de
changements non souhaites et de resistances au changement qui risquent de
faire echouer la fusion. L'objectif doit donc &re d'identifier et d'eliminer ces
changements non souhaites et ces resistances.
Le r6le du consultant a consist6 a guider les interesses dans leurs
reflexions en leur posant des questions bien ciblees et ensuite a enregistrer
leurs reponses selon un format preetabli afin qu'ils puissent voir la progression
de leurs analyses et les conclusions auxquelles on aboutissait sur chaque
point.
Un des vice-presidents de la multinationale, le consultant et un des hauts
responsables de I'autre societe ont choisi quatre personnes dans chaque
organisation afin de former I'equipe qui travaillerait sur la question. Le vice-
president souhaitait qu'elle se reunisse au siege de la multinationale. Le
consultant s'y est oppose. IIa demand4 que les reunions se tiennent en terrain
neutre, dans une ville situee a mi-distance des deux sieges, afin que personne
n'ait I'impression, consciemment ou inconsciemment, de ejouer a la maison..
Les participants se sont tout d'abord attaches a analyser la situation: il

s'agissait d'etablir les faits et d'identifier les relations dependantes ou
independantes entre eux. Les participants se sont mis d'accord sur les quatre
decisions essentielles a prendre et sur leur ordre de priorite. Quelques minutes
ont suffi pour prendre la premiere decision.
Le deuxieme point etait complexe et le groupe a donc decide de proceder
a une analyse de decision. I1 s'agissait de definir les objectifs devant influencer
le choix, puis d'identifier le plus grand nombre possible d'options et enfin
d'evaluer ces options en fonction des objectifs. Les participants n'ont pas tarde
a se rendre compte que la deuxieme decision comportait en fait deux elements
et ils ont poursuivi leur analyse sur cette nouvelle base.
A la fin de la deuxieme journee, les participants avaient mene a terme les
analyses de decision pour quatre questions complexes. Le matin du troisieme
jour a ete consacre a identifier les actions a entreprendre pour mettre en ceuvre
les changements et a decider qui serait responsable de quoi. A midi, un plan
de mise en ceuvre avait 6te etabli et les participants n'avaient plus qu'a se
separer.
Auteur: William J. Altier. Voir aussi M. H. Overholt et W. J. Aitier: .Participative process
consulting: The hard and soft of it=,Journal of Management Consulting, vol. 4, no3, 1988.
l'organisation. Ensuite seulement, ils assument d'autres r8les ou suivent

d'autres modkles s'ils le jugent opportun3.
En choisissant son rale, le consultant ne doit pas oublier la relation qui
existe entre celui-ci et le r81e du client. Le consultant et le client devraient
se sentir compCtents et h l'aise dans leurs r8les respectifs et &re convaincus
que leur choix a CtC le bon. Nu1 ne devrait chercher h jouer un r8le Ctranger
B sa nature, dans lequel il serait moins efficace.
I1 se peut que le client ignore les diffkrents r6les du consultant ou qu'B
la suite d'une prkddente intervention il n'en connaisse qu'un seul. Dans ce
cas, il faut mettre les choses au point dks le dCbut de la mission.
3.5 Affinement de la notion de r61e

Rarnener le travail de conseil B deux rbles ou modes d'action
fondamentaux est une simplification utile, mais qui mCconnait un certain
nombre de situations. Du point de vue pratique, il est intdressant d'envi-
sager un plus grand nombre de r6les en les situant dans un continuum
directif-non directif, cornrne le suggkrent Gordon et Ronald Lippitt (figure
3.1). Par directif, il faut entendre les comportements oil le consultant prend
la direction des opQations ou dit au client ce qu'il faut faire. Dans son r81e
non directif, il fournit au client des donnCes que celui-ci utilise ou n'utilise
pas. Ici encore, les diffkrents r8les ne s'excluent pas mutuellement et
s'expriment de maintes faqons dans la relation particulikre consultant-client:
ROLES DU CONSULTANT
Recenseur Collaborateur
des solutions pour la solution Formateurl Expert Avocat
lnterpellateur Catalyseur Enqueteur possibles des problemes educateur technique d'une these
Rble non directif Rble directif
Pose Observe Recueille Determine Propose Forme Fournit des Propose

des questions le processus des donnees les differentes differentes le client informations des directives,
pour nourrir de solution et stimule possibilites possibilites et organise et des avis persuade
la reflexion des problemes la reflexion et les moyens et participe I'acquisition en vue de ou dirige
et souleve qui s'offrent aux decisions des connais- decisions le processus
des questions au client et aide sances de principe de solution
a evaluer les ou de carac- des problemes
consequences tere pratique
Source: D'apres G. Lippitt et R. Lippitl: The consultingprocess in action (La Jolla, Californie, University Associates, 1979), p. 31.
en fait, il s'agit de <<domainesd'influence>>plut6t que d'un continuum

statique de comportements isolCs. Examinons ces differents r6les entre
lesquels le consultant a le choix pour r6pondre aux besoins du client et qu'il
peut assumer simultanCment ou successivement.
Avocat d'une these

Dans son r61e de dkfenseur d'une thkse, le consultant s'efforce
d'influencer le client. 11peut donner deux types trks diffkrents d'avis:
sur la position B adopter: dans ce r6le, il cherche B influencer le client
pour qu'il choisisse des produits dCfinis ou qu'il accepte des valeurs
particuli&res;
sur la mCthode B suivre: dans ce r81e, il cherche B influencer le client pour
qu'il participe activement B la solution des problkmes et pour qu'il utilise
B cette fin certaines mkthodes, mais il s'abstient soigneusement de
recommander telle ou telle solution (ce qui constituerait un avis sur la
position B adopter).
Expert technique
L'un des r6les jouCs par tout consultant est celui de spCcialiste ou
d'expert pour une question technique. Dans ce r61e traditionnel, le
consultant met ses connaissances, ses compCtences et son expCrience
professionnelle dam un domaine dCterminC au service du client, celui-ci
ayant pour principale responsabilit6 de dCfinir les objectifs de la mission. Le
consultant assume un r6le directif jusqu'h ce que le client se soit accoutumC
B l'approche adoptke. Le consultant peut ensuite faire office de catalyseur
en aidant B mettre en ceuvre les recommandations qu'il a prCsentCes. Ainsi,
il peut &re l'expert technique qui s'attache B rCsoudre le problkme du client
ou le catalyseur qui donne des conseils sur la f a ~ o nde s'attaquer au
problkme et de mettre en ceuvre le changement.
Formateur et educateur
Les missions s'accompagnent souvent de l'organisation d'activitCs
ponctuelles ou continues de formation ou dYCducationdans l'organisation
du client. Le consultant peut donner des avis sur l'approche B adopter ou se
charger lui-meme de la formation. Ce travail exige de lui qu'il connaisse les
mCthodes de formation et qu'il soit capable de dCvelopper les capacitks
d' autrui.
Collaborateur pour la solution des problemes

Dans ce cas, le consultant s'appuie sur une mCthode synergique (ou
coopCrative) visant B assurer une complCmentaritC et une collaboration avec
le client dans le processus de diagnostic, de rkflexion et d'action qui doit
permettre de rksoudre le problbme. Le consultant contribue B assurer
lYobjectivitCtout en stimulant la conceptualisation lors de la formulation du
problbme. I1 fournit son appui pour isoler et dCfinir les variables
dkpendantes et independantes qui ont influC sur la genbse du problbme et
qui, au bout du compte, dktenninent la solution. I1 aide egalement B Cvaluer
les diffkrentes possibilitks et B dCgager les principales relations de causalit6
qui peuvent influer sur les solutions possibles; il synthCtise et met au point
une ligne d'action dkbouchant sur une solution efficace. Dans ce r61e, le
consultant participe pleinement B la prise de dCcisions.
Recenseur des solutions possibles

Chaque decision entraine des coiits directs. La valeur d'une dCcision
dCpend de la rkalisation d'un ensemble donnC d'objectifs. Lors de la
recherche de la solution B un problhme, le consultant peut habituellement
proposer plusieurs possibilitks en exposant les risques qu'elles comportent.
Ces diffkrentes possibilitCs, en raison de leurs implications Cconomiques ou
d'autres consCquences prCvisibles, doivent 2tre 6tudiCes conjointement par
le client et le consultant. Dans cette forme d'assistance, le consultant Ctablit
les crithres pertinents pour Cvaluer les differentes possibilitb et recherche
pour chacun l'enchainement des causes et des effets en proposant une
stratkgie approprike. Toutefois, dans ce r81e, le consultant ne participe pas
directement B la prise des dkcisions: il recense les solutions envisageables
pour les prCsenter au preneur de dCcisions.
De toute Cvidence, la recherche des faits fait partie intCgrante de toutes

les missions de conseil, aussi bien pour Ctablir des bases de donnCes que
pour rCsoudre les problbmes des clients. Le r8le du consultant peut se
limiter B la constatation des faits. Dans ce cas, sa tilche consiste 2 choisir les
sources de donnCes, B adopter une mCthode qui fasse participer le client plus
ou moins activement B la collecte et B l'analyse des donnCes et B lui
prksenter ensuite celles-ci d'une f a ~ o nqui lui montre oh et pourquoi des
am6liorations sont nkcessaires. Dans ce r61e, le consultant fait
essentiellement ceuvre de chercheur.
Catalyseur
I1 s'agit ici du r8le CvoquC dans la section 3.4. Le consultant se
concentre principalement sur la dynarnique interpersonnelle et intergroupes
qui influe sur le processus de solution des problkmes et sur le changement.

I1 s'intkresse davantage aux mCcanismes organisationnels qu'h la nature des
opCrations et il aide le client B combiner au mieux les interventions d'ordre
sociopsychologique avec les interventions d'ordre technique. Dans ce rdle,
le consultant a une fonction importante qui est d'assurer le feed-back.
lnterpellateur
Dans ce rdle, le consultant encourage le client B prendre des dCcisions
en lui posant des questions qui le font rCflCchir et qui peuvent l'aider B
Clucider ou changer une situation donnCe. I1 peut 6tre un arbitre, un agent de
synthkse ou un interlocuteur qui, conjointement avec le client, analyse les
616ments B l'origine de la situation.
3.6 L'influence du consultant sur le client

Que le consultant l'admette ou non, il exerce une influence personnelle
sur le client en assumant l'un quelconque des r6les d6finis dans les sections
prCcCdentes. I1 doit gagner les gens B sa cause pour recueillir des
renseignements, susciter la confiance et le respect, surmonter les
rksistances, encourager la collaboration et obtenir que ses propositions
soient acceptCes et suivies d'effet. On examinera donc, dans la prksente
section, quelques-unes des mCthodes gCnQalement utilisCes pour exercer
une telle influence 4.
11 n'est pas contraire B la dkontologie professionnelle d'exercer une
influence personnelle sur le client. Le consultant s'est engagC B aider celui-
ci B atteindre un certain but, et cela peut 6tre impossible s'il n'influence pas
certaines personnes. I1 s'agit de dynamiser et de mobiliser le client dans son
propre intCr6t, et non pas de le manipuler dans l'intCr6t du consultant.
NCanmoins, celui-ci doit comprendre que son influence sur certaines
personnes peut Ctre trks forte et qu'en l'exer~ant il assume une
responsabilitk technique et morale considQable (voir chapitre 6). I1 pourra
transfkrer peu B peu cette responsabilitk au client en l'aidant B d6velopper
ses connaissances et son aptitude B rCgler les problkmes. Le client saura
mieux alors quand et dans quel sens il est influencC et pourra Cvaluer lui-
m6me s'il y a d'autres possibilitCs.
Diverses mCthodes peuvent &re utilisCes, et il est difficile de dire B
l'avance laquelle donnera le rksultat dCsirC. Les attitudes et les dCcisions des
gens sont dictCes par des considCrations B la fois rationnelles et
irrationnelles (Cmotives). I1 suffit dans certains cas de montrer au client
quelques chiffres significatifs pour qu'il en tire des conclusions pratiques. I1
arrive que la personnalitC du consultant inspire une telle confiance au client
qu'il accepte d'emblCe les avis qu'il reqoit, sans m6me examiner les raisons
sur lesquelles ils se fondent. Mais il arrive aussi que le consultant ait un
comportement maladroit qui Cveille la suspicion chez son client. Ici encore,
c'est l'expkrience qui inspire le bon choix et le bon dosage des mCthodes.
La competence technique
La compCtence technique - connaissances thCoriques et experience
pratique - impressionne surtout ceux qui s7intCressent aux questions
techniques et qui sont eux-memes verses dans le domaine du consultant.
Celui-ci peut dCmontrer sa compCtence au cours de discussions informelles,
en parlant de 1'Cvolution de la thCorie, des techniques et du materiel, des
entreprises 06 il est intervenu avec succbs et des projets qu'il a men& B bien,
etc. La valeur technique des constatations ou des propositions prCsentCes
par le consultant est parfois un argument suffisant et peut influencer
favorablement l'attitude du client.
L'integrite professionnelle
Le comportement professionnel du consultant durant sa mission est
observC de trks prbs par le client. La diligence, l'intCgritC, l'esprit de
mCthode et lYefficacitCdu consultant se manifestent B diffkrents stades et
dans differents aspects de sa mission - par la f a ~ o ndont il recueille
l'information, par sa discipline personnelle et sa persCvCrance dans la
recherche des faits, par son aptitude B dicouvrir les Ccueils dont il n'a pas
CtC inform6 par le client, par son insistance dans la recherche d'une
technique meilleure, par une utilisation rationnelle du temps, par son tact
dans les affaires dklicates, etc. L'effet peut &re considkrable si les
collaborateurs de l'organisation cliente se rendent compte que le consultant
est dispose B leur faire partager ses connaissances et ses mCthodes de travail.
L'empathie
Une mission ne peut rCussir que si le client a confiance dans le
consultant. I1 aura confiance s'il a l'impression que le consultant aime
travailler avec lui, qu'il cherche B l'aider de toutes les fa~onspossibles et
qu'il se soucie sincbrement de son problhme. Ce souci doit se manifester par
des actes, non par de bonnes paroles. Meme si ses propositions sont
techniquement correctes, le consultant aura du ma1 B les faire accepter par
le client si celui-ci a le sentiment que le consultant ne voit en lui qu'un
moyen de gagner de l'argent.
L'assertion
Les consultants recourent frkquemment B cette mkthode pour
convaincre leurs interlocuteurs de la nkcessitk, de la justesse et de
l'efficacit de l'action prCconisCe. 11s exposent leurs idCes ou suggestions en

prksentant les arguments pour et les arguments contre, donnCes B l'appui. La
mCthode est efficace lorsque le client se rend compte que le consultant sait
de quoi il parle et parait relativement objectif. Toutefois, dans les activitCs
de conseil, on tend B abuser de cette mCthode de persuasion qui n'est pas du
goQtde tous les clients.
La vision commune
Par vision commune, il faut entendre une conception partagCe par le
client et par le consultant de l'objectif visC, de ce que pourrait Ctre l'avenir
de l'organisation si l'on s'orientait dans telle ou telle direction. Le
consultant peut influencer les gens en s'enthousiasmant pour l'action
projetCe et en montrant oii elle devrait mener l'organisation. Cette mCthode
est particulikrement efficace lorsque le consultant doit influencer plusieurs
personnes et susciter leur engagement collectif envers l'action B
entreprendre. Mais elle ne donne aucun resultat si l'on ne voit pas
clairement ce que chacun peut veitablement faire pour arriver B une vision
commune, et elle est gCnCralement peu utiliske.
La participation et la confiance
Cette mCthode consiste B associer les autres B l'action envisagee en
leur demandant des apports et des idCes, en reconnaissant leurs initiatives et
en construisant sur ce qu'ils ont propos6. I1 faut pour cela pratiquer le
dialogue et savoir aussi reconnaitre ses propres erreurs, ses lacunes ou son
ignorance. I1 s'agit de crier une atmosphkre de collaboration et de
coresponsabilitC pour atteindre un but commun. Le partenaire doit Ctre
convaincu que la volontC de participation et de confiance mutuelle est
authentique et non pas de simple fagade, et que collaborer est vraiment le
bon moyen d'obtenir les rksultats d6sirCs; dans cette optique, il faut Cviter
de chercher B exercer une influence et un contrble B sens unique. D'autre
part, la participation est difficile lorsque la situation est telle qu'il n'est pas
vkritablement dans lYintCrCtde l'autre personne de coopCrer. Cette mCthode
est absolument essentielle dans les missions qui reposent sur la
collaboration et qui font une large place B la participation active du client
dans 1'idCe que c'est B lui que le problkme se pose et que doivent revenir les
solutions qui constituent le rksultat final de la mission.
Les sanctions positives ou negatives

Les consultants n'ont pas les mCmes possibilitks de sanction, positive
ou nCgative, que la direction de l'organisation cliente. NCanmoins, ils
peuvent influencer les gens par des mesures qui ont un effet analogue, par
exemple en reconnaissant publiquement (lors d'une reunion) la compCtence,

l'apport ou la contribution exceptionnelle d'une personne lors d'une
mission. Rehausser l'opinion que quelqu'un a de lui-mCme est une
rCcompense. Ne pas l'inviter B une rCunion B laquelle il aimerait
probablement assister ou ne pas lui cornmuniquer certains renseignements
peut Ctre une punition. Cependant, les rCcompenses et les punitions qui ne
motivent pas les gens parce qu'elles sont choisies de fason arbitraire sont B
Cviter.
Les tensions et I'inquietude

Bien que l'on ne s'en rende pas toujours compte, tensions et inquiktude
accompagnent frkquernment les activitks de conseil. Par sa seule prksence,
le consultant crCe une tension parce que les gens s'interrogent sur les causes
veritables de son intervention et sur les rCsultats qui pourraient remettre en
cause le statu quo et affecter la situation ou les intCri3ts de tel individu ou de
tel groupe. Le consultant peut tirer parti des tensions qui existent dans
l'organisation pour se faire une idCe exacte de la situation. Pour susciter et
renforcer le dCsir de changement, il peut Ctre utile d'expliquer ce qui
arriverait B l'organisation si l'on s'opposait au changement nCcessaire ou si
on le retardait; par exemple on crCera un Ctat dYinquiCtudeen presentant des
chiffres qui montrent que l'organisation est dCjB ou va probablement se
trouver en difficult6 (voir Cgalement section 4.4). Mais attention: une
utilisation ma1 inspirCe ou excessive des tensions et des inquietudes a des
consCquences negatives et non pas positives. D'autre part, le consultant doit
veiller B ne pas participer aux luttes intestines pour le pouvoir et B ne pas
laisser croire qu'il en est l'instrument.
3.7 Conseillers et consultants

Nous entendons ici par conseiller une personne qui en aide une autre B
dCcouvrir, comprendre et rCgler ses problhmes personnels, de quelque
nature qu'ils soient - instruction, santC, emploi, compCtences, carribre,
relations avec les collhgues, situation familiale, etc. Ce genre de conseil peut
sembler a priori trhs different du conseil en management, mais il peut en fait
CnormCment lui apporter. En aidant un dirigeant B surmonter ses problhmes
personnels, on peut l'aider B devenir plus performant.
On peut parfaitement imaginer qu'une personne, B la suite de
l'intervention d'un conseiller, dCcide de quitter l'organisation qui l'emploie
ou de fermer son entreprise: le but du conseiller est d'aider la personne, non
l'organisation, et les intCri3ts de l'une et de l'autre ne co'incident pas
forckment. Toutefois, l'intervention d'un conseiller a gCnCralement pour
effet de rendre le client plus sfir de lui et mieux capable de poursuivre en
toute indkpendance ses objectifs personnels et de les concilier avec les

intCrCts de son organisation. On pourrait aller jusqu'8 dire que la meilleure
preuve de lYefficacitCd'un conseiller c'est quand son client nie que ce
dernier a pris la moindre part B la solution de ses problkmes.
Un bon conseiller est avant tout quelqu'un qui sait Ccouter. Or c'est
justement ce dont ont souvent besoin bon nombre de dirigeants: quelqu'un
qui les Ccoute et qui sache les comprendre. Certains ont peur de leurs
supkrieurs hikrarchiques et sont craints de leurs subordonnCs. Dans
certaines organisations, avoir l'honnCtet6 de reconnaitre que l'on est
perplexe devant tel ou tel problkme est interpret6 c o m e un signe de
faiblesse ou d'incompCtence, et rares sont les dirigeants qui ont la chance
d'avoir, B I'extCrieur de leur vie professionnelle, des amis qui prennent le
temps de les Ccouter et qui savent les comprendre. I1 peut arriver qu'un
consultant se rende compte en cours de mission que sa principale tdche
consiste en fait B conseiller une personne qui se sent seule avec ses
problkmes. I1 ne faut pas considCrer le temps qu'il y consacre cornme du
temps perdu: ce peut &re au contraire ce en quoi il est le plus utile.
Savoir Ccouter n'est pas forcement aussi simple qu'on le pense. Et
conseiller ne consiste pas seulement B savoir Ccouter avec sympathie. Un
conseiller s'apparente Cvidemment davantage B un catalyseur qu'h un expert
technique. Sa tdche consiste B aider le client B rCflCchir B sa situation
personnelle, B ses difficultCs, B ses prioritCs, B ses options et aux avantages
et inconvinients de chacune, et B passer B l'acte. Le conseiller ne doit pas
proposer de solutions toutes faites. I1 doit mCme se garder de participer trop
activement B l'identification des problkmes. I1 doit se contenter d'aider son
client B les identifier et B les rdsoudre, en posant des questions, en Ccoutant
et en prodiguant des encouragements. I1 doit rester absolument neutre quand
le client prend une decision: son objectif est que celui-ci devienne capable
de faire face B toutes les situations qui peuvent se prCsenter. La tdche
fondamentale du consultant est d'aider le client B pousser aussi loin que
possible ses rCflexions, sur son travail et, Cventuellement, sur sa vie en
gCnCral.
L'objectif du conseiller doit Ctre que son client cesse le plus
rapidement possible d'avoir besoin de lui, qu'il soit capable de woler de ses
propres ailem. Les compCtences que doit possCder un bon conseiller et les
responsabilitCs qu'il assume diffkrent en gCnCral de celles d'un consultant.
Un conseiller n'a pas besoin d'Ctre un spCcialiste du management. Cela peut
mCme Ctre un desavantage car il risque d'Ctre tent6 de faire des suggestions
techniques alors que sa tdche est d'aider le client B aboutir B ses propres
conclusions. Le client s'attendra B de telles suggestions et hCsitera B Cmettre
des idCes propres s'il sait que le conseiller est un expert.
Le conseiller doit Cviter que le caractkre trks personnel de sa relation
avec son client et la multitude des questions B aborder ne dkbouchent sur des
discussions dCcousues. Comme tout consultant, le conseiller organise
presque toujours une sCrie de reunions et il importe que le client se rende

compte des progrks rCalisCs d'une rCunion B l'autre. Ce sera le cas, par
exemple, si l'on se met d'accord B la fin de chaque rCunion sur certaines
tiiches qui devront etre accomplies par le client et, Cventuellement, par le
consultant avant la rCunion suivante. Toutefois, il importe de veiller B ce que
cela ne s'apparente pas B des instructions qui Bteraient au client son pouvoir
de dCcision.
Le client risque de devenir dkpendant de son conseiller. C'est ce qu'il
faut B tout prix Cviter puisque l'objectif est de rendre le client inddpendant.
Un bon conseiller cherche B Ctablir une relation de confiance avec le client
afin de pouvoir en tirer toutes les informations utiles, mais il doit aussi
savoir s'effacer le moment venu. Ce n'est pas toujours le plus facile.
' E. H. Schein: Process consultation, vol. 11: Lessons for managers and consultants (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1987), p. 34.
Ibid., p. 29.
Ibid., p. 38.
Sur l'assertion, la vision commune, la participation et la confiance ainsi que les sanctions
positives ou ndgatives, le texte est adapt6 du chapitre 8 de F. Steele: The role of the internal consultant:
Effective role shaping for staff positions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982), qui
s'appuie sur un modele mis au point par R. Harrison et D. Berlew.
LE CONSULTANT, PROMOTEUR
DU CHANGEMENT
La raison d'Ctre du conseil en management est de promouvoir le

changement. Toutes les missions de conseil ont pour caractCristique
commune d'aider B planifier, puis B mettre en ceuvre des transformations
dam les entreprises ou les administrations. C'est un processus plein de
difficultCs et dYCcueils.Souvent, le comportement mCme de ceux qui
essaient de promouvoir le changement engendre des resistances et provoque
un blocage. Le bon consultant est donc conscient de la complexit6 des
interactions entrainkes par le processus de changement; il sait comment
aborder les situations diverses qui peuvent se prksenter et aider les membres
de l'organisation B s'adapter au changement.
Ce chapitre est important pour qui veut approfondir non seulement la
nature de la relation consultant-client, mais aussi les mCthodes de conseil.
Si les techniques d'intervenfion et le point de vue du consultant y occupent
une large place (quelques aspects de la thCorie du changement
organisationnel y sont CvoquCs, et des conseils pratiques pour la
planification et la mise en ceuvre du changement y sont donnCs), l'horizon
est plus vaste. I1 s'agit de replacer le r6le du consultant comme promoteur
du changement dans le contexte des transformations observkes B la fois dans
la sociCtC, dans les organisations et chez les individus.
4.1 Nature du changement

I1 y a changement lorsque, entre deux moments condcutifs, on
constate une diffkrence d'Ctat, qu'il s'agisse d'une personne, d'une Cquipe
de travail, d'une organisation, d'une situation ou d'une relation. Quelles
sont l'origine et les causes de ce changement, quelles en sont les
implications pour les dirigeants ou le consultant? Commenqons par
examiner les diffdrents niveaux et aspects du changement ainsi que leurs
interrelations.
Le changement dans I'environnement

des organisations
Le changement est une constante dans l'histoire de 1'humanitC. La vie
est elle-meme mouvement, et la lutte pour 1'amClioration des conditions de
vie oblige B changer. La nouveautk en ce XX" sikcle est la complexit6 et la
rapidit6 sans prCcCdent des changements, notamment techniques et sociaux.
L'environnement des organisations est en perpCtuelle transformation, si bien
que la facult6 d'adaptation au changement est devenue une condition
fondamentale non seulement de leur succi3s, mais souvent de leur survie.
I1 serait hors de propos d'examiner ici les grandes tendances actuelles
ou futures de l'environnement Cconomique et social. Bien d'autres
publications sont consacrCes B ces questions. Elles montrent que le
changement est un trait permanent de la vie nationale et internationale.
L'exemple de l'ancien bloc communiste est particulikrement frappant.
Par leur ampleur et par leur rythme, les changements politiques,
Cconomiques et sociaux en cours dans les pays d'Europe centrale et
orientale sont sans prCcCdent. Cette mutation, marquCe par l'abandon de
1'Cconomie planifiCe au profit de 1'Cconomie de march6 et notamment par
des privatisations tous azimuts, ne peut manquer d'intiresser les
consultants: ils peuvent aider B restructurer et rknover les entreprises ou B en
crCer de nouvelles, B mettre en place de nouveaux partenariats et de
nouvelles alliances et B modifier radicalement la f a ~ o nd'envisager le
management dans ces pays.
Que faut-il considCrer comrne l'environnement d'une entreprise ou
d'une organisation? C'est une question B laquelle il est de plus en plus
difficile de rCpondre. Les dirigeants sont souvent trks CtonnCs de constater
que la santC de leur organisation peut etre affectke par des forces -
Cconomiques, politiques, sociales - dont ils n'avaient gukre eu B se soucier
jusque-18. 11s doivent affronter la concurrence de secteurs et de pays dans
lesquels ils n'auraient jamais vu auparavant des concurrents potentiels. 11s
sont obliges de revoir du tout au tout leurs stratCgies financikres du fait de
l'apparition de nouvelles sources de financement et de nouvelles mani6res
de mobiliser des ressources pour le dCveloppement et la restructuration des
entreprises. Les nouvelles technologies de l'information et de la
communication permettent aujourd'hui de faire des affaires et de gCrer des
organisations complexes d'une f a ~ o nautrefois inconcevable. Enfin, le souci
de l'environnement, la mobilitC accrue de la population et 1'Cvolution des
valeurs sociales ont fait appadtre de nouvelles contraintes et de nouvelles
possibilitks pour les dCcideurs responsables de la gestion des entreprises.
Dans ces domaines, les consultants peuvent rendre B leurs clients un
service trks pr6cieux en les sensibilisant B la complexit6 et B la dynamique
des changements de l'environnement et aux nouvelles possibilitCs qui
s'offrent, et en les aidant B y rCagir vite et efficacement. Cette fonction de
Le consultant, promoteur du changement
sensibilisation prospective sera sans nu1 doute un des principaux apports des
consultants 8 l'avenir.
Le changement dans les organisations

Les organisations ne changent pas pour le plaisir de changer, mais
parce qu'elles doivent s'adapter en permanence 8 un environnement en
constante mutation. Elles influent aussi sur cet environnement. Par exemple,
en mettant au point et en lan~antde nouveaux produits qui modifient les
goats des consommateurs et prennent une grande part du march6 ou en
adoptant des techniques novatrices qui finissent par s'imposer un peu
partout et par changer la physionomie de secteurs tout entiers, une
entreprise peut modifier l'environnement dans lequel elle opkre, sur le plan
national et sur le plan international.
Le changement est multiforme. I1 peut porter sur les produits et
services, les technologies, les systkmes, les relations, la culture d'entreprise,
les techniques et le style de gestion, les stratCgies, les compCtences, les
performances, etc. I1 peut aussi porter sur les fondements mCmes de
l'organisation: nature et niveau des activitCs, cadre juridique, propriCtC,
sources de financement, op6rations et impact sur le march6 international,
diversification, fusions et alliances, etc.
Le changement sur le plan humain

Le facteur humain joue un r61e dCcisif dans le changement des
organisations. C'est du personnel de celles-ci que dependent en fin de
compte les changements qui pourront Ctre opCrCs et les rksultats qui en
dCcouleront. Chacun, depuis les hauts responsables jusqu'aux simples
exkcutants, doit comprendre et avoir la capacitC et la volontC de mettre en
ceuvre des changements qui, de prime abord, peuvent sembler Ctre purement
techniques et structurels et ne concerner que la haute direction, mais qui, en
fait, auront des rCpercussions sur les conditions de travail et les intCrCts du
plus grand nombre.
Tout changement opCrC dans une organisation exige du personnel qu'il
s'adapte: il lui faut assimiler de nouvelles informations et connaissances,
assumer de nouvelles tkhes, amCliorer ses compCtences et, trks souvent,
modifier ses habitudes de travail, ses valeurs et ses attitudes vis-8-vis de la
f a ~ o ndont les choses se passent dans l'organisation. Le changement des
attitudes et des valeurs est fondamental. I1 est probable qu'il ne saurait y
avoir de changement r6el et durable sans un changement des attitudes.
Cette exigence, relevons-le, s'impose 8 tous dans l'organisation, y
compris au PDG. Pour induire le changement chez ses subordonnCs, il doit
Ctre prCt B revoir et, le cas CchCant, 8 modifier son comportement, ses
mCthodes de travail, ses attitudes. C'est la rkgle d'or du changement dans
les organisations.
Comment s'opbre le changement des comportements? Bien des

modbles ont kt6 propods, mais aucun n'est entibrement satisfaisant, ne
serait-ce que parce que chaque individu a sa personnalitk propre qui
determine sa volontC et sa capacitC de changement. En outre, comme nous
le verrons au chapitre 5, la culture a une influence dktenninante. Cela dit,
les spCcialistes des sciences sociales reconnaissent gCnCralement une
certaine pertinence au modble ClaborC par Kurt Lewinl. Ce modble
comporte trois phases: le <<dCgel>>, le <<changement>> et la <<solidification>>.
Le c<dCgel>>rCsulte d'une situation de dkstabilisation, g6nCratrice
d'anxiCtC. Cette insatisfaction incite l'individu B rechercher des
informations nouvelles, base d'un nouvel apprentissage. Certaines
conditions peuvent accClCrer le processus de dCgel, crCant une tension
supCrieure B la normale: absence de sources d'informations, disparition des
interrelations habituelles et des routines traditionnelles, baisse de confiance
en soi chez les individus. Souvent, ces prCalables au changement existent
avant l'intervention du consultant. Dans d'autres cas, la nCcessitC du
changement n'est pas pergue et doit Ctre explicitCe, afin de provoquer le
dCgel. On peut, par exemple, y parvenir en indiquant clairement ce qui
arrivera si aucun changement ne se produit.
Le changement ou le mouvement vers le changement est la phase
centrale. La direction et le personnel commencent B modifier leurs relations,
mCthodes et comportements. Cette transformation passe par deux Ctapes:
- l'identijkation: les intCressCs expirimentent les changements proposCs
sur la foi des raisons qui leur ont CtC donnCes (par la direction ou par
le consultant);
- l'inte'riorisation: pour chacun des intCressCs, les principes et les buts
gCnCraux du changement deviennent des objectifs personnels precis.
Ce processus est parfois ardu et exige un effort considerable de la part
de celui qui veut changer, mais aussi une bonne dose de patience et de
cr6ativitC de la part du promoteur du changement, dont la t k h e est de
transformer les contraintes externes en motivations internes
spCcifiques et personnalis6es.
La <<solidification>> intervient lorsque les individus intbgrent le
changement dans leur propre expkrience. La condition nCcessaire en est un
environnement favorable (il faut, par exemple, que le chef responsable
approuve I'opCration). Cela entraine gCnCralement pour les intkresds un
regain de confiance en soi, effet de la satisfaction de la t k h e accomplie. Au
debut de cette phase de solidification, il est recommandC de promouvoir les
comportements souhaitCs par des rCcompenses, des fdlicitations, etc., pour
accClCrer le processus d'apprentissage. Ensuite, il n'est pas inutile de les
raviver, de fagon intennittente ou espacCe, pour Cviter que les nouveaux
modes de comportement ne disparaissent. Au stade final, les comportements
nouveaux sont soit intCriorisCs, et done consolidCs, soit rejetCs et
abandonnCs.
Figure 4.1 Temps necessaire pour quatre types de changement
f Wande) / COMPORTEMENTS COLLECTIFS (4)
I COMPORTEMENTS INDIVIDUELS (3)

Difficulte
CONNAISSANCES (1)
(faible)
(court)
Source: P.Hearsey et K. H. Blanchard: Management of organizational behaviour (Englewood Cliffs,

New Jersey, Prentice-Hall, 1972),p. 160.
Chez l'individu, le changement s'oph-e B plusieurs niveaux: celui des

connaissances (information sur le changement, comprkhension de sa raison
d'gtre); celui des attitudes (acceptation de la nCcessitC du changement, sur
les plans rationnel et Cmotionnel); celui du comportement (appui apportd B
la rnise en ceuvre du changement). La relation entre le changement
individuel et le changement organisationnel est prCsentCe dans la figure 4.1
sous la forme d'un diagramme qui fait apparake quatre niveaux de
changement, de difficult6 croissante et qui demandent donc de plus en plus
de temps:
1) connaissances;
2) attitudes;
3) comportements individuels;
4) comportements collectifs.
Le monde extCrieur a une influence soit bCnCfique, soit nCfaste pour le
processus de changement B l'intkrieur des organisations. On rencontre, par
exemple, des individus incapables de supporter B la fois les tensions de leur
travail et celles de leur cadre social et familial. D'autres changements qui se
produisent dans l'environnement, par exemple l'essor des nouvelles
techniques d'information et de communication, peuvent au contraire
faciliter les changements nCcessaires au sein des organisations.
La resistance au changement
Alors que l'histoire de lYhumanitC tCmoigne d'une capacitC
remarquable d'adaptation du genre humain, pourquoi le changement dans
les organisations bute-t-il si souvent sur des blocages? Pourquoi le terme
<<changement>> est-il chargC d'une connotation nCgative?
Encadre 4.1 Quel changement vient en premier?

La relation entre les divers niveaux de changement presentes a la figure 4.1 est
controversee. Certains speciallstes des comportements estiment que c'est en
respectant la sequence indiquee - connaissances, attitudes, comportements
indMduels, comportements collectifs - que I'on obtient les meilleurs resultats.
D'autres sont d'un avis contraire pour des raisons concepWelles ou pratiques.
Fonviella souligne que la methode qui consiste *a essayer de changer les
comportements en changeant les valeurs et les attitudes est inutilement
indirecte... Les attitudes influencent les comportements, mais les
comportements influencent aussi les attitudes. '. Apres avoir examine plusieurs
programmes de changement organisationnel, Beer, Eisenstat et Spector font
observer que .la plupart des programmes de changement ne marchent pas
parce qu'ils s'inspirent d'une theorie du changement qui est
fondamentalement erronbe... Partir de I'idee que les changements des
attitudes entraineront des changements des comportements et que les
changements des comportements individuels, en s'additionnant, aboutiront a
un changement organisationnel ..., c'est prendre les choses par le mauvais
bout2. Selon eux, la meilleure f a ~ o nde changer les comportements est de
placer les gens dans un nouveau contexte organisationnel qui leur impose de
nouveaux rales, de nouvelles responsabilites, de nouvelles relations.
'W. Fonviella: 4!ehaviour vs. attitude: Which comes first in organizational change?..,
Management Review (New York, American Management Association), aoDt 1984, p. 14.
=M.Beer, R.A. Eisenstat et B. Spector: .Why change programmes don't produce change.,
Haward Business Review (Boston, Massachusetts), nov.-dk. 1990, p. 159.
Les gens rksistent aux changements qui risquent d'etre prkjudiciables

B leurs conditions de travail, B leur remunkration, B leur mode de vie, etc.
C'est bien comprkhensible. Mais on constate qu'ils rksistent parfois aussi B
des changements qui devraient Etre sans effet sur eux, voire qui pourraient
leur Etre bknkfiques. Les raisons en sont multiples. Les principales sont
prksentCes dans l'encadrk 4.2.
Les causes de ces rksistances sont parfois inherentes B la nature
humaine, mais elles sont souvent aussi renforckes par l'expkrience. Les
travailleurs qui ont connu passablement de changements inutiles (par
exemple des rkorganisations qui n'ont servi B rien) ou qui ont p6ti de
changements censks Etre dans leur intb$t finissent evidemment par se
montrer mkfiants.
Parfois, les travailleurs rksistent B un changement, non parce qu'ils
sont par principe contre tout changement, mais parce que le changement
envisagk leur semble Etre une erreur (par exemple on cherche B leur imposer
une nouvelle technologie qu'ils jugent ma1 adaptke), parce qu'il ne leur a
pas kt6 suffisamment expliquC ou encore parce que les diffdrentes phases de
lYopCrationsont ma1 coordonnCes. Dans ce cas, c'est aux carences de la

direction qu'il faut s'en prendre, d'une direction qui n'accorde pas
l'importance voulue au facteur humain.
On constate enfin des diffkrences individuelles dans l'aptitude B faire
face au changement. Comme nous le verrons B la section 4.3, certaines
personnes sont les alliCs naturels des dirigeants et des consultants quand il
s'agit de prkparer et d'introduire des changements dans une organisation.
On observe malheureusement, mais sans surprise, que ce sont souvent ceux
pour qui le changement est le plus nCcessaire qui s'y opposent le plus, qu'il
s'agisse d'individus (depuis le cadre supCrieur jusqu'au simple exCcutant),
de groupes, d'organisations, voire de collectivitCs humaines entihres.
Encadre 4.2 Les raisons de la resistance au changement

Scepticisme quant a la necessite du changement. Lorsque I'information
est lacunaire, si les raisons du changement ne sont pas expliquees, le
personnel a tendance a considerer la situation existante comme
satisfaisante et tout effort de changement comme inutile et destabilisant.
Rejet des changements imposes. Les gens n'aiment pas btre traites
comme de simples pions; ils acceptent ma1 les changements qui leur sont
imposes sans qu'ils aient pu donner leur avis.
Refus du fait accompli. Le personnel n'aime pas &re tenu dans
['ignorance des changements qui se preparent; il accepte generalement
ma1 les decisions qui lui sont imposees de but en blanc.
Crainte de I'inconnu. Les gens n'aiment pas I'incertitude et preferent un
present connu, mbme imparfait, a un avenir incertain.
Repugnance a prendre des mesures impopulaires. Les dirigeants,
comme tout un chacun, s'efforcent souvent d'eluder les realites
desagreables et les changements impopulaires, mbme s'ils savent qu'ils
ne pourront pas repousser indefiniment les mesures a prendre.
Crainte de i'echec. Bien des individus s'interrogent sur leur aptitude a
s'adapter au changement et a maintenir ou ameliorer leurs performances
dans une nouvelle situation; certains eprouvent un sentiment d'insecurite et
doutent de leur capacite de faire un effort special pour acquerir de
nouvelles competences.
Crainte de devoir changer ses habitudes. En consequence du
changernent, des pratiques et des habitudes de travail anciennes et
parfaitement maitrisees risquent d'btre perimees, des relations bien
dtablies d'6tre modifiees ou mbme totalement detruites; cela peut entrainer
de graves deconvenues et affecter beaucoup le personnel.
Manque de confiance dans les promoteurs du changement. Le
personnel se mefie des changements proposes par un chef qui ne lui
inspire ni respect ni confiance ou par une personne de I'exterieur dont il ne
connait ni la competence ni les motivations.
-
Le changement n'est pas une fin en soi

La transformation des organisations n'est pas une fin en soi, mais
seulement un moyen de les adapter B des conditions nouvelles, de maintenir
ou d'accroitre la compCtitivit6, les performances et l'efficacite. Une orga-
nisation qui peut raisonnablement atteindre ses objectifs sans bouleverser
les productions et les services, sans repenser les hikrarchies, les procCdures
et les relations, n'a pas obligatoirement besoin de changer, du moins dans
lYimCdiat.Car certains changements sont coiiteux, par exemple lorsqu'un
produit B succbs est retirC du march6 et remplacC par un autre au mauvais
moment.
Certains dirigeants souffrent de cette maladie chronique qu'est la
<<rCorganisationite>>: ils ont le sentiment que, pour Ctre considCrCs comme
dynarniques, ils doivent rCorganiser pkriodiquement leur entreprise ou leur
dCpartement. Bon nombre de consultants n'ont pas le courage de leur dire
que parfois la meilleure solution est de laisser les choses en 1'Ctat.
Dans un univers qui connait des transformations techniques, sociales et
autres d'une rapidit6 et d'une frequence sans precedent, les dirigeants et
consultants doivent Ctre conscients que les individus tout comme les
organisations ont aussi grand besoin de stabilitk et de continuitk. Trouver le
bon dosage entre changement et stabilitC, aider le client B maintenir cet
Cquilibre dans toute son organisation, telle est l'une des tfiches essentielles
du consultant.
4.2 L'attitude des organisations

face au changement
Changement planifie ou non planifie?
Toute organisation subit une Cvolution naturelle. On peut citer B titre
d'exemple le vieillissement du materiel et du personnel, qui prCsente B la
fois des aspects nCgatifs (la nCcessitC de rkparer, de moderniser et de
renouveler le materiel, et celle de remplacer des cadres qui ont perdu leur
dynamisme et leur allant) et des aspects positifs (comme la compCtence
qu'apportent des annCes de pratique). Ces changements ont lieu indC-
pendamment de la volontC de la direction. Certes, ils ne peuvent pas Ctre
veritablement planifiks, mais des mesures peuvent Ctre prises pour prCvenir
leurs consCquences negatives kventuelles.
Des changements se produisent aussi chaque fois que les organisations
doivent rCagir B des situations imprCvues. Un fabricant peut Ctre forck par la
concurrence de rkduire ses prix de facon draconienne; une grbve peut
contraindre une entreprise B accorder des hausses de salaires. L'organisation
est ainsi conduite B s'adapter soit pour rCagir B des CvCnements menaqants,
soit parfois pour tirer parti d'opportunitks nouvelles et inattendues. I1 s'agit
donc de changements non planifiks dont l'organisation ne saisit souvent la

nkessitk que tardivement.
Une organisation qui limiterait ses efforts d'adaptation aux
changements non planifiks serait coupable de mauvaise gestion. I1 faut
prkparer l'avenir afin d'Ctre pret B saisir les opportunitks et B faire face aux
contraintes. La planification n'klimine kvidemment pas les imprkvus, mais
elle rCduit B un minimum les situations oh des changements doivent Ctre
effectuCs en catastrophe. Elle permet 2i une organisation de ne plus subir
l'avenir, mais de le fagonner (par exemple de darner le pion B la concurrence
en anticipant l'kvolution des goats des consommateurs ou en se
restructurant avant les autres).
La derniike question de l'encadrk 4.3 est essentielle: les organisations,
tout comrne les individus, ne peuvent maitriser qu'un quantum limit6 de
changement durant une pkriode donnCe, et cette capacitk de changement
varie selon les pays, les organisations et les personnes. Un bon
ordonnancement des opkrations est donc capital.
Encadre 4.3 La planification du changement

Pour choisir une strategie appropriee de planification du changement, il faut
notamment se poser les questions suivantes:
Quelles transformations peut-on observer ou pressentir dans
I'environnement de notre organisation? Quelles en seront les con-
sequences pour nous?
A quelles adaptations devrons-nous proceder pour atteindre nos objectifs
de developpement (par exemple, pour ameliorer nos performances, pour
accroitre notre part de marche, etc.)?
Quels changements ndfastes se produiront dans notre organisation si
nous ne les prevenons pas des maintenant?
Quel type et quel degre de changement sommes-nous capables de
maitriser?
Quel type et quel degre d'adaptation notre personnel peut-il accepter et
mener a bien? Comment pouvons-nous I'aider?
Faut-il proceder aux transformations par paliers?
Quelles sont les interactions entre les divers changements que nous
prevoyons et comment les coordonner?
Par ob commencer et comment?
Comment gber le changement? Faut-il faire appel a un consultant? Quel
serait son rBle?
Quels devraient %re notre horizon et notre calendrier pour la mise en
oeuvre du changement?
Changement impose ou participatif?

Dans la pratique, une part importante de l'effort d'adaptation est
dCcid6e et impos6e par la direction. C'est finalement son rBle, mais cela
peut provoquer des ressentiments, en particulier quand les int6ress6s
estiment qu'ils auraient dii Ctre consult& ou, tout au moins, inform&
prkalablement. En pareil cas, le changement risque de ne pas Ctre durable,
par exemple si 1'autoritC de la direction s'affaiblit ou si des sanctions ne sont
pas pr6vues.
Cependant, le changement impos6 ne saurait Ctre rejet6
automatiquement. I1 est des situations de crise oii toute discussion est
impossible et oa retarder une dicision serait un v6ritable suicide. I1 est aussi
des mesures de caractkre rkglementaire et administratif qui concernent un
grand nombre de personnes, mais dont l'importance rnineure ne justifie pas
des discussions ou des consultations &endues.
En g6n6ra1, l'attitude face au changement impos6 est fortement
influenc6e par la culture, par l'kducation, par l'accks B l'information,
comme aussi par l'existence d'autres options possibles. Un dirigeant doit
donc bien r6flCchir avant de se dCcider B imposer un changement. I1 ne
devrait le faire que s'il est fermement convaincu de I'impossibilitC de
trouver une autre solution - si, par exemple, il n'a pas kt6 en mesure
d'obtenir le soutien du groupe alors qu'il considkre le changement comme
inkluctable. Toutefois, il faut alors qu'il prenne la peine d'expliquer B ses
collaborateurs pourquoi il a d6cid6 d'imposer une mesure.
La manikre dont le personnel r6agit au changement qui lui est pr6sent6
comme un fait accompli et lui est impos6 sans discussion pr6alable ni
consultation varie selon les pays et les organisations, mais on observe que
le changement participatif gagne du terrain un peu partout. Le personnel
souhaite en effet Ctre inform6 des changements envisages afin d'Ctre en
mesure d'influer sur ceux qui le concernent, et dirigeants et administrateurs
sont de plus en plus conscients de cette exigence fondamentale.
Le changement participatif est parfois plus lent et plus coiiteux que le
changement impos6, mais il a plus de chances de durer. I1 permet B la
direction de mettre B profit l'expkrience et la cr6ativitC du personnel et de le
mobiliser au service du changement.
La participation se dQoule B des niveaux et suivant des modes
diff6rents selon la nature et la complexit6 du changement, selon la maturit6,
la coh6rence et la motivation du groupe, et selon la relation existant entre la
direction et les salari6s (voir aussi encadr6 4.4).
Dans un premier temps, le directeur ou le consultant informe le
personnel concern6 de la nCcessit6 du changement et des mesures concrktes
en prkparation. Dans un deuxikme temps, des discussions ou consultations
ont lieu. Les suggestions et les critiques sont sollicitCes, ce qui peut
conduire la direction B reconsidkrer son plan. Enfin, dans un troisihme
temps, la direction cherche B s'assurer la collaboration active du personnel

lors de la planification et de la mise en ceuvre des mesures dans le cadre de
groupes de travail, de groupes d'action, de comitks spkciaux, de rkunions du
personnel et selon d'autres mkthodes examinkes dans la section 4.5.
Dans beaucoup de situations, le changement doit passer par la nkgo-
ciation. Deux ou plusieurs individus ou groupes discutent ensemble des
mesures B introduire ainsi que de leurs avantages et inconvknients. Le
compromis auquel ils aboutissent n'est peut-Ctre une solution idkale pour
aucune des parties; toutefois, les chances de soutien de la part des intkressks
et, partant, les chances de mise en oeuvre en sont renforckes.
A c8tk de cela, il y a les changements qui nkcessitent des nkgociations
entre la direction et les reprksentants syndicaux ou autres des travailleurs, en
vertu soit de la loi, soit des conventions collectives, soit encore de tout autre
accord formel ou non. Dirigeants et consultants doivent Ctre parti-
culikrement attentifs B I'opportunitk du dialogue avec les reprksentants des
travailleurs non seulement dans les cas expresskment prkvus par la
legislation ou par des accords en bonne et due forme, mais aussi chaque fois
qu'il s'agit de prkparer des adaptations qui touchent aux intkrCts des
travailleurs et pour lesquelles l'appui de ces derniers est essentiel.
La meilleure manikre d'kviter les grkves et autres manifestations
massives de protestation contre des changements dkcidks ou prkvus par la
direction consiste B dialoguer frkquemment et en toute franchise avec les
salariks et leurs reprksentants. Les gr2ves ne sont certes pas toujours la
manifestation d'une rksistance au changement, mais elles le sont souvent et,
dans bien des cas, elles s'expliquent par le refus de la direction de consulter
et d'informer les gens, d'expliquer le pourquoi des mesures envisagkes,
d'ktudier d'autres solutions et de prockder aux changements de la faqon la
moins douloureuse possible pour les intkresses.
Enfin, quand on p a l e de participation, il ne faut pas penser aux seuls
salaries et B leurs reprksentants, mais aussi B tous ceux qui sont concernks
de pr2s ou de loin par l'avenir de l'organisation: clients, fournisseurs,
banques, collectivitks locales, etc. Tous peuvent fournir des avis utiles, B la
mesure de l'importance que l'organisation a pour eux.
Gerer le changement
Le changement doit Ctre dirigk et il est normal que cette t k h e incombe
aux plus hauts responsables de la bonne marche de l'organisation. I1 est
capital qu'ils assument ce rhle, mCme si l'on fait appel B un consultant,
mCme si le changement est participatif. En effet, si les hauts responsables se
dkchargent de cette mission sur des subalternes, cela signifie qu'ils ont
d'autres prioritks et qu'ils n'accordent gukre d'importance aux changements
en prkparation.
Encadre 4.4 Les differents degres de participation

Aucune participation. Les gens sont <<payespour travailler, pas pour
reflechirw Ils sont surpris si le <<boss>>
leur pose des questions pour
resoudre un probleme. Les dirigeants <<communiquentmleurs decisions.
Autocratie persuasive. L'effort necessaire pour wendre. le projet ou la

solution sera pris en compte ... si on a le temps et I'argent.
Consultation. Les responsables posent beaucoup de questions et

essaient de recueillir autant d'idees que possible, mais ce sont eux qui
fixent les criteres, qui determinent I'importance relative a accorder aux
differents facteurs, etc.
Contrdle reactif. Les organisations Rnt participer des organes exterieurs
(associations de particuliers, organes de reglementation, etc.) pour la
mesure, la comparaison et I'evaluation des performances d'un systeme
satisfaisant. II est rare que soient soulevees des questions ayant trait a la
politique generale de I'organisation.
Negociation. Une participation formelle structuree, parfois conflictuelle,

fait partie des activites normales.
Contrdle anticipatif. L'organisation s'attache a scruter I'horizon afin
d'anticiper I'evenement. Des groupes sont autorises a faire rapport a ce
sujet et a proposer des solutions de rechange en prevision de I'avenir.
Codetermination. Les decisions sont en general conjointes, et il y a un

echange relativement continu d'idees entre ceux qui sont responsables de
I'exploitation du systeme et ceux qui travaillent dans ce systeme. La
direction utilise cette formule parce qu'elle la juge souhaitable et les
travailleurs n'ont aucune garantie qu'elle sera maintenue. La plupart des
autres parties prenantes sont, le cas echeant, exclues de la participation.
Collaboration active. Les efforts sont en principe mieux structures et les

responsabilites concernant certaines decisions sont definies (par exemple
groupe consultatif).
Groupes de travail permanents. Le personnel et la direction se ren-
contrent regulierement (d'ordinaire durant les heures de travail) et
cherchent a regler ensemble tous les problemes, dans quelque domaine
que ce soit.
10) Participation totale. Un ou plusieurs groupes ou comites paritaires
reunissant direction et travailleurs partagent la responsabilite des
decisions cl6s (budgets, nouveaux produits, acquisitions et desin-
vestissements, gestion du personnel, etc.)
Source: G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem
sofving (Rocklin, Californie, Prima Publishing, 1994), pp. 283-284.
La direction doit dkterrniner quels sont les changements qui exigent

son intervention directe et de quelle manibre elle doit intervenir. La
complexit6 des changements et leur importance pour l'avenir de l'orga-
nisation sont B cet Cgard des critbres determinants. Dans une grande
organisation, les hauts responsables ne peuvent pas s'occuper de tout, mais
il y a des changements qu'ils doivent conduire personnellement ou pour
lesquels ils doivent trouver le moyen (explicite ou symbolique) d'apporter
et de marquer visiblement le soutien de la direction. De telles marques
d'appui sont trbs importantes pour galvaniser les acteurs du changement.
Le mode de gestion du changement doit Ctre conforrne B la culture de
l'organisation, B l'approche adoptCe dans le cas d'espbce, B l'urgence des
changements B introduire et B la maturitk des personnes concernCes. Un
style directif conviendra dans les situations d'urgence et si les personnes
concernCes n'ont pas un grand degr6 de maturitC. Dans d'autres cas, on
pourra dClCguer des responsabilitCs B des personnes qui comprennent
parfaitement le cadre dans lequel les changements doivent Ctre planifiCs et
opCrCs 2.
I1 faut harmoniser les divers changements en cours, ce qui n'est pas
toujours facile dans les organisations vastes et complexes. Souvent, divers
dkpartements travaillent sur des problbmes identiques (par exemple sur de
nouveaux systbmes d'information). Si l'un prCsente des propositions
supkrieures aux autres, il faudra convaincre les autres departements de les
adopter et de renoncer aux leurs. Ce sont des situations dans lesquelles la
direction doit intervenir avec tact; un consultant independant peut &re d'un
grand secours sur ce plan.
Le r61e des innovateurs et des agents du changement

Pour lancer le changement, il faut pouvoir s'appuyer dbs le depart sur
des collaborateurs B l'esprit critique et novateur, qui ne craignent pas
d'experimenter et qui, mus par une vision de l'avenir, croient en la
possibilitC du changement. Forts de cette certitude, ils influencent leurs
collbgues plus par leur action que par leurs discours. Ces innovateurs, ces
ClCments moteurs, n'occupent pas forcement des postes de direction; ce sont
frequemment des ingCnieurs des bureaux d'Ctudes, des sp6cialistes du
marketing, des coordonnateurs de projets, des techniciens ou d'autres
salari6s de l'entreprise.
Les organisations convaincues de la nCcessitC d'innover doivent encou-
rager l'initiative, les expCriences et l'esprit d'entreprise. La direction doit
non seulement toleer, en dCpit des risques, certaines dCviances par rapport
B la routine et B la tradition, mais dClibCrCment faire appel aux innovateurs,
leur donner leur chance, observer leur travail et invoquer leur exemple pour
montrer ce que l'organisation peut faire.
Les innovateurs, qu'il s'agisse d'individus ou d'Cquipes, jouent un r6le

dCcisif dans la rCussite des strategies de changement. Ce sont en fait les
principaux agents de transformation de l'organisation, puisque c'est la
plupart du temps dans leurs unites que s'amorce le changement. Certains
deviendront les chefs d'unitCs chargCes de nouveaux produits ou services,
coordonnateurs des projets de changement ou formateurs et consultants
internes, assistant les autres unites dans leur effort de changement.
On rencontre deux categories d'agents du changement qui jouent des
r8les diffkrents. Ce sont, d'une part, ceux dont l'orientation est et demeure
essentiellement technique: ils peuvent avoir d'excellentes idCes techniques
sans 6tre capables de les transformer en realisations comrnerciales; ce sont,
d'autre part, ceux qui sont essentiellement des entrepreneurs et des meneurs
d'hommes: ils peuvent aider la direction B susciter et B mettre en ceuvre les
changements nCcessitant la participation active d'un grand nombre
d'individus agissant isolCment ou en groupes.
Pour conduire le changement, une organisation peut dCcider de
s'appuyer uniquement sur ses ressources internes, en particulier sur ses
cadres et spCcialistes. Elle peut aussi faire appel B un consultant. I1 s'agit
d'un choix important, qui marque toute l'approche du changement. En effet,
non seulement le consultant peut apporter certaines compCtences
techniques, un autre point de vue, mais sa presence, son action (... et m6me
parfois son inaction) influent sur le comportement des personnes
concernCes par la transformation (y compris parfois le comportement de
celle qui a fait appel B lui). Les deux principaux hcteurs intervenant dans le
choix d'un consultant sont:
son profil, ses connaissances techniques, son experience et sa
personnalite; il doit 6tre accept6 et respect6 par les personnes auxquelles
il apportera son concours;
le mode de conseil qui sera appliquk; le chapitre 3 dCcrit plusieurs
modes possibles de collaboration; il s'agit de savoir quel mode aura le
plus de chances de stimuler le changement dans l'organisation.
La culture du changement
I1 est plus facile de suivre 1'Cvolution de l'environnement et de susciter
des transformations efficaces de I'intCrieur quand le changement imprkgne
vkritablement la culture de l'organisation, au lieu d'6tre considCr6 comrne
une chose exceptionnelle appelant chaque fois des campagnes spkciales et
des dispositions particulibres.
Les entreprises des secteurs de haute technologie, lYClectroniquepar
exemple, opkrent actuellement dans une atmosphkre de perpCtuelle
evolution. De manikre gCnCrale, le personnel comprend qu'il s'agit 18 d'une
caractCristique du secteur d7activitC dont il faut s'accommoder. I1 y a
beaucoup d'organisations oil le rythme du changement requis n'est pas aussi

ClevC. Chaque organisation doit dktenniner quel est, pour elle et selon son
secteur, le rythme optimal de changement et s'efforcer de le faire adopter
comme norme par l'ensemble du personnel. I1 importe de concilier
kvolution et stabilitC, d'Cviter de brusques changements imprCvus et de ne
pas faire du changement une fin en soi.
I1 faut que le personnel connaisse les prCoccupations prioritaires de la
direction afin de savoir sur quoi concentrer l'effort d'amklioration des
performances individuelles et collectives pour Cviter la dispersion des
ressources et aider l'entreprise dans les secteurs oa elle en a le plus besoin.
Toutefois, toute idke intkressante doit Ctre examinke, mCme si elle ne se
situe pas dans un domaine considCrC comme prioritaire.
I1 faut aussi qu'il sache qu'il a tout intCrCt B adopter une attitude
positive face au changement et B rechercher constarnment les amCliorations
dont l'organisation pourrait bCnCficier. On peut stimuler l'innovation et la
crkativit6 par des rkcompenses financibres, par des preuves de
considQation, par des promotions, en rendant le travail plus intkressant, en
offrant des possibilitCs de formation et de perfectionnement, etc. Le
personnel doit se convaincre qu'il n'est pas payant de faire de
l'immobilisme et de resister B l'innovation et au changement.
Comme on le verra au chapitre 5, les valeurs, les attitudes et les normes
qui constituent la culture d'une organisation s'Claborent lentement, et il
n'est pas facile de les modifier lorsqu'elles ont pris corps. I1 n'est cependant
pas impossible d'agir sur elles et, en dkfinitive, de les modifier; en
condquence, si la culture de l'organisation constitue le principal obstacle
au changement ou si elle ne stimule pas l'adaptation B un environnement en
rapide Cvolution, c'est sur elle que les efforts des dirigeants et des
consultants doivent se concentrer en prioritC.
4.3 Obtenir le concours du personnel

L'une des idCes-forces de ce chapitre est que la premibre condition de
l'efficaciti du changement est l'appui du personnel concernk. C'est un
problbme qui peut se rCvCler trbs complexe. Dirigeants et consultants
peuvent s'interroger sur leur capacitC de mobiliser le personnel en faveur
des mesures prCvues. I1 suffit d'une erreur minime de la direction pour
transformer le soutien en rCsistance, et il devient alors trbs difficile de
redresser la situation.
Une mCthode 6prouvCe pour obtenir le soutien du personnel et rCduire
sa rksistance est de l'inciter B participer activement B toutes les phases de
l'effort de changement. Les intCressCs ont alors le sentiment que la
proposition de changement est leur affaire: l'idCe ne vient ni du sommet de
la hikrarchie ni d'une personne ktrangbre B l'organisation, mais du groupe.
Si, par malheur, l'aventure tourne mal, le groupe ne cherche pas un coupable
B lYextCrieur:il examine les causes de 1'Cchec et contribue activement B
redCfinir l'opCration.
Eveiller I'attention sur la necessite du changement

I1 existe B n'en pas douter un grand nombre de mCthodes pour
sensibiliser les individus et les groupes B la nCcessitC du changement. Le
lecteur peut se reporter B la section 3.6 qui traite de divers moyens d'exercer
une action sur l'organisation cliente. On presentera dans cette section deux
mCthodes qui ont fait leurs preuves.
Une f a ~ o ntrks efficace d'Cveiller l'attention immediate des gens est
d'exploiter lYanxi6t6.Dans certaines situations, la crkation d'un Ctat
d'anxiCtC est incontestablement un puissant moyen d'action: c'est ainsi
qu'un bgtiment sera 6vacu6 trks rapidement si l'on annonce qu'une bombe
y a Ct6 d6pode. Cependant, l'expkrience montre que cette tactique finit par
faire long feu. Les personnes visCes en viennent B ne plus prendre les
menaces au sCrieux, surtout lorsque les CvCnements annoncCs ne se
produisent pas.
MalgrC cette rCserve, l'utilisation d'un minimum d'anxiCtC est un
moyen efficace de capter l'attention et de la maintenir en Cveil sur une
longue pkriode. On peut obtenir de trks bons r6sultats en cr6ant un 6tat
d'anxiCtC pour attirer l'attention sur des besoins prCcis (processus de d6gel
dCcrit dans la section 4.1) et en proposant ensuite une solution pratique qui
rkponde B ces besoins.
La seconde mkthode est le processus &information en deux temps.
L'idCe sous-jacente est que l'acceptation et l'introduction effective du
changement sont la resultante d'un effet multiplicateur dans le flux
d' informations.
A la suite d'6tudes approfondies, on a constat6 que les personnes les
plus rkceptives aux solutions nouvelles, les plus portCes B les expkrimenter,
posskdent certaines caractkristiques. Ces personnes ont tendance B
s'interesser B des sujets trks techniques, B lire tout ce qui s'y rapporte, B
participer frhuernment B des rkunions et B des confkrences et B voyager
pour dCcouvrir de nouveaux horizons. Les membres du groupe auquel elles
appartiennent les considkrent un peu c o m e des excentriques. Aussi
Ctonnant que cela paraisse, elles ont peu de chances d'exercer une influence
directe sur eux.
Les activitCs de ces <<isol6s>>, trks orient& vers les questions
techniques, sont suivies en permanence par un second groupe d'individus
qui posskdent des caract6ristiques analogues mais qui, en raison d'intCrGts
nombreux dans d'autres domaines, n'ont pas autant de temps pour
expkrimenter de nouvelles mCthodes d'une manikre approfondie. Ces
personnes, les <<leadersd'opiniom, ont une influence considkrable sur le
groupe et mCme au-delh. Outre la compCtence technique qu'on leur

reconnaTt, elles ont habituellement une position assez en vue dans la sociCtC.
L'analyse du cycle d'adoption des solutions nouvelles montre que
celles-ci sont d'abord CtudiCes, en mCme temps que d'autres solutions
possibles, par les isolCs, et finalement retenues en raison de leur supCrioritC
technique. Le leader d'opinion adopte l'id6e nouvelle lorsqu'il constate que
la conviction de I'isolC est faite. Ensuite survient une phase de <<contagion>>,
avec l'adoption de la nouvelle formule par ceux qui suivent le leader
d'opinion. C'est ainsi qu'il convient, en gCnCral, lorsqu'on introduit une
transformation, de beaucoup insister sur les aspects tr6s techniques du
changement prCconisC, de fagon B intkresser et B convaincre les isolCs, puis
les leaders d'opinion qui, dans des circonstances normales, devraient aider
B influencer les autres membres du groupe.
Faire passer des propositions

Aprks avoir CveillC l'attention du personnel ou du groupe concern6 et
l'avoir ralliC B l'idCe du changement, il convient de passer aux propositions.
Au moment d'exposer pourquoi une proposition a 6tC prCfCrCe B
d'autres, il est souvent nCcessaire de mentionner, outre les avantages,
certains aspects nCgatifs. De mCme, les aspects positifs et nCgatifs de la
situation existante ou des autres opinions doivent Ctre indiquCs. Cette
technique de prksentation de tous les aspects de la question a pour effet de
<<dCsamorcer>> toute contre-proposition susceptible d'Ctre formulCe par la
suite.
Supposons que l'on veuille faire passer la proposition B en Ccartant la
proposition A. L'expCrience montre qu'il est d'ordinaire efficace de
prksenter la question cornme suit:
1) exposer tous les aspects positifs de la proposition B;
2) CnumCrer les inconvCnients Cvidents et rCels de la proposition B;
3) prCsenter tous les inconv6nients de la proposition A;
4) indiquer les aspects positifs les plus importants de la proposition A.
Aprks cette prksentation des aspects positifs et nCgatifs des deux
propositions, le dirigeant ou le consultant doit conclure en indiquant
pourquoi la proposition B a kt6 retenue. I1 fera valoir ses avantages
(rCsultats attendus) et son efficacite (supCrioritC technique et Cconomique);
il pourra faire aussi Ctat d'exemples montrant que la solution choisie a CtC
appliquCe ailleurs avec succks.
Trouver des allies dans le groupe

MCme dans les meilleures conditions, il est difficile de garder la
maitrise d'un rassemblement ou d'une foule. En revanche, quand on a
affaire B de petits groupes, il est parfois possible de s'appuyer sur certains

de leurs membres pour promouvoir le processus du changement.
Les individus pondCrCs, ayant confiance en eux, influencent
frkquemment ceux qui ne posskdent pas ces qualitCs. 11s sont plus sensibles
aux informations positives qu'aux nouvelles pessimistes ou negatives. Le
consultant doit donc s'assurer leur concours en attirant leur attention sur la
probabilitC de rksultats positifs; ils sont alors gCnCralement prCts B soutenir
ses propositions devant le groupe.
Utiliser le reseau informel de communication

Les informations sur des sujets d'actualitC ont plus de poids lorsque,
au lieu de provenir du rCseau officiel de communication, elles sont surprises
<<parhasard>>ou transmises par les rCseaux informels. Lorsqu'on veut
combattre les rumeurs qui fleurissent en l'absence de communications
officielles, il convient donc d'utiliser intelligemment ces mCmes rQeaux.
MCme les nouvelles importantes - l'annonce que l'avenir d'un programme
ou d'une unit6 est incertain, par exemple - peuvent avoir plus d'effet sur les
attitudes du personnel lorsqu'elles sont propagCes de faqon informelle que
--
lorsqu'elles sont communiquCes officiellement par la direction. Dans

certains cas, il y a donc lieu d'utiliser B la fois les voies officielles et les
voies informelles pour donner plus de poids B un message.
Faire face aux objections

Pour gCer et faciliter le changement, il est essentiel de savoir faire face
aux objections. D'une manikre gCnCrale, on peut classer les objecteurs en
deux catCgories. I1 y a ceux qui veulent en savoir plus, qui posent des
questions prCcises sur le processus de changement; ce sont en g6nQal des
objecteurs sinckres, qui veulent Stre convaincus de lYopportunitCdu
changement et qui sont sensibles aux arguments logiques. Mais il y a aussi
ceux qui, au contraire, se lancent dans les gCnCralitCs et veulent Clargir le
debat; ils sont gCnCralement trks difficiles B convaincre car ils sont souvent
plus intCressCs par la forme de leurs objections que par leur contenu.
Les objections et la rCsistance au changement peuvent se manifester de
bien des manikres. Les messages non verbaux - par exemple les gestes, les
mimiques, le refus de discuter un problkme avec la direction ou le
consultant - peuvent Ctre trks importants et en dire plus que des mots.
En rkgle gCnCrale, chaque fois qu'un dirigeant ou un consultant a le
sentiment que des membres du personnel sont opposCs au changement
proposC, il doit les aider B exprimer leurs doutes ou leurs apprChensions en
formulant leurs objections. Leurs arguments devront Ctre analysCs car ils
peuvent signaler des points faibles dans les mesures envisagkes, montrer
que l'on n'a pas donnC suffisamment d'informations au personnel concernC,
indiquer un rejet du comportement du dirigeant ou du consultant, ou encore

exprimer une rCsistance dont il faudra se prCoccuper.
Lorsque le consultant doit rkpondre B des objections prCcises, il a
inter& B les mettre si possible par Ccrit, B les subdiviser en C16ments et B
traiter sCparCment chacun d'entre eux plut8t que d'essayer de venir 2i bout
du problbme dans son ensemble. I1 est preferable de commencer par les
61Cments sur lesquels l'accord sera trbs probablement facile B obtenir et de
passer ensuite B ceux qui provoquent le plus de discussions. Si l'on
dCbouche sur une impasse totale, il convient de reformuler le dksaccord en
termes objectifs, en se rCfCrant B la proposition formulCe, au lieu de
continuer B employer les termes passionnCs utilisCs B l'origine par
l'objecteur. Le consultant doit rkcapituler le plus souvent possible les
ClCments sur lesquels l'accord s'est dCjB fait, avant de passer aux ClCments
nouveaux. Si, sur tel ou tel point, le consultant ne possbde pas l'information
appropride, il doit le reconnaitre ouvertement et indiquer 21 l'objecteur qu'il
la lui communiquera 2i une date ultdrieure; il doit Cvidemment veiller B tenir
cette promesse.
4.4 Gestion des conflits

Lorsque l'opposition au changement dCbouche sur un conflit
intergroupes, toute une sCrie de problbmes peut se poser. Le cas peut se
produire, par exemple, si un groupe doit renoncer B sa mCthode de travail
pour adopter celle d'un autre groupe. Lorsqu'un groupe se sent menacC, ses
membres serrent les rangs, agissent de f a ~ o nplus cohCrente et admettent
plus facilement l'autoriti des chefs qu'ils se sont choisis. Une hostilitC B
1'Cgard des autres groupes risque alors de se manifester, surtout si la
situation est perpe c o m e une bataille 06 il y aura un gagnant et un
perdant. Les communications sont dCformCes et rendues difficiles, chaque
groupe ne pouvant voir que les aspects positifs de son raisonnement et les
aspects nCgatifs de celui de l'ccennemi>>.
Pour rCduire les conflits intergroupes, il faut s'attacher B fixer des buts
sur lesquels les deux groupes pourront se mettre d'accord, ce qui permet de
rktablir de bonnes communications. Un ccennemb commun sera autant que
possible dCsignC. L'accent doit &re mis sur les besoins et les buts communs
des diffkrents groupes et non pas sur des buts partiels. Un systbme propre B
encourager des communications efficaces devrait si possible Ctre mis en
place. Les groupes devraient Ctre amen& B participer B de multiples activitis
de nature B encourager l'empathie et la comprkhension mutuelle.
Encadre 4.5 Comment gerer les conflits

Durant la planification ou la mise en czuvre des changements, differentes
raisons peuvent faire nake des conflb interpersonnels ou intergroupes:
problemes de communication;
desaccord sur les objectifs a atteindre;
divergences de vues sur les methodes d'intervention;
desaccord sur le rythme du changement;
resistance au changernent;
crainte de perdre pouvoir et influence;
ressources jugees insuffisantes;
non-respect des engagements;
refus de cooperer;
incompatibilites personnelles ou culturelles;
inefficacite.
Gordon Lippitf resume comme suit les principaux rnoyens de regler les
conflits interpersonnels:
Esquive: fuir une situation conflictuelle ou une situation qui pourrait le
devenir.
Apaisement: insister sur les points d'accord et minirniser les points de
desaccord.
Compromis: chercher des solutions qui satisfassent dans une certaine
rnesure chaque partie.
Contrainte: imposer un point de vue, le cas echeant, aux depens d'un
autre d'ou, souvent, un gagnant et un perdant.
Confrontation: s'attaquer de front au point de desaccord en adoptant une
methode de solution des problemes.
En regle generale, il est souhaitable de depersonnaliser le conflit, d'eviter
que les parties aient I'impression de se trouver devant un tribunal et de se
concentrer sur les faits concrets qui sont a I'origine du conflit. L'esquive risque
de n'aboutir qu'a une solution provisoire; elle peut 6tre utilisee temporairement
afin de gagner du temps ou de laisser les parties se calmer. La contrainte, qui
risque de faire naitre beaucoup de ressentiments, peut etre necessaire dans
les cas extr6mes quand un accord amiable est manifestement impossible.
L'apaisement, sans s'attaquer obligatoirement au vrai probleme, permet au
changement de se poursuivre dans les domaines ou il y a un accord. Le
compromis evite les conflits, mais peut difficilement deboucher sur des
resultats optimaux. La confrontation est generalement consideree comme la
methode la plus efficace: il s'agit d'examiner objectivement les differentes
options possibles et de se mettre d'accord sur celle qui semble la meilieure.
Quelle que soit la methode utilisee, il faut toujours eviter que I'une des parties
ait I'impression dJ6treperdante.
Source: Gordon Lippitt: Organizational renewal (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall,
1982), pp. 151-155.
4.5 Structures et techniques utilisees

pour faciliter le changement
En sa qualit6 de responsable principal de la gestion du changement, le
directeur de l'organisation ou le chef de lYunit6concerntie peut dCcider de
conduire personnellement lYopCration. Dans bien des cas, aucune
disposition spCciale n'est alors prise sur le plan de l'organisation: le
directeur et ses collaborateurs arr6tent et mettent en oeuvre les mesures du
changement tout en s'acquittant de leurs autres tiiches.
Toutefois, certaines raisons peuvent obliger l'organisation 9 prendre
des dispositions particulibres pour introduire et gCer le changement:
1) Les structures de l'organisation sont totalement centrkes sur lYactivitC
courante et ne peuvent pas assurer d'autres tiiches soit pour des raisons
techniques, soit B cause de la charge de travail.
2) Les structures de l'organisation sont caractCrisCes par trop de rigiditC,
de conservatisme et de rksistance au changement pour qu'on puisse
attendre d'elles qu'elles engagent et gbrent celui-ci.
3) I1 est parfois souhaitable d'introduire les transformations
progressivement ou de faire un essai sur une Cchelle limitke avant de
prendre une dCcision dCfinitive.
4) Dans bien des cas, la direction devra trouver une formule appropriie,
facile B comprendre, pour faire participer au changement un certain
nombre de personnes ou de groupes (appartenant, le cas CchCant, B des
unites diffkrentes), pour Ctablir clairement la nCcessitC du changement,
pour Ctudier les objections et les risques, pour mettre au point et
comparer diffkrentes options et pour obtenir l'appui du plus grand
nombre B l'option retenue.
Toutes sortes de structures et de techniques peuvent Ctre utilisCes par
les dirigeants et les consultants pour gCrer et faciliter le changement des
individus, des groupes et des organisations. Nous examinerons ci-aprks
celles qui sont le plus couramrnent employ6es. Elles peuvent Ctre utilisees 21
diffkrents stades du processus de changement et B diffkrentes fins,
notamment pour dCmontrer la nCcessitC du changement, stimuler la
rkflexion sur les orientations B prendre et g6nCrer de nouvelles idCes, mettre
au point un programme d'action, attknuer les rksistances, aider le personnel
B faire face B des tiiches et B des conditions nouvelles, susciter l'engagement
de tous, axer les initiatives et la crCativit6 sur les buts prioritaires, suivre et
accClCrer la mise en oeuvre, etc.
Bon nombre des techniques destinCes B faciliter le changement se
fondent sur les sciences du comportement et font une large place au
changement des attitudes, des valeurs et des comportements individuels et
collectifs. Toutefois, comme Beckhard et Harris l'ont signalC, il s'est
produit une Cvolution dans la conception du changement planifiC3. Alors
que, autrefois, on insistait notamment sur la creation d'Cquipes et les

relations intergroupes, on privilCgie aujourd'hui les processus de diagnostic
et de planification de l'action qui englobent l'ensemble de l'organisation et
son environnement et qui permettent de lancer des programmes complets de
restructuration et dYamCliorationdes performances B 1'Cchelle de toute
l'organisation. On est en effet de plus en plus conscient qu'une approche
unidimensionnelle, telle que celle que prkconisaient autrefois certains
spCcialistes des sciences du comportement, doit cCder la place B une
conception globale, incluant tous les facteurs et sous-systkmes de
l'organisation ainsi que ses rapports avec son environnement.
L'expCrience des entreprises qui ont rkussi B mener B bien des
programmes de changement ambitieux montre qu'il est souhaitable de
combiner mCthodes <<souples>> et mkthodes <<strictes>>. Les premikres,
fondCes sur les sciences du comportement, visent avant tout B modifier
l'attitude des gens vis-8-vis du changement et B obtenir leur concours. Les
secondes garantissent une approche solide sur le plan technique
(identification des problkmes, Cvaluation des besoins, Ctablissement d'un
calendrier, coordination, affectation des ressources, contrBle de la qualitk,
suivi et autres mesures sans lesquelles l'effort de changement, mBme s'il est
rkellement participatif, risque, malgrC les meilleures intentions du monde,
d' aboutir au chaos).
La panoplie des approches, mCthodes et techniques qui peuvent Btre
utilisCes pour faciliter le changement des organisations est impressionnante:
, on en a dCnombrC plus de 300 et leur nombre continue de croitre4.
Beaucoup de consultants proposent des variantes des mCthodes classiques
de gestion du changement et d'amklioration des performances. Certaines
sont leur propriCtC exclusive et ne sont pas dCcrites dans la littkrature. Dans
d'autres cas, la technique proposCe est courante mais est prCsentCe sous un
nom diffkrent. Si un consultant propose d'utiliser une technique ma1
connue, le client a intCrCt B lui demander ce qu'elle a de particulier et en
quoi elle se distingue des autres. En fait, le consultant devrait prendre les
devants et expliquer sa technique sans que le client ait besoin de le lui
demander.
Nous examinerons brikvement ci-aprh certaines techniques assez bien
connues. Pour plus de dCtails, le lecteur pourra se reporter aux ouvrages
spCcialisCs qui traitent de la gestion du changement, de la gestion des
projets, du dCveloppement organisationnel, de la psychologie et du
comportement des organisations. Les approches et techniques de gestion du
changement sont Cgalement examinCes dans d'autres chapitres (notamment
chapitres 3, 8,9, 10 et 22).
Structures
DiffCrentes structures, gCnCralement temporaires, peuvent Ctre mises
en place au sein d'une organisation pour faciliter tel ou tel changement.
Projets et missions de caracthe specifique. C'est une formule trks
usitCe. Une personne ou une unite de l'organisation se voit confier une
mission particulikre B titre temporaire. La direction, si elle le juge
nCcessaire, lui alloue B cette fin des ressources supplCmentaires. Pour
mobiliser d'autres appuis et prendre des dCcisions qui dkpassent ses
compCtences, le responsable du projet ou le coordonnateur s'adresse au
dirigeant qui l'a nommC. I1 s'agit en fait d'un mode d'organisation qui se
situe B mi-chemin entre les structures ordinaires et les structures spCciales.
Groupes d'action et groupes de travail. Ce sont des structures
temporaires auxquelles on a frCquemment recours soit B un certain stade du
processus de transformation (par exemple, pour Ctablir la nCcessit6 du
changement, rCunir de nouvelles idCes, fixer des priorit&, Ctudier les
options possibles), soit durant tout le processus pour la planification et la
coordination.
Ces groupes doivent avoir un mandat bien dkfini, susceptible d'Ctre
rCvisC. Leur composition est trks importante. I1 faut que leurs membres, qui
viendront souvent d'unitks diffkrentes, ne soient pas trop nombreux et qu'ils
aient la volontC et la capacitC de s'attaquer au problkme qui nCcessite un
changement. I1 faut aussi qu'ils disposent du temps nCcessaire. Ces groupes
Cchouent souvent parce qu'ils se composent d'individus extrCmement
occupCs qui doivent donner la priorit6 aux affaires courantes. 11s Cchouent
parfois aussi parce que certains de leurs membres, forts de leur position
hiharchique, essaient d'imposer leurs vues.
Les techniques modernes de tClCcommunication, les tClCconfCrences
notamment, permettent de limiter les dCplacements, toujours coateux et
fatigants, qu'exigeraient autrement les rkunions de ces groupes dam le cas,
par exemple, des entreprises implantkes dans plusieurs pays.
Le groupe doit avoir une duke de vie dCterminCe. On peut dCcider, par
exemple, que son existence prendra fin B telle date, B moins que la direction
ne dCcide de la prolonger. Le groupe risque autrement de se dCsintCgrer du
fait de la multiplication des absences.
Une personne - le consultant ou un collaborateur design6 par la
direction en accord avec le consultant - peut Ctre chargCe de convoquer le
groupe. Ce responsable ne prCside pas le groupe; il est simplement chargC
de le mettre sur les rails. Le groupe peut decider d'instituer une rotation h
ce poste. I1 peut dkcider aussi de fonctionner sans prCsidence permanente.
Reunions. Pour faciliter le changement, on peut organiser des rCunions
qui permettront B diverses personnes de travailler c6te 21 c6te B la solution du
problkme. Ces rCunions n'auront d'utilitC que si les personnes qui y
participent ont la conviction que leurs vues seront prises en compte, ce qui
est Cvidemment exclu si la direction de l'organisation est autocratique.
Le dirigeant qui s'occupe de la question ou le consultant doivent veiller
h crCer un bon climat. Dans certains cas, la reunion devra se tenir en terrain
neutre afin qu'aucune des parties ne bCnCficie d'un <<avantageterritorial>>.
Le r81e du consultant doit etre bien dCfini. Sa tache, en tant qu'observateur
extirieur, est de contribuer au bon deroulement de la rCunion en Cvitant, par
exemple, que les participants ne passent leur temps h se plaindre des
difficult& qu'ils rencontrent, sans chercher ~Critablementh leur trouver une
solution. Les rkunions peuvent aussi se dCrouler hors de la prCsence du
consultant. Dans ce cas, il est plus important encore que les r8les et attentes
des divers participants soient clairement dCfinis avant la rCunion.
ExpCriences. Elles permettent de tester les mesures envisagees sur une
Cchelle lirnitke, par exemple dam une ou deux unit&, et sur une pCriode
assez courte - disons quelques mois. On pourra, par exemple, commencer h
appliquer l'horaire flexible ou un nouveau systkme de primes sur une base
expCrimentale dans certains dkpartements et certains ateliers.
Pour que I'expCrience soit valable, il importe de determiner
rigoureusement la situation avant et aprks, en utilisant des unites ou groupes
prCsentant des caractCristiques trks semblables (ce qui peut &re difficile h
rCaliser et B dCmontrer scientifiquement). Des donnCes sont rCunies sur les
deux groupes, puis un changement est introduit dans un d'entre eux mais
pas dans l'autre (dit groupe tkmoin). Aprks le changement, on fait de
nouvelles observations ou on prockde h une nouvelle collecte de donnCes.
Les informations recueillies avant et apr&s le changement dans l'un et
l'autre groupe sont alors comparCes. Toutefois, comme l'ont montrC les
cilkbres expCriences de Hawthorne, il arrive, lors des expCriences conduites
sur le terrain, que des variables 6tranghes influent sur les resultats.
Projets pilotes. 11s servent h determiner sur une Cchelle limitCe si un
nouveau systkme (qui entraine un changement technique, organisationnel
ou social important et nCcessite en rkgle gCnCrale des ressources financikres
considhables) est applicable et si des ajustements sont nCcessaires avant de
l'introduire sur une plus large Cchelle. On tire gCnCralement d'utiles
enseignements de projets pilotes bien prCparCs et bien contr816s; cela permet
h une entreprise de rCduire i un minimum les risques que comporte un
changement important.
Au moment de 1'Cvaluation des projets pilotes, il faut se garder de
certaines erreurs tr&s courantes. Pour dCmontrer l'opportunitC du
changement projetk, les dirigeants et les consultants ont tendance h
consacrer un soin particulier au projet pilote (par exemple en lui affectant le
meilleur personnel ou en le suivant de trks prks); de ce fait, le projet est
exCcutC dam des conditions exceptionnellement favorables qui en faussent
le rCsultat. D'autre part, on pose comme hypothkse que les conditions dans
lesquelles le projet pilote a CtC exCcutC se retrouveront lors de l'exCcution

d'un programme plus vaste, ce qui est frCquemment impossible pour une
sCrie de raisons. Par exemple, l'organisation ne pourra peut-Ctre pas mettre
B la disposition de ce programme des services de soutien d'aussi bonne
qualit& Pour tirer un enseignement valable d'un projet pilote, il faut donc
examiner de f a ~ o nobjective et neutre les conditions dans lesquelles il s'est
dQoul6.
Nouvelles unitbs. I1 est frkquent, lorsque la direction dCcide de se
lancer dans une nouvelle voie (par exemple mettre au point et
commercialiser un nouveau service) et entend y affecter d'emblCe toutes les
ressources et tous les moyens nkcessaires, qu'elle crCe une nouvelle unite.
En rkgle gCnQale, on prockde ainsi lorsque la nCcessitC du changement a CtC
bien Ctablie et que l'importance de I'opCration justifie la sous-utilisation
temporaire des ressources qui risque bien de se produire dans les mois qui
suivent la crkation de 1'unitC.
Techniques de developpement organisationnel

On trouvera ci-aprbs quelques exemples des techniques employCes
initialement par les spCcialistes des sciences du comportement dans les
programmes de dCveloppement organisationnel. Comme nous l'avons
indiquC, ces techniques sont de plus en plus souvent utilisCes en association
avec d'autres techniques, ou dans le cadre de programmes globaux et
multidisciplinaires de gestion du changement.
La constitution d'bquipes. Ce mode d'intervention, souvent utilisC -
d'aucuns pretendent mCme qu'on en a abusC -, remonte en partie B I'entrCe
en sckne des consultants-catalyseurs. L'idCe, inspirke de la dynarnique de
groupe et de certaines mCthodes de formation de groupe (T-groups,
formation B l'analyse des comportements et aux techniques de
communication), Ctait que le facteur fondamental de l'amklioration du
comportement des individus et des organisations est le travail en groupe.
Bien que ce mode d'intervention soit important, ce n'est ni le seul ni le
principal. Pour y recourir, c o m e B tout autre mode d'action, il faut que le
besoin en ait CtC diagnostiqui.
La mkthode, qui comporte de nombreuses variantes, se concentre sur
la faqon dont les Cquipes fonctionnent plut8t que sur leur domaine
d'activite. Lentement et prudemment, le problkme B rksoudre ou la t k h e B
accomplir peuvent Ctre introduits, une fois effectuC le travail d'Cta-
blissement des relations interpersonnelles et lorsque le climat est mGr pour
passer B la rCalitC concrkte.
La constitution des Cquipes n'est pas une activitC que l'on entreprend
une fois pour toutes, bien que certains consultants l'envisagent ainsi; dans
beaucoup d'organisations, il faut pkriodiquement travailler B la constitution
de nouvelles Cquipes efficaces.
La confrontation. Dans la plupart des organisations, la limitation des

ressources donne gCnCralement lieu B une certaine concurrence. I1 arrive
qu'une organisation paraisse disposer de ressources illimitCes, mais ces
pCriodes ne durent gCnCralement pas trbs longtemps: des influences
exthrieures imposent des restrictions. Un moyen de rCgler le problkme de la
course interne aux ressources est de ne pas s'en occuper, ce qui a pour effet
de contraindre les membres et les unit& de l'organisation B trouver les
moyens de faire prCvaloir leurs int6rCts. I1 faut, en d'autres termes,
provoquer une confrontation. I1 peut en rCsulter soit un compromis
(situation gagnant-gagnant), soit une situation ob une unit6 ou un individu
marque des points aux dCpens de l'autre (situation gagnant-perdant).
La confrontation n'est pas nCcessairement negative - cela depend de la
faqon dont les individus la ressentent. Les r6unions de confrontation se
dCroulent gCnCralement selon un canevas bien dCfini: expose historique et
thCorique sur le changement et les organisations; Ctablissement d'une liste
de problbmes importants pour l'organisation ou les unitCs auxquelles
appartiennent les participants; regroupement des problbmes en catkgories;
Claboration de plans d'action pour r6soudre les problbmes; comparaison des
propositions; Ctablissement du plan de mise en ceuvre.
Dans certaines cultures, la confrontation est rejetCe: on considkre qu'il
est contraire aux usages de forcer un individu B prendre une dCcision. Les
dCcisions sont bien prises, mais elles ne le sont pas dans un climat
d'affrontement. Cette attitude culturelle n'est pas liCe au degrC de
dCveloppement Cconomique puisqu'on l'observe dans des pays aussi
diffkrents que le Japon et la Malaisie. Le consultant doit aussi dkterminer, le
cas CchCant, dans quels domaines la confrontation n'est pas souhaitable, les
usages pouvant ne l'autoriser que pour certaines situations ou entre
certaines personnes.
Lorsqu'une dCcision doit Ctre prise dans une culture qui rejette la
confrontation, le consultant peut quand meme la susciter en intervenant
personnellement, mais il doit le faire avec le maximum de prudence. La
technique consiste B passer par une tierce personne: les groupes ou les
individus qui s'opposent dans l'organisation ne se rencontrent pas face B
face; en lieu et place, le consultant pratique ce que l'on appelle parfois la
<<diplomatiede la navette>>.Cette technique peut Ctre efficace dans la
premibre phase d'une confrontation, si l'on projette que, dans une phase
ultkrieure, les parties se rencontreront effectivement. I1 est cependant des
situations oG la totalit6 de la confrontation se d6roule indirectement.
Le feed-back. La rkinjection de l'information sur les performances des
individus, des groupes ou de l'organisation peut contribuer h dCclencher des
changements de comportement chez les intCressCs. I1 est extrgmement
important d'assurer ce feed-back car les Ctudes et l'expkrience montrent
que, en son absence, les donnCes peuvent n'avoir aucune utilitC. En
particulier, lorsqu'on a entrepris une enquCte sur les attitudes, il est
important de communiquer B ceux qui y ont participC une analyse des

donnCes qu'ils ont fournies.
Le processus doit Ctre trait6 avec beaucoup de prudence afin que les
donnCes brutes ne soient pas ma1 interprCtCes. L'analyse peut se rCvCler
critique ou dCfavorable pour certains individus et, lorsque tel est le cas, on
peut prCvoir ce qui arrivera: de toute Cvidence, les intCressCs s'efforceront
d'enrayer toute Cvolution.
Cela dit, le feed-back peut Ctre extrCmement utile: beaucoup de gens
dans les organisations ne reqoivent pas suffisamment d'informations en
retour pour pouvoir Cvaluer leurs performances ou les performances
d'ensemble de l'entreprise. Le consultant devra Ctudier la chose
soigneusement, de fagon qu'il n'y ait pas surcharge d'informations; il devra
Ctre attentif au mecanisme c o m e au contenu du feed-back.
L'accompagnement directif. Cette technique est frCquemment
employCe par les consultants-catalyseurs qui sont appelCs B faire office de
conseillers (voir section 3.7). La mCthode consiste, pour le consultant, B
observer et B analyser les performances de son client, B l'Ccouter, 21
l'informer des problkmes et des types de comportement qui nuisent B
1'efficacitC et entravent le changement, puis B l'aider B prendre confiance en
lui-mCme, B acquCrir des connaissances et qualifications nouvelles et B se
comporter d'une manikre qui soit conforme B 1'Cvolution de son poste et de
l'organisation.
Formation et perfectionnement
La formation et le perfectionnement sont un puissant moyen de
faciliter le changement.
Les ateliers de travail, internes 00 externes, permettent de sensibiliser les
dirigeants et le personnel B la nCcessitC du changement, aux contraintes
et aux possibilitCs que reckle l'environnement, aux options qui s'offrent
tant B l'organisation qu'8 eux-mCmes en tant qu'individus, et aux
performances rCalisCes ailleurs. L'expCrience montre que les managers
peuvent beaucoup apprendre lors de journCes d'Ctude ou d'ateliess oc
d'autres managers dkcrivent et analysent des exemples concrets de
changement organisationnel.
La formation peut aider les dirigeants et le personnel B acqukrir les
qualifications et les compktences nkcessaires pour faire face avec
efficacitk aux transformations (par exemple, mCthodes de diagnostic et
de solution des problkmes, techniques de planification et d'kvaluation,
art de la communication).
Une formation sur mesure et bien rythmCe peut faciliter le processus de
changement dans ses diverses phases en apportant les connaissances et
les qualifications techniques qui manquent: elles permettent au
personnel de s'engager plus facilement dans 1'Ctape suivante et de

surmonter les rksistances dues B l'ignorance ou au manque de confiance
en soi.
La formation d'<<agentsde changement internew augmente l'effectif de
ceux sur lesquels la direction peut s'appuyer pour planifier les
programmes de changement organisationnel et en promouvoir
l'application.
La formation peut Ctre dispensCe, sous une forme traditionnelle ou
autre, par des formateurs externes ou internes, par des consultants en
management ou en dCveloppement organisationnel ou par les cadres qui
sont chargks de mettre en ceuvre tel ou tel changement. Les bknkficiaires des
programmes de formation ont un r6le actif h jouer (definition de leurs
besoins, formation-action, etc.). L'objectif est qu'ils acquikrent les
connaissances et aptitudes nkcessaires pour mener B bien le programme de
changement.
La formation, l'acquisition de connaissances, est aujourd'hui d'autant
plus nCcessaire que l'Cvolution, notamment technique et sociale, est trks
rapide. Les organisations qui ne lui accordent pas une place suffisante
auront de plus en plus de ma1 h survivre.
La formation-action. La formation-action, dont la voie a kt6 ouverte
par Reg Revans, repose sur l'idke que le meilleur moyen, pour les managers,
d'apprendre, c'est de rksoudre des problbmes reels soit dans leur propre
organisation, soit dans une autre, et de partager leur expkrience avec
d'autres managers. Les problkmes abordCs doivent Ctre suffisarnrnent
importants pour l'organisation concernCe et devraient comporter B la fois
des aspects techniques et des aspects humains. Une place importante est
faite B la mise en ceuvre, c'est-A-dire B la partie la plus difficile du processus
de changement. La rencontre d'autres managers engagCs dans la formation-
action est organiske dans le cadre du programme. Si besoin est, les
participants regoivent une assistance technique: on leur fournit les
renseignements qui leur manquent et on leur apporte des avis d'experts.
L'objectif ultime est de changer h la fois les qualifications et les attitudes des
individus et les pratiques et les performances de l'organisation5.
L'entreprise apprenante. Dans une entreprise <<apprenante>>, la for-
mation, l'acquisition de connaissances et les processus de changement qui
ont un impact important sur la stratkgie et les rksultats de l'entreprise sont
Ctroitement lies et intCgrCs. On s'attache h crCer des conditions propres B
encourager la formation permanente de chacun et B favoriser l'innovation en
matikre de formation et d'autoformation. Diffkrentes techniques et
approches sont utiliskes pour que l'entreprise puisse tirer profit des
nouvelles connaissances ainsi acquises, notamment pour acqukrir un
avantage concurrentiel. Cette question est examinCe en dCtail dans la section
16.6 6 .
Les methodes de diagnostic et de solution des problemes

Ces techniques sont aussi nombreuses que diverses; leurs auteurs ont
donnC B bon nombre d'entre elles un nom spCcial. Leur avantage principal
est de proposer une approche systkmatique et mkthodique; on a ainsi
l'assurance de ne pas nCgliger des facteurs, des relations ou des donnCes qui
ont leur importance et de ne pas confondre les sympt8mes et les causes.
Dans une mission de conseil, la phase de diagnostic et la phase de
planification de l'action (voir chapitres 8 et 9) peuvent offrir l'occasion de
sensibiliser le personnel B la nCcessitC du changement et de le faire
participer B l'identification et B l'analyse des problkmes en vue de
1'Claboration de propositions qui correspondent aux besoins et objectifs de
l'organisation. On trouvera dans I'encadrC 4.6 une description d'une
technique rkcente, le benchmarking.
Les campagnes
Les programmes de ce genre visent B rCgler un problkme pratique
important dans un dClai dCterminC, en mobilisant des Cquipes assez
nombreuses et en mettant souvent en ceuvre des ressources considQables.
L'intervention doit cependant durer suffisamment longtemps pour donner
des resultats visibles ou frappants. L'information sur les resultats obtenus
doit Ctre organis6e afin d'entretenir I'intCret pour le programme et assurer le
contr6le nCcessaire. Les moyens qui peuvent manquer - renseignements,
compCtences, materiel, etc. - doivent etre fournis en fonction des besoins.
On peut citer comme exemples de problkmes ayant fait l'objet de
campagnes de ce type la stratCgie des entreprises, la productivitk, la qualit6
des produits ou des services, les Cconomies dYCnergieou de matikres, la
prevention des accidents, etc. Le reengineering, qui a acquis ses lettres de
noblesse dans les annCes quatre-vingt-dix, est un bon exemple d'approche
globale (voir encadrC 4.7 et section 22.3).
Le choix d'une technique d'intervention

I1 est extrcmement rare que telle technique ou telle approche
particulikre assure B elle seule la rCussite du changement. Dans quantitC de
situations, les consultants doivent recourir B plusieurs mCthodes
simultanCment ou successivement. Un consultant chevronnC n'a pas d'idCe
prCcongue quant au choix des techniques d'intervention et d'aide au
changement ou B la fagon de les combiner. En rkgle gCnCrale, ce choix est
plus efficace si, au lieu de faire l'objet d'une dCcision prkcoce, il intervient
en temps voulu 7. I1 faut surtout Cviter de choisir une mauvaise technique au
dCbut du processus de changement - ce qui entraine rapidement beaucoup
de dCconvenues -, puis de s'obstiner B l'utiliser bien qu'elle ne mkne
manifestement nulle part.
Encadre 4.6. Le benchmarking

Le Centre americain de productivite et de qualite a defini le benchmarking
comme w n processus au cours duquel une entreprise identifie les domaines
c l b oir des ameliorations sont possibles, etudie les meilleures pratiques
utilisees par d'autres dans ces domaines et met en aeuvre de nouveaux
procedes et systemes afin d'accroitre productivite et qualite,, et aussi comme
<<lefait d'avoir I'humilite de reconnaitre que certains font certaines choses
mieux que vous et la sagesse d'apprendre 3 les rattraper, puis a les depasser
dans ces domaines... Lance par Rank Xerox a la fin des annees soixante-dix
pour contrer la concurrence japonaise, le benchmarking est pratique par les
consultants et les dirigeants de bien des manieres. Toutefois, toutes les
approches presentent des points communs.
Finalite. Le benchmarking a pour finalite de stimuler et de faciliter
I'am6lioration des performances et le changement organisationnel en
identifiant et analysant des points faibles mesurabtes et en fixant et atteignant
des objectifs d'amelioration des performances fondes sur les pratiques
utilisees par d'autres.
Champ d'application. Le benchmarking porte sur les activites,
processus, services, unites, etc. consideres comme des points faibles ou
susceptibles d'ameliorations.
Objectif d'amelioration. Le niveau actuel est le point de depart logique
et la base de comparaison. L'objectif d'amelioration des performances peut
&re etabli a differents niveaux, comme I'indique la figure ci-dessous. Le niveau
choisi sera fonction de differents facteurs: qualite de I'information et de
I'analyse, ressources et competences necessaires pour atteindre un niveau
superieur et, surtout, volonte de I'entreprise d'utiliser les meilleures pratiques.
Le principe du benchmarking
de leader
suivant
actuel
Niveaux de performance
Source: D'apres C.Y. McNair et K. H.Y. Leibfried: Benchmarking:A tool for continuous
improvement (New York, Harper Business, 1992), p. 33. Copyright O 1992 C.Y. McNair et
K. H.Y. Leibfried. Reproduit avec I'autorisation de HarperCollins Publishers, Inc.
Avec qui faire des comparaisons?

Dans le benchmarking externe, avec les leaders du secteur, les
concurrents, les fournisseurs, les clients et d'autres partenaires souhaitant
comparer donnees et experiences et coilaborer a la recherche de pratiques
ameliorees (si les partenaires sont ma1 choisis, tout I'exercice est voue a
I'echec). Dans le cas du benchmarking interne, avec des departements,
usines, filiales, services, etc. faisant partie de la m6me organisation, de la
m6me multinationale, etc.
Les principales etapes

Comme le montre la figure ci-apres, les trois principales etapes sont la
mesure, I'analyse et le changement.
Entretiens internes Definition des buts

Informations internes Etablissement de plans d'action
Questionnaire Communication des resultats
Entretiens externes Mise en ceuvre de mesures
Confrontations des donnees specifiques
Rapport Suivi des programmes
Recalibrage des reperes
- MESURE
Identifier le champ des etudes de benchmarking

ldentifier des moteurs de performance
ldentifier une organisation externe qui servira au benchmarking
Source:W. Kreuz: Competitive benchmarking: Will it change your strategy? (document

non publie, 1992).
A qui confier le travail ? Le travail sera confie a des equipes dont les
membres viendront d'entreprises participantes - dirigeants, experts,
travailleurs experimentes, leaders d'opinion et autres personnes concernees
par les problemes consideres. Les consultants ont pour t&he de faciliter le
processus et d'aider a mettre au point de nouveaux systemes.
Encadre 4.7 Le reengineering

Parmi les approches les plus recentes de I'amelioration de la productivite et
des performances globales des entreprises, le reengineering semble avoir
suscite, chez les dirigeants comme chez les consultants, plus d'interbt que
beaucoup d'autres techniques. Michael Hammer et James Champy definissent
le reengineering comme wne remise en cause fondamentale et une
redefinition radicale des processus operationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les
coQts,la qualite, le service et la rapidite*. Ils insistent sur les quatre mots cles
que contient cette definition:
Une remise en cause fondamentale. Rien ne doit &re tenu pour acquis. II
faut ignorer ce qui est pour s'attacher a ce qui devrait 6tre. Avant de se
demander comment on pourrait effectuer plus efficacement une operation,
il faut se demander si cette operation est necessaire.
Une redefinition radicale. II s'agit de reinventer I'entreprise et non de se
contenter de I'ameliorer, de la modnier ou de la renforcer.
Des gains spectaculaires. Le reengineering ne vise pas a realiser des
ameliorations marginales mais a provoquer un bond quantitatif des
performances. II ne faut donc y avoir recours que s'il est necessaire de
frapper un grand coup.
Le reengineering porte sur les processus, non sur des tgches, des postes,
des personnes, des structures ou des unites. Par processus operationnel,
il faut entendre Curie suite d'activiths qui, a partir d'une ou plusieurs entrees
(inputs), produit un resultat (output) representant une valeur pour le client,,.
II faut eliminer les tEtches qui ont ete inventees pour repondre a une
demande purement interne et qui ne visent en rien a satisfaire les clients.
Selon Hammer et Champy, les entreprises qui recourent au
reengineering peuvent 6tre classees en trois categories. II y a d'abord celles
qui eprouvent de graves difficultes et qui n'ont pas le choix. II y a ensuite les
entreprises qui n'ont pas encore de problemes, mais dont les dirigeants se
rendent compte qu'elles vont en avoir et qu'il faut agir avant qu'il ne soit trop
tard. Enfin, il y a celles qui sont eau mieux de leur forme,. mais qui sont
ambitieuses et qui cherchent a <<placerla barre encore plus haut pour les
concurrents n.
Les technologies de I'information jouent un r61e de levier essentiel; elles
peuvent d'ailleurs declencher une operation de reengineering, notamment si
des specialistes sont invites a appliquer les plus recentes de ces technologies
a des taches qui, en fait, n'ont pas de raison dJ6tre ou a des t$ches
fragmentees qu'il faut repenser et integrer. L'utilisation des technologies de
I'information permet de fusionner des tEtches separees, d'integrer des taches
accomplies en des lieux differents, d'integrer direction et execution,
d'automatiser les choix et decisions qui n'exigent pas I'intervention directe de
I'homme, de reduire les delais, de rendre les processus plus flexibles afin qu'ils
soient plus facilement adaptables aux exigences des consommateurs, et de
s'assurer que des informations identiques, 21 jour et fiables, peuvent &re

utilisees instantanement et simultanement a differents stades des processus.
Les <chargesde casn et les cequipes de casm sont des individus ou des
groupes non specialises responsables d'un processus de bout en bout (y
compris la coordination et la gestion) et non de tiiches parcellaires. Dans les
entreprises reconfigurees griice au reengineering, le travail est organise autour
des processus et des Bquipes qui les assurent, d'ob un organigramme
beaucoup plus plat.
Le reengineering est mis en ceuvre par des personnes jouant differents
r6les. On peut distinguer grosso modo les r6les suivants:
le leader: cadre dirigeant qui autorise et motive ['ensemble de I'effort de
reengineering;
le responsable do processus: manager responsable d'un processus
specifique et de I'effort de reengineeringauquel il donne lieu;
I'equipe de reengineering: groupe de personnes qui se consacrent au
reengineering d'un processus particulier, qui etablissent le diagnostic du
processus existant et qui developpent son remodelage;
le comite de pilotage: ensemble de cadres superieurs qui mettent au point
la strategie globale de reengineering de I'organisation et qui pilotent son
avancement.
Un consultant peut etre recrute pour structurer et faciliter le processus de
changement sans connaitre obligatoirement a fond les procedures existantes,
le but 6tant de weinventer..
Le reengineering est une approche beaucoup plus radicale du
changement organisationnel que la plupart des autres. Gerer ses aspects
humains, notamment par la formation, le recyclage, la communication
permanente, etc., est donc essentiel.
Source: D'apr6s M. Hammer et J. Champy: Le reengineering. Reinventer I'entreprise pour une
amelioration spectaculaire de ses performances (Paris, Dunod, 1993).
Deux critkres sont essentiels:

) La technique ou la structure choisie doit Ctre compatible avec la culture
de l'organisation. Si tel n'est pas le cas, il faut expliquer pourquoi on
l'a quand mCme retenue et comment on l'utilisera. Le cas kchkant, il
faudra l'adapter en cours de mission.
2) Le consultant et les cadres chargks du programme de changement
doivent maitriser la technique adoptke et Ctre capables de l'utiliser au
mieux.
C'est la capacitk de choisir et de mettre en euvre l'approche qui
convient le mieux dans une situation donnke qui distingue le praticien du
thkoricien. On peut se familiariser avec les techniques par l'ktude mais on
ne peut les maitriser que grLce B l'expkrience.
'Sociopsychologue amkricain dont les principaux Bcrits sur le changement datent des annBes
quarante et cinquante: voir, par exemple, K. Lewin: Field theory in social science (New York, Harper,
1951).
2 V ~ iBgalement
r ibid., chap. 7.
'R. Beckhard et R. T. Harris: Organizational transition: Managing complex change (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1977), p. 5.
'A. Huczynski: <<Performancethrough intervention using organizational change methods,,,
European Management Journal (Oxford, Royaume-Uni), vol. 5, no 1, 1987, p. 49.
SVoir,par exemple, G. Boulden et A. Lawlor: The application of action learning: A practical
guide, MAN DEV/46 (GenBve, BIT, 1987).
6Voiraussi P. M. Senge: La cinquieme discipline (Paris, First, 1991).
7Beckhard et Harris, op. cit., p. 44.
LE CONSULTANT
FACE AUX CULTURES
Le consultant doit &re conscient de l'importance de la culture. On

dCfinit gCnCralement la culture c o m e un systbme de valeurs, de croyances,
de traditions et de normes de comportement propres B un groupe particulier.
<<Laculture est la programmation collective de l'esprit humain qui distingue
les membres d'un groupe humain de ceux d'un autre groupe. En ce sens, la
culture est un systbme de valeurs collectives I.>> Rappelons B ce propos les
mots de Pascal: <<VCritC en deqB des PyrCnCes, erreur au-delb
La culture plonge ses racines dans les bases de l'existence humaine,
c'est-8-dire dans les conditions matkrielles, dans l'environnement naturel,
dans le climat, dam le mode de subsistance, et dans l'expkrience historique
des collectivitCs humaines qui comprend leur interaction avec les autres
pays et les autres cultures. C'est une sorte de mecanisme qui aide les
individus B faire face B leur environnement et B maintenir la cohCsion et
I'identitC du groupe dans les Cchanges avec les autres groupes humains.
C o m e la culture est souvent profondkment enracinCe, il n'est gubre facile
de la modifier.
5.1 Comprendre et respecter la culture

MalgrC l'omniprksence de la culture et son influence sur le
fonctionnement des organisations et des sociCtCs, il est difficile de
l'identifier et de la saisir. Les dCfinitions qu'on en donne sont le plus
souvent vagues. Nulle part la culture n'est dCcrite avec prkcision. De plus,
elle inclut les tabous, des valeurs que les gens respectent, mais sur lesquelles
ils gardent le silence. Les individus et les collectivitCs ne sont parfois pas
conscients de leur culture parce qu'ils ne l'ont pas <<apprise>> de faqon
mCthodique ou comme une branche du savoir. Les valeurs et les croyances
qui constituent la culture Cvoluent avec les gCnCrations, se transmettent de
l'une B l'autre, s'acquibrent normalement de faqon inconsciente dks le dCbut
Encadre 5.1 Que faut-il entendre par culture?

La culture comporte differents elements qu'on peut regrouper en quatre
categories: les symboles, les heros, les rites et les valeurs.
Les symboles sont les mots, les objets et les gestes dont le sens est
largement conventionnel. Au niveau de la culture nationale, le langage est une
valeur eminemment symbolique. Dans un contexte associatif, on peut qualifier
de symbolique I'ensemble des abreviations, tournures argotiques, expres-
sions, faqons de se vetir et signes d'appartenance qui permettent aux inities de
se reconnaitre entre eux.
Les hhros, ce sont les Gtres, reels ou imaginaires, vivants ou morts, qui
constituent les modeles de comportement au sein d'une culture. Ainsi, les
processus de selection s'inspirent souvent de ces heros que sont ale bon
gestionnaire. ou 4"employ6 modelen. Tout pere fondateur risque egalement de
devenir t6t ou tard un personnage mythique auquel on attribue des exploits
plus ou moins credibles.
Les rites sont des activites collectives sans justification technique, mais qui
repondent, au sein d'une culture donnee, a une necessite sociale. Au niveau
des organisations, cela englobe non seulement les reunions autour d"unverre,
mais aussi des activites plus codifiees et apparemment rationnelles: reunions
de travail, echanges de notes, organigrammes, sans oublier les codes im-
plicites de comportement qui regissent les activites les plus formelles: qui peut
se permettre d'arriver en retard, qui contacte qui, etc.
Les valeurs representent le substrat le plus profondement enfoui de la
culture. Ce sont des notions vagues, mais d'autant plus enracinees qu'elles
sont souvent inconscientes, de ce qui est bien ou mal, beau ou laid, rationnel
ou non, normal ou anormal, evident ou absurde, decent ou choquant. Ce
sentiment general est partage par la majorite des membres d'une culture, et en
tout cas par ceux qui occupent en son sein une position eminente.
Source: Geert Hofstede: -La culture d'entreprise*, Courrier de /'UNESCO (Paris, UNESCO), vol. 47,
no4, 1994, p. 12.
de la vie, au sein de la farnille, B lYCcole,par 1'Cducation religieuse, au travail

et par la frequentation des autres membres de la collectivitC.
Le consultant en management n'Cchappe pas B la rbgle. Sa personnaliti
et son systbme de valeurs ont CtC faqonnCs par la culture dans laquelle il a
grandi, travail16 et rencontrk ses semblables. Toutefois, il n'en est souvent
pas conscient: de meme que <<ladernikre chose que le poisson dCcouvre,
c'est l'eau>>,de meme il est frequent que la culture soit la dernibre chose
dont un consultant en management, par ailleurs remarquable dans son
domaine technique, prendra conscience.
Le consultant face aux cultures
Etre attentif a la culture

Dans la profession de consultant, le souci de la culture de
l'organisation cliente est tout aussi important que celui du problkme
particulier pour lequel le consultant a CtC appelC. Mais que peut-il faire pour
&trecertain de respecter cette culture, afin que ni son comportement ni ses
suggestions ne la heurtent?
Pour percevoir une culture, le consultant n'a pas B se transformer en
sociologue ou en anthropologue. I1 peut en acquCrir une certaine
connaissance par lui-msme, par la formation: les lectures et les discussions
sur des questions culturelles sont trks utiles. Un inter& vkritable pour le sens
profond de la culture et pour les diffkrentes cultures est un bon point de
dCpart pour tout comprendre et bien interprkter un contexte culturel
particulier.
Toutefois, ce n'est 18 qu'un premier ClCment. Cornme tout un chacun,
le consultant qui n'a ni vCcu ni travail16 dans une culture diffCrente de la
sienne aura des difficult& B percevoir et B saisir le sens et la puissance d'une
autre culture, le r81e des facteurs absents de la sienne. L'expCrience montre
que seuls ceux qui ont CtC en contact avec une culture differente pendant un
certain temps en viennent B comprendre non seulement cette culture mais
Cgalement la leur, car la frkquentation d'autres cultures est un miroir qui
renvoie l'image de la n8tre.
Etre tolerant
La culture joue un r8le important dans la conception que chacun a de
la vie. L'attachement B certaines valeurs fondamentales n'est pas rationnel
mais Cmotionnel; il arrive meme que certaines normes ou traditions sociales
soient considCrCes comme Cternelles et sacro-saintes. Le consultant, lui, les
juge parfois anachroniques et irrationnelles. Son point de vue peut
comporter un Clement de vCritC, car tout n'est pas constructif dans la
culture: elle comporte souvent des valeurs qui entravent le dCveloppement
et le progrks. NCanmoins, la culture d'une sociCtC reflkte des sikcles
dYexpCrience et aide les individus A vivre. Le respect des diffkrentes cultures
et la tolQance B 1'Cgard des valeurs et des croyances Ctrangkres B la sienne,
mais chkres B autrui, sont par consCquent des qualitCs essentielles chez un
bon consultant.
Dans son attitude B 1'Cgard des autres cultures, le consultant est
fortement influend par ses propres valeurs. La tolkrance est une
caractCristique culturelle elle aussi: certaines cultures sont extremement
tolCrantes B 1'Cgard de valeurs differentes, d'autres ne le sont pas. Un
consultant faqonnC par un environnement culturel peu tolCrant devrait donc
&re particulikrement prudent face aux problkmes qui peuvent se poser dans
d'autres cultures.
5.2 Les niveaux de culture

La culture nationale
On utilise l'expression <<culturenationale>>pour dQigner les valeurs,
les croyances, les rkgles de comportement, les habitudes et les traditions
propres h un pays particulier. I1 peut y avoir une culture nationale unique,
dans un pays homogkne sur le plan ethnique et linguistique, mais, dans de
nombreux pays, il existe plusieurs cultures et jusqu'h une mosalque de
cultures. La question qui se pose est donc: ces cultures s'interpknktrent-
elles, cohabitent-elles et, surtout, se tolkrent-elles mutuellement, ou bien
entravent-elles le fonctionnement de 1'Etat et de l'Cconomie?
Un important phCnomkne culture1 est l'existence des minoritCs et leur
relation avec les autres groupes de la sociCt6. Les minorit& font souvent un
effort pour prkserver leur culture particulikre afin de protCger leur identit6 et
d'assurer leur survie dans un environnement oil la culture majoritaire tend B
influencer, voire h opprimer, les groupes minoritaires. Certaines minoritCs
ont une mentalitk, des compCtences, une expkrience historique et meme des
moyens matkriels qui leur ont permis de rCussir remarquablement dans le
commerce et les affaires, c o m e on peut le constater dans bien des pays. Si
la perception des diffkrences culturelles est essentielle dans les activitCs
internationales de conseil, le consultant doit Cgalement 6tre attentif h la
culture lorsqu'il opkre dans un seul pays.
Les migrations internationales sont aussi un facteur de plus en plus
important. Dans beaucoup de pays, la main-d'ceuvre est internationale et
c'est parfois aussi le cas de 1'Cquipe de direction de l'organisation cliente.
Les gens Venus de lYextCrieurapportent avec eux leurs habitudes et leurs
valeurs culturelles et ils sont aussi influencCs par la culture du pays ou ils
rCsident, ce qui donne un mClange particulier.
I1 est impossible de passer ici en revue tous les ClCments englobCs dans
la notion de culture nationale (ou locale). I1 serait encore plus difficile
d'CnumCrer toutes les diffkrences culturelles dont un consultant doit 6tre
conscient en raison de l'intCr6t qu'elles peuvent presenter pour sa mission.
Le champ des valeurs culturelles et des normes qui y sont liCes peut 6tre
extremement large et toucher n'importe quel aspect de la vie humaine, dans
le domaine Cconomique et social notamment. Certains facteurs
particulikrement importants sont prCsentCs dans I'encadrC 5.2.
Le langage joue un r61e primordial dans la culture. Les concepts
culturels sont exprimCs par des mots, et le sens de nombreux mots est
marque par la culture. Le langage est un moyen d'interaction entre les
cultures. Les formes d'expression autres que verbales sont Cgalement des
ClCments de la culture et peuvent &re importants. La communication non
verbale est plus difficile B contr6ler consciemment que la communication
verbale et, de ce fait, elle est bien souvent plus digne de foi. Certaines
Encadre 5.2 Facteurs culturels influant sur le management

Les facteurs suivants influent generalement sur les structures et methodes de
management:
repartition des r6les sociaux et consideration qui s'y attache;
criteres de reussite dans la vie economique et sociale;
respect de Wge et de I'anciennet6;
r61e des autorites et des chefs traditionnels;
traditions democratiques, traditions autocratiques;
individualisme, collectivisme;
vateurs spirituelles, valeurs materielles;
responsabilite et loyaute vis-a-vis de la famille, de la collectivite et du
groupe ethnique;
modes de socialisation et de communication;
acceptation et forme d'expression des observations, appreciations ou
critiques;
religion: importance dans la vie sociale et impact sur I'activite economique;
attitude envers les autres cultures, religions, groupes ethniques et
minorites;
attitude face aux changements sociaux, techniques ou autres;
conception du temps (de la duree).
cultures (par exemple en AmCrique du Nord) s'attachent principalement B ce

qui est dit, alors que, dans d'autres (par exemple en Asie), il est essentiel de
comprendre les messages non verbaux.
Les cultures nationales sont uniques, mais ce ne sont pas des systbmes
fermCs. I1 y a des similitudes entre elles, pour de nombreuses raisons, par
exemple la comunautC de langue ou de religion. Une longue interaction
(par exemple quand un pays a CtC dominC par un autre) influence Cgalement
les systbmes de valeurs. Dans certains pays, les groupes sociaux les plus
exposCs autrefois B la culture de la puissance coloniale (administrateurs,
intellectuels, h o m e s d'affaires) ont trbs souvent adopt6 certaines de ses
valeurs et de ses formes de comportement. Par exemple, la culture franpise
reste trks vivante en Afrique francophone et on trouve encore des traces de
la culture nkerlandaise en IndonCsie. Des Cvolutions culturelles se
produisent dans de nombreux pays, notamment sous l'influence de
l'augmentation de la richesse matkrielle, de 1'amClioration de l'iducation,
de l'Cnorme expansion des contacts entre les cultures.
On s'intCresse de plus en plus au r61e de la culture nationale dans le
dCveloppement Cconomique. Pendant des dCcennies, la culture nord-
amCricaine a CtC considCrCe B peu prbs partout comme un facteur important
Encadre 5.3 Culture et management au Japon

Au Japon, le management est tres influence par la culture, et notamment par
deux de ses caracteristiques majeures.
( I ) Le sens de I'appartenance a un groupe
Les valeurs, attitudes et comportements des chefs d'entreprise et des
travailleurs japonais sont en grande partie determines par leur desir de servir
au mieux les interets du groupe auquel Es l appartiennent. La nation et
I'entreprise sont les deux groupes auxquels ils s'identifient le plus.
(2) Une perspective a long terme
Les chefs d'entreprise et les travailleurs japonais envisagent leur travail - et
leur vie en general - dans une perspective a long terme. Pour eux aussi, le
temps c'est de I'argent. Ils jugent notamment que, plus ils consacreront de
temps a planifier une activite et plus celle-ci aura de chances de reussir. En
general, les Japonais envisagent de travailler toute leur vie dans I'organisation
qui les empfoie.
Parmi les techniques de management mises au point en Occident - qu'il
s'agisse de techniques de prise de decisions, de solution des problGmes, de
direction, de motivation, de communication, de negociation ou de change-
ment -, seutes celles qui sont compatibles avec ces deux caracteristiques de
la culture japonaise ont reussi a s'imposer. Les chefs d'entreprise et les
consultants qui s'interessent aujourd'hui de plus en plus aux methodes
japonaises doivent imperativement etre conscients de ces caracteristiques. Ils
doivent aussi correctement interpreter non seulement les bases culturelles
mais aussi les bases linguistiques de ces methodes, compte tenu des
particularites de la langue japonaise.
Le Japon s'est enrichi et internationalise, ce qui a eu de profondes
repercussions sur sa cutture. Aujourd'hui, les attitudes et les comportements
des jeunes sont moins determines par I'appartenance a un groupe et par le
long terme. Ces changements devraient, au cours des decennies a venir,
profondement modifier les techniques de management japonaises.
Auteur: Eiji Mizutani.
du dynamisme, de la comp6titivitC et de la rCussite des entreprises

amCricaines. Actuellement, les managers du monde entier cherchent h
mieux comprendre la culture japonaise (voir encadrC 5.3).
Le terme <<culture>> peut s'appliquer Cgalement aux valeurs et aux
comportements qui caracterisent d'autres groupes sociaux: catkgories
professionnelles, corps de metiers, organisations, clubs et associations.
M&mede petites cellules sociales comme les familles peuvent avoir leur
culture B elles, ce que I'on appelle parfois les c<rnicrocultures>>.
La culture des grandes professions
Certaines grandes professions - par exemple les avocats, les mkdecins,
les inginieurs, les experts-comptables - posskdent leur propre culture,
Ctroitement like B la nature de l'activitk et au r61e que la profession joue dans

la sociCtC. InfluencCe par 1'Cducation et la formation, elle se retrouve
gCnCralement chez tous les membres de la profession, quels que soient
l'entreprise, l'organisation ou le pays. L'un des objectifs des associations ou
des sociCtCs professionnelles est de preserver et de dCvelopper cette culture
avec ses valeurs Cthiques.
Comme le montre de f a ~ o nplus dCtaillCe le chapitre 6, les managers,
les administrateurs et les consultants en gestion partagent certaines
caractCristiques des professions que l'on vient d'Cvoquer. Un des traits des
managers expCrimentCs, un peu partout, est leur pragmatisme; ils s'attachent
B trouver des solutions efficaces plut6t qu'8 suivre des normes ou des r&gles
qui se rCvklent de peu dYutilitCpratique. Dans les pays en dkveloppement,
les managers sont souvent confrontks B un problkme tr2s delicat: concilier
la culture professionnelle qu'ils ont tendance B faire leur avec la culture
nationale dans laquelle ils ont grandi et dans laquelle baigne leur
organisation.
La comprChension de la culture professionnelle peut aider les
consultants B Ctablir des relations constructives avec des clients et des
confrkres dans les pays Ctrangers. I1 est utile de comaitre les antCcCdents
des dirigeants et cadres des organisations clientes, de savoir par exemple
quelles universitCs ils ont frCquentCes. Des membres de l'organisation
cliente (par exemple comptables, consultants internes, formateurs) partagent
parfois certaines valeurs professionnelles avec le consultant: cela peut &re
particulikrement utile pour bien comprendre les problkmes de la culture
locale.
La culture des organisations

Les organisations ont souvent, elles aussi, leur culture spCcifique, un
mClange particulier de valeurs, d'attitudes, de normes, d'habitudes, de
traditions et de comportements qui, en tant qu'ensemble, sont une
caractCristique exclusive de chacune (voir encadre 5.4). Certaines sont tout
B fait conscientes de leur culture et la considkrent comme un puissant
instrument pour orienter toutes les unit& et tous les individus vers des buts
communs, mobiliser le personnel, s'assurer sa loyautC et faciliter la
communication. Ces organisations s'attachent B dCvelopper une culture qui
leur soit propre et B faire en sorte que tous les salariCs la comprennent et la
respectent 2.
La culture des organisations est essentiellement le reflet de la culture
nationale, mais elle comporte Cgalement d'autres valeurs et d'autres
normes. De rCcents travaux de recherche ont permis de rnieux comprendre
la culture des grandes entreprises de differents pays. On a constat6 que bon
nombre d'entreprises qui obtiennent depuis longtemps des rksultats
remarquables se caractkrisent par une forte culture interne.
Encadre 5.4 Normes et valeurs culturelles des organisations

Les valeurs culturelles des organisations peuvent concerner par exemple les
questions suivantes:
mission et image de I'organlsation (haute technologie, haut de gamme,
fierte d'arriver au premier rang, qualite du service, goQt de I'innovation,
satisfaction du client, dynamisme);
anciennete et autorite (autorite inherente a la fonction ou a la personne,
respect de I'anciennete et de I'autorite, anciennete consideree comme
base de I'autorite);
importance des differentes positions et fonctions de direction (autorite
du departement du personnel, importance des differentes directions, r8les
respectifs de la production et du marketing);
faqon de traiter le personnel (souci des personnes et de leurs besoins,
egalite de traitement ou favoritisme, privileges, respect des droits
individuels, possibilites de formation et de perfectionnement, possibilites
de carriere, equite des remunerations, motivations des individus);
r6le des femmes dans la direction et les autres emplois (acceptation
des femmes a des postes de responsabilite, postes inaccessibles ou au
contraire reservks aux femmes, respect des femmes occupant des postes
de cadres dirigeants, egalite de traitement, facilites ou avantages
speciaux);
criteres de selection pour acceder aux postes de direction et
d'encadrement (anciennete ou resultats obtenus, priorite aux personnes
appartenant a I'organisation, criteres politiques, ethniques, de nationalite
ou autres, importance des relations et des clans);
organisation et discipline du travail (discipline volontaire ou imposee,
ponctualite, systhme de pointage, mobitit6 entre postes, application de
nouvelles formes d'organisation du travail);
style de gestion et de direction (paternalisme, style autoritaire, consultatif
ou participatif, utilisation de comites et de groupes de travail, r81e de
I'exemple personnel, flexibilite et adaptabilite du style);
processus de decision (qui decide, qui doit Qre consulte, decision
individuelle ou collective, necessite de realiser un consensus);
diffusion et partage de I'information (le personnel est abondamment ou
peu informe; I'information est partagee volontiers ou non);
structures de communication (preference pour la communication orale
ou ecrite, rigidit@ ou flexibilite dans I'utilisation des voies de
communication, importance accord& aux aspects formels, possibilite de
parler aux membres de la haute direction, utilisation des reunions,
personnes invitees a ces reunions, mode de conduite des debats);
rapports sociaux (qui a des affinites avec qui, pendant et apres le travail,
barrieres et inhibitions, existence, par exemple, de salles a manger
separees ou de clubs reserves);
mode de reglement des conflits (desir d'eviter les conflits et de realiser

des compromis, preference pour les methodes informelles ou formelles,
r61e de la direction);
bvaluation des performances (approfondie ou formelle, confidentielle ou
publique, qui fait I'evaluation, a quoi servent les resultats);
identification avec I'organisation (adhesion de la direction et du
personnel aux objectifs et aux programmes de I'entreprise, loyaute et
integrite, esprit de corps, fierte de travailler dans I'organisation).
Dans le cas des entreprises multinationales, on constate que la culture

de la sociCt6 mkre exerce gCnCralement une influence considkrable sur les
normes et le comportement des filiales implantCes dans d'autres pays. La
forte personnalitk des fondateurs de l'entreprise ou de certains hauts
dirigeants peut marquer Cgalement la culture interne, meme dans des
entreprises trks vastes et trks complexes. I1 se cr6e un mClange intkressant
de cultures dans les filiales Ctrangkres, oh l'influence de la culture nationale
se combine avec celle de la culture de la sociCt6 mkre. Les aspects ignor6s
de la culture des entreprises apparaissent souvent au grand jour B l'occasion
des fusions et des acquisitions de sociCt&, opQations qui, dans bien des cas,
ne donnent pas les rksultats attendus, essentiellement parce que la direction
gCnCrale n'est pas en mesure d'harmoniser des cultures diffkrentes.
Beaucoup d'organisations inventent un vocabulaire sp6cial et toutes
sortes de symboles et de rites que les membres du personnel doivent utiliser
et respecter s'ils ne veulent pas stre considCrCs par leurs collkgues cornme
des Ctrangers.
Le consultant en management doit se familiariser avec la culture de
l'organisation cliente dks le debut de son intervention s'il ne veut pas passer
pour un intrus qui ignore comment les choses se font et comment les gens
se comportent au sein de l'organisation, sa prCsence devenant une cause
d'irritation. ConsidCration encore beaucoup plus importante: la culture de
l'organisation peut Ctre l'une des causes sinon la cause des problkmes pour
lesquels on a fait appel au consultant. MCme si son mandat ne parle pas
expresskment de modifier la culture de l'organisation, il n'est pas exclu que
le consultant ait B s'en occuper et qu'il recomrnande certaines mesures. Ces
mesures sont parfois tr&s douloureuses: elles peuvent nCcessiter d'im-
portants changements d'habitudes collectives solidement ancrkes, une
modification du style de direction et de gestion, et exiger une patiente
<<rCCducation>>.
Toutefois, <<laculture d'entreprise fonctionne en fait B un niveau de
programmation mentale beaucoup plus superficiel que celui des valeurs
inculqukes au foyer ou B l'Ccoleb>3.C'est B la haute direction qu'il incombe
de prendre des d6cisions dans ce domaine, mais le consultant peut jouer un
r81e trks utile de catalyseur (voir aussi section 12.4).
La culture des cabinets de conseil

C o m e toutes les organisations, les cabinets de conseil ont chacun une
culture propre qui est influencke B la fois par la culture de la profession et
par la culture du pays, et dont les effets se font sentir dans les domaines les
plus divers: mkthodes et pratiques, engagement vis-B-vis du client,
responsabilitks et droits des consultants dkbutants et des consultants
confirmks, possibilitks de carri2re, transferts de savoir-faire, dkontologie,
etc. I1 est indispensable d'en Ctre conscient, notamment pour le cas oh cette
culture risque d'Ctre incompatible avec celle de tel ou tel client.
5.3 L'importance de la culture dans le conseil

Le comportement du consultant
On peut trouver beaucoup de renseignements utiles sur la f a ~ o ndont
un consultant doit se comporter lorsqu'il travaille dans un milieu culture1
autre que le sien, principalement en ce qui concerne les relations
interpersonnelles et les meurs. Par exemple, il est bon que le consultant soit
au clair sur les points suivants:
habillement;
mani2re de s'adresser aux gens;
ponctualitk;
quand et comment commencer B parler affaires;
communication kcrite et orale avec le client;
relations interpersonnelles, officielles ou informelles;
utilisation d'intermkdiaires;
manifestation ou dissimulation des kmotions;
langage et vocabulaire B utiliser;
tabous B kviter.
Ce sont 18 des choses qu'il est facile d'apprendre et de garder en
mkmoire. De nos jours, on peut s'attendre B une certaine tolkrance de la part
du client. I1 saura sans doute qu'un consultant amkricain ne se comporte pas
du tout de la mCme mani2re qu'un consultant japonais. Rien ne dit toutefois
qu'il ait l'esprit ouvert aux diffkrentes cultures. I1 faut donc s'informer d2s
le d6part de la mani2re dont il s'attend B ce qu'un consultant se comporte.
Pour importantes qu'elles soient, des questions c o m e celle de savoir
si l'on appellera ses interlocuteurs par leur prknom ou quels sont les sujets
dont il ne faut pas discuter ouvertement ne sont que l'aspect superficiel de
la relation interculturelle entre le consultant et le client. Cette relation
soulkve des questions moins Cvidentes et beaucoup plus profondes comme
la repartition du pouvoir et des rhles, les processus de dCcision, la place de

l'affrontement et du consensus dans la solution des problkmes, le travail en
Cquipe, la consultation des travailleurs, les croyances religieuses et d'autres
ClCments en fonction desquels la direction jugera le travail et les recom-
mandations du consultant.
Certains consultants estiment qu'ils doivent s'efforcer de s'identifier
aux cultures Ctrangkres en se comportant comme leurs clients, en partageant
leurs valeurs et leurs croyances, de fagon B comprendre parfaitement
l'environnement et B accomplir un travail efficace. Mais il se peut que cela
soit impossible et mCme peu souhaitable: il faudrait, en effet, que le
consultant cesse d'Ctre vkritablement lui-mCme et sYCcarteplus ou moins du
comportement qui doit Ctre celui d'un conseil professionnel. Comprendre et
respecter la culture d'autrui ne signifie pas renoncer B la sienne.
Comment s'orienter
Le consultant doit faire appel B tout son savoir-faire et B tout son talent
pour identifier les facteurs culturels qui peuvent jouer un r6le dans sa
mission. Dans certains cas, il est tout B fait concevable qu'il pose des
questions directes sur la fagon dont les choses se font dans l'organisation et
sur les Ccueils qu'il doit Cviter, en particulier si le client est lui-mCme
conscient de la puissance de la culture. Dans d'autres cas, c'est une
observation discrkte et patiente du comportement du client qui fournit la
rCponse. On apprend beaucoup en rencontrant les gens et en observant leur
conduite et leurs rapports, les symboles qu'ils utilisent et les conventions
qu'ils observent. Les discussions sur des questions culturelles devraient Ctre
informelles; les entretiens officiels et structurks conviennent assez ma1 aux
sujets de ce genre. Le consultant doit en tout cas suspendre tout jugement
en attendant d'en savoir davantage. I1 doit aussi Cviter de se montrer nerveux
ou gCnC dans une situation nouvelle qui paralt ambigue. Dans tous les cas,
pour dCceler et surmonter les obstacles culturels, il est utile qu'il fasse
Cquipe avec un consultant interne ou un autre membre du personnel disposC
B l'aider.
L'histoire de l'organisation cliente peut Ctre rCvClatrice de son
orientation culturelle. Sa culture peut plonger ses racines trks loin dans le
passe: dans la personnalitd du fondateur, dam ses rkussites ou ses Cchecs,
dans la forme et le rythme de sa croissance (nombreuses acquisitions ou
frkquents changements de propriktaire, etc.).
Comme on l'a dCjB dit, il importe dYCtablirle plus t6t possible un
climat de confiance entre consultant et client. Dans certaines sociCtCs, le
client attend avant tout du consultant un travail technique d6fini avec
prkcision dans le contrat et ne cherche pas B Ctablir des relations plus
Ctroites. Dans d'autres, les relations personnelles ont beaucoup
d'importance. L'instauration d'un climat de confiance est possible dans
presque toutes les cultures mais elle demande parfois du temps. C'est un
point dont il faut tenir compte dans l'organisation de la mission.
Les criteres de rationalite

Le consultant s'efforce de trouver et de recommander des solutions qui
servent les intCr2ts de son client. Pour justifier les mesures qu'il propose, il
applique des critkres de rationalitk. Par exemple, il retient c o m e critkre
1'efficacitC Cconomique et juge les differentes solutions possibles en
fonction de leur impact sur la productivitk et sur les rCsultats financiers de
l'entreprise. I1 peut avoir recours B l'analyse co0ts-avantages comme
technique d'kvaluation.
Toutefois, mgme dans les pays occidentaux oh les notions d'efficacitC,
de compCtitivit6 et de rentabilitk ont une valeur non seulement Cconomique
mais aussi culturelle, la rationalit6 Cconomique n'est pas toujours le
principal critkre applique par les chefs d'entreprise lorsqu'ils doivent
prendre une dkcision. Les prCfCrences personnelles, culturelles ou politiques
peuvent l'emporter. Le dCsir de maintenir le statu quo, la peur de l'inconnu,
la volontC de preserver l'image sociale de l'entreprise ou la rkpugnance B
opCrer des changements mettant en cause des valeurs partag6es par la
collectivitC peuvent d6terminer le choix de la direction, meme dans les
entreprises europkennes ou nord-amkricaines. Dans bien des pays d'Asie,
certaines valeurs culturelles sont souvent considQCes comme des critkres de
rationalit6: preserver l'harmonie, Cviter de licencier des travailleurs,
maintenir les diffkrences de position ou respecter les groupes ethniques peut
apparaitre plus efficace et plus rationnel qu'optimiser les rCsultats en termes
strictement Cconomiques et financiers.
Le transfert des pratiques de management

Tous les consultants en management s'appuient sur leur expkrience
passCe lorsqu'ils travaillent pour un client nouveau. 11s prockdent ainsi B un
transfert des pratiques de management d'une organisation ou d'un pays B un
autre. Au lieu de pratiques, on pourrait tout aussi bien parler de techniques,
de mCthodes, de systkmes, de concepts, de structures, d'approches, etc.,
mais la question reste la mgme: dans quelle mesure et dans quelles
conditions est-il possible de transfgrer les pratiques de management?
I1 y a des facteurs dont l'influence sur le choix des techniques de
management est Cvidente, par exemple la nature du produit, la technologie,
le degrC de formation du personnel ou la taille de l'organisation. L'influence
de la culture est plus subtile et moins facile B percevoir, mais l'exp6rience
montre que, dans la plupart des cas, elle est trks forte.
Certaines techniques de management sont trks marqu6es par des
valeurs. Elles ont CtC mises au point pour Ctre utilisCes dans une culture
particulikre, dont elles reflktent le systkme de valeurs et les normes de

comportement. Elles touchent le cat6 humain des organisations: inter&
individuels et collectifs, relations interpersonnelles et intergroupes,
motivation, contrble des comportements humains. La possibilitC de
transfkrer ces techniques doit Ctre soigneusement examin6e dans chaque
cas. I1 peut Ctre difficile, sinon impossible, de transfkrer des techniques
fortement imprCgnCes par certaines valeurs. Les modes de rCmunCration
fond& sur les rCsultats individuels plutbt que sur la solidaritC ne
fonctionnent pas dans les soci6tCs acquises au collectivisme; dans des
sociCtCs Cgalitaristes, de grandes differences de salaire ne sont pas toujours
acceptables; les mkthodes de dCveloppement organisationnel fondCes sur
l'affrontement ne peuvent Ctre utilisCes 121 oh priment la recherche de
l'harmonie et le rejet des conflits; les mCthodes dCmocratiques de solution
des problkmes sont difficiles B appliquer dans des cultures de tradition
autocratique; l'organisation matricielle ne fonctionne pas bien dans les
cultures attachCes B I'unitC de commandement oii les gens prCfkrent recevoir
les ordres d'une autoritC supkrieure unique. Nombreux sont les exemples
d'Cchecs causCs par des transferts aveugles de techniques fortement
marquees par des valeurs.
D'autres techniques portent, elles, sur les aspects technologiques,
Cconomiques ou financiers de I'activitC des organisations. Mises au point
pour repondre aux problkmes posCs par la nature et la complexit6 des
processus de production ou la quantitk de donnCes B enregistrer et B
analyser, par exemple, elles sont assez neutres sur le plan des valeurs, et leur
transfert d'une culture B une autre est beaucoup plus simple. Toutefois, si la
technique en soi peut apparaitre neutre, son application peut crCer une
situation nouvelle B forte incidence culturelle. Ainsi, une technique de
contrble de la production ou d'ordonnancement des travaux d'entretien
nCcessitCe par la technologie utilisCe peut aller B l'encontre des valeurs des
travailleurs et de leurs habitudes en matikre de ponctualitd et d'assiduitC,
d'organisation et de discipline du travail, de precision des enregistrements
et des relevCs, etc. I1 n'y a pas deux organisations qui soient culturellement
semblables. MCme des techniques de management qui peuvent de prime
abord paraitre d'application universelle doivent parfois Ctre adaptCes B un
contexte culture1 particulier et, dans certains cas, il est mCme prCfCrable de
mettre au point une nouvelle technique.
La culture et le changement
Les valeurs et les croyances relatives au changement lui-mCme ont une
place trks importante dans la culture. D'une manihre gCnCrale, les cultures
modernistes et optimistes considkrent le changement cornrne sain. Sans lui,
1'Cconomie ne peut pas prospQer et la sociCtC non plus. Les cultures
dominCes par le traditionalisme attachent, par contre, du prix au statu quo et
B la stabilitC, dans le respect du pass6 Elles se mCfient du changement,

qu'elles peuvent ressentir c o m e perturbateur et subversif, mCme si, de
l'avis du consultant, la nCcessitC du changement s'impose B 1'Cvidence. Cet
Ctat d'esprit peut Ctre difficile B comprendre pour un consultant habituC B
travailler avec des clients dynamiques, soucieux d'appliquer rapidement
tout changement dont l'entreprise pourrait tirer avantage.
La presence dYC16mentsculturels qui entravent ou retardent le
changement ne signifie pas que le changement est impossible. MCme les
individus et les groupes les plus immobilistes peuvent se faire B 1'idCe du
changement s'ils en comprennent la nCcessitC, en particulier s'il est imposC
par de puissantes influences exterieures - la dCgradation des conditions de
vie matCrielles, par exemple. L'information, l'kducation, les contacts avec
des cultures plus dynamiques et des technologies nouvelles influent sur
l'attitude des sociCtCs traditionalistes envers le changement. Toutefois, le
processus lui-mbme peut Ctre lent et difficile.
Le consultant qui travaille dans un milieu oh la rksistance au
changement est importante devra se demander si le client est prCt B accepter
le changement: il est ddraisonnable de vouloir modifier les choses si le client
n'est pas capable de faire face aux problkmes culturels que cela entrainerait.
I1 devra s'interroger sur le degrC de changement acceptable, en s'abstenant
de prCsenter des propositions que le client jugerait culturellement
inopportunes ou irrCalisables, et sur le rythme du changement, en
dCterminant s'il faut prCvoir une transformation unique en profondeur ou
une sCrie de petites adaptations progressives et en Cvaluant le dClai dont le
client et son personnel ont besoin pour se convaincre de l'opportunitk des
mesures proposCes. Le consultant devra aussi determiner le niveau de la
hiCrarchie auquel le changement doit Ctre proposC et la personne (l'autorit6)
par qui il doit 1'Ctre pour 6tre accept6 et mis en aeuvre, de mCme que l'effort
de persuasion et d'iducation nCcessaire pour convaincre les intCressCs que
le maintien du statu quo n'est pas dans leur intCrCt.
Le conseil en matiere de developpement social

Les activitCs de conseil connaissent aujourd'hui un grand essor pour
les programmes de dCveloppement social dans des secteurs c o m e la santC,
la nutrition, l'instruction, l'approvisionnement en eau potable, l'assai-
nissement, le dCveloppement communautaire, la rkgulation des naissances,
etc. Bon nombre de ces programmes sont rCalisCs en milieu rural dans les
pays en dCveloppement. Bon nombre s'adressent aussi aux micro-
entreprises du secteur informel (voir chapitre 19). Les consultants en
management se sentent g6nCralement en pays de connaissance lorsqu'ils
travaillent avec des industriels ou avec de hauts fonctionnaires. En revanche,
ils sont parfois dCsorientCs lorsqu'ils ont affaire au monde rural ou au
secteur informel et se trouvent confrontis B des problkmes de

dCveloppement social.
Les clients, ici, ne sont pas des chefs d'entreprises modernes ou des
directeurs d'administrations bien structurCes mais des administrateurs, des
spCcialistes et des travailleurs sociaux qui coopkrent avec des collectivitCs
locales, des groupes de paysans et mCme des familles et des individus. Les
techniques utilisCes sont simples et parfois dCpassCes. Les notions de
culture professionnelle>>ou de <<cultureorganisationnelle>>ne s'appliquent
pas. Par contre, l'impact de la culture sociale traditionnelle est trks fort. Le
comportement humain est rCgi par des croyances et des idCes profondement
enracinkes. Les caractCristiques culturelles sont souvent le reflet de la duretC
des conditions de vie, de la pauvretC et du manque d'instruction. La
passivitk, la rksignation, le fatalisme, la crainte du changement et le respect
aveugle des autorites traditionnelles sont parfois dominants.
La connaissance de ces facteurs est absolument nCcessaire mais elle
n'est pas suffisante. Le consultant doit possCder un savoir-faire pratique en
matikre d'action socioculturelle; cela lui sera plus utile que la connaissance
des techniques les plus sophistiquCes. I1 doit 6tre patient, savoir vivre et
travailler dans des conditions imparfaites et incertaines, improviser en
utilisant des ressources locales limitCes et faire preuve de beaucoup
d'imagination pour mettre au point des solutions que l'on ne trouve dans
aucun manuel de gestion. Le dCvouement personnel et l'empathie pour les
dCshCritCs sont des qualitks sans lesquelles il est difficile de reussir.
'G. Hofstede: <<Cultureand organizations>>,International Studies of Management and

Organization, no 4, 1981. Voir aussi idem: Cultures and organizations: Software of the mind
(Maidenhead, McGraw-Hill, 1991). Le mot <<culture>> est aussi utilise dans plusieurs langues pour
dksigner le domaine des arts et des lettres, etc.; de toute Bvidence, tel n'est pas le sens que nous
entendons lui donner ici.
'Voir, par exemple, T.E. Deal et A.A. Kennedy: Corporate cultures: The rites and rituals of
corporate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); E. H. Schein: Organizational culture
and leadership (San Francisco, Californie, Jossey-Bass, deuxi8me Bdition, 1992); Hofstede, op. cit.
G. Hofstede: <<Laculture d'entreprise>>,Courrier de I'UNESCO (Paris, UNESCO), vol. 47, no4,
1994, pp. 12-16.
L'histoire du conseil en management montre qu'h une certaine kpoque
presque n'importe qui pouvait se parer du titre de consultant et ouvrir un
cabinet. L'activitk a attire au dkbut non seulement de bons klkments, mais
aussi de moins bons. Le terme <<activitk>>est utilisk ici dklibkrkment car une
<<profession>> se constitue rarement dks le premier jour. Le profes-
sionnalisme n'apparait que lorsque le maniement hasardeux de quelques
connaissances fait place h l'application compktente d'un savoir reconnu,
conformkment h des rkgles dkontologiques donnkes. Les professions
mkdicales, juridiques et scientifiques ont toutes suivi cette voie, et celle de
conseil fait de mCme.
6.1 Caracteristiques du professionnalisme

Nous commencerons pas rappeler les critkres habituellement utilisks
pour dkfinir le professionnalisme. Ces critkres, sur lesquels on a beaucoup
dit, peuvent se rksumer en cinq rubriques.
Les connaissances et la competence

I1 existe un corps bien dkfini de connaissances propres h chaque
profession, qui sont dispenskes par des ktablissements d'enseignement
supkrieur. Le niveau nkcessaire de compktence ne s'acquiert qu'aprks un
certain nombre d'annkes d'expkrience, de prkfkrence sous la conduite de
membres hautement qualifiks de la profession. Le praticien se tient
constamment au courant de tout ce qui concerne son activitk, sur le plan
thkorique et pratique. Chaque profession a en principe son systkme et ses
critkres propres pour vkrifier les connaissances et l'expkrience de ses
membres: examens d'entrke, evaluation par des organes professionnels,
tests, etc.
La notion de service et d'interkt social

Le professionnel met ses connaissances et son expkrience B la
disposition de sa clientble sous la forme d'un service, moyennant une
rkmunkration. I1 sert les int6rCts de ses clients, auxquels il subordonne le
sien propre. Toutefois, il ne perd jamak de vue non plus les besoins et les
intkrCts de la collectivitk dans son ensemble.
La deontologie
I1 existe un ensemble de normes kthiques reconnues auxquelles
souscrivent les membres de la profession et qu'ils appliquent
systkmatiquement. Ces normes dkfinissent ce qui est admis et ce qui ne l'est
pas. I1 ne suffit pas de respecter la loi: un comportement, pourtant
parfaitement conforme B la lkgalitk, peut Ctre contraire B l'kthique
professionnelle.
La sanction de la collectivite
La collectivitk dans laquelle la profession opbre et la clientble pour
laquelle elle travaille reconnaissent son r6le social, son statut, ses normes.
Cette reconnaissance peut 6tre explicite, par exemple dans des textes
juridiques rkgissant et protegeant l'exercice de la profession. Ces textes
dkfinissent par exemple le niveau de formation requis, les actes considkrks
comme non professionnels ou illicites et les sanctions applicables.
L'autodiscipline
La profession est reprksentke par des associations qui garantissent une
autorkgulation et une autodiscipline collectives. Leur Gche est de faire
respecter le code professionnel et aussi de dkfendre les i n t k r t des
consultants auprks des reprksentants des clients et de la collectivitk en
gknkral.
Le conseil en management est-il une profession?

Le conseil en management satisfait-il aux critkres CnoncQ ci-dessus?
Peut-il Ctre considkrk comme une veritable profession? L'encadrk 6.1
montre B quel point les opinions divergent B ce sujet. En fait, le conseil en
management satisfait B certains critbes, mais pas B tous. Sans doute faut-il
y voir une profession en gestation: nous examinerons dans les pages qui
suivent ce que l'on peut faire pour accroitre le professionnalisme et la
qualit6 du conseil en management.
Professionnalismeet dbontologie
Encadrb 6.1 Le conseil en management est-il une profession?

En 1993, James Kennedy a interroge un certain nombre de personnaliths
marquantes du conseil en management aux Etats-Unis. Seulement 60 pour
cent d'entre elles ont repondu que le conseil en management est une veritable
profession. On notera en particulier les reponses suivantes:
uLe conseil en management est bien une profession, mais il n'y a pas lieu
d'instituer un titre professionnel.n
Victor Millar
&ien sQrque c'est une profession: les consultants en management offrent
des services professionnels, contre rhuneration, et font ainsi partie de I'elite
du secteur des services.>•÷
Bob Hayes
4 y a en fait plusieurs professions dans le conseil en management..
Pete Bradshaw
<<Nan, ce n'est pas une veriible profession parce que nous manquons
d'une m6thodologie precise, d'un corps de connaissances, d'un lien avec
I'enseignement. I1 y a beaucoup de professionnalisme dans le conseil en
management et beaucoup de consultants sont des professionnels, mais nous
sommes loin d'6tre une profession.>>
Ken Tunnel1
-Le conseil en management n'a jarnais trouve sa veritable identite
professionnelle. Et les consultants en management en tant que groupe ne
satisfont pas aux criteres d'une profession.,>
Phil Shay
(Ce n'est plus une question d'actualite. Qui dit profession dit statut social,
prestige, etc., et non commerce, et il est drop tard pour essayer d'acquerir un
statut social..
David Maister
<La nature m6me de la profession de conseil en management rend
impossible une definition precise. Peut-&re faudrait-il mettre I'accent sur la
qualite des services plut6t que sur des etiquettes..
Ed Hendricks
41 s'agit d'un embryon de profession; il faudra encore attendre vingt-cinq
ans..
Glen Van Doren
Source: James H. Kennedy: Management consulting today - a look around and a look ahead
(Fitzwilliam,New Hampshire, Consultants News, 1993).
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6.2 Le professionnalisme dans la pratique

Quels sont les aspects essentiels du professionnalisme dans le conseil
en management? Certains sont dCfinis de faqon succincte dans les codes de
dContologie adopt& par les associations de consultants en management;
d'autres sont exposts dans les brochures d'information publikes par certains
cabinets. Toutefois, dans bien des cas, le consultant doit s'en remettre B son
code personnel de dContologie, B sa propre conception de ce qui est
admissible, de ce qui est utile aux clients et B la sociCtC.
En gCnCral, le client fait confiance au consultant. I1 est convaincu que
certaines nonnes seront respectCes sans qu'il soit m6me besoin de les
mentionner. Ainsi, il va de soi pour beaucoup de clients que le consultant ne
saurait se parer de titres qu'il n'a pas. Le consultant se trouve parfois en &at
de supCrioritC technique car il poss2de des connaissances et des
renseignements que son client n'a pas, de son cBtC; le client peut 6tre en
position de faiblesse, d'incertitude, voire de dCtresse (voir encadrk 6.2).
Encadre 6.2 Le pouvoir du conseiller professionnel

En ce qui concerne la ~superioritetechnique. du consultant et son <<pouvoir,,
sur le client, la situation est souvent tres differente dans le conseil en
management de ce qu'elle est dans d'autres professions, par exemple en
medecine. Cela tient a deux raisons principales.
Premierement, s'il y a entre le consultant et le client une difference dans le
niveau de connaissances et d'experience, cette difference peut 6tre rninime. Le
consultant et le client ont parfois la m6me formation et une experience
analogue. Dans ce cas, le client est tout a fait en mesure de decider d'accepter
ou de refuser le conseil du consultant et de contrbler le travail de celui-ci. De
toute evidence, telle n'est pas la situation du patient qui s'adresse a son
medecin ou, autre exemple, de I'agriculteur qui consufte un homme de loi.
Deuxilsmement, la profession de conseil en management n'est pas une
profession fermee, etroitement protegee. Dans la plupart des pays, if est tr&s
facile d'embrasser cette profession et, si obstacles il y a, ils sont minimes. On
peut m6me considerer que les r6les du consultant et du client sont
interchangeables: celui qui est client aujourd'hui peut Qre consultant demain,
et vice versa.
Parfois, le client est tres vulnerable parce qu'il est ma1 informe, parce que
son niveau technique est insuffisant ou encore parce qu'il est aux abois et a
desesperement besoin d'une aide. II manque de confiance en soi et ne peut
donc guere participer au processus, qu'il s'agisse de definir les termes du
contrat, de choisir les methodes d'intervention, d'accepter ou de refuser les
propositions du consultant. Celui-ci doit se garder de profiter de cette
vulnerabilite.
Professionnalismeet deontologie
Le consultant qui veut devenir un vkritable professionnel doit avoir une

idCe claire des rkgles de d6ontologie et des normes qu'il appliquera dans son
activit6. Cela vaut pour les consultants internes, pour les consultants
extkrieurs et pour les personnes intervenant B titre consultatif sans &re
consultants B plein temps.
Les elements essentiels du professionnalisme sont prCsentCs ci-aprks.
La competence technique
Le consultant doit possCder les connaissances et les compCtences
techniques dont son client a besoin. I1 ne doit jamais essayer de se faire
passer pour ce qu'il n'est pas. Quand une mission lui est proposCe, il doit se
demander s'il possbde les qualifications voulues pour la mener B bien. I1 doit
se reposer cette question B chaque phase de la mission. S'il s'agit d'un
problbme auquel il ne s'est jamais attaquC, il doit le faire savoir B son client.
Malheureusement, on manque de crithres objectifs pour determiner si
un consultant est en mesure d'effectuer tel ou tel travail B la pleine
satisfaction du client. Les associations professionnelles se sont efforcCes de
dCfinir un corps comrnun de connaissances ainsi que le type et la durCe
minimale de l'expkrience que les consultants doivent possCder pour pouvoir
devenir membres ou obtenir un titre professionnel (voir section 6.4).
Toutefois, il s'agit de critkres gCnCraux et m6me assez ClCmentaires. En
outre, ils ne s'appliquent pas aux consultants qui ne font pas partie de ces
associations ou qui ne possbdent pas de titre professionnel (voir aussi
chapitres 32 et 33).
L'interQt du client
Pendant toute la dude d'une mission, le consultant met sa compCtence
et son temps entikrement B la disposition du client en vue de trouver la
solution qui rCpond le mieux B lYint6rtde celui-ci. Toutefois, il n'est pas
toujours facile de dkterminer quel est l'intCr6t du client et ce que celui-ci
attend de la mission. Souvent, il y a conflit entre les intCr6ts B court terme
et les inter& B long terme, ou entre les intCr6ts des diffkrents groupes qui
composent l'organisation cliente. Le consultant doit aussi veiller B ce qu'il
n'y ait pas de conflit entre ses inter& propres et ceux du client. Cela peut
se produire si le consultant poursuit parallklement des objectifs qui n'ont
rien B voir avec ceux du client, voire qui s'y opposent.
I1 est capital mais souvent difficile d'6viter les conflits d'int6r6ts en
raison, notamment, de la complexit6 des opCrations et transactions
auxquelles les consultants participent en qualit6 de conseillers ou
dYintermCdiaires,de la structure multidisciplinaire de beaucoup de grands
cabinets et de I'interprCtation assez libCrale de l'expression <<conflit
d'intCr6ts>>dans certaines cultures et certains pays.
Encadrd 6.3 Y a-t-il conflit d'interi%ts?A vous de juger!

Un cabinet international est appele a conseiller un gouvernement au sujet
d'un projet de privatisation, mais il travaille aussi depuis longtemps pour
une societe etrangere qui souhaite racheter I'entreprise a priva$iser,et il a
meme charge une autre equipe de consultants d'une mission pour cette
soci6te.
Un commissaire aux comptes suggere a son client de s'adresser aux
consultants de son entreprise pour regler un probleme qui est apparu
durant la vbification des comptes alors que d'autres consultants
pourraient probablement fake le meme travail mieux ou moins cher.
Un consultant ne manque jamais I'occasion de proposer du travail aux
cadres Ies plus talentueux qu'il repere dans les organisations clientes,
notamment quand il y a un malaise dans ces organisations et que le
consultant peut offrir un meilleur salaire. Un autre consultant fait
exactement la m6me chose mais attend plusieurs mois apres la fin de la
mission pour approcher les candidats.
Un client fait la m6me chose vis-a-vis du consultant qui travaille pour lui.
Un consultant execute sa mission point par point, en respectant
rigoureusement le plan de travail defini dans le contrat, bien qu'il soit
presque certain que cela n'aboutira a rien et que les propositions ne seront
jamais mises en pratique.
Un consultant est un specialiste de tel ou tel secteur - textile, automobile,
machines-outils, etc. Cela implique qu'il travaille simultanement ou
successivement pour des entreprises concurrentes, le cas echeant a leur
insu. Quelle est la difference entre fournir a chaque client les meifleurs avis
possibles et divulguer des informations a des concurrents?
Un consultant qui a servi de conseiiler a un certain nombre d'entreprises du
secteur public qu'il est prevu de privatiser participe a I'etablissement d'un
fonds qui investiit dans ces societes durant le processus de privatisation ou
devient le conseiller de ce fonds.
Dans certains cas, il n'est pas facile B premikre vue de dCterminer s'il
y a conflit d'intkrets (encadrs 6.3). ~ a & d'autres cas, le conflit est
manifeste et est meme parfois mentionnC dans les codes de dContologie
(voir annexe 3). Avant chaque mission, le consultant devrait notamment
indiquer tout interst, financier ou autre, qu'il posskde kventuellement dam
l'organisation cliente (y compris maison mbre et filiales), dans une
entreprise concurrente ou dans une entreprise offrant des biens ou services
recommandks ou fournis au client, et faire Ctat de ses Cventuelles relations
personnelles avec des employ& du client '.
Le partage des connaissances et le transfert du savoir-faire peuvent
aussi poser un problbme de conflit d'intkrgts. C o m e nous l'avons dit et
rkpkt6 dans les chapitres preckdents, l'approche qui est actuellement celle
Professionnalisme et dbontologie
de 1'Ccrasante majorit6 des consultants comporte un fort ClCment de

formation. Aider le client B s'aider lui-mCme: telle est leur devise. Toutefois,
pour que celle-ci ne reste pas lettre morte, il faut que le consultant organise
la mission de fagon B ne pas garder pour lui les compCtences et les
connaissances qui doivent Ctre transrnises au client. Les consultants ne
doivent pas considkrer le transfert de connaissances c o m e un danger mais
c o m e un atout. Face B de nouveaux problkmes, le client pourra fort bien
refaire appel B un consultant dont il aura beaucoup appris. I1 n'hQitera pas
non plus B le recommander B d'autres.
L'impartialite et I'objectivite
Les organisations qui font appel B des conseillers professionnels
attendent d'eux des avis impartiaux et objectifs. Elles partent de l'idCe que
le consultant sera exempt de prCjugCs ou d'idCes regues et qu'il se gardera
de proposer des solutions toutes faites qui ont peut-Ctre trks bien fonctionnC
dans d'autres contextes mais qui seraient totalement inappropriCes dans le
cas d'espkce. Un bon consultant s'efforce d'Ctre aussi impartial et objectif
que possible. I1 a appris B contr8ler ses Cmotions et B ne pas se laisser
influencer par les prCjugCs. NCanmoins, l'expkrience montre qu'il est
difficile, sinon impossible, d'Ctre totalement impartial et objectif.
Outre les intCrCts qu'ils dktiennent Cventuellement, d'autres facteurs
peuvent influer sur lYimpartialitCet I'objectivitC des consultants. Tout
consultant est influen& par son milieu culture1 ainsi que par son systkme
personnel de valeurs, qui peut inclure des croyances et des prCjugCs d'ordre
politique, racial, religieux, etc. En outre, il a en gCnCral une conception bien
B lui de la manibre de rCsoudre les problkmes et d'aider les clients. Certains
consultants privilCgient les sciences du comportement et le conseil-catalyse,
tandis que d'autres sont favorables B une approche rigoureuse et
systCmatique du diagnostic des problkmes et utilisent des proddures,
techniques ou modkles trks structurCs.
Le consultant doit etre conscient des valeurs et des prCjugCs qui sont
les siens ainsi que des facteurs et des intCrCts, dans le cabinet de conseil et
dans l'environnement du client, qui peuvent avoir une incidence sur son
impartialit6 et son objectivitC. I1 peut Ctre utile qu'il discute franchement de
ces questions avec son client. Dans beaucoup de cas aussi, il est souhaitable
qu'il soumette l'approche adoptCe et les solutions envisagCes B d'autres
membres du cabinet de conseil qui ont CtC confront& B des problkmes
analogues avec d'autres clients. Dans les cas extrCmes, un bon consultant
refusera une mission s'il sait qu'il lui sera impossible d'Ctre objectif.
Les consultants internes doivent Ctre particulibrement conscients des
facteurs qui risquent de les rendre moins impartiaux que des conseillers
extkrieurs, en particulier leur situation de dCpendance vis-8-vis de leur
organisation. I1 faut se garder de leur confier des missions au cours

desquelles on sait qu'ils ne pourront pas Ctre impartiaux.
Le secret professionnel
Le secret est la rhgle de tous les services fournis par des professionnels
independants. Les consultants en management s'engagent B ne pas di-
vulguer d'informations confidentielles sur leurs clients et B ne pas chercher
B en tirer un avantage pour eux-mCmes, pour leur cabinet ou pour d'autres
clients. De leur cBtC, les clients doivent Ctre assurCs de pouvoir leur faire
confiance. Dans ce domaine aussi, le consultant doit faire preuve d'une
stricte discipline. Dans certains cas, le client oubliera d'indiquer quelles
sont les informations qui doivent demeurer confidentielles ou ne sera pas
conscient des risques que peut representer la divulgation de telle ou telle
information.
Dans les services internes de conseil, le problhme du secret est parfois
delicat. Dans certains cas, les consultants doivent adresser un rapport sur les
unitCs 06 ils sont appelCs B intervenir B un supkrieur hi6rarchique commun
(ministre ou directeur gCnCral, par exemple). Les unites concernCes risquent
alors de les considkrer c o m e des espions de la haute direction et dYhCsiter
B faire appel B eux. Pour Ccarter ce risque, beaucoup d'entreprises
appliquent la rhgle du secret professionnel aussi bien aux consultants
internes qu'aux consultants extkrieurs. On tend de plus en plus B adopter le
mCme principe dans le secteur public.
On notera enfin que la rkgle du secret peut Ctre enfreinte invo-
lontairement, par exemple par manque de soin dans la garde de la
documentation, par naivetC lors de conversations privCes ou encore par
manque de prkcautions lorsque l'on communique des informations B la
presse.
Les commissions
Les commissions que touchent parfois les consultants posent un
problhme dklicat. En effet, certaines peuvent s'apparenter B des pots-de-vin
ou Ctre considCr6es c o m e tels si elles ne sont pas rkvC16es au client. Les
codes de dContologie abordent cette question, mais le plus souvent de
manihre trop superficielle.
I1 est bien entendu impossible dYCdicterdes rhgles universelles. On ne
saurait ignorer le poids des pratiques et des cultures locales. Dans certains
pays, si l'on se refuse B verser des commissions ou B consentir des remises,
il est pratiquement impossible de dCcrocher un contrat. Dans d'autres, toute
commission non dCclarCe est jugCe illicite. En rhgle gCnCrale, le client
devrait Ctre inform6 de toute commission ou de tout autre avantage r e p par
le consultant, ou accord6 ou promis par le consultant, B l'occasion d'une
mission.
La question est dClicate. Certains cabinets de conseil ont perdu

d'importants contrats faute d'avoir su faire preuve d'autant de <<flexibilitC>>
que leurs concurrents. Cela dit, la position des consultants est gCnCralement
la suivante:
- il est contraire B I'Cthique professionnelle que le consultant verse une
commission au client ou B des membres de son personnel afin de
dCcrocher un contrat ou de faire accepter ses propositions;
- il est Cgalement contraire B lYCthiqueprofessionnelle que le consultant
recommande B son client, par exemple, de choisir tel ou tel fournisseur
dont il a r e p une commission;
- en revanche, dans la plupart des cas, il est acceptable que le consultant
verse une commission B la personne ou B l'organisation qui lui a
present6 le client ou qui a fait office d'intermediaire; c'est monnaie
courante dans beaucoup de pays; toutefois, le client doit en Ctre
inform6 et accepter cette pratique.
Des services en rapport avec la remuneration

Les honoraires facturks au client (voir chapitre 26) soulkvent plusieurs
problkmes de dContologie. Le professionnalisme exige que le consultant se
prkoccupe du rapport entre les avantages que le client retire de la mission et
ce qu'elle lui coate. S'il a le sentiment que le resultat ne justifiera pas le prix
demandb, que l'avantage sera nu1 ou trop faible, il en informe le client avant
d'intervenir. Sur un plan gCnCral, les honoraires doivent Ctre raisonnables et
conformes aux normes de la profession.
I1 est contraire B 1'Cthique professionnelle de facturer des honoraires
excessifs B des clients qui n'ont aucune idCe des tarifs ou de rCduire ces
honoraires et de travailler B perte dans l'espoir dYCliminerdes concurrents,
d'autant que le consultant sait fort bien qu'il lui faudra rapidement ajuster
ses honoraires et les porter au niveau normal. Certains modes de calcul des
honoraires peuvent aussi Ctre jug& contraires B lYCthiquede la profession.
Considerations sociales et comportement du client

En cours de mission, le consultant en management peut avoir B
s'occuper de problkmes B propos desquels I'intQCt du client se trouve en
conflit avec lYintCrCtde la collectivitC. I1 peut aussi lui arriver de dCcouvrir
des pratiques qui sont ou qu'il juge condamnables du point de vue social,
voire qui sont illCgales. Dans ce genre de situations, il peut certes demander
l'avis de collkgues plus anciens ou d'amis mais, au bout du compte, c'est lui
qui doit trancher. Les codes de dContologie ne sont pas d'un grand secours
dans ce domaine.
Bien que l'on en ait abondamment dCbattu, le concept de

responsabilitk morale dans le monde des affaires demeure vague et
controversC2.Certains cas sont faciles B trancher. Ainsi, un consultant doit
imrnkdiatement interrompre sa mission s'il constate ou soupgonne que les
agissements de son client sont illkgaux. Mais, le plus souvent, les choses
sont moins claires. Ce qui est jug6 acceptable dans tel milieu culture1 ou tel
groupe social peut Ctre jug6 inadmissible dans tel autre. Les consultants
n'obtiendront gubre de rksultats s'ils entreprennent de faire la morale B leurs
clients. I1 est plus utile qu'ils leur sugg5rent des moyens de rCduire B un
minimum les consCquences nCgatives que pourraient avoir certaines de leurs
dkcisions ou d'optimiser les retombees qu'elles auront sur le plan social.
6.3 Les associations professionnelles

et les codes de deontologie
Les associations professionnelles
Dans un certain nombre de pays, les consultants en management ont
crCC des associations professionnelles pour reprksenter leurs intCrCts (voir
annexe 2). Ces associations ont beaucoup fait pour promouvoir le
professionnalisme et aider cette jeune profession B gagner la confiance des
milieux du management et B asseoir sa reputation dans la sociktk.
D'une manibre gCnCrale, les associations de consultants en
management contribuent au dCveloppement de la profession:
en enrichissant le savoir commun;
en dkfinissant les qualifications que doivent possCder les nouveaux
Venus dans la profession (formation, type et durCe de l'experience,
rCfCrences, examens);
en instituant un titre de consultant en management;
en Ctablissant et en faisant appliquer un code de dContologie;
en enqugtant sur les plaintes faisant Ctat d'une violation des rhgles de
deontologie et en prenant des mesures disciplinaires;
en Ctudiant differents aspects des services de conseil, en organisant des
Cchanges d'expkriences et en formulant des recommandations en vue
d'amCliorer les mCthodes de conseil, l'organisation des cabinets, la
formation des consultants, etc.;
en organisant des activitCs de formation pour les consultants;
en faisant connaitre les services offerts par leurs membres et en aidant
les clients B trouver des consultants;
en dkfendant les intCrCts communs de leurs membres vis-B-vis de l'Etat,
des organisations reprksentant les clients et des autres parties prenantes.
Pour faire partie de ces associations professionnelles, il faut satisfaire

B des conditions dCterrninCes. Certains grands cabinets de conseil refusent
d'y adhCrer parce qu'ils dCsapprouvent telle ou telle de ces conditions ou
parce qu'ils estiment qu'un cabinet renommC et puissant peut fixer ses
propres normes et n'a pas besoin d9Ctre guide ou supervisC par une
association professionnelle. Certains consultants individuels prCfhrent eux
aussi rester B 1'Ccart de ces associations soit parce qu'ils ne satisfont pas
B tous les crithres, soit parce qu'ils ne voient pas quels avantages ils en
tireraient.
On trouve dans quelques pays, deux types d'associations: les
associations de cabinets de conseil et les associations auxquelles les
consultants adhhrent B titre individuel. Cette double structure est trhs
courante dans le monde anglo-saxon, mCme si plusieurs tentatives ont CtC
faites pour transformer cette cohabitation amicale en collaboration directe,
voire en integration. Lorsque les deux types d'organisation coexistent, les
cas de double appartenance sont tout B fait courants: un cabinet de conseil
est membre d'une association; les consultants qu'il emploie (ou certains
d'entre eux) sont membres B titre individuel d'une autre association.
En moyenne, la moitiC environ des consultants, qu'il s'agisse de
praticiens indkpendants ou d'employCs travaillant pour des cabinets de
conseil, font partie d'associations professionnelles d'un type ou d'un autre.
C'est assez peu compte tenu de l'kvolution rapide des activitks de conseil et
de la nCcessitC de renforcer le professionnalisme. Certains consultants
seraient prCts B adhCrer B ces associations si elles Ctaient plus puissantes et
offraient plus de services B leurs membres. 11s ne comprennent
apparernment pas que, pour Stre plus influentes, ces associations ont besoin
de membres actifs et qu'il vaut mieux essayer de les amCliorer de l'interieur
que les critiquer de l'extkrieur.
Les associations internationales

On manque, au niveau international, d'une fCdCration mondiale qui
organiserait la collaboration entre les associations nationales et
harmoniserait les efforts faits dans les pays et les regions pour dkvelopper la
profession. Trois grandes organisations s'occupent des trois principaux
march& des services de conseil: L'ACME (Etats-Unis), la FEACO (Europe)
et le ZEN-NOH-REN (Japon).
L'ACME (Association of Management Consulting Firms) est
l'association la plus ancienne. CrCCe en 1926, elle est de plus en plus
internationale. Ses membres les plus influents sont en effet de grands
cabinets multinationaux et des entreprises non amCricaines peuvent adhCrer
B l'association.
La FEACO (Fkdkration europkenne des associations de conseils en
organisation) est une fkdCration rkgionale dans laquelle chaque pays est
represent6 par une association nationale. La plupart des grands cabinets

ayant leur sikge aux Etats-Unis ont des filiales ou des bureaux dans
plusieurs pays europCens et participent ainsi aux travaux de la FEACO par
le truchement des associations nationales. La FEACO coopkre directement
avec de grands cabinets multinationaux dans le cadre d'une commission
spiciale.
Le ZEN-NOH-REN est une association nationale qui a pour membres
non seulement des cabinets de conseil, mais aussi des organismes s'oc-
cupant de management et de productivitk.
Ces trois organisations ont donc des profils trks diffdrents. Elles n'en
ont pas moins cornmencC B coopCrer dans des domaines d'intCrCt comrnun,
par exemple en organisant ensemble de grandes confCrences et en
comparant leurs expkriences.
CrCC en 1987,l'ICMCI (Conseil international des instituts de conseils
en management) s'attache B dCvelopper la collaboration entre les instituts
nationaux auxquels les consultants adhkrent B titre individuel. I1 invite ses
membres B dClivrer des titres professionnels et s'efforce d'Ctre reconnu sur
le plan international par la profession ainsi que par les utilisateurs.
Les codes de deontologie

Les associations de consultants en management attachent une grande
importance aux codes de dContologie (dYCthique,de conduite profes-
sionnelle), instruments qu'elles utilisent pour fonder l'existence de la
profession, protkger son intigrit6 et informer les clients des rkgles observCes
par les consultants. Ces codes consacrent l'acceptation volontaire par leurs
membres de l'obligation d'autodiscipline par-delh mCme les prescriptions
de la loi.
On trouvera B l'annexe 3 le texte de trois codes: celui de la FEACO
(FCdCration europCenne des associations de conseils en organisation) et
deux codes fran~ais,B savoir celui de la SYNTEC (Chambre syndicale des
sociCtCs d'Ctudes et de conseils) et celui de I'Office professionnel de qua-
lification des conseils en management.
Tous ces codes n'ont Cvidemment d'utilitC que s'ils sont appliquCs
avec rigueur et intelligence par l'ensemble des membres de l'association.
Beaucoup contiennent une disposition par laquelle les consultants
s'engagent personnellement B ne rien faire qui puisse porter atteinte au
crCdit de la profession.
Les codes de dContologie laissent une grande libertC de jugement aux
consultants. S'ils allaient trop loin dans le dCtail, ils ne pourraient plus
s'appliquer B tous les membres et B toutes les situations. En outre, il n'est
pas possible de prCvoir toutes les situations dans lesquelles, un jour, les
consultants pourront avoir B determiner ce qui est conforme B 1'Cthique de
la profession et ce qui ne l'est pas. Cornrne l'indique Gordon Lippitt, ele
consultant doit continuellement s'interroger, et cela tout au long de sa vie

professionnelle, sur ses rkgles de dContologie et sur la f a ~ o ndont il les
applique, en faisant appel au jugement et aux lumikres de collkgues en qui
il a confiance. Ce processus a pour effet d'attknuer l'anxiCt6 et d'augmenter
l'efficacit6 des d6cisions que requiert constamment lYactivitCde conseil 3>>.
Activites en faveur de la profession

Les associations de consultants peuvent aider leurs membres de bien
des manikres 21 amCliorer leurs prestations. Elles peuvent, par exemple,
organiser des cours de formation B l'intention des nouveaux consultants, des
cours de recyclage et des journkes dYCtudepour les praticiens expCrimentCs,
de larges &changes d'informations et dYexpCriences; elles peuvent
entreprendre des Ctudes sur les nouvelles techniques de conseil, diffuser des
renseignements sur les publications, sur ce qui se passe dans d'autres
professions, suivre 1'Cvolution du management et de I'activitC Cconomique
et ses rCpercussions sur les activith de conseil, etc.
Comme la profession est relativement jeune, les activitCs des
associations doivent avoir une forte composante Cducative: elles doivent
aider les membres B amCliorer leurs compCtences, 21 respecter strictement
1'Cthique professionnelle et B l'interprkter correctement dans la pratique.
6.4 La protection de la profession

Parmi les questions trks dkbattues non seulement dans les cabinets et
dans les associations de consultants, mais aussi parrni les utilisateurs des
services de conseil, figure celle de la protection de la profession - par
l'institution d'un titre ou d'une autorisation d'exercer. Ce d6bat est
rCvClateur, d'une part, des aspirations professionnelles des consultants et du
sens de plus en plus vif qu'ils ont de leurs responsabilitCs sociales et, d'autre
part, de certaines conditions qui freinent la professionnalisation de
1'activitC.
Institution d'un titre

Pour certains, l'institution d'un titre professionnel contribuerait
beaucoup 2I faire reconnaitre le conseil en management c o m e une vkritable
profession. Les entreprises, l'administration et la collectivit6 dans son
ensemble veulent avoir l'assurance que les consultants associCs B
d'importantes dCcisions dans le secteur privC ou dans le secteur public sont
des professionnels compCtents. L'institution d'un titre rehausserait le statut
international du conseil en management et le placerait sur un pied d'CgalitC
avec d'autres professions. I1 permettrait aussi de mettre de l'ordre dans la
profession en sCparant le bon grain de l'ivraie. James Sandford Smith,

prksident fondateur de lYInstituteof Management Consultants (Royaume-
Uni), soulignait en 1962 que toute vCritable profession se compose de
personnes titulaires d'un titre dCterminC.
D'autres objectent que pareille mesure ne garantira gukre que le
respect d'un petit nombre de critkres gCnQaux assez ClCmentaires pour
l'accks B la profession. Le titre ne prouverait nullement qu'un consultant est
capable de mener B bien telle ou telle tlche. En outre, le conseil &ant une
activitC Cconomique, si un consultant subit avec succks 1'Cpreuve du march6
et trouve suffisarnment de clients, il n'a pas besoin d'un titre qui prouve sa
compCtence. Ceux qui sont dkfavorables B l'institution d'un titre mettent
aussi en avant d'autres problkmes, notamment la difficult6 de dClimiter
prCcisCment le champ d'activitC des consultants, l'absence d'un corps de
connaissances bien dCfini, le chevauchement entre le conseil en
management et d'autres professions. Enfin, certains grands cabinets
contestent le droit pour les instituts qui regroupent les consultants de
dClivrer des titres B leurs employCs. Tout au plus accepteraient-ils que ces
instituts dClivrent des titres aux consultants indkpendants.
L'idCe d'instituer un titre fait son chernin assez lentement. Dans
plusieurs pays, les instituts nationaux de conseil en management dClivrent
un titre aux consultants qui en font la demande, sous rCserve qu'ils
satisfassent B certains critkres; dans d'autres cas, le consultant doit satisfaire
B ces critbes pour devenir membre B part entikre de l'institut.
Par exemple, pour devenir membre titulaire de 1'Institute of
Management Consultants (Royaume-Uni), il faut:
- pratiquer B plein temps le conseil en management;
- possCder un diplame ou des qualifications professionnelles
Cquivalentes;
- avoir au minimum cinq ans d'expCrience du conseil en management B
plein temps (trois ans si le candidat est membre associC et a CtC
employ6 par un cabinet de conseilo6 il a r e p une formation agrCCe par
1'IMC);
- Ctre recommand6 par deux <<fellows>> ou membres de l'institut;
- avoir un entretien avec les responsables de l'institut.
D'autres organismes posent des conditions diffkrentes (par exemple,
examen Ccrit ou participation B un programme spCcial de perfectionnement)
ou n'admettent dans leurs rangs que les consultants externes.
Pour promouvoir et normaliser la dklivrance de titres dans le monde
entier et pour que les titres d6cernCs par un institut membre soient reconnus
par les autres instituts, I'ICMCI a mis au point un modkle international
(encadrC 6.4) qui dCfinit les conditions minimales auxquelles doivent
satisfaire les procCdures nationales.
Professionnalisme et deontologie
Encadre 6.4 Modele international pour la delivrance

de titres aux consultants
Conditions exigees
Experience Trois ans de conseil en management.
Etudes DiplBme reconnu ou qualifications professionnelles
equivalentes ou cinq annees supplementaires
d'experience du conseil en management.
Age Aucun Age minimum.
Activite Le consultant doit avoir pratique le conseil en
management 1200 heures par an pendant trois des
cinq annees precedentes et continuer a exercer la
profession.
lndependance Proprietaire ou employe d'un cabinet independant
ou consultant interne (dans la mesure oh I'institut
admet les consultants internes).
Procedure
Examen Examen ecrit ou oral destine a tester la con-
naissance du code de deontologie et des
techniques de base.
Parrains Deux <cfellows>>
ou membres titulaires (CMC, FCMC,
MIMC, FIMC ou equivalent).
References Description ecrite de cinq missions, ou references
donnees par cinq clients et verifiees au cours d'un
entretien.
Source: ICMCI.
Pour l'instant, assez rares sont les clients qui sont conscients de
l'existence de titres et qui en tiennent compte pour-choisir les consultants.
Le nombre de consultants <<certifiCs>> est faible: environ 3 600 au Royaume-
Uni (de 15 B 30 pour cent du total, selon la dCfinition utilide), 1700 aux
Etats-Unis (2 pour cent environ), 2200 au Canada.
Autorisation d'exercer
Dam certaines professions, pour Ctre admis h exercer, il faut obtenir
une autorisation officielle, qui n'est accordCe que si 1'intCressC satisfait h des
conditions bien dkfinies et qui peut lui Ctre retirCe en cas de manquement. I1
n'y a pas besoin nCcessairement d'avoir un titre pour obtenir cette
autorisation. Celle-ci est dClivrCe directement par I'autoritC compCtente ou
par un organisme semi-public ou une association qui agit par dClCgation
sous la direction et la surveillance de l'autoritk. L'encadrC 6.5 donne
quelques exemples de cette procCdure.
Ce systkme n'est gukre familier aux consultants en management. Leur

opinion en la matikre est essentiellement le reflet de leur conception de la
vie Cconornique et du r81e de 1'Etat. Certains sont trks hostiles B un tel
systkme qui serait B leurs yeux une atteinte inutile B leur libertC. D'autres
admettent plus ou moins que, pour aller vers plus de professionnalisme, il
serait peut-etre nCcessaire d'instituer un systkme d'autorisation souple, non
bureaucratique, en y rCservant un r8le important B une organisation
reprksentative de la profession qui jouisse d'une haute rkputation et de la
confiance entikre non seulement des consultants, mais Cgalement des
clients, des pouvoirs publics et de l'ensemble de la collectivitk.
Encadre 6.5 Exemples d'autorisation d'exercer

Le systeme de I'autorisation d'exercer est courant dans plusieurs professions,
mais les pratiques varient beaucoup d'un pays a I'autre. En France, par
exemple, I'exercice de la profession de comptable est reglemente de faqon tres
detaillee par la legislation. Les experts-comptables doivent Gtre membres de
I'Ordre des experts-comptables et comptables agrees, qui administre la
profession dans le cadre etabli par la loi. Le conseil national de discipline
comprend trois representants du gouvernement et deux membres elus. Le
gouvernement peut annuler les decisions du conseil superieur de I'Ordre.
Une initiative interessante a 6te prise au Canada grsce aux efforts de
I'lnstitut des consultants en management de I'Ontario. En 1984, I'Assemblee
provinciale a reconnu au conseil en management le statut de profession
autonome. Le titre de consultant agree est sanctionne par la loi comme
certifiant la competence et les qualites professionnelles du consultant. L'institut
est autorise a fixer des conditions d'adhesion et a faire respecter le code de
deontologie. Toutefois, le systeme de I'autorisation obligatoire n'a pas ete
introduit, de sorte que les consultants peuvent exercer en Ontario m6me s'ils
n'ont pas le titre de consultant agree.
En Autriche, pour Gtre admis a exercer, les consultants en management
doivent devenir membres de la Chambre federate de I'economie (Bun-
deswirtschaffskammer) et obtenir une autorisation, accordee si le candidat
repond a certaines conditions de formation et d'experience et passe avec
succes un examen ecrit et oral. Toutefois, les consultants de ce pays ont des
doutes quant a I'impact reel de cette procedure sur la qualite professionnelle
des services de conseil.
6.5 Responsabilite legale

et responsabilite professionnelle
C o m e tous les autres conseillers professionnels, les consultants en
management courent le risque d'etre traduits devant les tribunaux si leurs
avis ou leurs recommandations entrainent des dommages ou des pertes pour
Professionnalisme et dbontologie
leurs clients, voire pour des tiers. Ce risque est sans doute moins grand que
dans le cas des ingknieurs-conseils ou des conseillers en informatique, mais
il est bien r6el. Ci-aprbs, nous examinerons bribvement les normes utilis6es
dans diff6rents systbmes juridiques pour dkterminer les responsabilith et le
montant des dommages et intkrCts, ainsi que les moyens - notamment
l'assurance - dont disposent les consultants pour se prot6ger.
On commencera par souligner que la tendance des tribunaux de
certains pays B conclure trop facilement B la responsabilit6 des consultants
et B leur rkclamer des dommages et int6rCts astronomiques a parfois pour
effet que les consultants h6sitent B recommander B leurs clients des solutions
novatrices et audacieuses. Certes, ils peuvent gCn6ralement limiter les
risques en s'assurant (souvent B grands frais), mais le fait d'Ctre accus6 de
n6gligence ou de rupture de contrat est grave en soi. Leur riputation risque
d'en Ctre ternie B jamais.
En principe, un consultant ne peut 6tre tenu 16galement responsable
qu'en cas de manquement grave aux rbgles de la profession, s'il se rend
coupable d'une faute lourde ou d'un abus de confiance. En revanche, et
mCme si cette rbgle n'est pas toujours respectke, il ne devrait pas Ctre tenu
responsable s'il c o m e t de bonne foi une erreur de jugement. I1 faut donc
prouver qu'il a enfreint une rbgle de la profession ou qu'il n'a pas respect6
le contrat conclu avec le client.
Ces manquements ne sont pas faciles B Ctablir. Dans certains pays (on
cite souvent le cas trbs controvers6 de l'Am6rique du Nord), les consultants
sont frkquemment poursuivis et lourdement condamnCs, et on a parfois
l'impression que le juge ou le jury, au lieu de chercher B 6tablir les faits, part
de l'id6e que toute perte doit Ctre r6par6e et que le cabinet de conseil, en
particulier si c'est un grand cabinet ou s'il est assur6, a de toute f a ~ o nles
moyens de payer. Les consultants doivent penser B se dCfendre contre cette
tendance manifeste des tribunaux B conclure B leur responsabilit6 et B les
obliger B d6dommager grassement leurs clients pour des dommages parfois
hypoth6tiques 4.
On notera qu'il ne sert normalement B rien pour le consultant de faire
valoir qu'il s'est content6 de donner des avis ou de formuler des recom-
mandations. Le fait que le client n'6tait en aucune manibre oblig6 de suivre
ces avis ou recommandations n'a gubre de valeur devant les tribunaux.
Toutefois, pour avoir gain de cause, le client doit d6montrer que le
dommage qu'il a subi d6coule directement des avis et recommandations
formul6s par le consultant, en d'autres termes qu'il est directement
imputable B une faute du consultant ou au non-respect des clauses du
contrat.
La situation financibre du consultant joue aussi un r81e, en particulier
dans le cas des praticiens indkpendants ou des trbs petits cabinets. Si le
cabinet est une sociCt6 B responsabilit6 limit6e ou n'a pas la forme d'une
sociCt6, ses actifs risquent d'Ctre insuffisants pour que le client puisse
espCrer obtenir une indernnisation B la mesure des pertes qu'il est censC
avoir subies, voire pour qu'il vaille la peine d'engager des poursuites.
Toutefois, c o m e nous l'avons dit prCcCdemment, il est toujours dom-
mageable d'Ctre accusC de manque de professionnalisme.
Moyens de limiter les responsabilites

Pour limiter les risques de poursuite, les consultants doivent veiller B
ce que leur mandat soit parfaitement dCfini dans le contrat. I1 n'est pas rare
que des arnbiguYtCs conduisent le client B s'attendre B toute autre chose que
ce que propose le consultant. D'oii le risque que le client poursuive le
consultant au motif qu'il n'a pas respect6 le contrat.
Pour se protCger, le consultant peut aussi faire figurer dam le contrat,
lorsqu'il le n6gocie avec le client, une clause indiquant que sa responsabilitC
sera limitCe B un montant determink, le cas CchCant au montant total de ses
honoraires. Compte tenu de la frkquence des poursuites dans certains pays,
les consultants font aussi parfois figurer dans le contrat une clause
d'arbitrage. En cas de dCsaccord quant B I'exCcution des obligations du
contrat, le diffkrend est soumis non pas aux tribunaux mais B un ou des
arbitres. Cette clause garantit que le consultant ne risque pas d'Ctre
l'innocente victime de la tendance de certaines parties B saisir les tribunaux
pour un oui ou pour un non et B rCclamer des dommages et intCrCts sans
commune mesure avec la rCalit6. Bien entendu, l'insertion de cette clause
doit Ctre approuvCe par le client qui, parfois, prend lui-mCme l'initiative de
la faire figurer dans le contrat afin de mieux protkger ses intCrCts.
Assurance
I1 arrive que le client, afin d'Ctre protCgC en cas de dommages ou de
pertes dus aux activitCs du consultant, exige de celui-ci qu'il ait une
assurance responsabilitC. Le consultant peut contracter une assurance pour
une durCe dCterminCe ou pour telle ou telle mission. GCnCralement, les
grands cabinets de conseil, notamment ceux qui risquent de se voir rkclamer
de gros dommages et intCrCts, sont couverts par une assurance. Celle-ci
coirte souvent cher et la franchise est gCnCralement ClevCe. En outre, il n'est
pas toujours possible de s'assurer. Les primes d'assurance representent
souvent un fort pourcentage du chiffre d'affaires (5 pour cent ou plus pour
les consultants qui sont exposCs B des risques particulikrement ClevCs).
L'assurance responsabilitC n'est gukre normaliske, mCme aux Etats-
Unis et en Grande-Bretagne oii elle est pourtant sans doute plus courante
qu'ailleurs. De ce fait, les polices, qu'il s'agisse des risques couverts, du
montant de la franchise ou des primes, etc., font souvent l'objet de nCgo-
ciations entre consultant et assureur. Bien entendu, au cours de ces
nkgociations, la nature particulikre des missions entreprises par le
Professionnalisme et deontologie
consultant tient une grande place dans 1'Cvaluation des risques. On notera
que, dans certains pays, les associations professionnelles commencent B
s'occuper de l'assurance responsabilitd de leurs membres. Enfin, les
consultants doivent dkterminer si leur assurance doit couvrir les dommages
personnels occasionnCs B des tiers (par exemple, les employ6s ou les clients
du client).
Prise de conscience des risques et avis juridiques

Les consultants doivent Ctre conscients qu'ils risquent d'Ctre pour-
suivis devant les tribunaux. Cela a Cvidemment encore plus d'importance (et
pose encore plus de problhmes) quand ils ont des activitks internationales et
sont donc soumis B diffkrentes juridictions. Le contrat spCcifiera
Cventuellement que la 1Cgislation applicable en cas de diffkrend est celle du
lieu oa le contrat a CtC conclu ou doit &re exCcutC, celle du domicile de l'une
ou l'autre des parties, etc.
Les consultants, notamment lorsqu'ils envisagent des missions qui
comportent des risques particuliers, ont intCrCt B consulter des juristes. Dans
plusieurs pays, on trouve de plus en plus de cabinets sp6cialisQ qui
foumissent des avis juridiques en matihre de responsabilit6.
Responsabilite professionnelle
Pour conclure, nous dirons quelques mots de la relation entre
responsabilitk lCgale et responsabilitk professionnelle. En fait, il s'agit du
rapport entre droit et Cthique. La responsabilitk professionnelle correspond
B un ensemble de valeurs, de normes et de contraintes que les consultants
s'imposent B eux-mCmes et qui reflhtent la conception qu'ils se font de leur
r6le dans 1'Cconomie et dans la sociCtC et de leurs obligations v i s - h i s de
leurs clients. La responsabilitk lCgale des consultants varie d'un pays B
l'autre, en fonction du systhme juridique. Leur responsabilit6 profes-
sionnelle varie aussi, mais en fonction de facteurs socioculturels.
C o m e nous l'avons vu dans les sections prCcCdentes, il y a de
nombreux cas dans lesquels le consultant peut et doit choisir entre
diffdrentes options. I1 doit chaque fois Ctre guide par le sens de ses
responsabilitCs professionnelles. Sa responsabilitC lCgale n'est engagCe que
dans un trhs petit nombre de cas extrCmes, s'il est Ctabli qu'il a enfreint les
rbgles de la profession.
La meilleure faqon pour un consultant dY6vitertout risque de
poursuites ne consiste pas B nCgocier un contrat extrgmement prudent mais
B avoir un sens aigu de ses responsabilit6s professionnelles. Lorsque des
consultants ou d'autres conseillers sont poursuivis, c'est la plupart du temps
parce qu'ils ont manquC de conscience professionnelle: 6tude insuffisante
des faits, personnel incompCtent, jugement h2tif et superficiel, oubli de faire
connaitre les risques aux clients, etc.
Les associations de consultants fixent les normes que doivent respecter

leurs membres par-delh les exigences de la loi, et dkfinissent ainsi leur
responsabilitk professionnelle. En cas de violation de ces normes, des
mesures disciplinaires peuvent Ctre prises, mais elles sont exceptionnelles.
Les associations de consultants s'occupent des cas qui sont port& B leur
connaissance, mais elles n'ont ni le pouvoir ni les moyens de contraler en
permanence le comportement de leurs membres.
Bref, en fin de compte, c'est le cabinet de conseil lui-mCme qui doit
definir ce qu'il considhre cornrne sa responsabilitC professionnelle. Chacun
des consultants qu'il emploie doit avoir un sens aigu de cette responsabilitk.
' Voir Institute of Management Consultants: The ascendancy of professionalism (Londres, 1993),
p. 15.
?Pour un examen recent de cette question, voir A. Stark: (<What's the matter with business
ethics?>>,Harvard Business Review, mai-juin 1993, pp. 38-48.
' G . Lippitt et R. Lippitt: La pratique de la consultation (Victoriaville, Quebec, Editions NHP,
1980).
4Dans certains pays, on observe depuis peu une tendance contraire. I1 s'agit probablement d'une
reaction aux excts constates les anntes precedentes.
LE PROCESSUS DE CONSEIL
Lors de l'entrCe en matibre, phase initiale de tout le processus de
conseil et de toute mission, le consultant et le client se rkunissent,
s'efforcent d'en savoir le plus possible l'un sur l'autre, discutent de la raison
pour laquelle le consultant a CtC appelC; sur cette base, ils se mettent
d'accord sur la portCe de la mission et sur l'approche B adopter. Les rCsultats
de ces premiers contacts, de ces discussions et de ces Cbauches initiales sont
reflCtCs dans le contrat de mission, dont la signature peut Ctre considCrCe
cornme la fin de cette phase initiale.
L'entrCe en matibe vise B trouver un terrain d'entente. Le client veut
Ctre certain que le consultant est bien la personne qui saura rksoudre son
problbme. Le consultant, de son c M , doit s'assurer qu'il est bien
l'interlocuteur indiquk, que son cabinet est bien apte B s'occuper des
problbmes du client. Parfois techniquement difficile, cet exercice peut poser
en outre des problbmes psychologiques encore plus dClicats. Certes, le client
a fait appel au consultant ou a accept6 de prendre son offre en considkration.
Ce faisant, il avait certainement son idCe: il se peut qu'il ait placC de grands
espoirs dans l'intervention du consultant, qu'il la considbre comme une
dernibre chance dans une situation critique. I1 reste que le consultant est
Ctranger h l'organisation cliente, qui peut nourrir de la mCfiance, de
l'incertitude, de 1'anxiCtC. I1 s'est probablement trouvC dam des situations
analogues auparavant; il sait cependant que chaque organisation est unique
et que, si les bons rksultats qu'il a pu obtenir ailleurs sont un atout, ce n'est
en aucun cas la garantie absolue d'une nouvelle rkussite. En outre, le client
a peut-Ctre dCcidC de parler avec plusieurs consultants avant d'en choisir un.
Les contacts et le travail de la phase initiale doivent dkboucher sur un
consensus beaucoup plus large que la simple dCfinition du mandat et la
signature du contrat. L'expCrience montre que c'est h ce stade trbs prCcoce
que sont jetCes les bases des missions qui rkussissent: confiance rkciproque
bake sur l'empathie, accord sur les ccrkgles du jew, mise en route de
l'intervention avec un optimisme partag6 et une vision commune de ce qu'il
est possible de r6aliser.
La phase d'entrCe en matibre dCcrite dans ce chapitre concerne les

missions entreprises pour de nouveaux clients. Si un consultant travaille
pour une entreprise qu'il connait bien, pour laquelle il a dCjB effectuC des
missions, cette phase sera simplifiCe. NCanmoins, mCme lorsqu'on a
coopCrC avec succbs dans le passC, il faut s'assurer, de part et d'autre, qu'on
sera en mesure de travailler dans le mCme Ctat d'esprit pour une nouvelle
mission. En outre, il faut parfois dans ce cas Ctablir de nouvelles relations.
7.1 Les contacts initiaux

Le consultant etablit le contact
L'un des moyens, pour les cabinets de conseil, de commercialiser leurs
services consiste B prendre contact avec les clients potentiels sans avoir CtC
sollicitCs (voir chapitre 25). Semblable offre de services peut Cveiller
1'intCrCt d'un client, qui prendra note du nom du consultant pour l'avenir. I1
est rare cependant qu'elle dCbouche immkdiatement sur une mission, encore
que cela se produise de temps en temps.
Lorsque le consultant prend contact avec un client sur lequel il a
suffisamment de renseignements et lui prouve qu'il connait ses problbmes
et qu'il a quelque chose B lui offrir, les chances qu'une telle initiative
dCbouche sur une mission sont consid6rablement accrues. I1 en va de mCme
si le consultant est present6 par un autre client pour qui il a travail16 dans le
pa&.
I1 y a aussi des cas oh une administration ou une autre organisation
annonce publiquement son intention de recourir B des consultants et invite
ces derniers B se faire connaitre; dans ce cas, il est probable que plusieurs
consultants seront sur les rangs.
Le client etablit le contact

Dans la plupart des cas, c'est le client qui prend l'initiative du premier
contact. Conscient de l'existence de certains problbmes dans son orga-
nisation, il dCcide, pour une raison ou pour une autre, de faire appel B un
consultant en management. Pourquoi s'adresse-t-il B tel consultant plutBt
qu'8 tel autre? Voici quelques-unes des raisons possibles:
il connait la rkputation professionnelle du consultant;
un chef d'entreprise de ses amis a CtC satisfait des services du consultant
et le lui recornmande (cas trbs frequent);
le client a trouv6 le nom du consultant dans un rkpertoire ou un annuaire
(cas moins frkquent);
les publications ou les interventions du consultant lors de confkrences
sur le management ont impressionnC le client;
L'entrbe en matiere
le client se rappelle qu'il a dCjB CtC contact6 par le consultant;

le client dCcide de faire appel de nouveau B un consultant qui lui a donne
entikre satisfaction dans le passe.
Quoi qu'il en soit, le consultant doit savoir pourquoi le client l'a choisi,
lui et pas un autre, et s'en informer.
Les premieres reunions

On ne soulignera jamais assez l'importance du comportement du
consultant au cours des premikres rkunions. Lorsqu'il rencontre le client
pour nCgocier avec lui une mission, il en est encore au stade du marketing
de ses services, et il n'est nullement certain qu'un contrat sera conclu. La
premikre reunion doit stre considQCe c o m e l'occasion - brkve - de gagner
la confiance du client et de lui faire une impression favorable. Le consultant
doit s'assurer qu'il rencontrera bien la personne qui prend les dCcisions,
celle qui non seulement est intkresde techniquement par la mission, mais
qui a aussi le pouvoir d'autoriser l'enqugte prCliminaire de diagnostic et qui
veillera B dCgager les ressources nCcessaires B l'exCcution de la mission. Si
un membre de la haute direction accepte de rencontrer le consultant, le
cabinet doit envoyer un reprksentant d'un niveau comparable.
Dans les cabinets de conseil, parfois, certains consultants (les associ6s
ou des professionnels de trks haut niveau) sont chargCs de nCgocier les
missions, d'autres, plus ou moins expCriment&., de les exCcuter. Les clients
connaissent parfois ce mode d'organisation et n'y voient pas d'incon-
vCnients. Mais nombreux aussi sont ceux qui n'aiment pas ce systkme. Une
collaboration fkconde entre le consultant et le client, pensent-ils avec raison,
commence dks les premikres rCunions et en tout cas au stade de l'enqugte
prkliminaire: c'est B ce moment qu'ils dCcident de travailler non seulement
avec tel cabinet, mais aussi avec telle ou telle personne envoyCe par celui-
ci. 11s n'aiment pas non plus 1'idCe qu'un cabinet envoie ses meilleurs
collaborateurs au dCbut, pour impressionner le client, puis laisse le soin de
I'exCcution B des professionnels de deuxikme ordre.
Preparation des premieres reunions

Les rkunions prCliminaires doivent &re soigneusement prCparCes. Sans
entrer dans des dCtails superflus, le consultant doit rassembler les donnCes
essentielles sur l'organisation du client, sur son environnement et sur les
problkmes caractCristiques de son secteur d'activitC. Le client ne souhaite
pas que le consultant vienne avec des solutions toutes faites: il attend une
personne qui connaisse bien le genre de problkmes que l'on rencontre dans
son organisation, et le consultant devra trouver le moyen de faire
comprendre que c'est son cas.
Le consultant doit commencer par se renseigner sur les produits ou les

services que son client fournit. I1 obtiendra facilement ces renseignements
durant les premiers contacts avec le client, ou en lui demandant quelques
documents publicitaires. La nature des produits ou des services situe le
client dans un secteur d'activite dCterminC: le consultant voudra alors savoir
quelles en sont les caractCristiques et les pratiques principales. En gCnCral,
il se renseignera sur les points suivants:
- terminologie couramrnent utilisCe;
- nature et emplacement des march&;
- nom et lieu d'activitk des principaux producteurs;
- types et sources de matikres premikres;
- poids et mesures utilids;
- procCd6s et matiriels;
- pratiques particulibres h la branche dans la conduite des affaires;
- lois, rkglements, usages rCgissant la branche;
- histoire et dCveloppement;
- climat Cconomique et principaux problbmes et perspectives de
dkveloppement de la branche.
La presse spCcialisCe ainsi que les donnCes publiCes par les pouvoirs
publics peuvent fournir une grande partie des informations recherchCes,
surtout en ce qui concerne les tendances Cconomiques du secteur considCrC.
Le consultant doit diterminer si le client attend de lui qu'il connaisse
parfaitement les techniques utilisCes ou s'il suffit qu'il soit au fait de leurs
principales caractCristiques ainsi que de leur Cvolution.
En ce qui concerne la situation de l'entreprise, le consultant a besoin
de certains renseignements avant les premiers contacts. I1 pourra s'informer
de la situation financikre et des derniers rCsultats d'exploitation, des
perspectives et des problkmes immediats, en consultant les rapports annuels
ou les informations publikes dans les bulletins officiels d'annonces, par
exemple. I1 pourra aussi prendre connaissance des notices biographiques
concernant les hauts dirigeants dans des publications du type Who's Who
(s'il en existe dam le pays).
Ordre du jour des reunions

La prernikre rCunion est une sorte d'entretien d'information, oa client
et consultant cherchent h se renseigner l'un sur l'autre. I1 faut laisser le
client parler de son organisation, de ses difficultCs, de ses espoirs et de ses
attentes. I1 est bon que la discussion parte du gCnCral pour aller au particulier
et se concentrer sur le problkme concret.
En Ccoutant et en posant des questions, le consultant Cvalue les besoins
du client, ses prCoccupations personnelles, sa conception du conseil et son
L'entree en matiere
aptitude B travailler avec des consultants assumant tel ou tel type de r6le. I1
doit expliquer au mieux, eu Cgard au problkme particulier du client, la
nature et les mkthodes du conseil en management, en s'assurant que le client
comprend ce que seront son r61e et sa tbche B lui (voir aussi chapitre 3).
L'objectif essentiel du consultant est de convaincre son interlocuteur
qu'il fait le bon choix. <<Lesprofessionnels ne sont jamais recrutCs en raison
de leurs compCtences techniques, B moins que celles-ci ne soient uniques en
leur genre. Votre candidature ne sera envisagCe que si vous Ctes trks
compktent, mais c'est pour d'autres raisons que vous serez recrutC1.>> (Voir
encadre 7.1.)
Le consultant n'aura pas toujours affaire au <<clientprincipal>>difini
dans la section 3.3, c'est-8-dire B la personne que le probl6me concerne au
premier chef et qui jouera le r6le principal pour le rhoudre. Trks souvent,
le consultant est appelC par la direction pour servir de conseiller B un
collaborateur de rang moins ClevC. Dans ce cas, son interlocuteur ne voit
peut-Ctre nullement la nCcessitC d'une mission de conseil et peut m&me
prendre assez ma1 l'initiative de ses supCrieurs. Le consultant doit, s'il y a
lieu, prendre le temps d'Clucider ces relations. De toute Cvidence, la
personne qui travaillera avec le consultant doit Ctre clairement dCsignCe.
Le client voudra peut-Ctre discuter de la mission envisagCe avec
d'autres clients du cabinet et voir des rCfCrences. Cela peut se produire B
tout moment durant la phase d'entrCe en matikre. En citant des noms, le
consultant ne doit pas perdre de vue son devoir de discretion et ne doit
mentionner que les clients qui ont accept6 de servir de rCfCrences.
En ce qui concerne les honoraires, il est possible que le client soit au
courant de la fagon dont les cabinets de conseil facturent leurs interventions
et connaisse les taux appliquCs. Dans le cas contraire, le consultant doit
dCterminer B quel stade de la phase initiale il devra fournir ces
renseignements. Certains clients veulent Ctre informCs dks le debut des
honoraires couramment pratiquCs et des autres frais; d'autres attendent pour
aborder la question que le consultant ait formulC sa proposition et prCsentC
son offre (sur les honoraires, voir chapitre 26).
Tant6t le client est press6 de commencer, sans diagnostic prCliminaire
et sans plan d'intervention precis, tantat, au contraire, il hesite B se dCcider,
bien que, de toute Cvidence, il ait un problkme et que le consultant puisse
l'aider. Celui-ci doit faire preuve de patience, s'appliquer B expliquer et B
persuader en s'en tenant essentiellement aux avantages qui pourraient
rksulter de la mission. Rechercher avec insistance une dkcision immediate
n'est pas une bonne tactique et peut tout gbcher. I1 serait fbcheux notamment
que le client ait l'impression que le consultant veut absolument obtenir la
mission parce qu'il n'a pas assez de travail.
Le consultant ne doit pas insister si, de toute Cvidence, il n'est pas sur
la mCme longueur d'onde que le client. Si ce dernier a des idCes trks prCcises
sur la faqon dont le consultant devrait procCder et si celui-ci n'est pas
d'accord, il est prkfkrable de renoncer B la mission, issue qui peut Ctre

proposke par l'une ou l'autre partie.
L'accord sur la f a ~ o nde proceder
Lorsque le consultant et le client arrivent B la conclusion qu'ils sont
d'accord sur le principe de travailler ensemble, il faut envisager plusieurs
autres questions. A l'exception des cas parfaitement simples, conskcutifs,
souvent, B un mandat antkrieur, il n'est pas possible d'entamer immk-
diatement une mission sans analyser prkalablement le problkme et planifier
l'intervention. Les conditions de la mission doivent Ctre discutkes et
convenues. Ces activitks suivent la premikre rkunion.
Si le client accepte que le consultant entreprenne un diagnostic
prkliminaire *, la discussion peut porter immkdiatement sur les dispositions
B prendre B cet effet:
portke et objet du diagnostic prkliminaire;
dossiers et informations nkcessaires;
personnes B rencontrer et B quel moment;
manikre de prksenter le consultant;
attitude du personnel vis-8-vis des problkmes considkrks;
calendrier du diagnostic et mode de prksentation des propositions au
client;
honoraires pour le diagnostic.
Souvent, le client aura contact6 plusieurs consultants afin de choisir
entre leurs propositions. I1 devrait en principe en informer les consultants.
Dans certains cas, la procedure de sklection est prkciskment dkfinie: les
consultants contactks doivent soumettre leurs propositions, sous une forme
fixke B l'avance, B telle date; le client se donne alors un dklai (disons qua-
rante-cinq jours) pour comparer les diffkrentes propositions et choisir.
En ce qui concerne les honoraires, il est d'usage de ne pas facturer les
diagnostics de trks courte durke (un ou deux jours) nkcessaires pour prkparer
une proposition; toutefois, si le consultant obtient le marchk, il facturera au
client le temps consacrk au diagnostic prkliminaire. S'il s'agit au contraire
de prkparer une mission complexe et si le diagnostic demande passablement
de temps, l'avis dominant dans les milieux professionnels est qu'il doit Ctre
facturk, ce qui permet d'kviter deux pratiques de plus en plus condamnkes:
- celle de certains consultants qui effectuent gratuitement des enquCtes
de diagnostic pour vendre leurs services ( c o m e le consultant ne peut
pas travailler pour rien, c'est un autre client qui paie cette enquCte
ccgratuite>>);
- celle de certains clients qui obtiennent de plusieurs consultants une
masse de renseignements et d'idCes (tous ces consultants &ant invitCs
B faire la mCme enquete) sans rkmunkrer ce service.
Centree en matiere
Encadrd 7.1 Ce que j'attends d'un consultant

En faisant appel a un professionnel, je n'achete pas seulement un service:
je noue une relation. Vous voulez me vendre quelque chose? A vous de
gagner ma confiance.
La faqon dont vous vous comporterez lors de nos premiers entretiens sera
pour moi une indication de la faqon dont vous agirez ensuite, si je retiens
votre candidature.
Vous 6tes-vous bien prepare? C'est la premiere chose qui retiendra mon
attention. Rien de plus horripilanl que ces personnes qui vous posent des
questions elementaires sur vous, sur votre organisation, alors qu'ils
auraient pu facilement obtenir ces renseignements ailleurs et avant. Votre
degre de preparation sera une indication de votre esprit d'initiative.
Les professionnels qui cherchent a tout prix a m'impressionner me
semblent totalement depourvus de sensibilite. Je ne veux pas vous
entendre parler de vous et de votre cabinet: je veux parler de moi et de ma
situation. Montrez que vous savez apprecier mon r6le dans ma societe.
Si vous voulez gagner ma confiance, montrez des le debut que vous 6tes
pr6t a m'aider.
Faites mon education! Apprenez-moi quelque chose que je ne savais pas.
Faites preuve de creativite.
Evitez de vous montrer suffisant, arrogant, peremptoire, paternaliste.
Transformez vos affirmations en questions. Je verrai ainsi que vous
respectez mes opinions et que vous 6tes decide a me faire participer a la
reflexion.
Ne commence;! pas a m'expliquer comment vous pouvez regler mon
probleme tant que je ne me suis pas aperqu qu'il y en a effectivement un
(ou une opportunite a saisir). Sachez me persuader que I'affaire
est suffisamment importante pour que je m'en preoccupe.
Si je vous interromps, repondez a ma question. Je veux voir comment vous
reagissez lorsqu'on vous questionne, lorsque vous 6tes oblige de vous
ecarter de votre argumentaire classique.
N'essayez pas de faire le forcing, faute de quoi j'aurai I'impression que
vous cherchez davantage a me vendre quelque chose qu'a m'aider.
Tout est question d'empathie - soyez capable d'entrer dans mon monde,
de le voir par mes yeux.
Source: Extraits de D. Maister: -How clients choose., Managing the professional service firm
(New York, The Free Press, 1993).
Dans certains pays, la pratique des enquetes de diagnostic gratuites

Ctait courante, mais elle tend B disparaitre depuis quelque temps.
7.2 Le diagnostic preliminaire

Pour pouvoir entreprendre une mission, le consultant doit savoir
exactement ce que le client attend de lui. C'est pourquoi, durant les
rencontres initiales, il encourage celui-ci B exposer le plus complktement
possible la fagon dont il pergoit le problkme B rCsoudre. Souvent, les
organisations tiennent B procCder elles-memes B un examen interne complet
du problkme avant de prendre contact avec un consultant. Le client aura
peut-Ctre m6me Ctabli un mandat dCfinissant la mission qu'il entend confier
au consultant.
I1 n'est nullement certain, cependant, que le client pergoive et dCcrive
bien le problkme et que le consultant regoive des renseignements complets
et objectifs. Avant d'Ctablir un plan de mission et de proposer une
intervention precise, le consultant devrait faire son propre diagnostic. En
fait, un consultant expCrimentC entame ce diagnostic dks que le contact a CtC
Ctabli. Tout l'intkresse: l'instigateur et les conditions du premier contact, la
fagon dont il est accueilli B la premikre reunion, le genre de questions que
pose le client, les sous-entendus que ces questions peuvent comporter, les
propos que le client peut tenir au sujet de ses concurrents, son attitude,
tendue ou dCcontractCe, etc. Vient toutefois un moment oh le consultant doit
faire le tri de ces informations, retenir les donnCes sores et se faire une idCe
complkte du problkme en l'examinant sous des angles nouveaux, par
exemple en parlant 21 des gens qui n'ont pas participC aux premih-es
rkunions.
Portee du diagnostic
L'objet du diagnostic prkliminaire n'est pas de proposer des mesures
afin de rksoudre le problkme, mais de dCfinir et de planifier une mission de
conseil dans ce but. I1 s'agit de rCunir et d'analyser rapidement les
informations indispensables, selon lYexpCrience et le jugement du
consultant, pour bien comprendre le problkme, pour le situer dans le
contexte plus vaste des activitCs du client, de ses rkalisations et de ses autres
problkmes, rCels ou potentiels, et pour Cvaluer, de fagon rkaliste, les
possibilitks de l'aider.
L'Ctendue du diagnostic prCliminaire dCpend, dans une Wks large
mesure, de la nature du problkme. Les problkmes trbs particuliers et assez
techniques ne nkcessitent pas d'ordinaire une enquCte complkte sur la
totalit6 de l'organisation cliente. Un consultant expCrimentC sait toutefois
qu'il doit Cviter de tomber dans le pikge qui consisterait h accepter la
Centrbe en matiere
definition Ctroite d'un problbme technique proposCe par le client sans se

prkoccuper des contraintes et des conditions qui pourraient en rendre la
solution impossible ou montrer que le problkme est plus grave ou moins
grave que le client ne le suppose. En consCquence, meme si le problkme se
situe dans un domaine fonctionnel bien dCfini ou concerne l'application de
techniques bien dCterminCes, un vkritable professionnel s'intgressera
toujours aux caractCristiques gCnCrales, globales, de l'organisation cliente.
Si le consultant est appelC B rCsoudre un problbme gCnCral, cornme la
dCtCrioration des rCsultats financiers ou l'incapacite de l'entreprise de suivre
la concurrence sur le plan de l'innovation, un diagnostic gCnCral et complet
portant sur l'ensemble de l'organisation sera indispensable.
Le temps allou6 pour le diagnostic prkliminaire est assez court. En
rbgle gCnCrale, il suffit d'un B quatre jours. Pour des missions plus
complexes portant sur plusieurs aspects de l'entreprise, de cinq B dix jours
peuvent &re nkcessaires. Si une Ctude approfondie est requise (par exemple
pour prCparer une reconversion, une rCorganisation majeure, un rachat ou
une fusion, ou pour toute autre raison), il s'agira alors non plus d'un
diagnostic, mais d'un diagnostic en profondeur (voir chapitre 12).
L'annexe 4 propose un canevas d'enquete avec une sCrie de listes des
points B examiner dans les divers domaines du management.
Points de methode
Le diagnostic prkliminaire obCit aux memes rbgles et procCdures
fondamentales et fait appel aux memes techniques d'analyse que les autres
diagnostics (voir chapitre 8). Cela dit, beaucoup de cabinets de conseil ont
mis au point une approche spCcifique pour Cvaluer rapidement l'orga-
nisation cliente.
Le diagnostic comprend la collecte et l'analyse d'une s6rie
d'informations sur l'activitk les rkalisations et les perspectives du client. I1
comporte Cgalement des discussions avec des cadres ou d'autres personnes
importantes de l'organisation et, dans certains cas, avec des personnes
extCrieures B celle-ci. Fondamentalement, le consultant s'intCresse non aux
details, mais aux tendances, aux grandes relations et aux ordres de grandeur.
Toutefois, un consultant expCriment6 reste sur le qui-vive et sait dCceler des
problbmes potentiels derrikre des details qui peuvent Cchapper B un autre
observateur: la fagon dont les gens parlent les uns des autres et les uns avec
les autres, le respect des relations hiQarchiques, la propretC des locaux, le
traitement des renseignements confidentiels, la courtoisie de la rCcep-
tionniste, etc.
I1 est indispensable d'avoir une vue dynamique et globale de
l'organisation, de son environnement, de ses moyens, de ses buts, de ses
activitCs, de ses rCalisations et de ses perspectives.
Figure 7.1 La demarche du consultant durant le diagnostic
Etat passe
Etat present
Etat futur 3 des affaires du client
Points forts et points faibles

I
Ameliorations possibles et occasions a saisir
I
Action a entreprendre
et assistance proposee
Le consultant s'attachera B dCgager - c'est ce qu'il faut entendre par

wue dynarnique>>- les grands rQultats et les grands 6vCnements qui ont
marque l'histoire de l'organisation ainsi que les Cvolutions probables, telles
qu'elles ressortent des plans existants et de l'examen effectuC. Les points
forts et les points faibles de l'organisation doivent &re situCs dans le temps:
ce qui est aujourd'hui un point fort peut ne pas le rester longtemps, alors
qu'un point faible encore cachC peut constituer un danger B long terme. Le
consultant s'intCresse particulikrement aux possibilitCs qui s'offrent pour
l'avenir: le diagnostic dCtaillC et la suite que le consultant proposera de
donner B la mission devraient &re axCs surtout sur ces possibilitCs. Cette
approche est schCmatisCe B la figure 7.1.
L'entree en matiere
Ainsi qu'on l'a dCjB indiquC, m2me si le problkme se situe ou semble

devoir se situer dans un domaine fonctionnel bien prCcis, le consultant
considerera l'ensemble de l'organisation. Jusqu'o~ poussera-t-il cette
approche globale? C'est une question d'expkrience et de jugement, et on ne
saurait donner de recettes universelles B cet Cgard. I1 s'agit de dCterminer
comment s'attaquer B un problkme dans le cadre d'une mission de telle
importance et de telle duke; dans cette optique, la plupart des consultants
en management insistent sur la nCcessitC d'une auscultation plus poussCe de
l'entreprise pour confirmer l'existence du problkme, f9t-il relativement
restreint, et la possibilitC de le rksoudre au cours d'une mission couverte par
un certain mandat.
On peut recommander au consultant d'aller du gCnQal au particulier,
des objectifs et des rCsultats globaux aux raisons des insuffisances
constatCes ou des occasions manquCes (ou aux possibilitCs futures), puis B
l'examen detail16 de certains secteurs d'activiti. L'approche inverse, qui
consisterait B examiner tour B tour chaque fonction de l'entreprise
(production, approvisionnement, marketing, etc.) avec I'espoir de terminer
par une synthkse harmonieuse, entrainerait beaucoup de travail inutile et
pourrait manquer la cible. La demarche du gCnCral au particulier aide le
consultant B limiter le diagnostic prkliminaire aux questions critiques pour
l'organisation ou, inversement, peut le convaincre que l'Ctude, pour avoir les
meilleures chances de donner les resultats escomptCs, doit tenir compte de
tous les aspects de lYactivitCde l'organisation.
Avec une telle approche, l'analyse doit se concentrer sur les relations
fondarnentales existant dans l'organisation cliente, en particulier sur celles
qui suivent:
relations entre les principaux processus, les principales fonctions et les
grands secteurs d'activitk (par exemple la rkpartition des ressources
humaines et financikres entre le marketing, la recherche-dCveloppement,
la production, l'administration);
relations entre les moyens mis en euvre et les rksultats obtenus (par
exemple les ventes par rapport aux matikres premikres utilisCes, B la
masse salariale ou au nombre de salariCs);
relations entre les principaux indicateurs de performance (par exemple,
la productivitk, la rentabiliti, l'utilisation des ressources, la croissance);
relations entre les indicateurs gCnCraux de performance et les grands
facteurs influant sur les rCsultats de fagon positive ou nkgative (par
exemple l'influence du volume des travaux en cours sur le niveau du
fonds de roulement et la rentabilitk);
contribution des principales divisions et des principales catCgories de
produits ou services sur les rCsultats globaux de l'organisation
(rentabilitd, image, etc.).
L'approche globale est cependant associCe B une approche

fonctionnelle lorsque cela est ntcessaire. Les difficultCs financikres d'une
sociCtC, par exemple, peuvent Ctre dues B des problkmes dans un domaine
fonctionnel: mauvaise organisation de la production, marketing coQteux ou
inefficace, dCpenses de recherche excessives, pCnurie ou coQt ClevC du
capital. Ainsi qu'on l'a dCjB indiquk, si une mission parait devoir porter
exclusivement ou principalement sur un domaine technique prCcis, celui-ci
devra faire l'objet d'un examen plus approfondi que les autres, l'examen
d'ensemble de l'entreprise se limitant B l'indispensable.
En rCsumC, cette approche permettra au consultant de savoir si le
travail envisagk peut contribuer utilement B la rkalisation des principaux
objectifs de l'organisation cliente et de determiner les relations qui auront
probablement une incidence sur le deroulement de la mission.
Les comparaisons
Le consultant est parfaitement conscient que chaque organisation est
unique en son genre et doit Ctre traitCe comrne telle. NCanmoins, il a besoin
de repkres qui le guident dans son Cvaluation prCliminaire des points forts et
des points faibles de l'organisation, de ses perspectives de dkveloppement et
des amCliorations souhaitables. I1 les trouvera en procCdant B des
comparaisons avec:
les rksultats passes (si les performances de l'organisation se sont
dCgradCes et si l'objectif est essentiellement de redresser la barre);
les objectifs, projets et normes du client (si les rCsultats rCels leur sont
inferieurs);
des organisations comparables (pour connaitre leurs rksultats et savoir si
les mCmes rCsultats peuvent Ctre obtenus chez le client);
les normes utilis6es par le cabinet ou fournies par toute autre source pour
les comparaisons entre organisations d'un mCme secteur.
La comparaison des chiffres de l'organisation et des chiffres sectoriels
ou des chiffres d'organisations analogues est un puissant instrument de
diagnostic qui permet non seulement de s'orienter rapidement, mais
Cgalement de faire comprendre au client quelle est sa vCritable situation,
souvent differente de ce qu'il pense.
Les comparaisons doivent porter non seulement sur les chiffres, mais
Cgalement sur les aspects d'ordre qualitatif (par exemple la structure de
l'organisation et sa culture, l'utilisation de l'informatique, les techniques
d'Ctude de march@. Le travail du consultant sera considCrablement facilitC
s'il peut se faire une idCe du niveau de performances et du type de
problkmes auxquels il faut s'attendre dans une organisation comme celle de
son client.
I1 est utile pour cela que le consultant dispose d'un systkme de
classification des organisations (par exemple, par secteur, par type de
produit, par taille, par forme de propriCtC, par march6 desservi, etc.), avec,
pour chaque type d'organisation, une liste de caractCristiques. Les cabinets
expCrimentCs s'efforcent de fournir de telles informations h leurs
consultants, de mgme que des manuels et des aide-mCmoire destinks B les
guider dans leur travail de diagnostic et d'kvaluation. I1 est de I'intCrgt des
cabinets de crCation r6cente d'acquCrir ou de constituer une telle
documentation 3.
L'existence de certaines rkgles gCnCrales n'empeche pas les con-
sultants expCrimentCs d'avoir, dans les enquctes de diagnostic, leurs
priorit6s et leur approche h eux. Beaucoup cornmencent par examiner les
grandes donnCes financikres, qui indiquent le niveau d'activitC et les
rksultats de l'entreprise de f a ~ o nsynthktique. D'autres s'intkressent surtout
h la production: ils sont convaincus que la simple visite d'une usine est
extrgmement rCvClatrice et en apprend beaucoup h un observateur
expCrimentC sur la qualit6 de la gestion. D'autres encore prCf2rent Ctudier
les march&, les produits et les services avant de passer B l'analyse
financikre et de pousser plus loin 1'Ctude. I1 s'agit simplement de points de
depart diffkrents, reflet de l'expkrience et des prCfCrences personnelles: en
fin de compte, le consultant doit couvrir tous les domaines et toutes les
questions indispensables pour un diagnostic d'ensemble permettant de
situer le problkme dans son contexte et dans une perspective correcte.
La participation du client
Ce serait une erreur de penser que, aprks les rkunions de premier
contact, occasion d'une interaction intense et directe entre le consultant et
le client, le consultant effectue son diagnostic prkliminaire seul. Le dialogue
se poursuit durant le diagnostic, ce qui permet au consultant de connaitre
l'opinion du client sur divers aspects de son entreprise - objectifs, capacitks
techniques et humaines, ouverture au changement, genre de mission qui
convient dans le cas d'espkce. Le client, de son cad, apprend B mieux
connaitre le consultant; il peut voir comment il fait, en bon professionnel,
pour obtenir des renseignements, Ctablir des contacts, saisir la situation
g6nCrale et extraire les faits essentiels de la masse de donnCes que l'on
trouve dans toute organisation.
Les sources d'information

L'enqugte de diagnostic doit se fonder sur la collecte rapide de
renseignements de nature B faire apparaitre le type et 1'Ctendue de l'aide que
le consultant peut apporter au client. On l'a vu, la recherche de
renseignements doit gtre sklective.
Les donnCes du diagnostic ont g6nCralement un caractkre global.
Comme on l'a dit, le consultant ne s'intkresse aux dCtails que s'ils sont
rCvClateurs de problkmes importants ou s'ils Cclairent ceux pour lesquels on
a fait appel B lui. Ainsi, des indications dCtaillCes sur le style de travail de la
direction peuvent faciliter le diagnostic des formes et des pratiques
gCnCrales de gestion qui dCterrninent le climat de travail dam l'organisation.
Les principales sources d'information, pour le diagnostic prkliminaire,
sont les donnCes publiCes par le client ou par d'autres sources, les dossiers
et rapports internes du client ainsi que les dossiers du cabinet de conseil
(encadrC 7.2), B quoi s'ajoutent les observations faites directement par le
consultant, y compris au cours d'entretiens, ainsi que les contacts avec des
organismes extkrieurs.
L'observation des activitks et les entretiens avec des personnes placCes
B des postes clCs sont des moyens extremement importants d'information.
La visite des biitiments, le fait de voir les gens B l'ceuvre, de les entendre
exprimer leur point de vue, leurs soucis et leurs suggestions donnent une
connaissance directe de la manikre dont l'entreprise fonctionne, du rythme
de travail, des relations entre les travailleurs. Ce sont des aperps
extrsmement prCcieux que les dossiers ne peuvent apporter. Cela dit, il n'est
pas possible, lors d'une enquete prdiminaire, de pousser l'observation et les
entretiens trks loin.
Les contacts avec des organismes exterieurs peuvent Ctre pris par le
consultant ou le client hi-mCme. Pendant leur travail, les consultants sont
amends B avoir des contacts avec un grand nombre d'organismes (par
exemple, syndicats ouvriers ou patronaux, associations professionnelles,
centres dY6tudeet de recherche, associations de management). Ces contacts
facilitent la mission et permettent de nouer des relations qui pourront Ctre
utiles ulterieurement.
Le consultant doit informer son client du but et de la nature des
contacts pris par lui. Le client lui-mCme peut, de sa propre initiative, entrer
en rapport avec des organismes extkrieurs (par exemple des associations
patronales) et ne doit rien ignorer des contacts pris par le consultant. I1 est
tr&sutile pour ce dernier de parler avec les clients de l'organisation pour
laquelle il travaille, mais il faut qu'il ait l'accord de celle-ci.
Autres formules
L'approche d6crite dans les paragraphes prCcCdents est l'approche
classique du consultant intervenant en qualit6 d'c<expert technique>>;c'est
lui qui effectue le diagnostic, en utilisant les mCthodes d'enquCte et
d'analyse de son choix, avec une participation plus ou moins poussCe du
client. Quand le r81e du consultant se dCplace de celui d'expert technique
vers celui de cccatalyseur>>(voir section 3.4), le client et son personnel
interviennent de f a ~ o nplus active, le consultant s'attachant B indiquer des
mCthodes efficaces de diagnostic sans effectuer le diagnostic lui-mCme.
Certains consultants utilisent la formule des ateliers de diagnostic soit
dans le cadre de programmes de formation B la gestion ax& sur des
problkmes concrets, soit comme technique de recherche des probl6mes. Les
tentree en matiere
Encadre 7.2 Sources d'information pour les enquiites preliminaires

Donnees publiees par le client
- rapports annuels (dtats financiers et rapports d'activite);
- donnees financieres, statistiques, commerciales et douanieres,
transmises a I'administration, aux chambres de commerce, aux
organismes de credit, etc., ou destinees aux enquetes economiques;
- materiel de promotion des ventes (catalogues, brochures publicitaires,
etc.);
- communiqu6s de presse, interviews donnees par la direction, dc.
Donnees publiees par d'autres sources

- situation, tendances et perspectives de la branche, notamment evolution
technique;
- entreprises cmcurrentes;
- commerce (statistiques et rapports);
- normes et ratios importants dans la branche;
- reglementation;
- fiscalite;
- relations professionnelles.
Dossiers et rapports internes du client

ressources, objectifs, projets, performance;
installations, materiels et technologie utilisee;
resultats financiers, charges d'exploitation, coQt de revient des produits ou
des services;
comptes rendus des reunions du conseil d'administration;
ventes;
fiscalite;
stocks;
performances du personnel, etc.
Dossiers du cabinet de conseil

- informations sur les anciens clients;
- donnees sw la branche d'activite et sur les organisations comparables.
membres du groupe Ctablissent chacun une liste des problkmes qui appellent
une action, comparent leurs listes, les discutent et se mettent d'accord sur
une liste commune et sur les priorit&. 11s s'attachent ensuite sCparCment B
dCfinir et B analyser, de f a ~ o nplus dCtaillCe, les principaux problkmes en
examinant les relations entre eux. D'autres rkunions ont ensuite lieu pour
comparer les diffkrentes analyses, dCgager une analyse commune et Ctablir
des propositions d'action.
I1 est possible d'appliquer cette mCthode en constituant non pas un
groupe mais plusieurs. Les groupes initiaux peuvent Ctre h6tCrogknes
(constituCs d'ClCments appartenant B divers niveaux hi6rarchiques et divers
secteurs fonctionnels), ce qui permet d'examiner les problkmes sous
plusieurs angles. On peut aussi demander B des groupes fonctionnels ou
dkpartementaux techniquement homogknes d'examiner un problkme de leur
point de vue technique (finances, organisation, production, personnel, etc.),
aprks quoi des reprksentants de ces groupes se rkunissent en atelier pour
comparer et harmoniser les diffdrents points de vue et Claborer une
dkfinition du problkme avalisCe par tous les groupes. Souvent, il vaut rnieux
que les groupes s'occupent des processus plut6t que de tlches ou d'unitks
sCparCes.
La direction peut demander B un consultant (externe ou interne) de
participer aux ateliers. L'intervention du consultant peut Ctre limitCe: il
rappelle au groupe la procCdure B suivre, les critkres B ne pas nCgliger et les
erreurs de mCthode qui risquent d'entrainer des conclusions erron6es.
Le travail en groupe est souvent prCcCdC d'un expos6 dCtaillC des
mCthodes de diagnostic et de solution des problkmes et dYamCliorationdes
performances. Le cas CchCant, le consultant fournit Cgalement des
informations techniques sur le problkme (par exemple des donnCes
concernant des organisations comparables) ou participe B la collecte des
donn6es sur lesquelles les groupes pourront commencer B travailler.
L'autodiagnostic est une autre technique qui a permis d'aider les
petites entreprises dans divers pays. Le consultant tient une rCunion avec un
groupe de dirigeants de petites entreprises, leur fournit un instrument
d'autodiagnostic adapt6 B leurs besoins et leur explique la f a ~ o nde
procCder. I1 reste ensuite B leur disposition pour examiner avec chacun les
rksultats du diagnostic et les propositions d'action. Les chefs d'entreprise
peuvent aussi dCcider de se rCunir de nouveau pour comparer les ratios et
autres indicateurs caractCristiques de leurs entreprises et rechercher les
facteurs qui expliquent les differences dans les performances. Avec l'aide du
consultant, Cventuellement, ils dCcideront ensuite, soit individuellement,
soit en cornmun, de l'action B engager dans chaque entreprise (voir aussi
chapitre 18).
Le client peut dCcider de lui-meme de commencer par procCder B un
autodiagnostic en suivant soit la mCthodologie proposCe par le consultant,
soit une approche qui lui est propre, auquel cas le r61e du consultant sera de
L'entree en matiere
vCrifier l'exhaustivit6 et l'exactitude du travail effectuC par le client et de

l'aider B adopter une perspective suffisamment large.
7.3 Le mandat
Le mandat est la dkfinition initiale du travail devant Ctre accompli par
le consultant (voir encadrC 7.3). C o m e nous l'avons indiquC prCcC-
d e m e n t , lorsqu'il rencontre pour la premikre fois son client, le consultant
constate parfois que celui-ci a dCjB Ctabli son mandat. C'est ce que font les
clients qui pr6fkrent procCder eux-mCmes B l'identification et au diagnostic
du problkme et pousser le plus loin possible le travail d'analyse et de
planification avant de faire appel B un consultant. C'est souvent le cas
lorsque la mission envisag6e porte sur une question technique assez Ctroite
et bien dCfinie. I1 faut aussi noter que certains clients sont tenus d'Ctablir un
mandat et de le faire approuver avant d'entamer la procedure de s6lection.
C'est notamment le cas dans le secteur public.
D'autres clients n'etablissent le mandat qu'aprks qu'un consultant a
proc6dC B un diagnostic prkliminaire. Parfois, ils chargent aussi ce
consultant d'ktablir le mandat qui servira de base pour la procedure de
selection. Dans certains cas, le consultant qui a Ctabli le mandat n'est pas
autorid B faire acte de candidature.
Enfin, une troisikme cat6gorie de clients ne juge pas utile d'Ctablir un
mandat pour prCparer une mission et choisir un consultant, Ctant entendu
Encadre 7.3 Indicationsfigurant dans le mandat

Description du ou des problemes a resoudre.
Objectifs et resultats attendus de la mission.
Informations de base sur I'organisation cliente, sur d'autres missions ou
projets connexes, sur les efforts d4a faits pour essayer de regler le
probleme, etc.
Ressources prevues.
Calendrier (date du debut de la mission, dates des principales etapes et
des contrbles, date d'achevement).
Rapports inlerimaires et rapport final (dates, format, destinataire, etc.).
Apports du client (informations et documentation, personnel, secretariat,
transport, etc.).
Points exclus de la mission.
Contraintes et autres facteurs risquant d'avoir une incidence sur la
mission.
Profil et competences exiges des consultants.
Nom et adresse des personnes servant de contact.
que le travail B accomplir sera dCfini dans le contrat. 11s prkfkrent procCder
au diagnostic prCliminaire et dCfinir la portCe de la mission de concert avec
le consultant.
GCniralement, les consultants en management sont en mesure de
s'adapter B ces prCfCrences des clients. Toutefois, quand le mandat est Ctabli
directement par le client ou par un autre consultant, ils doivent se montrer
prudents et veiller B ne pas se laisser confier une mission impossible.
7.4 La strategie d'intervention

et le plan de mission
Durant ses premiers contacts avec le client et lors du diagnostic prCli-
minaire, le consultant devrait avoir rCuni et CtudiC suffisarnment d'infor-
mations pour pouvoir Ctablir son plan d'intervention. C'est ce que le client
attend B ce stade: il desire recevoir non seulement les conclusions du
consultant sur le problkme considCr6, mais Cgalement une proposition
indiquant ce que le consultant propose de faire et B quelles conditions il est
en mesure d'offrir son aide.
En rCalitC, dks le premier contact, le consultant va s'interroger sur la
ligne B suivre, mais il suspend son jugement en attendant de mieux connaitre
la situation. Ainsi, la coopkration avec le personnel de l'organisation durant
le diagnostic prelirninaire montre le mode de consultation qui sera sans
doute le plus appropriC (voir chapitre 3), et la qualit6 des donnCes recueillies
donne une idCe du temps nkcessaire B une analyse dCtaillCe.
I1 est primordial, lors de la planification des missions de conseil, de
diterminer la stratCgie d'intervention, c'est-8-dire de dCfinir les r6les
respectifs du consultant et du client, le mode d'intervention, le rythme des
opkrations, la manikre dont seront coordonnCs les apports des uns et des
autres, et les ressources qui seront engagkes.
Le plan d'intervention est prksenti officiellement au client, avec la
stratkgie retenue, sous la forme d'une proposition (voir section 7.5 ci-aprbs).
Le plan et la proposition ne sont habituellement pas mis au point sous leur
forme definitive dans les locaux du client. Sauf s'il en a CtC convenu
autrement, le consultant y travaille B son cabinet, en s'appuyant sur les
donnies recueillies durant le diagnostic preliminaire, souvent en
collaboration avec d'autres membres, plus expCrimentQ, du cabinet. I1 ne
doit jamais y consacrer plus de temps qu'il ne l'a annonck, sinon 1'Clan
acquis peut faiblir et les relations se refroidir, le client jugeant que son
problkme ne re~oitpas suffisamment d'attention.
Les principaux C16ments du plan de mission sont present& ci-aprks.
Resume du diagnostic
Le consultant rCcapitule les conclusions du diagnostic prkliminaire et
prCsente sa dkfinition du problkme, en la cornparant, le cas CchCant, avec la
Centree en matiere
dkfinition initiale prCsentCe par le client. Le consultant peut suggCrer

d'klargir celle-ci ou, au contraire, d'adopter une vue plus Ctroite, Cvoquer
d'autres problbmes qu'il a dCcouverts ou d'autres phCnombnes (par
exemple, une rCcession, des tensions dans les relations professionnelles) qui
pourraient se produire durant 1'exCcution de la mission. Le problkme est
toujours situC dans le contexte plus large des objectifs, des rCalisations et
des ressources de l'organisation.
Objectifs et nature de la mission

Le plan d'intervention dCfinit ensuite les objectifs et la nature
technique de la mission (par exemple, refonte du systhme d'information,
riorganisation des rCseaux de distribution, lancement d'un nouveau
programme de formation, etc.).
Chaque fois que possible, les objectifs doivent Ctre exprimes sous
forme de rCsultats chiffrks indiquant les avantages que le client retirera de la
mission si celle-ci est menCe B bien. I1 convient de prisenter le bilan
financier global de l'intervention de telle manibre que le client ne risque pas
d'avoir des surprises. Si l'objectif est, par exemple, de rCduire les stocks de
produits finis, il faudra sans doute commencer par ralentir la production
pendant un certain temps. Autre exemple: si la mission est c e d e dkboucher
sur un gain de production, il faudra prCvenir le client de la nCcessitC d'avoir
des commandes suffisantes.
Les avantages sociaux et les avantages qualitatifs sont parfois difficiles
B chiffrer. 11s doivent Ctre exposCs de fagon aussi prCcise et aussi claire que
possible et soigneusement expliquCs. I1 faut Cviter les notions vagues qui se
preterit B toutes sortes d'interprCtations.
Au stade de la planification, avant qu'une enqugte d6taillCe ait CtC
effectuCe et que les diverses possibilit6s aient CtC CtudiCes, il ne sera peut-
6tre pas possible d'indiquer prCcisCment tous les rksultats que l'on peut
escompter; il est prCfCrable alors d'en donner seulement l'ordre de grandeur
(par exemple une augmentation des ventes de 20 B 30 pour cent). Si le
consultant considbre que la rkalisation de certains objectifs est subordonnCe
B certaines mesures qui pourront exiger du client des dCcisions difficiles en
matibre de restructuration, d'organisation ou de personnel, ces mesures
doivent Ctre prCcisCes le plus t8t possible.
Phases et calendrier de la mission

Le consultant doit programmer les diffkrentes phases de la mission de
fagon assez dCtaillCe, en suivant le processus bribvement prCsentC dans la
section 1.4 et dCcrit en dCtail dans les chapitres 7 B 11, processus qu'il
adaptera en fonction de la nature de la mission et des prCfCrences du client.
Cela est indispensable non seulement pour l'ordonnancement du travail,
mais pour plusieurs autres raisons.
La nature des t2ches du consultant et des t2ches du client change d'une

phase h l'autre. Chaque partie doit savoir exactement ce que l'autre attend
de chaque phase. Le client veut savoir si le travail progresse dans le sens de
l'objectif final. Pour permettre le contrale, le plan de mission dCcrit le
rCsultat escomptk de chaque phase et indique les rapports qui seront
adressCs au client B diffCrents points de la mission. A la fin de chaque phase
principale, un rapport doit Ctre 6tabli; pour les missions longues et
complexes, de brefs rapports intermediaires sont indispensables h la fin de
chaque phase secondaire ou pkriodiquement (tous les mois, tous les
trimestres), pour le contr8le des progrbs accomplis et c o m e base de
rbglement des honoraires du consultant.
Le calendrier de la mission est un ClCment clC de la stratkgie. Quel
rythme de travail faut-il adopter? L'urgence des besoins du client est une
considCration determinante, mais il y en a d'autres, telles que:
les ressources techniques, humaines et financibres du client et du cabinet
de conseil;
le rythme de changement possible et optimal (voir les chapitres 4 et 5);
lYopportunitCd'une mise en ceuvre CchelonnCe (en cornrnengant dans
une unit6 bien prCpar6e au changement et prCte B coopCrer, en
introduisant le nouveau systbme sur une base expCrimentale pour
commencer, etc.).
Definition des r6les

C'est un autre aspect stratkgique de la planification de la mission. Le
consultant indiquera le style ou le mode d'intervention (voir sections 3.4 et
3.5) qu'il considbre c o m e le plus indiquC eu Cgard B la nature du
problbme, mais aussi B la motivation et aux capacitCs du personnel de
l'organisation. Une dkfinition gCnCrale ne suffit pas. Des dispositions
prCcises doivent 6tre proposCes concernant:
- les t2ches incombant au client et au consultant;
- les donn6es qui seront collectCes par le client et par le consultant et les
documents qu'ils Ctabliront;
- les formes de travail en groupe qui seront utilisCes (riunions, groupes
de travail, groupes de projet), avec indication des participants;
- les activitCs spCciales de formation et d'information qui seront
entreprises.
I1 sera peut-Ctre possible et souhaitable de prCvoir une Cvolution des
r6les en cours d'intervention. S'il est pr6vu que le personnel regoive, au
premier stade de la mission, une formation intensive aux techniques de
solution des problkmes et d'organisation du changement, par exemple, le
Centree en matiere
consultant pourra proposer de rkduire sa presence et de modifier son r6le

durant les phases ultkrieures.
Le manque de precision dans la definition des r6les B chaque phase de
la mission est une cause de malentendus. Cornme on l'a dit, un problkme se
pose souvent en ce qui concerne la mise en oeuvre des mesures proposees.
La tiiche du consultant est-elle de concevoir un nouveau systkme et de le
presenter dans un rapport, ou bien d'aider le client B mettre ce systkme en
place? Qui est charge de quoi? Oil le mandat du consultant finit-il? Que veut
exactement le client? Attend-il un rapport de plus ou est-il decide B operer
un changement? Pour la planification d'une mission efficace, ces questions
ne doivent pas rester sans reponse.
Determination des moyens

Aprks avoir d6fini les r6les de faqon detaillee, le consultant peut
determiner les moyens necessaires pour I'exCcution de chaque phase de la
mission:
moyens fournis par le cabinet de conseil (ressources humaines, materiel
et documentation, secrhariat, moyens informatiques speciaux,
recherches, conseils juridiques, autres services), avec indication du coat;
moyens fournis par le client (temps consacre B la mission par la direction
et le personnel, liaisons, dispositions administratives, bureaux, moyens
de v6rification, activites experimentales, moyens informatiques, etc.).
De toute evidence, le client voudra connaitre les moyens que le
consultant compte mettre en oeuvre durant l'intewention et qu'il devra
payer. Lui-meme devra participer, et les moyens qu'il devra fournir seront
peut-&re importants. S'ils ne sont pas prCvus et chiffrks avec la plus grande
precision possible, il risque d'en rCsulter des difficultCs considerables en
cours de mission, quand le client apprendra B son grand Ctonnement qu'il est
censC faire telle ou telle chose qu'il n'avait absolument pas prCvue.
11 sera peut-Stre difficile B ce stade d'indiquer au client le coQt de la
mise en oeuvre des mesures proposees: c'est lors de la planification de
l'action (chapitre 9) qu'il sera possible d'arriver B des chiffres precis.
NCanmoins, il convient d'etablir une evaluation preliminaire pour toutes les
interventions qui pourraient debaucher sur des changements coateux (par
exemple de nouveaux investissements ou des compressions de personnel
exigeant le versement d'indemnitks). Le client doit avoir la possibilite
dYCtudierles implications financikres probables avant de donner son accord
B la mission.
Le calcul du coilt et la facturation de la mission sont examines de faqon
detaillee dans le chapitre 26.
7.5 La proposition de mission

En rkgle gCnCrale, la mission proposCe est dCfinie dans un document
soumis B l'approbation et B la dCcision du client. Certains clients exigent des
consultants qu'ils presentent leurs propositions sous une forme fixCe B
l'avance; ils peuvent ainsi les Ctudier plus facilement et comparer les
propositions regues de diffCrents cabinets. Dans certains cas, le format exigC
correspond B celui du contrat.
La proposition est un important outil de marketing. I1 ne suffit pas que
le consultant ait une idCe bien prCcise de la mission pour que la proposition
aboutisse. I1 doit l'exposer par Ccrit de fagon telle qu'elle soit claire pour les
lecteurs, y compris des personnes qui ne l'auront peut-Ctre pas rencontrk
dans l'organisation cliente et qui arrCteront leur opinion B son Cgard uni-
quement sur la base du document Ccrit.
La proposition doit se signaler par sa qualit6 technique et sa prCsen-
tation nette et precise. C'est un art que de savoir rCdiger des propositions qui
emportent lYadhCsion,art qu'aucun consultant ne peut se permettre de
nCgliger.
Articulation de la proposition
Dans la plupart des cas, la proposition prCsentCe au client comprend
quatre parties ou sections:
1) section technique;
2) section relative au personnel de conseil;
3) section concernant l'expkrience du cabinet;
4) section financikre.
La section technique expose les constatations prCliminaires du
consultant sur le probl5me B traiter et l'objectif B viser, la demarche qu'il
propose d'adopter et le programme de travail qu'il prCconise. Ces questions
ont CtC exarninCes dans les sections 7.2 B 7.4.
Une mise en garde s'impose: le consultant et le client peuvent avoir
une idCe diffkrente de la teneur - gCnCrale ou d6taillCe - de cette section
technique. Si elle reste trop gCnCrale, le client pourra penser que le con-
sultant ne lui dit pas vraiment ce qu'il a l'intention de faire. Si elle est trop
dCtaillCe et trop prCcise, cela peut signifier que le consultant s'est dCjB
engage dans I'exCcution sans avoir obtenu l'accord du client. Cela ne pose
aucun problkme si une relation de coophation a dCjB CtC Ctablie et si le
consultant sait que la mission lui sera confike. Dans le cas contraire (par
exemple si plusieurs consultants sont sur les rangs), c'est peut-Ctre une
approche tCmCraire, le consultant offrant un conseil gratuit avant mCme que
la mission ait CtC approuvCe.
L'entree en matiere
La section relative au personnel indique le nom et les qualitks des

membres du cabinet de conseil qui exCcuteront la mission dans
l'organisation cliente ainsi que ceux des consultants (associCs, directeurs de
projets) appelCs B guider et B surveiller leur travail. En rkgle gCnCrale, la
proposition garantit que les personnes ainsi dCsignCes seront disponibles un
certain temps, disons de six B huit semaines; si le client diffkre sa rCponse
ou s'il dCcide de surseoir B la mission, il sait qu'il devra accepter d'autres
consultants de profil comparable ou renCgocier la mission.
La section suivante indique les compCtences et 1' experience du cabinet
dans les domaines qui interessent le client. Cette section peut comprendre
une sous-section de caractkre gCnCral B l'intention de tous les clients (avec
les rkgles de dContologie et les conditions gCnCrales d'intervention du
cabinet) et une sous-section spCciale concernant les missions analogues
prCcCdemment exCcutCes. Les rCfCrences concernant d'anciens clients ne
peuvent etre mentionnCes qu'avec le consentement prCalable de ceux-ci.
La section financikre indique le coat des services, les provisions pour
augmentation des coQtset imprkvus, ainsi que 1'CchCancier et les modalitCs
de versement des honoraires et de remboursement des frais. Si le client
prockde par appel d'offres, la section financikre devra, le cas CchCant, etre
prCsentCe sCparCment.
Si le consultant a Ctabli des conditions types d'intervention, il joindra
ce document B sa proposition. Certains clients insistent pour que le
consultant s'aligne sur leurs conditions types, ce qu'il devra faire s'il ne
veut pas risquer de perdre le contrat.
Presentation
Beaucoup de consultants prCfkrent ne pas faire parvenir leur
proposition par la poste, mais la remettre eux-memes au client lors d'une
rCunion qui d6bute par une brkve presentation orale (et, le cas CchCant,
visuelle).
Le consultant est pret B rkpondre aux questions sur le dCmarrage de la
mission. Si le client a hdte de commencer et que les conditions s'y preterit,
il y a tout intCret B aller de l'avant sans attendre, en profitant de
l'enthousiasme et des contacts Ctablis - encore que des engagements
prkalables puissent rendre la chose difficile.
Le consultant souhaite Cvidernrnent qu'une decision intervienne avant
la fin de la rCunion, mais le client peut avoir de bonnes raisons de ne pas se
dCterminer sur-le-champ, et il ne faut pas le presser. Un professionnel sait si
la presentation a CtC bonne, et il peut attendre un peu avant d'en conngtre
l'issue.
Si le client souhaite lire la proposition avant qu'elle soit prQentCe
oralement ou s'il ne veut pas de prksentation orale, le consultant lui remettra
son rapport sans insister pour qu'il y ait une rCunion.
La reaction du client
Dans le secteur public, le client est gCnCralement tenu d'observer des
rkgles qui prescrivent un appel d'offres avec un minimum de soumissions et
un d6pouillement interne avant l'adjudication. Dans le secteur privC aussi, il
peut utiliser une procCdure de sClection en demandant des propositions B
plusieurs consultants, en particulier s'il s'agit d'une mission importante et
complexe. Lorsque tel est le cas, le client ne fera peut-btre pas connaTtre sa
dCcision avant plusieurs semaines, voire plusieurs mois.
Le consultant doit savoir quels seront les critkres appliques. En rkgle
gCnQale, le client l'en informera et lui comrnuniquera Cgalement le nom des
concurrents. Le consultant devrait connaitre l'importance relative que l'on
donnera aux divers ClCments de sa proposition. La Banque mondiale
recornmande, par exemple, B ses emprunteurs d'affecter un coefficient de
pondCration de 10 B 20 pour cent B I'expCrience gCnQale du cabinet de
conseil, un coefficient de 25 B 40 pour cent au plan de travail et un
coefficient de 40 B 60 pour cent au personnel proposC pour l'exCcution de la
mission5.Ainsi, mbme un cabinet trks compCtent a peu de chances d'btre
s6lectionnC s'il ne propose pas d'affecter B la mission des consultants du
niveau voulu.
La negociation
Tout en souhaitant utiliser les services du consultant, le client n'est
peut-btre pas entikrement satisfait de certains ClCments de la proposition. I1
pense, par exemple, qu'il peut jouer un r6le plus actif que ne le prCvoit le
consultant et entreprendre lui-mbme diverses tGches ne nCcessitant pas
l'apport coiiteux de compktences extkrieures, ou bien il voudrait Ctablir un
calendrier diffkrent. I1 est normal d'examiner ces aspects techniques de la
proposition ou d'autres aspects similaires et de les modifier si le consultant
peut changer son approche.
En ce qui concerne les honoraires, dans de nombreux pays les
consultants font valoir qu'ils sont le juste prix d'un service professionnel de
haute qualit6 et que, de ce fait, ils ne sont pas nCgociables. Une petite marge
est parfois prCvue dans les pays oil la coutume veut que l'on ne fasse pas
d'affaires sans nCgocier (voir chapitre 26).
Informations qui n'apparaissent pas dans la proposition

En mbme temps que la proposition destinCe au client, le consultant
prCpare des notes confidentielles B usage interne sur l'organisation cliente et
il consigne ses idCes sur la dkmarche 2 adopter (encadrk 7.4). Ces notes sont
particulikrement importantes dans les grands cabinets de conseil oil le
personnel chargC de la prkparation des missions n'est pas celui qui sera
char& de 1'exCcution ou dont d'autres unitCs pourraient btre en contact avec
le client.
L'entr6e en matiere
Encadre 7.4 Renseignements confidentiels sur I'organisation cliente

Nom des dirigeants rencontres et informations recueillies a leur sujet.
Observations sur les relations dans I'organisation, le style de direction, les
valeurs et les norrnes culturelles.
Attitudes de differentes personnes au sein de I'organisation a I'egard des
consultants et reactions probables a la mission.
Bonnes sources de renseignements internes. Sources non fiables.
Observations et donnees additionnelles concernant le probleme pour
lequel la mission est envisagee.
Autres problemes diagnostiques, problemes potentiels ou autres
domaines d'intervention qui ne sont pas envisages dans la mission et qui
n'ont pas ete discutes avec le client.
Renseignements utiles recueillis mais non utilises pour I'Baboration de la
proposition.
Autres suggestions a I'adresse de I'equipe qui assurera I'execution de la
mission.
Le contrat
La phase d'entrCe en matikre peut Ctre considCrCe comme terminCe et
rCussie quand le consultant et le client conviennent par contrat de travailler
ensemble B une mission ou B un projet6. Quelles sont les modalit6s
habituelles de ce contrat? Quelles recommandations peut-on formuler?
Les options possibles dependent, dans une large mesure, du systkme
juridique du pays et de l'usage courant. Le consultant doit, s'il y a lieu,
demander un avis juridique sur la forme du contrat autorisCe par la
1Cgislation locale et choisie, en principe, par les entreprises ou les
administrations, et prendre conseil auprks de l'association locale de
consultants ainsi que de collkgues. Lorsque plusieurs types de contrat sont
admis, il appartient au cabinet de conseil de choisir celui qu'il juge le plus
indiquC pour traiter avec tel ou tel client. I1 importe que les engagements
mutuels soient bien compris et respect& et que tout malentendu soit CvitC
de part et d'autre.
Dans certains pays, les rkgles applicables en matsre de contrat pour la
prestation de services professionnels sont trks bien dCfinies, et la
documentation sur ce sujet ne manque pas. Dans d'autres, tel n'est pas
encore le cas. Le consultant qui travaille B 1'Ctranger peut avoir B trouver un
compromis entre ce qui est habitue1 dans son pays et ce qu'exigent la loi et
la pratique dans celui du client.
Les trois formes principales de contrat sont l'accord verbal, la lettre
d'acceptation et le contrat Ccrit. L'encadrC 7.5 donne la liste des points
habituellement stipulCs dans le contrat de mission.
Encadre 7.5 Points principaux d'un contrat

Designation des parties contractantes (le consultant et le client).
Definition de la mission (voir sections 7.4 et 7.5: objectifs, description du
travail, date de debut, calendrier, volume de travail).
Documents et rappork a remettre au client.
Apports du consultant et du client (personnel notamment).
Honoraires et frais remboursables.
Modalites de facturation et de paiement.
Devoirs professionnels (voir section 6.2: secret professionnel, absence
de conflits d'inter&s, autres aspects eventuels).
Droits d'auteur (protegeant les resultats du travail du consultant durant
I'exkution de la mission).
Responsabilite du consultant pour les dommages causes au client (voir
section 6.5).
Utilisation de sous-traitants (par le cabinet).
Echeance et modalites de revision du contrat.
Reglement des conflits (juridiction competente, procedure).
Signatures et date.
Accord verbal
Trks friquent dans les premikres dkcennies du conseil en management,
l'accord verbal tend aujourd'hui B cCder la place au contrat Ccrit. Pourtant,
ceux qui croient en la vertu de 1'Ccrit et des conventions juridiques seraient
surpris de voir combien de missions de conseil, mCme de nos jours, sont
entreprises sur la base d'accords verbaux.
L'accord verbal peut suffire si les conditions suivantes sont remplies:
- le consultant et le client connaissent parfaitement le fonctionnement de
la profession;
- ils ont entikre confiance l'un dans l'autre;
- ils connaissent les conditions et les pratiques l'un de l'autre (le client
connait les conditions du consultant, lequel sait ce qu'il peut attendre
du client, par exemple s'il peut verser des avances, s'il accepte une
facturation mensuelle, combien de temps il lui faut pour approuver un
paiement, etc.);
- la mission n'est ni trop importante ni trop complexe (sinon il peut Ctre
difficile pour les deux parties de conduire leur travail sans un
document en bonne et due forme).
L'accord verbal est plus frCquent lorsque le consultant a dCjB travail16
pour le client que pour une premibre mission. En cas d'accord verbal, il
n'est pas inutile que le consultant consigne par Ccrit ce qui a CtC approuvC,
pour son usage propre et pour ses collbgues, et qu'il envoie une copie du
document au client pour information.
Lettre d'acceptation
Dans bon nombre de pays, la lettre d'acceptation est la forme de
contrat la plus courante pour la prestation de services professionnels. Le
client, aprbs avoir reSu la proposition du consultant, lui envoie une lettre
confirmant qu'il accepte la mission et le mandat propods. La lettre peut
stipuler de nouvelles conditions, qui modifient ou complbtent la proposition
du consultant. Dans ce cas, c'est celui-ci qui rCpond pour dire s'il accepte
ou non ces conditions. Tout cela peut aussi $tre nCgociC oralement puis mis
par Ccrit.
Dans certains cas, c'est le client qui rCdige la lettre et le consultant qui
donne son accord par Ccrit.
Contrat ecrit
I1 peut $tre nCcessaire pour diverses raisons, par exemple en
application de la loi ou des rbgles que l'organisation doit observer pour
l'appel B des services extkrieurs (tel est le cas dans presque toutes les
administrations nationales et institutions internationales et dans de nom-
breuses entreprises privCes), de choisir la formule du contrat Ccrit, dament
sign6 par les parties. C'est souvent la meilleure formule quand le consultant
et le client, habituCs B des systbmes diffkrents (quant h la conduite des
affaires ou sur le plan du droit), risquent de ma1 interprkter les intentions et
les attitudes l'un de l'autre. Elle est recomrnandCe aussi, encore qu'elle ne
soit pas absolument nCcessaire, pour les missions importantes et complexes
qui font intervenir de nombreuses personnes du c8tC du client et du c8tC du
cabinet de conseil.
Le client utilise parfois une formule de contrat type. La plupart des
consultants en management sont trks souples et acceptent divers documents.
Toutefois, ils ne devraient pas nCgliger de consulter leur avocat si le client
leur propose une formule nouvelle et inusitke. En rbgle gCnCrale, le con-
sultant sait B l'avance qu'il lui faudra signer un contrat en bonne et due
forme. I1 doit se faire remettre la formule du contrat du client, la montrer B
son avocat et l'avoir en t$te quand il prCpare ses propositions, pour les
formuler de f a ~ o nqu'elles puissent &re incluses directement dans le contrat
ou annexCes B celui-ci sans nCcessiter de modifications substantielles.
Les cabinets de conseil devraient Cgalement avoir leur formule de

contrat type, qu'ils utiliseront pour les clients qui n'en ont pas et qui
s'attendent B ce qu'on leur en soumette une.
Possibilites de revision ou de denonciation

L'objet du contrat est de dCfinir clairement le travail B effectuer en
commun et de protCger les intCrCts des deux parties. Or, B n'importe quel
stade de la mission, la nature et l'arnpleur du problkme peuvent changer, ou
d'autres tlches peuvent devenir plus urgentes. Les possibilith d'action du
consultant et du client Cvoluent Cgalement, comme leur idCe de l'orientation
B donner au travail. De toute Cvidence, le consultant n'insistera pas pour
poursuivre une tlche stipulCe dans le contrat si le travail n'est plus
nCcessaire et cause des dCpenses inutiles au client.
Quelle que soit la forme du contrat, les parties devraient donc
dkterrniner dans quelles conditions et de quelle manikre l'une ou l'autre peut
d6noncer le contrat ou proposer une rCvision. Dans certains cas, il sera peut-
Ctre prCfCrable de n'Ctablir un contrat que pour une phase de la mission (par
exemple pour la recherche des faits et le diagnostic dCtaillC) et d'attendre,
pour prendre une decision sur la suite du travail, d'avoir recueilli et examink
suffisamment d'informations.
Contrat psychologique
A une Cpoque oh la loi rkglemente de plus en plus de choses et oil le
rCgime du contrat gagne de plus en plus de terrain dans les services
professionnels, il n'est pas inutile de souligner que le contrat juridique n'est
aucunement le plus important. On a vu pourquoi un contrat en bonne et due
forme peut Ctre nkcessaire. Cela dit, les missions de conseil les plus
fCcondes sont celles oh il existe un autre type de <<contrat>>, qui n'est pas
couch6 sur le papier et qu'il n'est pas facile de dCcrire: un contrat
psychologique dans le cadre duquel le consultant et le client coopkrent dans
une atmosphkre de confiance et de respect mutuels, certains que l'approche
adoptCe par l'autre partie est la meilleure pour que la mission rkussisse. Un
tel contrat ne peut Ctre remplacC, fat-ce par le document juridique le plus
parfait.
Managing the professional serviceprm (New York, The Free

ID. Maister: aHow clients choose>>,
Press, 1993), p. 112.
2Diverstermes sont utilists: diagnostic prtliminaire, ttude ou enquCte de diagnostic, ttude pilote,
audit de gestion, etc.
'On peut se procurer des systkmes de classification analogues, avec des donnies sur les
performances relevtes ou recommandtes, auprhs des ingtnieurs-conseils, des fournisseurs de mattriel,
des centres de recherches et d'informations sectorielles, des centres de comparaisons interentreprises et
d'autres sources.
Centree en matibe
4 S ~lar sklection des consultants, les procGdures, les critkres et les differentes formes de contrats,
voir M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, s&ie Formation I? la gestion no 31
(Genkve, BIT, 1993).
5Banquemondiale: Guidelinesfor the use of consultants by World Bank borrowers and by the
World Bank as executing agency (Washington, D.C, 1981), p. 14.
Toir aussi Kubr, op. cit., chap. 4. et 6; H. L. Shenson: The contract and fee-setting guide for
consultants and professionals (New York, Wiley, 1990); N. Pyeatt: 7he consultant's legal guide
(Washington, D C , Bermont Books, 1980).
LE DIAGNOSTIC
8.1 Cadre theorique
Que faut-il entendre par diagnostic?

Le diagnostic est la deuxibme Ctape du processus de conseil, celle au
cours de laquelle la mission s'engage vraiment. I1 s'agit d'examiner le
problhme et les objectifs du client en dCtail et en profondeur, de determiner
les facteurs et les forces en cause et de prCparer toutes les informations
nCcessaires pour orienter la recherche des solutions. I1 s'agit aussi de situer
le problbme par rapport aux objectifs et aux rCsultats globaux du client et de
dCterminer si ce dernier peut opCrer les changements voulus pour rCsoudre
le problbme de fagon efficace.
L'Ctablissement du diagnostic doit se situer dbs le dCpart dans un cadre
thCorique bien dCfini. I1 serait risque d'entreprendre une Ctude vaste et
coateuse sans un tel cadre. Dans toute organisation, le consultant se heurte
h une multitude de problbmes, techniques ou humains, Cvidents ou occultes,
importants ou mineurs, rCels ou potentiels. I1 entend toutes sortes d'avis sur
la nature des problbmes et sur ce qu'il aurait fallu faire. Lors du diagnostic,
il court toujours le risque de s'engager dam une mauvaise direction, de se
laisser influencer par les avis d'autrui, de recueillir des donnCes
intCressantes mais inutiles, de passer h cat6 des faits essentiels, de
mCconnaitre certains aspects importants de problbmes complexes ou encore
de ne pas s'apercevoir de certaines possibilitCs qui s'offrent h l'organisation
cliente.
C'est bien h tort que l'on considbre parfois que le diagnostic est une
opCration qui consiste uniquement h rCunir et collecter une foule de
donnCes, dont beaucoup n'ont d'ailleurs pas de rapport direct avec l'objectif
de la mission. En rCalitC, durant cette phase, le consultant ne se limite pas h
rCunir et analyser des donnCes. En outre, les donnCes qu'il recueille ont
toujours un rapport direct avec l'objectif de la mission, qu'il garde
constamment prCsent B l'esprit.
En principe, le diagnostic n'inclut pas la recherche des solutions,

abordCe durant la phase suivante (planification de l'action). Le diagnostic
peut mCme conduire B la conclusion qu'il n'est pas possible de rksoudre le
problbme ou qu'il ne vaut pas la peine de chercher B le rCsoudre.
Dans la pratique, il est souvent difficile ou mCme contre-indiquC
d'Ctablir une distinction trbs nette entre la phase du diagnostic et celle de la
planification de l'action (voire celle de la mise en ceuvre). Le diagnostic, en
effet, pose les bases du travail qui suit. Souvent, il permet dCjB de dCceler et
d'explorer les solutions possibles. Lors des entrevues, il peut Ctre difficile et
mCme impossible de limiter la discussion aux problbmes et B leurs causes,
en s'abstenant d'kvoquer les solutions possibles. Des opCrations qui, pour
des raisons de mkthodologie, sont nettement sCparCes dans cet ouvrage
doivent donc Ctre organisCes par le praticien de faqon pragmatique, selon les
modalitks qui lui permettront de servir au mieux son client.
Redefinition du probleme et de I'objectif

Le plan de mission adopt6 durant la premibre phase du processus (voir
sections 7.2 B 7.5) Ctablit des dispositions et un calendrier de base pour la
phase de diagnostic. I1 peut cependant Ctre nCcessaire de les revoir et de les
modifier avant d'entreprendre une Ctude plus poussCe. Un dClai de plusieurs
mois peut s'Ctre CcoulC entre la fin de la phase d'entrke en matibre et le
commencement de la phase de diagnostic, et il n'est pas impossible que la
situation ou la faqon de voir du client ait change.
En outre, il arrive souvent que le contrat qui a Ct6 sign6 dCfinisse de
faqon assez vague le problbme B r6gler et l'objectif de la mission. Lorsque
le travail dCbute reellement, le consultant constate parfois que le client
s'attend B tout autre chose que ce qui y est indiquC en termes confus. C'est
d'autant plus frCquent que le cabinet de conseil et le client sont souvent l'un
et l'autre reprCsentCs par des personnes differentes de celles qui ont nCgociC
le contrat.
I1 est donc toujours utile de rCexaminer et redCfinir le problbme B rCgler
et l'objectif de la mission au dCbut de la phase de diagnostic. GCnQalement,
cela conduit B apporter des retouches aux objectifs et au calendrier prCvus B
1' origine.
Facteur humain
I1 suffit qu'un consultant soit prCsent dans une organisation et
commence B poser des questions pour dCclencher le processus de
changement. Souvent, les gens n'ont pas besoin qu'on leur dise ce qu'ils
doivent faire: il suffit qu'on leur pose une question impliquant qu'il pourrait
y avoir une autre faqon de procCder. On entend parfois un travailleur dire:
Le diagnostic
<<Jene savais pas qu'on voulait que je fasse c o m e $a. Si on me l'avait dit,
je l'aurais fait!>>
Cela peut avoir des effets tr2s positifs. Le diagnostic, en donnant peu B
peu un tableau complet de la situation, fait ressortir les transformations
nkcessaires. Le travail de collecte et d'analyse des donnCes, s'il est bien
conduit, peut amener le personnel B participer de plus en plus Ctroitement B
la mission, ce qui lui donne graduellement le sentiment que le probl2me est
son affaire. A la fin du diagnostic, le personnel est ainsi mieux prCparC aux
changements nkcessaires.
I1 peut y avoir Cgalement un effet didactique. Le client et son personnel
devraient avoir le sentiment non seulement de dCcouvrir la vraie situation de
l'organisation, mais encore d'etre initids B la mCthode du consultant,
d'apprendre B diagnostiquer les probl2mes eux-memes. L'aptitude du client
B rCsoudre les problbmes peut augmenter considCrablement durant le diag-
nostic. Si l'on ne saisit pas cette occasion, on peut craindre qu'il ne soit trop
tard, au stade de la planification et de la mise en ceuvre, pour rechercher sa
participation.
Certains effets nCgatifs peuvent aussi se produire. Le client cherche
parfois B maintenir au sein de l'organisation le secret sur l'intervention du
consultant. I1 est douteux que ce secret puisse etre gardC. Chose plus grave,
en voulant le maintenir, on risque de rendre le consultant et l'ensemble du
processus suspects. Le rdseau de communication informel (toutes les orga-
nisations ont leurs potins!) diffuse rapidement l'information; en l'absence
de communication officielle du client, il a tendance B rCpandre des infor-
mations nkgatives, ce qui rCduit ~Crieusementles chances du consultant de
faire un travail efficace.
Si l'organisation n'accepte pas le consultant, la mission risque, dbs le
depart, d'etre vouCe B 1'Cchec. En consCquence, le client doit, si possible,
pr$arer le personnel B la venue du consultant. C o m e les clients ne sont
pas toujours conscients de cette nCcessitC, il se peut que le consultant doive
prCvoir une dCmarche dans ce sens durant la phase dYentrCeen mati2re.
Cette dCmarche est dCjB une intervention dans l'organisation; le consultant
doit donc procCder avec beaucoup de doigtd et avec toute la compdtence
attendue de lui. I1 aura recours B diverses techniques pour dissiper les
craintes ou les malentendus. I1 doit, en particulier, se tenir pret B rencontrer
tous ceux qui, dans l'organisation, voudraient le voir. En r2gle gCnCrale, il
doit &re present et accessible, surtout dans les missions concernant les
ressources humaines et le dCveloppement organisationnel.
Le diagnostic est en gCnQal un exercice pCnible dans les organisations
en difficult6 mais, meme dans les organisations en bonne santd, il peut faire
apparaitre des situations et des relations dont le client ne peut se flatter, qu'il
ne peut maitriser et qu'il aurait prCfCrC dissimuler B une personne de
l'ext6rieur. Toutefois, le consultant peut avoir besoin de ces renseignements
pour pouvoir agir utilement. I1 faut beaucoup d'habiletC pour diagnostiquer
les situations delicates. Une attitude agressive (par exemple si le consultant

donne B penser, par ses questions, qu'il cherche B dCceler des fautes dans le
travail et qu'il va les critiquer) suscite immanquablement une rCsistance.
Autre risque: l'intervention du consultant amkne parfois un chan-
gement spontanC des mCthodes de travail, avant que de nouvelles mCthodes
aient CtC mises au point, expCrimentCes et adoptkes. Souvent, ce changement
n'est pas vraiment un progrbs, meme si les intentions sont bonnes. I1 peut
entrainer un gaspillage dYCnergielorsqu'il y a malentendu sur l'orientation
probable de l'effort de changement et sur le dQoulement de la mission de
conseil. DCsorientCes, certaines personnes changent de mCthodes de travail
en toute bonne foi, mais ce n'est pas ce que souhaitent le consultant ni la
direction.
Ces malentendus peuvent Ctre CvitCs, c o m e d'autres difficultCs, grlce
au feed-back. Le client et son personnel doivent savoir comment la mission
se dCroule, quels sont les faits qui ont CtC Ctablis, quelles sont les cons-
tatations qui ont CtC faites - constatations prkliminaires appelant une
investigation plus poussCe, constatations dkfinitives propres B servir de base
B l'action B entreprendre. I1 ne devrait y avoir aucune ambigu'itC ni aucun
doute sur le type d'action que le diagnostic devrait conduire B recommander,
sur le moment ou l'action pourrait dCbuter. La rCaction du client B l'infor-
mation qu'il reqoit est Cgalement un feed-back pour le consultant, qui
devrait rechercher ce retour d'information dans toute la mesure possible
durant la phase de diagnostic.
8.2 Objectifs et problemes
Objectifs
Dans leur ouvrage Breakthrough Thinking ', Gerald Nadler et Shozo
Hibino expliquent que, pour rCsoudre efficacement les problkmes, il faut
avant tout se fixer des objectifs, ce qui permet d'agir dans les domaines o t ~
l'on obtiendra le plus de rCsultats. Au lieu de commencer le diagnostic en se
demandant <<Qu'est-cequi ne va pas? Qu'est-ce qui se passe?>>et de rCunir
B la hiite des donnCes, le consultant doit d'abord se poser la question
<<Qu'essayons-nousde faire? Oil voulons-nous en venir?>>.I1 Cvitera ainsi de
chercher des solutions B de faux problkmes (ce qui conduirait le client B
progresser plus vite mais dans la mauvaise direction).
I1 faut dCfinir tout un ensemble d'objectifs. Le changement peut en
effet avoir toutes sortes de motivations et toutes sortes de resultats. La liste
des objectifs doit Ctre suffisamment large et inclure B la fois des buts
immkdiats et modestes et des objectifs beaucoup plus ambitieux qu'il est
hors de question de pouvoir atteindre B court terme.
Le diagnostic
Encadre 8.1 Objectif central

Le probleme soumis par une entreprise a un consultant etait le suivant: la
qualite de plusieurs produits importants avait baisse, d'oQun nombre croissant
de reclamations. Les objectifs suivants ont ete retenus:
retablir la qualite et eviter qu'elle ne se degrade de nouveau;
prevenir les reclamations;

ameliorer la gestion de la qualit6 (y compris par une meilleure motivation);
accroitre la satisfaction des clients;
acquerir I'image d'un producteur de grande qualite;

devenir le numero un mondial de la branche pour ce qui touche a la
qualite.
<<Accroitre la satisfaction des clients- a ete retenu comme objectif central.
Cet objectif en englobe d'autres (par exemple ameliorer la gestion de la
qualite) mais en elimine certains autres, sans doute trop ambitieux (devenir
numero un mondial). Le client et le consultant se sont mis d'accord sur
I'objectif central et sont aussi convenus de la necessite de proceder a des
ameliorations dans divers domaines (service apres-vente, information du
consommateur, comportement des commerciaux, methodes de modernisation
des produits, etc.).
I1 faut ensuite identifier l'objectif clk. Ce sera un objectif rkpondant B

la totalit6 ou B la plupart des critkres choisis d'un commun accord par le
consultant et le client (souhaits de la direction, avantages financiers, coats
et capital, limites de temps, contraintes imposkes par la lkgislation, potentiel
futur de dkveloppement, emploi, possibilitks de formation, etc.). Les
objectifs trop limitks et superficiels qui ne rkpondent pas B ces critkres
seront kliminks. 11 en sera de meme des objectifs trop lointains, risquks,
coateux et irrkalistes ainsi que des objectifs que les intkressQ ne sont pas
prets B approuver.
Problemes
I1 n'est pas inutile de rappeler ici ce que nous disions 8 la section 1.2.
Par problkme, il faut entendre toute diffkrence entre deux situations, l'une
rkelle (passke ou prksente), l'autre potentielle (passke, prksente ou future),
sous r6serve que cette difference soit perpe et que l'on cherche B y
remkdier. Cette diffkrence dkfinit le problkme que le consultant est appelk 8
rksoudre.
I1 s'agit donc de comparer deux situations. I1 n'est pas trop difficile de
dkterminer ce qui est ou a ktk, c'est-&-direla situation re'elle. Ce chapitre
dCcrit un certain nombre de techniques de recherche et d'analyse des faits

qui peuvent aider le consultant B le faire. DCterminer ce qui devrait 6tre,
c'est-8-dire la situation idkale ou recherchbe, est infiniment plus complexe,
mais c'est une partie essentielle du diagnostic. En effet, c'est seulement
ainsi que le consultant peut dCfinir et analyser le problkme de manikre B
pouvoir exploiter toutes les possibilitks d'amClioration.
Cinq grands aspects du problkme doivent etre ktudi6s:
Nature. Quelle est la nature du problkme (productivitC mCdiocre,
augmentation des coats de production, manque de personnel compktent,
manque d'idCes sur la faqon d'investir des capitaux oisifs, dCsir d'amCliorer
le service aprks-vente)? Quelle est la base de comparaison (pourquoi les
rCsultats sont-ils jug& mauvais et par rapport B quoi)? Quels sont les
sympt6mes du problkme?
Encadrb 8.2 Changement radical ou simples retouches?

Dans une entreprise, le coirt de production d'un article est passe en un an
de 10 a 11 unites, soit une augmentation de 10 pour cent. Cet article se vend
toujours au mQme prix sur le march6 et il n'est pas question pour les
distributeurs de revoir leur marge. L'entreprise pense (ou sait) que certains
concurrents qui vendent le mQme article ont maintenu constants leurs coirts de
production et que d'autres sont mQmeparvenus a les abaisser. I1existe en effet
des techniques qui permettent de reduire considerablement ces coirts mais
elles ne peuvent Qtreappliquees efficacement que dans certaines conditions.
Quel est donc le probleme? On connait le niveau reel des coats mais
comment determiner le niveau desire? Quel doit hre le but de la mission?
Ramener les coQts a leur niveau initial? Modifier radicalement le produit?
L'abandonner? Absorber les coirts en faisant des economies ailleurs? Autant
de choix difficiles a faire. Le client do# se fixer un but pour pouvoir guider le
consultant, faute de quoi celui-ci risque de passer des mois a etudier des
options dont la plupart se reveleront en fin de compte inacceptables.
Le client et le consultant ont le choix entre proceder a de simples retouches
qui permettront dans I'immediat de maltriser les coats (tout en sachant
pertinemment que ce n'est pas une solution totalement satisfaisante) ou
modifier radicalement la conception du produit, la technique utilisee et
I'organisation de la production (ce qui suppose des investissements d'un tout
autre ordre de grandeur et une mobilisation de la direction et du personnel et
ce qui comporte aussi des risques). Peut-etre le client envisagera-t-il
d'abandonner le produit et d'en lancer un nouveau. Mais I'entreprise est-elle
prQte a ce changement? Est-ce une solution durable? Comment reagiront les
consommateurs? Les faits plaident-ils en faveur d'une solution aussi radicafe?
Le moment est-il bien choisi? Ce sont autant de questions auxquelles le
consultant aide le client a repondre.
Le diagnostic
Localisation. Dans quelles unites (divisions, dCpartements, filiales,

usines, bstiments, magasins, bureaux) le problkme a-t-il CtC observe?
Quelles autres unit& sont ou pourraient Ctre touchees? Le problkme atteint-
il une grande partie de l'organisation? A-t-il une incidence sur les relations
avec les clients ou les fournisseurs?
Personnes directement concernCes. Quelles sont les personnes
(dirigeants, cadres, techniciens, personnel de bureau, ouvriers) affectkes par
le problkme et intCressCes au premier chef par sa solution? Certaines
risquent-elles de faire des difficultCs?
Ordre de grandeur absolu et relatif. Quelle est l'importance du
problkme en termes absolus (temps de travail ou argent perdu, capacitC de
production sous-utiliske, manque B gagner)? Quelle est son importance en
termes relatifs (par exemple, par rapport B d'autres problkmes ou au chiffre
d'affaires)? Comment et en quoi touche-t-il l'unitd oh il a CtC constate et les
gens qu'il concerne directement? Quelle est son importance pour l'en-
semble de l'organisation? S'il est rCsolu, que gagnera rCellement l'orga-
nisation?
Evolution dam le temps. Depuis quand le problkme existe-t-il? A-t-il
6tC constat6 une fois, plusieurs fois, s'agit-il d'un problkme rCcurrent?
Quelle en est la frequence? Quelle en est la tendance: se stabilise-t-il,
s'aggrave-t-il ou diminue-t-il d'importance? Quelle Cvolution peut-on
prdvoir? Faut-il s'attendre B un nouveau problkme?
Une fois CtudiCs ces diffkrents aspects, le diagnostic doit determiner:
- les causes du problkme;
- les ClCments connexes;
- l'aptitude du client B rCsoudre le problkme;
- l'orientation possible de l'action future.
Causes du probleme
L'un des objectifs fondamentaux du diagnostic est de dkterminer les
causes du problkme. I1 s'agit de comprendre celui-ci, non de chercher des
<ccoupables>>. On sait dCjB un peu, au dCpart, quelles pourraient 6tre ces
causes, on a quelques pistes, ce qui permet de formuler des hypothkses. I1
est bon d'en envisager le plus grand nombre possible, sans pour autant
s'engager dans des spCculations gratuites. La collecte et l'analyse des
donn6es se concentrent alors sur les causes supposkes, le consultant
Climinant les hypothkses qui ne sont pas corroborCes par les faits et
introduisant les nouvelles hypothkses auxquelles conduisent les entretiens
avec le client ou les renseignements puisCs B d'autres sources. I1 convient
d'adopter une attitude scientifique rigoureuse. Ce n'est pas, par exemple,
parce qu'il est difficile de trouver des donnCes B l'appui d'une hypothkse
qu'il faut renoncer B celle-ci. En fin de compte, le consultant devrait &re en
mesure d'identifier la ou les causes vkritables parmi les nombreux facteurs

en rapport avec le problkme. On reviendra sur l'analyse des causes dans la
section 8.4.
Elements connexes
Certains facteurs peuvent aggraver ou attCnuer le problkme dont on
s'occupe sans en Ctre la cause directe, ce qui en rend la solution plus ou
moins difficile. FrCquemment, on peut, en rCsolvant un problkme, en
dCcouvrir de nouveaux et, en supprimant un point de blocage, en crCer
d'autres. Ces interactions et ces risques doivent Ctre soigneusement CtudiCs.
Aptitude du client a resoudre le probleme

L'aptitude du client B faire face au problkme comporte plusieurs
aspects. I1 faut savoir si le client posdde les ressources matCrielles et
financikres ainsi que les compCtences techniques nkcessaires pour rCsoudre
le problkme et, sinon, comment on pourra l'aider. I1 faut aussi determiner
comment il a fait face auparavant B d'autres problkmes; comment il a su
opCrer des changements de nature et d'ampleur diverses; quelle est l'attitude
de l'organisation B 1'Cgard du changement; avec quelle rapidit6 le client
pourra agir et de quelles ressources il disposera par la suite; s'il sera
possible de mobiliser d'autres ressources; ce que l'on a dCjB fait pour
rksoudre le problkme, si l'on a rCussi ou CchouC, pourquoi l'on aurait
CchouC.
I1 faut accorder beaucoup d'attention aux attitudes des uns et des autres
B 1'Cgard du problkme. Comment le personnel (aux diffkrents niveaux de la
hierarchic et dans les diffkrentes catCgories) ressent-il le problkrne? En est-
il conscient et est-il dCsireux d'opCrer un changement? Est-il prCt B faire un
effort particulier? Est-il prCt B prendre des risques? Ou bien est-il confront6
au problkme depuis si longtemps qu'il s'en accornmode?
Orientation possible de I'action

Le but du diagnostic est de prCparer l'action. Pendant tout le travail de
recherche, le consultant recueille, enregistre et analyse renseignements et
idCes sur la f a ~ o nde rksoudre le problkme et d'atteindre les objectifs du
client avec le mCme soin et la mCme application que les donnCes concernant
la nature et les causes du problkme. I1 s'Ctablit ainsi un lien avec la phase
suivante, celle de la planification de l'action. Les propositions d'action
devraient dCcouler logiquement du diagnostic. Toutefois, le consultant ne
doit jamais oublier qu'il serait dangereux d'introduire des changements
prCmaturCment, avant que les faits aient CtC Ctablis et que des conclusions
aient pu Ctre tirCes du diagnostic.
Le diagnostic
Les grandes etapes du diagnostic

Le diagnostic, dont le champ et la mCthode doivent etre adapt& B la
nature et B la complexit6 du problkme ainsi qu'au profil et B I'attitude du
client, consiste B chercher des rkponses aux questions CvoquCes plus haut:
objectifs du client, nature du problkme, causes du problkme, ClCments
connexes, aptitude du client B rCsoudre le problkme, orientation possible de
l'action future. Le consultant part des informations qu'il a pu rCunir lors du
diagnostic prCliminaire, durant la phase initiale, et des hypothkses qu'il
formule avec le client. Les hypothkses et les rCponses provisoires sont
remplacCes, dans le cours du travail, par des rCponses dCfinitives, et les
donnCes manquantes sont recueillies et analydes.
Lors de la planification du diagnostic, il importe de dkterminer le degrC
et le mode de participation du client B chaque stade. Si le consultant
intervient c o m e catalyseur, c'est au client et B son Cquipe qu'il incombe
principalement de rassembler et d'analyser les donnCes, le consultant
appelant l'attention du client sur la dCmarche B adopter et sur les questions
et les faits qu'il ne doit pas laisser Cchapper. Dans d'autres cas, c'est le
consultant qui se charge de la plus grande partie du travail de diagnostic. En
rkgle gCnCrale, il est utile de prCvoir un Clargissement progressif de la
participation du client et de son personnel durant cette phase.
L'approche adoptCe variera en fonction de la situation et de la
personnalit6 du consultant. I1 n'y a pas deux organisations qui soient en tous
points semblables, et la relation qui s'instaure entre le client et le consultant
n'est jamais la meme. A chaque consultant d'organiser le travail de
diagnostic de la manikre qu'il juge la plus efficace. Voici ce que disait B ce
sujet Jerome Fuchs:
Mon approche personnelle comporte des techniques que je trouve
particulikrement utiles. Je ne cherche pas B dCcomposer ou B compar-
timenter l'information en recherche des faits, analyse et synthkse: je la
laisse venir, A chaque Ctape, je laisse se faire un certain chevauchement
jusqu'au moment oil une structure commence B apparaitre. A ce moment-18
seulement, je commence B soumettre les donnCes brutes au travail d'ana-
lyse. Lorsque j'ai rCuni tous les faits, je veux qu'ils apparaissent2 avec
limpiditk, de manikre qu'ils soient dCjB l'image de ce que sera la conclusion
de 1'Ctude.
8.3 Determination des donnees necessaires

La connaissance des faits est la base du travail de conseil. Le
consultant a besoin d'un grand nombre d'informations pour se faire une idCe
claire de la situation, arriver B une dkfinition prCcise du problkme et
formuler des propositions qui collent B la r6alitC. La connaissance des faits
Encadre 8.3 Quelques Queils

II n'est pas inutile de rappeler brievement certaines erreurs courantes que
font non seulement les clients lorsqu'ils &finissent leurs problemes, mais
parfois aussi les consultants.
Confusion des sympthes et des problemes. C'est I'erreur la plus
courante. Certaines difficultes evidentes qui inquietent la direction (par
exemple la chute des ventes, le manque d'innovation dans le departement
de la recherche, I'absenteisme) sont considerees comme des problemes,
alors qu'elles ne sont parfois que le symptBme de difficuft6s plus
profondes.
ldees preconques. Certains managers et certains consultants ~savenb,a
priori oh les causes des problemes <<doivent.6tre recherchees et pensent
que I'analyse des faits ne leur apprendra pas grand-chose de nouveau.
Vision purement technique. Cette attitude est frequente chez les cadres
ou les consultants dont I'experience et I'orientation sont tres marquees par
une specialite technique (formation d'ingenieur, de comptable, d'infor-
maticien, etc.) et qui negligent de voir le caractere multidisciplinaire des
problemes.
Meconnaissance de la faqon dont les problemes sont perqus dans les
diverses parties de I'organisation. Le consultant acceptera, par exemple,
la definition donnee par la direction, sans s'inquieter de savoir comment le
probleme est perf& aux autres echelons de la hierarchie.
Diagnostic incomplet. Pour des raisons de temps et d'argent, le
consultant est parfois tente de mettre prematurement un terme au
diagnostic, sans s'inquieter des autres problemes qui pourraient 6tre lies a
celui dont le client I'a entretenu a I'origine.
Mauvaise definition de I'objectif. L'objectif n'est pas clairement defini, de
sorte que le consultant perd son temps a travailler a de faux problemes et
a examiner des propositions totalement irrealistes.
est Cgalement nicessaire pour les missions de caractkre crCatif, oh le

consultant doit faire preuve d'invention et Claborer quelque chose de neuf.
L'Ctablissement des faits peut 2tre la partie la plus pCnible du travail, mais
c'est une nCcessitC incontournable.
Au dCbut de la phase de diagnostic, le consultant chargC de la mission
re~oitune sCrie d'informations de ses collbgues qui, durant la phase d'entrke
en matibre, ont effectuC le diagnostic prkliminaire. La nouvelle phase va
beaucoup plus loin: les problkmes sont dCfinis et les faits sont cernCs de
faSon bien plus dCtaillCe.
Les donnCes B rCunir dCpendent du domaine sur lequel porte la
mission, de la dCfinition du problbme ainsi que des objectifs de
l'intervention. Elles doivent permettre d'examiner les processus, les
relations, les interactions et les causes, de dCceler notamment les possibilitCs
Le diagnostic
ma1 utilisCes et les amCliorations envisageables. Le cadre thkorique proposC

dans la section 8.1 indique les principaux domaines habituels d'inves-
tigation.
Plan de collecte des donnees

I1 convient de prCparer la collecte des donnCes en difinissant
minutieusement les questions que l'on veut approfondir. Les consultants
expCrimentCs appliquent ici aussi le principe de la sClectivitC, mCme s'ils
savent qu'ils ont besoin de donnCes plus dCtaillCes et plus prCcises que leurs
collkgues qui ont proc6dC au diagnostic prkliminaire. Dans toute orga-
nisation, il existe une masse quasi illimitCe d'informations, que leur
abondance mCme rend difficiles B maitriser et B exploiter 2 fond dans le
contexte d'une mission. Le coat de 1'opCration ne saurait non plus Ctre
nCgligC, surtout s'il n'est pas facile de rCunir certaines donnCes, et que le
consultant ne pourra les obtenir qu'en multipliant les observations et les
entretiens, en constituant des dossiers spCciaux, etc.
Cela dit, les donnCes B recueillir et les sources B utiliser ne doivent pas
Ctre dkfinies de f a ~ o ntrop restrictive car on risquerait de se priver d'ClC-
ments d'information importants sur les causes du problkme, ses rkpercus-
sions ou les relations connexes. Or on trouve souvent ces renseignements
dans les endroits les plus inattendus. Au debut de la mission, il est souvent
souhaitable que le consultant aatisse large,>, quitte B Ccarter certaines
donnCes aprhs un examen prCliminaire et B en ajouter d'autres. Le consultant
est conscient, au demeurant, qu'il ne fait pas de la recherche scientifique et
que son but n'est pas d'identifier des <<coupables>>: <<L'objetdu diagnostic
est d'engager une action sur un problkme afin d'ameliorer le fonction-
nement de l'organisation 3.>>
Les donnCes B recueillir et B examiner doivent Ctre d6terminCes en
collaboration Ctroite avec le client, en particulier avec les membres du
personnel qui savent quels sont les dossiers disponibles, quelle est leur
fiabilitC et quelles sont les donnCes qu'il faut se procurer ailleurs. I1 s'agit
de dCfinir le contenu des donnCes, le degrC de prCcision et de dCtail
recherchC, la pCriode sur laquelle les donnCes doivent porter, leur Ctendue et
les critkres de classification.
La recherche des informations demande parfois beaucoup de temps et,
dans les cas complexes, il convient de suivre une certaine logique, par
exemple en s'assurant que chaque investigation (collecte de donnCes sur le
marketing et les ventes, par exemple) fournit les renseignements n6cessaires
pour la suivante (donnCes sur la production, par exemple), selon un plan mis
au point avec le client.
I1 convient aussi de dCterminer quels sont les aspects du probl6me et
quelles sont les relations pour lesquels il n'y a pas lieu de recueillir des
donnCes dCtaillCes. I1 s'agit de sujets sur lesquels le consultant, grhce B son
experience, peut arriver B des conclusions sores en se fondant sur des

donnCes d'ensemble et en prockdant par comparaison avec des situations
analogues dans d'autres organisations.
Le client peut s'Ctonner que le consultant tienne B recueillir tel ou tel
type de renseignements, notarnrnent lorsque, B son avis, la mission devrait
se cantonner dans un domaine technique limit& Le consultant doit alors
expliquer que, s'il souhaite disposer de renseignements sur tels ou tels
CvCnements, situations ou problkmes, c'est parce qu'ils peuvent avoir un
lien avec le problkme B rksoudre. I1 donnera ainsi au client une preuve de
plus de sa dCmarche methodique.
Contenu des donnees

Tout consultant expCrimentC sait que des donn6es apparemment
identiques peuvent avoir une signification et un contenu differents selon les
organisations. Les <<travauxen courw, par exemple, peuvent Ctre dCfinis de
diverses faqons, comprenant ou non tels ou tels articles, et leur valeur peut
Ctre dCterminCe par diverses mCthodes. La dCfinition des differentes
catkgories de salariCs (techniciens, cadres moyens, personnel administratif,
travailleurs de la production, etc.) est aussi trks variable; en outre, les
entreprises Ctablies de longue date emploient souvent une terminologie
diffkrente de la terminologie usuelle. Les donnCes utiliskes dans la gestion
prksentent plus d'uniformitC dans les pays qui ont une rkglementation
officielle concernant les rapports financiers et statistiques que les entreprises
doivent soumettre; mais, mSme dans ce cas, bien des diffkrences peuvent
Ctre observCes, notamment dans le secteur de la production.
Pour les quantitks, le consultant doit prCciser les unit& de mesure
(nombre, poids, volume) et le degrC de prCcision (B la centaine, B lYunitC
prks). La prCcision requise dCpend de l'utilisation qui doit Ctre faite des
donnCes. Pour fixer des temps d'exkcution, il faudra peut-Stre, en Ctude du
travail, faire des mesures B la seconde prks avec une marge de 5 pour cent,
alors que, dans des prCvisions du volume de la production annuelle, une
precision de l'ordre du millier d'unith avec une marge d'erreur de 10 pour
cent sera suffisante. Si le consultant ne fixe pas le degrC de prkcision avant
la collecte des donnCes, il risque de ne pas obtenir les donnCes dont il a
besoin et d'avoir B recommencer le travail.
Degre de detail
Le diagnostic dCtaillC exige gCnbalement une connaissance plus
poussCe des faits que le diagnostic prklirninaire. On peut poser un diagnostic
gknkral ii partir de chiffres globaux, c o m e le temps total d'utilisation des
Le diagnostic
machines; pour introduire des changements, il faut travailler sur des don-
nCes dktailltes, connabe par exemple le temps d'utilisation des machines
pour chaque operation ou dans certains ateliers. On peut avoir besoin aussi
de renseignements sur certaines personnes et sur leur attitude face au
problbme considCrC.
Plus les donnCes sont dCtaillCes, plus il faut de temps pour les rassem-
bler. Au dCbut d'une mission, il peut Ctre difficile d'Cvaluer 1'intCrCt d'infor-
mations dCtaillCes. Le consultant ne sait pas a priori quels problbmes ou
quelles possibilitCs d'amklioration les donnCes vont faire apparake. I1
s'attachera sans doute h certains problbmes qui doivent Ctre examines de
prbs. I1 peut aussi recueillir d'abord des donnCes relativement agrCgCes, par
exemple sur le nombre total de jours de congCs de maladie pris par les
travailleurs; l'analyse de ces donn6es pourra conduire B recueillir des
informations plus prCcises, par exemple le nombre de jours de cong6 de
maladie par tranche d'2ge pendant les mois d'hiver. I1 faudra procCder
parfois B plusieurs collectes pour avoir un tableau suffisamment detail16 de
la situation et dkterminer les moyens de lYamCliorer.
Periode de reference
I1 importe de dCterminer la pCriode sur laquelle doivent porter les
donnCes. Pour mettre au point un systbme de gestion des stocks de produits
finis, par exemple, le consultant doit conndtre le volume des ventes par
mois, par trimestre, etc., au cours d'une certaine pCriode: lYannCe,les deux,
les trois dernibres annCes CcoulCes.
La pCriode doit Ctre suffisamment longue pour donner un tableau
complet et faire apparaitre les rythmes de croissance ou de rkgression, les
variations saisonnibres, les fluctuations dues aux cycles Cconomiques. On
choisit en principe une pCriode plus longue pour les entreprises fabriquant
des biens d' Cquipement - il s'Ccoule plusieurs annCes entre la conception du
produit, sa fabrication et sa mise en place - et plus courte pour les
entreprises produisant des biens de consommation courants.
Les pkriodes d'observation doivent Ctre comparables; les mois ou les
semaines doivent compter, par exemple, le mCme nombre de jours ouvra-
bles. Les pCriodes durant lesquelles il s'est produit des CvCnements excep-
tionnels devraient Ctre exclues, mais il convient d'en prendre note. Les
pkriodes qui precbdent d'importants changements dYactivitC(par exemple
lancement de nouveaux produits) doivent Ctre considCrCes dparkment.
Pour les pCriodes proches du dCbut de la mission, il faut tenir compte
du fait que la simple prCsence du consultant peut modifier les choses. On
peut citer tel cas oii le gaspillage de matibres a fortement diminuC dbs
l'instant oil le consultant a commencC B poser des questions B ce sujet et
avant mCme qu'il ait entrepris quoi que ce soit.
I1 va sans dire que le choix de la pkriode de rkfkrence se fait compte

tenu des donnkes disponibles dans l'organisation et des changements que le
client a pu introduire au fil du temps dans son systkme d'information.
Champ des donnees

I1 appartient au consultant de dkcider s'il est nkcessaire de recueillir
des renseignements exhaustifs sur tous les produits, sur tout le personnel,
sur des unitks et des processus complets, ou s'il peut prockder de faqon
sklective. En rkgle gknkrale, on est conduit B collecter des donnkes sur les
klkments dkterminants pour l'activitk centrale de l'organisation au cours de
la pkriode considkrke et sur les klkments qui paraissent determinants pour
l'avenir (par exemple dans la perspective du lancement de nouveaux pro-
duits).
S'il est manifeste que la capacitk de production est limitke par un
atelier ou un service qui en est venu B constituer un goulet d'ktranglement,
il y a des chances que, en rksolvant les problkmes de cette unitk, on rksolve
la plupart des autres problkmes du dkpartement considkrk. Dans d'autres
cas, on recueille des donnkes sur des klkments ou des kchantillons reprk-
sentatifs.
Criteres d'exploitation des donnees

I1 importe, lors de la preparation de la collecte des donnkes, de
dkterminer les critkres d'exploitation de l'information recueillie en fonction
de l'utilisation finale de celle-ci. On utilise couramment les critkres d'ana-
lyse ou de ventilation suivants:
pour les kvknements: temps, frkquence, taux, tendance, causes, effets
(exemple: nombre d'accidents ventilks selon la cause, par jour, durant
1' annke anterieure);
pour les personnes: 2ge, sexe, nationalitk, situation de famille,
qualifications, mktier, anciennetk, salaire (exemple: salaire annuel
moyen du personnel fkminin cklibataire d'un niveau d'instruction
dktermink pour chacune des cinq dernikres annkes);
pour les produits et les matikres: dimensions, valeur, caractkristiques
techniques, origine (exemple: valeur des matikres en stock, par type et
dimension, B la fin des douze trimestres prkckdents);
pour les ressources, les facteurs de production, la production, les
prockdks et les prockdures: volume (ventes, consommation, production),
emplacement, distribution gkographique, utilisation (exemple: nombre
de pikces du type t produites par un prockdk dkterminC au cours des
vingt-quatre mois antkrieurs).
Le diagnostic
Pour faciliter la comprChension des donnCes, le consultant doit savoir

comment les prksenter. Des descriptions ou des explications peuvent &re
donn6es sous certaines rubriques, sur une feuille ou une fiche s$arCe pour
chaque rubrique (exemple: fonctions de chaque cadre dirigeant). Les
rCponses aux questionnaires peuvent &re prCsentCes en tableaux selon un
schCma identique B celui sur lequel est bgti le questionnaire. Les procCdCs
et les procCdures peuvent Ctre reprCsentCs par des cha?nes de symboles,
c o m e ceux qui sont utilisCs dans les analyses de systkme ou dans 1'Ctude
du travail. Les formes sont reprCsentCes par des dessins. Les chiffres sont
gCnCralement group& en tableaux 4.
I1 est peut-2tre bon de privoir un traitement informatid des donnCes,
ce qui appelle le choix d'un logiciel appropriC ou lYClaborationd'un
programme special s'il n'en existe pas pour l'analyse prCvue, ainsi que le
codage des donnCes.
Dans les notes prCliminaires, le consultant est souvent un peu diffus et
ma1 assurC: il cherche son chemin et s'attache B cerner peu B peu la situation.
Au fur et B mesure que les choses se prCcisent, l'enregistrement des faits
devient plus systematique, les notes gCnCrales ckdent Cventuellement la
place aux graphiques et autres mkthodes d'analyse. Les dCcisions prises au
dCpart quant B l'exploitation des donnCes sont vCrifiCes et corrigCes.
En classant soigneusement sa documentation et en l'organisant de
f a ~ o nB pouvoir aisCment retrouver l'information, le consultant pourra
progresser plus sQrementdans son travail et permettra B son superviseur de
s'y reporter facilement. Le sens des notes devrait Ctre aussi clair des mois
plus tard que lorsqu'elles ont CtC prises. Aucun chiffre ne devrait Ctre
enregistrk sans les prCcisions nkcessaires.
8.4 Sources de donnees et methodes de collecte

Les consultants disposent, en gros, de trois sources d'informations:
- les documents;
- les CvCnements et les situations;
- la mCmoire humaine.
Chacune de ces trois sources peut Ctre interne (elle se trouve dans
l'entreprise ou l'organisation) ou externe (publications officielles, rapports
statistiques, donnCes sur les clients et les concurrents, opinions de personnes
extkrieures B l'organisation).
Par documents, il faut entendre les dossiers, les fichiers, les rapports,
les publications, les dossiers informatisks, les films, les microfilms, les
bandes magndtiques, les dessins, les photos, les graphiques, etc.
Les e've'nements et les situations sont une autre source d'informations,
qui peut Ctre exploitde par l'observation et l'enregistrement des faits.
La troisibme source est la mkmoire, celle du personnel de

l'organisation, des personnes qui travaillent avec elle et de toutes les
personnes qui sont 8 mCme de comrnuniquer des informations utiles (aux
fins de comparaison, par exemple). Les informations que l'on peut en tirer
sont de nature diverse: faits Ctablis, expCriences, opinions, impressions,
prCjugCs, intuitions. Elles sont enregistrees sous forme de mots, de chiffres
ou d'images que le consultant peut recueillir au moyen d'entretiens, de
questionnaires, de rapports, etc.
Le consultant Cvitera de collecter par des voies indirectes et longues
l'infonnation qu'il peut obtenir de f a ~ o nsimple et directe, c'est-8-dire, dans
de nombreux cas, en allant trouver les gens et en leur posant des questions.
Du niveau le plus bas au plus ClevC, le personnel des entreprises et des autres
organisations est dkpositaire d'une sornme incroyable de connaissances, et
presque tout le monde a ses idCes sur les amCliorations possibles et nCces-
saires. Mais, pour que les gens en fassent part, il faut aller B eux.
Exploitation des documents

La documentation accumulCe dans les organisations est une source trbs
abondante d'informations. I1 existe des documents incontournables qui
doivent Ctre CtudiCs dans toute mission de conseil. I1 est evident que le
consultant s'efforcera d'utiliser les sources d'informations existantes avant
d'envisager d'autres manibres de recueillir les donnCes dont il a besoin. I1 y
a cependant certains Ccueils B Cviter dans l'exploitation des documents.
Beaucoup de documents ne sont pas fiables et donnent une image
dCformCe de la rCalitC. C'est souvent le cas, par exemple, des relevCs des
pannes et arrCts de machines ou des gaspillages. Les relevCs d'utilisation des
matibres dans la production contiennent des erreurs d'imputation. Les plans
des usines ou des implantations sont censCs Ctre tenus 8 jour mais le sont
rarement. Les manuels d'exploitation comprennent parfois des descriptions
dCtaillCes de procCdures qui ont CtC abandonnCes depuis longtemps. Aussi
ClaborCs soient-ils, les systbmes informatiques peuvent fournir des indi-
cations trompeuses si les donnCes qu'ils contiennent sont erronCes ou
incomplbtes. Si le consultant, ou le client lui-mgme, a des doutes, il convient
de vCrifier la validit6 des documents avant de les utiliser.
I1 est frCquent, dans les entreprises cornme dans l'administration,
d'avoir, selon les dkpartements, des documents differents sur les m$mes
activitks ou les mCmes productions, qu'il s'agisse des critbres appliquCs ou
de 1'Ctendue des donnCes enregistrkes. Enfin, les critbres et les valeurs
utilisCs pour l'enregistrement sont modifiCs de temps B autre, et le
consultant doit s'informer soigneusement de ces modifications.
Releves speciaux
Si l'on ne peut pas trouver les donnCes recherchkes dans les documents
ou si ceux-ci ne sont pas stirs, on peut demander au personnel des unitCs ou
Le diagnostic
des services concern& de relever les donnCes dont on a besoin. Pour des
raisons d'Cconomie, ces relevCs ne doivent pas 6tre poussCs trop loin ni
poursuivis plus longtemps qu'il n'est nCcessaire pour assurer leur fiabilitC.
Chacun doit savoir d&s le debut pour quelle raison cette opCration est
effectuCe et combien de temps elle durera.
0bservation
L'observation est la mCthode que le consultant utilise pour obtenir des
informations qui n'ont guhre leur place dans les documents. Un chef de
service donne des instructions B ses subordonnCs, un travailleur execute une
tlche: le consultant est prksent, il Ccoute, il regarde pour voir comment les
choses se passent et pouvoir ultkrieurement proposer une meilleure f a ~ o nde
faire.
Lorsqu'il intervient comrne catalyseur, le consultant peut observer, lors
des riunions de la direction ou du personnel, les mCcanismes et les compor-
tements qui ont un lien avec le probl2me. En gCnCra1, l'observation porte sur
des groupes plut8t que sur des individus. Toutefois, s'il s'agit d'aider
quelqu'un B rnieux s'acquitter de sa tiiche, elle peut se concentrer sur cette
personne. Prenons l'exemple d'un directeur qui a des probl&mesde relations
interpersonnelles; il pourra faire appel B un consultant de I'extCrieur qui
observera son comportement dans toutes sortes de situations et pourra
l'aider B amCliorer ses rapports avec autrui. Le consultant peut Cgalement
Ctudier la structure des rapports humains dans l'entreprise, voir par exemple
oii les gens se rCunissent pour parler et Cchanger des renseignements,
quelles sont les personnes qui ont des contacts frkquents de caracthe
professionnel ou infonnel, etc.
Le consultant obtient habituellement par l'observation des infor-
mations sur:
l'implantation des ateliers, des entrep8ts et des bureaux;
le d6roulement des opkrations, la circulation des matikres et des
personnes;
les mCthodes de travail;
le rythme de travail et la discipline;
les conditions de travail (bruit, Cclairage, tempkrature, ventilation, ordre
et propretk);
les attitudes et le comportement de la direction, de l'encadrement et des
exkcutants;
les relations interpersonnelles et intergroupes.
Cornme la plupart des gens ne sont pas B l'aise lorsqu'ils sont

observes, le consultant doit s'efforcer auparavant de les rassurer. I1 ne doit
pas commencer B observer des travailleurs sans les en avertir et sans leur
expliquer le but de l'enqubte, nullement critique mais simplement destin6e
B apporter des informations fiables sur le d6roulement du travail. En parlant
avec le personnel soumis B l'observation, en lui donnant la possibilit6 de
signaler les facteurs qui ont une influence sur son travail et en l'invitant B
proposer des amkliorations, on s'assurera probablement sa coop6ration. Les
int6ressCs doivent, dans toute la mesure possible, se comporter normalement
pendant que leur travail est observ6, ne pas chercher B faire mieux ou moins
bien ni aller plus vite ou moins vite qu'8 l'accoutum6e. Si un 6v6nement
inhabituel survient, les r6sultats de l'observation doivent Ctre 6cartCs, et
l'observation r6p6t6e lorsque les conditions seront redevenues normales.
Pour l'observation des procCdures, des op6rations ou des processus, on
peut choisir l'une des nombreuses mkthodes qui ont 6t6 mises au point et
dont on trouve la description dans les ouvrages sp6cialisCs5.
Lorsque la mission porte avant tout sur des problbmes humains ou des
problhmes de relations entre individus ou groupes, le consultant peut Ctre
appel6 B 6tudier en profondeur les attitudes et le comportement du person-
nel. Dans les autres missions, il ne pousse pas l'analyse psychosociologique
aussi loin. I1 observe n6anmoins les comportements, les pr6f6rences et les
pr6jugCs du personnel dans la mesure ou cela est nicessaire pour en
comprendre l'incidence sur les problbmes examinks, et pour obtenir le
concours des intCress6s. L'observation se poursuit tout au long de
l'intervention.
Au cours des reunions initiales, le consultant recueille ses prernikres
impressions, confirm6es ou non lors des rencontres ult6rieures. C'est trbs
souvent B l'occasion d'entretiens au cows desquels il fait appel B la
m6moire individuelle, tchange des id6es ou discute des am6liorations
possibles qu'il recueille des informations sur les attitudes et les compor-
tements. En prenant des notes B ce sujet au cours de conversations qui ne
portent pas directement sur les facteurs personnels, il s'kcarterait de sa ligne
et distrairait le client; il convient donc qu'il garde simplement ses
impressions B l'esprit pour les noter et les classer par la suite.
En proc6dant ainsi, le consultant s'int6ressera notamment aux aspects
suivants:
- expkrience;
- id6es et opinions;
- confiance en soi;
- ambitions;
- choses appr6ciCes et choses qui ne le sont pas;
- motivations ou int6rCts particuliers;
Le diagnostic
- personnes respect6es et personnes qui ne le sont pas;

- sociabilit6;
- volontC de cooperer;
- style de direction (autocratique, consultatif, permissif);
- crCativitC et facult6 d'innovation;
- rkceptivitk aux id6es nouvelles;
- attitude vis-8-vis du changement.
En prenant en considkration ces ClCments personnels, le consultant
accroit ses chances de comprendre les facteurs qui influent sur le chan-
gement dans l'organisation.
Rapports speciaux
Des membres du personnel peuvent Ctre invites B apporter leur aide au
consultant en rCflCchissant, individuellement ou en 6quipe' 8 certains
aspects du probEme et en consignant leurs suggestions dans un rapport. Le
consultant, en collaboration avec le client, choisit les personnes susceptibles
d'avoir certaines idkes sur le probli3me et de signaler certaines difficult&. I1
arrive qu'un membre du personnel propose de r6diger un rapport de sa
propre initiative; il faut lui r6server bon accueil, mais faire preuve de
circonspection.
Questionnaires
Le questionnaire est un instrument utile si l'on cherche B obtenir un
nombre limit6 d'informations simples d'un grand nombre de personnes (par
exemple dam une 6tude de march6) ou de personnes tr2s dispers6es (pour
une enquCte 8 I'Cchelle d'une rkgion). Par contre, les questionnaires laissent
en g6nCral 8 d6sirer quand il s'agit de rassembler des donn6es tant soit peu
complexes.
Les questionnaires peuvent 6tre envoy& aux intQess6s avec une note
explicative leur indiquant comment y r6pondre ou Ctre remplis directement
par les enqugteurs. Dans les deux cas, il est nkcessaire de bien expliquer aux
intCressCs:
dans quel but on les interroge;
qui m h e I'enquCte;
ce que I'enquCteur fera des rkponses;
quelles sont les autres personnes interrogkes.
Avant d'klaborer le questionnaire, le consultant doit dkterminer avec
prkcision les informations qu'il souhaite recueillir, leur mode d'utilisation et
le mode d'exploitation et de classement des rkponses. I1 convient de

formuler des questions pr6cises et simples, ne comportant aucune
ambiguYt6, qui appellent si possible la rCponse <<oui>>ou <<non>> ou une
rkponse chiffrCe. Pour des questions plus complexes, il peut Ctre utile de
fournir une liste de rkponses possibles et de demander aux personnes
interrogCes de cocher celle qui convient. Les questions doivent 6tre
prCsentCes dans un ordre logique, de faqon que chaque rkponse arnkne la
question suivante. S'il n'est pas absolument certain que les personnes
interrogkes comprendront bien les questions, le questionnaire devra 6tre
test6 au prCalable.
Entretiens
Dans le conseil en management, les entretiens sont certainement, avec
l'exploitation des documents, la technique de collecte des donnCes la plus
frequemrnent utiliske.
Un des avantages de l'entretien, par rapport au questionnaire, est que
chaque rCponse peut 6tre vCrifiCe et prCcisCe. Les questions se complktent,
confirmant, corrigeant ou infirmant les rkponses prCcCdentes. Elles per-
mettent de relier les faits, de dCceler des rapports imprkvus, des influences,
des contraintes. L'entretien est une formule souple: si telles questions
n'apportent pas les informations recherchees, d'autres peuvent Ctre posCes,
en fonction des rCponses reques. Ce ne sont pas les rCponses seulement qui
renseignent le consultant, mais aussi les infkrences, les commentaires, les
apart&, les anecdotes, les attitudes, les postures et les gestes, pourvu qu'il
reste vigilant et attentif.
Lors des entretiens, le consultant applique les rkgles gCnQales qui se
sont dCgagCes de la pratique et qui sont dCcrites dans divers ouvrages 6 . On
trouvera, ci-aprks, quelques indications concernant plus particulikrement
l'utilisation de cette mCthode dans les activitks de conseil.
Au dCpart, le consultant doit dCteminer les donnCes qu'il souhaite
recueillir, les personnes qu'il doit interroger, et oil, quand et comment il
convient de conduire les entretiens.
DonnCes recherchCes. Le consultant doit tenir compte du domaine de
compCtence de la personne interrogee; il y a peu de chances pour que le
directeur de la production connaisse avec prCcision les conditions de crCdit
accordCes aux clients, par exemple, ou pour qu'un directeur rkgional des
ventes connaisse le programme d'entretien des machines. Pour des
informations gCnQales, une discussion d'ensemble est suffisante. En
revanche, sur des questions importantes pour la solution des problkmes ou
la recherche d'mCliorations (par exemple l'attitude des travailleurs B
l'kgard de la simplification des mCthodes de travail en vue d'accroitre la
production), il convient d'examiner les choses B fond.
Le diagnostic
Personnes h interroger. Ce sont Cvidemment celles qui travaillent

dans le domaine considCrC. La meilleure source d'informations sur les
procCdures d'Ctablissement des factures, par exemple, est le personnel des
services de facturation. Pour obtenir une collaboration sans rCserve et ne
vexer personne, le consultant doit d'abord prendre contact avec le respon-
sable du service et lui demander de dksigner les personnes B interroger. Plus
tard, il peut s'adresser B d'autres personnes pour complCter ou contr8ler les
informations recueillies. Au cours des premiers entretiens, il peut chercher
B savoir qui pourrait apporter des informations additionnelles.
Programme d'entretiens. Les informations recueillies lors des
entretiens ont plus de valeur si elles s'inscrivent dans un schCma logique. I1
est plus facile de comprendre les opkrations de fabrication, par exemple,
quand on connait dCjB le produit fabriquC. Les entretiens devraient donc
s'enchainer de f a ~ o nB 6tre chacun le prolongement du prCcCdent. Au
prCalable, une Ctude attentive des documents est nCcessaire car il faut Cviter
de perdre du temps B la collecte de donnCes dCjB disponibles sous une autre
forme. Il faut tenir compte aussi du temps dont disposent les personnes
interrogkes ainsi que de leur Ctat d'esprit.
Lieu des entretiens. Ce lieu devrait 6tre proche de I'activitC examinCe,
commode pour les personnes interrogkes et B l'abri du bruit et des dCran-
gements. En gCnCral, les gens sont plus dCtendus et plus communicatifs dans
un cadre qui leur est familier. I1 y ont aussi toutes leurs informations B portCe
de la main. C'est uniquement lorsque l'endroit prCsente de sCrieux incon-
venient~c o m e le bruit, le manque de place ou le risque d'interruptions
frCquentes que le consultant doit inviter la personne interrogCe ailleurs, dans
son propre bureau par exemple.
Conduite des entretiens. La conduite des entretiens dCpend de la
personnalitk de la personne interrogCe et de celle du consultant, de leurs
relations et des circonstances. L'encadrC 8.4 indique les rkgles gCnCralement
applicables.
Reunions de collecte de donnees

Pour les besoins du diagnostic, le consultant peut organiser une
r6union dans le but exprks de recueillir des informations sur le problbme
examink. I1 convient cependant d'gtre prudent et dYCviterque la rCunion ne
tourne B une discussion sur les possibilitCs de solution, alors que l'on n'a
pas encore rCuni suffisamment de donnCes.
La rCunion devrait rassembler tous ceux qui ont quelque chose 21 voir
avec le problkme, le consultant pouvant proposer d'inviter aussi d'autres
personnes, que le problkme ne concerne pas directement mais dont la
prksence pourrait titre utile. Les participants ne doivent pas titre trop
nombreux car cela risque d'inhiber certains d'entre eux. I1 peut 2tre
Le consell en management
Encad& 8.4 Comment conduire un entretien

Avant
Etabtissez une liste de questions afin d'etre sQrde ne rien oublier, ce qui
ne vous empechera pas d'aborder eventuellement d'autres sujets.
Informez-vousdes fonctions et de la personnatite de la personne que vous
allez interroger.
Indiquez-lui pourquoi vous souhaitez avoir un entretien avec elle.
Pendant
Donnez des explications supplementaires a votre interlocuteur en lui
indiquant que vous avez besoin de son aide pour regler le probleme.
Faites le necessaire pour briser la glace des le depart afin que votre
interlocuteur se sente en confiance.
Posez les questions qui devraient vous permettre de recueillir lee
informationssouhaitees tout en laissant votre interlocuteursuivre librement
le cours de sa pensee, dans la rnesure ou il ne s'ecafke pas trop du sujet,
car les renseignements qu'il donnera ainsi spontanement seront sans
doute tres precieux.
Montrez par vos commentaires, votre attitude, etc. que vous jugez les
reponses interessantes, qu'elles apportent un nouvel eclairage, etc.
lnterrompez le moins possible la personne que vous interrogez. Ne
critiquez pas la faqon dont les choses se sont faites jusqu'ici, en proposant
de but en blanc des ameliorations, car vous risquez de vous mettre a dos
votre interlocuteur.
Quand les reponses sont vagues, essayez de tirer les choses au clair mais
en douceur.
Prenez bonne note des messages non verbaux, ainsi que de vos impres-
sions.
Prenez note des faits indiques et des opinions exprimees par votre
interlocuteur (avec I'accord de celui-ci).
Avant de mettre un terme a I'entretien, faites confirmer ce que vous avez
note. Remerciez votre interlocuteur de son aide en lui indiquant que vous
reprendrez contact avec lui si besoin est.
Apres
Relisez vos notes, dressez la liste des points a verifier et transcrivez les
informationsfiables dans votre dossier.
Le cas echeant, adressez un resume de vos notes, pour verification, a la
personne que vous avez interrogee.
U-tilisez les informations recueillies pour preparer les questions que vous
poserez lors d'entretiens ulterieurs (par exemple pour verifier certains
points).
Le diagnostic
prCfCrable de prCvoir plusieurs petites rCunions afin de crCer un climat

propice, et de convoquer dparkment les personnes qui ne s'exprimeraient
pas librement en prCsence de leurs supCrieurs ou d'autres collbgues (on peut
concevoir, par exemple, que les agents de maitrise parlent plus ouvertement
dans une rCunion B laquelle le directeur de la production et le chef du
personnel n'assistent pas).
EnquQtes sur les attitudes du personnel

Les attitudes du personnel doivent Ctre prises en compte dans la plupart
des missions de conseil. Le consultant y est toujours attentif lorsqu'il Ctudie
le dCroulement des opkrations, lors des entretiens et B l'occasion de tous ses
contacts avec la direction et le personnel.
Dans certaines missions, une enquete spCciale sur les attitudes peut se
rCv6ler necessaire, par exemple en prkvision d'une modification des con-
ditions d'emploi et de travail, pour determiner ce que le personnel pense des
conditions existantes et comment il rkagirait aux changements qui
pourraient Ctre propods. En rbgle gCnCrale, c'est dans les grandes entre-
prises plus que dans les petites qu'on est conduit, s'il y a lieu de penser que
les avis divergent, B effectuer une enquCte de ce genre.
L'organisation de ces enquCtes et les mCthodes B utiliser sont d6crites
dans des ouvrages spCcialisCs7.Le consultant peut conduire I'enquCte lui-
mCme, s'il est compktent dans ce domaine, ou s'adresser B un spCcialiste des
etudes psychosociologiques. Les principales techniques utilisCes sont celles
qui ont CtC dCcrites ci-dessus (observatiod, entretien, questionnaire). I1
existe, en outre, des techniques particulibres, employCes, par exemple, pour
les travaux de sociomCtrie ou les Ctudes des motivations. I1 faut, pour les
utiliser efficacement, une formation spCciale, mais elles ne sont pas
indispensables dans la plupart des missions de conseil en management.
Estimations
Une estimation est un pis-aller et il ne faut y recourir que s'il est
impossible ou trbs difficile d'obtenir des donnCes prCcises. Les meilleures
estimations sont produites par ceux qui travaillent dans le domaine
consid6rC et ont donc une connaissance directe des choses (ils accepteront
d'ailleurs plus facilement les Cventuelles propositions de changement si
elles sont fondCes sur des donnCes qu'ils ont eux-mgmes fournies). On
devrait cependant chercher B obtenir, chaque fois que possible, des esti-
mations de plusieurs sources et les comparer. Si elles prCsentent des
diffkrences importantes, il appartient aux informateurs eux-mCmes
d'essayer de les rCduire; s'ils ne peuvent y parvenir, il faut procCder B des
tests, B des observations ou B des relevCs spkciaux.
Le consultant pourra accepter les estimations du client:

sur les sujets que le client connait bien (par exemple les opkrations
courantes sur machines ou le processus normal de fabrication);
sur les Clkments pour lesquels il n'est pas nkcessaire d'avoir des donnkes
prkcises (par exemple la part des frais adrninistratifs dans les charges afin
de determiner s'il faut les contrtiler plus Ctroitement);
pour savoir s'il y a lieu de prockder a des observations plus poussCes
(par exemple sur les pannes de machines ou les ruptures de stocks);
pour determiner s'il y a lieu de mesurer plus prCciskment les rCsultats
d'amkliorations (par exemple kconomies rendues possibles par l'uti-
lisation de nouvelles matikres ou une modification de la conception du
produit);
quand elles peuvent Ctre vkrifikes.
Sur ce dernier point, on peut donner l'exemple suivant. Pour le
contrtile de la production et le contrtile des prix de revient, il faut connaitre,
pour chaque produit, les quantitks de matikres utiliskes et les temps de
fabrication. C'est un assez gros travail que de rkunir ces informations par
l'observation et la mesure, travail qui retarderait la mise en place des
systkmes de contrble. Les agents de maitrise, les techniciens et les ouvriers
peuvent fournir des estimations assez prkcises car ils connaissent bien les
produits et les operations. A partir de ces estimations, on peut calculer un
prix de revient. Si ce prix permet au client de vendre le produit avec un
bknkfice suffisant, on peut, sur cette base, mettre en train les systkmes de
contrble de la production et des coats. Ultkrieurement, des mesures prkcises
remplaceront les estimations et permettront d'amkliorer le contrble.
Avant d'utiliser des estimations, le consultant doit en vkrifier la
validitk. I1 peut le faire notamment par recoupement avec des donnkes
globales connues (quantitCs, volumes, cofits, performances) pour une pkrio-
de rkcente. Supposons qu'il faille, selon l'estimation, une quantitk q de
matikre pour fabriquer un article, on multipliera cette quantitk par le nombre
d'articles produits pendant une pCriode rCcente et on cornparera le chiffre
obtenu avec la quantitk de matibre effectivement sortie des magasins pour la
fabrication. On peut aussi cornparer les estimations avec des donnkes
recueillies ailleurs. De telles comparaisons doivent Ctre entreprises avec
prkcaution car elles ne sont valables que si les donnkes comparees
correspondent 2 des situations identiques. Les donnkes de rCfkrence peuvent
Ctre tirkes des publications du commerce et de l'industrie ou de la
documentation du cabinet de conseil ou Ctre obtenues auprks d'orga-
nisations ayant accept6 de participer B un projet de benchmarking.
I1 appartient au consultant de considkrer la marge d'erreur que
comportent les estimations et de dCcider si elle est tolkrable. S'il existe une
forte probabilitk que l'erreur restera dans des limites acceptables, on peut
Le diagnostic
utiliser l'estimation. Sinon, il faut rechercher les moyens de recueillir des

donnCes plus prkcises et plus sores.
Les estimations portent souvent sur des phCnomknes ou ClCments
indCpendants de l'entreprise concernCe (par exemple, prix du marchC, tarifs
des transports, coat de lYCnergie,taux de change, taux d'intCrCt, taux
d'inflation). Bon nombre de ces estimations peuvent Ctre obtenues auprks de
sources spCcialisCes cornrne les administrations, les banques, les instituts de
recherche Cconornique ou les analystes financiers. Le consultant doit Ctre
extrsmement prudent dans le choix de ses sources et ne pas oublier que
toutes ne sont pas Cgalement sores. I1 faut savoir comment l'estimation a CtC
Ctablie. S'agit-il de l'avis dominant des experts ou d'une estimation obtenue
B l'aide d'un modkle? Quelle est la fiabilitC de ce modkle? Le consultant
doit se montrer particulikrement critique lorsqu'il re~oitet fournit B son
client des estimations sur la base desquelles celui-ci doit prendre des
dkcisions importantes, par exemple en matikre d'investissements. I1 n'est
certes pas possible d'Climiner tous les risques, mais il faut B tout prix Cviter
d'utiliser des informations erronCes.
Facteurs culturels
Le consultant doit Ctre trks attentif aux facteurs culturels (encadrk 8.5).
C'est particulikrement important pour la collecte des donnCes. Le consultant
doit prendre en compte et la culture du pays et celle de l'organisation, et
mCme la microculture particulikre des diffkrentes parties de l'organisation.
I1 est indispensable que le consultant dktermine les normes culturelles des
diffkrents groupes, mCme si cela est long et difficile.
8.5 Analyse des faits

Les informations recueillies doivent Ctre analysCes. La description
exacte de la rCalitC, des conditions, des CvCnements et de leurs causes n'est
qu'un aspect de l'analyse. L'autre, plus important, consiste B dCterminer ce
qu'il est possible de faire, B voir si le client est en mesure de le faire et quels
bCnCfices il en tirera.
I1 n'y a pas de ligne de demarcation nette entre l'analyse des faits et la
synthkse. La synthkse - le passage des ClCments B l'ensemble, de l'analyse
aux conclusions et aux propositions d'action - commence quelque part
durant l'analyse. Pour un consultant expCrimentC, ce sont les deux aspects
d'un m6me travail, et il conduit l'un et l'autre simultankment.
Si le consultant peut Ctablir que le problkme examink ressortit B une
rkgle gCnQale, il prochde par dCduction; au lieu de recueillir et d'analyser
une masse de faits afin de determiner la rkgle qui s'applique, il prockde de
f a ~ o ninverse, en admettant que les conditions qui conduisent B la rhgle en
question sont prksentes dans le cas dont il s'occupe. I1 doit cependant

soigneusement se garder de tirer des conclusions h2tives de faits analysks de
f a ~ o nsuperiicielle, d'arrster dkfinitivement son opinion avant d'avoir
examine les choses en profondeur ( d e s t un cas que j'ai vu mille fois!>>).
En d'autres termes, il n'est pas possible de prockder par dkduction lorsqu'il
faut raisonner par induction, et vice versa. Dans la pratique du conseil, les
deux mkthodes se combinent et se complhtent, tout comme l'analyse et la
synthkse. L'exemple prksentk dans I'encadrk 8.6 montre comment le
consultant prochde lorsqu'il examine les faits.
Avant d'stre analyskes, les donnkes doivent stre contr81kes. I1 s'agit de

vkrifier la prkcision des relevCs, de corriger les erreurs, de s'assurer que des
crithres uniformes ont kt6 appliqubs lors de la collecte et que les donnkes
sont complktes.
Prenons l'exemple d'une opkration de production: si 19 relevks sur 20
indiquent que l'opCration dure de quatre B cinq minutes, on Climinera, pour
le calcul de la moyenne, l'observation qui indique un temps, manifestement
aberrant, de douze minutes. Le contrde des donnkes permet ainsi de dCceler
toutes sortes d'erreurs, par exemple, en comptabilitk, une imputation incor-
recte des frais gbnkraux sur le p i x de revient des diffkrents produits.
Encadre 8.5 Poids des facteurs culturels

Lorsqu'il collecte des donnees, le consultant ne tarde pas a se rendre
compte de I'importance des facteurs culturels.
Ainsi, dans certains pays, un entretien ne peut veritablement commencer
que lorsque I'ahdte>>(la personne interrogee ou le consultant) a offert a boire a
son wisiteur,,.
On pourrait citer quantite d'autres exemples.
C'est un consultant qui, frappe par I'unanimite des reponses a un ques-
tionnaire, apprend que, dans le pays, la politesse veut qu'en pareil cas on
donne les reponses qui, pense-&on, sont attendues.
C'est un autre consultant qui, interviewant des travailleurs et des
travailleuses, s'etonne de voir que celles-ci se font accompagner par une autre
femme (alors que le consultant est hi-meme une femme), ce qui pose des
problemes en ce qui concerne la validit6 des informations fournies; dans ce
pays, lui apprend-on, une femme n'est pas autorisee a s'entretenir avec un
etranger, meme du sexe feminin, sans qu'une autre femme plus 2gee de sa
famille soit presente.
Pour reunir des donnees fiables, le consultant doit donc tenir dOment
compte de la culture propre a chaque pays et a chaque organisation.
Le diagnostic
Encadre 8.6 Un exemple d'analyse ctes faits

Dans une entreprise industrielle, les releves de production et les
observations montrent qu'une partie importante de la capacite de production
n'est pas utilisee par suite de pannes de machines. Ces pannes durent
longtemps parce qu'il faut attendre I'arrivee des mecaniciens; le service
d'entretien est un service centraiise geographiquement qui releve du directeur
de la production, bien que I'entreprise compte plusieurs ateliers situes en
divers points &une vaste zone urbaine.
Le consultant est tente de proposer une decentralisation du service
d'entretien (affectation d'un mecanicien a chaque atelier, creation de plusieurs
centres d'entretien situes chacun a proximite d'un groupe d'ateliers). IIfaudrait
alors prendre en consideration le probleme du temps d'inactivite des
mecaniciens: la decentralisation augmenterait leur effectif, et il n'est pas sOr
que la totalite de leur temps serait utilisee. II apparait au demeurant que le
directeur de la production est oppose a la decentralisation des services
techniques.
Pendant un certain temps, le consultant est tente de voir la un obstacle
majeur a la sotution du probleme. Puis, il lui vient I'idee de reexaminer les
causes techniques des arrets de machines et I'attitude des travailleurs face aux
pannes. II recueille de nouveaux renseignements et decouvre que les salaires
des ouvriers sont ind6pendants du temps de travail effectif des machines; il
constate egalement que la plupart des arr6ts sont causes par des incidents
mineurs et qu'il serait facile de former les ouvriers pour qu'ils puissent y
remedier eux-mQmes.
Dans son rapport, le consultant propose finalement de modifier le systeme
de remuneration de fagon a encourager les ouvriers a kduire les arr6ts des
machines a un minimum, de leur donner une formation qui leur permette
d'effectuer les petits travaux d'entretien et de reparation, et de redefinir sur
certains points les fonctions du service central d'entretien.
On peut parfois proceder par recoupement, par exemple comparer les

informations obtenues lors d'un entretien B celles recueillies au cours
d'entretiens ultkrieurs. Dans d'autres cas, ce n'est pas possible et seuls
1'expCrience et le jugement du consultant permettent, avec les avis du
personnel de l'entreprise, d'Cpwer les donnCes avant l'analyse.
Classement
Le classement commence avant le dCbut de la collecte, au moment oG
l'on dCfinit les critbres d'exploitation des donnCes (section 8.2). Ces critbres
sont revus au cours de la collecte (le consultant peut, par exemple, dkcider
de procCder B une ventilation plus dCtaillCe) et aprbs celle-ci. Si les donnCes
sont recueillies d'une manibre permettant un classement multiple (griice B
l'ordinateur par exemple), le consultant peut essayer plusieurs classi-
fications avant de choisir celle qui rCpond le mieux B l'objectif de la
mission. Toutes les informations, chiffrCes ou non, sont class6es. Supposons

qu'on se soit plaint dans l'entreprise du manque de possibilitCs de forma-
tion; le classement pourra faire apparaitre de quels dkpartements provien-
nent les plaintes ou du personnel de quelles tranches d'age.
Les principaux critkres de classification utilisCs dans les missions de
conseil en management sont:
le temps;
le lieu (l'unitk);
la responsabilitC;
la structure;
les facteurs determinants.
Le classement des donnCes en fonction du temps indique les tendances,
les rythmes d'Cvolution, les fluctuations alCatoires ou periodiques.
Le classement selon le lieu ou lYunitCau sein de l'organisation permet
dYCtudierles problkmes des diffkrentes unites, et de trouver des solutions
adaptkes aux conditions propres B chacune.
Le classement selon la responsabilitC permet d'identifier les unit& (et
les personnes) responsables, qui sont souvent distinctes des unit& oil le fait
a CtC constatC.
Le classement en fonction de la structure est trks important et fait
intervenir de nombreux critkres. Le personnel, les matikres, les produits, le
matkriel, les installations, les clients, etc. peuvent Ctre classes de multiples
fa~ons.I1 s'agit, en particulier, de dkterminer comment le changement de tel
ou tel Clement modifie l'ensemble en vue d'agir sur les ClCments ayant la
plus grande influence. Par exemple, dans l'ordonnancement de la fabri-
cation d'une turbine B vapeur, lYC1CmentdCterminant est l'usinage et le
montage du rotor. Le classement des rCclamations des clients par produits
ou unit& de production indique sur quoi il faut faire porter les efforts afin
d'amCliorer la qualitk. Pour les processus de fabrication, les opCrations
peuvent Ctre classCes suivant leur dCroulement dans le temps et prCsentCes
dans un tableau, dans un diagramme ou sur le plan des ateliers (ce qui donne
des schCmas de circulation, avec directions et distances). Pour le systkme de
relations, formelles et informelles, dans l'entreprise, les donnCes peuvent
Ctre clasdes au moyen de graphiques, de diagrammes, de tableaux B double
entrCe, etc.
Le classement en fonction des facteurs determinants est une Ctape
prkparatoire de l'analyse fonctionnelle et causale. Les arrCts des machines,
par exemple, peuvent Ctre clasds d'aprks leur cause: manque de matikres,
panne d'Cnergie, absence du personnel, retard dans le planning, manque de
pikces de rechange, etc.
Dans bien des cas, les classifications simples (en fonction d'un seul
critkre) ne suffisent pas: on utilise des classifications croides, qui com-
Le diagnostic
binent deux ou plusieurs variables (exemple: classification des salariCs par

tranche d'sge, par sexe et selon l'anciennete dans l'entreprise).
Analyse
Une fois contr8lCes et clasdes, les donnCes sont analydes. Le but de
l'analyse est de mettre en Cvidence les relations, les rapports de grandeur et
les tendances. Selon la nature du problkme et l'objet de la mission, on peut
utiliser des techniques trks diverses. On a courarnment recours aux
techniques statistiques (moyennes, dispersion, distribution, corrklation,
rkgression) comme 8 diverses autres techniques, dont les modkles
mathkmatiques et les techniques graphiques. Le lecteur dCsireux d'avoir des
prCcisions sur ces mCthodes est invitC B consulter les publications
spCcialisCes.
L'analyse statistique et les autres types d'analyse quantitative
permettent de mesurer par exemple le degrC de corrClation entre deux
variables, mais cette mesure n'explique pas la nature et les causes de la
relation. Le but principal de l'analyse est de dCterminer s'il existe une
relation dCterminCe entre les facteurs et les CvCnements dCcrits par les
donnCes et, dans l'affirmative, d'en examiner la nature. La relation est, si
possible, dCterminCe quantitativement et exprimCe sous la forme d'une
fonction (au sens mathkmatique du terme), c'est-8-dire d'une relation entre
une ou plusieurs variables dCpendantes et une ou plusieurs variables
indkpendantes. L'objectif est de dCcouvrir et de dCfinir les relations
fondamentales en Climinant les relations accidentelles.
Supposons que l'analyse des donnCes recueillies dans diverses
entreprises fasse apparaitre une relation entre le coat de la rkvision gCnCrale
de certaines machines-outils et leur prix d'achat. S'il est possible
d'exprimer cette relation sous la forme d'une fonction, le consultant pourra
prCvoir les coats de rkvision dans d'autres entreprises utilisant des machines
semblables et leur influence sur les coats de production.
Ratios
I1 est courant de mesurer et d'exprimer les relations au moyen de
ratios. Ceux-ci font apparaitre, par exemple, le rapport entre les facteurs mis
en ceuvre et les rCsultats ou entre les ressources et les engagements. Dans
une analyse dCtaillCe, les ratios globaux peuvent Stre dCcomposCs en ratios
analytiques. Pour mesurer la productivitk du travail, on peut avoir la sCrie de
ratios suivante:
v - -V X HD
- -
OP
- X - X -
OT
E HD OP OT E
oti V = valeur de production;

E = effectif total du personnel;
HD = nombre total d'heures de travail direct (consacre B la
production);
OP = nombre total d'ouvriers de la production;
OT = nombre total d'ouvriers.
I1 n'y a pas de limite B 1'6tablissement de ratios analytiques dktailles,
quel que soit le domaine consid6r6. Ici encore, les ratios quantitatifs n'ont
d'int6rCt que s'il existe une relation qualitative et si l'utilisation d'un ratio
permet de mesurer la relation et de comparer avec une grandeur de r6f6rence
ou avec d'autres chiffres connus.
Analyse de causalite
Cette analyse vise B d6couvrir les relations de causalit6 entre facteurs
et 6v6nements. C'est la c16 des propositions de changement et d'am6-
lioration. Si les causes qui ont amen6 certaines situations, certains r6sultats
ou problkmes sont connues, on peut se concentrer sur elles et s'efforcer de
les modifier (voir encadr6 8.7).
Comment le consultant d6couvre-t-il qu'il existe une relation de
causalite? Dans la plupart des cas, il entame son enquCte avec une ou
plusieurs hypothkses quant B la cause ou aux causes possibles du problkme.
Ayant 6tudi6 et pratiqu6 le management, ayant sans doute connu auparavant
des situations similaires, il aborde l'analyse des causes avec une certaine
expkrience. En fonction des principales causes possibles, il cherche B avoir
une vue globale et synth6tique de l'ensemble du processus ou du systkme
observe et de l'organisation tout entikre. I1 est rare que le consultant se
trouve confront6 B des situations ou il d6couvre des causes inhabituelles,
mais cela peut arriver. Lorsqu'un consultant d'un pays industrialis6 travaille
dans un pays en d6veloppement par exemple, il peut decouvrir, entre
certains facteurs culturels et les r6sultats Cconomiques d'une entreprise, des
relations de causalit6 que ses 6tudes et ses travaux antkrieurs ne lui avaient
pas permis de connaitre (par exemple influence des facteurs ethniques sur la
r6partition des r6les dans l'entreprise).
Le consultant prockde de fason mkthodique, examinant dans le dktail,
sur la base des informations recueillies, si telle cause hypothktique peut
vraiment avoir provoqu6 les cons6quences observ6es. Si 1'6limination de
cette cause n'entraine pas la disparition de l'effet, il sait que la cause
Le diagnostic
Cause et effet. On observe souvent des facteurs ou des conditions qui

s'influencent mutuellement, et le consultant court le risque de confondre I'effet
avec la cause. On peut citer comme exemple la relation entre I'etat d'esprit du
personnel et les performances de I'entreprise. Le mauvais moral du personnel
est-il la cause des mauvais r6sultats de I'entreprise ou est-ce I'inverse?
Cause fondamentale ou premiere. Supposons que le consultant etablisse
que le mauvais &at d'esprit du personnel est dQ a la diminution des ventes et
des benefices de l'entreprise. Quelle est alors la cause des mauvais r6sultats
de I'entreprise? Le consultant decouvre que c'est la perte d'un important
march6 etranger. Pourquoi ce march6 a-t-il ete perdu? A la suite d'une grave
erreur dans la politique des prix. Pourquoicette erreur a-t-elleete commise? Au
cours du diagnostic, le consultant se trouve confronte a des enchainements de
causes et d'effets. Le probleme est de savoir jusqu'oir pousser la recherche
des causes fondamentales (ou premieres). Ici encore, il ne faut pas perdre de
vue I'objectif vise. II pourrait 6tre extrgmement interessant d'essayer de
remonter jusqu'au pech6 originel, mais ce ne serait guere utile et ce n'est pas
I'objet du conseil. Le consultant doit retenir telle cause comme la cause
fondamentale - relativement fondamentale. En regle generale, c'est une cause
sur laquelle le client peut agir. Le consultant peut ainsi proposer des solutions
efficaces et realistes.
Multiplicite des causes. II n'est pas rare qu'un probleme ait deux ou
plusieurs causes, y en eQt-il une plus importante que les autres. Ainsi, le
comportement des travailleurs est influence a la fois par les problemes qu'ils
rencontrent dans leur travail et par ceux qu'ils rencontrent a la maison. De
meme, les problemes d'une organisation peuvent 6tre dus a des evenements
parallbles mais independants (par exemple, pour les ventes sur un marche
etranger, une variation du taux de change et le deces du directeur du
marketing).
Multiplicite des effets. Le contraire se produit frequemment aussi: on
constate qu'une cause produil une serie d'effets. Par exemple, I'existence dans
une entreprise d'un petit clan politique ou ethnique peut engendrer toutes
sortes de problemes de personnel et de gestion.
Recherche des eecoupablesn. Sauf dans les cas oir les problemes ont ete
occasionnes par des fautes lourdes, il faut resister a la tentation de designer
des ccoupables>>car cela risquerait de rendre plus d i c i l e le changement.
principale n'a pas CtC Ctablie. On constate par exemple dans un atelier ou les
conditions de travail sont mauvaises que les travailleurs se fatiguent
rapidement et que chaque jour la production baisse considCrablement apr&
trois ou quatre heures de travail. Si ces conditions (par exemple, la
ventilation, 1'Cclairage) sont modifikes et que la production n'augmente pas
ou n'augmente que trhs faiblement, il faut chercher la cause ailleurs, peut-
&re dans la malnutrition. Les mauvaises conditions de travail aggravent sans
doute la situation, mais ne sont pas la cause principale. I1 n'est

malheureusement pas possible, dans le domaine du conseil en management,
de procider par expCrimentation en supprimant une ou plusieurs causes
hypothCtiques, ou ce serait trop long et trop coateux.
Analyse des champs de forces

Pour Ctudier les relations et les facteurs qui influent sur le changement,
on peut recourir ?I l'analyse des champs de forces, mise au point par Kurt
Lewin (figure 8.1). Cette mCthode consiste ?I envisager la situation existant
dans une organisation comme la rCsultante de deux series de forces
antagonistes: les forces d'impulsion, forces positives qui poussent au
changement, et les forces de freinage, forces negatives qui s'y opposent. I1
s'agit de dCterminer les forces de l'un et de l'autre type et d'en Cvaluer la
puissance respective. I1 y a changement lorsqu'un dCsCquilibre se cr6e entre
les deux groupes de forces, par exemple lorsqu'on fait jouer une ou
plusieurs forces supplCmentaires ou qu'on accroit ou rCduit la puissance des
forces existantes.
Figure 8.1 Analyse des champs de forces
FORCES NEGATIVES
Puissances
des forces
Forces actuelles Forces futures
100"
80"
60"
40"
20"
Situation
actuelle -
20"
Forces futures
40"
60"
80" Forces a d
100" FORCES POSITIVES

Le diagnostic
Comparaisons
La mCthode des comparaisons est un instrument d'analyse trks
important, Ctroitement associC aux mkthodes examinkes jusqu'ici. Les
principaux types de comparaison utilisks pour le diagnostic prkliminaire ont
dCjB CtC CvoquCs (section 7.2). Lors du diagnostic dCtaillC, les memes
possibilitks s'offrent, mais, B c8tC de 1'Cvaluation globale, les comparaisons
servent Cgalement B examiner des problkmes de dCtail et B mettre au point
des solutions. Les diverses bases de comparaison au sein de l'organisation
sont reprksentees dans la figure 8.2: le consultant peut comparer C avec A,
C avec B, C avec D, E avec C, etc.
Figure 8.2 Bases de comparaison
Periode future:
RBsultats possibles
Amelior
progres
Periode actuelle:
- Resultats possibles
F
. Plan
Resultats effectifs
Periode passee:
esultats effectifs
Temps .
Les comparaisons qui permettent d'ktablir des critkres de rCfCrence
quant aux r6sultats susceptibles d'etre visQ et qui peuvent servir ainsi de
guide pour 1'Ctude des propositions prCsentent un intCr6t particulier. C'est
surtout dans ce cas que le consultant est amen6 B se reporter B des exemples,
B des modkles ou B des normes qu'il trouve B l'extkrieur de l'organisation,
voire dans d'autres secteurs ou d'autres pays (voir encadrC 4.6 sur le
berzchrnarking). I1 doit s'assurer que la diversit6 des conditions permet la
comparaison, surtout si celle-ci doit conduire non seulement B porter un

jugement gCnCral, mais B Cmettre des propositions prCcises sur ce que doit
faire le client.
Analyse prospective
Ax6 sur l'action, soucieux d'obtenir des resultats, le conseil est
toujours tournC principalement vers l'avenir. Quel que soit le but de
l'intervention, qu'il s'agisse d'aider un client aux abois ou une entreprise
performante en qubte de nouveaux crCneaux, les grandes questions sont
toujours les mCmes: que nous rCserve l'avenir? Que faire pour atteindre nos
objectifs? Devons-nous nous contenter de corriger les erreurs passCes ou
devons-nous carrCment changer de cap? Cette orientation vers l'avenir se
repercute sur l'analyse des faits. Le consultant doit en effet avoir des
donnCes non seulement sur la situation existante, mais aussi sur une
situation qui n'existe pas encore. I1 doit analyser ces donnCes pour recom-
mander au client telle ou telle dkmarche.
L'avenir, au demeurant, est liC au pasd et au prksent. Bon nombre de
situations et d'CvCnements futurs peuvent Ctre prCdits. I1 est donc essentiel
d'Ctudier les tendances que font apparaitre les donnCes sur l'organisation et
son environnement.
Les consultants s'intkressent toujours aux tendances, que la mission
porte sur un problbme complexe de stratCgie d'entreprise ou sur un
problbme plus restreint c o m e la simplification des relevCs de production.
Dans les Ctudes prospectives, malheureusement, on se contente
souvent encore d'une simple extrapolation. On voit l'avenir comrne le
prolongement des tendances pasdes, sans chercher ou sans parvenir B
savoir si ces tendances se maintiendront vraiment et quels phCnombnes
nouveaux pourraient les modifier de fagon radicale. En pCriode de rapides
mutations technologiques, sociales et autres, comme aujourd'hui, il est
pourtant difficile de s'attendre B la simple poursuite des tendances passCes.
I1 convient d'examiner avec prudence les donnCes concernant les
tendances futures recueillies auprbs de sources extkrieures et d'en
ditenniner la fiabilitk. Un consultant travaillant pour une entreprise dont les
procCdQ de production consomment beaucoup d'Cnergie cherchera, par
exemple, B se renseigner sur la construction de nouvelles centrales
Clectriques, les dates prCvues d'achbvement des travaux, 1'Cvolution
probable des tarifs de I'ClectricitC. I1 doit savoir que la construction des
centrales peut prendre des annCes de retard, que le coat est souvent
beaucoup plus ClevC que prCvu et que le prix de 1'Cnergie dCpend de
nombreux facteurs, notamment de la politique fiscale. Quelle influence cela
aura-t-il sur la structure des coats de l'entreprise? I1 faudra au besoin Ctablir
des plans de remplacement et estimer les chances qu'ils peuvent avoir de se
concrktiser.
Le diagnostic
I1 importe d'Ctudier avec soin l'effet sur les organisations de

1'Cvolution probable de leur environnement. Lorsqu'on analyse dans le
temps le cycle de vie d'un produit, par exemple, il faut dkterrniner si l'on
peut appliquer la courbe usuelle dans le secteur considCr6 ou si les progrks
technologiques exigent l'application d'une courbe differente (on peut
notamment citer le cas de l'informatique). I1 en va de meme pour l'analyse
des ratios. Certains ratios peuvent aller jusqu'h perdre toute signification.
Dans le commerce de dCtail, par exemple, le ratio des ventes par employ6 a
gardC tout son intCrt quand les supermarchCs et les self-services ont
remplacC les petites boutiques, mais il perd actuellement sa signification
avec l'apparition des grandes surfaces informatides, oil les caissiers eux-
mCmes sont remplacCs par des machines Clectroniques. Des ratios c o m e
celui des ventes au mktre c a d ou celui des ventes par millier de francs de
capital investi deviennent plus rCvClateurs. On constate en gCnQal que les
ratios qui permettent d'Cvaluer la productivitk globale des facteurs gagnent
en importance par rapport B ceux qui ne mesurent que la productivitC du
travail.
Synthese
Pour le consultant en management, la mCthode analytique et la
mCthode synthCtique sont les deux moyens d'un meme travail. Cependant,
plus il progresse dans l'analyse des faits, plus son approche devient
synthCtique: il dkcouvre les relations de base, les tendances et les causes; il
distingue les facteurs fondamentaux et les facteurs accessoires; il d6finit les
ClCments et les conditions qu'il faut changer pour modifier l'ensemble d'un
processus ou d'une organisation. Le consultant fait notamment une
opkration de synthkse lorsqu'il envisage l'avenir et aide son client B d6finir
un programme d'action pour prkparer le futur de l'organisation.
Dans le management et le conseil, la synthkse est nettement plus
difficile que le travail purement analytique. Beaucoup de gros rapports
analytiques sont difficiles B utiliser, bien qu'ils contiennent une masse de
faits et dCfinissent de longues listes de problkmes, parce qu'ils ne
comportent pas de synthkse, que les mesures clQ ne sont pas rnises en
evidence. Comme toutes les mesures proposCes ne peuvent etre appliquCes
en meme temps ou avec la meme Cnergie, l'action dCmarre de manikre
hasardeuse ou s'interrompt assez vite.
L'esprit de synthkse n'est pas donnC B tout le monde. C'est
probablement l'une des principales choses que les jeunes consultants ont B
apprendre. Les consultants, au demeurant, ne sont pas les seules personnes
B avoir des problkmes de ce c6tC. Comme le relkve Alvin Toffler, notre
civilisation a fait une trks large place B notre aptitude B dCcomposer les
problkmes en leurs ClCments constitutifs; elle nous a moins souvent
rCcompensCs pour l'aptitude 8 remettre en place les pikes du puzzle. La
plupart des gens sont de ce fait plus habiles dans l'analyse que dans la
synthkse. C'est une des raisons pour lesquelles nos reprksentations du futur
(et de nous-m$mes dans ce futur) sont si fragmentaires, aleatoires et faus-
ses... Nous sommes aujourd'hui au seuil d'une kre nouvelle de synthkse
La synthkse est, dans le diagnostic, lYCICmentqui assure la liaison avec
la phase suivante du conseil: la planification de l'action (chapitre 9).
8.6 Information du client

On a soulignC B maintes reprises dans ce chapitre qu'il est souhaitable
de faire participer activement le client B la collecte des donnCes et aux autres
t2ches de diagnostic. I1 s'agit dYCtablirdks le debut de la mission une
relation consultant-client qui soit une vraie relation de collaboration et
d'kviter des attitudes et des rkactions negatives, ce qui est difficile si le
client est ma1 renseignC sur ce qui se passe et si les constatations et les
conclusions du consultant sont pour lui une surprise. Aussi est-il nkessaire
d'informer le client durant la phase de diagnostic.
Interet de I'information
L'information fournie au cours du diagnostic peut:
apprendre au client des choses utiles sur son organisation;
lui montrer l'approche adoptCe par le consultant et les progrks de
1' intervention;
accro'itre sa contribution B l'exkcution de la mission;
aider le consultant B poursuivre dans la bonne voie ou B rkorienter son
travail si nCcessaire.
I1 s'agit, dans le processus d'information - de feed-back - considCrC
ici, d'apporter au client non pas n'importe quelles informations, mais des
informations rCunies, analydes et trikes par le consultant au cours de son
travail.
Ce feed-back est en fait aussi une mkthode de diagnostic. Des rensei-
gnements bien choisis et bien prCsentCs devraient provoquer une rCaction de
la part du client, et le consultant doit savoir quel type de rCaction il veut
susciter. Veut-il recueillir davantage de renseignements sur tel sujet?
Cherche-t-il B obtenir des renseignements sur un autre sujet dont le client
hCsite B parler? Attend-il du client une critique des donnCes qu'il lui
soumet? Le feed-back est aussi un moyen d'activer le changement. Est-ce
ce que l'on cherche? Dispose-t-on de suffisamment d'informations? Ne
risque-t-on pas de provoquer un changement prCmaturC?
Le diagnostic
Moment
L'information est plus qu'un simple compte rendu du travail accompli.
Elle doit intervenir lorsqu'elle peut avoir une utilitC prCcise, par exemple
quand les donnCes recueillies dCnotent l'existence d'un problkme nouveau
non prCvu lors de la nCgociation et de la planification de la mission, ou
quand elles permettent d'Climiner certaines hypothkses ClaborCes au dCbut
de la mission, ce dont le consultant veut discuter avec le client. Le
consultant peut adopter la stratCgie des apetits pas>>et mCnager une phase
d'information chaque fois qu'il juge avoir suffisamment de donnCes.
Destinataires de I'information
En principe, le consultant devrait informer tous ceux dont il attend un
concours, des informations ou une intervention pour la suite de sa mission.
Si l'information est trop restrictive, si elle est rCservCe B un petit nombre
d'individus ou B un petit cercle de dirigeants, il est douteux que le consultant
continue de trouver la mCme disposition B l'aider. Pour certains auteurs, il
s'agit d'une question de dContologie: si des gens fournissent volontiers des
renseignements et portent de I'intCrCt B la mission, ils ont le droit de savoir
ce qu'il advient des informations qu'ils communiquent. En thCorie, le
consultant devrait fournir des renseignements B toutes les personnes qu'il a
interrogkes, et cela peu de temps aprks l'entretien qu'il a eu avec elles.
Dans la pratique, l'information a ses limites. Certains renseignements
ont un caractkre confidentiel et ne peuvent Ctre divulguCs B un grand nombre
de personnes. Decider qui doit Ctre inform6 des constatations du consultant,
et B quel stade, est une question qui relbve aussi de la tactique de
l'intervention. Des individus qui initialement auraient refuse de fournir des
informations peuvent ainsi changer d'attitude s'ils constatent que le
consultant leur communique les renseignements qu'il posdde.
Contenu d e I'information
Le consultant tient B montrer qu'il n'a pas perdu son temps et qu'il a
des renseignements utiles B communiquer, mais il ne s'agit pas d'impres-
sionner les gens. Le consultant doit Ctre sklectif, se concentrant sur les
renseignements qui ont des chances dYintCresser~Crieusementle client, de
le faire rCagir et de le stimuler.
L'information ne consiste pas B dire au client ce qu'il sait dCjB. Cette
rbgle gCnQale doit toujours 6tre respectke dans les rapports et les
communications prCsentCs au client. Ce qu'il faut lui donner, ce sont les
informations qui sont de v6ritables nouvelles pour lui, qui montrent des
liens de causalit6 imprbvus, des points forts ou des points faibles cachCs.
I1 ne s'agit pas non plus de d6cerner des bons ou des mauvais points.
Le consultant doit 6viter les jugements de valeur et laisser au client le soin
de tirer les conclusions qui s'imposent d'informations choisies et prCsentCes

de fagon impartiale. Le but ne doit jamais Ctre perdu de vue. Ce n'est pas
une bonne tactique que de ne parler par exemple que des difficult&
L'information devrait Cgalement mettre en relief les moyens dont le client
dispose pour faire face aux problkmes et tracer des directions pour la
recherche des soclutions.
Modes d'information
On n'insistera jarnais trop sur la nCcessitC de prCparer soigneusement
les donnCes et de choisir un mode d'information adCquat. Pour informer les
membres importants de l'organisation ou de l'entreprise, beaucoup de
consultants choisissent l'entrevue personnelle et lYexposCoral. I1 existe
d'autres moyens: l'inforrnation Ccrite, par exemple sous forme de rapports
ou de notes sur l'avancement du travail, ou encore les rCunions d'infor-
mation avec divers groupes de l'organisation. Ces reunions peuvent apporter
de prkcieux renseignements supplCmentaires et aider le consultant 8 se
concentrer sur les questions fondamentales; elles rkklent aussi la position
des int6ressCs envers le problkme et envers l'approche choisie par le
consultant.
Fin de la phase de diagnostic

Avant de prksenter son diagnostic, le consultant pouna proposer de
tenir une ou plusieurs rkunions pour passer en revue les principales
constatations, ce qui pourra I'aider B dCceler les dernikres lacunes de son
analyse et lui permettra, d'autre part, de prCparer le client aux conclusions
qu'il a l'intention de prCsenter.
I1 est utile de prCsenter un rapport au moment oa s'achkve le travail de
recherche des faits et de diagnostic. C'est un travail qui aura peut-Ctre CtC
long et coOteux pour le client. De nombreux cadres qui n'ont peut-Ctre pas
participC de prks 8 ce travail s'intkessent au rksultat de la mission. Un bon
rapport de situation ne peut qu' Ctre bien accueilli. I1 doit indiquer clairement
au client comment le travail s'est dCroulC, s'il a confirm6 les hypothkses de
depart ou fait apparaitre de nouveaux problkmes ou de nouvelles possibilitCs
et quelles sont les orientations 8 adopter pour 1'6laboration de propositions
d'action.
Certaines missions en restent 18, comme les audits de gestion et les
diagnostics d'entreprise: le consultant est invitC 8 Ctablir et B analyser les
faits, mais, pour une raison ou une autre, le client ne veut pas qu'il aille plus
loin. Dans ce cas, le rapport diagnostic est Cgalement le rapport de fin de
mission (voir chapitre 11).
Si la mission doit se poursuivre, il faut obtenir l'accord du client avant
d'entamer la phase de planification de l'action. Le contrat prCcise souvent
Le diagnostic
dam quelles conditions on deciders, B la fin de la phase de diagnostic, de

poursuivre ou non la mission.
'Cette section s'inspire de G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles
of creative problem solving (Rocklin, Californie, Prima Publishing, 1994).
Allocution B une rkunion de la Society of Professional Management Consultants (New York).
'P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning
Concepts, 1981), p. 141.
'I1 existe de nombreux ouvrages donnant des descriptions dktaillkes. Voir, par exemple, pour les
diffkrentes mkthodes de reprksentation des processus, G. Kanawaty (directeur de publication):
Introduction d l'itude du travail, troisieme kdition (Genhve, BIT, 1996). Voir aussi S. Nagashima: 100
management charts (Tokyo, Asian Productivity Organization, 1987).
* Voir par exemple Kanawaty, op. cit.
6VoirM. Kubr et J. Prokopenko: Les besoins deformation en gestion: principes et mithodes de
diagnostic, s6rie Formation ?laigestion no27 (Gentve, BIT, 1991) ou J. Quay: Diagnostic interviewing
for consultants and auditors (Columbus, Ohio, Quay Associates, 1986).
'Voir, par exemple, T. K. Reeves et D. Harper: Surveys at work: A practitioner's guide (Londres,
McGraw-Hill, 1981).
8A.Toffler: La troisibme vague (Paris, Gallimard, 1988).
LE PLAN D'ACTION
La mission entre dans sa troisibme phase lorsque vient le moment de

planifier les mesures B prendre. I1 s'agit d'klaborer une ou plusieurs
solutions aux problbmes diagnostiquks, de faire un premier choix, de
prCsenter des propositions au client et de prCparer la mise en ceuvre de la
solution qu'il retiendra.
La continuit6 entre le diagnostic et le plan d'action est essentielle, on
ne saurait trop le souligner. Un bon diagnostic Ctant la clC du succbs, il faut
s'Ctre fait une image complhte et bien nette du problbme et de ses causes
ainsi que des objectifs visCs et les avoir analysCs dans le dCtai1, sans oublier
les facteurs et les forces qui influencent le processus de changement.
Cela dit, les mCthodes et l'approche changent lorsqu'on aborde cette
nouvelle phase. On n'insiste plus sur la recherche systkmatique et
mCticuleuse des faits et sur l'analyse, mais sur l'innovation et la crCativitC.
I1 ne s'agit plus de rassembler d'autres donnCes et informations pour
expliquer l'existence de tel ou tel problbme, mais bien d'imaginer quelque
chose de neuf. Evidemment, le consultant ne repart pas de zCo chaque fois
qu'il s'attaque aux problbmes d'un nouveau client; il lui suffit souvent de
trouver les solutions qui, bien souvent, existent dCjB quelque part et de les
adapter au cas particulier. Cette opCration demande de l'imagination et de la
crCativitC. Chaque organisation Ctant unique en son genre, il n'y a pas de
pire erreur pour un consultant que de transplanter mCcaniquement dans une
organisation une solution qui a donnC de bons rCsultats dans une autre.
I1 est souhaitable que le client participe encore plus activement au
travail de planification qu'au diagnostic, notarnment pour les raisons
suivantes:
- il ne faut pas se lancer dans un vaste travail de conception et de
planification sans s'assurer au prialable que le client est au fait de
l'approche adoptCe et l'approuve entibrement; la meilleure faqon
d'Cviter cet Ccueil est de travailler en Ctroite coopCration avec les
personnes qui savent ce que l'organisation peut accepter et mettre en
ceuvre;
- il faut mobiliser tous les talents dont dispose l'organisation et exploiter

toutes les bonnes idCes;
- c o m e pour le diagnostic, le personnel du client peut se charger, sous la
conduite technique du consultant, d'une bonne part du travail de
conception et de planification, ce qui rCduit le coat de 1'opCration;
- la participation du personnel B la planification favorise un engagement
qui sera tr&sutile lorsqu'on passera B la mise en ceuvre;
- la planification donne au client de nouvelles occasions d'apprendre, du
moins pour autant que le consultant ne travaille pas isolCment.
Plusieurs techniques d'intervention propres B faciliter le changement
ont CtC dCcrites dans le chapitre 4. Certaines se pr6tent B un travail en Cquipe
avec le personnel du client.
Le facteur temps est important. Dans beaucoup de missions, trop de
temps est consacrC B la collecte des donnCes et B l'analyse des faits. Quand
on arrive B 1'Claboration des propositions, chacun est press6 d'en finir. Dans
ces conditions, le consultant peut se trouver contraint de ne travailler qu'h
une seule solution et m6me d'6tre oblig6 d'exarniner celle-ci trop vite. I1
faut donc prCvoir d&s le dCpart un calendrier rCaliste qui permettra au
consultant d'avoir suffisamment de temps pour chercher et mettre au point
la solution qui est vkritablement la meilleure.
9.1 A la recherche d'idees sur les solutions

possibles
Le client attend du consultant qu'il lui recomrnande la meilleure
solution possible. Or il est rare qu'une solution s'impose d'emblCe. En
gCnCral, il y a plusieurs options et ces options sont m6me parfois assez
nombreuses si les objectifs visCs sont complexes. Le consultant ne doit en
nkgliger aucune. I1 peut aussi arriver que l'originalitk et la complexit6 de la
situation soient telles qu'aucune solution bien dCfinie ne vient irnmCdia-
tement B l'esprit.
I1 faut donc commencer par recenser toutes les solutions intCressantes
et applicables et les soumettre B une evaluation prkliminaire afin de choisir
celle sur laquelle on travaillera. Le client ne peut &re que satisfait de
constater que la solution qui lui est proposCe n'a Ct6 retenue qu'aprks Ctude
de beaucoup d'autres.
Orientation de la recherche
Les principaux facteurs B prendre en consid6ration sont la nature du
problkme, notamment ses caract6ristiques techniques (domaine d'activit6,
techniques ou m6thodes B changer); sa complexit6 (aspects techniques,
financiers, humains, etc.); son importance pour le client; la nCcessit6 de
Le plan d'action
respecter les normes techniques; le degrk de nouveautk (ce genre de

problkme est-il familier au consultant et au client? Faut-il innover ou peut-
on retenir une solution connue, telle quelle ou avec quelques
modifications?).
Le consultant, en collaboration avec le client, devra decider d'orienter
sa recherche vers des solutions qui existent d6jB (par exemple acheter un
logiciel B une sociktk d'informatique) ou vers une solution originale (rnise
au point d'un nouveau logiciel par le client ou par un spkcialiste). I1 devra
aussi savoir jusqu'oti la pousser: faut-il la limiter B l'organisation cliente,
s'inspirer des solutions trouvkes ailleurs, dans d'autres organisations,
d'autres secteurs, voire d'autres pays, passer au crible les publications
techniques, faire appel B un institut de recherche?
L'encadrC 9.1 contient une liste des questions B se poser avant de
dkcider de I'orientation B donner B la qu&tede solutions.
L'experience
Le consultant doit examiner les mkthodes qui ont fait leurs preuves
ailleurs. I1 peut tirer des informations B ce sujet de diffkrentes sources:
missions prkckdentes;
archives et documentation de son cabinet;
collkgues ayant travail16 dans des conditions similaires;
ouvrages spkcialisks (y compris les pkriodiques);
fabricants de matkriel et de logiciels (pour connaitre les perfection-
nements les plus recents);
personnel d'autres dkpartements de l'organisation cliente;
organisations pretes B communiquer leur expkrience.
En puisant systkmatiquement B toutes ces sources, le consultant sera
sOr de ne pas perdre son temps B <&inventer la roue>>et il sera en mesure de
proposer son client une solution qui tienne compte de l'aktat de l'arb.
Le consultant ne doit kvidemrnent pas ceder B la facilitk, en suggkrant
la m&mesolution que celle qu'il a vendue B un prkckdent client dans des
conditions analogues ou en choisissant la premikre solution qui lui vient B
l'esprit. Par exemple, un consultant qui travaille en solo se rend compte,
aprks avoir prockdk B un diagnostic approfondi, que pour proposer la
meilleure solution il faudrait posskder des connaissances qu'il n'a pas. Que
va-t-il faire? Suggkrer au client de faire appel B un spkcialiste ou proposer
une autre solution, dont il sait qu'elle n'est pas optimale? Le consultant qui
travaille pour un grand cabinet peut lui aussi se heurter B des problkmes: son
employeur ne se rend pas toujours compte que le consultant doit pouvoir
exploiter toutes les compktences et toutes les connaissances acquises par le
cabinet pour trouver des solutions optimales.
Encadre 9.1 Liste des questions preliminaires

I. But vise
objectif fondamental;
autres objectifs;
niveau de performance;
* qualite de la production;
nouveaux produits, services, activites;
comportements.
It. Difference entre situation actuelle et situation future
produits, services, activites;
methodes;
systemes;
equipement;
emplacement;
mode de gestion.
Ill. Permanence des effets
rapidite plus ou moins grande de I'evolutionde I'organisation cliente et
du marche;
probabilite que les concurrents trouvent de meilleures solutions;
eventualite d'un retour aux pratiques actuelles;
autres evolutions eventuetlement a prevoir.
IV. Ou chercher des solutions ou des idees
dans la meme unite;
dans la m6me organisation
chez des partenaires;
dans les publications;
dans un institut de recherche;
dans le cabinet de conseil;
aupres d'autres consultants;
dans d'autres secteurs;
ailleurs.
V. Difficult& eventuetles
* problemes techniques;
resistance du personnel ou de la direction;
Le plan d'action
risques;
probldmes de qualite;
surproduction;
penurie de matidres;
reactions des consommateurs;
manque de fonds.
VI. Personnes concernees
receptivite du personnel;
receptivite de la direction;
moyens de les preparer au changement;
participation du personnel et de la direction;
changements a prevoir eventuellement ailleurs.
VII. Choix du moment
a la fin d'un cycle;
-
pendant les vacances;
a la fin d'un exercice;
a au debut d'une annee civile;
a n'importe quel moment;
le plus t6t possible;
en plusieurs &apes.
La creativite
De plus en plus souvent, il est impossible de trouver une solution satis-
faisante en s'appuyant uniquement sur l'experience. I1 faut donc innover,
2tre crCatif.
On appelle crkativite l'aptitude B mettre en relation des objets ou des
idkes qui n'avaient pas jusqu'alors kt6 associQ. Elle exige B la fois une
approche analytique rigoureuse, de l'intuition et de l'imagination. L'objectif
est de dkcouvrir ou d'inventer quelque chose de nouveau, sans jamais rien
tenir pour acquis. L'histoire des sciences et des techniques fourrnille
d'exemples de decouvertes dues B un bon usage de la crCativitC et il n'y a
pas de raisons pour que le consultant n'utilise pas la m2me approche. La
crkativitk s'apprend, et elle vaut la peine d'etre apprise.
On distingue dans le processus de la creation intellectuelle cinq ktapes
qu'il faut franchir systkmatiquement pour obtenir de bons rbsultats:
1) la prkparation: il s'agit d'analyser B fond tous les faits connus et
d'examiner le probl5me - ou l'objectif vise - sous tous les angles;
219
2) l'effort mental: il s'agit maintenant de rCflCchir aux solutions possibles;

dans certains cas, cette reflexion debouchera sur une impasse et don-
nera un sentiment de frustration, mais cette frustration prCckde gCnCra-
lement le jaillissement de bonnes idCes;
3) l'incubation: le problkme m6rit dans le subconscient pendant qu'on
vaque B d'autres occupations, les inhibitions et les blocages Cmotion-
nels s'attknuent peu B peu, et il vient d'autres idCes, suggCrCes par le
monde extCrieur;
4) l'illumination: un Cclair apporte la rCponse et fait entrevoir les solutions
possibles;
5) 1'Cvaluation: toutes les idCes qui sont venues B l'esprit pendant les
stades 2 B 4 sont analydes de fagon B dCfinir les solutions possibles.
La preparation et 1'Cvaluation exigent une pensCe analytique. L'effort
mental, l'incubation et l'illumination demandent la mise en veilleuse de
l'esprit critique et le libre cours de l'imagination. Les id6es les plus
fantaisistes sont systCmatiquement recherchees, le but Ctant la quantitC et
non la qualitk. Les idCes foisonnent, les unes s'inspirant des autres. Savoir
faire le depart entre 1'Claboration des id6es et leur Cvaluation, voila la clC de
la pensCe crkatrice.
Les techniques favorisant la crCativitC comprennent notamrnent ' :
Le brassage d'idCes (<<remue-mCningesw). C'est un moyen d'obtenir
1'Cclosion rapide d'un grand nombre d'idCes. On reunit en gCnCral de huit B
douze personnes qui se penchent sur un problkme et Cnoncent des idCes dans
une atmosphkre de totale libertk. Aucune critique n'est admise et toutes les
idCes, surtout les idCes farfelues, sont les bienvenues. En fait, ce sont
souvent les idCes les plus farfelues qui conduisent des solutions novatrices
et pratiques. Les idCes sont inscrites sur de grandes feuilles de papier au fur
et B mesure qu'elles sont exprimies. Une rCunion d'une heure peut en faire
jaillir plus de deux cents. Le brassage d'idCes est la technique la plus connue
et la plus largement utiliske, malgrC les dCfauts qu'elle prCsente. En effet,
lors de l'Cvaluation, beaucoup d'idCes apparaissent ndives ou sans aucun
rapport avec le sujet et doivent donc $tre CcartCes; il ne reste d'ordinaire
qu'un petit nombre de suggestions vraiment utiles.
La synectique. Cette technique est assez proche du brassage d'idCes.
Un groupe d'environ neuf personnes rCflCchit au problkme qui a CtC expos6
par le <<client>> et avance une suggestion pour le rCsoudre. Au bout de
quelques minutes, le client analyse la suggestion, en relevant d'abord ses
avantages puis ses inconvknients. De nouvelles suggestions sont alors
avanckes et analysCes jusqu'B ce que l'on trouve des solutions appropriCes.
La liste d'attributs. Cette technique consiste B identifier les
principaux attributs d'un objet et B les examiner un B un pour voir les modi-
fications qu'on peut leur apporter. Elle porte normalement sur des objets
Le plan d'action
concrets, et non sur des sujets abstraits. Si l'on considkre, par exemple, un
tournevis, on voit qu'il a les attributs suivants: tige d'acier cylindrique;
manche en bois; extrCmitC plate; utilisation manuelle; serrage par
mouvement rotatif. Chaque attribut est critiquC, et des changements sont
suggCr6s. Certains mod&lesde tournevis modernes, B tCte cruciforme ou B
cliquet, par exemple, illustrent les amCliorations que l'on peut apporter par
cette technique.
Encadre 9.2 Variables pouvant &re combinees pour mettre au point de

nouveaux modes de transport
Transport aerien, fluviat, maritime, spatial, terrestre,
souterrain
Mode roues, rouleaux, coussin d'air, sustentation
magnetique, traineau, tapis roulant, cdble
aerien
Voie resetvee ou partagee
Commande par un agent de conduite ou de I'exterieur
Type d'energie electricite, essence, gaz, combustible special,
energie nucleaire, eollenne, hydraulique
Locomotion traction, propulsion, ejection, moteur propre
Transmission interne: roues, helice (air), helice (eau),
chenilles, ejection
externe: magnetique, hydraulique, pneumati-
que, mecanique, par dble, par tapis
roulant, par systeme helicoTdal
Position du voyageur assise, couchhe, verticale, suspendue
Les relations forcbes. Cette technique consiste B se demander, B

propos d'objets ou d9idCes,de combien de faGonson peut les combiner pour
donner un nouvel objet ou une nouvelle idCe. Par exemple, un fabricant de
meubles se demandera si, combinks, deux ou plusieurs des produits qu'il
fabrique ne pourraient pas constituer un nouveau type de meuble.
L'analyse morphologique. Cette technique utilise un tableau B double
\ entree oii sont portCes toutes les variables; on essaie de les combiner de
differentes manikres. Si l'on recherche, par exemple, un nouveau mode de
transport, les variables peuvent Ctre celles qui sont indiquks dans l'encadre
9.2. Bien que le tableau B double entrCe ne donne pas toutes les possibilitCs
imaginables, les differentes combinaisons des variables indiquCes peuvent
aboutir B un nombre impressionnant de modes de transport, dont beaucoup
existent dkjB. De nombreuses possibilitks sont kcartkes, mais certaines
mkritent d'Ctre prises en considkration et peuvent suggkrer des solutions
nouvelles, pratiques, utiles et rkalisables.
L'exploration alatCrale>>.Si un problbme est abordC de fagon

analytique, il faut lYCtudieren profondeur en poussant de plus en plus loin
une investigation qu'on peut qualifier de 1inCaire. Mais un esprit crCateur
doit envisager toutes les possibilitks, mCme celles qui paraissent Ctrangbres
au sujet, par une sorte d'exploration latkrale. De Bono recommande de ne
prononcer aucune exclusive, de ne pas porter de jugement hiitif et de retenir
toute idCe B laquelle il convient de donner une chance, qui peut en amener
d' autres, utiles '.
Les listes. Les listes orientent la rkflexion. Elles peuvent se rapporter
B un secteur donn6 (par exemple, le marketing, lYesth6tiqueindustrielle), ou
avoir un caractkre gCnCral. La liste d'Osborn3, bien connue, comporte les
grandes rubriques suivantes: Affecter h d'autres usages? Adapter?
Modij?er? Miniaturiser? Remplacer? Amknager diffkremment? Znverser?
Combiner? Les listes doivent Ctre utiliskes avec prudence, car elles peuvent
inhiber la crCativitC en limitant les sujets de rkflexion.
La mCthode des six casquettes. Cette mCthode a 6tC mise au point par
E. de Bono. Au cours de rCunions organisCes pour rCflCchir B un problhme,
les participants sont appelQ B porter une casquette de couleur diffkrente
selon ce dont ils s'occupent. La casquette peut Ctre blanche (evaluation des
informations disponibles et des informations requises), rouge (sentiments et
impressions suscitds par le problbme), jaune (Ctude des gains et des
avantages), noire (contraintes, critiques, risques), verte (crCativit6, nouvelles
id6es et possibilitks) ou bleue (coordination et gestion du processus) 4.
Breakthrough Thinking. Cette mkthode, que l'on doit B Gerald
Nadler et Shozo Hibino, Cnonce sept grands principes pour la solution des
problbmes (voir encadrC 1.4). Elle ne propose pas un canevas immuable
mais un fil directeur. Elle permet d'Ctre toujours en quCte d'une possibilitC
de <<perc6e>> (breakthrough).On en distingue trois types: l'idCe brillante; la
solution qui donne des rCsultats nettement meilleurs; l'exploitation d'une
bonne idCe qui dkbouche sur une solution sortant de l'ordinaire 5 .
La recherche de nouvelles techniques favorisant la cr6ativitC se
poursuit. I1 a kt6 suggCrC de rCver tout CveillC lo$squ'une concentration
excessive sur un problbme n'aboutit pas B une solution novatrice; dans une
telle situation, la relaxation complbte et le rCve CveillC peuvent dCclencher
1'Cclair d'illumination. La technique du <<gCniecollectif>>rCunit en un
groupe plusieurs personnes ayant des demarches intellectuelles diffkrentes
qui constituent ainsi une Cquipe capable de combiner les techniques
favorables B la crCativit6 'j.
Quelle que soit la technique utilisCe, il faut respecter les quatre rkgles
suivantes:
Ne jamais rejeter prCmaturCment une idCe.
Laisser libre cours B son imagination.
Le plan d'action
Laisser prolifkrer les idCes.

Combiner et amdiorer ses idCes en les confrontant B celles des autres.
Les obstacles a la creativite

Dans la pratique des affaires et de la gestion, il faut surmonter les
obstacles qui s'opposent B la cr6ativitC. La plupart des gens sont formCs et
entrain& B l'analyse, mais rares sont ceux qui ont appris B d6velopper leur
cr6ativitC. La pensCe crCatrice est limitCe aussi par:
- les obstacles que l'on s'impose B soi-mCme;
- l'idCe qu'il existe toujours une seule bonne rkponse;

- le conformisme qui consiste B donner la rCponse attendue;
- le manque d'ardeur B remettre en cause ce qui parait Cvident;
- une Cvaluation trop rapide;
- la crainte du ridicule.
La conscience des obstacles qui brident la cr6ativitC et la volontC de les
surmonter ouvre la voie B une multitude d'id6es nouvelles ou de f a ~ o n s
originales de traiter les problbmes.
Le respect de lYautorit6est un gros obstacle, difficile B franchir. MCme
si la personne investie de l'autoritk (dirigeant, ingCnieur en chef, consultant,
etc.) s'affirme opposCe au conformisme et invite chacun B chercher de
nouvelles idCes, il peut titre difficile, voire impossible, compte tenu de la
culture de l'organisation ou du pays, de contester son point de vue. C'est
pourquoi les dirigeants et les consultants doivent se garder d'exprimer une
prCf6rence pour telle ou telle option s'ils veulent que l'on continue B
chercher la solution la meilleure.
Le succbs peut aussi faire obstacle B la crCativit6. Une entreprise qui
est allCe de succbs en succbs risque de se reposer sur ses lauriers, d'titre
prisonnibre des mCthodes et pratiques qui ont fait sa force et de ne pas se
rendre compte qu'il en existe dCsormais de meilleures.
Un individualisme outrancier et I'incapacitC de travailler en Cquipe ne
facilitent pas non plus la tiiche. Quand des gens travaillent en Cquipe pour
examiner un problbme complexe sous des angles divers, les idCes avancCes
par tel ou tel membre de 1'Cquipe aident gCnCralement les autres B Clargir ou
rectifier leur faqon de voir et B lancer d'autres idCes nouvelles. Le travail en
Cquipe a pour avantage de crCer une emulation.
Toujours penser a I'avenir

L'un des principes de la mCthode des percCes ou Breakthrough
Thinking7 est que le changement que l'on opbre devrait toujours tenir
compte de ce que pourrait Ctre la solution la prochaine fois que l'on

travaillera au probl2me.
Pour cela, il faut anticiper les changements futurs (environnement de
l'organisation, march&, concurrence, organisation elle-mCme). Ce qu'il
faut Cviter, c'est que la solution que l'on adopte pour le present ne fasse
obstacle B des solutions qui pourraient Ctre nkcessaires B l'avenir. Par
exemple, rien ne sert de mettre en place une base de donnCes dont on sait
que l'on ne pourra pas l'enrichir. C'est en considkrant le probl2me et sa
solution dans une optique B long terme que l'on dCcouvrira la meilleure
option possible pour lYimmCdiat.11 est souhaitable d'imaginer un syst2me
idCal qui ne pourra certes pas Ctre adopt6 tout de suite mais qui pourrait
1'Ctre B l'avenir. On pourra en utiliser certains 61Cments pour concevoir la
meilleure solution possible. L'encadrC 9.3 prdsente trois listes de contr8le
propres B faciliter la recherche de la solution idCale.
Encadre 9.3 La recherche d'une solution ideale
A. Moyens de stimuler la creativite d'un groupe

1) lnterdire toute critique des idees qui sont lancees (I'evaluation viendra plus
tard).
2) Laisser libre cours a I'imagination, d0t-elle engendrer des idees
apparemment farfelues.
3) Faire intervenir quelqu'un qui n'est pas partie prenante.
4) Consigner toutes les idees afih que chacune soit examinee.
5) Poser des questions telles que:
a) Quels systkmes, services, etc., feraient de nous un numero un
mondial inconteste?
b) Quelle serait la solution, a supposer que nous n'ayons a faire face a
aucune contrainte?
c) Quel serait le systeme ideal si nous pouvions viser des objectifs plus
ambitieux que cefui que nous avons retenu?
d) Quelle serait la solution si nous repartions de zero en faisant table rase
du passe?
6) Axer la discussion sur les moyens d'apptiquer les solutions proposees
plut6t que sur les raisons pour lesquelles elles ne fonctionneront pas.
Faites ['innocent.
7) Savoir, sur tous ces points, faire preuve d'humour. L'humour est chose
serieuse lorsqu'il engendre des idees.
Le plan d'action
Les objections auxquelfes vous vous heurterez

<<Onne peut pas aller aussi loin..
aNe pietinez pas nos plates-bandes.,>
<<Nedepassez pas le budget.,,
dSi g.a semble devoir marcher, nous le ferons marcher.,,
pas sons au probleme suivant.,,
4 n'y a qu'une seule bonne solution.,,
C e s t totalement irrealiste.~
.Restons les pieds sur terre.~
aC'est impossible dans notre unite.,,
gcQa ne se fait pas dans noEre branche..
c<Cane marchera pas. Dix pour cent de nos clients veulent des tartes a la
rhubarbe..
<<Onne peut pas repartir de zero..
Posez-vous toujours ces questions

Ai-je imagine beaucoup de solutions ideales?
Comment atteindre ces objectifs s'il faut tout reprendre a zero?
Comment cet objectif et les objectifs plus ambitieux pourront-ils 6tre
atteints dans les dix ans a venir?
Quels facteurs peuvent nous aider a trouver la solution ideale? (loujoufs
axer la discussion sur les 85 pour cent de chances que la solution
fonctionne.)
Qu'est-ce qui est aujourd'hui impossible et qui, en devenant possible,
changerait radicalement les choses?
Est-ce que j'envisage correctement les buts auxquels doivent mener nos
recommandations?
Ai-je envisage une deuxieme solution? Une troisieme? Une quatrieme?
Source: G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative

problem solving (Rocklin,Californie, Prima Publishing, 1994).chap. 6 (-The solution after-next
principle-).
9.2 L'elaboration et I'evaluation

des differentes solutions
Choisir les idees a examiner
Si la quCte d'idCes novatrices ne souffre dans un premier temps aucune
exclusivg, il vient ensuite un moment oG il faut les trier, les analyser et les
Cvaluer (par exemple les classer en: trks interessantes; intkressantes; bana-
les; sans utilitC; confuses). C o m e il serait impossible de poursuivre
l'examen d'un grand nombre dYidCes,on fait un choix prklirninaire en
dCcidant de ne retenir, par exemple, que celles qui sont considCrCes comrne
<<trksintCressantes>>.
Combien d'id6es faut-il retenir et selon quels critkres jugera-t-on
certaines idCes c<trksintCressantes>>?Ce sont 18 des questions qui doivent
6tre tranchCes en collaboration Ctroite avec le client. Si celui-ci juge que
plusieurs idCes sont susceptibles de conduire h des solutions acceptables, il
doit 6tre conscient que des Ctudes parallbles portant sur plusieurs id6es
peuvent certes accroitre les chances de trouver une solution idkale, mais que
la durCe et le cotit de la mission augmenteront probablement aussi.
Etudier plusieurs possibilites

En principe, toutes les options retenues devraient faire l'objet d'une
Ctude en profondeur. Mais il faut &re pragmatique. Le client c o m e le
consultant peuvent ne pas avoir les ressources suffisantes pour travailler en
m6me temps sur plusieurs options, sans compter qu'il est vain dYCtudieret
de planifier en dCtail plusieurs solutions si l'on n'en conserve finalement
qu'une.
I1 peut &re utile de procCder par Ctapes et de commencer B travailler
sur deux ou trois options sans dCpasser le stade de l'avant-projet ou de
1'Cbauche. On rassemblera ainsi des informations complCmentaires,
notamment des chiffres provisoires concernant les cotits et les avantages
potentiels. L'Cvaluation des avant-projets permet de decider lequel il
convient dYCtudierplus avant ou, sur la demande du client, d'ilaborer deux
ou plusieurs possibilitCs.
On peut aussi mettre d'abord au point 1'idCe provisoirement la mieux
classCe et l'examiner aussi longtemps qu'elle semble offrir une solution
satisfaisante. Cette piste sera abandonnke au profit d'une autre si
1'Cvaluation fait apparaitre que l'orientation n'est pas bonne ou si l'analyse
cotits-avantages ne donne pas satisfaction.
On pourrait objecter que ces mCthodes ne donnent pas la garantie
absolue de trouver la solution idkale. Certes, mais il faut tenir compte de
contraintes qui ont nom le temps, l'argent, les hommes. I1 se peut que la
Le plan d'action
solution idCale soit B la portCe du consultant et du client, mais que le temps

et les dCpenses nCcessaires pour y parvenir soient prohibitifs.
Evaluer les possibilites

L'Cvaluation n'est pas une operation isolCe. La collecte et l'examen des
donnCes se font dans l'optique des Cvaluations ultkrieures. Au dCbut de la
mission, le consultant dCfinit soigneusement la p6riode de rCfCrence des
donnCes qui seront rassembl6es et utilisCes B des fins de comparaison.
Durant la planification, on prCvoit une Cvaluation prkliminaire en plusieurs
Ctapes afin d'Climiner certaines idCes et de rCduire le nombre de possibilitCs
sur lesquelles le consultant et le client commenceront B travailler. Une
evaluation complkte s'impose lorsque le client opte definitivement pour une
variante d6terminCe.
Quelques remarques sur les critkres d'kvaluation ne sont peut-Ctre pas
inutiles. Certains cas sont relativement simples, cornme le choix entre deux
ou trois machines-outils (dont le niveau technique, la productivit6, les
exigences de service et d'entretien et le prix sont diffCrents). D'autres sont
plus complexes (par exemple la rCorganisation d'une entreprise, une fusion
ou l'adoption d'une nouvelle stratCgie commerciale). I1 peut y avoir diverses
options ayant une incidence diffkrente sur le personnel, la formation, etc.
Certains critkres se prCtent B des calculs de coGts assez exacts (par
exemple la formation requise), d'autres non (par exemple 1'efficacitC accrue
rCsultant d'une dkcentralisation ou l'amClioration de l'image de l'entreprise
B la suite d'une fusion avec un partenaire bien choisi).
Les situations ci-aprks sont courantes:
- les solutions id6ales sont rares et, dans la plupart des cas, il faut peser
le pour et le contre de plusieurs variantes;
- le nombre de critkres est ClevC: toutes les solutions possibles satisfont
B certaines conditions essentielles et il faut donc dCfinir des critkres
supplCmentaires;
- quelques critkres importants (surtout ceux qui font intervenir
l'environnement et les aspects sociaux, culturels et politiques) sont
difficiles, sinon impossibles, B quantifier;
- 1'Cvaluation porte sur des critkres qui ne sont pas directement
cornparables (par exemple critkres financiers et politiques);
- un ClCment fortement subjectif est introduit dans 1'Cvaluation puisque,
en l'absence de donnCes indiscutables, il faut que quelqu'un dCcide de
l'importance des divers critkres dans le cas considCr6.
Pour surmonter cette dernikre difficult6 et accroitre le degr6 d'objec-
tivitC des 6valuations subjectives, on s'efforce de donner des notes aux
apprCciations qualitatives. On rCunit pour cela un groupe d'experts
(appartenant ou non 21 l'organisation cliente ou au cabinet de conseil) que

l'on charge d'attribuer des points B tel ou tel critkre. Les chiffres obtenus
sont utilisCs dans un modkle d'kvaluation, par exemple dans l'analyse des
decisions. Le barkme peut s'Ctablir ainsi:
AmClioration fondamentale = 10
AmClioration importante = 7
Une certaine amClioration = 4
Pas de changement - 1
Une certaine dkgradation = -2
DCgradation importante = -5
La technique d'kaluation utilisCe est choisie en fonction de la nature
et de la complexit6 du cas. Elle peut Ctre une simple analyse du seuil de
rentabilitC, des coats-avantages ou du rendement des investissements, une
technique de prograrnmation linCaire, une analyse des dCcisions, etc. Bien
qu'il soit difficile de quantifier les consCquences des dCcisions sur l'envi-
ronnement et les questions sociales et de les comparer avec les coats et les
avantages Cconomiques et financiers, le nombre de techniques qui cherchent
B en tenir compte dans les modkles et les programmes d'bvaluation aug-
mente rapidement.
9.3 La presentation des propositions au client

Lorsque 1'6laboration des propositions et 1'Cvaluation des solutions
possibles sont bien avancCes, le consultant doit se demander quand et
comment les prksenter au client. Tout dCpend de la nature de la mission et
des relations de travail entre le consultant et 1'Cquipe du client.
Dans les missions longues et complexes qui impliquent des choix
stratCgiques et de lourds investissements, 1'Cquipe du client participe en
gCnCral de trks prks aux travaux. Le consultant prCsente des rapports
intCrimaires et demande des directives supplCmentaires B differents
moments de la mission, de sorte que les propositions finales ne prennent pas
le client au dkpourvu. Tout ce que le client a appris dans les rapports
prCcCdents et lors des entretiens qu'il a eus avec le consultant est resume,
confirm6 et soumis B dCcision.
Dans beaucoup d'autres cas, cependant, le consultant nYCtablitpas de
nombreux rapports avant de presenter ses propositions. Toutes les missions
n'exigent pas des comptes rendus ou des discussions B chaque Ctape; dans
certaines, notamrnent celles qui pourraient toucher B des droits acquis
(rGorganisation),le client ne souhaite pas tenir beaucoup de r6unions ni voir
les informations divulgukes avant que les solutions n'aient kt6 bien ddfinies
Le plan d'action
et examinCes en profondeur par une Cquipe restreinte de la direction. D'ou

la nCcessit6 de bien prkparer la prhentation qui, dans ce cas, peut apporter
des informations tout B fait nouvelles B un certain nombre de personnes.
Presentation
La plupart des consultants prkfkrent prCsenter leurs propositions
oralement, en s'aidant de leurs notes et de moyens audiovisuels. Souvent, le
client demande que la communication orale soit prCcCdCe ou suivie de la
remise d'un dossier. Dans l'un et l'autre cas, l'objectif est de convaincre le
client et de lui faire accepter les recommandations. La prCsentation doit
donc Ctre CtayCe de solides arguments.
La reunion au cours de laquelle sont prCsentCes les propositions
rassemble 1'Cquipe des consultants (y compris le chef de mission), le client
et les membres du personnel dCsignCs pour y assister. L'agent de liaison du
client et d'autres spCcialistes y jouent un r6le important car, ayant pris part
B I'enquCte, ils sont au courant de nombreux dCtails et devraient Ctre
totalement acquis aux recommandations.
La presentation doit suivre un cours logique, et les recommandations
doivent Ctre exposCes d'une manikre si convaincante que le client nYhCsite
pas B les accepter. Le consultant ne devrait se livrer B cet exercice qu'aprks
sYCtreassure de l'accueil favorable qui sera rCservC B ses propositions.
La presentation ne doit ni se perdre dans les dCtails ni chercher B
impressionner le client par des details techniques qui sont normalement du
ressort du spCcialiste. Le consultant indiquera nCanmoins les mCthodes qu'il
a appliquCes pour faire 1'Cvaluation; il exposera clairement toutes les
solutions envisagCes et justifiera son choix. Le consultant doit Ctre d'une
parfaite honnCtet6 B 1'Cgard de son client, surtout lorsqu'il lui fait part:
des risques Cventuels (la solution n'a jamais CtC adoptCe auparavant;
une partie du personnel s'y opposera probablement; le coQt rCel sera
peut-Ctre supkrieur aux prCvisions);
des conditions que le client doit crCer (rigueur dans la collecte des
donnCes de base; mutation de certains cadres de direction);
des tiiches qui n'ont pas pu Ctre menCes B bien (la recherche de
partenaires a dfi se limiter B certains pays; il a fallu laisser de c6tC
certains critbres d'kvaluation faute de donnCes ou de temps);
des perspectives (la solution proposCe tient compte ou non de
1'Cvolution future de diffkrents facteurs: capacitC, automatisation,
transferts B des filiales, rkglements Ccologiques, etc.).
Parfois, les deux parties sont d'accord pour considkrer que l'accep-
tation B ce stade est purement de principe et que la dkcision finale ne sera
prise qu'aprbs un examen approfondi par le client des propositions Ccrites

ou aprbs l'adoption des recommandations par les dClCguCs du personnel, ou
encore aprks que des actionnaires importants auront CtC consultCs.
Si des presentations complCmentaires doivent &re faites aux dClCguCs
des syndicats ou des associations du personnel, c'est le client qui se charge
de les convaincre et de n6gocier avec eux. Le consultant ne doit en aucun
cas assumer seul cette responsabilitC. Tout ce qu'il peut faire est d'appuyer
son client et de l'aider B organiser, le cas CchCant, une campagne
d'explications, en le mettant ~Crieusementen garde contre la tentation de
rCgler tous les points litigiqux au cours d'une assemblCe gCnCrale.
Plans d'execution
On cherche souvent en vain dans les propositions prCsentCes aux
clients un plan d'exCcution. Le client reqoit une description de la situation
telle qu'elle se prksentera une fois le nouveau projet mis en place. Or le
chemin pour y arriver est long et il a de nombreux embranchements. De
plus, la planification des Ctapes et des mesures B prendre fera apparaitre
presque certainement des difficultCs et des besoins, ce qui permettra
d'affiner la proposition.
Une proposition d'action efficace indique non seulement ce qu'il faut
faire, mais Cgalement comment le faire: autrement dit, la proposition doit
absolument comporter un plan de rnise en ceuvre. Le client et le consultant
peuvent decider que ce plan aura un caractbre gCnCral et que les dCtails en
seront prCcisCs ultCrieurement, avant chaque nouvelle Ctape.
Decision
C'est le client et non pas le consultant qui doit choisir la solution h
retenir et B appliquer. I1 ne doit en aucun cas avoir le sentiment que, le
consultant ayant fait son choix, il ne lui reste plus qu'h s'y ranger pour ne
pas tout compromettre. Si le client considbre que le consultant lui a forcC la
main, il se dCsintCressera de lYexCcutiondu projet et saisira la premibre
occasion pour rejeter la responsabilitC de 1'Cchec sur le consultant.
La dCcision que le client prendra, c o m e toute dCcision de mana-
gement, ne sera pas dCterminCe par des considCrations purement
rationnelles. Le nombre de dCcisions importantes fondCes sur des critbres
Cmotionnels aurait de quoi surprendre si l'on ne savait pas que tout le monde
n'a pas la mCme conception de la rationalite.
Le consultant doit donc connaitre les prCfCrences personnelles du
client et les facteurs culturels qui influent sur les dCcisions dans
l'organisation oh il intervient. I1 s'abstiendra ainsi de faire des propositions
qui auraient peu de chances d'etre acceptkes.
Le plan d'action
Si le client peut et veut se charger lui-mCme de traduire les

propositions du consultant dam les faits, la dkcision marque la fin de la
mission. Si, au contraire, le client souhaite l'aide du consultant pour
l'exkcution, la mission s'ouvre sur la phase suivante.
'Voir, par exemple, J.G. Rawlinson: Creative thinking and brainstomzing (Farnborough,
Hampshire, Gower, 1981) et plusieurs publications d'Edward de Bono.
2E. de Bono: Lateral thinking:A textbook of creativity (Harmondsworth, Penguin Books, 1977).
IA.F. Osborn: Applied imagination (New York, Charles ~cribner'sSons, 1957).
'E. de Bono: Six Thinking Hats: An essential approach to business management from the creator
of lateral thinking (New York, Bowker, Ingram, 1987).
5Voir G. Nadler et S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem
solving (Rocklin, Californie, Prima Publishing, 1994).
6Voir R.L. Bencin: <<Howto keep creative juices flowing,, International Management (Sutton,
Surrey),juillet 1983.
'Voir Nadler et Hibino, op. cit., chap. 6 .
LA MlSE EN CEUVRE
La mise en euvre, quatrihme phase du processus de conseil, est le

couronnement des efforts conjoints du consultant et du client. Toute mission
vise en effet B mettre en euvre des changements qui reprCsentent de
vkritables amCliorations du point de vue du client. Le consultant ne tient pas
seulement B ce que ses propositions soient bien accueillies; il dCsire
Cgalement qu'elles soient appliquCes et donnent de bons rksultats.
Sans mise en euvre, le processus de consultation ne peut Ctre
considkrC cornme achevC. I1 peut arriver que le client rejette les propositions
prksentks par le consultant. Ce rejet est la preuve que les deux parties ont
ma1 jouC leur r6le. En effet, si le consultant et le client collaborent
Ctroitement durant les phases de diagnostic et dyelaboration du plan
d'action, le client peut difficilement refuser des propositions qui sont le fruit
d'un travail commun. S'il existe le moindre doute durant la phase de
planification quant B l'orientation du travail du consultant et B la viabilitC
des propositions qui en sortiront, il faut immkdiatement corriger le cap sans
attendre que les propositions aient CtC mises au point.
I1 peut arriver que le consultant ne trouve pas de solution au probl2me
de son client. Ce probEme, tel qu'il a CtC dkfini, peut Ctre insoluble, par
exemple pace que le but fix6 est trop ambitieux, irrkaliste. Ce genre de
situation doit Ctre dktectC B temps afin que le travail puisse Ctre reorient6 et
que la planification puisse dCboucher sur des propositions rkalistes.
Lorsqu'ils planifient la mission et nCgocient le contrat, le client et le
consultant ne doivent pas oublier de dkfinir ce qu'ils entendent par <<miseen
euvre>>et par <<rCsultats>>. Par exemple, si la t k h e du consultant est de
concevoir un syst2me d'information et d'aider B son installation, quelles
opCrations devront $tre effectuCes et quels param2tres atteints pour que la
mise en euvre soit considCrCe cornme achevCe? Que faut-il entendre par
mise en ceuvre dans un programme de formation-action - l'amklioration des
compCtences des participants, l'approbation des propositions 6laborCes par
les Cquipes ou la rkalisation effective de tous les changements propods? I1
est parfois difficile de dkterminer B quel moment un projet complexe - par
exemple une restructuration - peut Ctre considCrC comrne achevC. L'absence

de dCfinition prCcise est souvent B l'origine de malentendus entre le client et
le consultant.
10.1 R61e du consultant

Pourquoi le consultant doit participer a la mise en oeuvre
Le chapitre 1 expose quelques arguments justifiant la participation du
consultant B la phase de mise en ceuvre. La question est suffisarnment
importante pour y revenir.
Cornme nous le savons, la mise en ceuvre incombe en dernier ressort
au client. C'est lui, et non le consultant, qui prend toutes les dCcisions et
veille B ce qu'elles soient appliqukes. En thCorie, cela semble facile, mais
plus une mission est complexe plus il est probable que la mise en ceuvre sera
tout aussi difficile, sinon plus, que le diagnostic et 1'Ctablissement du plan
d'action. Le plan du consultant postule certains comportements de la part du
client et de son personnel, ainsi que certaines conditions touchant
l'organisation du client. Non seulement le consultant peut se tromper, mais,
de plus, bon nombre de conditions peuvent changer aprks que la proposition
a CtC prCsentCe et acceptCe. Ces difficultCs seront surmontCes plus
facilement si le consultant est associC B la mise en ceuvre.
La question de la participation du consultant B la mise en ceuvre est
d'une importance telle qu'elle devrait toujours Ctre examinCe et discutke B
fond au stade de 1'Claboration du projet de mission. Le consultant et le client
devraient donner leurs arguments pour et contre cette participation et
envisager diverses possibilitCs.
Le consultant n'a pas B participer B la mise en ceuvre:
si le problkme est relativement simple et que l'on ne prCvoit pour la
mise en ceuvre aucune difficult6 technique ou autre;
si le travail effectuC en cornmun durant les phases prCcCdentes montre
que le client a acquis une trks bonne comprkhension du problkme et
posskde la compCtence nCcessaire pour se charger de la mise en ceuvre.
I1 se peut que le client hCsite B associer le consultant B la mise en euvre
pour des raisons financikres. Au moment de 1'Ctablissement du plan
d'action, le coot de la mission Ctait dCjB ClevC et le budget CpuisC. Ou bien
le directeur qui doit approuver le contrat estime que la participation du
consultant B la mise en ceuvre entrainera des dCpenses superflues. Ici encore
une discussion franche sera utile. Le consultant pourra suggCrer une
conception plus Cconomique de la mission afin que puissent Ctre dCgagCs les
moyens qui lui permettront de participer B la mise en ceuvre.
La mise en ceuvre
Les differentes formules possibles

Si le consultant ne participe pas B la mise en ceuvre, c'est souvent faute
d'imagination et de souplesse de la part soit du consultant lui-meme, soit du
client. Certes, le client s'inquikte du coat de la mission, et plus le chantier
dure plus il a le sentiment que les consultants s'attardent trop longtemps.
Les dispositions suivantes permettront d'assurer la participation du
consultant B la mise en ceuvre sans imposer de lourdes charges au client:
- le nombre des consultants prCsents dans l'organisation cliente sera
rCduit progressivement durant la phase de mise en ceuvre;
- un seul consultant sera maintenu en place d'un bout B l'autre de la
phase de mise en ceuvre;
- le consultant ne s'occupera que des aspects les plus dklicats de la mise
en ceuvre et laissera toutes les autres t2ches au client;
- le consultant rendra visite au client B intervalles rCguliers ou B des
moments convenus de la mise en ceuvre, afin de vkrifier les progrbs
accomplis et de donner des avis;
- le consultant se tiendra B la disposition du client, mais n'interviendra
qu'2 sa demande expresse.
Les cabinets de conseil ne peuvent pas tous offrir cette gamrne
complkte d'options. Un consultant travaillant seul risque, lorsqu'un ancien
client demandera de l'aide pour une mise en ceuvre, d'6tre occupC par un
nouveau client; ce dernier devra Ctre averti que le consultant n'a pas tout B
fait termin6 sa mission prCcCdente, m6me s'il s'en retire progressivement.
Les diffkrentes formules d6crites ci-dessus peuvent Ctre envisagies
quel que soit le mode de calcul des honoraires (section 26.4). En cas
d'honoraires forfaitaires ou l i b aux resultats, le consultant inclura le coat de
sa participation B la rnise en ceuvre dans le prix qu'il facturera. Le client doit
en &treinform& Le plan de mission et le contrat doivent d6finir prCcisCment
non seulement le rksultat attendu du projet, mais aussi les r8les qui
incomberont au client et au consultant durant la mise en ceuvre.
10.2 Planning et suivi

Un ensemble de propositions concernant la mise en ceuvre devrait
figurer dans le plan d'action prCsentC au client, pour les raisons expos6es
dans la section 9.3. Avant que la mise en ceuvre ne commence, un
programme de travail d6taillC sera 6tabli.
Mesures a prendre
Le planning pour l'introduction d'une nouvelle mCthode ou d'un
nouveau systkme est un domaine o t ~se rkvkle l'utilitk des techniques de
planification en rCseau ou des diagrammes en banes. Le dClai nCcessaire

pour se procurer 1'Cquipement et pour mettre au point des procCdures
dCtaillCes peut Ctre relativement facile B estimer. Lorsqu'un dCplacement
physique important est prCvu, s'il s'agit par exemple de reorganiser une
usine, un calendrier des dCplacements individuels devra Ctre Ctabli. Lorsque,
durant le dkplacement, le travail doit se faire c o m e d'habitude, le
calendrier doit Ctre c o n y de manikre B causer le moins de perturbations
possible. Parfois, une fermeture annuelle sera l'occasion de mener B bien
une opkration de grande envergure. Dans ce cas, tout le personnel sera
inform6 de ce qu'il trouvera B son retour, pour Cviter quelques jours de
chaos.
Definition des responsabilites et contr8les

La mise en ceuvre crCe des tlches et des relations nouvelles et en abolit
d'anciennes. On ne peut faire appel au dCvouement et B la participation du
personnel sans lui indiquer ce que l'on attend de lui. Ces prkcisions seront
particulikrement utiles lorsqu'il s'agira d'Ctablir un programme de
formation ou d'instituer des contr8les pour surveiller la mise en ceuvre.
Le programme de mise en ceuvre devra dCfinir, pour les diffkrentes
tlches, opCrations et phases, des rCsultats contr6lables et, si possible,
mesurables. Cela est essentiel pour le suivi de la mise en ceuvre.
Rythme et delais de mise en ceuvre

Divers facteurs liCs aux techniques et aux ressources disponibles
influeront sur le rythme et les d6lais de mise en ceuvre. Le consultant
s'efforce toujours d'Ctablir un calendrier conforme aux intCrCts du client
(par exemple pour que la capacitC de production nouvelle soit operation-
nelle le plus t6t possible, ou pour Cviter que plusieurs projets dClicats ne
soient rCalis6s simultanCment, ou encore pour que le client n'ait pas B
utiliser B la fois un ancien et un nouveau systkme d'information).
Le rythme possible et souhaitable de changement, dont il a CtC trait6 au
chapitre 4, est un 61Cment extrCmement important. I1 pourra Ctre necessaire
de s'assurer de l'engagement et de l'appui d'un certain nombre de person-
nes qui constituent une sorte de masse critique. I1 faudra peut-Ctre beaucoup
de temps et de persuasion pour rCunir cette masse critique, mais, une fois
formCe, elle permettra une accClQation de tout le processus. Ce sont 18 des
aspects importants de la stratCgie du changement planifiC.
Marge de manoeuvre et imprevus

Plus la mission est complexe et novatrice, plus il y a de chances que le
programme de travail doive etre ajustC plusieurs fois durant la mise en
La mise en oeuvre
ceuvre. C'est le suivi de celle-ci qui rCvClera cette nCcessitC. Les ajustements
seront plus faciles si une certaine souplesse a CtC prCvue dans le programme.
Par exemple, celui-ci devrait minager un certain battement pour d'ultimes
ajustements aprks la mise en service d'un nouveau systkme.
Explication des procedures

Lorsque l'on modifie radicalement les mCthodes, il est d'usage de
prCparer un nouveau manuel d'instruction. Presque toute rCorganisation,
quels qu'en soient les aspects fonctionnels ou interfonctionnels, de meme
que la mise en place de nouveaux systkmes exigent de nouvelles instmc-
tions sur la fagon de procCder. En gCnCral, de nouveaux imprimes doivent
Ctre mis au point. Le consultant peut s'en charger lui-meme; il peut
Cgalement adopter en partie ou en totalit6 un systkme brevet6 '.
Suivi
Lorsque la mise en ceuvre est sur le point de commencer, le consultant
vCriiie quk toutes les conditions sont bien remplies et qke toutes les
- - - -- -- - - -
dispositions nCcessaires ont CtC prises.

- Dks le dCbut du fonctionnement du nouveau systkme et pendant un
certain temps, le consultant se tient pret B rCpondre aux questions et B aider
le personnel du client h traiter immkdiatement tout problkme qui se poserait.
C'est une question de tactique aussi bien que de technique: des erreurs peu
importantes et de 1Cgkres incomprChensions au moment de la mise en train
d'un projet risquent de s'amplifier et de devenir des difficult& majeures si
elles ne sont pas corrig6es immkdiatement. Dans ce domaine, le consultant
a gCnCralement plus d'expkrience que le client.
I1 n'est pas rare que les dkcideurs, y compris les consultants, Cprouvent
une sensation de doute d6sagrCable aprks que la decision a CtC prise et que
I'exCcution a cornrnencC. 11s ont pass6 des heures B opposer les avantages du
nouveau systkme aux inconvinients du systkme en vigueur ou de tel ou tel
autre. Maintenant que la decision a CtC prise, que le processus d'exCcution
a cornmencC et que les premiers problkmes apparaissent, ils ont tendance B
repenser aux avantages de l'ancien systbme ou du systkme qui a CtC CcartC
et aux inconvknients du nouveau systkme. I1 faut savoir faire preuve de
persCv6rance lorsqu'on se trouve confront6 B des problkmes, c o m e c'est
en gCnCral le cas au cours des premikres Ctapes de la mise en ceuvre.
Avec le client, le consultant doit Cvaluer rkgulikrement et frkquemment
les progrks de la mise en ceuvre. Une attention particulikre sera accordCe B
son rythme et B ses consCquences les plus importantes - par exemple on
examinera si le rCamCnagement des ateliers suit le calendrier et si la
livraison des nouveaux produits pourra commencer B la date prkvue. Si
besoin est, des ajustements seront apportCs au calendrier, B l'approche
retenue, ou mCme B la conception initiale du nouveau systbme, mais de

fagon raisonnCe, en Cvitant le coup par coup et l'affolement.
Le calme du consultant pendant cette phase influe sur l'attitude du
client et de son personnel. Le consultant doit Ctre pergu c o m e un collkgue
chevronn6, enthousiaste, qui se sent pleinement engagC et responsable, qui
sait oh il va et qui est capable d'expliquer B chacun son r81e et ses
responsabilitCs.
10.3 Formation et perfectionnement

Nous avons monk6 dans les chapitres 1 et 2 qu'il existe un lien logique
et nature1 entre mission de conseil et formation. Les deux poursuivent le
mCme objectif et se renforcent mutuellement. Dans la plupart des missions,
le programme d'intervention prCvoit des activitds de formation et de
perfectionnement du personnel du client. Ces activitCs peuvent revCtir
plusieurs formes et leur importance varie selon le cas.
Perfectionnement de I'equipe collaborant avec le consultant

La coopCration directe avec le consultant est peut-Ctre le moyen le plus
efficace d'assurer le perfectionnement du personnel du client. S'il s'agit
d'une petite entreprise, cela concernera le patron lui-mCme. Ailleurs, cela
s'appliquera B quelques dirigeants, B l'agent de liaison et aux autres
membres de 1'Cquipe responsable du projet.
Si le consultant est B la hauteur, il mettra B profit chaque occasion, non
seulement pour dClCguer au personnel du client des tlches relativement
simples, c o m e la collecte des donnCes, mais aussi pour le faire participer
progressivement B des opCrations complexes exigeant des aptitudes et de
l'expkrience et stimulant l'autoperfectionnement. Comme ce sont d'excel-
lentes occasions d'apprendre, il est souhaitable d'affecter B ces tiiches des
gens capables, ayant un bon potentiel, et non simplement ceux qu'on peut
distraire de leurs occupations normales pendant la durCe de la mission.
MCme les cadres supCrieurs peuvent se perfectionner et apprendre, B la
condition que le consultant sache communiquer avec eux, et qu'ils soient
dCsireux de connaitre ses mCthodes de travail. C'est pourquoi il est plus
interessant pour un manager, dans la mesure ou il dispose d'un consultant
vraiment capable, d'avoir de frequents contacts avec lui plut8t que de se
borner B lire son rapport B la fin de l'intervention.
Formation aux methodes et techniques nouvelles

Un point c o m u n B bien des missions est la formation du personnel du
client B des techniques particulih-es.Les employCs concern& sont ceux qui
interviennent dans la mise en place et l'utilisation des techniques en
La mise en ceuvre
question, qu'il s'agisse de la mesure des temps, du contr6le statistique de la

qualit6 ou de la dCtennination des coQtsstandards. Le nombre des personnes
B former peut 6tre assez ClevC, ce qui nCcessitera 1'Ctablissement d'un
programme prCcis dont la rCalisation prCcCdera la mise en oeuvre et pourra
se poursuivre au cours des premikres phases de celle-ci. Plusieurs modalitCs
sont possibles:
formation sur le tas par le consultant;
formation de formateurs par le consultant;
formation de groupes pilotes dont les membres formeront ensuite le
reste du personnel;
cours de formation dans l'entreprise, donnCs par le consultant, par des
formateurs spCcialisCs recrutCs B cet effet ou par des formateurs
internes;
participation de certains membres du personnel B des cours de
formation organisCs B l'exterieur;
programmes de sensibilisation destinCs B ceux qui ne sont pas
directement impliqds, mais qui doivent 6tre informCs.
Perfectionnement dans les missions complexes

Plus les problkmes trait& par les missions de conseil sont complexes,
plus l'action parallhle de formation et de perfectionnement devient difficile
B mettre au point et B organiser. I1 en sera ainsi, par exemple, des
interventions dont l'objectif implique des changements importants -
rkorganisation B grande Cchelle, modifications fondamentales des stratCgies
de production ou de marketing, creation d'une usine nouvelle avec rnise en
place d'un nouveau systhme de gestion. Outre la formation spCcifique B des
techniques nouvelles, qui peut 6tre nCcessaire, il y aura lieu d'envisager
dans ces cas un effort de perfectionnement collectif qui devrait conduire B
des changements profonds dans les principes et les stratkgies de gestion, la
communication et les styles de direction. I1 faudra donc complCter la
formation technique par des programmes visant B modifier les
comportements (~Cminaires,groupes de travail ou de discussion, Cquipes
spCciales, Ctude individuelle, Cchange de rbles, conseils donnCs par le
consultant et par des formateurs de l'entreprise, etc.). Certaines de ces
techniques d'intervention ont CtC dCcrites dans le chapitre 4.
La formation like aux missions d'intervention a pour effet de stimuler
l'intCr6t pour la formation permanente et l'autoperfectionnement. Le client
se doit d'entretenir cet intCret, qui peut en fait se rCvCler l'apport le plus
durable de la mission.
10.4 Directives tactiques

pour l'introduction du changement
Nous prCsentons ci-aprks quelques suggestions pratiques sur la f a ~ o n
d'introduire de nouvelles mCthodes de travail et d'aider le personnel B les
maitriser sans difficult6 majeure. Notre propos n'est pas de fournir des
recettes passe-partout, mais de rendre le consultant attentif B ce qui peut se
produire et de suggCrer dam quelle direction chercher un remkde. Les
suggestions qui suivent doivent &e mises en parallkle avec celles du
chapitre 4.
Tactique 1: La meilleure methode

Si l'objectif est de mettre en place une mCthode optimale d'application
gCnCrale, il faut Cviter que chacun se mette B utiliser sa nouvelle mCthode B
soi. Lorsque les gens sont encourages B suivre leur propre voie et qu'on
prCtend ensuite imposer la mCthode optimale, celle qui a CtC approuvCe, ils
y adhkrent certes dans une certaine mesure, mais ne s'en dCmarquent pas
moins notablement - les Ctudes le montrent - pour suivre leur propre
mCthode. Au contraire, si on leur indique d'emblCe la mCthode optimale, on
constate que, par la suite, ils ne s'en Ccartent que fort peu. Les rksultats
peuvent &re prCsentCs sous forme graphique, c o m e dans la figure 10.1.
Dans le cas 1, le risultat est que les individus opkrent d'une manikre
sensiblement diffkrente de la manikre approuvCe, bien que les divergences
ne soient pas aussi considCrables qu'au dCpart: on constate une certaine
tendance B se rapprocher de la norme. Dans le cas 2, les divergences
ultCrieures sont beaucoup moins marquCes, car les individus n'ont pas eu la
possibilitC de pratiquer une autre mCthode que celle prCconisCe.
Le consultant devrait donc s'efforcer d'introduire la mCthode retenue
sous la forme d'un programme applicable B l'ensemble du groupe dans
lequel les divergences individuelles seront limitkes B un minimum (souvent
griice aux pressions qui s'exercent normalement au sein d'un groupe, mais
aussi du fait qu'aucune possibilit6 ne sera laissee d'appliquer des mCthodes
personnelles).
Tactique 2: La pratique espacee

L'amClioration des rksultats est plus rapide, plus profonde et plus
durable lorsque les nouvelles mCthodes sont introduites progressivement, et
non d'un seul coup. Chaque phase doit etre relativement courte et suivie
d'une p6riode de repos suffisante.
La mise en oeuvre
Figure 10.1 Application, au depart, de methodes personnelles ou intro-

duction immediate de la methode approuvee: comparaison des
resultats
Cas 1: Le comportement ulterieur s'dcarte de &on significative de la formule

a ~ ~ r o u v si
e eI'on autorise, avant I'introduction de celle-ci,- I'a~~lication
.
ck
methodes personnelles tres diverses.
&
Large &entail
de methodes
personnelles
Methode
impost%
significatives
Divergences
par rapport
B la methode
- ,
Situation Introduction Comportement

initiale de la methode ulterieur
approuvee
Cas 2: Le comportement ulterieur s'ecatfe tr&speu de la formule approuvee

si Yon ne laisse aucune possibilite &experimentation individuelle avant
I'introduction de celle-ci.
Faibles divergences
MQhode MQhode
par rapport a la
imposb Smposb
mQhode impos6e
Methode Continuation Comportement

appliquee de la methode ulterieur
des le debut approuvee
Figure 10.2 Pratique espacee ou pratique continue: cornparaison des

resultats (courbe de performance)
A Xn
Pratique espacee
* -.
.
l-.------..ll
,+*
Amelioration
de la Pratique continue
performance
0 Yi Y2 Y3 Ym
Duree
La figure 10.2 montre que cette pratique espacke aboutit B une

amelioration:
plus rapide (la courbe de performance s'Clbve plus vite);
plus sensible (la courbe sYkl&ve
davantage);
plus durable (la dkperdition est moins accude).
Tactique 3: La repetition
La figure 10.2 montre que l'amklioration se poursuit jusqu'au moment
oil la courbe atteint un plafond. Une pratique continue est alors nkcessaire
pour maintenir ce niveau de performance.
Les opinions peuvent diverger sur la question de savoir si
l'apprentissage d'une technique:
- revet la forme d'un processus skquentiel, graduel;
- rksulte d'un processus de tout ou rien (<<Eureka>>);
- ou est l'aboutissement de l'exposition rkpktke au meme stimulus dans
des conditions diffkrentes, mais il est sfir et certain que la performance
s'amkliore toujours avec la pratique. La pratique constante peut B la
La mise en ceuvre
longue dCboucher sur un <<surapprentissage>>,

les procCdures devenant
des rCactions quasi automatiques.
Le consultant devra donc prCvoir une formation appropriCe et des
skances de pratique (rCpktitions) adCquates lorsqu'il introduira des
mCthodes nouvelles.
Tactique 4: Du connu a I'inconnu

Nombreux sont les ClCments indiquant que la maitrise d'une
compCtence antCrieure influe, de manikre positive ou negative, sur
l'acquisition d'une compCtence nouvelle.
Ainsi que cela a CtC indiquC, le consultant trouve gCnCralement une
situation dans laquelle une phase de <<dCgel>> est nCcessaire pour rompre
avec les vieilles habitudes. Pour surprenant que cela paraisse, si l'on veut
faciliter l'acquisition d'un nouveau savoir, il est gCnCralement plus efficace
de mettre celui qui apprend dans un Ctat d'<<anxiCtC>>, et non pas <<Bl'aise>>,
car il y a alors beaucoup plus de chances qu'il cherche activement B
s'informer pour attCnuer son anxiCtC. S'il est B l'aise, il est plus
vraisemblable qu'il sklectionnera l'information propre B le maintenir en cet
Ctat et qu'il renforcera ses habitudes anciennes au lieu de chercher des
approches nouvelles.
Le consultant peut recourir B ce systkme d'Cveil de l'attention en
montrant que les procCdures <<connues>> ne sont plus adaptkes aux fins
actuelles. S'il passe directement 21 l'introduction des mCthodes nouvelles
sans mettre d'abord en question les pratiques Ctablies, il est fort 21 craindre
que se produisent des effets de transfert nCgatifs.
S'il s'agit toutefois d'introduire une approche entikrement nouvelle, il
peut y avoir avantage B s'appuyer sur une procCdure existante, c'est-Mire
de passer du connu B l'inconnu.
Tactique 5: Fixer des objectifs exigeants, mais realistes

Selon S. W. Gellerman, lorsqu'on fixe les objectifs, il est bon de placer
la barre un peu haut2. D. C. McClelland ajoute que les objectifs, tout en
Ctant rCalistes (ni trop faciles, ni hors d'atteinte), doivent $tre tels que leur
realisation donne au personnel un sentiment d'accomplissement 3.
On a friquemrnent observC que la fixation d'objectifs ambitieux et la
confiance qu'inspire une personne de prestige permettent souvent d'obtenir
un niveau plus ClevC de performance et de productivitC de la personne dont
on attend un changement de comportement. Cet effet positif peut devenir
cumulatif: l'amklioration des rksultats encourage 1'intCesd B assumer
davantage de responsabilitCs, ce qui Clargit ses possibilitks de rkussite, de
progrks et de perfectionnement. Inversement, des objectifs trop modestes
peuvent conduire B des rCsultats infkrieurs B la norme et crCer un climat de
dkfiance et de scepticisme.
Lorsqu'il introduit le changement, le consultant doit s'assurer que

toutes les personnes concernCes comprennent bien les objectifs que cela
implique. Ces objectifs devraient Ctre exprimes sous forme:
- quantitative (ils doivent Ctre mesurables);
- qualitative (ils doivent Ctre dCcrits avec precision);
- chronologique (date de dCbut et durCe prkvue).
I1 est important de dCterminer correctement dans quel dClai le but doit
&re atteint. Comme les attitudes et les habitudes de travail s'acquikrent trks
lentement, il faut laisser tout le temps nCcessaire pour le remplacement des
vieilles attitudes et habitudes par de nouvelles. A moins que le changement
ne soit ressenti comme une nCcessitC pressante, le processus prendra sans
doute plus de temps qu'on ne le prkvoyait au dCpart.
Tactique 6: Respecter le rythme d'acquisition

Les individus diffkrent considCrablement quant B leur aptitude B
absorber l'information et B entreprendre des activitks nouvelles. De
nombreux auteurs soutiennent qu'il existe un maximum d'crunitCs
d'informatiom qu'un individu donne peut absorber et traiter en une fois.
G. W. Miller Cvoque le rrnombre magique de sepb (plus ou moins deux pour
tenir compte des variations des aptitudes individuelle~)~ . En limitant le
quantum d'information au niveau infkrieur (c'est-8-dire B cinq), le
consultant peut Cviter de surcharger son auditoire, bien qu'il puisse aussi
crCer une certaine impatience parmi les plus douCs.
L'inforrnation peut &re prCsentCe tout d'abord c o m e un bloc, puis
Ctre subdivisCe en vue d'une Ctude plus dCtaillCe; mais elle peut aussi Ctre
composCe progressivement par synthkse B partir de ses ClCments. La
mCthode retenue dependra de la nature du problkme, de la composition de
l'auditoire et de la prCfCrence personnelle du consultant.
Au debut et B la fin d'une sCance d'information, il est bon de faire un
rCsumC. I1 existe de bonnes raisons de penser que l'attention de l'auditoire
atteint son maximum peu aprks le dCbut d'une dance, puis de nouveau peu
avant la fin. Au dCbut, la communication a probablement 1'intCrCt de la
nouveautk, qui commence B se dissiper B mesure que s'accumule la fatigue
physique et mentale. Peu avant la fin, cependant, la baisse du niveau
d'attention, due B un manque de concentration, disparait gCnCralement car
l'auditoire voit s'approcher la fin de l'activitk en cours et apparaitre la
perspective d'une activitC nouvelle. Ces moments de concentration
maximale sont illustrks B la figure 10.3.
La mise en aeuvre
Figure 10.3 Courbe typique du niveau d'attention d'un auditoire
A Forte Points eleves

-.---"
Courbe typique du niveau d'attention
04-
-_-----_ -\
\
Attention /eO Distraction due
de ,/' a la fatigue mentale
I'auditoire /
'0'-
-_--
'0'
''
_.-- _.--
'''' _---
0'
_.--
-._---
_.--
_.-- Distraction due
a la fatigue physique
-.--
.--
-I--
Faible
EXPOS~
Tactique 7: Fournir des donnees de fait

et une retro-information
La persuasion verbale est par nature instable et doit 6tre 6tayCe par des
faits ktablis, car les faits en disent plus que les mots. Le consultant devra
enregistrer toutes les am6liorations obtenues afin d'appuyer le processus de
changement. I1 est possible par exemple que les chiffres de la production
journalikre baissent au d6but de la mise en aeuvre, mais que la fr6quence des
erreurs ou des accidents dirninue de fagon encore plus significative durant
la m6me p6riode.
Pour introduire le changement avec succks, il faut fournir une r6tro-
information appropriCe (<<feed-back>>) sur le d6roulement du processus pour
que ceux qui sont concern& puissent s'adapter en cons6quence. Le
consultant devra donc pr6voir des r6unions au cours desquelles il pourra &re
rendu compte de 1'6volution de la situation non seulement en vue de
renforcer le moral des participants, mais Cgalement pour leur fournir les
informations dont ils ont besoin pour contrbler et ajuster leur action.
10.5 Soutien et contrdle du nouveau systeme

Pour qu'un nouveau systbme survive et soit d'un rendement positif, il
faut qu'il soit protege contre un certain nombre de risques plus ou moins
naturels. Tout comme les machines, les normes, les systbmes et les
procCdures sont expos6s au risque d'usure et aux effets de la nCgligence, si
bien qu'ils peuvent devenir complbtement inopCrants. Le soutien et le
contrble doivent commencer alors mCme que le consultant est encore
prCsent dans l'organisation cliente, et ils doivent se poursuivre aprbs son
depart.
Retour en arriere
I1 importe d'abord de veiller B empecher un retour en arribre, toujours
possible aussi longtemps que les gens se souviennent de ce qu'ils avaient
l'habitude de faire avant le changement. Le retour en arribre n'est pas
obligatoirement synonyme de refus du changement: si une nouvelle
mCthode Cchoue en raison d'alCas causCs par le matkriel, les fournitures,
etc., le travail ne pourra continuer qu'en procedant autrement et la rkaction
la plus naturelle consistera B revenir aux anciennes pratiques, si c'est encore
possible.
Autant le consultant sera bien avis6 de ne pas s'opposer B l'application
de l'ancienne mCthode, aussi longtemps qu'elle n'aura pas CtC entibrement
remplacCe, autant il devra veiller B ce qu'il soit impossible de revenir aux
errements anciens lorsque la nouvelle mCthode aura fait ses preuves. La
fagon de procCder dCpendra c o m e toujours de la nature des problbmes et
des objectifs de la mission. Nous donnons ci-aprbs quelques exemples.
ImprimCs. Lorsque de nouveaux formulaires sont introduits, le stock
des anciens est dCtruit. Un responsable des stocks de nouveaux imprimks et
des rCimpressions est dCsignC, sans la signature duquel le commis aux
achats ne peut passer une nouvelle cornmande d'imprimCs.
Normes de production. Le maintien des normes de production exige
une vigilance identique. Travailler selon les normes doit Ctre plus facile que
le travail hors normes. I1 ne devrait pas Ctre possible de s'Ccarter des normes
concernant les produits ou les mCthodes en utilisant les formulaires et les
imprimCs normalis6s. Cela ne veut pas dire que les Ccarts par rapport aux
normes ne seront jarnais tolCrCs, mais ils ne pourront jamais Cchapper B
l'attention lorsqu'ils se produiront.
Dessins et plans. Dans un bureau d'Ctudes, il ne doit pas Ctre plus
facile de faire un nouveau dessin d'une pibce que de chercher si une pibce
existante peut Ctre utilide. Lorsqu'un plan est changC dCfinitivement, tous
les anciens tirages sont rassemblCs et dCtruits et un mode de contrble
appropriC doit empCcher B tout moment la circulation des tirages non
autorisks.
La mise en aeuvre
En l'absence de ces mesures de caractkre prCventif, il est fort probable

que le problkme se reposera.
Procedures de contr8le
I1 ne suffit pas forckment de maintenir le nouveau systkme tel quel.
Aprks un certain temps, il commence B souffrir de vieillissement. Par
ailleurs, d'autres facteurs peuvent le rendre de moins en moins approprik, et
les objectifs en fonction desquels il a Ct6 c o n y peuvent avoir disparu. Sans
moyens de contr8le, les occasions de modifier et de perfectionner le systkme
pour l'adapter B ces changements risquent d'Ctre perdues.
I1 est cependant tout aussi facile de succomber au culte du contr8le
pour le contr8le qu'8 la fascination exercCe par d'autres techniques. Le
consultant doit se borner B rep6rer les points clCs oil des dCviations
significatives peuvent se produire et dCterrniner les moments oil les
contrdles seront opCrCs. I1 ne s'agit pas de tout contr8ler tous les jours mais
de determiner l'intervalle de temps entre deux contr8les qui Ccarte le risque
d'incident grave. ImmCdiatement aprks l'introduction d'un changement, il
sera n6cessaire de procCder B des contreles plus frequents que par la suite,
lorsqu'une certaine stabilitk aura Ct6 atteinte.
Dans le secteur financier, les ~Crificationsfont partie du contr8le
budgCtaire et sont effectukes aussi souvent que l'exige la situation. Les
performances de la main-d'ceuvre peuvent Ctre contr6lCes hebdoma-
dairement d'aprks les feuilles de paie et les chiffres de production. Les
stocks peuvent lYCtrepar categories.
Les sociCtCs acceptent comme allant de soi une vkrification annuelle de
leurs comptes, mais peuvent oublier qu'un audit pCriodique de leurs
mkthodes d'organisation et d'administration est Cgalement nCcessaire. En
dehors des sauvegardes dCjB prCcisCes, il se peut en effet que seul un audit
permette de vCrifier 1'Ctat du systkme et de constater notamment si tous les
objectifs sont encore rCalisCs et s'ils n'ont pas changC. Faute de telles
precautions, le temps entame insidieusement les avantages d'un excellent
travail.
La rotation du personnel est une cause frkquente de dQapage. Si les
nouveaux membres du personnel ne sont pas convenablement mis au
courant, ils n'ont gukre d'autre solution que d'agir comme bon leur semble.
11s peuvent ainsi poursuivre des objectifs Ctonnamment diffdrents. Le
nombre de problkmes B redresser que le consultant a pu rencontrer dans
l'entreprise du client peut &tre un indice de nCgligence habituelle. S'il
n'arrive pas B changer l'attitude fondamentale du client envers les contr8les,
les rksultats de son propre travail ne seront pas mieux traitis.
Ameliorations ulterieures
I1 serait totalement irrkaliste de penser que la mise en oeuvre des
propositions du consultant fera de l'organisation cliente une organisation
parfaite et qu'il sera inutile avant longtemps d'y introduire de nouveaux
changements. En rCalit6, il se peut que des amCliorations soient proposCes
par la direction ou le personnel de l'organisation, par les clients de celle-
ci, par le consultant ou par d'autres spCcialistes. I1 se peut aussi que des
amCliorations soient rendues possibles et n6cessaires par l'Cvolution, par
exemple, de la technologie de l'information, Cvolution qu'il Ctait impossible
de totalement prCvoir au moment de la mission. Rien n'exclut que ces
amkliorations s'avkrent indispensables bien plus t6t que ne l'imaginait le
consultant quand il a soumis ses propositions.
Certaines amCliorations peuvent Ctre acceptCes et adoptCes sans
difficult& durant la mise en oeuvre. D'autres ne cadrent pas avec la formule
retenue. On en prendra nCanmoins bonne note pour l'avenir (voir chapi-
tre 9). I1 faut toujours se garder de voir dans les solutions proposCes des
solutions <<dCfinitives>> alors que chacun sait qu'8 notre Cpoque le
changement est constant et que de meilleures solutions deviendront possi-
b l e ~et nCcessaires 8 l'avenir.
' Dans ce dernier cas, il convient de ne pas oublier que les fournisseurs de ces systhmes ont inti%%
i vendre leurs imprimb et que les formules standards peuvent ne pas convenir parfaitement i la situation
dont il s'agit.
2D.C. McClelland et D. G. Winter: Motivating economic achievement (New York, The Free Press,
1969).
'S.W. Gellerman: Management by motivation (New York, American Management Association,
1969).
%.W. Miller: <<Themagical number seven, plus or minus two*, Psychological Review, vol. 63,
no2, mars 1956.
LA CONCLUSION DE LA MISSION
La conclusion de la mission constitue la cinqui2me et dernihre phase.

Toute mission ou tout projet doit prendre fin d&sque son objectif est atteint
et que l'aide du consultant n'est plus nCcessaire.
I1 ne suffit pas que la mission ait CtC exCcutCe de fagon professionnelle.
Le retrait doit &re lui aussi entibrement professionnel: son moment et ses
modalitCs doivent &re choisis correctement et tous les engagements doivent
avoir CtC remplis 21 la satisfaction mutuelle du client et du consultant.
C'est B celui-ci qu'il incombe au premier chef de suggCrer B quel
moment et de quelle fagon il se retire de l'organisation cliente. Le client, en
effet, n'est peut-&re pas certain du moment oil le projet doit prendre fin, en
particulier si la prksence du consultant a manifestement apportC une
amklioration et si le client a pris l'habitude de rechercher son avis sur des
points importants et trouve rassurant de pouvoir continuer B compter sur lui
pour tout nouveau probl&mequi se presenterait. I1 pourrait alors tomber
dans une dependance excessive B 1'Cgard du consultant, qui ferait ainsi
fonction de bCquille pour handicap6 permanent alors que son r6le doit &tre
celui d'un orthopCdiste qui aide son client B recouvrer toutes ses capacitCs
physiques.
La fin de la mission doit &treconsidCrCe sous deux aspects Cgalement
importants du processus de conseil: la tiche pour laquelle le consultant a CtC
appelC et la relation entre le consultant et le client.
Tout d'abord, le retrait du consultant peut signifier que le travail auquel
il a participk:
a CtC men6 B bien;
va Ctre abandonnC:
va se poursuivre, mais sans assistance de la part du consultant.
Le consultant et le client doivent dCterminer clairement quel est celui
de ces trois cas de figure qui s'applique en lYesp&ce. I1 ne devrait y avoir sur
ce point aucune arnbigu'itC. Personne n'a avantage B ce que le consultant
s'en aille persuadC d'avoir bien travaillk, alors que le client n'attend que son
depart pour mettre fin au projet. Le consultant et le client doivent donc

dCterminer ensemble si la mission peut Ctre considCrCe comrne un succks ou
un Cchec, ou se situe entre ces deux extrCmes.
Le retrait du consultant met fin B la relation consultant-client. Le
climat et les conditions dans lesquels cette relation prend fin influeront sur
l'attitude du client qui s'en trouvera plus ou moins encouragC 21 poursuivre
le projet et B faire encore appel au mCme cabinet de conseil B l'avenir. De ce
point de vue Cgalement, la mission ne devrait pas s'achever sur des
sentiments incertains et mitigCs. IdCalement, les deux parties devraient Ctre
Cgalement satisfaites des relations qu'elles ont entretenues durant toute
l'intervention. Le client devrait $tre convaincu qu'il a eu un bon consultant
B qui il sera heureux de faire appel de nouveau. De son c6t6, le consultant
devrait avoir le sentiment qu'il a bCn6ficiC de la confiance et du respect du
client et se rCjouir B l'idCe de pouvoir peut-Ctre travailler de nouveau pour
lui. D'autre part, la relation prCsente un aspect financier et il faut que les
deux parties aient le sentiment que les services fournis ont CtC payes B leur
juste prix.
Les consultants attachent gCnCralement une grande importance B la
faqon dont ils mettent fin B leurs missions car ils savent que les dernikres
impressions sont trbs importantes. S'ils veulent fidCliser leur client2le' il est
indispensable que leur conduite soit irrCprochable du dCbut jusqu'h la fin de
la mission.
11.I Le moment du retrait

I1 est souvent difficile mais essentiel de bien choisir le moment du
retrait, sous peine de giicher de bonnes relations et de compromettre le
succbs du projet.
Planifier le retrait
I1 est parfois mis fin trop t6t B une mission. C'est ce qui arrive lorsque:
le consultant n'a pas pu terminer son travail;
le client a surestimk sa capacitC de terminer le projet et n'a pas acquis
la formation voulue;
le budget du client ne permet pas de terminer le travail:
le consultant est press6 d'entamer une autre mission.
I1 arrive souvent aussi que la mission soit prolongCe au-del8 du temps
nkcessaire. C'est le cas si:
le consultant entreprend un projet techniquement difficile sans s'assurer
que le client a la compCtence voulue pour prendre la suite;
La conclusion de la mission
le travail est dCfini de fagon vague, et de nouveaux problbmes sont

dCcouverts durant la mission;
le consultant cherche B rester plus longtemps qu'il n'est nkcessaire.
Pour Cviter de telles situations, il faut aborder la question du retrait dbs
le dCbut de la mission, lorsque le consultant prCsente au client l'ensemble
du cycle en cinq phases et lui dCcrit le cours normal d'une intervention. Le
contrat de mission doit dCfinir B quel moment et dans quelles conditions
l'intervention prendra fin. Ainsi que cela a dCjB CtC mentionnC, les modalitks
possibles sont nombreuses. La mission peut se terminer aprbs la phase de
diagnostic, aprbs 1'Ctablissement du plan d'action, B un certain stade de la
mise en axvre ou lorsque celle-ci est terrninCe et que les rCsultats escomptCs
ont kt6 atteints.
I1 peut Ctre difficile de determiner dbs la signature du contrat B quel
moment il conviendra de se retirer. A ce stade, il est souvent impossible de
prCvoir comment se dCroulera la mise en ceuvre, quelle sera l'ampleur de la
participation du personnel du client, et quels seront les relations et les
problbmes nouveaux qui apparaitront durant la mission.
C'est pourquoi il est recommand6 que le plan de mission soit
reexamine aprbs chaque Ctape importante; lors de ces reexamens, il faut se
poser la question de savoir pendant combien de temps encore le consultant
devra poursuivre son travail et ce qui reste 21 faire avant qu'il puisse Ctre mis
fin a sa mission.
Le retrait progressif
La question du retrait progressif a dCjB CtC CvoquCe dans la section
10.1. Bien souvent, ce peut Ctre la meilleure solution aussi bien du point de
vue du client que de celui du consultant.
Guetter les signaux de retrait et ne jamais s'incruster!

Les signaux de retrait, c o m e certains consultants les appellent',
indiquent que le client voudrait mettre fin B la mission. Ces signaux peuvent
Ctre clairs, indirects ou occultes. Par exemple, le client peut se montrer
moins disposC B rencontrer frCquemment le consultant ou lui faire
comprendre d'une autre manibre que l'on a dCjB consacrk suffisamment de
temps au projet. I1 est essentiel d'6tre attentif B ces signaux, non que le
consultant doive Ctre prCt B vider les lieux B la premibre manifestation s'il a
des raisons professionnelles valables de rester, mais pour que la question
puisse sans tarder Ctre abordCe franchement avec le client. Si celui-ci est
convaincu qu'il peut poursuivre seul, le consultant ne doit jamais
s'accrocher, mCme s'il ne partage pas cet avis. Aprbs tout, c'est au payeur
de dCcider.
I1 est contraire B 1'Cthique professionnelle de rester plus longtemps

qu'il n'est nCcessaire. Les consultants qui cherchent B tout prix B s'incruster
donnent l'impression de vouloir sucer le sang de leur client jusquYBla
dernibre goutte '.
11.2 L'evaluation
L'Cvaluation est une partie extremement importante de la phase finale.
Sans Cvaluation, il est impossible de dkterminer si la mission a atteint ses
objectifs et si les rCsultats obtenus justifient les moyens engages, de mCme
qu'il est impossible au client et au consultant de tirer des enseignements
utiles de la mission.
Nombreuses sont cependant les missions qui ne font jamais l'objet
d'une Cvaluation ou dont 1'Cvaluation est superficielle et mediocre. Cela
tient B certaines diffkultCs inhkrentes B 1'Cvaluation du changement dans les
organisations et dans les systbmes humains. Le nombre des facteurs B
l'euvre dans ces systbmes est considkrable, et il est parfois difficile d'isoler
ceux qui ont change B la suite d'une intervention. Par exemple, si la mission
avait pour objet d'accroitre la production, on ne peut pas postuler que toute
augmentation de la production constatCe B la fin de la mission est due
uniquement B l'intervention du consultant; elle peut Ctre imputable B
d'autres facteurs. Certains changements sont difficiles B identifier, B
mesurer, B dCcrire et B apprkcier. D'autre part, 1'Cvaluation peut Ctre
1'ClCment le plus dglicat de la relation consultant-client, et on prCfCrera peut-
Ctre l'tviter, en particulier si le client n'est pas trbs satisfait des prestations
du consultant et a le sentiment qu'il ne travaillera plus jamais avec lui. Les
considCrations financibres interviennent Cgalement: 1'Cvaluation la plus
simple a un certain coDt et le client estime parfois que cette dCpense est
inutile.
Qui doit proceder a I'evaluation?

Cornme l'ensemble du processus de consultation, 1'Cvaluation se fait
en comrnun, car le client et le consultant ont besoin l'un et l'autre de savoir
si la mission a atteint ses objectifs et peut Ctre considCrCe comrne un succbs.
Le client a naturellement ses propres intQCts et ses propres points de
vue. I1 evalue non seulement la mission mais Cgalement le consultant et sa
prestation. S'il est dQireux de faire mieux la prochaine fois, il procCdera
Cgalement B une auto-Cvaluation et apprkiera la f a ~ o ndont il s'est lui-
mCme comport6 vis-B-vis du consultant et de son travail. De la mCme faqon,
le consultant Cvaluera sa propre prestation et celle du client.
La mesure dans laquelle cet exercice sera men6 en commun et
1'Ctendue des informations qui seront partagCes sont une affaire de
confiance et dYapprCciation.Lorsqu'une mission a reprCsentC un vCritable

effort de collaboration, 1'Cvaluation est gCnCralement franche et construc-
tive. NCanmoins, nu1 ne peut forcer le client et le consultant B se com-
muniquer toutes les conclusions dCcoulant de leurs Cvaluations.
L'Cvaluation porte sur deux aspects essentiels: les avantages que le
client retire de la mission et le dCroulement de l'intervention.
Evaluation des avantages pour le client

L'Cvaluation des avantages que le client retire de la mission consiste,
fondamentalement, B comparer la situation <<avant>> et <<aprks>>.
Encore faut-
il que l'on ait clairement dCfini, au debut de la mission, les objectifs vises et
les critkres B utiliser pour Cvaluer les rksultats.
L'Cvaluation vise B rCpondre aux questions suivantes:
- La mission a-t-elle atteint ses objectifs?
- Quels resultats, quels avantages le client en a-t-il retirks?
- Parrni les rCsultats visCs, quels sont ceux qui n'ont pu Ctre atteints?
- La mission a-t-elle donn6 des rksultats qui n'Ctaient pas prCvus?
Les rksultats peuvent Ctre examinCs sous six grandes rubriques: capaci-
tCs; systkmes; relations; opportunitCs; comportements; performances.
CapacitCs. La mission a-t-elle permis au client d' acquCrir de nouvelles
capacith, de nouvelles compCtences? Cela peut concerner les techniques de
diagnostic et de solution des problkmes, les techniques de communication
ou de gestion du changement, ou encore les domaines spCcialisCs sur
lesquels portait la mission (finances, par exemple). L'amClioration de la
capacitk du client de repondre aux attentes des consommateurs est
particulikrement importante (par exemple capacitC de fournir de nouveaux
produits ou services ou de satisfaire aux normes de qualit6 dans de
nouveaux pays). En principe, toute mission doit permettre au client de
d6velopper son esprit d'initiative, sa crCativitC, son esprit d'entreprise, son
aptitude B innover, sa sensibilitk aux questions d'environnement, etc., bref
en faire un dCcideur plus compktent et plus indipendant.
Systkmes. La mission a-t-elle aid6 B l'introduction de nouveaux
systkmes qui sont dQormais opCrationnels ou sur le point de l'Ctre? I1 peut
s'agir de systkmes d'information, de commercialisation, de gestion de la
production ou de la qualit6, de recrutement, dYCvaluationdu personnel,
d'entretien prkventif, etc.
Relations. La mission a-t-elle contribug B Ctablir de nouvelles relations
qui sont essentielles pour l'avenir de l'organisation? Par exemple a-t-elle
perrnis de conclure de nouvelles alliances stratkgiques, de crCer des
consortiums pour 1'exCcution de projets de construction complexes, de
passer des accords de sous-traitance ou de benchmarking, etc.?
Opportunitbs. La mission a-t-elle permis d'identifier de nouveaux

dCbouchCs, des sources plus Cconomiques de matikres premikres, de
nouvelles technologies B exploiter, des terrains B acquCrir, etc.?
Comportements. La mission a-t-elle modifiC les comportements?
Cela concerne aussi bien les relations interpersonnelles (par exemple entre
les cadres et les exCcutants ou entre des dkpartements diffirents) que les
comportements individuels (par exemple utilisation ou non-utilisation des
dispositifs de dcuritk, manikre dont le personnel de vente traite les clients,
volontC des responsables de ne plus reporter des dCcisions dCsagrCables,
etc.).
Performances. Les changements intervenus dans les cinq domaines
prCcCdents se sont-ils traduits par une amClioration des indicateurs Ccono-
miques, financiers, sociaux et autres qui servent B mesurer les perfor-
mances? Cette amklioration peut Ctre constatCe au niveau de l'individu
(poste de travail), de 1'unitC (atelier, Cquipe, groupe, usine, dkpartement) ou
de l'organisation (entreprise, administration).
L'objectif essentiel de toute mission est que l'organisation devienne
plus performante. Toutefois, il peut arriver que 1'amClioration des perfor-
mances ne soit pas encore visible B la fin de la mission (par exemple de
nouvelles capacitCs ont CtC crCCes mais le client a dii diffCrer les mesures qui
permettraient d'en tirer profit). D'autre part, dans certains cas, il peut Ctre
plus important, et d'un bCnCfice plus durable, que la mission aboutisse B un
renforcement de la capacitk du client de rCsoudre ses problkmes et de gCrer
son organisation plut8t qu'h une amilioration imrnCdiate et mesurable des
performances Cconomiques et financikres.
Avantages a court terme et a long terme

Dans certaines missions, il faut savoir distinguer et comparer avan-
tages B court terme et avantages B long terme. A quoi bon obtenir dans
I'imrnCdiat des rCsultats impressionnants si c'est au detriment des inter& B
long terme du client? Mieux vaut viser des rksultats plus modestes que d'hy-
pothkquer l'avenir. Le consultant doit toujours avoir B l'esprit les intCrCts B
long terme du client, mCme si la mission ne concerne apparernrnent que le
court terme.
Evaluation du processus de consultation

L'Cvaluation du processus de consultation se justifie par l'idCe que
I'efficacitC de ce processus influe fortement sur les rksultats de la mission.
Cela vaut surtout pour les missions visant B changer les comportements:
pour que les types nouveaux de comportement s'implantent solidement dans
l'organisation du client (rCsultat), le consultant doit choisir et proposer un
style de consultation et des mCthodes d'intervention (processus) qui permet-

tent d'obtenir le rCsultat souhaitC. Par exemple, il est improbable qu'on
puisse rCellement changer les aptitudes du client B rCsoudre les problbmes
simplement en donnant une confdrence ou en diffusant une note technique
sur la prise de dCcisions.
Les relations consultant-client et les mCthodes d'intervention utilisCes
peuvent Cvoluer au cours d'une mission; des mCthodes diffkrentes peuvent
Ctre utilisCes et rendre le processus plus ou moins participatif, plus ou moins
efficace. Tous ces ClCments doivent Ctre mis en lumibre par lYCvaluation.
Les principaux aspects du processus de consultation qui sont B Cvaluer
sont les suivants:
Conception de la mission (contrat). On commencera par examiner le
point de dCpart de la relation. On se posera notamment les questions
suivantes:
Comment et par qui l'aide d'un consultant a-t-elle CtC jugCe nkcessaire?
Comment le consultant a-t-il 6tC choisi? Selon quels critbres et prod-
dures?
L'objectif de la mission Ctait-il clair? Etait-il trop Ctroit ou trop vague?
La mission Ctait-elle conSue de manibre claire et rCaliste et adaptCe aux
besoins et B la nature de l'organisation cliente?
La dCfinition initiale des objectifs B atteindre et des ressources 21 mettre
en ceuvre permettait-elle de fixer le cadre et l'orientation de la mission?
Les objectifs Ctaient-ils suffisamment ambitieux sans Ctre hors d'at-
teinte?
Le style d'intervention Ctait-il convenablement dCfini, discutC et
compris? Le r61e et les responsabilitCs de chacun ont-ils CtC bien
expliquCs dbs le debut?
QuantitC et qualit6 des ressources. L'Cvaluation porte sur la
dCfinition initiale des ressources nkcessaires, telle quYCtabliepar le plan de
mission, mais elle comporte aussi un examen des apports rCels du consultant
et du client. Les principales questions sont les suivantes:
Le consultant a-t-il fourni une Cquipe qui avait les effectifs, la structure
et les compCtences nCcessaires?
Le client a-t-il fourni les ressources, humaines et autres, que nkcessitait
la mission?
Mode d'intervention (style). Sous cette rubrique, le consultant et le
client Cvaluent r6troactivement les CvCnements qui ont eu lieu et la relation
qui a exist6 durant la mission. 11s se posent en particulier les questions
suivantes:
Quelle a CtC la nature de la relation consultant-client? Y avait-il un
climat de confiance, de comprChension, de respect et de soutien

mutuels?
Le mode (style) d'intervention Ctait-il le bon? Etait-il adapt6 aux
capacitCs du client et B la tgche B accomplir?
A-t-on profit6 de toutes les occasions de faire participer davantage le
client B la mission?
S'est-on suffisamment prCoccup6 de l'aspect formation? Qu'a-t-on fait
pour transfCrer au client connaissances et savoir-faire?
Le consultant a-t-il respect6 scrupuleusement toutes les rbgles
dContologiques de la profession?
Gestion de la mission par le consultant et le client. Les lacunes et les
erreurs du plan initial peuvent Ctre corrigCes, et les modifications
nCcessitCes par 1'Cvolution des circonstances peuvent Ctre introduites si la
mission est bien gCrCe par les deux partenaires. Le travail d'Cvaluation porte
sur les questions ci-aprbs:
La conception initiale comportait-elle toute la flexibilitk nCcessaire?
Comment le cabinet de conseil a-t-il gCrC et appuy6 la mission?
Comment le client a-t-il contr6lC et suivi la mission?
Le consultant et le client ont-ils respect6 le calendrier?
A-t-on procCdC, B des stades importants de la mission, B des Cvaluations
interimaires? Quelles mesures en ont rCsult6?
Instruments de I'evaluation
PrioritC est donn6e B la collecte et B l'analyse de donnCes concrbtes
permettant des Cvaluations quantitatives. D'autre part, il est important
dY6tabliret d'examiner les opinions, en particulier pour Cvaluer la relation
consultant-client et le style de la mission. On utilisera B cet effet des
techniques classiques, c o m e les entretiens, les observations, les ques-
tionnaires et les rCunions (voir chapitre 8).
I1 est essentiel qu'il y ait un Cchange de vues franc entre le client et
le consultant. I1 s'agit d'examiner comment l'opinion du client et celle du
consultant ont CvoluC et d'analyser les causes de certaines attitudes, de
certains comportements, des rkussites et des Cchecs.
L'kvaluation devrait Ctre rCsumCe dans un bref rapport qui pourra faire
partie du rapport final de la mission ou Ctre present6 sCparCment, par
exemple si 1'Cvaluation des rCsultats intervient plusieurs mois aprbs
l'achbvement de la mission.
Quand faire I'evaluation?

I1 faut proceder B une Cvaluation lorsque la mission touche B sa fin. A
ce moment, on peut dCjB percevoir certains des rksultats dont bCnCficiera le
client et Cvaluer rCtrospectivement le processus de consultation. I1 est
certain que 1'Cvaluation de fin de mission est la plus importante. Mais ce ne
devrait pas Ctre la seule. En effet, B ce stade, il est impossible de suggCrer
des amCliorations dans la stratigie, la mCthodologie et la gestion de la
mission. L'Cvaluation finale ne prCsente d'intCrCt que pour les missions B
venir. C'est la raison pour laquelle il y a lieu de prCvoir des Cvaluations
intkrimaires B la fin de la phase de diagnostic et de celle de 1'Ctablissement
du plan d'action. Ces Cvaluations devraient Ctre considCrCes comme une
composante normale du contrdle et du suivi de la mission, assurQ
conjointement par le consultant et le client. Si cela est nCcessaire, par
exemple lorsqu'il s'agit de missions longues et complexes, il faudra peut-
Ctre prCvoir plusieurs Cvaluations au cours mCme des phases de diagnostic,
de planification et de rnise en euvre, de f a ~ o nB passer en revue les progrks
et les rCsultats obtenus et, au besoin, d'ajuster le plan de la mission et les
mCthodes de travail.
I1 est souvent impossible de parachever 1'Cvaluation B la fin de la
mission. S'il n'est pas possible d'identifier immkdiatement des rksultats
mesurables, ou si la performance visCe ne peut Ctre rCalisCe qu'un peu plus
tard, une evaluation devra &re entreprise durant la phase de suivi.
Evaluation independante par le consultant

Chaque client a sa f a ~ o nB lui d'Cvaluer les services professionnels
auxquels il a recours, y compris ceux des consultants. Certains peuvent
mCme choisir de ne pas Cvaluer leur travail. Quel que soit le cas, le
consultant doit, quant B lui, toujours procCder B une Cvaluation. C'est
indispensable pour amkliorer la qualit6 des services offerts, contrdler le
personnel et assurer son perfectionnement, et Ctablir d'excellentes relations
avec les clients.
Les questions que le consultant doit se poser ne sont pas trks
diffkrentes de celles que nous avons mentionnCes plus haut. Toutefois, le
consultant s'intkressera plus particulikrement aux domaines dans lesquels le
cabinet de conseil a connu des difficultCs et souhaite amCliorer ses
prestations.
I1 est difficile de procider 21 une auto-Cvaluation objective. Les meil-
leurs cabinets cherchent donc ii obtenir des informations de leurs clients, en
utilisant diffkrentes techniques de collecte des donnCes et d'kvaluation.
Beaucoup choisissent d'envoyer un questionnaire B leurs clients en les
invitant B s'exprimer franchement sur tous les aspects de la relation Ctablie
avec le consultant et sur les qualitCs dont celui-ci a su faire preuve:
compCtence, flexibilitC, comportement, crCativitC, disponibilitC, et autres

atouts qui font toute la difference entre une mission mediocre et une mission
qui sort de l'ordinaire 3. Si le client prend la peine de rkpondre, le consultant
doit l'informer de la suite qui sera donnCe B ses observations.
D'autres instruments que les questionnaires sont aussi frCquernrnent
utilisCs: entretiens, discussions avec les hauts responsables des organisa-
tions, visites de suivi, Ctude des rapports internes d'kvaluation Ctablis par les
clients (s'ils sont cornmuniqu6s au consultant), etc.
On notera que la norme I S 0 9001 exige des Cvaluations fondCes sur
des informations communiquCes par les clients (voir chapitre 28).
11.3 Le suivi
I1 n'est pas rare que le client et le consultant tombent d'accord pour
mettre fin B une mission sans pour autant rompre leur relation de travail. Si
la tiiche poursuivie par le consultant prCsente un rapport avec la mission, on
peut considCrer qu'il s'agit d'un suivi. L'opportunitC d'un certain suivi est
souvent mentionnee dans 1'Cvaluation de la mission. Si le consultant est
persuadC qu'il y va de l'intkrgt du client et s'il estime qu'il a encore quelque
chose B lui apporter, il prCsentera une proposition B cet effet dans son
rapport final.
Les avantages pour le cabinet de conseil sont Cvidents. Le suivi permet
de recueillir des donnCes prdcieuses sur les effets reels de la mission et sur
les nouveaux problbmes qui auront pu se poser dans l'organisation cliente.
De nouvelles missions peuvent en rksulter, sans que cela coate rien au
cabinet si ces prestations complCmentaires sont rCmunCrCes.
Bon nombre d'organisations clientes constateront Cgalement que le
suivi permet de dCcouvrir de nouveaux problbmes et de les rCsoudre avant
qu'il soit trop tard. Aucun client ne devrait cependant 6tre forcC d'accepter
un suivi s'il estime qu'il n'en a pas besoin.
Suivi de la mise en oeuvre

Le consultant peut intervenir dans la mise en ceuvre de bien des
manibres. En outre, une Cvolution technique peut se produire dans le
domaine visC par la mission et il peut y avoir de nombreuses autres raisons
pour que le client tienne B ce que le consultant examine de nouveau la
situation crCCe par la mise en ceuvre de ses propositions.
Le client sera donc peut-6tre intCressC par des visites de suivi. Par
exemple, pendant une pCriode de deux ans, le consultant passera trois jours
dans l'organisation tous les trois mois. Le but de ces visites sera d'examiner
les progrks de la mise en ceuvre, d'aider B introduire d'Cventuelles mesures
correctives et de dCterminer si de nouveaux problbmes sont apparus ou non.
Si une nouvelle intervention devient nCcessaire en sus des visites

pCriodiques, une proposition sCparCe sera prCsentCe au client. Celui-ci sera
libre de lui donner suite ou non.
Contrats d'abonnement
Les visites de suivi likes B des missions bien dCterminCes sont
normalement prCvues pour une pCriode limitCe. Le client peut souhaiter
maintenir une relation de travail plus permanente avec un consultant qui lui
a donne satisfaction, auquel cas il conclura avec lui un accord ou un contrat
d'abonnement (voir section 1.4).
11.4 Rapport final de mission

Avant et pendant la mission, le client re~oitplusieurs rapports du
consultant:
- le rapport dans lequel l'intervention est proposCe, B partir d'un
diagnostic rapide (diagnostic prkliminaire);
- les rapports d'avancement, dont le nombre et l'importance varient, et
dans lesquels certaines modifications de la difinition du probl2me et
des plans de mission sont Cventuellement proposCes;
- les rapports et la documentation concernant les propositions soumises B
la dCcision du client avant I'exCcution.
IndCpendamrnent de ces rapports intermkdiaires, un rapport final est
Ctabli et remis au moment 06 le consultant quitte l'organisation cliente. Le
cabinet de conseil a lui aussi besoin de rapports qui intkresseront
principalement ceux de ses membres qui seront appelCs B entreprendre des
missions similaires.
Rapport au client
Pour une mission relativement courte, ce rapport peut $tre le seul qui
soit Ctabli et il doit donc &re complet. Pour de longues interventions, le
rapport final peut, B l'occasion, se rCfCrer aux rapports prCcCdents et ne
traiter en detail que les CvCnements survenus depuis la rkdaction du dernier
rapport. Dans tous les cas, en tant que rapport final, il clarifie tous les points
en suspens et confirme les constatations et conclusions essentielles de fin de
mission. Avant de le rkdiger, il convient de savoir si le cabinet de conseil
doit assurer un suivi. Dans l'affirmative, le rapport peut ne pas avoir tout 21
fait le caract2re final qu'il devrait normalement prksenter.
Le rapport final doit exposer brikvement mais compl2tement le travail
accompli, mettre en Cvidence les rksultats effectivement produits par la mise
en ceuvre, mais aussi indiquer franchement au client ce qu'il doit rechercher
ou Cviter B l'avenir.
Certains consultants, notamment dans le secteur du dCveloppement

organisationnel, jugent inutile un rapport final si le client a collaborC
Ctroitement avec eux et est manifestement satisfait de l'approche adoptCe et
des rQultats obtenus. Rien n'oblige B ktablir un rapport final. NCanmoins, le
fait d'Ctre tenu d'ktablir un tel rapport, mCme trks court, favorise la
discipline et la rigueur et stimule la rCflexion sur ce qui a reellement CtC
atteint et sur ce que l'on aurait pu faire mieux.
Evaluation des resultats

Une Cvduation des rQultats doit figurer dans le rapport final si c'est
possible, c'est-8-dire si le consultant quitte le client aprks une pCriode de
mise en euvre qui se prete elle-mCme B une Cvaluation. Dans les autres cas,
cette Cvaluation peut Ctre prCsentCe plus tard.
Gr2ce B 1'Cvaluation des resultats, le consultant apporte la preuve de la
justesse et de la prkcision B la fois du diagnostic prkliminaire (prCsentC au
moment oii la mission a CtC proposCe au client) et de lYCvaluationdes
diffkrentes solutions (prCsentCes au client pour choix et dCcision avant
1'exCcution).
L'exCcution doit Cvidemment Ctre suffisamment avancCe, et les
conditions d'application de la nouvelle technique ou du nouveau systkme
doivent Etre normalisCes et stabilides, pour que 1'Cvaluation des rCsultats
apporte des informations objectives. Le consultant soulignera les rksultats
directs obtenus B la suite de la mission et laissera au client le soin
d'examiner les rksultats indirects (par exemple aucune augmentation des
frais fixes).
Dans la prksentation des rksultats, les rapports devraient traiter
essentiellement des avantages Cconomiques, financiers et sociaux
mesurables qu'apporte ou qu'apportera l'amClioration des performances.
Toutefois, le rapport devrait Cgalement dCcrire les capacitCs nouvelles ainsi
que les systkmes et les comportements nouveaux Ctablis gr2ce B la mission,
et souligner leur influence sur les performances, comrne on l'a dCjB indiquC
dam la section 11.2.
La plupart des cabinets de conseil prCfkrent ne pas monter en kpingle
le rapport entre le coQtde la mission et les Cconomies qui en resultent. Une
telle analyse est du ressort exclusif du client, qui sait que tous les avantages
ne peuvent Ctre chiffrCs et que, d'autre part, ce rapport peut Ctre ClevC lors
de missions simples B risque faible, dont l'impact sur les rksultats globaux
B long terme reste limit&
Evaluation du processus de consultation

La dCcision d'inclure ou de ne pas inclure dans le rapport final une
Cvaluation du processus de consultation est affaire de jugement. I1 peut y
avoir de bonnes raisons de le faire si le client peut y trouver des

enseignements pour l'avenir et si le comportement du client durant le
dCroulement de la mission a fait que certains des rCsultats obtenus sont
supCrieurs ou inferieurs B la normale. Le consultant et le client devraient
dCcider d'un cornmun accord de la mesure dans laquelle cette Cvaluation
sera dCtaillCe et des points qui y seront trait& mais qui ne seront pas repris
dans le rapport final de mission.
Suggestions au client
Bien que sa tgche soit terminCe, le consultant montre qu'il se
prCoccupe de l'avenir de l'organisation cliente en signalant d'autres
possibilitks d'amCliorations, des goulets d'ktranglement, des risques, des
actions B entreprendre, etc. En tout Ctat de cause, il doit faire des suggestions
sur la manibre de maintenir, aprbs son dCpart, le nouveau systbme introduit
avec son aide, de le contrdler et de le perfectionner. Tout accord auquel les
deux parties seraient arrivCes en matibre de suivi devra Cgalement Ctre
confirm6 dans le rapport final.
Un bon rapport de mission doit impressionner favorablement le client,
qui le considkera cornme un guide pour l'avenir. Le client sera Cgalement
heureux de le montrer B ses relations d'affaires et B ses associCs comme le
tkmoignage d'une rCussite.
On trouvera B l'annexe 10 d'autres suggestions concernant 1'Clabo-
ration et la prCsentation des rapports de mission.
Fiches de synthese
En plus du rapport final au client, les consultants redigeront une fiche
de synthbse pour leurs propres archives (voir aussi section 27.5).
Rapport interne du client

Certaines organisations qui font appel B des consultants Ctablissent des
rapports internes sur les missions qui ont CtC menCes B bien. Ces rapports
contiennent des renseignements succincts et une 6valuation par le client du
travail accompli ainsi que de l'approche et du comportement du consultant.
Cette pratique extrCmement utile n'est cependant pas trks rkpandue. Ces
rapports ne sont pas destinCs au consultant. Cependant, certains clients
seront prCts B lui en fournir une copie, ce qui pourra lui Ctre trbs utile.
' Voir par exemple D. Casey: d o m e processes at the consultant/client interface in OD work,,
Leadership and Organization Development Journal (Bradford, West Yorkshire), no 1, 1982.
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire), juillet/aoat 1991, p. 6.
Voir par exemple le questionnaire sugg6r6 par David Maister dans Managing the professional
s e r v i c e j m (New York, The Free Press, 1993), pp. 85-86 et reproduit dam M. Kubr: How to select and
use consultants: A client's guide, s6rie Formation B la gestion, no31 (Genkve, BIT, 1993), p. 176.
LE CONSEIL DANS DIVERS DOMAINES
DU MANAGEMENT
Ce chapitre est le premier d'une sCrie de onze dont chacun traite de
l'intervention du consultant dans un domaine particulier du management.
Notre intention n'est pas de proceder B une analyse complbte des
techniques, des pratiques et des problbmes dans chacun de ces domaines,
mais, conformCment B l'esprit de l'ouvrage, de montrer comment les
consultants en management peuvent aider leurs clients et comment ils
opbrent gCnQalement. Pour un complCment d'inforrnation sur les divers
domaines considCrCs, le lecteur pourra se reporter aux ouvrages citQ h
l'annexe 11.
12.1 Nature et champ des interventions

Une bonne part des activitCs de conseil portent sur la politique gCnCrale
et la stratkgie des entreprises. Les consultants qui s'en occupent sont des
gCnCralistes, par opposition aux spCcialistes d'un domaine prCcis (les
finances, par exemple) ou d'une technique particulibre (contr6le informatis6
de la production, syst&mesd'intCressement des salariks, etc.).
Mais comment determiner si une entreprise a besoin de l'intervention
d'un consultant gCnCraliste? Dans certains cas, ce besoin est Cvident:
l'entreprise est de moins en moins performante, le mecontentement du
personnel grandit, les perspectives du secteur s'assombrissent, etc. Bref,
l'entreprise est en crise ou au bord d'une crise, et l'on ne voit pas clairement
comment rCtablir la prospCrit6. Dans d'autres cas, un problbme qui, au
dCpart, parait spCcifique ou fonctionnel (de mauvaises mCthodes de
marketing par exemple) a des ramifications dans d'autres secteurs de l'en-
treprise et on finit par constater qu'il n'est que le sympt6me d'un problbme
de gestion gCnCrale beaucoup plus grave qui affecte l'ensemble de
l'organisation. Dans un cas c o m e dans l'autre, on constate souvent,
comme nous le verrons plus loin, que la haute direction n'a pas une idCe
bien claire des objectifs et orientations de l'organisation, qu'elle manque

d'une vision stratkgique ou qu'elle n'a pas su la partager avec le personnel,
de sorte que cette stratCgie n'est jamais appliquCe.
Problemes multifonctionnels et interdisciplinaires

Les caractkristiques les plus marquantes des problkmes trait& par les
gCnCralistes sont les suivantes:
- multifonctionnalitC: le consultant s'occupe de plusieurs fonctions de
l'entreprise (production, technologie, organisation, marketing, etc.) et
concentre son attention sur les interactions entre ces fonctions et sur les
problkrnes qui interessent plusieurs fonctions B la fois;
- interdisciplinaritk: le consultant doit Ctre capable de considkrer les
problkmes sous plusieurs angles, car les questions de stratCgie ont
gCnCralement des dimensions B la fois technologiques, Cconorniques,
financikres,juridiques, psychologiques, politiques et autres.
Les dirigeants des entreprises ont en principe CtC choisis pour leur
aptitude (rCelle ou supposCe) B faire face B des problkmes multifonctionnels
et interdisciplinaires, mais I'expCrience montre que bon nombre d'entre eux
ne se sentent pas B l'aise dans ce r6le. On a vu par exemple d'excellents
directeurs d'usine, devenus dirigeants d'entreprise, conserver des attitudes
de directeurs d'usine dans leurs nouvelles fonctions. Dans ce genre de
situation, un consultant en management peut &re d'un grand secours B son
client en lui apprenant B modifier ses habitudes, B exercer correctement ses
nouvelles fonctions, B considkrer les problkmes de l'entreprise sous de
nouveaux Cclairages et, surtout, B prendre suffisamment de distance vis-8-
vis des problkmes du quotidien pour pouvoir avoir une vision stratkgique B
long terme.
En fait, le gCnCraliste est lui aussi un spCcialiste B sa manikre: son
travail consiste B combiner les apports d'autres domaines de compCtence en
une approche CquilibrCe et cohCrente, multifonctionnelle et interdisci-
plinaire. Comme le dirigeant d'entreprise, il s'adressera B d'autres spC-
cialistes lorsque ce sera nCcessaire. I1 devra savoir utiliser B bon escient leurs
talents et leurs conseils et aider son client B faire de mCme, afin de lui Cviter
de se trouver sous l'emprise de consultants trop spCcialisCs (en Ctudes de
march6 ou en analyse financikre, par exemple).
Comment parvenir a I'excellence

Le but ultime des consultants en management est d'aider les
organisations 8 se rapprocher de l'excellence. 11s doivent en avoir une
conception CprouvCe pour convaincre leurs clients d'entreprendre les efforts
nCcessaires pour introduire les changements propres B amCliorer leur
Politique generale et strategic
organisation. 11s doivent aussi disposer d'un cadre conceptuel pour

dkterminer les objectifs et klaborer les programmes d'action conduisant B
1' excellence.
L'intkrCt port6 B la recherche de l'excellence passe par des hauts et des
bas. I1 est actuellement plus Clev6 qu'il ne l'a kt6 pendant des dkcennies ' .
Les recherches consacrkes aux organisations les plus performantes montrent
qu'elles n'kchappent pas au changement: les plus performantes d'aujour-
d'hui ne ressemblent pas tout B fait B celles d'hier. Toutes prCsentent certains
traits communs: par exemple, bon nombre d'entre elles sont B l'avant-garde
de la technique. C'ktait le cas des chemins de fer B la fin du sibcle pasd, des
constructeurs automobiles dans la prernibre moitiC de notre sibcle, des
entreprises d'klectronique dans les ann6es quatre-vingt. Elles partagent
kgalement une autre caractkristique: elles sont bien adaptCes aux besoins et
aux aspirations de leurs salariks et, paradoxalement, c'est B cet Cgard
qu'elles peuvent diffkrer considkrablement les unes des autres, du fait de
diffkrences d'effectifs et de culture. Dans tous les cas, les entreprises les
plus performantes sont plus sensibles que les autres B leur environnement et
plus particulibrement aux besoins, aux dksirs et B la satisfaction de leurs
clients, d'oh l'importance qu'elles accordent gCnkralement B la <<qualit6
totale>>.
I1 n'existe donc pas de solution simple et unique pour atteindre
l'excellence. La gestion d'une entreprise moderne passe par l'application
d'une approche holistique et intCgrCe. Le consultant se mkfiera donc des
solutions simplistes et expliquera B son client qu'il n'y a pas de panacke, pas
de <<raccourci>> pour parvenir B l'excellence (voir aussi chapitre 22).
Malheureusement, il n'existe pas de modble de reference scienti-
fiquement reconnu qui permette au consultant de concevoir et d'Cvaluer des
programmes menant B l'excellence. Ce qui existe (et qui prCsente
certainement de I'intCrgt pour le praticien), c'est un grand nombre de
modbles pragmatiques et empiriques qui dkcrivent les organisations et
analysent les raisons de leurs succbs ou de leurs kchecs. Certains modbles
aident B dkfinir la stratCgie des entreprises griice B une meilleure
comprkhension de la structure de la branche d'activitk et des forces en
prksence. D'autres sont axks sur les modalitks d'application de la stratkgie.
Le modble dit des <<septSDmis au point par l'organisation McKinsey
dans les annkes quatre-vingt examine les organisations B haute performance
B partir de sept concepts: stratkgie, structure, systbmes, style, systbme de
valeurs, salariks et savoir-faire; ce modble suppose bien sQr que ces
variables sont interdkpendantes et synergiques; il identifie les obstacles
susceptibles d'Ctre rencontrks et les moyens de les surmonter2. Un autre
modble d'analyse combine les cinq concepts suivants: culture; capacitCs de
gestion; travail d'Cquipe; stratkgie-structure; systbme de rktribution 3 .
La recherche sur les facteurs qui affectent l'excellence va sans doute se
poursuivre et s'intkressera certainement de plus en plus aux facteurs propres
aux divers systkmes socio-Cconomiques et culturels, et notamrnent B ceux

qui diffkrent de ce qui existe aux Etats-Unis et au Japon, oh s'est effectuCe
la plus grande partie des travaux de recherche sur l'excellence organi-
sationnelle.
Le diagnostic applique aux organisations

On a vu au chapitre 7 que de nombreux consultants prCfkrent procCder
B une Ctude prkliminaire rapide de l'organisation avant de proposer une
mission spCcifique. De ce fait, le premier contact technique entre le client
et le consultant s'Ctablit souvent au niveau de la politique gCnCrale de
1' organisation.
Dans certains cas, un examen en profondeur (diagnostic, audit, etc.) de
toute l'organisation est necessaire pour prCparer des decisions importantes
pour l'avenir de l'entreprise. Un tel diagnostic approfondi sera ainsi le
prkalable B une rkorganisation importante, B une acquisition, B une fusion, B
une privatisation, ou encore B une dCcision de ferrneture de l'entreprise. La
mission du consultant est d'aider le client B Ctablir le diagnostic. On peut lui
demander d'Ctudier l'organisation en qualit6 d'expert independant et de
presenter un rapport objectif et neutre sur sa situation, ses points forts et ses
points faibles, ainsi que sur ses perspectives de dCveloppement et,
Cventuellement, sur les systkmes de gestion et la qualit6 de l'encadrement.
Dans certains cas, la mission s'achke lorsque le consultant prksente son
diagnostic. Un tel diagnostic en profondeur peut Ctre difficile B Ctablir et
prendre des mois. Sa durCe dCpend de la taille et de la complexit6 de
l'organisation ainsi que de la nature de ses problkmes.
Certains diagnostics surviennent trop tard; l'entreprise ne peut plus
Ctre sauvCe, ou elle en est B un stade oh son sauvetage nkcessiterait des
ressources dCpassant ses moyens. Dans certains cas, la crise aurait pu Ctre
CvitCe si l'on avait procCdC plus t6t B un diagnostic approfondi ou si l'on
avait eu la prkcaution de prCvoir des analyses ou des autodiagnostics
pCriodiques. Lorsqu'il en est encore temps, le consultant peut aider son
client B concevoir et B mettre en place un systkme d'autodiagnostic.
Niveau des interventions dans I'organisation

Dans bien des cas, le consultant gCnCraliste intervient au plus haut
niveau de l'organisation: celui de la direction gCnCrale. MCme lorsqu'ils
souhaitent sinckrement introduire le changement, les dirigeants ne com-
prennent pas toujours ce que cela implique ou admettent difficilement qu'ils
devraient Ctre les premiers B changer. Le consultant constate parfois que
l'image qu'ils ont d'eux-mCmes n'est pas partagCe par le personnel. I1 faut
alors convaincre la direction gCnCrale de la nCcessitC de changer les
comportements et les modes de pensCe au sommet de l'organisation.
Politique generate et strategie
La possibilitC de travailler directement avec la haute direction prCsente

des avantages pour le consultant. Cela lui permet d'accCder facilement B
l'information, d'avoir une vision rCaliste du style de direction et, en gCnQal,
de bCnCficier d'un puissant appui pour ses activitks. Toutefois, il est souvent
risque de n'intervenir qu'au niveau de la direction gCnCrale. Le consultant
doit s'attacher B dkouvrir comment celle-ci est perye dans l'ensemble de
l'organisation et comment les politiques de gestion influent sur le mode de
travail, les performances et la motivation du personnel. D'autre part, la
gestion g6nCrale est Cgalement l'affaire des cadres moyens et subalternes et,
en fin de compte, affecte chaque travailleur. Par exemple, on sous-estime
frdquement l'importance des responsabilitCs rkelles exerc6es par les
agents de maTtrise, qui peuvent constituer un des maillons faibles de la
structure hiCrarchique.
Mode de consultation
Le consultant, surtout quand il s'occupe de politique gCnCrale et de
stratCgie, se trouve inkvitablement confront6 B des questions qui touchent
aux intCrEts personnels des dirigeants, B leur image, B leur autoritC. Les avis
qu'il donne sur des points capitaux pour l'avenir de I'organisation peuvent
Etre perps comrne des critiques personnelles. Or son objectif est de rendre
la direction plus forte, non de la destabiliser. En outre, il n' a aucun intCrCt B
ce que ses propositions soient rejetkes. I1 lui faut donc choisir avec le plus
grand soin le mode de consultation.
Beaucoup de chefs d'entreprise et autres hauts responsables
apparaissent c o m e des Etres solitaires lorsque l'on en vient B discuter de
leurs objectifs, de leurs valeurs, de leur style de direction. Peut-Ctre le
consultant est-il la premi6re personne B avoir jamais abordC ces questions
avec eux et B pouvoir en discuter avec compCtence. Le cas CchCant, le
consultant proposera au dirigeant, avec tout le tact voulu, de lui servir de
conseiller personnel (voir section 3.7).
Le consultant doit-il privilCgier l'approche participative et faire office
de catalyseur ou doit-il avant tout jouer le r6le d'expert technique? C'est une
question souvent dkbattue. Si le client ne veut pas participer, ou ne peut pas,
le consultant pourra se contenter de faire fonction d'expert en lui donnant
les meilleurs avis possibles. Libre au client de les suivre ou de les rejeter.
Toutefois, dans le domaine de la politique gCnCrale et de la stratkgie, le
risque de rejet est tr6s ClevC, c o m e en tkmoignent les innombrables
rapports, plans et propositions dont les clients n'ont jamais tenu compte. En
outre, une personne qui est extkrieure B l'organisation peut difficilement
comprendre toute seule des probl6mes qui touchent B 17existencemEme de
cette organisation, B sa mission, B sa stratkgie ou B sa structure. Toutes les
raisons qui militent en faveur d'une approche participative sont double-
ment valables lorsque le consultant est appelk B traiter de stratkgie,
d'organisation, de culture d'entreprise ou d'autres aspects de la politique

gCnQale.
12.2 La strategie d'entreprise

La stratCgie d'entreprise est une notion qui a pris beaucoup
d'importance au cours des trente dernibres annkes. Certains consultants en
ont fait leur spCcialitk principale ou exclusive, et l'essor de leurs activitks a
it6 trbs rapide. Le conseil en stratkgie a connu divers avatars. Dans les
annkes soixante-dix, on a eu de plus en plus recours B des techniques et
modbles quantitatifs, et les ktudes stratkgiques ont CtC dominkes par de
jeunes spkcialistes en Cconomktrie et en recherche opCrationnelle, nantis
d'excellents diplames mais B qui l'expkrience des affaires faisait souvent
dkfaut, de mCme que la connaissance des facteurs humains, des problbmes
sociaux et des autres parambtres qui dCterminent une strat6gie dans la
rkalitk. Durant la dCcennie suivante, on est heureusement revenu B plus de
pragmatisme.
Dans les annkes soixante et soixante-dix, beaucoup d'entreprises se
dotbrent d'unitks de planification stratkgique, mais celles-ci s'imposbrent
rarement B l'attention ou au respect de la direction gCnkrale. On est
aujourd'hui conscient que la planification stratkgique est chose trop skrieuse
pour Ctre confike aux seuls planificateurs et qu'elle doit faire partie des
prkoccupations prioritaires de la direction gknkrale.
On s'est aussi rendu de mieux en mieux compte de l'importance du
r81e que peuvent jouer des consultants extkrieurs. Les hauts responsables
ont toujours du ma1 B s'abstraire des prioritis du moment pour penser au
long terme. Vu leur charge de travail, il leur est difficile de suivre tout ce qui
se produit dans l'environnement de leur organisation et qui doit Ctre pris en
compte dans sa stratkgie, de mCme qu'il leur est difficile d'kvaluer objec-
tivement les points faibles de leur organisation vis-8-vis de la concurrence.
Le consultant a l'avantage d'avoir un mil neuf. Beaucoup de conseils
d'administration entretiennent des relations suivies avec des consultants qui
leur donnent des avis stratkgiques trbs apprkciCs.
La vision strategique
Par stratkgie, on entend gknkralement la rkponse qu'une organisation
peut apporter, compte tenu de ses compktences et de ses moyens, aux
opportunitks, aux dCfis et aux menaces que recble son environnement, et ce
par rapport B la concurrence. Ce dernier point est si important que, pour
certains, la stratCgie se rkduit B la recherche d'un avantage concurrentiel.
Toutefois, la stratkgie n'est pas un but en soi mais un ensemble de voies et
d'options permettant d'atteindre B terme les objectifs de l'organisation.
Politique generale et strategie
C'est sur ce plan que le consultant peut 6tre trks utile. Beaucoup d'entre-
prises pratiquent la planification stratCgique mais n'ont en fait aucune vision
de l'avenir. C'est tout juste si elles ont une vision bien nette du prksent. Elles
ne se sont pas posC la question stratkgique fondamentale: ecQuel est notre
travail?>>.En l'absence de rCponse B cette question, il ne saurait y avoir
d'analyse stratCgique solide.
Une vision stratCgique doit 6tre aussi rationnelle que possible. Toute-
fois, elle ne peut 1'6tre totalement pour une raison simple: l'avenir est
inconnu, Ctant fa~onnCpar une myriade d'actions indkpendantes ayant pour
thCGtre le monde entier, et il est impossible de prCvoir tout ce qui pourrait
arriver. Les valeurs personnelles et la perspicacitk des principaux dCcideurs
sont donc dkterminantes. 11s ont pour r81e d'ouvrir la voie4et doivent avoir
le sens de leur mission. C'est pourquoi, en matikre d'excellence et de
stratCgie, on donne aujourd'hui tant d'importance ii la notion de leadership.
I1 faut entendre par 18la capacitk d'un dirigeant (ou d'une Cquipe dirigeante)
de prCvoir la situation future de l'organisation, de traduire cette vision en
objectifs comprChensibles pour le personnel et de motiver celui-ci pour que
ces objectifs soient atteints. D'une vision partagCe de l'avenir dCcoule la
cohQence des actions de l'organisation.
L'avantage concurrentiel
Analyse du secteur eQde la concurrence
PossCder un avantage concurrentiel est, dans un contexte de compB
tition, un atout dCcisif qui conditionne le succks, voire la survie, d'une
entreprise. Cet avantage ne saurait rCsulter d'un effort CphCmkre, par
exemple d'une habile campagne de publicit6 de quelques mois; il est le fruit
de la capacitk intrinskque d'une entreprise de maintenir B long terme un
niveau ClevC de performance.
Une entreprise qui vise B acquCrir un avantage concurrentiel doit
commencer par analyser systCmatiquement le secteur dans lequel elle opkre
et les forces en prksence. Ces dix dernikres annCes, plusieurs modkles ont
CtC proposks pour faciliter cette analyse. Par exemple, dans son modkle des
cccinq forces>>,Michael Porter suggkre d'analyser: 1) la structure concur-
rentielle du secteur ou de la branche; 2) l'intrusion possible de nouveaux
concurrents; 3) la menace de voir apparaitre de nouvelles technologies ou de
nouveaux produits; 4) le poids des fournisseurs; 5) le poids des con-
sommateurs 5 . Kenichi Ohmae dCfinit des ccfacteurs clCs de la rCussite>>,sur
la base desquels l'entreprise doit se comparer B ses concurrents 6 . Un autre
concept de Michael Porter, la ccchaine de valeurw, aide ii determiner oG se
situent ces facteurs clCs dans le cycle d'exploitation. I1 existe des modkles
permettant d'Cvaluer le cycle des produits et des marchCs. Tous ces
instruments aident les entreprises B rCflCchir B leur situation et sont trks
utiles au consultant.
Le consultant peut aider son client B dCterminer s'il possbde des

avantages concurrentiels ou B Claborer une stratCgie pour en acqukrir. I1
expliquera comment les entreprises jugCes les plus performantes ont acquis
et conserv6 les leurs. I1 fera ressortir les points communs B toutes ces
entreprises (par exemple, l'importance capitale qu'elles accordent B la
satisfaction de la clientble et B la qualit6 des produits et services). Surtout,
il aidera le client B rCflCchir honnetement aux caractCristiques de la branche
dYactivitC,aux facteurs clCs du succbs et B la f a ~ o ndont son entreprise
soutient la comparaison avec ses concurrents au regard de chacun de ces
facteurs.
Aprbs l'analyse vient le moment de vCritC: il s'agit d'arreter la stratCgie
B suivre. Le consultant peut aider ses clients B choisir entre les diverses
options qui s'offrent B eux compte tenu de leurs ressources humaines, de
leurs moyens de production, de leurs rCseaux de commercialisation, de leur
experience. Les travaux rCcents consacrCs B la stratCgie d'entreprise ont
permis de dCfinir des moyens de faciliter les dCcisions. Michael Porter met
l'accent sur deux grandes approches, deux <istratCgies gCnkriques~.La
premibre consiste pour une entreprise B rechercher la compCtitivit6 en
s'effor~antd'avoir les coats les plus bas du secteur (meme si, bien entendu,
cela n'est pas forckment synonyme de prix de vente les plus bas). L'autre
stratCgie - la stratCgie de la diffkrenciation - consiste B se distinguer des
autres entreprises en offrant aux consommateurs une qualit6 supCrieure et
un ensemble d'autres avantages. I1 va de soi qu'aucune entreprise ne peut se
permettre de faire totalement l'impasse sur les coats ou sur la qualitk.
Michael Porter souligne qu'aucune ne peut non plus espCrer gagner sur ces
deux plans et qu'en voulant courir deux libvres B la fois elle risque de perdre
sur tous les tableaux.
Les choix stratkgiques sont notamment les suivants:
- mettre sur le march6 des produits relevant de technologies de pointe
qu'aucune ou presque des entreprises concurrentes n'est en mesure de
fournir (stratCgie de diffkrenciation) et renoncer B ces productions dbs
que la technologie s'est vulgarisCe et que les prix commencent B
baisser;
- offrir des services plus fiables et plus rapides que ceux de la concurrence
(autre stratkgie de differenciation);
- vendre des produits de haute qualit6 particulibrement fiables B des prix
relativement &lev&ou produire des articles faits sur mesure pour les
clients que ne satisfont pas les articles standards (autre fonne de
diffkrenciation);
- vendre des produits de qualit6 moyenne mais acceptable B des prix trbs
compktitifs (stratCgie de compression des coats et des prix).
L'avantage concurrentiel doit &re durable. L'entreprise doit donc
kvaluer, puis, au besoin, amCliorer sa capacitC d'adaptation et d'innovation.
Ainsi, seules les entreprises en contact Ctroit avec des centres de recherche,
et donc en position d'innovation technologique permanente, peuvent
adopter pour stratCgie de proposer des produits relevant de technologies de
pointe.
La technologie, composante de la strategie d'entreprise

La technologie a un grand r6le B jouer dans la dCfinition et la mise en
de diffkrenciation. I1 y a B cela plusieurs
oxvre d'une stratkgie <<gagnante>>
raisons. <<Uneentreprise qui intkgre la dimension technologique dans sa
stratCgie ameliore considCrablement ses chances de tirer parti des change-
ments technologiques. Que cette entreprise dCcide ou non d'6tre leader sur
le plan technologique, sa dCcision d'intCgrer la technologie dans sa stratCgie
peut avoir plusieurs rksultats: amkliorer son aptitude fixer les prioritks
entre options technologiques, identifier les ressources techniques nCces-
saires pour atteindre ses objectifs et accClCrer le mouvement d'incorporation
des idCes dans la production7.>> Toutefois, l'innovation technologique se
manifeste simultankment dans un si grand nombre de secteurs et avec une
telle rapidit6 que meme les grandes entreprises, dotees d'importants moyens
de recherche-dCveloppement et d'excellents services d'information, ont de
plus en plus de ma1 B se tenir au courant de 1'Cvolution et B rCflCchir aux
possibilit6s offertes par les avancCes technologiques opCrCes dans d'autres
secteurs ou dans d'autres pays.
L'importance accrue de la dimension technologique - et son incidence
sur les strategies de production et de commercialisation notamment -
constitue un nouveau dCfi pour beaucoup de consultants en management
qui, traditionnellement, traitaient les problkmes de stratCgie uniquement
sous l'angle du marketing et des finances. Certains cabinets ont rCagi en
crCant des departements de recherche et de dCveloppement capables B la fois
de participer B des missions de conseil dans le domaine de la stratkgie
d'ensemble et d'entreprendre des travaux spCcifiques de recherche-
dCveloppement pour le compte de leurs clients. Les cabinets qui sont
capables d'kvaluer le potentiel des nouvelles technologies et leurs appli-
cations Cconomiques possibles sont trks sollicitCs. Les consultants auxquels
les entreprises s'adressent pour leurs affaires et leurs projets dans les pays
en dCveloppement s'occupent de plus en plus de transfert de technologie; ils
aident leurs clients B choisir la technologie B mettre en ceuvre et B dCfinir les
conditions dans lesquelles le transfert de technologie peut s'effectuer avec
un maximum d'efficacite.
La tendance que nous venons d'Cvoquer devrait se poursuivre, et les
consultants en management capables de crCer de nouveaux services en
rCponse aux besoins urgents de leurs clients se procureront un net avantage
concurrentiel.
L'environnement de I'entreprise
L'environnement des entreprises devient tellement complexe,
tellement changeant, voire confus, que les responsables ont de plus en plus
de difficult6 B y reconnaitre les informations importantes et B suivre les
changements dont la stratkgie de leur entreprise doit tenir compte. Ici
encore, les consultants en management peuvent Ctre d'un grand secours.
Certains clients ont besoin d'Ctre conseillCs pour mieux <<sentir>> leur
environnement et comprendre ainsi que les changements actuels ou
annoncCs peuvent avoir des consCquences incalculables pour leur entreprise.
D'autres sont peut-Ctre conscients de la portCe et de la profondeur de ces
changements, mais ils n'ont pas les qualifications ou les ressources voulues
pour recueillir les informations nCcessaires et tirer de leur analyse les
conclusions appropri6es. 11s ont du ma1 B reconnaitre, dans la masse des
informations disponibles, celles qui sont significatives ou qui pourraient le
devenir.
C'est pourquoi de plus en plus de cabinets offrent des services
d'information et d'analyse. En outre, ils aident leurs clients B mettre au
point des systkmes et des procCdures d'analyse de ce genre d'information,
qui font partie intCgrante du systkme de gestion stratCgique de l'entreprise.
Parfois (par exemple, dans le cas des petites et moyennes entreprises
appartenant B des secteurs en rapide Cvolution), le client peut avoir besoin
de l'appui continu d'un service d'information qualifiC qui observera et
analysera pour son compte l'environnement ou certains de ses aspects.
Certains cabinets se sont dot& de ce type de service et le proposent B leur
clientkle.
En plus des informations classiques sur le marketing, l'Cconomie, la
dCmographie et les finances, l'analyse de l'environnement des entreprises
englobe progressivement de nouveaux aspects. I1 est assez courant de parler
aujourd'hui d'analyse PEST (environnement Politique, Econornique, Socio-
logique, Technologique). On observe par exemple que les reglementations
nouvelles concernant la qualit6 et la s6curitC des produits, la protection de
la nature ou la prkservation du milieu de vie peuvent avoir une incidence
capitale sur les entreprises. Certaines de ces riglementations sont longue-
ment mises au point, alors que d'autres sont adoptCes trks rapidement. Des
entreprises, des organisations participent B leur elaboration, qui rCsulte
Cgalement de pressions politiques et sociales. Vues sous un autre angle, ces
contraintes nouvelles ouvrent des perspectives inCdites aux entreprises
capables soit d'y adapter leurs produits plus rapidement que la concurrence,
soit de mettre sur le march6 des produits nouveaux spCcialement conGus
pour amkliorer la sCcuritC ou rCduire la pollution.
Pour ce qui est du cadre juridique, les entreprises sont gCnCralement
impuissantes B en suivre toutes les Cvolutions stratkgiquement importantes,
dans leur pays ou B 1'Ctranger. Les cabinets de conseil en management
peuvent les aider dans ce domaine, en collaboration, le cas CchCant, avec des
cabinets de conseil juridique.
La mise en oeuvre de la strategie

Un consultant ne peut se contenter d'aider son client B dCfinir ou
affiner sa stratbgie. I1 doit aussi l'aider B se doter des systhmes, procCdures
et moyens techniques nCcessaires pour l'appliquer. La mise en ceuvre de la
stratCgie soulhve, entre autres questions, celle des communications. Alors
que, pour des raisons Cvidentes, certains choix stratkgiques doivent rester
strictement confidentiels, hisser le personnel dans l'ignorance de certaines
options importantes aboutit B ce que personne dans l'organisation, B
l'exception des Cquipes de direction et de planification, ne s'identifie B la
stratCgie arrCtCe. La mise en ceuvre de la stratkgie dCpend de manihre
critique d'ClCments tels que la planification de la production, son contr6le'
la gestion des stocks, l'amklioration de la qualit6 et le perfectionnement du
personnel, aussi bien que du leadership et du style de gestion.
Le consultant peut aussi aider le client B se doter des moyens d'adapter
sa stratCgie B de nouvelles opportunitks ou de nouvelles contraintes dans un
monde en constante mutation. Un systkme de surveillance ou de weille>>est
indispensable pour dCtecter aussit6t que possible les tendances, les faits et
les idCes pouvant influer sur la stratCgie de l'entreprise. Dans bien des cas,
la direction n'aura ni le temps ni le dCtachement nCcessaire pour en faire une
analyse rigoureuse. Le systhme de gestion, y compris les procCdures d'audit
et de rCvision stratkgique, doit stre suffisarnment souple pour permettre les
adaptations. Cela signifie, entre autres, qu'il faut encourager les Cquipes de
marketing, de production, de recherche-dCveloppement, etc., B stre sur le
qui-vive pour capter dans l'environnement les signaux et id6es pouvant
avoir une incidence sur la stratCgie et necessiter t6t ou tard sa modification.
Le consultant peut jouer un r61e trhs prCcieux en regroupant toutes ces
informations et en en tirant des enseignements.
Compatibilite de la strategie avec les capacites

Le consultant doit veiller B ce que la stratkgie soit compatible avec les
capacitCs de l'entreprise. Toute stratCgie exige du personnel et de la
direction certaines capacitks et attitudes. I1 va de soi qu'une stratCgie
ambitieuse visant B maintenir une entreprise B la pointe de l'innovation
technologique sans trop se soucier du niveau des coats et des prix ntcessite
un style de gestion et un climat de travail diffkrents de ceux qu'impose une
stratCgie technologiquement moins exigeante mais extrsmement rigoureuse
quant au coat des opCrations.
IdCalement, 1'Claboration de la stratCgie ne devrait pas Ctre l'affaire

seulement de la direction; le reste du personnel devrait y Ctre associC dans
toute la mesure possible. Le mode d'klaboration de la strategie importe
encore plus que son contenu si l'on veut que chacun se sente impliquC et que
tous soient convaincus du bien-fond6 de la strategie choisie.
Situation particuliere
On se tourne frkquemrnent vers les consultants lorsque le d6velop-
pement d'une entreprise Cchappe aux modkles courants. Ces interventions
sont souvent difficiles et leurs chances de succks incertaines. Elles se font
souvent selon un calendrier extrCmement sen6 lorsque, par exemple,
l'entreprise cliente a des difficult& financikres ou, au contraire, lorsqu'elle
estime qu'une occasion exceptionnelle risque de lui Cchapper si le
consultant prend trop de temps pour effectuer son analyse.
Une expansion extremement rapide pose souvent des problkmes aux
entreprises qui cherchent B profiter au maximum d'une conjoncture
favorable. Le consultant peut dans ces cas appeler l'attention sur les
consCquences nkgatives d'une croissance trop rapide sur les liquidit& de
l'entreprise et sur sa capacitC de se maintenir en activitC si la croissance
flCchit brusquement. Une entreprise qui cherche B accroitre ses ventes est
souvent tentCe de dCvelopper ses capacitks de production et de gonfler ses
stocks de manikre inconsidCrCe, au lieu de mieux utiliser, de moderniser et
de bien entretenir ses capacitCs existantes ou dYamCliorerla qualit6 de ses
produits et de ses services. En pCriode d'expansion, il est n6cessaire de
recruter du personnel supplkmentaire, mais sa formation laisse souvent B
dCsirer. Tous ces facteurs peuvent constituer autant de menaces sCrieuses
pour la survie B long terme de l'entreprise, et l'adaptation aux contraintes
d'une situation nouvelle peut s'avCrer extrCmement douloureuse.
Fusions et acquisitions
Le conseil en matikre de fusions et d'acquisitions est devenu une
activitC <<hautde gamrne>>, ce qui n'est pas totalement injustifiC car, dans ce
domaine, il faut possCder une experience approfondie et un jugement solide.
Les aspects financiers des fusions et des acquisitions nCcessitent la plus
extrCme attention (voir chapitre 13). Mais le travail de consultant ne se
limite pas aux questions financikres. Un projet qui, financikrement parlant,
semble tout B fait viable peut impliquer des choix stratkgiques irrCalistes en
matikre de marketing, de capacitk de production, de qualifications du
personnel ou de compatibilitC entre cultures d'entreprises, ce qui exclut
toute possibilitk de synergie.
Restructurations
Un consultant en management peut Ctre appelC 21 aider B la
restructuration d'une entreprise en difficult& Une restructuration suppose
une rdorganisation totale et affecte gCnCralement toutes les fonctions et
toutes les activitCs de l'entreprise. C'est une mission stratkgique
particulihrement ardue. I1 est probable que l'on ne fera appel au consultant
qu'en toute dernihre instance, lorsque l'entreprise est au bord de la faillite.
La direction de l'entreprise est souvent paralysCe et elle commence B
prendre peur sous les pressions conjugu6es des crkanciers, des banques, des
syndicats, du fisc, etc.
Avant d'accepter un tel mandat, le consultant doit se demander s'il
posdde une experience suffisante pour exkcuter une mission comportant
tant de risques et de responsabilit6s. S'il accepte d'intervenir, il doit
s'assurer que son r81e ainsi que celui de la direction sont clairement dCfinis
et bien compris de part et d'autre, car le temps manquera pour discuter et
nCgocier de nouveau, et certaines mesures devront Ctre approuvCes et mises
en ceuvre sur-le-champ. Si le consultant estime que 1'Cquipe de direction est
la cause ou l'une des causes principales des difficultCs, il doit faire savoir
clairement avant de s'engager que des changements B ce niveau seront
probablement necessaires.
Un diagnostic prCliminaire rapide permet au consultant d'Cvaluer la
situation. En particulier, il doit dCterminer si le sauvetage de l'entreprise est
encore possible et, dans l'affirmative, quel en sera le coat et si la direction
actuelle est B la hauteur de la &he. S'il est trop tard ou si le coat
de la restructuration est prohibitif, il n'y a peut-Ctre pas d'autre solution que
de vendre ou de liquider l'entreprise.
Aprhs cette Cvaluation prkliminaire, il n'est pas recommand6 - et il est
d'ailleurs souvent impossible - dYCtablirun diagnostic en profondeur qui
prendrait beaucoup trop de temps. L'entreprise est en pleine crise: certains
crianciers doivent Ctre pay& sur-le-champ, d'autres dhs demain; les cadres
les plus compCtents s'apprCtent peut-Ctre B quitter le navire. I1 faut faire face
en priorit6 B une situation d'urgence: par exemple, un dialogue avec les
crkanciers s'impose; on doit dCgager des ressources en vue d'CchCances
inkluctables. I1 faut aussi prendre des mesures qui permettront de rCaliser
des Cconomies immCdiates ou de mettre un terme B la degradation de la
situation financihre (par exemple en suspendant les recrutements, en con-
trblant strictement les dCplacements d'affaires, les notes de frais, et les
contrats d'intkrim, en appelant B respecter davantage les horaires et la
discipline de travail, etc.). Bien que spectaculaires, certaines de ces mesures
n'entrainent pas dYCconomiesimportantes. Mais elles contribuent B crCer un
climat nouveau qui aide le personnel B se rendre compte de la gravitC de la
situation. A ce stade, le consultant doit s'assurer que le personnel est invite
B s'impliquer au maximum dans la restructuration en cours. Cela peut
nCcessiter la mise en place de dispositifs qui rendront cette participation

possible sans toutefois conduire B la divulgation d'informations
confidentielles.
I1 faut, aussi vite que possible, dresser l'inventaire des ressources
existantes et des engagements, financiers et autres. L'entreprise doit en effet
Cviter toute crise supplCmentaire, payer les intCrCts de ses emprunts et
apurer certains ClCments de son passif tout en poursuivant sa restructuration.
Progressivement, le consultant va se faire une idCe complkte de la situation.
I1 est essentiel d'en identifier les causes rCelles. Elles peuvent Ctre externes
(tout le secteur Cconomique est en crise, les cours des matikres premikres
sont trop ClevCs, d'importants marches ont CtC perdus pour des raisons
politiques, etc.) ou internes (direction gCnCrale incompCtente, antagonisme
de la direction et des syndicats, etc.). Dans bien des cas, les causes externes
et internes se combinent (des facteurs exterieurs causent des difficultCs
graves parce que la direction ne les a pas identifiks assez t8t; ou encore la
direction a progressivement perdu pied en raison de conditions externes
defavorables). Les contr8les (financiers notamment) doivent Ctre renforcQ
dans toutes les unit& composant l'entreprise.
Les parties prenantes extkrieures B l'entreprise, et en particulier les
crCanciers, doivent se rendre compte qu'une importante opCration de
restructuration a CtC lancCe et qu'elle donne des rksultats. Dans plusieurs
pays (aux Etats-Unis, par exemple, en vertu du chapitre 11 du Code des
faillites), une sociCtC peut obtenir une protection temporaire contre ses
crkanciers pendant qu'elle rCorganise ses finances et ses activitCs pour
rCtablir sa solvabilit6.
Une fois prises les mesures d'urgence indispensables, le programme de
restructuration doit mettre en aeuvre des mesures stratkgiques destinCes B
rCtablir durablement l'kquilibre financier de l'entreprise et sa viabilite. Le
temps est toujours mesurC et, par condquent, tout changement doit Ctre
soigneusement planifiC et son exCcution assurCe dans les dClais prCvus. De
mCme, les responsabilitkis et la contribution de chacun B la realisation du
programme doivent Ctre clairement dCfinies au niveau de la direction et des
dkpartements, de f a ~ o nque des Cvaluations puissent Ctre faites et que les
Cventuelles rCcompenses correspondent bien B des rCsultats rCels.
I1 arrive parfois que, lorsqu'il participe B une restructuration, le
consultant sYCcarte,avec l'accord explicite ou tacite du client, de son r8le
strictement consultatif. I1 dicte alors au client les dCcisions B prendre et
donne mCme directement des instructions au personnel de l'entreprise. I1
n'y a pas de rkgle gCnCrale indiquant jusqu'oh peut aller ce comportement;
l'important, c'est qu'il contribue B Cviter une crise. Dans certains cas, on a
donc vu des consultants engages pour participer B une restructuration
importante se faire recruter B des postes de direction par leur entreprise
cliente pour mener B bonne fin le programme de restructuration.
12.3 Processus, systemes et structures

Structurer une organisation consiste B distribuer les tlches et les
responsabilitCs entre individus, B regrouper les t2ches et les personnes au
sein dYunitCs,B dCfinir les flux d'information verticaux et horizontaux et les
relations interunit&, et B assurer la coordination de l'ensemble. L'objectif
est de dCfinir pour l'organisation un cadre relativement stable qui permette
un bon fonctionnement des processus et une utilisation optimale de tout le
personnel, de toutes les ressources et de toutes les unit& dans la poursuite
des objectifs vises. La structuration engendre diffkrents systbmes et sous-
systbmes (d'organisation, d'information gestionnaire, de prise de dCcisions,
de contr8le et d'kvaluation, de traitement des urgences et des crises, etc.).
La gestion d'une organisation complexe s'effectue dans le cadre et avec
l'aide de ces systkmes. Toutefois, 1'expCrience montre que structures et
systbmes peuvent dCgCnCrer facilement en contraintes excessives. C'est le
cas, notamment, lorsqu'ils tendent B norrnaliser et prescrire des compor-
tements pour des situations trbs spkcifiques oii la standardisation fait plus de
ma1 que de bien. Concevoir et maintenir des systbmes coate cher. I1 est par
consCquent nCcessaire de proceder B une analyse coats-avantages avant de
s'embarquer dans la conception ou la rCvision d'un systbme. Beaucoup
d'organisations ont besoin dYCtresoutenues dans leurs efforts pour
empCcher la prolifkration et la redondance des systbmes, Cviter leurs
incohkrences et Cchapper B leurs exigences contradictoires en matihe de
communication et dYinterprCtationde l'information.
Aujourd'hui, on tend B considher que systbmes et structures doivent
avant tout s'articuler autour des processus fondarnentaux. Le morcellement
traditionnel des activitCs et des t2ches semble devoir cCder la place B une
intkgration rendue possible par la technologie moderne, notarnrnent par la
technologie de l'information. Michael Hammer et James Champy, auxquels
on doit le reengineering (remodelage de processus), soulignent qu'<cilfaut
s'attacher B la reformulation d'un processus d'activite fondamental, et non
aux services, dkpartements ou autres unit& organisationnelles>>.11s font
valoir que <<lafragmentation des processus et la spCcialisation des
organigrammes, fruits d'un 2ge rCvolu, freinent l'adaptation aux grands
changements de l'environnement externe, c'est-8-dire du march6... Aujour-
d'hui, les organisations fragmentCes rCvblent de f2cheuses dCsCconomies
d'Cchelle, exactement B l'inverse de ce que prCvoyait Adam Smith *.>>
Systemes et procedures de decision

La prise de dCcisions, que ce soit dans des domaines essentiels ou pour
de simples questions de routine, est, dans sa mCthode et son organisation, le
point faible de beaucoup d'organisations. Une centralisation trop poussCe
peut priver une entreprise de la souplesse nkessaire pour saisir les
occasions nouvelles offertes par le march& Une fragmentation excessive des

processus et des responsabilitCs a pour effet de retarder les dCcisions. Un
patron autocratique prend ses dCcisions sans consulter les spkcialistes de son
Cquipe, ce qui le prive d'une veritable analyse rationnelle.
La nCcessitC d'examiner et de revoir totalement le processus de
decision peut Ctre la raison mCme de la mission confiCe au consultant. Celle-
ci peut concerner:
- le classement des decisions en diffkrentes catkgories suivant leur
nature, leur degrC d'urgence, leurs implications financikres, leur
complexit$ etc.;
- la manikre (parfois difficile B determiner) dont les principales dCcisions
sont prises;
- le r81e respectif jouC dans la prise de dCcisions par les fonctionnels et
les opCrationnels;
- le r8le des structures collectives dans la prkparation et l'adoption des
dCcisions;
- la participation des reprksentants du personnel B la prise de dCcisions;
- le r81e jouC, dans la prise de dCcisions et les avis consultatifs, par des
personnes occupant une position d'influence hors hiQarchie;
- la responsabilitC des dicisions, de leur application et du contr8le de
leur execution;
- l'utilisation de techniques, de modkles ou de procCdures formelles pour
la prise de dCcisions.
Les possibilitCs d'amClioration dans ces domaines sont en g6nCral
considQables et les consultants en management se doivent d' y prCter la plus
grande attention.
Systemes d'information
La plupart des dirigeants savent que l'information est devenue un
ClCment stratkgique capital et que le monde entier connait une vkritable
ccrCvolution de l'information>>.Toutefois, il ne suffit pas d'admettre ce r8le
nouveau de l'inforrnation; il faut encore Claborer, puis mettre en ceuvre un
systkme efficace d'information pour la gestion.
Beaucoup de consultants gCnCralistes offrent des services tels que
l'analyse du systkme utilisC par le client, la dkfinition de l'information
nCcessaire B la gestion stratCgique et au contr8le opkationnel, l'harmo-
nisation et l'intkgration des systkmes utilis6s par les diffkrents dkpartements
et, enfin, le choix puis la mise en ceuvre d'outils informatiques appropriks.
Ce travail concerne B la fois l'information externe (sur I'environnement et
Politique genbrale et strategie
les liens de l'organisation avec lui) et l'information interne (relative aux

ressources, aux processus et aux rksultats). L'objectif est que le client soit
inform6 des ClCments indispensables aux dCcisions stratkgiques et
operationnelles et, en mCme temps, qu'il s'epargne la peine de recueillir et
d'Claborer des informations sans utilitC directe. I1 est toutefois difficile de
fixer des limites precises, et il est sans doute prCfCrable de eratisser large>>
plut8t que de faire des Cconomies au risque de laisser passer des infor-
mations essentielles.
Actuellement, on ne voit trop souvent dans les systkmes d'information
qu'un problkme informatique portant sur le choix, la mise en place et
l'utilisation efficace des materiels et logiciels. Ce n'est cependant qu'un
aspect de la question. La nature et le volume des informations qu'une
organisation pourra recueillir, traiter et analyser dependent certes essen-
tiellement de la technologie appliqde. Mais le choix de l'information qui
est nCcessaire B la preparation des dCcisions n'est pas du ressort de
l'informaticien, mais de l'utilisateur de cette information et du consultant en
management. Une collaboration Ctroite entre eux est nCcessaire pour
Claborer des systkmes efficaces d'information (voir aussi chapitre 17).
Structure des organisations

I1 fut un temps oii la mission classique du consultant Ctait d'examiner
et de rkorganiser les structures. Une fois qu'il s'Ctait mis d'accord avec le
client sur la structure fondamentale, le consultant Ctablissait des dia-
grammes, des graphiques et des procCdures et Claborait des descriptions de
fonctions pour chaque section et chaque poste de l'organisation cliente. Le
produit final revCtait souvent la forme d'organigrammes et d'instructions,
mais, en fait, le principal avantage que retirait le client Ctait de s'Ctre livrC
aux analyses nkcessaires. On redCcouvrait B cette occasion des activitks
oubliCes et <<orphelines>>. On reprkcisait les contours de celles dont personne
ne semblait avoir la responsabilitd. On redistribuait ou on supprimait les
activites redondantes.
Les activitks modernes de conseil en management ont largement
dCpassC les limites assez Ctroites des <<expertsen rCorganisation>>d'hier.
Cornme on l'a vu plus haut, la structure est dCsormais considCree cornme un
facteur parrni d'autres de l'excellence qui est like de multiples fa~onsB la
stratCgie, B la culture d'entreprise, B la competence et B la motivation des
travailleurs, aux technologies nouvelles, etc. Un personnel competent et
dCcidC travaillant dans une structure inadCquate donne de meilleurs resultats
qu'un personnel incompetent dans un cadre parfaitement bien organise.
Quoi qu'il en soit, tout consultant sait que la structure formelle ne
reprCsente qu'une petite partie du rCseau trks complexe de relations que
reckle une organisation.
Les restructurations remettent en question non seulement les relations

de travail et les habitudes de coopCration, mais aussi les rCseaux sociaux.
Des restructurations trop frCquentes ou injustifikes paralysent les orga-
nisations et engendrent la lCthargie au lieu de stimuler l'innovation et
l'efficacitk, surtout lorsque la dCcision de restructurer n'est que le reflet de
l'incapacitk de la direction d'identifier les vrais problkmes et de s' y attaquer.
C'est pourquoi les consultants deviennent trks prudents et ne recommandent
gCnCralement une restructuration que s'il y a des raisons impCrieuses de le
faire (par exemple pour crCer un nouveau service en vue de mettre au plus
vite un produit nouveau sur le marchC, la structure existante n'Ctant
manifestement ni capable ni desireuse de s'impliquer au maximum).
12.4 Culture d'entreprise et style de direction

Venons-en maintenant aux aspects aimmatCriels>>,<<incorporels>>, des
organisations. Nous avons expliquC au chapitre 5 ce qu'il faut entendre par
culture d'entreprise>>.Lorsqu'il aborde une organisation qu'il ne connait
pas, le consultant doit s'informer de sa culture. I1 le fait pour bien
comprendre les valeurs et les motivations qui sous-tendent le comportement
des cadres et du personnel en gCnCral et pour Cvaluer les possibilitCs d'arnC-
lioration. I1 constate parfois que la culture de l'organisation est une des
causes, voire la cause principale, des difficult (par exemple lorsque la
direction g6nCrale est conservatrice et qu'il est impossible de faire passer
des idCes nouvelles), auquel cas elle peut devenir le sujet principal de son
intervention.
Les missions de conseil portant sur la culture d'entreprise ont CtC trks
en vogue au d6but des annCes quatre-vingt, notamment aux Etats-Unis.
Certains consultants n'ont pas 6chappC au danger de considCrer et de
prkconiser le changement culture1 comme une panacCe: <<Cultured'entre-
prise: c'est la formule magique que les consultants en management soufflent
B l'oreille des dirigeants amCricains 9.>> Ces excks ne doivent cependant pas
conduire B jeter le bCbC avec l'eau du bain. L'intCri3 que l'on porte B
l'impact de la culture sur les risultats B long tenne est un phCnomkne
fondamentalement positif, necessaire pour rktablir une approche CquilibrCe
des problkmes organisationnels. Si l'on nCglige la culture, il est peu
probable que la mise en place d'un systkme perfectionnk d'information ou
de planification aboutisse B une amklioration des performances.
I1 est rare qu'on recommande, dans les spCcifications d'une mission de
conseil, d'agir sur la culture d'entreprise lo. I1 existe cependant des situations
oh le consultant doit se pencher particulikrement sur ce problkme:
lorsque l'entreprise est en difficultk. Une culture traditionnelle rigide
peut empCcher l'entreprise d'Cvaluer sa situation de f a ~ o nrCaliste et
d'introduire des changements devenus inkvitables;
lorsque l'entreprise a eu une croissance trbs rapide. Les problbmes

peuvent Ctre trks divers: la culture d'origine, celle d'une petite
entreprise familiale, peut fort bien ne plus convenir; l'entreprise a
recrutk des personnes issues de cultures differentes; la croissance par
fusion ou acquisition entraine de graves conflits de cultures;
lorsqu'on projette d'importants changements technologiques et
structurels. Les changements radicaux dans le domaine des produits,
des technologies, des march&, etc., interagissent fortement avec la
culture d'entreprise;
lorsqu'il y a conflit entre la culture de l'entreprise et les valeurs
dominantes de son environnement - par exemple lorsque l'entreprise
est conduite B adopter un comportement contraire B ses traditions et B sa
culture;
lorsque les activites de l'entreprise s'internationalisent et que l'un de
ses problbmes est de s'adapter B des cultures Ctrangbres.
Que recommander?
Le consultant s'efforce de <&parer le bon grain de lYivraie>> et de
determiner ce qui, dans la culture d'une organisation, stimule ou paralyse la
poursuite de sa croissance et l'amelioration de ses performances. I1
signalera les valeurs et les normes qui devraient Ctre CliminCes ou modifiees,
et celles qui devraient Ctre conservees, voire renforcees. S'il a d6jB une
bonne experience de ces questions, il pourra se permettre de sugg6rer plus
en detail ce qu'il convient de faire, par exemple definir la mission et les
objectifs de l'organisation, affirmer son systbme de valeurs, promouvoir la
participation et la consultation, modifier des symboles destines B renforcer
la cohision culturelle, changer les modbles de comportement, rCamCnager le
systbme de remuneration, adapter la formation et l'information aux valeurs
et normes culturelles nouvelles, etc. Si le consultant constate que chez son
client la culture d'entreprise est peu affirmee, il doit Ctre en mesure
d'indiquer les moyens d'en crCer une plus forte, conforme aux buts, aux
ressources et B l'environnement de l'organisation.
Leadership et style de direction

Leadership et style de direction sont etroitement lies B la culture
d'entreprise, et certains aspects du style de direction peuvent mCme en
devenir des composantes. Dans les organisations, les dirigeants ont
tendance B adapter leur comportement aux exigences de la culture ambiante.
11s se conduisent alors de la f a ~ o nattendue par les propriktaires, les autres
dirigeants et les salariks de l'entreprise. Mais, parallblement, le style d'un
responsable est dCterminC aussi par sa personnalitk, laquelle peut etre en
accord ou en opposition avec la culture de l'organisation. S'il y a conflit,

celui-ci est gknkralement rksolu de l'une ou l'autre des deux manibres
suivantes: ou bien il s'agit d'un responsable occupant un poste Clevk et dont
la personnalitk est suffisamment forte pour influer sur la culture de
l'organisation. I1 est alors accept6 c o m e l'une des illustrations de la
culture modifike. Ou bien la culture existante est tellement forte qu'elle va
rejeter le style de ce responsable qui doit, soit en changer, soit quitter
l'organisation.
Ici encore le consultant peut se trouver en prksence d'une grande
diversitk de situations. M6me s'il ne lui est pas expresskment demand6 de
faire des propositions concernant le leadership et le style de direction, il lui
faudra peut-Ctre trouver un moyen de sensibiliser le client B ces problbmes,
avec tout le tact necessaire, et contribuer B les rksoudre en proposant une
solution viable.
Les situations suivantes se rencontrent frkquemrnent:
Le personnel serait pr6t B appuyer la direction, mais il ne sait pas
exactement ce qu'elle veut et ne comprend pas ses prioritks; elle ne sait
pas formuler ses idkes et ses objectifs de faqon suffisamment claire et
les cornrnuniquer au personnel.
Le style de la direction est autoritaire alors qu'il faudrait consulter,
discuter les problbmes et les prioritks avec le personnel et lui expliquer
les dkcisions.
On ne comprend pas la faqon dont le directeur gknkral organise son
temps de travail: il parle sans cesse de prioritks, mais passe son temps
B s'occuper de questions nullement prioritaires.
En principe, l'innovation est encouragke, mais la direction gCnQale ne
la soutient pas vkritablement dans la planification et la rkpartition des
tsches, ne montre aucun intkrCt personnel pour les projets novateurs et
ne loue ni ne rkcompense les innovations.
Bien que les questions dont la direction gknkrale s'occupe soient tr2.s
diverses, elle les traite toutes de la mCme manibre: son style convient B
certains problbmes mais pas B d'autres.
Du fait qu'un dirigeant a un style trbs marquk (avec des caractkristiques
positives et nkgatives) et qu'il favorise les personnes qui ont un style
similaire, les responsables de toute l'organisation vont s'efforcer de
calquer leur style sur le sien, m6me si cela ne convient pas B leur
personnalitk.
Le consultant peut faire beaucoup en sensibilisant un dirigeant aux
points forts et aux points faibles de son style. Prendre conscience de son
propre style constitue le premier pas vers une amklioration! Un dirigeant,
m6me s'il ne veut pas ou ne peut pas modifier complbtement son style, peut
attknuer ses faiblesses et les compenser s'il en est conscient (voir aussi
section 3.7).
12.5 Innovation
Qu'une mission de conseil porte sur la stratCgie, la structure, les
systbmes, la culture, le perfectionnement du personnel, la motivation ou tout
autre aspect de la gestion gCnQale d'une entreprise (y compris les aspects et
les fonctions analysCs dans les chapitres suivants), il existe un thbme
dominant: le client veut que son organisation devienne plus innovatrice et il
esphre que le consultant peut l'aider. C'est typiquement un problbme
rencontrC par des entreprises confirmCes, qui ont obtenu d'excellents
rksultats pendant des annCes mais qui finissent par dkcouvrir, B un moment
06 des concurrents agressifs apparaissent sur le marchC, que leur capacitC
d'innovation n'est plus ce qu'elle Ctait. Lorsqu'il se trouve confront6 B ce
problbme, le consultant s'efforce de dCterminer si le client manque de
savoir-faire technique ou si ce sont les politiques et systbmes adopt& ou la
culture d'entreprise qui paralysent l'innovation.
Lorsque le problbme est dfi B un manque de compCtences techniques,
les solutions peuvent &re cofiteuses, mais elles sont simples et directes. Ou
bien l'entreprise cliente peut renforcer ses activitCs de recherche-develop-
pement, ou bien il lui faut rechercher un savoir-faire B l'extkrieur, en
achetant par exemple un brevet ou une licence, ou en s'alliant B une autre
entreprise.
La t2che est plus difficile si l'innovation est paralysCe par des systhmes
et des obstacles d'origine culturelle. Un diagnostic complet est alors
nCcessaire et le consultant s'efforcera de s'informer le plus complhtement
possible auprhs des responsables qui sont B la t6te des unit& ayant une
responsabilit6 directe dans le processus d'innovation (information
technologique, conception de nouveaux produits, essais, organisation de la
production, contr8le de la qualitk, marketing technique).
Les principales sources d'information sont les acteurs eux-mCmes:
chercheurs, ingCnieurs, vendeurs, chefs d'ateliers, ouvriers expCrimentCs,
etc. Les conclusions auxquelles aboutira probablement le consultant sont
que l'entreprise pourra recouvrer sa capacitk d'innovation B condition
qu'elle se libhre de la bureaucratie, qu'elle assouplisse la centralisation des
dCcisions et des contrGles, qu'elle encourage l'expCrimentation, qu'elle
nomme des responsables ouverts B l'innovation, qu'elle ait recours B des
encouragements financiers pour rCcompenser les attitudes novatrices et
qu'elle favorise le dCveloppement d'un climat propice B l'innovation.
Diverses formules visant B encourager l'esprit d'entreprise B l'intkrieur
des grandes organisations ont vu le jour dans les annCes quatre-vingt. Ainsi
est apparue, par exemple, la notion d'<cintrapreneur>>. L'objectif est de
mobiliser les capacitks d'innovation existant dans l'entreprise et de crCer des
conditions favorables pour conserver les gens talentueux et dynamiques, en
les laissant agir avec une grande marge de libertk, comme s'ils gCraient leur
propre entreprise dans l'entreprise. Les <<intrapreneurs>> (isolCs ou en
Cquipe) jouissent d'une large autonomie pour rassembler et organiser des

moyens, et dCcider de leur stratkgie pour atteindre les objectifs de leur
projet. Cette autonomie les fait participer B la responsabilitC des profits et
des pertes, et ils sont habilitCs h faire des affaires directement avec des
personnes extkrieures B l'entreprise.
I1 est probable que la recherche d'approches nouvelles pour stimuler
l'innovation dans les entreprises et dans les organisations en gCnCral va se
poursuivre. Les consultants en management ont intCr2t B 2tre 21 la pointe de
cet effort.
'Voir par exemple T.Peters et R.H. Waterman: Le prix de l'excellence (Paris, InterEditions,
1983); T. Peters: Liberation management: Necessary disorganization for the nanosecond nineties
(Londres, McMillan, 1992).
".H. Kilman: Behond the quick &: Managing five tracks to organizational success (San
Francisco, Californie, Jossey-Bass, 1984).
4H.J. Leavitt: Corporate pathjnders (Chicago, Illinois, Irwin, 1986).
5VoirM. Porter: Competitive strategy (New York, The Free Press, 1980) et Competitive advantage
(New York, The Free Press, 1985).
6K.Ohmae: Le gdnie du strat2ge (Paris, Dunod, 1991).
'A.L. Frohman: <<Puttingtechnology into strategic planning,, California Management Review
(Berkeley, Californie), vol. XXVII, no2, hiver 1985, p. 48.
8M. Hammer et J. Champy: Le reengineering. Rdinventer l'entreprise pour une amdioration
spectaculaire de sespeifonnances (Paris, Dunod, 1993).
9S. Salmans: <<New
Vogue: Corporate culture,, New York Times, 7 janv. 1983.
'OOn trouve une analyse plus dktaillk de la culture d'entreprise dans T. E. Deal et A. A. Kennedy:
Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley,
1982); E.H. Schein: Organizational culture and leadership (San Francisco, Californie, Jossey-Bass,
1985).
Tous les consultants en management, quelle que soit leur spCcialitC et
quelle que soit la mission dont ils sont charges, doivent, B un moment ou B
un autre, s'occuper de questions financikres et comptables, directement ou
indirectement. I1 y a deux raisons B cela. Premikrement, il est pratiquement
impossible d'analyser les activitks et les performances d'une organisation
tant soit peu complexe autrement qu'en termes financiers. Deuxikmement,
il existe des liens 6troits entre la fonction financikre et toutes les autres
fonctions. Ainsi, une decision qui peut paraitre purement financikre, par
exemple celle de reduire le montant des emprunts bancaires B court terme,
risque d'entra'iner une p6nurie de capitaux qui ne saurait manquer d'avoir
des retombees dans differents secteurs, notamment ceux de la production et
du marketing.
Dans ce chapitre, nous examinerons non pas l'utilisation des donnCes
financikres en general, mais les problkmes particuliers que le consultant est
appelC B traiter dans le domaine purement financier. Mais une question se
pose: le consultant en management est-il la personne la plus qualifike pour
conseiller les organisations dans ce domaine complexe? Celles-ci n'ont-
elles pas plutbt inter& B s'adresser B d'autres professionnels, B savoir aux
experts-comptables et aux banquiers?
Quand une organisation a besoin d'avis financiers, elle commence
souvent par s'adresser B un cabinet d'experts-comptables, gCn6ralement au
cabinet charge de verifier ses comptes. La plupart des cabinets d'experts-
comptables offrent des services d'assistance financikre et sont une source
trks pricieuse de conseils dans differents domaines (systkmes de gestion
budgetaire, fiscalite). Ceux qui ont des rapports suivis avec leurs clients ont,
en outre, l'avantage de connaitre d6jB les activitCs de ces derniers, ce qui
n'est pas le cas du consultant en management qui se trouve brusquement
<<parachute>> dans une organisation.
Toutefois, il est difficile pour un comptable de jouer le r61e de
consultant en management. I1 y a une difference fondamentale entre le fait
de conseiller la direction d'une organisation (le comptable est alors
responsable vis-B-vis de son client) et le fait de vkrifier ses comptes (dans

ce cas, le comptable est responsable vis-8-vis des actionnaires, des
crkanciers et de la collectivitk en gCnkral). Le risque de conflit dYintkrCtsest
manifeste. Un comptable qui a conseillk B une organisation certaines
decisions financikres ne doit pas Ctre mis dans la situation de devoir
produire une Cvaluation critique des rksultats de ces dCcisions dans le
rapport qu'il Ctablit en qualitk de vkrificateur des comptes. Dans certains
pays, la Egislation interdit d'ailleurs de mener de front les deux types
d'activitks, alors que cela demeure tolkrk dans les pays anglo-saxons.
En dehors de ces possibles conflits d'intkrCts, il y a aussi un problkme
de compktence. Sur ce plan, il faut faire une distinction entre les grands
cabinets d'experts-comptables et les petits cabinets ou les praticiens
indkpendants. Les premiers offrent, B c8tC de services de vkrification des
comptes, d'excellents services de conseil en management. En revanche, les
petits cabinets et les praticiens indkpendants sont souvent trks loin de
pouvoir fournir toute la gamme des services requis, et une personne qui a
r e p une formation classique de comptable risque d'avoir du ma1 B
reconnaitre les limites de la comptabilitk d'exercice et B raisonner en termes
de cash-flow, B Ctablir des plans sur la base des probabilitk et de diffkrents
scknarios, ou B accepter certains des dkveloppements les plus rkcents en
matikre de calcul des coQts et de budgktisation.
Les banques commerciales sont une autre source de conseils finan-
ciers. La banque comrnerciale locale peut donner des avis trks utiles pour la
gestion des liquidit& et le contr8le du credit, d'autant qu'elle connait trks
bien la situation financi5re et le degrC de solvabilitk des clients actuels ou
potentiels. En revanche, il est probable qu'elle connaitra assez ma1 les
techniques d'kvaluation des entreprises ou le fonctionnement des marches
des titres.
Les banques d'affaires sont beaucoup plus actives dans le domaine du
conseil. A leur r81e traditionnel (prise ferme et placement de titres) s'est
ajoutke ces dernikres annkes toute une gamme de services de conseil. Elles
n'en demeurent pas moins spkcialiskes. Elles participent activement aux
fusions et acquisitions et concurrencent de plus en plus les banques
commerciales dans le domaine de la gestion des risques et des opkrations de
trksorerie, mais elles ne participent gukre aux opkrations financikres au jour
le jour des entreprises (crkdit et gestion des liquiditks par exemple).
Les consultants en management kchappent aux contraintes auxquelles
sont soumises ces diffkrentes catCgories d'organisations du fait de leur
spkcialisation. Et ceux qui ont pris le temps qu'il faut pour maitriser les
questions financikres peuvent rendre 8 leurs clients des services
inapprCciables.
Gestion financiere
13.1 Evaluation financiere

I1 est difficile pour le consultant d'aider son mandant dans le domaine
financier si ce dernier n'a pas une certaine comprChension de la
terminologie et des mCthodes de base de la comptabilitC et des finances et
s'il n'est pas capable de les utiliser dans une analyse financikre simple.
Mettre le client <<Bniveau>>est donc parfois un prkalable.
Nous n'avons pas jug6 utile ici de rappeler les principes fondamentaux
de la comptabilitC ou de l'analyse financikre. I1 est tenu pour acquis qu'un
consultant professionnel possbde dCjh certaines compCtences fondamentales
dam ce domaine. En revanche, il n'est sans doute pas superflu de proposer
quelques conseils sur la faqon dont il devrait s'y prendre pour Cduquer ceux
de ses clients qui ne les possbdent pas encore. I1 existe aujourd'hui un
abondant matCriel didactique pour l'analyse et 1'Cvaluation financikres,
si abondant m6me que le consultant peut jouer un r81e utile en 1'Ctudiant de
faqon aussi exhaustive que possible et en choisissant un assortiment
appropriC rkpondant aux besoins de son client.
Quel que soit le support utilisC pour 1'Cducation de ce dernier, certains
ClCments essentiels doivent 6tre connus, ce dont le consultant doit tenir
compte lorsqu'il prepare du matkriel de formation.
Tenue des livres

La mCthode conventionnelle d'enseignement de la comptabilitC
commence toujours par la tenue des livres. L'acquisition de cette technique
prendrait trop de temps aux managers et ne leur est, aprks tout, pas utile. On
peut Cgalement se passer des notions de crCdit et de dCbit. Ce qui importe,
ce n'est pas la faqon dont les renseignements financiers sont recueillis, mais
celle dont ils sont utilids.
Principes comptables
Un certain nombre de principes comptables fondamentaux doivent 6tre
bien compris des clients, sinon les Ctats financiers n'auront pour eux aucun
sens. Les points essentiels sont les suivants:
- les principes d'enregistrement comptable et les diffkrences qui en
rCsultent entre les valeurs comptables et les valeurs de trksorerie;
- le principe de prudence et la rbgle consistant B opter pour le chiffre le
plus bas entre le coQt (d'acquisition, de production) et la valeur du
marche;
- la notion de charges non monCtaires (dCprCciation et amortissement);
- la distinction entre la sociCtC, entit6 juridique, et ses propriktaires.
Etats financiers
Le client doit Ctre parfaitement au courant des ClCments fondamentaux
d'un rapport financier. I1 doit savoir lire un bilan. Toutefois, certains
formateurs et consultants accordent trop d'importance au bilan et ne se
soucient gu2re du compte de rksultat. Le consultant devrait rechercher une
documentation qui non seulement donne B l'analyse du compte de resultat
une importance Cgale, mais aussi r6unit les informations provenant des deux
types de documents financiers pour produire une analyse des sources et
emplois des fonds.
Analyse des ratios

Presque toutes les analyses financikes nCcessitent le calcul et
l'utilisation de ratios. Le probl2me tient B ce qu'il y a tant de ratios et tant
de variantes de ces ratios que, tr2s probablement, le client y perd son latin.
Heureusement, personne n'a besoin d'ctre parfaitement au courant de
dizaines de ratios diffkrents. I1 est prCfCrable d'en choisir une douzaine
environ et de bien en connaitre l'utilisation. La liste de ces ratios, mCme si
elle est courte, doit &re representative de quatre domaines trbs diffirents:
les ratios de liquiditk, qui reprksentent la capacitC de l'entreprise de
payer ses factures au fur et ? mesure
i qu'elles deviennent exigibles. A
cet Cgard, le ratio de liquidit6 rCduite est nettement le plus important.
Pour les sociCtCs qui utilisent abondamment le syst2me de financement
par l'emprunt, le ratio b6nCfices-inter& est Cgalement important;
les ratios d'activitk ou de gestion, telle qu'elle s'exprime dans les
chiffres de rotation. Ici, les ratios les plus importants sont le dClai
moyen de recouvrement des crCances et le dClai d'Ccoulement du stock
en jours;
les ratios de financement. I1 s'agit du rapport dettes-fonds propres. Le
ratio effectivement utilis6 peut Ctre le rapport entre les dettes B long
terme et les capitaux propres, les dettes totales et les capitaux propres,
les dettes totales et les capitaux investis, ou l'une des nombreuses autres
formules possibles. I1 importe de choisir l'un de ces ratios et de s'y
tenir;
enfin, il y a - et ce sont les plus importants - les ratios de rentabiliti:
resultat rapport6 B l'actif total, rCsultat rapport6 aux capitaux propres et
nombreuses autres variantes. Tous ces ratios sont acceptables, mais il
est important de les complCter par le ratio qui Climine l'influence de la
structure financi2re sur la rentabilitC: rCsultat avant intCrets et imp& en
pourcentage de l'actif total.
Avec ces instruments, le client est mieux en mesure d'exposer ses
besoins et de comprendre l'analyse et les recommandations du consultant.
290
Gestion financibre
I1 y a naturellement des cas 06 le client prCfkre que le consultant prockde B

1'Cvaluation financikre ou commente 1'Cvaluation effectuCe par lui-m6me.
Ici encore, le consultant doit profiter de ces occasions pour amkliorer la
compCtence du client dans le domaine de l'analyse financikre.
13.2 Fonds de roulement et tresorerie

A ce point, on peut se poser la question du but de la gestion financikre.
La thCorie actuelle postule gCnCralement que l'objectif fondamental de
toutes les dCcisions financikres devrait 6tre la maximisation B long terme de
la fortune de l'actionnaire: point de vue qui a dCbouch6 sur le souci de
forrnuler des modbles pour dkterminer la valeur des titres financiers dans les
conditions de <<march6 efficace qui sont maintenant le thkme dominant de
la 1ittCrature financikre. Certains rejettent cette idCe et font valoir que
l'entreprise a des responsabilitCs envers toutes les parties prenantes, qui
sont, outre les actionnaires, les creanciers, les salariCs et la sociCt6 en
gCnQal. Ce qui est sfir, c'est que l'entreprise ne peut profiter B personne si
elle cesse d'exister et que, pour survivre, elle doit 6tre en mesure de faire
face 21 tous ses engagements au fur et B mesure de leurs CchCances.
Autrement dit, elle doit Ctre en mesure de payer ses factures B temps.
Definition du fonds de roulement

En comptabilitC, le fonds de roulement se dCfinit c o m e la diffkrence
entre les actifs circulants et les dettes B court terme. C'est une approche
statique qui n'est pas particulikrement utile. La liquidit6 - c'est-h-dire la
capacitk de faire face aux engagements et de payer les factures - est fonction
des disponibilitks. Une sociCtC pourrait avoir un trks important fonds de
roulement au sens comptable (du fait de stocks trks importants) mais une
trksorerie B sec et pourrait par consCquent se trouver proche de la cessation
de paiements. L'approche adoptCe ici se fonde sur les flux de trksorerie et
non pas sur des notions comptables, et l'un des services les plus utiles que
le consultant puisse rendre est d'apprendre B son client h raisonner et B
planifier en termes de tr6sorerie.
Fonds de roulement et cycle d'exploitation

Chaque entreprise industrielle a un cycle d'exploitation qui lui est
propre: elle achbte des matikres, les stocke, les transforme en produits finis
et finalement vend ceux-ci. MCme les entreprises de service ont un cycle de
ce genre, encore que sa duke soit plus brkve. I1 y a sortie de fonds lorsque
l'organisation effectue des achats, et rentrke lorsqu'elle per~oitles sommes
qui lui sont dues. La t k h e du consultant consiste h aider son client ii
comprendre le cycle d'exploitation de son entreprise, puis B trouver les

moyens d'accroitre l'efficacitC de ses activitCs afin de raccourcir le cycle et
de gCrer au mieux sa trksorerie. L'expCrience montre que, dans la plupart
des organisations, une analyse soigneuse et le simple bon sens suffisent
souvent B amdiorer de 25 B 40 pour cent l'utilisation de la trksorerie.
L'un des facteurs majeurs que le consultant doit se garder d'oublier (et
c'est l'un des avantages qu'il a sur le banquier ou le comptable) est que les
changements susceptibles d'entrainer de telles amCliorations concerneront
la production et d'autres opkrations tout autant probablement que le
domaine purement financier. Les amCliorations de la gestion des stocks, qui
pennettent de rCduire leur niveau moyen, ou du contr6le de la qualit6, qui
font diminuer le gaspillage et les rebuts, rCduisent l'importance des actifs
engages dans le cycle d'exploitation de f a ~ o ntout aussi efficace qu'une
amklioration dans le recouvrement des crCances ou qu'une accClbation du
transfert des fonds de lieux CloignCs vers un compte central. Le fait mCme
que la plupart des gestionnaires des activitCs non financibres ne compren-
nent pas parfaitement les incidences de leurs activitks sur les flux de
trksorerie accro'it la valeur de la contribution du consultant dans ce domaine.
Gestion d e la tresorerie
MCme si tout le cycle d'exploitation influe sur les flux de trksorerie, la
gestion de la tresorerie elle-mCme ne doit pas Ctre nCgligCe. Ici, le banquier
est vraiment l'expert, et la plupart des grandes banques se sont attach6es ces
dernibres annCes B mettre au point et B commercialiser des systbmes de
gestion. Le consultant peut cependant jouer un r6le utile en aidant son client
B Cvaluer l'incroyable Cventail des solutions offertes par les banques, qui
combinent les moyens les plus divers (paiements diffCrCs, trksorerie zero,
rbglements entre entreprises d'un mCme groupe, etc.), et B trouver une
solution correspondant B ses besoins.
13.3 Structure du financement

Toute entreprise doit avoir des ressources suffisantes pour pouvoir
travailler. On a eu trop souvent la preuve que mener une affaire avec un
capital insuffisant - ce que l'on appelle overtrading dans les milieux
financiers britanniques - est l'une des causes les plus frCquentes de faillite.
I1 faut non seulement que le financement soit suffisant mais Cgalement qu'il
prksente une structure approprike: c'est-8-dire un bon dosage entre capitaux
propres et ressources empruntkes. Tout cela est vite dit, mais difficile B
rkaliser dans la pratique.
Gestion financiere
Gestion du financement
Une partie importante de la thCorie financikre actuelle se prCoccupe de
la structure du financement des sociCtCs et de l'effet des dkcisions B long
terme dans ce domaine sur le coOt du financement. La plus grande partie de
cette thCorie se fonde toutefois sur des hypothkses qui ne correspondent pas
B la rCalitC. De plus, elle s'exprime gCnCralement sous une forme trks
quantitative. Ici encore, le consultant au fait de la littkature financikre
actuelle peut jouer un r6le prdcieux en aidant ses clients B identifier les
concepts utiles qui commencent B Cmerger de cette masse de considCrations
thCoriques.
La gestion du financement comporte en rCalit6 un processus de
dCcision en deux temps. La premikre chose B faire, lorsqu'une nouvelle
operation de financement est propode, c'est de rCexaminer la structure
existante des ressources B la lumikre de la politique de la direction, du
rapport admis entre les dettes et les capitaux propres, de la conjoncture et,
facteur le plus important, des recettes prCvues et de leur utilisation sur une
pCriode de quelques annCes. Sur la base de cette analyse, il est alors possible
de dCcider d'accroitre les capitaux propres ou de contracter des emprunts
supplCmentaires. Ce travail terminC, on passe B la deuxikme phase, qui
consiste B dkterminer le type exact de titres B Cmettre, le choix des
organismes d'kmission, le prix et le moment de lYCmission,etc. Lors de cette
deuxikme Ctape, les dCcisions relkvent nettement du domaine de la banque
d'affaires, et le consultant gCnCraliste devra faire en sorte que son client
s'assure ces services spCcifiques en temps utile. Mais, lors du premier stade
qui consiste B examiner la situation financikre ghCrale afin de d6cider du
type de ressources B rechercher, l'aide du consultant peut etre inapprgciable.
Endettement
Les avantages du recours B l'emprunt sont considkrables: en emprun-
tant judicieusement, on accroit le bCnCfice par action (ordinaire) grlce B
l'effet de levier et, les frais financiers Ctant dkductibles, le coOt net des
capitaux empruntks est relativement modique. En gCnCral, c'est la premikre
solution qu'envisagera une sociCt6 si elle peut augmenter son endettement
sans danger. La tlche essentielle est donc de dCteminer la capacitC
d'endettement de la sociCt6. I1 y a de nombreuses manikres d'aborder ce
problkme, mais trks peu sont satisfaisantes. Suivre une norme ou laisser la
dCcision B une institution extkrieure (par exemple en maintenant un rapport
dettes-fonds propres sensiblement Cgal B la moyenne de la branche ou en
n'empruntant pas plus qu'il n'est possible sans que les organismes
d'kvaluation financikre abaissent la cote de la sociCt6) n'est pas de nature 2
donner les meilleurs rCsultats.
Dans la plupart des cas, le consultant a une tiiche difficile. I1 doit

ccrCCduquer>>ses clients et les faire renoncer B l'empirisme en les
convainquant que rien ne peut remplacer une analyse systematique et
rationnelle. La capacitC d'emprunter d'une sociCtC depend de sa capacitC
d'assurer aux CchCances prCvues le service de la dette, paiement des intCr6ts
et remboursement du principal, laquelle dipend elle-m6me des flux de
trCsorerie.
L'expCrience faite par beaucoup de sociCtCs durant la rCcession du
dCbut des annCes quatre-vingt-dix montre combien il est important pour une
entreprise de bien gCer son endettement. La pCriode de croissance rapide
que les pays de I'OCDE ont connue entre 1985 et 1989 a CtC marquCe par
une augmentation sans prCcCdent de l'endettement des entreprises et des
particuliers, notamrnent aux Etats-Unis, au Japon et au Royaume-Uni. Les
raisons en sont complexes. Bien que la forte expansion de la production
(plus de 4 pour cent en 1988) se soit accompagnke d'une hausse de
l'investissement, les sociCtCs ont hCsitC B Cmettre des actions en raison de la
situation des marchCs financiers. Au Royaume-Uni, 1'6rnission en grand
nombre de titres de soci6tCs privatisCes, quelque peu sous-CvaluCes, a eu un
effet dissuasif supplCmentaire. De ce fait, le coefficient d'endettement des
sociCtCs britanniques a en moyenne double entre 1987 et 1989. En 1990,
lorsque 1'activitC Cconomique a ralenti, les dettes de beaucoup d'entre elles
atteignaient un niveau sans prCcCdent. La politique de change appliquCe par
le gouvernement britannique a maintenu B un niveau ClevC les taux dYintCrt.
Dans ces conditions, faute de pouvoir assurer le service de leur dette, bon
nombre d'entreprises ont dfi dCposer leur bilan.
Pouvait-on prCvoir et Cviter ces problbmes? Certes, mais en pCriode
d'expansion rapide la direction d'une entreprise pense avant tout B accroitre
la production pour rCpondre B la demande et ne se prkoccupe gubre de ce qui
se passera en cas de ralentissement de lYactivitC.Pourtant, nous savons bien
qu'une Cconomie arrivCe B maturitk ne peut espCrer conserver tr&s long-
temps un rythme de croissance de 4 pour cent. En 1989, les signaux venant
des march& des produits de base et du monde financier Ctaient sans
Cquivoque, et il Ctait du devoir des consultants de conseiller la prudence.
La tlche du consultant consistera B persuader la sociCtC cliente de faire
une projection B long terme des rentrkes qu'elle peut attendre de ses
activitCs, non seulement dans une conjoncture normale, mais Cgalement en
pCriode d'incertitude ou de rkcession Cconomique. Selon toute probabilitk,
il faudra recourir B cet effet B des techniques de simulation et de mod&
lisation informatique de la dynamique financibre de l'entreprise.
Rares sont les sociCtCs qui peuvent se lancer dans de tels projets sans
aide extkrieure. Dans ce domaine, pour faire un bon travail de conseil, il faut
une Cquipe associant experts financiers et informaticiens analystes et
programmeurs. Les cabinets prCts B crCer de telles Cquipes peuvent s'atten-
dre que leurs services seront toujours plus recherchCs car de plus en plus de
Gestion financiere
sociCtCs prennent conscience de l'importance fondamentale de cette

approche analytique des dCcisions financibres.
13.4 Fusions et acquisitions

Les fusions de sociCtCs ou l'acquisition d'une sociCtC par une autre
sont autant d'occasions dYactivitCsde conseil, le plus souvent durant la
phase qui suit la fusion, lorsque commence le travail de rationalisation de la
production et du marketing et qu'il s'agit d'harmoniser les systbmes budgb
taires, les politiques du personnel et une multitude d'autres procCdures. I1 y
a cependant une tilche financibre essentielle qui doit Ctre entreprise avant la
fusion et pour laquelle on a souvent besoin de consultants: c'est celle qui
consiste B dktenniner la juste valeur de l'une des deux sociCtCs ou des deux
sociCtCs en cause; le consultant peut Cgalement Ctre appelC B donner un avis
sur le mode de paiement B utiliser. I1 aura normalement c o m e client soit
l'entreprise absorbante soit celle qui est absorbee, mais dans certains cas de
<<fusionamkale>>il pourra conseiller les deux entreprises.
Evaluation d'une societe

I1 y a essentiellement quatre manibres d'Cvaluer une sociCtC en activitk,
d'aprbs les ClCments suivants:
le cours en bourse de ses actions ordinaires - si les actions sont cotCes
et font l'objet de transactions regulibres;
la valeur des actifs sur le marchC;
la valeur de rendement (capitalisation du bCnCfice prCvu);
la valeur de remplacement ou de reproduction (ressources B engager
pour crCer une entreprise identique B partir de ziro).
La premibre mCthode, c'est-B-dire la capitalisation boursikre, est celle
qui est le plus gCnCralement utilide. En rCalitC, elle ne donne pas la juste
valeur de la sociCtC, mais elle indique un i<prix planchern pour la
nCgociation: si les actions ordinaires se sont recement CchangCes B -
disons - 50 dollars, toute offre infkrieure B 50 dollars par action a peu de
chances d'etre acceptke. Les trois autres mkthodes visent B dCterminer au
plus juste la valeur rCelle. Le consultant peut alors &re invitC 21 Cmettre un
avis sur le choix de la mCthode et B aider B sa mise en ceuvre.
En recommandant une base d'kvaluation, le consultant accorde la plus
grande attention B la situation et aux besoins particuliers de son client. Si
son client est la sociCtC B qui l'offre est faite, la mCthode approprike est celle
qui donne la valeur la plus ClevCe: le consultant ne suggCrera pas un prix
fond6 sur le b6nCfice courant s'il estime que la valeur de rkalisation des
actifs matCriels et financiers pourrait Ctre plus ClevCe. Mais, lorsque son
client est la sociCtC absorbante (c'est-Mire celle qui fait l'offre), la situation
est plus compliquCe. La mCthode d'kvaluation B retenir depend alors des
motifs pour lesquels la sociCtC desire faire cette acquisition, et ces motifs
sont lies B sa stratkgie et B ses plans B long terme. Si l'acquisition s'inscrit
uniquement dans le cadre d'une stratkgie de diversification et que la sociCtC
B absorber peut poursuivre ses activitCs de fagon B peu prbs autonome, un
chiffre fond6 sur la valeur de rendement sera appropriC, et la tPche
principale du consultant consistera B Ctudier de trbs prks les b6nCfices
enregistrks et prkvisibles de fagon B s'assurer qu'ils sont crkdibles et se
fondent sur de bonnes pratiques comptables et B vkrifier qu'il n'a pas CtC
procCdC, pour majorer le bCnCfice publiC, B une toilette du bilan susceptible
de nuire B la santC financibre B long terme de l'entreprise.
I1 est probable que le consultant devra particulibrement aller au fond
des choses dans les cas 06 l'organisation cliente procbde B une acquisition
non pas en vue d'une diversification pure et simple, mais par exemple pour
accroitre sa capacitC de production ou pour complCter sa garnrne de
production. Dans une situation de ce genre, il faut alors calculer B la fois la
valeur des actifs et la valeur de remplacement. Certains consultants ont
acquis une compCtence trbs poussCe dans l'estimation des actifs et sont
devenus, dans ce domaine, des experts reconnus.
Mode de paiement
Le mode de paiement B retenir pour l'acquisition est une question
extrCmement complexe qui requiert B la fois une connaissance approfondie
des march& financiers et les comp6tences nCcessaires pour dCterminer les
consCquences fiscales de la mCthode choisie. Les formules possibles sont
les suivantes: rbglement en espbces des actions de la sociCtC, paiement en
espbces de ses actifs, Cchange d'actions, Cmission d'effets, d'obligations ou
d'actions (selon diverses modalit& quant aux droits qui leur sont attach&),
combinaison de ces diverses possibilitCs. La transaction peut se faire pour
un prix convenu ou d6terrninC en fonction des rQultats B venir. La
complexit6 de 1'opCration est telle que le consultant recommandera B son
client de faire appel B une Cquipe de spCcialistes: reprksentants de banques
d'affaires, fiscalistes, juristes.
Methodes de contr6le
Lorsque l'organisation cliente s'est systCmatiquement dCveloppCe par
des acquisitions et posdde dCsormais beaucoup de filiales, comment doit-
elle gCrer l'ensemble de ses activitks? En fait, les relations entre la maison
mbre et ses filiales dCpendent de la stratkgie d'expansion ou de diversi-
fication qui a CtC adoptCe.
Gestion financiere
Dans le cas des organisations qui n'ont rachetd que des sociCtCs
exerqant des activitks plus ou moins analogues aux leurs, c'est la maison
mbre qui, pour l'essentiel, continue B arrster les grandes orientations. Les
responsables des opkrations ne prennent de dCcisions importantes qu'apr2s
en avoir r6fCrC au si2ge ou en se conformant B des directives prCcises.
Certaines organisations, notamrnent dans les annkes soixante et soi-
xante-dix, ont choisi de se diversifier tous azimuts en rachetant n'importe
quelle soci6tC qui paraissait &re une affaire, en dehars de toute consi-
dkration stratkgique. Cette approche n'a aujourd'hui plus la cote car certains
des groupes isms de cette concentration conglomCrale se sont rCvC1Cs
impossibles B gCrer. Toutefois, quelques grandes organisations - le groupe
Hanson aux Etats-Unis et au Royaume-Uni est l'exemple le plus connu -
ont prospCrC en reprenant des activitCs n'exigeant qu'un minimum de
contrble de la part du si2ge (dans le cas de Hanson, produits et services
exigeant peu d'investissements et aucun effort soutenu de recherche-
dkveloppement).
Dans les cas de ce genre, le contrble de l'organisation mkre est
essentiellement financier. Les Cquipes chargCes de diriger les entreprises qui
font partie du groupe doivent respecter des objectifs exprimCs en tennes
financiers (rendement des capitaux engagCs notamrnent). Si elles dkpassent
ces objectifs, elles sont rCcompensCes. Dans le cas contraire, elles sont
remercides. Dans ces groupes, la fixation et le suivi des objectifs financiers
ont manifestement une importance dCtenninante.
13.5 lnvestissements
La plupart des entreprises ont tendance B envisager plus de projets
d'investissement qu'elles n'en peuvent financer dans 1'immCdiat. I1 leur faut
donc une mCthode pour ddterminer I'intCrt Cconomique de ces projets et les
classer par ordre d'importance de fagon que les ressources financibres dont
elles disposent soient affectCes aux investissements les plus productifs.
Dans la majorit6 des sociCtCs, l'analyse des projets d'investissement se fait
encore en partie, sinon en totalitC, de faqon empirique ou en fonction de
prCfCrences personnelles, de sorte qu'ici encore le consultant a une t2che
utile B accomplir.
Choix d'une methode d'analyse

La premibre t2che du consultant est de persuader son client que les
mCthodes sommaires d'kvaluation des investissements, comme l'estimation
du nombre d'annCes nkcessaires pour rCcupCrer le coQtdu projet, sont peu
satisfaisantes et induisent en erreur. I1 doit encourager son client B appliquer
une technique d'actualisation. I1 existe deux grandes options. La plupart des
manuels recommandent de calculer la valeur actuelle nette; il faut alors

dCterminer le coat du capital, qui servira de taux d'actualisation; or ce
chiffre est difficile ?I Ctablir et souvent instable. L'autre technique consiste B
calculer le taux interne de rentabilite'; elle prCsente quelques inconvknients
sur le plan thkorique mais a, en pratique, l'avantage de ne pas nCcessiter de
calcul du co9t du capital. Elle est beaucoup plus frequemment utilisCe que
la mCthode de la valeur actuelle nette et devrait &re envisagCe en premier
lieu.
Le choix d'une mCthode d'analyse et d'un critkre de dCcision ne rCsout
pas tous les problhmes. Les divers projets d'investissement d'une sociCt6
sont gCnQalement de nature trbs diffkrente. Certains, par exemple ceux qui
visent B remplacer des machines vieillies dont l'entretien est coateux, par du
matCriel nouveau mais similaire, ne comportent aucun risque ni aucune
incertitude. D'autres, comme le remplacement d'une technologie connue
mais dCpassCe par une technologie de pointe peu connue, en comportent. I1
est alors difficile de classer un projet par rapport B un autre, B moins
d'opkrer certains ajustements pour tenir compte de la diffkrence dans les
risques.
Modelisation et simulation
Nombreuses sont les sociCtks qui ont besoin d'une assistance extC-
rieure pour classer leurs projets d'investissement. Pour les projets impor-
tants comportant une forte incertitude, la modClisation offre une solution
intkressante. I1 est possible en effet, gr2ce B un modkle, d'effectuer des
simulations rCpCtCes en modifiant la valeur des variables clCs. Prenons par
exemple le projet de construction d'une usine qui fabriquerait un produit
entihrement nouveau. Un tel projet comporte de grandes inconnues en ce
qui concerne le temps nkcessaire pour lancer la production et pour faire
accepter le produit sur le marche. A l'aide d'un modhle, on pourra faire une
sCrie de simulations avec des hypothkses diffkrentes sur le dClai nkcessaire
pour la mise en service de l'usine et sur le volume probable des ventes et, B
partir des rCsultats, Ctablir une distribution probable des cash-flows que le
projet devrait engendrer. I1 s'agit ici d'un domaine oil le cabinet de conseil
sera mieux placC pour aider ses clients s'il peut offrir les services d'une
Cquipe associant experts financiers et experts en informatique.
Contrdle des resultats des projets

Le consultant peut rendre aussi des services utiles dans ce domaine.
Bon nombre de sociCtCs, mCme celles qui ont adopt6 des procCdures
relativement ClaborCes pour 1'Cvaluation des projets d'investissement,
nCgligent la nCcessitC d'un suivi systCmatique des rQultats de ceux-ci.
Admettons qu'un projet soit adopt6 parce qu'il semble prCsenter un taux
Gestion financiere
interne de rentabilitk trks ClevC. Si les rCsultats ne sont pas B la hauteur des
espCrances, il est important de savoir pourquoi. Y a-t-il eu une dCgradation
de l'environnement Cconornique? Le projet s'est-il heurtC B des problkmes
techniques qui n'avaient pas CtC prCvus? Les responsables du marketing ont-
ils CtC trop optimistes dans leurs prCvisions? Les prCvisions de ventes et de
recettes ont-elles CtC sciemment exagCrCes B des fins tactiques par un chef
de division trop ambitieux? Un systkme de suivi des projets permet d'amC-
liorer rapidement le choix de ceux-ci et constitue l'un des instruments les
plus utiles que le consultant puisse fournir.
13.6 Systemes comptables et contrble budgetaire

Les consultants financiers peuvent Ctre appelCs aider leurs clients B
mettre au point un systkme comptable qui permette d'enregistrer les
opCrations dans une sCrie de journaux et de livres, de classer ces donnCes et
finalement de les exploiter pour Ctablir les comptes et les Ctats financiers de
l'entreprise. Cette tdche relkve cependant au premier chef des comptables
professionnels, et les consultants qui n'ont pas de spCcialisation en compta-
bilitC recommanderont B leurs clients de s'entourer de l'assistance de
sp6cialistes.
Systemes budgetaires et systemes comptables

Les consultants engages dans des activitks de conseil en gestion
gCnCrale seront trks probablement appelCs B aider B la conception de
systkmes budgCtaires plut8t que de veritables systkmes comptables.
L'optique, ici, est essentiellement celle de la gestion: elle embrasse
l'ensemble des mCthodes de collecte et d'analyse de donnCes visant B
appuyer la prise de dCcisions, et non B fournir les rapports financiers
classiques. La comptabilitk de gestion et la comptabilitC gCnCrale
(financikre) diffkrent dans leurs objectifs et leurs mCthodes. Le but de la
seconde est essentiellement de fournir des donnCes exactes et dCtaillCes. Si
les dCcisions ne devaient Ctre prises que lorsqu'on dispose de comptes
financiers Ctablis en bonne et due forme, il est probable qu'il serait trop tard
pour que ces dCcisions soient efficaces. Le consultant sait que ses clients ont
besoin d'informations rapidement pour Ctayer leurs dCcisions et que des
renseignements approximatifs mais r e p s B temps sont beaucoup plus
prCcieux que des renseignements exacts mais qui arrivent trois ou quatre
mois trop tad. C'est B cet imphatif que rCpond la comptabilitk de gestion.
Les budgets et le systkme de contr8le doivent Ctre dCfinis spkcialement
pour chaque entreprise et non pas calquCs sur un modkle standard; ils seront
donc diffkrents d'une sociCtC B l'autre. Pour la plupart des entreprises
industrielles, les composantes en seront les suivantes:
un plan de bknkfices;
le budget des investissements;
les budgets des salaires;
les budgets d'approvisionnement et les prockdures de gestion des
stocks;
les budgets de production (cocts directs);
les budgets de frais gknkraux;
les budgets des ventes, du marketing et de la promotion;
les budgets de recrutement et de formation;
le budget gknkral de trksorerie.
La plupart de ces budgets sont ventilks par service et par dkpartement,
en fonction de la structure de l'entreprise.
Contr6le budgetaire
Les consultants ne doivent pas perdre de vue les objectifs multiples
assign& B tout systkme de contrble budgktaire:
les dkpenses et les engagements resultant des dkcisions prises dans les
divers domaines fonctionnels ne doivent pas atteindre un total qui
soumettrait la structure financikre et les ressources de l'entreprise B une
pression intolkable;
toutes les recettes et les dkpenses doivent Ctre planifikes et coordonnkes
de fagon B assurer des flux de trksorerie positifs et B garantir la liquiditk
de l'entreprise;
tous les chiffres des recettes, des dkpenses et des coats effectifs peuvent
Ctre determinks et comparks aux prkvisions budgktaires, et tous les
Ccarts expliquks et corrigks.
La rkcente rCcession a notamrnent eu pour effet que beaucoup
d'entreprises, confrontkes 8 des problkmes de trksorerie, ont kt6 tentkes
d'accepter n'importe quelle cornmande couvrant les coats directs et une
partie des frais gknkraux. Les adeptes du calcul du prix de revient au coat
marginal soulignent que, dans certaines situations, le recours B cette
mkthode maximise le cash-flow de l'entreprise. D'autres rktorquent qu'8
long terme une organisation ne peut Ctre viable que si tous ses coats sont
couverts par ses recettes. Les uns et les autres ont bien sar raison. Le coat
marginal ne saurait servir de base B une stratkgie de prix mais peut Ctre utile
dans les decisions tactiques. L'essentiel est de bien saisir l'importance des
dklais et des coats d'opportunitk. Comme on l'a dit, aucun coat n'est fixe B
Gestion financiere
long terme mais la plupart le sont B court terme, et tout moyen de les couvrir
est le bienvenu. Le consultant peut jouer un r81e trbs utile en identifiant des
CchCances pour les differentes catCgories de d6cisions.
Ce concept n'est pas seulement utilis6 pour prendre des dCcisions en
matibre de prix ou lorsqu'il s'agit de savoir s'il faut ou non accepter telle ou
telle commande. I1 est aussi trbs employ6 pour dCterminer la composition de
la g a m e de produits. Ces dCcisions se situent B l'interface entre fi-
nance/comptabilitC et productionlopCrations et, comme beaucoup d'autres
dCcisions de ce genre, elles sont souvent prises sur la base d'une
connaissance imparfaite et de prCjugCs. La plupart des dirigeants admettront
qu'il faut essayer de maximiser la production des articles dont la
contribution semble la plus ClevCe. Les Cvolutions observCes dans le
domaine des opCrations soulkvent toutefois de plus en plus de questions
quant B la validit6 de cette approche dans certains cas importants. Quand le
manque de capacitk de certains processus entraine un goulet d'6tran-
glement, c'est la contribution par produit et par unite de temps des
ressources rares qui devrait Ctre B la base des dCcisions. Voila un autre
domaine dans lequel les consultants devront Cduquer leurs clients. On
notera qu'il existe d'excellents jeux de simulation informatique pour les y
aider.
Elaborer un systbme de contr8le budgetaire et de gestion, ce n'est pas
simplement fixer la liste des budgets B Ctablir et la pCriodicitC de leur
Ctablissement. La t k h e est beaucoup plus complexe. I1 faut tenir compte de
la structure de l'entreprise et des procCdures existantes. Dans les grandes
entreprises, il faudra peut-Ctre crCer plusieurs <<centresde profib ou
centres d'investissemenb, ou mCme faire de certains services des <<unit&
strategiquew quasi autonomes. Dans les entreprises plus petites, il est
probable que l'on pourra se contenter de dklimiter de simples <<centresde
coats>>.
Une fois l'accord rCalisC sur la structure organique, il faudra Claborer
des procCdures pour la collecte et la presentation des donnCes en vue de la
mise au point et de l'examen des budgets par la direction et de la
dktermination des mesures correctives B prendre le cas CchCant. Des
formulaires ou des programmes informatiques doivent Ctre sClectionnCs.
Dans ce domaine, c o m e dans la plupart des autres, l'klaboration de
procCdures nouvelles nCcessite une collaboration entre les consultants et les
cadres des departements des finances, de l'organisation, de l'informatique et
du personnel; les chefs de service doivent Ctre consultCs B tous les stades
pour que le systbme une fois en place rCponde B tous les besoins. Enfin, les
consultants participeront activement B la formation du personnel pour lui
apprendre 2 appliquer les procCdures nouvelles, et ils resteront proba-
blement B la disposition de l'entreprise en cas de besoin jusqu'B ce que le
systbme soit parfaitement rod&
13.7 Gestion financiere en periode d'inflation

Aujourd'hui, I'inflation n'est plus un problkme immkdiat dans les
grands pays industrialisCs. En Europe occidentale, en AmCrique du Nord et
au Japon, la hausse des prix B la production et des prix B la consommation
est infkrieure B 5 pour cent par an et, dans ces conditions, les entreprises
peuvent plus ou moins faire abstraction de l'inflation sans s'exposer B des
consCquences dCsastreuses. Tel n'est pas le cas de celles qui opkrent dans
d'autres parties du monde et notamment de celles qui envisagent d'y faire
des investissements. Dans plusieurs pays d' AmCrique latine (ainsi que dans
l'ex-URSS), la hausse des prix est si vertigineuse que I'on peut presque
parler d'hyperinflation. Les consultants en management peuvent aider les
entreprises B se prkmunir contre ce phCnomkne.
Comptabilite d'inflation
L'aspect de I'inflation le plus dkbattu dans les milieux Cconomiques
concerne son incidence sur les rCsultats indiquCs dans les Ctats financiers. La
comptabilitk classique ne pennet d'utiliser pour le calcul des rdsultats
d'exploitation que la valeur d'entrCe des actifs (cotit d'acquisition ou de
production des actifs immobilisks et des stocks). Le chiffre des rCsultats en
est sensiblement surestimk, car le calcul ne comporte pas des amortis-
sements ou des provisions suffisants au titre des immobilisations ou des
stocks. On a beaucoup discutC de l'introduction de nouvelles rkgles de
comptabilitk qui comporteraient un ajustement pour tenir compte de
l'inflation et qui donneraient ainsi des chiffres de rksultats plus faibles mais
plus conformes B la rCalitC.
Le dkbat a port6 principalement sur la mCthode d'ajustement B utiliser.
Tous les systkmes proposCs tendent B I'utilisation, pour 1'Cvaluation des
actifs, de valeurs courantes plus rCalistes que les valeurs historiques d'ori-
gine, mais ils diffkrent quant B leurs mCthodes.
L'une d'entre elles, la comptabilitk en coats actuels, fait intervenir le
coQtde remplacement des actifs au moment considirk; c'est ce coat qui sert
de base de r6kvaluation des actifs. Une autre mCthode, l'indexation sur le
pouvoir d'achat, prend toujours pour base la valeur historique d'origine,
mais la rCCvalue chaque annCe par l'application d'un coefficient dCrivC d'un
indice d'Cvolution des prix. La premikre mCthode est nettement plus exacte
mais elle est cotiteuse, et son application compliquke. La deuxikme est plus
approximative, mais beaucoup plus facile B appliquer.
Jusqu'B maintenant, le dCbat sur la <<comptabilitC d'inflatiom est rest6
stCrile pour trois raisons:
1. les comptables n'arrivent pas B se mettre d'accord sur la mCthode
d'ajustement 21 utiliser;
Gestion financiere
2. certains d'entre eux n'acceptent aucune forme d'ajustement pour tenir

compte de l'inflation, car ils pensent qu'un tel systkme transformerait
la comptabilitC en une chose tr6s arbitraire et inexacte;
3. les autoritCs fiscales - et ceci est la raison principale - ne
reconnaissent en principe pas la validit6 des comptes ajustCs en
fonction de l'inflation pour le calcul des imp6ts dus par les sociCtCs et,
tant qu'il en ira ainsi, il est trks peu probable que de nombreuses
entreprises adoptent une telle comptabilitC.
Operations financieres en periode d'inflation

Pour gCrer une entreprise avec succks en pCriode de forte inflation, il
ne suffit pas de modifier les mCthodes comptables. D'autres mesures
d'ordre pratique doivent Ctre prises. Les consultants peuvent fournir des
services B leurs clients dans bien des domaines, et principalement les
suivants:
lYCtablissementde prCvisions concernant le taux d'inflation, soit par une
analyse primaire effectuCe sur la base des agrCgats monCtaires, soit B
partir des prkvisions dCjB Ctablies par les organismes officiels et les
institutions financi6res;
la prise en compte des prCvisions d'inflation dans les procCdures de
planification stratkgique;
la modification des mCthodes d'analyse des investissements pour tenir
compte de f a ~ o nsystkmatique de l'inflation prCvue, en particulier des
differentiels d'inflation (lorsqu'on prCvoit par exemple que les coats
salariaux augmenteront plus rapidement que les prix de vente);
le rkexamen des principes de gestion du fonds de roulement compte
tenu de la nCcessitC d'accClCrer la conversion des actifs financiers et de
rCduire au minimum les encaisses improductives en pCriode d'inflation;
la reconnaissance de la relation Ctroite entre le taux d'inflation et les
taux d'intCrCt, et la prise en compte des variations probables des taux
d'intkrgt dans la planification du financement de la sociCtC;
la prise en compte de la relation Ctroite entre le taux d'inflation et les
variations de la valeur des monnaies sur les march& des changes, ce qui
accroit l'importance de la gestion du risque de change.
M2me si les taux d'inflation ont diminuC dans la plupart des pays de
lYOCDE,il est probable que l'incertitude persistera dans ce domaine
pendant des annCes. Pourtant, de nombreux dirigeants Cprouvent encore de
la difficult6 B mener une rCflexion logique sur l'inflation et ses effets et
prkfkrent l'ignorer - ce qui est lourd de consCquences. Les consultants en
gestion financi6re se doivent d'kduquer leurs clients dans ce domaine.
13.8 Operations internationales

et marches financiers exterieurs
Lorsque l'entreprise qui fait appel B un consultant en management a
des zzctivitks internationales, soit qu'elle vende ses produits et ses services B
l'ktranger, soit qu'elle y achkte certaines de ses matikres prernikres,
d'importantes complications surgissent. Bon nombre des problkmes qui se
posent sont ma1 connus des dirigeants. La finance internationale est donc
pour le consultant qui s'y est spCcialisC un secteur d'activitk fCcond.
On peut regrouper sous trois rubriques les questions les plus
importantes:
- la dktermination du risque de change;
- les techniques B appliquer et les dCcisions B prendre pour se couvrir;
- le recours aux march& financiers extkrieurs.
Determination du risque de change

Trks peu de sociCtCs qui se livrent au commerce international sont en
mesure de facturer leurs produits et de rCgler leurs achats uniquement en
monnaie nationale. Dks l'instant que des ventes sont facturCes ou que des
achats doivent &re rCglCs en monnaie Ctrangkre, il y a risque de change. De
nombreuses entreprises sont incapables de mesurer exactement le risque
qu'elles courent, et le consultant peut, en cette matikre, leur apporter une
aide trks utile. Le problkme tient B ce qu'il y a trois types diffkrents de risque
de change. Le consultant doit bien les connake et Stre en mesure d'aider
son client B les identifier, 21 dCterminer leur importance relative et B dCcider
ce qu'il convient de faire.
Beaucoup d'entreprises multinationales, notamment celles qui ont leur
sikge aux Etats-Unis, sont prCoccupCes par le risque de conversion; lorsque
l'actif, le passif et les rCsultats d'une filiale sont convertis de la monnaie
Ctrangkre dans laquelle celle-ci tient ses comptes dam la monnaie de la
sociCtC mkre (dollar E.-U.), cela se solde par un gain ou une perte. Les
pertes sont <<rCelles>> dans la mesure oix elles influent sur les rksultats
globaux de la sociCtC mkre et l'imp6t qu'elle acquitte. Toutefois, en un autre
sens, elles sont <<irrCelles>> car elles prockdent d'une convention comptable
particulikre, et l'adoption d'un systkme comptable diffCrent pourrait
transformer une perte de conversion en un gain. Le consultant doit bien
connaitre les pratiques des autoritCs fiscales du pays de son client et les
tolCrances qu'elles comportent. Lorsque la rkglementation ne laisse aucune
libertC de maneuvre, il peut &re nCcessaire de conseiller au client de
changer la monnaie dans laquelle son passif est Ctabli de faqon B rCduire au
minimum le risque de conversion.
Gestion financihre
Plus simple B comprendre, le risque de transaction (ou risque de

change au sens Ctroit) affecte toutes les sociCtQ engagCes dans le commerce
international. Chaque fois qu'une entreprise conclut une opkration - vente
ou achat - dans une monnaie Ctranghre, il y a risque de gain ou de perte si
la valeur de cette monnaie varie par rapport B celle de la monnaie du pays
de l'entreprise. Prenons le cas d'une soci6tC suisse qui livre des produits
pharmaceutiques B un client britannique, payable B 90 jours en livres
sterling. Elle subit une perte si, pendant le dClai de paiement, la valeur de la
livre baisse par rapport B celle du franc suisse, le vendeur ne recevant que le
nombre convenu de livres et ces livres valant alors moins de francs suisses.
Les recettes dans la monnaie du pays de l'exportateur sont donc moindres
et, dans ce cas, la perte subie est de toute evidence une perte rCelle. Le
consultant n'a gCnCralement gukre B intervenir dans la determination de ce
risque, que la plupart des entreprises connaissent bien; il demeure cependant
que, dans certains cas, elles ne savent gukre que faire pour s'en prkmunir.
Le troisikme type de risque, que l'on dCsigne de plus en plus du nom
de risque e'conomique, est plus complexe. I1 concerne l'impact des varia-
tions des taux de change sur la rentabilitC gCnCrale B long terme d'une
entreprise et non simplement sur les transactions en cours. Supposons par
exemple qu'un exportateur suisse vende des montres B un distributeur aux
Etats-Unis et que la valeur du dollar baisse brusquement par rapport B celle
du franc suisse. L'effet immCdiat est peut-Ctre une perte de change si une
expedition rCcente de montres, facturCe en dollars, n'a pas encore CtC rCglCe.
L'effet B plus long terme est beaucoup plus grave. Le fabricant suisse doit
choisir: ou bien il maintient son prix en dollars, de sorte qu'il touchera
moins de francs suisses pour chaque montre vendue, ou bien il maintient son
prix en francs suisses, ce qui renchCrit le prix de vente en dollars, lui fait
probablement perdre une part de march6 et dCtourne sa clientde vers ses
concurrents, japonais ou autres, dont les prix de revient sont plus bas. Dans
ce domaine, il est Cvident que le recours aux services d'un consultant
professionnel est nkcessaire.
Aussi surprenant que cela puisse paraitre, le volume des transactions
sur les march& des changes a longtemps CtC mal connu. Ce n'est qu'en
1989 que la Banque des rkglements internationaux a pour la premikre fois
procCdC B une estimation systkmatique. Les rksultats, publiCs en 1990,
indiquaient que le volume des transactions Ctait de l'ordre de 650 milliards
de dollars par jour. On pense qu'il avoisinait les 1 000 milliards de dollars
au dCbut de 1993. Cela signifie que les transactions effectukes sur les
march& des changes en un an reprksentent plus de dix fois la valeur des
Cchanges de biens et de services. Dans ces conditions, on peut se demander
si les banques centrales, meme en conjuguant leurs efforts, sont aujourd'hui
en mesure de maitriser ces marches.
Les CvCnements de septembre 1992 ont montrC B quel point il est
important de bien comprendre et bien gCrer les risques de change. Au cours
des dix-huit mois prCcCdents, tout portait B croire que l'on pouvait
dhormais exclure le risque de fortes variations monCtaires, du moins en
Europe occidentale. L'escudo portugais et la livre sterling avaient rejoint le
Systkme monCtaire europken, et la couronne suCdoise de mbme que le
markka finlandais Ctaient lies B 1'ECU. Les membres de la CommunautC
europCenne et les candidats B lYadhCsionsemblaient ainsi s'acheminer vers
l'unification monetaire.
La vague de spCculations dCclench6e par le rCfCrendum danois a tout
rernis en question. En quelques jours, on a vu la lire et la livre quitter le
Systkme monCtaire ewopCen, la peseta a CtC dCvaluCe tout en restant dans le
SME, la couronne sukdoise et le markka finlandais ont cessC d'btre lies B
l'ECU, et le franc franqais a CtC durement attaquC. L'instabilitC, exception-
nellement faible pendant plus d'un an, a ainsi atteint un niveau jamais vu
depuis l'effondrement du dollar en 1985. La leqon est claire. Le march6 des
changes est imprCvisible et le volume des transactions qui y sont opCrCes en
fait un monstre impossible B gCrer. Les entreprises ne sauraient donc
prendre B la lCg&rele risque de change.
Couverture du risque
Lorsque les risques de change ont Ctk dCterrninCs, il faut dCcider s'ils
doivent 6tre couverts et, dans l'affirmative, comment. Beaucoup d'entre-
prises demandent conseil B leur banque. I1 est cependant B craindre que le
directeur de la banque locale n'ait gukre d'expCrience en la matikre. En
consCquence, il est probable qu'il donnera un avis extremement prudent:
<<Vousfabriquez et vous vendez des produits, vous ne spCculez pas sur les
devises. Vous devez donc vous couvrir pour tous les risques en cours par
l'achat ou la vente B terme de devises.>>
Tout consultant qui travaille dans ce domaine doit savoir que c'est 18
une rCponse simpliste h un problkme trks complexe. Une couverture de
change B terme de 100 pour cent a certes pour avantage d'assurer un taux de
change connu, mais qui n'est pas ndcessairement avantageux. S'adresser au
march6 h terme peut &re considQC c o m e une spCculation tout autant que
laisser courir une position de change sans couverture: en fin de compte, les
deux attitudes dkbouchent sur un gain ou sur une perte selon la relation entre
le cours du terme au moment oil la transaction est nou6e et le cours du jour
oii la transaction est dCnouCe. I1 faut se mCfier des manuels qui proposent
des formules de calcul du <ccofit>> de la couverture au moment oii se fait la
transaction: ce coat ne peut 6tre calculC que rktroactivement, lorsqu'on
connait le cours final du comptant.
Le service le plus important que le consultant puisse fournir dans ce
domaine consiste B montrer B son client qu'il n'y a pas de rkgle simple ni de
formule magique et que les opCrations de change nkcessitent un processus
progressif et systkmatique d'analyse et de dCcision:
Gestion financiere
1) I1 faut premikrement dCterminer l'ensemble des risques de change et

distinguer les differents types de risques CvoquCs ci-dessus.
2) I1 faut ensuite Cvaluer les risques B la lumikre des meilleures prkvisions
concernant les mouvements des devises et decider s'il y a des risques
graves qui pourraient entrdiner des pertes de change; dans l'affirmative,
il faut envisager une couverture. La plupart des entreprises ne peuvent
envisager en pratique de couvrir en permanence que le risque de change
au sens Ctroit.
3) I1 convient alors d'envisager la possibilitk de couvrir les risques par des
mCthodes fonctionnelles et non par des moyens purement financiers.
Une sociCtC qui exporte rCgulikrement des produits vers 1'Italie et qui
facture ces ventes en lires, par exemple, peut compenser le risque en
achetant certaines de ses matibres premikres ou de ses fournitures 21 des
sociCtCs italiennes. Une autre mkthode, particulikrement utile pour les
grands groupes transnationaux au sein desquels s'effectuent d'impor-
tantes opCrations entre les diverses entreprises du groupe, est le
termaillage, qui consiste B avancer certains paiements et B en diffkrer
d'autres pour profiter des variations des taux de change.
4) S'il n'est pas possible de se couvrir de cette manikre et s'il faut avoir
recours B des moyens financiers d'un genre ou d'un autre, il convient
de dCterminer si le risque est grave au point de nCcessiter une
couverture intCgrale ou si l'on peut se contenter d'une couverture
partielle. En gCnCral, les services spCcialisCs qui fournissent des
prCvisions en matikre de change donnent aussi des conseils sur ce point.
5 ) I1 faut ensuite obtenir des banques le meilleur cours possible pour les
opCrations B terme et le comparer aux prkvisions de la direction
concernant 1'Cvolution possible du comptant. Une sociCtC britannique,
par exemple, a un risque en francs franqais, position qui ne devrait pas
Ctre dCnode avant 90 jours. Le cours du comptant est de 7'80 francs
franqais pour une livre, mais les banques annoncent que la livre est
offerte B trois mois B 8,20 francs franqais, ce qui reprksente B terme une
d6cote importante sur le franc. I1 ne s'agit plus alors de savoir si le franc
franqais va baisser, mais si le cours du comptant dans 90 jours sera
infkrieur B 8'20 francs. Si l'on prCvoit qu'il tombera au-dessous de ce
cours, alors le risque doit Ctre couvert; si l'on s'attend B ce qu'il baisse,
mais uniquement jusqu'k 8'10 francs par exemple, alors il est moins
coQteux de ne pas se couvrir.
6) On constate que de nombreuses sociCtCs, dont certaines s'assurent
rCgulikrement une couverture de change B terme et se considkrent
comme trks habiles en la matikre, ne se rendent pas compte qu'elles
peuvent arriver au mCme rQultat en s'adressant aux march& financiers.
Prenons une soci6t6 dont le sikge est en Suisse mais qui exporte
rCguli&rementau Royaume-Uni et qui facture en livres sterling. Au lieu
de couvrir le risque de change en vendant ces livres B terme, elle peut

emprunter des livres sur le march6 financier de Londres, les convertir
en francs suisses et alimenter ainsi son fonds de roulement. L'emprunt
en livres crCe une dette en livres qui compense la crCance en livres nCe
des exportations. Le consultant devrait montrer 8 son client comment
comparer le coQt de cette operation avec celui de I'opCration de
couverture classique et lui expliquer que, lorsque la somme gCnCrCe en
monnaie locale (francs suisses en l'occurrence) peut 6tre utilisCe pour
rembourser un dCcouvert ou une ligne de crCdit, 1'Cconomie rCalisCe sur
les intCr6ts peut 6tre suffisante pour que ce soit le mode de couverture
le moins onCreux.
7) Depuis 1982, on a vu apparaitre une mCthode trks diffkrente de
couverture du risque de change: les options sur devises. Cette formule,
qui a cornmencC B se dkvelopper B la bourse de Philadelphie, s'est
rCpandue rapidement. D'autres places (Chicago, Londres) offrent des
possibilitks analogues et, ce qui est encore plus important, les grandes
banques proposent de telles options pour ainsi dire asur mesure>>.
L'option est essentiellement differente des autres modes de couverture
en ce sens que son exercice est vraiment facultatif: c'est la facult6 de
vendre ou d'acheter des devises B un cours fix6 si le dCtenteur de
l'option le dCcide; il n'y a aucune obligation de lever l'option s'il n'y a
pas avantage B le faire. Cette mCthode offre donc une certaine protec-
tion pour le cas ofi le cours Cvoluerait de fagon dCfavorable, en meme
temps que la possibilitk de rkaliser un profit si le mouvement se fait
dans le sens favorable. La determination du prix des options est extr6-
mement complexe, et les march& usent de procCdures et d'un langage
tr&sparticuliers.
8) Le mecanisme des options reste ma1 connu de beaucoup de tresoriers;
certains y voient m6me un gadget dont l'utilisation exige des con-
naissances tr&s poussies en mathematiques. C'est d'autant plus
dommage que l'option de base est aujourd'hui complCtCe par diffkrents
autres produits dCrivCs (double option, option B taux moyen, etc.) qui
permettent de couvrir certains types de risques de f a ~ o nparti-
culikrement efficace. Prenons le cas d'une sociCtC britannique qui
expCdie tous les mois des produits B un client allemand. Ses envois sont
facturCs en marks (DM). Le taux de change du mark vis-8-vis de la livre
sterling fluctue. Quand le DM est fort, l'exportateur gagne plus de
livres mais, les mois ou la livre s'apprkcie, il est perdant. Son profit en
fin dYannCene depend pas du taux de change B tel ou tel moment mais
du taux de change moyen sur l'ensemble de l'annCe. Les options basCes
sur le taux de change moyen lui permettent de couvrir ses risques B peu
de frais (40 pour cent de moins environ que s'il se couvrait pour chaque
envoi mensuel). Ici aussi, le consultant peut rendre des services trks
Gestion financiere
apprCciables. I1 doit expliquer B ses clients que les options et autres

produits financiers dCrivCs conviennent mCme B une petite sociCt6 et,
une fois qu'il les a convaincus, il doit les aider B suivre l'Cvolution, trks
rapide, que l'on observe dans ce secteur.
Recours aux marches financiers exterieurs

Dans la plupart des pays, les petites sociCtCs se tournent auto-
matiquement et trks logiquement vers leur banque pour se procurer des
fonds. Toutefois, quand les sociCtCs se dCveloppent et deviennent plus
complexes, les marches financiers leur deviennent directement accessibles.
Au debut, connaissant ma1 ces marches, elles risquent de se montrer
hCsitantes, de les croire peut-Ctre rCserv6s aux grandes multinationales.
C'est donc un autre domaine o t ~le r81e du consultant consiste essen-
tiellement B cornrnuniquer un savoir.
Le client apprendra qu'il existe un certain nombre de marchis
financiers internationaux: le march6 des eurodevises (que l'on appelle
parfois march6 des eurodollars bien que le dollar n'en soit qu'un Clement)
avec celui des euro-6missions, les marches d'obligations Ctrangkres existant
sur plusieurs places financikres, notamment New York, Londres, les centres
financiers d'Allemagne et de Suisse ainsi que Tokyo. Ces divers marches
intemationaux travaillent essentiellement avec des emprunteurs <<dehaut
rang>>,et les petites entreprises peuvent avoir des difficult& B y acdder. Les
march& des eurodevises, cependant, malgrC l'arnpleur des opirations qui
peuvent y Ctre rCalisCes (par des syndicats financiers notamment) et qui
peuvent atteindre des milliards de dollars, sont facilement accessibles aux
sociCtCs moyennes qui peuvent y emprunter des capitaux ou y placer
temporairement des liquidit& dont elles auront besoin plus tard pour leur
fonds de roulement.
Les banques operant sur les euromarchCs sont souvent en mesure de
rCmunCrer les dCp8ts B un taux un peu plus ClevC que les autres banques, et
de pratiquer un taux 1Cgkrement infkrieur sur les crCdits qu'elles accordent.
Le consultant montrera que c'est la consCquence logique du fait que les
eurobanques ont une structure de coQtsnotablement diffkrente de celle des
autres banques, la diffkrence la plus importante Ctant l'absence de rCserve
obligatoire en fonction des dCp8ts. Leurs frais plus faibles leur permettent
d'opCrer avec des marges plus rCduites que les banques ordinaires et d'en
faire profiter leurs clients.
NCanmoins, il s'agit 18 d'un domaine complexe, et le consultant devra
guider son client B travers une multitude de prockdures et de termes
nouveaux. La quasi-totalit6 des prCts en eurodevises se font B des taux
flottants et comportent non pas un taux d'indrCt fix6 B un pourcentage
dktermin6, mais une marge en sus d'un taux de base comme le LIBOR
(London Interbank Offered Rate), taux directeur sur le march6 interbanques.
Les mkthodes pour dkterrniner les dates de valeur des remboursements sont
complexes, et ces dates peuvent influer sur la charge totale des int6rets.
Enfin, bien que la plupart des institutions financi2res opCrant sur ces
marchks soient des institutions de premier plan prksentant toutes garanties,
un petit nombre se classe nettement au-dessous. Le consultant a donc ici
beaucoup B apprendre. Ce peut &re un domaine dans lequel ses services
professionnels se dkvelopperont rapidement lorsqu'il connaTtra bien le
fonctionnement de ces marches fascinants.
MARKETING ET DISTRIBUTION
Les interventions de conseil en gestion commerciale (souvent

qualifiCes de aconseil en marketing>>)diffbrent sur plusieurs points de celles
qui concernent les autres fonctions de l'entreprise, car c'est dans le cadre de
son activitk commerciale que l'entreprise entre en contact avec les entitCs
extkrieures indkpendantes que sont les concurrents et les clients. La survie
meme de l'entreprise dCpend de la fagon dont elle saura s'adapter aux
conditions du marche, lesquelles sont influencCes par ces entitCs extkrieures.
L'un des paradoxes de la fonction commerciale est qu'h la regarder de
prbs elle tend h Cchapper au regard, comme une rivibre qui se perd dans le
sol. On la trouve d'abord au plus haut de la structure, dans la formulation de
la stratCgie gCnCrale de l'entreprise. Puis elle refait surface dans l'orga-
nisation et la gestion des diverses activitks liCes au marche: vente, publicitC,
Ctude du marchC, etc. I1 y a donc un vide trbs net au milieu de l'organi-
gramme. Les questions relatives h la stratCgie globale de l'entreprise, dont
la stratkgie commerciale est une partie importante, ne peuvent &re tranchCes
qu'au niveau le plus ClevC, alors que la conduite des diverses activitks relbve
essentiellement des niveaux intermediaires. De ce fait, le directeur respon-
sable de l'activitk commerciale est, en comparaison avec ses confrbres
dirigeant les autres grandes fonctions (production, finances, etc.), dans une
situation assez ambigue et il en est de meme, nkcessairement, pour le
consultant en marketing qui travaille avec ce directeur.
C'est pourquoi une mission de conseil tournCe vers la fonction
commerciale s'articulera gCnCralement en deux tlches bien distinctes: l'une
au niveau de la formulation de la strate'gie et l'autre au niveau des activitks.
Ces deux tlches sont traitCes sCparCment ci-aprbs. I1 est cependant utile de
signaler bribvement ici un troisibme type d'activitk de conseil.
Ce troisibme type est l'e'tude de marche', c'est-8-dire 1'Ctude de
l'implantation et des perspectives commerciales des produits d'une entre-
prise sur le march& Les consultants spCcialisCs en Ctude de march6
n'accomplissent pas h proprement parler de missions de conseil en gestion
comrnerciale. Toutefois, de telles missions peuvent comporter des ClCments
de recherche, s'agissant de vCrifier les hypoth&sesdu client sur l'image de

sa sociCtC, sur le profil des consommateurs, etc. Ce travail est souvent tr&s
spCcialisC et nCcessite parfois un nombre important d'enqu6teurs qualifiCs.
Le consultant, h moins qu'il n'appartienne h un cabinet ayant sa propre unit6
d'etudes commerciales, trouvera donc qu'il est moins cotiteux et plus
efficace de donner ce travail en sous-traitance h une fume spCcialisCe plutbt
que de s'en charger lui-meme. I1 doit donc connaitre les cabinets expCri-
mentCs dans 1'Ctude des marches, leurs domaines privilCgiCs d'intervention
et la qualit6 de leur travail. I1 doit Cgalement se tenir inform6 des inno-
vations dans ce domaine.
L'informatique, fondCe sur l'utilisation de micro-ordinateurs intercon-
nectCs (par le rCseau tClCphonique ou autrement), est aujourd'hui d'un usage
courant dans de nombreux domaines du marketing et de la distribution, oh
sa croissance sera probablement explosive. Les applications, du moins dans
l'avenir proche, buteront davantage sur les limites de capacit6 inventive des
utilisateurs que sur les insuffisances de la technologie. Les possibilitks de
celle-ci sont impressionnantes et les cabinets de conseil qui ne se tiendront
pas au courant des dCveloppements dans ce domaine seront rapidement
dCpass6s. Le chapitre 17 examine certaines Cvolutions rkcentes prksentant
de l'intCr6t pour les consultants.
14.1 Strategie
Les dCcisions stratCgiques de marketing ont de vastes consCquences
tant pour l'ensemble de l'entreprise que pour la gestion de certaines
fonctions telles que la production, la mise au point de nouveaux produits ou
le contrble financier. I1 n'est donc pas Ctonnant que toute proposition, m6me
modeste, dans ce domaine, soit exposee B subir la critique de la direction des
autres dipartements. Des changements majeurs, tels que l'abandon d'une
ligne de produits, le lancement d'une production nouvelle ou d'une grande
campagne de publicit6 ou la modification de la politique de prix, sont des
dCcisions relevant de la stratCgie gCnCrale, qui doivent donc &re prises au
plus haut niveau.
On commencera utilement par situer l'orientation du client. Trois
attitudes sont possibles: l'orientation vers le produit, l'orientation vers la
production, l'orientation vers le march& A la diffkrence de l'entreprise
orientke vers le produit, qui se prCoccupe avant tout du produit lui-meme,
celle qui est orientCe vers la production a le souci dominant de concevoir ou
modifier ses produits de mani&reh en faciliter la production ou B en r6duire
le cotit. Dans ces deux cas, toute considCration relative au march6 est
ignorCe ou CcartCe. Dans une entreprise axCe sur le marchC, les dCcisions
s'appuient sur l'analyse des besoins et des demandes du marchC. On
cherche ii saisir les opportunitCs offertes par ce dernier. Cette approche
Marketing et distribution
rCunit les avantages des deux autres orientations tout en Cvitant leurs
inconvCnients. Qui plus est, elle permet d'identifier des opportunitCs
nouvelles. De manibre concrbte, la direction gCnCrale se pose les questions
suivantes:
Quels problbmes nos clients peuvent-ils rCsoudre griice B nos produits
(ou services), B meilleur compte ou mieux qu'ils ne pourraient le faire
avec des produits concurrents?
Qui a les memes problkmes que nos clients actuels?
Quelles sont les caractCristiques particulibres de notre clientble actuelle
ou potentielle, qui devraient nous amener & modifier nos produits, nos
conditions de livraison, notre service aprbs-vente, etc.?
Pouvons-nous offrir une solution efficace et abordable tout en conti-
nuant & faire un profit acceptable?
Axer la reflexion sur la solution de problkmes est une mCthode trbs
utile en marketing. Elle facilite l'identification de nouveaux marches, la
dCcouverte de nouveaux produits pour les clients existants ou de nouveaux
clients pour les produits existants, et surtout permet de dCtecter des menaces
de concurrence, meme 18 oh elles Ctaient insoup~onnCes.
Exarninons le cas trbs simple d'une entreprise fabriquant des boulons
et des Ccrous. Elle estime sans doute qu'elle appartient au secteur de la
mktallurgie et c'est sur cette base qu'elle recherche des possibilitCs d'af-
faires. Mais qu'en pensent ses clients? Leur problbme est d'assembler
solidement des pibces. L'entreprise est donc en concurrence avec les fabri-
cants de rivets, de goupilles, de colles ou de matkriels de soudure. Cette
menace constitue aussi une opportunitC, car la force de vente de l'entreprise
et son rCseau de distribution sont dCj& en contact avec les firmes qui
constituent le march6 potentiel de ces produits, qu'il pourrait etre intCres-
sant, par condquent, d'ajouter & la gamme des fabrications de l'entreprise.
Les coats du marketing sont ClevQ, de sorte que tout ce qui renforce
1'efficacitC des diverses fonctions commerciales (c'est-&-dire rCduit les
coats unitaires des activitCs de marketing) peut se rCvCler Ctonnamment
rentable. Ce rCsultat peut etre obtenu en augmentant le volume de ventes par
visite ou les quantitCs par expCdition, ou en transformant de petits comptes
clients non rentables en comptes d'importance moyenne. CrCer des produits
uniques en leur genre est une des clCs du succbs.
Une grande variCtC de produits de marque, depuis les avions et les
automobiles jusqu'aux jeans et aux hamburgers en passant par les chaines
haute fidClitC, se vendent dans le monde entier sans nCcessiter d'adaptation,
ou trbs peu, aux conditions locales. Produire ainsi pour le march6 mondial
permet d'importantes Cconomies d'Cchelle, bien plus que l'approche visant
un march6 national, et meme que celle des entreprises multinationales qui
adaptent leurs produits B ce qu'elles croient Ctre les prCfCrences locales dans
chaque pays.
Cela semble plaider en faveur de l'orientation vers les produits plut6t
que vers les marches. I1 parait paradoxal que le grand champion de cette
stratCgie du march6 mondial soit ThCodore Levitt qui, dans un article
cClbbre de 1960, pourfendait les entreprises qui ne voyaient que leurs
produits I . On peut cependant aussi y voir une rCaction contre les excbs du
marketing au cours des ann6es de prospCritC; c'Ctait I'Cpoque oh les
h o m e s de marketing se grisaient de leur propre rhCtorique, oh les effectifs
des directions cornmerciales Ctaient pl6thoriques, oh on segmentait les
marchCs pour le plaisir de les segmenter, etc.
Cela dit, il est largement admis que les entreprises qui ont le moins
souffert de la crise de ces derni6res annCes sont celles qui ont compris le
concept de marketing et qui l'ont appliquC pour atteindre des objectifs
clairement d6finis.
Analyse de la strategie commerciale

Les produits d'une entreprise Ctant le pivot de toute sa stratkgie
commerciale, la premibre &ape d'une mission de conseil en marketing
consiste B analyser la g a m e de produits du client en vCrifiant: 1) que ces
produits rkpondent aux besoins des consommateurs, 2) qu'ils permettent
d'obtenir un effet synergique, 3) qu'ils peuvent Ctre modifiCs pour rCsoudre
les problbmes des consommateurs ou du marchC. L'idCal serait que chaque
produit fabriqu6 prCsente de lyintCrCtpour chaque consommateur et soit bien
adapt6 aux contraintes de l'outil de production. I1 est naturellement peu
probable que cet idCal soit atteint dans la pratique, et il faudra admettre un
certain Ccart; mais le consultant doit veiller B repCrer le produit <<aberrant>>,
celui qu'on fabrique parce qu'il correspond bien aux Cquipements de
production mais qui s'adresse B des clients diffkrents, ce qui entraine une
dispersion des efforts de vente. I1 vaudrait mieux utiliser cette rCserve de
capacit6 de production B travailler, en sous-traitance ou non, pour d'autres
entreprises. On recherchera Cgalement des lacunes 6ventuelles dans la
gamme des produits fabriqds, qui pourraient 6tre comblCes par des achats
B I'extCrieur, de f a ~ o nB rentabiliser au maximum les moyens commerciaux
disponibles. Enfin, vu le coat du stockage, il est interessant dYCtudierles
moyens d'Climiner les produits qui ne se vendent qu'au compte-gouttes.
Cette analyse devrait fournir au consultant une base solide pour ses
propositions d'adjonction ou d'abandon de produits. Dans certains cas, elle
rCvClera des domaines oh des recherches supplCmentaires sont nkcessaires.
I1 se peut, par exemple, que le directeur commercial tienne B ce que
certaines tailles de produits dans une sCrie donnCe soient conservCes, alors
mCme qu'elles se vendent trks peu. Son argument majeur est que les
distributeurs des produits de l'entreprise exigent de leurs fournisseurs des
g a m e s complktes. Cette affirmation doit etre examinCe avec soin (souvent

ces exigences ne sont en fait que de 1Cgkres prCfCrences), mais on peut
Cgalement examiner s'il n'est pas possible de faire fabriquer les tailles
extremes B l'extkrieur. Bien entendu, cette analyse est aussi le prCalable B
tout programme de lancement de nouveaux produits.
Diverses Ctudes effectuCes durant de rCcentes rCcessions (beaucoup
pensent, probablement avec raison, que les rkcessions ramknent les chefs
d'entreprise au contact des rCalitCs Cconomiques fondamentales, trop
facilement oubliCes en pCriode de prospCritC) r6vklent un fait intkressant: la
qualit6 des marchandises et la fiabilitC des livraisons sont g6nCralement
perpes par les acheteurs, surtout les industriels, c o m e des facteurs plus
importants que les prix. Les conclusions B en tirer en matikre de stratCgie
commerciale sont Cvidentes.
Dans de nombreuses entreprises, la fixation des prix est la chasse
gardCe des services comptables. 11s dkterrninent B quels prix les cornrner-
ciaux doivent vendre. Et pourtant dans ce domaine interviennent certes des
critkres de coat mais aussi des consid6rations commerciales. Lorsqu'un
consultant en marketing constate que les prix sont fix& unilatCralement par
les services comptables, il sYintCresseraaux effets de cette politique sur le
marketing et sur le volume des ventes. I1 peut en rCsulter une rCvision de la
politique de fixation des prix, et notamment 1'6laboration de nouvelles
procCdures en la matikre, l'objectif ultime Ctant d'ameliorer l'utilisation des
prix comme instrument de marketing, sans pour autant courir le risque de
pertes qu'entrainerait une augmentation des ventes due B des prix trop bas 2.
On notera en passant que certaines mCthodes de calcul des coats peuvent
conduire B des conclusions erronCes sur la rentabilite de tel ou tel article de
la gamme de produits.
La politique de crCdit aux clients est une source de conflits frequents
entre directions commerciale et financikre, surtout lorsque les liquidit& font
dCfaut. I1 est probable que la direction commerciale attache souvent trop
d'importance B ces questions de credit. Cela se comprend car son infor-
mation sur ce point provient de ses vendeurs, qui apprecient d'avoir ce
moyen dans leur panoplie argumentaire. Quand on est confront6 B une
situation de ce genre, il est bon d'Ctudier le march6 pour Ctablir la situation
r6elle.
Un autre problkme important au niveau de la direction gCn6rale est
celui de l'image de l'entreprise, autrement dit de l'opinion que les clients et,
surtout, les clients potentiels ont de l'entreprise. Cette image doit plus ou
moins s'accorder B celle que l'entreprise a d'elle-meme et qu'elle entend
donner par ses politiques de produit, de publicitk, de relations publiques et
de vente (encadr6 14.1).
Lorsque le consultant soupqonne l'existence chez son client d'une
contradiction entre images interne et externe, il doit Ctudier avec soin ce
problkme. Modifier l'image d'une entreprise est une dCcision difficile. I1
faut donc l'appuyer par une argumentation sans faille. Le consultant en

marketing peut par exemple faire appel B un consultant indkpendant,
reconnu pour son expertise en Ctude de march6 et versC dans les techniques
de recherche concernant les attitudes. En tout Ctat de cause, les informations
doivent $tre recueillies et prCsentCes par un tiers indkpendant afin que le
client soit assure de 1'objectivitC de la recommandation.
Encadre 14.1 Cimage de l'entreprise

L'importance de ce sujet peut &re illustree par les resultats d'une
recherche entreprise par une business school americaine sur I'image de trois
grands magasins d'une mQmeville. Dans le premier, le directeur declara que
son image reposait sur la qualite; le deuxieme directeur mit en avant les prix;
quant au troisieme, il estimait que fa force de son etablissement residait dans
le service a la clientele. L'enquete menee aupres des consommateurs revela
que ces trois images (prix, qualite et service) existaient be1 et bien, mais que
les trois directeurs se trompaient quant a I'etiquette attribuee a leurs magasins
respectifs. Chaque directeur avait donc, depuis plusieurs annees: 1) depense
en pure perte I'essentiel de son budget pubkite; 2) gaspille en grande partie
I'effort consenti pour la formation de ses vendeurs; 3) echoue dans la maniere
de traiter ses clients selon leurs souhaits. Encore heureux, pour chacun des
directeurs, que les deux autres se soient trompes eux aussi! Entre-temps, les
petits detaitlants de la ville mettaient a profit I'inaptitude des trois grands
magasins a tirer parti de leurs avantages.
La concentration dans la vente au detail

La tendance B la concentration, Cvidente depuis de nombreuses annCes
dans le commerce alimentaire de dCtail, se renforce et s'Ctend B d'autres
produits. La quincaillerie, par exemple, se vend de plus en plus dans des
surfaces appartenant B des chaines spCcialisCes dans le bricolage, elles-
m$mes souvent filiales d'autres gros dktaillants. On peut caractCriser
comrne suit 1'Cvolution de la commercialisation de ces produits.
1) Les grandes chaines de distribution utilisent la puissance due B leur
volume d'achat pour obtenir les remises les plus ClevCes, et cela
d'autant plus qu'elles se livrent une 2pre cornpitition pour conquCrir
des parts de marche. Beaucoup centralisent leurs achats.
2) Les grandes chaines de distribution s'efforcent d'influencer la publicit6
des producteurs et d'y figurer. Ces dernikres annCes, le i<pouvoir>>est
pass6 du fabricant au distributeur; sans l'appui de ce dernier, les
produits n'ont aucune chance de se vendre.
3) Les techniques de vente Cvoluent. Une bonne partie du r6le des
vendeurs traditionnels dans leurs contacts avec les entreprises
indkpendantes ou les petites cha'ines de detaillants consiste B prendre
note des commandes, si bien que la fonction de vente au sens propre est
relativement limitCe. Le renouvellement des commandes Ctant de plus

en plus informatisi, la fonction de preneur d'ordres perd de son
importance et la centralisation des achats amkne les vendeurs B traiter
avec des acheteurs qui sont des nCgociateurs consom6s et trks bien
informks. Cela impose de hisser les vendeurs au mCme niveau de
qualification afin qu'ils soient B la hauteur dans ces discussions.
Du fait de la multiplication des marques de dktaillants et des produits
sans marque, les grandes chaines de distribution se trouvent en r6alit6,
pour de nombreuses categories de produits, en concurrence directe avec
les producteurs sur le terrain de leur choix.
On voit prolifkrer de nouvelles formules de vente au detail, qui reflktent
une spCcialisation de plus en plus pousde, par exemple, aux Etats-
Unis, les clubs (Sam's, Pace, Price Club) et les magasins spCcialis6s tels
que Circuit City (accessoires), Toys'RUs (jouets), Kids'RUs (vCte-
ments pour enfants), Office Depot (fournitures de bureau), Home
Depot (tout pour la maison), Comp USA (ordinateurs), Petsmart
(fournitures pour animaux domestiques), etc.
A l'autre extrCmit6, de nombreux petits dktaillants du secteur alimen-
taire sont forcCs de trouver un cr6neau hour survivre et se transforment en
magasins multiproduits. L'assortiment d6sormais diffkrent des articles
qu'ils vendent influe sur la politique d'achat et de stockage de leurs gros-
sistes; et de proche en proche on voit apparaitre, le moment venu, des
transformations dans l'organisation des 6tablissements de fabrication.
Ces tendances affectent et continueront d'affecter la politique gCn6rale
et la stratkgie commerciale de toutes les entreprises. Le consultant en
marketing, s'il veut donner de bons conseils B ses clients, doit s'assurer qu'il
en a connaissance et qu'il en per~oitbien toutes les implications.
Le contenu de ces conseils dCpendra de divers facteurs, tels que
l'impact de l'image de la marque, la technologie employ6e (un produit
nouveau, mais qu'on peut imiter en quelques mois, n'a aucune force sur le
marchd), les compCtences en matikre de n6gociation de la force de vente,
etc. Amortir les remises extorquCes par les gros clients par une politique de
prix ClevCs vis-8-vis des petits n'est pas sans danger; les petits clients
disparaissent un B un, ce qui rend l'entreprise encore plus dependante d'une
poignCe de gros clients. N'importe lequel d'entre eux peut dCcider de
stopper ses commandes et conduire en quelques mois une entreprise B la
faillite.
Le consultant qui sait regrouper des producteurs non concurrents pour
leur montrer comment promouvoir 21 peu de frais des regroupements
analogues de grossistes et de dktaillants a de bonnes chances de r6ussite. I1
est certainement plus sar pour un producteur d'avoir une centaine de clients
solides de taille moyenne que quatre ou cinq trks importants. Encore faut-il
que le client du consultant s'en rende compte.
14.2 Activites de marketing

Chaque entreprise a son idCe sur les activitCs qui composent la fonction
marketing. On considkre toutefois, dans la quasi-totalit6 des entreprises, que
la vente, la publicitti, la promotion des ventes, les relations avec les distri-
buteurs, la mise au point des produits nouveaux, la conception et la
rkalisation des conditionnements et les Ctudes de march6 relkvent de la
direction commerciale. Mais les choses sont moins Cvidentes en ce qui
concerne le transport et le stockage des produits finis (organisation mate-
rielle de la distribution).
On cite par exemple le cas d'une entreprise canadienne qui, pendant
deux ans, a diffCrC la rnise en application des recommandations d'un
consultant qui prkconisait la construction d'un entrep8t intermediaire de
stockage et de distribution devant assurer, au total, deux millions de dollars
par an d'Cconomies. La seule raison en Ctait que personne dans l'entreprise
ne pouvait decider B quel dkpartement serait confiCe la gestion de l'entrepet.
Bien que l'on rencontre rarement de tels exemples de flou organisationnel,
ce cas dCmontre nCanmoins que les directions gCnCrales Cprouvent parfois
des difficultCs B prendre des dCcisions concernant des activitCs situCes B la
frontikre de plusieurs dkpartements.
De telles situations doivent Ctre identifiies au stade du diagnostic. Si le
consultant en marketing estime Ctre en prCsence d'une situation de ce genre,
il est impCratif qu'il en discute avec sa hikrarchie, car le flou organisationnel
peut avoir pour effet de ralentir trks ~Crieusementle dkroulement de sa
mission.
Direction des ventes

Les activitCs de conseil dans ce domaine sont claires. I1 faut verifier si
les vendeurs sont correctement formCs et motivCs, s'ils rkpartissent conve-
nablement leur temps entre les clients existants et les prospects et entre les
gros, moyens et petits clients, et si la publicit6 de l'entreprise aide
effectivement la force de vente en suscitant curiosit6 et intCrCt dans l'esprit
de la clientkle. Cet intCr6t facilite l'obtention d'un rendez-vous et rend plus
aisC le dCbut des entretiens. Cet aspect de la publicit6 est particulikrement
important dans la vente des produits industriels.
La motivation des vendeurs est un sujet complexe, Ctant donnC les
conditions dans lesquelles ils travaillent. I1 existe une grande diversit6 de
systkmes de motivation mais il est certain que l'incitation principale vient
du mode de rCmunCration; celle-ci fait gCnCralement une large place aux
commissions et aux primes. Le consultant doit s'assurer que le systkme de
motivation est B la fois Cquitable pour les vendeurs et de nature B conduire
aux rCsultats souhaitCs par l'entreprise, en encourageant la vente des
produits les plus rentables.
L'utilisation de l'informatique peut accroitre consid6rablement

l'efficacit6 des vendeurs. Elle permet de consacrer beaucoup moins de
temps B 1'6tablissement des rapports, B la pr6paration des commandes, etc.,
et d'avoir ainsi plus de temps pour la vente proprement dite. Elle peut aussi
accroitre l'eff1cacit6 du vendeur en lui fournissant, au cours des entretiens,
des r6ponses immkdiates aux questions concernant les stocks ou d'autres
sujets.
La gestion des activit6s de vente doit $tre adapt6e B la diversification
du march6 et B sa complexit6 croissante. Sous l'autorit6 du vice-pr6sident
responsable des ventes, on trouve aujourd'hui des directeurs commerciaux,
des sp6cialistes de diff6rents points de vente (superettes, clubs, etc.), des
sp6cialistes de la promotion des ventes et du marchandisage, etc. Ce
personnel doit savoir motiver les courtiers ou les distributeurs avec lesquels
il est en relation.
Publicite et promotion des ventes

Une entreprise peut, en gCnQal, obtenir les conseils nkcessait-es dans
ce domaine de son agence de publicit6. Mais il arrive parfois que les
responsables de la publicit6 et de la promotion des ventes, tant dans
l'entreprise que dans l'agence, se montrent peu inspir6s. Le consultant
s'assurera alors que le r81e de la publicit6 et de la promotion des ventes dans
la stratkgie de marketing de son client a kt6 bien d6fini et qu'il correspond
au type de produit vendu. Accrocheuse s'il s'agit de biens de consommation
courante B fort taux de rotation, la publicit6 doit &re B l'origine de contacts
utiles dans le cas des produits industriels et renforcer l'image de marque
dans le cas des produits de prestige. Le consultant v6rifiera ensuite que ce
r81e a kt6 convenablement spCcifi6 dans le mandat donn6 B l'agence de
publicit6; enfin, il vkrifiera que l'agence a correctement traduit les termes de
ce mandat dam ses messages publicitaires et dans le choix des m6dias
utilisks.
Une pratique courante mais peu souhaitable est celle qui consiste B
assigner au budget publicitaire un pourcentage donn6 des ventes, passees ou
prkvisionnelles. I1 est plus rationnel de constmire les campagnes publi-
citaires B partir d'objectifs precis puis de calculer le budget nkcessaire.
Lorsque les montants correspondants sont hors de proportion avec les
ressources dont on dispose, on red6finit les objectifs et on les ramhe B des
proportions plus modestes. Cette m6thode a l'avantage de donner au client
une id6e des buts qu'il peut atteindre avec un budget de publicit6 donne.
Les progr2s de l'informatique, permettant d'utiliser d'importantes
bases de donn6es dCmographiques, entrainent des transformations dans les
pratiques publicitaires et dans la faqon dont les campagnes sont planifikes et
ex6cut6es.
Le consultant se gardera de se mettre B dos l'agence de publicitk avec

laquelle travaille son client car cela ne pourrait Ctre que contre-productif.
Circuits de distribution
La tendance B la concentration du commerce de dktail des biens de
consommation modifie la structure des circuits de distribution. De plus en
plus, les producteurs ckdent la place aux dktaillants pour la definition des
circuits de distribution. En outre, la rkduction du nombre des commerpnts
indkpendants et de leur part de marchk restreint l'importance des grossistes,
tendance qui est renforcke par la sophistication croissante des mkthodes de
distribution. Celles-ci rkduisent en effet le r6le de la fonction de stockage
intermkdiaire traditionnellement remplie par les grossistes. Les taux d'in-
tkrCt klevks, qui augmentent le coat du stockage, contribuent aussi B affaiblir
le r6le de ceux-ci. L'kventail des choix se rkduit donc, et le conseil en
marketing a de moins en moins B s'occuper des politiques de distribution.
Ces interventions sont dans une certaine mesure remplackes par des mis-
sions portant sur l'organisation matkrielle de la distribution.
Cette concentration du commerce de detail s'observe kgalernent dans
les pays en dkveloppement, mais moins qu'ailleurs. Dans ces pays, le
grossiste est encore un maillon important de la chaine de distribution. Toute-
fois, bon nombre de producteurs, et notamrnent les grosses entreprises, ont
tendance B conserver de forts effectifs de vendeurs pour pouvoir toucher
directement les dktaillants en court-circuitant les grossistes. Cela est peut-
Ctre dti au souhait des directions commerciales de rnieux contr8ler le
marchk, mais, si la gamme de produits du fabricant n'est pas assez
importante, il en rksultera probablement des coats excessifs. Le consultant
devrait Ctre en mesure d'kvaluer le coat de ces diffkrentes solutions.
Le franchisage est un mode de distribution trks rkpandu aux Etats-Unis
depuis de nombreuses annkes. On le rencontre dksormais de plus en plus
dam d'autres pays. Jusqu'ici, les consultants en marketing n'ont gukre eu B
s'en occuper mais cet Ctat de choses va probablement changer au fur et B
mesure que cette modalitk de commercialisation s'appliquera B une variktk
croissante de biens et de services.
Developpement de nouveaux produits

Cette activitk relkve de plusieurs dkpartements de l'entreprise, notam-
ment de ceux qui s'occupent de la stratkgie gknkrale, de la recherche-
dkveloppement, de l'organisation industrielle, de la production, des finan-
ces, etc. Certaines informations devraient Ctre connues dks le depart (taille
du marchk potentiel, produits concurrents, prix, rkactions possibles de la
concurrence, utilisation du produit, voire compktences existant dans la
chaine de distribution pour le service aprks-vente et les rkparations, etc.), et
l'implication de la direction commerciale devrait s'accroitre au fur et B

mesure que progresse la mise au point du produit.
Le r8le du consultant est double. D'une part, il s'assurera que la
direction commerciale est en mesure de fournir de manikre fiable les
informations dCcrites plus haut; si ce n'est pas le cas, le consultant indiquera
comment remCdier B cette faiblesse. D'autre part, il veillera B ce que des
donnCes prCcises et exploitables soient communiquCes B tous les intCresds.
Le dCveloppement de produits nouveaux est une fonction vitale de
l'entreprise qui conditionne son avenir. Il s'agit d'une tiiche pleine d'alCas
qui ne retient gukre l'attention des directions gCnCrales (sauf lorsqu'un
dirigeant a soudain une 4dCe gCniale>>dont les consCquences sont trop
souvent dCsastreuses).
Conditionnement
L'Ctude du conditionnernent et de l'habillage fait partie intkgrante de
la conception d'un nouveau produit (et constitue souvent le moyen essentiel
de donner un nouveau souffle B un produit existant); or cet aspect si
important, en particulier pour les biens de consommation B faible durCe de
vie, est souvent sous-estimC. Le conditionnernent peut &re conqu (c'est le
cas des vaporisateurs pour le nettoyage des vitres) en vue de faciliter
l'emploi du produit, si ce n'est Cgalement pour permettre l'utilisation
ultCrieure du conditionnernent lui-meme, par exemple lorsque les
producteurs de miel ou de confiture utilisent des chopes B cafes ou B bikre
pour conditionner leur produit. On donne ainsi un avantage concurrentiel B
des produits autrement indiffCrenciCs. C'est le seul moyen de retenir le
regard des clients lorsqu'ils parcourent les rayons surchargh des grandes
surfaces, en particulier ceux des produits de santC et de beautC, qui offrent
au concepteur-graphiste de talent la possibilitk de construire une image
cohCrente en crCant un ensemble assorti de conditionnements pour toute une
gamme de produits d'une meme marque. Mais en meme temps le
conditionnernent doit satisfaire les diverses exigences des dktaillants pour la
mise en rayon du produit (on connait le cas d'un produit par ailleurs
excellent dont 1'Cchec fut total: son emballage de forme tCtraCdrique ne
permettait pas de l'empiler sur un rayon), pour la protection contre le vol et
pour la prkvention des pertes en cours de transport et de stockage. Le
conditionnernent doit aussi rkpondre aux exigences des grossistes et des
transporteurs par des dimensions compatibles avec les normes de
palettisation et de mise en conteneur, sans perte excessive d'espace ou de
volume.
I1 en est ainsi Cgalement pour les produits industriels, dont le
conditionnement doit essentiellement tenir compte de ces mCmes exigences
de palettisation et de mise en conteneur. MCme pour ces produits, la notion
de cwaleur ajoutCe griice au conditionnemenb peut Ctre mise B profit de
fason constructive. On pourrait par exemple expCdier des groupes

Clectrogknes dans des conteneurs normalisCs qui, une fois redCployCs sur le
site, serviraient aussi d'abris pour le matkriel.
Les matdriaux et les techniques modernes font du conditionnement un
secteur en dCveloppement rapide. Le consultant qui veut faire du marketing
une de ses compCtences particulikres doit se tenir inform6 de ces Cvolutions.
De ce point de vue, un abonnement B quelques revues sp6cialisCes et des
visites aux expositions professionnelles sont d'excellents investissements.
14.3 Conseil aux entreprises commerciales

Dans ce secteur, la rotation des stocks est l'un des problkmes clCs.
Dans une entreprise bien g k e , c'est le centre de gravitd de l'ensemble des
activitCs; la planification des achats et du volume des stocks est fonction des
objectifs de rotation des stocks. La premikre t2che du consultant est ici de
vkrifier les procCdures de gestion des stocks. Souvent, il constatera qu'elles
ne sont pas satisfaisantes et des procCdures appropriCes devront etre mises
en place. Les mkthodes varient selon les produits. La technique <<juste-8-
temps>>est trks utilisCe depuis quelques annCes. Elle permet B une entreprise
de maintenir ses stocks B un niveau minimal, sans courir le risque de
ruptures.
On Ctablira d'abord des prockdures de gestion des stocks car les
donnCes qu'elles permettent de rCunir sont ntcessaires pour la suite du
travail. En fait, trks souvent, la mission du consultant consiste uniquement B
mettre en place des procCdures bien adaptCes et B former les cadres B utiliser
les informations qu'elles gknkrent pour la planification et la gestion de leur
unit& Certaines missions, cependant, traitent Bgalement de problbmes de
gestion gCnCrale (Claboration de programmes de gestion par objectifs dans
des magasins B rayons multiples, par exemple); parfois, on devra donc
organiser des formations B des techniques spCcialisCes.
Les activitCs ci-dessus constituent l'essentiel de ce qu'on pourrait
appeler le conseil <<curatif>> dans les entreprises commerciales. Mais cer-
taines entreprises, en raison de politiques erronCes, peuvent rencontrer des
difficultCs plus importantes. En pareil cas, les remkdes sont gCnCralement
Cvidents et relkvent de la chirurgie; la principale t k h e du consultant est
d'apporter B la direction le soutien nCcessaire pour la prise de dCcisions
dkplaisantes.
Par exemple, un magasin vendant des articles de luxe (montres, bijoux,
certains articles de sport, etc.) peut s'etre hiss6 aller B pratiquer une
politique trop gCnCreuse de crCdit B la clientkle, car cela facilite CnormCment
la vente de ces articles. I1 risque de se retrouver avec un compte <<clients>>
hypertrophiC, correspondant B six mois de chiffre d'affaires ou davantage, et
composC de crCances majoritairement irrCcouvrables.
I1 arrive aussi frCquemment que des dktaillants choisissent pour leurs

magasins des emplacements ma1 adaptis au style des articles vendus,
essayant par exemple de vendre des articles de mode en un lieu convenant
pour une Cpicerie de quartier, et vice versa. Une variante de cette situation
est celle du promoteur immobilier ignorant tout des problkmes de la vente
au dCtail et du comportement du consommateur, et qui construit un centre
commercial dont il loue des emplacements B des magasins sans rapport avec
le style commercial de l'ensemble. On fait alors appel B des consultants. Les
cas de ce genre sont encore trks frkquents dans beaucoup de pays en
dkveloppement.
14.4 Marketing international

I1 fut un temps oa le commerce international Ctait synonyme
d'exportations de matikres premikres des pays en dCveloppement vers les
pays dCveloppCs et d'importations, en sens inverse, de produits manu-
factures. Ce schema simpliste est dCpassC. I1 a fait place B une variante qui
sera probablement le schCma dominant dans un avenir assez rapprochC: les
pays dCveloppCs exportent leurs technologies vers les pays en dCvelop-
pement et re~oivent,en sens opposC, des produits manufactures. Cela
entraine des modifications dans les activitks traditionnelles du conseil en
marketing; les consultants des pays dCveloppCs sont appelCs B Cvaluer la
rCceptivitC des pays d'accueil aux transferts de technologie envisagCs (par le
biais d'entreprises mixtes ou d'autres arrangements); les consultants des
pays en dCveloppement Cvaluent, eux, les dCbouch6s que les pays dCve-
lopp6s offrent B leurs produits manufacturCs et Ctudient les circuits de
commercialisation les mieux adapt&. Tous les consultants devront parfaire
leurs connaissances dans diffkrents domaines: crCdits B l'exportation, tarifs
prCfCrentiels, rCgime de la nation la plus favorisCe, accords du GATT,
accords rCgionaux (ALENA, trait6 de Maastricht, etc.). 11s devront bien sfir
aussi rCflCchir B la part de leur expkrience en marketing qui est spCcifique B
leur culture et, de ce fait, inutilisable dans d'autres pays.
MalgrC cette tendance nouvelle du commerce international, le
consultant peut Cgalement 6tre invitC B se prononcer dans les domaines plus
classiques du commerce B l'exportation. Les problkmes tiennent princi-
palement B la complexit6 des formalitCs administratives (dont se chargent
habituellement les transitaires) et B la difficultC de travailler avec des dis-
tributeurs gkographiquement CloignCs (langue, distance, connaissance du
produit, aprks-vente, etc.). Les banques, grlce B leurs rCseaux de contacts
internationaux, peuvent aider B vCrifier les r6fCrences et la solvabilitC des
entreprises. L'exportateur et son consultant peuvent Cgalement faire appel
aux services de l'attachC commercial de leur ambassade dans le pays de
destination 3.
Le conseil e n management
Ce qu'il faut toujours garder present B l'esprit si l'on veut s'engager

dans le commerce d'exportation, c'est que ce n'est pas le rembde miracle
pour se debarrasser de stocks excedentaires ou pour offrir un debouch6 B
une capacit6 inutilisee de production. La creation d'un r6seau efficace de
distribution internationale demande du temps et des efforts. Elle doit Ctre
prise trbs au sCrieux si l'on veut r6ussir. I1 faut y affecter les ressources
financibres et humaines necessaires dans le cadre d'un programme prCCtabli
repondant 21 un objectif precis.
14.5 Organisation materielle de la distribution

Mieux vaut tard que jamais, l'organisation mat6rielle de la distribution
est dCsormais considkree c o m e une activitd distincte et serieuse, car elle
represente une fraction substantielle des coQts totaux de l'entreprise. Les
consultants seront de plus en plus appelCs B intervenir dans ce domaine.
La complexit6 des missions de ce genre a trois causes principales.
I1 s'agit tout d'abord de d6finir clairement les pouvoirs et les attri-
butions du responsable de la distribution. En effet, l'organisation matkrielle
de celle-ci est affect6e par les decisions prises par tous les autres secteurs,
des achats jusqu'aux ventes, et les procedures qui minimisent les coats de
chacune de ces fonctions n'assurent pas necessairement le coQt global le
plus bas. I1 peut en rCsulter des difficult6s pour concilier des objectifs
contradictoires.
Ensuite, trbs peu d'entreprises disposent d'une comptabilitk analytique
permettant de sortir les cofits de la distribution. La mission du consultant
doit donc g6neralement Ctre 6largie B la modification de cette comptabilit6.
Enfin, bien qu'on ait effectu6 de nombreux travaux de recherche
operationnelle dans ce domaine et que des resultats utiles aient Ct6 atteints
pour certaines applications (les horaires et itineraires des vChicules de
livraison, par exemple), il n'existe pas encore, pour l'organisation matkrielle
de la distribution, de formules simples permettant de calculer comment
minimiser les coats globaux. Les m6thodes empiriques prennent trop de
temps pour pouvoir Ctre appliqukes dans des systbmes complexes. Les
programmes informatiques de simulation facilitent grandement la recherche
de solutions, et l'avbnement de l'informatique dCcentralis6e peut faire de
ces programmes un instrument courant pour la gestion des moyens materiels
de distribution.
14.6 Relations publiques

I1 s'agit d'une activit6 qui relbve du marketing mais qui, en m2me
temps, d6passe le commercial puisqu'elle cherche B toucher un public
beaucoup plus vaste que la seule clientkle de l'entreprise: population en

gCnCral, organismes officiels de contr6le et de rkglementation, actionnaires,
personnel de l'entreprise. Toutefois, vu la nature meme des relations
publiques, l'image de l'entreprise qu'elles cherchent B crCer dans ces
diverses sphkres se rCpercute inkvitablement sur l'autre image de I'entre-
prise, celle que per~oiventles clients. Un expos6 present6 B un parterre
d'analystes financiers et dont on trouve un compte rendu dans les pages
spCcialisCes des journaux ne peut pas etre tenu cache B la clientkle. I1 est
donc important que le dkpartement marketing soit associe B la conception de
toutes les carnpagnes de relations publiques. Si tel n'est pas le cas, on prend
le risque de crCer des images antagonistes.
Les dCpenses consacrCes aux relations publiques ont beaucoup
augment6 rCcemment, car les entreprises commencent B se servir de cet
instrument pour cr6er 1'6vCnement et non plus seulement pour y rCagir. Les
confkrences de presse remplacent peu B peu les simples cornmuniquCs
Ccrits, mais elles coiltent beaucoup plus cher. Des experts en relations
publiques sont appelCs en consultation, les uns pour former les dirigeants
aux rencontres avec les mCdias, les autres pour aider l'entreprise B crCer son
image de marque.
Le consultant doit s'assurer que les images de marque que cherchent B
cr6er les services publicitaires, d'une part, et les relations publiques de
l'entreprise, d'autre part, sont compatibles et que l'organisation interne de
l'entreprise Ctablit bien une liaison Ctroite entre les fonctions de marketing
et de relations publiques. Le consultant pourra Cgalement recommander que
certains cadres superieurs soient form& aux rencontres avec les medias. Les
dkclarations faites en public par des dirigeants bien identifiCs sont beaucoup
plus convaincantes que celles de porte-parole anonymes, mais c'est une
arme B double tranchant: lorsque le dirigeant ne dornine pas son sujet, ou
s'il se comporte de f a ~ o nmaladroite, son intervention risque d'etre une
contre-publicit6 pour l'entreprise.
'Levitt, T.: <<Marketingmyopia,, Haward Business Review, juillet-aoat 1960. Voir Bgalement
idem: The marketing imagination (New York, The Free Press, 1983).
'Voir Garda, R.A.: <<Thesuccessful marketing managers gain the decisive pricing edge,,,
Management Review (New York), nov. 1983, pp. 19-22.
'On peut se procurer auprks du Centre du commerce international 2 Genkve une sBrie trks utile
de publications sur les problkmes commerciaux B l'exportation (6tudes de marchi, utilisation des foires
comrnerciales, conditionnement,conseils gBn&aux, etc.).
PRODUCTION
La production est un processus qui consiste B transformer des intrants

en biens ou en services. La fonction production ne s'applique donc pas
seulement aux opCrations de fabrication, mais aussi B d'autres activitCs,
c o m e la construction, le transport, la santC, les services administratifs.
L'objectif du responsable de la production est d'obtenir la qualit6 et la
quantitC de produits voulus, & la date prCvue et au moindre coat. Le
consultant a pour mission de lui indiquer les meilleurs moyens d'atteindre
cet objectif. Ce faisant, il ne doit jamais perdre de vue que certaines
amCliorations du processus de production peuvent entrainer des pertur-
bations dans d'autres secteurs (marketing, logistique, vente, service aprks-
vente).
15.1 Choix fondamentaux

Les problkmes de production dont le consultant doit s'occuper sont
d'importance variable pour l'organisation cliente.
Certains relkvent des choix fondamentaux. Ce sont par exemple ceux
dont s'occupent les consultants spCcialistes de la production au sein des
Cquipes chargees de rCflCchir B la stratCgie globale du client. D'autres sont
ponctuels. 11s concernent la productivit6, les coots ou encore le moral du
personnel. Leur exarnen fait parfois apparaitre des maux beaucoup plus
profonds qui n'ont rien B voir avec la production.
Quand ils definissent un programme ou un projet d'amelioration, les
consultants doivent, en coopkration avec leurs clients:
- fixer des critkres et des niveaux de performance;
- comprendre parfaitement les diffkrentes options possibles;
- choisir une approche appropriCe pour la mission.
Criteres et niveaux de performance

RapiditC, qualitk, productivitk, satisfaction du client: tels sont quatre
des grands objectifs que doivent viser les responsables de la production .
Rapiditk. 11faut Ctablir des critkres propres B optimiser le temps pris par
chaque activitC (fabrication, lancement de nouveaux produits ou
services, traitement des cornmandes internes ou externes, etc.).
Qualitk et productivitk. Ces deux ClCments sont de plus en plus dCfinis
en fonction des attentes des consommateurs. Pour que ces attentes se
retrouvent dans les spkifications des produits, on utilise des mCthodes
telles que la QFD (Quality function deployment) 2. Le dCveloppement
des produits doit viser ii tirer le meilleur parti possible des ressources
disponibles et B accroztre le nombre de projets gagnants mis au point
dans un cadre vkritablement interfonctionnel. Avec des instruments tels
que la gestion de la qualit6 totale, les efforts d'amClioration de la
qualit6 et de la productivitk sont de plus en plus ax& sur les processus
et non plus seulement sur les produits.
Satisfaction du consommateur. Les consommateurs ont de plus en plus
l'embarras du choix et peuvent donc se montrer de plus en plus diffi-
ciles. I1 faut leur offrir des produits et des services qui se distinguent des
autres et qui soient irrkprochables.
Ces critkres sont familiers aux consultants (encadrk 15.1). En cette
Cpoque de restructuration de la production, ils doivent toutefois se garder de
proposer trop de projets qui ne pourraient pas Ctre <<digCrCs>> par les
installations de production et par le personnel.
Pour dCfinir des critkres et des normes de performance, les clients et
les consultants ont intCrCt B Ctudier les pratiques utilisCes par les entreprises
les plus performantes, qu'elles soient ou non concurrentes. Beaucoup de
consultants utilisent la technique du benchmarking (voir chapitre 4). Elle
consiste B comparer les pratiques du client B celles d'autres entreprises qui
acceptent de se prCter B cette comparaison. L'approche mise au point par la
sociCtC Xerox a consist6 B appliquer ii la conception et B la fabrication des
produits ainsi qu'au service aprks-vente la mCthode de comparaison
interentreprises traditionnellement utilisCe pour les donnCes financikres,
afin d'identifier, dYCvalueret d'irniter les meilleures pratiques employCes
par la concurrence 3.
Choix entre differentes options

Multiples sont les options possibles pour rendre la production plus
performante (encadrC 15.2). C'est ce qui rend la t2che du consultant particu-
likrement complexe. L'une de ces options consiste, pour un fabricant, 21 ne
produire que 20 ou 30 pour cent de la valeur du produit, les diffkrents
Production
Encadre 15.1 Criteres de performance
Critdras Facteurs Objectifs des consultants
Rapidite Concurrence intense Raccourcir les cycles

de developpement
Evolution rapide des
attentes Mieux cibler les produits
des consommateurs
Accelerer la rotation du capital
Changements
Reorganiser les processus
technologiques
acceleres Promouvoir des ameliorations
continues
Raccourcissement
du cycle de vie Promouvoir la creativite
des produits et la qualite totale
Reduction des marges
Qualite Produits de plus lnsister sur la qualite
et productivite en plus varies des processus de fabrication
Clients de plus en plus Exploiter et ameliorer
exigeants les competences de tous
Technologie de plus Mettre au point des solutions
en plus complexe intetfonctionnelles
Souci Axer les efforts sur la valeur
de I'environnement ajoutee
Satisfaction du Attente d'un traitement Definir la qualite en fonction
consommateur personnalise du consommateur
Concurrence intense Rationaliser les circuits
d'approvisionnement
Marches satures
interneslexternes
ou presque
Source: D'apres S.G. Wheelwright et K.B. Clark: Revolutionizingproduct development (New

York, The Free Press, 1992).
ClCments constitutifs Ctant achetCs 8 un petit nombre de fournisseurs avec

lesquels il collabore Ctroitement. Ces fournisseurs participent au
dCveloppement du produit et synchronisent leur production (juste-8-temps)
avec le fabricant. Les fabricants ou les fournisseurs font souvent appel B des
consultants pour amdliorer le fonctionnement de ce syst2me.
Des choix doivent aussi Ctre faits dans le domaine de l'informatique -
conception assistde par ordinateur (CAO), fabrication assistde par ordi-
nateur (FAO), systkmes de production flexibles, fabrication intdgrCe par
ordinateur. Trop d'entreprises se sont informatisCes de f a ~ o nanarchique.

Les consultants doivent rappeler B leurs clients que, si l'organisation, la
planification et le contrtile de la production sont mCdiocres, la conception
du produit ancienne et les normes ma1 dCfinies, l'informatisation ne sera
gubre qu'un emplgtre sur une jambe de bois.
I1 est rare qu'une technologie nouvelle se substitue imrnkdiatement et
totalement B la technologie traditionnelle. Les deux vont donc gCnCralement
coexister. Le consultant doit Ctre capable de diagnostiquer les problbmes et
d'amkliorer l'efficacite, notarnment de la technologie traditionnelle, soit
pour accroitre la productivitC et abaisser les coQts, soit en prelude B
l'introduction d'une technologie plus avancCe.
Encadre 15.2 Principales categories de choix
Capacite Volume, delais, type

Installations Taille, emplacement, specialisation
Equipement et techniques Echelle, flexibilite, interconnexion
Integrationverticale Direction, etendue, equilibre
Fournisseurs Nombre, structure, relations
Nouveaux produits Lancement, modification
Ressources humaines Selection et formation, remuneration, securite
Qualite Definition, r6le, responsabilite
Systemes Organisation, ordonnancement, contr6le
Source: S.G. Whellwright et R.A. Hayes: .Competing through manufacturing.. Haward

Business Review, janv.-f6v. 1985, p. 101.
Approche du consultant
Plusieurs approches peuvent Ctre adoptCes par les consultants dans le
domaine de la production.
Approche axCe sur les produits ou processus. Les consultants
doivent decider, avec leurs clients, s'il convient d'axer leurs efforts sur
certains produits ou processus ou s'ils doivent chercher B rCduire les frais
gCnCraux. Une entreprise qui souhaite raccourcir ses dClais de livraison, par
exemple, a intCrCt B Ctudier le traitement des commandes, qui est
gCnQalement le mCme pour tout un ensemble de produits. Si l'objectif est
d'accroitre la contribution des produits A (produits qui assurent une grande
part des ventes), le consultant doit analyser la sCquence de production de ces
produits. On cherchera i rCduire les frais gCnQaux si ceux-ci sont trks ClevCs
et les produits et processus trks nombreux.
Production
Avis techniques et gestion du changement. Les consultants sp6cia-

lisCs dans la production ont de tout temps jouC un r61e d'experts techniques,
mais ils ont aussi d6 apprendre B orienter et faciliter des changements
organisationnels et technologiques complexes. I1 n'est pas toujours facile B
un ingCnieur dYacquCrirles comp6tences nkcessaires pour catalyser le
changement ni d'etre sensible aux prCoccupations des diffkrents intCressCs
lorsqu'il propose de changer des pratiques Ctablies de longue date. Quand
une mission Cchoue, c'est souvent parce que le consultant n'a pas su trouver
un juste Cquilibre entre son r6le d'expert technique et les compCtences
nCcessaires pour diriger le changement.
Transformation radicale ou amblioration progressive. Quand une
entreprise fait appel B un consultant dans le domaine de la production, c'est
de plus en plus souvent parce qu'il lui faut se moderniser et faire un bond
en avant en matikre de rapidit6 et d'efficacitk. Dans ce cas, le consultant
peut utiliser la technique du reengineering dCcrite dans le chapitre 4. Cette
technique consiste B identifier et B amCliorer radicalement les processus qui
sont essentiels pour crCer de la valeur et rkpondre aux attentes des con-
sornrnateurs. Les autres processus ne sont pas restructurCs mais abandonnCs.
Les techniques les plus modernes de production et d'information jouent un
r81e dCcisif dans l'intkgration et la rkorganisation des processus, stratkgie
qui va B l'encontre de la fragmentation traditionnelle des processus en
milliers de petites tlches.
Le reengineering ignore ce qui est pour se concentrer sur ce qui devrait
2tre. I1 consiste davantage B rkinventer l'entreprise qu'h la restructurer. La
question que se pose traditionnellement un consultant sera, par exemple:
<<Commentpourrions-nous verifier plus efficacement la solvabilitk des
clients?,, Le consultant qui utilise la technique du reengineering se posera
lui la question: <<Faut-ilvkrifier la solvabilitC des clients?>>
A l'oppod, la technique du kaizen (amklioration continue et graduelle)
s'appuie sur les systkmes existants et cherche B mobiliser l'ensemble du
personnel (direction, encadrement, techniciens, ouvriers) afin que la moin-
dre possibilitk d'amklioration soit saisie. I1 peut 6tre demand6 B un
consultant de mettre en place un systkme qui permette ces amCliorations
continues (qualit6 totale, par exemple). Ce genre de technique est bien
adaptCe si une entreprise est dCjB trks performante en ce qui concerne la
qualitC, la productivit6 et la rapidit6 et souhaite conserver durablement cet
avantage. Par exemple, <csiune entreprise est B 10 pour cent de son objectif,
si elle a des coats 10 pour cent trop ClevCs, si sa qualit6 est de 10 pour cent
trop faible, si elle doit amkliorer de 10 pour cent son service B la clientkle,
elle n'a pas besoin d'un reengineeringw mais d'un programme d'amC-
liorations progressives 5 .
Un reengineering devrait &re suivi par un programme d'amCliorations
progressives propre B Cviter que la performance des systkmes de production
ne se dCgrade au fil du temps. En outre, m6me si les techniques les plus
rCcentes de production et d'information ont CtC appliquCes, il y a toujours la

possibilitC de petites amCliorations suggCrCes par les clients, par le per-
sonnel, par les fournisseurs de la technologie ou par les consultants.
Quelle que soit l'approche adoptCe, le consultant, dans la plupart des
cas, devra s'occuper de trois ClCments des syst2mes de production:
- produits;
- mCthodes et organisation du travail;
- facteur humain.
Le consultant pourra faire porter plus particuli2rement ses efforts sur
l'un ou l'autre de ces elements, selon ce qui aura CtC convenu avec le client.
I1 ne doit toutefois jamais oublier que cette classification a quelque chose
d'artificiel: la mauvaise qualit6 des produits, par exemple, peut Ctre due B
une mauvaise organisation du travail ou B une formation insuffisante des
travailleurs.
Le consultant a B sa disposition toute une sCrie de techniques, qui vont
des plus simples aux plus complexes. Dans le domaine de la planification,
par exemple, les techniques utilisCes pour rCsoudre les probl2mes peuvent
aller des simples diagramrnes de Gantt B la planification par rCseaux et aux
instruments de recherche opCrationnelle les plus CvoluCs, comrne les
modkles de files d'attente. Le choix dCpend de la situation B laquelle on est
confront6 et du degr6 de sophistication de la branche dYactivitC.Les
diffkrentes techniques utilisables sont dCcrites dans diverses publications
qui traitent de gestion de la production et de recherche opkationnelle.
Toutefois, le consultant doit adopter une approche qui ssit ax& sur les
problbmes et les processus et non pas sur les techniques. Nous dkcrirons ci-
aprbs la dCmarche systCmatique qu'il doit suivre pour amCliorer la
performance de l'entreprise (productivitk, qualit$ rapidit6 et satisfaction du
client, rkduction des coats de production).
---
Encadre 15.3 Problemes actuels des systemes de production japonais

A compter des annees soixante, les systemes et les methodes de production
qui ont vu le jour dans les entreprises japonaises ont revolutionne
I'organisation et la gestion de la production partout dans le monde. Ils ont eu
un impact considerable sur la productivite et la qualite. Les exemples les plus
connus sont les suivants:
Gestion de la qualite totale. L'objectif est de creer un environnement dans
lequel tous les travailleurs participent au processus de gestion et
s'efforcent, au jour le jour, de trouver des possibilites d'arn6lioration.
Juste-a-temps. II s'agit d'un systeme qui integre les ventes, le develop-
pement, la production et la distribution et par lequel on ne fournit que ce
dont le marche a reellement besoin.
Techniques et instruments d'amelioration et systemes permettant de pro-
mouvoir les approches precedentes: 5 S (proprete, rangement, nettoyage,
Production
mise en ordre, education morale); contr6le visuel; systemes de sug-

gestions; cercles de qualite; TPM (entretien productif); systeme Kanban
(gestion des stocks juste-a-temps).
Toutefois, la recession du debut des annees quatre-vingt-dix et les
changements economiques et sociaux recemment intervenus au Japon ont
montre qu'aucun systeme de production et de gestion ne peut garantir
durablement un avantage concurrentiel et une haute performance. Plusieurs
elements des methodes de production japonaises ont Qte utilishs avec succes
aux Etats-Unis (par exemple dans des approches telles que le reengineering).
Au Japon, I'emploi a vie est une notion qui commence a etre remise en
question. La necessite de fonder les remunerationset les carrieres sur le merite
se fait de plus en plus pressante, et les structures organisationnelles de meme
que les systemes d'information ont besoin d'etre modernises.
Face a cette situation, beaucoup d'entreprises manufacturieres poursuivent
les objectifs suivants:
organiser la logistique de la distribution, de la fabrication et des
approvisionnements de maniere a reduire les delais et a reagir ainsi plus
rapidement aux attentes du marche;
raccourcir le temps de mise au point des produits et de prbparation de la
production;
simplifier et clarifier les regles, les contr6les et les criteres d'evaluation, et
permettre a tout le personnel d'acceder a I'information;
promouvoir une organisation plus plate, autodisciplin6e et autocontr6lee;
reorganiser les systemes afin que les bases de production implantees a
I'btranger soient autonomes;
ameliorer la productivite des departements techniques et administratifs;
promouvoir le merite dans I'evaluation du personnel et favoriser sa
specialisation;
ameliorer le systeme d'information, ce qui est capital pour atteindre les
objectifs ci-dessus. Des investissements seront realises dans ce domaine.
La theorie n'a guere evolu6 ces vingt dernieres annees en ce qui concerne
les systemes d'information pour le contr6le de la production, mais de
nouveaux concepts devraient bient6t voir le jour;
mettre en place des programmes d'education qui stimuleront I'esprit
d'entreprise.
En outre, le r6le des reglementations officielles et des politiques de
protection devra &re reexamine. L'industrie japonaise en a profite de diverses
manieres, mais elles constituent aujourd'hui des obstacles qui empkhent le
marche de bien fonctionner.
Beaucoup d'entreprises japonaises ont deja commence a reformer leurs
systemes de production et de gestion. D'autres suivront. Une fois encore, on
peut s'attendre a de grandes innovations. Les consultants en management
auront d'excellentes occasions d'y contribuer.
Auteur: Takeyuki Furuhashi.
15.2 Produits
Gamme de produits
Les produits sont fabriquQ B partir d'une ou de plusieurs matikres
premikres, traitCes de f a ~ o nB leur confkrer des caractkristiques de qualit6
correspondant B des normes prCdCtenninCes. I1 est rare que les entreprises
ne fabriquent qu'un seul produit. Elles produisent gCnCralement toute une
gamme d'articles, tant8t fabriquCs sur commande, tant8t destinCs B &re
stock&, ou les deux. Dans la majorit6 des cas, l'essentiel de la production,
en volume ou en valeur, se compose d'un petit nombre de produits (en
principe les plus rentables). Le consultant doit commencer par identifier ces
produits et analyser leurs caractCristiques. I1 sera Cventuellement conduit B
se demander si la g a m e n'est pas trop Ctendue et si certains produits ne
peuvent pas &re CliminCs ou standardises.
Depuis quelques annCes, l'externalisation est une stratCgie de plus en
plus utilisCe par les entreprises qui souhaitent se concentrer sur ce qui fait
leur force, tout en offrant une large gamme de produits complexes.
De plus en plus aussi, le souci de l'environnement joue un r81e dans la
dCcision de conserver, de modifier ou d'abandonner tel ou tel produit. Les
consultants peuvent ainsi &re appelCs B s'occuper du choix de produits
recyclables ou biodkgradables, des modifications B apporter aux produits
pour rendre la production moins polluante, etc6.
Pour restructurer systCmatiquement les systkmes de production, il faut
commencer par <<Claguer>> la g a m e de produits, aprks quoi on examinera
de plus prks les produits restants et la f a ~ o ndont ils sont fabriquCs.
Pourquoi certaines entreprises parviennent-elles B mettre rapidement sur le
march6 de nouveaux produits en tous points remarquables alors que d'autres
consacrent d'knormes ressources B mettre au point des produits qui arrivent
trop tard et qui sont ma1 conps? Comment les concepteurs, les ingknieurs, les
commerciaux et autres responsables de ces entreprises s'y prennent-ils pour
combiner leurs compktences de manikre B l'emporter sur la concurrence dans
ce domaine?... Que peuvent faire les dirigeants pour amkliorer nettement la
performance de leur processus de dkveloppement ?
Ce sont des questions que les clients posent de plus en plus souvent
aux consultants. Pour rendre plus efficace le dCveloppement des produits,
ceux-ci doivent examiner les quatre points ci-aprks.
Strategie
Le consultant qui se charge d'aider son client B dCfinir une stratkgie de
dCveloppement des produits se heurte B un certain nombre de problkmes
(voir aussi encadrC 15.4) 8:
Production
Cible mouvante. Le concept B la base du produit ou du processus n'est

pas adapt6 21 la technologie ou au march6.
Mt?sintelligence entre dkpartements. Ce qu'un dkpartement attend d'un
autre est irrkaliste (par exemple, les ingknieurs con~oiventun produit
que le dkpartement de production ne peut pas fabriquer, ou trks
difficilement).
Manque de difSe'renciation. Le nouveau produit est difficile B vendre
parce qu'il ne se distingue pas suffisamment des autres ou ne rkpond
pas vkritablement B un besoin.
Probl2mes techniques inattendus. Une surestimation des capacit6s
techniques de l'entreprise ou un manque de ressources peut se solder
par des retards et par un dkpassement des coots.
Politiques ma1 dkfinies. En l'absence d'une politique bien dkfinie, ayant
l'aval de tous, il faut prendre des dkcisions dans le feu de l'action,
ce qui a souvent des rkpercussions nkgatives sur l'ensemble de l'orga-
nisation.
Traduction de I'attente des consommateurs en produits

Le consultant doit s'intkresser aux flux d'informations entre dkpar-
tements (notamment marketing et recherche-dkveloppementdes produits) et
aux processus de traduction de ces informations en sp6cifications par des
techniques telles que la QFD. Pour contrer la tendance des ingknieurs B
proposer des produits trop sophistiquks, il faut fixer un coot cible pour le
produit puis pour ses diverses composantes. On 6vitera ainsi les dkpas-
sements de coots et de prix qui sont courants pour les nouveaux produits.
Cette mkthode facilite aussi les nkgociations avec les fournisseurs.
Conception
I1 arrive souvent que des produits traditionnels ou qui se vendent bien
continuent B etre fabriquks pendant des annkes sans que l'on se prkoccupe
vraiment de leur conception. Dans d'autres cas, on considkre que la con-
ception des produits relkve exclusivement du service du marketing auquel
on laisse la responsabilitk de toutes les dkcisions. Pourtant, il ne s'agit
pas seulement de produire un article dduisant. I1 faut donc veiller B une
coop6ration ktroite entre diffkrentes fonctions (notamment marketing,
production, etude des coots).
Encadre 15.4 Projets boiteux et projets reussis
Projets boiteux Projets ri?ussis
Caractdristlques Cons6quences Atouts
Objectifs multiples et Longue planification, Objectifs bien definis et

ambigus, et differents selon consensus durant le bien compris dans toute
les fonctions projet, puis conflits I'organisation; reglement
des conflits avant qu'ils
ne dbgenerent
Confusion concernant Cibles mouvantes et Volonte d'anticiper les
la future clientele deception lors de tests besoins futurs des
sur le marche, d'oir consommateurs et
modification tardive de d'assurer la continuite
la conception de l'offre
On cherche des solutions Calendrier non respecte Volonte de
techniques elegantes sans durant les phases commercialiser
trop se preoccuper des delais finales et precipitation rapidement le produit et
de resoudre les
problemes de f a ~ o n
creative; concepts bien
compris
On compte sur la technique et Prototypes mediocres et Essais et homologation
sur la fabrication pour peu representatifs; de la conception du
resoudre les problemes beaucoupde produit et des procedes
changements tardifs; avant la production
difficultes de fabrication; commerciale
precipitation; rendement
plus faible que prevu
Specialistes aux vues etroites -Ping-pong. entre Competences dans les
ingenieurs; manque de fonctions critiques;
communication et efforts responsabilite d'equipe,
ma1 orientes; manque solution integree des
d'integration problemes
Orientations et responsabilites Absence d'une vision Orientations et
ma1 definies coherente partagbe; responsabilites bien
beaucoup de faux definies
departs et d'impasses
Source: S.G. Wheelwright, I. Clark et R.A. Hayes: Dynamic manufacturing (New York, The Free
Press, 1988), p. 14.
Le consultant doit 6tre conscient que la conception dCtermine les

procCdQ et mkthodes de travail, la nature des matikres premikres, les modes
de manutention, etc. Cela est vrai du produit comme de ses ClCments
constitutifs. Les principales questions sont les suivantes:
- De combien d'ClCments se compose le produit? Certains peuvent-ils
&re CliminCs g r k e 21 une meilleure conception? Certaines carac-
tkristiques sont-elles inutiles?
Production
- Certains ClCments peuvent-ils Ctre standardisCs et utilis6s dans d'autres

produits avec les mCmes machines, outils, gabarits et fixations?
- Certains 61Cments peuvent-ils Ctre remplacCs par d'autres, meilleur
marchC, qui rempliraient la mCme fonction?
- Le produit a-t-il CtC congu pour permettre une manipulation aisCe?
- Un changement de conception permettrait-il de supprimer une ou
plusieurs phases de fabrication? (Par exemple une opkration
d'emboutissage d'un article metallique peut Climiner une ou plusieurs
opkrations d'assemblage, mais cela risque aussi de modifier l'aspect
du produit.)
- Certains ClCments peuvent-ils Ctre standardisCs et peut-on cependant,
en les utilisant dans des combinaisons diffkrentes, obtenir une gamme
de produits suffisamrnent variCe?
Le consultant sait que les produits doivent Ctre adapt& B 1'Cquipement
qui servira h les fabriquer (par exemple, B ses dimensions, h sa prkcision, B
sa productivitC et B son coat), et vice versa. Dans un certain nombre de cas,
il peut Ctre amen6 B examiner cette relation et h presenter au client des
recornrnandations concernant soit le produit, soit l'Cquipement, soit les
deux. Tout projet de modification de la conception du produit doit Ctre
examine avec les spCcialistes du marketing pour s'assurer de son potentiel
de pCnCtration du march&
Organisation du processus de developpement

des produits
I1 n'est pas rare que la rkorganisation du processus de dCveloppement
des produits perrnette de rCduire des deux tiers les dClais et les coats lo. Pour
atteindre ce resultat, le consultant doit s'occuper des points suivants:
solution des problkmes de liaison interfonctionnelle (au minimum,
marketing, recherche-dCveloppement, fabrication, approvisionnement,
logistique, contr8le financier);
structure de 1'Cquipe-projet;
techniques de gestion du projet.
L'ingbnierie simultanbe permet de rCduire considCrablement les coats
et les dClais.
15.3 Methodes et organisation de la production

Nous examinerons dans cette section les points suivants:
- caractCristiques des systhmes de travail hautement performants;
- flux de circulation et agencement des ateliers;

- gestion des matikres;
- planification de la production;
- normes de rendement;
- entretien;
- pollution et Cconomies dYCnergie;
- contr6le de la qualitC.
Caracteristiques des systemes hautement performants

Un peu partout dans le monde, les entreprises prennent leurs distances
vis-8-vis des systkmes autocratiques, ultra-hiCrarchisCs et tayloristes car ils
ne permettent pas de r$ondre aux impkratifs du moment: satisfaction du
consornrnateur, rapidit6, productivitk, qualitk. Les consultants peuvent les
aider B passer de ces systkmes aux systkmes hautement performants
present& dans 1'encadrC 15.5.
I1 ressort de lYencadrCqu'un consultant spCcialisC dans la gestion de la
production doit Ctre capable de traiter, de manibre intCgrCe, les aspects
humains et les aspects techniques de la production. En outre, il doit aider le
client B choisir entre diffkrentes pratiques et techniques et B les combiner de
la faqon la mieux adaptCe B ses besoins.
I1 est parfois difficile aux consultants de convaincre leurs clients que
l'approche traditionnelle qui consiste B amCliorer les sous-systkmes sans
revoir l'organisation d'ensemble ne donnera pas les rCsultats souhait&.
L'optimisation des differents Clkments des systkmes de production dCcrits
ci-aprbs doit toujours tenir compte de l'organisation globale de la
production 'I.
Flux de circulation et agencement des ateliers

On peut distinguer trois grandes catkgories d'organisation de la
production.
Premikre catCgorie: la production en position fixe. Le produit est
stationnaire et ce sont les travailleurs et le matiriel qui se dCplacent (par
exemple construction d'avions, de gros gCnCrateurs, de navires, etc.). Les
amCliorations consistent notamment B rCduire la distance parcourue par le
personnel, les matibres et le matkriel. Toutefois, la marge de manceuvre est
assez limitCe.
Deuxikme catCgorie: la production B la chafne. Le matkriel et les
machines sont disposQ selon la suite des opCrations de fabrication
(industrie automobile, conserveries, etc.). Dans ce cas, l'amknagement est
plus ou moins dictC par l'enchainement des opCrations qui dktermine la
Production
Encadre 15.5 Grandes caractbristiques des systemes hautement

performants
Philosophie du management bien definie et affichee
Importance accordee B la formation, aux plans de carriere et a I'Bpa-
nouissement personnel
Hierarchisation reduite
Systemes efficaces d'ametioration permanente
Personnel compose de salaries mensualises beneficiant d'avantages
sociaux
Remuneration fondee sur les competences et participation aux gains
Formation d'equipes chargees d'un travail complet
Les equipes sont autogbees et elisent leur chef
Les equipes se chargent de fixer les objectifs et de repartir les tsches
Les equipes contrblent la qualite et I'absenteisme
Les equipes choisissent leurs nouveaux membres
Polyvalence et partage des competences
Examen par les equipes des competences et des remunerations
L'implantation facilite le travail d'equipe et la communication
Certaines fonctions d'appui sont assignees aux equipes
Moins de personnel de soutien pour les services d'ingenierie, de
programmation et de contrdle de la qualite
Politique de a5ro defaut.
Philosophie et systemes de productionjuste-a-temps
Equipement de fabrication flexible ou specialisation selon le principe de
al'usine dans I'usine*
Salles de reunion bien equipees pour les equipes
Entree et parking communs
Zones communes de restauration et de loisirs
Source: D'apres E.E. Lawler: High involvement management: Participative strategies for
improving organizational performance (San Francisco, Caliornie, Jossey-Bass, 1986).
disposition des machines. NCanmoins, le consultant peut examiner deux

sortes de problkmes, 21 savoir, d'une part, 1'Cquilibre initial des opkations et,
d'autre part, les problkmes qui rCsultent du fait que, souvent, lors du
dCveloppement de l'entreprise et de 1'Clargissement de sa gamrne de
production ou lorsque la demande d'un produit varie, des chaines
supplCmentaires sont ajoutCes qui, souvent, ne travaillent pas en phase avec
la chaine initiale. Les opCrations peuvent donc finir par Ctre dCphasCes,
certaines s'effectuant B une cadence plus rapide que les suivantes ou que les
prCcCdentes. Un graphique montrant l'enchainement des opCrations et le
temps nCcessaire pour chacune d'entre elles peut Ctre extrsmement utile.
Selon le type de problkme auquel on est confront6 et selon la complexit6 de
la situation, le rCCquilibrage ne nCcessitera que de simples propositions (par
exemple, augmentation des postes de travail sur certaines parties de la
chaine, machines supplCmentaires, amelioration des mkthodes) ou exigera
des mCthodes heuristiques plus sophistiquCes.
Le troisikme type d'organisation est la disposition fonctionnelle: toutes
les machines identiques sont regroupCes, et les produits se dCplacent en-
tre les machines, selon la filikre propre B chacun. C'est ce qui se passe
dans bon nombre d'ateliers de travail du bois et dans l'industrie textile. Ce
type de disposition offre au consultant de plus larges possibilitCs dyCleverla
productivite en amdiorant l'agencement des ateliers et l'organisation des
opCrations. L'essentiel est de dCtenniner si, parmi les nombreux produits
finis, il y en a un ou plusieurs qui representent un pourcentage relativement
ClevC du volume de la production. Les machines nicessaires pour fabriquer
ces articles sont alors extraites de l'amknagement fonctionnel et disposCes
selon un flux de circulation en ligne. Dans un cas cornrne celui-18, les gains
de productivitk peuvent Ctre importants.
Le consultant peut obtenir des amCliorations, aussi bien dans une
disposition fonctionnelle que dans une implantation en ligne, en Ctudiant les
questions suivantes:
Des matikres encombrantes ou pondCreuses sont-elles dCplacCes sur
une plus grande distance que les matikres plus 1Cgkres ou plus petites?
L'espace rCserv6 aux postes de travail est-il trop rCduit (de sorte que les
machines et le matCriel sont d'acc&s difficile) ou, au contraire, sup&
rieur aux besoins?
Y a-t-il des retours en arrikre dans le cheminement du produit ou des
flux croids?
L'espace en hauteur est-il utilisC entikrement, surtout dans les
magasins?
Les dkgagements sont-ils bien indiquCs et accessibles, les locaux sont-
ils en ordre, sans trop de matikres qui trainent et qui gsnent les
circulations?
-
Si on lui confie une mission de rCamCnaaement, le consultant doit
s'informer des besoins en espace pour les machines, les magasins, les en-
cours et les installations annexes (cantines, lavabos, installations tClB
phoniques, etc.), calculer l'espace nkcessaire, dkterrniner et organiser les
circulations et intCgrer ensuite les besoins en espace et les flux ainsi dCfinis.
I1 importe d'estimer le coat du dispositif proposC en comparant les
Cconomies rCalisCes en espace, en Cquipement et en main-d'ceuvre au coQt
de l'espace et du matkriel de manutention ou de stockage supplCmentaires.
Production
Gestion des matieres

Vu la rkduction de la marge par unit6 vendue, il importe d'accClCrer la
rotation du capital pour maintenir la rentabilitk d'une entreprise 8 un niveau
acceptable. I1 existe des progiciels de planification des besoins (MRP) et de
rkduction des stocks, et les consultants offrent toute une garnme de services
visant 8 rCduire le coot des matikres et h amCliorer la rotation. Nous men-
tionnerons brikvement ci-aprks ce qui peut Ctre fait dam ce domaine.
Gestion des stocks

I1 existe trois catCgories de stocks: matikres premikres, travaux en
cours, produits finis. Un meme principe g6nCral commande leur gestion: la
nCcessitC de les maintenir au niveau le moins 61evC possible sans toutefois
s'exposer au risque de rupture.
En ce qui concerne les matikres et les produits finis, le niveau de
sCcuritC est celui qui tient compte des incertitudes des livraisons et qui Cvite
de perdre des occasions de vente. Ce niveau ne doit pas nkcessairement Ctre
ClevC, et il faut se garder d'utiliser le stock tampon de matikres sans discer-
nement pour obtenir des rabais sur quantitk. En ce qui concerne les produits
finis, le volume du stock doit Ctre dCterminC en consultation Ctroite avec les
sp6cialistes du marketing et des finances, en tenant compte 8 la fois du
manque 8 gagner en cas de rupture des stocks et des frais d'immobilisation.
On peut faire d'importantes Cconomies en limitant le plus possible le stock
des en-cours. Pour y parvenir, le consultant doit prendre en compte le bilan
des opkations, supprimer ou rCduire les goulets dYCtranglementet faire
admettre les vertus d'un systkme qui ne tolkre au plus qu'un trks lCger stock
auprks de chaque machine.
Dans la plupart des branches, le niveau des stocks a beaucoup diminuC
ces dernikres annCes par suite de l'application du juste-&-temps. Cette
technique exige une collaboration Ctroite entre les fournisseurs, le pro-
ducteur et les clients, ainsi qu'un processus de production stable et une
politique de <<zerodCfaut>>.C'est un puissant moyen de stabiliser progres-
sivement les processus de production en rCglant les problkmes qui sur-
viennent au fur et 8 mesure que le niveau des stocks baisse. On peut ainsi
remCdier systCmatiquement aux dCsCquilibres, erreurs de planification, gou-
lets d'ktranglement, etc.
Le juste-&temps est parfois difficile 8 appliquer pour diffkrentes
raisons: frkquence des transports du fournisseur vers le producteur, rQeaux
routiers saturks, notamment dans les grandes villes, impossibilitC pour les
fournisseurs de respecter des norrnes trop ClevCes, etc.
La plupart des consultants envisagent le problkme des stocks de
matikres premitxes en distinguant la classe A (quelques matikres, mais trks
coateuses) et les classes B et C (cette dernikre regroupant la plupart des
matikres, relativement peu coQteuses).Une stratkgie de commande est alors

mise au point pour les matikres de la classe A, B partir de modkles de stocks,
afin d'optimiser les quantitCs B commander, compte tenu du coat des
commandes et des frais d'immobilisation. Les rabais sur quantitC peuvent
aussi Ctre comparCs aux frais d'immobilisation additionnels, ce qui permet
de dCcider B quel moment une offre de rabais sur quantitk peut Ctre
intkressante. Toutefois, le problbme majeur consiste B dCterminer le niveau
du stock tampon. Normalement, on le calcule en comparant le manque B
gagner en cas de rupture de stock et les frais d'immobilisation. Pour les
matikres de la classe B, les commandes sont passCes B partir d'un inventaire
rCgulier des stocks ou lorsqu'un niveau minimal est atteint. Pour celles de la
classe C, des commandes massives peuvent Ctre passCes B des dates dCter-
minCes.
Manutention
I1 faut rCduire le plus possible les opCrations de manutention. En ce qui
concerne celles qui sont inhitables, le consultant s'intkressera :
aux moyens de stockage intermddiaires (conteneurs, palettes, etc.);
aux moyens de transport (transporteurs, grues, camions, robots, etc.);
aux matkriels informatis& de manutention.
Le consultant doit garder trois points importants B l'esprit. Premik-
rement, on peut rCaliser des Cconomies de manutention par une augmen-
tation de la taille de lYunitCet de la rapidit6 du transport. Deuxikmement, les
mCthodes et materiels polyvalents qui peuvent Ctre utilisCs pour plusieurs
produits sont prCfCrables B ceux qui sont consus pour un seul produit.
Troisibmement, il faut recourir, dans toute la mesure possible, aux dCpla-
cements par gravitC.
Utilisation des matieres

Le consultant peut Ctre appelC B s'occuper non seulement des matikres
premibres entrant dans la composition des produits mais aussi des autres
matikres utilisCes dans le processus de production - emballages,
combustible, peintures, lubrifiants, etc. On peut rkaliser dans ce domaine de
grosses Cconomies sans beaucoup d'efforts, notamrnent dans certaines
industries c o m e celles du vCtement, du meuble, des fabrications mCtal-
liques, etc. Plus les matikres representent un pourcentage ClevC du coat et
plus il faut s'efforcer de ne pas les gaspiller. I1 y a trois fasons de rCduire le
gaspillage:
modifier la conception du produit pour diminuer la consommation de
matibres premibres;
Production
si la conception ne peut Gtre modifiCe, changer de mCthode de

fabrication pour rCduire le volume des dCchets;
vendre les dCchets ou s'en servir pour obtenir un autre sous-produit ou
un autre ClCment constitutif.
Ces questions ont dCsormais d'autant plus d'importance que, par souci
de l'environnement, 1'Etat oblige souvent les producteurs B recycler les
matCriaux, B employer des systkmes ferrnQ et B veiller B la rCutilisation des
dCchets. Le recyclage et la gestion des dCchets sont aujourd'hui un domaine
dans lesquel les consultants ont un r81e important B jouer.
Planification de la production
Le choix de la mCthode de planification dCpend de la nature de
l'opCration. Si la production est organisCe selon une disposition fonction-
nelle ou en chaine, diverses mkthodes peuvent Gtre appliquCes, de l'utili-
sation complexe des mCthodes mathkmatiques de recherche opkrationnelle
sur les files d'attente aux mCthodes graphiques ordinaires. S'il s'agit de
projets spCciaux, c o m e la construction d'un navire ou d'une usine, on
utilise les mkthodes de planification par rCseaux, par exemple la mCthode du
chemin critique (CPM) ou la mCthode PERT, qui permettent une affectation
plus rationnelle des ressources.
Dans le cas d'une production axCe sur la distribution (par opposition
aux fabrications spCciales ou sur commande), le point de dCpart du
processus de planification est la prCvision de la demande, qui sera Ctablie
avec les spCcialistes du marketing. Le consultant doit verifier la fiabilitk de
la prkvision avant d'entreprendre la planification proprement dite. Toute
discordance entre la prkvision des ventes et la planification de la production
peut conduire soit B la perte de comrnandes, soit B un gonflement excessif
des stocks, et causer des tensions entre le dCpartement du marketing et celui
de la production. Le consultant doit calculer le nombre d'heures-machine
nkcessaires pour chaque composante du produit, dkterminer le temps total
de travail et introduire une certaine souplesse dans son systkme de planning
pour le cas 06 il y aurait des imprCvus.
Une difficult6 provient du fait que certaines opCrations constituent
immanquablement des goulets d'ktranglement, mais que beaucoup de
consultants, au lieu de concentrer leur attention sur elles, Claborent leurs
prCvisions et leurs calendriers pour l'ensemble des ophations. Un bon
travail d'analyse et de planification devrait permettre de dCtecter les
insuffisances d'heures-machine ou d'heures-ouvrier dans certains centres de
travail et le consultant devrait prdsenter B la direction des propositions pour
y remCdier.
La planification de la production, surtout d'une production trks
diversifike ou intkgrant des centaines de composants, est beaucoup plus
facile B maitriser si l'on utilise l'informatique; il en est de mCme, en gCnQal,

de la planification par rCseaux portant sur plus de 200 activitks. I1 faut aussi
Ctablir un systkme de contr6le qui permette de suivre 1'Cvolution de la
situation et d'ajuster les plans en condquence.
Normes de rendement
C'est probablement l'un des problkmes les plus compliquCs pour le
consultant. Les normes de rendement sont nCcessaires B diverses fins:
dktermination des coats de main-d'euvre et, B partir de 18, dktermination
des prix de vente et des prix d'achat, choix entre l'achat B l'extkrieur et la
fabrication maison, renouvellement du matkriel, etc. De telles normes sont
essentielles pour la planification de la production ainsi que pour les
systkmes de rkmunbation et d'incitation. I1 existe toujours une norme pour
chaque tlche accomplie, que cette norme soit officielle ou qu'elle soit
estimCe de manikre informelle par un contremaitre ou par l'opkrateur
hi-mCme. Le consultant est appelC soit B revoir une norme formelle, soit
B en Ctablir une. I1 est essentiel de veiller B ce que cette mission puisse
Ctre menCe B bien en plein accord avec les personnes dont le rendement
doit Ctre CvaluC et avec les reprCsentants des travailleurs.
Avant de fixer des normes, le consultant examine la manikre dont
lYopCrationest exCcutCe et tente de mettre au point une mCthode plus
commode et plus efficace. A cette fin, il utilise un certain nombre de dia-
grammes et de graphiques (graphiques d'analyse, diagrarnmes de circu-
lation, etc.). I1 doit 6tre au fait des principes ergonomiques et des ClCments
essentiels de la dCfinition des tlches.
Beaucoup de tiiches peuvent Ctre amCliorCes, mais le consultant doit
donner la priorit6 B celles qui sont critiques soit parce qu'elles constituent
un goulet d'ktranglement, soit parce qu'elles intkressent un grand nombre
d'opkrateurs.
Le consultant doit solliciter les suggestions des executants et de
l'encadrement et les faire participer B la mise au point de la nouvelle
mCthode. Dans bien des cas, ces suggestions seront: trks prCcieuses.
Pour 1'Ctablissement de normes, le consultant utilisera gCnQalement
l'une des trois mCthodes suivantes: mesure du travail par sondage, chrono-
metrage, normes de temps prCdCterminCes. I1 peut aussi opter pour une
combinaison de deux de ces mkthodes ou des trois dans certains cas. I1 peut,
par exemple, recourir B la mCthode par sondage pour dCterminer les
majorations B ajouter au temps Ctabli par chronom6trage.
La mesure du travail par sondage est la mCthode la plus facile pour
Cvaluer les pourcentages de temps de travail ainsi que la rdpartition et les
causes des temps morts. Comme il s'agit d'observations alCatoires, la valeur
de cette mCthode dCpend de la nature et de la taille de 17Cchantillon.
Le chronome'trage est probablement la mCthode la plus frkquemment
utilisCe pour mesurer le travail. Le <<tempsobservC>> pour une tiiche donnCe
Production
doit Ctre converti en <<tempsde base>>par une operation qui rapporte le

temps enregistrk au chronombtre B une allure dite <<de reference>>.Le calcul
du <<tempsnormal>>s'opkre par inclusion de majorations pour tenir compte
des incidents adrnissibles, des besoins personnels et de la fatigue. Ces deux
derniers ClCments, qui constituent la <<majorationde repow, suscitent des
controverses. Dans la plupart des cas, il n'y a pas de base scientifique
permettant de determiner avec certitude quelle doit Ctre l'allocation de
fatigue pour telle tdche et telles conditions de travail.
Les normes de temps prkde'termine'es (NTP) prksentent certains
avantages. Elles permettent de comparer quantitativement differentes
mkthodes de travail sans bouleverser les procCdures existantes et peuvent
Ctre utilisCes avant mCme qu'une opQation soit mise en train. Elles hitent
Cgalement les jugements subjectifs et permettent de ce fait de mettre au
point des normes plus coherentes. Elles prksentent cependant plusieurs
faiblesses elles aussi. En general, elles sont concpes pour la production de
masse et peuvent devenir cofiteuses pour des tdches individuelles. Elles
presentent aussi quelques inconvknients dans le cas des opCrations effec-
tuCes par les machines, et l'idCe de base sur laquelle elles se fondent, B
savoir que les mouvements peuvent Ctre ajoutes et soustraits, a 6tC contestee.
Un autre problkme est qu'il existe B l'heure actuelle plus de 200 systkmes
de NTP (MTM, WF, DMT, etc.). Au consultant de decider lequel convient
le mieux.
En rCsumC, les principales Ctapes pour Ctablir des normes aussi cohC-
rentes que possibles sont les suivantes:
identifier les tdches ou activitCs pour lesquelles il est souhaitable de
definir des normes, en tenant compte du coat et des possibilites
pratiques de mise au point et d'application de ces normes;
sur cette base, dCterminer s'il faut Ctablir des normes pour tous les
postes, dkpartements edou produits, ou seulement pour certains d'entre
eux;
dCcomposer les tdches en ClCments et chercher 21 obtenir le plus possible
d'C1Cments communs;
decider s'il faut utiliser des methodes macroscopiques (etude par
chronomCtrage, par exemple) ou microscopiques (normes de temps
prCdCterminCes), ou une combinaison des deux; dans ce dernier cas,
decider quelles parties de la tdche seront mesurCes par l'une ou l'autre
mCthode (la nature de la tdche et les coats Ctant un facteur determinant);
si le chronometrage est adoptC, vCrifier la coherence entre les ClCments
communs de la tdche qui sont exCcutCs dans divers secteurs de l'atelier.
Entretien
Le consultant doit s'informer des mCthodes utilisies pour entretenir et
rCparer le matkriel et les machines. En particulier, il devra chercher B savoir:
- s'il existe un systkme d'entretien prkventif, s'il se justifie, et comment
il est mis en ceuvre;
- s'il existe un calendrier d'inspection appropriC;
- si une estimation du coot des rkparations est effectuke et doment
rCpertoriCe pour chaque machine;
- comment s'ophrent les lubrifications et qui en est responsable.
I1 doit Cgalement se renseigner sur les rCparations d'urgence et se
demander si une augmentation de l'effectif de 1'Cquipe d'entretien pourrait
diminuer les temps d'arrCt des machines. De plus, il peut examiner si la
durCe de vie de certains ClCments du materiel ou des machines pourrait Ctre
prolongCe soit par une nouvelle conception, soit par un changement de
lubrifiant. Enfin, il doit Ctudier les problkmes de renouvellement des machi-
nes en fonction des coots d'entretien.
S'il faut procider B une grande rkvision de matCriels importants,
surtout dans les industries de transformation, le consultant peut aider le
client B rkaliser de grosses Cconomies par la programmation des travaux de
rCparation (en appliquant, si nCcessaire, les techniques de planification par
rkseaux).
Cornme les perturbations causCes par les pannes peuvent &re trhs
coilteuses, on s'attache de plus en plus B sensibiliser le personnel de
production B l'importance de l'entretien. Des sCminaires sont organisCs pour
faciliter l'identification des causes de panne ou pour former les agents de
production et les Cquipes d'entretien. Cela conduit parfois B attribuer plus de
responsabilitCs aux travailleurs de la production pour des t2ches telles que
les travaux simples de lubrification. Les mCthodes qui font intervenir
l'ensemble du personnel et non pas seulement les spCcialistes de l'entretien,
par exemple d'entretien productif total>>(TPM), peuvent Ctre extrCmement
fCcondes 12.
Pollution et economies d'energie

Le debat sur le dCveloppement durable et le durcissement de la
rkglementation Ccologique ont conduit beaucoup d'entreprises B revoir leurs
mCthodes de production 13. Les consultants sont appelCs, par exemple:
B Ctudier les installations de production et B proposer des programmes
d' arnklioration;
B contribuer B des ktudes d'impact dans le cas de grands inves-
tissements;
Production
B analyser le cycle de vie des produits;

B mettre en Euvre des mesures antipollution rentables, souvent
intCgrCes dans des programmes de gestion de la qualit6 totale ou dans
des programmes sollicitant les suggestions du personnel.
L'Cnergie coQte trop cher pour qu'on puisse se permettre de la
gaspiller. On peut rCaliser d'importantes Cconomies en gQant mieux son
utilisation (par exemple en s'assurant que les thermostats fonctionnent
correctement et sont bien rCglCs, en colmatant les fuites de vapeur et d'air,
etc.), en investissant dans des travaux d'isolation thermique, en adoptant des
procCdCs plus Cconomes en Cnergie, etc. Ces questions sont en gCnCral trbs
techniques et nCcessitent l'intervention de spCcialistes. Le r81e du consultant
est essentiellement d'examiner si des Cconomies d'knergie sont possibles et
d'aider le client B exploiter toutes les possibilitCs dans ce domaine.
Contr6le de la qualite
Les consultants sont de plus en plus appelQ B aider les entreprises B
adopter un systbme qualit6 conforme aux normes IS0 9000 14. L'analyse des
procCdures et systbmes de l'entreprise par rapport B ces normes permet de
dCceler les faiblesses et les gaspillages et de mettre au point un programme
d' amdioration.
DiffCrentes raisons peuvent conduire les entreprises B faire appel B des
consultants spCcialistes de la gestion de la qualit6 - l'utilisation de la
technique de gestion de la qualit6 totale est l'une d'elles. Le consultant ne
doit pas sous-estimer le travail et le temps nkcessaires pour appliquer cette
technique. Celle-ci suppose normalement la participation de tout le
personnel de I'entreprise. Le consultant devra donc peut-Ctre modifier les
attitudes. Plusieurs spkcialistes de la question ont rendu compte de leur
experience dam des publications qui peuvent Ctre trbs utiles aux clients et
aux consultants 15.
15.4 Facteur humain

Le problbme de la qualit6 est peut-Ctre la meilleure preuve que le
facteur humain est toujours dkterminant. I1 faut se garder de proposer et, B
plus forte raison, d'appliquer des recommandations sans y associer les
personnes concernCes et sans Ctudier les consCquences qu'elles pourraient
avoir pour elles. Le consultant se doit d'examiner deux grandes categories
de questions: celles qui concernent les conditions matCrielles de travail et la
sCcuritC, et celles qui touchent B l'enrichissement des t2ches et au travail de
groupe.
Conditions de travail et securite

Le consultant doit s'interesser aux mesures propres B protCger le
travailleur contre les excks de tempkature, d'humiditk, de luminositC, de
bruit, contre les poussikres et rayonnements qui peuvent entrainer des
maladies professionnelles, etc. 16.
L'idCal est de pouvoir supprimer totalement le risque. Si cela n'est
matkriellement pas possible, il faut que la source du risque soit isolCe ou que
le travailleur soit muni d'un Cquipement de protection.
Une erreur courante est de tout axer sur les mesures techniques de
prkvention des accidents (par exemple, distribution de gants, de bottes ou de
lunettes de protection, ou installation de dispositifs de protection sur les
machines). En effet, dans la plupart des usines, plus de la moitiC des
accidents sont dus davantage B l'erreur humaine et 8 la negligence qu'8
l'absence de dispositifs de protection. Le consultant peut apprendre
beaucoup de choses en Ctudiant les registres des accidents, en analysant
leurs causes et en dCterminant les dkpartements, l'heure de la journCe et le
jour de la semaine oh ils se produisent le plus frCquemment, et m2me qui
peut en Ctre victime. Ces donnCes sont trks prkcieuses pour Ctablir un plan
d'action concert6 en vue de l'introduction d'un systkme de sCcurit6, lequel
s'assortira toujours d'un programme de formation.
C o m e des accidents peuvent toujours se produire malgrC toutes les
prkcautions, il est bon de vCrifier qu'il existe des systkmes efficaces de soins
de santC, de premiers secours et de protection contre l'incendie.
Enrichissement des taches et travail en groupe

Beaucoup de consultants spCcialisCs dans la production se prCoccupent
avant tout de la productivitk et sous-estiment l'importance de la satisfaction
que les travailleurs tirent ou non de leur travail, ce qui a pourtant un grand
impact sur la productivitC.
La satisfaction au travail depend dam une large mesure des procCdCs
de production, de la mCthode de travail, de la &partition des tbches et des
conditions matkrielles de leur exCcution. I1 y a plusieurs fa~onsdYaccroi"tre
la satisfaction au travail, notamment l'klargissement et l'enrichissement des
tbches. La durCe des cycles opCratoires peut Ctre allongCe, surtout dans le
cas de tbches ennuyeuses et monotones; on peut varier le travail en ajoutant
d'autres tbches 8 I'activitC initiale, ou encore dClCguer plus de
responsabilitCs B un travailleur pour qu'il puisse decider, lui-mCme, de
certains points concernant son travail.
Ces vingt dernikres annCes, de trks importantes recherches ont CtC
effectukes sur le travail en groupe, sous des noms divers: nouvelles formes
d'organisation du travail, systkmes socio-techniques, democratic indus-
trielle, groupes semi-autonomes. Des usines entikres (par exemple Volvo ii
Production
Kalmar, en Sukde) ont CtC conpes et organisCes sur la base de tels concepts,
et de nombreuses industries au Japon, en Europe, en AmCrique du Nord, en
Australie et dans certains pays en dCveloppement ont introduit de nouveaux
systkmes avec un certain succbs. Ces systbmes reposent sur deux idCes
fondamentales. Premikrement, lorsqu'il s'agit de dCfinir ou de modifier un
travail, il faut considkrer B la fois les aspects techniques et les aspects
humains: les mCthodes de travail amCliorCes doivent satisfaire les
travailleurs par la vari6t6 et le caractkre plus ou moins stimulant des tsches
qu'elles comportent, les possibilitCs d'apprendre et d'avancer qu'elles
offrent, etc. Deuxikmement, il faut associer les int6ressCs eux-mCmes B la
redkfinition de leur travail 17.
I1 existe beaucoup d'exemples d'organisation des travailleurs en petits
groupes. Le succks des cercles de qualitk, qui s'occupent non seulement de
la qualit6 mais aussi des coats et de la productivitC, a incitC de nombreuses
entreprises, aussi bien dans les pays dCveloppCs que dans les pays en
dCveloppement, B suivre le modkle japonais en l'adaptant avec plus ou
moins de rkussite. I1 est clair que la participation des travailleurs de la
production et de leur encadrement imrnCdiat au rkglement des problkmes
qui concernent leur travail est de plus en plus admise. Cette participation est
un atout pour le consultant. Un consultant qui aborde sa mission avec le
sentiment de connaitre toutes les rkponses et en voulant imposer ses vues
Cchoue invariablement. I1 existe pour chaque thche de nombreux aspects
techniques et humains qui doivent Ctre pris en considhation, et on ne peut
pas demander B un consultant d'en connaitre tous les details. Peut-Ctre sera-
t-il surpris de dCcouvrir combien de gens sont prCts B repondre 21 ses
questions et B prCsenter des suggestions s'ils considkrent qu'il est sinckre,
qu'il tient compte de leur point de vue et que leurs besoins et intCrCts lui
tiennent B cceur. I1 comprendra alors que la participation du personnel, loin
d'Ctre un obstacle, est un facteur clC du succks de sa mission.
'Voir, par exemple, S.G. Wheelwright, I. Clark et R.A. Hayes: Dynamic manufacturing (New
York, The Free Press, 1988); ou R. Schonberger:World class manufacturing (New York, The Free Press,
1982).
IJ.R. Hauser et D. Clausing: <<Thehouse of quality,, Haward Business Review (Boston,
Massachusetts), mai-juin 1988, pp. 63-73.
"air, par exemple, R.C. Camp: LE benchmarking: pour atteindre l'excellence et dkpasser vos
concurrents (Paris, Les Editions d'organisation, 1992). Le Centre amkricain de productivitk et de
qualit6, install6 a Houston (Texas), met en relation les entreprises qui souhaitent participer des
exercices de benchmarking.
"air J. Womack, D. Jones et D. Roos: Le syst6me qui va changer le monde (Paris, Dnnod, 1992).
iVoir M. Hammer et J. Champy: LE reengineering (Paris, Dunod, 1993).
Voir, par exemple, K. North: Environmental business management: An introduction, sCrie
Formation B la gestion no 30 (Gentve, BIT, 1992).
'S. G. Wheelwright et K.B. Clark: Revolutionizing product development (New York, The Free
Press, 1992), p. xi.
sIbid., pp. 29-3 1.
9VoirD.E. Whitney: <<Manufacturing
by design,, Haward Business Review, juillet-aott 1988,
pp. 83-91.
l0Pour un exemple concernant l'industrie automobile, voir K. Clarly et T. Fujimoto: Product
developmentperformance (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1991).
"Voir G. Kanawaty (diiecteur de publication): Introduction 2 l'itude du travail (Genhve, BIT,
troisikme tdition rtvisk, 1995).
I2Voir S. Senju (directeur de publication): TQC and TPM (Tokyo, Asian Productivity Organi-
zation, 1992).
l3 Voir North, op. cit.
I4Voir,par exemple, CNUCEDIGATTBIT: IS0 9000 quality management systems: Guidelines
for enterprises in developing countries (Genhve, 1993).
V o i r A.V. Feigenbaum: Total quality control (New York, McGraw-Hill, 1983); ou R. Collard:
Total quality (Londres, Institute of Personnel Management, 1993).
1 6 B e a ~d'ouvrages
~ ~ ~ p du BIT traitent de ces questions.
I7VoirJ. E. Thunnan et coll.: On business and work (Genkve, BIT, 1993)
RESSOURCES HUMAINES
16.1 La mutation de la fonction personnel

La gestion du personnel, l'un des domaines d'activitC traditionnels des
consultants en management, a connu de nombreux changements au cours
des vingt B trente dernikres annCes.
Lorsque les consultants ont commencC 21 s'occuper du <<facteur
humaim dans l'entreprise, la plupart d'entre eux ont eu tendance B limiter
leurs interventions aux problkmes de ce qu'il Ctait convenu d'appeler
l'<<administrationdu personnel>>et qui relevaient de la <<gestionadminis-
trative>>.Les responsables de l'administration du personnel s'occupaient
essentiellement des dossiers individuels, des rCglementations, procCdures et
plaintes, de la qualification des emplois, de la rCmunCration et de tous les
problkmes dY<<emploi>> (recrutement, sdection, licenciement, etc.). Les
choses ont beaucoup CvoluC depuis.
Prernikrement, les hornmes et les femmes qui travaillent dans les
organisations ont change B bien des Cgards. 11s sont plus instruits et mieux
prCparCs B leur emploi, et ils connaissent rnieux leurs droits. 11s sont mieux
informCs et sYintCressentdavantage B la vie Cconomique et politique
nationale, voire internationale. Leurs systkmes de valeurs ne sont plus les
memes; leurs aspirations en matikre d'emploi et de mode de vie sont plus
ClevCes. Les relations humaines B 1'intCrieur des organisations sont
devenues trks complexes, diversifikes et difficiles B gCrer. Ces changements
reflktent non seulement des Cvolutions techniques mais Cgalement
d'importantes mutations politiques et sociales cornrne les progrks de la
dkmocratie (notamrnent dans les pays anciennement communistes) ou
1'Cmergence de nouvelles organisations sociales et de nouveaux groupes de
pression (par exemple les Ccologistes et les associations de defense des
consommateurs).
Deuxikmement, de plus en plus de questions intkressant le personnel,
y compris les conditions d'emploi et de travail ainsi que la rCmunCration,
sont rCglCes par la lkgislation ou font l'objet de conventions collectives.
Lorsqu'il s'occupe de ces questions, le consultant doit btre parfaitement au

courant des dispositions lkgales et conventionnelles, de mbme qu'il doit btre
conscient du r81e des syndicats et de la nCcessit6 de les informer ou de les
consulter (conform6ment B la pratique locale).
Troisibmement, les organisations, notamrnent dans les pays dkvelop-
pks, sont de plus en plus conscientes de la valeur et du coot de leurs
ressources humaines. Dans la plupart d'entre elles, les d6penses de per-
sonnel arrivent en tbte des dkpenses d'exploitation. Mbme quand ce n'est
pas le cas, par exemple dans les organisations B haute technicit6, les
comp6tences et capacit6s du personnel sont dkterminantes. Les ressources
humaines sont les seules B pouvoir gknkrer de la valeur ajoutke B partir
d'autres ressources. Pour qu'une organisation soit performante, il faut
trouver un juste kquilibre entre le coat des ressources humaines et leur
capacitk. C'est de 18 qu'est nke la notion de agestion des ressources
humainew, qui est beaucoup plus large que celle de gestion ou d'admi-
nistration du personnel. DQormais, le personnel est considkrk c o m e la
ressource la plus prkcieuse des organisations et il faut en tirer un certain
nombre de conclusions dans diffkrents domaines: faqon de traiter le
personnel et de le motiver pour le rendre plus performant; r81e de la
direction; investissement dans la formation et le perfectionnement; choix
des syst5mes d'amklioration des compktences, etc.
Cette kvolution est like aux progrbs des sciences du comportement,
notamment de la psychologie et de la sociologie appliqu6es au fonction-
nement des organisations et aux relations entre individus et entre groupes au
sein de ces organisations. On a vu apparaTtre toutes sortes de thkories et de
concepts de adkveloppement organisationneb qui ont 6tk appliqu6s B
l'analyse des problhmes humains dans les organisations en vue de mettre au
point des mkthodes susceptibles de rendre plus performants les individus et
les groupes. On se pr6occupe aussi du coOt des ressources humaines. Les
organisations essaient de rkduire leurs dkpenses dans ce domaine et
d'associer davantage le personnel aux rksultats. I1 serait erron6 de croire
que le <<directeurdes ressources humainew adopte obligatoirement une
approche plus scientifique et plus globale que son prkdkcesseur, le
c<directeur du personneb. Cependant, il est indubitable que la comprk-
hension des aspirations et des motivations humaines et des relations
interpersonnelles a beaucoup progress& et de plus en plus de spkcialistes
des questions de personnel ainsi que de dirigeants utilisent ces connais-
sances dans leur travail.
Quatribmement, l'kvolution technique a eu beaucoup d'influence sur la
gestion des ressources humaines. Certes, cette Cvolution est loin de toucher
tout le monde, du moins directement. Mbme dans les secteurs oh la
technique joue un grand r61e, par exemple dans le transport a6rien
international, on trouve encore des gens qui sont de simples manceuvres. I1
n'empCche que les effets des mutations techniques se font sentir 21 tous les
Ressources humaines
niveaux. Au niveau international, le changement technologique a rendu le

monde plus petit; il facilite les Cchanges de biens et de services et renforce
la position de certaines nations au dCtriment de certaines autres. Au niveau
national, il a entrain6 un dCplacement de l'emploi, du secteur primaire
(agriculture, foresterie, p$che) vers l'industrie, puis de l'industrie vers les
services. Grosso modo, plus un pays est riche et plus il y a de gens B
travailler dans les services et moins dans le secteur primaire. Dans
l'industrie, le progrks technique a entrain6 l'effondrement de certains
secteurs tandis que d'autres prenaient leur essor, ce qui s'est lourdement
rkpercutC sur l'emploi. Dans les entreprises, il a eu beaucoup d'influence sur
la structure des emplois, sur la manikre dont le travail est exCcutC et mCme
sur la configuration des organisations. Ainsi, grilce aux progrks de la
tClCmatique, on peut aujourd'hui travailler B des centaines de kilombtres du
sikge de son entreprise, selon son propre horaire. Sur un plan plus
anecdotique, on notera par exemple que les nouvelles technologies
permettent B un employeur d'adresser des lettres personnalisCes B chacun de
ses employCs. Tout cela ne pouvait manquer de se rkpercuter sur la gestion
des ressources humaines.
Cinquikmement, l'internationalisation de lYCconornie,l'apparition de
blocs commerciaux multinationaux et le dkveloppement des organisations
internationales (B but lucratif ou non) ont eu aussi beaucoup d'influence sur
la gestion des ressources humaines. On a pris conscience que, dans ce
domaine, la culture et les valeurs ont encore plus d'importance qu'ailleurs.
Des pratiques considQCes c o m e normales dans un pays ou dans une
organisation peuvent Stre impensables dans un autre environnement (par
exemple horaire flexible, bureaux paysagers, salles de restaurant communes
B l'ensemble du personnel sans considCration de fonction ou de rang, accks
direct B la haute direction, procCdures d'utilisation des dossiers confi-
dentiels concernant le personnel). Les spCcialistes de la gestion des
ressources humaines et les consultants en management sont devenus plus
circonspects et plus sClectifs lorsqu'il s'agit de transfdrer des pratiques de
gestion du personnel d'un milieu B un autre pour les appliquer B des
individus aux origines ethniques, sociales, culturelles, religieuses, etc.
diffkrentes. Plusieurs facteurs les ont rendus plus sensibles B ces problkmes,
notamment la croissance des Cchanges internationaux, l'apparition
d'entreprises et d'organisations modernes dans les pays en dCveloppement,
l'augmentation du nombre de travailleurs immigrCs ou de directeurs
expatriCs et les ameliorations de la formation B la gestion.
Aujourd'hui, on s'attache B rkCvaluer et B renforcer le r6le de la gestion
du personnel et des ressources humaines. De nouvelles exigences sont
formulCes et de nouvelles approches adoptCes. Les consultants voient ainsi
s'ouvrir de nouvelles possibilit6s d'intervention. Les sp6cialistes des
ressources humaines et les dirigeants se heurtent B des problkmes humains
de plus en plus complexes et constatent qu'il est difficile de se tenir inform6
de tous les facteurs B prendre en compte dans les dCcisions concernant le

personnel. Dans bien des cas, ils apprkcieront l'aide que peut leur apporter
un spCcialiste des ressources humaines indkpendant et objectif.
Encadre 16.1 Gestion des ressources humaines dans les entreprises

de haute technicite
Toutes les entreprises de haute technicite ne sont pas gerees de la m6me
maniere, et elles ne gerent pas non plus toutes de la m6me maniere leurs
ressources humaines. Toutefois, dans ce dernier domaine, elles se distinguent
des entreprises traditionnelles sur plusieurs points:
Elles emploient du personnel tres qualifie, donc rare, qui est souvent tres
individualiste et peu enclin a se syndiquer.
Le personnel a les competences voulues pour exploiter toute la gamme
des technologies disponibles et pour travailler dans de petites unites, a
distance, etc.
Les etablissements sont d'ordinaire de petite taille, le personnel peu
nombreux et le mode d'organisation parfois original (<<bureauxvirtuelsw,
par exemple).
II est demande aux employes de mener a bien des tgches determinees et
non pas de se contenter de faire de la presence ou d'executer un travail
routinier.
Les employes changent assez souvent de poste et ont aussi tendance a
changer plus frequemment d'entreprise que dans les autres secteurs.
16.2 Politiques, pratiques et audit

Les missions qui concernent la gestion des ressources humaines
peuvent prendre beaucoup de formes, des plus complexes (par exemple,
Cvaluation du personnel d'une entreprise que le client envisage de racheter)
aux plus simples (conseils sur la mani&rede traiter un cas difficile).
Le consultant et le client se rendront peut-&tretrbs vite compte qu'il est
indispensable de commencer par un diagnostic approfondi de la fonction
gestion des ressources humaines. Le consultant Ctudiera alors les prockdures
et politiques appliquCes dans diffkrents domaines (par exemple, recru-
tement, formation, promotions et mutations, augmentations de salaire,
relations professionnelles, etc.) et les rCsultats auxquels elles ont abouti. Ce
faisant, il dCcouvrira souvent que ces prktendues <<politiquesde personneb
ne sont en fait que des vceux pieux. Pour qu'une politique de personnel soit
digne de ce nom, il faut:
qu'elle soit &rite, facile B comprendre et globale;
que ses ClCments les plus importants soient connus et compris de toute
l'organisation;
Ressources humaines
qu'elle repose sur des bases solides et qu'elle soit compatible avec les
politiques et les lois du pays;
qu'elle soit compatible avec les politiques et objectifs de l'organisation;
que ses diffkrents ClCments (recrutement, formation, administration,
etc.) soient complCmentaires;
qu'elle soit le fruit de discussions et de consultations menCes B plusieurs
niveaux dans toute l'organisation et notamment, s'il y a lieu, de
consultations avec les reprksentants des travailleurs.
L'audit auquel se livre le consultant a pour principal objectif de rCunir
des informations et des explications sur les pratiques suivies en matikre de
gestion et de dCveloppement des ressources humaines. Cet audit doit
s'Ctendre B l'ensemble de l'organisation. Les informations seront recher-
chCes B la fois verticalement, au sein du dipartement du personnel, et,
horizontalement, dans les autres dkpartements.
Des informations, quantitatives et qualitatives, peuvent Ctre obtenues
de diverses manikres: Ctudes des dossiers, entretiens, questionnaires, enqu&
tes, discussions informelles, etc. On peut procCder B des Ctudes trans-
versales, par exemple comparer les taux dYabsentCismedes differents
dkpartements, ou B des Ctudes longitudinales en examinant 1'Cvolution de
ces taux dans le temps B partir d'un Cchantillon representatif. Chaque fois
que possible, les donnCes obtenues devraient Ctre comparCes B celles dont
on dispose pour d'autres organisations.
Une bonne mCthode consiste B comparer la politique de l'organisation
B ce qui se fait dans la rCalitC et B en tirer des conclusions (figure 16.1). On
examinera notamment les ClCments suivants de la politique officielle:
organisation; gestion prCvisionnelle des effectifs; recrutement; sClection;
insertion; mutations et promotions; evaluation; formation et perfec-
tionnement; communication; rCmunCrations et primes; qualification des
emplois; prestations sociales; dcuritC et santC; relations professionnelles;
discipline; motivation; administration.
Le consultant peut s'attendre B recueillir beaucoup d'informations
confidentielles, notamment au cours des entretiens. Plus il inspirera con-
fiance, et plus on lui communiquera ce genre d'informations - qui ne se
limiteront d'ailleurs pas au domaine consid6rC. Elles feront peut-Ctre
apparaitre des problkmes qui n'avaient pas CtC prkvus au dCpart, ce qui
conduira Cventuellement le consultant B renkgocier son mandat avec le
client.
Les entretiens ne permettront de recueillir les donnCes nCcessaires que
si le consultant fait preuve du maximum de rigueur dkontologique.
L'interlocuteur exigera peut-Ctre que les donnCes qu'il communique
demeurent confidentielles. Le consultant peut Ctablir comme rkgle
fondamentale que les donnies recueillies seront rkunies en un tout et que les
diffirentes sources ne seront pas divulguies. Cette f a ~ o nde faire doit &re
approuvCe par le client, qui nourrit peut-etre d'autres attentes. Si le client est
d'accord, le consultant fera connaitre cette r6gle B la personne qu'il prCvoit
d'interroger. Si celle-ci hCsite, le consultant pourra y voir l'indice d'un
manque de confiance dans l'organisation et il devra rayer le nom de
1'intQessC de la liste de ses interlocuteurs.
Figure 16.1 Audit des ressources humaines (donnees pour les douze
derniers mois)
Politique Pratique Constatations
1. Recrutement
Privilegier On recrute surtout 95% des recrutements
les promotions a I'exterieur se font a I'exterieur.
internes La rotation du personnel
atteint 40% par an
2. Formation
Pas de politique Corganisation envoie Le personnel se plaint
definie les cadres superieurs du manque de possibilites
qui le demandent de promotion et
a des cours organises de perfectionnement,
par des associations ce qui I'incite a aller
professionnelles chercher fortune ailleurs
3. etc.
L'audit des ressources humaines montrera le cas CchCant qu'il faut

reformuler la politique de l'organisation ou amCliorer les procCdures. Si le
consultant a eu du ma1 B se procurer des donnCes, cela signifie qu'il faut
s'attaquer d'urgence B ce probl6me. Le client peut approuver les suggestions
du consultant mais dCcider de ne pas leur donner suite parce qu'elles
susciteraient des remous parmi le personnel. S'il dCcide de leur donner
suite, il peut choisir, soit de les mettre en ceuvre lui-meme, soit de solliciter
l'aide du consultant pour la planification et l'application des changements
nkcessaires.
16.3 Planification des ressources humaines

L'objet de la planification des ressources humaines est de faire en sorte
que l'organisation dispose en permanence du nombre nCcessaire de
collaborateurs presentant le profil professionnel requis. Bien des
organisations ne dCcouvrent cette v6rit6 ClCmentaire que lorsque le manque
de personnel comp6tent devient un obstacle B leur expansion ou B leur
adaptation technologique, ou lorsqu'elles constatent, au contraire, qu'elles
ont trop embauch6 et qu'il faut licencier.
Ressources humaines
Dans la plupart des cas, les organisations ne font appel B un consultant

qu'une fois qu'elles sont aux prises avec des problkmes. Le r6le du
consultant est alors d'aider B identifier les mesures B prendre de toute
urgence pour parer B une pknurie aigue de personnel ou B un problkme de
sureffectif. Toutefois, cela lui donne aussi l'occasion de montrer que la
planification des ressources humaines doit s'inscrire de manikre cohkrente
dans la stratkgie globale de l'organisation.
Le consultant peut aider son client B combiner diverses techniques, soit
globales, soit analytiques, de planification des ressources humaines. Si l'on
dispose de renseignements dCtaillQ sur la structure de la production et des
autres processus, il est possible d'ktablir une description prkcise de tous les
postes nkcessaires. Si tel n'est pas le cas ou s'il s'agit d'unitks dont les
fonctions changent et qui doivent s'adapter rapidement B des conditions
nouvelles, il peut Ctre prkfkrable de dkfinir B gros traits le profil technique
des collaborateurs dont on aura besoin, en prkcisant leur formation et leur
experience, au lieu de dresser une liste dktaillke des tlches B accomplir.
Ici encore, les comparaisons interentreprises et la technique du
benchmarking peuvent Ctre utiles, B condition qu'elles ne soient pas
appliqukes de faSon mkcanique. Le consultant pourra ainsi montrer B son
client avec quels effectifs des organisations comparables obtiennent les
mCmes rksultats, voire de meilleurs rksultats, soulignant ainsi le lien entre la
planification des ressources humaines et l'amklioration de la productivitk et
des performances.
Certains experts prkconisent l'emploi systkmatique de descriptions de
postes pour la planification et le recrutement du personnel dans tous les
types d'organisations et pour tous les salariks. Cette recommandation se
justifie dans beaucoup d'organisations oh des descriptions de poste
dktaillkes sont utiliskes pour le recrutement, la planification de la formation,
l'kvaluation des performances, les dkcisions en matikre de promotion et de
mutation et le rkglement des conflits. Elle se justifie particulikrement
lorsque l'organisation et son environnement sont stables. Toutefois, dans
beaucoup de pays dkveloppks et pour les postes hautement spkcialisks
(chercheurs, par exemple), ces descriptions perdent de leur importance car
on met davantage l'accent sur la flexibilitk, la crkativitk et l'adaptabilitk au
changement (voir section 16.8).
16.4 Recrutement et selection

Le consultant peut Ctre appelk B donner son avis sur la faSon
d'amkliorer le recrutement et la sklection des diffkrentes catkgories de
personnel, y compris le personnel de direction.
Recrutement
Dans ce domaine, le consultant peut aider son client B prkciser les
qualitCs attendues des candidats aux diffkrents postes. Diverses mCthodes
peuvent Ctre utilisCes pour faire savoir que tel ou tel poste est vacant: le
bouche B oreille (la mCthode la moins coilteuse), le recours B des bureaux de
placement publics ou privCs, la publicit6 dans la presse ou B la radio. Les
candidatures doivent Ctre traitkes avec tout le soin voulu.
Chasseurs de t6tes
Les chasseurs de tCtes sont des consultants qui se sont spCcialisCs dans
la recherche de candidats pour des organisations ayant B pourvoir des postes
de haute responsabilitk. L'avantage du chasseur de tCtes est qu'il posskde
une documentation sur les candidats 6ventuels et qu'il peut entreprendre des
recherches systCmatiques et une sClection objective beaucoup plus
facilement qu'un directeur de dCpartement ou qu'un directeur du personnel.
Les entreprises qui s'adressent B des chasseurs de tCtes cherchent en
gCnCral la discrCtion et pensent que c'est la meilleure filikre pour recruter
des candidats compCtents. La plupart de ceux-ci accueillent bien les
chasseurs de tCtes: ils sont heureux d'apprendre qu'une carrikre plus
intkressante leur est offerte et de pouvoir en discuter en toute discrktion.
Le travail des chasseurs de tCtes consiste B Ctablir des fichiers et B
nouer les contacts nkcessaires pour identifier les candidats Cventuels et les
sources de recrutement possibles (une agence internationale de recrutement
peut avoir de 5 000 B 10 000 noms de candidats Cventuels dans ses fichiers
informatisCs); B aider les clients B analyser le poste B pourvoir et B dCfinir le
profil du candidat idCal; B rechercher mkthodiquement des candidats
(dkmarches directes ou indirectes, publicitC, etc.); B entrer en rapport avec
les candidats en vue d'organiser un entretien et de susciter leur intCrCt pour
le poste offert; B proceder B 1'Cvaluation des candidats et B une sClection
prkliminaire; B organiser des entretiens entre le client et les candidats
prCsClectionnCs; B veiller B la suite des relations entre le candidat retenu et
le client.
Les consultants spCcialisQ dans ces activitQ ont souvent leurs propres
associations professionnelles (par exemple aux Etats-Unis) ou sont
membres d'associations nationales de consultants en management. Des
codes de dContologie ont CtC adopt& dans plusieurs pays. 11s interdisent, par
exemple, de demander des honoraires aux candidats et d'accepter d'eux le
moindre paiement. Le coat du service est facture au client (en rkgle
gCnCrale, il reprCsente 30 pour cent du salaire annuel du candidat recrutk).
On trouvera B l'annexe 11 une liste de publications spCcialis6es concernant
le recrutement des dirigeants.
Ressources humaines
Selection
La prockdure de sklection doit tenir compte des facteurs suivants:
importance relative des postes B pourvoir (fonctions, autoritd et
responsabilitb, etc.);
conditions d'emploi (emploi de longue ou de courte durke) et de
cessation de la relation de travail;
perspectives de carrikre (promotions, affectations B l'ktranger, relations
de travail);
lkgislation applicable.
La prockdure de sklection laisse souvent B dksirer: le nombre de
candidats pris en considkration est insuffisant, les rkfkrences ne sont pas
vkrifikes et les entretiens prkalables au recrutement sont superficiels et
conduits par des collaborateurs du dkpartement du personnel qui connais-
sent ma1 le poste B pourvoir. Dans certaines organisations, les probl2mes
auxquels on se heurte sont dklicats: des critkres politiques, ethniques ou
autres peuvent l'emporter, et de beaucoup, sur la compktence technique,
ou bien l'appartenance B un syndicat est indispensable pour obtenir ou
conserver un poste.
Le consultant a le devoir de dire B son client ce qui devrait Ctre modifik
dans l'intkret de l'organisation. Toutefois, le client ne suivra cet avis que s'il
le considhre comme rkaliste compte tenu des contraintes politiques ou
autres.
Cela dit, dans la plupart des cas, on peut amkliorer la sklection et le
recrutement. Le consultant peut proposer une prockdure plus objective et
des critkres mieux dkfinis, ou bien il peut suggkrer et mettre en ceuvre un
programme de formation pour le personnel chargk de la dlection. I1 faut
accorder une attention particulikre au choix du personnel que l'on destine B
des postes de responsabilitk car, dans ce domaine, les erreurs cootent trks
cher et sont difficiles B rkparer.
Certains consultants aident leurs clients B kvaluer les candidats B des
postes de direction ou B des postes techniques (entretiens, tests, kpreuves
pratiques, verification des rkfkrences, etc.). Cette assistance est particu-
likrement utile pour les entreprises qui recrutent du personnel de direction
ou de gestion pour des pays &rangers qu'elles connaissent mal.
16.5 Motivation et remuneration

Motivation
Toute organisation vise B atteindre certains objectifs Cconomiques et
sociaux mais ses ressources sont limitCes. Elle s'efforce donc de mobiliser
au maximum son personnel. Un consultant en gestion des ressources
humaines peut l'aider B dCterminer les outils et les stratCgies B utiliser B cette
fin. Cela concernera, par exemple:
1'amClioration du climat de l'organisation, qui est dCtermin6 en pre-
mier lieu par le comportement et les mCthodes de gestion de la haute
direction et des cadres supCrieurs, par les conditions d'emploi et de
travail, et par les encouragements donnCs B l'initiative individuelle et
collective, B l'innovation, B la crCativitC et B l'autoperfectionnement, et
qui exerce une influence dCterminante sur le degrC de motivation des
personnes, quelle que soit leur position hiharchique;
l'enrichissement du contenu des tdches, qui vise B rendre le travail plus
interessant et plus satisfaisant, et le personnel plus flexible et plus
efficace; en gCnCral, le travail d'Cquipe, 17autonomiede ces Cquipes et
la participation des travailleurs ont un effet positif sur la motivation;
les systkmes d'incitation qui visent B influer sur les comportements en
offrant certains avantages, en particulier matkriels et financiers; il faut
que l'incitation (par exemple le montant du salaire) soit liCe aussi
directement que possible aux rksultats obtenus par l'individu ou par le
groupe; le r6le des incitations non financikres ne doit pas non plus Ctre
sous-estimC lorsque l'on cherche B amCliorer la motivation du
personnel.
Des efforts doivent Ctre faits sur ces diffkrents plans. Les consultants
se trouvent frkquement en prCsence de clients qui i e plaignent du peu de
motivation de leurs directeurs ou de leurs employCs, pourtant relativement
bien pay& Une Ctude approfondie doit alors Ctre entreprise pour determiner
le poids des differents facteurs qui conditionnent la motivation du personnel.
Elle montrera, le cas CchCant, que le client surestime l'incitation que peut
reprbenter le salaire. I1 se peut en effet que celui-ci soit jug6 insuffisant ou
considCrC comme allant de soi par les salariQ ou encore que son effet
motivant soit annul6 par de mauvaises conditions de travail. Souvent, le
personnel considkre I'intCrCt du travail et les perspectives de carrikre comme
plus importants que le niveau du salaire.
Remuneration
Le consultant est parfois appelC B revoir et B rkorganiser le systkme de
rCmunCration. Les missions de ce genre sont de plus en plus frkquentes car
l'intensification de la concurrence (et, dans le secteur public, I'austCritC
budgktaire) oblige B limiter le plus possible les dCpenses de personnel. En
outre, les nouvelles technologies entrainent la suppression ou la
rkorganisation de certaines tdches et exigent plus de flexibilitC, ce B quoi il
faut adapter le systkme de rCmunCration. Les structures dont on avait
l'habitude sont remises en question et il faut faire accepter B chacun la
nCcessit6 d'en adopter de nouvelles.
Ressources humaines
A cela s'ajoute, en Europe et ailleurs, la tendance B l'individualisation

de la rCmunQation et au calcul de celle-ci suivant le merite (des personnes
occupant le meme poste pergoivent des salaires diffkrents selon qu'elles
sont jugCes plus ou moins performantes par la direction).
Cette variabilitC accrue de la r6munCration pose de grands problkmes.
Premikrement, il faut Ctablir des objectifs bien precis et Cvaluer les
performances de chacun en fonction de ces objectifs, faute de quoi les
dCcisions de la direction seront jugCes arbitraires. Deuxikmement, il faut
dCterminer quel pourcentage de la rCmunCration sera variable: il ne doit Ctre
ni trop ClevC (le pouvoir d'achat de certains serait menace), ni trop bas (le
systkme n'aurait aucun effet motivant). Troisikmement, il faut rCgler la
question des limites garanties: si l'organisation obtient de bons rCsultats, si
le personnel est performant, les salaires seront relevCs. Mais qu'arrivera-t-il
dans le cas inverse? RCduira-t-on les salaires? Ce sont autant de problkmes
pour lesquels les consultants peuvent apporter une aide aux organisations.
Dans la plupart des pays en dCveloppement et dans une grande partie
encore du monde dCvelopp6, la fixation des salaires est plus traditionnelle et
une approche bien structurke est nicessaire. I1 faut mettre en place un
systkme de rCmunCration qui soit B la fois efficace - ce qui est impCratif
pour les organisations - et considCrC c o m e juste par les travailleurs (et, le
cas CchCant, par leurs reprksentants). Le consultant doit procCder B une
analyse des tiiches et B une Cvaluation des postes et mettre en place un
systbme de rCmunCration Cquitable prkvoyant des revisions pCriodiques,
l'octroi de primes et des avantages accessoires appropriCs. Le consultant ne
doit Cvidernment pas considCrer les problkmes de rCmunCration sous un
angle purement technique et il doit Ctre parfaitement au courant de la
legislation et des pratiques en matikre de relations professionnelles
(nkgociations collectives notamment).
Les problkmes les plus frCquemment rencontrCs sont les suivants:
distorsion du systkme de rCmunCration (par exemple, les diffbrences de
salaire ne sont pas liCes B la difficult6 et B l'importance relatives des
diffkrents emplois);
absence totale ou quasi totale de relation entre la rCmunCration et les
performances;
diffkrences de rCmunQation qui n'incitent pas le personnel B se per-
fectionner afin de pouvoir postuler B des postes comportant plus de
responsabilitC et offrant plus de satisfactions;
systkme de rCmunCration inadapt6 aux exigences des technologies
nouvelles et 2 1'6volution des emplois;
manque de flexibilit6 en ce qui concerne l'octroi de primes et autres
rkcompenses aux individus ou aux groupes qui se sont montrCs les plus
perfomants;
- secret excessif entourant les salaires et les primes, ce qui jette un doute
sur le niveau reel de la rCmunQation de certains et peut conduire le
personnel B contester lYobjectivitCde la direction.
La rCmunCration est une question sensible, surtout dans certaines
cultures, de sorte que les problbmes ne sont jamais faciles B rCgler, mCme si,
d'un point de vue purement technique, la solution est parfois assez simple.
Le consultant doit, en Ctroite consultation avec le client, determiner quels
sont les changements qui sont possibles ainsi que la manibre dont ils seront
annoncCs et opCrCs.
Prestations sociales
De plus en plus de missions portent sur des questions telles que les
prestations sociales, les services fiscaux et actuariels, les pensions,
l'assurance. Dans beaucoup de pays, on trouve des cabinets spCcialisCs
(dont certains sont trbs importants) qui aident les employeurs et les
travailleurs B tirer le maximum de leurs placements. 11s fournissent souvent
des avis sur la source et la localisation des possibilitCs d'investissement et
sur les moyens de rCduire les charges fiscales. Ce type de mission exige une
connaissance approfondie des march& financiers et de la ICgislation du
pays. Dans un certain nombre de pays, la legislation exige des consultants
qui interviennent dans ces domaines des qualifications particulibres.
C o m e les rbgles financi5res et juridiques deviennent toujours plus
complexes, il est probable que de plus en plus de missions porteront sur ces
questions.
Analyse des tiiches, qualification du travail

et classification des emplois
L'analyse des tlches consiste B rCunir, classer et examiner les donnCes
relatives B ce que font les personnes affectkes B des emplois dCterminCs. Elle
sert non seulement & Claborer des descriptions des postes pour le recru-
tement mais aussi B Ctablir la qualification du travail, c'est-&-dire B
dCterminer la crvaleur>>de chaque poste. Suivant les emplois, les systbmes
de qualification du travail utilisCs seront, par ordre croissant de complexitk:
1) la mCthode de hiCrarchisation; 2) la mCthode de classification; 3) la
mCthode d'Cvaluation par points; 4) la mCthode de comparaison des
facteurs. La mCthode de hikrarchisation semble Ctre la plus frequement
employCe, mCme si les grandes entreprises lui prefkrent souvent le systbme
d'Cvaluation par points.
La classification des emplois permet de fixer les niveaux de
rCmunCration en fonction de l'importance relative des postes et par
comparaison avec les entreprises dont la structure et les conditions
Ressources humaines
d'exploitation sont analogues. La c<valeur>> de chaque emploi sur le march6

est prise en compte et on utilise pour cela diverses sources de ren-
seignements c o m e les Ctudes publiCes par les associations de mana-
gement, par les pouvoirs publics ou par les services privCs d'informations
Cconomiques, financikres ou commerciales.
Dans la pratique, de nombreux emplois ne sont pas CvaluCs ou, quand
ils le sont, les qualifications ne sont que l'un des facteurs qui dktenninent le
niveau de la rCmun6ration.
Beaucoup d'employeurs sont convaincus que la rCmunCration doit varier en
fonction des performances des travailleurs, mais beaucoup d'autres (peut-Ctre
la majoritC) estiment que I'anciennetC, 1'8ge, les rksultats passCs ainsi que la
IoyautC doivent avoir un poids Cgal sinon plus grand. Certains chefs
d'entreprise prktendent qu'ils ont des systhmes de rCmun6ration fond& sur le
mCrite ou sur les rCsultats mais, en fait, ces systkmes tiennent compte non
seulement des rCsultats mais aussi de l'anciennetk, voire uniquement de
1'anciennetC '.
La nature des emplois a beaucoup changC en raison notamment des
nouvelles technologies et des nouvelles formes d'organisation du travail.
Ces changements souvent spectaculaires conduisent beaucoup d'organi-
sations B faire appel B des consultants pour la classification des emplois.
16.6 Developpement des ressources humaines

Depuis une vingtaine d'annkes, on voit se multiplier les missions
concernant le dCveloppement des ressources humaines. Certains consultants
se consacrent entikrement B cet aspect de la gestion et beaucoup de cabinets
de conseil se sont dotes d'une division spCcialisCe. C'est un secteur dans
lequel on rencontre aussi un assez grand nombre de charlatans qui vendent
des programmes ma1 ficelCs en faisant croire B leurs clients qu'ils
obtiendront des rCsultats spectaculaires si leurs salari6s suivent tel ou tel
cours acc616rC portant sur la communication, l'esprit dY6quipe,etc.
Heureusement, dans la plupart des pays, la situation se dCcante aujourd'hui:
les clients sont en gCnQal mieux informCs et, de ce fait, plus prudents et plus
exigeants '.
L'objectif principal du d6veloppement des ressources humaines est
d'aider le personnel B s'adapter aux changements, notamment techno-
logiques, B amCliorer ses compCtences et B atteindre le niveau de per-
formance nCcessaire pour que l'organisation survive et reste comp6titive.
Un spkcialiste authentique ne pretend jamais que quelques ateliers suffiront
B modifier radicalement l'attitude et les compCtences du personnel. I1 fait
prendre conscience A son client de la complexit6 de l'aspect humain des
organisations et de la nCcessitC de prendre en considCration tous les fac-
teurs qui conditionnent la motivation, le comportement, les relations inter-
personnelles et les performances du personnel. I1 fait valoir que le manque

de coherence peut enlever tout impact B des mesures certes bien
intentionnkes mais partielles et isolCes.
Dans l'idCal, le dCveloppement des ressources humaines devrait aller
de pair avec de profonds changements ou projets de changement de
l'organisation ou de ses politiques. Le consultant doit savoir qu'il existe
toute une g a m e de techniques de dCveloppement des ressources humaines
et de dCveloppement organisationnel ainsi que d'amelioration de la
productivitC et des performances (voir section 22.3). I1 doit aussi Ctre
conscient que certaines de ces techniques sont culturellement orientCes et ne
peuvent donc etre adoptkes mkcaniquement, faute de quoi on risque de
heurter les valeurs locales et les systkmes sociaux en place. Telle ou telle
approche peut en effet Ctre trks bien adaptCe B un pays et pas B un autre. Par
exemple, le style d6contractC de formation que l'on rencontre aux Etats-
Unis ne conviendra pas du tout en Chine. Le consultant doit etre conscient
de cette diversitk. Toutefois, certaines tendances gCnCrales sont perceptibles.
Aujourd'hui, les organisations font en gCnCral plus de cas du dCveloppement
des ressources humaines, cherchent B mieux l'adapter aux besoins
individuels. et l'envisagent dans une optique plus large: elles ont compris
qu'on progresse en changeant de poste, en Ctant pilot6 par un superieur et
en se formant soi-meme (autoformation dirigCe) au moins autant qu'en
suivant des cours magistraux. Dans le meme temps, et d'une manikre peut-
Ctre paradoxale, elles insistent de plus en plus pour que le dCveloppement
des ressources humaines soit ax6 sur leurs besoins immCdiatement
prCvisibles afin de donner rapidement des rhsultats tangibles.
Le sujet est trbs vaste et il n'est pas possible d'examiner ici toutes les
mCthodes utiliskes. Nous nous contenterons de signaler certaines des raisons
qui peuvent pousser les organisations B faire appel B un consultant. Le
lecteur pourra aussi se reporter au chapitre 4 oil plusieurs techniques de
dCveloppement des ressources humaines et de dCveloppement organi-
sationnel sont examinCes en detail.
Formation et petfectionnement
Le consultant peut soit donner des conseils en vue de rendre la
formation et le perfectionnement du personnel plus efficaces, soit participer
directement B l'organisation et B la conduite de la formation. En gCnCra1, il
est appelC B s'occuper des questions suivantes:
Comment faire pour que la formation et le perfectionnement du
personnel soient mieux en rapport avec les objectifs et les problkmes de
l'organisation et rendent celle-ci plus performante?
Comment identifier les besoins de formation des diffkrentes catkgories
de personnel?
Ressources humaines
Quelle devrait Ctre la teneur des programmes de perfectionnement du

personnel, comment les organiser et quelles mkthodes utiliser?
Comment Cvaluer l'impact des activitCs de perfectionnement sur les
performances de l'organisation et dCterminer l'investissement nCces-
saire dans ce domaine?
Comment organiser l'unitC chargee de la formation et amkliorer les
compCtences des Cquipes de formateurs?
Y a-t-il des avantages, et lesquels, B ce que les dirigeants et les
spCcialistes des questions de personnel suivent des cours dans des
Ccoles d'administration, des instituts de management, des cabinets de
conseil, des centres de productivitC, etc.? Quel genre de rapports faut-il
Ctablir avec les organismes extkrieurs qui proposent des programmes de
formation et faut-il faire appel B eux pour Claborer des programmes
internes adapt& aux besoins de l'organisation?
Comment inciter les travailleurs B amCliorer leur formation, y compris
par l'autoperfectionnement, et B en tirer parti dans leur travail? Quels
sont les obstacles B Ccarter pour que la formation ait l'effet voulu sur les
performances individuelles et collectives?
Dans certains pays, les syndicats jouent un grand rdle dans la
formation. Dans d'autres, les syndicats ou les reprkentants des travailleurs
peuvent conjuguer leurs efforts avec ceux des dirigeants en veillant B ce que
l'importance de la formation soit reconnue et B ce que les programmes
soient bien adapt& et en incitant les travailleurs B suivre des cours 3.
S'il participe directement B l'organisation et B la conduite de la
formation, le consultant a intCret B utiliser la mCme liste de questions que
celle que nous avons prCsentCe plus haut B propos de la politique de
formation, afin que les programmes aient le plus d'impact possible.
Une question qui se pose souvent est celle du coOt de la formation et
du risque que les travailleurs, une fois formCs, quittent l'organisation pour
une autre. En fait, trks peu d'organisations peuvent se permettre de ne pas
investir dans 1'amClioration des compCtences de leurs travailleurs, quel que
soit le risque, et, de plus, une politique cohkrente de formation et de
dCveloppement des ressources humaines pousse souvent les travailleurs B
rester chez le mCme employeur. On a aussi des exemples de concurrents qui
coopkrent afin de garantir que les coats seront partag& et que la formation
aura un bon rapport coot-efficacitk.
Organisation des carrieres

L'organisation des carrikres, mCme si son importance varie selon les
cultures, occupe une place importante dans le dCveloppement des ressources
humaines. Dans beaucoup d'organisations, il est impossible, ou peu
souhaitable, d'Ctablir un plan de carrikre d6taillC pour chaque individu mais

il faut adopter une politique globale bien dCfinie qui indique clairement aux
travailleurs ce qu'ils peuvent esp6rer en amdiorant leur formation et en
devenant plus performants.
Evaluation des performances

L'Cvaluation des performances est souvent l'un des maillons les plus
faibles des systkmes de gestion des ressources humaines. Nombreuses sont
les petites entreprises qui ne prockdent pas B des Cvaluations r6gulikres.
Quant aux grandes ou moyennes entreprises, la plupart sont dotCes de sys-
tkmes d'Cvaluation des performances mais la rCalitC est souvent trks
CloignCe des intentions et des politiques d6clarCes. Le consultant s'aperqoit
frkquemment que des Cvaluations ont bien lieu rCgulihement et que des
rapports sont Ctablis mais qu'il n'en est tenu aucun compte pour le
perfectionnement du personnel, les promotions, les mutations, les augmen-
tations au m6rite, etc. Dans certaines organisations, 1'Cvaluation est consi-
dCrCe c o m e une simple formalit& Dans d'autres, elle ne reflkte que les
vues et les pr6f6rences personnelles des chefs immkdiats.
I1 est facile de dCceler ces carences mais il est beaucoup plus difficile
de modifier des pratiques profondkment enracinkes. Le consultant peut
aider son client B se rendre compte que 1'6valuation doit porter sur les
rCsultats rkels, que les Cvaluateurs doivent Ctre bien formiis et qu'il ne peut
y avoir d'kvaluation raisonnable que si des objectifs bien dCfinis ont CtC
assign6s aux individus, aux groupes et B l'organisation dans son ensemble.
Quelle que soit l'approche retenue, le systkme mis en place avec l'aide du
consultant doit Ctre approuvC par les reprksentants du personnel et appuyC
par la direction.
Developpement organisationnel
Beaucoup d'interventions concernant le dCveloppement des ressources
humaines relkvent du dkveloppement organisationnel, approche qui, B
l'origine, misait surtout sur les sciences du comportement pour aider les
organisations B identifier, B planifier et B mettre en axvre les changements
necessaires. Les interventions portaient sur les processus organisationnels
eux-mCmes - communication, partage de l'information, relations
interpersonnelles, cr6ation d'Cquipes, rCunions, moyens de r6gler les
conflits - plut8t que sur les questions techniques qui pouvaient se poser
dans les diffdrents domaines. Les mCthodes plus rCcentes s'attachent B
combiner cette approche avec le diagnostic et la solution des problkmes
technologiques, organisationnels ou financiers, en utilisant, outre les
techniques comportementales, toutes sortes de techniques de diagnostic et
de solution des problkmes, de reengineering et de gestion du changement en
Ressources humaines
vue de mettre en ceuvre des programmes d'amklioration des performances.

Pour cela, il faut que le consultant spkcialisk dans le dkveloppement
organisationnel soit parfaitement au courant des problkmes qui se posent
dans les diffkrents domaines; de leur c8t6, les consultants spkcialids dans
ces domaines ainsi que les gknkralistes peuvent devenir plus efficaces en
maitrisant les principes du dkveloppement organisationnel et certaines de
ses techniques, en sus de leur discipline d'klection (finances, stratkgie, etc.).
L'organisation apprenante
Les recherches contemporaines sur le changement et les organisations
ainsi que l'expkrience rkcente d'un certain nombre de sociktks dynamiques
ont fait naftre le concept d'organisation apprenante, qui donne une nouvelle
dimension B la stratkgie des entreprises ainsi qu'h la formation et au
dkeloppement. La formation et le dkveloppement des ressources humaines
ne sont plus considCr6s comme une fonction skparke: chaque travailleur tire
des enseignements de l'action de l'organisation et de l'kvolution de son
environnement, cependant que l'organisation elle-mCme apprend en
permanence g r k e B la participation active des travailleurs. Ce double
apprentissage, individuel et organisationnel, occupe une place fondamentale
dans la gestion stratkgique et oriente le changement.
I1 existe plusieurs definitions des organisations apprenantes. Par
exemple, au Royaume-Uni, la commission de la formation les prksente
comme des ccorganisations qui aident les travailleurs B apprendre et B se
perfectionner tout en se transformant en permanence>> 4.
La formation continue de chacun est considkrke comme un impkratif

pour que l'organisation survive et parvienne B l'excellence dans un
environnement en mutation rapide. I1 faut donc la faciliter et l'encourager
selon les principes suivants:
- la formation est like B la fois B la stratkgie de l'organisation et aux
objectifs individuels;
- la prioritk est donnke B la formation sur le tas et B la formation-action;
- des cours spkcialids sont organisks;
- la formation nkcessaire pour que le personnel acquikre les
compktences qui manquent B l'organisation pour mener B bien ses
activitks courantes n'est pas nkgligke. Toutefois, il s'agit surtout de
suivre l'kvolution de l'environnement de l'entreprise, de la science et
de la technologie ainsi que des concepts de gestion et de management
qui peuvent et qui devraient Ctre utilisks pour rendre l'organisation plus
performante et plus compktitive;
- de nouvelles formes, plus ouvertes, de formation sont utiliskes,
notament la formation B distance et l'autoformation, et ce sont les
intkresds eux-mCmes qui dCcident du mode de formation qu'ils

prdfkrent;
- la formation est considCrCe cornme un processus permanent et non pas
cornme une suite de cours distincts, sans rapport les uns avec les autres;
- le systkme d'organisation des carrikres et d'incitation tient diiment
compte des efforts faits par chacun pour amCliorer sa formation.
Toutefois, il ne suffit pas d'encourager chacun B apprendre pour que
l'organisation devienne une organisation apprenante. I1 faut que l'appren-
tissage individuel se transforme en apprentissage organisationnel. Les orga-
nisations apprenantes presentent donc les caractCristiques suivantes:
la formation en Cquipe est encouragke;
diverses formules sont utilisCes pour que les informations, les
connaissances et les compCtences acquises par telle ou telle personne
ou telle ou telle Cquipe soient B la disposition de tous ceux qui en ont
besoin et profitent ainsi B toute l'organisation;
les chefs d'unitCs font office de formateurs, pilotent la formation et se
chargent du transfert des informations, des idCes et des compCtences
entre les individus et les Cquipes B l'intkrieur de leurs unitCs ainsi
qu'entre unit&;
la direction veille B ce que la formation soit bien adaptCe aux objectifs,
aux possibilitCs et aux perspectives de l'organisation, sans pour autant
nCgliger la formation qui peut Ctre nCcessaire pour atteindre des
objectifs B court terme et obtenir des amkliorations immCdiates;
la direction veille B ce que la formation soit utilisCe efficacement pour
la planification et la mise en euvre des changements dans l'orga-
nisation;
ce sont les directeurs de dkpartements qui sont responsables au premier
chef du perfectionnement du personnel; cela dit, les responsables des
ressources humaines et de la formation occupent une place importante
dans l'organigramrne et participent B la mise au point des strategies et
plans de l'organisation.
Les organisations apprenantes tirent des enseignements de leur envi-
ronnement interne. Elles veillent B ce que les expCriences positives
soient rapidement connues et imitCes et B ce que les expCriences nCgati-
ves soient CvaluCes objectivement afin que des mesures soient prises pour
Cviter qu'elles ne se rkpktent (dans d'autres parties de l'organisation ou par
ignorance de la part des nouveaux venus). On s'attache B rCunir idCes et
critiques par diffkrents moyens: systkmes de suggestion, rCunions,
sondages, enquCtes sur le climat de l'organisation, discussions ouvertes,
feedback, etc. L'innovation et 1'expCrimentation sont encouragkes, et les
dossiers et rapports internes sont soigneusement CtudiCs.
Ressources humaines
L'organisation tire aussi des enseignements de son environnement

externe, c'est-A-dire:
- des clients (satisfaction, rCclamations, Cvolution des goQts, des besoins
et des exigences, suggestion de services nouveaux et de meilleure
qualitk, coopCration pour 1'amClioration des produits et des services,
etc.);
- des concurrents et d'autres organisations ayant des activitCs com-
parables (grbce, par exemple, au benchmarking);
- de 1'Cvolution des sciences et des techniques;
- des tendances et des changements du marchC;
- de 1'Cvolution Cconomique, sociale, institutionnelle, etc.
Au pire, une organisation apprenante sait rCagir rapidement aux
informations qu'elle acquiert de cette manibre. Au mieux, elle est proactive,
c'est-8-dire qu'elle change et amCliore produits, services et procCdCs sans
attendre que ce changement devienne inhitable sous la pression de
concurrents plus dynamiques ou de clients mCcontents.
Les consultants sp6cialisCs dans le dCveloppement des ressources
humaines ou dans la stratCgie d'entreprise peuvent rendre des services trbs
prCcieux B leurs clients en les aidant B comprendre et B appliquer le concept
d'organisation apprenante. I1 faut Ctre bien conscient qu'il ne s'agit pas d'un
modble immuable, qu'une entreprise serait tenue d'adopter en bloc. I1 s'agit
en fait d'une philosophie, d'une approche de la stratCgie, des relations avec
les clients, de la gestion du personnel et de la formation. Cette approche
peut Ctre plus ou moins raffinCe. Elle est aussi B la portCe de petites
entreprises et mCme des organisations en difficult6 Elle peut se rCvCler Ctre
un moyen beaucoup plus efficace de sortir des difficultCs que divers
programmes de restructuration qui sous-estiment l'importance de la
formation individuelle et organisationnelle.
16.7 Relations professionnelles

Les consultants en management, quel que soit le domaine dans lequel
ils opbrent, doivent Ctre conscients que leurs recommandations peuvent
avoir des effets sur les relations professionnelles B l'intkrieur de l'entreprise
ou du secteur dont ils s'occupent. Par exemple, un consultant qui met au
point et recommande un nouveau systbme de rCmunCration doit savoir que
la direction sera le cas CchCant obligee de nCgocier ce nouveau systbme avec
les syndicats ou avec d'autres reprksentants des travailleurs (par exemple,
comit6s d'entreprise). De mCme, les changements qu'un consultant
spCcialiste de la gestion de la production propose d'apporter B l'organisation
du travail devront parfois &re nCgociCs avec les syndicats, B cause des
conventions collectives ou, dans certains pays, de la 1Cgislation. En
consCquence, les consultants doivent toujours s'informer, directement ou en
interrogeant des collbgues ou des clients, des effets que les recom-
mandations qu'ils envisagent pourraient avoir sur les relations
professionnelles.
Dans certains cas, le consultant peut avoir intCr& B utiliser les
procCdures et organes de relations professionnelles - voire de proposer la
crkation de nouvelles procCdures et de nouveaux organes - lorsqu'il Clabore
des stratCgies de changement. Cela dit, il est manifeste que, dans certaines
circonstances ou sur certains sujets, il serait tout B fait inappropri6, compte
tenu de la nature des relations professionnelles ou des habitudes, qu'il
consulte les syndicats ou les autres representants des travailleurs - a fortiori
qu'il nCgocie avec eux. I1 existe des questions qui relbvent exclusivement de
la direction et que les representants des travailleurs, pour diverses raisons,
n'ont pas B connaitre: leur donner des informations prCmaturCes pourrait
avoir un effet catastrophique sur le fonctionnement de l'entreprise. Un
consultant doit savoir faire preuve de discernement dans ce domaine.
Contexte
Un consultant spCcialisC dans la gestion du personnel, le dCvelop-
pement des ressources humaines et les relations professionnelles doit &re
parfaitement au courant de la lCgislation, de la situation politique,
Cconomique et sociale et du contexte culturel du pays dans lequel il opbre.
Ce qui vaut pour les relations professionnelles dans les pays occidentaux ne
vaut pas obligatoirement pour 1'Asie. Par exemple, on peut douter que la
procCdure classique de rkclamation en usage en AmCrique du Nord ou en
Europe soit transposable sans adaptation dans certains pays d'Asie oh les
affrontements interpersonnels ne sont pas de mise. I1 est difficile B un
consultant qui n'est pas du pays de bien apprkcier le contexte culturel et
d'en tenir compte dans ses recomrnandations mais il doit s'y efforcer.
Un consultant peut &re chargC de rCgler ou de prCvenir un problbme de
relations professionnelles. I1 peut aussi etre appelC B donner des conseils
pour la formulation ou la reforme de la politique suivie dans ce domaine, ce
qui est particulibrement utile en pCriode de restructuration. Les mesures qui
accompagnent les restructurations - licenciements, modifications de
l'organisation du travail, etc. - peuvent en effet avoir beaucoup de
rCpercussions sur le climat de l'entreprise et sur les relations profes-
sionnelles, meme quand la direction prend ses d6cisions aprbs avoir consult6
les reprksentants des travailleurs ou avoir nCgoci6 avec eux.
Dans presque tous les cas, le consultant devra s'interroger sur le r61e
que les representants des travailleurs doivent, devraient ou pourraient jouer
au cours de sa mission. Dans le cas d'un syndicat, il devra s'informer de sa
reprCsentativitC, de ses orientations, de sa politique interne, des influences
qui s'y exercent, etc. C'est B cette seule condition qu'il pourra nouer avec
lui des contacts constructifs. Nous aurons l'occasion d'y revenir.
Ressources humaines
Dans beaucoup de pays, notamment dans le monde dCveloppC,

l'individualisation tend B rCduire l'importance de la nCgociation collective
et le r81e des syndicats. Les travailleurs sont moins enclins B se syndiquer
et, en outre, beaucoup d'organisations s'attachent B substituer un traitement
individualis6 B un traitement collectif (rCmunCrations variables B I'intCrieur
d'un m&me groupe, Cvaluations individuelles, nCgociation de la remu-
nCration et des conditions de travail directement avec les interesds). I1 ne
faut toutefois pas exagCrer ce phhomkne. En Europe, il est certes per-
ceptible mais les employeurs tiennent B conserver de bonnes relations avec
les syndicats. S'il ne faut pas exagCrer le phCnomkne, il ne faut pas non plus
le dgliger. Les consultants peuvent &re appelCs B participer B des projets
qui visent implicitement ou explicitement B rCduire l'influence syndicale. I1
faut qu'ils soient capables d'aider leurs clients B Cvaluer les avantages et les
inconvknients de la nCgociation collective et de l'individualisation. L'im-
portant dans ce domaine est que l'organisation rCfl6chisse bien aux
problkmes et adopte une attitude cohkrente.
Principaies questions
Nous examinerons ci-aprks les principales questions sur lesquelles le
consultant peut &treappelC B se prononcer dam le domaine des relations
professionnelles.
1) ReprCsentation des travailleurs. Les consultants sont souvent
appelCs B donner des avis sur les relations avec les reprksentants des
travailleurs. I1 peut s'agir, soit de reprksentants syndicaux (y compris
des dClCguCs de fCdCrations syndicales), soit de reprksentants Clus par le
personnel de l'organisation comrne le prkvoient la Egislation ou, plus
rarement, les conventions collectives. Cette deuxikme catCgorie de
reprksentants n'a gCnCralement pas de liens directs ou organiques avec un
syndicat et n'est pas soumise B la discipline syndicale. On peut trouver ces
deux catkgories de reprksentants dans une m&meorganisation. En pareil cas,
le consultant doit &re trks prudent, dans ses actions c o m e dans ses
conseils, et diterminer quelles sont les questions qui justifient le cas CchCant
une interaction avec l'une ou l'autre de ces categories. Ce n'est pas toujours
facile Ctant donne que les compCtences relatives de ces deux categories ne
sont pas toujours trks bien dCfinies, ce qui peut meme donner lieu B des
conflits entre elles. Le problkme est d'autant plus complexe que les
reprksentants des travailleurs, d'une fason ou d'une autre, s'impliquent de
plus en plus dans les problkmes qui dCcoulent des restructurations,
restmcturations pour lesquelles on fait souvent appel B des consultants.
Notons enfin qu'on observe depuis quelques annCes un recul du
syndicalisme dans un certain nombre de pays. C'est un point dont les
consultants souhaiteront peut-&re tenir compte lorsqu'ils formuleront leurs
recornmandations.
2) Conflits et rCclamations. Le consultant peut Ctre appelk B

s'occuper des mkcanismes de rkglement des rkclamations des travailleurs, et
notarnment B aider B l'ktablissement de prockdures de plainte et autres
prockdures de rkglement des conflits. Sur ce plan, le consultant devra tenir
compte de la portke de la procedure qui est envisagke (ou qu'il est proposk
de nkgocier avec les reprhentants des travailleurs). Par exemple, la
prockdure doit-elle Ctre globale ou se limiter aux rkclamations concernant le
non-respect d'un accord? Quelles sont les prkrogatives de la direction qui
risquent d'Ctre remises en question par telle ou telle prockdure de rkglement
des conflits? Quelle devrait Ctre la position du client en ce qui concerne les
prockdures d'arbitrage auxquelles on peut recourir quand on ne parvient pas
B rkgler un conflit ou que les nkgociations collectives aboutissent B une
impasse? Ce ne sont 18 que quelques exemples des questions qui pourraient
Ctre abordkes - ou que le consultant pourrait souhaiter aborder - dans ce
domaine.
3) NCgociation collective. L'importance de cette question dkpend en
partie du niveau des nkgociations (branche dans son ensemble, rkgion ou
localitk particulikre, groupe d'entreprises, entreprise). Si la nkgociation se
situe, officiellement ou non, au niveau auquel se situe aussi la mission,
c'est-8-dire gknkralement au niveau de l'entreprise - et, dans la plupart des
cas, s'il y a des reprksentants du personnel dans l'entreprise, il y a
normalement aussi des nkgociations B ce niveau -, cet aspect de
l'intervention devient trks important. Le consultant est souvent chargk de
l'une ou l'autre des fonctions suivantes: amkliorer les compktences des
reprksentants de la direction qui participent aux nkgociations; participer
directement aux nkgociations B leurs c8t6s; Ctre le porte-parole de la
direction au cours des nkgociations.
Vu la tendance 21 une certaine dkcentralisation des relations
professionnelles et, partant, des nkgociations collectives, ce r81e du con-
sultant prendra certainement de l'importance. Des questions telles que l'in-
troduction de nouvelles technologies ou la volontk d'accroitre la flexibilitk
du personnel (qu'il s'agisse des effectifs, de la rkmunkration ou des
fonctions), si elles relsvent des nkgociations collectives, sont normalement
nkgocikes au niveau de l'entreprise. MCme si les nkgociations collectives se
situent B un niveau plus klevk, le consultant peut jouer un r6le utile en
conseillant son client pour qu'il puisse prendre position lorsque son
association patronale arrCtera sa stratkgie pour les nkgociations.
4) Consultation et coopCration entre la direction et les
travailleurs. Un consultant peut Ctre appelk B donner son avis au sujet des
mkcanismes et prockdures de consultation et de coopkration entre la
direction et les travailleurs sur des questions d'intkrCt commun telles que la
productivitk ou les installations de loisirs (par opposition aux problkmes de
nature conflictuelle, comme les rkclamations ou revendications qui relkvent
Ressources humaines
d'autres organes et procCdures). L'importance accordke B la coop6ration se

refl'ete dans diffkrents systbmes d'incitation individuelle ou collective ainsi
que dans diffkrentes sortes de programmes de contr6le de la qualitC. De plus
en plus, la 16gislation ou les conventions collectives prCvoient le
dCveloppement des mCcanismes de consultation et de coopkation et m6me
la mise en place de mecanismes de participation des travailleurs aux
dCcisions de la direction dans certains domaines. Le consultant doit veiller
B ce que les plans qu'il Ctablit pour la consultation et la coopCration ne
portent pas atteinte au processus de nCgociation collective.
5) Licenciement. Les consultants ont de plus en plus souvent B
s'occuper des principes et procCdures de licenciement pour causes
disciplinaires ou Cconomiques (que ce soit ou non dans le cadre de
nCgociations collectives). Dans ce cas aussi, la marge de maneuvre de la
direction peut &re 1irnitCe par la Egislation ou les conventions collectives.
Dans la plupart des pays, les travailleurs sont en principe protCgCs contre les
licenciements abusifs ou injustifies et, parfois aussi, contre le choix
arbitraire de ceux qui seront mis B pied pour des raisons Cconomiques. I1
nYempCchequ'il y a beaucoup de points de detail B rCgler, de procCdures et
de crit2res B dkfinir, ce en quoi le consultant peut Ctre tr2s utile.
6) Position des employeurs dans les consultations tripartites. La
position que doivent adopter les associations d'employeurs dans les
consultations tripartites (avec les syndicats et 1'Etat) ou bipartites (avec les
syndicats ou avec 1'Etat) peut Ctre dCfinie avec l'aide d'un consultant. I1
existe dans la plupart des pays des mCcanismes consultatifs, parfois
ponctuels, mais le plus souvent permanents, qui permettent de traiter de
beaucoup de questions Cconomiques et sociales. Les consultants peuvent
aider leurs clients B contribuer utilement B la dkfinition de la position et de
la stratkgie des associations dont ils sont membres. C'est d'autant plus
important que les dCcisions qui sont prises au cours des consultations
nationales ont souvent un impact direct, et presque toujours au moins un
impact indirect, sur le sort de l'entreprise.
Les syndicats en tant que clients

Normalement, ce sont des dirigeants d'entreprises qui s'adressent B des
consultants. Toutefois, il arrive depuis un certain temps que les syndicats
fassent eux aussi appel B des consultants spCcialisCs dans les relations
professionnelles. I1 &ve parfois Cgalement que des consultants soient
engages B la fois par la direction et par un syndicat.
Importance du cadre juridique

Le consultant doit tenir compte du cadre legal des relations
professionnelles. Ce cadre varie selon les pays et parfois selon les secteurs.
Dans certains pays, par exemple en Europe centrale et orientale, la

Egislation est trbs fluctuante car on en est encore au stade de la dCcouverte
et de lYexpCrimentation,et, dans beaucoup de pays en dkveloppement,
notarnrnent d'AmCrique latine et d'Afrique, les progrbs de la dCmocratie
politique ont entrain6 un changement radical de la loi et de la pratique des
relations ~rofessionnelles.
Les points suivants peuvent Ctre trait& dans la 1Cgislation:
reconnaissance des syndicats et obligation pour l'employeur de traiter
avec un syndicat donne;
reprksentation des travailleurs dans les Ctablissements, et protection et
avantages qui peuvent Ctre accordCs aux reprksentants syndicaux et
autres reprksentants des travailleurs (par exemple, protection contre le
licenciement, temps libre, locaux, etc.);
modes de participation des travailleurs aux dCcisions h 1'intCrieur de
l'entreprise (par exemple, rbgles rCgissant les comit6s d'entreprise ou
la participation de reprksentants des travailleurs au conseil d'admi-
nistration);
formation et teneur des contrats d'emploi individuels, et conformit6 de
ces contrats avec les conventions collectives;
rbgles (Ctablies par la Egislation ou rksultant de dkcisions judiciaires)
concernant la cessation d'emploi, etc.
I1 n'est pas toujours facile mais impkratif que les consultants tiennent
compte de la legislation lorsqu'ils formulent des recornrnandations. Les
rkgles Ctablies par la direction en ce qui concerne les conditions d'emploi
peuvent aussi avoir un certain poids du point de vue juridique. En tout Ctat
de cause, les consultants doivent en tenir compte et peuvent d'ailleurs
proposer de les modifier. Si des problbmes juridiques particulibrement ardus
se prksentent ou doivent Ctre rCglCs en cours de mission, le consultant sera
peut-Ctre obligC de faire appel aux services d'un spCcialiste du droit du
travail s'il ne possbde pas lui-m2me les qualifications voulues.
Conventions collectives
Un consultant spCcialiste des relations professionnelles doit Ctre
parfaitement au courant des dispositions des conventions collectives qui
s'appliquent 21 l'entreprise dont il s'occupe (que ces conventions concernent
toute la branche, la rCgion ou seulement l'entreprise). I1 doit Ctre au fait, non
seulement des dispositions de ces conventions mais aussi, dans certains cas,
de la faqon dont elles ont Cventuellement CtC interprCtCes par les tribunaux
du travail, par des arbitres ou d'autres organes de dCcision, voire par la
direction elle-mCme (si cette interprCtation n'a pas CtC contestCe par les
syndicats). Le consultant pourra le cas Cchkant recommander (si cela n'est
Ressources humaines
pas incompatible avec son mandat) des modifications qu'il serait sou-
haitable d'apporter aux conventions collectives.
Us et coutumes
Les rhgles Ctablies par la 1Cgislation ou par les conventions collectives
ne sont pas les seuls facteurs que le consultant doit prendre en considCration.
Dans la quasi-totalit6 des entreprises, des organisations et des branches, il
existe en matihre de relations professionnelles des us et coutumes et des
pratiques commandant souvent le mCme respect que des dispositions
lkgales. Parfois, ces us et coutumes sont propres B une region ou B une
IocalitC. On citera par exemple l'habitude d'accorder du temps libre aux
travailleurs qui doivent participer B certains kv6nements familiaux ou
religieux. I1 est essentiel que le consultant soit parfaitement au courant de
ces pratiques. Dans certains cas, il pouna proposer de les modifier, mCme si
elles sont profondement enracinkes. Cela peut d'ailleurs Ctre un aspect
crucial de sa mission. Toutefois, il doit alors Ctre conscient des cons&
quences qui pourraient rksulter d'une rupture avec les pratiques
traditionnelles, B plus forte raison si celles-ci risquent d'Ctre interprCtCes
cornrne des droits acquis.
Rapports avec les representants des travailleurs

Le consultant doit s'informer de la position, des vues et des
prCoccupations des reprksentants syndicaux ou autres reprhentants des
travailleurs car les rCactions de ces derniers pourraient avoir un effet
dCterminant sur le succhs ou 1'Cchec des mesures qu'il recommande. Les
tractations avec les reprCsentants des travailleurs et, en particulier, avec les
reprksentants syndicaux peuvent Ctre extrsmement dClicates et le consultant
doit demander B son client avec qui il peut prendre contact, avant et durant
I'Claboration de ses recommandations, quelles sont, parrni les questions
qu'il traite, celles qui peuvent Ctre abordCes au cours de ces contacts et dans
quelle mesure il peut prendre des engagements, mCme pr6liminaires ou
implicites, au nom de la direction. Si les rapports entre le consultant et les
reprksentants syndicaux sont dClicats, cela tient notamment aux effets qu'ils
pourraient avoir sur les possibles luttes d'influence au sein du syndicat. Si
le consultant et, partant, la direction semblent, B tort ou B raison, prendre
parti ou avantager tel ou tel camp, cela risque de compromettre le succhs de
la mission et les relations professionnelles B I'intCrieur de l'entreprise.
Cela dit, le consultant a intCrCt B recommander que soit saisie toute
possibilitC de consultation constructive entre la direction et les reprtisentants
des travailleurs (que cela soit ou non exigti par la loi). C'est presque toujours
souhaitable et c'est particulibrement utile lorsque l'on envisage ou introduit
une nouvelle politique de relations professionnelles. La cooptiration ou
l'assentiment des reprksentants syndicaux ou autres representants des

travailleurs au cours de ces consultations a souvent un effet determinant sur
l'issue de la mission.
16.8 Questions d'actualite

Licenciement et reclassement
La course B la compCtitivit6 dans les pays industrialisks a malheu-
reusement eu pour effet que le nombre des licenciements a CnormCment
augment6 au cours des dernikres dCcennies. Beaucoup de consultants
fournissent aujourd'hui des avis spCcialisCs dans ce domaine. 11s peuvent
aider une organisation B dCterminer ses effectifs optimaux, B procCder aux
licenciements dans le respect de la legislation et des conventions collectives
et B annoncer cette politique au personnel. 11s sont souvent appelCs aussi B
aider au reclassement des personnes qui doivent quitter l'entreprise. Un
consultant peut contribuer B rendre beaucoup plus acceptable une politique
de licenciement en prCconisant des mesures qui dkmontreront que
l'entreprise se soucie du sort des personnes dont elle doit se &parer.
Gestion internationale des ressources humaines

De plus en plus de missions concernent la gestion internationale
des ressources humaines5. Nous avons dCjB CvoquC l'internationalisa-
tion des activitks Cconomiques et de la gestion des ressources humaines. De
plus en plus de personnes vivent et travaillent B 1'Ctranger. Ce phCnomkne a
CtC facilitC par la crkation de blocs commerciaux tels que 1'Association des
nations du Sud-Est asiatique, 1'Accord nord-amCricain de libre-Cchange ou
1'Union europCenne. Dans 1'Union europCenne en particulier, les lois et les
politiques favorisent la libre circulation des personnes en qu&e d'un emploi.
Deux catkgories de consultants surtout occupent le terrain. Les
spCcialistes des finances et de la comptabiliti, qui interviennent pour tout ce
qui touche B la rCmunQation, B la fiscalit6 et aux pensions, et les spCcialistes
du recmtement qui travaillent pour des clients dont les activitks sont de plus
en plus internationales. Un certain nombre d'organisations se sont
spCcialisCes dans le recrutement international et notamrnent dans le
recrutement des trois grandes catkgories de travailleurs migrants: les
dirigeants, les spCcialistes et, d'une f a ~ o nassez paradoxale, les travailleurs
pratiquement dCpourvus de qualifications (ouvriers du biltiment, domes-
tiques, personnel hatelier, etc.). Une critique que l'on peut faire c'est que,
pour les postes de responsabilitii notamrnent, on accorde trop d'attention B
l'expkrience et pas assez B l'adaptabilitk culturelle. Autrement dit, on
postule qu'un manager qui a eu du succks dans un pays rkussira
Ressources humaines
obligatoirement dans un autre pays. Pourtant, tout prouve que la conception

de la gestion varie d'un pays B l'autre. Les directeurs expatriCs coixtent cher
et occupent une position capitale dans leur organisation. I1 leur faut
s'installer, avec leur famille, dans un nouveau pays et s'adapter B une culture
diffkrente. Souvent, ils n'y parviennent pas - cela coQtetrks cher, B eux et B
leur organisation.
I1 y a de plus en plus d'organisations de conseil B s'occuper des
diffkrents aspects de la gestion des ressources humaines expatrikes: recru-
tement, formation, mise au courant, mutations, adaptation, rCmunCration et
prestations, Cvaluation, rapatriement. Avant de s'attaquer B des problkmes
techniques tels que ceux que pose le recrutement ou la rCmunCration, un bon
consultant demandera B son client de rCpondre aux questions clCs suivantes:
<<Pourquoirecourir B des expatriCs qui coatent cher quand on peut trouver
sur place du personnel parfaitement compCtent?>>, <<Pourquoine pas utiliser
plus (ou moins) d'expatriCs?>>,<<Commentpouvez-vous savoir que les
expatriCs rapportent plus qu'ils ne coGtent?>>,<<Quelr6le 1'expatriC sera-t-il
appelC B jouer B la fin de sa mission?>>.
Flexibilite
La flexibilitk, qu'il s'agisse de l'organisation du travail ou des horaires,
est courante dans les Cconomies peu dCveloppCes. Au fur et B mesure qu'un
pays se dkveloppe, des rigiditks s'installent (descriptions de poste, horaires,
rkgles B respecter dans les contrats d'emploi, etc.). Ces rigiditks sont
aujourd'hui dCnoncCes dans certains des pays les plus dCveloppCs.
L'environnement est en effet de plus en plus difficile, B cause notamment de
la concurrence internationale, ce qui pousse les organisations B rechercher
plus de flexibilitk.
Ce phCnomkne peut prendre diffkrentes formes. La flexibilitC
numCrique - ajustement des effectifs en fonction des besoins - est
aujourd'hui monnaie courante. L'emploi B vie garanti par les grandes
entreprises japonaises ou par des sociCtCs telles qu'IBM ou Daimler Benz a
CtC remis en question par les contraintes Cconomiques et les exigences de la
production, et toutes ces entreprises ont commencC B rCduire leurs effectifs.
La flexibilite du temps de travail est aussi de plus en plus encouragCe car
elle permet aux organisations de faire tourner leurs machines plus
longtemps ou de mieux servir leurs clients. Diverses formules sont
aujourd'hui appliquees en AmCrique du Nord et en Europe: travail B temps
partiel, travail postC, annualisation du temps de travail, horaires flexibles,
etc. La flexibilitk contractuelle - travail partagC, emplois B court terme, liens
moins Ctroits avec l'organisation - est aujourd'hui courante. Enfin, la
flexibilitk financikre - variation de la rCmunCration en fonction de la
performance du travailleur ou des capacitQ de l'organisation - gagne du
terrain.
Sur le plan social, l'un des grands avantages de la flexibilitk est qu'elle
offre des possibilitks d'emploi 21 beaucoup d'hommes et de femmes qui,
autrement, ne pourraient sans doute pas travailler. L'horaire flexible ou le
travail saisonnier perrnet B certains de rnieux concilier leur travail avec leurs
Encadre 16.2 La gestion des ressources humaines au Japon

Aujourd'hui, au Japon, les organisations demandent surtout aux con-
sultants de les aider a reorienter:
le systeme global de gestion des ressources humaines que la diver-
sification de ces ressources a rendu inadapte;
le systeme de gestion des performances qui doit 6tre un outil essentiel de
communication;
le systeme de remuneration qui doit accorder plus &importance aux
capacites et a la performance qu'a I'anciennete.
Les consultants s'attachent a trouver des formules novatrices pour rendre
le systeme de gestion des ressources humaines plus flexible afin de mieux
repondre aux besoins et aux attentes d'une main-d'ceuvre tres differente de la
main-d'ceuvre traditionnelle et notamment des travailleurs a temps partiel et
des travailleuses. Ils s'efforcent d'elargir les ressources humaines afin
d'assurer le succes de I'entreprise dans un environnement concurrentiel tres
mouvant.
Consultants et dirigeants cherchent, par le biais du systeme de gestion des
performances, a amefiorer la communication avec les travailleurs de la
nouvelle generation. Ces enfants de la societe de consommation ont un
systeme de valeurs et une approche du travail radicalement differents de ceux
de I'ancienne generation. En general, ils sont tres attaches a leur mode de vie
et beaucoup moins a I'entreprise et a ses objectifs, et ils ne sont guere
sensibles aux methodes de communication axees sur le groupe tradi-
tionnellement utilisees par les entreprises japonaises.
Consultants et dirigeants s'efforcent de mettre en place des systemes de
gestion des performances axes sur I'individu et faisant une grande place a la
communication. Ces systemes se caracterisent par exemple par des eva-
luations plus frequentes (parfois quotidiennes), par la divulgation des
procedures et criteres d'evaluation et par les nouveaux rbles de conseillers et
de tuteurs impartis aux chefs d'equipe.
Le systeme traditionnel de remuneration fonde sur I'anciennete est devenu
de plus en plus difficile a conserver parce que les conditions qui le rendaient
possible, a savoir une forte croissance economique et une concurrence
reglementee, ont disparu. On cherche aujourd'hui a donner plus de place aux
competences (competences potentielles au depart, competences demontrees
ensuite).
Auteur: Osamu Ida.

Ressources humaines
responsabilit6s familiales, avec leur volontC de poursuivre leurs Ctudes ou

tout simplement avec un certain mode de vie. Les parents d'enfants sco-
larisk, par exemple, peuvent travailler B temps partiel, quelques heures au
Encadre 16.3 La gestion des ressources humaines en Europe

En Europe, un grand programme de recherche sur la gestion des
ressources humaines - I'enquGte Price Waterhouse Cranfield - a permis de
reunir plus de 16 000 reponses d'employeurs de 17 pays. Les sujets abordes
sont les suivants: r61e et fonction des departements des ressources humaines,
recrutement, remuneration, formation, relations professionnelles, commu-
nication avec les travailleurs, organisation flexible du travail.
Les resultats montrent que les politiques de gestion des ressources
humaines varient selon la taille de I'organisation et selon le secteur (avec
notamment un clivage entre secteur public et secteur prive). La principale
constatation est qu'on observe en Europe certaines tendances communes
mais aussi des differences appreciables d'une nation a I'autre.
Remuneration. La determination de la remuneration est de plus en plus
decentralisee. On est passe des negociations collectives a I'echelle du
pays ou du secteur a la negociation au niveau de I'entreprise, voire des
unites de I'entreprise. En outre, il est de plus en plus courant que la
remuneration varie en fonction de I'appreciation qui est portee sur la
performance des travailleurs.
Flexibilite. Les emplois atypiques (temporaires, occasionnels, de duree
determinee, a temps partiel, etc.) sont de plus en plus nombreux. Ce
phenomkne s'observe dans tous les pays, mais de fason plus ou moins
marquee.
Egalite des chances. Un peu partout en Europe, la politique officielle est
de promouvoir I'egalite des chances entre hommes et femmes, mais cela
se traduit plus rarement par des actions concretes. Malgre les tensions
recentes, peu de choses sont entreprises contre la discrimination raciale
ou ethnique.
Formation. Dans la plupart des pays europeens, la formation est
consideree comme I'element cle de la gestion des ressources humaines.
Les depenses de formation continuent a augmenter, meme en periode de
ralentissement de la croissance economique. La faqon dont la formation
est envisagee, organisee et evaluee varie beaucoup d'un pays a I'autre.
Syndicats. Les syndicats sont bien implantes et conservent de I'influence
un peu partout en Europe, mais le taux de syndicalisation varie beaucoup
d'un pays a I'autre et a en general tendance a diminuer.
On observe donc des differences notables entre les pays, notamment dans
leur fason de traiter les problemes qui leur sont communs ainsi qu'en ce qui
concerne le r61e et I'influence des departements des ressources humaines. Les
consultants doivent Gtre conscients de cette diversite.
milieu de la journCe ou le soir ou durant certaines parties de 1'annCe (par

exemple, en dehors des vacances scolaires). La flexibilit6 ne vise donc pas
seulement h mieux adapter le travail aux besoins des employeurs: elle
pennet aussi h plus de personnes d'accCder au march6 du travail, ce qui
donne B l'employeur la possibilit6 de choisir les meilleurs.
Pour favoriser la flexibilit6, il faut parfois que les services sociaux
soient amClior6s, que les horaires des transports publics soient modifiCs, etc.
Le consultant peut fournir d'utiles conseils B son client dans ce domaine.
I W.F. Glueck: Personnel: A diagnostic approach (Plano, Texas, Business Publications, 1982),
p. 296.
'Voir, par exemple, R. Sheldon: *Fraud in the training field,, Education and Training (Bradford,
West Yorkshire), juin 1985.
'Cette question est examinee dans l'ouvrage publie sous la direction de A. Gladstone et M. Ozaki:
Working together: Labour-managementcooperation in training and in technological and other changes
(GenBve, BIT, 1991).
*Voir M. Beck: <<Learningorganizations: How to create them,, Industrial and Commercial
Training, vol. 21, mai-juin 1989, pp. 21-28; Ahridge Management College: Management for the future
(Berkhamsted, Hertfordshire, 1988) et 0. Bovin: Towards a learning organization (GenBve, BIT, 1993;
manuscrit non publie).
5Voir C. Brewster et S. Tyson (directeurs de publication): International comparisons in human
resource management (Londres, Pitman, 1992); et C. Brewster et A. Hegewisch (directeurs de
publication): Policy and practice in European human resource management: The evidence and analysis
(Londres, Routledge, 1994).
TECHNOLOGIE
DE L'INFORMATION
Au cours du dernier quart de sikcle, c'est dans le domaine de la

technologie de l'information que les activitCs de conseil en management se
sont le plus dCveloppCes et ont le plus changC. Globdement, la profession
(au sens Ctroit du terme) tire aujourd'hui plus de 40 pour cent de ses recettes
de missions concernant ce secteur. Tout porte B croire que cette progression
va se poursuivre, encore que se pose le problbme des frontikres entre le
conseil en management et le conseil en informatique.
17.1 Evolution du r61e de la technologie

de I'information
La progression spectaculaire des activitks de conseil dans le domaine
de la technologie de l'information s'explique par les progrbs de celle-ci et
par I'Cvolution de son r6le dans les organisations.
L'histoire de I'informatique a CtC marquee par beaucoup de malen-
tendus. Lorsque les premiers ordinateurs commerciaux ont fait leur appa-
rition, au debut des annCes soixante, la plupart des organisations n'y ont vu
qu'un moyen de gagner en efficience et principalement de faciliter le travail
de bureau en substituant aux procCdCs manuels un traitement Clectronique.
Elles ne se sont pas rendu compte que l'on Ctait en train de passer d'une kre
au cours de laquelle les systkmes ne changeaient pratiquement jamais B une
kre au cours de laquelle ils changent sans cesse. La plupart des systkmes qui
ont CtC informatisCs B 1'Cpoque Ctaient en effet rest& immuables pendant
des dCcennies, qu'il s'agisse des systkmes de paie, de comptabilitk ou
encore de gestion des stocks.
Au fil du temps, parallblement B l'informatisation des t2ches
administratives, ces organisations se sont aperpes que l'informatique
pouvait les aider B mieux cornmercialiser leur production, B gQer leurs
stocks plus scientifiquement et B prendre leurs dkcisions sur la base
d'informations plus fiables et plus complktes, et leur donner ainsi un

avantage sur la concurrence. Elles ont aussi commencC B utiliser
l'informatique pour leurs relations avec leurs clients, leurs fournisseurs et
leurs partenaires.
L'inforrnatique a fait des progrks spectaculaires. La vitesse et la
puissance des ordinateurs ont augment6 de f a ~ o nphCnom6nale; leur prix et
leur taille ont diminuC de f a ~ o ntout aussi phCnomCnale. Un petit ordinateur
portable a dCsormais une puissance Cquivalente B celle des Cnormes
machines d'une dizaine dYannCesauparavant. La t616matique a connu un
essor spectaculaire. La bureautique aussi. Aujourd'hui, l'informatique est
partout: nous l'utilisons lorsque nous tCl6phonons, lorsque nous payons
avec une carte de credit et mCme quand nous conduisons. La <<puce>> a
envahi notre vie. Et 1'6volution se poursuit. Les ordinateurs sont de plus en
plus puissants et de moins en moins coflteux. Notre capacitk de stockage de
l'information ne cesse de s'accroitre. Les rCseaux numkriques ont beaucoup
accru les possibilit6s de communication, B la fois entre personnes et entre
systkmes informatiques. Les progrks des logiciels permettent aux machines
de commencer B traiter des problkmes non structurCs, en partant des
donn6es et r6sultats pass&, au lieu de suivre des rkgles d6terminCes pour
arriver B des solutions. Ces techniques, d'abord expCriment6es dans des
domaines tels que le diagnostic mkdical, trouvent aujourd'hui beaucoup
d'applications commerciales (calcul des primes d'assurance, marketing
ciblC, etc.).
Les organisations doivent en permanence assimiler de nouvelles
technologies, de nouvelles idees, de nouveaux materiels, et les exploiter non
seulement pour accroitre leur efficacite, mais aussi pour explorer de
nouveaux domaines et de nouvelles mCthodes d'organisation. L'infor-
matique nous permet non seulement de remplacer des systkmes individuels,
mais aussi de remettre en question les processus fondamentaux. C'est ce
qu'on appelle le reengineering.
17.2 -Impact de I'informatique sur le management

Les dirigeants d'aujourd'hui ont grandi avec l'informatique. 11s n'ont
pas les rkticences ou les peurs de leurs prCdCcesseurs. L'ordinateur et les
informaticiens ont cessC d'Ctre entour& d'un halo de mystkre. Les progrks
constants de l'informatique ont progressivement influence la manikre dont
elle est perpe et utiliske. On pourrait 6tre tent6 de penser que dCsormais
nous maitrisons l'informatique. En fait, tout porte B croire que bien des
surprises nous attendent encore.
Ces dernikres annCes, un certain nombre de faits nouveaux ont eu
beaucoup d'influence:
- Les ordinateurs personnels ont permis aux dirigeants de se familiariser
directement avec l'informatique. Malheureusement, cela a aussi
Technologie de I'information
conduit certains d'entre eux B penser qu'il est facile d'appliquer et de

gCrer l'informatique dans une organisation.
- Les terminaux ont accru le pouvoir des dirigeants en leur permettant
d'acceder plus facilement B l'information. 11s permettent aussi au
personnel qui se trouve sur le terrain de rkpondre directement et
irnrnediatement aux questions des clients et de leur assurer un meilleur
service sans passer par un certain nombre de niveaux hiQarchiques.
- Les tableurs et bases de donne'es ont, chacun B leur fagon,
profondkment modifiC la planification, car ils permettent dYCtudier
davantage d'options et de mieux comprendre les tendances.
- La publication assiste'e par ordinateur a amClior6 la qualit6 des
documents.
- Les points de vente e'lectroniques permettent de suivre de beaucoup
plus prbs les ventes et les stocks.
- Les e'changes de donne'es informatise's et les points de vente
e'lectroniques ont facilitk I'Cvolution des relations entre les fournisseurs,
les fabricants, les grossistes, les dCtaillants et les consommateurs.
- Les guichets automatiques ont permis aux banques de rationaliser leurs
services.
- Le progrbs des te'le'communications a rendu beaucoup plus faciles les
op6rations internationales et ouvert la voie h de nouvelles formes
d'opCrations (par exemple, consultation d'un compte bancaire par
tClCphone).
- Les applications visuelles de l'informatique ont complbtement
bouleversC le travail des bureaux d'ktudes.
- Le courrier e'lectronique a aboli les distances.
17.3 Les besoins de conseil

Compte tenu de l'ampleur prise par la technologie de l'information, il
n'est gubre surprenant que de plus en plus d'activitks de conseil en
management lui soient consacrCes.
Les progrbs sont si rapides qu'une organisation, m6me si elle est pr6te
B y mettre le prix, ne pourra jamais recruter suffisamment de personnel
spCcialisC pour y faire face. Les consultants ont donc un r6le capital B jouer.
I1 n'est pas exagCr6 de dire que, sans eux, le monde serait incapable
d'absorber et d'exploiter les nouvelles technologies de l'information.
Les consultants fournissent aux petites organisations des conseils
spCcialisCs pour lesquels ces organisations n'auraient pas les moyens de
recruter du personnel permanent. Les grandes organisations, elles aussi, font
appel B des consultants parce qu'elles n'ont pas suffisamment d'experts,
notamment en piriode de pointe, ou parce qu'elles souhaitent avoir un avis

independant. Pratiquement toutes les grandes sociCt6s du monde indus-
trialis6 ont recours en permanence B des consultants dans le domaine de la
technologie de l'information.
17.4 Gamme des services offerts

Les consultants peuvent notamment se charger des tkhes suivantes:
examiner et ameliorer la stratCgie d'informatisation;
familiariser la direction des entreprises avec l'informatique et fami-
liariser les professionnels de l'informatique avec le monde de l'en-
treprise;
suivre en permanence les progrks de l'informatique et leurs cons6
quences;
Cvaluer les sources de services informatiques;
Cvaluer les performances des systkmes inforrnatiques;
fournir des avis spCcialisCs;
aider au choix du matkriel ou des logiciels;
Cvaluer les projets, soit dks le dCpart, soit quand des difficultCs se
prksentent;
gCer des projets;
fournir des ressources pour le dCveloppement des systkmes.
Examen et amelioration de la strategie d'informatisation

En matikre d'informatique, les organisations doivent adopter une
stratCgie globale, faute de quoi elles se retrouveront avec des systkmes
disparates qui ne leur permettront pas de r6agir rapidement B 1'Cvolution du
march6 ni aux initiatives de la concurrence. On citera par exemple le cas des
entreprises de services financiers qui ont rCpondu avec beaucoup de lenteur
aux attaques portCes par leurs prCcCdents partenaires commerciaux (par
exemple l'intrusion des banques dans le domaine de l'assurance), par la
concurrence Ctrangkre et par de nouveaux Venus sur le march6 (par exemple
les dCtaillants). Les informations sur les clients, l'un des atouts de ces
entreprises, Ctaient souvent stockCes dans des systkmes morcelCs et
incohCrents. Aujourd'hui, m6me de grandes entreprises internationales, qui
sont numQo un dans le domaine des produits de consommation, de la
pharmacie ou de la pktrochimie ont du ma1 B rationaliser leurs activitCs, B
rCduire leurs coats et 21 prCsenter un front uni parce que leurs divers
Ctablissements sont dot& de systkmes incompatibles.
Technologic de I'information
Probablement peu d'organisations, si elles pouvaient repartir de zero,

mettraient en place les systbmes dont elles disposent aujourd'hui. I1 faut
Cviter qu'elles soient obligCes de faire le mCme constat demain.
Une strat6gie globale est donc indispensable. Cette strat6gie doit Ctre
comprise et approuvCe par la direction et correspondre B la stratkgie
gCnCrale de l'entreprise.
Les consultants peuvent jouer un r81e irrempla~abledam ce domaine,
d'une part, parce qu'ils possbdent beaucoup dYexpCriencede la question,
d'autre part, parce qu'ils savent concilier exigences comrnerciales et
exigences techniques. C'est probablement dans ce secteur que les
organisations font le plus appel B eux, ne serait-ce que pour avoir un
deuxibme avis. C'est une sage initiative car, en matibre d'informatique, les
erreurs coiltent particulibrement cher.
Education des dirigeants d'entreprise

et des professionnels de I'informatique
Les dirigeants des entreprises et les professionnels de l'informatique
ont souvent du ma1 B se comprendre. Les raisons en sont multiples. La plus
importante, c o m e nous l'avons dCjB indiquC, est que l'informatique et les
utilisations qui en sont faites changent perpktuellement.
Les consultants peuvent jouer un r8le trbs utile en apprenant aux
dirigeants des entreprises B mieux Cvaluer, orienter et exploiter l'informa-
tique et aux professionnels de l'informatique B mieux comprendre le monde
de l'entreprise et B mieux communiquer avec lui.
Veille technologique
Cornme nous l'avons dCjB indiquk, les progrbs de l'informatique sont
extrCmement rapides. I1 est donc trbs difficile B une organisation de suivre
cette Cvolution et d'en interprkter les cons6quences. Le problbme tient
moins Bun manque qu'B un excbs d'informations, informations qui sont loin
d' Ctre toutes objectives.
Certains cabinets de conseil offrent donc des services auxquels les
organisations peuvent s'abonner, en gCnQal annuellement, et qui leur
permettent de suivre I'Cvolution de l'informatique et d'kvaluer ses probables
consCquences.
Evaluation des sources de services informatiques

Aujourd'hui, les organisations ont diverses options en ce qui concerne
le dCveloppement (ou l'acquisition) et l'exploitation des systkmes
informatiques. I1 faut d'abord dkcider de la rkpartition des r8les entre les
usagers et le dCpartement informatique. I1 faut ensuite dCterminer si ce
dernier doit Ctre trait6 c o m e un centre de coot, un centre de profit ou un
centre autonome. I1 faut enfin decider si les systbmes doivent Ctre ou non
externalids. I1 s'agit de dCcisions complexes qui entrainent souvent des
divisions. Les consultants ont l'avantage de fournir un avis impartial. .
De plus en plus, les dkpartements charges de l'informatique sont
appelCs B dkmontrer qu'ils fournissent le meilleur rapport qualit6prix.
Beaucoup d'activitCs, depuis le d6veloppement et la maintenance des
systkmes jusqu'h l'exploitation en passant par les tClCcommunications,
peuvent en effet Ctre assurCes par d'autres sources.
Pour les responsables de l'informatique, habitues B un march6 captif,
l'idCe que leur dkpartement cesse d'Ctre un centre de coat pour devenir un
centre de profit peut reprksenter un choc culturel. 11s sont dCsormais en effet
confrontCs B la concurrence et doivent Ctre en mesure de vendre leurs
services B des tiers. 11s doivent apprendre B facturer leurs prestations, B les
vendre et B bien gCrer une activitC cornrnerciale.
Les consultants peuvent Ctre d'un grand secours dans ce domaine. Par
exemple, une grande banque du Royaume-Uni, ayant dCcidC de transformer
en unit& commerciales s6parCes ses divisions du dCveloppement, des
opCrations et des tClCcommunications, a fait appel B des consultants pour
qu'ils aident chaque unit6 B devenir compCtitive, B determiner le coat de ses
services, B fixer ses prix, B Ctablir des plans, B mettre sur pied une bonne
structure de gestion et B acqu6rir les compCtences nkcessaires pour devenir
une vCritable unit6 commerciale.
Examen des performances des services informatiques

La direction gCnCrale a souvent plus de mal B Cvaluer la performance
des services informatiques que celle des dCpartements de la production, de
la commercialisation ou de la finance, qui se prCtent davantage B des
comparaisons chiffrCes. C'est moins le cas de l'informatique, notamment si
elle est intCgrCe dans d'autres secteurs.
I1 n'est donc pas surprenant que .lYonfasse souvent appel 21 des
consultants pour fournir un avis independant sur le rapport qualite-prix des
services informatiques. Cette Cvaluation doit Ctre impartiale mais, par la
force des choses, elle est en grande partie subjective. Les bons consultants
ont des mCthodes dCterminCes pour mesurer la productivitC, mais le resultat
final dCpend en grande partie de lYexpCriencede 1'intCressC.
I1 est devenu plus rare que les grandes organisations fassent appel B des
consultants pour des Ctudes de grande ampleur. Cela tient en partie au fait
que les responsables de l'informatique sont aujourd'hui beaucoup plus
expCrimentCs et compCtents et que la haute direction a confiance en eux. En
consCquence, les consultants sont surtout appelCs B s'intkresser B tel ou tel
aspect de l'informatique ou B des problkmes structurels, par exemple
17intCgrationde l'informatique dans les structures organisationnelles.
Avis specialises
Aucune organisation ne peut se tenir au courant de tout par ses propres
moyens. Aucune ne peut se permettre d'avoir un spCcialiste de chaque
question, B supposer qu'elle en trouve un. En condquence, les organisations
font souvent appel B des consultants extkrieurs pour Cvaluer la situation et
les options dans diffkrents domaines spCcialisCs. Cette aide est particulib
rement prkcieuse lorsque les d6cisions portent sur l'infrastructure technique,
ClCment clC d'une stratdgie d'informatisation.
Souvent, les consultants seront chargCs d'Cvaluer les applications
potentielles de certaines technologies (par exemple, traitement des images,
clientherveur, systkmes ouverts, etc.). Si ces technologies sont jugCes
rentables, le client passera Cventuellement B un projet pilote. Le r6le du
consultant sera alors de transfkrer les compCtences necessaires pour
permettre au client d'assurer la mise en euvre. Les entreprises qui font
appel B des experts exterieurs ne regrettent pas leur investissement. En effet,
un choix erronC, outre ses effets sur la prospCritC de I'entreprise, risque de
crCer un climat hostile B l'innovation.
Les consultants aident aussi les spCcialistes internes B Clargir leurs
perspectives: ces derniers ont en effet parfois une vue trop Ctroite des
choses.
Examen de projets
Depuis le temps que l'informatique est entrCe dans les mceurs, on
pourrait s'attendre B ce que les projets relatifs au dCveloppement de
systkmes aboutissent dans les dClais, sans dkpassement de budget, et
donnent toujours les rCsultats escomptCs. Malheureusement, ce n'est pas le
cas. Chacun connait beaucoup d'exemples de projets, parfois extremement
cooteux, qui ont rencontrC de graves difficultCs, voire qui ont do 6tre
abandonnCs.
En consCquence, les consultants sont frkquernrnent appelCs B se
pencher sur des projets qui se heurtent apparemment B des difficultCs.
Evidemrnent, il vaudrait mieux et il cooterait moins cher de s'adresser B eux
plus t8t, peut-Ctre dks le depart.
Plusieurs facteurs peuvent pousser une entreprise faire appel B un
consultant: utilisation trbs novatrice de nouvelles technologies; mise en
place d'un systkme interdepartemental; matkriel ou logiciel n'ayant pas
encore fait ses preuves; directeur de projet inexpCrimentC; projet de grande
ampleur. Ce dernier point est particulikrement important, meme si on le
neglige souvent. L'expCrience montre que, dans toutes les organisations, les
risques de problkmes, voire d' Cchecs, augmentent considCrablement lorsque
le projet atteint une certaine taille. On peut poser pour rkgle empirique que
c'est le cas lorsque le projet dkpasse de 50 pour cent le plus grand projet
prCcCdemrnent men6 B bien.
Gestion de projets
Dans le domaine de l'informatique, il est difficile de trouver des
directeurs de projet compCtents et expCrimentCs. Souvent, les spCcialistes
qui gkrent avec succbs un grand projet obtiennent de l'avancement et n'ont
plus jamais B gCrer de projets. C'est un cas diffkrent de celui de I'ingCnierie
ou de la construction par exemple: dans ces secteurs, la gestion de projets
est considCrCe comrne un moyen de faire carribre.
Si le directeur de projet et les principaux membres de son Cquipe n'ont
pas I'expCrience nicessaire, le projet risque dbs le dCpart dYCchouer.Dans
ces conditions, il est normal que beaucoup d'organisations fassent appel B
des entreprises exterieures expCrimentCes.
Ressources
Compte tenu de la raretC des compCtences, qui n'a CtC attCnu6e que
temporairement par la rCcente rkcession Cconornique, et de I'inCgularitC de
la demande des diffkrentes compCtences B l'intkrieur d'une organisation, il
n'est pas surprenant que de plus en plus de clients passent des contrats avec
des entreprises extkieures. Beaucoup d'organisations ne conservent aujour-
d'hui que les spCcialistes qui sont indispensables en pCriode normale et font
appel en pCriode de pointe 2 des spCcialistes extkrieurs.
17.5 Sources de conseil en informatique

Par suite de la croissance de la demande et de la diversite des besoins,
les sources de conseil en informatique sont nombreuses:
consultants en stratkgie;
consultants en gestion gCnCrale;
soci6tCs de services et d'ingknierie en informatique;
fabricants d'ordinateurs;
consultants individuels.
Consultants en strategie
Pendant longtemps, les grands cabinets de conseil internationaux
spCcialistes de la stratkgie ont rCpugnC B s'occuper de domaines techniques.
Dans le cas de l'informatique, ils ont CtC confrontCs B un dilemme.
Aujourd'hui, en effet, la capacitk d'une entreprise de se rkorganiser, de se
restructurer ou d'adopter une nouvelle stratCgie est souvent conditionnke
par l'Ctat de ses systitmes d'information. Si les technologies sont
incompatibles, il est impossible de faire fusionner rapidement des divisions
ou des entreprises ou de gkrer des activitks internationales de f a ~ o ncoor-

donnke.
Les nouvelles technologies offrent de nouvelles possibilitks en ce qui
concerne les produits, les services, les filikres de distribution, les moyens
d'atteindre le marchk. En condquence, les questions de stratkgie ne peuvent
plus aujourd'hui Ctre dissocikes du choix et de l'utilisation de l'infor-
matique.
La plupart des cabinets de conseil spkcialisks dans la stratkgie
d'entreprise ont donc amkliork leurs compktences en matikre d'informa-
tique ou ont conclu des alliances avec d'autres cabinets. 11s sont ainsi en
mesure d'examiner les aspects stratkgiques de l'informatique, son orga-
nisation, son utilisation et ses interactions avec la stratkgie de l'entreprise.
Consultants en gestion generale

La plupart des cabinets multidisciplinaires s'occupant de gestion gCnC-
rale sont actifs dans le domaine de l'informatique. 11s mettent leurs compB
tences en matikre d'informatique au service de projets multidisciplinaires
ou de projets qui ne concernent que l'informatique.
Ces cabinets continuent B effectuer des ktudes de faisabilitk, B choisir
matdriels ou logiciels, B rkaliser des audits ou B se pencher sur les projets
qui sont en difficult&,mais surtout pour les PME. 11s sont aussi trks souvent
appel6s B kpauler les spkcialistes que posskdent la plupart des grandes
organisations. En fait, la plupart des missions sont organisies pour le
compte du responsable de l'information ou du directeur du dkpartement
informatique et non de la direction gknkrale ou de la direction financikre.
Les grands projets entrepris par ces consultants portent de plus en plus
sur les aspects internationaux des systkmes d'information ou des rkseaux de
t&l&communications.Les clients qui cherchent B exploiter les marchks
mondiaux constatent souvent qu'ils en sont empCchks par le morcellement
de leurs systkmes informatiques. En outre, peu d'entreprises ont B la fois la
compktence technique voulue et l'expkrience des systkmes internationaux.
Le consultant a par ailleurs l'avantage d'apporter l'objectivitk extkrieure
nkcessaire pour surmonter les barrikres qui se sont souvent crkkes au sein
des groupes multinationaux.
Jusqu'oii aller dans la fourniture de ces services? C'est un problkme
auquel tous les consultants en gestion gknkrale ont kt6 confrontks. Est-ce
que la fourniture de ressources, d'analystes et de programmeurs influe sur
l'objectivitk? Un client peut-il accepter facilement les recommandations
d'un consultant quand il sait que celui-ci a intkrCt 21 ce que telle ou telle
option soit choisie?
L'approche adoptke varie selon les cabinets. La plupart des clients
semblent prkfkrer un consultant capable d'appliquer ses recommandations B
un consultant dont l'impartialitk est la principale vertu. L'expkrience des dix
dernikres annCes montre que, sur le plan international, les consultants qui
ont eu le plus de succks sont ceux qui ne se sont pas content& de donner des
avis ni m6me d'appliquer des changements, mais qui ont pris en charge
l'exploitation des systkmes informatiques de leurs clients sur une base
permanente. Cela correspond d'ailleurs B la tendance des organisations
d'externaliser leurs services afin de rCduire leurs frais fixes et de recentrer
leurs activitQ sur ce qui fait leur force.
Societes de services et d'ingenierie en informatique

Les consultants en management sont de plus en plus en concurrence
avec les grandes soci6tCs de services et d'ingknierie en informatique qui
servent le m6me march6 mais viennent d'horizons diffkrents. Ces soci6tCs
ont toujours eu des problkmes avec leurs activitCs de conseil, d'une part
parce qu'on leur reproche un manque d'objectivitk et, d'autre part, parce
qu'elles n'ont gCn6ralement pas rCussi B recruter les meilleurs consultants
qui ont prCfCrC travailler pour des sociCtCs oii leurs compktences Ctaient plus
essentielles.
NCanmoins, la grande habilete de ces sociCtCs B mettre en ceuvre des
projets, notamment de trks grands projets, fait qu'elles occupent une place
importante sur le march6 des services de conseil. Beaucoup aussi ont opt6
pour I'externalisation et la gestion des systkmes. Elles jouent un r6le moteur
trks important.
Fabricants d'ordinateurs
I1 peut sembler B premikre vue bizarre, dans un ouvrage consacrk au
conseil en management, de parler de ce que proposent les fabricants
d'ordinateurs. Pourtant, ils pourraient 6tre B l'avenir une source trks
importante de services de conseil, notamrnent si l'on adopte une dCfinition
trks large du terrne <<conseil>>,
englobant tous les services mentionnCs plus
haut.
C'est surtout par nCcessitC que les fabricants d'ordinateurs se sont
tournCs vers ce march& Au fur et B mesure du progrks technique, le coat du
materiel n'a cessC de diminuer en proportion du coat total des systkmes. La
guerre des prix est devenue fCroce: les fournisseurs de matkriel B bas coat
ont peu B peu pris pied sur les marches traditionnels des grandes sociCtCs.
Ces dernihres se sont rendu compte que, pour survivre, elles devaient fournir
des <<solutions>>et non plus de simples <<boites>>.
Cette Cvolution suppose bien entendu un changement culturel. Le
fournisseur doit avant tout adopter une approche plus axCe sur le client. Cela
ne va pas sans difficultCs, mais il serait faux de penser que les fabricants
d'ordinateurs ne seront pas capables de nCgocier ce virage: dans les annCes
soixante, la plupart des grands cabinets de conseil Ctaient loin d'imaginer

que les soci6t6s fiduciaires acquerraient tant de poids sur le march6 du
conseil en management.
Consultants individuels
Le nombre des consultants indkpendants actifs dans le secteur de
l'informatique a fortement augment6 du fait de la recession kconomique qui
a mis au ch8mage beaucoup de spCcialistes, y compris des spkcialistes
occupant des postes de haute responsabilit6.
11s sont une source trks prkcieuse d'avis, B la fois pour les grandes
entreprises qui d6sirent connaitre l'opinion d'un expert independant et pour
les PME qui souhaitent obtenir des conseils gCn6raux sur les applications de
l'informatique mais sans s'en remettre aux fournisseurs de logiciels ou de
matkriels. Le problkme pour une PME est qu'elle doit alors faire confiance
B une personne dont elle n'est pas en mesure dyevaluerla qualit6 des avis.
La rhgle gCn6rale est donc de ne faire appel B un consultant indkpendant que
si on le connait bien ou s'il est chaudement recommand6 et a d6jB des Ctats
de service 6logieux; si tel n'est pas le cas, il vaut mieux s'adresser au
fournisseur des systkmes, en prenant toutes les pr6cautions voulues.
17.6 Comment choisir un consultant

Pour bien choisir un consultant, il faut appliquer les principes suivants:
Indiquez clairement ce que vous voulez mais en laissant une certaine
marge de maneuvre au consultant quant aux moyens d'atteindre ce
r6sultat.
Assurez-vous que le consultant a d6jB effectuk des missions similaires
et informez-vous auprks des clients pour lesquels il a d6jB travaill6.
Si vous connaissez un consultant avec lequel vous avez d6jB travaill6,
en qui vous avez confiance et qui est manifestement capable de faire le
travail, pourquoi perdre votre temps B faire jouer la concurrence? Ce
qui importe, c'est que le consultant aboutisse B des r6sultats et non pas
qu'il sache bien pr6senter ses propositions.
Si vous d6cidez de faire jouer B la concurrence, faites une s6lection de
trois ou quatre consultants seulement. Autrement, la mise au courant et
lY6valuationprendront trop de temps, de sorte que vous serez peut-stre
conduit B confier la mission non pas au meilleur candidat mais B celui
qui a le plus besoin de travail.
Soyez aussi ouvert que possible en ce qui concerne le budget de la
mission. Vous souhaitez que les consultants adaptent leur offre B vos
besoins et non pas qu'ils essaient d'imaginer ce que vous pourriez &re
disposk B payer ni quel prix leurs concurrents pourraient Ctre prCts 8

proposer.
Assurez-vous que vous connaissez et que vous avez rencontrk les
personnes qui travailleront effectivement au projet.
Dkcidez si l'indkpendance et l'objectivitk ont rkellement de l'impor-
tance dans le cas d'espbce. Si oui, vkrifiez si le consultant a des
relations avec un fournisseur de matkriels, de logiciels ou d'ins-
tallations. En d'autres termes, dkterrninez si le consultant a intkrCt
B prkconiser telle ou telle option. L'indkpendance est parfois de peu
d'importance. Si vous avez besoin de services complkmentaires, le
consultant pourra-t-il les fournir ou devrez-vous faire appel 8 la va-vite
8 quelqu'un d'autre? Souhaitez-vous un conseiller qui s'occupera
activement de mettre en ceuvre ses recommandations?
Vkrifiez la diversitk des compktences qui vous sont offertes. Si le projet
sort du domaine technique, le cabinet de conseil que vous avez retenu
pourra-t-il vkritablement fournir toutes les compktences requises?
Demandez comment le consultant entend transfkrer les compktences et
les connaissances nkcessaires B votre personnel afin d'kviter d'6tre
tributaire du consultant.
17.7 Comment utiliser au mieux les consultants

Les rbgles B observer pour utiliser au mieux les services des
consultants dans le domaine de l'informatique ne sont pas trbs diffkrentes de
celles qu'il faut suivre pour bien utiliser les services des consultants en
gknkral. Toutefois, il y a un certain nombre de spkcificitks. Premibrement,
en ce qui concerne la haute direction, l'informatique conserve un caractkre
plus mystkrieux que les autres grandes fonctions de l'entreprise, ce qui
accroit la dkpendance vis-8-vis des spkcialistes, internes ou externes. La
rapiditk des progrbs de l'informatique rend cette situation presque
inkvitable, de mCme que la difficult6 de suivre l'kvolution des techniques et
systbmes et leurs conskquences. Deuxibmement, on se rend compte
aujourd'hui que des dkcisions erronkes en matibre d'informatique peuvent
avoir 8 long terme des conskquences trbs lourdes pour l'entreprise: on parle
parfois B ce sujet d'entreprises enfermkes dans du <<bktonClectronique>>.
L'informatique est donc un secteur dans lequel il est trbs prkcieux de
pouvoir compter sur l'opinion d'un spkcialiste de l'extkrieur, quand bien
mCme elle ne viendrait que complkter celle du spkcialiste interne.
Les rbgles d'or sont les suivantes:
- si une assistance extkrieure est requise, plus tat elle sera fournie et
moins elle cotitera;
- il faut connaitre les diffkrents profils et points de vue des personnes qui
offrent des services de conseil. Sont-elles vkritablement indkpendantes?
Cela a-t-il de l'importance? La capacit6 de mettre en aeuvre des

changements est-elle plus importante dam certains cas que l'ob-
jectivitk?
Enfin, il faut 6tre conscient que le recours B des sp6cialistes de
l'inforrnatique, qu'il s'agisse de spCcialistes internes ou de consultants
ext6rieurs, n'enlkve rien B la responsabilit6 de la direction d'orienter et de
g6rer l'utilisation de l'infonnatique B l'int6rieur de l'entreprise.
PETITES ET MOYENNES
ENTREPRISES
Les petites et moyennes entreprises (PME) sont de plus en plus

nombreuses B faire appel B des consultants en management, au meme titre
qu'elles recourent aux services des banques, B des cabinets d'avocats ou
d'experts-comptables ou B des associations professionnelles. D'ordinaire, la
nCcessitC d'une aide extkrieure s'accroit au fur et B mesure que la conduite
des affaires devient plus complexe.
Les PME font surtout appel B des consultants pour rksoudre des
problkmes spkcifiques. De ce fait, la duke des missions n'exckde gCnCra-
lement pas six mois, B moins qu'il ne s'agisse d'un projet d'agrandissement,
auquel cas le consultant sera peut-6tre amen6 B revenir periodiquement dans
l'entreprise pendant un ou deux ans.
En cette p6riode d'ajustement structurel, de libkralisation des Cchanges
et de privatisation, le r81e des PME est jug6 de plus en plus crucial,
notarnrnent en matikre d'emploi. Les consultants contribuent au dCvelop-
pement Cconomique en aidant B la crCation de PME. 11s organisent souvent,
en collaboration avec les centres de promotion de la petite entreprise, des
cours de formation pour ceux qui souhaitent monter une affaire. Par ailleurs,
ils conseillent les organisations gouvernementales ou non gouvernementales
qui s'emploient B promouvoir le dCveloppement des PME. Les activitks de
conseil portent avant tout sur les points suivants: Claboration et mise en
euvre d'une politique appropriCe; mise au point d'une stratCgie;
conception, exCcution et Cvaluation des programmes; gestion de projets de
dCveloppement.
18.1 Caracteristiques des PME

Definition
La dkfinition des PME varie gCnCralement selon la nature des activitCs,
l'objet mCme de la dCfinition et le niveau de dCveloppement de la rCgion ou
l'entreprise est implantke. Les critkres permettant de difinir une entreprise

c o m e petite ou moyenne sont par exemple le nombre de salariCs, le chiffre
d'affaires, les immobilisations, la puissance installee ou diverses combi-
naisons de ces facteurs. Les consultants en management considkrent en
gCnCral qu'une entreprise petite ou moyenne est une entreprise dont la
gestion administrative et opQationnelle relkve d'une ou de deux personnes
seulement, qui prennent Cgalement toutes les dkcisions importantes. Cette
definition englobe plus de 85 pour cent des entreprises qualifiCes de petites
ou de moyennes sur la base d'autres critkres.
Le consultant doit bien connaitre les aspects qui diffkrencient en
gCnCral les petites et moyennes entreprises des entreprises plus grandes.
Premikrement, la petite entreprise est financCe essentiellement par des
capitaux personnels ou familiaux, l'appel aux capitaux extkrieurs pendant la
phase de lancement demeurant limit& Deuxikmement, le patron a des
contacts Ctroits et personnels avec tous les salariCs. Troisikmement, l'entre-
prise opkre dans un secteur gkographique limit& Ces differents facteurs ont
une grande influence sur le style des interventions.
La PME posskde des atouts certains, tels que sa capacitk de satisfaire
des demandes limitCes sur des marches spCcialisCs; une propension aux
activitks B forte intensite de main-d'ceuvre et aux travaux moyennement ou
peu qualifi6s; une souplesse lui permettant de s'adapter rapidement aux
changements de la demande et des circonstances. Le patron propriCtaire de
sa propre affaire est gCnCralement plus motivC qu'un directeur salariC; il
travaille plus longtemps, plus intenskment, et son engagement personnel
donne le ton dans l'entreprise.
Avec une structure simple, les communications internes et externes
sont plus directes, moins complexes. La petite taille de l'entreprise permet
d'Cvaluer puis d'arnkliorer les aptitudes des salariCs plus rapidement que
dans les grandes entreprises.
La petite entreprise peut Cgalement tester des marchCs nouveaux ou s'y
implanter sans attirer inopportunCment l'attention des grandes entreprises.
Elle peut repondre aux demandes atypiques du marche, la commerciali-
sation de masse pour la clientkle moyenne Ctant gCnCralement assurCe par
les grandes entreprises. De meme, la petite entreprise est plus prompte B
exploiter les changements de structure du march6 et B satisfaire la clientkle
erratique aux goats indCcis.
Problemes specifiques aux PME

Les problkmes qui se posent aux PME peuvent 6tre g6nCraux ou
spkcifiques. Sur le plan gCnCral, on trouve les problkmes juridiques, l'accks
au crCdit et aux matikres premikres, et certaines faiblesses techniques ou
gestionnaires.
Les consultants doivent savoir que ces problkmes peuvent paraitre plus
redoutables au patron d'une PME que ceux d'une grande sociCtC B son
Petites et moyennes entreprises
prksident-directeur general. La liste ci-aprks montre la diversit6 et 1'Ctendue

des difficult& qui peuvent se prksenter:
Tandis que les grandes entreprises bien organisties peuvent gCnC-
ralement s'assurer les services de cadres et de spCcialistes de haut
niveau, le patron d'une PME est un individu relativement is016 qui doit
s'occuper de tout.
Le patron d'une PME prend souvent ses dkcisions sur la base de
donn6es quantitatives insuffisantes ou, au mieux, tout juste suffisantes.
Soucieux de limiter ses coats d'exploitation, il a tendance B nCgliger cet
aspect des choses, ce qui nuit B la croissance de l'entreprise.
Les petites entreprises, outre des rCmunQations gCnCralement assez
modestes, offrent moins de sCcuritC dans l'emploi et de possibilitks de
promotion, de sorte qu'elles ont du ma1 B recruter du personnel trks
qualifik.
Les investisseurs professionnels sont rarement attirCs par les PME en
voie de crkation. Le chef d'entreprise a donc du ma1 B rCunir les capitaux
nCcessaires B la mise de fonds initiale. Le problkme devient plus aigu
encore lorsque, comme c'est trks souvent le cas, la PME connaTt des
problkmes de croissance ou des difficult& d'exploitation et que son
patron doit se procurer des capitaux supplCmentaires.
En raison de leurs rCserves financikres limitCes et de leur faible capacitC
d'emprunt, les petites entreprises sont particulikrement vulnCrables au
ralentissement de I'activitC Cconomique et aux rCcessions.
Bien que l'aptitude B changer et B s'adapter rapidement soit une force
naturelle de la petite entreprise, cette qualit6 peut s'avQer vaine si une
occasion nCcessitant un changement rapide se prQente tout B coup et
que le patron est tellement submergC par les problkmes courants qu'il
n'arrive pas B saisir cette occasion.
L'entreprise vit financikrement au jour le jour, ce qui ne favorise pas la
formation et le perfectionnement du personnel et emp6che par
consequent le plein Cpanouissement du potentiel humain de l'entreprise.
I1 est difficile d'arriver B un niveau ClevC de productivitC car les petites
entreprises ne bCn6ficient pas des Cconomies d'Cchelle des grandes.
Celles-ci peuvent en effet acheter meilleur marche, utiliser B fond les
possibilitCs de leur systbme de commercialisation et de distribution et
avoir leurs propres Cquipes de recherche-dCveloppement.
La petite entreprise ne propose gCnCralement qu'un seul produit ou
qu'une petite gamrne de produits (ou de services), de sorte qu'en pCriode
de difficults elle ne peut pas diversifier ses activitCs comme les grandes
entreprises.
Le chef d'entreprise n'est souvent pas capable de comprendre et

d'interpreter au mieux de ses intCrCts la Egislation et les dCcisions
gouvernementales.
En rCsumC, la PME est une structure relativement fragile qui ne
dispose que de ressources 1imitCes pour rksoudre ses problkmes, si bien que
des obstacles mineurs peuvent menacer son existence meme. On estime
dans un pays que la proportion de faillites aprks les deux premikres annCes
d7activitCest de l'ordre de 50 pour cent.
Reticences des PME

Les patrons de PME hCsitent souvent B faire appel B des consultants
puce qu'ils croient:
- que seules les grandes entreprises peuvent se perrnettre ce <<luxe>>;
- que les consultants connaissent ma1 le monde des PME;
- qu'il est long et difficile de trouver un bon consultant quand on n'est
pas introduit dans ce milieu;
- qu'il serait dangereux de communiquer B un tiers des informations sur
la marche de l'entreprise;
- que le recours B un consultant serait un aveu d'incompCtence.
I1 n'empCche que les patrons de PME ont souvent bien besoin d'un
conseiller qui leur prete une oreille attentive. Rappelons ce quYCcrivaitB ce
sujet John Harvey-Jones:
Je n'aurais jamais imaginC qu'un patron de petite entreprise puisse gtre aussi
seul. Certes, il a des contacts avec ses clients, ses fournisseurs, son banquier,
etc. I1 connait, en outre, certains de ses concurrents. Mais trks peu de patrons
de petites entreprises ont un ami ou un confident auprks duquel tester leurs
idCes ou B qui parler sans dCtours de leur afTaire, des opportunitCs, des
menaces, etc. En fait, ils auraient besoin d'un bon Samaritain. Dans bien des
cas, il suffit de pouvoir parler de la f a ~ o ndont vont les choses pour Bprouver
un sentiment de rCconfort, pour se rassurer, ce qui est prBcieux lorsque l'on se
sent seul, sous la menace de forrnidables forces extkrieures I.
Pour dissiper les apprkhensions des patrons de PME, les consultants
doivent les convaincre, faits B l'appui, de l'utilitC de leurs services et leur
expliquer qu'ils pourront en tirer les avantages suivants:
l'avis d'un professionnel indkpendant;
un bilan de santC de l'entreprise;
des idCes propres B favoriser l'expansion de l'entreprise;
une formation pour la direction et le personnel;
une aide pour 1'Claboration d'une strategic.
18.2 R81e et profil du consultant

Le consultant qui intervient dans une PME doit s'occuper de
l'ensemble des problkmes de gestion et doit donc Ctre davantage un
g6nCraliste qu'un spCcialiste. I1 doit naturellement, outre sa formation
professionnelle, possCder une expCrience Ctendue des principes et des
techniques de management applicables aux petites entreprises. La
connaissance des phCnomknes d'interaction entre les diverses fonctions de
la PME a une importance prirnordiale. I1 est rare en effet qu'un changement
affectant une fonction n'ait pas des rCpercussions immCdiates sur d'autres.
I1 est Cgalement utile que le consultant ait au moins un aperqu des diverses
approches conceptuelles applicables au dCveloppement des PME.
Lorsqu'il conseille le patron d'une PME, le consultant doit vCrifier que
toutes les tiiches de gestion sont assurCes, serait-ce de manikre imparfaite,
plutbt que d'en voir 75 pour cent exCcutCes B la perfection et 25 pour cent
nCgligCes. Le consultant doit toujours avoir B l'esprit une image totale de
l'entreprise, afin de favoriser l'harmonisation et l'integration des fonctions
de gestion et d'exploitation. Patience et tCnacitC sont nkcessaires pour
encourager le patron de la PME B s'atteler B des tlches administratives qu'il
juge peut-Ctre ingrates et qui vont de la comptabilitk B la formation du
personnel et pour Cviter qu'il ne concentre trop son Cnergie sur ses activith
techniques prCfCrCes, la production par exemple.
Le rble du consultant est d'autant plus compliquC que sa principale
responsabilitC est de faire Cvoluer le patron et les autres cadres de
l'entreprise, alors qu'on attend de lui qu'il apporte des solutions concrbtes B
une large g a m e de problkmes spCcifiques - financiers, comrnerciaux,
techniques, etc. Quelle que soit la spCcificitC d'un problkme, il est rare qu'il
ne dCpasse pas les limites d'une fonction ou d'une technique particulikre.
Les rapports pCriodiques dCtaillCs qui sont quasiment de rkgle lorsque
les consultants travaillent pour de grandes entreprises ne se justifient pas
dans le cas des PME. Les rapports Ccrits doivent Ctre concis et simples et ne
traiter que l'essentiel. Dans la plupart des cas, ils sont prCsentCs en fin de
mission pour expliquer ce qui a CtC fait et pourquoi, et ce qui reste B faire.
Le consultant doit aussi se rendre compte que ses clients ne sont pas
nkcessairement les managers les plus instruits et les plus capables qui
soient; en outre, il n'existe friquemment aucune institution de formation
facilement accessible pour remCdier aux carences constatCes. Aussi, plutbt
que de prendre de grands airs de professionnel chevronnC et d'utiliser un
langage hermktique pour impressionner son client, le consultant doit Ctre
simple. Se comporter en mentor, louer et rkprimander parfois sont de bons
moyens d'obtenir les rCsultats recherchks.
Le patron de PME peut Cprouver un vif sentiment d'Cchec lorsqu'il est
obligC de faire appel B un consultant. Celui-ci doit donc Ctre attentif B la
nCcessit6 Cventuelle de redonner confiance B son client tout en lui apportant
son assistance technique.
399
Les carences en information sont, sans aucun doute, un handicap

majeur dans les missions de conseil auprks des PME. La seule source de
renseignements est en gCnCral le patron lui-meme, souvent <dropoccupC>>
pour etre interrogk. Le consultant doit donc faire preuve de persCvCrance et
d'imagination pour obtenir les donnCes n6cessaires.
Au cours des trente dernikres annCes, bon nombre de gouvernements,
d'organisations d'employeurs, d'associations professionnelles, de chambres
de commerce et d'organismes sirnilaires ont crCC des services sp6cialisCs B
l'intention des PME ou pris d'autres mesures en leur faveur, par exemple:
crCdit (prets et garanties);
allCgements fiscaux (permettant de constituer les reserves nCcessaires
B la survie et h la croissance des entreprises);
marches rCservCs et marches prCfCrentiels (marchCs publics B clause
prCfCrentielle, contrats de sous-traitance, etc.);
zones de dCveloppement industriel et <<pCpinikres>>;
services d'aide pour la conception des produits et le contr6le de la
qualitC;
conseils B l'exportation;
Ctudes de march6 et de faisabilite;
groupements d'achat de matikres premikres pour bCnCficier de
remises, etc.
Un patron de PME a parfois du ma1 B dCcider quand et comment il doit
faire appel B ces services. Le consultant doit le conseiller en lui indiquant
tous les services disponibles, en proposant des priorit& et en fixant les
niveaux acceptables de co0ts. I1 doit aussi faire connaitre les sources
d'informations utiles. Dans les pays en dCveloppement, les consultants en
management interviennent dCsormais de plus en plus pour conseiller les
PME locales en matikre de transferts de technologie, d'association avec des
entreprises de pays industrialises, de sous-traitance ou de franchisage.
Les atouts majeurs d'un consultant sont une bonne santC, de
l'endurance et de l'allant. Les patrons de PME ont peu de considkration
pour les horaires classiques de travail; aprks l'embarras des premiers
contacts, ils prennent vite l'habitude de faire appel au consultant au moment
et de la manikre qui les arrangent. Le consultant est, B beaucoup d'Cgards,
semblable au mCdecin de famille; il est toujours de garde, et certains clients,
qu'on le veuille ou non, considkrent que cela va de soi. Les clients
sYCtonnentsouvent que les consultants puissent s'arr2ter pour manger ou
dCsirent consacrer un week-end ou une soirCe h leur famille.
Par ailleurs, les responsabilitBs du consultant sont Ccrasantes. Dans la
plupart des missions classiques effectuCes pour de grandes entreprises, on
tolbe une certaine marge d'erreur; les rapports sont vCrifiCs par le supCrieur
hikrarchique direct du consultant et les plus importants par un dirigeant du
cabinet de conseil. Mais, dans le cas des PME, les erreurs du consultant
peuvent Ctre fatales B son client. C o m e l'assistance est le plus souvent
directe et immediate, le consultant n'a gukre le temps de vkrifier ses idkes
et ses propositions auprks de ses collkgues.
Le facteur temps peut Ctre primordial. En gknkral, le consultant
travaille dans des conditions d'extrCme tension. Son assistance n'est
souvent sollicitke que lorsque la situation est devenue critique et que le
patron de la PME est incapable de rksoudre personnellement le problkme.
On attend du consultant qu'il rkussisse par un dosage judicieux de ses r6les
d'expert et de catalyseur B faire tout ce qui est nkcessaire pour aider son
client. En dernikre analyse, il faut toutefois se souvenir que le travail du
consultant est de conseiller, non de diriger. Ses conseils pouvant ne pas Ctre
acceptks ou suivis, le consultant doit se rappeler qu'<<onpeut mener un iine
B la rivikre mais qu'on ne peut pas le forcer B boire>>.Dans le mCme ordre
d'idke, le consultant d'une PME ne peut Ctre tenu responsable de la
dkconfiture d'une PME, pas plus qu'il ne peut revendiquer le mkrite de ses
succks. Le succks auquel le consultant doit s'attacher est celui de sa mission.
18.3 Cycle de vie d'une PME

Les PME se trouvent confrontkes B une multitude de problkmes, et le
consultant doit Ctre prCt B rkpondre B tous les besoins qui en rksultent, B
fournir tous les services qu'imposent les circonstances. Les situations
dkcrites ci-aprks illustrent la diversitk des problkmes auxquels il doit faire
face lorsqu'il s'occupe d'une PME au cours des diverses ktapes de son cycle
de vie.
Point de depart
Les patrons de PME qui rkussissent posskdent habituellement certaines
caractkristiques. Ce sont souvent les ainQ d'une famille; ils ont di3 assumer,
t8t dans l'existence, plus que leur part de responsabilitks; ils sont souvent
les enfants de travailleurs indkpendants ou de petits commergants, mais ils
ne restent pas nkcessairement dans la mCme profession, la mCme branche ou
le mCme service que leurs parents. 11s ont r e p une kducation solide, mais
pas nkcessairement prolongke, et posskdent gknkralement plus de cinq
annkes d'expkrience de la vie active.
Plut8t optimistes, ils ne prennent que des risques limitks (par oppo-
sition aux joueurs et B ceux qui ne prennent aucun risque). 11s pensent
qu'Ctre maitre de son destin est plus important que faire de l'argent. 11s sont
gknkralement mariks, mais la vie de famille ne les dktourne gukre de leurs
prkoccupations, car ils ont le plus souvent une kpouse qui les appuie.
Une des caractkristiques principales des entrepreneurs qui rkussissent,
c'est qu'ils sont physiquement et mentalement trks actifs. 11s sont souvent
trks bien organis& et &rent efficacement leur temps. Leur succks rCsulte
moins de la qualitd que de la quantitk des projets qu'ils con~oiventet qu'ils
rdalisent.
Si la mission concerne la crCation d'une entreprise, le consultant doit
s'informer des antCcCdents et des intCrCts de son client et s'assurer qu'il a
bien 1'Ctoffe d'un entrepreneur. Le projet envisage doit Ctre examin6 de prks,
et le consultant doit dresser la liste de tous les points qui mCritent d'Ctre
6tudiCs.
Demarrage
Quand son client veut crCer une entreprise, le consultant, aprks avoir
examin6 l'avant-projet, doit envisager au moins trois cas de figure en se
posant les questions suivantes:
1) Que peut-il arriver de mieux (approche optimiste)?
2) Qu'arrivera-t-il probablement (base du projet)?
3) Que peut-il arriver de pire (Cvaluation rCaliste des risques d'dchec)?
Le consultant doit s'entretenir librement avec son client des deux
premiers cas, qui appellent en gCnCral une action creative. Quant au
troisikme, il est peu probable que le client prCte une oreille attentive B
l'hypothkse du pire et, pour qu'un projet aboutisse, il vaut mieux encourager
le client que le dkcourager. Le consultant doit, malgrC tout, Claborer des
plans d6taillCs pour les trois hypothkses.
Un bon dirigeant de PME est gCnCralement capable de produire trks
rapidement un grand nombre d'idkes. Le consultant doit l'y encourager et
l'aider B trouver et B enregistrer les informations chiffrkes relatives B ces
idCes, et ce pour deux raisons principales: d'une part, pour faciliter un choix
logique entre les diverses options; d'autre part, pour disposer d'arguments
au cas 06 le dirigeant aurait des repentirs une fois un projet lancC.
Des erreurs se produisent, en particulier au tout dCbut; cela fait partie
du processus gCnCral d'apprentissage. La t k h e du consultant consiste B
rCduire au minimum les erreurs que peut faire le patron B ce stade. I1 vaut
cependant mieux Ctouffer dans l'ceuf un projet sans espoir que de s'attacher
plus tard au sauvetage d'un projet irrkalisable. Dans les milieux du conseil,
on dit souvent qu'il est plus facile de procCder B un accouchement que
d'opirer une rCsurrection. Si nCcessaire, on fera en sorte que le projet soit
mis de c6tC un certain temps et on encouragera le client B le reprendre
lorsqu'on disposera de donnCes plus positives et de meilleurs appuis.
Lorsque la dCcision de dCmarrer est prise, on doit s'engager B fond. Des
dCcisions efficaces et des actions rapides sont essentielles. I1 y a peu de
place pour les compromis ou les erreurs dans une crkation d'entreprise.
D'un point de vue fonctionnel, le consultant doit inciter son client B
faire appel dks le dCbut B quelques experts extCrieurs s'il en a les moyens.
Car, si l'entreprise grandit, ils connakont bien son histoire, ses pratiques,
ses rksultats, et seront ainsi B m6me de l'assister efficacement. Ces experts
extkrieurs sont, par exemple:
- un cabinet de conseil juridique de bonne rkputation;
- un expert-comptable;
- un banquier (une personne d6terminCe et non une institution, de faqon
B pouvoir nouer des rapports personnels de confiance);
- un assureur (meme chose que pour le banquier);
- un representant commercial (selon le type de l'entreprise, bien
entendu).
Un consultant spCcialiste des PME doit possCder une vaste expkrience
de toutes les fonctions de l'entreprise. Mais son expertise en matikre
financikre doit 6tre particulikrement Ctendue. I1 s'agit B la fois de trouver le
capital de dCpart et de contr8ler dCpenses et recettes. Un consultant peu
versC dans ces questions constitue un danger pour ses clients et ne peut
prCtendre B une vkritable compktence.
Souvent, le capital de la nouvelle affaire est constituk par les
Cconomies de la famille et des amis, simplement parce que <<persome
Ce constat B lui seul donne B penser
d'autre ne pr8terait l'argent nCcessaire>>.
que le projet n'est pas particulikrement solide. Si les banques, qui pourraient
s'attendre B un certain pourcentage d'kchecs, ne considkrent pas le projet
comme viable, pourquoi un consultant recommanderait-il que les
Cconomies familiales soient mises B ma1 dans une entreprise risquCe? Bien
sar, un nouvel entrepreneur doit toujours possCder une part du capital de
l'entreprise, mais pas seulement parce que personne d'autre n'est dispos6 B
l'appuyer. Le consultant a le devoir professionnel de dissuader son client s'il
pense que le projet risque dYCchoueret d'entrainer des consCquences
catastrophiques.
Durant la phase de lancement, le consultant peut utiliser la liste
mnCmotechnique suivante. Elle s'appuie sur un grand nombre d'Ctudes
consacrkes aux problkmes des PME. Cette liste, dite des <<7M>>,rkpertorie,
dans un ordre d'importance dCcroissante, les secteurs B problkmes:
management (manque d'experience);
<<monCtaire>> (manque de capitaux; contr8le des coats insuffisants);
matikres (stocks ma1 situCs, trop importants);
machines (trop d'immobilisations);
marketing (crCdit accord6 B mauvais escient);
mental (expansion insuffisamment planifiCe);
motivations (attitude erronCe B 1'Cgard du travail et des responsabilitks).
Phase de croissance
Au fur et B mesure de sa croissance, la PME doit faire face B de
nouveaux problkmes. Le travail du consultant se tourne alors davantage vers
l'avenir. C'est le moment d'entreprendre un examen complet des faiblesses
B surmonter et des possibilitCs d'expansion. Pour aider le chef d'entreprise
B bien rkpartir ses ressources, le consultant peut se rCfCrer B la rkgle
empirique des <<20-80~ en vertu de laquelle:
- 20 pour cent des clients assurent 80 pour cent du chiffre d'affaires;
- 20 pour cent des stocks font 80 pour cent des mouvements;
- 20 pour cent du personnel crCent 80 pour cent des probl2mes;
- 20 pour cent des vendeurs assurent 80 pour cent des ventes; etc.
Le consultant doit encourager le chef d'entreprise B concentrer son
attention sur les secteurs critiques. Souvent, pendant cette phase de
maturation, le patron, submergC par les problkmes quotidiens d'exploi-
tation, n'est pas suffisamment attentif B la planification B moyen ou B long
terme, sans laquelle il n'y a pas de croissance durable ni, B terme, de survie
de l'entreprise. Les consultants peuvent l'aider B rCflCchir B l'avenir. 11s
peuvent, par exemple, comparer l'organigramrne et les descriptions de
postes actuels avec ce qu'ils devraient 6tre dans cinq ou dix ans. I1 est
probable que les differences seront significatives. La croissance exige un
peu d'inspiration, une longue incubation et beaucoup de transpiration. Le
consultant doit s'assurer que son client prCvoit des ressources appropriCes et
consacre le temps nCcessaire B la croissance future de son entreprise.
Les entreprises qui reussissent ont le plus souvent B leur t$te un patron
supCrieurement organid. La mise en pratique de cette qualit6 doit 6tre
encouragCe et facilitde par l'introduction de mkthodes et de systkmes, en
incitant les dirigeants de PME B lire des ouvrages traitant de gestion et en
insistant sur les prkvisions, les budgets et les contrdles. I1 est vraisemblable
que, durant cette phase de croissance, on sera amen6 B crker un poste de
responsable des questions comptables et financikres.
Le consultant sera Cgalement amen6 B comparer l'entreprise de son
client B d'autres entreprises afin d'en apprCcier la productivitC. La
connaissance d'une large g a m e de comparaisons interentreprises sous la
forme de ratios moyenslrCsultats et de ratios de productivitC est un atout
prCcieux, surtout si des mesures correctives deviennent nCcessaires. Le
consultant doit savoir ou se procurer ces informations.
Fin d'activite
I1 peut arriver B un certain moment que le patron d'une PME estime
que son entreprise a atteint un stade oh les qualificatifs de <<petite>>
ou
<<moyenne>> ne s'appliquent plus. Des problkmes de croissance, de
financement, de structure, de dClCgation, etc., voient le jour. Le consultant

doit alors recommander au dirigeant de faire appel B des spCcialistes
capables de l'aider B faire face B la situation nouvelle.
Mais il peut Cgalement advenir que le patron de la PME se lasse de
diriger une entreprise en vitesse de croisikre et prCfkre soit se lancer de
nouveau dans la crCation d'une entreprise, soit redevenir salariC, soit m$me
prendre sa retraite. Le problkme de la liquidation se pose alors.
La valeur d'une entreprise s'identifie gCnCralement B l'une des trois
valeurs ci-aprks:
1) la valeur de liquidation, l'entreprise Ctant pratiquement mise B l'encan
et cCd6e au plus offrant (s'il y a des acheteurs);
2) la valeur comptable, les actifs Ctant CvaluCs ii leur coat reel, compte
tenu de la dCprCciation, et vendus sCparCment sur les marchCs spCcia-
lisCs;
3) la valeur du marche, l'entreprise Ctant vendue <<enCtat de marche>>,en
incluant le fonds commercial, la clientkle et d'autres ClCments
incorporels dans le prix de vente.
Divers paramktres (le decks du chef d'entreprise, par exemple) peuvent
influer sur le choix de la mCthode retenue. En gCnCral, la valeur du march6
est la plus avantageuse pour le vendeur.
Le consultant se doit d'aider son client B faire la meilleure transaction
possible, sans oublier toutefois que les meilleures affaires sont celles ou le
vendeur et I'acquCreur s'estiment satisfaits. Pour y parvenir, le consultant
doit encourager son client B faire des concessions B 1'acquCreur. De cette
faqon, les chances de reussir la vente s'amkliorent, on gagne souvent du
temps et on diminue les risques de rCcriminations ultkrieures. Vouloir tirer
le plus d'argent possible d'une telle vente peut fort bien s'avCrer peu
rentable B terme.
Une autre situation de transition apparait lorsque B un patron de PME
succkde un membre de sa famille ou une autre personne. Dans les
entreprises de petite taille, sauf dans les secteurs oh l'on travaille dans des
conditions Cvidentes d'CgalitC et de responsabilit6 (cabinets de mkdecins,
Ctudes d'avocats, etc.), les directions collCgiales sont rarement une rkussite.
I1 est en gCnCral prCfCrable, pour l'exercice de la direction, des contrales et
des responsabilitCs, d'avoir un directeur unique clairement identifiC plutat
que de disperser I'autoritC entre deux frkres ou deux cousins, par exemple.
Quand c'est possible, la succession familiale dans une entreprise ne doit se
concevoir que si le successeur prCvu a dCjB acquis l'expCrience
professionnelle nCcessaire B lYextCrieur,faute de quoi on risque une sclCrose
des mCthodes de gestion.
18.4 Cas particuliers

Consultant et conseiller
Nous avons examink dans le chapitre 3 la relation entre le r81e de con-
seiller et celui de consultant dans le cas des grandes organisations. Le
conseiller travaille avant tout avec et pour un client individuel, et non pour
l'organisation. La relation est et doit Ctre personnelle et intense, et il est
probable qu'elle conduira B aborder des questions qui vont bien au-delh des
problkmes de management qui ont conduit le client B faire appel au
consultant.
La crkation d'une entreprise est une affaire trks importante qui ne
soulkve pas uniquement des questions techniques. I1 est capital que le client,
et lui seul, prenne la dCcision. Le travail du conseiller consiste B mettre son
client en mesure de prendre cette dCcision et non pas simplement B lui dire
ce qu'il faut faire.
Les personnes qui crCent leur propre entreprise le font souvent parce
qu'elles ne peuvent pas continuer B suivre la voie qu'elles avaient choisie au
dCpart, par exemple B cause d'un licenciement ou d'un CvCnement personnel
dkterminant (deuil, divorce, obligation de s'expatrier, etc.). Ce genre
d'CvCnement pousse certains B explorer des domaines nouveaux, par
exemple B crCer une entreprise. Souvent, ils ne sont pas sars d'eux-memes
et ont besoin d'un appui, mais ils ne peuvent pas toujours compter sur l'aide
d'amis ou de proches. D'oa 1'intCrCt de faire appel B un conseiller
professionnel.
En gCnQal, il ne se limitera pas aux questions purement techniques. La
crkation d'une entreprise a souvent des effets sur la famille et sur son mode
de vie. Certains couples se dCfont tandis que d'autres en sortent renforcCs.
Le conseiller doit s'assurer que le candidat B la crCation d'une entreprise est
conscient de tous ces facteurs. I1 ne doit ni l'encourager ni le dCcourager
mais l'aider B examiner la situation sous tous les angles et B prendre lui-
meme sa dCcision. Certaines personnes sont trop optimistes, parfois jusqu'h
en etre aveugles, tandis que d'autres ont le dCfaut inverse. Le conseiller
verra tout de suite s'il faut ramener son client B plus de rkalisme ou au
contraire stimuler son enthousiasme. I1 ne faut pas pousser le client dans
telle ou telle direction mais l'aider B prendre sa dCcision en toute
connaissance de cause.
Les clients attendent souvent des conseillers non seulement qu'ils les
Ccoutent avec sympathie, mais aussi qu'ils leur fournissent des contacts
utiles, notamment avec les banquiers ou d'autres sources de financement, ou
avec des clients potentiels. Les chefs d'entreprise qui rCussissent sont avant
tout des gens qui savent Ctablir des rCseaux, et le conseiller devrait &re
heureux de jouer ce r61e. Toutefois, il doit se garder de recommander tel ou
tel fournisseur ou collaborateur au client. I1 peut fournir des noms et faciliter
la prise de contact, mais il ne doit jamais jouer le r81e d'<<agence

matrimoniale>>.C'est particulikrement important quand le conseiller n'est
pas pay6 par le client mais par un tiers, par exemple un organisme d'aide B
la crkation d'entreprises, voire une banque. Le conseiller doit veiller B rester
scrupuleusement neutre.
Les clients doivent souvent prksenter un projet, par exemple quand ils
demandent un prCt B une banque. La prkparation de ce document peut Ctre
un exercice mkcanique, mais un bon conseiller peut aider son client B
produire des projets qui non seulement satisferont ceux B qui ils sont
destinks, mais aussi aideront B dkcider s'il faut ou non crker une entreprise.
11est extremement dklicat de conseiller des personnes qui veulent crker
une entreprise car leur avenir et celui de leur famille peuvent en dkpendre.
Mais c'est aussi une tlche trks gratifiante. Certes, la contribution du
conseiller sera peut-Ctre oubliCe, voire nike par le client, notarnment si son
affaire prospkre, mais le conseiller n'en restera pas moins lkgitimement fier
d'avoir aid6 quelqu'un B un moment critique de sa vie.
Entreprises familiales
Les petites entreprises familiales font rarement appel B des consultants.
MCme lorsqu'un contact initial est pris, il est rare qu'il en rksulte une
mission de conseil en bonne et due forme. Lorsqu'une entreprise appartient
aux membres d'une mCme famille, ceux-ci rhpugnent gknkralement B
discuter avec des tiers de leurs conflits et de leurs affaires. Les aspects
personnels et professionnels des problitmes s'interpknittrent et, dans bien
des cas, il est extremement difficile pour un consultant de les dCmCler et, a
fortiori, de trouver des solutions.
Avant de chercher B rksoudre les problkmes de l'entreprise, le consul-
tant devrait rencontrer skparkment chaque membre de la famille pour com-
prendre en quoi les problkmes familiaux interfkrent avec le fonctionnement
de l'entreprise. I1 devrait s'efforcer d'obtenir l'appui et la confiance de
chaque membre de la famille avant de les rencontrer en groupe pour discuter
de gestion.
Lorsque la solidaritk farniliale est forte, l'orgueil du nom peut Ctre le
ressort d'une solution. Si la famille est mkdiocrement unie, il peut Ctre
prkfkrable de proposer que certains membres quittent l'entreprise et
poursuivent ailleurs leur carrikre.
Le problbme de la succession est particulier, en raison des facteurs
kmotionnels qui entrent en jeu. Le consultant doit soulever la question du
testament, des droits de succession, etc., que les membres de la famille n'ont
peut-Ctre pas envie d'kvoquer. Aprks avoir kvaluC les forces et les faiblesses
de l'entreprise, il recommandera une prockdure propre B prkserver les
int6rCts de chacun, puis abordera la question du profil du successeur. I1 est
recommand6 que les honoraires soient facturCs au temps plut8t que sur la
base d'une participation au capital afin d'apaiser les possibles anxiCtCs

d'autres membres de la famille. Des solutions doivent aussi Etre envisagees
pour le cas oii le successeur dCsignC viendrait h d6cCder.
Services de vulgarisation
Dans les pays en dCveloppement, les PME font en gCnQal trbs
rarement appel B des consultants privCs. Les activitCs de conseil aux petites
entreprises sont souvent assurCes par des services de vulgarisation organisCs
par 1'Etat. Les agents de ces services prennent l'initiative du premier
contact, se rendent dans les PME et fournissent services et conseils aux
chefs d'entreprise. Cette assistance peut porter sur:
tous les aspects de la gestion, de l'organisation du travail, de la
conception des produits ainsi que de leur d6veloppement et de leur
adaptation; l'accent est mis dans certains cas sur le calcul des prix, la
tenue des livres et la planification financibre;
la commercialisation sur le march6 national, l'exportation, la sous-
traitance et la gestion des stocks;
les achats de matibres premibres;
les choix technologiques et les solutions aux problbmes techniques
(qualifications professionnelles, implantation, accbs aux services
publics, mkthodes d'achat, etc.);
les sources de financement possibles et l'accbs h ces sources
(prkparation des dossiers de demande de pr&, par exemple);
les besoins de formation des travailleurs et des dirigeants et les
possibilitCs de formation;
les rCglementations publiques et les formalitCs B remplir, notamment sur
le plan juridique et fiscal (constitution de sociCtCs, enregistrement,
obtention de licences, de subventions, etc.);
le contr6le de qualit6 et la normalisation, notamrnent lorsque la sous-
traitance et l'exportation occupent une place importante.
Les services publics de vulgarisation peuvent rarement intervenir sur
tous ces points simultankment et il est rare aussi qu'ils aient B le faire.
L'appui qu'ils fournissent dCpend du degrC de technicit6 des entreprises et
du secteur auquel elles appartiennent (industrie, biitiment, tourisme,
commerce, etc.). On considbre toutefois en gCnQal que, pour Cvaluer les
besoins des petites entreprises et y rkpondre, il faut adopter une approche
intCgr6e combinant, par exemple, formation, assistance technologique,
crCdit et, dans certains cas, infrastructure.
Ces services d'appui aux PME identifient les problbmes et aiguillent le
chef d'entreprise vers une assistance plus spCcialisCe: chambres de
commerce, associations professionnelles, groupements de commerqants et
d'artisans, consultants privks, institutions de formation ou entreprises de

plus grande dimension. Pour aider efficacement les PME, ils doivent Ctre
capables de percevoir les besoins, de diagnostiquer correctement les
problkmes et de fournir en temps voulu les avis et l'appui necessaires.
18.5 Definition des politiques

I1 est impkratif que la politique des pouvoirs publics, la lkgislation et
la rkglementation favorisent l'essor de l'entreprise. Les consultants en
management sont parfois appelks B aider B l'klaboration, B la mise en ceuvre
ou B l'kvaluation de politiques propres B stimuler cet essor. Selon le cas, ils
ont pour client le ministkre de 1'Economie ou une association patronale qui
souhaite soumettre des propositions au gouvernement ou se prkparer B des
nkgociations avec les reprksentants de 1'Etat.
Pour mettre au point une stratkgie nationale de promotion de la petite
entreprise, il faut commencer par analyser les politiques en vigueur. I1 faut
ensuite, s'il y a lieu, suggkrer des moyens d'kliminer les obstacles et de faire
disparaitre les sanctions qui freinent l'essor de ces entreprises afin d'ins-
taurer un climat favorable ou du moins neutre et non discriminatoire.
Les politiques qui sont appliqukes sont le produit de la politique. Or on
sait que les petites entreprises, contrairement aux grandes, sont ma1 orga-
niskes et n'ont gukre de poids politique. Pourtant, il faudrait que toutes les
entreprises, quelle que soit leur taille, soient traitkes de la mCme manikre ou
du moins de manikre equitable, sans quoi il ne saurait y avoir de vkritable
concurrence.
Politiques propres a favoriser I'essor

des petites entreprises
Diverses incitations peuvent favoriser le developpement des petites
entreprises. Les points suivants sont particulikrement importants:
- les politiques macrokconomiques propres B stimuler la demande sont
souvent nkgligkes dans les strategies d'aide aux petites entreprises, ce
qui a pour effet de rkduire B nkant les efforts qui sont faits du c6tk de
l'offre;
- la libe'ralisation des kchanges permet en principe aux petites entreprises
de trouver de nouveaux crkneaux qu'elles pourront exploiter en modi-
fiant leur gamme de produits, sous rkserve qu'elles trouvent les fonds
nkcessaires B cette fin;
- les politiques d'investissement et les politiques $scales sont souvent
dkfavorables aux petites entreprises: imp8ts indirects klevks, prklk-
vements fixes sans rapport avec le profit, impossibilitk d'obtenir les
exonCrations, allkgements et dCgr2vements dont profitent souvent les

grandes entreprises. On peut rCduire ces disparitCs en supprimant toutes
les exonCrations ou en modifiant le syst2me des avantages fiscaux afin
qu'ils ne soient plus rCservCs uniquement 8 ceux qui savent comment en
profiter;
la nCcessitC d'une bgalitb en matibre de prix et de distribution est
Cvidente dans le cas ou les petites entreprises n'ont pas acc2s 8 des
circuits de commercialisation et de transport contr6lCs par 1'Etat;
les politiques d'ajustement structure1 freinent gCnCralement la
demande, notamment celle de la population 8 bas revenu qui fait vivre
les petites entreprises. Des mesures compensatoires - programmes de
sCcuritC alimentaire, par exemple - peuvent etre prises pour inverser
le mouvement 8 la baisse de la demande et des revenus.
Creer un environnement favorable

Les chefs d'entreprise s'engageront davantage si la sociCtC dans son
ensemble et le monde politique en particulier adoptent une attitude positive
vis-8-vis du secteur privC. Par exemple, dans les pays en transition, qui ont
abandonnC 1'Cconomie planifiCe pour 1'Cconomie de marchC, il faut
convaincre les investisseurs que les changements seront durables et que les
chefs d'entreprise seront prot6gQ par la loi.
La stabilitk politique est indispensable: il faut Cviter que les pouvoirs
publics changent frCquemment d'attitude vis-8-vis des entreprises privCes.
La stabilitC Cconornique est elle aussi impkrative: une forte inflation en-
courage les chefs d'entreprise B privilCgier les investissements 8 rendement
rapide au detriment des investissements 8 plus long terme.
Certaines rkglementations sont indispensables - par exemple celles qui
prothgent la santC et l'environnement; d'autres sont extremement contes-
tables - par exemple celles qui ne profitent qu'8 un petit nombre d'en-
treprises choisies en fonction de leur poids politique.
En gCnCral, il vaut mieux corriger les rCglementations qui posent des
probl2mes que d'introduire des exemptions. La n6cessitC de simplifier les
procCdures d'enregistrement et de gestion des entreprises est manifeste. Les
formalitCs administratives irritent souvent les petites entreprises car, meme
lorsque la reglementation est raisonnable, ceux qui l'appliquent ne le sont
pas toujours. Le harcblement dont font parfois l'objet les petites entreprises
de la part de bureaucrates sous-pay& et corrompus peut avoir des
consCquences encore plus dommageables qu'une catastrophe naturelle. Les
petites entreprises sont tenues de payer des impdts, pas des pots-de-vin.
Enfin, les chefs de petites entreprises devraient pouvoir se procurer
facilement les informations dont ils ont besoin sans &re obligQ de faire des
pieds et des mains pour les obtenir auprks des bureaucrates.
Ressources
Matihes premih-es. Les politiques d'importation et de cornmercia-
lisation ont un effet direct sur l'approvisionnement des petites entreprises en
matikres premikres. Cet effet est particulikrement marquC lorsque les biens
sont distribuCs par un monopole d'Etat. Le systkme des licences d'impor-
tation conduit souvent les petites entreprises B s'approvisionner au march6
noir. Une solution consiste B favoriser le dCveloppement d'associations
puissantes regroupant les petites entreprises pour l'achat en gros des
matikres premikres dont elles ont besoin.
Main-d'oeuvre. Sous reserve d'stre encouragkes, les petites entre-
prises peuvent absorber la main-d'euvre B moindre coat que les grandes
entreprises. De f a ~ o ngCnCrale, les politiques qui subventionnent le capital
n'encouragent pas la croissance de l'emploi.
Equipement et fournitures. Pour Ctre compCtitives et amkliorer leur
productivitk, les petites entreprises doivent pouvoir accCder B des techno-
logies amCliorCes. On peut les y aider, par exemple en autorisant l'impor-
tation de materiel usage et en facilitant la crCation de sociCtCs de location
pour rCsoudre leurs problkmes de financement et de crCdit. Pour dCvelopper
leur industrie de production de biens dYCquipement,certains pays misent sur
des mesures protectionnistes mais, ce faisant, ils risquent de promouvoir
une production locale inefficace et cooteuse. En situation de monopole, les
grandes entreprises peuvent rkpercuter les coots sur les consornmateurs. Les
petites entreprises n'ont pas cette possibilitC.
Financement. Pour survivre et se dCvelopper, les petites entreprises
ont besoin d'un systkme financier qui rtponde B leurs besoins. En gCnCral,
plus une entreprise est petite et plus elle a du ma1 B obtenir des crtdits
auprks des institutions financibres. Si les pouvoirs publics ont adopt6 une
politique de crCdits subventionnCs, il est probable que les banques seront
encore moins tentCes de prster de l'argent aux petites entreprises. I1 est clair
que, dans ce cas, il faut rkforrner la politique.
Les institutions financikres rCpugnent d'ordinaire B prCter de l'argent
aux petites entreprises parce qu'elles jugent le risque de faillite trop grand.
Pourtant, certains programmes ont montrC que le taux de remboursement
des petits prets peut Ctre trks ClevC, mCme si les clients sont pauvres. I1 s'agit
souvent de programmes communautaires reposant sur des garanties
mutuelles; les prCts initiaux sont modestes et les prCts suivants sont fonction
du taux de recouvrement. Pour promouvoir cette approche, il faut Ctablir
un lien direct entre les programmes de crCdit et dYCpargneet leur assurer un
statut juridique qui leur permette d'interagir avec les institutions financilxes.
Infrastructure. C'est en gtnCral par le biais de l'infrastructure que
1'Etat appuie le secteur privt et l'aide B devenir plus compttitif, en amC-
liorant la santC, l'kducation, le transport, l'accks B l'knergie, etc.
Le consultant doit kvaluer dans quelle mesure les politiques en vigueur

ont un effet prkjudiciable sur les petites entreprises et doit ensuite suggkrer
des mesures correctives. I1 doit examiner le rksultat probable des rkformes
proposkes, y compris pour les grandes entreprises, ainsi que la capacitk des
petites entreprises de rkpondre aux incitations envisagkes.
Les principales questions tournent autour des possibilitks offertes aux
entrepreneurs, du nombre potentiel d'entrepreneurs et de l'accks de ceux-ci
aux ressources. 11 faut %re trks attentif B I'interaction et B la complG
mentaritk de ces questions. Pour dkterminer leur importance relative, on
interrogera les chefs d'entreprise et les responsables de leurs associations,
les sources de financement et de crkdit et les organismes publics ou privks
qui s'occupent des petites entreprises. I1 faut examiner B la fois le contenu
des politiques et la manikre dont elles seront probablement appliqukes.
Introduire des rkformes ne va pas sans risque, et il faut du temps pour
sensibiliser, conseiller et aider les chefs d'entreprise lorsque l'on adopte de
nouvelles politiques.
Subvention des activites de conseil

Certains pays, pour promouvoir l'essor des petites entreprises, subven-
tionnent les activitks de conseil. C'est le cas, par exemple, de I'Allemagne,
des Etats-Unis, du Royaume-Uni, de la Rkpublique tchkque ou encore de
Singapour. Tous les programmes prksentent certains points communs:
- les activitks sont axkes sur certains domaines prioritaires: politique et
planification, promotion des exportations, crkation d'emplois, amk-
lioration de la qualitk, etc.;
- dans certains cas, le client peut choisir sur une liste de consultants qui
ont donne des informations dktaillkes sur leurs compktences et leur
expkrience et qui sont agrkQ par l'organisme responsable du pro-
gramme;
- le client cofinance le projet (40-60 pour cent du coat), et le coilt total
etfou le montant des honoraires ne peut pas dkpasser certaines limites;
- l'organisme responsable a le droit de s'assurer du travail accompli
avant d'autoriser le paiement.
Les subventions budgktaires directes accordkes par les gouvernements
et divers organismes de dkveloppement aux institutions chargkes de la
promotion des petites entreprises (par exemple aux services de vulgari-
sation) sont une autre manikre de subventionner l'aide aux petites entre-
prises (conseil, formation, etc.). Ces institutions peuvent ainsi facturer des
honoraires rkduits et fournir certains services gratuitement (par exemple,
kvaluation rapide de l'entreprise, en une derni-journke).
18.6 Innovations
Les services subventionnCs d'aide aux petites entreprises peuvent 6tre
utiles dans certaines circonstances et dans les pays peu dCveloppCs. Toute-
fois, ce n'est pas une panacCe. Les petites entreprises ont CnormCment
besoin d'informations et d'avis, et ces besoins ne cessent de s'accroitre au
fur et B mesure que le cadre institutionnel devient de plus en plus complexe
et la situation Cconomique de plus en plus difficile dans la plupart des pays.
Les chefs de petites entreprises n'ont ni le temps ni les moyens de suivre
tous les faits nouveaux et d'analyser pkriodiquement la situation de leur
entreprise en toute objectivitC. De leur c8t6, beaucoup de consultants et de
conseillers prkfkrent travailler pour de grandes entreprises: elles garantis-
sent des missions plus longues, mieux rCmunCrCes et techniquement plus
intkressantes (et permettent de se faire un nom). Certains consultants accep-
tent volontiers de travailler pour de petites entreprises, mais ils ont tendance
B les traiter de la m6me mani6re que les grandes entreprises.
Les consultants doivent redoubler d'efforts pour concevoir et
appliquer des formules qui rendront leurs services plus comprChensibles,
plus accessibles et plus interessants pour un grand nombre de petites
entreprises. Quelques exemples de ces formules sont prCsentCs ci-aprks.
Guichets multiservices et assistance integree

Les guichets multiservices donnent aux patrons des petites entreprises
des conseils et des renseignements sur toutes sortes de sujets, les aident B
remplir des formulaires, B prCparer une demande de prst, etc.
Un consultant gCnCraliste peut se charger de coordonner toutes les
activitks de conseil dont son client a besoin. Ce dernier Cvitera ainsi d'Ctre
oblige de chercher lui-m6me differents spCcialistes, de signer plusieurs
contrats, de rCpCter plusieurs fois les m6mes informations et de coordonner
l'ensemble des activitks. Outre cette assistance <<intCgrCe>>, un consultant
gCnCraliste peut proposer B son client de suivre les faits nouveaux qui
pourraient avoir un effet sur la marche de l'entreprise (fiscalitk, r6gle-
mentation des exportations, modification des charges sociales, nouveaux
march& publics, etc.) et de le contacter en cas de besoin pour lui donner des
avis sur les mesures B prendre face B cette Cvolution.
Listes de contrdle et autres outils

Le r81e du consultant se limite parfois B mettre B la disposition de son
client diffkrents instruments (listes de contrale, outils d'autodiagnostic, de
planification, etc.), B lui expliquer comment les utiliser, puis 5 examiner les
rksultats avec lui et B suggCrer diffkrentes mesures. Cette formule permet de
recourir B des consultants dkbutants (voire B des Ctudiants) qui ne deman-
deront l'avis de collbgues plus expkrimentCs que si la situation le justifie, ce

qui a l'avantage de cofiter moins cher.
Services t e l e p h o n i q u e s
Les cabinets de conseil privCs, de meme que les services publics de
vulgarisation ou d'aide aux petites entreprises, peuvent mettre en place des
lignes tClkphoniques pour les entrepreneurs qui ont besoin de toute urgence
d'informations et d'avis. I1 peut s'agir d'un service payant, le cas kchkant
sur abonnement, ou d'un service public gratuit fournissant une aide d'ur-
gence et indiquant comment et oh demander une aide complCmentaire.
Conseil a des groupes de c h e f s d'entreprise

Les clients ont souvent intkrt B se grouper, d'une part parce que cela
rkduit le coot des services de conseil, d'autre part parce que cela leur permet
de confronter leurs experiences et de nouer d'utiles contacts. Diffkrentes
formules de groupe sont donc utilis6es par les associations professionnelles
ou patronales, les services de vulgarisation, les centres d'aide aux petites
entreprises et les cabinets de conseil privks, en particulier (mais non exclu-
sivement) dans le monde en dkveloppement.
Cette approche est applicable si les clients ont des problbmes et intkrets
comrnuns et s'ils sont prets B travailler ensemble, ce qui les conduira
Cventuellement B partager certaines informations. S'il s'agit de petites
entreprises appartenant au meme secteur, elles auront certes beaucoup
d'intkrets communs mais elles seront aussi concurrentes. Si elles
appartiennent B des secteurs diffkrents, elles pourront nkanrnoins tirer
beaucoup de profit de la confrontation de leurs expkriences. C'est d'ailleurs
ce qui a donnk naissance B des techniques comme la formation-action ou le
benchmarking.
Benchmarking (voir aussi section 4.6). Cette technique consiste, B
partir d'informations dktaillkes sur certains processus, services, etc., B
analyser les diffkrences entre entreprises et h ktudier, de fagon approfondie,
les approches qui ont perrnis B certaines d'entre elles d'obtenir des rksultats
supkrieurs B ceux des autres. Le r6le du consultant peut &re de rkunir les
donnkes nkcessaires, de poser des questions, de signaler aux participants les
problbmes communs, de stimuler le dkbat, d'aider h identifier les meilleures
pratiques et d'introduire des amkliorations.
Ateliers de formation-action (voir aussi chapitre 4 et annexe 8). Dans
ces ateliers, les participants travaillent collectivement h la solution des
problkmes rencontrks par leurs organisations. Le travail consiste, dans un
premier temps, 21 identifier les problkmes qui intkressent la plupart des
participants et qui doivent &re ktudiks collectivement. Ces problkmes sont
ensuite analyses B fond par l'ensemble du groupe ou par des sous-groupes.

On aboutit ainsi B une ou plusieurs solutions possibles. Les groupes peuvent
se reunir une fois par semaine, pendant une periode allant de huit B douze
semaines. S'ils manquent sur certains points de connaissances ou d'expB
rience, ils definissent precisement leurs besoins d'informations et de forma-
tion. Le consultant se charge d'y repondre, le cas kcheant en faisant appel B
un autre expert.
Equipes cliniques. Plusieurs dirigeants de petites entreprises se
reunissent pour obtenir des avis et confronter leur experience sur la manibre
de traiter certains problbmes communs. 11s peuvent tenir une seule reunion
ou de quatre B huit reunions, c o m e dans le cas de la formation-action. Les
membres du groupe peuvent decider de proceder B des comparaisons
interentreprises. Dans certains cas, les reunions visent B examiner collecti-
vement des problbmes prealablement identifies par des vulgarisateurs ou par
d'autres conseillers des petites entreprises, ou encore choisis par les patrons
de petites entreprises eux-mgmes.
Groupes d'auto-assistance. Dans plusieurs pays en developpement,
les patrons de petites entreprises ont Ctabli des groupes d'auto-assistance
avec l'aide d'organismes d'assistance technique ou d'organisations non
gouvernementales. La confrontation des experiences, la formation et, dans
certains cas, l'accbs au credit sont les principaux objectifs de ces groupes.
11s reunissent souvent des chefs de microentreprises, sujet du chapitre
suivant.
' J. Harvey-Jones: Troubleshooter 2 (Londres, Penguin, 1992), p. 2.

SECTEUR INFORMEL
Nous avons jusqu'ici par16 des petites, moyennes et grandes entrepri-

ses, mais il y a une autre catkgorie d'entreprises que peu de gens d'ailleurs
penseraient B appeler entreprises mais qui sont nkanmoins, dans la plupart
des pays, une source beaucoup plus importante d'emplois et de revenus -
pour une large fraction de la population - que les petites ou grandes
entreprises du secteur <<formel>> de l'kconomie. I1 s'agit des microentre-
prises du secteur dit <<informel>>ou cmon structurk>> qui assurent la survie de
millions de personnes, notarnment dans les pays en dkveloppement. Elles
prolifkrent dans les villes et sont une source trks importante de revenus en
milieu rural oh beaucoup de gens ne possbdent pas de terres ou trop peu
pour en tirer un revenu suffisant. Les <<microentrepreneursdu secteur
inforrnel - vendeurs de rue, cireurs de chaussures, rkparateurs de bicy-
clettes, etc. - fournissent des biens et des services essentiels B des prix qui
conviennent aux autres personnes qui, cornrne eux, appartiennent aux
couches sociales les plus dkmunies. Ces biens et services sont souvent plus
appropriks au mode de consommation de ces populations.
19.1 Specificites des microentreprises

Les microentrepreneurs du secteur informel jouent un grand r6le sur le
plan de l'emploi et de la production de biens et de services, mais cela ne
signifie pas nkcessairement que les consultants en management soient en
mesure de les aider. 11s foment en effet un groupe trks diffkrent de celui des
petits entrepreneurs dont nous avons par16 au chapitre 18.
Heterogeneite
Les microentreprises sont trks hktkrogknes. I1 en va de mCme de leurs
besoins d'assistance. On peut distinguer deux grandes catkgories de micro-
entreprises.
Tout d'abord, il y a les toutes petites entreprises familiales qui
occupent de un B trois travailleurs, y compris le propriktaire, utilisent des
mkthodes et techniques trks rudimentaires, posskdent peu d'kquipement,

approvisionnent un march6 local trks limit6 et ont souvent une espbance de
vie riduite. Dans la quasi-totalit6 des cas, elles ne seront jamais 21 mCme
de faire appel B des cabinets de conseil privCs qui coGteraient beaucoup trop
cher. I1 n'empCche que ce sont des entreprises et qu'elles doivent Ctre
gCrCes. Elles ont autant besoin d'avis techniques que les autres entreprises.
Des conseils judicieux peuvent les aider B survivre, B s'adapter B 1'Cvolution
de leur environnement, B amkliorer la qualit6 et la diversit6 de leur produc-
tion, B accroitre leurs gains, B se dCvelopper.
Ce chapitre est avant tout consacrC aux besoins spCcifiques de cette
catCgorie de microentreprises. Comrne nous l'avons indiquC au dCbut de cet
ouvrage, le conseil en management n'est pas seulement une profession mais
aussi une mCthode. Nous montrerons dans ce chapitre que cette mCthode
peut Ctre utilisCe par toutes sortes d'organisations souhaitant aider le secteur
informel. Pour aider ce secteur, il faut possCder B la fois un savoir-faire
technique et le sens du social. Dans bien des cas, les intervenants doivent
faire office de conseillers personnels (voir sections 3.7 et 18.4) et non se
contenter de donner des avis purement techniques.
La deuxihme catkgorie de microentreprises comprend celles qui ont
dCjB atteint un certain niveau de sophistication et une certaine taille. Elles
peuvent employer jusqu'a neuf travailleurs, utilisent du mat6riel motorid,
ont des locaux permanents, participent B des opCrations de sous-traitance,
etc. Leurs propriktaires, notarnment les plus jeunes, posskdent en gCnCral
une certaine instruction ainsi que certaines compCtences techniques. Ces
rnicroentreprises se situent en fait B la frontih-e entre le secteur informel et
le secteur des petites entreprises. Beaucoup sont sur le point de sortir du
secteur informel. D'autres prkfkrent y rester, pour diffkrentes raisons. La
plupart des mkthodes et approches applicables aux petites entreprises
(chapitre 18) peuvent Cgalement Ctre utilisCes dans leur cas.
Quelques caracteristiques des microentreprises

Nous avons vu que les petites entreprises sont gCn6ralement gCrCes par
une ou deux personnes seulement et que celles-ci doivent assumer toutes les
fonctions qui, dans les entreprises plus grandes, sont confiCes B des spCcia-
listes. Dans les microentreprises, le patron (en fait, souvent la patronne car
il y a beaucoup de femmes B la tCte des microentreprises) est, dans bien des
cas, l'unique et seul travailleur de l'entreprise et doit prendre lui-mCme, au
jour le jour, toutes les dCcisions concernant le prix, les produits, les moyens
financiers, etc.
On reproche souvent aux propriktaires des petites entreprises du sec-
teur <<modeme>> de ne pas sCparer les finances de leur entreprise de leurs
finances personnelles. Dans le cas des microentreprises qui, gCnCralement,
sont simplement un moyen de survie pour leurs propriktaires et leurs
Secteur informel
Encadre 19.1 Exemple d'assistance au secteur informel

Laxmi vit dans un village du nord de I'lnde. Comme beaucoup d'autres femmes
du village, elle gagne sa vie en brodant le dessus de babouches qui sont
ensuite vendues dans les villages avoisinants ou a Delhi.
Laxmi achete dans le village les dessus de babouches qu'elle brode et le fil
dont elle a besoin. Quand elle a suffisamment d'argent, elle peut choisir entre
differents fournisseurs et vendre son ouvrage a I'un des nombreux fabricants
de babouches que I'on trouve dans le village. Si, et c'est plus souvent le cas,
elle doit acheter a credit, elle ne peut s'adresser qu'a un seul fournisseur et
c'est a lui qu'elle doit vendre son ouvrage. Dans ce cas, elle gagne pratique-
ment deux fois moins.
Les deux jeunes sceurs de Laxmi, ainsi que sa mere, qui est invalide,
I'aident un peu dans son travail. Elle ne leur verse pas de salaire, pas plus
qu'elle ne s'en verse un a elle-m0me. Son frere conduit un cyclo-poussea New
Delhi et rapporte parfois de I'argent. D'autres membres de la famille gagnent a
I'occasion quelques roupies en travaillant dens les fermes des environs.
Un jour, Laxmi requt la visite d'une femme travaillant pour une organisation
non gouvernementale locale qui essayait d'aider les travailleurs du cuir. Laxmi
avait deja entendu parler de cette organisation et elle n'hesita donc pas a
parler de son travail. La femme prit soigneusement des notes, a I'aide du
formulaire qu'on lui avait appris a remplir. Elle examina attentivement les lieux
et elle posa quelques questions a propos de ce qu'elle voyait, y compris une
assez grosse pile de broderies poussiereuses mais apparemment terminees
qui etaient a moitie cachees par une couverture dans un coin.
Au lieu de dire a Laxmi ce qu'elle devait faire, elle I'aida a comprendre
d'elle-m0me qu'elle devrait s'efforcer de mettre chaque mois un peu d'argent
de c6te. Laxmi comprit qu'elle pourrait gagner un peu d'argent en se debarras-
sant du stock de broderies pour lesquelles elle avait malheureusement utilise
un dessin demode; elle admit qu'il ne serait pas difficile de trouver un cordon-
nier pr0t a les acheter et qu'il valait mieux accepter un bas prix que de ne pas
vendre du tout ces broderies.
La femme parla aussi a Laxmi des associations d'epargne et de credit que
la population locale mettait en place avec I'aide de son organisation et aupres
desquelfes elle pourrait deposer ses economies et, peut-btre, emprunter.
Quand I'agent de I'ONG revint un mois plus tard, Laxmi s'etait debarrassee
de son stock et avait adhere a une association d'epargne; malgre toutes les
difficultes, elle mettait chaque semaine un peu d'argent de c6te qu'elle confiait
a cette association.
Auteur: Malcolm Harper.
families, cette separation est impossible. Le temps et les ressources qui sont
consacrCs B l'entreprise et les gains qu'elle procure sont lies B 1'Cconomie
du menage. Par ailleurs, il est parfois souhaitable que l'entreprise ait une
419
activit6 uniquement saisonnibre car les affaires sont plus rentables B cer-
taines Cpoques de l'annCe. Le cas est donc trbs diffkrent de celui des
entreprises du secteur moderne.
Les petites entreprises ont gCnCralement peu de donnCes Ccrites
pouvant Ctre analysees par un consultant. La plupart des microentreprises
n'en ont pas du tout, hormis peut-Ctre une indication des sommes que leur
doivent des clients ayant achetC B crCdit. La plupart des hommes et des
femmes qui font des apetits boulots>>dans le secteur informel sont anal-
phabbtes et ne gardent aucune trace Ccrite de leurs activites.
A la difference des chefs de petites entreprises, les microentrepreneurs
ne sont pas microentrepreneurs par choix. La plupart d'entre eux aimeraient
mieux avoir un emploi, mCme modeste, dans une entreprise moderne, voire
prCfCreraient travailler la terre. I1 s'agit souvent de personnes marginalisCes
- jeunes au chbmage, rCfugiCs, migrants, veuves, invalides - qui ne peuvent
pas trouver d'emploi dans le secteur moderne. Cela a Cvidemment un effet
sur la f a ~ o ndont ils envisagent l'avenir de leurs entreprises.
Les qualitks dont on a besoin pour survivre dans le secteur informel
sont trbs diffirentes de celles qui sont utiles dans les grandes entreprises. I1
faut avant tout savoir se dkbrouiller, savoir jusqu'ou on peut aller sans
s'exposer aux rigueurs de la loi et savoir improviser en toutes circonstances.
De ce point de vue, il y a beaucoup B apprendre de ceux qui travaillent dans
le secteur informel.
19.2 Problemes de gestion des microentreprises

Utilisation des ressources
Les microentrepreneurs font souvent les mCmes erreurs que les
dirigeants d'entreprises modernes, et ils ont besoin des mCmes avis. Le
manque d'argent est gCnCralement leur principal problkme. 11s ne peuvent
emprunter que s'ils acceptent de payer des taux d'intCrCt exorbitants car les
banques et autres organismes financiers officiels refusent en gCnQal de
prCter de l'argent B des personnes qui n'ont pas d'adresse fixe, qui sont peu
instruites et qui ont pour seul actif une carriole ou quelques outils. I1 faudrait
donc qu'ils utilisent leurs fonds de manibre optimale, mais c'est rarement le
cas. Trop d'argent part en crCdit, en stocks, etc.
Les microentrepreneurs - menuisiers, couturibres, etc. - n'utilisent pas
non plus au mieux les rares matibres premikres qu'ils peuvent se procurer.
Toutefois, un observateur extCrieur doit toujours se demander pourquoi les
microentrepreneurs se cornportent de telle ou telle manikre. I1 se peut que
leur comportement s7explique par des facteurs socioculturels. Certains
petits vendeurs, par exemple, investissent tout ce qu'ils gagnent dans des
stocks qui semblent excessifs, au lieu de mettre de l'argent de cBtC pour
Secteur inforrnel
acheter 1'Cquipement dont ils ont besoin. Sans doute est-ce parce qu'ils
savent que, s'ils conservaient de l'argent en espkces, les membres de leur
farnille, au sens large, viendraient leur demander de quoi payer, qui des frais
de scolarit6, qui de quoi manger etc.
Comptabilite
Ce n'est pas parce qu'une personne ne tient pas une comptabilitk en
bonne et due forme qu'elle n'en tient pas du tout. Les microentrepreneurs
qui ne savent ni lire ni Ccrire utilisent un systkme ou un autre pour enre-
gistrer les ventes B crCdit et savent ce que signifient les chiffres. Les anal-
phabktes sont souvent capables de m6moriser beaucoup plus de choses que
les personnes qui ont eu la chance d'apprendre B lire et B Ccrire, et certains
ont des systkmes trks ingCnieux pour connaitre 1'Ctat de leurs stocks ou de
leurs finances. Bien des exemples montrent qu'il n'est pas nCcessaire d'Ctre
all6 assidament 21 1'Ccole pour reussir dans les affaires, ni mCme pour
devenir millionnaire.
On peut difficilement demander B des microentrepreneurs qui sont
all& trks peu 21 1'Ccole de suivre des cours, mCme trks simples, de comp-
tabilitk. En revanche, on peut, en intervenant directement sur le terrain, les
aider B adopter des m6thodes amCliorCes bien adaptCes B leur situation et B
leurs compCtences.
19.3 Cornpetences requises des consultants

Le consultant rencontrera en gCnCral son client dans le taudis qui lui
sert de logement ou dans un atelier temporaire bruyant ou encore direc-
tement sur le march6 oii les discussions seront constamment interrompues
par une foule d'acheteurs ou de badauds dont la prCsence n'incitera gukre le
client B se montrer prolixe sur certains sujets.
Collecte d'informations
MCme lorsque le client est complktement analphabkte et qu'il n'existe
aucun document s'apparentant de prks ou de loin B des comptes, le consul-
tant peut arriver B se faire une idCe de la situation financikre de l'entreprise.
Pour cela, il interrogera son client en 6vitant d'utiliser tout jargon financier
et il s'attachera B recouper les informations. Par exemple, un boulanger peut
n'avoir qu'une idCe trks approximative du chiffre total de ses ventes
mensuelles, mais il sait probablement combien de sacs de farine il utilise
chaque mois, combien de pains il fabrique avec chaque sac et combien de
pains il vend chaque jour, et B quel prix.
Le consultant doit, B partir de ces informations, ddterrniner d'ou vient
l'argent et ou il va et se faire ainsi une idCe gCnCrale des recettes et des coats
durant une pCriode qui peut Ctre d'un jour, d'une semaine, d'un mois ou
d'une saison, selon la nature de l'entreprise et la manikre dont elle est gCrCe.
Cette analyse est aussi utile pour une microentreprise que pour une grande
entreprise, et le consultant constatera parfois que son client gkre son maigre
capital au moins aussi bien que certains patrons du secteur moderne.
Le consultant doit toujours Ctre aux aguets. Par exemple, une
comrnerpte affinne qu'elle ne fait jamais crCdit et pourtant le consultant
constate qu'elle vend parfois des sacs de farine sans que de l'argent change
de mains. En gCnCral, les microentrepreneurs n'essaient pas dClibCr6ment de
tromper les personnes qui cherchent B les aider, mais des quiproquos sont
toujours possibles. Le consultant ne doit rien nCgliger: par exemple, en
passant le doigt sur une pile de produits, il s'apercevra, vu la couche de
poussikre, que les stocks sont trop importants. La propretd et l'ordre sont
dkterminants. Le premier conseil que donnera le consultant sera donc peut-
Ctre de balayer l'atelier. Ce sont des suggestions modestes mais qui sont
souvent aussi B propos dans de grandes entreprises.
Respect des pratiques en vigueur

Les consultants doivent respecter et comprendre leurs clients. Quand
un consultant observe un comportement qui lui semble aberrant, il doit se
demander ce qu'il ferait lui-mCme dans les m6mes circonstances, compte
tenu de toutes les contraintes; il en conclura peut-Ctre que le microen-
trepreneur s'en sort plut6t bien. Par exemple, les vendeurs de journaux
ou de fleurs que l'on voit aux carrefours se montrent trks habiles dans le
choix de leurs clients potentiels, et les commerciaux qui travaillent dans un
cadre plus moderne pourraient mCme en tirer des leqons.
Fourniture d'informations
Les patrons de microentreprises ignorent souvent leurs droits et
obligations, notamment lorsque la reglementation change rapidement. Les
fonctionnaires locaux ne connaissent pas toujours, ou ne veulent pas con-
naitre, les rkgles qui ont Ct6 assouplies ou les nouveaux droits qui ont CtC
octroyCs. Les consultants peuvent donner B leurs clients des informations B
ce sujet.
La technique Cvolue rapidement et cela offre de nouvelles possibilitCs:
matCriaux B recycler, services intennkdiaires B fournir, nouveaux marches B
prospecter, etc. LB aussi, les consultants peuvent Ctre une source d'infor-
mations.
L'Etat, aux niveaux local et national, a longtemps CtC hostile au secteur
informel mais les choses sont en train de changer. De nouvelles sources de
financement, de nouvelles possibilitCs de formation, des emplacements plus
Secteur informel
sQrs et de nouveaux dCbouch6s s'offrent aujourd'hui. Les gens qui travail-

lent dans le secteur informel n'ont en g6nCral ni le temps ni les moyens de
se tenir au courant de cette Cvolution, et il est souvent plus difficile de faire
connaitre B chacun les changements apportCs aux rCglementations que de
changer celles-ci. Les consultants peuvent jouer un r6le trks utile dans ce
domaine.
19.4 Aide aux microentreprises

Les consultants peuvent donc aider de bien des fa~onsles microen-
treprises. Toutefois, pour 6tre efficaces, il leur faut parfois <<dCsapprendre>>
une grande partie de ce qu'ils savent. Le plus grand problkme tient B la
petite taille des entreprises et B leur grand nombre. Comment un consultant
pourrait-il toucher plus qu'une infime proportion des personnes qui
pourraient profiter de ses services et comment les coats pourraient-ils 6tre B
la mesure des bCnCfices probables? Face B ce probEme, on peut envisager
les approches dCcrites ci-aprks.
Aider les plus prometteurs

Une approche consiste B n'aider que les personnes, assez peu
nombreuses, dont on pense qu'elles sont capables de transformer leur
microentreprise en une entreprise moderne et prospkre. I1 est loin d'Ctre
facile de les identifier. La transformation d'une microentreprise en une
petite entreprise de type classique n'est pas toujours dans l'intCr6t du patron
ni des travailleurs car elle coQte cher (frais d'enregistrement, fiscalitk). I1
n'emp6che que beaucoup de grandes entreprises ont CtC au depart des
entreprises informelles et que quelques-unes des microentreprises d'aujour-
d'hui seront demain de grandes sociCtCs. Les consultants en management
peuvent faciliter la transformation de certaines d'entre elles.
I1 y a de nombreux moyens de mesurer le potentiel d'un entrepreneur
mais leur efficacit6 est limitCe lorsque les gens sont peu instruits. La meil-
leure manikre de selectionner les microentrepreneurs les plus prometteurs
consiste B les forcer B se ~Clectionnereux-mCmes. Beaucoup d'organismes
offrent des services consultatifs gratuits aux microentreprises en partant de
1'idCe qu'elles ne peuvent pas se permettre de payer le prix de ces services.
Pourtant, le meilleur moyen de s'assurer que les clients sont sCrieux et
motivCs est de leur facturer une s o m e assez importante pour eux. S'ils ne
sont pas prCts B faire un sacrifice afin d'obtenir un service, c'est que la
qualit6 de ce service ou la manikre dont il est prCsentC laisse B dCsirer.
Reduire le coQtdes activites de conseil

Pour surmonter le problkme du coat, on peut faire appel B des
consultants moins qualifiks et donc moins chers. I1 n'est certes pas facile de
conseiller une microentreprise mais, une fois formkes, des personnes sans
qualifications particulikres et n'ayant fait que trois ou quatre ans d'Ctudes
secondaires peuvent donner des conseils utiles aux microentrepreneurs,
sous reserve d'Ctre ktroitement superviskes et kpaulkes. Toutefois, il s'agit
alors davantage de vulgarisation que de conseil proprement dit.
Travailler avec des microentreprises peut Ctre un excellent moyen de
formation pour les apprentis consultants. Aussi longtemps qu'ils sont 6troi-
tement supervisks, les ktudiants des Ccoles de gestion ou de commerce
peuvent conseiller utilement les microentreprises et en tirer pour eux-
mCmes beaucoup d'enseignements. Tous ceux qui organisent des cours de
gestion devraient envisager d'inscrire ce genre d'activitks dans leurs pro-
grammes.
Travailler avec des groupes

Une autre mkthode consiste B travailler avec des groupes. Cela permet
de rCduire les coats. En outre - et c'est encore plus important -, nombre des
problkmes que rencontrent les microentrepreneurs ne peuvent &re rkglQ
que s'ils unissent leurs forces. Les consultants peuvent les aider B prendre
conscience des avantages de mettre en commun leurs expkriences et
d'entreprendre des activitks conjointes, et leur apprendre B bien gkrer ces
activitks. Par exemple, les municipalitks hksitent souvent B allouer de
l'espace aux microentreprises, et les services de police harcblent parfois
celles-ci en les soumettant B un vkritable racket. Une personne seule ne peut
pas y faire grand-chose. I1 faut donc qu'elle s'unisse B d'autres.
Dans d'autres cas, les microentreprises ont intkrCt B se grouper non
seulement pour faire respecter leurs droits, mais aussi, par exemple, pour
vendre leurs produits ou acheter des matikres premikres. Les microen-
trepreneurs ont du ma1 B organiser ce genre d'activitks communes, que ce
soit ou non dans le cadre d'une coopkrative, parce que ces activitCs sont
beaucoup plus vastes et complexes que les microentreprises elles-mCmes.
Les consultants en management peuvent apporter une aide prkcieuse dans ce
domaine. 11s peuvent aussi contribuer B dissiper les prkjugks qui ont cours
en ce qui concerne les coopkratives, lesquelles, dans beaucoup de pays, ont
acquis une mauvaise rkputation B cause de leur orientation politique et de
leur mauvaise gestion.
I1 est souvent tentant pour le consultant de cesser dYCtreun conseiller
pour g6rer directement les groupes qui se foment. Les microentrepreneurs
peuvent l'y autoriser, voire l'y encourager, parce que ce qui les intkresse,
c'est l'exploitation de leurs microentreprises. Dans ce cas, le groupe devient
complktement dkpendant du consultant.
Secteur informel
Cette dkpendance est un risque dans toutes les missions de conseil,

mais ce risque est particulibrement grand dans le cas d'espbce, ktant donne
qu'aucun membre du groupe n'est B proprement parler propriktaire de
l'entreprise. Chacun pense que c'est B l'autre de s'en occuper, de sorte que
personne ne fait rien.
Les groupes de petits entrepreneurs peuvent rester informels et exister
aussi longtemps que leurs membres jugent utile de se rkunir pour examiner
et rkgler des probl2mes communs ou pour s'assurer un service qu'aucun ne
pourrait se permettre individuellement. 11s peuvent aussi se transformer en
associations de diffkrents types ou en coopkratives.
Les consultants en management qui travaillent avec des groupements
d'entrepreneurs ou avec des coopkratives doivent Ctre sensibles B la diversitk
des intkrCts en jeu. I1 est parfois tentant d'inciter, voire d'obliger les pro-
priktaires de microentreprises B se grouper pace que cela semble dans leur
intCrCt, mais beaucoup de ces groupements durent peu parce qu'ils sont
crkks B l'initiative, non pas de leurs membres, mais d'une personne de
l'extkrieur (dont la vie ne changera pas si l'opkration kchoue).
En conseillant efficacement une coopkrative ou un groupement de
microentreprises, le consultant aidera indirectement leurs membres dans
differents domaines: accbs au crkdit, commercialisation, approvisionnement
en matibres prernibres, organisation d'ateliers de formation, ktablisse-
ment de normes de qualitk, etc. I1 faut kvidemment agir avec prudence
car les dirigeants des groupements sont responsables devant les membres
qui les ont nommCs, mais la pression du groupe peut &re un trbs bon moyen
de motiver les microentrepreneurs et de les pousser B faire ce qui est dans
leur intkrCt. Les microentrepreneurs les plus efficaces ne demandent souvent
pas mieux que de conseiller les autres membres du groupe afin d'amCliorer
les normes et donc les gains. Le consultant en management doit Ctre capable
d'utiliser cet effet multiplicateur en apprenant aux responsables des
techniques simplifikes de diagnostic et de recommandation. I1 importe que
le travail de communication soit gkrk de fason trbs subtile.
Autres filieres
En gknkral, il n'est pas rentable pour un consultant en management de
travailler B plein temps pour des microentreprises, mais il y a d'autres
moyens d'aider celles-ci. Beaucoup d'organisations sont rkguli2rement en
contact avec des microentreprises. Les fabricants et les distributeurs de
biens de consommation B rotation rapide (cigares, bonbons, prkservatifs,
lames de rasoir, etc.) dkpendent souvent pour une bonne part des petits
vendeurs des rues pour Ccouler leurs produits. D'autres fabricants vendent
aussi une proportion non nkgligeable de leur production (pibces dCtachkes
pour vChicules, ingrkdients alimentaires, gaz de soudure, etc.) aux micro-
entreprises. Ces fabricants vendront davantage si leurs dCbouchCs dans le
secteur informel sont mieux gCrQ. Les representants qui sont en contact
avec les microentreprises rendront donc service B la fois B leurs employeurs
et B leurs clients en donnant B ces derniers des conseils propres B arnCliorer
leur gestion.
Certaines banques ont commencC B prendre conscience du fait que les
microentreprises peuvent Ctre des clients intdressants sur le plan B la fois de
1'Cpargne et du crCdit. Les agents de ces banques, qui collectent 1'Cpargne et
se chargent du recouvrement des prCts, peuvent amkliorer la capacitk de
leurs clients d'konomiser davantage et de rembourser plus promptement en
leur donnant des avis en matikre de gestion. Les municipalitCs ont souvent
harcelC les microentreprises, mais elles se rendent compte de plus en plus
que celles-ci sont une importante source d'emplois et de services. I1 est
plus facile aux inspecteurs municipaux de faire respecter les rkglemen-
tations en matihre de santC, de sCcuritC ou d'emplacement s'ils sont capables
de donner en mCme temps des conseils qui amelioreront la gestion des
microentreprises.
Les organismes bCnCvoles qui s'occupent des pauvres sont surtout
actifs dans des domaines tels que lY6ducationou la santC, mais beaucoup
cornmencent aujourd'hui B aider les gens B amCliorer leurs revenus gr2ce B
l'auto-assistance et B la crCation d'entreprises. Les assistants sociaux et les
agents de dCveloppement communautaire se transforment en banquiers et en
consultants pour les microentreprises. 11s reprksentent aussi un moyen
indirect pour un consultant spCcialisC d'atteindre les patrons de microen-
treprises.
Un consultant en management peut en effet Ctre appelC B conseiller et
aider ces organisations et B former leurs agents aux mkthodes de conseil afin
qu'ils puissent assister plus efficacement les microentreprises. Dans
d'autres cas, le consultant aidera une grande entreprise B rendre plus
performants ceux de ses reprksentants qui ophrent dans le secteur informel
ou B contribuer au dCveloppement social, ce qui amkliorera son image. Le
consultant devra alors Cvaluer les faiblesses et les besoins des micro-
entreprises avec lesquelles son client travaille et proposer des techniques
simples de conseil qui pourront Ctre utilisCes par des non-spCcialistes.
En conclusion, il est clair que le conseil en management pour les
microentreprises n'a rien B voir avec le conseil en management pour les
grandes entreprises, voire pour les petites entreprises du secteur moderne,
qu'il s'agisse de la nature du travail ou des filikres par lesquelles il faut
passer pour atteindre les clients. Un consultant ne doit jamais sous-estimer
la difficult6 de son travail. Dans le cas des microentreprises, les techniques
de gestion B prCconiser sont certes souvent trhs simples, mais le travail de
diagnostic et de communication est difficile. La tlche est encore plus
complexe quand le consultant essaie d'atteindre indirectement les micro-
entrepreneurs, par l'intermkdiaire d'agents tels que les reprksentants
de commerce ou les travailleurs sociaux qui n'ont gukre, voire pas du tout,
Secteur informel
de comp6tences en matikre de gestion et qui nourrissent peut-Ctre en outre

des pr6jugCs h l'encontre du monde des affaires.
C'est nCanmoins une tdche qui vaut la peine. Beaucoup de gens
travaillent dam des microentreprises et leurs problkmes sont souvent si
Encadre 19.2 Services de conseil prives pour les microentreprises

Aux Philippines, un groupe de consultants, cree il y a un certain nombre
d'annees par dix professionnels Venus d'horizons divers, a choisi de travailler
pour les microentreprises tout en continuant a s'occuper des entreprises
modernes, des administrations et des organismes sociaux. Chaque membre
du groupe travaille individuellement a ses propres projets, mais il coopere avec
des collegues chaque fois que la taille et la complexite de la mission le
justifient. Le conseil direct aux microentreprises ne represente qu'une partie
des activites du groupe.
Celui-ci travaitle pour des entreprises employant de trois a neuf travailleurs,
considbees aux Philippines comme des microentreprises, qui ont les activites
les plus diverses: production d'articles en cuir (chaussures, sacs), fabrication
de meubles en bois, transformation des produits alimentaires (par exemple
conservation des fruits) ou des sous-produits de I'industrie des cuirs et peaux,
travail des metaux, etc.
Les consultants se rendent chez les microentrepreneurs. Ceux-ci viennent
aussi les voir quand ils ont besoin d'aide. Les services offerts sont les suivants:
formation technique et formation a la gestion; aide pour la comptabilite;
preparation des demandes de prets bancaires; etudes de faisabitite; aide pour
I'etablissement de relations commerciales et pour la participation a des
expositions, des foires, etc.; avis concernant le type de produit et le contr6le de
la qualite; informations sur les politiques et les reglementations. Le cas
echeant, les consultants aiguillent leurs clients vers d'autres sources
d'information et d'assistance. Ces services sont fournis aux microentrepre-
neurs soit directement, soit indirectement dans le cadre de contrats avec
I'administrationou avec des organisations non gouvernementales.
Les services peuvent etre de courte ou de longue duree. II est rare que les
consultants et les entrepreneurs soient lies par un contrat ecrit. En general,
leurs relations reposent sur la confiance. Les microentrepreneurs paient en
espkes ou en nature (par exemple, en biens produits par la microentreprise).
Ils paient parfois d'avance, mais rarement. Dans bien des cas, le paiement est
fonction des resultats atteints et non du coQtreel des services.
Les sommes facturees dependent des services rendus, des c o k reels
(temps, deplacements, etc.) et de la taille de I'entreprise. EIIes vont de
quelques centaines de pesos (moins de 10 dollars) a quelques milliers (100
dollars ou plus). Elles n'assurent au groupe de consultants qu'une petite partie
de ses recettes et doivent donc etre completees par des contrats plus
importants avec I'administration, les ONG ou les donateurs multibilateraux.
Auteur: M o k e Allal.
graves qu'ils risquent de compromettre leur survie et celle de leur farnille.

Les microentrepreneurs sont en gCnCral si pauvres qu'une augmentation,
meme modeste, de leurs revenus peut transformer leur vie. I1 y a peu de
secteurs dans lesquels le conseil en management peut avoir un tel impact sur
le sort de tant de gens.
SECTEUR PUBLIC
Le secteur public au sens large (administration, collectivitCs locales,

entreprises publiques, hapitaux, universitks, etc.) est un march6 trks
important pour les cabinets de conseil en management. I1 assure 30 pour
cent des activit6s de ces cabinets au Royaume-Uni, de 30 B 40 pour cent au
Canada, 40 pour cent aux Pays-Bas et 70 pour cent en Turquie. Ces chiffres
peuvent para'itre surprenants. Pourtant, tout porte 2 croire qu'ils se
maintiendront, voire qu'ils augmenteront, dam beaucoup de pays compte
tenu des changements actuels et de ceux auxquels on peut encore s'attendre.
A l'origine, la plupart des missions des consultants en management
dans le secteur public avaient un caractkre gCn6ral. Les choses ont chang6
ces dernikres annCes B cause de plusieurs facteurs. Tout d'abord, les
programmes qui sont lanc6s dans ce secteur sont de plus en plus complexes.
Ensuite, il faut am6liorer la productivit6 des services publics qui sont de
plus en plus sollicitks mais dont le budget se rCduit. Enfin, les progrks de la
technologie de I'infonnatioh permettent de modifier plus facilement la
conception des programmes et leur gestion. Sous l'effet de ces diff6rents
facteurs, les services que le secteur public attend des consultants en
management sont de plus en plus spCcialis6s et de plus en plus complexes.
Grosso modo, ces services peuvent &re classks en cinq grandes
categories:
- avis sur les strat6gies et politiques;
- assistance pour la conception, le d6veloppement et la gestion des
programmes ou pour lYam6liorationde leur efficacit6;
- aide pour la conception et la mise en place de structures et systkmes;
- formation, perfectionnement et conseils individuels;
- enquetes d'opinion.
Les services de la premikre catCgorie (avis sur les strat6gies et
politiques) sont gCn6ralement sollicit6s par de hauts responsables du secteur
public ou du monde politique qui, face B un problirme de sociCt6 ou B un
problirme administratif, souhaitent qu'on les aide B clarifier les options et B
choisir une voie optimale dans un environnement trks complexe. Ce march6

est limit6 et n'est en gCnCral ouvert qu'aux consultants poss6dant une vaste
expCrience de ces questions. I1 est beaucoup plus frkquent que les con-
sultants en management soient appelCs B l'aide pour la conception, la mise
au point et la gestion de programmes ou d'activitis. Ces demandes font
parfois suite B une Cvaluation ou B un audit ou rCsultent des efforts de
marketing du cabinet de conseil.
Les dirigeants du secteur public doivent revoir pkriodiquement la
structure de leurs organisations, leurs procCdures et les systkmes utilisCs
dans le domaine des finances, des march&, de la gestion des ressources
humaines, etc. La nCcessitC d'amkliorer la productivitk et la volontC
d'exploiter au mieux la technologie de l'infonnation poussent de plus en
plus B ce genre de restructuration. Les consultants en management peuvent
jouer un rble utile dans ce domaine. En aidant B la mise en place de systkmes
de formation perrnanente, de qualit6 totale et de gestion des performances,
ils peuvent contribuer B crCer un cadre favorable aux changements.
Leurs effectifs diminuant, les organisations du secteur public deman-
dent de plus en plus B des consultants de conseiller leur personnel et d'as-
surer sa formation. Les activitCs de formation portent notamrnent sur les
compCtences qu'il faut possCder en matikre de gestion et de communication
pour ma?triser les nouveaux processus organisationnels, ainsi que sur les
problkmes classiques qui se posent dans le domaine de la gestion ou dans le
domaine technique. Enfin, on recourt de plus en plus B des enquCtes d'opi-
nion pour juger des rCactions aux initiatives que les pouvoirs publics envi-
sagent de prendre.
Dans ce chapitre, nous examinerons 1'6volution et les caractCristiques
du secteur public ainsi que les types de services que les consultants en
management sont le plus souvent appelCs B fournir B ce secteur. Nous dirons
aussi un mot des perspectives d'avenir du conseil en management dans le
secteur public.
20.1 Evolution et problemes d'actualite

Multiples sont les rbles de 1'Etat dans la sociCtC moderne. I1 fournit
directement toute une g a m e de services et fixe les rkgles du jeu par voie
reglementaire ou Kgislative.
Dans la plupart des pays, 1'Etat assure tout ou partie des services
suivants: santC; services sociaux (sCcuritC sociale notamment); Cducation;
sCcuritC (police et dCfense); protection de l'environnement; postes et
tC1Ccommunications; aide B l'agriculture; recouvrement des impbts;
dkveloppement international; dkpenses d'Cquipement; promotion du
tourisme; services statistiques; bibliothkques et archives; affaires Ctrangk-
res; immigration; services de placement et de formation; services bancaires,
Secteur public
etc. A cela s'ajoutent beaucoup de services internes (comptabilitC,

administration du personnel, formation, ~Crificationdes comptes, ins-
pection, et~.).
Les dkpenses publiques representent de 30 B 50 pour cent du produit
intCrieur brut (PIB) dans la plupart des pays industriels et parfois plus
encore dans les pays en dCveloppement. L'Etat est aussi une source d'em-
plois relativement importante.
Les services offerts par les consultants doivent Cvidemment Ctre
adapt& aux problkmes du secteur public. Ces problkmes rksultent du
contexte social et Cconomique national et aussi, dans une large mesure, de
la politique suivie par le gouvernement. Si 1'Etat fait appel B des consultants,
c'est parce que les problkmes auxquels il doit faire face sont nouveaux et
complexes et qu'il est difficile de leur trouver une bonne solution. En outre,
1'Etat est constamment en butte B des critiques, justifiCes ou non, et il
cherche B s'inspirer de I'expCrience du secteur priv6 pour rendre plus
efficace et plus rentable le secteur public.
Multiples sont les probl&mesauxquels doit faire face le secteur public
dans la plupart des pays. L'encadrC 20.1 donne une idCe de la grande
diversit6 des questions Cconomiques, sociales et administratives pour
lesquelles 1'Etat peut avoir besoin de l'aide de consultants, notamment de
consultants en management. Ci-aprks, nous exarninerons quatre points qui
ont eu beaucoup d'impact sur les activitCs de conseil: l'augmentation des
dCficits publics; les progrks des technologies de l'information et de la
communication; le problkme du ch6mage; la dkmocratisation de la vie
sociale.
Deficits budgetaires
Dans la plupart des pays occidentaux, les dCpenses de 1'Etat sont
supCrieures B ses recettes, d'oii un deficit qui a pour effet d'alourdir la dette
publique, interne et externe, et les intCrCts B payer sur cette dette. Cette
situation inquikte les Cconomistes, les politiciens et le monde des affaires.
Pour rCsorber le dCficit budgitaire, il faut rCduire les dkpenses ou
accroitre les recettes. Un peu partout dans le monde, les gouvernements
cherchent B identifier des services et activitCs que l'on peut arnputer sans
compromettre la sCcurit6 du pays et sans provoquer de trop lourdes critiques
de la part de l'opposition politique et de l'opinion publique mais, trop
souvent, leur demarche s'apparente B celle de la personne qui, voulant
perdre du poids, se coupe doigts et orteils au lieu de suivre un rCgime
amaigrissant '. L'Etat ne doit pas se contenter de rCduire ses dCpenses mais
aussi chercher les moyens de rendre plus productif et plus efficace le service
public, ce qui peut exiger une restructuration en profondeur. Pour des
raisons B la fois Cconorniques et sociales, il peut difficilement recourir B
l'imp6t pour accroitre ses recettes. I1 doit donc se procurer de nouvelles
recettes g r k e B des services plus rentables.
Encadre 20.1 Problemes du secteur public

Le secteur public peut faire appel a des consultants pour de multiples raisons.
En voici quelques exemples:
Augmentation du deficit budgetaire et de la dette interieure et exterieure
Montee en fleche du coQtdes services de sante
Services sociaux inadaptes
Problemes de logement et de sans-abri
Montee de la pauvrete
Aggravation du ch6mage (notamment de longue duree)
Degradation de la quake de I'enseignement
Vieillissement de I'infrastructure
Congestion des reseaux de transport
Degradation de I'environnement et pollution
Epuisement des ressources naturelles (deboisement, par exemple)
Dechets toxiques et nucleaires
Explosion demographique
Protection insuffisante des consommateurs
Criminalite (y compris grand banditisme)
Problemes de drogue
Exode des cerveaux
Inefficacite des services publics
Paperasserie
Bas salaires et manque de motivation
Corruption
Necessite de reformer ou de moderniser la fonction publique
Problemes des minorites et des travaitleurs immigres
Refugies politiques ou economiques
Montee du nationalisme
Necessite de decentraliser
Necessite d'un meilleur equilibre entre regions
Amelioration de la legislation internationale
Transfert de pouvoirs a des autorites supranationales
Liberalisation des marches et des prix
Necessite d'attirer et de proteger les investisseurs
Privatisation
Ajustement structure1
Necessite de rendre plus performantes les entreprises publiques
Pouvoir croissant des multinationales
Secteur public
Demilitarisation et conversion de I'industrie de I'armement

Evolution rapide des technologies de I'information et de la communication
Necessite d'obtenir des resultats pour satisfaire les electeurs
Critiques de I'opinion publique
Critiques de I'opposition politique
Necessite de democratiser I'administration
Technologies de I'information et de la communication

Les technologies de l'information ont beaucoup d'influence sur les
processus et sur l'organisation du travail dans les secteurs de la production
et des services. Elles abolissent les distances. Ainsi, les membres d'une
meme Cquipe peuvent travailler de manikre synchronisCe dans differents
endroits. Elles permettent aussi de maitriser le temps. Toutes les personnes
qui font partie d'une organisation ou d'un rCseau peuvent enrichir la
mCmoire collective en fournissant des informations sous une forme
accessible B chacun.
Ces changements ont beaucoup d'impact sur le secteur public - sur les
processus, les bases de donnCes, les flux d'informations, les liens entre
services et organisations, les structures, etc. Les possibilit6s d'utilisation des
nouvelles techniques d'information, plus rapides, plus fiables et de moins en
moins chkres, sont au moins aussi grandes dans le secteur public que dans
le secteur privC (voir chapitre 17).
Le ch8mage est devenu le problkme numCro un de beaucoup de pays

et on ne saurait en tenir responsable tel ou tel des gouvernements qui se sont
succCdC. Le r81e de 1'Etat est de conduire et de coordonner les efforts
nationaux, tant privCs que publics, qui visent B combattre le ch8mage. I1 faut
tout B la fois aider les ch8meurs et les former afin qu'ils puissent trouver du
travail, promouvoir l'emploi et en crCer, accroitre la productivitk du secteur
public d'une manikre qui n'aggrave pas le ch8mage.
Tous les gouvernements se trouvent confront& B un dilemme: gCrer
une situation dans laquelle le ch8mage risque de s'accroitre au fur et B
mesure que la productivitk s'amdliore, ou accepter que le pays ait une
Cconomie non compCtitive.
Democratisation
La dCmocratisation peut encore faire des progrks, meme dans les pays
qui sont depuis longtemps des ddmocraties. On peut par exemple dCcen-
traliser les pouvoirs et les responsabilitCs et rapprocher des administrks la
gestion des affaires publiques. Dans les pays dont I'Cconomie Ctait autrefois
centralisCe, les progrbs de la d6mocratie et de l'kconomie de march6 exigent
plus qu'une simple restructuration de l'appareil d'Etat: c'est la nature mCme
de 1'Etat qui change, ce qui a des rCpercussions sur les politiques, les rales,
les attitudes, les comportements, les compCtences, les motivations.
20.2 Reaction du secteur public

Le secteur public peut chercher B s'adapter de diffkrentes manikres.
Nous examinerons ci-aprks trois options: la privatisation, le reengineering
et la restructuration.
Privatisation
Dans les annCes quatre-vingt, la privatisation est apparue dans
beaucoup de pays c o m e un moyen radical d'inverser des tendances
devenues impossibles B maitriser, B savoir, notamment, l'intervention de
1'Etat dans nombre de sphbres qui relevaient prCc6dement du secteur privC
et la prolifCration d'entreprises d'Etat que l'on Ctait incapable de rendre plus
performantes dans un contexte trks politisC. Derrikre la privatisation, on
trouve deux idCes-forces: 1) dans l'intCrCt de la nation, il faut laisser le
secteur privC faire tout ce qu'il sait faire mieux et plus efficacement que le
secteur public; 2) 1'Etat ne devient pas plus puissant et plus utile en &rant
un nombre incalculable de services et d'activitCs, mais en s'occupant de la
dCfinition des politiques, des rkglementations, des contrales ainsi que des
services qu'il est le seul B pouvoir assurer au nom de la collectivit6.
La privatisation a principalement pris la forme d'un transfert des biens
des entreprises publiques B des intCrCts privCs. Toutefois, et quoi qu'en
pensent beaucoup de gens, elle peut prendre d'autres formes. En outre, le
transfert de la propriCtC ne suffit pas: il est plus important encore de crCer
un environnement concurrentiel, dans lequel les forces du march6 peuvent
~Critablements'exercer (voir chapitre 21).
Reengineering
Dans le secteur des services, il faut toujours se poser la question
suivante: pourquoi exCcutons-nous telle t k h e et quels rCsultats pouvons-
nous en attendre? On peut Climiner beaucoup de travail improductif en se
concentrant non plus sur les t$ches, mais sur les processus dont elles font
partie, afin d'Cviter de compliquer chaque t k h e en crCant plusieurs activitks
B forte intensit6 de travail qu'il faut coordonner pour obtenir des rhultats.
Les progrbs recents de la technologie de l'information permettent aux
organisations d'adopter de nouvelles mCthodes qui sont beaucoup plus
Secteur public
efficaces et demandent beaucoup moins de travkl et qui rkduisent le temps

nicessaire pour obtenir des rksultats. La technologie de l'infonnation est
aujourd'hui considCrCe comme un moyen important de modifier les
processus dans le sens d'une plus grande productivit6 *.
Restructuration
RCcemment, le Canada, la Sukde, le Royaume-Uni et un certain
nombre d'autres pays ont sournis leur secteur public B une restructuration
qui visait notarnment les objectifs suivants:
prCciser les responsabilitds des ministkres et departements en leur
donnant plus de pouvoirs dans des domaines fonctionnels;
sCparer 1'Claboration des politiques de la mise en ceuvre des pro-
grammes;
promouvoir l'innovation et la prise de risques en assouplissant certaines
des contraintes qui pesaient sur les responsables du secteur public;
rendre les organisations plus efficaces en amkliorant la gestion des
ressources humaines;
entreprendre des projets pilotes pour promouvoir de nouvelles options
telles que le tCl6travail.
La volontC d'atteindre ces objectifs a dCbouchC sur une restructuration
des organisations du secteur public, par exemple sur la creation d'agences
chargCes de 1'exCcution de certains programmes.
Ces agences sont entikrement responsables de 1'exCcution du program-
me qui leur est confiC. Elles ont une mission, un mandat et un budget bien
dCfinis et, par souci dYefficacitC,elles s'inspirent dans bien des domaines
des pratiques du secteur privC. Elles sont sCparCes des services d'klaboration
des politiques du departement dont elles dependent et elles Cchappent ii
beaucoup des contraintes du service public, notamment pour ce qui
concerne les rkgles budgCtaires et la politique de personnel.
On s'attache aussi h simplifier les organigrammes en riduisant le
nombre des cadres intermkdiaires et 21 amCliorer la gestion du personnel par
l'introduction de mkthodes modernes de management afin de promouvoir la
qualitC, le service B la clienthle, la formation, le travail de groupe, etc.
Reinventer I'Etat
David Osborne et Ted Gaebler ont trouvC une formule concise pour
resumer ce que beaucoup de gens pensent: il faut rdinventer 1'Etat3. I1 ne
saurait y avoir de sociCtC prospkre et ddmocratique sans un Etat fort et
efficace. I1 ne s'agit pas d'opposer secteur privC et secteur public, mais
d'exploiter les synergies entre ces deux secteurs, chacun jouant le r61e qu'il
sait le mieux jouer dans l'intkret de la collectivitk, chacun fournissant les

services qu'il peut assurer le plus efficacement. On critique facilement
1'Etat aujourd'hui, mais cette critique est sterile. I1 faut rkinventer 1'Etat et
on a besoin pour cela de propositions constructives et applicables. Osborne
et Gaebler suggkrent dix grands principes ou orientations en montrant
comment les organisations publiques peuvent se structurer et passer de
la centralisation B la dkcentralisation, du monopole B la concurrence, de la
bureaucratie aux m6canismes du march6 et du financement des moyens au
financement des rksultats (encadrk 20.2).
Encadre 20.2 Reinventer lYEtat

CEtat doit:
1. tenir la barre mais non ramer ,
2. 6tre la propriete de la collectivite, c'est-&dire accroitre ses capacites au
lieu de se contenter de la servir
3. offrir des services competitifs
4. fixer des missions aux organisations
5. avoir une obligation de resultats
6. repondre aux besoins des consommateurs et non des bureaucrates
7. penser a gagner de I'argent plutdt qu'a en depenser
8. prevenir plut6t que guerir
9. &re decentralise et preferer la participation a la hierarchic
10. promouvoir le changement en s'appuyant sur les forces du marche.
Source: D. Osborne et T Gaebler: Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is
transforming the public sector (New York, Plume, 1993).
20.3 Caracteristiques du secteur public

Les missions qu'entreprennent les consultants dam le secteur public
concernent gknkralement des domaines bien spkcifiques qui exigent des
connaissances et un savoir-faire sp6cialisks. Cela dit, le travail et les besoins
de conseil des diffkrentes composantes du secteur public prksentent un
certain nombre de points communs que nous examinerons brikvement ci-
aprks.
Processus de decision
Les dkcisions qui sont prises dans le secteur public visent B rkpondre B
des problkmes de soci6t6 ou B des problkmes administratifs.
Le secteur public doit s'occuper d'un grand nombre de problkmes
sociaux ou Bconomiques qui exigent une action collective. Les efforts de
1'Etat dans ce domaine - qu'il s'agisse de services qu'il fournit directement
ou qu'il organise, de programmes de rkglementation ou d'aides B des
Secteur public
particuliers ou B des entreprises - doivent Ctre soigneusement planifiks.

L'Etat forme par ailleurs un vaste systkme administratif, organis6 pour
fournir differents types de services et exCcuter des programmes. C o m e
tout systkme de ce genre, il doit avoir une structure, des politiques et des
procCdures bien dCterminCes.
La figure 20.1 illustre schematiquement le processus par lequel1'Etat
s'attache 21 rCgler les problkmes qui se posent dans la sociCtC ou dans
l'appareil administratif. Ce processus comprend d'ordinaire quatre grandes
Ctapes. L'aide d'un consultant en management peut Ctre nCcessaire pour
chacune d'entre elles.
Pour comprendre la nature du problkme, il faut commencer par rCunir
des donnCes (premikre Ctape), souvent en grand nombre car il s'agit en
gCnCral de problkmes complexes. Si l'on ne peut pas se procurer ces
donnCes auprks des sources existantes, on entreprend des enquCtes ou des
Ctudes. I1 est particulikrement important de bien saisir la portCe du problkme
que l'on examine car cela conditionne le volume et le degrC de dCtail des
donnCes que l'on doit rCunir.
On prockde ensuite B l'analyse des donnCes (deuxikme Ctape) en vue
d'klaborer diffkrentes stratCgies. Cette analyse peut Ctre relativement simple
ou trks compliquCe, en fonction de la nature du problkme.
La consultation (troisikme Ctape) est particulikrement importante dans
le secteur public. Invariablement, les problkmes de sociCtC de mCme que
certaines questions administratives touchent un grand nombre de personnes
de diffkrentes manikres. I1 est indispensable d'identifier et de consulter tous
les intCresds pour peser le pour et le contre de chaque option.
La quatrikme Ctape consiste B choisir une option. Ce choix dCpend
beaucoup de l'opinion des intCressCs (gouvernement en place, opinion
publique, groupes de pression, fonctionnaires).A la difference de ce qui se
passe en gCnCral dans le secteur privC, les dCcisions doivent satisfaire
beaucoup d'intCrCts contradictoires.
Une fois la decision prise, il faut concevoir un programme avec le plus
grand soin, le mettre en ceuvre, puis 1'Cvaluer. Cette Cvaluation conduira
Cventuellement B le modifier. Le processus ne comporte pas toujours quatre
Ctapes, mais c'est gCnCralement le cas s'il s'agit d'une decision importante.
C o m e le montre la figure 20.1, plus on avance dans le processus, et plus
la politique joue un grand r81e.
R61e de la politique
Les grandes dCcisions prises dans le secteur public ont toujours un
caractkre politique, mCme si elles portent sur des questions essentiellement
techniques. Certaines dCcisions administratives, d'importance apparemment
mineure, peuvent elles aussi prendre une tournure politique. Les dirigeants
du secteur public insistent certes sur leur indkpendance et sur le caractkre
Figure 20.1 Le processus de decision dans le secteur public
Action
(programme et credits)
I
A
Consultations
Importance
de
la politique
Analyse des donnees
Collecte des donnees
Identification
d'un probleme de societe
ou d'un probleme administratif
apolitique de leurs dkcisions, mais la politique est en fait omniprksente et les

partis politiques influent sur les dkcisions de diffhrentes manikres: norni-
nation des dirigeants, rkorganisations, rallonges ou rkductions budgktaires,
438
Secteur public
modifications de la lCgislation, dkcisions prises en conseil des ministres,

interventions personnelles plus ou moins directes.
Deux tendances opposCes peuvent &re observkes. D'un cat& par souci
d'efficacitk, beaucoup de gouvernements privil6gient I'indCpendance rela-
tive des agences chargees de certaines activitks Cconomiques (notamment
services de l'eau, du gaz, de l'Clectricit6, etc.). D'un autre c M , on observe
une tendance B la politisation de la fonction publique et B un accroissement
du nombre des dirigeants nommCs pour des raisons politiques. Dans ces
conditions, les organisations ont beau &re plus ou moins indkpendantes, les
responsables qui sont B leur tete sont choisis et sont jug& selon des critbres
Ctablis par le parti politique au pouvoir.
Objectifs sociaux
Dans toute dCcision politique, il faut trouver un juste Cquilibre entre
objectifs Cconomiques et objectifs sociaux. Parrni ces derniers on citera, par
exemple, le dCveloppement de certaines rkgions, la promotion de la petite
entreprise, la criation d'emplois, les services B offrir aux minorit&, la
rCpartition Cquitable des march&, etc.
Aide apportee par les consultants

L'encadrC 20.3 montre que la relation consultant-client n'est pas la
meme dans le secteur public que dans le secteur priv6. Compte tenu de la
complexit6 des problbmes B rCgler, les missions dans le secteur public sont
en gCnCral elles aussi assez complexes. On en trouvera un exemple dans
l'encadrk 20.4.
Marches publics
Une description g6nCrale du mode de sClection des consultants figure
au chapitre 7 et B l'annexe 1. Dans le secteur public, la sClection et le
recrutement des consultants relbvent de la procedure des marchCs publics et
doivent donc respecter un certain nombre de critbres et de rbgles. La
procCdure est bien prCcise. Elle est en gCnCral dCcrite dans un document
officiel qui indique les critbres de sClection des consultants et contient un
certain nombre d'autres informations (contrats, etc.). Les principaux
objectifs de cette procCdure sont les suivants:
donner B tous les candidats la mCme chance;
accroitre la probabilitk d'identifier et de choisir le consultant le plus
compktent;
rendre la selection transparente et moins critiquable et reduire les
risques de favoritisme, de n6potisme et de corruption;
Encadre 20.3 Differences entre secteur prive et secteur public
Secteur priv6 Secteur public
1. Identification Facile ou assez facile Difficile

du client
2. Nature du client Une seule personne Beaucoup

ou un petit groupe de personnes
ou de groupes
3. Objectifs du client Limites et objectifs Objectifs multidimension-

relativement bien definis nels et complexes
limites ma1 definies
4. Methodologie Importante, mais souvent Tres importante

moins que les resultats (notamment consultation
et facilitation)
5. Contraintes Connues et relativement Nombreuses et difficiles

peu nombreuses a cerner
6. Responsabilite Personnelle Collective

des decisions (ou petit groupe) (grand groupe)
7. Decisions Fondees sur des criteres Caractere politique

commerciaux objectifs
8. Documentation1 Pas toujours importants Tres importants

rapports (documents publics)
9. Resultats Generalement Souvent impossibles

mesurables a mesurer
10. Evaluation Officielle et complexe
11. Mise en ceuvre Presque immediate InceM~ne(depend

de la volonte politique,
des ressources, etc.).
harmoniser les approches utilisdes par les diffdrentes organisations du

secteur public;
amdliorer globalement la qualitd de la sdlection et de la designation des
consultants dans un environnement complexe 4.
Banques de donnCes. Beaucoup d'organisations du secteur public
posskdent une banque de donnCes dans laquelle sont rCpertoriCs les noms de
milliers de consultants ou de cabinets de conseil, class& par spCcialitC. Dans
Secteur public
Encadre 20.4 Securite du transport ferroviaire au Canada

Au Canada, il y a plusieurs compagnies de chemins de fer, les unes privees,
les autres publiques. A la suite d'une serie d'accidents, et sous la pression de
I'opinion publique, le gouvernement canadien decida de reexaminer les
programmes et reglementations mis en place pour assurer la securite du
transport ferroviaire. Les questions etaient notamment les suivantes:
1. Qu'est-ce qu'un niveau acceptable de securite? Comment le definir et le

mesurer?
2. Quelles sont les consequences economiques des reglementations
officielles? Quels sont les coijts et avantages? Qui devrait payer?
3. Que faudrait-il mettre dans un programme national de securite ferroviaire?
4. Les programmes sont-ils bien conGus et bien organises, et le personnel
estil suffisant?
5. Quelle devrait 6tre la repartition des ressources entre les differents pro-
grammes (par exemple, inspection, enqu6tes apres accidents, etc.)?
6. Que pense I'opinion publique des programmes de securite ferroviaire?
Le travail des consultants a consiste a proceder a une analyse statistique
des accidents afin de mesurer les tendances; a etudier, evaluer et eventuel-
lement modifier les nombreux programmes de securite; a consulter les che-
mins de fer en ce qui concerne leurs programmes d'entretien preventif et
autres programmes de securite; a consulter tous les groupes interesses (par
exemple les syndicats) pour comprendre leurs preoccupations; a concep-
tualiser des approches methodologiques de la reglementation des pratiques
des entreprises commerciales en matiere de skurite; a definir le rdle de I'Etat
dans la gestion de la securite ferroviaire; a elaborer un programme national de
securit6 ferroviaire; a concevoir des programmes de skurite pour I'organisme
de tutelle; a definir une structure organisationnelle, determiner les effectifs et
tes competences du personnel requis ainsi que le budget des differents
programmes, etc.
Les consultants ont produit au total treize rapports. Tous ont et6 rendus
publics. Le Programme national de securite ferroviaire a notamment 6te
examine par les compagnies de chemins de fer et par la sous-commission
competente du parlement et il a ete approuve par le ministere des Transports.
certains cas, seuls les consultants dont le nom figure dam cette banque de
donnkes peuvent se voir confier une mission.
Appels d'offres. Quand il s'agit de missions de grande arnpleur, les
consultants sont tenus de prksenter une offre conforme B des spkcifications
dktaillkes. Les prockdures de dkpouillement de ces offres sont fonction de
l'importance de la mission proposke. Les critbres et souvent aussi les
rksultats de 1'Cvaluation sont port& ?laiconnaissance des sournissionnaires.
Contraintes budgCtaires. Les contraintes budgktaires peuvent avoir

un effet sur l'arnpleur ou sur la durke de la mission.
LibertC de manceuvre. La prockdure officielle n'est pas toujours
appliquke. Une selection directe est souvent possible dans le cas des petites
missions. Parfois, le recrutement de consultants qui ont men6 B bien
une mission est autorisk pour le suivi de cette mission. Autrement, on
prockde B une presklection afin de s'assurer que tous les candidats posskdent
les qualifications necessaires.
Consultants internes
Dans leurs activitks de marketing, les consultants en management
doivent se rappeler que les organisations du secteur public utilisent souvent
des consultants internes (voir aussi section 2.5). C'est le cas dans beaucoup
de pays, mCme si le nombre de ces consultants dirninue. Certains facturent
leurs services (qui sont en rkgle g6nQale subventionnks), d'autres non. La
gamme des services qu'ils offrent varie beaucoup. Elle peut Ctre trks
Ctendue dans certains cas tandis que, dans d'autres cas, les consultants ne
s'occupent, par exemple, que des questions de personnel ou de la vkrifica-
tion des comptes.
Les prockdures suivies par les responsables qui font appel aux services
de consultants internes sont diffkrentes et gknkralement plus simples que
celles qui s'appliquent au secteur privk. La plupart des unites internes de
conseil complktent leurs ressources en sous-traitant une partie du travail B
des consultants du secteur privk pour lesquels elles peuvent donc Ctre de
prkcieux clients. Rares sont les unites internes qui s'autofinancent.
20.4 Les cles du succes

L'une des pires erreurs que peut faire un consultant lorsqu'il decide
d'accepter une mission dans le secteur public est de penser que la solide
expkrience qu'il a acquise dans le secteur privk lui suffira. Certes, on
s'inspire de plus en plus des modes de gestion du secteur privC pour
amkliorer le secteur public, mais ce dernier diffkre du secteur privk sur bien
des points: complexitk, elements moteurs et obstacles, calendriers, ressour-
ces, relations hikrarchiques, motivations individuelles, etc.
Choisir un creneau
Trks peu de cabinets de conseil sont capables de fournir l'ensemble des
services dont a besoin le secteur public. Les consultants doivent donc
choisir un crkneau dans lequel ils se spkcialiseront. On peut choisir comrne
crCneau:
Secteur public
- un territoire geographique donnC;

- un certain type d'organisation (administration centrale, collectivitCs
locales, entreprises publiques, etc.);
- un secteur dCterminC (santC, education, etc.);
- telle ou telle fonction (informatic@e, statistiques, finance);
- telle ou telle mCthode (identification des problbmes, gestion du change-
ment, enquCtes, etc.);
Une fois choisi leur crkneau, les consultants, pour Ctre compCtitifs,
doivent se dCmarquer de la concurrence. I1 est indispensable qu'ils affirment
leur spCcificitC.
Comprendre I'environnement du secteur public

Les consultants doivent parfaitement comprendre les problbmes
internes et externes auxquels doivent faire face les organisations du secteur
public. Les problbmes qui leur sont soumis sont souvent Ctonnamment
simples et il est parfois nCcessaire de les redCfinir en collaboration avec les
differents interessb. Si le problbme est ma1 dCfini et si le consultant connait
ma1 l'environnement du secteur public, il risque d'Ctre incapable de mener
jusqu'au bout sa mission.
Empathie
Les relations du consultant avec son client doivent Ctre empreintes de
confiance et de comprChension. Les responsables du secteur public sont
gCnCralement des personnes compCtentes et dCvouCes, enfermees dans des
systbmes qui n'encouragent pas la performance, qui rendent le changement
difficile et qui ne peuvent Ctre amCliorCs que si l'on posskde un savoir-faire
bien spCcifique. Le consultant doit non seulement comprendre pourquoi
certaines choses sont possibles et d'autres non, mais il doit aussi sympa-
thiser avec le client et en faire un veritable partenaire pour la recherche de
solutions que le client pourra faire siennes et dkfendre auprbs de ses
supCrieurs. I1 serait contre-productif d'adopter une attitude negative et
indtlment critique 21 I'Cgard des responsables du secteur public: cela rendrait
encore plus difficile la solution des problbmes.
Marketing
RCseaux et contacts personnels sont les principaux moyens utilisCs
pour le marketing des activitks de conseil dans le secteur public. I1 faut du
temps pour mettre en place un rCseau efficace et il faut des efforts constants
pour qu'il continue B bien fonctionner. I1 assurera la s6lection directe (dans
un petit nombre de cas) ou la prkdlection du consultant. Pour les missions
d'envergure, le secteur public prochde en gCnCral B des appels d'offres. La

preparation des soumissions cofite cher et prend beaucoup de temps au
consultant qui n'a aucune garantie d'gtre retenu. I1 a donc intkrCt B mettre au
point une procCdure efficace pour la prCparation des soumissions et B
maximiser ses chances d'obtenir de nouvelles missions des clients pour
lesquels il a dCjB travaillC, car cela cofite moins cher. I1 doit s'efforcer de
fidCliser sa clientde m6me si celle-ci ne lui confie que des missions relati-
vement modestes.
Consultation et pragmatisme
Dans le secteur public, les problkmes de personnes ou de processus
l'emportent sur les problkmes techniques, d'oii l'importance des consul-
tations et de la communication avec tous les intCressks. Les consultants
doivent se garder d'6tre trop perfectionnistes. L'important est de trouver des
solutions qui soient applicables, acceptables et donc qui aient une bonne
chance d'Ctre mises en ceuvre. Une recommandation qui aboutit B un
changement rCel est bien prCfCrable B un rapport thkoriquement impeccable
qui finit sur une 6tagkre. La consultation de tous les intCressCs garantira que
les conclusions et les recommandations, B dCfaut de leur plaire, ne les
prendront pas par surprise.
Dosage des ressources

Les probl2mes du secteur public sont le plus souvent multidimen-
sionnels. En gCn6ral, 1'Cquipe de consultants doit possCder B la fois:
des comp6tences techniques (mCthodologie);
le sens de la consultation et de la communication (catalyse);
1'expCrience du secteur, notamment la capacitC de se mettre B la place
des responsables.
Le chef de la mission sera choisi en fonction de la qualit6 jugke la plus
importante pour le projet.
Gestion des missions

C o m e toutes les missions, les missions entreprises dans le secteur
public doivent Ctre bien g6rkes: les rCsultats doivent Ctre de qualitk, et le
calendrier ainsi que le budget doivent Ctre respect&. Le plus grand risque
peut-Ctre, c'est de sous-estimer le budget ndcessaire, de ne pas prkvoir
suffisamment de temps pour la consultation des intkresds et pour le
processus de dCcision en gCnCra1. Les consultations doivent durer le temps
qu'il faut, faute de quoi on s'expose B de graves dCconvenues. Par ailleurs,
les consultants doivent produire des rapports parfaitement rCdigCs: en effet,
Secteur public
ces documents sont, ou peuvent &re, rendus publics. I1 faut donc leur
consacrer le soin et le temps nkcessaires.
Prix
Le calcul du prix des services est trks important. Les appels d'offres
exigent en gknkral des informations dCtaillCes sur les prix, sur les honoraires
journaliers des diffkrents consultants et sur le temps que chaque consultant
consacrera 8 chaque t2che. Souvent, ils fixent un taux maximal, frkquem-
ment infkrieur aux taux pratiquks dans le secteur privC (voir chapitre 26).
Image des consultants

I1 faut beaucoup d'efforts pour se faire une clientkle dans le secteur
public. Plusieurs missions rkussies, ayant abouti 8 des solutions durables,
assoient la rkputation d'un cabinet. Pour bien servir ses clients, un cabinet
de conseil doit consacrer une partie de ses recettes B la recherche. Celle-ci
produira des informations c16s sur les problkmes du secteur public et fera
naitre les nouvelles idCes et les nouveaux produits qui sont essentiels pour
le dkveloppement du cabinet. La publication des rksultats de ces recherches
est un excellent moyen de marketing. Les cabinets de conseil devraient
toujours essayer de faire connaitre les rCsultats de leurs travaux, dans la
presse ou B l'occasion de confkrences.
20.5 Domaines particuliers

Collectivites locales
Dans leurs efforts de marketing vis-8-vis du secteur public, beaucoup
de cabinets de conseil ont tendance 8 oublier le marche, pourtant trks
important, que reprksentent les collectivitCs locales. Les problkmes dont
elles peuvent charger les consultants concernent par exemple l'urbanisme,
les services sociaux, la planification et le dkveloppement de l'infrastructure,
la promotion des entreprises locales, etc. Depuis le dkbut des annkes quatre-
vingt-dix, toutes les organisations du secteur public ont du ma1 B financer
leurs programmes mais c'est au niveau local que les particuliers s'en
ressentent le plus. C'est aussi B ce niveau, oix se posent une multitude de
problkmes, que l'on peut expkrimenter de nouvelles idkes.
Entreprises publiques
Aujourd'hui, dans le secteur des entreprises publiques, ce sont les
privatisations (voir chapitre 21) qui offrent le plus de dCbouchks aux
consultants en management. Toutefois, ces derniers ne doivent pas nCgliger

les entreprises qui demeureront dans le secteur public ou dont la privati-
sation a CtC reportCe pour des raisons stratkgiques, sociales, politiques ou
autres.
Dans ce domaine, I'expCrience du secteur privC est plus utile que dans
le reste du secteur public. Encore faut-il que 1'Etat soit prCt 21 gCrer les
entreprises publiques comrne de vdritables entreprises. Pour cela, plusieurs
conditions doivent souvent Ctre rCunies: restructurations de grande arnpleur,
programmes d'amClioration des performances et de la gestion, Ctablis-
sement de liens avec le secteur privC, modification du syst2me de rCmunb
ration en vue d'accroitre la motivation. La suppression des monopoles, la
Encadrb 20.5 Ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire

Ce qu'il faut faire
Montrer que I'on connait les methodes, les procedures et les processus de
I'organisation cliente.
Faire la preuve de son inter6t pour le secteur public et pour les difficultes
que rencontrent les fonctionnaires.
Connaitre le jargon du secteur public.
Comprendre les criteres utilises.
Traiter chaque fonctionnaire comme une personne, en oubliant les stereo-
tY Pes.
Choisir un personnel dont les qualifications correspondent aux besoins du
client.
Etre conscient que les decisions prennent souvent plus de temps que dans
le secteur privb.
Se soumettre aux contraintes de I'exercice financier.
Determiner ce que le client entend par <~bon travail,, et s'efforcer de le
satisfaire.
Ce qu'il ne faut pas faire
1. Essayer de vendre a tout prix un projet.
2. Concevoir des projets qui exigent beaucoup de cooperation interdepar-
tementale.
3. Boucler un projet sans proposer des activites de suivi.
4. Omettre d'informer pleinement le client et de le faire participer a la mission,
mi5me si le client semble vouloir fuir ses responsabilites.
5. Sous-estimer le r81e du contrat ecrit (notamment pour ce qui concerne les
documents a fournir).
Source: W. I? Cordeiro et S. A. Bartik: CHOW
to consult to government*, Journal of Management
Consulting (Milwaukee, Wisconsin), automne 1993, pp. 20-24.
Secteur public
dCrCglementation et la disparition progressive des subventions directes sont

indispensables: la suppression des monopoles et la crkation d'un environ-
nement concurrentiel ont plus d'impact sur la performance et l'efficience
que la seule privatisation.
Pays en developpement
Le secteur public des pays en dCveloppement peut representer un
dCbouchC important pour les consultants en management. Les objectifs
peuvent notarnrnent Ctre les suivants:
Rendre plus performantes les entreprises publiques. Dans les pays en
dCveloppement, les entreprises publiques sont aujourd'hui souvent
dCcriCes car elles n'ont pas rCpondu aux espoirs que l'on avait mis en
elles. Selon certains, si elles sont peu performantes, c'est parce qu'elles
sont la propriCtC de 1'Etat. C'est vrai dans bien des cas et la privatisation
est alors une bonne stratkgie, mais elle ne peut pas s'opkrer du jour au
lendemain. Les consultants en management ont bien entendu un r6le B
jouer dans ce processus. On leur demande souvent aussi dYamCliorerla
gestion des entreprises qui resteront dans le secteur public. I1 s'agit
gCnCralement de grandes entreprises centraliskes, oii les responsabilitCs
sont mal dCfinies, les contr6les excessifs et les frais gCnCraux trop
importants.
Rendre plus performant l'appareil d'Etat. Dans les pays en
diiveloppement, les pouvoirs ne sont en gCnCral pas suffisamrnent
dCcentralisCs. Les services publics - santC, Cducation, justice, etc. -
fonctionnent mal. I1 y a une multiplicitC d'institutions qui sont ma1
gCrCes et dans lesquelles l'innovation est systkmatiquement dCcou-
ragCe. L'esprit d'initiative et l'esprit d'entreprise sont paralysCs par une
adhesion aveugle B des politiques et procCdures dCpassCes.
DCvelopper le secteur B but non lucratif qui pourrait jouer un r6le
majeur dans le dCveloppement Cconomique et social si l'on amCliorait
son organisation et sa gestion.
CrCer des services internes de conseil. Plusieurs pays s'emploient avec
vigueur B amCliorer leur secteur public (production dYCnergie,santC,
education, transports publics rCgionaux, etc.) et ont choisi de crCer B
cette fin des services de conseil en management.
Dans les pays en dCveloppement, les consultants en management, pour
rCussir dans le secteur public, doivent:
- adopter une vue B long terme, et non B court terme car il faut du temps
pour se faire accepter;
- adapter soigneusement les techniques de gestion B la culture et aux

conditions locales;
- jouer un r81e d'entrafneurs et non pas d'arbitres ou de juges;
- adopter la technique de formation-action afin de faciliter la solution
des problkmes que rencontrent les organisations publiques;
- faire la preuve d'une parfaite comprChension de la culture locale et
respecter les gens.
I1 y a beaucoup de personnes instruites et compCtentes dans les pays en
dCveloppement, mais elles ont rarement l'occasion d'appliquer leurs
connaissances B la solution des problkmes pratiques de management. Les
organisations ont tendance 21 paralyser l'innovation en dkcourageant lYexpC-
rimentation et le changement. La formation n'est qu'une solution partielle
Ctant donnC que mCthodes et techniques sont connues. Trks souvent, le plus
important est de crCer un climat favorable et une volontC de changement et
de montrer comment des modes diffkrents et plus souples de gestion
peuvent se rCvCler profitables.
Europe centrale et orientale

Les progrks de la dCmocratie politique et de 1'Cconornie de march6
dans les pays dYEuropecentrale et orientale doivent obligatoirement
s'accompagner d'une rCforme en profondeur du secteur public. I1 ne s'agit
pas seulement de restructurer celui-ci pour qu'il assume de nouvelles
fonctions et responsabilitCs, mais d'adopter une conception radicalement
diffkrente du r81e fondamental de 1'Etat dans une sociCtC moderne. I1 faut
rompre dkfinitivement avec la philosophie, les procCdures et les habitudes
de 1'Cconomie dirigCe. D'importants changements doivent Ctre apportCs aux
structures et aux prockdures, et il faut que les compCtences, les attitudes et
les comportements changent.
Les consultants, y compris les consultants Ctrangers, peuvent jouer un
grand r81e dans ces mutations d'une ampleur sans prCcCdent. Les consul-
tants Ctrangers peuvent aider au transfert de l'expkrience des pays dCmo-
cratiques ayant diffkrents systkmes de gouvernement. 11s peuvent aussi
aider B promouvoir la collaboration et la participation pour la solution
des problkmes et les changements structurels, et B reformer la formation des
fonctionnaires. Toutefois, seuls les consultants ayant une parfaite connais-
sance de la gestion des affaires publiques dans des pays d6mocratiques
peuvent jouer un r81e utile. La fonction des consultants locaux est d'adapter
l'expkrience Ctrangkre aux conditions locales et d'aider B identifier les
attitudes et habitudes hCritCes de 1'Etat totalitaire. Une participation active B
la transformation de la gestion des affaires publiques sera pour les
consultants locaux et Ctrangers une occasion irremplaqable d'apprendre.
Secteur public
20.6 Perspectives
Les privatisations et les dkgraissages en cours dans le secteur public
lib6reront celui-ci d'un certain nombre d'activitks et de services pour
lesquels le secteur priv6 est plus compktent ou auxquels on peut mettre fin
sans dommage pour la collectivit6. Parall&lement, les services que seul
1'Etat peut assurer efficacement feront l'objet d'une demande de plus en
plus forte. L'interface de plus en plus complexe de la vie 6conomique et
sociale et le nombre croissant de questions d'importance capitale pour la
collectivit6 conduiront 1'Etat B assumer de nouvelles fonctions, B offrir de
nouveaux services et B arnkliorer en permanence la qualit6 et la productivit6
de ces services.
I1 n'est pas irr6aliste de penser que le secteur public, dans les annkes B
venir, fera encore davantage appel aux consultants qu'aujourd'hui. On peut
aussi imaginer qu'il se montrera de plus en plus exigeant, qu'il s'agisse de
la qualitk du travail, de la fiabilit6, des services rendus ou des relations avec
le consultant. I1 cherchera des consultants dont le profil correspond
parfaitement B ce qui est recherch6 et qui ont dkjh obtenu d'excellents
r6sultats au cours de pr6ckdentes missions pour le service public. Comme
ceux du secteur privk, les d6cideurs du secteur public voudront dksormais
<<enavoir pour leur argent>>.
Ce march6 restera complexe et difficile, mais int6ressant et enri-
chissant. Le conseil au secteur public ne doit pas etre consid6rk comrne un
moyen de se procurer occasionnellement des recettes supplCmentaires, mais
comme une option stratkgique qui doit se reflkter dans les compCtences, les
relations et l'image du cabinet de conseil.
'D. Osborne: <<Reinventinggovernmenb, Public Productivity and Management Review (San

Francisco), vol. XVI, no4, Bt6.1993, p. 350.
2VoirM. Hammer et J. Champy: Le reengineering.Reinventer l'entreprise pour une ammioration
spectaculaire de ses pqformances (Paris, Dunod, 1993).
3D. Osborne et T. Gaebler: Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is
transforming the public sector (New York, Plume, 1993).
"M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, Sirie Formation B la gestion no31
(Genkve, BIT, 1993), pp. 99-100.
PRIVATISATION
La demande d'avis techniques, financiers et juridiques sur les priva-

tisations reprdsente un dCbouchC important pour les consultants. Le
Royaume-Uni a CtC le premier pays B se lancer dans un vaste programme de
privatisation. I1 a CtC suivi par d'autres pays dCveloppCs tels que la France,
1'Italie ou la Sukde qui ont choisi cette option notarnment pour des raisons
budgCtaires et parce que l'opinion publique Ctait de plus en plus opposCe B
l'octroi de lourdes subventions. C'est en Allemagne que les privatisations
ont CtC les plus massives: au cours des quatre annCes qui ont suivi
l'unification du pays, la Treuhandanstalt a vendu plus de 13 000 entreprises
d'Etat de l'ex-Allemagne de 1'Est. En Europe centrale et orientale, un vaste
programme de privatisation est Cgalement en cours. Enfin, dans le monde en
dCveloppement, beaucoup de pays, aprks avoir longtemps nCgligC le secteur
priv6, privatisent eux aussi.
Dans ce chapitre, nous exarninerons le r8le que peuvent jouer les
consultants en matikre de privatisation.
21 .I Principaux clients
La plupart des ministkres et dkpartements chargCs de mener B bien une
privatisation font appel B des experts exterieurs. 11s ont besoin de leurs avis
dans diffkrents domaines: comptabilitC, aspects juridiques, procCdures de
privatisation, restructuration des entreprises, Ctudes sectorielles, Ctudes de
faisabilitk, gestion, formation du personnel, crkation d'une infrastructure
bien adaptCe B 1'Cconomie de marche.
Les objectifs d'un gouvernement qui a opt6 pour la privatisation sont
notamment les suivants:
accroitre la taille et le dynamisme du secteur privC;
attirer et faciliter les investissements privCs, nationaux ou Ctrangers;
se procurer des recettes;
dCgager des ressources qui font cruellement dCfaut pour l'infrastructure

et les programmes sociaux;
rCduire le poids de la bureaucratie;
procCder B une transformation radicale en vue de passer d'une
Cconomie centralement planifiCe et contr61Ce par 1'Etat B une Cconomie
axCe sur le march6 (pays anciennement comrnunistes).
Le ministbre le plus intCressC par la privatisation est en gCnCral le
ministbre des Finances: c'est lui qui fournit des fonds aux entreprises et qui
distribuera les recettes provenant de la privatisation. Le ministbre qui
s'occupe du secteur dont font partie les entreprises privatisables est Cgale-
ment concernC. I1 peut dans certains cas etre tent6 de freiner la privatisation
qui risque de rCduire son importance, voire de provoquer sa disparition.
Pour parer B ce problbme, certains pays ont choisi d'abolir tel ou tel
minist6re avant de se lancer dans des programmes de privatisation.
Dans un certain nombre de pays, les clients principaux des consultants
sont des rninistbres ou organismes spCcifiquement chargCs de la privati-
sation. I1 peut y avoir des conflits ou des divergences de vues entre ce
ministbre ou cet organisme et le ministbre de tutelle des entreprises qui sont
privatiskes.
Dans bien des cas aussi, le consultant travaille pour la direction d'une
entreprise publique qui s'apprete B Ctre privatiske. I1 existe differents cas de
figure. L'entreprise peut avoir besoin de l'aide du consultant pour mettre au
point un programme de restructuration technique, juridique et financikre qui
sera present6 au ministbre charg6 de la privatisation. Elle peut vouloir
s'assurer que toutes les autres options ont CtC dilment examinees et que le
projet de privatisation propos6 ne sera pas rejetC faute d'avoir CtC bien
prCparC. En outre, l'avis d'un expert indkpendant peut Stre nCcessaire pour
confirmer que les propositions de privatisation sont correctes. La t2che du
consultant sera parfois de donner des avis B ce sujet B l'organisme qui est
responsable d'approuver le projet de privatisation.
La privatisation aboutit dans certains cas 21 la fermeture d'entreprises
non viables qui ne survivaient que grace aux subventions et B la protection
de 1'Etat. La direction de ces entreprises et les syndicats qui y sont rep&
sent& risquent de contester le bien-fond6 de la privatisation. Consciente des
difficultCs, la direction essaiera d'Cviter ou de retarder toute mesure du
gouvernement. Dans ce cas, le consultant doit aider ce demier B expliquer B
l'opinion publique que la fermeture d'une entreprise qui accumule les pertes
permet de dCgager des ressources qui pourront Ctre utilisCes de fac;on plus
productive et qu'elle rCduit les charges financibres qui pbsent sur
1'Cconomie et sur le contribuable.
I1 est difficile de convaincre la direction et les travailleurs que
l'entreprise n'a pas d'avenir, notamment s'ils ne sont pas conscients de la
situation rCelle des march& intemationaux et qu'ils se font des idCes quant
Privatisation
B la capacitk de leur entreprise de s'amCliorer sur le plan technique et

de devenir plus performante. Le consultant devra parfois se charger de cette
t k h e dClicate et souvent douloureuse, meme s'il a CtC recrutC par l'entre-
prise elle-meme et non pas par le ministbre de tutelle ou par l'organisme
chargC de la privatisation.
Enfin, beaucoup de consultants sont recrut6s par des clients qui
souhaitent racheter tout ou partie des entreprises privatiskes. Par leurs
conseils, ils peuvent aider ces clients 2i maximiser les profits qu'ils retireront
de 1'opCration.
21.2 Profil des conseillers

Beaucoup de gouvernements, d'institutions internationales et d'en-
treprises choisissent des consultants en management comme principaux
conseillers pour les privatisations. Les cabinets d'experts-comptables, les
banques d'affaires et les cabinets d'avocats (voir aussi section 2.6) sont
Cgalement trbs actifs dans ce secteur, meme si leurs compktences se limitent
B certains aspects de la privatisation.
Les cabinets d'experts-comptables sont trbs bien implant& dans ce
secteur parce que les gouvernements et les entreprises ont avant tout besoin
de parfaitement connaitre la situation comptable de l'entreprise qui va etre
privatiske. Toutefois, les systbmes et procCdures comptables classiques ne
sont pas suffisants. En consCquence, les grandes sociCtCs d'audit inter-
nationales affectent aux projets de privatisation des Cquipes multidis-
ciplinaires, dont certains membres sont spCcialisCs dans le conseil en
management.
Les banques d'affaires ont particip6 B beaucoup de grands projets de
privatisation. Par dCfinition, leurs interventions se limitent B un domaine
bien dCfini: techniques financibres, sources de financement, services ban-
caires, prets B court ou long terme. Si une entreprise doit &re privatisCe par
une Cmission en souscription publique sur le march6 primaire ou par un
placement privC, l'aide d'une ou de plusieurs de ces banques peut etre
dkterminante vu 1'expCrience qu'elles possbdent sur les march& des
capitaux et leur capacitC de nCgocier les actions de l'entreprise privatisCe
d'une manibre qui amortit les fluctuations des cours. Toutefois, ces banques
risquent aussi de manquer &informations et de compCtence pour 1'6valu-
ation des entreprises et de ma1 connaitre le secteur considCrC. En particulier,
celles qui sont sp6cialisCes dans les fusions et les acquisitions s'intkessent
surtout B l'aspect financier des privatisations.
Un certain nombre de cabinets juridiques sont Cgalement actifs sur ce
march6 mais ils s'occupent surtout des lois et rCglementations rkgissant
l'entreprise ou les privatisations ainsi que des aspects juridiques des contrats
et accords. 11s n'emploient en effet gkndralement pas de professionnels
ayant des compCtences en matibre de finance, de gestion ou de stratdgie.
Le consultant en management s'occupe, lui, de toutes les questions que

soulhe la privatisation. I1 Cvalue l'entreprise cornme le ferait un inves-
tisseur et non pas un comptable ou un juriste. I1 doit avoir une bonne
connaissance du secteur en question et avoir fait la preuve de sa capacitC de
diagnostiquer et de rCgler les probl&mes structurels et stratkgiques des
entreprises.
Le consultant en management ne se contente pas d'une Cvaluation
technique de l'entreprise et de ses chances de survie. Outre les Ctats
financiers et la situation de trksorerie, il examine diffkrents autres points:
technologie, qualit6 des produits, intkrt pour les investisseurs, savoir-faire
technique et commercial, qualifications du personnel, etc. En outre, il prend
en compte les effets multiplicateurs d'un projet de privatisation sur
l'Cconomie, c'est-8-dire le nombre d'emplois et d'investissements que le
projet gCnCrera directement et indirectement dans le pays.
Cornme nous l'avons dCj8 indiquC (section 2.6), les frontikres entre
diffdrentes professions tendent B s'estomper. Cela dit, les cabinets de conseil
en management ayant des bases solides en Ctudes sectorielles, diagnostic,
stratCgie d'entreprise et restructuration sont bien placCs pour i3re les
principaux conseillers des clients ayant de grands projets de privatisation.
11s peuvent les aider 8 identifier et 8 utiliser au mieux des conseillers
spCcialisCs capables de traiter les aspects juridiques, financiers, Ccologiques
et autres.
21.3 Selection des consultants et contrats

Lorsqu'ils ont B choisir des consultants pour des projets de privati-
sation, les clients appliquent en gCnCral rigoureusement la procCdure de
sClection dCcrite dans le chawitre 7 I .
I1 y a B cela plusieurs raisons:
les entreprises B privatiser appartiennent 8 1'Etat;
les clients ne veulent pas risquer d'etre accusCs de corruption, de
nCpotisme ou d'incompCtence;
les partis politiques, les parlementaires, les mCdias et l'opinion publi-
que dans son ensemble suivent de tr&s prbs le processus de priva-
tisation;
les clients souhaitent payer un juste prix pour les conseils qu'ils
re~oivent;
beaucoup de missions sont financCes par des organismes d'assistance
technique qui imposent une procCdure de sClection bien dCfinie et en
contr6lent l'application.
Privatisation
Listes de consultants
Dans plusieurs pays, les ministkres charges de la privatisation ont des
listes de consultants qu'ils ont Ctablies B partir des informations fournies par
ces derniers. La qualit6 de ces listes s'est rCcemment amCliorCe, car les
ministbes et les consultants ont acquis une plus grande experience des
projets de privatisation. Ces listes indiquent I'expCrience des consultants en
matikre de privatisation, sur le plan gCnCral et dans certains pays et secteurs,
leur capacitC de mener B bien rapidement des missions complexes, leur
comportement, notarnment leur loyautC vis-8-vis des clients, etc. Certains
organismes de privatisation ne se contentent pas de dresser de telles listes:
les candidats qui veulent Ctre enregistrks sont interrogk par une cornrnis-
sion qui dCcide s'ils peuvent ou non Ctre considCrCs c o m e des experts en
privatisation.
Clients
Dans les projets de privatisation, les consultants peuvent avoir affaire
B diffkrentes categories de clients (chapitre 3). Le client qui signera le
contrat sera peut-Ctre l'organisme de privatisation, mais le consultant aura
cornrne clients principaux B la fois cet organisme et la direction de
l'entreprise B privatiser. Cette situation peut changer en cours de projet, en
fonction de la participation rCelle du client 8 la mission. Si un organisme
d'assistance technique finance le projet, ce qui est souvent le cas en Europe
centrale et orientale ainsi que dans le monde en dCveloppement, cet
organisme sera normalement le commanditaire et c'est lui qui dCcidera de
la procCdure B suivre, des conditions stipulCes dans le contrat et peut-Ctre
mCme du choix du consultant. La procedure de sClection comporte parfois
des nCgociations longues et complexes entre les diffkrentes parties intC-
ressCes.
21.4 R6les habituels du consultant

Etudes preliminaires
Pour prCparer des privatisations, 1'Etat et les grandes entreprises
publiques font parfois rCaliser des Ctudes sectorielles approfondies. Ces
Ctudes visent B donner une image rCaliste de l'ensemble d'un secteur
(textile, Clectronique, sidkrurgie, etc.). Elles passent en revue diffkrents
points: forces et faiblesses du secteur considCrC, compCtitivit6 interna-
tionale, intCr2t pour les investisseurs Ctrangers, considCrations Ccologi-
ques, besoins d'investissements, perspectives de dCveloppement aprks la
privatisation. Ces 6tudes sont utiles pour orienter et planifier les priva-
tisations. Les consultants qui sont charges de ces 6tudes doivent posskder
une trks bonne connaissance du secteur considCrC et Ctre capables
d'identifier et d'analyser toutes sortes de donnCes: Cvolution de la techno-
logie et du secteur, consommation, march& nationaux et internationaux,
impact sur l'environnement, principaux clients et fournisseurs, politiques
officielles, groupements Cconomiques rhgionaux, etc.
Politiques et plans de privatisation

Certains gouvernements, en rkgle gCnCrale avec des financements
provenant de projets d'assistance technique, ant recours B des consultants
pour aider les ministkres chargCs de la privatisation B concevoir et planifier
l'ensemble du processus de privatisation dans le pays et B choisir entre
diffkrentes options (voir encadrC 21.1). 11s ont besoin d'avis de haut niveau
pour lesquels trks peu de cabinets de conseil en management posskdent les
connaissances et l'expCrience nkcessaires. En rkgle gCnCrale, il faut Ctablir
des Cquipes comprenant notamrnent des consultants en management, des
banquiers, des comptables, des juristes, des Cconomistes, etc. Les ministkres
chargCs de la privatisation manquent de personnel compCtent et ont du ma1
B en recruter sur le plan local, faute notamment de pouvoir offrir des salaires
suffisamment intkressants, et ils ont parfois tendance B utiliser les consul-
tants (locaux ou Ctrangers) pour le travail courant. Le consultant doit Ctre
trks prudent lorsqu'on lui propose d'assumer des responsabilitks qui ne sont
pas prCvues dans le contrat.
Dans la plupart des missions, le consultant en management doit
s'occuper de la privatisation d'une ou de plusieurs entreprises d'Etat. Les
tiiches qui lui sont confiCes sont dCcrites dans les sections suivantes.
Evaluation technique et strategique

Le consultant commence par se mettre d'accord avec son client
(ministkre ou autre organisme) sur le calendrier de la mission, sur la
rkpartition des reles, etc. Ensuite, il se rend dans l'entreprise qui doit Ctre
privatiske, discute avec la direction de la situation, des perspectives et des
problkmes, et inspecte rapidement les locaux. I1 procCdera par la suite B une
inspection dCtaillCe et rkunira, le cas CchCant avec l'aide d'un spCcialiste,
toutes les donnCes nCcessaires pour une Cvaluation technique. Ces donnCes
portent sur les points suivants:
produits et services;
licences et savoir-faire technique (possibilit6s de ventes, compCtitivit6);
implantation technique et Ctat des lieux (biitiments, machines, techno-
logies, prockdks, logistique);
productivitk, gestion et ressources humaines:
Privatisation
- organisation actuelle et structure hikrarchique;

- qualifications, compktences, experience et savoir-faire de la direction
et du personnel (y compris donnkes statistiques sur la pyramide des
Qes, le taux de rotation, etc.);
- productivitk des diffkrentes unitks;
- amkliorations et investissements nkcessaires;
- attitude vis-8-vis de la privatisation et attentes de la direction et du
personnel.
Parallklement B cette kvaluation technique, une evaluation de la
situation stratkgique et financikre de l'entreprise sera effectuke:
forces et faiblesses de l'entreprise dans son environnement actuel
(marchks, clients, compktitivitk, parts de marchk);
risques et possibilitks nouvelles en cas de privatisation et capacitk de
l'entreprise d'y faire face (forces du marchC, concurrence);
mesures kventuellement nkcessaires pour asseoir la position de
l'entreprise sur le march6 local ou international (conclusion de contrats
de longue durke, restructuration, rkseaux de commercialisation B
l'ktranger, etc.);
situation financikre (trksorerie, rentabilitk, structure financikre, fonds de
roulement, liquidit&, sommes B recevoir et autres actifs, capacitk de
l'entreprise de s'autofinancer).
Compte tenu de lYintCgrationverticale et horizontale gknkralement trks
poussCe des entreprises du secteur public, notarnrnent en Europe centrale et
orientale, il faut souvent scinder les entreprises pour qu'elles soient
possibles B gkrer et intkressent les investisseurs. Cela prksente les avantages
suivants:
- une plus grande spkcialisation des unit& B privatiser;
- un plus grand nombre d'investisseurs venant de diffkrents secteurs
pour les diffkrentes parties de l'entreprise ainsi diviske;
- un prix d'achat globalement plus Clevk pour les diffkrentes unitks que
celui que l'on obtiendrait si l'on vendait l'entreprise en bloc.
Le consultant analysera l'entreprise et, dans un premier temps,
suggkrera une skparation horizontale en recommandant la vente des actifs
non essentiels B diffkrents investisseurs. Dans un deuxikme temps, il
suggkrera une skparation verticale, et les diffkrentes parties de l'entreprise
pourront &re privatiskes s6parkment. Toutefois, dans la plupart des cas, ce
processus rend plus compliquke 1'6valuation et peut prendre beaucoup de
temps.
L'kvaluation stratkgique et technique doit avant tout porter sur la
viabilitk, la compCtitivitC et les perspectives de dkveloppement de l'entre-
prise aprks privatisation. La sCparation des entreprises en unit& plus petites
et plus faciles h gCrer ne doit donc pas Ctre considCrCe comme une panacCe.
On a l'exemple d'entreprises publiques qui ont ainsi CtC divisCes en
plusieurs petites unit& d'une manikre qui a affaibli leur potentiel sur le plan
du marketing, de la recherche et du dCveloppement.
Encadrd 21.1 Stratbgies de privatisation

Les activites ou les entreprises publiques peuvent hre privatisees de trois
manibes: desinvestissement, delegation, substitution.
I. DESINVESTISSEMENT
A. Vente
1. L'entreprise ou une partie de I'entreprise est vendue a un ou plusieurs
acheteurs (locaux ou etrangers), le cas echeant aux encheres.
2. Des actions sont emises et offertes au public.
3. La direction rachete tout ou partie de I'entreprise.
4. Le personnel (retraites compris) rachhte tout ou partie de I'entreprise.
5. Les usagers (organises en coopbative) rachetent tout ou partie de
I'entreprise.
6. Cession gratuite
1. L'entreprise est cedee au personnel.
2. L'entreprise ou le service public est cede aux usagers ou clients
organises en cooperative ou en association.
3. La cession au public par I'emission de coupons gratuits ou d'un prix
tres inferieur a la valeur escomptee des actifs contre lesquels ils
peuvent Qtre &hang& est une methode tres utilisee en Europe
centrale et orientale.
4. La restitution aux anciens proprietaires ou a leurs heritiers concerne les
biens qui ont ete nationalises; parfois, cette restitution est associee a la
vente (a un prix tres avantageux) des actifs ajoutes a I'entreprise apres
la nationalisation.
C. Liquidation
L'entreprise ferme et les actifs (b&timents, materiel, matieres premieres,
etc.) sont vendus de I'une ou I'autre des manikres indiquees au point A.
Une activite publique est restructuree par signature d'un contrat avec une
organisation privee, payee pour executer le travail ou (pour faire jouer la
concurrence) seulement une partie du travail.
Privatlsation
6. Concession
Le systeme de la concession consiste pour I'Etat a octroyer A une
organisation privee le droit (le cas echeant exclusif) de vendre un service ou un
produit. Ce systeme peut s'appliquer a I'utilisation du domaine public
(frequences radios, voirie, sous-sol). II peut aussi concerner la location de
biens de I'Etat a une entreprise commerciale.
C. Subventions
Un organisme prive re~oitdes subventions de I'Etat pour mener a bien son
travail.
D. Bons
Au lieu de subventionner les producteurs de biens et de services, I'Etat
distribue des bons aux beneficiaires des services autrefois geres par I'Etat
(nourriture, logement, sante, etc.).
E. Mandat
L'Etat oblige des organisations privees a fournir certains services a leurs
frais (par exemple securitb sociale).
Ill. SUBSTITUTION
A. Defaut
Le secteur prive intervient pour offrir un meilleur service que I'Etat (par
exemple enseignement, services postaux, transports locaux).
6. Retrait
L'Etat decide de mettre un terme a un service ou de fermer une entreprise.
C. Dereglementation
L'Etat met un terme a un monopole ou a des reglementations restrictives,
ce qui ouvre la voie a I'initiative privee.
Source: E. S. Savas: Structural adjustment and public service productivity (Geneve, BIT, 1992;
roneotype).
Evaluation
L'Cvaluation joue un r81e capital dans les privatisations. L'Etat, les
acheteurs potentiels, les partenaires des futures coentreprises, les dirigeants
qui souhaitent racheter leur entreprise ainsi que les prCcCdents propriktai-
res qui souhaitent que leurs biens leur soient restituCs ont tous inter& B
Cvaluer la valeur de l'entreprise. Dam ce domaine, le consultant se heurte B
plusieurs probl6mes (voir aussi section 13.4). En Europe centrale et orien-
tale ainsi que dans le monde en dCveloppement, il utilisera les memes
thCories et mCthodes que celles qui sont employCes pour Cvaluer une
entreprise occidentale opkrant dans une Cconomie de march6 normalement
structurCe mais il devra souvent faire preuve de crkativitk.
I1 faut Cvaluer les tendances Cconomiques futures (taux d'intCrCt, taux

de change, inflation) dans le pays et B 1'Ctranger ainsi que 1'Cvolution des
march& et du cadre juridique et financier. Les actifs sociaux et les
installations de loisirs que posskdent les entreprises doivent Ctre diiment pris
en compte lors de 1'Cvaluation. Dans certaines entreprises, il n'existe pas
d'Ctats financiers au-del8 d'un ou deux ans. Pour faciliter l'Cvaluation, il
faut dans la plupart des cas traduire les Ctats financiers selon les normes
occidentales de comptabilitk.
I1 est en gCnCral particulikrement difficile d'estimer la valeur des
terrains et du matkriel. On manque d'information sur les marches, et les prix
des loyers peuvent Ctre trks fluctuants, ce qui rend problCmatique
lYCvaluation.I1 faut aussi tenir compte de l'obsolescence du matCriel,
d'autant que les activitCs futures n'auront probablement rien B voir avec
celles d'autrefois. Dans certains pays, la loi impose aux consultants un
plafond en ce qui concerne le taux B utiliser dans une analyse du cash-flow
actualisC.
Pour les privatisations, les consultants utilisent gCnCralement deux
mCthodes d'Cvaluation:
la valeur de rendement;
la valeur substantielle.
La mCthode fondCe sur la capitalisation boursikre n'est pas applicable
vu que l'entreprise appartient B 1'Etat.
Avec la prernikre mCthode, la valeur de l'entreprise (c'est-&-direle prix
maximal qu'un acheteur pourrait Ctre pret B payer) est thkoriquement la
sornme de la valeur actuelle des gains futurs escomptCs de l'entreprise. Le
problkme qui se pose est celui de prCvoir les gains futurs sur une longue
pCriode (en fait jusqu'h l'infini). Ce problkme est dCjB difficile B rCsoudre
dans le cas des entreprises occidentales qui opkrent dans un environnement
Cconomique relativement structurC et stable; il est presque insurmontable
dans le cas des pays dont 1'Cconomie Ctait autrefois planifiCe. I1 ne sert pas
B grand-chose de se fonder sur les gains pass& B cause des changements
historiques, Cconomiques, juridiques et financiers qui ont eu lieu dans un
environnement instable et de ceux auxquels on peut s'attendre B l'avenir.
La deuxikme mCthode d'evaluation (diffkrence entre l'actif et le passif
d'une entreprise) peut Ctre utilisCe pour fixer un prix minimal mais elle ne
permet pas de dCterrniner la valeur exacte de l'entreprise. I1 faut en outre
Cvaluer ce qu'un investisseur ou un acheteur s'attend B payer pour la
reconstruction de l'entreprise car il n'existe pas de moyen fiable d'estimer
le coOt du march6 libre pour la construction, et les mCthodes d'amor-
tissement peuvent diffkrer de celles utiliskes dans le pays de l'investisseur.
Pour &re siir qu'un investisseur sera intCressC et le restera, il faut
vCrifier que 1'Cvaluation de l'entreprise est raisonnable. Le consultant peut
Ctre appelC 21 donner son avis sur la mCthode B utiliser et aider B l'appliquer.
Privatisation
Dans la plupart des march& Cmergents, la valeur substantielle d'une

entreprise devient le facteur le plus important dans le processus d'Cvaluation
si la valeur actuelle des gains futurs est nkgative, ne peut pas 6tre dCterminCe
ou est infkrieure B la valeur substantielle.
L'Etat a pris conscience que, sauf exception, la surCvaluation d'une
entreprise et de ses biens peut compromettre sa privatisation. I1 n'emp6che
que beaucoup de gouvernements essaient encore d'accroitre la valeur des
entreprises d'Etat en surCvaluant leurs actifs. Dans ce cas, le consultant doit
conseiller au vendeur une approche plus rCaliste.
Si l'objectif est de maximiser les avantages sociaux de la privatisation,
1'Etat choisira un investisseur potentiel sur d'autres critkres que le seul prix
d'achat. I1 tiendra compte des chances de succbs de l'entreprise B l'avenir,
du montant des investissements que l'acheteur s'engage B faire, du nombre
d'emplois crC6s et, enfin seulement, du prix d'achat offert. Ce prix peut en
fait 6tre assez bas. Le principal souci de 1'Etat est souvent que l'entreprise
continue B fonctionner. En condquence, le candidat qui a la conception la
plus approprike des activitCs futures de l'entreprise privatisCe et de ses
perspectives de dCveloppement est celui qui aura probablement la meilleure
chance d'6tre choisi.
Strategie de privatisation
Aprks avoir rCuni toutes les donnCes nCcessaires et avoir CvaluC
l'entreprise, le consultant donnera des avis au vendeur sur la stratCgie B
suivre (voir Cgalement encadrC 21.1). Plusieurs options sont possibles:
privatiser en bloc l'entreprise:
- offre publique;
- vente d'actions aux enchkres;
- enchkres limitCes B des acheteurs prCsClectionnCs;
- nCgociation directe ou placement privC;
- Cchange de coupons contre des actions (si le pays a opt6 pour ce
systkme);
diviser l'entreprise en unites plus petites selon une approche bien
CquilibrCe sur le plan Cconomique;
combiner plusieurs de ces approches.
A ce stade, sur la base de la stratkgie de privatisation qui aura CtC
retenue et de I'Cvaluation faite au prCalable, un mkmorandum sera Ctabli. I1
contiendra toutes les informations pertinentes (finances, gamme de produits,
personnel et direction, dkbouchCs, clients, situation gCographique, matkriel)
ainsi que les ClCments les plus importants de la stratkgie, plus un plan de
restructuration mis au point par le consultant ou avec son aide.
I1 faut que la direction de l'entreprise et, probablement aussi, les

reprksentants des travailleurs ainsi que l'organisme de tutelle participent
pleinement B la mise au point de la stratkgie afin de ne pas freiner la
privatisation ou dkcourager les investisseurs potentiels lorsqu'ils visitent
1'entreprise.
Recherche d'investisseurs et marketing

Aprhs accord du vendeur (le ministhre intkressk) et de la direction de
l'entreprise, le consultant s'emploiera B faire connaitre l'entreprise B la
g a m e la plus large possible d'investisseurs potentiels: investisseurs privks
(nationaux ou &rangers), banques d'affaires et socikt6s d'investissement,
entreprises appartenant au mCme secteur que l'entreprise privatiske.
En principe, le consultant contactera d'abord les investisseurs et les
entreprises avec lesquels il entretient des relations de travail mais il ne doit
nkgliger aucun acheteur potentiel intkressant. Le mdmorandum servira
d'instrument de base pour le marketing. Le consultant se chargera de donner
suite aux demandes d'information et aux manifestations dYintkrCtet il
tiendra le vendeur pleinement inform6 de ses efforts de marketing.
Negociations et documentation
Le vendeur attend de l'investisseur qu'il fasse une offre kcrite. Dans
cette offre, l'investisseur devra indiquer le prix qu'il est prCt B payer et
donner des informations dktaillCes sur la fagon dont il envisage l'avenir de
l'entreprise (activitks, investissements, finances, emploi) et les cond-
quences que cela pourrait avoir pour les fournisseurs et les clients de
l'entreprise. Ce plan doit Ctre rkdigk avec le plus grand soin car c'est
gknkralement sur cette base que le vendeur prend sa dkcision. Les acheteurs
potentiels manquent souvent d'exphience en la matihre et font alors appel
B un consultant.
Une fois que le vendeur aura r e p l'offre, le consultant l'aidera B
l'kvaluer et B nkgocier avec l'investisseur potentiel. La nkgociation des
diffkrents points du contrat aura gknkralement lieu entre l'investisseur, son
conseiller juridique et son ou ses consultants, d'une part, et, d'autre part, le
reprksentant du vendeur, assist6 par le consultant qui a aid6 B prkparer
l'affaire ainsi que par un juriste.
En ce qui concerne certains points essentiels du contrat, la position du
vendeur peut se rksumer c o m e suit.
Garanties. En rhgle gkniirale, le vendeur n'a pas envie de donner de
garanties. La raison en est que, notament en Europe centrale et orientale
ainsi que dans le monde en dkveloppement, le vendeur n'en sait pas
davantage que l'investisseur hi-mCme, lequel a eu pleinement accks B toutes
les informations nkcessaires et a CtudiC l'entreprise sur le plan juridique et
financier.
Privatisation
Plan d'exploitation. Le vendeur demandera certaines garanties ou

assurances concernant le montant des investissements et le nombre de
travailleurs indiquCs dans le plan present6 par l'acheteur. Le contrat peut
stipuler que l'investisseur devra payer des sommes substantielles au vendeur
si les objectifs convenus ne sont pas atteints. L'investisseur et son consultant
ont donc intCrCt B citer des chiffres rkalistes, qu'il s'agisse des investis-
sements ou de l'emploi.
Prix d'achat et conditions de paiement. Le prix d'achat et les
conditions de paiement sont des questions qui exigent que l'on connaisse le
march6 financier et le droit fiscal. En gCnCral, le vendeur souhaiterait Ctre
pay6 immkdiatement, dbs que le contrat est enregistrC, tandis que l'acheteur,
pour des raisons financibres, fiscales ou juridiques, peut prCfCrer payer plus
tard ou en plusieurs fois. Dans ce cas, on attend de lui qu'il fournisse au
vendeur une garantie bancaire pour le montant du prix d'achat. Le
consultant peut Ctre trbs utile ?I l'acheteur en examinant les diverses options
qui s'offrent B lui et en lui en recommandant une (avec l'aide de conseillers
fiscaux).
Transfert de savoir-faire. La plupart du temps, la privatisation ne peut
Ctre un succbs que si l'acheteur fournit le savoir-faire qui manque sur le plan
technique et en matibre de gestion. Le vendeur doit donc s'assurer que
l'investisseur garantira ce transfert de savoir-faire soit en permettant B
l'entreprise dYaccCderB de nouvelles technologies et/ou en intervenant
directement dans la gestion, soit en aidant la direction B moderniser
l'entreprise et B renforcer son assise Cconomique. Un consultant peut rendre
des services trbs prkcieux tant au vendeur qu'8 l'acheteur en recommandant
des mCthodes rkalistes de transfert du savoir-faire.
PublicitC. Si le vendeur le souhaite, le consultant pourra l'aider B faire
connaitre la privatisation au grand public, dans le pays et B 1'Ctranger
(annonces, communiquCs ou confkrences de presse, etc.).
Evaluation finale. Une fois terminCe la privatisation, le consultant
fournira au vendeur une Cvaluation gCnCrale de I'opCration, de la faqon dont
elle s'est dCroulCe, des rCsultats qui ont CtC obtenus et des l e ~ o n sque l'on
peut en tirer.
21.5 Problemes et risques

La privatisation affecte les intCrCts de particuliers et de groupes et
influe sur l'avenir des organisations qu'elle touche. Elle a mCme un effet sur
la nation tout entibre. C'est donc une question trbs dClicate du point de vue
politique. Dans la situation instable et politiquement difficile de beaucoup
de pays en voie de rCforme, il est parfois impossible de parvenir totalement
B un accord sur la meilleure stratCgie possible de privatisation. Les
consultants doivent veiller B ce que leurs propositions soient politiquement

acceptables et techniquement irrkprochables afin qu'une suite leur soit
donnke, mCme si le gouvernement change ou si les responsabilitks des
diffkrents organismes sont redkfinies.
Aujourd'hui, ce sont surtout des organismes nationaux ou interna-
tionaux d'assistance technique qui financent les missions de conseil
concernant les privatisations. I1 y a souvent plusieurs sources de finan-
cement, ce qui peut entrainer une concurrence, des litiges, des jalousies et
un chevauchement des activitks, chaque organisme ayant ses objectifs
propres, ce qui peut faire obstacle B une coopkration constructive. Le
consultant risque alors d'Ctre pris entre deux feux. Beaucoup d'avis sont
restks sans suite faute d'appui politique h certains projets ou B certaines
mesures.
Un autre problkme est celui de la loyautk du consultant, notamment
lorsque ce n'est pas le vrai client mais un donateur qui le rkmunkre. Dans
bien des cas, le consultant travaille dans un cadre prkdktermink ou avec un
mandat fix6 par le donateur, alors que le client rkel s'attend peut-Ctre B ce
que d'autres tilches soient accomplies et d'autres objectifs vises. Le
consultant doit alors trouver le moyen d'gtre loyal vis-B-vis des deux parties
en mknageant les intkrCts de I'une et de l'autre. C'est parfois trks difficile.
Par ailleurs, les consultants sont souvent moins bien pay& lorsqu'ils
s'occupent de privatisations que lorsqu'ils s'occupent d'autres domaines.
Enfin, pour des raisons politiques, il peut arriver que, au lieu de sklectionner
les consultants en fonction de leur mkrite, on choisisse ceux qui ont
personnellement accks h l'autoritk compCtente ou B l'organisme qui parraine
l'opkration. Cela peut arriver meme lorsqu'on utilise une prockdure
officielle de sklection qui, en thkorie, devrait pourtant garantir une parfaite
objectivitk.
Le consultant peut aussi Ctre en butte B des pressions politiques
directes de la part des donateurs, des syndicats, des partis politiques, de
l'adrninistration centrale ou locale ainsi que d'autres groupes de pression,
nationaux ou internationaux, qui, en usant mCme parfois de mkthodes
illicites, essaient de faire pencher le consultant en leur faveur. Dans d'autres
cas, le client, faute &informations, d'expkrience ou de temps, est incapable
de contrbler le travail du consultant et d'kvaluer les rksultats obtenus. A long
terme, seuls les consultants agissant en toute indkpendance, au mieux des
intkrCts de leur client et de l'entreprise, ont une chance de rkussir. Quand un
consultant se laisse corrompre ou ckde B des pressions politiques, les clients
potentiels ne tardent pas B l'apprendre et B l'exclure de la liste des candidats
possibles pour de futurs projets.
I1 en va de mCme des informations confidentielles cornrnuniqukes au
consultant par le client, par l'entreprise ou par une autre partie. Ces
informations ont souvent de l'intkrgt pour la concurrence; le consultant doit
donc s'engager B ne pas les divulguer, sauf consentement prkalable du
Privatisation
client. I1 va de soi que le cabinet de conseil et son personnel seront tenus

responsables de tout dommage resultant directement ou indirectement de la
divulgation d'informations confidentielles. Toutefois, il est parfois trks
difficile de dCterminer ces dommages et de prouver que des informations
confidentielles ont CtC divulguCes intentionnellement ou par nCgligence.
Enfin, beaucoup de clients reprochent B certains consultants, qui leur
facturent des honoraires certes relativement modestes, de ne pas avoir la
compktence professionnelle nkcessaire et de ejouer les touristess. Si
quelque chose va de travers ou si un travail supplCmentaire est nCcessaire B
tel ou tel stade du projet, c o m e cela arrive toujours dans les pays en cours
de reforme, ces consultants se trouvent pris de court. Certaines entreprises
ou administrations se voient remettre de longs rapports sans qu'aucune
assistance ne leur soit offerte pour y donner suite.
En rCsum6, les projets de privatisation diffkrent des projets classiques
confiCs aux consultants par des entreprises commerciales ou des
administrations publiques. En l'absence de rkgles simples et de repbres
auxquels il pourrait se rCfCrer chaque fois qu'un problkme dClicat se pose,
le consultant doit avant tout compter sur son jugement, son flair politique et
son Cthique personnelle et professionnelle. En outre, il doit 6tre parfaitement
au courant de 1'6volution des politiques de privatisation et des exp6riences
rCcentes faites dans diffkrents pays (voir encadr6 21.2).
Le r6le du consultant, B quelque stade que ce soit du processus de
privatisation, n'est pas seulement de garantir la continuit6 de l'entreprise
mais aussi de transfkrer un savoir-faire au client. Un consultant qui croit
connaitre les solutions et qui souhaite imposer ses vues personnelles ou des
modkles tout faits Cchoue invariablement. Aucune privatisation ne
resemble B une autre et les missions exigent une grande expkrience et
toutes sortes de connaissances (caractCristiques du secteur, finances,
stratkgies, technologie, mCthodes de fusion et d'acquisition, problkmes
juridiques, comptabilitk, kaluation). I1 faut aussi possCder de l'intuition
ainsi que le don de la communication et de la nkgociation.
Le transfert des droits de propriCtC et la restructuration juridique et

organisationnelle des entreprises privatides ne sont pas une fin en soi mais
le commencement d'une totale transformation. L'objectif ultime est de
mettre sur pied une entreprise independante qui soit capable de survivre et
de prospCrer dans un milieu concurrentiel, sans subvention de l'Etat, gr2ce
B la clairvoyance, B l'esprit d'entreprise et B la compCtence de sa direction.
La privatisation change les rkgles du jeu et crCe de nouvelles possibilitCs.
Elle ne garantit en aucune manikre que toutes les entreprises privatis6es
connaitront le succks. Beaucoup de nouveaux propriCtaires et dirigeants
(souvent des personnes qui occupaient d6jB ce poste avant la privatisation)
Encadre 21.2 Reflexions de Vaclav Klaus sur les privatisations

en Republique tcheque
La perestroika suppose que I'on peut parvenir au realisme budgetaire et
changer les comportements economiques en modifiant les regles du jeu et en
adoptant des politiques macroeconomiques rationnelles. Ce sont des
conditions necessaires mais non suffisantes de la transformation. C'est par la
privatisation que I'on peut changer reellement le systeme.
Les privatisations operees dans certains pays industriels ainsi que dans
certains pays en developpement - par exemple en Grande-Bretagne, du temps
de Mme Thatcher, a la fin des annees soixante-dix et au debut des annees
quatre-vingt - ne reprkentaient qu'un changement partiel d'un systeme deja
existant, a savoir un systeme bien d a n i de droits de propriete. II s'agissait de
transferer ces droits entre deux (ou plus) agents economiques bien definis.
Cette sorte de privatisation n'a pratiquement rien a voir avec ce que nous nous
attachons a faire.
En Europe centrale et orientale, il s'agit d'etablir un systeme de droits de
propriete qui n'existait pas auparavant. Les privatisations operees en Occident
peuvent &re considerees comme des rbformes. En Europe de I'Est, c'est un
pas vers la transformation de I'ensemble du systeme. C'est le processus par
lequel le non-proprietaireou quasi-proprietaire (I'Etat) transfere des non-actifs
a leur premier proprietaire (proprietaire initial) et, ce faisant, Ccree* des actifs.
Lorsque I'on organise le programme de privatisation d'une economie en voie
de transformation, il faut comprendre les specificites de cette economie. Les
caracteristiques particulibes des economies dJEuropecentrale et orientale
exigent des methodes de privatisation non conventionnelles.
Recettes et rapidite. L'Etat devrait toujours se fixer pour objectif, non pas
de tirer des privatisations le maximum de recettes, mais de transformer
I'economie. C'est un point absolument crucial.
On pense en general que, lorsque la privatisation se fait rapidement, les
recettes sont maigres. Or nous avons constate, en Republique tcheque et
ailleurs, que c'est I'inverse qui est vrai: plus la privatisation est lente, plus les
recettes sont reduites. En effet, la valeur de I'entreprise diminue rapidement
durant la periode qui precede sa privatisation, d'autant plus qu'elle n'a plus de
veritable proprietaire.
Nous avons opte pour des techniques de privatisation plus rapides que les
techniques classiques. Le systeme que nous avons adopte s'est revele rapide
et efficace. II consiste a vendre des coupons (de la quasi-monnaie qui n'est
valable que pour les privatisations) a chaque citoyen adulte a un prix
symbolique. Ces coupons peuvent &re echanges contre des actions des
entreprises privatisees. Aujourd'hui, plus de 75 pour cent des Tcheques sont
actionnaires; ils possedent des parts soit dans les 1500 entreprises privatisees,
soit dans les fonds de privatisation. Ce systeme a par ailleurs facilite
I'application des techniques classiques de privatisation dans le reste de
I'economie et a indirectement accelere leur application. Notre programme
de privatisation comporte aussi des transferts aux municipalites, la restitution
de biens a leurs anciens proprietaires, la transformation de cooperatives de
type sovietique en veritables cooperatives, la privatisation de petites entre-
prises par vente aux encheres, la privatisation de moyennes et grandes
entreprises par vente directe, creation de coentreprises, appels d'offres, etc.
Privatisation
Organisation. L'efficacite et la rapidite de la privatisation dependent en

grande partie de I'organisation et de ['administration de ['operation. 1 I est
souhaitable que les initiatives se situent au niveau microeconomique et non
pas a celui de I'Etat. La planification, I'organisation, la restructuration, les
scissions et la suppression des monopoles ne doivent pas &re imposees d'en
haut (a I'oppose de ce qui a ete fait par la Treuhandanstalt dans I'ex-RDA).
Participation etrangere. La prbence d'investisseurs etrangers en
Republique tcheque a toujours et6 jugee benefique. Nous sommes satisfaits
de I'afflux regulier de capitaux etrangers et ne souhaitons pas accelerer le
processus artificiellement. Nous sommes convaincus que les capitaux
etrangers viendront massivement dans notre pays une fois terminees les
privatisations: les decisions qui favoriseront cet afflux de capitaux emaneront
de ['initiative privee des proprietaires reels et non pas de bureaucrates
irresponsables. Nous avons donc resiste a la tentation de promulguer une loi
qui aurait reserve aux investisseurs &rangers un meilleur traitement qu'aux
investisseurs nationaux.
Restructuration. La privatisation a generalement pour but de creer des
entreprises privees efficaces et prosperes. Beaucoup pensent que la
privatisation dans un pays postcommuniste devrait et pourrait avoir le meme
objectif. Mais ce qui compte pour nous, c'est I'effet des privatisations sur
I'ensemble de I'economie. II ne s'agit pas de restructurer les entreprises mais
de restructurer I'economie.
La restructuration des entreprises doit suivre la privatisation. Pour nous, il
est hors de doute que le nouveau proprietaire sera beaucoup plus motive que
I'Etat pour trouver les idees, le temps et les ressources necessaires pour la
restructuration. Le gouvernement tcheque a refuse de suivre ceux qui hi
conseillaient d'essayer d'accroitre I'efficacite des entreprises d'Etat avant leur
privatisation. En outre, nous jugeons inutile de concevoir des lois et des
techniques particulieres afin d'avoir des proprietaires parfaits. Un tel objectif
est hors de portee des gouvernements postcommunisEes. Par ailleurs, les pre-
miers proprietaires des firmes privatisees peuvent ne pas 6tre les proprietaires
definitifs.
Au debut de 1990, I'approche adoptee par la Republique tcheque en
matiere de privatisation a ete durement critiquee de tous c6tes. Aujourd'hui,
meme les organisations financieres internationales les plus importantes se
sont rendu compte que la pire solution serait qu'un gouvernement d'un pays
en transformation se charge de la restructuration. En outre, on a constate que
les cabinets de consei1 de renommee internationale, qui coiitent tres cher, ne
possedent pas une connaissance suffisante des specificites des pays et des
systemes.
On a observe - du moins en Republique tcheque - que le sens de la
privatisation peut beaucoup varier selon I'environnement sociopolitique. Je
suis convaincu que notre approche est la bonne - les resultats d'ailleurs sont
eloquents. Margaret Thatcher a privatise trois ou quatre entreprises par an;
nous en avons privatise le double chaque jour.
Source: Transition: The Newsletter of Reforming Economies (Washington, DC, Banque

mondiale), vol. 5, no 1 , pp. 11-12.
ne tardent gubre B dCcouvrir qu'il n'est pas facile d'oublier les concepts et
les pratiques de lYCconomiedirigCe et d'apprendre ?I rCflCchir et B opCrer
dans une Cconomie de marche. Cela offre des dCbouchCs considCrables aux
consultants en management dans tous les pays postcommunistes ainsi que
dans d'autres pays qui ont privatisC une part importante de leur secteur
public.
Les missions qui suivent les privatisations pourraient Ctre consid6rCes
c o m e de simples missions de conseil B des entreprises privCes mais ce
serait une erreur car il existe des diffkrences importantes entre les Ccono-
mies Cmergentes et les Cconomies dCveloppCes. Par exemple:
Dans beaucoup de projets de privatisation, le transfert des droits de
propriCt6 est le point culrninant du processus. Une fois en place, les
nouveaux propriktaires et les dirigeants qu'ils nomment se heurtent
souvent B tout un ensemble-de problbmes et doivent choisir entre
plusieurs options pour moderniser l'entreprise et la rendre competitive.
Dans les entreprises privatisCes, les vieilles habitudes ont la vie dure et
les dirigeants de mCme que le personnel ont souvent du ma1 a y
renoncer et ?I se convertir B une nouvelle culture.
La gestion de beaucoup d'entreprises privatisCes est contrB1Ce ou
fortement influencCe par les fonds d'investissement crCQ durant le
processus de privatisation; souvent, ces fonds manquent de compCtence
en matibre de management et ne savent pas vraiment comment exercer
leurs droits de propriCtC au mieux des intCrEts de toutes les parties
prenantes.
Dans les sociCtCs postcomrnunistes, les entreprises privatisCes doivent
s'accommoder d'une infrastructure imparfaite et incomplbte; les
modbles qui ont fait la preuve de leur efficacit dans les Cconomies de
march6 modernes ne sont pas immkdiatement applicables et la direction
des entreprises doit faire face B des lacunes et B des problkmes dans
diffkrents domaines: distribution, crCdit, services bancaires, garanties
bancaires et autres, trksorerie, assurance, garantie de qualitk, rCgle-
mentation des changes, licences, fiscalitk, etc.
Le manque d'infrastructure et de culture d'entreprise ainsi que
l'absence d'Cthique crCent des conditions propices B la fraude, aux
dClits Cconomiques, A la concurrence dkloyale, B la spCculation, etc.;
beaucoup de dirigeants ont le plus grand mal B faire des choix
judicieux et B Cviter des erreurs qui peuvent avoir des consdquences
dramatiques pour l'entreprise.
D'un autre cBt6, dans les Cconomies de march6 Cmergentes, beaucoup
de chefs d'entreprise et de dirigeants font preuve d'CnormCment de
dynamisme et d'ouverture d'esprit. 11s ont envie d'innover, d'apprendre B
rendre l'entreprise compCtitive et 2i remCdier rapidement aux dCfauts hCritCs
du pass&
Privatisation
Les consultants en management doivent etre conscients de tous ces

facteurs et chercher des solutions qui soient applicables aux entreprises
rkcernment privatisCes. Beaucoup de dCbouchCs s'offriront aux consultants
capables de aprivatisem les valeurs, normes, comportements, pratiques,
systkmes et performances de ces entreprises.
'Voh aussi M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, s6rie Formation 2i la
gestion, no 13 (Genhve, BIT, 1993), chap. 4.
AMELIORATION
DE LA PRODUCTIVITE
ET DES PERFORMANCES
La compCtitivitC d'une entreprise et la prospCrit6 d'un pays dkpendent

en grande partie de leur productivitC. Par productivitC, on entend le rapport
entre la production et les facteurs utilisCs pour I'obtenir. La productivit6
montre donc avec quelle efficacitC nous utilisons les ressources humaines et
matCrielles. Toutes sortes de paramhtres ont une influence positive ou
nCgative sur la productivitk: politiques Cconomiques et sociales nationales,
cycles Cconomiques, concurrence internationale, ressources naturelles,
cadre lCgal et institutionnel, Cvolution demographique et structurelle, etc.
Pour qu'une entreprise soit productive dans un environnement macro-
Cconomique, institutionnel et nature1 donn6, il faut qu'elle utilise au mieux
les ressources B sa disposition pour produire des biens et services.
Dans ce chapitre, nous commencerons par passer brikvement en revue
1'Cvolution des activitks de conseil dans ce secteur et ses caractCristiques
actuelles. Nous examinerons ensuite deux activitCs fondamentales des
consultants: la mesure et l'analyse de la productivitC, et la planification et
l'organisation de programmes propres B amCliorer la productivitk et les
performances.
22.1 Bref historique du conseil en productivite

L'un des objectifs fondamentaux des consultants en management a
toujours CtC d'aider les entreprises B amCliorer leur productivitC mais, avec
le temps, la f a ~ o nd'envisager la question a CvoluC et les techniques
d'Cvaluation et d'amClioration des performances ainsi que l'organisation
des services de productivitC ont beaucoup change.
L'organisation scientifique du travail prCconisCe notamment par F. W.
Taylor B la fin du XIX" sikcle et caractCrisCe par une simplification et une
rationalisation des t2ches est B l'origine du conseil en productivitC.
Beaucoup des techniques d'amClioration du travail, de la productivitC et de

I'efficacitC qui ont vu le jour h l'Cpoque sont encore utilisCes aujourd'hui. A
cause de ses origines, le conseil en productivit6 a pour beaucoup de gens CtC
longtemps synonyme dYamCliorationde la productivitk des travailleurs par
une fragmentation du travail.
A I'Cpoque du plan Marshall (1946-1959), des experts amCricains sont
Venus en Europe et au Japon donner des avis sur les moyens d'ameliorer la
productivitk et la qualit6 de l'effort de reconstruction. Parallblement, des
<<Cquipesde productivitC>>(au total quelque 25 000 personnes) se sont
rendues aux Etats-Unis pour Ctudier les pratiques rnises au point durant et
aprbs la seconde guerre mondiale. Leur tGche, une fois de retour dans leur
pays, Ctait de faire profiter leurs entreprises de ce qu'elles avaient appris ' .
Tous les pays bCn6ficiaires du plan Marshall 6taient tenus de cr6er un
centre national de productivitC. Un important rCseau de centres de
productivitk a ainsi vu le jour en Europe et au Japon. Jusqu'en 1960, le
rkseau europCen a CtC appuyC et, dans une certaine mesure, coordonnC par
une agence de productivitk europCenne. En Asie, la creation du centre
japonais de productivitk a CtC suivie quelques annCes plus tard par la mise
en place d'une organisation chargCe de promouvoir la productivitk dans les
autres pays de la rCgion. Graduellement, la plupart de ces pays se sont dot&
de leur propre organisme de productivit6. Dans un certain nombre de pays
d'Asie ainsi que d'autres rkgions, le BIT (Bureau international du Travail)
a fourni une assistance et un appui technique aux centres nationaux de
productivitC, souvent avec le soutien financier du Programme des Nations
Unies pour le dCveloppement (PNUD).
Comme la productivitC est un concept trbs large, les centres nationaux
ont g6nCralement mis en place toutes sortes de services: information,
formation, avis et conseils sur divers aspects de la productivit6, de
l'efficacit6 et de la performance des entreprises, etc. Les premieres annCes,
ces services ont CtC fortement subventionnCs par 1'Etat et par les projets
d'assistance technique afin que les entreprises en cows de reconstruction
ainsi que les petites entreprises nouvellement crCCes puissent en bCn6ficier.
Parallklement aux diffkrents services nationaux et internationaux, les
services de productivitC des cabinets de conseil privCs se sont dCveloppCs.
Certains cabinets, petits ou grands, ont continu6 h fournir des experts
spCcialisCs dans I'amClioration de I'efficacitC et la reduction des coflts,
tandis que d'autres ont adopt6 une approche plus globale et se sont
intiresds h l'interface des diffkrentes fonctions de gestion et h l'effet
composite d'une meilleure combinaison de tous les facteurs de production
sur la productivitC. Petit h petit, de nouvelles approches de la productivit6
ont fait leur apparition sur le march6 des services de conseil et ont retenu
l'attention des clients, dans le secteur industriel ainsi que dans d'autres
secteurs.
Amelioration de la productivite et des performances
L'intensification de la concurrence internationale, la mondialisation de

1'Cconomie et les crises de l'knergie ont donn6 un Clan dCcisif au conseil en
productivitC dans les annCes quatre-vingt. De plus en plus d'entreprises ont
pris conscience que, pour survivre, elles devaient absolument amCliorer leur
productivit6.
Aujourd'hui, 1'amClioration de la productivitk est, sans nu1 doute, un
des ClCments clCs de la plupart des missions de conseil en management,
mCme si, souvent, au lieu de <<productivitC>>, on parle d'efficacite, de
performance, de qualit6 totale, d'avantages concurrentiels, etc. Les concepts
et les techniques d'amClioration de la productivitC sont pr6sentCs sous
differents noms ou sont intCgrCs dans des concepts plus gCn6raux
d'amClioration de l'entreprise. Ainsi, la productivite occupe une grande
place dans le reengineering, dans la gestion de la qualit6 totale, dans le
kaizen, dans le benchmarking, dans les techniques de recherche de l'excel-
lence et autres approches indiqukes dans la figure 22.1. Cette diversit6 est
bien compr6hensible, compte tenu de la variCtC des contextes et des
objectifs, des spCcificitCs des cultures nationales et des cultures d'entreprise
ainsi que des approches adoptCes par les entreprises et par leurs consultants.
Figure
- 22.1 Quelques exemples d'approches faisant une grande place
a la productivite
Reengineering Kaizen
Qualite totale Hoshin Kanri
Planification strategique Benchmarking
Participationtotale du personnel Sept outils de qualite
Methodes Taguchi Organisation apprenante
Gestion des stocks juste-a-temps Downsizing
Theorie des contraintes Leadership
Maitrise statistique des procedes
Source: S. Sink: A grand strategy for accelerating the rate of organizational and individual
improvement, document pr6par6 pour la huitieme Conference mondiale sur la productivite,
Stockholm, 1993, p. 4.
En Europe centrale et orientale, la situation est trks differente de celle

du reste du monde, et ce pour deux raisons principales. La prernihre tient h
la faqon 6minemrnent bureaucratique d'envisager la productivitk dans une
Cconomie planifiCe. L'amClioration de la productivit6 n'Ctait pas motivCe
par la nCcessitC de faire mieux que la concurrence, mais par l'obligation
d'atteindre les objectifs du Plan. I1 Ctait plus important d'amkliorer la
productivitC sur le papier que dans la rCalitC. De ce fait, les dirigeants actuels
sont souvent encore dCpourvus des compCtences nCcessaires pour am6liorer
la productivitk et les performances des entreprises dans une Cconomie de

march6 moderne.
La deuxikme raison tient aux prioritCs actuelles du processus de
transformation radicale par lequel doivent passer les pays de la region. La
priorit6 des prioritCs est de crCer une Cconomie de march6 rCelle, et non pas
fictive, par un effort massif de privatisation et de restructuration. Dans un
premier temps, cette restructuration est essentiellement juridique,
organisationnelle et financikre. L'amClioration des performances des
entreprises privatisCes et restructurCes en matikre de productivitk et de
qualit6 vient ensuite et, dans la plupart des entreprises, cette deuxikme phase
n'a pas encore commencC. La nCcessitC de cette amklioration n'est pas
encore parfaitement comprise par les dirigeants des entreprises dCjB
privatides. C'est quand ils seront exposCs B une veritable concurrence
qu'ils changeront d'attitude (voir aussi chapitre 21).
L'Europe centrale et orientale n'est donc pas encore un grand
dCbouchC pour le conseil en productivitk. Toutefois, elle devrait le devenir
sous peu et offrir des perspectives trks intkressantes aux consultants.
22.2 Mesure et analyse de la productivite

et des performances
M6me si la productivitC a un effet determinant sur la compCtitivitC, il
y a d'autres paramktres importants B prendre en compte quand on Cvalue les
performances d'une entreprise: rentabilite, rendement des investissements,
qualid, adCquation aux besoins des consommateurs, climat social, impact
sur l'environnement, etc. En fin de compte, c'est de ces paramktres que
depend la productivitk. NCanmoins, les dirigeants c o m e les consultants
doivent distinguer le concept de productivitC de celui de performance,
m6me si l'un et l'autre sont Ctroitement Ms.
La mesure et l'analyse de la productivite sont B la base du conseil en
productivit6. En tout Ctat de cause, ce sont des instruments efficaces de
diagnostic et de prise de dCcisions B tous les niveaux Cconomiques. I1 est
indispensable que tous les intCressCs (employeurs, travailleurs,
organisations syndicales, pouvoirs publics) comprennent bien la relation
entre la mesure de la productivitC et l'efficacit6 des organisations. La
mesure et l'analyse de la productivitC indiquent oh des amCliorations sont
possibles et quels sont les progrks rCalisCs dans cette voie.
Dans les entreprises, on mesure la productivitC afin de faciliter
l'analyse de I'efficacitC et de l'efficience. Parfois, le seul fait d'annoncer,
d'installer et de mettre en ceuvre un systkme de mesure amkliore de 5 B 10
pour cent la productivitC du travail, sans aucun autre changement
organisationnel et sans aucun investissement.
Les indices de productivitk aident aussi B fixer des objectifs et des

repkres rCalistes pour les activitCs de diagnostic durant un processus de
dCveloppement organisationnel. 11s signalent les goulets d'ktranglement et
les obstacles B I'amClioration des performances. En outre, sans un bon
systkme de mesure, il ne saurait y avoir de vCritable amClioration des
relations professionnelles ni de correspondance entre la productivitk, les
salaires et la participation aux bCnCfices.
La productivitC totale est le rapport entre la production totale et
l'ensemble des ressources utilisCes par une entreprise:
Production totale
ProductivitC totale =
Travail + Capital + Matikres + Energie + Autres
Approches et criteres
I1 y a bien des manikres de mesurer et d'analyser la productivitC vu que
les objectifs des intCresds (dirigeants, travailleurs, investisseurs, clients,
syndicats) varient. Normalement, la mCthode de mesure est dCtermin6e par
l'objet de l'analyse, qui peut Stre de:
- comparer l'entreprise avec ses concurrents;
- determiner la performance relative des departements et des travailleurs;
- comparer les avantages relatifs de differentes sortes de ressources pour
la nCgociation collective et la participation aux bCnCfices.
Par exemple, une sociCtC qui souhaite maximiser le rendement de ses
investissements et Ctendre ses activitks devrait mesurer la structure de ses
coats et de ses profits.
Quelques exemples de techniques de mesure utilisees par les
consultants en productivitk sont prCsentCs ci-aprks.
Approche structurelle de Kazukiyo Kurosawa

Cette approche2 est axCe avant tout sur la structure de l'entreprise et
aide B analyser les activitks passCes et B en planifier de nouvelles. Elle peut
servir B crCer un systkme d'information pour suivre les opkrations. C'est
pourquoi il importe que le systkme de mesure Cpouse la structure du
systkme de dCcision. La figure 22.2 en propose un schema trks g6nCral.
En appliquant 1'Cquation proposCe dans le temps, le consultant peut
utiliser ce systkme sous la forme d'une chatne d'indices. Pour mesurer la
productivitC, on peut aussi prendre pour base la valeur ajoutCe, combinCe
avec certains paramktres physiques et avec d'autres variables. Cornme le
montre la figure 22.3, la valeur ajoutCe au niveau de l'entreprise peut Ctre
dCfinie de diverses fa~ons,selon les objectifs de la direction. C'est surtout B
Figure 22.2 Schema general de mesure de la productivite
Valeur effective - Valeur normale Valeur planifiee Valeur effective

X X
Valeur theorique Valeur theorique Valeur normale Valeur planifiee
1 I I
I I I I
I I I I
I I I I
Ratio Ratio Ratio Ratio

realiteltheorie normeltheorie planlnorme realisationlplan
Service de Service des normes

planification (service fonctionnel)
structurelle
Service de
planification
Unite tactique
responsable
Maitrise
Source: K. Kurosawa: 43ructural approach to the concept and measurement of productivity (2)n,
Studies in Economic ScienceIKeizai Shushi (Tokyo, Universite Nihon), vol. 50, no2, 1980, p. 97.
des fins d'analyse que la valeur ajoutCe est calculte B prix constants. Pour
Climber l'effet des prix sur la valeur ajoutCe, on a courarnment recours B la
mCthode de double dCflation.
La methode Lawlor
Selon cette approche3, la productivitk est une mesure globale des
performances de l'entreprise envisagtes sous cinq angles: objectifs,
efficience, efficacitC, performances comparCes et Cvolution gCnCrale.
Les objectifs peuvent Ctre atteints lorsque les recettes totales (RT) de
l'entreprise sont suffisantes pour rCpondre B ses besoins (elles peuvent,
d'autre part, mesurer le degrC de realisation des principaux objectifs):
RT = Ventes - Matihes et Fournitures
Les recettes totales financent les achats de services, les rCmunQations,
les investissements, le profit, les imp6ts.
L'efJicience exprime la mesure dans laquelle l'entreprise parvient, avec
les moyens dont elle dispose, B produire les biens et services voulus. Elle
renseigne sur le degr6 d'utilisation de ces moyens. Cette mesure donne, en
d'autres termes, le rapport production/ressources mises en euvre, en faisant
apparaitre le degrC d'utilisation de celles-ci par rapport 8 la capacitC
potentielle. A partir de 18, on doit pouvoir determiner oG se situent les
carences:
Production - Ressources + Profit Profit
= 1+
Ressources Ressources Ressources
Figure 22.3 Valeur de la production et valeur ajoutbe
I Valeur de la production (CPQ)
CoGt des
matieres et Amortisse- Revenus Profit net InterQts
du travail
fournitures
Valeur ajoutee brute i
Valeur ajoutee nette
Resultat 1 j
1
Resultat 2 :
Resultat 3 :
CPiQi CSili
Valeur ajoutee reelle =-
Ip
--Is
ou CPiQi = valeur de la production brute pour la periode en cours, prix courants;

CSili = valeur des consommations intermediaires pour la periode en cours,
prix courants;
Pi = prix du marche de I'article i produit;
Qi = quantite vendue de I'article i produit;
Si = prix de I'article i de consommation intermediaire;
li = quantite consommee de I'article i de consommation intermediaire;
Ip = indice des prix des produits;
Is = indice des prix des articles de consommation intermediaire.
Source: Kurosawa, op. cit., p. 111.
L'eficacite' ressort de la comparaison entre ce que l'entreprise

accomplit et ce qu'elle pourrait accomplir si elle gCrait mieux ses
ressources. Elle fait intervenir un objectif de production, ou production
potentielle, correspondant B un niveau supCrieur de performance:
Production potentielle
Ressources consommCes
L'amClioration de la productivitC fait jouer deux ClCments: lYC1Cvation
des performances et la meilleure utilisation des ressources. On peut dCfinir
les quatre situations suivantes:
- la mCme production est obtenue avec les mCmes ressources (statu

quo);
- une production supCrieure est obtenue avec les mCmes ressources;
- la m6me production est obtenue avec des ressources moindres;
- une production maximale est obtenue avec un minimum de ressources
(c'est le niveau d'efficacitC supCrieure).
Les per$ormances compar6es fournissent des indications importantes
sur la marche de l'entreprise. Les ratios de productivitk, en effet, ne
signifient pas grand-chose dans l'absolu, sans un ClCment de comparaison.
En rbgle gknkrale, la mesure de la productivitk comporte trois sortes de
comparaison:
- comparaison des performances du moment aux performances pasdes;
- comparaison des performances relatives des diffkrentes unites;
- comparaison des performances aux objectifs.
L'c!volution g6nkrale ressort d'une comparaison entre les performances
du moment et les performances pasdes. I1 s'agit de dkterminer si
l'entreprise progresse ou si elle recule, et B quel rythrne.
Avec cette mkthode, la productivitk doit Ctre mesurCe dam l'entreprise
B deux niveaux au moins. Au niveau primaire, la mesure porte sur les
recettes totales (RT), selon la formule:
RT
PErt = -
co
06 PErt = productivitk sur les recettes totales;
RT = recettes totales;
CO = coQt d'opkration = riimunkrations + coOt des services
achetCs + amortissements.
La figure 22.4 indique les diffkrents ratios qui peuvent &re calculks.
Methode d'evaluation rapide de la productivite

La mesure de la productivitk n'est pas nkcessairement compliquCe.
Pour suivre sous tous ses aspects 1'Cvolution de la productivite et les
facteurs qui l'influencent, un consultant canadien, Imre Bernolak, suggbre
de combiner diffirents ratios de productivitC et de rentabilitC4. Dans la
plupart des secteurs, il suffit de 30 B 35 ratios.
L'analyse peut Ctre rendue beaucoup plus facile si l'on indique sur un
graphique l'kvolution relative des principaux ratios et, ensuite, si on analyse
les composantes des principaux ClCments et facteurs.
L'analyse intCgrke de la rentabilitk et de la productivitk facilite
l'application de la thkorie par les chefs d'entreprise. Les ratios de rentabilitk
indiquent les effets combinks B court terme de l'kvolution de la productivitk
Figure 22.4 Schema d'analyse de la productivite (PE)
PE sur les recettes

totales
t----Niveau primaire
r/ -CO7 I
PE sur le profit
P - Niveau secondaire
PE du travail PE du travail
Utilisation productif direct
des
ressources -
CP -Cd
co co
Facteurs mis PE des facteurs PE des stocks

en ceuvre mis en ceuvre et en-cours
Stocks et
en-cours STC + CO ST+ Cst
Potentiel
de I'entreprise potentielles
Note: RT= Recettes totales; CO= coat d'operation total; Cp= coat d'operation productif;
Cd= coat du travail direct; ST= stocks et en-cours; STC= stocks consommes;
Cst= coat de detention des stocks; RTr= recettes totales realisees.
Source: D'apres A. Lawlor: Productivityimprovementmanual(Aldershot, Hampshire, Gower, 1985), p. 86.
et des prix mais, B long terme, le succks d'une entreprise est dktermink par
la f a ~ o ndont elle utilise ses ressources. A court terme, l'analyse des ratios
de productivitk aide B dkceler les causes de l'kvolution des performances et
sert de base pour la participation aux gains de productivitk.
La mesure la plus couramment utiliske de la performance d'une
entreprise est la rentabilitk des investissements. Etant donnk que la
productivitk exprime le rapport entre la production et les ressources, tous les
actifs sont inclus dans le dknorninateur du ratio. En conskquence, on utilise,
au lieu de la rentabilitk des investissements, la rentabilitk des actifs comme
ratio supkrieur et comme principal lien entre la productivitk et la gestion.
Ce ratio est ensuite ventilk en deux ratios primaires courament
utilisks, B savoir le ratio profitfventes et le ratio venteslactifs. Si l'on multi-
plie ces deux ratios l'un par l'autre, on obtient le ratio supCrieur (profit/
actifs). Pour des raisons pratiques, on utilise pour l'analyse de la rentabilitk
et de la productivit6 le rapport actifslventes. Dans les secteurs oh les actifs
physiques ont relativement peu d'importance par rapport B d'autres facteurs,
c'est le ratio profidventes qui est le ratio supCrieur.
I1 faut utiliser les coQts rCels et non des coats standard. En dehors des
ratios de productivitk, chaque ratio financier peut Ctre analysC en fonction
de la productivitC et des prix.
Utilisation d'un ensemble de mesures

pour determiner les performances
L'amClioration de la productivitC est le rCsultat des efforts combin& de
beaucoup d'intervenants dont les objectifs et la f a ~ o nd'envisager
1'efficacitC diffkrent. Pour stimuler cette arnklioration, il faut que les
rQultats de la mesure des differents paramktres leur soient communiquks.
I1 faut utiliser tout un ensemble de mesures car aucune partie d'une
organisation n'est si simple qu'elle puisse Ctre mesurCe B l'aide d'un seul
indicateur. En employant un ensemble de mesures qui reflkte le point de vue
des diffkrents intkresds - clients, personnel, actionnaires, propriCtaires,
fournisseurs, collectivitCs -, une organisation Cvite d'avoir une vue trop
Ctroite. L'utilisation d'un seul indicateur risque de donner une image
trompeuse. Par exemple, l'augmentation de la production est certes une
bonne chose mais encore faut-il qu'elle n'ait pas Ctk obtenue aux dCpens de
l'entretien prkventif ou de l'essai de nouveaux produits.
Cornparaison interentreprises et benchmarking

Ces deux techniques, dCjB dCcrites dans les chapitres 4 et 8 notarnrnent,
permettent d'kaluer la productivitk d'une organisation en la comparant B
d'autres organisations ayant des objectifs analogues et de tirer des
conclusions pratiques des diffkrences observ6es.
La cornparaison interentreprises repose sur des donnCes B la fois
quantitatives et qualitatives. On utilise de 30 B 40 ratios. On peut comparer
les rCsultats de l'entreprise considCrCe B ceux d'autres entreprises, B la
nonne ou B la moyenne de la branche d'activitk, ou aux rksultats du numCro
un dans cette branche. Cela sert de base pour 1'Cvaluation de la productivitk,
laquelle nkcessite un examen plus detail16 des facteurs, des causes et des
relations.
Le benchmarking, qui est une variante relativement rkcente de la
technique prCcCdente, fournit les informations nCcessaires pour opCrer des
amkliorations et acquCrir un avantage sur la concurrence. I1 aide B identifier
les activitCs et pratiques qui peuvent et doivent Ctre changkes. I1 s'agit d'un
exercice auquel participent volontairement plusieurs entreprises cherchant B
amkliorer leur productivitk et leurs performances et qui fournit (B la
diffkrence de la comparaison classique interentreprises) des informations et

des suggestions sp6cifiques sur ce qu'il faut changer et sur les conditions B
rCunir afin que les amCliorations de productivitC soient durables.
Resistances
Au mgme titre que tout changement (chapitre 4), l'introduction d'un
systbme de mesure de la productivitk peut se heurter B des rhistances,
notamment pour les raisons suivantes:
les travailleurs peuvent craindre que la direction exagbre ou interprbte
ma1 les changements ou tendances qui ressortent de la mesure de la
productivitk;
beaucoup de travailleurs ne savent pas exactement ce que leurs
supCrieurs pensent d'eux et peuvent considkrer un systbme de mesure
comme une menace;
on craint souvent que la mesure de la productivitC n'accroisse le
volume de paperasse et prenne beaucoup de temps, sans que cela soit
pris en compte par la direction;
l'introduction d'un contr6le plus strict de la part de la direction B la
suite de la mesure de la productivitk peut apparak-e comme une
contrainte pour les travailleurs qui souhaitent avoir plus d'autonomie.
Ces craintes sont en gCnCral le rksultat de problbmes que le consultant
doit comprendre et rCgler. La mise en euvre d'un systbme de mesure de la
productivit6 est un changement organisationnel et doit &re trait6 comme tel.
22.3 Conception et mise en ceuvre de programmes

d'amelioration de la productivite
et des performances
Conditions necessaires
Toute stratCgie d'amClioration de la productivitk doit reposer sur une
approche globale qui tienne compte des relations entre les Clkments du
systbme et leur environnement. I1 faut au minimum:
- dCfinir clairement, d'une manibre facile B comprendre, ce qu'il faut
entendre par amklioration de la productivitk;
- expliquer pourquoi il importe d'amkliorer les performances de
1'organisation;
- Cvaluer la situation actuelle et ses raisons;
- mettre au point des modbles d'excellence;
- Claborer des politiques et plans d'amClioration.
Encadre 22.1 Exemple d9unensemble de mesures

Clients:
Taux de fidelite
Nombre de reclamations, d'articles renvoyes, de demandes d'indem-
nisation, etc.
Pourcentage de livraisons repes a temps
Taux de reussite aux examens (dans le cas d'une &ole)
ROsultats de la reeducation (dans le cas d'un h6pital)
DBlai d'execution d'un service
Nombre de felicitations ou de recompenses
Nombre de clients ayant recommande I'entreprise
Part de marche
Personnel:
Niveau d'instruction
Experience ou qualifications
Realisations
Absenteisme ou rotation
Fierte du travail accompli
Pourcentage de temps consacre a I'education et a la formation
Nombre de suggestions formulees
Nombre de plaintes deposees
Donnees commerciales et financieres:
Gains ou profits
Coirts (fixes, variables, maTtrisables, etc.)
Ecart par rapport au budget
Part de marche
Rentabilite des investissements ou des actifs
Ressources consacrees a la recherche-developpement
Ressources consacrees a I'amelioration de la qualite
Opbrations:
Duree des cycles
Rendement en pourcentage
Efficience
Volume de la production ou des ventes
Productivite
Commandes ou travaux en retard
Volume des stocks
Amelioration de la productivitb et des performances
Heures supplementaires
Quantite de rejets
I Nombre d'erreurs, d'accidents ou de quasi-accidents, etc.

I
I Environnetnent extt5rieur: I
Temps consacre a des groupes consultatifs ou groupes sectoriels
Services collectifs
Quantite de polluants rejetds
Nombre de mises a pied
Accidents provoques par le produit ou le service
Amendes et infractions
Couverture par les medias
Source: D'aprhs L. Provost et S. Leddick: .How to take multiple measures to get a complete
picture of organizational performance., National Productivity Review (New York), automne
1993, pp. 477-490.
L'objectif d'amelioration de la productivitC devrait toujours Ctre

exprim6 en tennes d' amClioration organisationnelle. Les objectifs directeurs
devraient Ctre complCtCs par des plans d'action dCtaillCs. Nous donnons ci-
aprks quelques exemples des questions qui peuvent indiquer 1'Ctat de cette
planification et signaler les domaines dans lesquels des amCliorations de la
productivitC sont possibles:
- L'entreprise a-t-elle un tableau d'objectifs et un programme de
productivite pour l'ensemble de ses opCrations?
- A-t-on fix6 des objectifs pour des groupes bien dCterrninCs, de f a ~ o nB
pouvoir Cvaluer leurs performances?
- Le programme indique-t-il les mCthodes B suivre pour atteindre les
objectifs?
- A-t-on fix6 des dates pour la rkalisation des objectifs?
- Les objectifs visQ et les mesures prCvues sont-ils rapport& aux charges
de l'entreprise, aux frais de personnel notamment 5?
I1 est essentiel que les programmes d'amdioration de la productivitk
applicables B l'ensemble d'une entreprise s'intkgrent dans la stratkgie et les
plans B long terme de celle-ci. Un effort intensif d'accroissement de la
productivitk peut avoir des rCpercussions en chaine dans de nombreux
secteurs et sur de nombreux ClCments de la production. Les mesures prises
ici pour maitriser la hausse des coats, par exemple, pourront avoir 18, sur
d'autres coats, un effet nCgatif. Pour que le programme d'amClioration de la
productivitC aboutisse, il faut que les conditions suivantes soient rkunies:
- La haute direction est entikrement acquise au programme.
- I1 existe un mCcanisme organisationnel efficace ayant B sa tCte un
membre de la haute direction.
Encadre 22.2 Problemes et principes concernant la mesure et I'analyse

de la productivite
L'analyse de la produdvite souleve notamment les problemes suivants:
comment combiner differentes sortes de facteurs de production pour
obtenir un denominateur acceptable;
comment englober toutes les ressources et toutes les activites;
comment traiter I'evolution qualitative de la production et des facteurs de
production au fil du temps;
comment separer les ameliorations reelles des ameliorations fictives;
comment faire pour que la mesure de la production et la mesure des
facteurs de production soient independantes I'une de I'autre;
comment interpreter les resultats des mesures;
comment definir les responsabilites et declencher une decision et une
action de la direction;
comment refleter les changements structurels qui compliquent la mesure
et les comgaraisons;
comment eviter une confusion entre les coiits indirects et les coQts
evitables (par exemple procedure ma1 conque);
comment rendre credible et comprehensible la mesure de la productivite
pour toutes les parties interessees a I'interieur de I'organisation.
Pour eviter ces problemes, il faut observer les principes suivants:
donner des signaux simples et sans ambiguyte pour amdliorer la
performance (productivit6, profit, qualite);
ventiler I'evolutiondu profit de maniere a refleter la contribution de chaque
ressource (travail, capital, matieres, energie);
ventiler la contribution de chaque ressource en fonction de I'evolution de
la productivite, des coirts et des prix;
determiner, en fonction de I'evolution des coiits et des prix, s'il y a eu
amelioration ou baisse de la productivid pour telle ou telle ressource;
determiner, sur la base des donnees ci-dessus, I'bvolution de la rentabilite,
des coiits unitaires et des indices de performance (par exemple indices
de productivite);
fournir des signaux coherents pour I'amelioration du profit quelles que
soient les unit& dans lesquelles la mesure est exprimee;
utiliser un ensemble de mesures afin de ne negliger aucun aspect de
I'organisation.
Lorsqu'il s'agit de choisir une approche et des techniques determinees de
mesure, il faut tenir compte d'un certain nombre de variables:
objectif et utilisateurs: objectif vise et personnes qui utiliseront la mesure
(direction, investisseurs, personnel, representants syndicaux, etc.);
degrd d'engagernent: importance que I'organisation accorde a la mesure

de la productivite en tant que moyen essentiel de demeurer competitive;
degre d'inforrnation de la direction: connaissance et comprehension que
la direction a des systemes de mesure de la productivite;
centralisationldecentralisation: place des systemes de contr6le dans la
culture de I'organisation;
variabilite de la production: ampleur des variations des caracteristiques de
la production avec le temps;
type de technologie: ampleur des variations que la technologie peut
permettre en ce qui concerne la production et les facteurs utilises;
duree du cycle: temps necessaire pour produire une unite;
maitrise: possibilite pour la direction de contr6ler le volume des
ressources utilisees;
ressources en pourcentage des coiits: coiit de chaque resource en
pourcentage du coiit total (lorsque I'on choisit une methode de mesure de
la productivite, la faisabitite et les coats sont des elements determinants).
- Les objectifs du programme sont parfaitement connus et compris B tous

les Cchelons.
- L'information circule bien entre les diffkrents secteurs de l'organisation.
- I1 existe de bonnes relations entre la direction et les travailleurs. I1 est
capital de reconnaitre le r6le clC de ces derniers en mettant en place un
systkme Cquitable de participation aux gains de productivitk.
- Le systbme de mesure est facile B comprendre et B mettre en ceuvre.
- Les mCthodes d'amClioration de la productivitC (moyens techniques,
action sur les comportements, gestion) sont bien adaptCes B la situation
et aux besoins.
- I1 existe des processus de suivi, dYCvaluationet d'information qui
permettent d'identifier les obstacles, ce qui permet d'amkliorer la
conception.
La mise en ceuvre d'un programme d'amClioration de la productivitC
est facilitCe quand des pressions s'exercent en faveur du changement B
I'intCrieur de l'organisation et dans son environnement, quand l'imagination
et l'adoption de nouvelles idCes, mCthodes et solutions sont encouragCes et
quand la haute direction et les consultants guident la conception et la mise
en ceuvre du programme en permettant que de nouvelles solutions soient
expCrimentCes. Beaucoup de raisons peuvent conduire 21 adopter un
programme d'amdlioration de la productivitC: difficult& financikres,
innovations concernant les produits, le matCrie1, les matikres ou la
technologie, exacerbation de la concurrence, recherche d'une plus grande
flexibilite, nCcessitC de raccourcir les dClais de livraison et d'amkliorer les
services, etc. Les dirigeants et les consultants doivent s'assurer qu'il y a

suffisarnrnent de facteurs positifs pour que le projet ait des chances
raisonnables de succbs, que le moment est opportun et que les conditions
sont globalement favorables.
Structuration
Scott Sink suggkre une approche systkmatique en huit &apes pour la
conception et la mise en euvre des programmes d'amdlioration des
performances (figure 22.5).
Le responsable du programme d'amklioration de la productivitk peut
recourir B diverses forrnules pour identifier les problkmes et pour trouver et
mettre en euvre des solutions: systkmes de suggestion, cercles de qualite,
kquipes de travail ou d'intervention, comitks de productivitk, comitCs
directeurs, etc.
Decision
Avant de dkcider de lancer un programme d'amelioration de la
productivitk, il faut, comme pour tout investissement, cornparer coats,
Figure 22.5 Processus de planification de I'amelioration des performances
,ill I
Analyse des systemes Recyclage (annuel):
organisationnels evolution et amelioration
continues
* fi2 Hypoth&sesde base
des performances
L. J
Equipes d'intervention: Gestion, suivi
lndicateurs cles
sitions et planification des performances de la mise en ceuvre
et evaluation
Source: S. Sink: ,<TQM:The next frontier or just another bandwagon to jump on>>,QPM-qualify and
Productivity Management(Blacksburg, Virginie), vol. 7, no 2, 1989, p. 18.
Amblioration de la productivite et des performances
Figure 22.6 Programmes d'amelioration de la productivite
(3) (4) (5) (6)

Informatique, Organisation, Organisation Reduction
objectifs, developpe- logistique frais
projets ment des gbn6raux
Fonction en ceuvre produits
Degre de detail:
Faible Important Tres important
Source: K.A. Scholz: Designing a companyproductivity and quality programme, projet de manuscrit
I
(Geneve, BIT, 1994).
avantages et risques. En principe, l'entreprise devrait rentrer dans ses frais

en moins d'un an.
La premikre chose B faire est d'identifier et d'Cvaluer les Cconomies
potentielles. La meilleure manikre de procCder est d'exarniner les grandes
productions et les grandes categories de coats. Le consultant doit Ctudier les
produits qui occupent une grande place dans la production et les coats qui
s'y rapportent: matikres, valeur ajoutCe, matkriel, coat de la conception,
frais gCnQaux, coat de la distribution, etc.
Une fois que l'on a identifiC une bonne raison de lancer un projet et
que l'on sait dans quels domaines on peut faire le plus d'Cconomies, il faut
dCfinir le cadre du programme d'amklioration de la productivit6. La figure
22.6 prCsente six approches diffkrentes. On notera qu'aucune ne se limite B
une seule fonction. Pour choisir la bonne approche, il faut:
1) identifier une raison de lancer un programme qui facilitera la
mobilisation;
2) dkterrniner, par une analyse prCliminaire rapide (un ou deux jours),

dans quels domaines des Cconomies peuvent Ctre faites, quelle est
l'importance de ces Cconomies et quels sont les risques;
3) dCfinir le cadre du programme de manikre h ce qu'il englobe la plupart
des domaines dans lesquels des Cconomies sont possibles, s'assurer
que la direction prend les dCcisions nCcessaires et prendre en compte
les fonctions qui peuvent faciliter ou entraver le programme.
La figure 22.7 indique les trois approches qui sont normalement
utilisies. L'approche A (analyse de la valeur) s'applique lorsqu'une grande
partie du coat total ne peut pas Ctre rapportCe B la production marchande
directe. Cette approche exige surtout des dCcisions et non des activitCs
organisationnelles.
L'approche B est la mCthode d'organisation industrielle utilisCe pour la
rationalisation. Elle vise h rCduire les coats unitaires (A) en limitant les
dCchets, la consommation de matikres premikres et les opkrations de
manutention par unite, en fusionnant certaines opCrations, en contrelant les
travaux en cours, en Cvitant les retards et les pertes de temps, etc.
L'approche C est souvent celle qui donne les meilleurs rCsultats. Elle
consiste simplement B rCduire les nombres (nombre de tbches, nombre de
Figure 22.7 Trois approches de I'amelioration de la productivite
Cofit indirect
I -
Unites produites par periode
Source: Scholz, op. cit.
commandes, nombre d'opkrations, etc.). Par exemple, on examinera la

possibilitC de substituer au contrdle de la qualitk de toutes les pikces un
simple contrdle statistique.
L'kquipe du projet d'amklioration de la productivitk doit dkterminer,
dks le depart, si l'objectif est de dkpenser moins, de vendre plus ou de faire
l'un et l'autre.
La figure 22.8 prksente la woie royale>>qui est utilide par la plupart

des programmes d'amklioration de la productivitk. Elle comprend trois
phases:
Phase I - Cette phase consiste B identifier des buts et B wendre>>le
programme B la direction.
Phase I1 - Au cours de cette phase, on dkfinit des objectifs et on
s'assure que tous les responsables y souscrivent.
Phase I11 - Cette dernikre phase consiste B mettre au point dans le
dktail les mesures d'amklioration de la productivitk, B les appliquer et B
Cvaluer les rksultats.
I1 est imphatif que la direction participe dbs le dkpart B toutes les
dkcisions, qu'il s'agisse des orientations, des objectifs, des rksultats
escomptks, des changements nkcessaires ou des investissements B rkaliser.
Selon le schCma prksentk dans les figures 22.9 et 22.10, elle est appelCe B
donner son feu vert au moins deux fois au cours de chaque phase.
Tous les rapports de l'kquipe du projet d'amklioration de la
productivitk doivent 6tre axks sur la prise de dkcisions. 11s doivent indiquer
les donnkes B collecter et B contrdler, et prksenter aux dkcideurs les mesures
d'arnklioration de la productivitk sous une forme claire, prkcise et
convaincante.
Formation
Dans bien des cas, l'amklioration de la productivitk exige un gros
effort de formation et de mise en valeur des ressources humaines. La figure
22.1 1 prksente schkmatiquement les liens entre les objectifs et problkmes
(prksents ou futurs) d'une entreprise, les problkmes rencontrks par la
direction et le personnel, leurs besoins spkcifiques de formation et les efforts
de formation et de perfectionnement qui peuvent etre combinks avec les
mesures envisagkes d'arnklioration de la productivitk.
Comrne le montre la figure, la premikre phase consiste B identifier les
objectifs et les problkmes de l'entreprise, les sources des problkmes et les
besoins de formation et de mise en valeur des ressources humaines. Elle
fournit les informations nkcessaires pour la phase suivante, B savoir la
dktennination des objectifs de la formation et de la mise en valeur des
ressources humaines. A partir de ces objectifs, on Ctablit des programmes.
Figure 22.8 La woie royale,, de I'amelioration de la productivite
Phase l -
determiner I'approche a adopter

definir les buts du programme
definir les differentes tdches
identifier les domaines a couvrir
determiner I'organisation du projet
etablir le calendrier
I
de3a10
jours
\
Phase ll
informer tous les participants

reunir des donnees
decrire la situation de base
convenir d'une periode de reference
analyser les buts possibles
definir des conceats
concevoir des pogrammes detailles
mettre en place des equipes de travail
etablir un calendrier de mise en ceuvre
rendre compte des resultats prevus
Phase Ill
/
informer tous les participants

mettre en place des mecanismes de contr6le
commencer la mise en ceuvre
obtenir des resultats
rendre compte des resultats
passer aux etapes suivantes
Source: Scholz, op. cit

Figure 22.9 Phases I et II de la woie royale.

I
Etudier soigneusement les problemes
Determiner I'approche a adopter

1
Retour
I Q Definir les buts
fl
Decision de la direction
Concevoir le programme Phase l
1
Stop
Definir le cadre et les domaines a couvrir
Organiser I'equipe de travail

Retour
Etablir le calendrier
Decision de la direction (passage a la phase II)
Stop
O
lnformer tous les responsables concernes
Informer tout le personnel concern6

1I
t
rQ Reunir des donnees et etablir les faits
Verifier toutes les informations

Retour
I O D r n i r une periode de reference pour calculer les resultats
Decision de la direction (donn6es et p6riode de reference)
A
Stop Q Analyser les possibilites d'amelioration de la productivite
Phase I'
r 9 Definir des mesures de changement selon les approches A, B, C
Definir le concept d'amelioration de la productivite

I
I
Definir les buts
Retour
Concevoir les programmes en vue de leur mise en czuvre
Decision de la direction
Passer a la phase Ill

Stop I
Source: Scholz, op. cit.
Figure 22.10 Phase Ill de la woie royalem
r0 Decision de la mise en osuvre du programme
I Obtenir la participation des decideurs au comite directeur
1
Creer des equipes composees de personnes competentes
et experimentees
9 Obtenir I'alocation au programme de ressources humaines adequates
Convenir de l'organisation du programme
Stop O0 Diviser en etapes les activites de longue duree
Determiner les resultats escomptes a chaque etape
() Definir les moyens de contr6le et de communication des resultats
Designer les responsables des activites (resultats attendus et prevus)
Structurer le programme
Arreter le programme
9 Fixer la date des rapports
Communiquer les resultats une fois atteint le premier repere
Verifier la realisation du programme
Replanifier le programme
Passer aux etapes suivantes
Communiquer les resultats une fois atteint le deuxieme repere
Verifier la realisation du programme
Replanifier le programme
Passer aux etapes suivantes
Finaliser le programme
Etablir un rapport sur les ameliorations obtenues
Prevoir des activites de suivi
Clore le projet
A stop Source: Scholz, OD. cit.

Amblioration de la productlvite et des performances
Figure 22.11 Cycle de dkeloppement des ressources humaines axe sur

les resultats
7
1 de formation
Ressources
(formateurs,
installations,
materiel, fonds)
1 Evaluationde la
contribution a la reali-
sation des objectifsl
solution des problemes
1- 1 valuation
du programme
de formation
1-1 Organisation
et mise en ceuvre
du programme
1
A l'issue de ces programmes, on Cvalue les rCsultats et on les compare aux
objectifs et aux besoins de l'entreprise. Une mauvaise Cvaluation des
besoins de mise en valeur des ressources humaines conduit B Ctablir des
objectifs errones et 21 concevoir (ou acheter) des programmes qui
n'atteignent pas leur cible. Bien appliqds, les programmes de formation et
de mise en valeur des ressources humaines contribuent B amCliorer la
productivitk et les performances de l'entreprise. Une bonne integration des
objectifs de l'entreprise en matihe de productivitk, de formation et de mise
en valeur des ressources humaines est indispensable pour:
- sensibiliser chacun B la nCcessitC du changement;
- faciliter l'amdioration des stratCgies de l'entreprise et rksoudre les
problkmes stratkgiques et opdrationnels;
- mobiliser le potentiel et la crCativitC de tous;

- convertir les stratCgies en action;
- renforcer confiance et engagement;
- prkparer les gens 51 de nouveaux dCfis et problkmes;
- faire disparaStre les barrikres entre dgpartements.
Reengineering
Beaucoup de consultants ont choisi d'utiliser les techniques de
reengineering proposkes par Hammer et Champy (voir chapitre 4) pour
aider leurs clients B amkliorer radicalement la productivit6 et la performance
de leur entreprise 7.
Hammer cite l'exemple classique du traitement des commandes. Dans
la plupart des entreprises, la commande passe par 6 B 15 departements ou
services differents. Ce processus prend beaucoup de temps, de sorte que
l'on ne rCpond pas immediatement aux besoins des clients. Hammer parle B
ce sujet de temps utile, durant lequel le travail se fait effectivement, et de
temps CcoulC. Si l'organisation fonctionnait parfaitement, ces deux temps
seraient Cgaux mais, dans la rCalitC, si le rapport entre les deux est de 0'1,
on peut s'estimer heureux. Dans la rCalitC, ce rapport est gCnCralement
compris entre 0'03 et 0'05. Or le temps c'est de l'argent.
Dans la plupart des entreprises, les frais gCnCraux <<tuent~ la produc-
tivitC. I1 arrive que le coat direct du travail ne reprdsente que de 3 B 15 pour
cent du coat total.
Les programmes de reengineering sont axes sur la satisfaction des
besoins des consomrnateurs et visent B amdiorer les performances finan-
cikres par la recherche de l'excellence et l'intkgration des processus, ce qui
exclut toute fragmentation fonctionnelle du travail.
Quels que soient les mirites du reengineering, force est de constater
qu'il ne donne pas toujours les rdsultats escomptCs. Entre 50 et 70 pour cent
des entreprises qui ont choisi cette voie n'ont pas obtenu les rCsultats
spectaculaires qu'elles en attendaient. Dans 11 des 20 cas qui ont kt6
examinks dans le detail, I'amClioration des performances a CtC inferieure B
5 pour cent (que l'on se fonde sur les gains avant intCr6ts et imp6ts ou sur
les coats totaux). Cela tient notamment au fait que beaucoup de projets
portent sur des processus trop Ctroits et trop superficiels:
La reconfiguration de telle ou telle fonction peut 6tre utile dans le cas
des entreprises qui n'ont que des probl2mes limit&, mais une approche
Ctroite ne saurait aboutir B I'amClioration radicale de la productivitk et autres
rCsultats que beaucoup d'entreprises recherchent. I1 est d'autant plus
important que le processus visC soit suffisarnrnent large que cela permettra
d'identifier aussi des possibilitCs d'amCliorations ponctuelles (par exemple,
Climination des retards et erreurs qui se produisent d'une fonction B une
autre ou des problkmes qui se situent en aval).
Beaucoup d'efforts de reengineering Cchouent parce que les processus

visCs ne sont pas suffisamment luges. Dans leur Ctude, Hammer et Champy
examinent les efforts de reengineering d'une banque commerciale
europCenne. En remodelant certains des processus postmarchC, cette banque
esphait rCduire les coats d'au moins 23 pour, cent. Or la rCduction totale
s'est limitCe B 5 pour cent et les gains avant intCr6ts et imp& n'ont
augment6 que de 3 pour cent. La banque avait en effet n6gligC beaucoup de
processus postmarch6 et oubliC que le coat de ces processus ne reprksentait
que 40 pour cent des coats totaux. Bref, quand le processus est dCfini de
fagon trop Ctroite, on ne peut pas esp6rer un impact significatif sur les
performances globales.
Le reengineering suppose de revoir les r6les et responsabilitCs, les
syst&mes de mesure et d'incitation, la structure organisationnelle, la
technologie de l'information, les valeurs partagCes, les qualifications, etc.
Ma1 utiliske, l'informatique, par exemple, peut se transformer en un
formidable obstacle. I1 ne sert en effet B rien d'informatiser un processus qui
est en soi bancal.
En partant de zCo, les entreprises peuvent planifier et mettre en place
l'infrastructure dCsormais nCcessaire. Les ClCments suivants sont indis-
pensables: programmes de formation et de diveloppement des ressources
humaines qui exigeront des annCes pour aboutir; systkme de mesure des
performances qui indique dans quelle proportion l'organisation atteint ses
objectifs et comment rCcompenser le personnel sur la base de ces objectifs;
programmes de communication qui aideront le personnel B comprendre
pourquoi et comment son comportement doit changer; programmes
d'informatisation permettant d'exploiter au moindre coat les derniers
progrh de la technologie.
Pour que les projets rCussissent, il faut que la haute direction s'engage
B fond. C'est impCratif, m6me si l'on fait appel aux meilleurs consultants.
Les managers doivent aider l'organisation B traverser sans encombre une
pCriode de changement radical. 11s doivent avoir B la fois la dktennination
d'atteindre les objectifs visCs et la capacitk de rCaliser un consensus. Leur
engagement doit aussi se concrCtiser par l'affectation des meilleurs
ClCments aux Cquipes de reengineering. On a constate que, dans les entre-
prises qui ont obtenu les rksultats les plus probants, les cadres supCrieurs ont
consacrC aux projets de reengineering de 20 B 60 pour cent de leur temps.
Partir des objectifs strategiques

et non des problemes actuels
Toutes les approches et tous les programmes qui ont abouti B une
amClioration spectaculaire de la productivitk et des performances prCsentent
un point commun. Leurs instigateurs n'ont pas commencC par identifier et
dissCquer les problkmes du moment, en vue de mettre au point une
meilleure mkthode et d'accroitre ainsi la productivitk, tout en n'ayant

qu'une vague idke de ce qui pourrait Ctre rkalisk et 21quelles fins. 11s se sont
fondks sur une certaine vision de I'avenir et sur leur volontk de transformer
cette vision en une rkalitk: devenir le numkro un, prendre le pas sur la
concurrence, offrir un produit ou un service totalement nouveau, rkduire les
coDts, non pas de 5 pour cent mais de 30 ou 40 pour cent, etc. Le
reengineering doit donc Ctre lie & la stratkgie de l'entreprise.
L'amklioration de la productivitk et des performances doit viser
certaines fins, difficiles B atteindre mais nullement irrkalistes. Cette
approche permet au client de dkfinir une perspective B long terme dans
laquelle s'inskreront les objectifs immkdiats, et au consultant de savoir oh il
va 8 .
Le lien avec le conseil en stratkgie, objet du chapitre 12, est donc
kvident. C'est la vision stratkgique de l'entreprise, traduite dans des buts
spkcifiques, clairement dCfinis et comprkhensibles, qui est la base mCme des
programmes efficaces d'amklioration de la productivitk et des perfor-
mances.
22.4 Une voie alternative:

la methode socio-economique
La mkthode socio-kconomique mise au point par 1'ISEOR (Institut de
socio-kconomie des entreprises et des organisations) est une mkthode
d'intervention globale sur la productivitk et la performance Cconornique de
l'entreprise. Le modble d'analyse sur lequel elle repose est le suivant:
- les structures de l'entreprise agissent en interaction avec les compor-
tements humains pour produire un fonctionnement correspondant en
partie aux attentes des acteurs de l'organisation et de ses clients
(orthofonctionnement) et en partie B des kcarts par rapport au
fonctionnement attendu (dysfonctionnements);
- les rkgulations des dysfonctionnements affectent la productivitk
globale au travers d'impacts tels que les suivants: la non-qualitk
(rebuts, prkjudices commerciaux, etc.), les kcarts de productivitk
directe (surcroit de temps passe sur un processus, dklais, pannes, etc.),
l'absentkisme, la rotation du personnel, les accidents du travail.
L'kvaluation approfondie des coats liks B ces dysfonctionnements
montre qu'ils sont en grande partie caches, c'est-&-direqu'ils ne sont pas
explicites dans les systkmes usuels d'information tels que la comptabilitk
gknkrale et les tableaux de bord de l'entreprise. Les coQts des dysfonc-
tionnements comprennent B la fois des surcharges dkjh prises en compte
dans la comptabilitk, bien que globalement, et des non-productions ainsi
que des pertes de crkation de potentiel qui peuvent Ctre considkrkes comme
des coats dYopportunitC.L'expCrience montre que ces coats peuvent

Cquivaloir B la masse salariale de l'entreprise, ce qui constitue un gisement
de productivitk considCrable.
Les coats caches rCduisent la performance Cconomique non seulement
B court terme mais Cgalement B long terme, ce qui amoindrit la capacitC de
nCgociation de la survie et du dkveloppement de l'organisation dans son
environnement.
Le modkle d'analyse de la productivitC proposC par 1'ISEOR9permet
d'expliciter les pouvoirs cachCs et informels des acteurs, qui trouvent des
moyens trks variCs de ne pas contribuer au mieux B l'efficacitd de
l'entreprise lorsqu'ils estiment que les contreparties multiformes B leurs
efforts ne sont pas correctement n6gociCes.
AmCliorer la productivitk globale de l'organisation requiert des actions
synchronis6es dam trois domaines:
- la mise en ceuvre d'un projet semi-participatif pour mettre en Cvidence
et traiter les dysfonctionnements. I1 s'agit de projets d'amklioration qui
concement aussi bien chaque service de l'entreprise que les processus
transversaux interservices;
- le diveloppement des outils de management permettant d'identifier les
coats des dysfonctionnements et leurs causes, de piloter les plans
d'action pour mettre en ceuvre la stratCgie et prCvenir les dysfonc-
tionnements, et de nCgocier les objectifs et les contreparties des actions
d'amClioration de la productivitC globale. I1 s'agit d'outils tels que les
plans d'actions prioritaires, les tableaux de bord de pilotage, les grilles
de competences, les grilles de gestion du temps ou encore les contrats
d'activite pkriodiquement nCgociables;
- l'instrumentation du r6le de la direction au travers d'un axe politique.
Celui-ci consiste non seulement B expliciter la stratCgie de l'entreprise
et la vision ainsi que les valeurs sur lesquelles celle-ci s'appuie, mais
aussi B effectuer les arbitrages relatifs aux choix d'organisation et aux
rkgles du jeu de l'entreprise. Dam ce dernier domaine, cela conceme
en particulier 1'Claboration d'une charte qui dCfinit les contreparties en
Cchange des rCsultats d'actions d'amklioration de la productivitC
globale.
La mCthode socio-Cconomique se diffkrencie des approches classiques
d'action sur la productivitk sur les principaux points suivants:
- elle explicite l'origine de la productivite globale B travers une analyse
du mode de fonctionnement du corps social;
- elle recherche les conditions de compatibilite entre les objectifs sociaux
et les objectifs Cconomiques;
- elle constitue une mkthode douce d'amklioration de la productivitk, par
son aspect B la fois semi-participatif et semi-directif. En cela, elle se
Encadre 22.3 Une ecole de consultants: Ibxemple de I'ISEOR

L'ISEOR - lnstitut de socio-economie des entreprises et des organisations -
est un centre de recherches en sciences de gestion cree en 1976 par Henri
Savall, professeur a I'Universite Lumiere Lyon 2. Ce centre a pour vocation
d'experimenter de nouvelles methodes de management permettant de rendre
davantage compatibles les objectifs economiques et les objectifs sociaux des
entreprises et organisations.
L'hypothese fondamentale des travaux de I'ISEOR est qu'il faut mettre en
relation, d'une part, la qualite de fonctionnement de I'organisation et sa
performance sociale et, d'autre part, la performance economique a court et a
long terme, et la competitivite durable de I'entreprise. Cette mise en relation
des deux types de variables est rendue possible par la demonstration de
I'existence de coots et performances caches qui ne sont pas explicites dans les
systemes d'information tels que les budgets, les outils comptables et le
contr6le de gestion. Les travaux de I'ISEOR ont montre que les gisements de
coots caches sont tres importants. Ils comprennent non seulement des
surcharges, mais aussi des colits d'opportunite tels que des non-productions
et des pertes de creation de potentiel. Les cofits caches lies aux dysfonc-
tionnements constituent ainsi des opportunites considerables d'amelioration
des performances des entreprises, ainsi que des reserves potentielles
permettant de financer des ameliorations de performance sociale. Les gise-
ments de colits et performances caches sont notamment I'expression des
pouvoirs informels de tous les acteurs, qui reagissent par une contribution plus
ou moins efficace aux objectifs de I'entreprise selon la perception qu'ils ont des
retributions multiformes reques en contrepartie de leurs efforts. 11s resultent
egalement des carences du management, a la iois en raison d'un manque de
developpement du r61e de I'encadrement et de lacunes d'accompagnement
des processus de changement dans un monde en pleine mutation.
L'ISEOR a consolide le resultat de ses experiences pour mettre au point
des outils et des methodes de management applicables dans tous types
d'organisations et dans des contextes culturels tres varies. II s'agit par exemple
de la mise en place d'indicateurs de tableaux de bord de pilotage permettant
de mesurer les progres economiques de I'entreprise a court, a moyen et a long
terme. L'experience acquise dans la mise en ceuvre de ces methodes a permis
de creer une base de connaissances relatives a I'ingenierie du management et
au metier de consultant. Ces connaissances et ce savoir-faire sont diffuses par
I'ISEOR dans le cadre de programmes pratiques de formation de consultants,
ainsi que, de maniere plus theorisee, dans des dipl6mes de troisieme cycle de
I'Universit6 Lumiere Lyon 2.
Sources: Savall H.: eProfesseur-consultant: le bilan d'une experience*, Revue franqafse de
gestion, 1989; H. Savall ,V. Zardet et M. Bonnet: -Presentation genbrale de la methode socio-
ewnorniquen, Revue Strategies et Management, 1989.
distingue de mCthodes trks directives dYamCliorationde la productivitC

B court terme, qui nuisent parfois B l'amdioration de la productivitC B
moyen et B long terme.
La mise en ceuvre de cette mCthode fait appel B un processus qui fait
participer l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Ce processus commence
par une Ctape de diagnostic, qui s'appuie sur une mCthode d'effet miroir
pour aider les acteurs de l'entreprise B prendre conscience des gisements de
productivitd et de leur origine. Une Ctape du projet permet alors d'associer
l'ensemble des acteurs impliquCs pour mobiliser ces gisements en agissant
sur les causes racines des dysfonctionnements. La mise en ceuvre des projets
et lYCvaluationdes rksultats permettent ensuite de dCcouvrir de nouveaux
gisements de productivitk globale.
Un tel processus doit Ctre accompagnC par une sCie d'engagements
politiques de la direction, notamment par l'explication d'un projet stra-
t&gique1•‹et des rkgles de nCgociation des progrks de productiviti et des
contreparties.
Les expkriences menCes par 1'ISEOR dans plusieurs centaines
d'entreprises montrent qu'il est possible de relever fortement la productivitk
globale par des actions socio-Cconomiques permettant la mobilisation des
coats-performances cachCs. Ces actions se traduisent par un accroissement
des rCsultats immCdiats (de l'ordre de 30 000 FF par personne et par an) et
par une amClioration de la performance Cconomique B moyen et B long
terme (renforcement des compCtences et de la capacitk technologique de
l'entreprise, amklioration de l'image et de la position commerciale, etc.).
Des interventions socio-Cconorniquesde ce type ont CtC menCes B bien
en Afrique (AlgCrie, Angola, BCnin, Burkina-Faso, C8te dYIvoire,Mada-
gascar, Maroc, Tunisie), en AmCrique (BrCsil, Canada, Colombie, Mexique,
Venezuela), en Asie (Chine) et en Europe (Allemagne, Belgique, Espagne,
France, Portugal, Roumanie, SlovCnie, Suisse)". Une description plus
dCtaillCe de la mCthode, accompagnCe d'un exemple concret, figure B
l'annexe 5.
' J. M. Silverman: The history of the technical assistance programs of the Marshall Plan and
successor agencies, 1948-1961 (Washington, DC, Banque mondiale, 1992).
K. Kurosawa: d3mctural approach to the concept and measurement of productivity ( 2 ) ~Studies
,
in Economic Science/Keizai Shushi (Tokyo, Universit6 Nihon), vol. 50, no2, 1980, pp. 96-135.
'A. Lawlor: Productivity improvement manual (Aldershot, Hampshire, Gower, 1985).
I. Bernolak: Effective measurement and successful elements of company productivity: The basis
of competitiveness and world prosperity, document prLpar6 pour la huitieme Conf6rence mondiale sur la
productivit6, Stockholm, 1993, pp. 4-6.
J. Prokopenko: Gher la productivitL Manuel pratique (Genhe, BIT, 1990) p. 69.
6Cette section s'inspire d'un module de formation ? lai conception des programmes d'amk-
lioration de la productivitk, qui a Ctt c o n y par Karl Scholz pour le BIT (mannscrit non publik).
'M. Hammer et J. Champy: Le reengineering. Re'inventer l'entreprise pour une amdlioration

spectaculaire de ses per$ormances (Paris, Dunod, 1993); voir aussi M. James: <<Hammeringthe BPR
messages, Management Consultancy (Londres), juillet 1993, p. 49, et <<Re-engineeringreviewed>>,The
Economist (Londres), 2 juillet 1994, p. 64.
8Voir aussi P. Stroh: <Purposeful consulting>>,Organizational Dynamics (New York), automne
1987, pp. 49-67.
9Voir en particulier Savall, H.: <<Enrichirle travail humain - 1'6valuation Bconomique>>(Paris,
Dunod, 1975), priface de Jacques Delors.
l0Voiren particulier H. Savall et V. Zardet: Ingdnierie stratdgique du roseau (Paris, Economica,
1995).
"Pour chaque cas, des rapports ou mkmoires retraqant la monographie des interventions sont
disponiblesI? I'ISEOR, 15, chemin du Petit-Bois, 69130 Ecully (Lyon), France.
PARTIE I\/
GESTION D'UN CABINET DE CONSEIL

PRlNClPES FONDAMENTAUX
Dans les chapitres prCcCdents, nous avons montrC comment les

consultants en management s'y prennent pour aider leurs clients. Dans la
partie IV, qui dCbute avec le prCsent chapitre, le travail du consultant est
examin6 sous un angle diffkrent, B savoir c o m e une activitk qui doit elle-
mCme Ctre gCrCe de f a ~ o ncompCtente afin d'Ctre utile aux clients tout en
Ctant rCmunCratrice.
Qu'il faille se soucier de la gestion des activitQ de conseil est une
Cvidence pour les grands cabinets employant des centaines de consultants et
exCcutant une grande diversite de missions. Dans une entreprise de ce genre,
il faut trouver du travail pour tous les consultants, coordonner plusieurs
missions de nature diffkrente, recruter du personnel et amCliorer son savoir-
faire, s'assurer que le cabinet est bien inform6 de tout ce qui peut
l'intkresser et que ses bCnCfices sont satisfaisants, etc., ce qui pose de
redoutables problkmes de gestion. Mais une petite organisation de conseil et
mCme un praticien indkpendant sont eux aussi dans l'obligation de
consacrer une part de leurs efforts B la gestion de leurs ressources, B la
rkpartition de leur temps de travail, aux relations avec les clients, au travail
administratif, au perfectionnement professionnel, etc.
Dans la pratique, cette v6ritC fondamentale est souvent mkconnue. I1
existe des cabinets de conseil, et mCme des cabinets assez importants, qui
consacrent tout leur talent et toute leur Cnergie B trouver de nouvelles
missions et B essayer de r6soudre les problkmes de leur clientkle. 11s
negligent ainsi la gestion de leur propre activitk, ce qui nuit B leur efficacitC
et B la qualit6 de leurs prestations.
Cela nYCchappepas aux clients. Le problkme des consultants en
management est particulikrement dClicat. Le management est leur gagne-
pain, et leur principale activitC consiste B montrer aux clients comment
amCliorer leur gestion. Pour que les clients prennent ces avis au skrieux, il
faut que le consultant soit capable de s'appliquer B hi-mCme ses propres
principes. Faute de quoi le doute s'empare de la clientkle, qui se met 21
consid6rer avec scepticisme l'aptitude des consultants B rCgler les pro-

blkmes des autres.
23.1 Attitude vis-a-vis de la gestion

En matikre de gestion, le conseil en management, activitC encore rela-
tivement rCcente, devrait pouvoir s'inspirer de I'expCrience d'autres pro-
fessions du meme type (expert-comptable, avocat-conseil, etc.) qui existent
de longue date. Toutefois, on constate que les membres de ces professions
ont souvent une attitude ambigue vis-h-vis de la gestion. Certes, ils ne
demandent pas mieux que d'appartenir B une entreprise puissante et
financikrement solide, mais ce sont aussi en gCnCral des individualistes
forcenCs qui attachent beaucoup de prix B leur libert6 et n'aiment gukre se
voir imposer une discipline. Beaucoup d'entre eux sont rebelles B 1'idCe de
gestion, qu'ils assimilent B une corvCe. 11s sont prets, le cas CchCant, B
diriger une petite Cquipe, mais B condition que cela ne leur prenne pas plus
du tiers ou de la moitiC de leur temps. Rares sont ceux qui accepteraient de
dClaisser leur clientkle pour se consacrer totalement B la gestion. On notera
par ailleurs que l'on peut Ctre un expert trks brillant mais un piktre manager.
A cela il faut ajouter qu'il y a encore relativement peu d'ouvrages sur la
gestion de professions telles que celle de conseil en management. Main-
tenant que les organisations sont de plus en plus grandes, qu'elles s'oc-
cupent d'affaires de plus en plus complexes et que la concurrence est de plus
en plus rude, une bonne gestion est pourtant souvent la clC du succks '.
Nous examinerons ci-aprks les principes gCnCraux qui doivent prksider
B la gestion des cabinets de conseil.
23.2 Gestion professionnelle

Type de produit
r u n e des particularitCs des professions telles que celle de consultant
est que leur <<production>> a un caractkre immateriel. En l'occurrence, le
ccproduit>>est le conseil donne au client. Si la mission inclut la rnise en
euvre, on peut dire aussi que le produit final est le changement opCr6 dans
l'organisation du client grgce B l'intervention du consultant.
Un tel produit est difficile B dCfinir, B mesurer, B Cvaluer. Le consultant
a sa conception du produit; l'opinion que le client a du produit et de sa
valeur rCelle peut etre diffkrente. Ce que vend le consultant, c'est essen-
tiellement une promesse, la promesse d'apporter au client une aide
correspondant B ses besoins. Pour citer Theodore Levitt, les clients ne
peuvent pas <<voir,toucher, sentir, goQter ou essayem le produit avant de
dCcider de l'acheter2. 11s doivent donc s'en remettre B d'autres ClCments
Principes fondamentaux
d'apprkciation pour dkterminer si le consultant sera en mesure de fournir la

prestation promise. En fait, le consultant est souvent la seule personne qui
sache rkellement ce qu'il peut promettre, d'oh l'importance capitale de
l'auto-kvaluation, de l'autodiscipline et de l'kthique.
I1 y a diffkrents moyens d'accroitre la matkrialitk des prestations. Le
consultant peut remettre au client un manuel contenant des informations
dktaillkes sur les mkthodes de diagnostic, de collecte des donnkes, de com-
paraison, d'ktablissement des ratios et des suggestions, etc. I1 peut aussi
offrir un systkme ou une procedure standard qui, le cas kchkant, pourra Ctre
adaptk. C'est ce que font de plus en plus les cabinets de conseil en
management depuis une douzaine d'annkes. Tous les grands cabinets
proposent des produits <<tangibles>>, et certains petits cabinets se sont crkks
autour d'un ou de deux systkmes dont ils dktiennent les droits. Toutefois, il
n'y a pas deux organisations qui se ressemblent et rien ne dit qu'un systkme,
pour le reste excellent, donne de bons rksultats dans tel ou tel contexte.
I1 est difficile de dkterminer dans quelle mesure il faut offrir des
produits standards. Certains consultants ont mink leur rkputation en vendant
ce genre de produits B des clients qui avaient en fait besoin d'une approche
personnalisCe. D'un autre c6t6, le recours B des systkmes standards, s'ils
sont utilisks avec souplesse et imagination, peut amkliorer la qualitk des
prestations et rkduire les frais, aussi bien pour le consultant que pour le
client.
Relation avec les clients

Le consultant ne peut pas stocker sa production en attendant de trouver
un client. En fait, celui-ci participe directement au processus de production.
Au minimum, il doit aider le consultant B dkfinir le champ de son
intervention, lui fournir les informations dont il a besoin, puis appliquer ses
recommandations. Mais la participation du client peut aller beaucoup plus
loin: si le consultant se cantonne B un r6le de catalyseur, c'est le client, en
fait, qui devient le <<producteur>>.
Les cabinets de conseil, meme les plus grands, ne produisent pas en
skrie pour des clients anonymes et ne cornmercialisent pas leurs services par
l'intermkdiaire d'un circuit de distribution. 11s mettent en contact direct, en
vue d'interventions spkcifiques, des individus qui sont des professionnels
avec les individus que sont les clients. Cet aspect du conseil en management
est trks important.
Qualite des services

Les consultants se doivent de fournir B leurs clients un service de la
meilleure qualitk possible. En l'absence de critkres objectifs, cette qualitk se
mesure au degrk de satisfaction du client. Dans certains cas, les consultants
ne doivent pas se contenter de rCpondre aux besoins formulCs par le client

car il se peut que celui-ci soit ma1 inform& 11s doivent Ctre proactifs et aider
le client B exploiter toutes les possibilitCs, mCme celles dont il n'avait pas
conscience. 11s doivent aussi Ctre au fait des nouvelles techniques et utiliser
celles qui leur semblent les plus appropriCes.
Les consultants, y compris ceux qui dibutent, sont appelCs B traiter
directement avec les clients et passent plus de temps avec eux qu'avec leurs
collkgues. Le cabinet de conseil doit savoir qu'il peut compter sur la
compCtence et I'intCgritC de son personnel, qu'il s'agisse de consultants
confirmCs ou de dCbutants.
Dans certaines professions, le chemin qui conduit au niveau de com-
pCtence et d'intCgrit6 nCcessaire est parfaitement dCfini: universitk, grande
Ccole, stage de formation pratique, puis plusieurs annCes #<<endoc-
trinemenb dans un cabinet. L'appartenance B des institutions profes-
sionnelles ou la possession de tel ou tel dipl8me est parfois exigCe. On
aboutit ainsi B un niveau relativement ClevC de standardisation des
compCtences, qui permet de dCfinir toute une diversit6 de tdches qu'un
professionnel doit normalement Ctre capable dYexCcutersans supervision ou
sous une supervision limitCe. MEme les attitudes des professionnels sont en
gCnQal assez standardisees; on peut donc prCdire comment, nonnalement,
ils rCagiront et se conduiront dans des situations critiques o t ~leur
intervention sera requise. La situation est infiniment plus complexe en ce
qui concerne le conseil en management. Cette profession est relativement
jeune et les consultants au service d'un cabinet ont gCn6ralement r e p une
formation et acquis une expCrience pratique qui diffkrent de l'un B l'autre.
I1 est presque indispensable qu'ils proviennent d'Ccoles et de milieux
d'affaires diffkrents, de f a ~ o nque le cabinet puisse entreprendre toute une
gamme de missions et rCsoudre des 'problkmes de management pour
lesquels une approche multidisciplinaire est nkcessaire. D'autre part, le
facteur humain a probablement plus d'importance dans la profession de
conseil en management que dans d'autres.
La gestion du personnel pose donc des problkmes particuliers aux
cabinets de conseil:
- comment crCer un noyau opQationnel homogkne avec un personnel
hCtCrogkne dans ses origines, sa formation et ses compCtences (par
exemple, finance et comptabilite, informatique, sciences du compor-
tement, statistique, Cconomie, droit, organisation industrielle);
- comment parvenir B une philosophie commune et h un esprit de corps
tout en prkservant la diversit6 des personnalitCs, des attitudes et des
approches, diversite qui est indispensable pour rCpondre aux besoins des
diffkrents clients et favoriser l'innovation;
- jusqu'h quel point faut-il dkcentraliser les dCcisions techniques que
cornportent les interventions auprks des clients (par exemple, questions
qu'un consultant peut trancher sur le terrain, et questions pour lesquelles

un directeur doit donner un avis ou prendre une decision);
- comment fournir aux consultants en mission les renseignements tech-
niques et les services d'appui dont ils ont besoin pour Ctre aussi ef-
ficaces que possible;
- comment s'assurer, pour chaque mission, non seulement que le consul-
tant posshde les compCtences voulues, mais aussi que sa personnalite et
sa f a ~ o nde travailler conviendront aux clients;
- comment constituer, enrichir et exploiter une base de donnees qui
ameliorera les connaissances de chaque consultant;
- comment diriger le cabinet d'une manikre qui ne heurte pas les
consultants, lesquels tiennent beaucoup B leur independance.
Culture de la profession
En dipit - ou peut-Ctre en raison - de leur haut niveau de quali-
fications, les consultants sont difficiles B diriger. Beaucoup ont pris l'ha-
bitude de decider de ce qu'il faut faire au cours de la mission, sans attendre
les directives de leurs supirieurs. 11s ont souvent une idCe bien arrCt6e au
sujet de la gestion d'un cabinet: la direction doit crier les conditions
propices B l'activite professionnelle (trouver du travail, s'assurer les moyens
financiers necessaires, etc.), mais s'abstenir d'intervenir dans les projets et
missions. Certains consultants ne supportent aucune ingQence dans leurs
activites alors que d'autres s'en accommodent, B la condition que cela soit
le fait de personnes qu'ils respectent.
I1 y a des consultants qui sont tellement individualistes que l'on peut
se demander pourquoi ils travaillent pour un cabinet. Certains le font parce
qu'ils ne veulent pas entendre parler des probl&mesd'administration et de
marketing. D'autres parce qu'ils aiment travailler en Cquipe. D'autres enfin
parce qu'ils considhrent que c'est un excellent moyen d'apprendre, en
attendant qu'une autre voie s'offre B eux.
Les attitudes des consultants dependent en trhs grande partie de la
culture et du style de direction du cabinet. I1 arrive que le cabinet ne soit
qu'une reunion d'individus group& sous un mCme toit et parfois mCme,
materiellement parlant, sans toit commun, car les consultants passent la plus
grande partie de leur temps dans les entreprises de leurs clients. La direction
du cabinet peut se comporter c o m e une simple agence de placement, son
principal souci Ctant de trouver du travail, de maintenir les consultants en
activitk et de leur assurer des services d'appui. Par contre, tout en respectant
les individualitks, les grands cabinets accordent gCnCralement beaucoup
d'importance au partage d'une philosophie commune, h l'kthique, B la
qualit6 du service, h la rnise en commun des informations et du savoir-faire,
B la responsabilitC des anciens dans la formation des dkbutants, B la

participation B la gestion et h l'esprit de corps.
Direction
L'expCrience montre que, pour rCussir, un cabinet de conseil, qu'il soit
grand ou petit, doit avoir B sa tCte une personne ayant les qualitCs d'un
vkritable leader. C'est indispensable pour que les consultants partagent une
culture commune, adhkrent aux m6mes valeurs et travaillent de fagon coh6-
rente h la rCalisation des mCmes objectifs professionnels et commerciaux.
Le directeur du cabinet doit savoir motiver ses troupes afin dYarnCliorerles
performances, d'accroitre la qualit6 des services et de s'assurer la loyautk de
chacun. S'il ne posskde pas ces qualites, le cabinet travaillera en d e ~ B
de ses
capacitb et ne tardera pas h pkricliter.
Le problkme est qu'il est difficile de trouver I'oiseau rare, c'est-&-dire
une personne qui posskde B la fois des compCtences professionnelles hors
pair, beaucoup d'ardeur au travail et les qualitks d'un vkritable leader. I1 doit
s'intkresser ~Critablementaux gens, avoir le sens de l'organisation et Ctre
capable de donner l'exemple et de faire rdgner un bon esprit dans le cabinet.
23.3 Gestion commerciale

Le conseil en management est une activitC Cconomique - et doit Ctre
g6rC comme telle - dans la mesure oh un service indkpendant est fourni B
des clients contre rCmunCration et oh le cabinet de conseil doit vendre ses
services et financer ses activitks et sa croissance griice h ses recettes. Font
exception les services internes et les services subventionnCs de conseil,
auxquels les principes de la gestion d'une entreprise ne sont peut-Ctre pas
tous applicables. Cela dit, ils gagneraient CnormCment h Ctre organisCs et
gCrCs c o m e des <<quasi-entreprises>>.
Reconnaitre que le conseil est une activite economique

I1 n'est pas toujours facile d'appeler un chat un chat. Pendant des
annCes, les cabinets de conseil ont rCpugnC B ce qu'on les considkre c o m e
des entreprises, et, aujourd'hui encore, certains professionnels se sentent
ma1 B l'aise B 1'idCe de vendre leurs services ou de discuter leurs honoraires
car ils considkrent que c'est contraire h leur dignitk. Comme l'a soulignC un
praticien, les consultants se sentent souvent <<tiraillCsentre leur dCsir d'6tre
considCrCs comrne des membres d'une profession IibCrale et celui d'btre des
hommes d'affaires>>.
Cependant, les services qu'ils offrent doivent trouver un acquCreur (un
client) qui puisse et veuille bien payer un prix raisonnable. I1 existe un
march6 plus ou moins structur6 des services professionnels, et la

concurrence sur ce march6 est de plus en plus consid6r6e non seulement
c o m e normale et acceptable, mais 6galement c o m e necessaire et
profitable B la clientkle. Le marketing des prestations de conseil et autres
services professionnels a connu des changements spectaculaires ces vingt
dernikres ann6es et, dans bien des pays, il est probable que d'autres
changements se produiront.
C o m e toute entreprise, un cabinet de conseil peut et doit faire des
bCnCfices. L'ampleur de ceux-ci d6pend de beaucoup de variables dont
certaines kchappent B son contr6le (par exemple, la demande de prestations
de conseil), alors que d'autres d6pendent de lui (par exemple, l'efficacit6, le
caractkre exclusif des services fournis, leur qualit6, les efforts de marketing,
etc.). Les cabinets de conseil doivent bien planifier et utiliser au rnieux leurs
b6nCfices afin d'avoir des assises financikres solides et de pouvoir
r6mun6rer correctement leur personnel et d6gager les ressources n6cessaires
B leur d6veloppement.
Propriete
La plupart des cabinets de conseil sont la propriCt6 des consultants
eux-mCmes. Diffkrentes formules sont applicables (voir chapitre 30).
Cependant, tous les consultants qui travaillent dans un cabinet n'en sont pas
nkcessairement copropri6taires. Gknkralement, il y a un groupe de consul-
tants principaux (associCs), qui sont les propri6taires du cabinet, et un
groupe de consultants salariCs qui n'ont aucune part dans la propriCt6 de
1' affaire.
Coefficient de travail
Le conseil en management est une activit6 B fort coefficient de travail,
qui exige relativement peu de capital. Les nouveaux Venus dans la pro-
fession ont besoin d'un petit capital de depart pour vivre et couvrir leurs
d6penses jusqu'h ce qu'ils per~oiventrkgulikrement des honoraires. 11s
peuvent d'ailleurs emprunter les sommes nkcessaires et commencer par
travailler B leur domicile, ce qui leur Cvite d'avoir B louer des bureaux. C'est
la voie que suivent beaucoup de praticiens indkpendants qui doivent
toutefois s'attendre B devoir faire des sacrifices au debut de leur carrikre.
Le fort coefficient de travail qui caractkrise l'activit6 de conseil a des
r6percussions sur la gestion. Le personnel est le principal actif du cabinet,
mCme s'il n'a aucune valeur d'un point de vue strictement comptable. En
gCnQal, il coate cher puisque les dkpenses de personnel reprksentent
souvent pr&sdes deux tiers du coat total des services. I1 faut donc que le
personnel soit productif et motivC et que le cabinet l'aide B amCliorer ses
compCtences.
I1 est beaucoup plus facile dans les cabinets de conseil que dans les
entreprises & fort coefficient de capital de changer de <cproduit>>,
c'est-&-dire
d'introduire de nouveaux services. Nombreux sont les cabinets qui ont su
exploiter cet avantage en adaptant leur garnrne de prestations aux besoins
nouveaux de la clientble. Toutefois, aujourd'hui, I'intensitC de capital a
tendance & augmenter dans le conseil en management. Les consultants
doivent notamment beaucoup investir dans l'informatique, laquelle Cvolue
constamment, et former leur personnel B son utilisation.
Modele de profit
David Maister a mis au point un modble qui a CtC applique par 1'ACME
(Association of Management Consulting Firms) dans ses enqustes annuelles
sur 1'Cvolution Cconomique de la profession 3. Ce modble est une variante de
la formule traditionnelle de Dupont pour les sociCtCs industrielles. Le
ccrendement du capitah y est remplacC par c<bCnCfice par associC>>.La
formule est la suivante:
BCnCfices BCnCfices Honoraires Consultants
- X X
AssociCs Honoraires Consultants AssociQ
(RentabilitC) (Margel (ProductivitC) (Effet de levier)
Cette formule permet aux dirigeants de s'intCresser & certains facteurs

qui ont un effet sur les performances du cabinet et de gCrer des relations
entre ces facteurs.
Effet de levier
Le principe de l'effet de levier applique aux cabinets de conseil en
management est simple: pour chaque consultant confirm6 (en gCnCral un
associC), le cabinet emploie un certain nombre de consultants moins
expCrimentCs et moins bien pay& (salariCs). Les premiers se chargent avant
tout de trouver et de gCrer le travail tandis que les seconds exCcutent les
missions sous leur supervision.
Cette formule peut stre appliquCe de diffirentes manibres en fonction
des besoins et des prCfCrences des clients, des plans de carribre et surtout de
la nature des services fournis. On ne peut pas utiliser la meme proportion de
consultants dkbutants si les services sont complexes et entrdinent beaucoup
de responsabilitCs que s'il s'agit de services de routine, rCpCtitifs,
normalisCs et techniquement plus simples. Cornme le montre l'encadrk
23.1, l'effet de levier a beaucoup d'influence sur la rentabilitk telle que
mesurCe par les bCnCfices par associC.
Encadre 23.1 Eeet de levier et rentabiiite

Les exemples suivants illustrent le rapport entre effet de levier et rentabilite.
1. Supposons que, dans un cabinet, le rapport soit de quatre consultants
pour un associe. Les recettes totales sont de 600000 dollars, soit 120000
dollars par consultant (y compris I'associe), et les salaires de 450000 dollars,
a savoir 130000dollars pour I'associe et 80000 dollars pour chaque consultant
(dans cet exemple, nous ne tenons pas compte des frais generaux et autres
depenses). Si I"on demande a I'associe de superviser un consultant de plus,
les recettes totales passent a 720 000 dollars. Par consultant, elles ne changent
pas, mais les benefices, c'est-bdire les benefices de I'associe, passent de
150000 a 190000 dollars, soit une augmentation de 26,6 pour cent.
2. Supposons maintenant que, pour pouvoir superviser un cinquieme
consultant, I'associe doive modifier son emploi du temps, par exemple qu'il ne
consacre plus que 30 pour cent de son temps (contre 40 pour cent) a des
activites facturables. Ses recettes tomberont alors de 120000 a 90 000 dollars,
soit une baisse de 25 pour cent, et les benefices n'augmenteront que de 10000
dollars (de 150000 a 160000 dollars), c'est-&dire de 6,6 pour cent. Les
benefices par consultant diminueront de 11 pour cent (26600 dollars contre
30000), mais le chiffre d'affaires augmentera de 15 pour cent.
3. Dans un autre scenario, le cabinet mentionne au point 1 trouve un
nouveau travail qui sera mieux paye, mais exigera un personnel different. II
devra recruter un autre associe et un autre consultant salarie. Ces nouvelles
recrues rapporteront 280000 dollars, soit 140000 dollars par consultant, et
leurs salaires seront les m6mes que ceux indiques au point 1, c'est-bdire
130D00 dollars pour I'associe et 80.000 dollars pour le consultant salarie. Les
benefices par consultant seront legerement plus eleves (31500 dollars au lieu
de 30000), mais le benefice de chaque associe sera beaucoup plus faible
(110000 dollars au lieu de 150000, soit une reduction de 26,6 pour cent). Cela
tient au fait que I'on est passe d'un rapport associelconsultant de 411 a 2,511.
Productivite
Pour accroitre la productivitk, toutes les entreprises cherchent B
parvenir B une meilleure utilisation du temps de travail. Toutefois, elles
doivent aussi respecter les droits des travailleurs, tels qu'ils sont notamment
Ctablis par la lCgislation, et aussi etre conscientes qu'une trop lourde charge
de travail entraine une diminution de la qualit6 et de 1'efficacitC.
On peut aussi facturer des honoraires plus ClevCs par heure de travail.
Toutefois, compte tenu de la concurrence, il faut alors proposer de nouveaux
services, de meilleure qualiti, rendus possibles par l'innovation, 1'amC-
lioration des programmes, la formation et l'autoformation et par une
meilleure utilisation du savoir-faire et de l'experience que poss2de l'entre-
prise.
Marge
La marge bCn6ficiaire du cabinet de conseil est avant tout fonction de
la productivitk et de l'effet de levier dont nous avons par16 plus haut. On
peut aussi l'ameliorer en rkduisant certains coats (administration, achat
d'informations, formation et perfectionnement du personnel, etc.). I1 appar-
tient B la direction du cabinet de dCcider ce qui est faisable et souhaitable, B
court terme et B long terme. Par exemple, en Cconomisant sur la formation
et l'administration, on fera augmenter la marge mais on risque aussi de
rCduire l'utilisation du temps des consultants (21 cause d'une mauvaise
administration) ainsi que le niveau des honoraires (faute d'une formation
suffisante, les consultants n'auront pas amCliorC leurs compCtences).
Croissance
Comme nous l'avons expliquC plus haut, il n'est pas toujours
nCcessaire que les activitCs du cabinet s'accroissent pour que les revenus des
associCs et la rentabilitC s'amkliorent. Dans certains cas, la croissance a
meme pour effet de rCduire la rentabilitk, bien que les bCnCfices augmentent
(encad& 23.1).
D'un autre c8t6, il est parfois nkcessaire que le cabinet se d6veloppe:
- pour renforcer sa position sur le march6 et s'implanter sur de nouveaux
marches;
- pour offrir une gamme plus complkte de services et employer des
consultants capables d'entreprendre un Cventail plus large de missions
complexes;
- pour crCer de nouvelles possibilitCs de travail et amkliorer les perspec-
tives de carrikre, et donc la motivation du personnel.
L'esprit d'entreprise
Pour crCer un cabinet de conseil, il faut avoir le goat d'entreprendre. I1
faut &re pret B lier son avenir B celui d'une entreprise, ce qui comporte
beaucoup de risques, meme si la mise de fonds initiale est relativement
modeste. Cet esprit d'entreprise doit etre prCservC, meme si le cabinet prend
beaucoup d'extension et finit par employer des dizaines de consultants. I1
faut B tout prix Cviter que la bureaucratie ne l'emporte ou que le cabinet ne
se transforme en institut de recherche. C'est probablement encore plus
important dans ce secteur que dans d'autres. Cela tient B 1'Cvolution rapide
des besoins des clients et de la profession elle-meme, B la concurrence de
plus en plus vive d'autres professions et au fait que de nouvelles possibilitCs
se pr6sentent presque chaque jour. Chaque consultant doit avoir la volontk
et la capacitk d'identifier ces possibilitks et: de les saisir.
I1 est essentiel de dkfinir le r6le, non seulement de technicien et de

gestionnaire des consultants, mais aussi leur r6le d'entrepreneur. Les con-
sultants se comporteront comme des entrepreneurs s'ils savent que c'est ce
qui est souhaitk par la direction. I1 faut qu'ils sachent ce que l'on attend
d'eux dans ce domaine: Trouver de nouveaux clients? Faire davantage
d'affaires avec les clients actuels? Vendre plus de projets faciles B exkcuter?
Chercher des mkthodes de travail novatrices? Dkmontrer que le cabinet est
capable de trouver des solutions nouvelles B des problbmes anciens? Pren-
dre l'initiative d'explorer de nouveaux secteurs?
Les consultants doivent savoir qui, dans le cabinet, est censk jouer le
r61e d'entrepreneur. Cela relbve-t-il uniquement des associks? Ou cela
concerne-t-il tous les membres du personnel, y compris les nouveaux
venus?
Lorsque le conseil n'est pas une activite economique

Le conseil en management n'est pas exerck uniquement par des en-
treprises indkpendantes. Les services internes des administrations ou des
entreprises publiques ou privkes ainsi que la plupart des dkpartements de
conseil des centres de gestion et de productivitk des pays en dkveloppement
ne peuvent pas 6tre classks dans la catkgorie des entreprises. Certaines de
ces entit& fournissent des services de conseil gratuitement ou pour un prix
symbolique. Leur budget est parfois subventionnk par l'organisme de tutelle
ou d'une autre manibre. Leur indkpendance est gknkralement limitke en ce
qui concerne le recrutement, la rkmunkation et le licenciement du person-
nel, la fixation des honoraires, l'accroissement ou la reduction des activitks,
et les dkcisions concernant la g a m e des services offerts B la clientkle.
Les principes B respecter pour la gestion d'une activitk kconomique ne
sont pas tous applicables B ces services, mais certains le sont. On peut
renforcer l'efficacitk de ces services en les traitant comme des quasi-
entreprises, en leur laissant une certaine autonomie de dkcision, en les
encourageant B vendre leurs services et en s'assurant que leurs rksultats se
rkpercutent sur la rkmunkation et la motivation du personnel ainsi que sur
le dkveloppement des activitks.
Par exemple, les services de conseil internes peuvent &re mis en
concurrence avec des consultants extkrieurs pour des missions B effectuer
dans l'organisation mbre (ou l'organisme de tutelle), mais aussi gtre auto-
risks 21 vendre leurs produits B d'autres sociktks.
23.4 Matrice de gestion

On peut tirer de l'analyse qui prkcbde quelques conclusions im-
portantes en ce qui concerne la gestion des activitks de conseil. Tout
d'abord, les deux aspects des activitks de conseil examinks plus haut - le
conseil en tant que profession et le conseil en tant qu'activitk Cconomique -

comportent des exigences particulikres et justifient certaines activitCs en
matikre de gestion. Deuxikmement, dans un cabinet de conseil, la gestion
porte soit sur les missions auprks des clients, soit sur les problkmes
cornrnuns et globaux de dCveloppement et d'exploitation. Ces diffkrents
ClCments apparaissent dans la figure 23.1 sous forme matricielle.
Figure 23.1 La matrice de gestion d'un cabinet de conseil
Gestion Gestion
du service de I'activite
professionnel economique
Gestion
du cabinet
L'important est de trouver un juste Cquilibre entre des besoins et des

intCrCts parfois contradictoires, notarnrnent:
- exigences professionnelles et exigences comrnerciales;
- intCrCts individuels et intCr6ts collectifs;
- int6rCts du client et intCr6ts du cabinet;
- intkrCts des associCs et intCrCts du reste du personnel;
- intkrsts B court terme et intkr6ts B long terme.
L'equilibre entre la gestion du service professionnel

et la gestion de I'activite economique
Dans les activitCs de conseil, 1'Cquilibre entre la gestion du service
professionnel et celle de l'activitk Cconomique est fragile, et diffkrents
facteurs peuvent le dCtruire. Par exemple, certains membres du cabinet
peuvent favoriser les services auxquels ils portent un int6rCt personnel mais
qui n'ont aucun d6bouch6 ou qui ne sont plus rentables. De mCme, certains
associks peuvent prCfCrer tout faire eux-memes plut6t que de s'en remettre
B des consultants moins expkrimentks. La direction peut aussi pousser les
consultants B am6liorer les rksultats financiers au d6triment de la qualitC.
Elle demandera par exemple aux consultants en mission d'accroitre leur
productivitC en Cconomisant sur la collecte et l'analyse des donnCes. Ou

encore, elle affectera des consultants dkbutants B des missions pour
lesquelles ils n'ont pas encore toutes les compCtences voulues.
L'equilibre entre la gestion des missions

et la gestion du cabinet
La principale t2che des consultants est d'exCcuter des missions dans
les organisations clientes. Ces missions ont une dimension technique mais
aussi une dimension Cconomique (coat, prix, efficacitC, contribution aux
recettes et aux bCnCfices, etc.).
Les missions sont les ClCments fondamentaux du systkme de gestion
des cabinets de conseil. ThCoriquement, le systkme fonctionne de la f a ~ o n
suivante: lorsqu'une mission a 6tC d6finie et qu'un contrat a CtC conclu, le
cabinet dCsigne un consultant ou constitue une Cquipe d'intervention B
laquelle il fournit les ressources nCcessaires. Une unit6 de gestion autonome
est ainsi crCCe au sein du cabinet. Cornrne les missions ont en gCnCral une
duke lirnitCe, les Cquipes d'intervention disparaissent lorsque le travail est
termink. Les membres de 1'Cquipe sont regroupCs au sein d'Cquipes nou-
velles tandis que ce qui reste des autres ressources (materiel, fournitures,
moyens financiers, etc.) est rCaffectC.
On pourrait objecter que la durCe limitCe des interventions n'assure pas
la continuit6 des relations organisationnelles et rend tout le systkme de
gestion extrCmement instable. Cependant, la nature mCme des activitCs de
conseil fait de la mission l'unitC fondamentale de gestion. Pendant l'inter-
vention, le temps de travail et les connaissances des consultants appartien-
nent aux clients, et le responsable de 1'Cquipe doit avoir la mdtrise des
ressources et pouvoir garantir les prestations promises. La direction du
cabinet appuie et contr8le 1'Cquipe d'intervention. Tout le travail du cabinet
est ax6 sur cet objectif fondamental.
La gestion des missions est donc une activitk essentielle.Toutefois, une
gestion mCme parfaite des missions ne suffit pas h garantir le bon
fonctionnement et le dkveloppement du cabinet. Des dCsCquilibres peuvent
mCme appardtre si l'on favorise une mission au detriment des autres ou de
lYintCrCtgCnCral du cabinet ou encore de sa stratCgie. Le dCveloppement
futur peut alors &re compromis. Ici encore, une approche CquilibrCe est
indispensable: il faut se soucier h la fois de la gestion des missions et des
besoins et intCrCts gCnCraux du cabinet. Ces besoins et intCrCts sont
notamment les suivants:
- la culture d'entreprise (sur le plan professionnel et sur le plan com-
mercial);
- une stratCgie propre h assurer la qualit6 des services;
- une strat6gie propre h garantir rentabilit6 et croissance;
- la crkation de nouvelles capacitks et de nouveaux produits;

- la prospection et la promotion;
- la gestion, la motivation et le perfectionnement de la ressource
principale, B savoir le personnel;
- une saine gestion financikre et un contr6le financier rigoureux.
En rCsumC, l'art de gkrer un cabinet de conseil consiste B Cquilibrer
tous les ClCments de la matrice de gestion et B s'assurer que les diffkrentes
interventions et l'ensemble du cabinet de conseil atteignent leurs buts sur le
plan professionnel c o m e sur le plan commercial. Les chapitres suivants
exarninent ce que cela reprCsente du point de vue des diverses fonctions de
gestion.
Encadre 23.2 Chasseurs et cultivateurs

Parmi les cabinets de conseil, on peut distinguer ceux qui sont plut6t des
~chasseursnet ceux qui sont plut6t des <cultivateurs*.
Les premiers (les <<chasseursv)s'efforcent de promouvoir I'esprit d'entre-
prise de leur personnel en favorisant le plus haut degre possible d'autonomie
individuelle. Ils encouragent chaque individu (et chaque petit groupe) a
s'adapter au march6 local. Le marketing est I'affaire de chacun. La coherence
(qu'il s'agisse des services, des debouches ou des approches) est sacrifiee au
profit d'une strategie qui doit permettre d'exploiter les possibilites du marche
local.
Pour reussir, ces cabinets doivent recruter les meilleurs entrepreneurs, les
motiver et les retribuer comme il convient. Les consultants progressent ou
reculent en fonction des resultats qu'ils obtiennent. Ceux qui rapportent le plus
de <<gibier>,sont recornpensis. II n'y a pas de strategie centrale. Tout est axe
sur le court terme.
L'esprit d'entreprise, la flexibilite, la capacite de repondre rapidement a
I'evolution des besoins du marche sont de puissants atouts. Les cabinets qui
savent les exploiter au mieux sont de formidables concurrents.
Les cabinets de la deuxieme categorie (les adtivateurs>,) misent sur la
coopQration.Ils choisissent avec beaucoup de soin leurs creneaux. Pour eux,
ce n'est pas la performance individuelle qui compte mais la contribution de
chacun a la prosperite du cabinet.
Ces cabinets ne s'implantent sur de nouveaux marches qu'apres une
preparation minutieuse. Leur effort de marketing est soigneusement cible et
congu comme une activite d'equipe. L'esprit d'entreprise ne doit pas stre
individuel mais collectif.
Les cabinets qui essaient de gagner sur les deux tableaux (en misant a la
fois sur I'esprit d'entreprise individuel et sur la coopbration) sont contraints a
des compromis en matiere de gestion, ce qui a generalement pour effet de
reduire la performance.
Source: D'apres D. Maister: -Hunters and farmers,,, Managing the professional service firm,
chap. 28 (New York, The Free Press, 1993).
' Voir H. J. Hagerdorn: <<Theanatomy of ideas behind a successful consulting firmn, Journal of
Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 1, no 1, 1982, pp. 49-59.
T. Levitt: <<Marketingintangible products and product intangibles*, Harvard Business Review
(Boston, Massachusetts), mai-juin 1981, p. 96.
Cette section s'inspire de D. Maister: <<Profitability:Health and hygiene*, Managing the
professional service firm (New York, The Free Press, 1993), pp. 31-39; Association of Management
Consulting Firms: ACME 1993survey of United States key management information (New York, 1993).
Voir kgalement V. E. Millar: On the management of professional service f i m : Ten myths debunked
(Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1991).
Cornrne nous l'avons indiquC au chapitre 12, les consultants en mana-
gement sont souvent appel6s B aider leurs clients B d6finir et appliquer une
stratkgie, et ils n'ignorent donc rien des techniques de planification et de
management strategiques. Qu'en est-il de leur propre strategic?
24.1 Importance de la strategie

La stratkgie n'est pas affaire de mode mais de nCcessitC. Autrefois, la
plupart des consultants ne suivaient aucune stratkgie particulikre: pour eux,
toute occasion 6tait bonne B saisir. Aujourd'hui, ils sont gCnbalement
conscients qu'ils ne peuvent pas tout faire pour tous les clients et qu'ils
auront de meilleures chances d'obtenir du travail s'ils offrent un service
exclusif ou s'ils desservent un segment dCterminC du march6 dans lequel ils
se savent plus efficaces que leurs concurrents.
Mission et buts
Pour un cabinet de conseil, cornme pour n'importe quel type d'en-
treprise ou d'organisation, arreter une stratkgie consiste B choisir une voie
qui permette de passer d'une situation donnCe (actuelle) B une situation
diffkrente (dans l'avenir). On connait le point de depart, ou on peut le
connaftre en Cvaluant la situation, les ressources et les capacitCs du cabinet.
Cela n'a rien de t&s difficile, sous r6serve que l'on accepte de voir la rCalitC
en face.
I1 n'en va pas de meme de l'avenir. Les grandes questions qu'il faut se
poser sont les suivantes: B quoi voulons-nous arriver? Quel est notre
principal but? Dans quel dClai voulons-nous l'atteindre? Cette vision de
l'avenir doit reposer sur une analyse rkaliste des tendances ainsi que des
forces et des faiblesses du cabinet, mais ne doit pas se limiter B une simple
extrapolation, laquelle est particuli&rement trompeuse quand l'environ-
nement change trks vite.
Pour meter sa stratkgie, le cabinet de conseil doit dkfinir sa mission et

ses objectifs, B la fois du point de vue professionnel et du point de vue
commercial. Du point de vue professionnel, il s'agit notamrnent de rkpondre
aux questions suivantes:
Quel genre de cabinet voulons-nous &re?
Quelle culture et quelle philosophie devons-nous adopter et quel r6le
devons-nous jouer pour aider nos clients B faire face B leurs problkmes,
pour leur apprendre B les rkgler et pour leur permettre de devenir plus
performants?
Voulons-nous devenir des chefs de file du point de vue technique, c'est-
B-dire des consultants qui sont toujours B la pointe du progrks en matikre
de technologie et de mkthodes de gestion et les premiers B offrir des
informations et des services nouveaux B leurs clients?
Nous limiterons-nous strictement au conseil en management ou offri-
rons-nous aussi d'autres services, et lesquels?
Quels sont les services nouveaux que nous pouvons nous pennettre
d'ajouter B la garnme de nos activitks sans perdre notre identitk ni sortir
de notre domaine de compktence?
Du point de vue commercial, les questions principales sont les sui-
vantes:
- Quel est le but de notre cabinet en tant qu'entreprise?
- Faut-il opter pour une simple stratdgie de survie ou pour une stratkgie
d'expansion, modkrke ou rapide?
- Quelle est la position que nous voulons nous assurer sur le march6 des
services de conseil?
- Quels sont les bknkfices bruts et nets que nous voulons rkaliser?
- Quel degrk d'indkpendance et de puissance financikre notre entreprise
devrait-elle viser?
Un cabinet de conseil ne doit ni nkgliger le c6tk commercial de ses
activitks ni le privilkgier B l'excks, faute de quoi il risque de ne jamais
atteindre ses objectifs.
Avantage concurrentiel
Une bonne stratdgie pennet B un cabinet de conseil de I'emporter sur
la concurrence. La question fondamentale B se poser est la suivante: quel est
notre avantage concurrentiel ou, en d'autres termes, pour quelle raison un
client s'adresserait-il B nous plut6t qu'8 d'autres? La raison peut tenir B une
compktence technique particulikre, 21 un produit unique que d'autres ne
peuvent pas fournir, B une large compktence pluridisciplinaire permettant de
rksoudre des problkmes complexes, B la connaissance intime d'un secteur
Strategie
industriel, B la rapidit6 et B la fiabilitk des prestations, B la modicitC des

honoraires, B une bonne rkputation et B de bons contacts parmi les
organismes du secteur public, ou B d'autres atouts.
I1 est vrai que les consultants ne peuvent pas tous devenir des gourous
et que, de toute fagon, la plupart des clients n'ont rien B faire de gourous.
Les besoins des clients se situent B diffkrents niveaux de sophistication, de
complexit6 et de nouveaut6, et le march6 offre donc toute une gamme
dYopportunitCs.Toutefois, il y a aussi de plus en plus de consultants B
vouloir les saisir. En outre, les clients sont de plus en plus nombreux B se
doter de services internes d'analyse et de gestion du changement dans des
domaines oh, jusqu'B prCsent, ils faisaient appel B des consultants.
Les consultants qui se satisfont de leur sort, qui se reposent sur leurs
lauriers, courent le risque de se voir dkpasser par des concurrents qui
cherchent en permanence B innover et qui s'acharnent B dCmontrer qu'ils
sont les meilleurs. Confront6s eux aussi B la concurrence, les clients ne
peuvent pas s'offrir le luxe de conserver un consultant qu'ils jugent d6pass6,
mCme si celui-ci leur a donnC entikre satisfaction au cours de prCcCdentes
missions.
Dans le mCtier, il faut etre honnete avec soi-meme, voir les choses en
face, se demander si l'on est vraiment meilleur que la concurrence. Si l'on
posskde un avantage concurrentiel, il faut examiner s'il est solide. Combien
de temps durera-t-il? Comment le prCserver et le renforcer? Si on ne
posskde pas d'avantage concurrentiel, que faire pour en acquCrir un?
Evidemment, il n'y a pas de formule miracle, mais il n'y a pas non plus de
limite B l'imagination et B l'innovation. Tout le monde ne peut pas r6ussir
mais tout le monde peut essayer. En fin de compte, c'est ainsi que le conseil
en management s'est d6veloppC - non pas par 1'exCcution d'un grand
dessein, mais g r k e aux efforts d'une multitude de cabinets, grands et petits,
qui se sont attaches B innover et B amCliorer la qualit6 de leurs services.
Decisions strategiques et decisions operationnelles

La notion de stratCgie, telle qu'appliquee aux organisations, a fait
couler beaucoup d'encre. Que faut-il entendre par d6cision stratkgique?
S'agit-il d'une decision B long terme? S'agit-il d'une dCcision qui a un
impact dCcisif sur la nature et la forme de l'entreprise? Peut-on parler de
stratCgie si le choix est limit6 et qu'il n'y a qu'une seule voie vkitablement
possible?
A notre avis, dans les cabinets de conseil, il faut entendre par dCcision
stratCgique une dCcision qui influe beaucoup sur le profil du cabinet, B la
fois sur le plan professionnel et sur le plan commercial. I1 est clair que ce
type de dkcision ne peut pas Ctre sCparC des dCcisions opkrationnelles. La
dCcision d'un consultant qui n'a jamais travail16 pour le secteur des
transports d'exkcuter une mission pour une entreprise de transports routiers
peut Ctre plus qu'une simple dCcision opCrationnelle. Elle se transformera

en dCcision stratCgique si le consultant travaille de nouveau pour le meme
client et si d'autres entreprises du secteur des transports comrnencent h lui
demander des avis.
A partir de quel moment peut-on dire qu'une dCcision opkrationnelle
est devenue une dkcision stratdgique? C'est une question difficile. Toutefois,
tous les cabinets de conseil doivent y Ctre attentifs. Sinon, ils risquent de se
retrouver prisonniers d'un choix important qui a CtC fait sans que l'on y
rCflCchisse suffisamment.
Les choix stratkgiques - nouveaux clients, nouveaux services, travaux
diffkrents pour les mCmes clients, nouvelles mCthodes d'intervention,
arnCliorations importantes de la qualid, changement de l'image du cabinet
- doivent se reflCter dans les dCcisions opQationnelles, notarnment en
matikre de marketing.
Souplesse
Seule lYexpCrience peut montrer si la stratCgie retenue est la bonne. Un
concurrent peut avoir dCcidC d'offrir le mCme service, l'avoir mieux fait
savoir et en avoir assurC la fourniture dans de meilleures conditions. La
dCcision Ctait bonne au moment oil elle a CtC prise, mais le concurrent s'est
montrC plus efficace et il faut alors revoir la stratCgie choisie. I1 faut aussi la
revoir en fonction de 1'Cvolution de la technologic, des marches, de la
finance, de la ligislation, des politiques nationales et internationales et
autres changements qui ont un impact sur les entreprises des clients. La
stratCgie des cabinets doit suivre ces changements ou, mieux encore, les
anticiper. Ainsi, Ctant don116 l'internationalisation des march& financiers et
le fait que les petites entreprises elles-mCmes peuvent songer B emprunter
sur les march& internationaux, la stratkgie d'un consultant spCcialisC dans
les questions financikres ne peut pas se limiter au march6 financier national.
On ne saurait trop insister sur la nCcessitC de faire preuve de souplesse
et d'imagination en matikre de stratkgie. Celle-ci ne doit jamais devenir un
carcan. Elle ne doit pas paralyser l'innovation et I'esprit d'entreprise. MCme
si un cabinet de conseil a dClimitC trks prCcisCment son domaine de
spCcialisation, cela ne doit pas empCcher le personnel qui intervient sur le
terrain d'Ctre attentif h l'apparition de nouveaux types de problkmes et
d'opportunitks. Les cabinets dynamiques ont toujours encourag6 leur
personnel h penser h de nouvelles possibilitks de travail et B de nouvelles
manikres d'aborder des problkmes anciens. La relation entre les choix
stratCgiques h long terme et la nCcessitC de la souplesse et de I'innovation
est sans doute d6licate et difficile h gCrer, mais aucun consultant en mana-
gement ne peut se permettre de s'en dCsintCresser.
Enfin, pour dCfinir une stratCgie, il n'est pas nkcessaire d'avoir recours
B une m6thodologie d'kvaluation et de planification trks lourde, qui pren-
drait beaucoup de temps. I1 ne sert B rien de chiffrer ce qui ne peut l'Ctre, ni
d'Ctablir des projections dCtaillCes alors que l'avenir est incertain. Une
approche moins lourde et plus souple de la planification et de la gestion
stratCgique sera plus efficace. C'est la seule approche qui a une chance
d'Ctre internalisCe et pratiquCe systkmatiquement dans un cabinet de con-
seil.
24.2 Services et produits

Les consultants hCsitent parfois B dCfinir avec prkcision les services
qu'ils peuvent offrir. Certains craignent d'en donner une dkfinition trop
Ctroite qui risque de leur faire perdre des marches. D'autres estiment avoir
l'expkrience et les compCtences voulues pour s'attaquer B pratiquement
n'importe quel problGme.
Pourtant, la dkfinition des services et produits est un Clement capital de
la stratCgie. Elle dCtermine lYidentitCet le profil du cabinet, permet aux
clients de savoir ce qu'ils peuvent en attendre, indique les compCtences que
le cabinet doit possCder et tenir B jour et influe beaucoup sur le style des
interventions et la mCthodologie utiliske.
Au chapitre 2, les services que peuvent offrir les consultants ont Ct6
prCsentCs sous les rubriques suivantes: domaines d'intervention et problb
mes cornrnuns; dCveloppement et amClioration des systbmes; transmission
d'un savoir-faire; spCcialisation sectorielle; services complCmentaires. En
gCnCral, les consultants en management, pour dCcrire les services qu'ils
peuvent offrir, utilisent ces rubriques, lesquelles, bien entendu, peuvent se
recouper. Par exemple, les problkmes que rencontrent les entreprises se
situent obligatoirement dans tel ou tel domaine.
Domaines d'intervention
Aujourd'hui encore, beaucoup de consultants dCcrivent les services
qu'ils offrent en indiquant les domaines techniques ou fonctionnels dans
lesquels ils posddent les compCtences et I'expCrience voulues pour aider
leurs clients: finances, marketing, gestion de la production, etc. Parfois, ils
prkcisent les sous-secteurs, par exemple: maintenance, organisation dans le
temps et contr8le de la production, gestion des stocks, contr8le de la qualitk,
formation des agents de mattrise, etc., au lieu de gestion de la production en
gCn6ral.
Cette f a ~ o nde dCfinir les services manque de prCcision si le domaine
considkrC est trks vaste. Elle n'indique pas quelle est la compktence
particulike du consultant, quels sont ses points forts et en quoi il se
distingue des autres. Elle ne dit rien de la mkthode de travail qu'il utilise,
non plus que des rksultats qu'il cherche B atteindre par ses interventions.
L'identitC du consultant est floue. I1 doit se tenir au courant de multiples

aspects de la gestion, ce qui est peut-Ctre possible dans une grande orga-
nisation, mais pratiquement impossible pour un praticien independant ou un
petit cabinet.
Problemes communs
Un consultant peut aussi dCfinir les services qu'il offre en se riferant
aux grands problkmes que rencontrent les clients. Des exemples de ces
problkmes sont donnCs au chapitre 2. Le consultant s'engage B les analyser
et B proposer des solutions en combinant, selon un dosage appropriC, les
techniques du spCcialiste et du gCnCraliste. Ainsi, un consultant en restruc-
turation d'entreprises offre de rCsoudre tous les problkmes - financiers,
cornmerciaux, techniques, organisationnels, juridiques, etc. - que pose une
telle opkation.
Developpement et amblioration des systemes

Le consultant fait valoir qu'il posskde des compCtences particulikres
pour analyser, dCvelopper et amkliorer les systkmes de gestion, dans un ou
plusieurs domaines (comptabilitC, finances, personnel, etc.). Dans certains
cas, il propose un systkme exclusif. I1 va de soi que son r6le ne se limite pas
B installer un systkme standard. En rkgle gCnCrale, la mission comporte une
Ctude prdliminaire de diagnostic, une adaptation du systkme B la situation
particulikre du client et une assistance pour la mise en ceuvre et pour la
formation du personnel. Des activitCs de suivi peuvent Cgalement Ctre
prCvues, ce qui crCe une relation B long terme entre le consultant et le client.
Un consultant qui dCfinit ainsi ses services risque d'avoir du ma1 B
obtenir des missions pour risoudre d'autres problkmes. I1 doit donc veiller
B ne pas passer pour quelqu'un qui essaie d'appliquer la mCme formule
standard, quel que soit le problkme.
Certains consultants utilisent des systkmes standards qui ne sont pas
leur produit principal mais de simples outils pour traiter des aspects
particuliers des problkmes qui leur sont soumis (par exemple, un systkme de
contr6le de la production dans un projet de restructuration).
Transmission d'un savoir-faire

Le consultant peut dCfinir les services qu'il offre en dCcrivant la
mCthode qu'il utilisera pour identifier les problkmes et pour aider les clients
B planifier et mettre en ceuvre des changements. C'est cette mCthode, que le
client pourra faire sienne, qui constitue le produit offert par le consultant. Si
la mCthode est dCcrite de f a ~ o nsuffisamment prkcise et convaincante, le
client comprendra ce qui doit se passer B chaque phase de la mission et
Strategie
pourra determiner s'il est pret B appliquer cette approche en collaboration

avec le consultant. Si l'approche proposCe n'est pas structurke et est difficile
B dCcrire, le consultant devra compter sur son image, etre connu c o m e
quelqu'un qui sait avec succks rCgler les problkmes et gCrer le changement.
Dans des cas extremes, comrne William Altier l'a fait, le cabinet de
conseil se fera gloire de ne pas connaitre le travail du client1. I1 va de soi
qu7ils'agit 18 d'une stratkgie radicalement diffCrente de celle qui s'appuie
sur une connaissance intime du secteur considCr6 ou de telle ou telle
fonction.
Services sectoriels
Le consultant peut aussi dCcider de se spCcialiser dans tel ou tel
secteur. S'il a une parfaite connaissance de ce secteur et s'il entretient de
bonnes relations avec certaines personnes clCs, il sera considCr6 c o m e
<<quelquYun de la famille>>.Toutefois, une telle approche risque d'etre trop
Ctroite et de prCsenter des dangers (conflits dYintCr6t,problkmes de
confidentialitk, etc.). Attention B la consanguinitk!
Services complementaires
De plus en plus de cabinets offrent des prestations qui viennent
s'ajouter B leurs activitCs de conseil, par exemple: formation, information,
informatique, Ctudes de marchC, gestion de projets, recherche de cadres de
haut niveau, gestion intkrimaire, etc. 11s le font par souci dYClargirleurs
dCbouchCs et de mieux servir leur clientkle en lui offrant une gamme plus
complkte de services intCgrCs.
Avant de se lancer dans ce genre de diversification, un cabinet de
conseil doit se poser les questions suivantes:
- Existe-t-il une bonne synergie entre les activitCs de conseil et les autres
activitks (formation, information, etc.)?
- Ces services foment-ils un ensemble int6grC qui accroit la valeur de
l'assistance fournie au client?
- Le cabinet est-il plus efficace griice B ces autres services?
- Ne risque-t-il pas d'kparpiller ses ressources entre diffkrents services
qui sont sans rapport les uns avec les autres?
- Les prestations complCmentaires ameliorent-elles la qualit6 des services
et la crCdibilitC du cabinet?
Specialite
Dans la gamme de leurs services, certains consultants font figurer un
<<produitspCcial>>qui diffkre de ceux qui sont offerts par les autres
Encadrb 24.1 Modes, recettes miracles et gadgets

Dans le monde du management, on voit constamment apparaitre de nouvelles
methodes, de nouvelles approches, de nouveaux concepts, qui sont censes
regler definitivement tous les problemes. On reproche souvent aux consultants
d'etre en grande partie a I'origine de cette proliferationde recettes miracles qui
ne durent qu'un temps. ~ L e sconsultants ont toujours adore lancer de nou-
velles modes mais, depuis ledebutdes annbes soixante-dix, ils se surpassent.*
(Business Week, janvier 1986) 4hangement de menu chez les consultants.
Fini la gestion de la qualite totale et la gestion du changement. Vous prendrez
bien a la place un peu de reengineering?. (Management Today, aoilt 1993)
En fait, ces modes tiennent: souvent davantage a I'attitude des clients qu'a
I'imagination et a I'habilete commerciale des consultants. <<EnAmerique, beau-
coup de managers sont pr&s a sauter sur n'importe quelle idee nouvelle si on
leur affirme qu'elle leur permettra de resoudre rapidement leurs problemes.,,
(Business Week, janvier 1986) Comme les Etats-Unis donnent souvent le ton,
les autres pays ne tardent guere a 6tre gagnes par la contagion.
Que faut-il penser de ces modes? Toute la question est de savoir s'il s'agit
de simples gadgets ou de methodes veritablement nouvelles et utiles. En fait,
on peut penser que les managers on2 besoin periodiquement d'une certaine
dose de nouveautes, qui les sortent de leur Iethargie, qui stimulent leur
reflexion et leur volonte de changement, bref qui ont plus un impact
psychologique qu'un veritable inter& technique. Mais attention a I'overdose!
C'est un point dont il faut tenir compte lorsqu'on arrete sa strategic.
consultants. Ce genre de produit (module de formation, mCthode de

diagnostic, systbme d'information, etc.) est indubitablement un atout s'il
rCpond h un besoin rCel des clients et si le consultant sait le comrnercialiser
avec succbs. Ces produits doivent &re differents des produits comparables
offerts par d'autres consultants et leur $tre supCrieurs. Cette diffkrence doit
&re rCelle et non fictive. I1 serait contraire h 1'Cthique professionnelle
d'offrir au client, sous une etiquette trompeuse, des services qui n'ont rien
de particulier ou qui ne diffbrent pas de ceux de la concurrence.
Innovation
Cornme tous les produits, les services professionnels ont un cycle de
vie qui leur est propre. 11s passent par les phases d'Ctude et de mise au point,
d'essai, de lancement, de croissance, de maturitC, de saturation et de d6clin.
Certains services vieillissent plus vite que d'autres. Lorsqu'il Ctablit sa
stratCgie, le consultant doit analyser le cycle de vie de ses services afin de
pouvoir y apporter des modifications ou d'en lancer de nouveaux dks que
cela s'impose. Une bonne mCthode consiste h classer les services en
fonction de leur contribution aux recettes du cabinet, de leur taux de
Strategie
croissance, de la demande future escomptCe ou du coat de leur dCve-

loppement et de leur commercialisation. Diverses techniques d'analyse
stratCgique peuvent Ctre utilisCes. Elles permettront notarnment d'identifier:
- les services qui ne se dCveloppent plus mais qui continuent de gCnCrer
une part importante des recettes totales;
- les services qui se dCveloppent rapidement mais qui n'assurent encore
qu'une petite part des recettes totales;
- les services qui stagnent sur certains marches mais qui se dCveloppent
sur d'autres;
- les services qui pourraient facilement Ctre repenses et adapt& B de
nouveaux march& (groupes de clients, secteurs, pays, etc.);
- les services dont le marketing et le maintien sont beaucoup trop one-
reux ;
- les services de routine, en grande partie normalisCs, qui n'exigent pas
l'intervention de consultants confirmiis;
- les services qui offrent la possibilitk d'acquerir de nouvelles compB
tences et de trouver de nouveaux dCbouchCs.
Recherche
I1 convient de dCterminer quel effort de recherche le cabinet de conseil
doit consentir, notamment pour amCliorer ses services ou en lancer de
nouveaux. Dans bien des cas, la direction doit consacrer la quasi-totalit6
de son temps B nCgocier et prCparer de nouvelles missions, cependant que le
personnel de terrain s'active B servir les clients. De ce fait, la recherche et
1'Ctude de nouveaux produits sont n6gligCes. C'est pourquoi certains uni-
versitaires ont rCussi B concurrencer victorieusement les consultants de
profession: fondant leurs conseils sur des recherches solides, ils ont pu
prQenter de nouveaux services qui ont retenu l'attention des managers au-
delh de toute attente.
I1 appartient B chaque cabinet de dCcider s'il doit ou non entreprendre
des recherches en vue de la mise au point de nouveaux services et de
nouvelles mkthodes et, dans la nCgative, comment il acquerra les 'com-
petence~et les connaissances nouvelles sans lesquelles l'innovation est im-
possible. Certains cabinets, grands ou moyens, ont decide d'entreprendre
eux-mCmes des recherches, essentiellement pour crCer de nouveaux ser-
vices. Un autre avantage de la recherche est qu'elle dCmontre que le cabinet
a une parfaite connaissance du monde des affaires et de la gestion et qu'il
est prCt partager connaissances et experiences.
Faute de moyens, les praticiens independants de mCme que les petits
cabinets ne peuvent entreprendre que de petits projets bien cibles. 11s
peuvent toutefois se tenir au courant des recherches en cours dans les
universitks et les instituts de management et participer B des ateliers oh sont

d6crits les mkthodes et les rksultats des recherches r6centes. Des recherches
peuvent aussi litre entreprises conjointement par plusieurs cabinets ou par
des associations de consultants. C'est une possibilit6 qui demeure sous-
exploitke.
I1 est souhaitable d'6tablir un lien entre recherche et opkrations. Les
missions servent alors de sources d'inforrnation ainsi que de moyens de
tester et d'appliquer les r6sultats des recherches. Toutefois, les consultants
qui travaillent sur le terrain ne pourront contribuer B la recherche, sans que
cela porte atteinte B la rkalisation des objectifs opkrationnels, que si l'on
prend les mesures nicessaires en matihre d'organisation, de temps et de
moyens financiers.
Competences principales
Chaque cabinet posshde des points forts. Sur certains sujets, pour
certaines mkthodes, dans certains secteurs, etc., il a acquis beaucoup de
savoir-faire, emploie un nombre suffisant de consultants exp6riment6s, suit
de prhs 1'6volution de la situation et peut sans grande difficult6 entreprendre
diverses missions pour toute une garnme de clients. Au lieu de commer-
cialiser un produit dCtermin6, le cabinet cornrnercialise la comp6tence de
faire certaines choses. I1 se limite aux domaines dans lesquels il est le plus
fort et, s'il est oblig6 d'aborder des questions qui ne sont pas de son ressort
(par exemple dans le cadre de missions complexes), au lieu d'improviser, il
sous-traite ou partage le travail avec un partenaire. Un cabinet jug6 extrli-
mement competent pour certaines sortes de services ne doit pas ternir sa
rkputation en faisant un travail d'arnateur dans d'autres domaines.
Les comp6tences ne restent pas statiques. Elles Cvoluent au fur et B
mesure que le cabinet acquiert de lYexpCrienceet que la structure de son
personnel change. Elles s'arnkliorent si le cabinet applique une politique de
perfectionnement de son personnel; elles s'amenuisent en cas contraire.
24.3 Clientele
Pour meter sa stratkgie, le cabinet de conseil doit aussi dkcider pour
qui il travaillera, par exemple:
- pour les clients actuels ou pour de nouveaux clients;
- pour de petites, moyennes, grandes ou trhs grandes organisations;
- pour des organisations appartenant B un seul secteur ou B plusieurs;
- pour des organisations privCes, publiques ou mixtes;
- pour des organisations ayant des systhmes de gestion plus ou moins
ClaborCs (par exemple, pour des entreprises utilisant des techniques trhs
perfectionnkes de fabrication et de gestion);
- pour une zone gkographique limitke, pour l'ensemble d'un pays, pour
d'autres pays et rkgions, ou encore pour des entreprises multinationales;
- pour un petit nombre ou un grand nombre de clients.
Les statistiques montrent que certains cabinets tirent plus des trois
quarts de leurs recettes de clients pour lesquels ils travaillent rkgulikrement.
Toutefois, pour se d6velopper et se diversifier, il faut trouver de nouveaux
clients. Par ailleurs, on ne peut pas toujours proposer les m6mes types de
services aux clients actuels. Ces derniers ne feront de nouveau appel au
cabinet que s'ils constatent que celui-ci s'efforce d'adapter ses services B
leurs besoins.
I1 est important de decider combien de clients on servira. Cette dkci-
sion est souvent cruciale pour un praticien indkpendant ou un petit cabinet.
Si l'on obtient de gros contrats d'un petit nombre de clients, le temps pass6
B se procurer du travail s'en trouve rkduit et on est assure d'un revenu
rkgulier. Toutefois, cela peut aussi crker une trop forte dkpendance vis-8-vis
de tel ou tel client, voire de tel ou tel manager. Cela limite l'horizon du
consultant et rkduit ses chances d'enrichir son expkrience auprks de nou-
veaux clients.
Le degrk de sophistication des entreprises clientes doit btre mis en
regard de celui des services que le consultant est en mesure de fournir. I1
existe des diffkrences entre clients, entre pays et entre secteurs, du point
de vue de la complexit6 de leurs systkmes de gestion et de la compktence de
leurs dirigeants. Tous les clients n'ont pas besoin et n'ont pas la possibilitk
d'utiliser les dernikres innovations dans le domaine des sciences et tech-
niques de gestion, pas plus d'ailleurs que tous les consultants ne peuvent
prktendre se situer B la pointe de la technologie. I1 est capital que le cabinet
kvalue avec rkalisme son propre degrk de sophistication.
24.4 Croissance et expansion

Dans beaucoup de pays et mbme sur les marchks internationaux, on
voit coexister de grands cabinets de conseil et des praticiens indkpendants.
Beaucoup de cabinets se sont dkveloppks sans suivre une politique bien
dkfinie de croissance. Leur expansion est due avant tout B la perspicacitk et
B l'esprit d'entreprise du fondateur ou du patron, B une bonne politique de
marketing, aux rksultats obtenus sur le terrain et B une conjoncture kcono-
mique favorable.
.
Nkanmoins, la stratkgie adoptke doit tenir compte de la taille du
cabinet et de son taux de croissance. Ce sont des paramktres qu'il faut
prendre en considkration lorsque l'on examine la garnme des services, la
couverture sectorielle et gkographique, les perspectives du marchk, la
concurrence actuelle et future, les ressources disponibles et la capacitk du
cabinet de se dkvelopper tout en maintenant la qualitk de ses services ou en
1' amkliorant.
Existe-t-il une taille ideale?

Certains cabinets ont choisi de ne pas dCpasser une taille dCterminCe,
notamrnent par souci de preserver la coherence de leur Cquipe et de s'en
tenir B une structure de gestion relativement simple. D'un autre cGtC, faute
de personnel, beaucoup de petits cabinets voient leur Cchapper des missions
qu'ils seraient parfaitement capables d'entreprendre du point de vue tech-
nique.
I1 est impossible de dire quelle est la taille optimale d'un cabinet. En
revanche, il faut examiner si les plans et les choix stratCgiques du cabinet
s'accordent avec sa taille actuelle et sa taille prCvue. Cette analyse montrera,
selon le cas, que le cabinet n'a aucune raison de se dCvelopper ou, B
l'inverse, qu'il doit se dkvelopper s'il veut pouvoir trouver de nouveaux
dCbouchQ, crier de nouveaux services et permettre B son personnel de
rCaliser ses ambitions.
Croissance et problemes de personnel

Pour croitre, il faut recruter et assurer la formation des nouvelles
recrues. Quand la croissance est rapide, il est souvent difficile de trouver de
bons candidats, et il faut parfois abrCger la formation initiale et affecter des
consultants manquant dYexpCrienceB des missions qui, le cas CchCant,
dkpassent leurs compktences. Dans les annCes soixante-dix, un assez grand
nombre de cabinets de conseil ayant suivi une stratkgie de croissance rapide
se sont heurtCs B de graves problkmes de recrutement, de formation, de
cohCsion et dYintCgritCdu personnel.
Un cabinet qui ne se dCveloppe pas ou dont l'expansion est trop lente
se heurte lui aussi B des difficultCs. Le personnel vieillit et, fort de son
expkrience, souhaite obtenir de l'avancement et une rCmunQation plus
ClevCe. I1 devient impossible de maintenir un bon rapport entre le nombre
d'associCs et le nombre de consultants. Le coat des prestations augmente si
la hausse des rCmunCrations n'est pas compensCe par une amklioration de la
productivitk.
Que faut-il faire? Une des possibilitCs consiste B se spCcialiser dans les
services qui exigent du personnel de haut niveau (donc mieux rCmunCr6).
Parfois la rotation du personnel facilite les choses. Voyant qu'Bs n'ont
aucune chance d'avancement, certains consultants quittent le cabinet et sont
remplacCs par du personnel moins expCriment6. En fait, ces problkmes
existent dans toutes les organisations mais ils sont en gCnCral plus aigus et
ont plus d'effet sur la stratkgie dans des professions telles que celles de
conseil en management parce que la plupart des cabinets ont une taille
limitCe et emploient des personnes tr&s compdtentes souhaitant faire
carri&re.Nous reviendrons sur cette question dans les chapitres 32 et 33 B
propos de la carrii?re des consultants et du perfectionnement du personnel.
Fusions et acquisitions
Dans les annCes quatre-vingt et au dCbut des annCes quatre-vingt-dix,
beaucoup de cabinets de conseil ont suivi une stratkgie de fusion ou
d'acquisition, que ce soit pour Clargir la gamme de leurs services, pour
accroitre leur couverture geographique, pour s'internationaliser ou sim-
plement pour se dCvelopper et acquCrir une plus grande part de marche.
Certains grands cabinets internationaux ont ainsi absorb6 une dizaine de
cabinets plus petits. Les fusions les plus spectaculaires sont celles qui ont
ramen6 le nombre des <<Grands>> de huit B six.
Dans des professions telles que celle de conseil en management, une
stratCgie de fusion et d'acquisition exige beaucoup d'ouverture d'esprit. I1
faut arriver 21 concilier des cultures differentes (cultures nationales et
cultures d'entreprise), rksoudre un grand nombre de problbmes structurels
et humains, surmonter divers obstacles au changement et convaincre les
clients qu'ils continueront B bCnCficier des m6mes services, voire de servi-
ces amCliorks. Compte tenu de ces difficultCs, il n'est pas surprenant que les
rCsultats de ces strategies soient parfois mitigCs.
Reseaux et alliances strategiques

Comme les projets sont de plus en plus ambitieux et complexes et que
les clients exigent une qualit6 irrCprochable, de plus en plus rares sont les
consultants qui peuvent compter sur leurs seules ressources. Une fusion ou
une acquisition peut 6tre la solution. Toutefois, beaucoup de cabinets sou-
haitent conserver leur indkpendance. Certains ne trouvent pas de bons can-
didats pour une fusion. D'autres prCfbrent collaborer quelque temps avec un
partenaire avant d'envisager une fusion, afin de vkrifier la compatibilitC des
niveaux de compktence, des philosophies et des cultures.
La collaboration entre professionnels indkpendants n'a rien de nou-
veau. Toutefois, depuis les annCes quatre-vingt, la constitution de rCseaux et
d'alliances est devenue une caractCristique importante de la stratCgie de
beaucoup de cabinets de consei12.DiffCrentes formules sont possibles:
RCseaux informels. Ces rCseaux rkunissent d'ordinaire des praticiens
inddpendants ou de petits cabinets ayant des profils et des intCr6ts
analogues ou complCmentaires. Les consultants choisissent dans ces
rQeaux des partenaires au cas par cas, quand les missions sont trop
importantes pour un seul cabinet, exigent des compCtences techniques
particulibres ou concernent des pays ktrangers.
RCseaux structurCs. Certains rkseaux prennent un caractbre plus offi-
ciel. Leurs membres s'engagent (moralement mais non juridiquement)
B privilkgier les autres membres du rkseau lorsqu'ils auront besoin d'un
partenaire pour mener B bien une mission.
Accords directs. Ces accords peuvent porter sur diffkrents types de

service, zones gkographiques ou forrnes de coophation. Par exemple,
un cabinet de conseil en gestion gCnCrale peut conclure un accord avec
des partenaires (ou sous-traitants) spCcialisCs dans des domaines tels
que les Ctudes de march6, le dCveloppement organisationnel, l'infor-
matique, etc. Ces accords sont plus ou moins contraignants et peuvent
Etre exclusifs.
Consortiums. Deux cabinets de conseil ou plus peuvent dCcider de
former un consortium pour mener B bien un projet soit parce que,
isolkment, ils n'ont pas les capacitCs voulues, soit pour d'autres raisons.
Par exemple, les organismes d'assistance technique exigent souvent des
consultants candidats 21 un projet qu'ils s'associent 21 un ou plusieurs
cabinets du pays bCnCficiaire.
Les alliances transnationales sont particulikrement importantes pour le
dCveloppement du conseil en management dans les pays oh cette profession
est relativement rkcente. Beaucoup de cabinets du monde en dCveloppement
ainsi que d'Europe centrale et orientale ont tirC un grand profit de diffkrents
accords de coopCration avec des cabinets occidentaux.
Quand les alliances Cchouent, c'est d'ordinaire pour les raisons sui-
vantes: mauvais choix des partenaires, manque de respect et de confiance,
incompatibilitC des cultures et des styles, diffdrences dans le niveau des
compCtences, espoirs irrkalistes, engagements ma1 dCfinis, poursuite d'ob-
jectifs cornrnerciaux contradictoires.
24.5 Internationalisation
L'internationalisation est un choix strategique fondamental qui a beau-
coup d'impact sur la structure, les compCtences et le fonctionnement d'un
cabinet de conseil. Elle peut Ctre indispensable si le cabinet souhaite se
dkvelopper et que le march6 local est saturC. Les raisons qui conduisent les
cabinets de conseil B s'internationaliser sont principalement les suivantes:
- trouver de nouveaux dCbouchCs;
- rCpondre aux demandes de clients &rangers;
- satisfaire les multinationales qui souhaitent que leurs conseillers (con-
sultants, juristes, ~Crificateursdes comptes, etc.) leur offrent un service
international;
- profiter des ressources fournies pour la cooperation technique par toutes
sortes d'organismes nationaux et internationaux;
- satisfaire la curiosit6 intellectuelle des consultants et leur dCsir de rele-
ver de nouveaux dkfis.
Beaucoup de cabinets ont dkcidk de s'internationaliser il y a dix ou
vingt ans, et leur problhme est aujourd'hui de trouver les moyens de gCrer
Strategie
plus efficacement leurs activitCs internationales. Tous insistent sur la nCces-

sit6 de parfaitement comprendre les sp6cificitCs institutionnelles, Ccono-
miques et culturelles de chaque march6 national. Cela dit, ils n'ont pas tous
appliquC la m6me stratCgie d'internationalisation. Les diffkrences que l'on
observe tiennent B la philosophie du cabinet, B sa culture, B ses ressources,
B sa crCativitC et parfois aussi simplement B la chance (trouver sur place un
bon partenaire ou un manager particulibrement talentueux ou dCcrocher un
important contrat international).
I1 y a plusieurs fagons de s'internationaliser. Un cabinet peut:
entreprendre des missions B 1'Ctranger B partir du sibge;
Ctablir des bureaux locaux, qui ne fonctionnent que grdce B l'appui
technique du sibge;
Ctablir des bureaux locaux en recrutant des consultants sur place, en
assurant leur formation et en veillant B ce qu'ils deviennent peu B peu
autonomes;
racheter des cabinets locaux et les transformer afin de les adapter B la
culture du cabinet;
racheter des cabinets locaux en les laissant fonctionner presque c o m e
auparavant;
utiliser telle ou telle des formules dCcrites B la section 24.4 (rkseaux,
alliances).
I1 est important, du point de vue professionnel, de bien peser les
avantages et les inconvCnients de la centralisation et de la dCcentralisation.
Si l'on opte pour une approche centraliske, l'ensemble du cabinet
fonctionne plus ou moins de la m6me manibre et applique les m6mes
directives, ce qui garantit uniformit6 et cohCsion. Si l'on opte pour une
dkcentralisation totale ou partielle, les unit& nationales peuvent 6tre trbs
differentes les unes des autres du point de vue des services techniques
qu'elles offrent et du style de consultation; la supervision du sibge est
lirnitCe et la direction s'occupe principalement des problbmes communs de
gestion commerciale.
24.6 Profil et image

Les choix stratkgiques examin& dans les sections prkckdentes concer-
nent les principales caractCristiques d'un cabinet de conseil: philosophie,
services, compCtences, clients, marchCs, ressources, mode de croissance,
couverture geographique, taille, etc.
Ces caractdristiques ddterminent l'identitd ou le profil du cabinet.
Comme nous l'avons vu, il existe de multiples facons de les combiner, d'oh
des profils trbs divers.
Coherence des choix

Les choix stratCgiques doivent Ctre cohkrents. Si un cabinet dCcide de
fournir tel ou tel type de services ou de viser telle ou telle clientkle, il doit,
par exemple, adapter en consCquence sa politique de recrutement et de
formation. I1 faut aussi etre rCaliste. Un cabinet qui souhaite reorienter
totalement sa garnme de services et son profil doit commencer par examiner
ce qu'il a rCussi B accomplir jusqu'h prksent, puis analyser ce qui peut
rCellement Ctre changC, ce que cela coQteraet quelle sera la rCaction de la
clientkle.
Typologies
Plusieurs typologies des cabinets de conseil ont CtC proposCes (voir par
exemple encadre 24.2). Elles prCsentent toutes les avantages et les
inconvknients d'une simplification. I1 est rare que le profil d'un cabinet leur
corresponde parfaitement, d'autant que, sur le terrain, il est influencC par la
personnalitk et la culture des consultants et des clients. NCanmoins, ces
typologies sont utiles car elles permettent aux clients de mieux comprendre
ce qui se cache derrihre le nom des cabinets et la description gCnCrale de
leurs services et aident les cabinets B adopter des strategies rkalistes.
Image
Par image, il faut entendre la f a ~ o ndont le cabinet est p e r p par les
clients et par le grand public. Nonnalement, cette image devrait reflCter
fidklement le profil du cabinet, mais c'est loin dYCtretoujours le cas, et ce
pour diffkrentes raisons (par exemple, le battage fait par les midias autour
d'un succks ou d'un Cchec retentissant). L'image du cabinet, msme
lorsqu'elle correspond parfaitement B son profil, n'en reflkte gCnCralement
que quelques caractCristiques et ne donne qu'une vue simplifide et parfois
superficielle des ressources et capacitks rCelles du cabinet. I1 faut en tenir
compte lorsque l'on mete une stratkgie. Ce que le client pense d'un cabinet
est au moins aussi important que ce que le cabinet est en rCalitC. A quoi bon
Ctre le meilleur des consultants si les clients ne vous voient pas ainsi (ou
n'ont aucune image de vous)? Par ailleurs, les consultants se font assez
facilement d'eux-mCmes une image qui est beaucoup plus flatteuse que
l'image que s'en font leurs concurrents ou les clients. Cette autosatisfaction
rend difficile 1'Claboration d'une bonne stratbgie.
24.7 La gestion strategique dans la pratique

La stratCgie est avant tout affaire de synthkse et non d'analyse. 11 faut
bannir toute procCdure compliquCe impliquant beaucoup de paperasse et des
Strategie
Encadre 24.2 Typologie des cabinets de conseil

Danielle Nees et Larry Greiner proposent de classer les cabinets de conseil en
cinq grandes categories qui se distinguent principalement par des cultures
professionnelles et organisationnelles d'lfferentes.
Aventuriers intellectuels (ils maitrisent parfaitement leur discipline et sont
capables de s'attaquer a des problemes difficiles exigeant une approche
scientifique).
Navigateurs strategiques (ifs utilisent des modeles et des outils d'analyse
pour regler les problemes complexes que soulevent les strategies futures
des organisations clientes).
Docteurs en management (ils s'interessent a I'anatomie et au systeme
circulatoire des organisations clientes, s'attachent a analyser et ameliorer
les structures, les procQdures,la culture, le style de direction et autres
facteurs qui conditionnent I'efficience et I'efficacitb, et aident a la mise en
ceuvre des solutions adoptees).
Architectes de systemes (ils cherchent des solutions techniques, souvent
en utilisant des procedures et des instruments preetablis, et se chargent
d'installer le systeme et de former le personnel).
Copilotes amicaux (ils conseillent la haute direction pour toutes les
questions importantes, notamment pour les politiques et strategies).
Source: D'apres 0.5.Nees et L. E. Greiner: 4onseils en management: tous les m&nes?-,
Revue fran~aisede gestion, no75, nov.-dec. 1989.
riunions sans fin. Si la gestion stratkgique se transforme en une routine

bureaucratique ou si elle devient la chasse gardCe de certaines unites, le
personnel s'en dCsintCressera. Les consultants apprennent B leurs clients B
Cviter ce travers. 11s doivent s'attacher B ne pas eux-mCmes y tomber. Cela
dit, rien n'empCche d'utiliser une mCthode structurCe d'Cvaluation et de
planification stratkgique si une telle mCthode est familibre au consultant et
lui donne satisfaction.
Quelles que soient la prockdure et la mCthodologie utiliskes, il faut

commencer par une auto-Cvaluation complbte et honnete (parfois dCnom-
mCe <<auditstratCgique>>afin d'en souligner la portCe et l'objectif). Beau-
coup de consultants sont capables d'entreprendre eux-mCmes cette auto-
Cvaluation, mais il n'est jamais facile de prendre suffisarnment de recul pour
juger de ses propres performances, capacitks et perspectives. Il est donc
parfois souhaitable que cette Cvaluation soit effectuCe par d'autres
consultants. Dans certains cas, il est prCf6rable de faire appel B un conseiller
indkpendant ayant une parfaite connaissance de la gestion d'entreprises
telles que les cabinets de conseil. En tout Ctat de cause, l'audit doit se fonder
sur des faits et des chiffres, non sur des illusions.
Au cours de l'auto-kvaluation, le consultant examinera les diverses
questions abordCes dans ce chapitre ainsi que dans d'autres. L'encadrC 24.3
donne une idCe des questions auxquelles il devra repondre.
La clientele
La relation entre consultants et clients occupe une place centrale dans
la profession de conseil. Quand il met au point sa stratCgie, quand il Cvalue
ses capacitCs et ses perspectives, le cabinet de conseil doit se demander ce
que les clients pensent de ses services, quels sont leurs besoins, ce qu'ils
souhaitent.
Encadre 24.3 Audit strategique dQn cabinet de conseii.

Liste de questions
Quelle sorte d'entreprise sommes-nous?
Comment definir notre conception du conseil et notre ethique?
Comment definir notre culture?
Quelle image les clients ont-ils de nous?
Notre clientele nous offre-t-elle une base solide?
Comment travaillons-nous avec nos clients et quels enseignements en
tirons-nous?
Quels sont nos points forts?
Comment peut-on evaluer notre gamme de services?
Quel est notre avantage concurrentiel?
Quelles leqons tirer de notre mode de croissance et de nos performances
passees?
Quelles strategies avons-nous appliquees et avec quels resultats?
Quelle est notre situation financiere?
Que penser de la qualite et du potentiel de developpement de
nos ressources humaines?
Que savons-nous de nos concurrents et que pouvons-nous apprendre
d'eux?
Que pouvons-nous apprendre d'autres entreprises de services profes-
sionnels?
Quel est notre potentiel de croissance et d'amelioration?
Quelle est notre vision de I'avenir?
Quelles sont nos options strathgiques pour les annees a venir?
Quelles erreurs strategiques et autres faut-il eviter?
Strategie
I1 doit connaTtre precidment l'image que les clients ont de lui. I1 peut
tirer des informations sur ce sujet de diffkrentes sources: rapports de
missions, contacts avec les responsables des organisations clientes, rCunions
et confkrences, etc. (voir chapitres 11 et 25). Toutes ces informations doi-
vent Ctre soigneusement CtudiCes. Le cabinet peut aussi demander direc-
tement aux clients la fagon dont ils envisagent 1'Cvolution future de leurs
besoins. Cela peut lui donner des suggestions trks prCcieuses.
Evolution du marche
Les consultants ne doivent pas se contenter d'affiner leur stratCgie vis-
h-vis de leur clientkle actuelle. 11s doivent regarder plus loin, notamrnent
s'ils ne peuvent plus offrir de nouveaux services B leurs clients, s'ils
souhaitent Ctre moins tributaires d'un petit nombre de grosses entreprises ou
s'ils estiment que leurs produits pourraient inthesser des clients d'autres
pays ou secteurs.
L'identification et I'Cvaluation du march6 potentiel partent d'une
hypothkse sur ce que pourrait Ctre le march6 compte tenu des ressources et
des capacitks du consultant. L'Ctablissement des faits et les Ctudes de
march6 confirmeront ou non cette hypothkse de depart, montreront
Cventuellement au consultant qu'il doit amdiorer son image ou modifier sa
stratCgie, etc.
L'Ctude doit porter notarnment sur les points suivants:
- caractCristiques techniques et Cconomiques et perspectives de develop-
pement du ou des secteurs visCs: technologie avancCe ou pCrimCe,
perspectives de croissance ou difficult& (industries traditionnelles),
situation par rapport aux autres secteurs, place dans les stratCgies
nationales de dCveloppement, liaisons intersectorielles, concurrence
internationale;
- organisations prCsentes dans le secteur: nombre, taille, catigories,
entreprises leaders, traditions; renseignements plus dCtaillCs sur les
organisations qui semblent offrir les meilleurs dCbouchCs (y compris, si
possible, les noms des responsables);
- gestion: niveau et degrC de complexit6 de la gestion, utilisation de tel ou
tel systkme ou technique de management, attitudes et traditions,
antCcCdents et compCtence des dirigeants;
- relations avec les consultants: demande, attitudes, expkrience, besoins
particuliers.
Evidemment, 1'Cvaluation du march6 potentiel ne consiste pas uni-
quement B trouver les adresses des entreprises et B recueillir B leur sujet
certaines informations ClCmentaires. I1 doit s'agir d'un effort de recherche
en profondeur pour lequel le consultant peut exploiter diverses sources
d'informations (publications et rapports d'activit6s des entreprises, presse

spCcialisCe, statistiques officielles, informations boursikres, s6minaires et
conf6rences, contacts individuels, entretiens, etc.). Les renseignements re-
cueillis directement auprks des clients, actuels ou potentiels, sont parti-
culikrement pr6cieux.
La difinition du march6 potentiel est un exercice particulikrement
important mais difficile pour un cabinet qui n'a pas encore de clientkle et
qui court le risque d'adopter une definition trop large ou trop Ctroite. Dans
le premier cas, l'effort de marketing coatera trop cher et sera en grande
partie st6rile puisqu'il portera sur des organisations dont certaines ne feront
vraisemblablement jamais appel au cabinet. Dans le deuxikme cas, on se
privera d'excellentes opportunit6s en n6gligeant plusieurs clients potentiels.
Certains consultants considkrent que toutes les organisations qui
relkvent de leur domaine de sp6cialisation sont un d6bouch6 potentiel, alors
que d'autres s'en tiennent B une definition plus restrictive et considkrent que
leur march6 se compose des organisations qui ont des problkrnes et qui
doivent faire appel B un consultant. Les deux approches ont leur logique.
Une organisation sans problkmes aujourd'hui en aura peut-Ctre demain ou
l'ann6e prochaine. I1 sera bon alors qu'elle n'ignore pas l'existence et la
rkputation du cabinet et, pour qu'il en soit ainsi, un certain effort de
marketing se justifie. D'un autre cGt6, les missions dont les consultants ont
besoin pour vivre leur sont confi6es par des organisations qui ont d6jB des
problkmes. Parmi celles-ci, on trouve non seulement des organisations en
difficult6, mais Cgalement des entreprises prospkres cherchant B d6velopper
leurs activit6s et B arn6liorer leur efficacit6.
Pour analyser ses chances de prendre pied sur un march6 nouveau, un
cabinet de conseil a int6ret 2i subdiviser la clientkle potentielle et ses
problkmes de gestion en groupes plus petits, d'aprks un ou plusieurs critkres
- par exemple, la taille, l'implantation geographique, la technologie utilide,
le r6gime de propriCt6, les difficult& financikres rencontrkes (fonds de
roulement insuffisant, problkmes de devises, etc.), le march6 desservi (le
march6 local, le march6 des exportations ou des rkexportations, etc.). Cette
segmentation permet d'identifier certaines caractkristiques communes qui
se traduisent par des besoins cornmuns en matikre de prestations de conseil.
Le cabinet doit rechercher un segment du march6, un crkneau, susceptible
d'Ctre particulikrement int6ress6 par les prestations qu'il offre et qui soit
comparativement peu <<occupC>> par la concurrence.
Concurrence
L'analyse du march6 se poursuit par une evaluation de la concurrence,
actuelle et potentielle. I1 est indispensable de r6unir autant de rensei-
gnements que possible sur le profil des autres consultants, leurs strat6gie.s et
leurs rkalisations (voir encadrk 24.4).
Strategie
On peut beaucoup apprendre de ses concurrents. Toutefois, il faut se

garder de les imiter servilement, par exemple d'essayer de copier ce que
font les cabinets les plus renomm6s quand on dCbute et que l'on manque de
ressources et dYexp6rience.Faut-il affronter la concurrence? Certains
consultants choisissent de ne pas le faire et pr6fkrent proposer un service
nouveau, que les autres consultants ne fournissent pas. Toutefois, rares sont
les prestations de conseil (hormis certains systkmes ou progiciels) qui
peuvent devenir propri6t6 intellectuelle prot6gCe par la loi. T8t ou tard, les
concurrents proposeront un service identique ou analogue. Quelle stratkgie
faudra-t-il alors adopter?
Encadre 24.4 Que faut-il savoir des concurrents?

Qui sont-ils (noms, fondateurs, principaux responsabies)?
Quelle est leur importance et sont-ils bien implantes?
Quels march& et quelles organisations desservent-ils?
Possedent-ils une clientele solide et stable?
Quelles sont leurs competences techniques et leurs gammes
de prestations?
Quelles sont leurs approches et leurs methodes de conseil et
de marketing?
Dans quels domaines ont-ils de I'avance?
Quelte est leur image?
Comment marche leur affaire?
Que pouvons-nous apprendre d'eux et faire mieux qu'eux?
Avons-nous interet ou non a les affronter?
I
Environnement et conjoncture
L'Cvaluation de l'environnement du cabinet de conseil ne doit pas se
limiter B celle du march6 des services. Divers autres facteurs, dont certains
sont prCsent6s dans 1'encadrC 24.5, jouent aussi un r6le. C'est au consul-
tant qu'il appartient de juger si tel ou tel facteur est important ou non, s'il
doit Stre examink en profondeur ou succinctement, ou s'il peut tout sim-
plement $tre n6gligC. Un cabinet en gestion g6nCrale qui envisage de d6ve-
lopper ses activitks internationales sYintCresseraB des facteurs diff6rents de
ceux qui prCsentent de l'importance pour un consultant en marketing
travaillant pour de petites entreprises op6rant sur un march6 local limitC.
Tous les consultants suivent de prks 1'Cvolution de la conjoncture.
Quand celle-ci est bonne, les dCbouchCs des services de conseil tendent B
s'6largir rapidement. Les cabinets de conseil y trouvent souvent un encou-
ragement B grandir au mCme rythme, au risque de ne pas toujours etre en

mesure de fournir la formation nkcessaire au personnel qu'ils recrutent.
Les consultants craignent la rkcession, la stagnation des affaires, mCme
si celle-ci n'a pas le mCme effet sur tous les services. Les services jugks
essentiels pour la survie des organisations clientes et l'amklioration de leur
productivit6 et de leur efficacitk continuent de se vendre bien, et parfois
mCme se vendent mieux. D'autres services, par contre, sont touchks. Dans
bien des cas, la rkcession force les consultants B renoncer progressivement
B certains services, par exemple des services de formation qui ktaient faciles
B placer en pkriode de prospkritk mais qui cessent d'intkresser les clients en
pkriode d'aust6ritk.
/ Encadr6 24.5 Facteurs syant un effet sur la strat@le

- climat politique;
- conjoncture et perspectives;
- accords et blocs politiques, economiques et commerciaux internationaux;
- politique economique du gouvernement;
- dynamisme des milieux d'affaires;
- possibilites de financement de nouveaux projets de developpement;
- traditions et valeurs culturelles locales;
- pratiques et habitudes des milieux d'affaires locaux;
- legislation du travail et relations professionnelles;
- legislation regissant la profession, les contrats, la responsabilitecivile, etc.;
- nouveauth technologiques qui pourraient influer sur la situation des
clients;
- problemes et politiques de protection de I'environnernent;
I - avantages offerts aux investisseurs ktrangers.
Evolution de la profession
Meme si beaucoup de consultants suivent au jour le jour l'kvolution de
leur profession, un audit stratkgique est l'occasion de prockder B un examen
plus systkmatique de cette kvolution et de ce qu'elle implique en termes de
stratkgie. Les changements importants qui influent sur la nature des pres-
tations de conseil mkritent une attention particulikre. I1 peut s'agir de
changements concernant les mkthodes d'intervention, la dkontologie, I'ap-
proche du marketing et les mkthodes publicitaires, les moyens de combiner
le conseil en management avec d'autres formes de conseil, les relations
entre conseil et formation, la concurrence avec d'autres professions, etc.
Coherence
I1 faut veiller B la cohkrence des diffkrents choix stratkgiques. Cela
concerne notarnrnent les objectifs visks, les services h offrir, le segment du
march6 B desservir, l'image B construire, les techniques de marketing B
utiliser, le personnel B recruter et h former, les travaux de recherche B entre-
prendre, les ressources B affecter 21 ces diffkrentes activitks, etc. I1 s'agit de
parvenir B une stratkgie cohkrente et d'kviter une skrie de choix sans lien
entre eux et parfois mCme contradictoires.
Participation du personnel
I1 est souhaitable d'associer le plus grand nombre possible de membres
du personnel B la dkfinition de la strategie. Pour cela, on peut organiser des
groupes de travail, des rkunions, des projets spCciaux, etc. La participation
B la riflexion et B la planification stratkgiques contribue B crker un esprit de
corps, renforce la cohksion du cabinet et freine les tendances centrifuges qui
n'apparaissent que trop facilement dans les activitks de conseil. Tous les
membres du cabinet, qu'il s'agisse de consultants confirmCs ou de dkbu-
tants, doivent comprendre parfaitement la stratkgie et la faire leur.
Chaque consultant a ainsi la possibilitk de comparer sa propre stratkgie
(s'il en a une) h celle du cabinet. I1 n'est pas rare qu'il y ait conflit, par
exemple qu'un consultant dksapprouve le mode d'intervention qu'on lui
impose et dkcide de reprendre sa libertk.
Necessite d'une strategie explicite

La stratkgie doit servir de cadre B toutes les dkcisions opkrationnelles
qui sont prises par les diffkrentes unitks et les membres du personnel. I1 faut
donc que cette stratkgie soit connue et comprise de tous. La participation du
personnel h sa dkfinition contribue B cette comprkhension. Tout le personnel
doit Ctre inform6 de la stratkgie arrCtke par la direction et des changements
qui lui sont apportks. I1 faut accorder une grande place B l'explication de la
stratkgie lors de la rnise au courant des nouvelles recrues. I1 est parti-
culi2rement important de sensibiliser le personnel B la stratkgie dans les
grandes organisations dCcentraliskes comportant de nombreuses unitks
opkrationnellesrelativement autonomes qui risquent constamment de perdre
de vue les objectifs communs et Ies choix strategiques.
Par ailleurs, les incitations offertes aux consultants.nedoivent pas aller
B l'encontre (comme c'est souvent le cas) des choix stratkgiques opCrks par
le cabinet. Par exemple, si celui-ci dCcide de travailler davantage pour les
secteurs de pointe, les responsables du marketing et les consultants envoy&
sur le terrain doivent Ctre parfaitement au courant de cette dCcision et
chercher B obtenir des missions qui rendent cette rkorientation possible.
Par souci de cohCrence et pour faciliter l'allocation des ressources,

certains cabinets de conseil adoptent un plan strategique B trois ou cinq ans.
Toutefois, un tel plan peut se rCvCler irrkaliste si la technologie Cvolue trks
vite, si les perspectives Cconomiques sont incertaines ou si le cabinet a Ctabli
ce plan sans rCunir et analyser suffisamment d'informations. Beaucoup de
consultants prCf&rent se limiter B dCfinir brikvement leurs principales
orientations et politiques stratkgiques.
Certaines d6cisions stratCgiques doivent demeurer confidentielles,
tandis que d'autres peuvent Ctre rendues publiques. I1 peut Ctre utile, en
effet, d'informer les clients, actuels ou potentiels, de la strattgie retenue, ce
qui contribue B renforcer l'image du cabinet. Les consultants diffusent cette
information dans des brochures, rapports annuels ou autres documents, ou
lorsqu'ils soumettent des propositions aux clients.
Contr6le de la mise en oeuvre

Nous avons soulignC, au dCbut de ce chapitre, que la stratkgie est
inskparable des optrations. En thtorie, les decisions opCrationnelles de-
vraient Ctre parfaitement conformes B la stratCgie retenue. Souvent, ce n'est
pas le cas. La stratCgie est ignorCe ou se rCvkle impossible ii appliquer.
D'ordinaire, la raison en est que la stratCgie a CtC traitCe c o m e une
fonction distincte des operations. La situation rCelle n'a pas CtC CvaluCe
convenablement, ou bien les consultants en mission n'ont pas CtC informCs
des rkflexions strattgiques de la haute direction. Dans les deux cas, cela
signifie que le cabinet est ma1 gCrC et que la planification stratCgique s'est
lirnitte B un exercice de style.
I1 est capital de suivre de prks la relation entre stratkgie et opkrations.
Si l'on observe frkquemment des Ccarts importants, cela indique proba-
blement que la stratCgie n'est pas la bonne, qu'elle est dCpasde ou que la
direction n'a pas rCussi B la traduire par des dCcisions opCrationnelles
appropriCes. I1 se peut aussi que les activitCs fassent apparaitre de nouvelles
possibilitCs ou de nouveaux problkmes qui justifient une rCvision de la
stratkgie.
Quand et comment faut-il, le cas CchCant, reviser la stratkgie? Les
ajustements importants (pour corriger une erreur, pour saisir une occasion
inespCrCe, etc.) doivent Ctre opCrCs sans dClai, et tout le personnel doit en
Ctre inform6 immCdiatement. Les autres ajustements peuvent &re opCrCs
pCriodiquement dans le cadre des rkexamens annuels des performances et de
la stratkgie.
' W. J. Altier: <<We'reglad we don't know your business>>,Journal of Management Consulting

(Milwaukee, Wisconsin), vol. 3, no 3, 1987.
2Voir aussi H.S. Bott: <<Strategicalliances,, Management consulting 1990: The state of the
profession (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1990).
MARKETING DES SERVICES
Un cabinet de conseil ne peut vivre et prospkrer que s'il a des clients

et qu'il les conserve. Telle est la finalit6 du marketing: dCfinir le produit et
le marchC, trouver des clients, identifier leurs besoins, leur vendre un
service, assurer la prestation B leur satisfaction et faire en sorte que, lorsque
le cabinet a de bons clients, il ne les perde pas.
La profession de conseil en management, cornme d'autres, a long-
temps dCbattu de l'opportunitk du marketing et du bien-fond6 de ses
diverses techniques. Aujourd'hui encore, certains consultants sont genes B
lYidCede <<vendre>> leurs services et le font sans enthousiasme et sans
imagination.
Pourtant, le marketing des prestations de conseil est aussi vieux que le
conseil lui-mgme. James McKinsey, l'un des pionniers de la profession, a
pass6 des heures et des heures B dCjeuner avec des clients Cventuels ou B
Ctablir d'autres contacts utiles. Son sens des affaires lui disait qu'un pro-
fessionnel doit s'activer pour vendre ses services sans toutefois tomber dans
l'excbs I.
Depuis I'Cpoque de McKinsey, les <<grands>> de la profession ont
toujours su vendre leurs services avec dynamisme. 11s ont systCmatiquement
recherchC des occasions d'Ctablir des contacts avec d'eventuels clients, de
se faire recommander par des clients dCjB acquis, d'effectuer gratuitement
de rapides diagnostics de gestion ou de prendre la parole B des confCrences
sur le management. A 1'Cpoque oh le march6 des services de conseil Ctait
Ctroit et la concurrence lirnitCe, cela suffisait B attirer des clients vers les
cabinets ayant pignon sur rue.
I1 n'est donc pas surprenant que ces cabinets se soient m o n t h oppos6s
B l'utilisation d'une gamme plus Ctendue de techniques de marketing, en
particulier de la publicit& L'attitude des associations de consultants Ctait la
meme. Ce n'est que vers la fin des annees soixante-dix que la publicit6 a
commencC B &re consid6rCe aux Etats-Unis comme un moyen correct et
acceptable de comrnercialiser des services professionnels. On insista alors
sur l'idCe que la concurrence devait etre encouragke, car elle donnait au
client la possibilitk de b6nkficier d'un meilleur service B moindre prix.
Aujourd'hui, tout le monde ou presque admet que les consultants en

management, c o m e les autres professions comparables, doivent savoir
vendre leurs services, et ce pour deux raisons principales:
- s'ils ne le font pas, ils n'obtiennent pas la part de march6 qu'ils
pourraient et devraient obtenir, c'est-2-dire qu'ils abdiquent en faveur de
leurs concurrents;
- en dehors de toute considkration de concurrence, le marketing est
indispensable pour que s'ktablisse le contact entre le consultant et le
client qui a besoin de lui; le client peut ne pas connaitre l'existence d'un
cabinet; il peut Cgalement ne pas savoir en quoi consistent ses pres-
tations, ou Ctre simplement timork; une approche professionnelle du
marketing permet de surmonter ces obstacles et d'ktablir la relation de
collaboration nkcessaire.
25.1 Specificite du marketing

des services de conseil
Trop de consultants ont tendance B considkrer le marketing c o m e un
ma1 nCcessaire dont ils se passeraient volontiers s'ils 6taient sGrs de pouvoir
compter sur une clientkle suffisante. Heureusement, de plus en plus nom-
breux sont ceux qui, aujourd'hui, comprennent que le marketing fait partie
intkgrante de leurs activitks. Le marketing ne prkckde pas la prestation d'un
service: c'est un service en soi qui est indispensable pour ktablir et main-
tenir de bonnes relations entre consultant et client. I1 permet d'identifier les
besoins de ce dernier, de cerner sa personnalitk, de dkfinir le meilleur moyen
de le servir et de mettre en marche l'ensemble du processus. C'est une
activitk qui ne prend pas fin B la signature du contrat: elle se poursuit
pendant l'exkcution du projet et aprks son achkvement.
Le marketing des services de conseil est conditionnk par le caracthe
intangible de ces services (chapitre 23). Ce que le consultant vend, c'est la
promesse (et non la garantie) d'un service qui rkpondra aux besoins du
client et rksoudra son problkme. Evidemment, le client essaie de limiter le
risque. Beaucoup de clients feront appel B tel ou tel consultant parce qu'il a
bonne rkputation ou parce qu'il est connu d'amis ou de relations qui en ont
kt6 satisfaits.
Le marketing porte sur les deux aspects du conseil - l'aspect technique
(savoir-faire nkcessaire pour rksoudre les probEmes du client) et l'aspect
humain (qualitk de la relation entre le consultant et le client et capacitk du
consultant de rkgler les problkmes humains). Le consultant doit convaincre
le client que, du point de vue technique, il posskde toutes les comp6tences
voulues pour rCsoudre son problkme et parvenir h une solution d'une qualit6
technique irrkprochable. Mais cela ne suffit pas. A la base des activit6s de
Marketing des services
conseil, il y a une relation humaine. Le client passera de longues heures avec

le consultant. I1 faut donc qu'il soit convaincu qu'il achbte les services de
quelqu'un avec lequel il est pret B travailler ou, rnieux encore, avec lequel il
aura plaisir B travailler.
Enfin, dans sa d6marche marketing, le cabinet doit non seulement <<se
vendre>>mais aussi <<vendre>> les consultants qu'il d6tachera auprbs du
client. En effet, meme si chaque cabinet a ses normes, ses rbgles, sa culture,
etc. et veille B ce que les services soient d'une qualit6 aussi uniforme que
possible, les consultants sont des etres humains ayant chacun leur per-
sonnalitk, leur style, leur spCcificit6.
Encadre 25.1 Sept principes fondamentaux du marketing

1. Garder toujours en point de mire les besoins et les souhaits
des clients
II ne sert a rien de chercher a vendre a des clients potentiels des services
dont ils n'ont pas besoin ou dont ils ne veulent pas. Le client sera peut-&re ravi
d'apprendre que vous 6tes un brillant professionnel, que vous avez engrange
beaucoup de succes, mais il est infiniment plus important de le convaincre que
vous vous interessez sincerement a hi, que vous comprenez son probleme,
que vous 6tes dispose a I'ecouter et que vous pouvez I'aider a trouver et
appliquer une solution qui sera profitable a son entreprise. Tous les efforts de
marketing doivent &re axes sur le client, sur ses besoins, sur ses attentes: c'est
la une regle d'or.
2. Ne jamais oublier que chaque cas est unique en son genre
Votre experience est un atout. Elle peut devenir un piege. Peut-6tre pensez-
vous savoir a I'avance ce dont votre client a besoin. Ne vous 6tes-vous pas
deja trouve souvent confronte au m6me type de situation? En fait, a supposer
meme que la situation soit parfaitement identique (ce qui n'est jamais le cas),
les personnes concernees seront differentes. II faut 6tre conscient des
specificites du client. Et il faut lui montrer que vous lui proposerez une solution
originale, et non une p6le imitation d'une solution mise au point dans un autre
contexte.
3. Ne jamais donner une fausse image de soi-m6me
IIfaut se garder de proposer et de vendre des services pour lesquels on ne
posshde pas toutes les competences voulues, ce qui serait contraire a
I'ethique et risquerait de leser gravement les inter6ts du client. Cela suppose
aussi que I'on est capable d'evaluer avec realisme ses points forts et ses points
faibles.
4. Ne pas vendre plus qu'on ne peut fournir
Le marketing engendre des attentes et cree des engagements. Un exces
de marketing peut creer des attentes qui depassent les moyens du cabinet. II
peut avoir des effets negatifs et m6me 6tre contraire a I'ethique: certains clients
peuvent avoir besoin de votre aide de toute urgence, vous la promettez, mais
vous nUtes pas en mesure de tenir votre promesse. De mQme, un effort de
vente excessif peut forcer un cabinet a recruter et a envoyer immediatement
aux clients des agents qu'il n'a pas eu le temps de former et qu'il ne sera pas
en mesure d'encadrer correctement.
5. S'abstenir de denigrer les autres consultants
I est frequent que les clients posent au consultant des questions sur les
1
methodes et les realisations de ses concurrents. Rien ne vous empkhe de
fournir des informations objectives, si vous en possedez, mais il est contraire a
I'ethique de la profession de fournir des renseignements biaises et de denigrer
ses concurrents pour influencer son client. Un client averti y verra d'ailleurs
probablement une marque de faiblesse.
6. Ne jamais oublier les specificites de la profession
En matiere de marketing, les consultants en management doivent savoir se
montrer entreprenants, novateurs, voire agressifs, et ils peuvent beaucoup
s'inspirer de ce qui se fait dans d'autres secteurs. Cela dit, ils ne doivent jamais
perdre de vue les specificites de la profession et de la clienthle ainsi que les
valeurs et les normes culturelles locales.
7. S'efforcer d'etre performant tant en matiere de marketing
que duramt les missions
Accapares par leurs efforts de marketing, certains cabinets n'arrivent plus
a maintenir I'execution de leurs missions au mQmeniveau de qualite (pour ce
qui est, par exemple, du personnel, du contrble de la qualitb, du respect des
delais). Le marketing est un processus qui ne prend pas fin a la signature
du contrat. L'execution des missions est aussi une dimension importante du
marketing: assurer un service impeccable, c'est faire du marketing pour
obtenir de nouvelles missions chez le mQme client et des references
indispensables pour etayer I'image professionnelle du consultant.
25.2 Psychologie du client

Un bon consultant n'approche pas le client potentiel avec 1'idCe de lui
vendre B tout prix n'irnporte quel service. I1 commence par analyser les
besoins du client, puis se pose les questions suivantes: puis-je offrir B ce
client un service qui rkpondra vraiment B ses besoins? Suis-je le seul B
pouvoir offrir un tel service? Dans la nCgative (c'est gCnCralement le cas),
pourquoi le client devrait-il faire appel B moi plut8t qu'B un de mes con-
currents? Selon quels critbres serai-jejugC? Comment puis-je Ctre plus utile
au client que d'autres consultants? Quelle stratCgie adopter pour que le
choix se porte sur moi?
Comrne le souligne David Maister2, le plus important, c'est de com-
prendre non pas comment se vend un service, mais comment il s'achete.
Le consultant doit apprendre B se mettre B la place du client: c'est de cette

manikre qu'il aura le plus de chances de voir le client retenir son offre. Nous
avons d6jB 6voquC dans le chapitre 3 les facteurs psychologiques et
relationnels qui influent sur la selection d'un consultant. A Cgalite de com-
petence~techniques, le client donnera la preference aux consultants:
- avec lesquels il souhaiterait le plus travailler;
- qui comprennent ses inquietudes, ses prCoccupations, ses preferences;
- qui se montrent sinckrement dCsireux de l'aider;
- en qui il a confiance.
La strategic de marketing doit donc tenir compte B la fois des facteurs
techniques et des facteurs psychologiques. Une trop grande complaisance
(par exemple, un consultant qui se refuse lors des premikres reunions 2i
contredire le client, mCme quand celui-ci a manifestement tort) peut passer
pour un manque de competence technique ou pour une tactique. I1 n'est
d'ailleurs pas impossible que le client teste le consultant en lui posant des
questions embarrassantes. Dans ces circonstances, il faut Ctre honnCte et
sinckre. Rien ne sert au consultant de jouer un r81e qui ne lui va pas,
d'essayer de passer pour ce qu'il n'est pas. Si son seul but est de vendre un
service au meilleur prix possible et s'il ne se soucie pas sinckrement des
problkmes de son client, celui-ci ne tardera pas B s'en apercevoir.
Les attitudes que l'on rencontre souvent chez les clients sont brikve-
ment examinees ci-aprks.
RCpugnance h reconnaitre que l'aide d'un consultant est nCces-
saire. Certains dirigeants, par amour-propre, ne veulent pas s'avouer qu'ils
ont besoin d'un consultant. I1 est frequent aussi qu'ils redoutent que la
presence d'un consultant ne soit consideree par d'autres - les subordonnCs,
les collkgues, les superieurs, les actionnaires ou mCme les concurrents et les
clients - comrne un aveu d'incompktence et un signe de faiblesse.
Doutes concernant la compCtence et 1'intCgritC du consultant. I1
n'est pas rare que les clients doutent de la capacitC d'une personne extB
rieure de rksoudre un problkme complexe auquel la direction s'est attaquee
sans succks. Parfois, ils estiment par ailleurs qu'un consultant ne se donnera
pas toute la peine necessaire pour trouver une solution susceptible de donner
des resultats B long terme et cherchera en fait B placer une solution passe-
partout. Enfin, certaines organisations pensent que les consultants sont trop
curieux et recueillent trop de renseignements dont ils pourraient faire
mauvais usage par la suite.
Crainte de devenir dCpendant. Quelquefois, on entend dire qu'il est
facile de recruter un consultant mais difficile de s'en dkfaire. On dit des
consultants qu'ils organisent de telle manikre leurs missions qu'elles dC-
bouchent inkvitablement sur la conclusion de nouveaux contrats, au point
que le client peut finir par se retrouver dans un &at de dkpendance perrna-
nent vis-84s du cabinet de conseil.
Crainte d'honoraires excessifs. Cette crainte est trhs rkpandue dans
les petites entreprises. Les dirigeants ignorent parfois comment les hono-
raires sont calculks et avec quels rksultats bknkfiques on peut les mettre en
balance. 11s pensent que les consultants se font payer trop cher et reps6
sentent un luxe qu'ils ne peuvent s'offrir.
Sentiment de malaise et d'insCcuritC. Permettre B un consultant de
mettre son nez dans les affaires internes d'une entreprise peut avoir des
effets dkvastateurs. Que va-t-il mettre au jour? Peut-on prendre le risque de
voir remises en cause des pratiques ktablies de longue date? Faire appel B un
consultant, n'est-ce pas ouvrir la boite de Pandore? Et pour quel rksultat?
Les crithres utilisks par les clients pour sklectionner les consultants
sont rksumks dans l'encadrk 25.2. Toutefois, les clients n'attachent pas tous
le meme poids Zi ces diffkrents crithres. I1 faut donc que le consultant
dkterrnine prkciskment selon quels crithres le client jugera la candidature du
cabinet et la proposition de mission.
25.3 Marketing indirect: comment promouvoir

le cabinet?
Les consultants en management disposent d'une large gamme de
prockdks pour asseoir leur rkputation et leur image professionnelles, ou pour
se positionner dans l'esprit des clients. Les principales techniques utili-
sables sont exarninkes dans la prksente section. Leur objet n'est pas de
placer une mission, mais de susciter chez les clients potentiels un intkret
pour le cabinet et ses produits et de crker des possibilitQ de contact avec ces
clients. Certaines techniques concernent uniquement les relations publiques
et la crkation d'une image (par exemple la publicitk) tandis que d'autres ont
pour but de susciter l'intkret des clients en fournissant directement un autre
service technique (par exemple information ou formation).
References
Le bouche B oreille est l'un des moyens les plus anciens et les plus
efficaces de faire connaitre un organisme professionnel B de nouveaux
clients. Les h o m e s d'affaires et les chefs d'entreprise ont I'habitude de se
communiquer des informations sur les membres des professions libkrales
c o m e les avocats, les experts-comptables, les ingknieurs et les consultants
en management. 11s kchangent aussi bien des renseignements favorables que
des renseignements dkfavorables, de sorte que seul un cabinet qui a fourni
une prestation impeccable B un client peut espkrer Ctre recommand6 par lui.
Un directeur d'entreprise qui cherche un consultant demande souvent l'avis
Encadre 25.2 Criteres de sblection des consultants

Pour choisir un consultant, la plupart des clients appliquent un ou plusieurs
des criteres suivants:
Integrite professionnelle (maniere dont le consultant interprete et

respecte le code de deontologie et de conduite).
Competence (connaissances et experience requises pour traiter le pro-
bleme technique du client et parvenir a des resultats satisfaisants):
- competence du cabinet et competence des consultants qu'il emploie;
- connaissance de la branche dont fait partie I'entreprise cliente;
- connaissance du pays (culture, situation socio-economique et
politique);
- competences techniques (procedures, methodes, systemes) et
competences necessaires pour traiter les problemes humains et
promouvoir le changement;
- creativite et capacite d'innovation (ce qui reduit le cas echeant
I'importance de I'experience).
Rapports avec le consultant (comprehension mutuelle, confiance, em-

pathie).
Conception de la mission (mesure dans laquelle le consultant comprend
le probleme et le contexte, et approche qu'il entend adopter).
Capacites (structure, taille, ressources, implantation, flexibilite et autres
caracteristiques du cabinet qui garantissent qu'il pourra fournir ce qu'il a
promis, mQmesi les conditions changent).
Aptitude 4 mobiliser des ressources complementaires (c'est important
dans le cas des missions qui peuvent exiger que I'on fasse appel aux
competences d'autres entreprises, que I'on etablisse de nouveaux
contacts, que I'on reunisse des capitaux supplementaires, etc.).
CoQt des services (calcul et montant des honoraires; ce n'est pas force-
ment le critere determinant mais des honoraires excessifs peuvent faire
perdre toutes ses chances au consultant).
Certification (la certification officielle des competences des consultants et
la certification de qualite des cabinets sont prises en compte par certains
clients, en plus ou a la place des criteres precedemment mentionnes).
Image professionnelle des consultants (le client s'appuie sur I'expe-
rience d'autres utilisateurs des services de conseil ou tient compte de ce
qu'a realise le consultant en tant que manager ou auteur, par exemple).
Source: M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, serie Formation a la
gestion no31 (Geneve, BIT, 1993),pp. 77-87.
de ses relations professionnelles avant de s'adresser B d'autres sources de

renseignements.
On peut penser que les excellents r6sultats obtenus au service des
clients suffisent B avoir de bonnes rCf6rences. L'expCrience confirme en
effet que c'est le point principal, mais montre que ce n'est pas le seul.
Certains consultants ne s'en remettent pas uniquement au hasard pour qu'un
client satisfait les recornrnande B des collbgues. 11s demandent B leurs
clients:
d'indiquer qui d'autre, dans le monde des affaires, pourrait &re int6-
ress6 par des services similaires;
de les autoriser B utiliser leur nom c o m e rCfCrence pour des clients
possibles;
Cventuellement, de les autoriser B dCcrire ou B rCsumer une mission
rCussie dans une publication de caractkre technique, dans du materiel
promotionnel ou B l'occasion d'un sCminaire sur le management;
de parler d'eux B d'autres chefs d'entreprise et homrnes d'affaires, B des
banquiers, des avocats, des experts-comptables et d'autres personnes B
qui on pourrait demander le nom d'un bon consultant.
Une telle dCmarche exige qu'il existe entre le consultant et le client un
excellent climat de comprChension mutuelle. Le client ne doit pas avoir
honte d'avoir eu B payer un consultant pour rCgler un problhme qu'il aurait
dtl rdsoudre seul. I1 faut, au contraire, qu'il 6prouve un sentiment de fie&&
de ce qu'une coopdration avec un professionnel eminent l'ait aid6 B dC-
couvrir de nouvelles possibilith et B envisager ses problkmes dans une
perspective plus large. Le consultant,pour sa part, doit convaincre son client
que la sollicitude dont il fait preuve B son endroit d6passe le cadre d'une
mission unique, ce qu'il obtiendra surtout s'il informe ses anciens clients du
dernier Ctat de la recherche et de la technique dans leur secteur ou dans le
domaine oii se situe leur problkme, s'il leur signale les prestations nouvelles
qu'il peut fournir, s'il organise de temps B autre des dkjeuners d'affaires
avec eux et, en g6nCra1, s'il maintient des communications frCquentes. Le
client est alors heureux de parler de <<son>>consultant et le recommande sans
hesitation. Les clients satisfaits sont les meilleurs agents recruteurs et la
publicit6 qu'ils font est gratuite.
Publications
Livres. I1 est de mieux en mieux port6 dans le milieu des consultants
d'Ccrire des livres qui seront lus par les chefs d'entreprise, ou m6me
deviendront des ouvrages de rCfCrence. Certaines publications rCcentes
fondCes sur l'expkrience et les travaux de recherche des cabinets de conseil
en management ont atteint des tirages importants et ont eu un gros impact
promotionnel.
L'effet promotionnel dCpend de la nature et de la qualit6 de la publi-

cation. Le lecteur doit Ctre impressionnC par l'approche novatrice adoptCe
par l'auteur face B des problbmes d'actualitk; il en arrive normalement B la
conclusion que son entreprise pourrait en bCnCficier Cgalement. I1 est
important aussi de trouver le bon Cditeur. Les publications qui se bornent B
resservir des propos us& peuvent amener quelques clients mais n'ont pas
d'effet durable. Malheureusement, Ccrire un bon livre est extrCmement dif-
ficile et demande beaucoup de temps, et ceux qui prktendent que tout
consultant en management peut s'y essayer sont de mauvais conseillers.
Mais si vous estimez que vous avez suffisamment de choses B dire, n'hCsitez
pas!
Dans bon nombre de pays en dCveloppernent ainsi que dans les
Cconomies en transition, on a grand besoin de publications originales sur la
gestion qui reflbtent les vkritables problbmes et les vkritables besoins de la
clientble locale. I1 y a 18, pour les consultants en management, un dCfi B
relever.
Articles de presse. Pour un consultant en management, il peut Ctre
plus interessant d'bcrire des articles que de publier un livre:
- le sujet est normalement plus limit6 (par exemple description d'un fait
nouveau interessant dans un secteur desservi par le consultant, ou d'une
technique d'intervention qui a CtC bCnCfique pour plusieurs clients);
- le temps nCcessaire est beaucoup moins long;
- les lecteurs seront beaucoup plus nombreux si l'article est publiC dans
un journal ou une revue B grand tirage;
- nombre de managers sont trbs occupCs et ne lisent que les livres jug&
absolument essentiels, mais ils parcourent les articles sur les sujets qui
les intkressent.
Pour susciter l'intCrCt des clients potentiels, les articles doivent porter
sur d'importantes questions d'actualitC. Ceux qui dkcrivent une ou plusieurs
missions rCussies et qui Cvoquent l'approche retenue, les changements
introduits avec succbs et les avantages qui en ont dCcoulC pour les clients
sont particulibrement utiles.
Le choix du support est essentiel. Le grand public ou le monde uni-
versitaire ne sont pas la cible principale. On peut donc recommander:
- les revues techniques, Cconomiques et commerciales qui sont gCnC-
ralement lues par un large public de dirigeants (par exemple un con-
sultant qui prCtend faire autoritd en matibre de gestion du transport
routier devrait Ctre connu des lecteurs des publications spCcialisCes
traitant des transports en gknCral et du transport routier en particulier);
- les pages et supplkments sur 1'Cconomie que l'on trouve dans les
quotidiens et les hebdomadaires importants;
- les journaux locaux, en particulier ceux qui sont rCgulikrement lus dans
les milieux d'affaires;
- les publications des associations professionnelles et des associations
d' employeurs.
Communications et brochures occasionnelles. Les clients et les
clients potentiels sont trks heureux qu'un consultant en management leur
fasse partager certaines de ses connaissances et expCriences par le moyen de
communications techniques, de notes d'information, de guides, de rapports,
d'aide-mCmoire, de brochures, de listes de contr6le et autres documents. Ce
genre de matCriel peut traiter d'un sujet relativement limitC, mais il doit
prksenter un intCr& direct pour son destinataire. I1 faut donc choisir un sujet
qui concerne les managers et prCsenter des suggestions et des principes qui
ont subi l'Cpreuve de l'expkience avec succks. I1 n'est pas nCcessaire de
divulguer la totalit6 de son savoir-faire (car celui-ci constitue un avantage
concurrentiel), mais il convient d'en rCvCler une partie pour que la docu-
mentation diffusCe ne soit pas considCrCe c o m e une banale publicid. Les
communications qui mettent les dirigeants ou les spCcialistes au courant des
nouveautCs techniques dans leur domaine ou des tendances susceptibles
d'affecter les affaires sont particulikrement appr6ciCes.
Lettres d'information. Une lettre d'information est une publication
pkriodique dont l'objet est de tenir les lecteurs au courant des faits nouveaux
dans leur domaine d'activitk. Un consultant en management peut choisir de
consacrer entikrement sa lettre d'information aux nouvelles concernant un
secteur ou une profession ou d'y faire une place Cgalement aux nouvelles de
son cabinet (projets terminCs, recherches effectukes, services nouvellement
crCCs, articles publiQ, changements intervenus au sornrnet de la hiCrarchie,
etc.). Si le domaine trait6 est bien choisi et si la lettre est produite par un
professionnel, elle peut devenir un service de r6fCrence hautement apprCciC
et une source d'informations considCrCe comme essentielle par les abonnCs.
Plusieurs lettres d'information lancCes par des consultants se sont hissCes B
ce niveau.
Toutes les publications devraient mentionner le cabinet auquel l'auteur
appartient, en donnant quelques prkisions sur le cabinet et ses produits et
(B la condition qu'ils soient d'accord) sur les clients auprks desquels a CtC
acquise l'expkrience dont on publie les resultats.
Relations avec les medias

Les m6dias - presse Ccrite, t l v i s i o n , radio - sont toujours B la recher-
che de l'information qu'attend leur public. Les consultants en management
posskdent ou peuvent contribuer B recueillir, B organiser et B prCsenter
certaines de ces informations - par exemple sur 1'6volution des affaires et
de la finance, l'impact des mutations technologiques sur le travail dans
l'industrie ou dans les administrations, les nouvelles techniques d'Cconomie

de l'Cnergie, ou l'impact probable des changements politiques sur les
dCcisions d'investissement.
Nombreux sont les consultants qui ont dCcouvert qu'il Ctait trks
avantageux de garder le contact avec les medias et de les aider. Les medias
doivent respecter des dClais extrCmement courts et imphatifs; ils ont besoin
d'une aide rapide et veulent Ctre certains que leurs correspondants sont bien
inform&, loyaux et siirs. 11s veulent une information prCsentCe sous une
forme qui se prCte B une exploitation immCdiate. Un consultant qui com-
prend ces exigences et qui s'efforce de s'y adapter est B peu prks certain
d'Ctre citC c o m e une source de renseignements ou c o m e une autoritk sur
le plan technique, ou d'Ctre invitC B une interview. L'effet promotionnel qui
peut en Ctre attendu dCpasse de loin ce que peuvent produire bien des
publicitks coiiteuses.
Une fois que le consultant a compris comment opkrent les mCdias, le
genre d'informations dont ils sont avides (et la f a ~ o ndont elles doivent Ctre
prCsentCes), il peut hi-mCme suggCrer des thkmes ou proposer directement
une information ou une histoire B la personne avec laquelle il est en rapport.
Les bulletins d'information ou communiquCs de presse sont destinCs B
une large diffusion. Certains consultants s'y sont essay& avec bonheur. Un
communiquC signalant une rkalisation intkressante dans un domaine sur
lequel les mCdias sont trks dCsireux de prksenter un article peut Ctre trks
apprCci6 et Ctre accueilli par plusieurs d'entre eux. En outre, les mCdias
pourront Cgalement se mettre en rapport avec vous pour obtenir d'autres
informations.
Dans les medias, certains ont une idCe fausse des consultants en
management et, B leur propos, recherchent surtout du sensationnel (par
exemple des missions importantes qui se sont soldCes par des Cchecs com-
plets, des honoraires exorbitants exig6s pour un travail que le client aurait
pu faire facilement lui-mcme). Des articles caustiques donnant ce genre
d'information ont paru dans bon nombre de revues gCnCrales ou spCcialisCes
de plusieurs pays. On se fera plus de tort que de bien en rkagissant de f a ~ o n
agressive et arrogante. Aider les mCdias B faire leur travail et avoir un
comportement professionnel impeccable B leur Cgard est le meilleur moyen
de les amener B changer d'attitude envers le conseil en management.
Seminaires et ateliers
Les ~Crninaires,tables rondes, confkrences, ateliers, journCes d'Ctude
et autres rCunions du mCme genre sont devenus trks courants dans le milieu
du conseil en management. En gCnCral, le consultant invite des dirigeants B
assister B une reunion sur un sujet qui les concerne - par exemple sur la
f a ~ o nde gCrer les relations professionnelles dans le cadre d'une nouvelle
legislation, l'evolution des marches monetaires internationaux, les chan-
gements entrain& par l'informatisation, etc. Le cabinet peut inviter des

experts de I'extCrieur B faire des exposCs, mais il est indispensable que son
propre personnel presente une communication pour montrer que le cabinet
est parfaitement au courant des problbmes essentiels et qu'il a des solutions
B proposer. Si possible, on exposera un travail rkcemment exCcutC pour
montrer les avantages que les clients en ont retirCs. Toutefois, il faut abso-
lument que les participants aient le sentiment que le skrninaire, loin dYCtre
une simple opkration publicitaire, est ~CritablementdestinC B les aider.
I1 est impossible d'indiquer un mode d'organisation de sCrninaires qui
puisse servir en toutes circonstances. Par exemple, il faut voir s'il est de
meilleure tactique de l'offrir en toute gratuit6 B tous les clients, B certains
d'entre eux, aux clients potentiels ou B un plus large public, ou de demander
une participation financikre relativement ClevCe, ou encore de ne faire payer
que les repas et la documentation. Un seminaire peut Ctre organis6
uniquement par le cabinet, ou en collaboration avec un centre ou un institut
de management, une chambre de commerce ou une association
professionnelle. La durCe du sCminaire doit Ctre brbve; sa date et le lieu de
reunion doivent convenir aux participants.
Si les participants doivent Ctre des clients potentiels, on procCdera B
partir d'une liste d'adresses selective et on invitera des dCcideurs
d'organisations susceptibles d'avoir besoin d'une aide dans les domaines
qui seront discutQ. I1 faut Cvaluer le pourcentage probable de rkponses
positives, qui peut varier de 5 B 20 pour cent selon le sujet traite, la
rkputation du cabinet et des conferenciers, la qualit6 de la liste de personnes
invitCes et la propension des cadres dirigeants B assister aux skminaires. I1
est prCfCrable que les invitations aient l'air d'Ctre tout B fait personnelles.
Ceux qui se rendent B l'invitation manifestent ainsi leur intCrCt B la fois
pour le sujet trait6 et pour la compCtence du cabinet. Comme il s'agit de
clients potentiels, leurs noms doivent gtre soigneusement relevCs. Certains
d'entre eux poursuivront le dialogue aprbs le sCminaire ou demanderont un
rendez-vous; quant aux autres, le cabinet pourra par exemple leur tClCphoner
deux ou trois semaines aprbs le s6minaire pour leur proposer de les
rencontrer afin de discuter de leurs problbmes specifiques de faqon plus
approfondie, sans engagement immkdiat.
Nombre de cabinets de conseil offrent des programmes de formation
qui peuvent beaucoup contribuer au marketing, mCme si tel n'est pas leur
objectif premier. Les personnes qui participent B ces programmes ont
l'occasion de se rendre compte des points forts du cabinet et, le jour oil elles
auront besoin d'un consultant, elles s'en souviendront. Par ailleurs, certains
participants dkcideront peut-Ctre d'appliquer ce qu'ils ont appris durant les
cours et demanderont l'aide du cabinet.
De f a ~ o ngknkrale, il faut considkrer tous les participants aux pro-
grammes de formation comme des clients du cabinet. 11s connaissent dkjB
celui-ci et, si le programme de formation a kt6 rkellement utile, ils en ont
une bonne image. Le cabinet de conseil, en dkmontrant qu'il ne les oublie

pas, en leur comrnuniquant des informations et en reprenant contact avec
eux, peut accroitre ses chances de conclure de nouveaux contrats.
Services speciaux d'information

Les services spCciaux d'information peuvent avoir le mCme effet
promotionnel qu'un seminaire ou une lettre d'information. Un cabinet qui
acquiert une autoritk reconnue dans un secteur de l'information qui peut Ctre
vital pour des dCcideurs pourra utiliser ces services pour assurer la pro-
motion de ses activitks de conseil. Un rapport d'information pkriodique
contiendra une description des services offerts par le cabinet. Si l'infor-
mation diffusCe est apprCciCe des clients, ceux-ci seront nombreux B s'in-
tkresser Cgalement aux autres services techniques offerts par le cabinet.
Recherches
Cornme nous 17avonsindiquC dans les chapitres 1 et 24, les cabinets de
conseil accordent de plus en plus d'importance B la recherche et cela n'est
pas sans incidence sur le marketing. Au cours des sCminaires ou dans les
publications et autres supports que nous avons dCcrits dans les paragraphes
prkcidents, ils peuvent rendre compte de leurs recherches ou de celles qui
ont CtC effectuCes ailleurs mais dont ils utilisent les rksultats. <<Nousavons
CtudiC et identifit5 les principaux facteurs qui dkterminent I'efficacitC des
systkmes de production flexible>>:voila un message marketing proba-
blement plus convaincant que: <<Nousavons une grande expkrience de
lYamCliorationdes systkmes de production>>.Toutefois, pour Ctre vCrita-
blement intCressC, le client souhaitera sans doute apprendre non seulement
que vous faites une grande place B la recherche et que vous utilisez ses
rdsultats, mais aussi que vous Ctes prCts B les partager.
Publicite
Le but de la publicit6 est d'kveiller I'intCrCt d'un grand nombre de
clients potentiels en les convainquant que les produits ou les services d'un
cabinet prksentent pour eux un attrait particulier. La publicit6 se dCveloppe
rapidement dans la profession de conseil en management, et elle se dCve-
loppera encore dans les annCes B venir. Les consultants doivent connaitre ses
avantages et ses Ccueils. Les cabinets qui fournissent des conseils dans les
domaines du marketing et de la distribution connaissent gCnCralement bien
les questions de publicit6 et sont parfois meme capables de concevoir des
annonces ou de monter des campagnes publicitaires pour eux-memes. Un
consultant nouveau qui n'est pas vers6 dans la publicit6 serait bien inspir6
de s'adresser B un institut professionnel de relations publiques ou B une
agence de publicit6 avant d'entreprendre une campagne importante et

coateuse. Les mkthodes et les supports utilisCs dans la publicit6 de masse
pour promouvoir des articles et des services grand public sont souvent ma1
adapt& au marketing des services professionnels.
La publicit6 par la presse. Elle doit rkpondre h deux critkres fonda-
mentaux. Premikrement, elle doit se faire dans les revues et les journaux oh
elle a des chances de toucher les clients potentiels. I1 est indispensable de
savoir ce que lisent les managers et les homrnes d'affaires. Plus le tirage
d'un journal ou la diffusion d'une revue sont ClevCs, plus l'espace publi-
citaire y coQte cher. Un consultant qui a par le pass6 aid6 un pkriodique et
qui a Ctabli des relations privil6giCes avec la redaction peut probablement
bCn6ficier d'un tarif prCf6rentiel.
Deuxikmement, la publicit6 doit Ctre efficace: fournir des rensei-
gnements limit& mais essentiels et non pas une multitude de dCtails par-
cellaires; insister sur les avantages recherch6s par le client au lieu de mettre
en avant le nom et les r6ussites du cabinet; indiquer avec prkcision oh et
comment prendre contact avec le consultant. Si possible, le service offert et
l'avantage que le client pourrait en retirer devraient Ctre mentionnCs dans le
titre, et le texte devrait susciter l'intCrCt du client, tenir compte de ses goQts
et de ses valeurs culturelles.
La publicit6 A la radio et A la t616vision. Peu utilisCe par les consul-
tants en management, elle ne peut cependant pas Ctre totalement nCglig6e.
Par exemple, certaines stations diffusent des programmes destinCs aux
industriels et aux comrneqants locaux, qui portent sur des sujets c o m e la
crdation d'une entreprise, les Cconomies d'energie, l'accroissement de la
productivitC. Une publicit6 prCsentCe aprks un tel programme peut Ctre trks
efficace.
Publipostage
C'est une mCthode que tout consultant a probablement envisagCe 2 un
moment ou B un autre. Bon nombre d'entre eux la rejettent car ils la jugent
inefficace. NCanmoins, elle est utilisCe tant par des cabinets bien Ctablis que
par des nouveaux Venus dans la profession.
11 est essentiel d'avoir une bonne liste d'adresses. Certains consultants
prCfkrent 1'Ctablir eux-mCmes en utilisant les renseignements dont ils dis-
posent sur les organisations du secteur qu'ils veulent desservir (par exemple
des petites entreprises d'une rCgion donnCe qui pourraient avoir des
problkmes d'entretien ou de trksorerie). Mais il est possible de l'acqukrir
auprks d'une association professionnelle ou d'une agence spCcialisCe.
I1 ne faut diffuser que du matkriel publicitaire bien choisi et bien
conp. Par exemple, des brochures et des dCpliants donnant des rensei-
gnements sur le cabinet, des fiches d'information sur les services nouveaux,
des rapports annuels d'activite, des tirCs B part, etc. I1 est vain d'accabler les
managers sous le poids de la paperasse. De toute faqon, ils reqoivent dCjh
beaucoup trop de materiel publicitaire. La documentation envoyCe doit donc
etre succincte et donner au client potentiel quelques renseignements tech-
niques utiles, indiquant de manikre concrkte la mCthode du consultant,
prouvant sa connaissance de la branche et (si possible) signalant des travaux
rCcemment effectuCs. A cela devrait s'ajouter une br2ve notice concernant le
cabinet, avec indication du profil des principaux collaborateurs.
Expositions
Les foires industrielles, les expositions de materiel informatique, tClC-
matique ou didactique, les congrks professionnels et les conferences sur la
gestion et la formation sont Cgalement des occasions de publicitk. Si le
consultant est prCsent, certains clients peuvent prendre contact avec lui di-
rectement pendant l'exposition.
Contacts professionnels et contacts prives

Quand vous Ctes consultant en management, vous avez intCrCt B fr6-
quenter les managers. Ces contacts peuvent attirer sur vous l'attention d'un
certain nombre de clients potentiels qui prCfCreront traiter avec une per-
sonne qu'ils ont rencontrke dans leur vie sociale et professionnelle plut6t
qu'avec un inconnu. Cela vous permettra Cgalement de connaitre des
banquiers, des avocats et d'autres membres des professions libkrales qui
peuvent vous recommander B leurs propres clients.
De nombreux consultants sont affiliCs B des associations de mana-
gement et B d'autres organismes locaux, nationaux ou internationaux aux-
quels on peut librement adhCrer. 11s prbentent volontiers des expos6s B des
rkunions et acceptent de faire partie de comitCs ou de groupes de travail B
titre bCnCvole. 11s font preuve d'intCt et de disponibilitC, mais ils doivent
se garder de tout excks et ne pas dCployer une activitC telle que leur
comportement en deviendrait suspect. Un praticien inddpendant doit Cvaluer
le nombre de manifestations auxquelles il peut se permettre de participer; un
grand cabinet de conseil peut s'assurer que son personnel le reprksente dans
plusieurs associations.
Les activitCs privCes d'ordre social, culture1 ou sportif sont des occa-
sions d'Ctablir des contacts qui peuvent dkboucher sur de nouvelles mis-
sions. On ne compte plus les missions de conseil qui se sont dCcidCes sur un
parcours de golf!
Activites sociales benevoles

Les organisations qui font un travail social, qui animent la vie locale
ont grand besoin de membres et de conseillers ayant des compktences en
matikre d'administration. D'un point de vue strictement technique, leurs

problkmes ne sont peut-Ctre pas des plus complexes, mais aider B les
rCsoudre constitue souvent une expkrience enrichissante.
Le bCnCvolat dans les services sociaux et communautaires confkre une
dimension sociale B l'image du consultant. Parfois reconnu ou rCcompensC
publiquement, il aide B Ctablir des contacts avec des dirigeants d'entreprise
et des hommes d'affaires qui participent Cgalement B ces activitks, ce qui,
dans certains pays, est le cas de bon nombre d'entre eux.
Annuaires
Dans la plupart des pays, il existe des annuaires professionnels dont
une section est consacrke aux consultants en management. Outre le nom et
l'adresse du consultant, l'annuaire doit normalement indiquer ses domaines
de compCtence, en utilisant soit des termes et des dkfinitions standards
choisis par l'Cditeur, soit une description fournie par le consultant lui-mCme.
I1 est peu probable qu'un client potentiel choisisse un consultant en
management uniquement en feuilletant un annuaire. Toutefois, un annuaire
peut servir B dresser une liste de consultants ou B vCrifier et B complCter
les informations que l'on a sur eux. I1 est donc souhaitable de figurer
dans les annuaires qui jouissent d'une bonne rkputation. Cette categorie
comprend les annuaires publids par les associations professionnelles de
consultants. Bien entendu, il n'est pas indispensable d'avoir son nom dans
tous les annuaires.
S'il existe un annuaire tClCphonique par branche et profession com-
portant une section sur les consultants en management, il faut s'assurer que
le nom du cabinet y figure.
Demandes d'informations
Le recours aux techniques de marketing CvoquCes ci-dessus peut t8t ou
tard conduire B une demande de renseignements Cmanant d'un client
possible. Dans certains cas, les intCressCs sont directement invitds B se
renseigner (par exemple aprbs un sCminaire auquel ils ont participC). Ces
demandes d'informations peuvent porter sur un grand nombre de questions
de caractkre gCnCra1, par exemple sur les affaires et la gestion, les sources
d'informations techniques, le profil du cabinet, les travaux effectuCs pour
d'autres clients ou les probkmes auxquels se heurte le client qui s'adresse
au cabinet.
Une demande de ce genre peut Ctre soit le premier pas vers une
nouvelle mission, soit une occasion de ggcher la relation qui s7Cbaucheet
d7Cloignerun client possible. Ce risque est particuli6rement ClevC dans les
grands cabinets si la personne contactCe (qui peut &re une standardiste ou
Marketing des sewices
un professionnel se trouvant 18 par hasard) n'est pas en mesure de mettre le

client en rapport avec le collhgue competent ou ne rCagit pas comme il
convient B la demande de renseimements.
I1 est utile de ne pas perdreede vue les rhgles suivantes:
un consultant qui fait de la publicitk, Ccrit des articles, prend la parole
B des confkrences, etc., peut s'attendre B recevoir des demandes d'in-
formations;
un dispositif devrait Ctre pr6vu pour recevoir les demandes de rensei-
gnements et leur donner une suite (ddsignation de responsables,
installation de rkpondeurs tClCphoniques, etc.);
toute demande devrait Ctre traitCe avec la plus grande courtoisie, la plus
grande patience et au niveau technique qui convient (un client bien
inform6 peut Ctre dCcouragC par la mCdiocrit6 des rCponses fournies par
un assistant administratif ou par un professionnel dCbutant moins bien
inform@;
il faut s'efforcer de r6pondre B la demande dans les plus brefs d6lais;
rCpondre aux demandes de renseignements pose un problhme de
tactique de marketing: on peut se borner B repondre B la question ou
manifester de 1'intCrCt pour l'organisation du client, ou encore proposer
une reunion ou une autre forme de contact;
dans certains cas, le consultant doit dCcider des limites de la rCponse (il
se peut qu'un client cherche B transformer une demande de rensei-
gnements en consultation gratuite);
les demandes d'informations doivent Ctre consignCes dans les dossiers
des clients (voir encadrC 25.4) et, le cas CchCant, des suggestions
devraient Ctre formulCes quant aux suites B donner.
Implantation et amenagement des buregux

I1 faut trouver un juste Cquilibre entre le souci de l'image de marque du
cabinet et 1'Cconomie de son fonctionnement. La bonne adresse est
gCnCralement celle qui se trouve prhs .des milieux d'affaires. C'est dire
qu'en rhgle gCnCrale un cabinet s'installe dans le centre financier ou
commercial de la capitale ou d'une grande cit6 industrielle ou B proximitC.
Toutefois, une ebonne adresse>>coQtecher en gCnCral, et le consultant doit
pouvoir se l'offrir.
I1 est important que les bureaux, la reception et les salles de rCunion
aient une bonne apparence professionnelle. Les cabinets qui rCussissent
veulent montrer B leurs clients qu'ils ont un matkriel de bureau moderne, des
meubles sobrement ClCgants et une administration interne efficace. Un
Ctalage de luxe peut Cpater certains clients, mais en effaroucher la plupart,
car ils arrivent bien vite B la conclusion que ce sont eux qui payent ce luxe
et ce confort. Les patrons et les chefs d'entreprise se sentent vite ma1 B l'aise
s'ils sont r e p s dans des bureaux qui sont trks diffkrents de leur propre
milieu de travail.
Nom et logo
Bien que de nombreux consultants ne s'en rendent pas compte, les
experts en relations publiques confirment que le norn et le logo du cabinet
ont un r61e dans la transmission de son image au public et aux clients
potentiels. Si le norn du cabinet est bien connu et en est arrivC B faire partie
de son fonds, il ne faut pas le modifier, mCme s'il n'a plus vraiment de sens.
Un nouveau cabinet peut envisager plusieurs possibilitCs.
Noms de personnes. DCsigner un cabinet par le norn de son fondateur,
de son proprietaire ou des principaux associCs est chose trks courante dans
les professions 1ibCrales. I1 est utile de savoir qui, dans l'affaire, tient le r61e
principal. Si un consultant est un auteur ou un confkrencier B succks, les
clients possibles feront facilement le lien avec un cabinet professionnel
portant le mCme nom. D'un autre cBtC, il peut y avoir une certaine confu-
sion. I1 est parfois difficile de maintenir une distinction trks nette entre les
activitCs professionnelles et les activitCs privCes exercCes sous le mCme
nom.
Si l'on parcourt rapidement les listes des grandes sociCtCs fiduciaires
et des grands cabinets de conseil, on constate que les noms de personnes
(fondateurs ou associQ principaux) figurent en bonne place dans leur raison
sociale. Toutefois, il n'est pas recommand6 d'utiliser un norn qui sonne ma1
dans le milieu culture1 du consultant, ou qui se pr&e B des associations
bizarres.
Domaines d'activith. On peut Cgalement prendre le domaine d'ac-
tivitC comrne raison socialdu cabinet (par exemple International Marketing
Consultants, Service d'6tudes de transports routiers). La raison sociale doit
alors Ctre soigneusement choisie. I1 faut qu'elle ne soit
ni trop restrictive pour ne pas empCcher le consultant de prospecter de
nouveaux domaines (par exemple s'occuper d'autres modes de transport
que les seuls transports routiers);
ni trop gCnCrale pour Cviter le risque de confusion do au fait que
plusieurs cabinets utiliseraient la m&ne dknomination (Services de
planification des ressources, Resource Management Associates, Bureau
d'Ctudes strategiques, etc.).
Sigles. I1 est utile de rCflCchir B ce que sera le sigle du cabinet: dans
certains cas, la raison sociale originale a CtC complktement oubliCe au profit
du sigle.
Logo. Le logo pour un cabinet professionnel n'a pas la mCme im-

portance que dans la publicit6 de masse pour les biens de consommation,
mais il peut jouer un r81e utile en permettant aux clients d'identifier
rapidement l'origine d'un message. On peut utiliser un logo par exemple sur
le courrier, les lettres d'information, les rapports et la publicit6 imprimCe ou
visuelle.
25.4 Marketing direct: comment commercialiser

une mission?
Tout consultant prCf&reque les clients viennent B h i . Cependant, bon
nombre de consultants, en particulier ceux qui sont installis depuis peu,
n'auraient pas assez de travail s'ils se bornaient B attendre que les clients
potentiels se prCsentent. 11s doivent donc se mettre B leur recherche pour leur
vendre des prestations. La prksente section examine les principales tech-
niques utilisCes B cet effet.
Contacts impromptus
On entend par contacts impromptus les visites, les lettres ou les appels
tClCphoniques par lesquels un consultant s'adresse B un client possible et
cherche B lui vendre une prestation. On a beaucoup Ccrit sur ces contacts. La
communaut6 des professionnels les considkre c o m e la technique de
marketing la moins efficace, et certains consultants n'y ont jamais recours.
Cette mCthode a cependant toujours ses utilisateurs, et les cabinets nou-
vellement crCCs sont parfois dans I'impossibilitC de ne pas y recourir.
Les visites impromptues sont les moins indiquCes. Les directeurs ont
horreur dYCtredCrangCs par des inconnus pour des raisons inconnues.
Cependant, ce procCdC est admis dans certains environnements culturels.
Le courrier impromptu est une meilleure technique. I1 ne s'agit pas ici
de <<placer>>une mission, mais de prCsenter le consultant et de prCparer le
terrain en vue d'un contact ultCrieur qui suivra dans deux ou trois semaines.
L'appel tClCphonique impromptu n'a pas d'autre objet que d'obtenir un
rendez-vous du client. I1 permet Cgalement de rCpondre aux questions
imCdiates que le client pourrait poser avant de dCcider de recevoir le
consultant ou lui faire visite.
Les contacts impromptus sont plus efficaces si l'on observe certaines
r&gles. Tout d'abord, le prospect doit Ctre soigneusement sClectionnC. I1
s'agira des <<organisationscibles>>,identifikes par une Ctude du march6
potentiel, auxquelles le consultant doit &re convaincu de pouvoir Ctre utile.
I1 devra Ctablir hi-mCme sa liste d'adresses ou, s'il decide de l'acheter B une
agence, l'examiner soigneusement avant de l'utiliser.
Deuxikmement, les contacts impromptus nkcessitent une prkparation

technique. Le consultant doit en savoir le plus possible sur l'organisation
qu'il veut contacter. Le pire qui puisse arriver est de montrer une ignorance
flagrante des caractCristiques de l'affaire du client lors d'une premikre
conversation. Les lettres conpes en termes gCnCraux ou donnant une masse
de dCtails sans intCrCt devraient Ctre CvitCes. I1 faut envoyer des lettres
personnalisCes montrant au client que le consultant a quelque chose de
spkcifique et d'approprid B lui proposer. Pour qu'un appel tCl6phonique soit
efficace, il faut Cgalement qu'il soit prCparC. Certains consultants ont mCme
des aide-memoire pour prCparer et structurer la conversation tClCphonique.
Troisikmement,le consultant visera B atteindre la personne approprike.
Dans beaucoup d'organisations (mais pas toutes), ce devrait Ctre le plus haut
dirigeant. Une lettre impromptue doit lui Ctre adressCe personnellement. En
cas d'appel t6lCphonique, le consultant doit chercher B parler B la <<persome
cible>>,en s'effor~antde l'atteindre B un moment de la journCe oh elle n'est
pas trop occupCe. Les dirigeants trks occupCs ne rappellent pas, sauf s'ils ont
une raison de le faire. En condquence, s'il n'atteint pas la personne cible,
le consultant ne laissera pas son nom et son numCro de tClCphone dans
l'espoir qu'on le rappelle. I1 rappellera plut8t B un moment indiquC par la
secrktaire.
L'enchainement normal, lors de 1'6tablissement impromptu de con-
tacts, serait le suivant: 1) une lettre; 2) un appel tClCphonique consCcutif B
la lettre et demandant un rendez-vous; 3) un rendez-vous avec le client. Le
rendez-vous ne donne pas la certitude de decrocher un contrat, mais il en
accroit la possibilitC.
Contacts fondes sur les references et les relations

Si un consultant sait exploiter ses r6fCrences (voir section 25.3), il n'est
pas douteux que c'est g r k e B elles et au jeu des relations que la plupart des
contacts avec les nouveaux clients seront Ctablis. Les modalitCs sont va-
riables:
le client possible demande une rencontre;
le consultant est prdsentC au client potentiel par une relation commune;
le consultant reqoit de ses clients les noms d'autres clients possibles.
Le fait que le consultant ait CtC recommand6 ou qu'il puisse utiliser des
rCfCrences qui ont des chances d'influer sur l'attitude du client Cventuel crCe
une atmosphkre favorable B la nkgociation d'une mission. Le prospect peut
avoir beaucoup appris de la bouche de ses relations d'affaires, et la
discussion peut passer rapidement des gCn6ralitCs aux questions concrktes.
Le consultant devrait s'assurer de 1'Ctendue des informations que le client
dktient dejh, afin de ne pas rkpCter des notions 6videntes et de ne pas oublier
des renseignements dont le client potentiel a besoin.
Si le client veut simplement se renseigner, le consultant doit se garder

de pousser imkdiatement B la nCgociation d'une mission. L'expCrience h i
dira jusqu'oti il peut aller dans de telles situations. Par exemple, le
consultant peut suggCrer un autre contact au cours duquel la discussion
pourra se poursuivre et avant lequel il pourra examiner (gratuitement)
certaines donnCes concernant l'entreprise de 1'Cventuel client. I1 peut
Cgalement fournir des descriptions de missions effectuCes pour des
entreprises que le client kventuel connait et estime. Un tel contact devrait
6tre suivi d'un appel tklkphonique, deux ou trois semaines plus tard. Si le
client Cventuel a perdu tout intQ$t, le consultant s'abstiendra d'insister.
De la meme manikre, les cabinets qui organisent des skminaires sur le
management prolongent frkquemment leurs contacts avec les participants
pour voir s'ils seraient intkressCs par une mission. Lorsque tel est le cas,
l'approche doit Ctre progressive (ainsi qu'il a CtC indiquk ci-dessus).
Invitations a soumissionner
Dans certains cas, on peut Ctablir de nouveaux contacts en rCpondant B
une annonce invitant les consultants B prksenter une proposition technique
en vue de l'exkcution d'un projet. En rkgle gCnCrale, le client est un
rninistkre ou une entreprise publique ou encore (mais moins frCquemment)
une organisation privCe qui, pour une raison ou une autre, a choisi ce mode
de sClection.
Dans ce cas, non seulement le client se fait connaitre, mais il est
probable qu'il a Cgalement une idke assez precise de ce qu'il veut. Ses
propres services techniques ou un autre consultant independant auront
effectuC une enquete prCliminaire et Ctabli une description gCnCrale du
projet. Ce descriptif sera fourni sur demande. I1 est frkquent que la sklection
s'opkre en deux temps:
- premier temps: les consultants intkressCs sont invites B se mettre en
rapport avec le client et B presenter une note technique sur le profil de
leur cabinet et sur leur expkrience; ceux dont les noms sont retenus sont
inscrits sur une liste de prCsClection;
- deuxikme temps: les consultants dont les noms figurent sur la liste de
prksklection prCsentent des propositions techniques complktes, qui sont
ensuite examinees et sClectionnCes ( c o m e il est indiqu6 B la section
7.4) 3.
Les projets ainsi annoncCs sont souvent importants et financikrement
intkressants, et ils aiguisent l'appktit de nombreux consultants. Toutefois,
avant qu'un cabinet ne dkcide de soumissionner, plusieurs facteurs doivent
Stre pris en considCration, et les renseignements pertinents doivent &re
soigneusement examinks:
le client peut d6jB avoir une liste de prCsClection, ou mCme penser B un

cabinet dCterminC, au moment oil il entame la procCdure officielle de
selection;
plusieurs cabinets et bureaux d'etudes importants peuvent Ctre intC-
ressCs, et la concurrence sera rude;
un ou plusieurs cabinets ont dCjB fait un travail prkparatoire consi-
ddrable et un gros effort de marketing;
1'Ctablissement de la documentation exigCe demande du temps et de
l'argent (une enquCte de diagnostic detaillCe, y compris l'envoi de mis-
sions B l'ktranger, peut Ctre nCcessaire avant dYCtablirune proposition);
ce travail est effectu6 en pure perte par les cabinets non retenus et,
parfois, ces frais initiaux ne sont mCme pas rembourses au cabinet B qui
le march6 est adjugC;
la procedure de sClection peut Ctre longue, le consultant peut Ctre priC
de presenter des renseignements supplCmentaires, de reconsidkrer cer-
taines conditions, de reformuler ses propositions et de faire plusieurs
visites au client; en condquence, il ne doit pas avoir un besoin pressant
de commencer le travail rapidement.
Si le consultant decide de soumissionner, il devra Claborer un plan
tactique pour emporter l'affaire. Par exemple, il peut avoir le sentiment
d'Ctre parfaitement compktent sur le plan technique, mais inconnu du client.
Quels moyens employer alors pour se faire connaitre en peu de temps de ce
nouveau client? Les clients prCcCdents peuvent-ils aider? Faudrait-il
organiser des visites d'etude aupr&s d'anciens clients B l'intention du
personnel technique du client potentiel? Que peut-on faire d'autre sans
divulguer des informations confidentielles?
Marketing durant la phase initiale d'une mission

La phase initiale d'une mission de conseil a CtC dkcrite de f a ~ o n
d6taillCe au chapitre 7. Le lecteur se rappellera que, dans la plupart des cas,
le client ne donne pas son agrCment dkfinitif B la mission tant qu'il n'a pas
vu et examint une proposition technique fondCe sur le diagnostic prC-
lirninaire du problkme. I1 en rksulte que le marketing d'une nouvelle mission
ne se tennine pas B la fin de la premi&rediscussion avec le client potentiel,
mais se poursuit pendant toute la phase initiale, mCme si un certain travail
technique sur la nouvelle mission a dCj8 commencC.
On ne saurait trop insister sur 1'ClCment marketing que comporte la
phase initiale. Qu'il y ait concurrence ou non, le consultant doit r6flCchir B
l'effet de marketing de tout ce qu'il fait ou dit dans les premi5res rCunions
avec l'organisation cliente, lors de 1'Ctude de diagnostic prkliminaire, lors-
qu'il formule et prCsente la proposition au client, donne des indications de
prix, Ctablit le contrat et suggbre les noms des membres du cabinet B qui la
mission sera confi6e.
25.5 Marketing axe sur la clientele existante

La clientble existante se compose des clients pour lesquels le cabinet
travaille ou a travaillC. L'objectif doit Cvidemment Ctre de conserver cette
clientble et de lui vendre de nouveaux services, ce qui coQtemoins cher que
de trouver de nouveaux clients (voir encadrC 25.3). Selon des donnCes
rCcentes de l'ACME, 64 pour cent des missions sont effectuCes pour des
clients qui ont dCjB eu recours aux services du cabinet de consei14. Dans
certains cas, le pourcentage avoisine les 80 pour cent.
Marketing durant I'execution d'une mission

Le consultant doit poursuivre son effort de marketing durant l'exC-
cution des missions. I1 doit:
- -
- - -
- Ctre attentif B toGe manifestation de mkcontentement ou d' apprChension

du client concernant l'approche adoptCe, les progrbs accomplis, les frais
encourus ou le comportement de 1'Cquipe chargCe de la mission;
- tenir le client parfaitement inform6 du ddroulement de la mission et
examiner avec lui, le plus t8t possible, toutes les difficultCs qui pour-
raient se presenter;
- Ctre B l'affQt des services qu'il pourrait rendre au client, en plus de ceux
prCvus par le contrat, et le signaler au client de manibre appropriCe;
- montrer au client qu'il se soucie de ses problbmes et qu'il ne mdnagera
aucun effort pour lui fournir le meilleur service possible;
- rCsister B la tentation de faire durer la mission plus que nCcessaire.
Ventes croisees
Cette pratique est courante mais controversCe. On parle de ventes
croisCes quand des contacts et des activitks dans un secteur (audit, conseil
financier) servent B vendre d'autres services (conseil en stratkgie, conseils
juridiques, etc.) B la mCme organisation cliente. En rbgle gCnCrale, cela
implique l'intervention de deux unit& ou plus du cabinet de conseil.
La relation entre audit et conseil en management est souvent citCe.
Certains audits font apparaitre des dysfonctionnements ou une sous-
utilisation des ressources, et le cabinet propose ses services de conseil en
management pour y remCdier. Parfois, c'est le client lui-meme qui prend
l'initiative car il ne veut pas perdre son temps B chercher un autre prestataire
de services.
Encadre 25.3 CoQtdu marketing

Prenons le cas d'un cabinet de conseil allemand de taille intermediaire. Le
montant moyen d'une mission est d'environ 100000 dollars. L'effort de
marketing necessaire pour obtenir une mission d'un nouveau client prend 7 ou
8 jours (etude de la situation du client, premiers contacts, elaboration d'une
proposition, negotiation, etc.). En moyenne, le cabinet reussit a convaincre un
nouveau client sur trois de lui confier une mission. En consequence, il faut de
21 a 24 jours pour obtenir une mission de 100000 dollars et un nouveau client.
En revanche, pour obtenir une mission de 100000 dollars d'un client existant,
il suffit de 3 a 5 jours de marketing.
L'effort de marketing necessairepour recruter un nouveau client coirte cher.
Dans la plupart des cas, la premiere mission est executbe a perte. Cela peut se
justifier: i) si le nouveau client est un client interessant; ii) si le cabinet reussit a
obtenir de nouvelles missions d'anciens clients; iii) si son intention est de
diversifier ses activites en direction d'autres secteurs, pays, etc.
Gagner de nouveaux clients mais en perdre d'anciens est un luxe que peu
de cabinets de conseil peuvent se permettre.
& Auteur: Karl Scholz.
Les avantages de ce systkme sont les suivants:

- exploitation optimale des relations avec les clients;
- r6duction des coQtsB la fois pour le consultant et pour le client, l'un et
l'autre se connaissant d6jB;
- effet synergique do B une meilleure coordination des diffkrents services
fournis au client.
Toutefois, ce systkme a aussi CtC critiqu6: certains considkrent qu'il
aboutit B forcer la main du client qui, parfois, achkte ainsi des prestations
d'un moins bon rapport qualit6lprix que s'il avait mis en concurrence
plusieurs consultants. Par ailleurs, dans certains cabinets, les diverses unit&
ne coopkrent gukre et n'ont gukre envie de faire de la publicit6 les unes pour
les autres; elles ne s'y rbsignent que si la haute direction les y oblige5.
Anciens clients
Les anciens clients n'h6sitent pas B faire de nouveau appel au mCme
cabinet de conseil:
- s'ils considkrent qu'il posskde des comp6tences techniques indis-
cutables et s'attache B les actualiser;
- s'ils ont appr6ci6 de travailler avec ce cabinet ou tel ou tel de ses
consultants;
- parce que cela leur Cvite de passer par la procbdure de sblection et
accblkre le dkmarrage du travail.
Certains clients reviennent d'eux-mgmes, sans qu'il soit nCcessaire de

les relancer. Toutefois, il est souhaitable que le consultant ne les oublie pas
dam ses campagnes de marketing. I1 n'y a pas de mCthodes de marketing
particulikres pour toucher les anciens clients. On utilisera donc celles dicri-
tes dans les deux sections prCcCdentes. Cela dit, il n'y a pas lieu d'envoyer
B intervalles rCguliers de la documentation gCnCrale aux anciens clients, vu
que ceux-ci connaissent dCjB le cabinet. En revanche, il est utile de leur
communiquer des informations nouvelles, de leur montrer que le cabinet
dCveloppe et amkliore sans cesse ses services et qu'il s'intkresse toujours B
leur organisation.
Les contacts personnels occasionnels sont une bonne mCthode, sous
rCserve qu'ils soient bien prCparCs, qu'ils montrent que le consultant suit les
affaires du client et connait 1'Cvolution de ses besoins, et qu'ils se situent B
un niveau suffisamment ClevC des deux c8tQ.
Cela ne signifie pas que les consultants encore peu expCrimentCs
doivent 6tre exclus de tout travail de suivi. Au contraire, il est souhaitable
que le cabinet fasse connaitre au client de nouvelles tetes. Toutefois, ces
consultants ne doivent pas s'adresser aux m6mes personnes que, par exem-
ple, les associCs et ils ne doivent pas aborder les m6mes questions.
25.6 Gestion du marketing

I1 n'est sans doute pas exagCrC de dire que, dans un environnement de
plus en plus concurrentiel, le marketing est l'une des clCs du succbs. I1 ne
suffit donc pas d'knoncer quelques principes de base, en espCrant que tous
les membres du personnel les suivront. L'effort de marketing doit &re gkr6
par la haute direction. I1 ne doit pas 6tre envisagC c o m e une fonction
sCparCe mais c o m e un processus ktroitement associC aux autres activitks -
perfectionnement, rCmunCration et avancement du personnel, organisation
et supervision des opCrations, amClioration de la qualitC, etc. Le marketing
doit occuper une place centrale dans la stratCgie du cabinet.
Audit du marketing
Un cabinet soucieux d'amCliorer son marketing devrait commencer par
examiner et Cvaluer ses pratiques passCes en la matikre. Un audit de
marketing est un utile instrument de diagnostic. I1 peut 6tre effectuC en
totalit6 par le cabinet lui-m6me s'il s'estime capable d'examiner les divers
ClCments de sa propre action de marketing: relations publiques, publicitk,
etc. Sinon, il est possible de faire appel B des spkcialistes des relations
publiques ou du marketing des services professionnels. Ceux-ci ont le
mCrite de fournir des informations impartiales en interrogeant les clients et
en recueillant des renseignements auprks d'autres sources extkrieures.
D'une manikre gCnCrale, l'audit consiste:

B examiner les pratiques passCes et actuelles en matikre de marketing
(organisation, base d'information, stratCgie, techniques, activitks, bud-
get et coats) et B kvaluer leur contribution au d6veloppement du cabinet;
B dCterminer comment le marketing est envisagC et pratiqd par les
diffkrents services et consultants du cabinet;
B comparer les pratiques B celles des concurrents directs et des autres
consultants;
B examiner les changements qu'il faudrait apporter au marketing pour
repondre aux nouvelles exigences du march&;
21 sugg6rer des mesures propres B rendre le marketing plus efficace.
Les avantages d'un audit en profondeur du marketing dkbordent le
cadre de cette fonction. L'audit peut rCv6ler de nouvelles possibilitCs de
dCveloppement, suggCrer de nouveaux types de services B fournir aux
clients, faire apparaitre des lacunes dans la compCtence technique du
cabinet ou dans la formation des consultants et dCgager de nombreuses
autres suggestions pratiques. En rkalitC, il peut constituer un premier
ClCment de la stratkgie globale et de la rnise en ceuvre d'un systkme de
gestion stratkgique.
Programme, objectifs et methodes

Un programme (ou plan) de marketing est un document par lequel un
cabinet de conseil dCfinit ses objectifs et sa stratCgie de marketing et mete
les mesures B prendre pour concrCtiser cette dernikre. Le programme Cnonce
clairement ce qu'il y a lieu de faire sur une pkriode de temps dCterminCe, ce
que doit Ctre la contribution des differents membres ou des diffkrentes unitks
du cabinet B I'effort de marketing et quelles sont les ressources nCcessaires.
Les objectifs du marketing et la pkriode fixCe pour leur rCalisation
doivent Ctre dCfinis avec prkcision. Les objectifs quantitatifs seront les parts
de march6 B conqukrir et le volume d'affaires nouvelles B crCer. Les
objectifs qualitatifs concerneront par exemple le positionnement du cabinet
dans I'esprit des clients et l'avantage concurrentiel que lui confkreront des
services exclusifs. Ces objectifs doivent Ctre atteints dans un certain delai,
par exemple un, trois ou cinq ans. La plupart des techniques de marketing
indirect utilisCes pour crCer une image professionnelle ne gCnkrent pas de
nouvelles affaires irnmkdiatement et doivent Ctre traitCes c o m e un inves-
tissement en vue d'affaires B venir.
I1 ne suffit pas de dkfinir les objectifs du cabinet dans son ensemble.
Les cabinets soulignent souvent que chaque consultant doit s'efforcer de
trouver de nouveaux contrats mais sans expliquer ce que cela signifie pour
chacun et comment il faut s'y prendre. Les consultants dkbutants sont
souvent perplexes parce qu'ils n'ont pas r e p de formation au marketing et

qu'ils n'ont pas le temps dY6tudierles mCthodes qu'utilisent leurs collkgues
plus expCrimentCs.
La garnme des techniques de marketing utilisCes doit 6tre adaptCe,
d'une part, B l'image professionnelle dont jouit le cabinet ou qu'il aspire B
se donner, au taux de pCn6tration du march6 qu'il s'est assurC ou auquel il
prCtend, et, d'autre part, B ses ressources professionnelles et financikres. Le
choix optimal est la rksultante d'un si grand nombre de facteurs qu'il est
impossible de donner autre chose que des suggestions gCnQales. A en juger
par l'expkience:
il est gCn6ralement prCfCrable de combiner plusieurs techniques de
marketing (qui se renforcent mutuellement, si possible);
il vaut mieux Cviter les techniques pour lesquelles on ne se sent pas
prepare et celles pour lesquelles le cabinet n'aurait pas les ressources
nkcessaires (par exemple, il vaut mieux ne pas prendre la parole B des
sCminaires si on ne se sent pas B l'aise devant un auditoire);
bien qu'on les consid&-ecomme la mCthode la moins efficace, les con-
tacts impromptus (soit directs, soit par correspondance ou par
tClCphone) sont pratiquCs par un cabinet sur deux (plus souvent par de
petits cabinets ou des cabinets de creation rCcente que par des cabinets
plus importants et Ctablis de longue date);
les nouveaux Venus dans la profession de conseil ne peuvent pas se
permettre d'attendre que le march6 vienne B eux et doivent donner la
priorit6 aux techniques qui les mettent rapidement en contact direct avec
des clients potentiels.
Ressources consacrees au marketing

On ne posskde pas de donnCes fiables sur le volume de ressources que
les cabinets de conseil consacrent au marketing. Le marketing est un
domaine assez nouveau dans les prestations de services professionnels, et
ses mCthodes Cvoluent rapidement. D'autre part, il est frCquent que le
marketing indirect soit aussi une activitC gCn6ratrice de revenus (par
exemple les ~Crninairessur la gestion et les services d'information payants).
Beaucoup de praticiens indkpendants doivent consacrer de 20 B 30 pour cent
de leur temps au marketing. Certains cabinets dCclarent y consacrer de 5 B
25 pour cent de leur revenu. Ce chiffre dCpend Ctroitement du choix des
techniques de marketing; une carnpagne de publicit6 dans les grandes
revues d'affaires, par exemple, coate cher.
Charge de travail
En raison de la nature de leurs prestations, les cabinets de conseil
doivent avoir une reserve de commandes pour plusieurs semaines ou
plusieurs mois. I1 y a pour chaque consultant un chiffre optimal qui assure

une marge de sCcurit6 raisonnable et pennet cependant d'entreprendre des
interventions nouvelles sans trop attendre. Certains cabinets considbrent que
l'idkal est d'avoir trois mois de commandes en rkserve; six semaines sont
considCrkes cornme un minimum. Une rkserve de plus de trois mois signifie
que le carnet de commandes s'allonge et que certains clients devront
patienter avant que le consultant s'occupe de leurs affaires. Nombreux sont
les consultants qui n'arrivent pas B avoir une reserve de six semaines et qui
sont trbs heureux s'ils ont du travail pour les trois B quatre semaines B venir.
Cette marge de skcuritC est un peu mince.
Pour maintenir une marge de sCcurit6 satisfaisante, le volume des
nouvelles missions qui est nkgocik chaque semaine ou chaque mois doit Ctre
Cgal ou supCrieur au volume moyen du travail accompli par le cabinet durant
la mCme pkriode. Cela est naturellement thCorique, mais c'est une indication
qui peut servir de point de repbre B ceux qui planifient les activitCs du
cabinet. Si le cabinet vend ses services B un rythme infkrieur, sa charge de
travail dCcroit ou stagne, ce qui peut prksenter un certain danger pour
1' avenir.
Dans la pratique, le marketing des missions et la planification du
travail doivent Ctre envisagCs de manibre plus analytique. La composition de
la charge de travail B venir devrait correspondre autant que possible aux
effectifs dont dispose le cabinet dans les diffkrents domaines techniques oh
il opbre. De toute Cvidence, il est plus facile de planifier les charges de
travail B venir pour des consultants qui sont relativement polyvalents et qui
peuvent entreprendre des missions de nature trbs diverse.
Cadence de I'effort de marketing

Un contr6le rCgulier de la charge de travail B venir permet de rCgler
plus facilement la cadence de l'effort de marketing de faqon B Cviter de
vendre trop ou trop peu. II faut toujours avoir en prkparation ou en cours
de realisation un certain nombre de rkunions initiales avec des clients
possibles, de rCunions de suivi avec d'anciens clients, d'Ctudes de diagnos-
tic en vue de 1'Ctablissement de propositions B presenter aux clients, ou
d'autres activitQ de marketing. Si ces activitCs de marketing ne gCnbrent
pas un nombre normal de missions nouvelles, il faut peut-Stre affecter au
marketing une part plus importante du temps de travail des consultants ou
examiner 1'efficacitC des techniques de marketing utilisCes. Certains cabi-
nets utilisent comme indicateur le ratio propositions acceptCes/propositions
prCsentCes. Si ce ratio tombe, par exemple, d'une proposition sur trois B une
proposition sur cinq, cela signifie qu'il faut revoir la politique de soumission
ainsi que la qualitk du travail d'blaboration, de prksentation et de
nkgociation des propositions.
Un praticien indCpendant doit surveiller de prhs sa charge de travail B

venir. Bien que, normalement, il soit appelC B consacrer au marketing de 20
B 30 pour cent de son temps de travail, il peut Ctre occupC B plein temps par
une mission plus longue et risquer ainsi de ne pas se consacrer suffisamment
B la prkparation des travaux B venir. Une telle situation est B Cviter. Si le
consultant prCfhre donner tout son temps de travail au client du moment, il
doit alors travailler un plus grand nombre d'heures et s'efforcer de
rencontrer de nouveaux clients possibles et de faire un peu de marketing en
dehors de son horaire normal.
L'intensitC des activitCs promotionnelles devrait Ctre modulCe selon la
durCe des missions en cours et l'ampleur et la durCe des futures inter-
ventions. Si la dude moyenne dirninue, il faut consacrer plus de temps B
trouver et nCgocier le m2me volume de travail pour le cabinet.
Supposons qu'un cabinet qui entreprend normalement 50 missions par
an pour occuper ses vingt-cinq consultants s'apergoive qu'il doit placer 60
interventions, soit 20 pour cent de plus, pour maintenir le meme volume de
travail. Les statistiques montrent qu'il lui faut normalement faire 5 visites
initiales B des clients potentiels et 1,3 Ctude de management pour obtenir un
contrat. Pourra-t-il faire 300 visites au lieu de 250 et 78 Ctudes au lieu de
65? Quelques indications commencent B Cmerger de ces considCrations
arithmktiques simples: ou bien la mission moyenne devrait Ctre plus longue,
ou bien il faudrait employer davantage de consultants pour le marketing, B
moins que l'on ne prCEre avoir moins de consultants sur le terrain.
Systeme d'information
Le marketing nkcessite un volume d'information trhs important. Cette
information peut Ctre si volumineuse et si diversifiee qu'il est difficile de
l'exploiter si elle n'est pas organiske de f a ~ o nsystkmatique. 11est donc utile
de la considCrer et de la traiter c o m e un systkme destinC B fournir des
renseignements B la fois globaux et dCtaillCs sur les marches existants ou
potentiels ainsi que sur les activitCs du cabinet et ses capacitCs dans le
domaine du marketing.
Dans cette optique, il faut:
- dCfinir le genre d'information B recueillir, h stocker et B analyser;
- ddterminer de quelle manihre et avec quelle frCquence cette information
sera mise B jour;
- dksigner ceux qui seront charges de rCunir, de mettre B jour et d'analyser
l'information;
- choisir une formule et un materiel commodes pour stocker, traiter et
rCcupCrer l'information.
L'information sur le march6 des services dCcrit les principales
tendances et les CvCnements importants observks sur ce marchti. Elle vise
principalement les faits nouveaux qui crkent une demande nouvelle de

prestations de conseil ou qui changent la nature de cette demande. Elle
inclut les renseignements sur les concurrents.
Un examen systkmatique des renseignements sur le march6 et sur les
clients devrait gknkrer des informations sur les possibilitks de nouvelles
affaires. Les dossiers clients (voir encadrk 25.4) devraient %re examin& B
intervalles rkguliers afin de planifier les visites de suivi et les nouveaux
contacts avec les clients possibles. Si le cabinet souhaite travailler davantage
pour les services et les entreprises publics, par exemple, son systkme
d'information doit dkceler toutes les invitations B soumissionner pour la
prestation de services de conseil qui sont publikes dans le journal officiel ou
dans d' autres pkriodiques.
Certains cabinets de conseil rkunissent aussi des informations sur les
capacitks de leur personnel en mati&-e de marketing. Ces informations
peuvent 6tre trks dktaillkes: tel consultant parle-t-il une langue ktrangkre?
Fait-il partie d'un club? Avec quelle catkgorie de clients rkussit-il le mieux?,
etc.
Encadrb 25.4 Information sur les clients

Cette information est conse~eedans les dossiers clients (fiches, dossiers
informatises ou systemes analogues), 013 sont normalement regroupes les
renseignements sur tous les clients passes, actuels ou potentiels, a savoir:
le nom et I'adresse du client;

les noms des principaux dirigeants;
les noms des personnes avec lesquelles on peut prendre contact;
les renseignements de base sur I'organisation (ou une indication prb-
cisant dans quel dossier cette information se trouve);
des renseignements succincts sur les missions passees ou en cours, y
compris I'evaluation de ces missions par le consultant lui-m6me (ainsi que
des renvois aux dossiers, rapports et autres documents contenant des
renseignements detailles sur les missions);
des renseignements sur tous les contacts etablis dans le passe avec le
client (nature du contact effectue, par qui, avec qui, avec quel resultat);
des renseignements sur les autres consultants qui ont travail16 ou cherche
a travailler pour le client;
des suggestions et les renseignements necessaires en vue de contacts a
venir (par exemple qui d'autre, dans I'organisation cliente, pourrait &re
interesse).
I Voir W. B. Wolf: Management and consulting: An introduction to James 0. McKinsey (Ithaca,
New York, New York State School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, 1978).
D. Maister: Managing the professional service firm (New York, The Free Press, 1993), p. 111.
'Pour une description dktaillk de la procidure, voir M. Kubr: How to select and use consultants.
A client's guide, sirie Formation B la gestion no31 (Genkve, BIT, 1993), chapitre 4.
'Association of Management Consulting Firms (ACME): ACME 1993 survey of United States
key management information (New York, 1993), p. 15.
Voir aussi les observations de V. E. Millar: On the management ofprofessional servicefinns: Ten
myths debunked (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1991), pp. 5-14.
FRAlS ET HONORAIRES
La relation entre le cabinet de conseil et le client doit Ctre saine sur le

plan financier. I1 faut notamment que l'un et l'autre soient convaincus que
le prix du service et les autres ClCments financiers du march6 qu'ils ont
conclu sont justes et Cquitables. Dans ce chapitre, nous examinerons les
aspects financiers des activitCs de conseil et les principaux problkmes qui se
posent du point de vue des frais et des honoraires.
26.1 Activites facturables et services gratuits

Une definition prCcise des services qui peuvent Ctre facturQ aux
clients est indispensable pour Ctablir le coQt et le prix du conseil. Les
recettes tirCes de ces services doivent permettre de financer les autres
activitCs du cabinet.
Services facturables
Un service facturable est une prestation exCcutCe directement pour un
client ? saidemande. I1 n'est pas nkessaire que le travail s'effectue dans les
locaux du client: le consultant peut voyager et nkgocier pour le compte de
ce dernier, rechercher des informations dans un centre de documentation ou
travailler dans son propre bureau sur un modkle de prkvision. Cependant, il
doit Ctre clairement Ctabli que ces activitCs font partie d'une mission donnCe
et que leurs rCsultats ne seront fournis qu'au client qui les a commandCes et
auquel elles sont facturees. I1 va de soi que les clients n'ont aucune envie de
payer des travaux qui ne sont pas exCcutCs directement pour eux.
Certaines activitCs peuvent ou non Ctre considkrkes c o m e facturables.
On peut citer c o m e exemple le temps pass6 en dkplacements. La plupart
des consultants font payer tous leurs dkplacements, y compris le temps
qu'ils passent pour se rendre chez le client et en revenir. D'autres appliquent
dans ce dernier cas un tarif rkduit. D'autres encore ne demandent rien (par
exemple s'ils travaillent pour des clients sur le plan local et si le temps pass6
en dkplacements est nkgligeable).
On peut Cgalement facturer de diverses manikres la supervision,
l'orientation technique et le contr8le de la mission. Certains consultants prC-
fkrent donner 8 leurs clients des renseignements dCtaillCs sur la supervision
et les travaux similaires que nCcessite la mission et leur demander sur cette
base des honoraires appropriCs. D'autres considkrent que c'est 18 une
complication inutile du travail de comptabilitk, par exemple si un consultant
de haut niveau surveille 1'exCcution de plusieurs missions durant la mCme
pCriode et si le coat de son temps doit Ctre rCparti entre ces diffkrentes
missions.
En rCsum6, la pratique la plus courante consiste B facturer directement
au client tous les services fournis dans le cadre du march6 pass6 avec h i , B
l'exception de ceux qu'il est impossible ou peu pratique de facturer
directement.
Les frais gCnCraux facturCs aux clients doivent permettre de financer
diverses activitQ nCcessaires au bon fonctionnement du cabinet - admi-
nistration et gestion, marketing et promotion, recherche-dCveloppement,
formation interne, ainsi que les congCs annuels, congCs de maladie, etc.
Services fournis gratuitement

Dans un cabinet de conseil financikrement independant, il n'y a en
principe pas de place pour des prestations gratuites: le consultant ne peut
travailler gratuitement que si, pour une raison ou pour une autre, il dCcide
d'effectuer une tdche pendant ses heures de loisirs, s'il accepte une
diminution de son revenu ou si le service fourni est subventionnb par une
institution gouvernementale ou autre. Un service qui est fourni gratuitement
B un client est normalement pay6 par d'autres clients. Le dkjeuner offert 8
un client potentiel doit bien Ctre facturC B quelqu'un!
En ce qui concerne les etudes de diagnostic, il a CtC indiquC au chapitre
7 que les Ctudes rapides nkcessaires pour Claborer une proposition de
mission sont effectuCes gratuitement par certains consultants et ne sont
facturkes que si la proposition est acceptCe et la mission exCcutCe. Parrni les
services gratuits peuvent Cgalement figurer les sCminaires sur la gestion ou
les services d'inforrnation qui ne sont pas facturds, car ce sont des
instruments de marketing.
Nombre de jours facturables

Le coat des services fournis aux clients est calculC et, dans la plupart
des cas, facture sur la base du nombre de jours (heures ou semaines) de
consultant. Le nombre de jours nCcessaires peut 6tre dCterminC de la
manikre indiquCe au tableau 26.1 (semaine de travail de cinq jours).
Frais et honoraires
Les 190 jours de travail facturables reprksentent ce qu'escompte en

l'occurrence un cabinet de conseil pour la pCriode de planification consi-
dQCe, soit 73 pour cent du temps total, comrne l'indique le ratio ci-aprbs:
Temps facturable 190
- - 0,73
-
Temps total 260
Tableau 26.1 Temps de travail facturable
Semaines Jours
Temps total
Moins:
CongCs annuels
Jours fCriCs
CongCs maladie
Temps disponible
Moins:
Formation et rCunions
Marketing et recherche
Temps de travail facturable
Les chiffres indiquCs sont hypothCtiques. Ce ne sont pas des chiffres

standards; chaque unit6 doit Ctablir son propre budget-temps en fonction des
conditions locales, ainsi que de son expCrience et de sa stratkgie.
Une autre mCthode consiste B rapporter le temps facturable au temps
disponible:
Temps facturable 190
-
- - = 0,86
Temps disponible 220
Les cabinets de conseil utilisent souvent cette deuxibme formule et
appliquent des taux qui diffbrent selon les catkgories de consultants. Ces
taux sont gCnCralement de 85 B 95 pour cent pour le personnel sur le terrain,
de 60 B 80 pour cent pour les superviseurs et chefs d'Cquipe et de 15 B 50
pour cent pour les hauts responsables. Les consultants opCrant sur le terrain
peuvent arriver B des taux 6levCs grlce au travail de marketing, de
planification et de coordination effectuC par leurs collbgues de plus haut
niveau. Des donnCes Cmanant de divers pays indiquent que les consultants
indkpendants, qui assurent eux-mgmes marketing et administration, attei-
gnent des taux de 55 B 65 pour cent. Comrne on l'a vu, bon nombre d'entre
eux doivent consacrer pas moins de 20 B 25 pour cent de leur temps au
marketing.
26.2 Calcul du coirt des services facturables
Honoraires calcules au temps

L'unitC de temps que la plupart des consultants utilisent pour calculer
les honoraires est la journ6e de travail. Mais certains se font payer B la
semaine ou B l'heure. Quel que soit le cas, les honoraires facturCs pour
chaque journ6e (heure, semaine) doivent Ctre suffisants pour que les recettes
du cabinet soient Cgales B celles prCvues dans le budget.
Prenons l'exemple hypothktique de l'unitC dCcrite B la section 30.2 et
supposons que, selon le budget-temps, les vingt consultants de cette unit6
doivent rCaliser 190 journCes facturables chacun (tableau 26.1), et les six
consultants principaux 130 journCes chacun. Pour plus de simplicitd, on
postulera que le directeur de l'unit6 et les deux stagiaires ne fournissent
aucun travail directement facturable. Supposons, par ailleurs, que le revenu
de l'unitC doive atteindre 3.898.000 dollars, ce qui correspond au budget
d'exploitation indiquC dans le tableau 29.1. Les honoraires quotidiens
moyens seront alors:
Revenu total 3 898 000 dollars
-
- = 851 dollars
JournCes facturables (20 X 190) + (6 X 130)
Taux differentiels
Si l'on pratiquait le mCme tarif quotidien pour tous les consultants sans
considQation de leur experience et de leur anciennetC, cela crCerait beau-
coup de problkmes. De nombreux clients insisteraient pour que seuls des
consultants confirrnCs soient affect& B leur projet dks l'instant qu'ils
pourraient les avoir pour le mCme prix. Certaines prestations susceptibles
d'Ctre confiCes B des consultants moins expCrimentCs coateraient trop cher.
La plupart des cabinets appliquent donc des tarifs differents selon les
categories de consultants. Dans notre exemple, le tarif quotidien pourrait
Ctre fix6 B 800 dollars pour un consultant ordinaire et B 1100 dollars pour
un consultant principal. Cela permettrait au cabinet de rkaliser le mCme
revenu total.
Les diffkrences peuvent Ctre trks marquCes. Par exemple, aux Etats-
Unis, en 1992, le tarif horaire moyen Ctait de 65 dollars pour les stagiaires,
93 dollars pour les dCbutants, 121 dollars pour les consultants ordinaires,
150 dollars pour les consultants confirm&, et de 180 B 225 dollars pour les
associCs I .
Frais et honoraires
Ratio honorairesltraitements
Un autre ratio utilisC par les cabinets de conseil rapporte le total des
honoraires encaissks aux traitements versCs aux consultants dont les pres-
tations sont facturees. Ce ratio se situe normalement entre 2,3 et 3,5 mais il
n'est pas rare qu'il dCpasse ce dernier chiffre dans les grands cabinets. Les
tableaux 29.1 et 29.2 prksentent des donnCes B partir desquelles on peut
calculer le ratio.
Un praticien indkpendant peut souvent arriver B un ratio plus faible si
ses frais gCnCraux sont moins ClevCs. S'il consacre 27 pour cent des 225
jours disponibles (soit 60 jours) au marketing, B l'administration et B
d'autres activitCs non facturables, son revenu annuel total peut Ctre de
150000 dollars (salaire: 85 000; charges sociales: 20000; frais gCnCraux
divers: 30 000; bCnCfices: 15OOO), qu'il gagne sur 165 journCes facturables.
Les honoraires par jour sont de 910 dollars, et le ratio de 1,77 (150:85).
26.3 Considerations liees a la politique

de marketing
Les honoraires effectivement pratiquCs ne sont pas le risultat d'une
simple opCration arithmetique rkpartissant le revenu total B assurer sur le
nombre projet6 de journCes rCmunCrCes. Certains autres facteurs doivent
Ctre pris en considCration.
Les honoraires sont l'instrument, tout B la fois, de la gestion gCnCrale,
de la gestion financibre et de la gestion marketing. Un consultant ne doit pas
perdre de vue ce que lui coOte le service vendu et le revenu qu'il doit en
retirer, mais i1,doit aussi considkrer quels sont les honoraires appropriCs sur
un march6 particulier, et combien les clients sont prCts B payer.
Honoraires normaux
Les honoraires aormaux>>peuvent Ctre fix& par l'usage et Ctre connus
de tous; ils peuvent mCme Ctre recommandCs par une association pro-
fessionnelle, par exemple sous forme d'honoraires rninimaux et maximaux.
Des honoraires dCpassant le maximum conseillC ne seraient acceptables que
pour certains services ou devraient alors Ctre justifiCs dans le dCtail. Dans
certains pays, la loi interdit aux associations professionnelles ou autres
organismes de fixer ou de recommander un tarif. Toutefois, il existe souvent
des donnCes statistiques.
Honoraires pratiques par les concurrents

Le consultant doit se renseigner pour savoir comment ses concurrents
calculent leurs honoraires, quelle est leur politique de prix et ce que les
clients en pensent. I1 est Cgalement utile de connaitre les honoraires pra-

tiquCs par d'autres colEgues avec lesquels on n'est pas en concurrence.
Honoraires differencies selon le segment du marche

I1 peut Ctre nCcessaire de pratiquer des honoraires diffbrents pour les
divers segments du march6. Certains consultants pratiquent des honoraires
moins 61evCs pour les petites entreprises et les organismes sociaux B but non
lucratif que pour les grandes sociCtes multinationales ou nationales.
Honoraires d'appel
Des honoraires promotionnels (infkrieurs par exemple de 10 B 15 pour
cent au tarif normal) sont parfois pratiquks pour stimuler 1'intCrCt du client
lorsqu'on lance un nouveau type de service. Cette politique n'est acceptable
que si les clients savent que les honoraires seront port& au niveau normal B
la fin de la campagne d'appel.
Honoraires subventionnes
Les services de conseil des pouvoirs publics sont parfois en mesure,
voire obliges de pratiquer des honoraires infkrieurs au tarif normal envers
certains ou la totalit6 de leurs clients. Cette pratique est rendue possible par
l'octroi d'une subvention de 1'Etat dont l'objet est de promouvoir les
prestations de conseil et de les rendre abordables pour des clients que des
honoraires ClevCs dicourageraient. Dans certains pays, les consultants
privCs eux-mCmes travaillent parfois B des tarifs inferieurs au tarif normal,
gr2ce aux subventions accord6es par le gouvernement dans le cadre de
projets visant B aider les petites entreprises, B relancer I'activitC dans cer-
taines zones gCographiques, B permettre B des groupes sociaux dCfavorisQ
de monter de nouvelles affaires, etc. Dans certains cas, le consultant facture
le prix normal mais le client peut se faire rembourser (section 18.5).
Honoraires fixes par le client

Les institutions gouvernementales et d'autres clients fixent parfois des
tarifs maximaux qu'ils ne peuvent dkpasser. Certains consultants acceptent
de travailler B ces conditions en espCrant que ces clients leur assureront un
gros chiffre d'affaires.
Concordance entre les honoraires et I'image du consultant

Le niveau des honoraires et la technique utilisee pour les fixer font
partie de l'image du consultant. Un consultant qui se positionne cormne
conseiller-expert pour hauts dirigeants confront& B des dkisions stra-
Frais et honoraires
tCgiques importantes pratique des honoraires supCrieurs B ceux de ses

collkgues qui interviennent dans des rkorganisations administratives cou-
rantes.
26.4 Principales methodes de fixation

des honoraires
Les consultants utilisent diffkrentes mkthodes pour fixer leurs ho-
noraires, selon la nature des t3ches qu'ils accomplissent et 1'idCe qu'ils ont
de la fagon de rCmunCrer les services professionnels. Encore une fois, il ne
faut pas oublier que le mode et le montant de la rCmunCration font partie de
la relation consultant-client et du contrat; ils doivent Ctre acceptables pour
les deux parties et conformes aux pratiques locales.
Honoraires au temps
La mCthode la plus frkquente, celle que l'on prCfkre gCnQalement,
consiste B calculer les honoraires d'aprks le temps pass6 B travailler pour le
client. L'unitC retenue est la journCe de travail (huit heures) dans la plupart
des cas, mais ce peut Ctre l'heure, la semaine ou le mois (dans des missions
de longue durCe). Comme nous l'avons indiquC, le tarif varie gCnCralement
selon les compCtences ou le niveau hiCrarchique des consultants. Les
honoraires d'un expert confirm6 du plus haut niveau peuvent Ctre trois fois
plus ClevCs que ceux d'un consultant ordinaire.
L'avantage principal de cette formule est que le calcul des honoraires
est facile et clair, de mCme que leur facturation. Les factures sont adressCes
aux clients B l'expiration d'une pCriode de temps convenue (par exemple un
mois); elles concernent le temps effectivement consacrC au client par
1'Cquipe de consultants le mois prCcCdent. De nombreux consultants consi-
dkrent que cette mCthode est la seule possible et juste de facturer le travail
d'un membre d'une profession libkrale.
Cependant, les honoraires au temps soulkvent des objections. Le client
paie le temps passe et non pas le travail accompli. Par consCquent, il doit se
fier B 1'intCgritC et B la compCtence professionnelle du consultant ou
contr6ler de prks le dkoulement de la mission pour se convaincre que le
temps qui lui est consacrC est bien utilisk.
Certains clients objectent aussi que cette formule encourage le con-
sultant B travailler lentement et B chercher B prolonger chaque mission, ce
qui arrive parfois, mais ce que le client peut Cviter en examinant B fond la
proposition du consultant, en fixant une date limite pour l'achkvement de la
mission, en participant activement B celle-ci et en s'assurant des r6sultats
obtenus.
Tarif forfaitaire
Dans ce cas, le client paie pour 1'exCcution d'un projet ou d'une tiiche
dCfinis avec prCcision. Les avantages pour le client sont Cvidents. I1 sait
combien lui coatera le travail termink. I1 peut Cgalement connaTtre le temps
consacre au projet et, par condquent, les tarifs quotidiens retenus pour
calculer le coot de la mission. Enfin, il a la possibilitk de retenir le paiement
ou la dernikre Cchkance si l'exkcution n'est pas conforme aux conditions
stipulCes.
Le consultant doit pouvoir accepter cette formule. En particulier, il doit
Ctre certain que le projet ne lui coatera pas davantage. I1 ne peut accepter ce
type d'honoraires si l'achkvement de la mission dCpend davantage du
personnel du client que du sien. Ainsi, un montant forfaitaire est concevable
pour une ktude de marchC, une 6tude de faisabilitC, la conception d'une
nouvelle usine ou un cours de formation, mais pas pour une rkorganisation
dont l'achkvement dCpend beaucoup plus du client que du consultant.
I1 arrive qu'un consultant qui a accept6 d'effectuer une mission pour
des honoraires d'un certain montant ait besoin de plus de temps que prkvu
pour la mener B bien et prCfkre y consacrer le temps nCcessaire gratuitement
plut6t que de demander une rCmunCration supplCmentaire. La raison de
cette attitude peut 6tre que le consultant hi-mCme n'a pas bien planifiC et
conduit son affaire. I1 se peut aussi que, pour des causes imprCvues,
I'exCcution de la mission ait demand6 davantage de temps; il est essentiel de
la mener il bien, mais la situation financikre du client interdit tout dCpas-
sement des coats. Dans ce cas, il peut arriver que le consultant ne fasse
aucun bknkfice, voire travaille B perte.
I1 arrive aussi que I'exCcution demande moins de temps qu'il n'avait
CtC indiquC. La mission n'a peut-&re pas CtC dCfinie de faqon prCcise, ce qui
a amend le consultant B prCvoir une marge de temps gCnCreuse pour ne pas
courir trop de risques. Parfois aussi, un consultant, tablant sur l'ignorance
du client, prCvoit un dClai exagCrCment long pour I'exCcution de la mission.
Dans les cas de ce genre, le client paie trop.
I1 y a plusieurs moyens de se prCmunir contre les inconvknients des
honoraires forfaitaires:
- avant de signer le contrat, le client et le consultant Ctudient soi-
gneusement le temps et les ressources ntcessaires ainsi que les risques
coums;
- pour protCger le client, une sornme forfaitaire est fixke: elle constitue le
plafond en de@ duquel les honoraires effectifs sont calculks selon le
temps pas&;
- pour protkger le consultant, le contrat prCvoit une certaine marge pour
impr6vus;
- la prockdure d'appel d'offres peut Cgalement Ctre appliquke, les
Frais et honoraires
consultants Ctant invitCs B justifier leurs honoraires de faqon dCtaillCe; le

client peut alors Ctudier plusieurs soumissions avant de choisir.
La forrnule des honoraires forfaitaires, qui est B la fois une garantie
pour le client et un gage de souplesse pour le consultant, est de plus en plus
utilide, notamrnent pour les missions effectukes pour le compte du secteur
public ou dans le cadre de l'assistance technique internationale.
Honoraires fondes sur les resultats

Les honoraires fond& sur les rksultats prCsentent l'une des carac-
teristiques suivantes (ou les deux): ils ne sont versCs que lorsque des
rksultats bien dCterminCs ont CtC obtenus; leur montant dCpend de l'ampleur
des r6sultats (Cconomies, bCnCfices).
En thCorie, cela pourrait Ctre le moyen idCal de rCmunCrer et de motiver
le consultant: celui-ci n'est pas pay6 pour passer son temps dans les bureaux
du client ni pour Ccrire des rapports, mais pour obtenir des rksultats en
faisant preuve d'esprit d'initiative et de crCativitC. Le client ne paie que si
les rCsultats sont rCels et mesurables et il existe un rapport d6terminC entre
la somme versCe et les rCsultats obtenus.
Toutefois, une foule de probl&messe posent dans la pratique:
- le consultant peut Ctre tent6 de privilCgier les ameliorations B court
terme qui sont faciles B obtenir et entrahent des Cconomies irnmCdiates
et nCgliger des mesures qui auraient des chances d'apporter des avan-
tages B long terme (cornrne l'entretien prkventif, le perfectionnement du
personnel ou la recherche-dCveloppement); des rksultats, excellents sur
le moment, peuvent m6me engendrer des pertes B l'avenir;
- il est souvent tr&sdifficile d'identifier et de mesurer les rksultats rCels;
1'Cvaluation par le client et celle effectuCe par le consultant peuvent Ctre
tr&sdiffCrentes, d'ou le risque de frictions et de conflits;
- il arrive Cgalement que, par la faute du client, les rksultats projetCs ne
soient pas atteints sans que le consultant en soit en rien responsable;
- il n'est pas facile de dkterminer I? quel moment il faut payer le consultant
si les rksultats ne peuvent Ctre mesurCs que longtemps apr&slyach&-
vement de la mission;
- si l'entreprise du client est en difficulti, il se peut que les rksultats
projetCs ne soient jamais atteints et que le consultant ne touche rien.
La rCmunQation aux rCsultats est l'une des questions les plus sujettes
B controverse dans le milieu du conseil en management. Elle a CtC interdite
pendant de nombreuses annCes par les codes de dkontologie. Cette
interdiction a CtC levee dans la plupart des pays, et les honoraires calculCs
en fonction des rCsultats obtenus ne sont plus considCrCs comme contraires
B 1'Cthique 2. Par contre, les objections techniques subsistent.
Dans la pratique, beaucoup de consultants en management (cornme les

experts-comptables) n'admettent toujours pas les honoraires fond& sur les
rCsultats. Certains consultants utilisent toutefois cette formule s'ils ont le
sentiment qu'ils peuvent courir le risque qu'elle comporte, c'est-8-dire s'ils
sont convaincus que le client retirera de la mission un avantage Cconomique
important et mesurable, et s'ils jugent que le paiement en fonction des
rksultats est l'expression la plus correcte de la contribution qu'ils auront
apportCe B l'amklioration de l'entreprise. I1 s'agit aussi, en gCnCra1, de
missions de types particuliers plut6t que de missions <<classiques>>. Par
exemple, un consultant en gestion financikre sera peut-&trepr&t8 travailler
moyennant une rCmunCration calculCe en fonction des rQultats lorsqu'il
aide son client B nkgocier une fusion ou une acquisition. De quelque c8tC de
la table que s2ge le client, son intCr&test de nCgocier l'arrangement le plus
favorable qui soit acceptable pour l'autre partie. Les rCsultats financiers de
la nkgociation peuvent en l'occurrence se mesurer, et la rCmunCration selon
le rCsultat est possible.
La pratique des honoraires aux rksultats est plus courante aux Etats-
Unis, oii elle s'est dCveloppCe ces dernikres annCes, que dans d'autres pays.
Plus de 60 pour cent des consultants amkricains y ont recours 8 un moment
ou 8 un autre. Cela tiendrait au fait qu'ils ont plus que les autres l'esprit
d' entreprise.
Participation au capital
Certains consultants acceptent en guise de paiement une participation
au capital. Cette formule a par exemple CtC utilisCe avec des entreprises
exploitant des technologies de pointe promises 8 un brillant avenir, qui ont
un grand besoin de services de conseil mais n'ont pas une tr6sorerie
suffisarnrnent florissante pour rCgler directement ces services.
La valeur de la participation au capital depend des rksultats effec-
tivement obtenus par l'entreprise cliente. Le consultant prend beaucoup de
risques et a tout intCrCt B ce que ces rCsultats soient optimaux. I1 peut offrir
de travailler avec le client durant toute la pCriode critique, en insistant sur la
mise en ceuvre effective des recommandations.
Remuneration au pourcentage
A titre de rCmunCration, le consultant peut percevoir un pourcentage de
la valeur d'une transaction telle que fusion, acquisition, crCation d'une
coentreprise, Cmission d'obligations, etc. Traditionnellement, c'est ainsi que
sont rCmunCrCes les agences immobilikres et les banques d'affaires. Cette
formule est courante aussi dans le cas des architectes et des ingCnieurs-
conseils: leur rkmunkration reprksente un pourcentage du coat total du
projet, plus les coats directs remboursables.
Frais et honoraires
Un consultant en management faisant office d'intermkdiaire et de

facilitateur et aidant un client B nCgocier une fusion ou une acquisition peut
travailler au pourcentage. De quelque c8tC de la table de nigociation que se
trouve son client, il a intCrCt B nCgocier l'arrangement qui est le plus
avantageux pour celui-ci tout en Ctant acceptable pour l'autre partie3.
La formule de Lehman ou formule 5-4-3-2-1, dont il existe plusieurs
variantes, reste la mCthode la plus classique de calcul de la rCmunCration de
I'intermCdiaire dans les fusions et acquisitions. En principe, le barkme est le
suivant:
5 pour cent de 1 B 1 000 000 dollars
4 pour cent de 1 000 001 B 2 000 000 dollars
1 pour cent de 4000001 de dollars et plus.
La rCmunQation d'un consultant pour la vente d'une entreprise de 5
millions de dollars sera ainsi de (0,05 + 0,04 + 0,03 + 0,02 + 0,Ol) 1 000 000
dollars = 150000 dollars. On peut aussi choisir c o m e barkme 5 pour cent
des deux premiers millions, 4 pour cent des deux millions suivants, etc., ou
5 pour cent des cinq premiers millions, 2,5 pour cent des dix millions
suivants et 0,75 pour cent de toute s o m e supkrieure B quinze millions. Un
pourcentage fixe (de 1 B 3 pour cent par exemple) peut Cgalement Ctre prCvu.
Autre formule: une prime est verde, en plus des honoraires normaux, si le
prix de vente dCpasse un certain montant. Cette prime peut Ctre un pour-
centage du prix de la transaction ou de la diffkrence entre le prix obtenu et
un montant convenu, ce qui est preferable.
Certains consultants choisissent des formules diffkrentes afin d'Ctre
sars de gagner quelque chose, mCme si la transaction Cchoue. Par exemple,
des honoraires journaliers sont verses au consultant mais, si la transaction
aboutit, ce dernier est pay6 au pourcentage, deduction faite des honoraires
d6jB pay&
On voit que les honoraires des consultants comrne ceux de tous les
autres intermkdiaires qui aident B identifier, prCparer et nCgocier un im-
portant march6 peuvent Ctre trks ClevCs. Toutefois, il y a toujours un risque
d'Cchec et les consultants consacrent beaucoup de temps B des transactions
qui ne se concrCtiseront jamais. De leur c8t6, les clients sont prCts B payer
trks cher des personnes qui ont la compCtence voulue pour mener B bien une
transaction et obtenir un prix optimal.
Dans les contrats d'abonnement (voir section 1.4), les honoraires du

consultant sont calculks en fonction du nombre de jours de travail rkservCs
au client sur une pCriode donnCe (par exemple quatre jours par mois) et du
tarif journalier normal du consultant. Ces contrats assurent au consultant un
revenu rkgulier et lui permettent d'Cconomiser sur ses frais de marketing.
C'est pourquoi il est d'usage d'appliquer un tarif journalier rCduit.
Les honoraires sont facturCs mCme si le client, de son propre chef,
utilise les services du consultant moins que prCvu. C'est un point parfois
delicat. Le client estimera, le cas CchCant, que le consultant aurait da l'a-
vertir. C'est justement ce que font les consultants expCrimentCs: ils suivent
de prbs les affaires de leurs clients et nYhCsitentpas B leur suggCrer des
moyens de mieux les servir.
26.5 lntegrite professionnelle

Aucune des formules prCsentCes ci-dessus ne peut garantir que le
travail accompli et les rksultats obtenus seront correctement et Cquita-
blement rCmunCrCs. I1 y aura toujours un ClCment &incertitude et de
subjectivitk. Quels que soient les progrbs des techniques de mesure, le
calcul des honoraires et la facturation restent avant tout affaire d'honnCtetC
et de confiance. Les consultants et leurs associations en sont conscients.
Leurs codes de dContologie indiquent quelles sont les pratiques B utiliser et
quelles sont celles B bannir.
Communication des honoraires au client

Les clients doivent Ctre dament informks des honoraires et de leur
mode de calcul. 11s ne doivent avoir aucune raison de penser que le
consultant leur fait payer un prix exorbitant et injustifiC. Cela dit, les clients
savent que des services de qualit6 coiltent cher et se mCfient mCme souvent
des consultants trop bon march&
Quand et comment faire connaitre le montant des honoraires au client?
C'est en partie une question de tact et de tactique. Certains clients posent
directement la question la premibre fois qu'ils rencontrent le consultant
(voir section 7.1). I1 faut leur rkpondre tout aussi directement. D'autres font
des remarques qui traduisent leurs craintes ou qui rCvblent leur ignorance au
sujet des honoraires des consultants. Le consultant doit choisir un moment
propice pour dire B son client quel est son tarif normal et comment il facture
ses prestations. Si le client demande des pricisions, le consultant doit
expliquer comment sont Ctablis ses honoraires.
Cette information de caractbre gCnQal devrait Ctre donnCe assez
rapidement aprhs le dCbut de la nCgociation afin d'Cviter des dCconvenues
ultkrieures. Les honoraires indiquCs dans la proposition Ccrite ne doivent pas
reprksenter une surprise dCsagrCable pour le client. I1 faut que celui-ci sache
B quoi s'en tenir avant que ne dCbute le diagnostic prkliminaire. D'un autre
Frais et honoraires
cBtC, il peut Ctre habile de la part du consultant de faire la preuve de sa

comp6tence professionnelle et d'une bonne connaissance de l'affaire du
client avant de commencer B parler d'honoraires.
Quelle que soit la tactique adoptCe, une chose est sare: le client doit
Ctre inform6 du montant des honoraires ou du moins de leur mode de calcul
avant que le travail ne dCmarre.
Sutfacturation
Les honoraires doivent correspondre au travail effectivement rCalis6.
Le consultant est parfois la seule personne B savoir combien de temps il
fallait - et combien de temps il a rCellement fallu - pour mener B bien la
mission. I1 est contraire B 1'Cthique de facturer le temps non travail16 ou le
temps perdu B cause de l'impiritie de 1'Cquipe ou du cabinet. De mCme, il
est malhonnCte de facturer trks cher un travail trhs simple. Enfin, si le
consultant opte pour un tarif forfaitaire, ce ne doit pas Ctre dans le but de
faire payer plus cher que s'il facturait ses honoraires au temps.
Double facturation
La double facturation est B proscrire. Un consultant qui se dCplace pour
se rendre chez deux ou trois clients ne doit pas facturer B chacun la totalit6
du coat de son dkplacement. De mCme, un consultant qui fixe ses honoraires
en tenant compte de ses frais d'administration ne doit pas facturer une
deuxikme fois ces frais B chacun de ses clients.
Cela va de soi mais le problkme est parfois dClicat. Tel est le cas, par
exemple, des recherches et des analyses qui servent pour deux missions ou
plus et rkduisent ainsi le coat unitaire de ces missions. Est-il honnCte de
facturer B un client, au plein tarif, le coat de travaux de recherche effectuCs
pour le compte d'un autre client (et dCjB intkgralement rCglCs par celui-ci)?
Dans la nCgative, pourquoi le second client devrait-il bCnCficier du travail
finance par le premier? Et pourquoi le consultant devrait-il renoncer B faire
un b6nCfice alors qu'il est le seul B Ctre au courant? Dans ce domaine, le
consultant doit savoir concilier intCrCts cornmerciaux et intCgritC pro-
fessionnelle.
Services exceptionnels
Si le consultant rend B son client un service exceptionnel, par exemple
s'il l'aide B prendre une dCcision stratCgique dont dCpend l'avenir de
l'entreprise ou s'il lui Cvite une catastrophe, il peut rCclamer des honoraires
eux aussi exceptionnels. Encore faut-il que le client le sache et soit d'ac-
cord. I1 s'agit en gCnCral de missions de courte durCe. MCme trks ClevCs, les
honoraires alors facturks ne reprksentent qu'une petite fraction des gains

rCalisCs par le client ou des pertes qu'il a CvitCes.
26.6 Verite des prix

Nous avons vu dans les sections prCcCdentes que, pour des services tels
que ceux fournis par les consultants, il est difficile, voire impossible,
d'Ctablir une relation claire et indiscutable entre le coat du service et les
rQultats effectivement obtenus. I1 faut Cvaluer avec honnCtetC le temps
consacrk B la mission et son coat, et fixer un prix juste et raisonnable mais
cela ne suffit pas. Sur des march& oh c'est la demande qui prime - c'est le
cas du march6 du conseil en management dans la plupart des pays -, les
clients veulent payer les rCsultats obtenus et non pas le coat de la fourniture
d'un service. 11s sont d'ailleurs prCts B payer plus que ce que la mission a
effectivement coat6 si les rCsultats en valent la peine.
I1 est essentiel de bien comprendre la diffkrence entre coat et valeur. La
valeur n'est pas uniquement fonction du coat. C'est le plus qui, selon le
client, a 6tC ajoutC B son entreprise griice B l'intervention du consultant. I1 y
entre beaucoup de subjectivit6. Un client peut juger trbs utile un contrat
d'abonnement qui lui permet de faire appel au consultant chaque fois qu'il
en a besoin. Un autre trouvera cette forrnule sans intCrCt.
La concurrence contribue B 6tablir ou B rCtablir une bonne relation
entre la valeur et le coat. Sur un march6 libre et ouvert, un professionnel ne
peut pas durablement vendre trbs cher un service de faible valeur sous
pritexte que cela serait justifiC par ses coats. Si le consultantjuge qu'il doit
pratiquer des prix ClevQ parce que ses coats sont eux aussi ClevCs mais que
le client ne perqoit pas de relation raisonnable entre la valeur ajoutCe B son
entreprise et le prix qu'il paie, il y a manifestement un problbme.
Aujourd'hui, on considbre de plus en plus que le prix pay6 par le client
doit Ctre proportionnC B la valeur ajoutCe grdce B l'intervention du con-
sultant. Cela n'empCche nullement d'utiliser les modes de facturation prC-
cCdemment indiqds. Par exemple, un consultant peut parfaitement
pratiquer des honoraires au temps et, le cas CchCant, si l'enjeu est parti-
culibrement important, si la valeur ajoutCe est particulibrement ClevCe,
doubler, voire tripler son tarif journalier. Toutefois, pour refleter effec-
tivement la valeur ajoutCe, on s'oriente de plus en plus vers d'autres
formules.
L'Cpoque oh un consultant pouvait dire <<Voicimon prix: c'est B
prendre ou B laisser>>est rkvolue. De plus en plus, les consultants doivent
s'interroger sur la valeur du service rendu et sur le degrC de satisfaction du
client, en essayant de se mettre B la place de celui-ci, et ils doivent discuter
franchement avec lui. Cela limitera le risque de malentendus au sujet de la
relation entre la valeur et le prix4.
Frais et honoraires
Rappelons la sixikme <<lobCnoncCe par Gerald Weinberg: <<SYils

n'aiment pas votre travail, ne prenez pas leur argent>>5 . C'est un point de vue
qui est partag6 par d'autres spCcialistes de renom. Christopher Hart donne B
ses clients la garantie suivante: <<Sile client n'est pas entikrement satisfait
des services rendus par le groupe TQM, celui-ci acceptera, au choix du
client, soit de renoncer B ses honoraires, soit de n'en percevoir qu'une
partie, conform6ment au degrC de satisfaction du client>> 6 . David Maister,
lui aussi favorable B cette approche, souligne que asur le march6 des
services professionnels, tout le monde prCtend B l'excellence et B la qualitd,
mais rares sont ceux qui sont crkdibles... Compte tenu de la situation
actuelle du march$ si votre client n'est pas satisfait, il y a fort B parier que
vous devrez, d'une manikre ou d'une autre, revoir vos honorairew '.
26.7 Determination du cotit et du prix des missions

Calcul du temps necessaire
Pour Ctablir le coOt d'une mission, on commence par calculer le temps
nCcessaire pour son execution (en journCes de travail, dans la plupart des
cas). Le calcul se fonde sur le plan de mission (sections 7.3 et 27.1) et sur
l'estimation du temps requis par chaque tiiche. On ne peut estimer le temps
nCcessaire de f a ~ o nsQreque si le plan de mission est suffisamment prCcis et
dCtaill6. Par exemple, on sait qu'en planifiant la phase de diagnostic le
consultant a le choix entre plusieurs techniques de collecte des donn6es; la
dur6e du travail correspondant B chacune de ces techniques peut Ctre
diffkrente.
Pour bien Cvaluer le temps que demandent toutes les opCrations et
toutes les phases d'une mission de conseil, il faut une trks grande
experience. Cette Cvaluation est gCnCralement confiCe B des consultants
confmQ qui sont chargCs de planifier et de superviser les missions.
Certains consultants ont des tables de temps indicatifs auxquelles ils
peuvent se reporter pour planifier les missions (par exemple nombre
d'entretiens par jour ouvrable). Toutefois, il faut utiliser ces chiffres avec
prudence en tenant dilment compte des circonstances particuli2res B chaque
mission.
I1 y a des cas oil il est difficile, sinon impossible, d'estimer le temps
nCcessaire avec prCcision. Deux types de situation sont particulikrement
friquents.
Dans le premier cas, la personne qui Cvalue le temps nCcessaire a une
expCrience insuffisante du travail de consultant, ou bien la mission B
effectuer a un caractkre entikrement nouveau, m6me pour un praticien
expCrimentC. Lorsque tel est le cas, le consultant doit s'efforcer de s'in-
former du temps nCcessaire dans des situations comparables, en s'adressant
par exemple B des collkgues. Ou bien, au lieu de prendre l'engagement de
mener la tlche B bien dans un dClai dCterminC, il doit suggCrer au client une
formule plus souple.
Dans le deuxikme cas, les missions peuvent Ctre planifiees avec assez
de precision dam leur phase initiale, mais on ne peut estimer les phases
suivantes que de manikre approximative. En gCnCral, le consultant peut
Cvaluer de f a ~ o nexacte la dude de la phase de diagnostic, de f a ~ o n
approximative la planification de l'action, et n'avoir initialement qu'une
vague id6e de la durCe de la phase de mise en ceuvre. Le nombre des facteurs
qui influeront vraisemblablement sur I'exCcution est en effet tr&s ClevC.
Dans les cas de ce genre, le consultant doit faire savoir au client qu'il ne
peut lui donner que des informations indicatives en ce qui concerne les
phases pour lesquelles, au dCbut de la mission, le temps et le volume de
travail n6cessaires peuvent difficilement Ctre estim6s.
Cofit du temps consacre a la mission

Le coat du temps pass6 par les consultants sur le terrain est inva-
riablement trait6 comme un coat de personnel direct tandis que le coQt du
travail de supervision et de contrdle ainsi que celui des diffkrentes opC-
rations techniques et administratives de soutien peuvent 6tre consid6rCs soit
comme des coats directs, soit c o m e des coats indirects. Si diffkrentes
catCgories de consultants sont affectkes au projet, il est d'usage de calculer
et d'indiquer sCparCment le temps et le prix correspondant B chaque
cat6gorie. C o m e on le sait, les diffirences d'honoraires peuvent Ctre
importantes, et le coat d'une mission peut Ctre trks ClevC si une grande partie
du travail est accomplie par des consultants de la catkgorie supCrieure. Le
cabinet doit toujours d6terminer le temps nCcessit6 par une mission et son
coQt,m6me s'il dkcide, par exemple, d'appliquer un tarif forfaitaire.
Autres depenses
Les dCpenses autres que les coQtsdirects de personnel peuvent Ctre soit
incluses dans les honoraires (comme frais gCnCraux), soit facturkes direc-
tement au client. I1 est important que la modalit6 adopt6e soit clairement
indiquCe au client, qui doit savoir de f a ~ o nprecise quels genres de frais il
est appelC B rembourser.
Les dkpenses <<facturables>> ou <<remboursables>> habituelles sont les
frais de deplacement, de logement et de repas des consultants en mission,
ainsi que diverses autres d6penses entrainCes par la mission (par exemple
essais, calculs, achat de mat6riel spCcial, plans et dessins, documents,
communications tClCphoniques, etc.). I1 peut Ctre nCcessaire non seulement
de dresser la liste dCtaill6e de ces frais, mais Cgalement de les chiffrer - par
exemple dCpenses probables du consultant pour se rendre chez son client et
Frais et honoraires
en revenir; frais de subsistance du consultant ou de dCplacement sur le plan

local, etc.
Dans les missions internationales, ces dCpenses facturables peuvent
&re trks ClevCes et Cquivaloir B 25-30 pour cent des honoraires. On prCvoit
meme parfois une provision pour le voyage et le logement de la famille si le
consultant est appelC B travailler B 1'6tranger dans le cadre d'une mission de
longue durCe.
Les dCpenses dites <<facturables>> ne font pas partie des honoraires du
consultant: elles constituent un poste sCparC dans le budget total de la
mission et dans les factures prCsentCes au client.
Cornparaison des coOts et des avantages

Quelle que soit la mCthode utilisCe pour le calcul des honoraires, il est
probable que le client comparera le prix proposC par le consultant B la valeur
que la mission ajoutera B son entreprise. Le consultant, quand il fixe son
prix, doit lui-m6me faire cette cornparaison, meme si le client ne lui en fait
pas la demande, voire n'y pense m2me pas.
Si la valeur prCvue ne justifie pas le prix demand6 aux yeux du client,
il faudra, le cas CchCant, revoir du tout au tout la conception de la mission.
Ou il faudra encourager le client B envisager une approche diff&ente, par
exemple B acheter pour sa comptabilitC un logiciel disponible dans le
commerce au lieu de demander au consultant de lui en faire un sur mesure.
Rabais et imprevus
Normalement, si le coat de la mission a CtC bien calculC, il n'y a
aucune raison de consentir un rabais sur les honoraires: le consultant ne peut
pas se le permettre. NCanmoins, dans certaines situations, des honoraires
rCduits sont justifies et peuvent etre proposCs.
Par exemple, un client peut prktendre B un aabais de quantitC>>si le
volume de travail exckde notablement l'ampleur moyenne d'une mission, ce
qui permet au cabinet d'Cconomiser sur le temps consacrC au marketing, sur
les dCpenses administratives de soutien et meme sur l'appui technique et la
supervision. Un rabais peut Cgalement stre consenti si le cabinet execute
dCjB une mission pour un client et que celui-ci lui en offre une deuxibme
pour la mCme pCriode.
D'un autre c8tC, il faut aussi tenir compte de la hausse des prix. Une
provision pour hausse des coats peut Ctre envisagCe de diverses mani&res,
selon ce qui convient au client et au consultant. Par exemple, le contrat peut
prCvoir une formule d'ajustement des honoraires en fonction du taux
d'inflation officiel. On peut aussi inclure une provision pour imprkvus (de 5
B 10 pour cent du coat total) pour couvrir les augmentations justifikes et
inCvitables des coats et des dCpenses qu'il Ctait impossible de prCvoir avant
de commencer le travail.
Calendrier des paiements

Le client c o m e le consultant sYintCressentnon seulement au montant
des honoraires, mais Cgalement B lYCchCancierdes paiements. De nombreux
clients cherchent B diffCrer les paiements. De leur c6t6, les consultants
souhaitent Ctre pay& le plus t6t possible apr&s19ach&vement de l'ensemble
ou d'une partie du travail et, s'ils peuvent recevoir un acompte avant de
commencer les travaux, ils en sont heureux.
Le plus souvent, le consultant facture pkriodiquement (en general tous
les mois ou toutes les semaines) les travaux effectuCs pendant la pCriode
prCcCdente. La dernibre facture est payable B l'expiration d'un nombre
convenu de jours aprks l'ach&vementde la mission. Les factures doivent Ctre
acquittees dans le dClai fixC, qui est en r&glegCn6rale de trente jours.
Divers arrangements sont possibles:
dans certaines situations (par exemple s'il s'agit de missions de ca-
ractbre international), les consultants cherchent B obtenir des avances
avant de commencer le travail; le client c o n f m e ainsi son engagement
et sa confiance dans le consultant;
meme si les honoraires ne sont pas calculCs au temps, des avances
peuvent Ctre versies avant l'ach&vement du projet, B moins que le
consultant ne propose d'attendre pour Ctre pay6 que le travail soit
termin6 et que le projet ait donn6 les rCsultats attendus. Par exemple,
lYCchCancierpeut Ctre le suivant: 30 pour cent B la signature, deux
paiements de 20 pour cent chacun pendant la mission et 30 pour cent
un mois apr&sla reception par le client du rapport final et de la facture
definitive;
il arrive que les CchCances soient si lourdes pour le client qu'il faille
reconsidkrer le plan de la mission pour adapter la cadence des travaux
B sa situation financikre. Le client prCfCrera, par exemple, que la mis-
sion s'echelonne sur une plus longue pCriode, ou le consultant acceptera
un calendrier de paiement diffkrent de celui des travaux pour soulager
la tresorerie du client.
En determinant ses honoraires, le consultant doit chercher B savoir si
1'CchCancier est un souci pour le client et s'il faut tenir compte de probl&mes
particuliers. Toutefois, dans la profession de conseil, il n'est pas d'usage
d'encourager un r&glementrapide en offrant des remises aux clients.
Negociation des honoraires

Dans quelles circonstances un consultant peut-il accepter de nCgocier
ses honoraires avec un client qui veut que l'intervention s'effectue B
Frais et honoraires
meilleur compte? I1 est pratiquement impossible d'knoncer des rkgles

d'application gknQale. Dans certains pays, l'usage veut que l'on ne conteste
pas les honoraires des professions libQales. Dam d'autres, tout est con-
sidkrk c o m e nkgociable, et l'usage peut nkcessiter que le consultant et le
client satisfassent B un rituel de nkgociation avant de conclure le marchk. La
coutume veut meme parfois que l'on accepte un prix lkgkrement infkrieur B
celui proposk B l'origine. Le consultant doit le savoir et, si nCcessaire,
inclure dans le prix prQentk au depart un <<klCmentde nkgociation>>. Ainsi,
le prix convenu aprks nkgociation est le juste prix et les deux parties le
considkrent cornrne tel.
Indkpendamment des usages locaux, il peut y avoir des raisons
techniques de nkgocier les honoraires du consultant. Le client peut dksirer
obtenir des renseignements plus dCtaillCs pour se convaincre que la rkmu-
nkration demandke est correcte. Un professionnel authentique est toujours
disposk B fournir cette information. D'autre part, en contestant la rkmu-
nkration, le client peut en rkalitC soulever des questions concernant la con-
ception de la mission. Quoi qu'il en soit, une discussion approfondie est
nkcessaire. C o m e on l'a mentionnk B la section 7.5, le client peut vouloir
nkgocier la proposition du consultant pour diverses raisons. Par exemple, il
envisage une autre mkthode moins coiiteuse; il n'est pas rare, en effet, que
le client puisse faire exkcuter certaines tdches par son propre personnel au
lieu de les confier B des consultants ou B leurs services techniques et
administratifs. I1 arrive aussi qu'il faille reconsidkrer l'kchkancier pour des
raisons financikres.
Lorsqu'il accepte de nkgocier ses honoraires, le consultant doit 6tre
parfaitement inform6 des conditions dans lesquelles la nkgociation aura
Encadre 26.1 Renseignements portes sur la facture

1. Numero de la facture.
2. Periode visee.
3. Prestations fournies (liste, dates, volume de travail effectue par chaque
consultant).
4. Tarif des honoraires et montant total.
5. Frais factures en sus des honoraires.
6. Echeance.
7. Mode de paiement (rnonnaie, modalites, numero de compte).
8. A qui s'adresser pour toute question.
9. Date d'etablissernent de la facture.
10. Nom, adresse, numeros de telephone et de telecopie du consultant.
11. Signature et formule de politesse.
lieu. Les usages locaux exigent-ils un certain formalisme, un rituel? Le

client a-t-il d'autres propositions (B des prix differents) d'autres con-
sultants? Est-il satisfait de la conception de la mission et de la compCtence
du personnel proposC, mais pas du prix? Le prix est-il prohibitif pour le
client ou veut-il simplement Cconomiser en faisant pression sur le
consultant? Le consultant doit donc se prCparer B la nkgociation en essayant
de prCvoir les questions et les suggestions que le client presentera vrai-
semblablement.
26.8 Facturation et recouvrement des honoraires

Les cabinets de conseil facturent et recouvrent leurs honoraires comrne
les autres entreprises. 11s peuvent avoir des problbmes avec certains clients
si ces derniers pensent ne pas payer le juste prix et ne pas avoir obtenu du
consultant toutes les prestations promises. I1 se confirme ainsi qu'il est
important, lorsqu'on nCgocie la mission, d'informer le client du tarif et du
mode de facturation avec clartC et cohCrence.
Les factures doivent Ctre envoy6es dbs que les relevCs des travaux
effectuks et des frais expos& sont Ctablis. I1 importe donc de disposer de
services administratifs efficaces.
Renseignements a donner sur la facture

Les factures doivent Ctre aussi dCtaillCes qu'il le faut pour Cviter tout
malentendu avec le client ou toute question inutile de sa part. Celui-ci doit
savoir exactement ce qu'on lui fait payer et pourquoi. I1 doit pouvoir se
reporter au contrat (ou aux conditions qui y sont annexees) s'il a des doutes.
La facture ne doit comporter aucun poste inattendu, par exemple des
services ou des fournitures factures en sus alors que le client pensait qu'ils
Ctaient compris dam les honoraires convenus. Les renseignements figurant
normdement sur la facture sont indiquCs dans I'encadrC 26.1.
Transmission de la facture
Le consultant peut &re embarrass6 s'il ne sait pas B quel service ou B
qui adresser la facture. C'est souvent le cas lorsqu'il s'agit de grandes
entreprises ou d'administrations. Le consultant doit donc s'enqukrir de ce
qu'il advient de la facture aprbs sa remise et s'assurer que les personnes
concernCes en re~oiventcopie. I1 est parfois souhaitable de remettre la
facture en main propre. Toutefois, il n'y a pas de raison que le consultant
Frais et honoraires
harckle les services financiers ou autres des organisations qui ont la

reputation d'acquitter ponctuellement leurs factures.
Delai de recouvrement
Quel est le dClai de recouvrement normal dans la profession de
conseil? Dans la plupart des pays, les consultants demandent B Ctre rCglCs
dans les trente jours et espkrent Ctre pay& au plus tard dans les quarante-
cinq jours. I1 peut y avoir des differences locales, et le rkglement des
prestations internationales peut prendre plusieurs mois.
De toute evidence, les paiements en retard entrainent des charges
supplCmentaires pour le consultant. Rares sont ceux qui peuvent se
permettre de faire crCdit gratuitement B leurs clients. Un client dont le
paiement tarde devrait faire l'objet d'un rappel courtois - il suffit parfois
d'envoyer une autre facture en indiquant que la premikre s'est peut-Ctre
perdue. Si le consultant suspecte un problkme, il sera bien avisC de prendre
contact personnellement avec le client pour dkterminer pourquoi la facture
n'a pas CtC honorke. Si la mission n'est pas terminCe, on peut profiter d'une
visite d'un responsable du sikge et une discussion courtoise peut suffie.
Si le client ne paie toujours pas, 1'Cquipe peut Ctre retirke. Le client doit
alors etre clairement averti des mesures que le consultant se propose de
prendre pour recouvrer ses honoraires.
Creances irrecouvrables
I1 n'est pas facile de dCcider s'il convient de poursuivre un client qui
ne paie pas. La procCdure risque d'Ctre B la fois longue et coateuse, et le
rksultat incertain. Dans bien des cas, il est plus sage de rechercher un
compromis. Les contrats contiennent parfois une clause d'arbitrage.
Le problkme des crkances irrCcouvrables se pose dans tous les pays.
Les cabinets de conseil bien gCrCs opCrant dans un environnement
commercial CvoluC indiquent qu'ils passent normalement par pertes et
profits de 0'1 B 1,O pour cent des crCances, mais, dans certains pays, le
pourcentage peut Ctre nettement plus ClevC. Dans beaucoup de pays, les
crCances irrCcouvrables ouvrent droit B un dkgrkvement fiscal.
I1 y a Cgalement des pays oii les entreprises qui font appel B des
consultants considbrent comme normal et nullement contraire B I'Cthique de
ne pas payer la dernikre tranche de 5 B 10 pour cent du total des honoraires
demand& pour un projet: si le consultant travaille dans ces pays, il faut qu'il
soit au courant de cette pratique.
' ACME: ACME I993 survey of United States key management information (New York, 1993),
p. 39.
595
FEACO: Document d'infomation (Bruxelles, 1994).

Voir W. M. McKoy et J. D. Roethle: &onsultants' fees for mergers and acquisitions>,Journal of
Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 5, no4, 1989, pp. 16-21.
A propos des autres professions confrontbes B des problemes analogues, voir par exemple R. C.
Reed (directeur de publication): Win-winbilling strategies: Alternatives that satisfy your clients and you
(Chicago, Illinois, American Bar Association, 1992).
G. M. Weinberg: The secrets of consulting (New York, Dorset House, 1985), p. 188.
Voir C. Hart: Extraordinary guarantees (New York, AMACOM, 1993).
'D. Maister: the new value billing,, American Lawyer (New York), mai 1994.
GESTION DES MISSIONS
La stratCgie adoptCe par le cabinet, ses choix et les principes appliquCs

en matibre dd'ssurance de la qualit6, de perfectionnement du personnel ou
d'innovation doivent se reflCter dans l'organisation des missions et les tech-
niques d'intervention. Le client juge le cabinet en fonction non seulement
du contenu et de la pertinence du service fourni mais aussi de l'organisation
et de la gestion de la mission. Si celle-ci est ma1 g6rCe, le client conclura B
I'incompCtence du cabinet. Dans ce chapitre, qui complbte les chapitres 7 B
11 oh sont dCcrites les diffkrentes Ctapes du processus de conseil, nous
examinerons les rbgles B suivre pour la gestion des missions.
27.1 Programmation et composition des equipes

Definition et exigences en matiere de gestion'
La mission est gCnCralement d6finie dans la proposition soumise au
client ainsi que dans le contrat (voir sections 7.4 B 7.6) oa sont indiquCs les
dates de debut et de fin de la mission, les objectifs, l'approche proposCe, le
programme de travail, les consultants qui interviendront sur le terrain et
ceux qui seront chargCs de la supervision, les ressources nkcessaires,
l'ampleur de la participation du client et ses modalitks, le prix B payer. Pour
qu'une mission puisse 6tre correctement gCrCe, il faut qu'elle soit clairement
dCfinie. I1 convient m6me de prkciser des points tels que l'endroit oh les
donnCes seront traitCes et les rapports Ctablis, ou encore les modalitks de
transport du consultant pendant la mission. I1 va de soi, cependant, que ce
qui compte le plus, ce sont les aspects techniques et humains du problbme
auquel est confront6 le client et l'approche que les consultants adopteront.
A partir de ces informations, le cabinet dkcidera de la rnanih-e de gCrer
la mission. I1 devra notarnment prendre les d6cisions suivantes:
- utilisation d'une prockdure standard ou d'une prockdure spCciale;
- nCcessit6 de dCsigner un chef d'kquipe h plein temps;
- type et degrC d'expCrience des consultants (associCs) chargCs de la

supervision et de l'appui technique;
- opportunitk et frkquence des contr6les dCtaill6;
- nCcessitC d'infonner la haute direction de l'organisation cliente et de la
faire participer au projet;
- possibilitk et opportunite de tester de nouvelles approches et techniques;
- importance de la mission pour l'avenir du cabinet;
- enseignements que le cabinet pourra tirer de la mission.
MalgrC les similitudes, il n'y a pas deux missions qui se ressemblent,
notarnment parce que le contexte humain change B chaque fois. Si le cabinet
a mis au point une typologie des missions, il doit donc l'utiliser avec
prudence.
Direction, supervision
Ce sont les chefs dYCquipeou les directeurs de projet qui sont les
principaux responsables de la gestion des missions. En rkgle gCnCrale, un
cabinet de conseil dispose d'un groupe de consultants confmCs que leur
expirience qualifie pour occuper cette position clC. Leurs fonctions
s'ktendent souvent B la nCgociation et B la prkparation des nouvelles
missions (chapitre 7): le consultant principal nCgocie la mission, effectue
1'Ctude prkliminaire de l'entreprise du client et coordonne la rkdaction de la
proposition prCsentCe B ce dernier; il est ensuite chargC de gCrer 1'exCcution
de l'intervention. Les missions interdisciplinaires de caractkre gCnCral sont
gCrCes par des chefs d'6quipe qui sont des gCnCralistes complets, alors que
les missions fonctionnelles sont normalement gQCes par des spCcialistes du
marketing, des finances, de la production, etc.
Le chef d'Cquipe charge de la gestion doit &re pleinement habilitk B
rCgler l'emploi du temps du personnel, B programmer et B organiser le
travail, B ddterminer la mCthode B suivre et la nature des conseils B donner
au client. I1 est le chef hierarchique et doit &re considCrC c o m e tel B la fois
par la haute direction du cabinet et par les membres de 1'Cquipe. Ce principe
est extrGmement important, car 1'Cquipe est souvent composCe de
consultants dont la formation et le profil diffkrent et, d'autre part, si des
spCcialistes doivent participer B plusieurs missions durant la meme pCriode,
il faut rCgler non seulement les questions de repartition du temps et de
coordination, mais Cgalement les problkmes d'approche technique, de
participation et d'engagement vis-8-vis de tel ou tel travail.
Pour les missions de petite envergure qui ne font intervenir qu'un ou
deux consultants sur le terrain, un consultant principal est souvent dCsignC
pour superviser plusieurs missions. En qualit6 de superviseur, il est chargC:
de se rendre pkriodiquement aupr&sdes consultants en mission sur le

terrain;
de contrdler et d'evaluer l'ktat d'avancement des missions;
de fournir des orientations techniques;
d'exarniner les propositions et les rapports importants qui seront
present& au client;
d'assurer la liaison avec les clients concernant l'ktat d'avancement des
missions et les engagements mutuels.
I1 faut toujours definir clairement les relations de travail avec le client
pour distinguer les questions qui peuvent &re traitCes par les consultants sur
le terrain et celles qui necessitent l'intervention des superviseurs. Par
exemple, si la mission n'avance pas parce que le client ne passe pas assez
de temps avec le consultant, le superviseur devra Cvoquer cette question
avec lui. Lorsque les conclusions d'un diagnostic ou des propositions
d'action sont presentees au client, le superviseur pourra assister aux
reunions et soutenir de son autorite le consultant travaillant sur le terrain.
Programmation et composition des equipes

Pour un cabinet de conseil, l'idCal serait que tous ses consultants, dks
qu'ils ont termink une mission, en entreprennent irnmediatement une autre
sans perdre une seule journCe de travail. C'est dans ce but que la date de
debut et le calendrier des missions sont nCgociCs avec les clients. I1 n'est pas
possible cependant d'ignorer certaines considCrations kthiques. Si un client
se trouve dans une situation difficile et a besoin d'une aide rapide, il est
exclu de lui demander d'attendre. Avant d'Ctablir le plan de travail detail16
d'une intervention, le cabinet doit s'assurer que les consultants qui y sont
affect& seront disponibles lorsqu'il le faudra et pendant le temps nkcessaire.
Le profil technique de 1'Cquipe doit &re adapt6 aux caract6ristiques de
la mission. I1 est evident qu'un cabinet important dispose d'une large choix
de spCcialistes; les petites unites doivent ou bien muvrer dans des domaines
plus limit& ou bien avoir des collaborateurs trhs polyvalents et adaptables.
Dans les cas extremes, cornrne celui du praticien independant ou du cabinet
de deux ou trois associ6s, le problkme est tr&sdelicat.
I1 faut aussi etre attentif au facteur humain. De l'harmonie qui peut
s'ktablir entre la personnalite du client et celle des intervenants depend la
qualit6 de l'intervention. Le consultant qui a nCgoci6 le contrat doit fournir
B titre confidentiel des indications sur la personnalite du client, c'est-&dire
ce qu'il aime et ce qu'il n'aime pas, ses habitudes, ses sujets d'int6rCt et
son mode g6n6ral de vie. Le cabinet, lui, connait la personnalit6 de ses
consultants et choisit en consCquence.
Le client et le consultant n'ont pas nkessairement 8 Ctre totalement sur
la mCme longueur d'onde. I1 peut mCme y avoir avantage 8 ce qu'un client
d'un certain type soit assorti d'un consultant d'un autre type, lorsque qu'une
influence dans un sens prCcis parait souhaitable, mais le cabinet doit Cviter
de mettre en presence deux personnalitCs manifestement incompatibles.
Tout consultant doit pouvoir s'adapter, dans une certaine mesure tout
au moins, aux differences normales et inkvitables, si bien qu'apparier les
personnalitks consiste surtout B Cviter les heurts aux limites extrgmes du
comportement humain.
I1 est tout aussi important que le chef et les membres d'une Cquipe
s'entendent bien. Comrne les autres humains, les consultants ne s'accordent
pas toujours sur les points qui relbvent des prCfCrences personnelles.
Les relations humaines et l'atmosphbre qui rbgne au sein d'une Cquipe
ont autant d'effet sur la qualit6 et I'efficacitC que la compCtence technique
des consultants et du chef d'Cquipe. C'est pourquoi la haute direction doit
avoir l'esprit large et se montrer flexible lorsqu'elle compose 17Cquipe,
meme si cela aboutit B des inCgalitCs dans la charge de travail des diffkrents
consultants. Elle demandera aux chefs d'kquipe avec qui ils souhaitent
travailler, voire les encouragera B constituer eux-memes leur Cquipe. Les
prCfCrences des consultants pour tel ou tel chef seront Cgalement prises en
compte.
Evidemment, il n'est pas toujours possible de satisfaire les prCfCrences
personnelles, mais il faut les connaitre et en tirer des conclusions pour
l'encadrement, la formation et la planification des carribres. Trbs souvent, la
composition proposCe doit etre modifiCe. D'ordinaire, cela est do au temps
qui s'Ccoule entre la soumission de la proposition, son acceptation par le
client et le dCmarrage du travail.
Diverses circonstances peuvent influer sur la date de dCbut de
l'intervention et sur le calendrier d'exkcution. S'il n'est pas possible
dYCviterun dklai, il faut dkider qui attendra. Le consultant peut avoir B
choisir entre deux ou plusieurs clients et B dCsigner celui qui sera le premier
semi ( B supposer que les autres puissent attendre et soient d'accord). I1 peut
aussi se faire qu'une mission importante doive dCbuter dans deux mois, par
exemple, mais que le chef d'Cquipe dCsignC soit disponible tout de suite. Le
client acceptera-t-il alors d'avancer la date de dCbut de la mission? Le chef
d'Cquipe devrait-il &re affect6 B une autre intervention? Faudrait-il le faire
attendre? Quand est-ce que cela sera justifi6 et quand est-ce que cela ne le
seTa pas? Que fera le client s'il doit attendre?
I1 est frCquent qu'une mission se prolonge au-deli du terme fix6 parce
qu'elle exige plus de temps que prCvu; cela risque de retarder un travail
promis B un autre client. C o m e il est fgcheux d'interrompre un travail en
voie d'achkvement, le cabinet cherchera probablement B nkgocier un
compromis avec l'un des clients ou avec les deux, par exemple pour mettre
progressivement en route la nouvelle intervention, 21 mesure que les
membres de 1'Cquipe retrouveront leur libertk. Dans des situations de ce
genre, il faut bien rkflkchir avant d'engager des nkgociations dklicates avec
les clients concernCs. Les clients sont conscients de ces problbmes et en

gCnCral ils sont prCts B discuter pour arriver B une solution mutuellement
acceptable.
Enfin, la programmation de la mission et du travail individuel devrait
obCir B une r&gled'or: ne jamais laisser un consultant sans rien faire! S'il
n'est pas possible d'Cviter des battements entre les missions, le consultant
doit avoir d'autres activitks en attente (formation, autoperfectionnement,
recherches, visites de suivi, etc.). Le cabinet de conseil doit encourager
chaque consultant B prksenter ses propres suggestions en vue d'une
utilisation productive du temps qu'il ne peut pas passer avec les clients.
Plan general dJexecution

Le plan gCnCral d'exkcution (section 7.4) porte sur toute la durCe de la
mission. I1 prCsente les principales activitks de lY&quipeau regard d'un
calendrier Ctabli en semaines ou en journCes. I1 precise les dates de debut et
de fin de ces activitks, le volume du travail B accomplir, en semaines-
consultant ou journCes-consultant, durant chacune des phases et indique le
moment oh les rapports (intermkdiaires et final) seront presentks et oh l'on
effectuera le contr8le du d6roulement de la mission.
Les temps peuvent Ctre estimCs:
deductivement: le consultant sait qu'il dispose d'un certain nombre de
semaines et s'efforce de les rkpartir entre les differentes activitCs
prCvues;
inductivement: le consultant estime le temps nCcessaire pour chaque
activitk et compare le temps total ainsi calculC avec les dClais fix& et
l'estimation totale du nombre de semaines-consultant nCcessaires pour
l'exCcution de la mission.
Lorsque l'on connait le temps qu'ont demand6 des activitCs similaires
lors de missions prCcCdentes, l'estimation s'en trouve facilitke.
La durCe des missions influe sur la planification. Une mission de
courte durCe doit manifestement Ctre planifike de fagon plus d6taillCe pour
qu'elle puisse s'achever dans les dClais. Lorsque la mission est longue, on
est facilement port6 B nCgliger la planification car, dans I'immCdiat, rien ne
presse, mais il peut alors arriver que les consultants s'apergoivent
brusquement que la moitiC du temps prCvu s'est CcoulCe et qu'un quart
seulement du programme a CtC rCalisC; on peut Cgalement perdre de vue les
objectifs ultimes, d'autant plus facilement que 1'Cquipe d'exkcutants
s'intbgre de rnieux en mieux et fait de plus en plus partie du dCcor. Un plan
Ctabli avec prkcision et contr81C rCgulikrement Cvite cette dCrive.
Un plan g6nCral d'exkcution soigneusement Ctabli devrait comporter
une marge pour imprCvus et n'Ctre modifiC que si des Cvhements majeurs
perturbent le dkroulement normal de l'intervention. Ce plan peut recevoir
diffkrentes prksentations graphiques qui en facilitent la visualisation.
I1 est utile de tenir compte dans le plan d'exCcution des concours et des
activitCs du client, de f a ~ o nB pouvoir suivre sCpartment les interventions du
client et celles du consultant.
Le plan permet le contr6le de I'exCcution de la mission aussi bien par
le cabinet de conseil que par le client.
En cas de certification IS0 9001 (voir sections 28.2-28.3), un plan
qualit6 doit faire partie du plan d'exCcution ou lui Ctre annex6
27.2 Preparation de la mission

Agents de liaison
I1 est d'usage que le client dtsigne parrni son personnel un ou plusieurs
collaborateurs qu'il charge d'assurer une liaison Ctroite et permanente avec
les consultants. Cette fonction est d'une grande utilite pour les consultants
sur le terrain, car elle leur permet de gagner du temps, surtout durant les
recherches initiales. Elle peut reprbenter un travail B plein temps. Dans
certains cas, les consultants foment les agents de liaison afin qu'ils puissent
sauvegarder et dtvelopper l'ceuvre accomplie, une fois la mission terminCe.
Recrutement et formation du personnel du client

L'Ctude de diagnostic rCvble parfois qu'il y a p6nurie de personnel
compCtent dans l'entreprise du client et qu'il n'existe aucune possibilitC d' y
remCdier par voie de promotion interne. Le client peut ~Clectionneret
recruter du personnel supplCmentaire lui-meme, ou faire appel aux services
du cabinet de conseil. L'une ou l'autre mCthode demandera un certain
temps. Le personnel du client, y compris Cventuellement l'agent de liaison,
a peut-2tre Cgalement besoin d'une formation preliminaire B certaines
techniques. Le cabinet de conseil peut apporter son aide pour trouver les
cours les plus appropriCs.
Formation speciale des consultants

L'exCcution d'une mission peut necessiter certaines comp6tences que
le seul consultant disponible possbde imparfaitement. 11 peut alors 2tre
sournis B une preparation intensive dans le cabinet de conseil ou acquCrir
une exptrience directe en participant B une autre mission oii I'Cquipe
applique dCjB les mCthodes requises.
Bureaux
L'Cquipe de consultants ne devrait pas avoir B se lancer B la recherche
de bureaux lorsqu'elle entame une mission. I1 n'est pas nCcessaire que les
consultants aient les meilleurs bureaux, mais le personnel du client n'aura

gubre de considCration pour eux s'ils disposent pour toute installation d'une
petite table dans un coin anonyme. S'ils n'ont pas un certain espace, les
consultants gaspillent inkvitablement une partie de leur temps, qui cofite
cher. D7autrepart, ils ont besoin d'une certaine tranquillit6 pour avoir des
entretiens, discuter avec les agents de liaison, tenir des r6unions avec le
superviseur, Ctudier des documents et rCdiger. En rkgle gCnQale, les salles
de rCunion ne conviennent pas B l'installation des bureaux des consultants.
Mise au courant des consultants

S'il est une personne qui ne connait probablement pas grand-chose B la
mission avant d'Ctre mise au courant, c'est le consultant qui sera envoy6 sur
le terrain. I1 a probablement eu fort B faire pour terminer sa prCcCdente
mission et n'a pas eu le temps de rCflCchir B la suivante. Par contre, le
superviseur, s'il a participC aux activit6s de la phase de debut, sait beaucoup
de choses. Sinon, le collbgue qui a nCgociC la mission les met au courant
l'un et l'autre. A la reunion de mise au courant, 1'Cquipe reprend la
documentation constituke lors de l'6tude preliminaire. Toutes les questions
qui concernent le dCbut de la mission sont alors dkbattues. Un aide-mCmoire
pour la mise au courant (encadre 27.1) perrnet d'Cviter des omissions
graves.
La mise au courant doit se faire dans le calme et ne pas se limiter aux
questions administratives. Ce doit Ctre l'occasion pour les associCs et autres
membres de la direction de discuter avec 1'Cquipe de l'approche B adopter
et des techniques B utiliser. Une mise au courant superficielle et trop rapide
des membres de 1'Cquipe par les responsables qui ont nCgociC la mission
peut faire perdre beaucoup de temps et d'argent au client.
Mise au courant du client

Une grande partie des points qui devraient Ctre CvoquCs lors d'un
dernier contrble avec le client sont Cnum6rCs dans la liste figurant dans
l'encadrk 27.1. Les autres prCcautions B prendre peuvent dependre du temps
qui s'est Ccoul6 depuis que l'on s'est mis d'accord sur la mission et de la
nature des activitis qui ont prCcCdC. Des ~Cificationsdevraient Ctre opCrCes
pour s'assurer:
que les vues et les besoins du client concordent toujours avec la
dCfinition de la mission et les termes du contrat;
que le client a bien expos6 la nature et l'objet de la mission B tous les
directeurs et autres employ& qui seront concernCs d'une manikre ou
d'une autre.
Encadre 27.1 Aide-memoire en vue de 19 mise au courant

A. Documents Rapport sur le diagnostic preliminaire
et proposition presentee au client.
Notes confidentielles internes sur le client.
Documents de travail empruntes au client.
Publkations ou autre documentation imprimke.
6. Points a exposer Mandat et contrat.
et a discuter Origine de la prise de contact avec le client.
Rapports anterieurs du cllent avec
des consultants.
Structure de I'organisation du client,
personnalites, style general de gestion, centres
apparents de pouvoir et d'influence.
Besoins et vceux du client (reels et supposes).
Attitudes probables du personnel.
Objectifs et resultats escomptes.
Strategie et plan de la mission (y compris
exigences de qualite).
Connaissance, chez le client, des techniques
que les consultants se proposent d'utiliser.
Donnees essentielles concernant I'activite
du client.
Procedes de production; jargon et termes
particuliers a I'entreprise et a la localite.
Contacts avec les syndicats et d'autres
organismes.
Travail precedemment effectue dans le secteur
(pour le meme client, pour des concurrents,
etc.).
Calendrier des rapports et des contrbles.
C. Informations Engagements pris envers le client dans divers
domaines (formation, recrutement,
informatique, etc.).
Dispositions en matiere de facturation et
de paiement des honoraires.
Dispositions concernant la date de debut,
la duree et le lieu d'execution de la mission.
Dispositions concernant les bureaux, la liaison
avec le personnel, les services de secretariat et
autres services d'appui.
Logement, dispositions concernant les voyages
et point de rencontre des consultants au depart
de la mission.
Presentation des consultants

Le dCroulement des premikres journCes de la mission est d'une
importance capitale. Le client a dCjB rencontrk les hauts responsables du
cabinet de conseil, mais c'est peut-Ctre la premikre fois qu'il rencontre
1'Cquipe d'exCcution. Les membres de 1'Cquipe qui sont nouveaux pour le
client seront prQentCs B ses directeurs et, s'il y a lieu, B d'autres membres
de son personnel. Ces prdsentations doivent permettre de faire amplement
connaissance et rCunir tous ceux qui, parmi le personnel, pourraient Ctre
micontents d'en Ctre CcartQ. A la fin, les consultants devraient demander
avec tact s'il y a d'autres personnes qu'ils devraient rencontrer. Au cours des
prCsentations, les consultants voient si le client a procCd6 B une mise au
courant complkte de son personnel et si ce dernier a bien compris. L'Cquipe
devrait se rappeler tous les noms.
Les prksentations peuvent s'accompagner d'une visite de l'usine ou
des bureaux, ce qui permet aux consultants de commencer B s'orienter et
aux employCs de l'entreprise de voir 1'Cquipe pour la premikre fois. Cette
visite, qui se limitera le cas Ccheant au secteur qui intkresse directement les
consultants, pourrait se terminer par une autre question, posCe elle aussi
avec tact: c<Ya-t-il un endroit que nous n'avons pas visitC?>>.
Durant les presentations, les membres de 1'Cquipe devraient se montrer
assez cornmunicatifs pour susciter l'intCrCt, en Cvitant toute remarque qui
pourrait faire penser que leur jugement est dCjB fait ou qu'ils ont trop
confiance en eux-mCmes. C'est en rCalitC le dCbut d'un exercice qui consiste
B Ccouter avec patience.
Debut des trava'ux

Aprks les prCsentations, les membres de l'Cquipe devraient prendre le
temps de parler entre eux et d'Cchanger leurs impressions. 11s devraient
vkrifier de nouveau le plan gCnCral d'exCcution. S'il n'existe pas de plan B
court terme, ils devraient en 6tablir un pour la semaine ou les deux semaines
B venir. La date de la prochaine visite de leur superviseur est alors fixCe et
1'Cquipe dYexCcutionre~oitune copie de ce que sera son programme entre-
temps.
Aprks le dCpart du superviseur, le consultant se trouve livrk B lui-mCme
pour la premikre fois dans son nouvel environnement. Ce moment peut Ctre
c'est B ce moment qu'il I'Cprouvera.
difficile, et, s'il est sujet au <ctrac>>,
Aussi est-il essentiel qu'il se mette irnrnediatement au travail en Ctablissant
des contacts avec le personnel du client. L'important est qu'il se lance, non
ce par quoi il commence. Plus il attend, plus le dCbut est difficile. C'est
l'expkrience qui doit alors guider le consultant et lui indiquer les dkmarches
les plus efficaces dans ce nouvel environnement.
27.3 Gestion de I'execution de la mission

Les activitks de conseil nCcessitent une large dkcentralisation des
decisions et du contr6le opCrationne1. Une fois qu'une mission a cornmencC,
elle se dCroule en gCnCral c o m e un projet autonome, la plupart des
questions Ctant tranchCes par le consultant ou le chef d'Cquipe sur le terrain,
en accord avec le client. On trouvera dans la prisente section un certain
nombre de reflexions et de suggestions pratiques concernant le contrble B
court terme des missions. 11 appartient au lecteur de voir ce qui est
applicable B sa situation particulikre (ainsi, la frkquence des visites de
contrble auprks des consultants en mission peut dCpendre de la distance B
parcourir et du cofit du dkplacement).
R61e des consultants en mission:

autonomie et autodiscipline
Dans le contrble des missions, l'autonomie et l'autodiscipline des
consultants travaillant sur le terrain sont des ClCments essentiels. Ce sont
souvent les seuls representants du cabinet pendant 90 pour cent de la durCe
de la mission.
Constamment places dans une situation oh ils sont fortement
rninoritaires, ils doivent donner l'exemple d'un travail assidu, de haute
qualit6 et de grande int6gritC intellectuelle.C'est essentiellement leur propre
jugement qui leur dicte comment le code de dContologie et les rkgles non
Ccrites de la profession doivent Stre appliquCs dans le cas d'espkce, chaque
organisation ayant ses propres comportements, ses habitudes, ses traditions
et ses faiblesses. Si des problkmes surgissent, il incombe au consultant qui
supervise la mission d'aider 1'Cquipe dYexCcutionpar ses conseils et ses
orientations.
Journal de la mission. A la fin de la premi2re journde, le consultant
entame le journal de la mission. I1 s'agit d'un relev6 des activitCs
essentielles de toute la mission. RCdigC chaque soir, il rCsume les principaux
CvCnements ou non-CvCnements de la journCe et les progrks accomplis.
C'est un document de rCfCrence indispensable pour le superviseur. Chaque
note rCdigCe en exCcution de la mission devrait Stre transcrite dans le journal
et datCe; quelquefois, c'est la date qui en est le principal intCrSt.
Horaire. La rkgle gCnCrale veut que le consultant affect6 A une mission
se soumette B l'horaire de l'organisation cliente. Mais le programme de la
mission est gCn6ralement charge, et le consultant peut avoir B consacrer de
longues journCes B sa rkalisation. I1 peut y avoir des avantages 2 la fois
pratiques et tactiques B Stre au travail le matin un peu avant le reste du
personnel et B partir un plus tard le soir, pour autant que le consultant ne
paraisse pas s'en faire gloire.
Le domicile du consultant peut Ctre kloignk de l'ktablissement du

client, et il peut Ctre appelC parfois B voyager un jour ouvrable. Ce cas, si
cela est prkvu, devrait Ctre discutk avec le client avant le dkbut de la mission.
I1 convient de se mettre d'accord sur la f a ~ o nde dkcompter les heures et les
jours de travail et sur la possibilitk, pour le consultant, de s'absenter pour
aller chez lui lorsqu'il a fait des heures supplkmentaires.
Lorsque la mission concerne des services qui pratiquent le travail
postk, le consultant doit consacrer suffisamment de temps B chaque poste.
Sa prksence lors du poste de nuit sera souvent trbs utile, les travailleurs lui
rkservant un accueil chaleureux car ils apprkcient que l'on s'intkresse B leurs
problbmes.
Sensibilite, anticipation et reaction. Le consultant doit Citre sensible
B tous les points auxquels s'arrCtera normalement le superviseur. Cette
sensibilitk doit aller de pair avec une grande maitrise de soi. Le consultant
est expos6 B subir des dkconvenues et il doit les subir avec patience et bonne
humeur. La colbre n'engendre que de la rksistance, et parfois elle est le
rksultat d'une provocation. En rejetant des avis irraisonnks ou des
informations inexactes, le consultant devra faire preuve de tact et de
tolkrance et veiller B donner des explications rationnelles, car on cherche
peut-Ctre B l'utiliser dans un jeu interne ou B l'entrainer dans des intrigues.
S'il a les yeux et les oreilles bien ouverts, il sera sans doute averti de ces
machinations; il saura les kviter et en sera d'autant plus respectk. Par contre,
il faut toujours Ctre prCt 21 rCpondre B des appels B l'aide sincbres, car la
bonne volontk et la coopkration ne sont accordCes qu'B la condition dYCtre
mkritkes.
Faveurs offertes par le client. Dans certaines entreprises, le personnel
peut faire des achats dans des boutiques locales B moindre prix ou peut
acqukrir les produits de l'entreprise au prix cotitant. Le consultant ne fait pas
partie du personnel et ne devrait pas s'attendre h bknCficier de ces avantages.
S'il est invitk B participer au systbme, il devra peser soigneusement sa
dkcision en toute libertk.
La mCme rbgle vaut en ce qui concerne les cadeaux proposks par le
client. I1 n'y a peut-Ctre pas de risque B accepter un cadeau de dkpart s'il
reprksente un geste personnel B la fin d'une mission bien remplie, mais, en
tout autre temps, il conviendra d'examiner avec discernement si le cadeau
peut Ctre accept6 ou non.
Contrdle par le superviseur et le client

Le superviseur se rend sur les lieux de la mission aussi souvent que les
circonstances le justifient, par exemple une ou deux fois par mois. Les
visites sont plus frkquentes lorsque le consultant sur le terrain est nouveau
ou que la mission traverse une phase difficile. Les dates des visites doivent
.'
6tre connues B l'avance de toutes les parties, de fagon que l'on puisse fixer
des rendez-vous et prendre toutes les autres dispositions nkcessaires.
Le superviseur voit ensemble le consultant et le client pour Cvaluer
l'kolution de la relation qui s'est Ctablie entre eux, puis sCparCment pour
voir comment chacun considkre l'autre et quels ont CtC les progrks
accomplis. Le superviseur examine Cgalement 1'Cvolution de la mission au
regard des politiques et des intCrCts plus larges de l'organisation cliente et
du cabinet de conseil.
Avec les consultants, le superviseur pourra examiner:
si des contacts frdquents et satisfaisants sont entretenus avec le per-
sonnel du client;
si la mission avance comme prCvu et sans difficultC;
si le journal de la mission est diiment tenu;
si les consultants ne sont pas sollicitCs B l'excks par le client;
si, par souci de rentabilitb financikre, les membres de 1'Cquipe d'exC-
cution ne cherchent pas B obtenir des rCsultats hiitifs B partir d'un
schCma qui pourrait 6tre dangereux;
si les possibilitCs de prCsenter des rapports intermkdiaires utiles au
client sont mises B profit;
si les consultants ont bon moral et si leur enthousiasme est intact.
Le superviseur devra 6tre toujours pr6t B Ccouter d'une oreille critique
les idCes d'un consultant et B lui servir d'auditoire pour la rCpCtition de
ses exposCs. I1 discutera de sa prestation avec franchise et de manikre
constructive, approuvant le travail bien fait et donnant des orientations
lorsqu'une amelioration est nkcessaire.
Le superviseur s'assurera auprks du client:
- que celui-ci est satisfait du dCroulement gCnCral de la mission, de la
contribution apportCe par 1'Cquipe d'exCcution et des relations qui se
sont Ctablies entre les consultants et son personnel;
- qu'il s'est acquittC de toutes les obligations prCvues dans le cadre de la
mission.
Pour que le contr8le soit efficace, l'organisation cliente doit, de son
cBtC, avoir sa propre procCdure d'examen du dQoulement de la mission. Les
rapports intermCdiaires prCsentCs par les consultants doivent 6tre CtudiCs, les
points de vue des membres du personnel qui collaborent avec les
consultants recueillis, les m6thodes de travail et le comportement des
consultants observbs. Si des problkmes surgissent, ils doivent &re CvoquCs
avec le superviseur.
I1 peut y avoir des pkriodes, en particulier dans les premikres phases
d'une mission, oil le travail ne donne aucun rCsultat tangible. Le superviseur
pourra noter des signes d'agitation, d'impatience, de baisse d'intCr6t ou
simplement d'angoisse. Les sympt8mes B surveiller chez le client et son

personnel sont les suivants:
ils sont <dropoccupCs>>pour voir les consultants;
ils observent une attitude defensive ou rCservCe et rkpugnent B conver-
ser;
ils formulent des remarques du genre: <<Votreconsultant prend beau-
coup de notre temps>>,i<Quand allons-nous voir des r&sultats?>>, ou
encore eVos gens nous coiltent cher.>>
Le superviseur doit prendre ces indices pour ce qu'ils valent. I1 faut se
garder de les ignorer, cornme de s'en inquikter, et s'employer neutraliser
ces rCactions par des moyens appropriCs, directs ou indirects. I1 se peut
qu'en rCalitC le client ne soit pas suffisamment <<damle coup>>ni
suffisamrnent inform6 de ce qui se passe.
I1 se peut que le superviseur constate que la mission prend
effectivement du retard. Si tel est le cas, il faudra convenir au besoin de
mesures B court terme.
Ajustements a court terme du plan de travail

I1 peut arriver qu'en raison dYCvCnementsimprkvisibles il faille
superposer un plan B court terme au plan gCnCral dYexCcution,soit pour
sortir d'une impasse, soit pour contourner un problkme Cpineux.
On peut recourir B un plan de travail B court terme pour augmenter
temporairement le nombre des consultants par rapport au chiffre prCvu
initialement, afin d'accClCrer certaines activitks. Toutefois, il n'est pas
toujours possible d'accroitre le nombre des consultants pour achever le
travail dans un dClai plus court. La presence de consultants supplCmentaires
ne rCduit pas en proportion la durCe nCcessaire - en rbgle gCnQale, quatre
consultants ont besoin de plus d'un quart du temps qu'il faudrait 21 un seul.
Cela s'explique par plusieurs raisons, dont la nCcessitC de coordonner et de
programmer les activitks. D'autre part, le client n'a qu'une capacitC limi-
tCe d'accClCrer le rythme, car il a ses propres activitks. En ajoutant des
consultants B l'Cquipe, on peut m$me, dans une situation de ce genre,
retarder les choses au lieu de les hiter.
Pour gagner du temps, on peut affecter des consultants dCbutants ou
stagiaires B la mission, lorsque celle-ci s'y prgte. 11s peuvent se charger de
certaines parties du plan, sans grands frais supplkmentaires pour le client.
Dans d'autres cas, c'est le client lui-m$me qui peut intervenir plus large-
ment, ce qui accClCrera l'exCcution de la mission.
Rapports du superviseur
Le superviseur prend des notes et prCsente des rapports B la direction
du cabinet de conseil, de la m6me f a ~ o nque les consultants sur le terrain
tiennent un journal de la mission; c o m e il peut avoir B suivre jusqu'B cinq

missions ou davantage, il ne peut compter se rappeler une visite de contr6le
aprks en avoir fait plusieurs autres. Ses rapports sont B usage interne
uniquement.
Liaison avec les consultants en mission

La localisation de la mission peut donner lieu B des difficultks de
communication selon le type et la taille du cabinet de conseil et l'ktendue
gkographique de ses activitks. Bon nombre de consultants travaillent parfois
trks loin de leur sibge pendant de longues pkriodes.
Bien que les cabinets de conseil publient parfois un bulletin
d'information, organisent des rkunions rkgionales du personnel, voire une
confkrence annuelle oh tout le monde est prbent, le consultant sur le terrain
peut se sentir un peu abandonnk pendant une grande partie du temps. Le
principal relais de communication entre lui et son organisation est le
superviseur.
Les visites de ce dernier sont donc autant d'occasions importantes
d'kchanger des nouvelles concernant le cabinet de conseil, de discuter ses
rkalisations, de s'informer de ce qui se passe d'intkressant dans d'autres
missions et de commenter les kvknements B bGtons rompus. Le consultant
en mission sait ainsi qu'il appartient toujours B une organisation. Le pire des
sentiments que peut kprouver un consultant est que, tant qu'il apporte des
honoraires, personne ne se soucie de lui. Les superviseurs ont donc une
responsabilitk 2i la fois envers le cabinet de conseil et envers leurs collbgues
sur le terrain et doivent veiller B ce que l'ensemble soit aussi etroitement
soudk que possible. Sans cela, le consultant qui effectue une longue mission
risque de s'identifier exagkrkment avec son client et de perdre ses qualitks
essentielles d'indkpendance et d'objectivitk.
Sante et etat d'esprit des consultants

I1 est douteux qu'un consultant ait un bon moral s'il n'est pas en bonne
santk. Les consultants affect6 B une mission ont tendance B continuer B
travailler dans des circonstances oii le personnel du client prendrait un
congk de maladie; ils skjournent souvent B l'h6te1, qui n'est g6nkralement
pas l'endroit le plus indiqu6 pour une personne malade. C'est pourquoi le
superviseur surveillera attentivement la santk des consultants; retarder une
consultation chez un mkdecin pourrait avoir pour conskquence une maladie
grave.
I1 peut y avoir baisse de moral sans qu'il y ait de problkme de santk.
L'kloignement de la famille, les dkconvenues causkes par la mission, un
environnement dkprimant sont autant de facteurs qui peuvent y contribuer.
L'un des sympt6mes rkvklateurs est que le consultant commence B hair
l'endroit oh il doit travailler.
Acquisition de connaissances
La gestion des missions fournit l'occasion d'encourager et de faciliter
l'acquisition de connaissances au sein du cabinet. Les chefs dYCquipeet les
superviseurs doivent faire profiter de leur savoir-faire leurs collkgues plus
jeunes qui, au cours de leurs Ctudes, se sont sans doute familiaris& avec les
techniques les plus recentes, par exemple dans le domaine de la gestion ou
de l'informatique, mais qui manquent encore d'expkrience.
Cette acquisition des connaissances doit 6tre gCrCe. Les chefs d'Cquipe
et les superviseurs doivent se sentir responsables de l'encadrement et du
perfectionnement de leurs collkgues moins exp6rimentCs. Le transfert des
connaissances exige du temps: une visite br2ve et superficielle d'un associC,
durant laquelle le consultant n'ose poser aucune question, ne sert pas B
grand-chose. Les rCunions doivent avoir un contenu technique. Elles ne
doivent pas simplement viser h vkrifier que le dClai sera respect6 ou que le
rapport sera correctement prCsentC. Des discussions individuelles avec les
consultants peuvent 6tre t r b utiles et encourageantes pour ceux-ci et
permettent d'aborder avec tact des questions qu'il serait difficile de traiter
lors d'une rkunion.
Les responsables du cabinet doivent aussi tirer des enseignements du
travail effectuC sur le terrain. La plupart des innovations voient le jour du-
rant les missions, avec la collaboration des clients. Les chefs d'Cquipe et les
superviseurs doivent identifier ces innovations, fournir un appui technique
aux consultants pour les aider B les concretiser et B les perfectionner, et
veiller B ce que tout le cabinet en soit inform&
I1 doit s'agir d'un processus organisC, ayant l'appui de la haute direc-
tion. Certains cabinets ne pensent dans I'irnrnCdiat qu'h repondre rapide-
ment aux demandes du client et B accroare leur chiffre d'affaires, ce qui les
conduit B nCgliger l'acquisition des connaissances dont dCpend pourtant leur
avenir.
Contr8le de I'avancement des missions par la direction

Des examens pCriodiques (par exemple mensuels) de l'Ctat d'avan-
cement de toutes les missions doivent 6tre effectuCs par la direction du
cabinet de conseil - par la direction gCnCrale s'il s'agit d'un petit cabinet,
par le directeur de division ou le directeur rkgional, ou encore par un associC
principal s'il s'agit d'un cabinet trks important. Ces examens se fonderont
sur les rapports prCsentCs par les superviseurs ou les chefs d'equipe, les
renseignements fournis par les clients (rCclamations, demandes supplC-
mentaires) et les renseignements que les cadres supkrieurs recueillent B
l'occasion de leurs contacts personnels avec les clients et les consultants.
Les missions qui n'accusent pas de retard et qui ne posent pas de
problhmes techniques n'appellent pas un examen d&aillC, sauf lorsqu'elles
approchent de leur terme et que le moment est venu pour la direction
d'intervenir en Ctudiant le rapport, en organisant une visite chez le client

pour prksenter des conclusions et en prCparant l'affectation de 1'Cquipe B un
autre projet. Les missions qui posent des problbmes feront l'objet
d'examens plus dktaillCs, en particulier si le superviseur ne peut pas
redresser la situation par des mesures de sa compCtence et a besoin de I'aide
de ses supCrieurs.
Chaque fois que cela est nkcessaire, la direction, lorsqu'elle examine
1'Ctat d'avancement d'une mission, devrait Cgalement discuter des
problkmes techniques qu'elle pose. Ce peut &re le cas lorsqu'il s'agit de
missions particulibrement difficiles, ou de missions pour lesquelles on fait
appel B des consultants nouveaux ou B de nouveaux superviseurs, ou encore
de missions B l'occasion desquelles on applique des mCthodologies
nouvelles et peu familikres. 11 est extremement important pour les Cquipes
sur le terrain et les superviseurs de savoir que la direction ne souhaite pas
seulement que le service soit assure c o m e prCvu et que I'argent rentre
rkgulikrement, mais se prCoccupe Cgalement des efforts que dCploient les
consultants pour appliquer de nouvelles techniques et amkliorer la qualit6
des prestations.
Tous les problbmes techniques ne peuvent pas (et ne doivent pas) etre
renvoyCs B la direction gCn6rale pour avis ou dCcision. C'est pourquoi de
nombreuses organisations de conseil prescrivent que la direction ne doit &re
consultke ou priCe d'approuver le rapport prCsentC au client que si la
mission depasse une certaine somme (par exemple plus de 200 000 dollars),
dCbouche sur une solution inusitCe (par exemple la fusion de sociCtCs
appartenant B des secteurs diffkrents), peut avoir des implications
sociopolitiques importantes (par exemple un risque de grbve) ou s'6carte de
toute autre mansre des pratiques courantes.
27.4 Maitrise des cocts et des budgets

Client et consultant s'intkressent autant l'un que l'autre B l'aspect
financier de I'exCcution de la mission. Le client est certainement heureux de
constater que le travail avance, mais, c o m e il paie aussi les factures
prCsent6es par le consultant, il est normal qu'il compare les progrbs rkalids
avec les dCpenses effectukes.
Le cabinet de conseil est animC d'un souci analogue. Si le contrat
stipule un paiement forfaitaire, les consultants sur le terrain et le superviseur
doivent veiller trks soigneusement B ce que les progrbs accomplis soient
rkellement B la mesure du temps et des autres ressources investis. I1 arrive,
en effet, que l'on consacre trop de temps B la recherche des faits et au
diagnostic, ce qui contraint ensuite les consultants B terminer la mission
sous une pression extreme ou les emp$che de l'achever dans les dClais et
dans les limites budgktaires prCvus.
MCme si l'on applique un tarif journalier et si l'on n'est pas convenu

d'un budget B ne pas dkpasser, il faut que les coixts totaux soient
rigoureusement contrd1Cs au regard des progrbs effectivement r6alisCs dans
la conduite de la mission. Si l'on mkconnait cette relation et si l'on pense
que le client versera les honoraires sans rien dire, mCme si le consultant
passe plus de temps que prkvu, on risque un conflit majeur et il se peut que
la mission s'achbve dans un climat dktestable.
I1 existe une autre raison de contrder le budget des missions. Le
cabinet souhaite en effet savoir quelles sont celles qui sont rentables et
celles qui ne le sont pas, en vue de corriger ce qui doit 1'Ctre dans la gamme
des services offerts, dans la conception des missions et leur ordon-
nancement, dans la gestion du personnel et dans la structure des honoraires,
y compris la r6munCration des consultants et des associCs. Cette question est
examinCe plus en dCtail dam la section 29.2.
27.5 Dossiers et rapports de mission

Dans un cadre organisationnel dCcentralis6 oh plusieurs missions se
dkroulent simultanCment et oh nombre de d6cisions opQationnelles sont
prises loin du sibge, un systbme prCcis et sixr de dossiers et de rapports est
indispensable pour que les missions soient g6rCes de faqon efficace, que le
client paie le juste prix et que les consultants touchent leur traitement et
soient remboursCs de leurs frais. L'informatique facilite beaucoup de travail
(voir chapitre 31).
Notification de mission
Au d6but de chaque intervention, le superviseur ou le chef d'Cquipe
remplit une forrnule de notification destin6e B plusieurs services du cabinet.
Cet imprim6 d6clenche l'ouverture d'un dossier client ou le complbte s7il
existe dCjB pour les aspects cornmerciaux de la mission. La formule fournit
les renseignements indiquCs dans la figure 27.1. Lorsque, pendant le
dCroulement de la mission, d'autres consultants, spCcialistes ou stagiaires
interviennent, une notification supplCmentaire est Ctablie.
Releves des temps

Ces relevCs sont la source des donnCes nCcessaires pour la facturation,
ainsi que d'une bonne part de celles qui permettent B la direction de
contrdler les opCrations.
Figure 27.1. Notification de mission
NOTIFICATION DE MISSION Mission no
Client Branche
Telephone
I Correspondant (contact principal)
Factures a envoyer a
Type de mission
17 Enquete preliminaire Intervention 0Suivi
Enquete facturable Formation I3 Autres
(a mentionner
ci-dessous)
Tarif d'honoraires Instructions speciales

pour la facturation
Depenses a facturer
au client
Nature de I'intervention
Consultant(s) charge(s) de I'intervention
I Consultant charge de I'enquete ou superviseur
Autres (stagiaires, etc.)
Debut de I'intervention Duree prevue Fin de I'intervention
Mise au courant
et conditions speciales
I Autres observations
Une formule standard suffit pour tous les consultants, qu'ils opksent
sur le terrain ou remplissent des fonctions de responsabilitk au cabinet. Elle
est transmise au sihge chaque semaine ou chaque mois selon les besoins de
la facturation et du contr6le.
La formule contient les renseignements suivants:
nom du consultant;
pkriode d'intervention;
noms des clients (jusqu'h cinq missions, enquetes ou visites, par
exemple);
tarif des honoraires pour les travaux facturks;
nombre de journkes facturables par client;
nombre de journkes non facturables par consultant, ventilkes comme
suit:
- congk; - comrne formateur;
- maladie; - supervision;
- sans affectation; - enquete prkliminaire;
- travail non facturk - activitk promotionnelle;
sur le terrain; - rkunions publiques
- en formation; ou professionnelles.
Les consultants sur le terrain indiquent normalement le nom de leur client

du moment, le nombre de journkes facturables et le nombre de journCes
non facturables.
Les autres consultants (superviseurs, consultants charg6s du marke-
ting, d'enquetes, etc.) indiquent les noms des clients avec lesquels ils ont
travail16 personnellement durant la pkriode considkrke, le nombre de
journkes facturables et non facturables, le tarif des honoraires et l'utilisation
du temps non facturable.
L'informatique facilite ce travail. Toutefois, sous peine d'erreurs, les
consultants doivent penser B enregistrer tous les jours les donnkes.
Frais lies aux missions

Le cabinet peut avoir des rkgles prkcises et un barsme standard pour le
remboursement des frais normalement expos& par les consultants en
mission. Un tel barhme est fort difficile B ktablir et B appliquer: crchaque
situation est particulibre>>,rkphte-t-on volontiers, et cela vaut kgalement
pour les dkpenses des consultants. En rhgle gkndrale, les cabinets de conseil
sont prets B tenir compte, sur demande du consultant, des dkpenses
dkpassant le chiffre normal.
Les principales sources de dkpenses sont:
le logement et les repas en cas d'kloignement du domicile;
les voyages;
les communications (tClCcopie, tClCphone, etc.);
le recours B diffkrents services (calculs, impression, traduction, infor-
mation);
les invitations aux clients et B d'autres personnes, nCcessaires pour
Ctablir des contacts.
Le remboursement par le client d'autres dCpenses Cventuelles du
consultant dCpend du contrat. La note de frais permet d'indiquer toutes les
dCpenses B facturer au client.
Re~uspour frais divers

Une bonne administration et une bonne comptabilitk nCcessitent des
rhgles claires concernant les r e p s correspondant aux diverses dkpenses
encourues tant par les consultants que par le cabinet.
Les consultants doivent savoir que certaines categories de dCpenses ne
leur seront remboursCes que s'ils prCsentent un r e p . Le cabinet doit
conserver les reGus pour toutes les dCpenses factur6es au client. Si une
dCpense est importante, il est bon, dam certains cas, de fournir au client
copie du r e p , assorti d'une explication. Enfin, certains reGus peuvent &re
nkcessaires aux fins de dCductions fiscales et doivent 2tre conservCs en
prkvision d'un contrhle.
Si la matCrialitC d'une dCpense ne peut &re Ctablie par un regu, il peut
&re utile, voire nkcessaire, dYCtablirun document interne pour prouver la
rCalitC de la dCpense et son autorisation et pour s'assurer qu'elle est
enregistrCe comme il convient.
Rapports adresses au client

La question des rapports adressCs au client lors de diverses phases de
la mission a dCjB CtC kvoquke (chapitres 7 B 11). Certaines rkgles B suivre
pour la rkdaction de ces rapports sont prCsentCes B l'annexe 10.
Rapports recapitulatifs
Ces rapports, qui sont 6tablis lorsque l'intervention est terrninCe, sont
extrcmement utiles car ils permettent de trouver des donnCes de base sur les
missions passCes sans lire les rapports dCtaillCs present& aux clients. 11s
contiennent aussi des observations sur les possibilitb d'autres travaux pour
le client. On y trouve les informations indiqukes dans l'encadri 27.2.
Encadre 27.2 Rapports recapitulatifs

Nom et adresse de I'organisation cliente.
Nom et titre de la personne qui a demand6 la mission.
Nature et importance de I'organisation cliente.
Domaine technique de I'intervention.
Noms des membres de I'equipe d'intervention.
Dates de debut et de fin de la mission.
Resume succinct des objectifs et des resultats.
Indication de tous les rapports et documents qui donnent les details de la
mission.
Opinion du client concernant la qualit6 et les resultats de la mission (telle
qu'exprimee en reponse a un questionnaire par exemple).
Le cabinet estime-t-il que la qualite de I'intervention a ete:
- superieure a la norme?
- conforme a la norme?
- inferieure a la norme?
La valeur de reference de la mission est-elle:
- A excellente?
- B moyenne?
- C a ne pas utiliser?
Le client est-il d'accord pour que le cabinet I'utilise comme reference pour
de futurs clients (le cabinet n'etant interesse que si la notation precedente
est A ou B)?
Faut-il chercher a exploiter d'autres possibilites de mission aupres du
m6me client, et que faut-il se rappeler si I'on negocie un nouveau marche
avec hi?
27.6 C18ture d'une mission

I1 est utile d'annoncer clairement qu'une mission est finie. Cela kvitera
toute confusion dam les missions longues et complexes qui comportent
toutes sortes d'activitks et auxquelles participent plusieurs membres du
cabinet ainsi qu'un certain nombre de personnes de l'organisation cliente.
Les principaux points - prockdure d'kvaluation et rapport final - ont
kt6 examinks au chapitre 11. Toutefois, certaines autres considkrations ont
6galement leur importance.
Tout d'abord, le client ne doit pas avoir l'impression, quelques jours
avant la fin de la mission, que le consultant se dksintkresse de lui parce que
le travail touche B sa fin et qu'il sera de toute faqon paye. C'est pourtant ce
qui risque d'arriver si le consultant est press6 de travailler pour le client

suivant, qu'il juge particuli2rement intkressant.
D'autre part, il importe de ne laisser aucun travail inachevC
(documentation promise mais non fournie, formation entamee mais non
terminCe, nouveau systkme qui tombe en panne un jour sur deux, etc.). Tous
les engagements doivent &re honor& avant la fin de la mission, meme ceux
qui peuvent sembler sans importance (par exemple, le consultant doit rendre
au client tous les documents qu'il lui a confi6s, le matkriel, le laissez-passer,
etc.).
La facturation doit etre conforme B la pratique (section 26.8) et aux
conditions stipul6es dans le contrat. Le client ne doit pas avoir de surprise
d6sagrCable B la riception de la facture. I1 ne doit avoir aucune raison de
penser que l'important pour le consultant c'est d'Ctre pay6 et non de fournir
un travail impeccable.
Avant de partir, le consultant doit essayer de savoir si le client est
satisfait ou non du travail accompli. I1 doit l'informer des proc6dures
d'Cvaluation utilisCes par le cabinet (par exemple, envoi de questionnaires,
entretiens personnels, etc.) et lui demander s'il serait prst B recommander le
cabinet B d'autres clients.
Enfin, le consultant ou le client peuvent d6cider d'organiser une fete
ou un diner pour cCl6brer l'heureuse issue de la mission.
' I1 y a eu peu de publications traitant de ces questions. Le lecteur sera peut-Stre int6.ressC par
Consulting Services Practice Aid-93, publi6 en 1993 par I'AICPA (American Institute of Certified h b l i c
Accountants) sous le titre Developing a consulting services control and management program. On y
trouvera un certain nombre de fonnules utiles pour la programmation des missions et l'enregistrement
des activit6.s.
GESTION ET ASSURANCE
DE LA QUALITE
Nous avons vu, dans de pr6c6dents chapitres, que les consultants en

management sont souvent appel6s B aider leurs clients B mettre en place des
systbmes de gestion de la qualit6. Dans quelle mesure appliquent-ils B leurs
propres activitQ les principes qu'ils professent dans ce domaine? Par le
pasd, les cabinets de conseil ont surtout cherch6 B s'agrandir, certains
embauchant B tour de bras sans toujours se soucier suffisarnment de la
formation de leurs nouvelles recrues et de la qualit6 de leurs services.
Maintenant que la conjoncture est moins favorable et les marges de plus en
plus etroites, ils accordent davantage d'attention B la qualit6, dans laquelle
ils voient l'un des principaux moyens de l'emporter sur la concurrence.
28.1 Qu'est-ce que la gestion de la qualite?

Rechercher la qualit6 c'est essayer de donner pleine satisfaction au
client en r6pondant du mieux possible B ses besoins. C'est le but de tout bon
professionnel. Souvent, il est le seul B pouvoir juger de la qualit6 des
services qu'il offre, de sorte que la gestion de la qualit6 est en grande partie
affaire d'auto-evaluation, d'autocontrhle, d'auto-amelioration.
Les clients signent un contrat avec un cabinet, et non avec tel ou tel de
ses consultants. I1 est capital, pour la reputation du cabinet, que la qualit6
des services ne varie pas d'un consultant B l'autre. Pour garantir que la
qualit6 sera toujours la mCme, un cabinet de conseil doit adopter tout un
ensemble de normes et de rbgles, 6crites ou non, mettre en place un systbme
de contrhle, d'ivaluation, de notation, d'incitation, de sanction, etc. Le
souci de la qualit6 ne doit pas se limiter B de simples d6clarations de
principes. I1 doit Ctre omniprksent, avant, pendant et aprbs chaque
intervention, de mCme qu'il doit se refl6ter dans la politique de recrutement,
d'encadrement, de formation et d'avancement.
I1 faut veiller B la qualit6 des interventions non seulement sur le plan
technique (compCtences, savoir-faire, choix des donn6es et prockdures,
analyses des faits, kvaluation des diffkrentes options, etc.), mais aussi sur le
plan humain (fagon de traiter les clients et de les Ccouter, de dissiper leurs
craintes, de respecter leurs priorit&, de leur fournir des aides non prevues
dans le contrat, etc.). David Maister souligne que la plupart des consultants
satisfont aux normes de qualit6 sur le plan technique, mais que le degrC de
satisfaction est faible et les rkclamations nombreuses lorsqu'on demande
aux clients comment ils jugent la f a ~ o ndont ils ont 6tC trait& par les
consultants '.
Les clients, ayant beaucoup investi dans la qualitC, attendent des
consultants qu'ils fassent de meme. De plus en plus nombreux sont ceux qui
exigent des consultants qu'ils leur fournissent des renseignements d6taillCs
sur leur politique et leurs procCdures de gestion de la qualitC, voire qui ne
font appel qu'8 des consultants dont les activites sont certifiees conformes B
la norme I S 0 9001 ou i~une norme Cquivalente (voir section 28.3).
Exigences des clients et des consultants

La gestion de la qualit6 vise avant tout B satisfaire le client, ce qui est
dans l'intQ6t du cabinet et des consultants eux-memes. Elle permet au
cabinet d'utiliser au mieux ses ressources, d'oii une meilleure rentabilitC, et
accrolt la satisfaction que les consultants tirent de leur travail (encadrC
28.1). C'est un point important. Un programme de gestion de la qualit6 qui
ne rCpond pas aux besoins de tous les intkresds - clients, cabinet,
consultants - a peu de chances de donner de bons rksultats.
Encadre 28.1 Inter& des clients, du cabinet et des consultants

Clients
services et solutions repondant a leurs attentes
relations durables
bon rapport colitslavantages
reassurance contractuetle
Cabinet
satisfaction des clients
utilisation optimale des ressources
paiement rapide
ctientele fidele
profits satisfaisants
reputation
Consultants
satisfaction professionnelle
satisfaction des clients
recompense des efforts
perspectives de carriere
Gestion et assurance de la qualite
CoQtde la qualite
Le coat de la qualit6 peut Ctre envisage sous deux angles.
I1 y a tout d'abord les coats <<positifs>>. I1 s'agit des d6penses qui
contribuent B la gestion de la qualit6 dans diff6rents domaines: recrutement,
formation et perfectionnement du personnel, encadrement, contr8le du
travail, archives, information et documentation, transfert des connaissances
et exp6riences entre membres du cabinet, contacts avec les clients durant et
aprks les missions, etc.
Ces coats ne sont normalement pas imput6s directement B la gestion de
la qualit6. Ce sont les coats nkcessaires pour faire fonctionner un cabinet.
On pourrait les appeler les coats <<cachCs>> de la qualit6. Cependant, un
cabinet qui se soucie de la qualit6 investira gCn6ralement plus que les autres
dans ces domaines. I1 est difficile de faire des comparaisons. Tel cabinet
d6pensera plus pour la formation du personnel tandis que tel autre mettra
davantage l'accent sur l'encadrement. Laquelle de ces deux approches est la
plus efficace? C'est impossible B dire si l'on ne connait pas mieux les deux
cabinets.
Deuxikmement, il y a les coats <dgatifs>>. I1 s'agit des activit6s qui
visent B arn6liorer la qualit6 mais qui n'atteignent pas leur but. Par exemple,
un rapport que l'on d6cide de r66crire mais qui ne donne toujours pas
satisfaction au client a un effet n6gatif sur la rentabilitk.
L'objet de la gestion de la qualit6 est d'optimiser (et non de maximiser)
les coats positifs et de minimiser les coats n6gatifs.
Les consultants face a la gestion de la qualite

AmCliorer la qualit6 est un moyen de devenir plus performant.
Toutefois, les consultants en management n'ont pas toujours accord6
suffisamment d'attention B cet aspect des choses. I1 y a B cela diff6rentes
raisons:
- aussi longtemps que la demande est rest6e forte, beaucoup de cabinets
de conseil n'ont pas vu la nCcessit6 d'am6liorer la qualit6;
- les consultants rCpugnent souvent B introduire ce qui pourrait apparaitre
c o m e une bureaucratie inutile;
- les coats initiaux peuvent Ctre 6levCs (notarnment investissement de
temps, impossible B facturer aux clients);
- l'am6lioration de la qualit6 prend du temps.
Les praticiens indkpendants qui pensent d6jB faire de leur mieux
risquent d'avoir du ma1 B trouver la motivation et le temps nkcessaires pour
s'occuper de la qualitC. Pourtant, des amCliorations dans ce domaine
peuvent etre relativement faciles B op6rer et sont trks payantes. Les grands
cabinets peuvent d'ordinaire affecter des ressources B 17amCliorationde la
qualit6 sans que cela nuise aux opCrations courantes. Toutefois, il est peu
probable qu'ils le fassent si les clients ne les y poussent pas.
Responsabilites
I1 est indispensable que chaque membre du cabinet se sente
responsable de la qualit6 des services. Les quatre grands principes sont les
suivants:
1) les responsabilitks doivent &re bien dCfinies - chacun doit savoir qui
est responsable de quoi;
2) la haute direction doit montrer qu'elle attache beaucoup d'importance
B la qualitk;
3) la continuit6 doit Stre assurCe, meme quand tel ou tel responsable
change d'affectation;
4) l'assurance de la qualit6 doit s'appliquer B toutes les activitks.
Les responsabilitCs des diffkrents intCress6s sont prCsentCes dans
I'encadrC 28.2. Dans un grand cabinet, les principales responsabilitCs
peuvent stre dClCguCes B une Cquipe centrale de gestion de la qualitC,
composCe des directeurs compCtents des unit& ou zones. Cela permet
d'assurer la coherence des activitCs, de tester de nouvelles formules et de
sensibiliser chacun B l'importance de la qualit6. Chaque directeur, chaque
associC doit 6tre conscient de ses responsabilitCs en matihe de qualitk. I1
doit notamment chercher B ce que les relations entre le cabinet et les clients
s'inscrivent dans la durCe. Reunions et entretiens permettent de s'assurer
~Criodiquementdu degrC de satisfaction des clients et, sur cette base, de
promouvoir la qualitk.
Les associations de cabinets de conseil en management ont un r6le
important B jouer: elles doivent donner des orientations et des conseils B
leurs membres et montrer aux clients que les consultants en management se
soucient de la qualit& Au Royaume-Uni, 1'Association des conseils en
management a publiC des directives pour les membres souhaitant obtenir la
certification I S 0 9001. Elle contribue aux Cchanges d'id6es sur les pro-
bl2mes de qualit6 qui ont beaucoup d'influence sur l'image des consultants
en management.
- --
Encadre 28.2 Principales responsabilit6s en matiere de qualite

Directeurs/associ& Definir la politique et les objectifs
Fixer les responsabilites de chacun
Contrdler les activites
Etablir des priorites
Definir des modeles
Manifester leur interet pour la qualit6
Chefs de projet Veiller a ce que la qualite soit prise en compte a
touks les etapes d'une mission
Definir les responsabilites des membres de 1'6quipe
Etablir le plan de mission, avec la documentation a
fournir
Etablir un plan qualite (assurance, procedures,
normes techniques et criteres)
Superviser et aider les consultants
Consultants Comprendre la politique
Suivre les meilleures pratiques
Prevoir les documents nkessaires
Respecter les normes
Auditeurs internes Proceder a des examens systematiques
Fournir des informations equilibrdes
Proposer des ameliorations
28.2 Principaux elements d'un programme

d'assurance de qualite
I1 importe d'adopter un programme d9am61ioration continue de la
qualit6 qui permette de s'attaquer aux vrais problkmes qui se posent au jour
le jour. Certaines des choses B faire et B ne pas faire sont pr6sentCes dans
l'encadrk 28.3. Les principaux ClCments d'un programme d'assurance de
qualit6 sont les suivants:
1) Gestion des missions
- proc6dures de gestion
- plans qualit6
- enqustes sur la satisfaction de la clientkle
2) Gestion du personnel
- politique et proc6dures de gestion du personnel
- formation et perfectionnement
- supervision sur le terrain
3) Gestion des programmes d'assurance de qualit6

- politique
- organisation
- grands axes
/ Encadd 28.3 Ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire

Ce qu'il faut faire Prendre pour point de depart les besoins
des clients.
Se placer dans une perspective a long terme
Se concentrer sur quelques vrais probt6mes
de qualite
Obtenir ['adhesion des consultants
Faire participer pleinement le personnel
Simplifier les processus
Reinvestir les benefices
Ce qu'il ne faut pas faire Creer de la bureaucratie
Etre trop prescriptif
Adopter une approche minimaliste (qui reduit la
credibilit4)
Reinventer la roue
S'attendre a des resultats imrnediats
Procedures de gestion des missions

C'est B partir des informations r6unies auprhs des clients qu'il faut
d6finir les proc6dures de gestion des missions (voir aussi chapitre 27) pour
Ctre stir qu'aucun des points importants pour la qualit6 ne sera ornis.
L'activit6 de conseil en management n'a rien h voir avec un produit
industriel dont la qualit6 peut Ctre v6rifiCe en fin de chaine. L'assurance de
qualit6 doit Ctre prCsente B chaque &ape des missions. A la fin d'une
mission, il risque d'btre trop tard et il serait trop coQteux de prendre des
mesures correctives. L'encadr6 28.4 indique certaines des principales
activitQ qu'il faut g6rer et suivre afin d'assurer un travail de qualit6.
Beaucoup de consultants seraient prCts h affirmer qu'ils font d6jB tout
ce qui est indiqu6 dans l'encadr6 28.4. I1 n'empCche qu'une approche plus
mkthodique de la gestion de la qualit6 leur permettrait sans doute de faire un
meilleur travail, et un travail plus rentable.
La description des proc6dures de gestion des missions ne doit pas
occuper des pages et des pages. Les principales rkgles sont les suivantes:
- utiliser au maximum des listes de contrdle et des descriptions des
<<meilleurespratiquew;
Encadre 28.4 Assurance de la qualite des missions

Etape Objectifs
Demarrage S'assurer que le travail Definir le mandat. Gerer

envisage va dans les attentes du client.
la bonne direction. Convenir d'un plan
de mission. Convenir
de mesures propres a
assurer la qualite.
En cours S'assurer que le travail Rapports d'avancement.
de mission est fait correctement. ContrBle des variations.
Documents sur les
contacts avec le client.
Orientation et supervision
des consultants.
A la fin S'assurer que le travail Examen des resultats avec
de la mission a ete fait correctement et le client. Examen interne.
que le client est satisfait. Evaluation des consultants.
Apres la mission S'assurer que le client est Obtenir des clients des
toujours satisfait informations par
et examiner le travail des questionnaires et des
accompli dans I'optique entretiens. Mettre a jour
d'une relation durable. le fichier clientele.
Evaluer I'efficacite des Enqu6tes independantes.
consultants. Evaluation des consultants
et recompense des efforts
accomplis.
- dCfinir par Ccrit les systkmes et procCdures obligatoires (minimum re-

quis);
- vdrifier que les proc6dures sont appliquCes;
- encourager les consultants B suggCrer des ameliorations.
Le plan qualit$ Ctabli au dCbut de la mission, et les enqu6tes sur le
degrd de satisfaction des clients, B la fin de la mission, sont deux outils trks
utiles.
Le plan qualit&On objecte parfois que ce plan aboutit B accroitre la
paperasse et qu'il ne devrait faire qu'un avec le plan de mission, lequel doit
tenir dilment compte des problkmes de qualitC. NCanmoins, ce plan a
l'avantage de pousser les consultants B faire davantage de cas de la qualitC,
notarnrnent dans les missions vastes et complexes.
Ce plan est un prolongement du plan de mission ou de projet (voir
section 27.1) et peut en faire partie intdgrante. Son contenu varie en fonction
de la nature et de la complexitd de la mission, ainsi que du nombre des
membres de l'dquipe. Les principaux points abordds sont les suivants:
1) qu'essayons-nous de rCaliser: a) definition de la mission; b) plan de

mission?
2) comment garantir un travail de qualit6: a) organisation et respon-
sabilites; b) procCdures d'assurance de qualitk; c) norrnes techniques?
3) comment mesurer le degrC de succbs: crithres de qualit6 (temps, coot,
etc.)?
Le plan doit avoir une portCe suffisante et etre communiquC B tous les
membres de lYCquipe,ainsi qu'au client. I1 faut accorder une attention
particulikre aux points suivants:
- mise au courant de 1'Cquipe concernant le plan de mission, les attentes
du client et les procCdures d'assurance de qualitC;
- suivi de l'avancement des travaux et communication de rapports au
client;
- communication et documentation des contacts avec le client et des
informations rques de celui-ci;
- contrdle des changements opCrCs;
- contrdle des documents;
- acceptation par le client du rapport definitif.
On peut envisager de confier une responsabilitk spCciale en ce qui
concerne le suivi de la qualit6 B tel ou tel membre de 1'Cquipe ou B un
auditeur indkpendant, extCrieur B 1'Cquipe.
Enquetes sur la satisfaction des clients. I1 est indispensable de
mesurer le degrC de satisfaction des clients. Les enquetes men6es B cette fin
doivent conserver un caractkre confidentiel afin que soient protCgCs les
intCr6ts des clients, des associ6s et du personnel. Pour qu'elles soient
Cquitables, il faut qu'elles portent sur toutes les activitks et que la personne
charg6e de gCrer ces enquetes et d'en kvaluer les rCsultats soit indkpendante.
11n'est pas acceptable par exemple que tel ou tel associC choisisse les clients
ou les missions qui feront l'objet d'enquetes. I1 est par ailleurs essentiel
d'obtenir le point de vue des Cquipes qui ont participC aux projets pour
analyser les informations fournies par les clients.
Si l'enqugte porte sur un grand nombre de projets et de clients et si
certains de ces derniers ne sont pas faciles B joindre, l'envoi de ques-
tionnaires par la poste est une solution d'un bon rapport co6t/efficacitC. Les
points suivants mkritent d'etre no&:
- il faut soigneusement rCflCchir B la date B laquelle on enverra le ques-
tionnaire;
- le questionnaire devrait normalement &re renvoyC B un responsable
cdndkpendanb afin de pr6server les int6rets des clients et des consul-
tants;
- les questions ne devraient etre ni trop nombreuses, ni trop complexes.
Gestion et assurance de la qualitb
Le questionnaire doit Ctre soigneusement CtudiC; il doit permettre de

savoir quel est le degrC de satisfaction global des clients et sur quels points
ils sont satisfaits ou au contraire mCcontents. Les questions qui leur
permettent de faire connaitre librement leur opinion fournissent des
informations trks prCcieuses. Celles qui appellent une rCponse par oui ou par
non ou une rCponse chiffrke facilitent les comparaisons et l'identification
des tendances.
Les entretiens personnels avec les clients pennettent d'aller au fond
des choses et offrent aussi l'occasion de renforcer les relations consul-
tants/clients. Toutefois, quand les clients sont trks nombreux, le recours B
cette technique serait d'un coOt prohibitif. Par ailleurs, certains clients
pr6fkrent rkpondre B un questionnaire, mCthode qu'ils jugent plus <<ano-
nyme>>.
Les entretiens avec les clients doivent se fonder sur un questionnaire
normalis6 qui facilitera les comparaisons. I1 est souhaitable qu'ils soient
conduits par un directeur ou un associC n'ayant pas de rapports avec
1'6quipe du projet.
Deux points importants doivent Ctre gard6s B l'esprit:
- certains clients refuseront de coopCrer, mais la majorit6 se f6licitera
qu'on lui demande son opinion;
- les enquCtes n'ont de valeur que si leurs r6sultats sont communiquCs 2i
tous les membres des Cquipes affectCes aux projets.
Gestion du personnel
I1 ne saurait y avoir d'amClioration continue de la qualit6 sans une
bonne politique de personnel. Nous reviendrons sur cette question aux
chapitres 32 et 33. Les points suivants sont particulikrement importants:
- respect de normes ClevCes pour le recrutement du personnel et le choix
des sous-traitants;
- mise au courant et formation des consultants;
- encadrement et supervision sur le terrain;
- prise en compte des r6sultats des missions dans la rCmun6ration et la
carrikre des consultants;
- utilisation de bases de donnCes sur les compCtences et lYexpCriencede
chacun, afin de pouvoir crCer des Cquipes bien structurCes et trks
compCtentes pour chaque mission;
- prise en compte des rCsultats des enquetes sur le degrC de satisfaction
des clients dans 17Cvaluationdes consultants et leur formation;
- klaboration d'un code de dkontologie et incitation B devenir membre
d'instituts et d'associations professionnelles.
Les cabinets peuvent envisager d'<caccrCditer>> les consultants posd-

dant des comp6tences particulikres. Cette formule protkge B la fois le
cabinet et les clients en garantissant que certains travaux spkcialisCs, parfois
associ6s B des risques importants (par exemple modClisation financikre), ne
seront confiCs qu'B des experts.
Gestion des programmes d'assurance de qualite

Le directeur ou associ6 responsable de la qualit6 doit d6finir la
politique qui sera appliquCe en matikre de qualit6 dans un document
indiquant:
- les buts poursuivis, liCs B la satisfaction des clients;
- la nCcessitC Cventuelle de s'aligner sur une norme de qualit6 telle
qu'IS0 9001;
- les domaines dans lesquels les normes seront appliqu6es (domaines
techniques, relations avec les clients, coOts et dClais, etc.);
- le nom du ou des responsables.
Le document dans lequel est exposCe la politique adoptCe doit Ctre
approuvC par la haute direction et cornmuniquC B tout le personnel ainsi
qu'aux sous-traitants. I1 doit faire l'objet de rCvisions pkriodiques.
Le programme de qualit6 doit s'appuyer sur une organisation
appropriCe (section 28.1) et Ctre bien ciblC. Pour cela, il faut:
- passer en revue toutes les activitks, de prCfCrence en se fondant sur les
informations communiquCes par les clients;
- Ctablir des prioritis pour I'amClioration de la qualitC;
- d6finir des mCthodes d'arnklioration de la qualit6 (procCdures, pratiques
optimales, formation, etc.);
- veiller B ce que la formation, les Cvaluations et les mesures de la
performance concourent B la rCalisation des objectifs prioritaires
retenus.
28.3 Certification
La norme IS0 9001
Depuis quelques annCes, il est beaucoup question parmi les consultants
en management de l'utilitk des normes de qualit6 dont l'application est
vCrifiCe par des organismes extkrieurs. Les progrks de la certification ont CtC
dictCs par le marche. Le secteur public exige souvent cette certification. En
conskquence, beaucoup de grands cabinets de conseil ont commenck 2
chercher 2 l'obtenir, du moins pour certaines de leurs activitbs. Le mou-
vement a pris naissance dans plusieurs pays de 1'Union europCenne, notam-

ment le Royaume-Uni et les Pays-Bas. Les normes de qualit6 (IS0 9001
1987lEN 29001 1987/BS 5750 partie 1 1987) exigent de l'organisation
candidate qu'elle ait une politique de qualitk, un systkme qualit6 et des
procCdures correspondantes et, pour s'assurer que les procCdures sont
utilides, l'organisme competent surveille les activitCs et prockde h des
examens rCguliers.
Un audit de qualit6 doit etre rCalisC par un organisme de certification
independant (BSI Quality Assurance, Bureau Veritas, Det Norsk Veritas,
etc.). Ces organismes ne sont pas des cabinets de conseil en management.
Leur fonction est de procCder B un audit des entreprises et organisations de
beaucoup de secteurs. 11s sont accrCditCs par des organismes publics tels que
le National Accreditation Council for Certification Bodies (NACCB) au
Royaume-Uni.
Principes generaux
La certification n'est pas une fin en soi. Une approche superfkielle
risque d'entrainer un rejet de la part des consultants. I1 faut que le systkme
de gestion de la qualit6 reflkte les besoins rCels et traite des vrais problkmes
de qualitk. I1 est essentiel aussi de s'assurer la participation du personnel,
afin que ce systkme ne soit pas considCr6 comrne une charge bureaucratique
supplCmentaire.
Le schCma des missions (enquete, prkparation de propositions, Ctablis-
sement d'un plan, suivi et contr6le, achevement) se prete bien B l'appli-
cation de la norme I S 0 9001, quelle que soit la taille du cabinet.
I1 va de soi que la certification I S 0 9001 ne suffit pas B garantir que les
besoins des clients seront satisfaits. Elle indique simplement que le cabinet
posskde un systkme de gestion de la qualit6 et le met en ceuvre cornme il
convient. Mais il y a beaucoup d'autres choses B faire. La certification n'est
pas une mesure de la satisfaction des clients, meme si le systkme de gestion
de la qualit6 doit prCvoir des procCdures permettant d'obtenir des
informations de la part de ces derniers.
CoQtde la certification
La certification peut coilter cher. Un grand cabinet devra le cas CchCant
compter de six h neuf mois-consultant dans chaque grande unit6 afin
d'obtenir la certification. Un petit cabinet devra prCvoir de sept B quinze
jours sur une pCriode de six B neuf mois. On peut Cconomiser beaucoup de
temps et d'argent en commengant par un systkme de base et en l'adaptant
aux besoins. Par exemple, au Royaume-Uni, en 1993, le coQtde 17Cvaluation
et de l'enregistrement pour un petit cabinet Ctait compris entre 1 000 et 2 000
livres sterling, celui des Cvaluations courantes se situant entre 500 et
1000 livres. Les cofits sont beaucoup plus 61evCs pour les grands cabinets.
La certification n'est donc pas une demarche B prendre B la 16gkre: il faut
soigneusement Ctudier ses coats et ses avantages.
Manuel qualite
Ce qui est le plus important et aussi ce qui coate le plus cher, c'est de
pr6parer un manuel qualit6, qui devra &re complCt6 par un manuel de
proc6dures. Le systbme de gestion de la qualit6 comprend tous les 616ments
qui permettent au cabinet d'appliquer la politique qu'il a adopt6e en matibe
de qualit6.
Le manuel doit 6tre B la fois complet et bref. I1 faut se garder d'entrer
trop dans le detail. Plus il y a de procCdures et plus il y a un risque de
bureaucratie. Les principales rubriques d'un manuel qualit6 sont prCsent6es
dans l'encadr6 28.5.
Choix d'un organisme de certification

Les honoraires factures par les organismes de certification sont
nkgociables. Compte tenu du coGt de la surveillance, il faut soigneusement
v6rifier que les orientations donn6es par ces organismes seront vraiment
utiles et que leurs auditeurs connaissent les spCcificit6s de professions telles
que celle de consultant en management - ce qui n'est pas toujours le cas.
I1 faut notamment poser les questions suivantes:
- Etes-vous accr6dit6, ou le serez-vous bientGt, pour 6valuer les cabinets
de conseil en management?
- Qui reconnaft votre certification?
- PossCdez-vous un programme d'aide B la clientkle?
- Quels sont vos honoraires?
- Pouvons-nous voir le curriculum vitae de vos auditeurs?
- Pouvez-vous nous fournir des rkfkrences?
L'auditeur v6rifiera la conformit6 du syst2me qualit6 avec la norme
IS0 9001 et les directives applicables. I1 faudra convenir du champ
d'application de la certification, c'est-B-dire des activit6s qui seront
couvertes.
Recours a des conseiIIerslconsultants

I1 faut parfois beaucoup de temps pour prkparer un manuel qualit6 et
mettre en ceuvre un systkme de gestion de la qualit6. I1 peut donc Ctre
souhaitable de faire appel 2 une aide extkrieure avant de demander la
certification. Les points suivants sont importants:
Encadre 28.5 Schema d'un rnanuel qualite
Principales rubriques Sous-rubriques
Normes
Approbation et examen
Satisfaction du client
Organisation Responsabilites de la direction

Responsabilites individuelles
Audit interne
Systeme qualite Definitions

Champ d'application
Missions Identificationdes problemes

Etablissement du plan de qualitelprojet
Accord avec le client
Contrat
Execution
Achevement et suivi
Gestion du cabinet Perfectionnementdu personnel

Calcul des honoraires
Contacts externes
Achats
Administration Documents contr6lk

du systeme qualite Registres de qualite . _
Audit interne
Actions correctives
Methodes de conseil
Satisfaction du client
Utitisation du systeme qualite
- avant de faire appel B un consultant, il faut verifier son experience en

prenant des refkrences;
- il faut veiller B ce que le consultant coop&re avec le personnel du
cabinet;
- il faut aussi veiller B ce que le consultant n'en fasse pas plus qu'il n'est
necessaire.
Champ d'application
Le systhme de gestion de la qualitk doit s'appliquer B toutes les
activitks likes B la prestation des services, ce qui inclut les services des sous-
traitants Cventuels ainsi que du personnel de soutien dont le travail a un
rapport direct avec la prestation des services. Dans les grands cabinets
multifonctionnels, il peut Ctre souhaitable de commencer par tester la norme
I S 0 9001 dans un domaine dktermink afin de rkduire les risques. Toutefois,
cela entrabe aussi des problhmes, notamment quand des consultants venant
d'autres unites sont affect& B des missions qui sont censkes se conformer B
la norme I S 0 900 1.
Problemes
I1 est encore trop tBt pour kvaluer la valeur rkelle de la certification
pour les cabinets de conseil en management (ainsi que pour les autres
entreprises fournissant des services analogues). Toutefois, il semble que,
une fois surmontkes les difficultks initiales, les avantages soient consi-
dkrables.
Les problhmes sont notamrnent les suivants:
- application difficile du fait de la rksistance des associks et du personnel;
- complication excessive et bureaucratie;
- incapacitk d'adhkrer aux normes Ctablies;
- absence d'informations en retour et mauvaise exploitation des infor-
mations;
- dClai avec lequel les organismes de certification reqoivent 1'accrB
ditation nkcessaire pour certifier les consultants en management.
Certains petits cabinets et praticiens indkpendants considhrent que la
norme I S 0 9001 entrafne trop de bureaucratie et reprksente une charge
inutile. Toutefois, mCme si leur voix est entendue, on peut difficilement
s'attendre B une modification des pratiques de certification dans le proche
avenir.
28.4 Maintien de la qualite

Sous la pression des clients et des concurrents, les consultants en
management accordent de plus en plus d'importance B la qualit6, qui
reprksente souvent un atout dkterminant. Pour garantir leur dkveloppement
et leur expansion B long terme, les cabinets de conseil, grands ou petits,
devront adopter une attitude proactive vis-8-vis de leurs clients pour tout ce
qui touche B la qualitC. La clarification des normes, des r6les et des
responsabilith est une premikre &ape essentielle. L'application de la norme
Encadre 28.6 Huit &tapesvers la certification

Se familiariser avec la norme IS0 9001 et tout ce qui a trait a la quatie.
[Le cas echeant] Prendre contact avec un conseiller (si I'on ne possede
pas les competences requises, on peut faire appel a un consultant ou
conseiller exterieur connaissant I'application des systemes de gestion de
la qualite).
Definir la politique de qualite du cabinet (cette pofitique indique le r6le
de la qualite dans la realisation des objectifs du cabinet et I'intention de
celui-ci de mettre en ceuvre un systeme de gestion de la qualit6).
Mettre au point un systeme de gestion de la qualit6 (sur la base d'un
manuel qualite, de preference relativement bref, complete par d'autres
manuels de reference; se rappeler que ce document couvre tous les
aspects de la prestation de services).
Prendre contact avec un organisme de certification (ou plusieurs, afin
d'obtenir les meifleures conditions, et demander un avis sur le systeme
qualite).
Mettre en oeuvre le systeme.
Proceder a un audit interne (cet audit confirme que le systeme fonc-
tionne).
Demander une evaluation exterieure (I!organisme de certification qui a
6te retenu procede a un audit independant du systeme de gestion de la
qualite et de son fonctionnement).
I S 0 9001 fait l'objet d'une certification, extkrieure. Les clients et les

praticiens doivent avoir pour objectif cormnun d'amCliorer en permanence
la qualit6 des services.
I1 faut Cviter d'adopter une approche trop formelle de la qualite. I1 y a
le risque que certains cabinets se satisfassmt d'avoir et de pouvoir presenter
une procedure trks ClaborCe qui impressionnera les clients. Aucune
procedure de certification et de contr6le ne saurait se substituer B la compB
tence du personnel, B son souci de la qualitC, B son sens des responsabilitCs
professionnelles.
Les dCcisions concernant la gestion et l'assurance de la qualit6 et les
mesures prises pour amCliorer celle-ci dependent Cvidemment de
l'importance que le cabinet attache B cette question. Comrne le disait W.
Edwards Derning B propos de la gestion de la qualit6 totale: <<Vousn'6tes
pas forces de le faire: la survie n'est pas obligatoire>>.
' Voir chapitre 8, aA service quality programme*, dam D. H. Maister: Managing the professional
sewicefirm (New York, The Free Press, 1993).
CONTROLE OPERATIONNEL
ET FINANCIER
Ce chapitre traite des principaux aspects de la gestion et du contr8le

opCrationnels B court terme; il fait une large place aux mCthodes et aux
indicateurs qui aident le consultant B surveiller les opCrations et B Cviter tout
ce qui pourrait entamer son efficacith ou provoquer des crises difficiles B
maitriser. Le lecteur Ctant censC connaitre les ClCments fondamentaux du
contr6le financier et budgktaire, l'exposC est essentiellement consacri aux
problbmes spCcifiques des cabinets de conseil.
29.1 Plan de travail operationnel

et budget d'exploitation
La gestion et le contr8le des opCrations s'appuient sur deux
instruments de gestion essentiels: le plan de travail opkrationnel et le budget
d'exploitation. En rbgle gCnCrale, ces deux documents sont Ctablis chaque
annCe, pour l'exercice B venir, avec ventilation mensuelle ou trimestrielle.
Cette ventilation tient compte des variations saisonnibres et autres qui se
produisent durant la pCriode de douze mois, par exemple la diminution de la
charge de travail au moment des congCs, et de certains autres faits, en
particulier les montants importants B payer ou B encaisser B une date
prkvisible.
Plan de travail operationnel

Le plan de travail opCrationne1 doit reflCter les options stratkgiques du
cabinet de conseil et indiquer comment la stratCgie sera mise en euvre au
cours de l'exercice B venir. En condquence, il precise:
- le volume des prestations de conseil et autres B fournir aux clients;
- les changements dans la gamme des prestations (suppression
progressive d'un service, introduction d'un nouveau produit, lancement
d'une activitC dans un nouveau secteur, nouvelles activitCs 1'Ctranger);
- les besoins de recrutement et de formation du personnel;

- les dCparts, y compris les departs h la retraite;
- le volume et l'orientation des activitCs promotionnelles et de marketing;
- le carnet de cornmandes (missions nouvelles);
- les autres mesures nCcessaires pour exCcuter le programme de travail et
prCparer l'avenir (recherche, changements organisationnels, investis-
sements, etc.);
- les diffdrentes fa~onsd'utiliser eff~cacementles consultants pendant les
piiodes oh ils ne travaillent pas pour des clients.
L'extrapolation des tendances passCes est une technique utile pour
Ctablir un plan de travail opCrationnel. I1 faut, toutefois, se garder de se
fonder uniquement sur des extrapolations. I1 faut aussi analyser la
conjoncture Cconomique et tenir compte des points forts et des points faibles
du cabinet de conseil.
Budget d'exploitation
L'outil fondamental de gestion pour maitriser l'aspect financier des
activitks du cabinet de conseil est le budget d'exploitation. En Ctablissant ce
budget, le cabinet doit tenir compte de toutes les charges auxquelles il
s'attend durant la pkriode considCrCe et fixer les recettes projetCes B un
niveau suffisant pour couvrir ces charges et ddgager un profit convenable.
Lorsqu'on s'aperqoit, en Ctablissant le budget, qu'il ne pourra pas Ctre
6quilibr6, il est indispensable de reconsidCrer le plan de travail et les charges
projetkes, de f a ~ o nB les maintenir dans des limites financikres rkalistes, et
de rkexaminer les hypothkses sur lesquelles se fondent les deux volets du
budget en ce qui concerne les coats, le prix des prestations, etc.
Le planning budgCtaire peut rCvCler que les frais du cabinet sont trop
ClevCs et que, par condquent, les honoraires risquent d'Ctre excessifs ou les
bCn6fices insuff~sants.Dans ce cas, la direction peut envisager d'adopter
l'une ou l'autre des mCthodes indiqukes dans 1'encadrC 29.1 pour &treplus
efficace et rCaliser un profit plus 6levC. La mCthode B retenir dCpendra de
1'Ctat du marchC, de la possibilitC de recruter de nouveaux consultants et de
leur trouver suffisamment de travail, de la possibilitk de rendre plus efficace
1'exCcution des missions, etc. Si l'on prCvoit une augmentation des activitCs
et des recettes, l'analyse devra indiquer quelle sera l'augmentation des
charges. Le cabinet distinguera les charges fixes et les charges variables et
ne manquera pas de soumettre chaque poste de dCpenses B une analyse plus
poussCe pour decider dans quelle mesure il peut augmenter.
Le tableau 29.1 prksente un budget hypothktique d'exploitation annuel.
I1 correspond B une unit6 de conseil (hypothktique elle aussi) employant 29
consultants, dont l'organigrarnme est reprCsent6 B la figure 30.2. Les
traitements et autres indications chiffrkes figurant dans ce budget ne
Contr6le opbrationnel et financier
Encadre 29.1 Comment Qtreplus efficace et realiser un profit plus eleve
Dornaine Moyen d'action
Efficacite des operations Exploiter au mieux les competences

du personnel.
Organiser et executer efficacement les missions.
Accroitre le taux d'utilisation et I'efficience
du personnel.
Reduire les frais generaux.
Accelerer la facturation et le recouvrement
des honoraires.
Honoraires Faire payer plus cher les services.
Facturer des services jusqwe-la gratuits.
Marketing Accroitre le volume des ventes.
Vendre des services plus rentables.
Pratiquer des ventes croisees.
Rendre plus efficace le marketing.
Effectifs et composition Recruter.
du personnel Accroitre I'effet de levier.
Rempiacer le personnel non productif.
Gamme de services Eliminer les services non rentables.
Mettre au point des services plus rentables.
sauraient servir de rCfCrence en mati2re de rCmunCration ou pour Cvaluer la

structure des charges et lYefficacitCde tel ou tel cabinet.
Structure des charges

Bien qu'il s'agisse d'un exemple hypothktique, la structure des charges
et des recettes reprCsentCe au tableau 29.1 se situe dans les limites
gCnQalement observCes. Le tableau 29.2 montre la structure typique des
dkpenses et des recettes.
Le conseil en management est une activitC B fort contenu de travail. Les
traitements des consultants sont donc, de loin, le poste de dkpenses le plus
important, quel que soit le cabinet. La proportion des charges totales que
reprCsente ce poste dCpend de facteurs comme le niveau des revenus des
consultants dans tel pays ou tel cabinet et de la taille du cabinet. Les
consultants indhpendants et les petits cabinets peuvent ghnhralement opCrer
avec des frais gCnCraux rhduits, en supprimant totalement certains postes de
dCpenses sans lesquels un cabinet plus important ne peut pas fonctionner.
Tableau 29.1 Budget d'exploitation d'un cabinet de conseil
Poste Dollars Pourcentage
Traitements (directeur et consultants)

Charges et prestations sociales (directeur et consultants)
Salaires (personnel administratif)
Charges et prestations sociales (personnel administratif)
Marketing et promotion (B l'exclusion
des traitements et salaires)
Loyers, eau, klectricitk, etc.
Matkriel, mobilier, foumitures de bureau
Communications (counter, tklkcopie, tklkphone)
Impbts et taxes (autres que l'imp6t sur le revenu)
Bibliothhque, abonnements, cotisations
Formation et perfectionnement du personnel
Autres charges (voyages, rkceptions, etc.)
Frais gknkraux (3 B 12)
Charges totales d'exploitation (1 B 12)
B6n6fice brut (avant impbt)
Recettes totales (14 + 15)
Dkpenses facturkes aux clients
Facturation totale (16 + 17)
I Directeur (100 000 dollars): 100000; consultants confirmts (6 X 75 000 dollars): 450 000; consultants
de terrain (20 x 55 000 dollars): 1 100000; consultants stagiaires (2 X 30 000 dollars): 60000; total
l7lOOOO.
Par exemple, un consultant indkpendant peut exercer son activitk sans

personnel de secrktariat et sans louer de coGteux bureaux.
Les autres charges (rubriques 3 B 12 du tableau 29.1) comprennent
toute une sCrie de postes lids au fonctionnement d'une unite de conseil ayant
un profil, une importance et un niveau dYactivitCdCterminCs. En rhgle
gCnCrale, les consultants incluent dans ce groupe les frais dont l'imputation
directe sur une mission exCcutCe pour un client serait impossible ou, si elle
Ctait possible, ne serait pas opportune. Les dkpenses de reprographie, par
exemple, peuvent Ctre considCrCes c o m e un poste des frais gCnCraux ou
cornrne un coGt direct B facturer au client. Les travaux courants de
reprographie (telle la reproduction des rapports de mission en un certain
nombre d'exemplaires) sont normalement considCrCs cornme faisant partie
des frais gCnCraux; la reproduction de gros rapports ou le tirage d'un
nombre important d'exemplaires comandks par le client devraient etre
trait& c o m e des dkpenses facturables. Un choix analogue doit Ctre opCrC
en ce qui concerne les frais de tClCphone et autres.
Les dLpenses facture'es aux clients ne sont souvent pas considCrCes par
les consultants cornrne faisant partie du revenu de leur activitC, mCme si ces
Contrble opbrationnel et financier
Tableau 29.2 Structure typique des depenses et des recettes
Poste En pourcentage
Traitements des consultants (y compris charges sociales) 35-60

Autres charges 40-60
BBn6fice brut (avant imp&) 10-25
Recettes totales 100
Dkpenses facturables 10-30
Facturation totale aux clients 110-130
dkpenses sont comptabilides. C'est pourquoi les frais facturables sont

indiquks skparkment (poste 17) dans le budget d'exploitation.
Benefice
Le bknkfice brut est le surplus gknkrk par rapport aux charges sur
l'ensemble de l'exercice budgetaire. I1 a les affectations suivantes:
octroi d'une part du bknkfice aux propriktaires, aux associQ ou aux
autres membres du cabinet;
constitution de rkserves;
augmentation du fonds de roulement;
financement des dkpenses d'investissement;
paiement de l'imp6t sur les bCn6fices.
C o m e le montre le tableau 29.2, dans la plupart des cas la marge
bCnCficiaire se situe entre 10 et 25 pour cent des recettes totales. Le chiffre
exact dkpend de facteurs tels que la possibilitk de pratiquer des honoraires
assurant un profit suffisant, l'aptitude B rkduire et B maitriser les dkpenses et
la nkcessitk pour le cabinet de gknCrer des ressources en vue de dkvelopper
encore ses services ou B d'autres fins mentionnkes prkckdemment.
29.2 ContrGle des performances

Le contr6le des rksultats opkrationnels et financiers, fonction de
gestion essentielle, a une importance qui est souvent sous-estimke par les
cabinets de conseil. I1 ne s'agit pas de produire des statistiques pour le
plaisir, mais de rkunir et d'kvaluer systkmatiquement certaines informations
propres faire apparaitre des tendances nkgatives (commandant de
redresser la situation) ou positives (qu'il faudra peut-Ctre renforcer de fagon
B ne pas manquer les occasions qui se prksentent).
Ce contr6le permet de prockder B des amkliorations dans l'immkdiat
mais a aussi des effets sur la stratkgie. I1 rkvkle en effet des tendances et des
Cvolutions qui auront des consCquences pour le cabinet B long terme

(changements de la demande de certaines catdgories de services, aug-
mentation du coQtdes services sur certains marchCs, etc.). La stratCgie doit
Ctre ajustCe en consCquence.
Comparaisons
I1 est impossible d'kvaluer les performances sans faire des compa-
raisons: une performance ne peut Ctre jugCe bonne ou mauvaise que par
rapport B une autre performance. Les consultants font un large usage des
comparaisons lorsqu'ils travaillent avec leurs clients; ils ne devraient donc
pas hCsiter B s'en servir pour leur propre activitk.
La comparaison des rksultats obtenus avec les objectifsfixks peut Ctre
rCvClatrice, B condition que les objectifs aient CtC dCfinis sur la base d'une
analyse et d'une planification approfondies et non pas simplement d'aprks
des conjectures. Les principaux documents sur lesquels cette comparaison
se fonde sont le plan de travail et le budget d'exploitation annuels.
La comparaison des pe$ormances prksentes et passkes permet de
dCceler et d'analyser plus facilement les tendances ainsi que les variations
des facteurs qui les conditionnent.
La comparaison des per3'ormances d'un cabinet avec celles d'autres
cabinets de conseil peut Ctre trks instructive. Elle peut s'effectuer de
diverses manikres.
- Des consultants unis par des relations d'affaires amicales peuvent
comparer leurs rksultats de manikre informelle, comme des collbgues
qui veulent s' inf ormer mutuellement.
- I1 peut exister un systkme de comparaisons gCrC par une association de
consultants ou un autre organisme; un systkme de ce genre permet de
recueillir les donnCes essentielles, de les mettre en tableaux et de les
diffuser rkgulikrement parmi les cabinets de conseil sans rCvCler
1'identitC de ces derniers.
- Les rksultats obtenus par un cabinet de conseil peuvent Ctre cornparks
avec ceux qui peuvent &re pris comme normes sectorielles, c'est-&dire
avec les rksultats des cabinets de conseil dont la gestion est considCrCe
comrne efficace et les performances bonnes; ces normes peuvent
Cgalement Ctre Ctablies par une association B l'intention de ses membres.
Le prCsent ouvrage mentionne un certain nombre de ratios recueillis
auprks des cabinets de conseil et de leurs associations; ces ratios
peuvent Ctre considCrks comme des sortes de normes.
Lorsqu'on effectue des comparaisons, il est essentiel de dkterminer
pourquoi certaines performances sont supkrieures ou infkrieures B la
normale: celles qui sont infkrieures peuvent &re le rksultat d'une mauvaise
gestion du cabinet ou des missions mais kgalement de modifications
Contrble opbrationnel et financier
imprkvues de l'environnement devant lesquelles le consultant est im-

puissant.
Les donnCes sur les rCsultats obtenus par d'autres cabinets ainsi que les
moyennes ou les normes de la branche ne doivent &re utilisCes qu'avec
prudence. I1 faut se garder d'en tirer des conclusions hiltives et
superficielles: la situation, les ressources, les objectifs et la stratCgie des
autres cabinets peuvent en effet &re trbs diffkrents. I1 est nCanmoins
toujours utile de savoir comment se comporte la concurrence.
Contr8le mensuel des facteurs critiques

Des contr8les opCrationnels doivent Ctre pratiquks et leurs rCsultats
examink assez frCquemment pour que l'on puisse intervenir avant qu'il ne
soit trop tard. Ces contr8les sont gCnCralement effectuCs tous les mois, ce
qui explique pourquoi le plan de travail et le budget d'exploitation sont
Ctablis avec une ventilation mensuelle pour la plupart des chiffres. Dbs que
l'on constate un Ccart par rapport aux normes du cabinet de conseil ou dks
qu'apparait une tendance dangereuse, la direction doit dCterrniner si une
action corrective ponctuelle suffira ou si les phknombnes observCs
tkmoignent d'une Cvolution B long terme du marche, de la profession ou du
cabinet lui-meme.
Une liste indicative des contr8les B opCrer est prCsentCe dans l'encadrC
29.2.
Tous les ratios ne se pretent pas B une analyse et B une action B court
terme; il n'est donc pas nCcessaire qu'ils soient tous calculCs chaque mois.
Un carnet de comrnandes en baisse appelle une action immddiate; par
consCquent, les donnCes doivent 6tre Ctablies tous les mois. En revanche, la
composition du personnel ne peut pas &tremodifiCe du jour au lendemain,
et une analyse annuelle ou bimestrielle des informations s'y rapportant peut
suffire.
Le contr8le annuel des rksultats devrait porter sur les donnCes
recueillies mensuellement et sur certaines donnCes additionnelles, par
exemple:
le taux de croissance des affaires du cabinet;
la rentabilitC (bCnCfice brut et/ou net par rapport au total des recettes);
le bCnCfice par associC et par consultant;
le volume des prestations vendues par consultant employ6 au marketing
des services;
la composition du personnel (diverses catkgories);
Encadre 29.2 Contr6les mensuels

Charge de travail previsionnelle (carnet de commandes)
Donnee tres importante. Idealement, elle devrait &re d'environ trois mois
et ne pas tomber au-dessous d'un mois et demi. Si elfe est trop elevee, les
clients doivent attendre trop kongtemps.
Relation entre le nombre de visites aux clients (reunions, etudes) et
le nombre de missions negociees
lndique I'efflcacite du travail promotionnel. On peut aussi utiliser comme
ratios le volume de nouvelles missions negociees par visite aux clients ou
le nombre de jours de marketing necessaires pour obtenir une mission ou
un certain volume d'affaires (par exemple 100 000 dollars), ce qui donne
des informations plus precises si les missions sont d'ampleur trds variable.
Utilisation du temps total par rapport a I'utilisation prevue
Ce ratio peut etre calcule pour chaque consultant ou pour chaque
categorie, par exemple pour les consultants de terrain, les superviseurs,
les associes ou les membres de la direction. II indique non seulement si le
cabinet a suffisamment de travail, mais egalement si celui-ci est bien
programme et organise de fagon a assurer la continuite des prestations.
Nombre total de journees generatrices d'honoraires par rapport au
nombre prevu
MQme utilite que le ratio precedent.
Tarif des honoraires pratiques par rapport au tarif prevu
Ce ratio peut stre calcule pour chaque consultant ou pour chaque
categorie. 1permet de determiner si le cabinet est en mesure de pratiquer
des honoraires optimaux et donne des indications utiles pour que le
personnel soit employe selon ses competences techniques et son
aptitude a generer un revenu.
Honoraires regus par rapport aux honoraires prevus (chiffres men-
suels et cumules)
lndicateur global du degre d'execution du programme en termes finan-
ciers.
Honoraires requs par rapport aux dbpenses (chiffres mensuels et
cumules)
lndicateur global des performances a court terme du point de vue
financier. Ce ratio peut permettre d'anticiper tout exces de depenses et
tout manque de liquidites.
Depenses encourues par rapport aux depenses prevues (total et par
poste de depenses; chiffres mensuels et cumules)
Ce ratio permet un contr6le detaille des postes de depenses; il peut faire
apparaitre des possibilites de reduction des depenses et d'ajustement du
budget, compte tenu des variations de prix et des autres facteurs qui
kchappent au contr6le du consultant.
Contrdle opbrationnel et financier
Facturation mensuelle par rapport aux honoraires dus pour le mois

Ce ratio montre si le cabinet est en mesure de traiter efficacement les
releves de travail et d"adresser aux clients les factures correspondantes
des que les releves sont disponibles.
Nombre de mois d'honoraires impayes
Ce ratio montre si les honoraires sont recouvrks dans les delais normaux
(de quatre a six semaines). Un autre ratio serait le pourcentage du revenu
(annuel) total que representent les honoraires irnpayes.
le nombre de consultants par rapport A l'effectif du personnel

administratif;
la structure des dkpenses et des charges (importance relative des divers
postes);
les honoraires irrkcouvrables (crkances douteuses) en pourcentage du
total des recettes.
I1 est souvent intkressant d'analyser divers autres ratios que l'on peut
calculer 3 partir des Ctats financiers annuels. Toutefois, avant de dCcider de
le faire, il faut voir s'ils sont aussi utiles dam les activitks de conseil que
dans l'industrie manufacturikre et d'autres secteurs (du fait de facteurs
c o m e le volume et le r6le lirnitks des immobilisations, etc.). On peut aussi
analyser les tendances par comparaison des donnCes sur cinq ou sept ans.
Ici encore, l'analyse devrait faire apparaitre les causes des phenomknes
observks et indiquer les mesures correctives h prendre. L'augmentation des
recettes peut &re le fruit d'une amklioration des performances, mais elle
peut rksulter aussi d'ajustements de prix dus A l'inflation, alors m6me que
la performance rkelle en termes non financiers ne s'est pas modifike ou s'est
dCgradCe.
Niveau d'exercice du contrbie

La direction du cabinet de conseil doit connaitre et analyser les
r6ultats de tous les contr6les essentiels, tant mensuels qu'annuels. En rkgle
gCnkrale, les ratios de performance opCrationnels et financiers sont
examines aux rkunions ordinaires de la direction. S'il est d6cidC de prendre
des mesures correctives, l'objectif prCcis A atteindre et la responsabilitk de
l'action B entreprendre doivent etre dkfinis.
I1 est de bonne rkgle d'informer non seulement les associks et les
membres importants du cabinet, mais Cgalement les autres consultants des
rksultats obtenus et de leur signaler ce qu'il faudrait amCliorer et comment
les diffkrents consultants peuvent contribuer B ces amCliorations.
Certains ratios peuvent &re Ctablis et analysks par unit6 (Cquipes,
dkpartements, catkgories de services, etc.). Cette pratique rCv&le quelles
sont les unites qui contribuent le plus B l'ensemble des rksultats obtenus et
quelles sont les unit& <<A problkmes>>qui sont devenues ou pourraient
devenir une charge financikre. La direction et le personnel de ces unit&
peuvent trouver 18 un encouragement B faire preuve d'un esprit d'entreprise
plus marqu6.
I1 est souvent utile de connaitre les rksultats par consultant. On peut
donner c o m e exemple le ratio du volume des prestations vendues par
consultant employ6 au marketing des services. Au lieu de calculer et
d'examiner les chiffres moyens par consultant, certains cabinets enregistrent
et analysent les risultats obtenus en marketing par chaque collaborateur. On
peut procCder de la mCme manikre lorsqu'on Cvalue l'ex6cution progressive
du programme, en comparant les recettes prCvues dans le budget, les
recettes rkelles et la rentabilitb pour chaque consultant. Si la rentabilitC de
l'un d'eux est faible, la cause peut en Ctre, par exemple:
- que les honoraires facturCs sont trop bas par rapport au traitement verse
et aux autres frais,
- ou que le temps facturable est ma1 utilisC parce que les services de
l'int6ressC sont peu demand& ou bien en raison de carences dans le
marketing des services, la programmation ou l'organisation du travail.
Evaluation des missions

On peut aussi calculer et analyser pour chaque projet (mission) ou
produit certains indicateurs de performance (par exemple la rentabilite).
C'est ainsi qu'un cabinet de conseil s'est aperp que la rentabilite des
missions Ctait trhs faible. Toutefois, il s'est aussi a p e r p que la plupart
dkbouchaient sur des demandes de programmes spkciaux de formation et
amenaient des participants aux skminaires qu'il organisait rkgulihrement.
Comme ces deux catCgories de produits Ctaient trks rentables, le rksultat
global a kt6 jug6 satisfaisant et la rentabilitk assez faible des missions
acceptable.
Ces indicateurs fournissent beaucoup d'informations utiles, notam-
ment sur les points suivants: adkquation du montant des honoraires et de
leur mode de calcul pour tel ou tel type de mission, composition des Cquipes
d'intervention, utilisation de consultants expCriment6s (et plus chers) pour
le soutien technique et la supervision, qualitk de la programmation et de
l'administration des missions, dkpenses non remboursables, etc.
I1 est essentiel que le temps consacrC B chaque mission par les diverses
catkgories de consultants soit correctement mesurk et enregistrk. Par
exemple, on dkcouvrira que les consultants juniors utilisent plus de temps
que prkvu faute d'une bonne mise au courant et d'un encadrement adkquat
ou que les consultants expkrimentk consacrent trop de temps B des t2ches
qui n'exigent pas leur intervention. En outre, il faut calculer le coot du
Contrble operationnel et financier
temps (heure, jour) de chaque catkgorie (en d6cidant s'il faut inclure les
frais gCnCraux et comment) I .
Modele de profit
Le modble de profit dkcrit 21 la section 23.3 peut Ctre utilis6 pour les
contrdles annuels, c o m e le recommande 1'Association of Management
Consulting Firms (ACME). Ce modble fournit une vue globale de la
rentabilitC (profit par associC) et des informations sur les principaux facteurs
qui influent sur ce profit. Un modble Clargi est prCsentC dans la figure 29.1.
L'encadrC 29.3 Cnumbre les indicateurs clCs Ctablis par 1'ACME.
29.3 Systeme comptable

Comme toute entreprise, un cabinet de conseil doit tenir une
comptabilit6 pour contr8ler l'aspect financier de ses activit6s et fournir les
renseignements exigCs par la loi. Cette section contient quelques
observations concernant les problbmes de comptabilit6 que rencontrent les
consultants. I1 ne s'agit pas de faire un tour d'horizon complet de la
comptabilitC dans les cabinets professionnels, question traitCe dans les
publications spCcialisCes2.
Choix du systeme
I1 s'agit d'avoir un systbme de comptabilitC qui soit bien adapt6 aux
activitCs de conseil et qui puisse servir d'outil de gestion. Ce systbme doit
Ctre aussi simple que possible. Un consultant indkpendant qui travaille pour
un petit nombre de clients et dont la g a m e des charges est IimitCe peut sans
inconvknient utiliser un systbme trbs simple. La complexit6 du systbme
augmentera avec le dCveloppement de l'entreprise et 1'6tendue de ses
opCrations, mais mCme un cabinet assez important devrait s'efforcer de
conserver une comptabiliti simple.
Le consultant qui connait bien la comptabilitk peut dCterrniner lui-
m6me le systbme qui lui convient. I1 existe sur le march6 des systbmes de
comptabilitk et des programmes informatiques (voir chapitre 31) parfai-
tement bien adapds aux besoins des petites entreprises. Dans certains pays,
les associations professionnelles publient des directives et des recornman-
dations en matibre de comptabilitC B l'intention de leurs membres. Enfin, le
consultant peut demander B un comptable de concevoir un systbme qui
r$onde B ses besoins. C'est souvent la meilleure solution, B condition que
le comptable n'ktablisse pas un systkme trop compliquk qui demande un
travail inutile.
Encadrd 29.3 Enquktes de I%CME

Aux Etats-Unis, I'ACME (Association of Management Consulting Firms) reunit
tous les ans des donnees aupres de plus de cent cabinets de conseil de
diffbrentes tailles et de differents profils techniques. Sur la base de ces
donnees, qui demeurent strictement confidentielles, elle publie des indicateurs
de performance qui portent sur I'annee precedente ainsi que sur les sept
annees ecoulees. Les cabinets sont classes en plusieurs categories en
fonction:
- du montant annuel de leurs honoraires (moins de 1 million de dollars, entre
1 et 4 millions, de 4 a 25 millions, plus de 25 mifl'lons);
- de leurs effectifs (moins de 15 consultants, de 15 a 50, de 50 a 150, plus de
150);
- de leur specialisation (I'ACME distingue neuf specialisations);
- du nombre de bureaux dans le pays (1, de 2 a 5, plus de 5).
Les indicateurs sont les suivants:
Profit (avant imp6ts ou primes) par rapport aux honoraires;
Profit (avant impdts ou primes) par consultant;
Profi (avant impdts ou primes) par associe;
Profit, plus traitements des associes, primes et autres versements en es-
peces, par associe;
Honoraires par consultant (productivite du personnel);
Heures facturees en pourcentage du nombre total d'heures;
Retards de paiement (jours);
Liquidite (actif realisableldettes a court terme);
Effet de levier (nombre de consultants par associe);
Nombre de consultants par employe des services de soutien;
Nombre d'associes principaux en pourcentage du nombre de consul-
tants;
Pourcentage de femmes par categorie de consultants;
Nombre moyen d'heures facturables par semaine (par categorie de
consultants);
Taux moyens de facturation (par categorie de consultants);
Distribution du temps non facturable;
Taux de rotation du personnel;
Pourcentage de salaries recrutes a I'exterieur (par categorie de consul-
tants) ;
Remunerations (par categorie de consultants);
Primes en pourcentage du salaire de base (par categorie de consultants);
Repartition du capital (par categorie de consultants);
-
Contrdle opbrationnel et financier
21. lnvestissements (en pourcentage des recettes totales);

22. Procedures de facturation;
23. Structure du compte de resultats.
Ces statistiques fournissent des reperes qui permettent aux cabinets
d16valuerleur performance.
Source: ACME: ACME 1993 survey of United States key management information (New York,
1 993).
Les critkres essentiels B prendre en considkration sont les suivants:

Quelle est la structure des recettes du cabinet (volume, catkgories de
recettes, nombre de clients, frequence des encaissements, problkmes de
recouvrement)?
Quelle est la structure des charges (types de charges, charges critiques,
frkquence des dkcaissements)?
Quelles sont les ressources matkrielles et financikres du cabinet
(locaux, kquipement, fournitures, reserves financikres, trksorerie)?
Comment l'activitk de l'entreprise est-elle financee?
Quels sont les problkmes existants et potentiels de cash-flow et de
trksorerie?
Quels sont les renseignements indispensables pour une bonne gestion
financikre et avec quelle frkquence doivent-ils Ctre fournis?
Quels sont les documents et les rapports exig6s par la loi?
Un petit cabinet de conseil peut se contenter d'un systkme B partie
simple, en utilisant un simple livre de caisse; la plupart des cabinets
prkfkrent cependant un systkme B partie double. Le consultant doit toujours,
quels que soient le statut juridique de l'entreprise et le systkme comptable,
skparer ses comptes professionnels de ses comptes privks; cette rkgle
fondamentale de gestion financikre est gkheralement recornrnandke par les
consultants B leurs clients qui ont de petites entreprises, et les consultants
doivent appliquer ce principe B leur propre activitk.
Pour la constatation des recettes et des dkpenses, deux principes
peuvent Ctre suivis: elles peuvent Ctre enregistrkes uniquement lorsque
intervient l'encaissement ou le dkcaissement; elles peuvent l'Ctre dks
l'instant oh existe la crkance ou la dette. Aux Etats-Unis, par exemple, les
cabinets de conseil prkfkrent la premibe formule, car alors seules sont
imposkes les recettes effectives.
Comptes a tenir
Dans certains pays, un systkme de comptes est proposC ou mCme im-
posC. C'est ce que l'on appelle le <<plancomptable>>dans les pays franco-
$ Figure 29.1 Modele de profit elargi
03
Honoraires
-
+
Depenses
remboursees Profit'
Nornbre d'heures
t Profit'
facturees2 Honoraires
Nombre total
Profit1 de consultants Profit1
Nornbre total Nombre total Nornbre total
~..
- -
de consultants d'associes d'associes

I - 7
Tarif rnoyen
Productivite
= L - - - - J X I = L
Profit par
Effet de levier Profit par
- consultant associe
Nombre total
de consultants
Honoraires
t
Nornbre total
de consultants
' '
Avant impBts ou primes. Par heures facturees, on entend le nombre reel d'heures facturees et recouvrees (ou le nombre d'heures facturables travaillees
multiplie par le pourcentage d'heures effectivement facturees).
Source : ACME: ACME 1993 survey of UnitedStates key management information (New York, 1993).
Contr6le operationnel et financier
phones; les sociCtCs tant publiques que privCes doivent s'y conformer.
Toutefois, dans bien des cas, le consultant a toute latitude pour choisir son
propre systkme. En particulier, il pourra dCcider jusqu'h quel point son
systkme devra Ctre dCtaillC.
I1 ne faut jamais perdre de vue les objectifs vids. On a besoin des
comptes nkcessaires pour 1'Ctablissement des rapports financiers exigCs par
la loi. Dans la plupart des cas, il faut tenir aussi des comptes particuliers
pour le contr6le des charges importantes (par exemple les salaires du
personnel administratif). Par contre, les charges de peu d'importance ne
nkcessitent pas 1'Ctablissement de comptes &parks et certaines peuvent
gCnCralement Ctre regroupCes dans un seul compte.
I1 importe de veiller h la coherence du systkme budgCtaire et de la
comptabilitC pour faciliter 1'Ctablissement et le contr6le des budgets. Si
l'entreprise dCcide d'adopter pour son budget d'exploitation la structure
indiquCe plus haut dans le tableau 29.1, ses comptes de recettes et de
dkpenses devront Ctre structurks en condquence. La comptabilitk peut Ctre
plus dCtaillCe. Les recettes peuvent Ctre enregistrkes par exemple dans des
comptes de clients avant d'Ctre inscrites dans le grand livre. I1 faut toutefois
que l'ensemble reste cohQent: si le budget contient un poste <<DCpensesde
marketing et de promotion (autres que les traitements)>>distinct du poste
<<Traitements>>, ces depenses doivent apparaitre de mCme dans des comptes
distincts. Inutile de dire que, pour Cviter erreurs et confusion, il faut dCfinir
prCcisCment ce qui est enregistrk dans chaque compte. Par exemple les
dCpenses de tClCphone (h l'exception de celles qui sont facturables aux
clients) doivent-elles Ctre systCmatiquement imputCes sur le compte
<<CommunicationstClCphoniques>>,ou certaines d'entre elles doivent-elles
Ctre considCrCes comme des dCpenses de marketing et de promotion si elles
s'y rapportent? Bien des questions de ce genre doivent Ctre rCglCes.
Etats financiers
Dans la plupart des pays, les cabinets de conseil constituCs en sociCtCs
doivent presenter des documents financiers tels que:
le bilan;
le compte de rksultats (compte d'exploitation, compte de pertes et pro-
fits);
le tableau de financement (emplois-ressources);
1'Ctat des bCnCfices accumulCs;
la certification et le rapport du commissaire aux comptes.
Le contenu et l'utilisation de ces Ctats financiers sont abondamment
dCcrits dans la littkrature consacrCe B la gestion comptable et financikre.
MCme si la loi ne l'exige pas, les cabinets de conseil, c o m e les
consultants qui exercent seuls, devraient tous Ctablir des rapports financiers
au moins une fois l'an, afin de proc6der B une auto-kaluation et de s'assurer

de la solidit6 financih-e de l'entreprise. Cet exercice tr2s simple peut Ctre
extrCmement utile et instructif.
'Voir aussi D. Maister: <Measuring engagement profitability*, American Lawyer (New York),
juillet/aoClt 1994.
'Voir par exemple M. R. Altman et R. I. Weil: Managing your accounting and consulting practice
(Albany, New York, Matthew Bender, 1978); M.C. Thomsett: Fundamentals of bookkeeping and
accountingfor the successful consultant (Washington, DC, Bermont Books, 1980).
ORGANISATION DES CABINETS
DE coNsElL 30
La grande diversitk des cabinets de conseil se retrouve dans celle de
leurs modes d'organisation. La forme d'organisation ne doit jamais devenir
une entrave. On prksentera, dam ce chapitre consacrk aux structures
organisationnelles, certaines forrnules courantes, mais en aucun cas des
sch6mas applicables B toutes les situations. La structure d'un cabinet de
conseil est la rksultante d'un grand nombre de facteurs, dont la nature et le
volume de ses activitks, la personnalitk de ses membres, la stratkgie retenue,
les usages ainsi que l'environnement juridique et institutionnel.
30.1 Formes juridiques d'organisation

Dans la plupart des pays, les consultants ont le choix entre plusieurs
formes juridiques d'organisation. Toutefois, ce choix n'est pas toujours
entikrement libre. La lkgislation peut comprendre des dispositions parti-
culikres concernant l'organisation et le fonctionnement des services profes-
sionnels ou les entreprises B capitaux ktrangers. C'est ainsi qu'un cabinet
international de conseil peut Ctre amen6 B recourir B des formes juridiques
diffkrentes suivant les pays oti il est implant6 A moins que le consultant ne
soit lui-mCme versk dans les questions juridiques, il devrait s'entourer des
conseils d'un juriste. L'avis d'un comptable ou d'un conseiller fiscal est
Cgalement important, car les diffkrents modes d'organisation se distinguent
en ce qui concerne l'enregistrement, la fiscalit$ les documents B tenir, les
rapports B prksenter et la responsabilitk.
Entreprise individuelle
L'entrepreneur individuel est seul propriktaire de son affaire; c'est lui
qui l'exploite. I1 peut s'agir soit d'un consultant travaillant seul, soit d'un
consultant entour6 d'un certain nombre de collaborateurs. Bien que souvent
la loi ne limite pas l'effectif du personnel, l'entrepreneur individuel ne
s'entoure en g6n6ral que d'un petit nombre de collaborateurs, peut-&tre

mCme uniquement pour la dur6e d'une mission. Le revenu net de l'affaire
est imposC comrne revenu personnel du propri6taire; la responsabilit6 de
celui-ci pour les dettes contractkes est illimitke.
La formule de l'entreprise individuelle est simple et convient B celui
qui d6bute dam la profession de consultant mais a d6jB une certaine
exp6ience de la gestion, ou qui souhaite avoir une activitC totalement
indkpendante. Le praticien independant doit non seulement se consacrer B
ses missions, mais Cgalement se prhccuper d'en trouver de nouvelles. En
cas de maladie, le risque est consid6rable. MEme s'il est couvert par une
assurance, une maladie prolong6e peut avoir de trbs graves cons6quences
pour ses relations d'affaires. Normalement, l'entreprise disparait au d6cbs
du propri6taire ou au moment oa il prend sa retraite (sous r6serve du
r&glementd'6ventuelles dettes).
Societe de personnes
La soci6t6 en nom collectif est assez courante dans la profession de
conseil et dans les autres professions libhrales. C'est un contrat entre deux
ou plusieurs personnes qui s'entendent pour cr6er une entreprise dans
laquelle elles mettent en commun leurs comp6tences et leurs ressources et
dont elles partagent les b6n6fices ou les pertes, rkpondant solidairement des
dettes '. Dans la plupart des systbmes juridiques, ce type de sociktk n'est pas
nkcessairement constitu6 de membres Cgaux - par exemple un consultant
peut former une soci6t6 en nom collectif avec un collbgue d6butant sur la
base de 60 et 40 pour cent; de meme, un ou plusieurs associ6s peuvent
exprimer le ddsir de consacrer moins de temps que les autres aux affaires de
la soci6t6 et par cons6quent re~oiventune part moins importante des
b6nCfices, assumant aussi une part moindre des pertes 6ventuelles.
Les avantages de ce genre de soci6tC sont la division du travail, qui
permet d'optimiser l'utilisation des compCtences des associ6s' la possibilit6
d'entreprendre des missions plus importantes et plus complexes, la
continuit6 des op6rations m&me en I'absence d'un des associ6s et la
meilleure utilisation de moyens tels que les bureaux, le mat6riel ou le
secr6tariat. Les inconvknients sont le caractbre illimit6 de la responsabilit6
de chaque associ6 pour les erreurs cornmises et les obligations souscrites par
tous dans le cadre des activitCs de la sociCt6, la difficult6 de concilier des
prCf6rences et des styles diffkrents et la nCcessit6 de se mettre d'accord
avant toute dCcision importante.
Dans certains rkgimes juridiques, on peut crker des soci6tCs en
cornrnandite, constitu6es d7associCsB responsabilit6 illimitke et d'autres
dont la responsabilit6 est limitke, ou des sociktks B responsabilitk limitke, oG
la responsabilitk de chaque associk est limitke B son apport.
Organisation des cabinets de conseil
I1 est g6n6ralement recommand6 d'6tablir un contrat r6dig6 en termes

clairs, m6me si la 1Cgislation ne l'exige pas expressement. Toutefois, ce qui
est beaucoup plus important, c'est la composition du groupe: les personnes
qui, pour une raison ou une autre, ne peuvent pas travailler ensemble, n'ont
pas la m6me conception du conseil et de 1'6thique de la profession, ou ne se
font pas confiance devraient Cviter de s'associer.
La loi ne lirnite pas la taille des sociCt6s de personnes, mais, dans la
pratique, celles-ci ne rkunissent qu'un nombre assez limit6 d'associ6s.
Lorsque la soci6t6 devient trop importante, bien qu'elle puisse encore
conserver quelque chose de l'esprit initial et m6me son nom, il peut 6tre
souhaitable de la transformer en sociCt6 anonyme.
Societe anonyme
De nombreux cabinets de conseil sont des soci6t6s anonymes. La
sociCt6 anonyme pr6sente deux caract6ristiques fondamentales:
C'est une entit6 juridique qui existe independamment des associ6s
(c'est-8-dire qu'elle ne cesse pas d'exister aprbs le d6cbs ou le retrait
d'un associ6).
Les associ6s ne sont responsables des dettes qu'8 concurrence de leur
apport (ils n'assument pas de responsabilit6 personnelle pour les
obligations et les dettes de la soci6t6, sauf dans certains cas, lorsqu'il
est 6tabli que la soci6t6 a kt6 constitu6e abusivement pour Cluder une
responsabilit6 personnelle).
Les principaux avantages de la sociCt6 anonyme sont les suivants:
souplesse consid6rable pour monter et d6velopper l'affaire;
possibilit6 de changements faciles en ce qui concerne le nombre des
associ6s (actionnaires);
possibilit6 pour un particulier d'6tre 8 la fois associ6 et salari6 de la
soci6t6;
possibilit6 de r6investir les b6nCfices dans la sociCt6;
imposition s6par6e des revenus personnels (traitements, primes et
dividendes) et des b6nCfices de la soci6t6; possibiliti de d6duire
certaines d6penses de la sociCt6 du b6n6fice imposable (le niveau
d'imposition est souvent un facteur important dans la decision de
constituer une sociCt6 anonyme).
D'un autre c8t6, le cabinet qui se constitue en soci6tC anonyme doit,
dans certains pays, satisfaire B un certain nombre de dispositions de la
lkgislation sur les sociktks ou d'autres dispositions lkgales:
- obligation d'enregistrement (inscription);
- dkclaration des buts de la sociCtC, dont la dCfinition peut btre

extrbmement importante car, dans certains pays, aucune activitk ne peut
Ctre exercCe par une sociCtC en dehors du cadre ainsi fixC;
- obligation de tenir une comptabilitk et divers documents et de prCsenter
des rapports pCriodiques;
- ~Crificationdes rapports de la sociCtC par des cornrnissaires indC-
pendants et, dans certains pays, publication de ces rapports;
- organisation de la sociCtC et dCfinition des responsabilitCs (assemblke
des actionnaires, conseil d'administration).
Relevons encore que les administrateurs de la sociCtC peuvent btre
personnellement responsables au civil et au pCnal de certains actes dClic-
tueux de la sociCtC.
Dans plusieurs pays, les consultants en management suivent des rbgles
particulikres lorsqu'ils foment une sociCtC anonyme. A de rares exceptions
prks, la sociCtC n'est pas cotCe en bourse, les actions Ctant rCservCes B un
groupe de hauts consultants (hauts responsables, directeurs, etc.). Toute
personne promue B ce niveau de la Wrarchie peut avoir non seulement le
droit, mais aussi l'obligation d'acqukrir un certain nombre d'actions et, par
18, d'investir dans l'entreprise. Le nombre maximal d'actions qu'un membre
peut dCtenir est souvent limitC; cette limite se situe d'ordinaire entre 1 et 5
pour cent des actions. L'actionnaire est tenu de revendre ses actions B la
sociCtC (rCcupCrant ainsi sa mise de fonds) lorsqu'il prend sa retraite ou qu'il
se sCpare de la sociCt6 pour une autre raison.
Dans certains cabinets de conseil, il existe un ou plusieurs actionnaires
majoritaires qui, en rCalitC, contr6lent l'affaire. En gCnCral, il s'agit du
fondateur du cabinet ou de l'un des associCs originaux qui, B un certain
moment, a d6cidC de le transformer en sociCtC anonyme. Dans quelques cas,
les cabinets de conseil sont la propriCtC d'autres sociCtQ (banques,
fiduciaires, cabinets d'ingknierie, etc.) ou d'associations d'employeurs.
En ce qui concerne l'utilisation des b6nCfices (aprks impat), certains
cabinets les affectent en totalit6 au dCveloppement de l'affaire et B la
constitution de rkserves; d'autres en distribuent une partie aux actionnaires
ou B l'ensemble des salads (voir section 32.4).
Beaucoup de cabinets de conseil ont conservC la f o m e d'une sociCt6
en nom collectif mbme aprhs s'btre agrandis ou ils ont continu6 B btre gCrCs
et B se comporter cornrne des sociCtCs en nom collectif aprbs s'btre
transform& en sociCtQ anonymes. Cette approche traditionnelle est
actuellement remise en question. S'il y a des centaines d'associts et de
consultants, les principes sur lesquels reposent les sociCtCs en nom collectif
(responsabilitC collective, participation directe, dkcisions clCs prises par
consensus, etc.) deviennent difficiles B appliquer. I1 risque aussi d'6tre
difficile de mobiliser les capitaux nkcessaires B une expansion et B une
modernisation des services et de faire face aux problkmes de responsabilitk
(voir section 6.5). Ces problkmes se posent avec acuitC surtout aux cabinets
d'experts-comptables et d'avocats-conseils, mais beaucoup de grands
cabinets de conseil en management ont Cgalement comrnencC B chercher
d'autres formules que celles de la sociCtC en nom collectif 2.
Autres formes juridiques d'organisation

Comme on le sait, les unites de conseil en management ne sont pas
toutes des entreprises indkpendantes. Certaines sont des services de sociCtCs
privCes dont les buts sont plus larges et qui proposent d'autres types de
prestations (comptabilite, vkrification, conseils en ingknierie, etc.). Lorsque
tel est le cas, lYentitC
juridique peut ne pas 6tre l'unitC de conseil elle-mgme,
mais l'organisation B laquelle celle-ci appartient.
I1 existe aussi des unit& de conseil crCCes sous la fonne ou dans le
cadre d'associations, de fondations, d'organismes publics ou d'autres insti-
tutions B but non lucratif. Toutefois, la sociCtC anonyme tend B 6tre la forme
de plus en plus utiliske pour ces unit&, dont elle permet de renforcer
l'indkpendance, le dynarnisme et la responsabilitC. Le rCgime de la sociCtC
anonyme peut convenir par exemple pour un institut de management ou
pour une sociCtC de services professionnels crkke par une institution publi-
que pour fournir B titre onCreux des prestations B des clients du secteur
public et du secteur privC.
30.2 Organisation operationnelle centrale

Les consultants passent la plus grande partie de leur temps B travailler
pour des clients dans le cadre de leurs missions. Dans le syst2me de gestion
d'un cabinet de conseil, chaque mission est traitCe comrne une unit6 de
management avec un mandat, des ressources et des responsabilitCs bien
dkfinis. Toutefois, les missions ont un caracthe temporaire, et une organi-
sation fondCe exclusivement sur elles n'assurerait pas la stabilitk et la
continuit6 des opCrations. C'est pourquoi la plupart des cabinets de conseil
sont structurks au sikge en unites plus ou moins fixes auxquelles les
consultants sont rattaches en fonction de certains traits cornmuns de leur
experience ou de leur domaine d'intervention.
Unites fonctionnelles
Les unit& fonctionnelles sont trks courantes dans les cabinets de
conseil. Elles ktaient autrefois organisCes selon les fonctions essentielles de
la gestion, comme la gestion gknCrale, les finances, le marketing, la produc-
tion ou la gestion du personnel. Plus rkcemment, elles ont commenck B &re
axCes plut6t sur des domaines techniques comme la strategic, le
dCveloppement organisationnel ou la gestion de la qualitC. Une mission de

conseil peut se situer entihrement dans le domaine fonctionnel d'une unit6
(par exemple le marketing), qui peut, avec ses propres ressources, fournir le
personnel nCcessaire B la mission et la superviser. Parfois, I'unitC <<em-
pruntera>>du personnel B d'autres unit& pour la dude de la mission; cela se
fait trks couramment pour les missions complexes portant sur divers aspects
de l'entreprise, missions qui ont tendance B se situer principalement dans le
domaine de la strat6gie et des grandes orientations.
Unites sectorielles
Les cabinets crCent souvent des unit& sectorielles (par exemple pour
le biitiment et les travaux publics, la banque, le commerce international, les
transports routiers, la santC), quand le volume des affaires rCalisCes dans ces
secteurs le justifie et qu'il est necessaire d'avoir des Cquipes reconnues pour
leur compCtence sectorielle. I1 est impossible d'indiquer la dimension
minimale de telles unitCs. Une petite unit6 constituCe d'experts form& B
toutes les disciplines dans un certain secteur peut jouer un r81e utile dans
l'organisation et la gestion de missions qui peuvent Cgalement utiliser des
spCcialistes d'autres unit&. Si un secteur particulier gCnbre un volume
notable de travail, une unit6 sectorielle peut devenir plus ou moins
autonome et employer en permanence une plus large gamme de spCcialistes,
2 c8tC de ses gCnCralistes.
Unites geographiques
Un cabinet peut Ctablir des unites gkographiques (territoriales) s'il
decide d'opCrer une d6centralisation pour se situer plus prhs de ses clients
et accroitre son efficacitC (par exemple en rkduisant ses frais de transport et
de communication). Ces unit& se pr6sentent sous deux formes fondamen-
tales:
bureaux dont la principale mission est le marketing et la liaison avec les
clients dans une zone giographique dCterminCe; ces unit& sont
gCnCralement de petite taille, leur personnel consiste en un petit nombre
de gCnQalistes, et elles disposent de certains services pour appuyer les
missions sur le terrain; le personnel des missions peut ainsi etre
constituC de consultants venant B la fois de l'unitC et du sibge;
succursales locales (regionales) ayant tout l'effectif nCcessaire et qui
peuvent avec leur propre personnel assurer la plupart des missions; ces
unit& sont efficaces si le volume et la nature des affaires traitkes dans
la zone concernCe sont relativement stables ou se dkveloppent rCgu-
librement; les consultants apprkcient de ne pas avoir 2s'absenter de leur
domicile pendant de longues pCriodes.
Les unit& dCcentralisCes sont trks courantes dans les grands cabinets.
Un petit cabinet doit mettre en balance, d'une part, l'avantage d'Ctre proche
de la clientble, d'autre part, le coat de la dCcentralisation ainsi que la diffi-
cult6 de contr6ler des unites lointaines, tant sur le plan technique que sur le
plan administratif.
I1 est possible de combiner de diverses manibres les modes d'orga-
nisation dCcrits ci-dessus. Ainsi, une unit6 gCographiquement dCcentralisCe
peut Ctre spCcialisCe dans le ou les secteurs qui dominent dans sa zone.
Quelques exemples
La figure 30.1 prCsente l'organigramme d'un certain nombre de
grandes sociCtCs de conseil que l'on trouve dans divers pays 3 . La figure 30.2
montre, elle, la structure d'une unit6 de conseil employant 29 consultants. I1
s'agit d'un exemple hypothCtique qui perrnet de mettre en lumikre certaines
considiirations intervenant en matibre d'organisation.
Une unit6 de cette taille peut constituer B elle seule une sociCtC de
conseil ou Ctre une division d'une sociCtC plus importante. Elle emploie six
consultants confirmks, dont quatre sont chefs d'Cquipe ou superviseurs des
missions et deux se consacrent au marketing et aux Ctudes de gestion. En
gCnCra1, les vingt consultants de terrain seront des sp6cialistes des diverses
fonctions de la gestion. Parmi les superviseurs,trois peuvent Cgalement Ctre
spCcialisCs dans la gestion des missions concernant des domaines
fonctionnels particuliers, alors que le quatrikme sera un expert en gestion
gCnCrale, capable de superviser des missions couvrant plusieurs domaines.
Les vingt consultants de terrain peuvent travailler en Cquipe ou Ctre affect&
individuellement B des missions de portCe limitke. Les consultants
confirm& interviennent ainsi soit comrne chefs d'kquipe, soit c o m e super-
viseurs de plusieurs consultants travaillant individuellement pour diffkrents
clients.
I1 est possible que les effectifs d'un cabinet de conseil ne dkpassent
jamais la trentaine de consultants, le directeur souhaitant conserver le
contr6le personnel de toutes les opCrations et de toutes les relations avec les
clients. Dans ce cas, le cabinet peut disposer d'un petit secrktariat pour aider
les consultants.
I1 se peut, au contraire, que le cabinet se dCveloppe et en vienne B
employer plus de trente consultants. I1 peut alors se subdiviser en deux, un
consultant principal se chargeant de la seconde unite, qu'il porte B sa
dimension dCfinitive. Pendant cette phase d'expansion, il sera nkcessaire
d'avoir un plus grand nombre de consultants expCrimentCs et, en temps
opportun, des services centraux d'appui seront cr66s. Ces consultants exp6
rimentCs supplCmentaires sont indispensables pour coordonner et admi-
nistrer les deux unit& ou pour mettre en place des cellules sp6cialisCes et
des services d'appui.
Figure 30.1 Organigramme type d'une societb de conseil
Conseil
d'administration
I
President-directeur
general
(definition
Unites speciaux et services

geographiques fonctionnelles sectorielles generaux
Banque Formation Bibliotheque

a la gestion et information
Services
rureaUx
I
regionaux
Succursaies
Marketing
Finances
Personnel
publics
Chimie
Biitiment
t Conseil
en recrutement
Lcentre
informatique
Finance
et comptabilite
et travaux Administration
publics generale
Les crithres gCn6raux concernant l'effet de levier (section 23.3)

doivent 6tre pris en compte. Les facteurs dkterminants de l'expansion sont
la demande de services de conseil sur le march6 et la possibilit6 de disposer
de consultants ayant la compktence et l'exp6rience nCcessaires pour
assumer la responsabilit6 d'une Cquipe. I1 faut, pour prktendre 21 de telles
fonctions, au moins trois cinq ann6es d7expCrienceacquise au cours
d'interventions vari6es ainsi que la maitrise de plusieurs techniques. Pour
remplacer les consultants de terrain qui montent en grade ou qui quittent le
cabinet, de nouveaux consultants doivent Stre rapidement formks.
C'est la raison pour laquelle une organisation stable comprend toujours
deux ou trois stagiaires dam chaque groupe d'une trentaine de consultants,
comme le montre la figure 30.2.
Figure 30.2 Structure d'une unite de conseil
Effectif
C Directeur
Consultants confirmes, Superviseursl

etudes de gestion chefs dUquipe
I Consultants
de terrain
I
Consultants
stagiaires
Un autre facteur qui influe sur l'expansion est le ratio spCcialistes-

gCnCralistes. Lorsqu'une mission fait intervenir plusieurs disciplines, le chef
de mission peut accepter la responsabilitk d'ensemble, mais faire appel B un
spCcialiste pour appliquer certaines techniques, si cela se rCvkle nCcessaire.
Pour satisfaire pleinement toutes les exigences de la clientkle, le cabinet
devra peut-6tre employer quelques consultants hautement spCcialisCs, par
exemple en mesure de la productivitk, en manutention ou en franchisage. I1
est plus difficile de s'assurer une demande constante pour ce genre de
services dans une petite unitC.
Organisation matricielle
I1 ressort des considCrations qui prkckdent qu'en rCalitC bon nombre de
cabinets de conseil ont une forme d'organisation matricielle. Les
consultants de terrain et leurs collkgues de rang plus ClevC qui sont chefs
d'Cquipe ou superviseurs ont leur unit6 d'attache fonctionnelle, sectorielle
ou gkographique. Cependant, seules quelques missions relkvent entikrement
du domaine exclusif de ces unit&
Un cabinet de conseil doit Stre capable d'une grande flexibilitk en
matikre d'organisation, pour faciliter 1'Ctablissement rapide de relations de
collaboration efficaces et susciter un esprit d'Cquipe lors du dCmarrage de

nouvelles missions. Dbs qu'une Cquipe est constituCe et commence B
travailler, tous les membres doivent accepter le r6le qui leur est imparti et la
fonction de coordination du chef d'Cquipe; s'il n'en Ctait pas ainsi, le
dCmarrage serait lent et cofiteux, ce qui serait domrnageable pour le client.
Toutefois, les unites d'attache ne sont pas simplement des r6servoirs oh
l'on peut puiser des consultants de terrain selon les besoins. Ainsi, le chef
d'une unit6 de conseil en marketing s'intiressera au dQoulement des
missions oti il a d6tach6 des consultants en marketing, m6me si ceux-ci
travaillent sous la supervision d'un chef dYCquipeprovenant d'une autre
unit& Charge de l'orientation et du contr6le techniques des consultants de
terrain dans le domaine du marketing, il s'acquittera de cette t k h e de
diverses manikres: en organisant des rCunions techniques entre consultants
en marketing, en Ctudiant les rapports de mission, en discutant l'avancement
des travaux avec les chefs d'Cquipe, en se rendant auprbs des consultants en
marketing qui participent B une mission, etc. Cette activitC d'orientation et
de contr6le doit s'exercer en accord avec les chefs d'Cquipe et les super-
viseurs, dans des conditions qui ne sapent pas, dans l'esprit des clients,
I'autoritC des consultants sur le terrain.
Structure verticale
En m6me temps qu'une forme matricielle d'organisation, la plupart
des cabinets de conseil ont une structure verticale relativement peu hikrar-
chis6e. Le nombre d'Cchelons entre le consultant de terrain et le haut res-
ponsable est gCnQalement compris entre zero et trois, selon la taille du
cabinet, sa complexit6 et la diversit6 de ses prestations (voir aussi chapitre
32). Une telle structure favorise les pratiques de collaboration et d'in-
teraction entre consultants et Cvite le renvoi des problbmes aux Cchelons
supkrieurs.
30.3 Secteur marketing

Pour les raisons dCjB exposCes (chapitres 23 B 25), il est trbs important
de bien organiser la fonction marketing d'un cabinet de conseil. Presque
tous les consultants ont un r6le B jouer dans le domaine du marketing, en
particulier ceux qui sont affect& B des missions, pour peu qu'ils soient
vigilants et pensent B I'activitC future de leur cabinet. Cependant, il est
indispensable de donner B la fonction marketing une structure assez prCcise.
Directeur du marketing
Quelles que soient la taille et la complexit6 d'un cabinet de conseil, la
direction doit accorder une trks grande attention au marketing. C'est B elle
qu'incombent normalement les dCcisions concernant la stratkgie et le

programme de marketing. Si cela est possible, un de ses membres devrait
Ctre nommC directeur du marketing, fonction B plein temps ou B temps
partiel.
Le directeur du marketing sera chargC des Ctudes de marche, de la
formulation des strategies et de l'btablissement des programmes et des bud-
gets. C'est de lui que relbve la fonction marketing dans sa totalitk. Certaines
activitCs de marketing sont de sa compCtence directe, par exemple, la
politique de formation au marketing, la publicitC, les relations avec la
presse, la tenue des rkpertoires d'adresses, la rCdaction et la diffusion de
l'information publicitaire, etc. Dans l'exercice de ces fonctions, il peut
disposer d'une Cquipe technique et administrative. Les autres activitks de
marketing ne relhvent pas de la compCtence directe du directeur, mais il doit
les suivre, les Cvaluer et les stimuler en collaboration avec les autres direc-
teurs.
Marketing indirect
Les t2ches du marketing indirect (qui vise B promouvoir l'image pro-
fessionnelle du cabinet et B crCer des possibilitCs de contacts avec de nou-
veaux clients) sont habituellement partagdes par l'ensemble du cabinet et
confiCes aux personnes ou aux unit& les plus qualifiCes. I1 s'agit d'opti-
miser l'exploitation des aptitudes individuelles: n'importe qui ne peut pas
Ccrire un livre ou un article qui rehausse l'image de marque du cabinet. Les
r6les doivent Ctre bien prCcisCs: il faut, par exemple, determiner qui doit
intervenir dans telle ou telle association de management ou organisation
professionnelle, qui participera B tel ou tel congrbs, etc.
Marketing direct
Le marketing direct des missions est normalement de la compCtence
d'associCs de haut rang ou de directeurs qui passent de 30 B 100 pour cent
de leur temps en contact avec les clients, pour placer des missions, nCgocier
des Ctudes de diagnostic ou assurer le suivi de travaux anterieurs.
Dans certains cabinets de conseil, ces spCcialistes expCrimentCs font du
marketing B plein temps. Ce ne sont pas toujours les meilleurs techniciens
du cabinet, mais leurs talents en matihre de relations sociales, de diagnostic
et de vente font qu'ils sont trks prCcieux pour le cabinet. Bon nombre de
cabinets prCfkrent toutefois diversifier les reles, par exemple en confiant la
coordination et la supervision des missions B ceux qui les ont placCes.
Le marketing direct nCcessite une coordination et un suivi de haute
qualit6 de la part de la direction gCnCrale ou des directeurs des unit&
sectorielles ou giographiques que comprend le cabinet. I1 faut Cviter qu'un
mCme client soit contact6 sans coordination par diff6rentes unit&. Les
consultants doivent se communiquer des informations sur les clients et les

march& potentiels et garder toujours B l'esprit les intCrets et les possibilitCs
du cabinet quand ils travaillent pour un client particulier.
30.4 Services paralleles au conseil

Bon nombre de cabinets fournissent Cgalement B leurs clients des ser-
vices en matikre de formation, de recherche, d'information, de documen-
tation, d'informatique, d'essai des produits, de contrtile de la qualitC, etc.
Sur le plan de l'organisation, les dispositions prises B cet effet peuvent &re
permanentes ou adaptCes B chaque situation. La crkation d'unitks spCciales
au sein du cabinet se justifie si le volume des prestations est suffisamment
important et stable ou s'il se dCveloppe rCguli&rement.La crCation d'une
nouvelle unit6 en vue de services particuliers est parfois une dCcision
stratkgique si le cabinet a l'intention de dCvelopper ces services et veut
montrer B sa clientkle que des ressources suffisantes y ont CtC affectCes et
qu'une personne compktente en est responsable. Deux exemples sont prC-
sent& ci-aprks mais il existe bien d'autres services (voir chapitres 2 et 24).
Unites de formation
Les unites de formation sont trbs courantes dans les organisations de
conseil; cela va des petites sections de formation aux grands instituts de
formation B la gestion. Dans la plupart des cas, ces unit& jouissent d'une
certaine autonomic au sein du cabinet et, pour certains de leurs programmes,
accueillent des participants extkrieurs. Les unit& de formation peuvent
commercialiser leurs programmes tout B fait independamment des
prestations de conseil d'autres divisions du cabinet. Elles participent
Cgalement B l'exCcution des missions de conseil, par exemple en fournissant
des formateurs, en dtfinissant les besoins de formation des clients et la
politique B adopter en la matikre, ou en organisant des cows spCciaux. Bon
nombre d'entre elles mettent sur pied des cours et des sCminaires internes
destines aux collaborateurs du cabinet. Leur personnel est souvent constituC
de consultants expCrimentCs dont certains retournent B I'exercice de la
profession apr&savoir pass6 un certain temps dans I'unitC.
Unites d'information et de documentation

Les unit& d'information et de documentation qui fournissent des
prestations aux clients sont moins courantes que les unit& de formation.
Cependant, certains consultants ont rCussi B transformer leur service interne
d'information en service ouvert h la clientkle. La nature des prestations
(collecte, saisie et traitement des donnCes et des fichiers, et diffusion systB
matique de l'information) justifie la crkation d'une unit6 distincte structurke

et gkrCe c o m e un service d'information spCcialis6.
30.5 Activites internationales

L'organisation des activitks internationales dkpend de la stratCgie du
cabinet (section 24.5). I1 faut tenir compte de facteurs c o m e la frkquence,
I'importance relative et l'kvolution future de ces activitks, le cadre insti-
tutionnel et juridique des pays ou elles s'exerceront, les possibilitks de
rapatriement des bknkfices, les problhmes de langue et les pratiques locales.
Missions
Quand les activitks B 1'Ctranger sont irrCgulihres et que leur volume est
limitk, les cabinets de conseil prkfhrent gknkralement envoyer du personnel
en mission depuis le sihge. C'est ainsi que dkbutent les activitks interna-
tionales dans la plupart des cabinets. Cette formule peut revenir cher, en
raison non seulement du coat des voyages et des frais de subsistance des
consultants, mais aussi des dkpenses encourues pour nkgocier, prkparer et
superviser les missions B l'ktranger.
Bureaux a I'etranger
Aprhs avoir acquis une certaine expkrience du conseil sur le plan
international, un cabinet peut estimer qu'une presence permanente serait
plus efficace. La creation d'une representation B 1'Ctranger (pour un pays ou
une rkgion) est souvent la solution. C o m e en cas de dCcentralisation dans
le pays du sihge, cette reprksentation peut &re au dkbut une petite unit6
chargee principalement d'assurer le marketing et la liaison avec les entre-
prises et les pouvoirs publics du pays et d'appuyer les Cquipes venues du
siege pour travailler B des projets.
Filiales etrangeres
Bon nombre de grands cabinets qui ont rkgulihrement d'importantes
activitks B l'ktranger y ont crkk des filiales dotkes de tout le personnel
nkcessaire. Ces filiales peuvent &re tout B fait indkpendantes de la sociktC
m&resur le plan opQationne1, mais cette dernihre peut toujours intervenir
dans l'orientation gknkrale des activitks et le contr6le de la qualitk. La
tendance est de plus en plus B recruter le personnel des filiales Ctranghres
parmi les spCcialistes locaux, mCme si, B l'origine, les sociCtCs de conseil
prCfCraient que le personnel soit composC de consultants dCtachCs du sikge.
Association avec des consultants locaux

Certains pays exigent que les consultants &rangers travaillent en asso-
ciation avec un cabinet local. MCme en l'absence d'une telle rkglemen-
tation, les cabinets de conseil qui opkrent B l'ktranger constatent souvent
qu'il est utile, pour un certain nombre de raisons, de s'associer avec des
cabinets locaux pour nkgocier et exkcuter les missions et plus gknkralement
pour organiser leurs activitks. Cette association peut revgtir diverses fonnes,
par exemple la copropriktk B parts kgales d'une sociktk ou un arrangement
prkcisant l'ktendue de la collaboration pour chaque mission. I1 s'est parfois
comrnis des abus: c'est le cas si l'association a pour objet de tourner la
lkgislation dans le seul but d'obtenir des marches et si le consultant local est
un h o m e de paille.
30.6 Services administratifs

Nombreux sont les praticiens indkpendants et les petites unitks de
conseil qui se flattent de n'avoir que des frais adrninistratifs minimes parce
qu'ils sont capables de faire eux-mCmes beaucoup de choses avec l'aide de
leur conjoint ou d'un comptable et d'un assistant B temps partiel. Toutefois,
au fur et B mesure que le cabinet se dkveloppe, les tiiches d'administration
et de secrktariat atteignent un volume qui justifie un effectif permanent et
une solide organisation. Fiabilitk, polyvalence, esprit d'initiative, compB
tence technique et discrktion sont les principales qualitks que doit posskder
le personnel administratif. Les consultants, accaparks par les affaires de
leurs clients et souvent absents de leur bureau pendant de longues pkriodes,
doivent pouvoir compter totalement sur ce personnel, qu'il s'agisse des
messages, de l'organisation des voyages, des contacts pris par les clients, du
traitement et de la transmission des rapports ou encore de la recherche
d'informations.
Secretariat
Comrne la plupart des consultants en mission peuvent utiliser dans une
certaine mesure les services administratifs des clients et disposent d'un
ordinateur personnel, les cabinets de conseil n'ont gknkralement besoin au
sikge que d'une administration lkgkre. Mais plus le personnel de bureau est
rkduit, plus ses membres doivent Ctre prets B apporter leur aide dans tous
les domaines du travail quotidien. Le personnel d'une petite unit6 peut
comprendre:
- une secrdtaire de direction (qui peut aussi faire fonction d'assistante
administrative et de chef de secritariat);
- un caissier-comptable (qui tient les relevCs des temps et autres dossiers,

Ctablit les factures, paie les traitements, rembourse les frais de mission,
achbte les fournitures, etc.);
- une rkceptionniste-dactylographe-standardiste (qui apporte son aide
pour la dactylographie de la correspondance et des rapports); une ou
deux dactylos supplCmentaires si besoin est.
I1 est normal que les grands cabinets aient besoin d'un secrktariat plus
nombreux. A un certain stade, la crCation d'une unit6 administrative, avec B
sa tCte un assistant administratif ou un directeur, est justifiee.
Comptabilite
Pour la comptabilit6, plusieurs possibilitCs s'offrent. La plupart des
consultants ind6pendants tiennent leur comptabilitC eux-mCmes non
seulement pour Cviter des frais, mais Cgalement pour avoir la maitrise
permanente de leur situation financibre et mieux contreler l'efficacite de
leur activitC. MCme un consultant dont le principal domaine d'intervention
est la production ou le personnel jugera peut-Ctre utile de tenir lui-mCme sa
comptabilitk.
Dans les petits cabinets de conseil, les Ccritures courantes peuvent Ctre
confiCes B un cornrnis, cornme il a CtC indiquC ci-dessus, alors que les
rapports financiers et fiscaux seront Ctablis par l'un des consultants ou par
un comptable extCrieur employ6 B temps partiel. Certains consultants font
tenir toute leur comptabilitC (y compris les dCclarations d'impets) par un
comptable extCrieur, mais cette solution peut Ctre coiiteuse.
Lorsque le cabinet se dCveloppe, il vient un moment oti l'emploi d'un
comptable qualifiC B temps complet devient indispensable.
30.7 Bibliotheque et documentation

Un cabinet a besoin d'un service fiable et dynamique d'information et
de documentation pour deux raisons principales:
- il doit Ctre inform6 de tout fait nouveau dans les domaines qui
l'intkressent et veiller B ce que cette information parvienne B tous les
consultants (lesquels travaillent souvent loin du sibge, dans des endroits
oti il est difficile de se procurer les livres nouveaux et dYaccCderB la
presse spCcialisCe ou B d'autres sources d'informations, et sont souvent
si accaparCs par leur travail qu'ils n'ont pas le temps de se documenter);
- il doit disposer d'informations sur les mCthodes et procCdures utilisCes
lors des pr6cCdente.s missions et sur les rksultats obtenus.
Les services d'information coiltent cher mais il est capital que les
consultants disposent de renseignements B jour. Le succbs des missions tient
parfois des idCes trouvCes dans des livres ou des articles sans rapport direct
avec les problkmes dont s'occupent les consultants.
Service d'information
La tiiche de ce service est de collecter, trier, stocker et mettre 21 la
disposition des consultants tout renseignement interessant contenu dans les
publications et autres sources importantes d'informations. A la demande des
consultants, il peut Stre appelC B faire des recherches sur tel ou tel sujet pour
telle ou telle mission. I1 doit Stre proactif, c'est-8-dire prendre I'initiative
d'identifier les informations qui peuvent interesser les consultants et leur
signaler des sources utiles de renseignements. I1 doit aussi Stre sClectif:
aucun cabinet ne peut en effet se permettre d'accumuler des masses
d'informations sans but bien dCfini.
Tout cabinet de conseil doit disposer au minimum des ouvrages
suivants:
- ouvrages classiques et dictionnaires;
- textes lkgislatifs essentiels;
- sklection des meilleurs ouvrages sur le management, sur certaines fonc-
tions de gestion et sur les concepts nouveaux;
- ouvrages sur des techniques particulikres;
- ouvrages de base sur le conseil en management;
- ouvrages sur la gestion du changement, la communication et la forma-
tion.
Un cabinet de conseil doit s'abonner aux principaux organes de la
presse spCcialisCe, B certaines lettres d'information et, le cas CchCant, B un
service de recherches bibliographiques. Certains pkriodiques feront l'objet
d'une diffusion gCnCrale parmi le personnel. Les articles ou rCsumCs intC-
ressant plus particulih-ement certains consultants seront sClectionnCs et
photocopih B leur intention. Le cabinet pourra Cgalement s'abonner aux
journaux qui publient rkgulikrement des supplCments sur 1'Cconomie et le
monde des affaires, ou faire appel 21 une agence spCcialisCe dans le dCpouil-
lement des publications.
Le responsable du service des pCriodiques pourra aussi collecter les
rapports annuels des sociCtQ, les brochures et documents publicitaires, les
3apports Cconomiques et statistiques publies par le gouvernement, etc. I1
devra savoir exploiter les grandes bases de donnCes spCcialisCes.
L'organisation et le fonctionnement du service de documentation
appellent un double flux d'informations: le service doit prendre l'initiative
de rechercher de nouvelles sources et de voir ce qui pourrait intCresser les
diffkrents membres du cabinet; de leur c8t6, les consultants doivent indiquer
clairement la nature et le champ de l'information dont ils ont besoin pour
leurs principales tiiches. I1 est indispensable qu'ils collaborent Ctroitement

avec le service de documentation s'ils veulent pouvoir obtenir rapidement
des informations utiles.
Manuels internes et materiel de formation

Une grande partie du savoir-faire et de lYexpCrienceaccumulCs par les
cabinets de conseil figure dans des manuels, guides, listes de contr6le et
autres documents concernant diffkrents aspects des pratiques et procCdures.
Certains de ces documents ont kt6 Ctablis pour les clients mais n'en
presentent pas moins un intCret gCn6ral. Les consultants, y compris les
dkbutants, doivent pouvoir y accCder facilement, ce qui suppose qu'ils
soient dtiment classCs dans le centre de documentation. I1 en va de meme du
matkriel de formation qui peut intkresser le consultant B la fois pour son
propre perfectionnement et pour les programmes de formation offerts aux
clients.
Rapports
L'unitC d'archivage des rapports est la troisikme composante essen-
tielle du service de documentation. Les notes et les rapports de diagnostic,
les propositions aux clients, les contrats, les rapports d'avancement, les
rapports finals et les rapports de suivi doivent &re clasds, indexis et
archivCs. 11s constituent peu B peu une collection irremplaqable pour
l'orientation des consultants dans leur travail. Bien que l'on ne puisse
gCnCralement pas, pour rksoudre un problbme, reprendre telle quelle la
solution dCjB utilisCe dans un cas comparable, les mCthodes employCes et les
rCsultats obtenus peuvent servir d'exemple et de source d'idkes. Les rap-
ports sont Cgalement nCcessaires pour la formation des nouveaux consul-
tants et pour 1'Claboration de guides et de manuels & usage interne.
L'unitC d'archivage des rapports doit disposer d'un outil efficace de
recherche: pour cela, il faut Ctablir un systkme d'indexage. On peut indexer
les rapports par client, par consultant, par secteur Cconomique, par pays, par
fonction de gestion ou selon la technique appliquCe. Le consultant qui
voudrait faire une recherche sur les missions antkrieures du cabinet, par
exemple, dans le domaine de la planification informatide de la production
de conserves alimentaires, pourra ainsi retrouver un rapport ou apprendre
qu'aucune mission de ce genre n'a CtC entreprise, ou qu'il y en a eu une,
mais sans application de l'informatique. I1 est bon, dans la conception du
systkme d'indexage, de savoir anticiper. I1 est prCfCrable de mettre en place
un systkme que l'on pourra encore utiliser vingt ans plus tard que d'avoir B
rCindexer des rapports qui remontent B vingt ans pour passer d'un systkme
B un autre.
Les rapports aux clients sont des documents confidentiels, et l'unitC
d'archivage doit observer rigoureusement la rkgle du secret. Les exem-
plaires pr6t6s aux consultants ne doivent pas 6tre emport6s chez d'autres
clients ni laiss6s dans des lieux publics, offerts B la curiosit6.
30.8 Bureaux
Bureaux du siege
Les installations du sikge devraient 6tre conpes dans l'id6e que le
conseil est essentiellement une activit6 qui se d6roule sur le terrain et non
pas au sikge. Une <<bonneadresse>>renforce l'image de marque du cabinet
et pr6sente d'autres avantages, c o m e la proximit6 de bon nombre de
clients. Toutefois, la superficie totale des bureaux peut Ctre trks limit6e.
I1 faut naturellement disposer d'espace pour les services adrninistratifs
et logistiques internes. L'unitC d'archivage des rapports peut d6marrer
modestement avec quelques armoires fermant B cl6, mais une pikce sp6ciale
pourra devenir n6cessaire plus tard. Cette pikce peut, au dkbut, accueillir
6galement la bibliothkque et d'autres services de documentation, mais, au
fur et B mesure de l'expansion du cabinet, il faudra davantage d'espace.
En ce qui concerne les consultants, les cadres charg6s de la supervision
des missions et du dkveloppement de la clientkle ont besoin de bureaux au
sikge. Les consultants de terrain doivent disposer chacun d'une table de
travail au moins, mais non d'un bureau individuel. D'autre part, il est utile
d'avoir une salle de rCunions, des locaux pour les ateliers de formation et de
petites pikces pour recevoir les clients et les autres visiteurs.
En g6n6ra1, une trop forte presence de consultants install6s B leur
bureau au lieu de travailler chez des clients est consid6r6e comrne un signal
d'alarme qui appelle un examen attentif.
Praticiens independants
Le praticien indkpendant peut parfois op6rer B domicile sans louer de
bureau. Toutefois, cela n'est pas toujours souhaitable du point de vue des
relations avec les clients. Dans certains pays, il peut 6tre indispensable
d'avoir un bureau dans un quartier d'affaires. Pour 6viter un loyer et des
frais d'administration excessifs, les consultants indkpendants, comme les
membres d'autres professions libdrales, prkfkrent souvent partager un bu-
reau et une secrktaire avec des collkgues.
Materiel de bureau
Un matkriel de bureau et de communication de bonne qualit6 est un
prCcieux atout dans une organisation de conseil. Aujourd'hui, le matCriel de
traitement de texte et les ordinateurs personnels sont B la port6e de tous les
consultants. I1 faut choisir des materiels et logiciels suffisamment poly-

valent~pour pouvoir Ctre utilisCs 8 de nombreuses fins: tenue des dossiers,
classement, comptabilitk, courrier Clectronique, tClCcopie, Ctablissement des
propositions destinCes aux clients, impression des rapports, facturation, etc.
Tout cabinet de conseil doit possCder ou avoir 8 sa disposition du matkriel
de reprographie. Un materiel de reprographie et d'impression tr&s
performant n'est probablement justifiC que dans les cabinets qui sortent
rCguli&rementune masse de documents.
30.9 Direction generale

Organes collectifs
La structure de la direction gCnCrale dans les organisations de conseil
dCpend beaucoup de la forme juridique adoptCe. Dans les cabinets
constituCs en soci6tQ anonymes, il existe un conseil d'administration. Dans
un petit cabinet, le conseil comprendra en gCnCral le prdsident-directeur
gCnCral et les consultants principaux (associ6s). Dans une grande
organisation, le conseil d'administration peut aussi comprendre des
membres venant de lYextCrieurqui, ne faisant pas partie de 1'Cquipe interne,
peuvent apporter, dans les affaires du cabinet, la mCme objectivitC que les
consultants eux-mCmes vis-8-vis de leurs clients; ces membres exterieurs
sont Cgalement choisis en raison de 1'Ctendue de leurs intCrCts et de leurs
relations dans le monde des affaires. Dans les sociCtCs de personnes, les
grandes dCcisions ne pourront Cventuellement Ctre prises que par les
assemblCes pCriodiques de tous les associCs.
Les unites de conseil qui ne sont pas des entitCs autonomes peuvent
Ctre dotCes d'un conseil d'administration comprenant, par exemple, des
responsables d'entreprises priv6es et publiques, des reprksentants des
chambres de commerce et des organisations d'employeurs, de hauts fonc-
tionnaires et d'autres membres encore 8 cbtC d'un ou de plusieurs dirigeants
de l'unitk.
Directeur general
Le plus haut poste dans les cabinets de conseil est celui de directeur
gCnCra1, que l'on peut appeler, selon les pays et les cabinets, prksident,
prCsident-directeur gCnCral, directeur gCnCral, associC principal ou
simplement directeur. Dans une sociCtC de personnes, le directeur gCnCral
est Clu pour une pQiode dCterminCe par 1'assemblCe des associbs.
Le directeur gCnCral peut s'appuyer sur un comitC de gestion dans
lequel sont reprCsentCs d'autres dirigeants ou certains associCs principaux et
oil l'on traite des questions qui exigent une discussion ou une dCcision
collective. D'autres comitks, permanents ou non, peuvent Ctre mis en place

pour traiter, par exemple, de la stratkgie, de la qualitk, de la promotion des
ventes et du marketing, de l'infonnatique ou encore de la politique de
rkmunkration. C o m e dans d'autres secteurs, on a tendance B crker un
comitk chaque fois qu'une question ne peut Ctre rkglke immkdiatement ou
doit Ctre examinke collectivement. La prolifkration de comitks dont les
activitks se chevauchent parfois et qui conduisent les mCmes personnes B se
rkunir B diffkrents titres n'est pas le signe d'une bonne gestion.
Le directeur gknkral a souvent fait carribre dans le conseil en
management et possbde une grande expkrience et une grande compktence
dans ce domaine. Mais, arrivk au sommet, il peut kprouver les mCmes
difficultks que les directeurs des services de recherche ou d'autres services
analogues: il ne doit plus se comporter en technicien mais doit se consacrer
entibrement B la gestion (voir chapitre 23). Certaines organisations de
conseil recmtent leur directeur gknkral B l'extkrieur du cabinet, parrni des
gens qui ont fait leurs preuves comme dirigeants d'entreprise mais qui n'ont
pas nkcessairement travail16 comme consultants. I1 n'y a pas de r&le
universelle: ce sont la compktence et la personnalitk du candidat qui
dkterrninent s'il est B la hauteur de l'emploi et s'il peut se montrer un
vkritable chef, capable de renforcer l'organisation.
' Voir, par exemple, D.B. Norris: <<Tobe or not to be - a partner,,, Journal of Management
Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 7, no3, printemps 1993, pp. 46-5 1.
Pour un examen rkent du problkme, voir, par exemple, <<Partnersin pain,, The Economist,
9 juillet 1994, pp. 63-64; V. E. Millar: On the management of professional service jirms: Ten myths
debunked (Fitzwilliarn, New Hampshire, Kennedy Publications, 1991), pp. 39-44.
'D'aprks un organigramme mis au point dans le cadre d'un projet de recherche de la FkdBration
europknne des associations de conseils en organisation.
INFORMATIQUE
L'informatique joue un r6le de plus en plus grand dam les cabinets de

conseil en management. Elle facilite l'exploitation des donnCes et la com-
munication et permet aux consultants de mieux servir leurs clients.
31 .I Tendances actuelles
Evolution de I'informatique
Dans les annCes soixante-dix et encore au dCbut des anntes qua-
tre-vingt, l'informatique (matkriels, logiciels, dCpenses de personnel) coil-
tait si cher qu'elle n'Ctait jugCe rentable que pour les grands cabinets de
conseil. Ces derniers n'investissaient dans l'informatique que 18 oh le volu-
me de travail le justifiait, principalement pour all6ger les tiiches adminis-
trative~et faire des Cconomies de personnel.
Les choses ont beaucoup changC depuis (voir aussi chapitre 17).
Aujourd'hui, les ordinateurs sont beaucoup plus puissants, beaucoup plus
petits, beaucoup plus faciles B utiliser et beaucoup moins chers.
L'architecture des syst&mesa elle aussi changC. DCsorrnais, on a affaire
B des rCseaux d'ordinateurs personnels qui permettent d'accCder B des fi-
chiers centraux. Les rCseaux permettent aux usagers de partager les infor-
mations (donnCes, textes, images, voix). La possibilitC de regrouper et de
traiter ces informations de diverses manikres, sans frais supplCmentaires,
accroit leur valeur pour l'organisation.
Evolution des services de conseil

Au cours des dix dernikres annCes, la garnme des services offerts par
les cabinets de conseil a beaucoup CvoluC. Le march6 n'est plus divisk en
secteurs bien dCterminCs et, pour maximiser leurs recettes tout en maitrisant
leurs coats, les cabinets doivent Ctre capables d'offrir des services relevant
de multiples disciplines. La capacitC d'acckder rapidement B des infor-
mations compli.tes et de les Cchanger Clectroniquement est devenue une
caractkristique majeure de l'avantage concurrentiel des entreprises de

services.
Le volume des informations utilis6es par les cabinets de conseil aug-
mente B un rythme extremement rapide. Les consultants ont besoin d'gtre
parfaitement inform6s. 11s doivent pouvoir acc6der rapidement B toutes
sortes de donn6es (par exemple, lCgislation, statistiques sur le commerce
international et la dimographie, litt6rature technique, etc.).
Une enquete conduite r6cemment par le Boston Consulting Group
montre que les organisations qui accordent beaucoup d'importance B la
rapidit6 des services ont, en moyenne, une croissance moitiC plus rapide que
les autres. Or l'informatique joue un rBle capital dans I'amClioration et la
rationalisation des services.
Enfin, on accorde de plus en plus d'importance aux normes de qualit6.
Les entreprises doivent adopter des systbmes de gestion de la qualit6 totale
ou des programmes d'assurance de qualit6 (voir chapitre 28) pour garantir B
leurs clients les services auxquels ils s'attendent.
Figure 31.1 La fonctionnalite depend de la puissance et de la structure
Structure
Workflow
Synergicieis
1 Traitement
de texte
Tableurs
1 Traitement
de texte
Tableurs
Facturation
Traitement
de texte
Tabieurs
Facturation
Comptabilite
Comptabilite Enregistrement
Enregistrement des temps
Facturation Facturation
des temps CAOIFAO
Comptabilitd Comptabilite
CAO/FAO Base
Enregistrement Enregistrement de donnees
Base
des temps des temps de donnees clientele
Personnel Personnel clientele Fichiers
Fichiers partages
partages Courrier externe
Puissance
Possibilites d'utilisation de I'informatique

Aujourd'hui, la majorit6 des cabinets de conseil en management sont
informatis&. L'informatique sert 8:
672
lnformatique
- faciliter l'administration;
- ameliorer la productivitC et la qualit6 des services;
- faciliter l'exploitation du marchC.
31.2 Administration
Dans un premier temps, les cabinets de conseil en management se sont
informatisCs pour rationaliser les tdches administratives, B commencer par
l'enregistrement des temps et la comptabilitk, y compris la facturation. Des
systkmes ont ensuite vu le jour pour les cabinets de conseil spCcialisCs dans
certains secteurs, qui offraient des services exigeant un traitement infor-
matique (par exemple, Cvaluation et gestion de portefeuilles, Ctudes tech-
niques). A l'origine, ces systkmes Ctaient faits sur mesure pour tel ou tel
client. Aujourd'hui, on trouve dans le commerce des systkmes, plus ou
moins complexes, qui rCpondent B toutes sortes de besoins, depuis ceux des
petites organisations jusquYBceux des grands cabinets implant& dam diffC-
rents endroits et offrant de multiples services.
Enregistrement des temps

La complexit6 et les possibilitks d'utilisation des systkmes d'enre-
gistrement des temps varient beaucoup. 11s permettent:
d'enregistrer les temps pour chaque tdche;
d'avoir un &at des travaux en cows;
de calculer les coats (frais internes) et les recettes associCs B chaque
&he.
Les systkmes les plus perfectionnks offrent beaucoup de fonctions qui
facilitent la gestion des missions:
- calcul des dCpenses directes associCes B une tdche;
- estimation des ressources affectCes B chaque tdche;
- dkterrnination de la charge de travail par tdche et par consultant;
- identification des dCpassements;
- prCvisions de trCsorerie fondCes sur le plan de travail et le profil du client
(paiement en fin de mois, B la fin d'un travail, etc.);
- disponibilitC des consultants.
Ces systkmes fournissent B la direction des donnCes qui l'aident B
mesurer la performance du cabinet. Les moyens par lesquels les donnCes
sont rkunies ont eux aussi CvoluC, car les consultants ont aujourd'hui accks
21 des ordinateurs personnels en rCseau. Autrefois, les feuilles de temps
Ctaient centraliskes et traitkes par des employCs de bureau. De plus en plus
souvent dCsormais, les consultants se chargent d'introduire eux-memes les

donnCes dans le systkme, en se servant de leur ordinateur personnel. On
trouve aujourd'hui dans le commerce des systkmes qui facilitent beaucoup
la saisie des donnCes (par exemple, Psion Organizer).
Comptabilite
I1 existe toutes sortes de logiciels pour la facturation ainsi que pour la
comptabilitk. Leur complexit6 varie. Les plus sophistiquCs ont des inter-
faces entre eux ainsi qu'avec un syst2me associC d'enregistrement des
temps.
En gCnCral, les logiciels modernes se fondent sur des bases de donnCes
standards, par exemple, Oracle et Ingres pour les grands systkmes, avec des
produits tels que Foxpro, Clipper et Access exploit& sur PC. L'avantage de
cette approche est que la structure de la base de donnCes permet de rCpondre
B des besoins d'informations sp6cifiques. Elle permet par exemple de
repondre B la question suivante: crQuel est le pourcentage de nos clients dans
l'industrie p6trochirnique et quelle a 6tC au cours des deux dernikres anndes
la valeur moyenne des missions dans ce secteur?>>.
I1 existe des systkmes de comptabilitk informatisCe adapt& aux be-
soins de tous les types de soci6tCs et B toutes les formes de facturation. Ces
syst&mespermettent non seulement de connaitre la situation comptable,
mais aussi de dkterminer la rentabilitk de telle ou telle mission, les recettes
et les coats imputables B tel ou tel client, etc. Les donnCes peuvent etre
ventil6es de diverses manikres (secteur auquel appartient le client, taille de
l'entreprise, etc.), ce qui pennet une analyse plus fouillCe.
Services a la clientele
Les cabinets de conseil offrant B leurs clients des services qui exigent
l'utilisation intensive de donnCes et de statistiques (par exemple, conseils en
matikre dY6valuationet de gestion de portefeuilles) ont fait rCaliser sur
mesure des systkmes rkpondant B leurs besoins. Aujourd'hui, on peut
trouver dans le commerce des logiciels relativement bon march6 qui permet-
tent aux petits cabinets d'offrir des services pour lesquels ils nY6taient
auparavant pas compCtitifs B cause du volume des ressources nCcessaires
pour faire le travail manuellement et du co6t prohibitif des systkmes sur
mesure.
31.3 Amelioration de la productivite

et de la qualite des services
C'est dans ce secteur que l'utilisation de l'informatique a le plus Cvo-
luC au cours des cinq dernikres annCes:
lnformatique
pour un consultant, il est aujourd'hui tout aussi normal de disposer d'un

ordinateur personnel que d'avoir le tClCphone;
les ordinateurs portables permettent aux consultants d'avoir acchs h
l'informatique oh qu'ils se trouvent;
la tClCmatique permet dyechanger des donnCes et favorise la coop6
ration;
les ordinateurs sont de plus en plus puissants et peuvent accueillir de
plus en plus de systhmes.
Traitement de texte
Les cabinets de conseil n'ont pas tardC h se rendre compte des
avantages offerts par les systhmes de traitement de texte. 11s ont investi dans
ces systhmes pour rCpondre aux besoins de leur central dactylographique.
Les documents Ctaient rCdigCs 2i la main, puis trait& par des dactylographes
ou des secrCtaires. Le consultant corrigeait les copies, puis les faisait
modifier. Cette mCthode permettait de gagner du temps et d'amkliorer la
qualit6 des documents, mais dkpendait beaucoup de la disponibilitk des
consultants.
L'ordinateur personnel permet aujourd'hui une approche plus flexible.
Le projet de texte sournis par le consultant est traitC, puis le texte est envoy6
Clectroniquement au consultant qui y apporte des modifications directement
sur son ordinateur.
La plupart des consultants se servent aujourd'hui de leur ordinateur
personnel pour rCdiger leurs projets de rapports. L'ordinateur personnel rend
des services particulihrement apprkiables quand les consultants travaillent
loin de leur base et doivent sournettre leurs conclusions rapidement dans un
document bien prCsentC.
I1 faut que les differents systhmes - ceux utilisCs par les consultants et
ceux utilisCs au sihge par le secrCtariat - soient compatibles, ce qui n'est pas
toujours le cas. Certes, des conversions sont toujours possibles, mais elles
posent souvent des problhmes.
Courrier electronique
Le courrier Clectronique favorise l'apparition de nouveaux modes de
travail. I1 accdlhre les opkations puisque l'on peut transfkrer instantankment
propositions, rapports, graphiques, etc., d'un membre du personnel h un
autre. Beaucoup d'organisations utilisent le courrier Clectronique pour com-
muniquer entre elles. La possibilitd de correspondre par courrier Clec-
tronique est considCrCe comme un atout, voire comme une nCcessitC
absolue, par un certain nombre d'acheteurs de services de conseil.
Le courrier Clectronique accClkre les services et amCliore la rentabilitk.
Les cabinets d'avocats-conseils utilisent le courrier Clectronique pour ob-
tenir des avis autorids directement de juristes du pays concern&Ce systkme

s'est rCvC1C particulikrement prkcieux entre 1'Europe et le Japon, car les
dCcalages horaires et les problkmes de langue rendent les communications
tClCphoniques difficiles.
Traitement des images

Le coot des systkmes de traitement des images est aujourd'hui tomb6
si bas que les consultants peuvent envisager de les utiliser dans leurs
cabinets. Le principal domaine d'application est la tenue des fichiers
clientkle. Les documents papier fournis par les clients sont introduits
l'aide d'un scanner dans les fichiers du cabinet et indexes avec les docu-
ments Clectroniques crC6s sur le plan interne ou communiquCs par courrier
Clectronique ou par un autre moyen.
Ces systkmes ont notamment pour avantage d'offrir une sCcuritC
accrue, car les fichiers ne peuvent pas se perdre, et de permettre 21 plusieurs
consultants de travailler simultan6ment sur le mCme fichier.
11s facilitent l'obtention de la certification I S 0 9001 ou d'une certi-
fication nationale Cquivalente, car le cabinet peut montrer que tous les
documents sont conservCs d'une manikre s%e et sont dYacc&s facile.
La reconnaissance des caractbes permet de traiter Clectroniquement
des documents dactylographiCs, et parfois m6me manuscrits, puis de les
interroger de la mCme manikre que des documents crCQ sur le plan interne.
Ce systkme est aujourd'hui largement utilid par les cabinets juridiques par
exemple.
Logiciels de flux (Workflow)

Bien qu'ils ne soient pas encore d'usage trks courant, ces logiciels
peuvent Ctre trks utiles aux cabinets de conseil en facilitant toutes sortes de
tiiches adrninistratives. En gCnCra1, ils sont utilisCs conjointement avec des
systkmes de traitement de texte, de courrier electronique et de traitement
des images. 11s permettent d'automatiser les procCdures administratives.
Parmi les exemples des secteurs dans lesquels ils sont dCjh exploitks par des
organisations publiques ou privCes et pourraient Stre avantageux pour les
cabinets de conseil, on peut citer:
le personnel (gestion des candidatures);
les contrats (~Crificationet Ctablissement des contrats);
la production des rapports et leur approbation;
l'approbation des dkpenses.
Ces logiciels ne peuvent Stre utilisCs que si le cabinet est d6jh dot6 d'un
bon r6seau informatique.
lnformatique
Audiomessagerie
C'est un moyen prCcieux de maintenir le contact et aussi de garantir
que les informations seront diffusCes rapidement et efficacement quand les
consultants sont souvent absents de leurs bureaux. Aujourd'hui, peu de
systkmes d'audiomessagerie sont intCgrCs dans les ordinateurs personnels.
Toutefois, les choses changent rapidement. Ces systkmes font office de
rCpondeur tClCphonique, pennettant de laisser des messages, de rkpondre h
ces messages, de les diffuser.
Ces systkmes passent par le rCseau tClCphonique et sont d'accbs facile.
11s ne nCcessitent pas une technologie compliqde. Les consultants peuvent
y accCder de chez le client, d'un htitel ou de leur domicile.
Sources externes d'information

Les consultants doivent pouvoir conduire leurs recherches rapidement
et efficacement. Aujourd'hui, ils peuvent consulter Clectroniquement toutes
sortes de bases de donnCes, par exemple sur:
- la Egislation europCenne;
- 1'Cvolution de l'infomatique;
- la compCtitivit6 des entreprises;
- le commerce international;
- la mention dans la presse de sujets spCcifiques (en utilisant des mots clCs
et des techniques de reconnaissance des caractkres).
Produits specialises
En plus des produits dCcrits plus haut, il existe des systkmes qui
repondent aux besoins des consultants spCcialisCs.
Les syst5mes d'information gCographique servent aux spCcialistes de
l'environnement et des Ctudes de march& 11s permettent de rapporter les
donnCes B des endroits gkographiques dCterminCs et de les analyser. Par
exemple, en utilisant un systkme de ce genre pour confronter informations
dkmographiques et informations sur les rCseaux routiers, les consultants
peuvent donner des avis sur les endroits les plus appropriCs pour des
installations telles que comrnerces de dCtail ou htipitaux. Ces systkmes
coatent relativement cher. C'est pourquoi, en gCnCral, les consultants achk-
tent les informations dont ils ont besoin et les analyses correspondantes B
des organisations spCcialisCes.
I1 existe aussi des logiciels de conception assistCe par ordinateur
(CAO) que l'on peut utiliser sur un ordinateur personnel. Les consultants
qui s'occupent d'ingknierie, de conception ou de logistique y ont beaucoup
recours. Le produit final est transmis au client Clectroniquement.
Les entreprises spCcialis6es dans les Ctudes de march6 utilisent des

ordinateurs personnels portables, des codes B banes et des systhmes de
reconnaissance des caractkres pour rCunir rapidement, et sans risque d'er-
reurs, des donnCes auprhs du grand public. Cela cofite moins cher que d'etre
obligC de traiter des questionnaires Ctablis manuellement.
La reconnaissance des caracthres permet de traiter Clectroniquement
les images. Le texte peut alors etre interrogk en utilisant un logiciel qui
permet de retrouver n'importe quelle sCrie de caractkres dans les fichiers. Ce
systhme est utilid par les consultants de differentes fagons:
dans les cabinets d'experts-comptables et dam les cabinets de conseil
spCcialisCs dam les questions financibes, cette technique est employCe
pour acc6der aux donnCes relatives aux faillites lorsqu'une escroquerie
est suspectde;
cette technique est aussi utilisCe par les cabinets de conseil s'occupant
d'Cmissions de titres; elle permet d'identifier les cas de fraude;
appliquke B la documentation interne (rapports, propositions, comptes
rendus de reunions) d'un cabinet, la reconnaissance des caracthres peut
pennettre d'avoir une vue globale de toutes les tractations avec tel ou
tel client ou secteur.
L'exploitation optimale de la bureautique et la rationalisation de l'or-
ganisation du travail pennettent d'amdliorer de prhs de moitiC le ratio
consultant/personnel de soutien, le tout Ctant fonction de l'efficacit6 de la
structure et des mCthodes de travail initiales. L'amClioration de ce ratio peut
avoir un effet important et immCdiat sur la rentabilitC d'un cabinet de
conseil.
31.4 Marketing
Les systhmes dCcrits prCcCdernment facilitent le travail administratif
(comptabilitd, facturation), donnent des informations sur la clienthle
actuelle et sur l'effort de vente et acc61hrent la saisie des donnCes et leur
diffusion dans tout le cabinet.
A ces techniques, on peut aujourd'hui ajouter des produits d'acchs B
l'information qui sont dCjB exploitds par les grands cabinets de conseil. En
combinaison avec des bases de donnCes, ils permettent d'accCder facilement
B des informations, i?~la fois structurCes et non structurkes, de les diffuser, de
les partager. On peut ainsi avoir acchs B des renseignements dCtaillQ sur
toutes les activitCs entreprises, sur les propositions qui ont CtC pr6sentCes,
sur les rCunions qui ont eu lieu avec tel ou tel client.
En combinant les informations relatives aux clients d'un secteur
dkterminC, on peut identifier les tendances concernant les produits, les
modalit6 d'achat, etc., et axer l'effort de marketing sur les principaux
lnformatique
besoins des clients. Par ailleurs, tout problkme pouvant se poser au cours
d'une mission peut Ctre rapidement soumis B l'ensemble des consultants, ce
qui aide 8 trouver une solution.
Une fois que l'infrastructure technique est en place et que les
consultants se rendent compte des avantages qui peuvent dCcouler du
partage et d'une meilleure exploitation de l'information, l'utilisation de ces
systkmes ne peut manquer de se dCvelopper.
En ce qui concerne les appels d'offres, proc6dure de plus en plus
utilide, les clients se montrent sans cesse plus exigeants pour ce qui touche
B la qualit6 des soumissions. L'informatique est trks utile dans ce domaine:
les systkmes perfectionnks de traitement de texte et de publication
assistCe par ordinateur permettent d'amCliorer la prdsentation des pro-
positions et des rapports;
des logiciels de dessin sont utilisCs pour les prCsentations graphiques;
des systkmes fonctionnant sur ordinateur personnel remplacent les dia-
positives 35 mm comrne moyen de prksentation;
la vidCo interactive peut servir B finaliser les rksultats d'un diagnostic
ou d'un autre type dYCtude.Par exemple, en architecture, on peut crCer
des modkles <<actifs>>qui permettent dY6valuer,par exemple, l'impact
des nouvelles structures sur l'environnement.
Le Web (WWW) &Internet est aussi de plus en plus utilisC c o m e
instrument de marketing. I1 permet aux entreprises de mieux connaitre la
situation du march6 qu'elles prospectent et de communiquer des
informations sur leurs services. I1 est dCsormais possible d'interconnecter
WWW et Lotus, ce qui permet, pour la premikre fois, d'exploiter pleine-
ment les informations B la fois internes et externes.
31.5 L'informatique dans les grands cabinets

Dans les cabinets de conseil, l'informatique peut beaucoup contribuer
B la rCduction des frais g6nCraux et 8 l'expansion des activites. C'est un
atout prCcieux, aussi bien pour les grands cabinets que pour les petits. Dans
cette section, nous examinerons comment les grands cabinets doivent s'y
prendre pour tirer le meilleur parti de l'informatique.
Gestion
Pour que les investissements dans l'informatique portent leurs fruits, il
faut:
mettre en place un mkcanisme garantissant que les ressources iront 18
oh on en a ~Critablementbesoin au lieu d'etre alloukes automa-
tiquement, au coup par coup, aux usagers qui manifestent le plus grand
intCrEt personnel pour l'informatique;
dkfinir les responsabilitks en ce qui concerne l'allocation des fonds et

mettre en place un mkcanisme qui garantisse que les projets sont
parfaitement justifiQ et approuvks par la direction;
formuler une stratkgie bien dkfinie d'informatisation afin d'assurer une
application coordonnke des systkmes, en vue d'une croissance progres-
sive et d'une optimisation des avantages tires de l'informatique;
faire une juste place B l'informatique dans les politiques et programmes
de formation et inciter tous les consultants B s'inthesser B l'infor-
matique.
Certains grands cabinets ont dkcidk de crker un comitk directeur pour
l'informatique. Ce comitk, dans lequel sikgent des reprksentants de la haute
direction:
- convient des effectifs et des budgets nkcessaires;
- decide des prioritks et des calendriers;
- assume la responsabilitk des projets (ou, si ceux-ci sont d'ampleur limi-
tke, dklkgue cette responsabilitk);
- veille B ce que les intkrets de l'informatique soient reprksentks au plus
haut niveau.
Le chef du dkpartement de l'informatique fait rapport B ce comitk
directeur. Pour chaque projet, on dksigne un directeur qui ne provient pas
nkcessairement du dkpartement de l'informatique. I1 peut s'agir d'un res-
ponsable d'un service utilisateur, voire d'un consultant extkrieur.
Support informatique
Une fois les systkmes informatiques en place, il faut assurer leur
maintenance et leur amklioration. La nkcessitk d'avoir des experts tech-
niques dans la maison doit &re reconnue. Les consultants ne posskdent pas
en gknkral les connaissances nkcessaires. Un support technique est indis-
pensable pour que les systkmes puissent etre utilisks par tous les membres
du personnel, oil qu'ils se trouvent et quelle que soit leur connaissance de
l'informatique.
Dans beaucoup de cabinets, certains consultants ont, pendant des an-
nkes, dil faire office de <<gourous>>de l'informatique, ce qui les a dktournks
de leurs tgches principales. Les compktences en la matibe sont gknQa-
lement jalousement gardkes. Des rksistances peuvent apparaTtre parmi les
consultants qui ne voient gukre d'intkret B se conformer aux normes
adoptkes par le cabinet et souhaitent continuer B faire cavaliers seuls en
utilisant d'autres systkmes.
I1 y a trois fagons de rksoudre ce problkme:
montrer aux consultants les avantages d'une approche uniforme;
lnformatique
veiller B ce que l'adoption de normes uniformes prCsente certains

avantages pour le consultant (par exemple, sauvegarde automatique des
donnCes personnelles, fourniture d'un appui technique, etc);
offrir une formation personnalisCe, rkpondant aux besoins et aux prC-
fCrences de chaque consultant.
Confidentialite
Les cabinets de conseil doivent veiller B ce que leurs systkmes infor-
matiques ne risquent pas d'entrainer la divulgation d'informations confi-
dentielles. C'est essentiel quand, par exemple, des avis financiers sont
donn6s B plusieurs clients. Les consultants doivent Ctre capables d'identifier
les risques de conflits d'intQCts et les Cviter en garantissant la sCcuritC des
informations fournies par leurs clients.
31.6 L'informatique dans les petits cabinets

Aujourd'hui, les petits cabinets de conseil ne sauraient se passer de
l'informatique. 11s ont besoin de systkmes qui, sans &re trks coiiteux et trks
complexes, leur permettront d'Ctre aussi efficaces que les grands cabinets.
Les matCriels et logiciels dCcrits ci-aprks coiitaient en 1995 de 3 000 B 6 000
dollars.
Materiels et logiciels
Matbriels. Un consultant a besoin d'un ordinateur de bureau edou
d'un ordinateur portable (s'il travaille beaucoup B l'extkrieur). Les matCriels
actuels posskdent une unit6 centrale (d'une capacitC minimale de 486 DX
50 si l'on opte pour Intel), une mCmoire dynamique (au minimum 8-16
mkgaoctets sont dcessaires), un Ccran de visualisation, un clavier, une
souris et un disque dur (centaines de megaoctets). On trouve aujourd'hui sur
le march6 trois types de matkriels - PC Intel, Macintosh (Apple) et
diffkrents ordinateurs utilisant le systkme d'exploitation Unix (environ 10
pour cent du marchC).
Systhmes d'exploitation. Aujourd'hui, les PC utilisent MS-DOS avec
MS-Windows (systkme le plus courant), 0,512 ou les systkmes Unix (par
exemple SCO ou Solaris). Le Macintosh utilise System 7. D'autres ordi-
nateurs utilisent la version dYUnixqui correspond au materiel (par exemple,
OSFI1 pour les machines DEC).
Interfaces. DCsormais, on utilise gCn6ralement une souris, qui est
d'usage plus commode. Les logiciels fournis par diffkrents fabricants
doivent &re compatibles avec les syst2mes d'exploitation et avec l'interface.
On prendra contact avec un spCcialiste pour connaitre les avantages et les

inconvCnients des diffdrents types de machines, de systbmes d'exploitation,
d'interfaces, etc. I1 peut aussi &tre utile de demander l'avis d'un autre
consultant en management, tout en se rappelant qu'il n'est pas un expert.
Imprimantes, scanners, CD-ROM. Une imprimante laser, qui permet
la production de documents de qualitk, est indispensable. Un scanner n'est
pas indispensable mais peut Ctre trbs utile. Les scanners manuels sont trks
bon march& mais moins efficaces que les autres.
I1 vaut la peine de s'Cquiper d'un lecteur de CD-ROM. On peut
accCder, B peu de frais, B beaucoup de bases de donnCes griice au CD-ROM,
et les utilisations de cette technologie se dCveloppent trbs rapidement.
Compatibilite
Le choix du materiel de base et du systbme d'exploitation limite la
garnme des logiciels et des matkriels complCmentaires pouvant 6tre utilisCs
par la suite. Grosso modo, on compte cent consultants qui utilisent un PC
pour dix consultants qui utilisent un Macintosh et un qui utilise un ordi-
nateur Unix. Toutefois, on observe des exceptions dans certains secteurs du
conseil. Par exemple, on utilise surtout le Macintosh dans le secteur des
publications et les systkmes Unix dam l'industrie pCtrochimique.
Un petit cabinet de conseil a besoin d'un traitement de texte, d'un
tableur et d'un systbme graphique principalement pour les transparents de
rCtroprojection. Un programme de publication assistde par ordinateur sera
utile 2 ceux qui souhaitent produire eux-m6mes des brochures et livrer aux
imprimeurs des copies pr&tes B &trereproduites. Les programmes doivent
Ctre compatibles si l'on veut pouvoir transferer des donnkes. I1 faut aussi
tenir compte des systkmes utilis6s par les principaux clients.
Avec cet Cquipement, un petit consultant peut facilement concurrencer
les grands cabinets en utilisant efficacement l'informatique et en produisant
une documentation de grande qualit6 sans d'Cnormes investissements en
temps et en argent.
Administration
L'Cquipement dCjB achet6 et le tableur peuvent Ctre utilisCs pour
1'Ctablissement du budget, la comptabilitC et la gestion de la trksorerie. Pour
la gestion des fichiers clientble, le consultant aura en outre besoin d'un
programme, relativement simple, de base de donn6es.
Les grands cabinets ont sans doute intCrCt B acheter un petit logiciel de
comptabilitC. En revanche, cela risque de pr6enter pour un petit cabinet
plus d'inconvbnients que d'avantages. Pour la facturation, on peut utiliser le
traitement de texte et le tableur ou le programme de base de donnCes. Le
tableur peut servir B la gestion de la trbsorerie.
lnformatique
Marketing
I1 est particulibrement difficile aux petits cabinets, tout accaparCs par
le travail courant, de prospecter en permanence le march6 afin d'etre sQs de
ne pas connaitre de p6riodes d'inactivitk. Gr2ce B l'informatique, ils peuvent
mettre en place une base de donn6es contenant, par exemple, le nom d'une
centaine de clients potentiels. 11s peuvent demander B des t6lCvendeurs de
prendre contact chaque mois avec ces clients et mettre B jour rCgulikrement
la base de donnCes en fonction des rksultats de ces contacts.
Communication
Un modem pennet de se connecter B des services 6lectroniques publics
et privCs par l'intermkdiaire des rCseaux t6lCphoniques. Certains modems
permettent aussi de tC1Ccopier. Les petits cabinets de conseil n'ont gCn6-
ralement pas intCri2t B avoir leur propre reseau, mais des serveurs tels
quYInternetou CompuServe assurent le courrier 6lectronique et permettent
d'avoir acc&sB des bases de donn6es financikres et autres.
FORMATION ET CARRIERE
DES CONSULTANTS
ET AVENIR DE LA PROFESSION
Les parties prkcedentes de cet ouvrage ont montrk que le conseil en
management est une profession particulikre, ayant ses objectifs propres, ses
mkthodes, ses rkgles et ses conditions de travail. Pour ceux qui embrassent
cette profession, le conseil devient une carrikre B laquelle ils peuvent
consacrer la majeure partie de leur vie active.
32.1 Caracteristiques personnelles du consultant

C'est une dkcision importante que de s'engager dans une carrikre de
consultant professionnel. Les personnes qui envisagent de se lancer dans
cette carrikre ainsi que les cabinets de conseil doivent donc rkflkchir soi-
gneusement aux caractkristiques d'un bon candidat.
Les consultants en ont discutk bien des fois et l'on trouve des
recommandations utiles dans plusieurs publications '. Comme dans toute
profession qui s'est efforcke d'ktablir le profil du candidat idkal, il n'existe
pas de modkle parfait, susceptible d'Ctre appliquk universellement B l'kva-
luation de tous les candidats; on peut cependant dkgager des caractkistiques
communes dont d6pendront le succks du consultant et sa satisfaction
professionnelle. Ces caractkristiques communes distinguent le mktier de
conseil d'autres professions qui exigent kgalement un niveau eleve de
connaissances techniques et de compktence, mais dont les objectifs et les
moyens d'action sont diffkrents (par exemple la recherche, l'enseignement
ou les postes de direction impliquant une autoritk et une responsabilite
directes dans la prise des decisions). Dans les activitks de conseil en
management, ce sont les compktences en matikre d'analyse, de solution des
problkmes, de sciences du comportement, de communication et l'art de faire
comprendre aux autres la nkcessitk du changement et la meilleure f a ~ o nde
le rkaliser qui revCtent une importance particulikre.
Quels sont ceux qui sont capables de remplir correctement les r6les
que doit jouer un consultant en management? Les qualitks requises semblent
se rCpartir en deux catkgories: d'un c8t6, un certain nombre d'aptitudes

intellectuelles et, de l'autre, un certain nombre de traits personnels.
Aptitude a analyser les dilemmes

Intellectuellement, le consultant doit Ctre capable de faire une <<analyse
des dilernmes,>, car une organisation qui fait appel B lui est probablement
confrontCe B une situation qui parait insoluble. Si la difficult6 pouvait Ctre
rCsolue facilement par la direction, il ne serait pas nkcessaire de recourir B
un consultant. Celui-ci doit reconnaitre qu'il existe un dilemrne, reel ou non,
dans l'esprit de ceux qui travaillent dans l'organisation. Son r81e est dYCta-
blir la nature du dilemrne et de dCpasser l'id6e que l'on se fait de sa cause
pour en dCterrniner la cause rCelle.
Ce r8le nCcessite une capacite de diagnostic tout 21 fait spCciale. I1 faut
aborder lYCtudedu dilemme de l'organisation dans un esprit pragmatique, en
tenant compte de l'ensemble du cadre dans lequel opkre le client et de tous
les ClCments de la situation. Ce n'est que par une observation habile du tissu
de l'organisation qu'il est possible de dCgager les relations structurelles
existant entre les diffkrents sous-systkmes et de mettre en evidence l'inter-
dkpendance des individus, des groupes, des structures et de l'environne-
ment.
Pour ce genre d'analyse, il faut avoir de la pCnCtration, de la sensibilitk
et de l'intuition. La pCnCtration ou la sensibilitC sont essentielles car tout
dilemme qui nCcessite une aide extkrieure fait partie d'une situation
complexe. PCnCtrer cette complexit6 et isoler les variables clCs constitue la
tiiche la plus difficile. Si l'on ne peut pas extraire les facteurs importants du
maquis de details et sCparer les causes des sympt8mes, il est impossible de
faire un diagnostic exact.
Perception du climat organisationnel

L'intuition ou la sensibilitk doivent Ctre associCes B la perception pour
comprendre le jeu du pouvoir et de la politique dans l'organisation.
L'histoire des structures administratives dans les secteurs public et privC
montre que, dans la plupart des cas, ces structures ne fonctionnent pas de
f a ~ o noptimale. La dynamique du pouvoir anime et pCnbtre toutes les
fonctions de l'organisation. Invariablement, les cadres rivalisent pour avoir
de l'influence au sein de l'organisation ou pour une quelconque raison de
politique interne. Trks souvent, le consultant est invitC B apporter son
concours non pas seulement pour fournir une assistance nkcessaire, mais
aussi pour Ctre l'instrument d'une stratCgie visant la conquCte d'une certaine
influence.
Si le consultant ne per~oitpas intuitivement le climat de l'organisation,
il risque de n'8tre qu'un pion sur 1'Cchiquier politique de celle-ci. S'il est
Carriere et remuneration
capable de reconnaitre et de comprendre la dynamique du pouvoir et de la

politique, il peut alors les utiliser avec maitrise pour atteindre les objectifs
de changement que lui-mCme et son client considkrent comrne appropriCs.
Outre sa capacitk de diagnostic, le consultant doit avoir des aptitudes
pratiques. I1 doit avoir une certaine connaissance des sciences du com-
portement ainsi que des thkories et des mCthodes qui concernent sa propre
discipline, mais il lui faut surtout de l'imagination et de la souplesse dans
1'expCrimentation. RQoudre un dilernrne est essentiellement une entreprise
crCatrice. Aucune situation de la vie rCelle ne correspond parfaitement au
cadre proposC par les manuels. La diversit6 est partout et les circonstances
sont presque toujours uniques. Le consultant doit avoir suffisamment
d'imagination pour inventer les ajustements nCcessaires et adapter ses
conceptions aux exigences du rCel.
Enfin, le consultant doit Ctre capable de pressentir le rCsultat final des
mesures qu'il envisage ou qu'il applique. Cependant, tr&ssouvent, ces me-
sures ne sont pas des solutions a priori, mais s'inscrivent dans une demarche
de tatonnement expCrimenta1. Le courage d'expkrimenter et d'essayer avec
souplesse autant d'approches qu'il est nCcessaire pour rCsoudre un pro-
blkme est un aspect important de la personnalitC d'un bon praticien.
Integrite
Les autres qualitks importantes que doit possCder le consultant sont de
l'ordre du caractkre. Par-dessus tout, son attitude et son comportement
doivent Ctre ceux d'un professionnel. Pour rkussir, il faut qu'il s'attache
aussi sinckrement B aider l'organisation cliente qu'un mCdecin s'attache B
aider son malade. Le consultant ne doit pas se presenter c o m e un dis-
pensateur de panacCe. Aprks tout, qu'il s'agisse de management et de con-
duite des affaires, ou d'un autre domaine, le r81e de la profession de conseil
reste le mCme. Si un consultant s'attache essentiellement B faire impression
ou B se batir un empire et accessoirement seulement B aider l'organisation
qui est sa cliente, les dirigeants de l'organisation s'aper~oiventrapidement
qu'il n'est pas sCrieux et le traitent en consCquence. Dans le management,
les gens sont gCnCralement astucieux. 11s sont capables de dCceler l'ob-
jectivitC, 1'honnCtetC et, surtout, lYintCgritC(voir aussi chapitre 6).
Le consultant qui p6nktre dans le systkme d'un client doit savoir
s'accommoder de bien des arnbigu'itCs. Son premier contact avec les
problkmes engendre le plus souvent une rCelle perplexitC. I1 faut un certain
temps pour se faire une idCe de la situation vkritable et, pendant ce temps,
le consultant ne sait trop que penser: il doit s'y attendre et ne pas s'en
inquikter.
Le consultant doit en outre Ctre patient et pouvoir supporter beaucoup
de dkconvenues. Gukrir les maux dont souffre un client est le plus souvent
une entreprise longue et Cprouvante. On ne peut s'attendre dans l'immkdiat

ni B des modifications fondamentales ni B une coopCration totale, ni B un
succbs complet. InCvitablement, les tentatives visant B modifier les relations
interpersonnelles et les structures de comportement se heurtent B des
rCsistances et suscitent des ressentiments et une obstruction systCmatique de
la part de ceux qui en p8tissent ou qui estiment qu'ils pourraient en p8tir. I1
est important que le consultant ait assez de maturitC et de sens des rCalitCs
pour pressentir que bon nombre des actions qu'il entreprend et des espoirs
de changement qu'il nourrit seront contrecari-6s. Cette maturitC est nCces-
saire pour Cviter le sentiment d'Cchec et la tentation du renoncement que
provoque gCnCralement la dCconvenue chez qui s'efforce sinc&rementd'ai-
der autrui.
Sens de IJopportuniteet des relations humaines

Les activit6s de conseil exigent le sens de I'opportunitC, une per-
sonnalitk stable et une aptitude affirrnCe B la communication. Le choix du
moment de l'action peut Ctre crucial. Les programmes de changement les
mieux conps et les mieux structurCs peuvent Ctre rCduits B nCant s'ils sont
introduits B contretemps. Pour dCterminer le moment opportun, il faut savoir
comprendre les phCnomknes de pouvoir et les rCalitCs politiques de la
situation; il faut Cgalement savoir faire preuve d'une patience capable de
contenir l'enthousiasme que suscite une idCe nouvelle ou une intervention
que l'on aspire B tenter immkdiatement.
Le consultant s'occupe de personnes, et non pas de machines ou d'C-
quations mathkmatiques. I1 doit avoir un sens affirm6 des relations humai-
nes. I1 doit etre capable de comrnuniquer et de traiter avec ses interlocuteurs
dans un climat de tact, de confiance, de politesse, d'amabilite, de chan-
gement et: de stabilitk. I1 est important, en effet, de rCduire au minimum
l'impact de la personnalitk du consultant pour Cviter d'introduire une
variable de plus dans la situation et d'en accroitre ainsi la complexitk. En
dehors de cela, le succks d6pend de la force de persuasion et du tact dont le
consultant sait faire preuve dans ses relations avec les personnes qui ont
besoin de son aide.
Comment interpreter ces exigences

L'encadrC 32.1 rCsume en style tClCgraphique les aptitudes intel-
lectuelles et les traits de caractkre essentiels d'un consultant en manage-
ment. On pourrait objecter, B juste titre, que seule une personne d'une
grande maturit6 et ayant des dons exceptionnels rCunira toutes les qualitCs
mentionnCes. Lors au recrutement d'un nouveau consultant, il est donc
indispensable de considCrer les qualitCs dont il doit Ctre pourvu et celles
qu'il peut acquCrir ou amkliorer g r k e B la formation et B I'expCrience.
32.2 Recrutement et selection

C'est au moment du recrutement que sont Ctablies les bases d'une
carrikre de consultant rkussie: seuls les candidats qui repondent B certains
critkres ont de sCrieuses chances dYCtrede bons consultants et de faire
carri&reB leur satisfaction et B celle des cabinets de conseil, d'oa la trks
grande importance d'une prospection soigneuse et d'une Cvaluation appro-
fondie des candidats.
Criteres de recrutement
Bien que les cabinets de conseil n'aient pas tous les mCmes normes
pour le recrutement de leur personnel, on peut, en comparant leurs mCtho-
des, dCgager des indications gCn6rales sur les caractCristiques personnelles,
l'instruction, I'expCrience pratique et l'iige requis.
Les qualitks personnelles ont CtC traitCes dans la section prCcCdente et
il est inutile d'y revenir.
L'instruction du candidat doit Ctre soigneusement examinbe dans
chaque cas. Une licence, une mditrise ou un doctorat sont actuellement
exigCs pour presque tous les postes de consultant en management. I1 doit
Cvidemrnent exister un rapport entre les Ctudes accomplies et le domaine
d'intervention; dans certains cas, les candidats doivent avoir une formation
spCcifique, par exemple un doctorat en psychologie ou un diplbme en
informatique. Le cabinet de conseil s'intCresse Cgalement aux rksultats obte-
nus par le candidat durant ses etudes, en particulier lors des stages ou des
projets en entreprise durant lesquels les Ctudiants ont pratiquC la recherche
des faits, la communication et d'autres activith proches du conseil.
Une expkrience pratique (de cinq B dix ans au minimum) de la gestion
Ctait exigCe nagukre dans tous les cabinets de conseil, mais il n'en est plus
de mCme depuis quelques annCes. Certains cabinets importants ont
commencC ii recruter jusqu'8 30 ou 50 pour cent de leurs nouveaux
consultants B la sortie de 1'universitC ou d'une Ccole d'Ctudes commerciales,
en particulier pour satisfaire leurs besoins en spCcialistes dans des domaines
oil il est difficile de trouver des candidats adCquats dans les entreprises.
L'idCe est que les personnes douCes acquerront rapidement lYexpCrience
pratique nCcessaire en travaillant en Cquipe avec des praticiens expCri-
mentCs. Les responsables admettent en gCnCral qu'il n'est pas idCal de re-
cruter de jeunes consultants sans experience, mais il n'y a pas d'alternative.
L' Lge du recrutement dCpend du niveau d'instruction et d'expkrience
requis. L'Lge minimum se situe en pratique entre 25 et 30 ans. Dans bien des
cas, il existe aussi une limite d'Lge supkieure. I1 est parfois difficile B un
cadre supCrieur ou B un spCcialiste arrivC B une situation intCressante dans
son emploi de devenir consultant si on ne lui offre pas une position sup&
rieure dans un cabinet. Une telle offre demeure cependant exceptionnelle,
Encadre 32.1 Les qualites du consultant

1. Aptitudes intellectuelles
- Aptitude a apprendre rapidement et facilement
- Aptitude observer, a selectionner et a evaluer les faits
- Bon jugement
- Raisonnement inductif et deductif
- Aptitude 21 la synthese et a la generalisation
- Imagination creative; pensee originale
2. Aptitude a comprendre les autres eta travailler avec eux
- Respect d'autrui; tolerance
- Aptitude a prevoir et a evaluer les reactions humaines
- Facilite dans les contacts humains
- Aptitude a gagner la confiance et le respect
- Courtoisie et bonnes manieres
3. Aptitude a communiquer, a persuader et a motiver
- Aptitude a ecouter
- Facilite pour la communication orale et ecrite
- Aptitude a enseigner et a former
- Aptitude a persuader et a motiver
4. Maturite intellecfuel/eet emotionnelle
- Stabilite du comportement et de I'action
- lndependance permettant de tirer des conclusions objectives
- Aptitude a resister aux pressions et a surmonter les deconvenues
et les incertitudes
- Aptitude A agir de f a ~ o nequilibree et avec calme et objectivite
- Maltrise de soi dans toutes les situations
- Souplesse et adaptabilite aux changements de situation
5. Energie et initiative
- Confiance en soi
- Saine ambition
- Esprit d"entreprise
- Courage, initiative et perseverance dans I'action
6. Ethique ef integrite
- Desir sincere d'aider autrui
- Honngtet6 totale
- Aptitude a reconnaitre les limites de sa competence
- Aptitude a reconnaitre les erreurs et a tirer la leqon des echecs
7. Sante physique el mentale
- Aptitude a supporter les conditions penibles de travail et de vie
des consultants en management
un cabinet n' y recourant, par exemple, que s'il doit recruter un collaborateur
de niveau assez 6levC pour lancer de nouveaux services ou prendre la
direction de divisions nouvelles. En rkgle gCnCrale, les cabinets hQitent B
recruter au niveau le plus ClevC. En effet, l'activite de conseil fait une large
place B des mCthodes de travail et B des comportements qu'il est difficile
d'acqukrir, pass6 un certain Lge. I1 n'est pas non plus toujours facile de
s'adapter B un nouveau style et B une nouvelle culture d'entreprise. La limite
supCrieure tend donc B se situer entre 36 et 40 ans. Toutefois, si un
particulier envisage d'ouvrir son propre cabinet, c'est B lui qu'il appartient
de decider quand il peut le faire. Certains cadres du secteur privC et certains
fonctionnaires se lancent dans le conseil B l'Lge de 55 ou de 60 ans, B 1'Lge
de la retraite. Des cadres licenciCs pour des raisons Cconomiques choisissent
cette solution plut8t que d'essayer de retrouver un poste de direction sur un
march6 du travail saturC.
Sources de recrutement
I1 y a deux sources principales de recrutement: les entreprises et les
universitks. Mais d'autres sources peuvent $tre exploitCes, B condition que
les candidats qui en sont issus aient acquis l'expkrience et les compCtences
voulues. Bon nombre de cabinets de conseil font passer des annonces dans
les revues Cconomiques ou les revues de gestion et ouvrent leurs portes aux
candidats qui remplissent les conditions requises.
Les cabinets de conseil pourraient aussi trouver des collaborateurs
dans les entreprises clientes. 11s s'abstiendront cependant dans la plupart des
cas d'utiliser cette source de recrutement pour les raisons exposCes au
chapitre 6. I1 y a naturellement des exceptions; un client peut autoriser un
consultant B offrir un poste B l'un de ses employ& dont les qualit& per-
sonnelles seraient mieux exploitkes dans les activitks de conseil.
Du c8t6 des universitks et des Ccoles de commerce2,les organisations
de conseil cherchent B recruter les meilleurs Ctudiants. I1 arrive que, pour un
poste, 20 candidats ou davantage soient interview& Dans certains pays, les
carrikres de conseil dans les grands cabinets ont un tel prestige qu'il n'est
pas difficile d'y interesser les meilleurs dipl8mCs.
Entrevues et tests
Les candidats aux postes de consultants sont invites B remplir les
formules habituelles (questionnaires du service du personnel), B prksenter
un curriculum vitae dCtaillC et B fournir tous les documents prouvant leurs
activitds professionnelles (articles, rapports techniques, thkses de doctorat,
etc.). Les rCfCrences donnCes par le candidat et celles recueillies par le
cabinet sont vCrifiCes soigneusement pour chaque candidat intkressant (par
correspondance, par contacts personnels ou par tC1Cphone).
Les candidats ont des entretiens avec le chef du personnel, un directeur

du cabinet de conseil, le chef de mission dont dkpendra le candidat s'il est
recrutk et un ou deux autres membres du cabinet. Entretiens libres et
entretiens structurks sont pratiquks mais, dans les deux cas, on cherche B
obtenir un tableau aussi complet que possible des connaissances techniques
et de I'expCrience du candidat et B vCrifier s'il prksente les qualitks per-
sonnelles qui sont nkcessaires B la profession de conseil.
Dans certains cabinets (aux Etats-Unis plus souvent qu'en Europe),
des tests sont utilisks pour ~Clectionnerles candidats: tests de connaissances
et tests psychologiques (se rapportant B la personnalitk, aux attitudes, aux
intkrets et aux motivations). Si les tests de personnalitk et d'attitudes sont
employCs, 1'Cvaluation des rksultats doit stre effectuke par un psychologue
professionnel.
Les tests peuvent apporter des informations utiles sur les candidats,
mais leur importance pour la sklection ne doit pas &re surestimke. Les
rCsultats sont parfois faussks en raison de l'ambiance dans laquelle se
dkroulent les kpreuves ou parce que certains tests d'usage trks rkpandu sont
bien connus des candidats. En gCnkral, les candidats dYi?gemiu n'aiment pas
ces tests.
Examen medical
Un examen mkdical est nkcessaire, cornme il est d'usage pour les
emplois de longue dude. Cet exarnen doit tenir compte du mode de vie des
consultants qui, dans la plupart des cas, requiert une fonne physique et
mentale, une endurance et une rksistance supkrieures B ce qu'exigent d'au-
tres professions de niveau technique comparable.
Selection
I1 faut penser que les candidats B la profession vont peut-&re y faire
carrikre et travailler de longues annkes pour le cabinet. Aussi la sklection
exige-t-elle un examen attentif, bask, comme on l'a vu, sur les informations
fournies par le candidat lui-meme, sur la vkrification des rkfkrences, sur de
nombreux entretiens et, Cventuellement, sur des tests. Les dirigeants des
cabinets de conseil doivent kviter de prendre des dkcisions autoritaires dans
ce domaine mais, au contraire, consulter plusieurs collbgues expkrimentks:
chaque recrutement nkcessite une appreciation collective.
32.3 Carriere
La grande diversit6 des carrikres dans les cabinets de conseil est le
reflet de l'histoire de ceux-ci, de leur taille, de leur domaine technique, des
Carribre et remuneration
modes de consultation pratiquCs et m6me des prCfCrences personnelles des

hauts responsables. Cette diversite prCsente cependant certaines carac-
tCristiques communes 3.
Dans les grands cabinets, 1'Cvolution de la carrikre comporte quatre ou
cinq stades principaux qui correspondent B autant de niveaux hiharchiques.
Dans les petits cabinets, il n'existe que deux ou trois niveaux. Pour avoir des
structures plus plates, certains grands cabinets ont dCcidC de rCduire le
nombre de niveaux hikrarchiques.
L'Cvolution de la carrikre implique gCnCralement que le consultant
assume des responsabilitCs nouvelles qui peuvent 6tre les suivantes:
encadrement (direction d'Cquipes, gestion de projets, supervision de
missions);
activitCs promotionnelles (Ctudes de gestion, marketing, nCgociation et
vente de nouvelles missions);
gestion (gestion d'unitCs organisationnelles dans le cabinet; fonctions
dans la gestion gCnCrale et la direction);
activitCs techniques (exkcution de missions qui ne peuvent 6tre confiCes
qu'8 des consultants trbs expCrimentCs, formation des consultants dCbu-
tants, mise au point de mCthodes et de guides);
combinaisons de ces diverses possibilitCs:
Une carrikre type est dCcrite dans lYencadrC32.2.
Facteurs qui influent sur la carriere

I1 existe une relation Ctroite entre la progression dans la hikrarchie et
1'Cvolution du r8le du consultant. Un poste plus ClevC correspond B un r81e
plus difficile et B de plus larges responsabilitCs. Cette relation n'est pas la
m6me dans tous les cabinets. Certains prkfkrent adopter une approche assez
conservatrice, des fonctions nettement dCfinies Ctant attribuCes B chaque
niveau hiCrarchique. Ainsi, seul un consultant de niveau relativement ClevC
sera appelC B nCgocier avec un client potentiel.
De nombreux cabinets font preuve de plus en plus de souplesse en
dCcidant ce qu'un consultant peut et doit faire independamment de son rang.
Par exemple, un projet d'intervention pourra 6tre dirigC par un collaborateur
appartenant B l'un quelconque des grades principaux (y compris celui de
consultant de terrain), selon l'arnpleur du projet et les capacitCs de I'intC-
ress6. Ces cabinets encouragent les jeunes consultants de terrain B assumer
des tlches plus difficiles et B diriger des missions, ce qui leur permet de
dCvelopper leurs capacitCs le plus vite possible aprks leur entrCe dans le
cabinet. On attend m6me des consultants dont l'expkrience est relativement
brkve qu'ils apportent la preuve de leur aptitude B diriger un projet et soient
Emcadre 32.2 Niveaux de carriere

Premier niveau: stagiaire (consultant debutant, attache de recherche, analyste)
Ce niveau n'existe que dans certains cabinets, qui recrutent (pour une
duree de six a douze mois) des stagiaires dont la tache principale est
d'acquerir aussi vite que possible les compirtences essentielles requises des
consultants.
Deuxieme niveau: consultant de terrain
C'est le consultant de premiere ligne, dont le travail s'effectue, en majeure
partie, dans I'organisationdu client. Chaque consultant a un domaine de com-
petence bien defini, en regle generale dans une fonction du management ou
dans des techniques particulieres. Normalement, le consultant effectue une
serie de missions dans des situations diverses, seul ou en equipe, pendant
une periode de trois A cinq ans avant de pouvoir pretendre a une promotion.
Troisieme niveau: consultant superviseur (chef d'equipe, de projet
ou de mission, consultant principal)
La principale t k h e des consultants promus a ce niveau consiste a diriger
des equipes (par exemple lors de missions exigeant des connaissances
pluridisciplinaires en matiere de gestion generale) et a superviser les
consultants de terrain (ainsi, un chef de marketing peut %re charge de diriger
cinq ou six missions de marketing). A ce niveau, le consultant continue
egalement d'executer directement des missions lorsque celles-ci necessitent
une personne plus experimentke. D'autres responsabilites peuvent egalement
lui 6tre confiees: formation, etudes de management, marketing de nouvelles
missions, contacts avec les clients.
Quatrieme niveau: encadrement
A ce niveau, les consultants remplissent un certain nombre de fonctions
de marketing et de gestion. Ils consacrent generalement la plus grande par-
tie de leur temps a des activites promotionnelles (visites a des clients, etudes
de management, planification et negociation de nouvelles missions). Certains
peuvent 6tre charges personnellement de missions importantes aupres des
clients; d'autres dirigent des unites organisationnelles au sein du cabinet ou
coordonnent et contrBlent plusieurs projets pour des clients.
Cinquieme niveau: direction (directeur, associe, associe principal,
vice-president, president)
Les responsabilites sont des responsabilitbs de haute direction: definition
de la slratbgie et de la politique, fonctions superieures d'encadrement au sein
du cabinet. Les directeurs sont egalement charges du developpement de la
clientele; ils exercent une activite promotionnelle aupres des grands clients et
peuvent 6tre personnellement charges de missions tres complexes et tres
importantes. Dans la plupart des cabinets, ils ont le statut d'associe, mais il
existe aussi des cabinets ou les consultants du quatrieme niveau font partie
des associes.
en mesure de prCsenter les rCsultats de leur travail B la fois aux clients et au

consultant superviseur.
L'avancement est dCterrninC surtout par les rksultats. Ceux qui ne
peuvent pas faire &at d'un travail efficace sont encouragCs B partir. S'ils
restaient, ils verraient nombre de leurs collkgues plus jeunes avancer plus
rapidement qu'eux, ce qui crCerait inevitablement des jalousies et des frus-
trations. On dit souvent que tout jeune consultant devrait Ctre considCrC et
trait6 c o m e un associC potentiel et que la progression jusqu'au niveau
d'associC ne devrait pas prendre plus de six B douze ans.
Une progression aussi rapide dans la carrikre a un effet de motivation
positif sur les consultants et crCe un climat de travail dynamique et com-
pCtitif. Toutefois, un cabinet qui adopte une politique de progression
accClQCe doit s'attendre B certains problkmes.
- Si le dCveloppement du cabinet est suffisament rapide, le nombre de
postes ClevCs augmente et les promotions peuvent Ctre rapides elles
aussi mais, si la croissance ralentit ou s'arrCte, les promotions devien-
nent difficiles.
- Certains cabinets ont donc introduit des plans de promotion spCciaux
pour les ClCments compCtents et expCrimentCs qui ne peuvent accCder B
des postes d'encadrement ou de direction ou qui ne souhaitent pas y
accCder.
- Une autre solution consiste B orienter le cabinet vers des missions plus
difficiles et, par 18, 2i accroitre le besoin de consultants principaux et B
modifier le rapport entre consultants de terrain et consultants principaux
(par exemple, au lieu d'employer deux consultants principaux pour cinq
consultants de terrain, le nouveau dosage des projets permettra au cabi-
net d'employer trois consultants principaux, ce qui fera passer le rapport
de 5 pour 2 h 5 pour 3 3). Toutefois, c'est un point dClicat qui fait entrer
en jeu la rentabilitk et la stratCgie du cabinet (voir chapitres 23 et 24).
Evaluation du personnel
Deux raisons font que les Cvaluations du personnel (evaluation des
performances) sont probablement plus importantes dans les activitds de
conseil en management que dam d'autres domaines.
- D'une part, les profils de carrikre les plus courants dans la profession
exigent que les consultants se perfectionnent rapidement et soient en
mesure d'assumer une g a m e Ctendue de responsabilitCs. 11 est difficile
d'employer des consultants dont le potentiel de dCveloppement est limit6
et qui ne seront pas capables de suivre le rythme de leurs collkgues plus
dynamiques et plus ambitieux.
- D'autre part, le cadre opCrationnel du consultant (r81e personnel dans la

mission, chef d'Cquipe, superviseur, collhgues immCdiats) change frC-
quemrnent, un consultant de terrain pouvant faire partie de trois Cquipes
ou davantage en l'espace d'un an. Par consCquent, 1'Cvaluation des
performances doit Ctre organiske en vue de reunir toutes les infor-
mations necessaires B la gestion des carrihres et au developpement pro-
fessionnel dans ce milieu de travail en perpCtuelle mouvance.
L'Cvaluation d'un nouveau consultant commence durant sa pCriode de
formation initiale. I1 est 6tabli plusieurs rapports (dCcrits de fagon dCtaillCe
dans le chapitre suivant).
Le deuxikme Clement de 1'Cvaluation est I'examen m6thodique des
rCsultats obtenus B la fin de chaque mission. Les rapports sont Ctablis par le
chef d'Cquipe ou par le superviseur, discutCs avec le consultant et classes
dans son dossier personnel.
Le troisihme Clement consiste en Cvaluations pkriodiques des perfor-
mances qui, dans la plupart des cabinets, ont lieu une fois par an. En rkgle
gCnCrale, elles sont plus frkquentes au cours des deux ou trois prernikres
annCes. Ces 6valuations se fondent sur les rapports de toutes les missions de
conseil et portent sur les performances et les compCtences des intCressCs
dans differents domaines:
champs techniques couverts;
mCthodes de travail et style;
direction d'Cquipes, supervision, coordination;
capacitks dans les domaines du marketing et des relations avec la clien-
thle;
formation et autoperfectionnement;
caractCristiques, comportement, int6rCts et talents personnels.
Le but des Cvaluations pCriodiques des rCsultats doit Ctre d'indiquer
franchement et clairement, aussi bien au cabinet de conseil qu'h l'intCressC,
les points sur lesquels doivent porter les efforts de perfectionnement. Si le
consultant doit s'orienter vers une autre carrihre que celle de conseil, 1'Cva-
luation de ses performances doit le faire apparahe et deboucher sur une
recommandation sans ambigu'itC. 11 ne sert B rien de laisser de jeunes
consultants se faire des illusions et de retarder une dCcision pCnible mais
inkvitable.
Rotation du personnel
Tous les consultants ne restent pas dans le m6me cabinet jusqu'h leur
retraite. Dans les activitks de conseil, la rotation du personnel est trhs Clev6e:
on considkre qu'un taux de rotation annuel de 5 B 10 pour cent est faible et
qu'un taux de 10 B 15 pour cent est normal. Les raisons de cette rotation sont
les suivantes:
- divergences de vues sur les mCthodes professionnelles;
- divergences de vues sur la progression de la carrikre;
- esprit d'entreprise (bien des consultants veulent monter leur propre
cabinet);
- intCrCt pour une carribre autre que celle de conseil (direction d'en-
treprise, administration publique, carrih-e universitaire, politique, etc.).
- perspectives d'avancement jugCes insuffisantes;
- incompatibilitks d'humeur.
En gCnCral, la rotation du personnel est plus ClevCe dans les grands
cabinets que dans les petits. Bon nombre de jeunes professionnels entrent
dam ces grands cabinets pour y enrichir assez rapidement leur experience,
sans avoir l'intention d'y faire carrikre. Cette attitude est moins friquente
dam les cabinets de moindre importance. D'autre part, ces derniers s'ef-
forcent de mieux s'adapter aux besoins et aux aspirations individuels de
leurs consultants, meme si cela les oblige B des reorientations et restruc-
turations.
Consultants independants
Quel est le profil de carribre typique d'un consultant qui a dCcidC de
travailler seul?
La plupart de ceux qui crCent leur propre cabinet le font, pour des
raisons dCjB connues du lecteur, aprks une pCriode de huit B quinze ans
d'expCrience pratique dans la gestion ou dans un secteur de celle-ci ou aprbs
avoir travail16 plusieurs annCes dans un cabinet. Ceux qui montent leur
propre cabinet sans expCrience prCalable ~'CtablissentgCnCralement dam
des domaines oil les connaissances techniques acquises B 1'universitC sont
trbs demandkes et oh les entreprises sont disposCes B faire appel B des
techniciens et B des experts sans expkrience pratique.
Le praticien indCpendant n'a personne pour le faire accCder B un poste
plus ClevC. Normalement, au fur et B mesure qu'il acquiert de lYexpCrience
et de la compCtence, il peut entreprendre des tdches plus complexes et plus
difficiles et pratiquer des honoraires plus 6levCs. NCanmoins, bon nombre de
praticiens independants se trouvent un jour dans une situation oh d'im-
portantes dCcisions de carribre doivent Ctre prises. 11s pourraient, par exem-
ple, progresser techniquement et entreprendre des missions de plus haute
responsabilite, mais cela les forcerait B renoncer B leur indkpendance
personnelle et B accepter de travailler en Cquipe. Tel consultant dkcidera de
dkvelopper son cabinet et d'employer d'autres consultants. Tel autre
choisira d'entrer dans un grand cabinet. Un troisikme crkera un rQeau avec
d'autres praticiens independants. Un quatrikme, enfin, recherchera des mis-

sions nkcessitant un expert de haut niveau, mais d'une portCe suffisamment
lirnitCe pour pouvoir Ctre exCcutCes par une seule personne. Le mCtier de
consultant offre assez de possibilitks pour satisfaire une g a m e trbs Ctendue
d' aspirations.
Dans les grands cabinets, la plupart des consultants qui s'en vont le
font avant d'Ctre devenus associCs. Le d6part d'associ6s est plus l'exception
que la rbgle. Toutefois, ces derniers temps, les d6parts forcCs et nCgociCs
d'associCs avant l'2ige de la retraite sont devenus plus frCquents. Soucieux
de dChiCrarchisation et de rentabilitk dans une conjoncture difficile, un
certain nombre de cabinets sont en effet arrivCs B la conclusion qu'il ne leur
Ctait plus possible de garder de nombreux associCs grassement pay&, sous
peine de nuire B la santC financikre de l'entreprise et au moral du personnel.
32.4 Remuneration
La politique de r6munCration des cabinets de conseil en management
repose sur les mCmes principes que ceux appliquCs dans d'autres entreprises
du secteur des services professionnels. La rCmunCration reflkte:
- la complexit6 technique et les exigences particulih-es du travail de
conseil;
- le talent des intCressCs;
- la situation du march6 des services de conseil et de I'offre de main-
d' ceuvre;
- la santC financikre du cabinet;
- la contribution de chaque consultant au dCveloppement et aux resultats
financiers du cabinet;
La rCmunkration n'est pas le seul moyen de motiver les consultants.
Les cabinets font valoir aux dkbutants que, le moment venu, ils pourront
devenir associCs et gagner beaucoup plus. La nature du travail ainsi que les
possibilitCs exceptionnelles qu'il offre en matikre de formation et de con-
tacts avec les entreprises ont aussi un effet motivant trks fort.
Consultants de base
Les cabinets de conseil se font concurrence entre eux et sont en
concurrence avec d'autres employeurs afin de recruter les meilleurs
ClCments. En consCquence, les salaires offerts aux dCbutants sont en gCnCral
relativement plus ClevCs que ceux propos6s dans l'industrie et le commerce.
La part du salaire de base dans la rCmun6ration totale dCpasse 90 pour cent
et peut atteindre 100 pour cent. Le r6le des primes et de la participation aux
bCn6fices est donc relativement limit& mCme si certains cabinets soulignent
que tous les consultants, B quelque niveau qu'ils appartiennent, ont droit B
une forme ou une autre de prime.
Les primes versCes aux consultants de base varient en fonction des
r6sultats financiers du cabinet ou des honoraires que les intCress6s (ou 1'6-
quipe dont ils font partie) gagnent auprbs de leurs clients et des nouvelles
missions qu'ils rCussissent B obtenir pour le cabinet. Dans ce dernier cas, le
jeune consultant sera peu enclin B aider ses collbgues, B travailler en Cquipe
et B consacrer du temps B des activitCs qui ne sont pas prises en compte pour
le calcul des primes.
L'expCrience montre qu'une prime, m6me modeste et variable, est
apprCciCe par tous les consultants, quel que soit leur niveau. Toutefois, il ne
faut pas qu'elle soit versCe automatiquement, inddpendarnment des rCsultats
obtenus par 1'intCressC. Elle ne doit pas donner une fausse idCe de ce que le
cabinet apprCcie le plus dans le comportement et les performances des
consultants de base.
Remuneration des associes

La rCmunCration des associCs pose des problkmes complexes et dCli-
cats. Les associCs portent une double casquette: ils sont propriCtaires de
l'entreprise et, B ce titre, ont droit B une part des bCnCfices, mais ils occupent
aussi un emploi dCterminC pour lequel ils pergoivent un salaire. Leur
rCmunCration se compose normalement d'un salaire de base, plus une prime
ou une part des bCn6fices. Entre 1986 et 1992, les associ6s principaux des
cabinets de conseil amkricains ont touch6 des primes reprksentant en
moyenne de 21 B 32 pour cent de leur salaire de base - contre 14-23 pour
cent pour les consultants de base. Dans les grands cabinets, la r6munCration
des associCs principaux est deux ou trois fois supCrieure B celle des
consultants de base4.
Les associ6s et les autres cadres qui occupent des postes Cquivalents
gbrent l'entreprise et jouent un r6le ddterminant dans le dCveloppement de
l'affaire. L'importance de leur r6le doit se reflCter dans le niveau de leur
rCmunCration et son mode de calcul, faute de quoi la strat6gie du cabinet ira
B vau-l'eau.
Les petits cabinets ne comptant que quelques associCs peuvent utiliser
des formules simples de rkpartition des recettes ou des bCnCfices. S'il y a
trois associCs, chacun recevra par exemple un tiers des bCnCfices. Cette
forrnule ne pose pas de problbmes si, au sein de cette petite Cquipe, les
responsabilitCs sont parfaitement dCfinies et que chacun sait qui fait quoi
pour le dCveloppement de l'affaire. Probablement, les trois associCs auront
l'occasion de parler frkquemment et librement de ces questions et de
changer Cventuellement d'orientation d'un commun accord (par exemple
consacrer plus de temps B la supervision d'un nouvel associC ou commencer
B chercher une nouvelle gamme de services). I1 peut Ctre inutile et mCme
Encadre 32.3 Carriers et remuneration B I'INTRA

L'INTRA est un cabinet de conseil allemand de taille moyenne. 1 I emploie une
cinquantaine de consultants et s'occupe principalement de gestion generate et de
gestion des operations. II a opte pour une structure plate, privilegiant le travail
d'equipe plutat que la hierarchie. Les grandes decisions sont prises par I'as-
semblee des associes qui se reunit quatre fois par an, et chaque consultant est
considere comme un centre de profit. Le cabinet accorde une importance primor-
diale au professionnalisme, a la qualite, a la satisfaction professionnelle et A I'esprit
d'entreprise. Les consultants qu'il recrute ont acquis, apres I'universite, deux ou
trois ans d'experience dans le rnonde des affaires ou de I'enseignement et sont
censes 6tre pleinement productifs au bout de trois ans. Les nouvelles recrues
savent qu'elles deviendront associes au bout de cinq ans si leur travail est jug6
satisfaisant par le cabinet. Au debut de la troisieme annee, soit cette perspective est
confirmbe, soit le cabinet encourage et aide le consultant a trouver un autre emploi.
Les consultants touchent un salaire fixe relativement modeste mais ont droit a
une part importante des benefices. Les recettes generees par chaque consultant
(sommes facturees aux clients ou services internes tarifes) sont ainsi reparties:
- 25 % au(x) consultant(s) charge@)du marketing et de la supervision;

- 25 % au cabinet (financernent des depenses communes).
Le revenu annuel d'un consultant (en DM) se ventilera, par exemple, comme
suit:
Revenu CoDts
50 pour cent des honoraires 150 000 Salaire 90 000

Remboursement des frais 15 000 Cotisations sociales 10 000
de deplacement Frais de deplacement 16 000
Amortissement voiture 8 000
Amortissement PC 2 000
Total 165 000 Total 126 000
Le solde, soit 39000 DM, est la part des benefices qui revient au consultant.
Toutefois, comme les debutants entrent dans un cadre deja etabli, ils ont envers le
cabinet une dettem de 100000 DM qui doit &re remboursee avant que le consul-
tant puisse commencer a toucher sa part des benefices. Normalement, ce rem-
boursement se fait en deux ou trois ans et le consultant commence a toucher sa
part des benefices la troisieme ou la quatrieme annee. Toutefois, ce dividendem ne
lui est verse que si le cabinet est rentable. La somme des soldes positifs des
differents consultants calculb comme indique ci-dessus est comparee aux be-
nefices bruts du cabinet, et seule une proportion correspondant a ce que le cabinet
a effectivement gagne compte tenu de ses depenses est versee aux consultants.
De la sorte, le cabinet ne peut pas avoir de pertes. Ce systeme s'applique a
I'ensemble des cadres et a toutes les activites. On attribue aux postes de
management une valeur en jours, par exemple 80 jours par an pour le directeur. Les
consultants peuvent gagner des jours pour des projets internes choisis par la
direction du cabinet, projets pour lesquels ib re~oiventdes honoraires couvrant
leurs frais reels.
Auteur: Karl Scholz.
Carribre et remuneration
contraire aux pratiques du cabinet de traduire ces accords par une modi-
fication de la rCmunCration des associCs.
Le problkme devient plus complexe quand l'affaire se d6veloppe et que
le nombre de consultants et d'associCs s'accroit. I1 faut alors Ctablir un plan
de rCmunCration des associCs, qui reflbte et favorise les objectifs et priorit&
strategiques du cabinet. En rkgle gCnCrale, on utilisera de trois B cinq
critkres, qui peuvent Ctre quantitatifs et mesurables (par exemple sommes
facturCes par 1'associC) ou qualitatifs et subjectifs (par exemple contribution
B l'encadrement et B la formation des consultants dkbutants ou au ren-
forcement de l'image du cabinet dans les milieux d'affaires et dans les mi-
lieux professionnels). Chaque critkre a un poids dCterrninC. I1 est essentiel
que les critkres proclamCs soient effectivement appliquCs (voir encadrC
32.4).
L'effet de chaque critkre doit Ctre soigneusement CvaluC. En outre, il
faut proceder B une analyse pkriodique des performances, meme pour les
postes les plus ClevCs, selon une formule faisant une grande place B 1'Cva-
luation collective et acceptable pour les cadres supCrieurs. Par exemple, on
demandera B un associC de procCder B une auto-Cvaluation sur la base de
critbres dCterminCs. Les rCsultats seront examin& par un comitk des
rCmunCrations ou un cornit6 de gestion et discutCs avec 1'associC au cours
d'une rCunion ou individuellement.
Equite
La politique de rCmunQation a beaucoup d'influence sur le climat qui
rkgne dans un cabinet de conseil. Les consultants, quel que soit leur ni-
veau, doivent conndtre cette politique et savoir comment elle se justifie. 11s
ne doivent avoir aucune raison de penser que le cabinet utilise deux poids
deux mesures, selon les individus ou selon leur niveau hiCrarchique. La
politique de rCmunCration doit viser B motiver l'ensemble du personnel et
Cviter de crCer des privilbges qui feraient na'itre des antagonismes entre
diffkrents groupes ou categories de consultants.
Encadre 32.4 Criteres applicables a la remuneration des associks

Anciennete
Critere tres utilise. Le seul dans certains cabinets. Habitue les associes a
un revenu stable, quels que soient leurs efforts et rtisultats.
Rentabilite de I'entreprise
Critere tres utilise. Encourage les associes a s'entraider, a promouvoir le
travail d'equipe et a ameliorer les resultats de I'ensemble de I'entreprise.
Rentabilite de i'activite supewisee ou geree
Critbe tres utilise. Donne beaucoup d'importance aux resultats des
projets (missions) geres par I'associe ou de I'unite dont il est
directement responsable.
Sommes facturees
Critere tres utilise. Stimule I'esprit d'initiative et encourage les associes a
accroltre leur chiffre d'affaires. Recompense aussi un taux d'honoraires
eleve dir h une competence particulierement grande (cela peut 6tre un
critere separe).
Nouveaux contrats
Encourage les associes a trouver de nouveaux clients ou de nouvelles
missions aupres de clients deja anciens. On peut distinguer entre les
nouveaux travaux de nature repetitive et les projets permettant d'acquerir
de nouvelles competences, de penetrer de nouveaux marches, etc.
Satisfaction des clients
Encourage les associes a se preoccuper de la clientele, a assurer la
meilleure qualite possible et a gerer au mieux les missions.
Formation et perfectionnement des consu{tants
Ce critere accorde beaucoup d'importance au r6le des associes dans le
transfert de I'experience et du savoir-faire aux consultants d6butants.
Contribution a la profession
Recompense les efforts effectues au service de la profession
Contribution au succes des autres
Recompense la collaboration et I'aide fournie a d'autres unites (partage
de I'information, conseils, orientations, aide pour la negociation de nou-
veaux contrats, etc.).
Contribution aux ameliorations techniques
Recompense la recherche, la mise au point de nouvelles methodes, la
redaction d'ouvrages et tout autre travail propre a ameliorer la base de
connaissances et la competence du cabinet.
Renforcement de I'image du cabinet
Encourage la redaction d'articles et de livres, la presentation d'exposes
a des conferences, la participation a des commissions, etc.
Autoperfectionnement
Stimule I'acquisition de nouvelles competences (gestion, communi-
cations, etc.) propres a renforcer I'apport de I'associe au succes du
cabinet.
Direction generale
Remuneration des postes de direction generale.
Carribre et rbmunbration
'Le premier effort important pour dCfinir ces caractCristiques a CtC entrepris par I'ACME aux
Etats-Unis. Voir P. W. Shay: The common body of knowledge for management consultants (New York,
Association of Consu!ting Management Engineers, 1974). En 1989, I'ACME a publit une version
rtviste sous le titre Professional projile of management consultants: A body of expertise, skills and
attributes. Voir Bgalement G. Lippitt et R. Lippitt: The consulting process in action (San Diego,
Californie, University Associates, deuxikme tdition, 1986), chap. 10.
'Pour faciliter les contacts entre cabinets de conseil et Ctudiants, la Harvard Business School a
crtt un club du conseil en management. L'Bcole et le club publient pBriodiquement un guide des
c d e r e s . Voir, par exemple, Management consulting 1991-92 (Boston, Massachusetts, HBS Press,
1990).
'Il existe peu de publications permettant de comparer les profils de carrisre dam difftrents
cabinets. En ce qui conceme les cabinets d'Amtrique du Nord, on peut trouver des renseignements
intkressants dans le guide de Harvard Business School, op. cit.
4Voir ACME: ACME 1993 survey of United States key management information (New York,
1993), pp. 47-50; idem: ACME 1993 survey of European key management information (New York,
1993), pp. 19-20.
FORMATION
ET PERFECTIONNEMENT
Le lecteur sait (chapitre 32) que tous ceux qui embrassent la profession
de conseil doivent avoir une excellente formation et que beaucoup ont
accumulC plusieurs annCes d'expCrience pratique. Cependant, la profession
a des exigences particulikres en matibre de formation et de perfec-
tionnement qui font qu'un consultant ne peut se satisfaire de ce qu'il a
appris B I'universitC, dans une grande Ccole ou encore dans son emploi prk-
cCdent.
Ces exigences s'expliquent par quatre raisons principales.
Premikrement, faire est une chose; conseiller une f a ~ o nde faire en est
une autre. Un nouveau consultant doit bien comprendre cette diffkrence et
acquCrir les aptitudes particulikres B la profession, qu'il s'agisse des tech-
niques ou des comportements.
Deuxikmement, il faut gCnkralement, pour conseiller les clients, des
connaissances techniques beaucoup plus Ctendues et beaucoup plus
poussCes que celles que le consultant a acquises au cours de ses Ctudes et
dans ses postes prCcCdents. Un nouveau consultant qui a de cinq B dix
annCes dYexpCrienceprofessionnelle a peut-$tre occupk prCcCdemment
deux, trois ou quatre emplois, dans un ou plusieurs contextes dYactivitCou
de gestion. Cela ne suffit pas toujours pour qu'il puisse donner B son client
les meilleurs conseils. D'autre part, le nouveau consultant peut avoir B
mettre B jour et B approfondir les connaissances techniques qu'il a acquises
durant ses Ctudes.
Troisikmement, les nouveaux Venus dans la profession ne connaissent
pas le conseil en tant que tel. Dans les universitCs ou les Ccoles de
commerce, il y a peu de cours sur le conseil en management et ils sont suivis
par peu d'ktudiants.
Quatrikmement, le nouveau venu entre dans un cabinet de conseil qui
a sans doute une certaine philosophie et une certaine vision de la profession.
De cette philosophie et de cette vision dCcoulent les objectifs du cabinet, ses
mCthodes et ses techniques d'intervention, le mode de participation des
clients et ses principes dkontologiques. I1 est nkcessaire de former ceux qui

viennent d' Ctre recrutks pour qu'ils assimilent l'approche professionnelle du
cabinet et qu'ils adhbrent B sa philosophie.
Toutefois, l'apprentissage du nouveau consultant ne s'achbve pas avec
la fin de la formation initiale. Cornrne l'kcrivait dkjh en 1983 E. M. Shays,
alors prksident de 1'Institute of Management Consultants aux Etats-Unis ':
<<Leconsultant peut moins que quiconque se permettre de penser que les
vieilles fa~onsde prockder sont toujours valables. I1 est probable qu'aucun
groupe professionnel n'est plus skrieusement mis en question par l'ex-
plosion de l'information que les consultants en management. Pour eux,
apprendre est une tlche qui dure toute la vie>>.
Comment un consultant apprend-il? Quel est le moyen le plus efficace
de former un consultant? D'excellentes etudes sont indispensables mais,
c o m e les cadres dirigeants, les consultants apprennent surtout par l'ex-
pkrience, notamment par l'expkrience directe acquise lors de missions qui
les mettent en prksence de problbmes et de situations qui sont autant d'oc-
casions d'apprendre et leur permettent en outre de partager l'expkrience de
leurs clients. De fait, apprendre avec les clients actuels pour servir plus effi-
cacement les clients B venir est un trait fondamental de la profession de
conseil. Le consultant apprend aussi de ses collbgues - des membres de son
Cquipe, de ses supkrieurs, de ceux qui ont travail16 pour le mCme client avant
lui et des autres membres de la profession.
L'apprentissage par le travail et par la pratique des activit6s de conseil
est donc la principale mkthode reconnue par la profession. C'est ainsi que
la plupart des consultants ont acquis leur maitrise professionnelle dans le
pass6 et, m6me actuellement, certains pensent que l'apprentissage sur le tas
reste le seul moyen de formation valable. Toutefois, il apparait que la
pratique B elle seule ne suffit pas et qu'elle doit Ctre complktke (mais non
remplacke) par d'autres modes d'acquisition des connaissances, y compris
la participation B des programmes de formation et B des ateliers de travail.
C'est l'approche adoptke dans le prksent chapitre, approche en gknkral
appuyCe par les cabinets les plus renommks et les associations pro-
fessionnelles.
33.1 Que doivent apprendre les consultants?

La diversitk - diversitk des personnalitks, des clients, des sujets traitks,
des m6thodes d'intervention et des philosophies des cabinets de conseil-
est une des caractkristiques essentielles de la profession. En raison de cette
diversitk, il y a probablement autant de moyens d'atteindre B l'excellence
que de consultants. Comme dans d'autres professions, certains apprennent
plus vite que d'autres et acquibrent plus de maitrise gr2ce ii l'heureuse
conjonction de diffkrents facteurs: talent, Cnergie, ktudes, complexit6 et
nouveautC des missions exCcutCes, orientations et appuis fournis par le

cabinet de conseil, etc.
Les politiques de formation et de perfectionnement des cabinets de
conseil, et de la profession dans son ensemble, respectent en gCnCral cette
diversite, offrant une large g a m e de choix qui permettent d'adapter la
formation aux besoins et possibilitCs de chacun.
Dans le mCme temps, les grands cabinets et les associations pro-
fessionnelles se sont attach&, par souci de normalisation, B identifier les
besoins fondamentaux des consultants B differentes Ctapes d'une carrikre
type. C'est une tiiche d'autant plus difficile que la profession est jeune et
Cvolue rapidement. NCanmoins, on dispose d'un certain nombre de docu-
ments de base sur le profil professionnel des consultants et les connais-
sances qu'ils doivent possMer 2.
Elements constitutifs de la competence

La compCtence d'un consultant peut Ctre considCrCe c o m e la rCsul-
tante de diffkrents ClCments: traits de caractkre et aptitudes, attitudes, con-
naissances, savoir-faire. Ces ClCments sont lies et influent les uns sur les
autres 3.
Les traits de caract2re et attitudes que doit possCder un consultant ont
CtC CvoquCs dans le chapitre pr6cCdent B propos du recrutement. Les traits
de caractkre - esprit d'initiative, ambition, flexibilitk, patience, confiance en
soi, timiditC, etc. - dktenninent la f a ~ o ndont une personne rCagit B une
situation donnCe4. Quant aux aptitudes, on peut par exemple citer la dex-
tCritC ou la facilitk B apprendre une langue Ctrangkre.
Les attitudes traduisent les sentiments positifs ou nCgatifs qu'Cprouve
une personne B 1'Cgard de telle ou telle chose et reflktent les valeurs
auxquelles elle est attachCe. Likes B des prCfCrences personnelles, elles sont
le resultat de choix entre des intCrets divergents. Par exemple, un tel aura
une prCfCrence pour 1'Ccrit plut6t que pour l'oral, manifestera ou non de la
tolQance vis-8-vis des personnes ayant des croyances ou des valeurs
culturelles differentes, souhaitera s'entourer de collaborateurs d'une cer-
taine nationalit6 ou d'un certain profil technique, etc.
Les connaissances sont les informations concernant les faits, les
concepts, les relations, les processus. I1 faut distinguer connaissances
gCnQales et connaissances spCcialisCes. Dans le domaine du conseil, les
connaissances gCnCrales se rapportent B l'environnement Cconomique,
social, politique et culture1 dans lequel se dCroulent les interventions. Les
connaissances spCcialisCes sont de deux sortes: celles qui concernent l'objet
du conseil, c'est-&-dire le secteur dont s'occupe le consultant (banques,
industrie, assurances, etc.) ou son domaine spCcifique d'intervention
(marketing, organisation de la production, kvaluation des emplois, stratCgie
d'entreprise, etc.) et celles qui concernent le conseil lui-mCme - ses prin-

cipes, ses processus, son organisation, ses mCthodes et techniques.
Le savoir-faire est la capacith d'appliquer effectivement connais-
sances, aptitudes et attitudes aux situations que l'on rencontre dans son
travail. Les consultants, les conseillers et, de faqon gCnCrale, tous ceux dont
le travail consiste B obtenir que les choses se fassent, bien que ce ne soit pas
eux qui commandent5, ont besoin d'un savoir-faire particulier: ils doivent
savoir kaluer les problbmes de leurs clients et les possibilith qui s'offrent
B eux, mettre au point et prksenter des propositions, faire rapport aux
responsables, etc.
La diffkrence entre la nature des compCtences et leur niveau est
importante. On attend d'un consultant dCbutant qu'il possbde certaines
compCtences fondamentales, tout c o m e lYassociCqui supervise plusieurs
grands projets, mais pas au mCme degrC. Cette diffkrence doit se reflCter
dans les programmes de formation destinCs aux diverses catkgories de
consultants.
Corps commun de connaissances

Au chapitre 6, nous avons par16 d'un <<corpscomrnun de connais-
sancew. I1 s'agit des connaissances et compCtences indispensables B tous
les consultants, et non de celles qui peuvent Ctre necessaires pour tel ou tel
travail particulier ou pour atteindre un niveau supCrieur de performance.
Plusieurs instituts nationaux de conseil en management de meme que le
Conseil international des instituts nationaux de conseil en management
(IMCI) ont dCfini les comp6tences que doivent possCder les consultants qui
souhaitent Ctre certifiCs (accrCditCs) par les instituts nationaux.
I1 est utile de se rCfCrer B ce genre de nomenclature lorsque I'on Ctablit
un programme de formation. L'encadrC 33.1 indique sur quoi doivent porter
les connaissances et comp6tences des consultants. Le cas CchCant, le lecteur
estimera que d'autres sujets devraient Ctre abordks dans les programmes de
formation ou encore que les rubriques devraient Ctre regroupkes et prC-
sentees diffdrement. Quoi qu'il en soit, I'encadrC 33.1 montre clairement
que le conseil a un caractbre multidisciplinaire; il fait appel B la sociologie,
B la psychologie, B la statistique, B l'Cconomie, B la thCorie des organi-
sations, etc.
Actualisation des connaissances

Les nouveaux Venus dans la profession peuvent fort bien possCder un
excellent bagage technique mais n'avoir qu'une vision assez Ctroite et une
connaissance assez limitCe du monde des affaires, du management et de
l'environnement social. Au cours de leur carrikre, au fur et h mesure qu'ils
acceptent des missions plus complexes, il leur faut se familiariser avec de

nouveaux sujets et Clargir leur base de connaissances.
Par ailleurs, on voit apparaitre constamment de nouveaux concepts et
techniques de management. La course B l'originalitk et B la nouveautC oblige '
les consultants B 2tre en permanence sur le qui-vive et parfaitement in-

form&. I1 n'est pas toujours facile de distinguer une vCritable avancCe de ce
qui n'est qu'une simple mode mais, en tout Ctat de cause, un consultant en
management ne peut pas se permettre d'avouer B un client qu'il n'a jamais
entendu parler de telle ou telle technique.
Les technologies de l'information et des tClCcornrnunicationsjouent un
r81e de plus en plus grand dans tous les secteurs d'activitC et dans tous les
domaines de la gestion, et elles ne cessent d'evoluer. L'informatique et la
tClCmatique occupent donc une grande place dans les programmes de
perfectionnement.
Les consultants qui se spCcialisent dans tel ou tel secteur doivent se
tenir au courant de l'kolution de ce secteur: techniques, principaux pro-
duits, principaux producteurs et distributeurs, concurrence, restructurations,
tendances et perspectives Cconomiques, problkmes sociaux et problkmes
d'emploi, protection de l'environnement, etc.
Matrice des besoins de formation

La figure 33.1 donne une idCe schCmatique de la f a ~ o ndont Cvoluent
les besoins de formation et de perfectionnement des consultants en cours de
carrikre. Elle montre que, quel que soit leur niveau hiCrarchique, tous les
consultants doivent veiller B actualiser leurs connaissances car la situation
Cvolue trks vite dans le domaine du conseil.
Impact des choix strategiques

Nous avons insist6 dam le chapitre 24 sur la relation Ctroite qui existe
entre les choix stratCgiques du cabinet et sa politique de formation et de
perfectionnement. En gCnCral, les cabinets cherchent B ce que leurs
collaborateurs acquikrent des compCtences qui cadrent avec le profil parti-
culier du cabinet et qui les aident B comprendre et appliquer sa stratkgie.
C o m e les stratCgies peuvent beaucoup diffCrer, les politiques de formation
et de perfectionnement varient elles aussi beaucoup. Par exemple, les
cabinets qui s'occupent principalement du dCveloppement et de l'ins-
tallation de systkmes de gestion fourniront dans ce domaine une formation
Ctendue B leur personnel. De leur c8t6, les cabinets dont la principale mC-
thode d'intervention est la formation-action feront une grande place aux
sciences du comportement et aux techniques de communication et de
dCveloppement des ressources humaines.
Figure 33.1 Matrice des besoins de formation
Debutants Chefs
de projets
1. Competences fondamentales
1.I Domaine principal **lr
1.2 Contexte, environnement ***

1.3 Domaines connexes *-k*
2. Approche du conseil
2.1 Principes de base
2.2 Methodes et techniques
2.3 Gestion du changement ***

2.4 Ethique et professionnalisme ***
3. Gestion des processus
3.1 Marketing
3.2 Gestion des missions
4. Gestion du cabinet
4.1 Gestion
4.2 Developpement
Encadre 33.1 Elements des programmes de formation
Introduction B la profession de conseil en management

Nature et objectifs de la profession de conseil; consultants et clients;
conseil et changement.
Styles et approches fondamentales des activites de conseil.
Types de cabinets et de services de conseil.
Le conseil et les autres professions.
Le conseil en management en tant que carriere.
Organisation de la profession.
Ethique professionneHe.
Evolution historique, situation actuelle et perspectives de la profession.
Aperqu du deroulement d'une mission de conseil

Le cadre et les differentes phases d'une mission de conseil.
L'entree en matiere.
Le diagnostic.
La planification de I'action.
La mise en ceuvre.
La conclusion de I'intervention.
Aptitude a analyser et A resoudre les problemes

Approche systematique de la solution des problemes de gestion et
d'exploitation des entreprises.
Mbthodes de diagnostic des organisations et de leurs performances.
Collecte et enregistrement des donnees.
Analyse des donnees et des problemes.
Elaboration de propositions d'action.
Reflexion creative.
Evaluation des possibilites et choix.
Mesure et evaluation des resultats des missions.
Comportements, communication et gestion du changement

Aspects des missions de conseil interessant les relations humaines et le
comportement; relation consultant-client.
Comportements du consultant et du client.
Psychologie du client.
Conseil et culture.
Techniques de diagnostic des attitudes, des relations humaines, des com-
portements et des styles de gestion.
Techniques permetiant de susciter et de faciliter le changement chez les

personnes et dans les organisations.
Gestion des conflits.
Techniques de communication et de persuasion.
Travail en equipe et conduite des reunions.
Rdle de la formation dans les activites de conseil; evaluation des besoins
de formation; conception des programmes de formation.
Principes et techniques de formation des cadres et des executants.
Courtoisie et protocole dans les relations consultants-clients.
Redaction et presentation des rapports.
Marketing et gestion des missions

Principes du marketing des services professionnels.
Techniques de marketing.
Criteres et procedures de selection des consultants.
Propositions presentees aux clients (planification, preparation, pre-
sentation).
Contrats et negociation.
Determination des honoraires.
Planification et organisation des missions, et moyens en personnel.
Gestion et contrble des missions.
Presentation des rapports aux clients et au cabinet.
Gestion et developpement d'un cabinet de conseil

Considerations qui president a la creation d'un cabinet de conseil.
Forme juridique et structure organisationnelle.
Donnbes 6conomiques et stratdgie d'un cabinet de conseil.
Culture du cabinet et styles de gestion.
Recrutement, perfectionnement et remuneration des consultants.
Gestion financi8re.
Gestion et contrdle operationnels; contrble des resultats.
Assurance et gestion de la qualite.
Deontologie et responsabilite.
Informatique.
Administration interne et secretariat.
33.2 Formation des nouveaux consultants

0bjectifs
L'objectif gCnCral du programme initial de formation est le suivant:
Donner au consultant la competence et l'assurance qui lui sont

necessaires pour mener a bien des interventions dans son
domaine du management.
Le conseil n'Ctant pas une activite facile, la formation initiale doit

expliquer pourquoi il en est ainsi, tout en donnant au nouveau venu les
orientations qui lui permettront d'aborder sa premikre mission en confiance
et bien determine B rkussir.
L'objectif gCnCral indiquC ci-dessus peut Ctre dCcomposC en quatre
sous-objectifs:
1. Faire en sorte que le consultant soit capable d'analyser

convenablement une situation et de concevoir des ameliorations.
Pour cela, il faut que le consultant sache recueillir des informations et

les analyser d'un ceil critique, identifier tous les aspects du problkme, puis
concevoir des amCliorations en utilisant son imagination et sa crCativit6.
2. Faire en sorte que le consultant soit capable d'etablir une

relation de collaboration avec le client, d'obtenir son accord sur
ses propositions de changement et de les mettre en application
de faqon satisfaisante.
L'aptitude B Ctablir facilement des contacts, la comprChension des

facteurs qui stimulent ou entravent le changement, une bonne connaissance
des techniques de communication et de persuasion et une bonne interaction
avec les autres durant la mise en ceuvre sont des ClCments essentiels de la
panoplie d'un consultant. La formation initiale approfondit ces qualit& et
apprend B en tirer parti.
3. Faire en sorte que le consultant maitrise sa specialite ou

discipline.
Ce point comprend la connaissance de toutes les techniques de la

spCcialitC, dont certaines n'ont peut-&re pas CtC utiliskes pendant la carrikre
antkrieure de l'intCressC, et l'aptitude B les appliquer aux problkmes du
client. De plus, le consultant doit &re capable d'envisager les problkmes de
son domaine fonctionnel dans le contexte plus vaste de la stratCgie globale

de management et de les relier aux problkmes d'autres secteurs fonctionnels
ainsi qu'8 l'environnement de l'entreprise.
4. Montrer a la direction du cabinet que le consultant est capable

de fournir un travail du niveau requis, de faqon independante,
malgre la pression.
I1 serait dQaisonnable d'exiger du nouveau consultant qu'il soit

capable de faire face 51 une mission difficile immediatement aprks sa
formation. NCanrnoins, B la fin de la pCriode initiale, le consultant doit avoir
convaincu ses chefs qu'il est en mesure de mener B bien sa prernikre mission
sur le terrain. Une Cvaluation systkmatique des rksultats du stagiaire devrait
Cclairer le cabinet sur les points foas et les points faibles de celui-ci et
permettre B son futur chef de mission de savoir quelles orientations lui
donner pour l'aider dans ses premikres interventions.
Principes
La nature du programme initial de formation dCpend de plusieurs
facteurs tels que les besoins de chaque stagiaire, les ressources et les
possibilitCs du cabinet, etc. Dans la pratique, les solutions diffkrent. I1 existe
toute une g a m e de programmes de formation initiale qui vont des
programmes minutieusement structurCs aux programmes non structurCs de
durCe indCterrninCe. Le but du prCsent chapitre n'est pas d'indiquer quelle
est la meilleure solution dans chaque cas. I1 existe cependant des principes
valables pour tous les programmes de formation des nouveaux consultants
ainsi que des formules qui ont don& de bons rCsultats dans des situations
diverses.
Individualisation.Les stagiaires ont des profils differents quant B leur
caracthre, leurs connaissances et leur expkrience. I1 ne peut donc y avoir de
programme initial uniforme bien que, pour des raisons Cvidentes, il faille au
dCpart un tronc commun pour tous les nouveaux consultants. On verra plus
loin comment individualiser un programme de formation sans qu'il soit trop
difficile B organiser ou trop coQteux.
Priorit6 B la formation pratique. Certains aspects du conseil peuvent
Ctre expliquCs dans des cours, mais l'essentiel de la formation doit Ctre
constituC par I'expCrience pratique du conseil dans ses diffkrentes phases en
prCsence des clients, sous la supervision d'un consultant expCriment6. Le
programme doit comprendre B la fois l'observation du travail de consultants
expCrimentQ et l'exkcution de tiiches ou de projets concrets.
Mise B 1'6preuve des stagiaires. Le programme doit faire compsendre
que le conseil est un mCtier qui exige CnormCment de temps, d'efforts et de
matibre grise; les stagiaires doivent gtre pleinement conscients de ce que

l'on attend d'eux et des responsabilitCs qu'ils assument en choisissant cette
profession.
DurCe des programmes. Bien que l'on puisse allCguer qu'un nouveau
consultant a besoin de plusieurs annCes d'expkrience pour &re vraiment
competent et capable de travailler avec un minimum d'orientation et de
supervision, il serait difficile et psychologiquement nCfaste de maintenir
trop longtemps les nouveaux consultants dans la situation de stagiaires. Les
conditions normales de recrutement Ctant remplies, la periode de formation
initiale ne devrait pas dCpasser de six B douze mois.
Encadrement. Ce qu'apprendra un nouveau consultant dCpendra
beaucoup de la nature du travail qui lui sera confiC et du comportement de
ses superviseurs et collhgues plus expCrimentCs. Ces derniers sont expli-
citement chargCs de former les nouvelles recrues en les guidant dans leur
travail.
Elements de base
Le programme de formation se compose de trois ClCments principaux:
- cours de formation;
- formation pratique sur le terrain chez les clients;
- Ctude personnelle.
Le cours de formation pour les nouveaux consultants, qui couvre les
aspects du m6tier intkressant tous les stagiaires, peut gtre donnC B l'aide des
diverses mCthodes d'enseignement exposCes B la section 33.3. En rbgle
gCnCrale, il s'agira d'un programme B plein temps, d'une dude totale de
deux B douze semaines. Les cabinets importants peuvent offrir des cours
plus longs qu'ils organisent au sibge ou dans leurs centres de formation. Les
petits cabinets devront au besoin envoyer leurs nouveaux membres suivre
des cours B l'extdrieur, en les complCtant par un sCrninaire de courte durCe
traitant de leurs problhmes propres et de leur conception du travail.
La formation sur le terrain a pour but de dCvelopper un ensemble de
compCtences pratiques, de montrer concrbtement ce qu'est l'intervention de
conseil et de susciter chez les stagiaires, par l'expkrience directe, les
attitudes qu'appelle leur nouvelle profession. Elle doit notamment Stre
l'occasion de dCvelopper chez le consultant les qualitCs suivantes: dis-
cernement, aptitude B analyser et rCsoudre les problbmes, B communiquer et
persuader, confiance en soi, intCgritC, indkpendance. Le cabinet de conseil
jouit d'une grande latitude dans la planification de cette partie de la
formation, B la condition cependant qu'il ait assez de clients qui acceptent
de recevoir des stagiaires et assez de consultants expCriment6s qui aient le
temps et la possibilitC de former de nouveaux collhgues.
La question de savoir si l'on peut facturer aux clients le temps p a s d

par les stagiaires dans leur entreprise est dClicate et doit Ctre dkbattue
franchement, sans imposer aux clients une solution qu'ils n'accepteraient
qu'h contrecceur. En Ctudiant le curriculum vitae des consultants affect& B
une mission, le client s'apercevra facilement que certains ont peu ou pas
d'experience. I1 souhaitera en savoir plus sur leurs aptitudes et sur la fason
dont leur travail sera facturk. S'il est normal de demander aux clients des
honoraires pour les stagiaires lorsque leur travail a amen6 des amCliorations
tangibles et mesurables, il ne serait pas raisonnable que les clients sup-
portent directement le coQt de la formation, qui doit Ctre considCrC cornme
faisant partie des frais gCnCraux du cabinet. Une solution de compromis
consiste B demander des honoraires rCduits ou B ne facturer qu'une partie du
temps du stagiaire. I1 en est de meme du temps du formateur: si celui-ci
intervient dam la mission, le temps pass6 paralli3lement B former et B guider
les stagiaires ne doit pas Stre facturC aux clients.
Sur ce plan, la formule des honoraires forfaitaires prCsente des avan-
tages. Si le client sait que les honoraires resteront les mCmes quels que
soient le nombre de consultants et le temps pasd, il verra moins d'incon-
vCnients B ce que I'Cquipe comprenne des consultants inexpCrimentCs.
L'Ctude personnelle est un autre ClCment de la formation qui peut lui
confkrer une certaine souplesse. On demande en g6nCral aux nouveaux
consultants de combler de possibles lacunes dans leurs connaissances en
lisant des ouvrages spCcialisCs, des rapports de mission, des manuels, etc.
L'idCal serait de combiner et de programmer comrne suit ces trois
ClCments de la formation initiale:
1) cours introductif (tronc comrnun) pour tous les nouveaux consultants
(d'une duke de deux B six semaines);
2) formation sur le terrain (aussi longue qu'il le faut et qu'il est possible);
3) seconde partie du cours (de une B six semaines) comprenant des
skminaires sur les m6thodes d'intervention et l'acquisition d'une bonne
connaissance des services techniques, du personnel et de la docu-
mentation du sikge;
4) poursuite de la formation sur le terrain dans la mesure nCcessaire;
5) Ctude personnelle; aucune pCriode prCcise ne lui est rCservCe; elle se
poursuit paralldement au cours et B la formation sur le terrain (le
consultant doit donc prCvoir de nombreuses heures de travail sup-
plkmentaire B cet effet).
Un cabinet de conseil peut se trouver dans I'impossibilitC d'appliquer
ce schema pour diverses raisons pratiques: par exemple, le nombre des
stagiaires peut Ctre insuffisant pour justifier l'organisation d'un cours
interne ou bien le cabinet ne peut se permettre d'organiser qu'un bref atelier.
La t k h e de formation devient alors plus difficile pour tous; le nouveau
consultant devra peut-Stre se former beaucoup plus par ses lectures per-
' sonnelles et en observant ses collkgues sur le terrain.
R61e du formateur
Pendant la pCriode de recrutement et de sClection, le nouveau
consultant prend, avec les cadres supCrieurs du cabinet, quelques contacts
rapides qui ne lui permettent pas de bien les connaitre. Le formateur est le
premier membre du cabinet que le nouveau consultant est appeld B mieux
connaftre; en particulier, c'est lui qui montrera par son exemple comment un
consultant se comporte et travaille, mSme sans Ctre habilitC B imposer ses
propres idCes. Le formateur joue par consCquent un r6le important dans le
dCveloppement des caractCristiques qui distinguent le consultant du mana-
ger, du comptable ou du planificateur. Outre qu'il transmet des connais-
sances, il donne le ton au nouveau consultant pour son travail auprks des
clients et l'aide B assimiler la philosophie et la stratdgie du cabinet.
Le formateur au sikge est un cadre supCrieur qui a une vaste expkrience
du conseil et de la formation. I1 a la responsabilit6 gCnCrale de la formation
des nouveaux consultants, y compris la programmation de la formation sur
le terrain. I1 est chargC du programme commun de formation et donne lui-
mSme un certain nombre de cours.
Dans la phase de formation commune initiale, chaque stagiaire est
considCrC c o m e un individu appelC par la suite B travailler seul la plupart
du temps. Cependant, son comportement au sein du groupe et son aptitude
B participer B l'effort comrnun sont Cgalement CvaluQ, ainsi que ses
reactions face aux problkmes et aux idCes discutCs pendant le cours.
Le formateur n'adoptera pas une attitude de maitre 21 Clkve, et l'esprit
de l'enseignement ne sera pas celui d'une salle de classe. Le formateur doit
lui aussi apprendre son mCtier et, lorsqu'il l'exerce pour la premikre fois, il
risque au dCbut de paraitre un peu pCdant. Le stagiaire doit trouver dans le
formateur un ami et un guide sur qui il peut compter B tout moment pour un
conseil ou une aide.
Le formateur sur le terrain est un consultant ou un chef d'Cquipe qui
travaille pour un client. Intervenant dCjB dans le domaine oh le nouveau
consultant est appelC B pratiquer, il prend des dispositions pour que celui-ci
assume graduellement une partie de la mission. I1 doit, lui aussi, possCder
des aptitudes pkdagogiques, bien comprendre les besoins du stagiaire et
savoir lui insuffler de l'enthousiasme pour son travail auprks du client. En
particulier, il doit faire en sorte qu'8 I'issue de la pkriode de formation le
nouveau consultant puisse intervenir avec succks. Le formateur entretient
avec lui des relations privilCgiCes; cornrne ils passent en gCnCral bien des
soirCes B travailler ensemble, il se noue souvent entre eux des liens d'amitiC
durables.
Evaluation de la formation
Les progrks des nouveaux consultants au cours de la pCriode de
formation sont soigneusement observCs par ceux qui sont en contact avec
eux, et plusieurs rapports sont Ctablis. Le but est de s'assurer que la
formation atteint ses objectifs, de proposer des mesures correctives (ex-
tension du programme de formation, dCfinition de nouveaux sujets d'Ctude
individuelle, etc.), de connaitre les points forts et les points faibles des
stagiaires (ce qui est fort utile pour ceux qui superviseront leur prernibre
mission). Inutile de prCciser que 1'Cvaluation permet aussi d'amkliorer la
politique et les programmes de formation du cabinet de conseil.
Bon nombre de cabinets utilisent un systwe de rapports confidentiels,
dans lesquels les formateurs (au sikge ou sur le terrain) donnent leur
apprCciation personnelle sur les stagiaires. Deux rapports au moins sont
indispensables:
un B la fin du cours de formation au sikge;
un B l'issue de la formation sur le terrain.
Des rapports supplCmentaires peuvent Stre nicessaires, par exemple si
la formation initiale est r$artie sur plusieurs pkriodes ou si la dude de la
formation sur le terrain requiert 1'Ctablissement de rapports intermkdiaires.
Les rapports (voir l'exemple de la figure 33.2) contiennent une Cva-
luation du stagiaire sous plusieurs rubriques. Les notations revbtent gCnC-
ralement une forme chiffrie et sont accompagnCes de comrnentaires et
d'exemples. Les barkmes les plus courants sont ceux B cinq ou trois notes
(chiffres ou lettres):
1. Excellent A. Satisfaisant
2. Tres bon B. Satisfaisant avec reserves
3. Moyen C. Non satisfaisant
4. Mediocre
5. lnsuffisant
Les rapports doivent permettre de rCpondre B la question suivante:

<<D'aprksses rksultats actuels, le stagiaire sera-t-il capable d'intervenir B la
fin de la formation?>>
Les formateurs s'entretiennent avec le stagiaire de ses
progrks soit librement pendant le travail et les seances de formation, soit au
cours de discussions lors de la preparation des rapports dYCvaluation.Le
nouveau consultant doit Stre informe de ses points forts et de ses points
faibles.
En outre, des membres de la direction du cabinet s'entretiennent avec
le nouveau consultant pendant sa formation, ce qui leur donne la possibilitC
de se rendre compte de ses progrks et contribue B l'intkgration du stagiaire
dans l'organisation. Ces entretiens montrent Cgalement au stagiaire que la
direction s'intkresse B lui, suit ses progrbs et pense B la premibre mission qui
lui sera confiCe lorsque sa formation sera terminCe.
L'importance d'une critique franche et ouverte n'a pas besoin d'Ctre
soulignke. L'efficacitC et la survie du cabinet dCpendent, comme les pers-
pectives de carribre des nouveaux consultants, de la qualit6 du travail pro-
fessionnel de chacun. Les doutes qu'inspireraient les capacitCs d'un sta-
giaire ne peuvent Ctre dissimulh, mais doivent Ctre discutCs avec lui et avec
les membres expCrimentCs de l'organisation. Si ces doutes ne peuvent pas
Ctre lev& B la fin de la formation, il convient de decider si le nouveau
consultant conservers ou non son poste. A tout prendre, un dCpart B ce stade
initial peut 6tre la meilleure solution, B la fois pour lYintCressCet pour
l'organisation. Cependant, cette solution doit rester exceptionnelle si la
sClection des candidats a CtC effectuCe avec compCtence.
A l'issue du programme de formation initiale, il est utile de tirer des
conclusions sur les besoins ultkrieurs de formation du nouveau consultant et
sur les moyens B utiliser B cet effet (en donnant la prCfCrence B certains types
de missions au dCbut, en conseillant des Ctudes personnelles complb
mentaires, en pla~antle consultant sous la responsabilitC de tel ou tel chef
d'Cquipe, etc.).
La conception et l'exCcution du programme de formation appellent
Cgalement une evaluation. Les formateurs, et en particulier le formateur au
sibge qui a la responsabilitk de l'ensemble du programme, disposent B cet
effet de plusieurs mCthodes. Les stagiaires peuvent Ctre invitCs B prksenter
des observations - observations de caractkre gCnCral ou spCcifique sur le
contenu des exercices et sur la prestation des formateurs. Les stagiaires ne
doivent pas craindre de critiquer leurs supCrieurs actuels ou futurs. La
connaissance des reactions des stagiaires peut aider les formateurs B faire
mieux.
Des critiques et des commentaires peuvent Cgalement venir des con-
sultants expCriment6s qui supervisent les premikres missions. Ceux-ci peu-
vent dkcouvrir que les nouveaux consultants ne possbdent pas encore
certaines compCtences spCcifiques, ce qui peut rCsulter de lacunes dans leur
formation ou d'une Ctude incomplbte d'un sujet soit dans le cours donnC au
sibge, soit lors de la formation sur le terrain. I1 convient Cgalement de
demander aux nouveaux consultants, pendant et aprbs leur formation sur le
terrain, s'ils estiment que la prkparation pratique de leurs premibres mis-
sions a CtC adCquate.
33.3 Methodes de formation

Methodes utilisees dans les cours
La formation des nouveaux consultants utilise des mCthodes trbs
diverses, principalement les mCthodes pasticipatives et celles qui permettent
Figure 33.2 Rapport de formation

RAPPORT DE FORMATION Rapport no Date
(confidentiel)
Stagiaire Formateur
Chef de mission Client
Type de rapport Rapport intermediaire Formation au siege

Rapport final Formation sur le terrain
Periode couverte Date de debut Date de fin Duree en semaines
Description du travail realise
Evaluation ( A - Satisfaisant
Mettre une croix dans la colonne
correspondante; commentaires a faire B - Satisfaisant avec reserves
seulement si I'evaluation est B ou C C - Non satisfaisant
Commentaires
I. Qualites personnelles
Capacites intellectuelles
Conduite professionnelle
Presentation
Initiative et energie
Communication
I I I I
Com~ortementsocial
II. Qualites techniques (en general)
Aptitudes au diagnostic
Preparation de propositions
Techniques d'introduction
du changement
Rapports verbaux
Rapports ecrits
Ill. Aptitudes dans la fonction
ou le secteur d'intervention
Figure 33.2 Rapport de formation (suite)

Evaluation A B C Commentaires
IV. Observations generales
Assiduite et ponctualite
Contribution individuelle au cours
Contribution au cours,
travail en equipe
Contribution au travail sur le terrain I I I I
Respect des delais
Rapidite et precision
Jugement d'ensemble du formateur
Commentaires du chef de mission
Recommandations concernant les premieres missions et la formation ulterieure
Autres commentaires et decisions

aux stagiaires d'adapter leur rythrne d'acquisition des connaissances B leurs

capacitCs personnelles.
Les sujets qui impliquent surtout un transfert de connaissances peuvent
faire l'objet d'exposCs-confkrences, mais il doit s'y ajouter des discussions,
des exercices pratiques, des etudes de cas, etc. Dans de nombreux cas, les
expods-conferences peuvent &re remplacCs par des lectures (par exemple
Encadre 33.2 Formation des consultants catalyseurs

Les programmes de perfectionnement doivent porter sur la sociologie du tra-
vail, les sciences politiques, I'etude du comportement au sein des organisa-
tions, la psychologie, la sociopsychologie, la communication, etc., mais ik
doivent faire une plus large place aux qualifications pratiques qu'aux con-
naissances, grsce a des seances de discussions et a des jeux de r61e dans
le cadre desquels les competences s'acquierent par I'exercice, la reflexion et
I'exp6imentation. La discussion ne doit pas porter sur ce que vous devriez
savoir ni mQmesur ce que vous devriez faire, mais sur ce que vous Qtes en
train de faire sur le moment mQmeet sur ce que vous avez fait et ferez dans
des interactions concretes avec les membres d'une organisation cliente. En
d'autres termes, les seances de petfectionnement devraient consister
essentiellement en discussions entre collbgues sur des situations rencontrees
chez des clients, completbes par des jeux de r61e portant sur les interactions
consultant-client reelles ou souhaitees. Les seances devraient 6tre dirigees par
un expert sachant faciliter ce mode d'acquisition des connaissances par
I'expdrience et mettre en ceuvre, lorsqu'il y a lieu, des concepts simples mais
efficaces de psychologie comportementale pour faire comprendre les eve-
nements passes et encourager I'experimentation de nouvelles approches.
Les trois competences les plus interessantes a developper pour assurer
I'efficacite dans les activites de conseil sont, a mon avis, I'aptitude a dia-
gnostiquer des comportements, I'aptitude a ecouter et I'aptitude a se com-
porter de maniere authentique.
On acquiert I'aptitude a diagnostiquer en examinant et en discutant ce qui
se passe dans les organisations clientes. Ces discussions permettent de
deboucher sur des hypotheses que I'on peut verifier lors de contacts ulterieurs
avec le client. Dans ces discussions et dans I'experimentation de differentes
approches, les consultants peuvent decouvrir, peut-Qtre a leur corps
defendant, qu'un bon diagnostic de comportement est souvent en partie affaire
d'iniuition, et non pas simplement de logique.
Savoir ecouter est une qualite essentielle dans les missions de conseil. Les
bons consultants apprennent a entendre ce que I'interlocuteur veut dire aussi
bien que ce qu'il dit, a &re attentif aux sentiments comme aux faits, a ce qu'il
est dur d'admettre comme a ce qu'il est facile de dire. Cette competence ne
s'acquiert que par la pratique, avec I'aide d'autres auditeurs qui auront en-
tendu les mdmes mots et observe les mbmes signaux non verbaux. 1 I est facile
de dire a des consultants comment ils devraient ecouter et de leur faire
admettre que cela est souhaitable. Mais, pour leur faire comprendre qu'ils
n'ecoutent pas aussi bien qu'ils le croient et pour ensuite les aider a ameliorer
cette aptitude, il faut dans la pratique plusieurs seances de travail soi-
gneusement conpes et conduites avec efficacite, et cela demande un certain
temps.
Un comportement authentique doit 6tre considere comme une qualification
non moins necessaire. Les consultants doivent &re eux-mbmes*, se
comporter selon leurs propres valeurs et &re parfois capables d'affronter un
client en lui opposant des faits et des avis qui ne lui plaisent pas. Ici encore, un
petit groupe de discussion et des jeux de r61e portant sur des experiences
reelles fournissent le meilleur moyen de perfectionner I'aptitude a se com-
prendre soi-meme, a comprendre les autres et a exprimer son point de vue de
faqon efficace et constructive, mdme lorsque d'autres ne tiennent peut-btre pas
particulierement a I'entendre.
Auteur: Arthur Turner
sur l'origine et l'historique des activitks de conseil, sur les types de

spkcialisation des organisations de conseil), ou par des programmes
audiovisuels. Les cours visant B developper certaines aptitudes exigent
l'utilisation de techniques comportant des exercices pratiques.
Les Ctudes de cas mettent les nouveaux consultants en prCsence de
diverses situations et fournissent une excellente matikre pour des dis-
cussions. Le cabinet de conseil devrait $tre en mesure de prCparer ses
propres Ctudes de cas en exploitant 1'expCrience de missions prCc6dentes.
Les exercices pratiques forment les stagiaires B divers aspects du
conseil:
expression et persuasion;
entretiens;
analyse des comptes des sociCt6s et Ctablissement de ratios;
animation et conduite des dCbats;
communication Ccrite;
reprksentation graphique des mCthodes et mesure du travail;
conception de systkmes et de procCdures.
Les jeux de r8le constituent un excellent moyen de formation pratique.
11s se dCroulent dans une situation bien maitris6e, c'est-&-diredam une salle
de classe oh les erreurs servent B enseigner et n'ont pas de consCquences
dCsastreuses. Cornrne la plus grande partie du travail du consultant au cours
de ses missions consiste B faire des propositions aux clients et B leur
personnel, il est utile d'organiser des jeux de r81e sur les thkmes ci-aprks:
- entretiens avec le personnel pour recueillir des renseignements sur un

probl2me qui se pose dans le cadre d'une mission;
- makise de situations dCsagr6ables ou reaction B des dolkances du
personnel suscitkes par les changements proposts;
- travail de persuasion aupr2s du personnel pour faire accepter un nouveau
mode de travail;
- expos6 au client des conclusions tirees de l'examen des rapports finan-
ciers de son entreprise;
- presentation d'un rapport de mission au client;
- reponses aux questions embarrassantes du client et de son personnel.
Les jeux de r6le doivent Ctre realistes et placer les participants dans des
conditions aussi proches que possible de celles de la vie de tous les jours. I1
est essentiel d'en contr6ler l'impact et de connaitre les reactions des parti-
cipants, d'oh quatre exigences:
l'un des stagiaires doit jouer le r 6 e du consultant;
d'autres stagiaires doivent jouer le r6le du client et d'autres r6les;
deux stagiaires au moins doivent Ctre charges d'observer attentivement
certains aspects du comportement des acteurs;
les r6les de tous les participants doivent Ctre preparks avec rigueur.
Les acteurs et les observateurs doivent recevoir des instructions et des
conseils leur permettant d'assimiler la documentation et de prkparer Cven-
tuellement des donnkes chiffrees. Le jeu de r61e termink, les observateurs
font part de leurs cornrnentaires et une discussion g6nkrale permet d'en tirer
des enseignements. Des magnktophones ou circuits internes de t6lCvision
peuvent 6tre utilises B cet effet.
Methodes de formation sur le terrain

Dans la formation sur le terrain, le consultant apprend surtout par la
pratique du diagnostic, par la solution de probl2mes et par l'ex6cution de
diverses tkhes en collaboration avec les autres consultants et avec le client.
Cornrne il s'agit de situations rCelles oh les erreurs et les faux pas ne sont
pas sans consequence, il appartient au formateur de guider et de contr6ler le
stagiaire beaucoup plus minutieusement qu'il ne le ferait dans d'autres
conditions. I1 n'est pas toujours facile, au demeurant, de trouver des situ-
ations dam lesquelles le nouveau consultant peut s'exercer non pas B
quelques techniques, mais B l'ensemble de celles qui constitueront ses
instruments de travail.
Ici encore, la critique - positive ou nkgative - de ce que le consultant
a fait et de la f a ~ o ndont il l'a fait est un Clement essentiel de la formation.
Le chef d'Cquipe ou le superviseur agissant en qualit6 de formateur doit
assurer cette rCtro-information en cr6ant une atmosphbre dans laquelle tout

aspect du travail et du comportement peut faire l'objet d'une discussion
ouverte sans embarrasser le nouveau coll&gue.Toute 1'Cquipe de la mission
peut y participer.
Le jeu de rble peut Ctre utilisC pour rkpCter une intervention avant de la
<<jouer>>
riellement sur le terrain. Dans ce cas, le nouveau consultant et son
formateur rkpbtent leurs rbles au bureau ou le soir B la maison.
Dans certains cas, un projet de mission peut Ctre concp pour servir
principalement de moyen de formation. C'est ce que l'on fait dans des pro-
grammes de cours pour consultants en management, pour managers ou pour
Ctudiants en gestion. Un exercice de simulation de ce genre peut etre tr&s
proche d'une situation rCelle. Les diffkrences ne doivent cependant pas Ctre
perdues de vue: par exemple, si le client a donnC son accord au projet de
mission mais ne paie pas les honoraires normaux, cela peut influer sur la
participation et les attitudes de son personnel lorsque celui-ci travaille avec
le consultant stagiaire.
33.4 Perfectionnement
Comme on l'a dit au dCbut de ce chapitre, la formation permanente
est une nCcessitC dans la profession de conseil en management. Ce n'est pas
12 une idCe nouvelle: bon nombre d'organisations de conseil ont acquis et
maintenu leur excellente rkputation prCcisCment parce qu'elles ont fait des
efforts incessants pour amCliorer la compCtence de leur personnel.
Principaux objectifs
La plupart des activitCs de perfectionnement du personnel dans les
organisations de conseil sont orientkes vers les objectifs ci-aprbs:
AmClioration de la compCtence dans la spCcialit6 du consultant.
Pour progresser, le consultant doit suivre 1'Cvolution et amCliorer ses con-
naissances et sa compktence dans sa spCcialitC. Bon nombre d'actions de
formation et de perfectionnement dans les organisations de conseil sont
axCes sur cet objectif.
Maitrise de nouveaux domaines. Un consultant peut se former dans
de nouveaux domaines, complCmentaires de sa spCcialitC, afin d'Clargir son
champ d'intervention B plusieurs fonctions de la gestion, peut-etre en vue de
devenir un consultant gCnCraliste capable de diriger des Cquipes de spC-
cialistes. L'intention du cabinet d'entreprendre des activitCs dans des domai-
nes non encore explorCs peut Cgalement inciter le consultant B s'intkresser B
des sujets techniques nouveaux. Nombreux sont les cabinets de conseil qui
prCf&rent confier ces nouvelles activitCs B leurs consultants les plus
dynamiques, qui connaissent d6jh bien leur philosophie et leurs pratiques,
plutbt que d'y affecter de nouvelles recrues.
Ma"itrise des problhmes humains. L'expCrience a abondamment

prouvC que la formation initiale des nouveaux consultants n'est qu'un
premier pas dans l'acquisition du savoir-faire nCcessaire pour percevoir,
diagnostiquer, comprendre et influencer les comportements dans les or-
ganisations. Le perfectionnement de tous les consultants (sans exception
aucune) doit donc porter sur les mCthodes de conseil en matikre de relations
humaines, notarnrnent sur la qualit6 de la relation client-consultant, le r61e
du consultant dans le changement organisationnel et la conduite du
processus de conseil dans diverses institutions.
Progression dans la carricre. I1 s'agit ici du perfectionnement nCces-
saire pour occuper les postes de chef d'kquipe, de superviseur, de chef
d'unitC, d'associC ou d'autres postes d'encadrement et de direction. L'avan-
cement dans la carrikre implique une approche plus large et l'acquisition de
comp6tences techniques dans plusieurs domaines.
Organisation et methodes
Certains aspects du conseil rendent le perfectionnement difficile B
organiser. Ainsi, la plupart des consultants pratiquant la m6me discipline
sont disperses gkographiquement au grC de missions individuelles. La mise
sur pied de discussions techniques peut demander un effort particulier
d'organisation. D'autre part, le caractkre extrgmement personnel du travail
conduit certains consultants 21se comporter en individualistes, ce qui crCe un
problkme chronique de transfert de 1'expCrience entre consultants.
De nombreux autres aspects de la profession facilitent le perfec-
tionnement. ComparC ii un cadre dirigeant travaillant dans le m$me secteur
technique, le consultant consacre beaucoup moins de temps et d'Cnergie B
traiter des questions de routine et ii observer les procCdures Ctablies. I1 peut
considCrer chaque nouvelle mission cornme un dCfi o i ~ l'innovation est 21 la
fois possible et souhaitable. I1 peut ainsi affiner sa mCthode presque en
permanence et ne manque jamais d'occasions d'appliquer les idCes puisCes
dans des publications spCcialisCes ou d'autres sources. En outre, le con-
sultant apprend beaucoup de toutes les organisations clientes. Cependant,
pour renforcer sa qualification, il doit comparer, gCnCraliser, conceptualiser
et essayer d'blaborer de mission en mission une approche nouvelle et plus
efficace. I1 doit Cviter de tomber dans le pibge qui consiste B appliquer
mCcaniquement des solutions anciennes B des situations nouvelles.
De toute Cvidence, l'essentiel de la formation par 1'expCrience - dans
laquelle il faut comprendre celle du consultant et de ses collkgues ainsi que
celle des clients - s'acquiert dans 1'exCcution du travail: c'est l'appren-
tissage par l'action et par l'observation de la faqon dont les autres prockdent.
I1 faut cependant y ajouter l'apport d'autres moyens d'acquisition des con-
naissances.
Conseils des consultants confirm&. Comrne on l'a vu, les associb,

les chefs de mission et les chefs d'kquipe sont, parmi d'autres, chargks du
perfectionnement des membres du cabinet qui relkvent de leur autorite. 11s
les conseillent lorsqu'ils examinent l'avancement du travail et discutent les
solutions proposkes par eux. Ces discussions peuvent facilement Ctre l'oc-
casion d'informer les consultants de terrain de l'expkrience acquise dans
d'autres missions ou des techniques utiliskes par des coll&gues. I1 est
important que les avis donnks par les chefs de mission aident les intkressb
B dkvelopper leurs qualitks personnelles et leurs aptitudes B la com-
munication. I1 faut organiser, au sein des kquipes chargkes des missions, des
dkbats sur l'expkrience acquise dans le processus de conseil et en faire un
Clement rkgulier du perfectionnement du personnel.
Ateliers et confbrences. Des ateliers de courte durke et des con-
fkrences B l'intention du personnel sont organisks dans de nombreux
cabinets, par exemple une confkrence annuelle qui traite non seulement des
questions de politique gknkrale et d'administration, mais aussi de sujets
techniques ou mkthodologiques intkressant tous les consultants. Des ateliers
ou skminaires peuvent Ctre organisks pour une fonction de gestion parti-
culih-e ou sur une base rkgionale. Les consultants peuvent suivre aussi avec
profit les skminaires organisks par les associations professionnelles, par les
instituts de gestion ou, dans certains pays, par des consultants privks
spkcialids dans la formation d'autres consultants.
Service d'information. Bien que l'information ne suffise pas B elle
seule B assurer le perfectionnement (par exemple quand l'information est
nkgligke ou ma1 comprise), elle constitue nkanmoins un moyen essentiel de
formation dans les cabinets de conseil. Un systkme d'information et de
documentation bien organisk doit renseigner les consultants de terrain sur
les faits et les idkes qu'ils doivent connaitre et appliquer le cas kchkant au
cours de leurs interventions. L'affiliation du conseil B une association de
consultants ou B une association spkcialiske dans la psychologie appliquke,
la formation, le management, le marketing, etc. peut lui permettre de
recueillir des informations supplkmentaires.
Lectures. Les consultants doivent prendre l'habitude de lire les prin-
cipales revues professionnelles, les journaux techniques, les publications
nouvelles importantes et les rapports internes de missions qui concernent
leur domaine.
Missions de recherche et d'Ctude. Les missions spkciales visant, par
exemple, au lancement d'une nouvelle forme de conseil ou B la prkparation
d'un manuel pratique fond6 sur l'expkrience du cabinet sont, pour les
catkgories supkrieures du personnel, d'excellentes occasions d'apprendre.
Travail de formation. L'une des meilleures mkthodes d'auto-per-
fectionnement est de former les autres. Les consultants ont de nombreuses
occasions de le faire soit pour le personnel des entreprises clientes B
l'occasion des missions, soit au centre de formation du cabinet, soit en

encadrant de nouvelles recrues sur le terrain, soit en tant qu'enseignants B
temps partiel dans des instituts ou des Ccoles de management, soit encore en
prenant la parole B des confkrences.
Formation aux fonctions d'encadrement. I1 faut en gCnCral plusieurs
annCes de travail sur le terrain pour &re promu chef de mission ou con-
sultant principal. Une certaine expkrience de l'encadrement s'acquiert par
l'observation des collkgues expCrimentCs et la participation B l'orientation
des stagiaires. En gCnkral de courte durCe, la formation en vue de la
promotion est assur6e par des consultants expCrimentCs qui sont Cgalement
de bons formateurs. Elle est donnee en partie lors de sCminaires au sibge et
en partie sur le terrain. La formation au sikge dure environ trois semaines,
alors que sur le terrain, avec un conseil expCriment6, elle peut s'Ctendre sur
plusieurs mois. Durant cette pCriode, le consultant appel6 B gtre promu
travaille surtout de fagon independante, recevant occasionnellement des
conseils et des orientations de son collbgue plus expCrimentC.
Etablissement des programmes et des budgets

La diversit6 des profils de carrikre et des besoins individuels de for-
mation des consultants ainsi que le souci de rkpondre avec souplesse aux
demandes des clients font qu'il est difficile de planifier le perfectionnement
du personnel et de s'en tenir aux plans Ctablis. Cependant, une certaine
planification est utile.
Les cabinets de conseil ont parfois des normes indiquant la quantitk de
formation que les membres du personnel devraient recevoir en moyenne
dans une annCe civile, par exemple de quarante B soixante heures. On peut
alors Ctablir un budget en consCquence, selon que la formation a lieu dans
le cadre du cabinet ou B l'extkrieur. En rkgle gCnCrale, le coat de la
formation par individu est plus 61ev6 dans le conseil qu'il ne l'est, pour les
cadres et autres membres du personnel, dans bon nombre d'autres secteurs.
La planification individuelle est encore plus importante. I1 est utile
d'Ctablir des objectifs de formation qui tiennent compte des objectifs de
carrikre et au regard desquels le consultant puisse mesurer ses progrks. En
particulier, de tels objectifs devraient etre dCfinis pour les premikres annCes
d'activitk, sur la base des Cvaluations faites B l'issue de la formation initiale
et des rapports p6riodiques 6tablis par la suite. S7il y a toujours lieu
d'observer une certaine souplesse au moment de dCcider d'une participation
B des cours de formation, il ne faut pas non plus remettre constamment la
formation B plus tard pour s'occuper du travail courant.
Motivation
Dans le mCtier de conseil, plus que dans la plupart des autres pro-
fessions, c'est l'individu qui assume l'essentiel de son perfectionnement. Le
perfectionnement du consultant est surtout un autoperfectionnement, et les

rCsultats dCpendent principalement de l'ambition, de la dCtermination, de la
persCvCrance et des capacitCs intellectuelles de I'intCressC. Cela est Cvident
pour le praticien indkpendant, qui sait parfaitement qu'il assume la pleine
responsabilitk de son avenir. Toutefois, un consultant employ6 par un
cabinet de conseil peut Cgalement faire preuve de beaucoup d'initiative pour
la rkalisation de ses buts professionnels et de ses objectifs de formation, en
mettant B profit toutes les occasions qui se prdsentent dYamCliorersa
compCtence.
La plupart des consultants sont conscients que, s'ils ne cherchent pas
B amCliorer en permanence leurs compCtences, ils deviendront trbs vul-
nkrables et moins interessants pour les clients et qu'ils seront une proie
facile pour leurs concurrents. De toute faqon, pour beaucoup d'entre eux,
apprendre est un besoin naturel, un mode de vie. Toutefois, leur volontC
d'apprendre ne tardera gubre B s'estomper s'ils constatent que le cabinet
donne la prCfCrence aux consultants qui atteignent des objectifs B court
terrne (chiffre d'affaires ClevC, obtention de nouveaux contrats). De mCme,
si le cabinet ne pense qu'8 son chiffre d'affaires, ils cesseront de chercher
des missions qui donnent 1'occaSion d'apprendre quelque chose de nouveau
mais qui sont difficiles B obtenir et B mener B bien.
Une politique d'avancement et de rCmun6ration qui privilCgie, par
exemple, lYanciennetCrisque d'avoir un effet nCgatif sur l'autoperfec-
tionnement. Voir des associCs occuper depuis des annCes le mCme poste et
toucher le mCme salaire sans faire aucun effort pour se perfectionner et
amCliorer leurs performances a un effet dCmotivant non seulement pour le
consultant de base, mais aussi pour les autres associCs.
I1 faut aussi bien choisir les formateurs. Certains cabinets ont essuyC
des dCconvenues pour avoir confiC le r81e de formateurs B des associCs qui
n'avaient pas obtenu des rCsultats trbs brillants dans leurs contacts avec les
clients ou dans la gestion des activitb.
I1 est capital qu'il soit bien Ctabli que tous les cadres, y compris ceux
qui se situent au sommet de la hikrarchie, ont la responsabilid de former et
d'encadrer les consultants qui dCpendent d'eux et que c'est une res-
ponsabilitg essentielle. Trop nombreux sont ceux qui consacrent tout leur
temps et leur talent B gCrer le cabinet, B promouvoir les ventes et B traiter
avec les clients importants. Ce dCfaut peut Ctre encouragC par une politique
de rCmunCration qui accorde peu d'importance, voire pas du tout, au r61e
des consultants confmCs dans le perfectionnement de leur collbgues. Si
cela dure depuis des annCes, il est probable que cela fait partie de la culture
de l'entreprise. Les consultants qui se souviennent que, dans leur jeune
temps, ils ont dG se dCbrouiller tout seuls, sans l'aide de leurs collbgues,
jugent parfois qu'il n'y a pas de raison de traiter diffkremment la nouvelle
generation.
33.5 Praticiens independants

Pour survivre et progresser dans le domaine qui est le sien, le praticien
indkpendant doit en permanence amkliorer ses compktences. Pour ce faire,
il n'a certes pas accks aux memes ressources que les consultants qui
travaillent dans un cabinet. D'un autre c&k, il est plus libre: il peut choisir
avec plus de souplesse ses clients, dkcider d'intervenir dans de nouveaux
domaines, etc.
Diffkrents facteurs peuvent dissuader les praticiens indkpendants de
consacrer du temps et de l'argent B leur autoperfectionnement. Parado-
xalement, le succks, qui s'accompagne de rentrkes d'argent importantes,
peut Ctre le pire ennemi. Un consultant trks demand6 peut Ctre tent6 de
penser qu'il est le meilleur et qu'il n'a pas B se soucier de son avenir.
Beaucoup de consultants se plaignent de manquer de temps pour leur
autoperfectionnement, font valoir qu'ils sont trop fatigues aprks une lourde
semaine de travail, qu'ils ne peuvent se concentrer dans une chambre
d'h6tel ou encore qu'ils doivent consacrer tout leur temps libre B chercher
de nouveaux contrats. Certes, ce sont de bonnes raisons mais elles ne
sauraient justifier l'absence de tout effort d'autoperfectionnement.
De temps B autre ou B intervalles rkguliers (au moins une fois par an),
le praticien indkpendant doit faire une pause et se poser les questions
suivantes:
Est-ce que je me rapproche de mes objectifs?
Mes clients sont-ils totalement satisfaits?
Suis-je satisfait de ce que j'ai fait pour mes clients?
Qu'ai-je appris et mis en pratique depuis la derni?re fois?
Est-ce que je me sens fatiguk, d6gofit6, dkpassk?
Ai-je continue 9 faire la meme chose sans vkritable perspective?
Suis-je assez motiv6 pour travailler dur afin d'assurer mon avenir pro-
fessionnel?
Est-ce que je souhaite Ctre l'un des meilleurs experts dans ma spCcialitC
ou mon but est-il simplement de survivre?
I1 faut rkpondre honnCtement B ces questions. Ce n'est que s'il a de
l'ambition que le consultant fera les efforts nkcessaires pour amkliorer ses
compktences. Plusieurs solutions s'offrent B lui.
I1 peut d6cider de cr6er un rkseau avec des collkgues qui ont les memes
prCoccupations que hi. Cela peut prendre la forme de contacts informels ou
dCboucher sur la crkation d'une association.
I1 peut aussi conclure une alliance comrnerciale avec d'autres pra-
ticiens indkpendants, ce qui l'aidera non seulement B trouver de nouveaux
contrats et B exkcuter des projets qui dkpassent ses capacitks, mais Cga-
lement B acqukrir de nouvelles compktences.
Pour amCliorer ses compCtences, le praticien independant peut

rechercher des missions qui ne sont pas une simple rCp6tition de ce qu'il a
dCjh souvent fait et qui lui permettront d'apprendre quelque chose de
nouveau. La participation h des sCminaires ou 2 des ateliers de b r h e durCe,
convenablement choisis, est Cgalement un moyen pour lui de mettre h jour
et dYClargirsa connaissance du monde des affaires, du management et des
techniques de conseil. Enfin, la volontC d'obtenir la certification d'instituts
professionnels (voir section 6.4) peut 6tre un puissant stimulant.
'E.M. Shays: <<Learningmust be a life-long job for consultants>>,Journal of Management

Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 1, no2, 1983.
I1 est utile de se rCfCrer aux documents publiCs par les instituts et les associations de consultants
lorsque l'on dCfinit des programmes de formation pour les consultants. En 1989, I'ACME a publie
Professional profile of management consultants: A body of expertise, skills and attributes et
Management consulting: A model course. En 1992, le Conseil international des instituts de conseil en
management (IMCI) a publie Uniform body of knowledgefor management consultants. Plus rkcemment
(1993), 1'Institute of Management Consultants du Royaume-Uni a publiC The practice of management
consultancy: Training modules for consultants.
'Voir R. E. Boyatzis: The competent manager: A model for effective pelfonnance (New York,
Wiley, 1982) et M. Kubr et J. Prokopenko: Les besoins deformation au management. Principes et
mkthodes de diagnostic, s6rie Formation B la gestion no27 (Gen&ve,BIT, 1991).
'Boyatzis, op. cit., pp. 28-29.
Voir G. M. Bellman: Getting things done when you are not in charge (San Francisco, Californie,
Berrett-Koehler, 1992).
PERSPECTIVES
Dans ce trente-quatrikme et dernier chapitre, nous examinerons les

perspectives qui s'offrent au conseil en management en nous interessant B
1'6volution probable de la demande de services et B celle de la profession.
Evolution de la demande
Le monde des affaires et son environnement technologique, social et
Cconomique connaissent des changements trks rapides. Le secteur public
comme le secteur privC se trouvent confrontks B de plus en plus de dCfis. A
l'avenir, on fera appel aux consultants non plus seulement par souci
d'optimiser l'utilisation des ressources mais par nCcessitC, parce que la
nouveautk et la complexit6 des questions en jeu exigeront de recourir aux
meilleurs experts avant toute decision importante.
A l'heure actuelle, seule une part relativement modeste des activitCs de
conseil porte sur les questions les plus pointues qui se posent dans le monde
des affaires et de la gestion. Cette part est appelCe B s'accroitre, ce qui
offrira de nouveaux dCbouchCs aux consultants. De plus en plus, les clients
seront capables de rCgler eux-m6mes beaucoup de questions pour lesquelles
ils faisaient autrefois appel B des consultants. 11s prCf6reront travailler avec
ceux-ci B des problkmes nouveaux et difficiles, qui prCsentent des risques et
qui exigent beaucoup d'informations, une analyse et une action rapides, une
perspective interdisciplinaire et intersectorielle,une approche novatrice, une
bonne comprChension des retombees sociales et Ccologiques et des com-
pCtences spCcifiques.
Selon Business Week, <<aucours des dix ou quinze prochaines annCes,
les grands cabinets de conseil en management pourraient voir leur influence
et leur pouvoir s'accroitre de manikre exponentielle. Cela tient au fait que
ces cabinets, presque tous amCricains, posskdent probablement le plus grand
rCservoir de connaissances pour ce qui touche B la <<gestionglobale>>et B la
construction de rCseaux mondiaux de technologie de l'informatiom I.
Dans 1'encadrC 34.1, six observateurs donnent leur opinion sur les
principales tendances qui devraient marquer la profession au cours des
annCes B venir. Le message est clair. Meme si le corps de connaissances qui

est B la base de la profession n'est pas parfaitement dCfini - et il est probable
qu'il restera ma1 dCfini pendant encore quelques annCes -, il sera demand6
aux consultants de possCder des connaissances spCcialis6es d'un trbs haut
niveau et d'apporter la preuve qu'ils sont parfaitement au courant de
1'Cvolution des pratiques et de la thCorie.
I1 serait exag6rC de dire que l'Cpoque du consultant gCnCraliste est
rCvolue, et cela irait d'ailleurs B l'encontre de ce que nous avons dit
prCcCdemment au sujet de la nCcessitC de comprendre et de traiter les
problbmes sous un angle interdisciplinaire et intersectoriel. I1 n'empeche
qu'on ne pourra plus se contenter d'etre un gCnCraliste. I1 faudra aussi
possCder des compCtences spkcifiques dans un ou plusieurs domaines. D'un
autre c8tC, les consultants trop sp6cialids auront aussi du ma1 B trouver une
place. Ces spCcialistes devront avoir la sagesse d'admettre que leurs com-
petence~particulibres ne sont pas suffisantes pour faire face B des problbmes
de plus en plus complexes.
34.2 Perspectives geographiques

Mondialisation
L'internationalisation et la mondialisation de I'Cconornie ont dCjB eu
des rCpercussions non nkgligeables sur le conseil en management. Dans les
annCes ?tvenir, de plus en plus nombreux seront les cabinets de comeilk
- travailler pour des clients de pays Ctrangers;
- mettre en place des structures multinationales;
- renforcer leur collaboration avec des consultants de plusieurs pays et
conclure des alliances avec eux;
- recruter des consultants de diverses nationalit& et cultures et exiger la
maTtrise de plusieurs langues;
- utiliser des Cquipes internationales;
- op6rer dans une perspective multinationale;
- traiter de problhmes de gestion internationaux et interculturels;
- adapter leur approche B divers contextes nationaux;
- transfkrer des donnCes dYexpCrience entre pays, collectivitCs, cultures.
Les gouvernements peuvent faciliter cette Cvolution en ddmantelant les
obstacles B la libre circulation de l'infonnation, de l'argent et des personnes.
L'encadrC 34.2 donne un aperp de 1'Cvolution dans ce domaine. I1 convient
toutefois de souligner qu'aucun gouvernement et aucun accord international
ne peuvent faire disparaitre des obstacles profondkment enracinCs tels que
ceux qui sont dus B la langue, 21 la culture, B la religion, aux traditions, aux
Perspectives
Encadri! 34.1 Principales tendances

d'avenir du conseil en management n'est pas lie uniquement a I'avenir du
monde des affaires, mais a des forces et tendances de portee bien plus vaste...
II faudra avant tout savoir allier competences techniques (informatique, auto-
mation, communication, biotechnologie, etc.) et competences humaines (ges-
tion informelle, autogestion, evolution des valeurs personnelles, motivation).>>
James H. Kennedy
~Quatrequestions seront determinantes pour I'avenir du conseil en ma-
nagement. Les cabinets qui sauront les traiter seront probablement parmi les
plus grands et parmi ceux qui auront le plus de succes: 1) technologie; 2) mon-
dialisation; 3) capital humain; 4) gestion des relations..
Ed Pringle
~Ginqobjectifs occuperont une place centrale dans les annees quatre-
vingt-dix: 1) etablir des liens plus etroits et mieux conqus entre strategie et mise
en ceuvre; 2) creer des reseaux mondiaux efficaces de praticiens; 3) introduire
dans la pratique des principes fondes sur les valeurs; 4) gerer le changement
et les valeurs culturelles; 5) recentrer les efforts des organisations sur leurs
activites essentielles.>>
Tom Doorley
~Quelssont les services qui se developperont le plus? A n'en pas douter, il
s'agira notamment des services axes sur: 1) les ressources humaines (y
compris formation a la gestion); 2) la technologie de I'information; 3) la
logistique; 4) la vente et le marketing; 5) I'environnement; 6) les strategies.>>
Ken Dawson
<<Pourreussir sur le plan international, les consultants doivent avoir une
optique internationale. Pour cela, il faut 6tre parfaitement au fait des
developpements - economiques, financiers, politiques et sociaux - qui auront
I faut 6tre proactif,
un effet sur les organisations clientes dans le monde entier. 1
conseiller les clients a propos des tendances mondiales qui auront des
consequences pour leur entreprise.,,
Jim Kielley
<<Lesservices offerts dans le domaine de la gestion generale devront &re
davantage lies a des connaissanceset a une experience specifiques. En outre,
il sera essentiel que les consultants s'attaquent aux problemes nouveaux,
notamment a ceux entraines par I'interaction entre secteur public et secteur
prive. Cela signifie qu'ils doivent apprendre de nouveaux rdles: ils doivent
associer une analyse objective et professionnelle de la gestion a une plus
grande sensibilite aux problemes sociaux.>>
Tom Cody
pr6jugCs sociaux ou ethniques ou B la pew de l'inconnu. Les consultants en

management qui souhaitent s'internationaliser doivent apprendre B sur-
monter ces obstacles.
Encadre 34.2 Elimination des obstacles aux echanges de services

Pour s'internationaliser, les consultants doivent pouvoir operer librement sur
les marches etrangers. Sur ce plan, I'accord general sur le commerce des
services (GATS), conclu a I'occasion de I'Uruguay Round, devrait 6tre une
bonne chose pour eux. Cet accord demande instamment aux gouvernements
d'identifler et de demanteler les obstacles qui entravent la liberalisation du
commerce des services.
II s'agit notamment de mettre fin aux restrictions concernant les parti-
cipations etrangeres, I'etablissement de representations locales ou le choix de
telle ou telle forme de societe. II s'agit aussi d'eliminer les mesures ou
pratiques qui limitent les possibilitds des prestataires de services etrangers:
utilisation du logo, restrictions touchant la mobilite et I'emploi de personnel
etranger, impossibilite pour des sociktes etranghres de travailler pour I'Etat,
obligation de faire participer aux projets des consultants locaux, politique de
change, limitations irnposees aux consultants etrangers.
L'impact reel de ces dispositions sur le conseil en management et sur les
autres professions du mQme type dependra de la volonte des gouvernements
de rendre la legislation et la pratique peu a peu conformes aux principes
generaux enonces dans I'accord. Au 15 decembre 1993, date de cl6ture de
I'Uruguay Round, 103 pays avaient pris des engagements specifiques
concernant toutes sortes de services marchands, y compris souvent les
services de conseil en management. De nouvelles negociations auront lieu
entre pays membres en vue d'eliminer ou de reduire les restrictions qui
frappent encore le commerce des services.
Source: Informationsfournies par Mario A. Kakabadse, Organisation mondiale du commerce.
Amerique du Nord
L'AmCrique du Nord a toujours occupC une place prkdominante dans
le secteur du conseil en management. En 1992-93, sa part de march6 Ctait
supCrieure B 40 pour cent, soit plus que la part de cette region dans
1'Cconornie mondiale. En AmCrique du Nord, les dirigeants ont l'habitude
de travailler avec des consultants et ils font appel B eux dans bien des cas ou
leurs homologues d'autres rCgions essaieraient de rksoudre eux-memes les
probl8mes. I1 n'y a donc rien d'Ctonnant B ce que la plupart des innovations,
qu'il s'agisse des concepts ou des mkthodes, aient vu le jour en AmCrique
du Nord.
Ce march6 maintiendra sa position prkdominante, quantitativement et
qualitativement, et contribuera beaucoup B 1'Cvolution de la profession dam
le monde entier. Toutefois, son hCgCmonie dirninuera. Les consultants
amkricains chercheront de plus en plus B internationaliser leurs activitCs. 11s
devront faire de grands efforts pour rnieux comprendre 1'Cconornie et la
culture des autres pays. Par ailleurs, il est vraisemblable que de plus en plus
Perspectives
de consultants &rangers s'implanteront avec succbs sur le march6 nord-

am6ricain.
Europe
On peut estimer que 1'Europe occidentale repr6sente de 27 B 30 pour
cent du march6 mondial du conseil en management. Le d6veloppement des
activit6s de conseil, stimul6 par le dynamisme Cconomique de cette r6gion
et par les efforts d'intkgration regionale, a kt6 trbs rapide au cours des vingt
dernibres ann6es. La gestation puis la cr6ation de 1'Union europ6enne ont
jou6 un r81e majeur. Beaucoup d'obstacles au commerce des services que
l'on trouve encore dans d'autres pays ont disparu ou sont sur le point d'Ctre
Climin6s au sein de 1'Union europkenne. Le processus d'intkgration, no-
tarnment les profonds changements des rbgles de la concurrence, a cr66
beaucoup de dkbouch6s pour les consultants.
Malgr6 les progrbs de l'intkgration rkgionale, le march6 europ6en reste
fragment6 en raison des diffkrences qui persistent entre nations (pratiques
en vigueur dans le monde des affaires, langues, pr6f6rences, goats, etc.). La
plupart des chefs d'entreprise fran~aisprkfkreront, par exemple, collaborer
avec un consultant fran~aisplut8t qu'avec un Irlandais ou un Danois, etc.
Toutefois, si l'on considbre que lYint6grationeuropkenne est irrkversible, on
est conduit B penser que les consultants verront de plus en plus dans 1'Union
europkenne, le cas Cch6ant 6largie B d'autres membres, un seul et mCme
march6. I1 n'en demeurera pas moins important de rester sensible aux
valeurs nationales et aux cultures locales, peut-Ctre plus que ne l'avaient
pr6vu beaucoup des architectes de 1'Europe.
En Europe centrale et orientale, le passage B 1'6conomie de march6, les
privatisations, les restructurations et la modernisation de 1'6conomie ont fait
monter en flbche la demande d'informations et d'avis professionnels sur la
gestion et la conduite des affaires. Depuis le debut des ann6es quatre-vingt-
dix, c'est, pour les consultants en management, le d6bouchC dont l'ex-
pansion est la plus rapide. I1 n'empeche que ce d6bouchC demeure modeste
pour diff6rentes raisons: ressources limitkes, manque d'expkrience du tra-
vail avec des consultants, p6nurie aigue de sp6cialistes locaux exp6rimentQ.
On a vu apparaTtre dans plusieurs pays de la r6gion des cabinets de
conseil en management trbs dynamiques composQ de sp6cialistes Venus
d'instituts de recherche, de l'universit6, de l'administration ou d'entreprises
publiques. Ces sp6cialistes apprennent vite, notarnrnent s'ils parlent une
langue Ctrangbre, et sont parfaitement capables de coop6rer avec des con-
sultants et des entreprises d'autres pays. Certains d'entre eux ont toutefois
le tort de surestimer leurs comp6tences et de sous-estimer l'importance de
l'expkrience.
Plusieurs cabinets de conseil d'Am6rique du Nord et d'Europe
occidentale sont pr6sents dans la rCgion, oil ils ont obtenu des rksultats
mitigks. Certains ont eu la sagesse d'adopter une optique B long terme:
conscients des imperfections du march6 actuel, ils comptent sur la patience,

la qualit6 des services et l'adaptation aux conditions locales pour r6ussir.
D'autres ont cherch6 B gagner facilement de l'argent sans se pr6occuper de
savoir quels Ctaient les besoins, les prkfGrences, les prCjugCs, etc., des clients
locaux.
Lorsqu'ils ont comrnenc6 21 op6rer en Europe centrale et orientale, les
consultants &rangers ont 6t6 consid6r6s c o m e les rnissionnaires de la libre
entreprise. I1 n'a pas fallu longtemps B certains d'entre eux pour ternir cette
image et pour acqu6rir la rkputation d'amateurs d'argent facile. Les consul-
tants qui souhaitent rkellement s'implanter sur ce marche, techniquement
difficile mais potentiellement tr6s vaste, doivent tirer les leqons des erreurs
faites dans le pass6 par beaucoup de leurs collkgues et adopter une approche
professionnelle inattaquable.
En Europe centrale et orientale, le conseil en management se trans-
forme rapidement en conseil postprivatisation. Beaucoup des nouveaux pro-
pri6taires cornmencent B rkaliser que la privatisation marque certes un
tournant historique et favorise l'esprit d'entreprise, mais ne garantit en rien
que les entreprises seront bien gCrkes, dynamiques et rentables. Par leurs
comp6tences et leur savoir-faire, les consultants peuvent leur apporter une
aide prCcieuse.
Enfin, lYint6grationCconomique avec 1'Europe occidentale est un des
grands objectifs des responsables Cconomiques et politiques de la r6gion. Lh
encore, les consultants en management peuvent jouer un r61e tr&sutile et
obtenir beaucoup de contrats intdressants.
Japon
Au Japon, les organisations du secteur privC c o m e du secteur public
recourent, en g6n6ra1, moins B des conseillers ext6rieurs que ce n'est le cas
en Am6rique du Nord et en Europe occidentale. C'est ce qui explique le
d6veloppement relativement modeste du march6 et de la profession par
rapport a d'autres pays dCveloppCs.
En ce qui concerne l'avenir, Eiji Mizutani estime que les activitQ de
conseil devraient se developper au Japon pour les raisons suivantes:
- les clients sont confront& B un changement radical de leur envi-
ronnement;
- de plus en plus d'entreprises se rendent compte de l'utilit6 d'avis ex-
t6rieurs;
- les entreprises ont cornmenc6 B r6duire leur personnel et ont donc moins
de ressources internes;
- on voit naitre un nombre croissant de petites entreprises;
- les consultants seront appelCs h renforcer les compCtences nkcessaires
pour la gestion strategique;
Perspectives
- le conseil est dCsormais considCr6 comme une carrikre intkressante par

les universitaires de haut niveau et les cadres moyens;
- les clients attendent des consultants qu'ils les aident B revoir de fond en
comble leurs opkrations *.
Le poids des traditions, les differences culturelles, les problkmes de
communication et d'autres barrikres, visibles ou non, continueront B faire du
march6 japonais un march6 d'accks difficile pour les consultants Ctrangers.
Monde en developpement
Dans les pays en dCveloppement, les services fournis par les consul-
tants en management locaux ou internationaux ont 6tC considCrCs comme un
moyen d'accClCrer le dCveloppement Cconomique et social. La plus grande
partie de ces services s'inscrivait dans le cadre de projets ou programmes de
dkeloppement, financks par des organismes nationaux ou internationaux
d'assistance technique. Beaucoup de consultants Ctrangers ont CtC envoyks
dans le monde en d6veloppement au titre de l'assistance technique, laquelle
a aussi favorid la formation des consultants locaux.
Aujourd'hui, les pays en dCveloppement ne peuvent plus etre con-
sidCrCs comme un march6 homogkne du point de vue du conseil. Dans les
pays en voie d'industrialisation rapide, les besoins et les dCbouchQ sont
dCjB trks voisins de ceux que l'on trouve dans le monde dCvelopp6. En
revanche, dans les pays les moins avancCs, le march6 et la profession vCgb-
tent; la stagnation Cconomique, le manque de ressources et la dkgradation
de l'environnement restent les grands problkmes.
Toutefois, cela ne signifie pas que les consultants en management
doivent renoncer aux march& que reprCsentent ces pays en dCveloppement.
I1 est possible de renforcer la profession sur le plan local dans le cadre de
l'assistance technique ou d'activitks privCes. Les consultants Ctrangers
continueront B coilter trks cher et ne devraient plus intervenir que pour les
projets de dCveloppement qui prksentent de rCelles difficultCs techniques
ainsi que pour assister les consultants locaux. Nombreuses sont les op-
portunitCs qui s'offrent, notamment dans le secteur des petites et moyennes
entreprises et dans le secteur social, aux consultants locaux qui souhaitent
euvrer au dCveloppement de leurs pays.
34.3 Progres du professionnalisme

Depuis la seconde guerre mondiale, et notamment depuis les annCes
soixante, l'expansion des activitks de conseil a CtC spectaculaire. Dans les
annkes quatre-vingt-dix, les recettes annuelles avoisinaient les 30 milliards
de dollars. Toutefois, ce chiffre tkmoigne de l'expansion des activitks, et pas
forckment d'un progrks du professionnalisme. MalgrC des hauts et des bas,
le d6veloppement du conseil en management, en tant qu7activit6 6co-

nomique, a kt6 remarquable. Diff6rents services - nouvelles m6thodes de
gestion, technologie de l'information, d6veloppement des ressources
humaines, changement organisationnel - se sont vendus extrCmement bien
non seulement parce qu'il y avait une demande rkelle, mais aussi parce que
des cabinets de conseil de diff6rentes tailles et de diff6rents types ont su les
comrnercialiser avec succks.
En raison de ce succks commercial indiscutable, certains observateurs
pensent qu'il n'y a pas lieu de s'interroger sur les problkmes de qualit6, sur
les normes B respecter. Les clients sont libres et, s'ils paient le prix qu'on
leur demande, cela signifie que le cabinet a fait du bon travail. 11 a pass6
avec succks l'6preuve du march& Pourquoi, dans ces conditions, se prt-
occuper des normes de qualit6, de la dContologie, de 1'6ducation, de
l'organisation de la profession et d'autres questions du mCme ordre? Les
cabinets de conseil qui ont r6ussi n'ont-ils pas d6jB su rtgler ces problkmes?
I1 y a pourtant quatre grandes raisons pour lesquelles il faudra B
l'avenir accorder plus d'attention B ces questions.
La premikre raison, c'est la n6cessit6 de prot6ger les clients. Les
services offerts par les cabinets de conseil sont intangibles, complexes,
difficiles B 6valuer. Pour ce genre de services, le march6 ne peut pas jouer
le mCme r6le que dans le cas des produits de consommation de masse. Des
produits comme les d6tergents ou les glaces doivent subir des tests et
satisfaire B des normes trbs strictes en matikre de qualit6 et de protection de
I'environnement avant de pouvoir Ctre lanc6s sur le march6. A l'avenir, tout
porte B croire que, lorsqu'ils achkteront des services complexes, les clients
demanderont de plus en plus des assurances en ce qui concerne la
compCtence, l'honnCtet6, la fiabilit6, la capacit6 de mener B bien le travail,
la qualit6, les prix, etc. Par lui-mCme, le march6 ne fournit pas ces
assurances. Le problkme n'est pas de prot6ger les grandes multinationales
qui posddent d6jh des comp6tences internes suffisantes pour choisir et
utiliser des conseillers professionnels, mais de prot6ger le trks grand nombre
de petites et moyennes entreprises qui ont besoin d'un consultant de temps
B autre et qu'une exptrience malheureuse peut facilement d6tourner de cette
option.
Deuxihmement, il faut prot6ger les consultants en management eux-
mCmes. Leur image a kt6 ternie par l'attitude de certains individus qui n'ont
pas hCsit6 B faire des promesses et B vendre des services pour lesquels ils
n'avaient pas la comp6tence voulue. Beaucoup de clients ont pay6 des
services de valeur douteuse. Un consultant qui se comporte en vrai pro-
fessionnel ne souhaite pas Ctre tenu responsable du comportement con-
testable de tel ou tel de ses collkgues. C'est pourtant ce qui arrive: les clients
et le grand public ont tendance B mettre tous les consultants dans le mCme
sac, B les consid6rer comme des gens qui veulent faire de l'argent B tout prix
et dans lesquels on ne peut avoir confiance.
Perspectives
La troisibme raison, c'est qu'il faut rCtablir 1'6quilibre entre exigences

professionnelles et exigences commerciales. Autrement, le conseil en mana-
gement risque de perdre sa raison d'Ctre et son identitk. En un sens, le
conseil en management a CtC victime de son succbs. Sa croissance impres-
sionnante au cours des trois dernibres dCcennies lui a coQtC cher. Cette
expansion, la dCrCglementation, la concurrence sauvage entre cabinets de
conseil et entre ces cabinets et d'autres professions, l'apparition d'un grand
nombre de nouveaux cabinets, la manie des fusions et le raccourcissement
de la formation initiale des consultants ont eu un effet sur la qualitC. Dans
bien des cas, les objectifs commerciaux l'ont emport6 sur les objectifs
professionnels. Obtenir de plus en plus de missions est devenu plus
important que fournir un service parfait. Ces changements s'apparentent B
ceux que l'on a pu observer dans d'autres professions relativement mieux
implantkes et mieux organiskes. Par exemple, Mark Stevens Ccrit que,
pendant des gCnCrations, les comptables se sont considCrQ c o m e des
professionnels opQant dans le monde des affaires, mais que, depuis les
annCes quatre-vingt, ils se considbrent c o m e des h o m e s d'affaires qui se
trouvent Ctre aussi des professionnels 3. On pourrait dire la mCme chose des
consultants.
La quatribme raison tient B l'interaction entre les consultants en
management et d'autres professions, interaction marquCe notamment par
une concurrence croissante ou par le souci des clients que les conseillers
venant de diffkrentes professions harmonisent leurs services. Pour survivre
et conserver leur identiti, en coopCration et en concurrence avec d'autres
services professionnels, les consultants en management doivent se montrer
irrCprochables sur le plan de la qualit6 et de lYintCgritC,avoir une vue
dynamique et complbte du monde des affaires et comprendre parfaitement
les prCoccupations humaines de leurs clients.
Au chapitre 6, nous Ccrivions qu'il n'est probablement pas trbs
important de savoir si le conseil en management peut ou non, pour le
moment, Ctre considCrC c o m e une profession 21 part entibre. Ce qui
importe, ce sont les tendances et les efforts qui sont faits pour favoriser les
tendances positives. Dans le secteur du conseil en management, des ini-
tiatives pour dCceler et renforcer les tendances positives (et mettre un terme
aux tendances nCgatives) peuvent Ctre prises B trois niveaux: celui des
cabinets, celui de la profession, celui des clients.
On ne saurait trop insister sur le r81e et la responsabilit6 d'un cabinet
de conseil et de sa direction. Le ton a CtC donnC par plusieurs personnalitb
qui ont rCussi B dCfinir et B appliquer avec Constance des normes ClevCes de
conduite professionnelle. Un grand cabinet ayant une culture orga-
nisationnelle bien Ctablie et une excellente rCputation ne devrait gubre avoir
de ma1 2, promouvoir ses normes. Rien n'empCche un petit cabinet ou un
praticien indCpendant de faire de meme, sinon la tentation de l'argent facile.
L'absence de normes sectorielles acceptkes par tous et le manque d'in-
fluence de certaines associations professionnelles ne sauraient excuser les

pratiques de certains cabinets.
Au niveau de la profession, il est certain que le conseil en management
pourrait et devrait %re mieux organis6 dans la plupart des pays ainsi que sur
le plan international. Les associations auxquelles les consultants peuvent
adh6rer devraient &re plus visibles et chercher B accroitre leur influence. I1
n'est probablement pas nCcessaire qu'une autorit6 supCrieure r6glemente
l'ensemble de la profession. On observe des differences entre cabinets de
conseil en ce qui concerne leur profil technique, leur conception des ser-
vices et ce qu'ils attendent de leur adhesion B une organisation profes-
sionnelle. I1 est inutile d'obliger tous les cabinets et tous les consultants B
devenir membres du meme organisme. Toutefois, il y a aussi des probl2mes
et des intQ$ts cornmuns B toute la profession. Les organisations profes-
sionnelles doivent donc trouver une formule acceptable pour communiquer
les unes avec les autres et travailler ensemble afin de reprksenter, de
dCfendre et de renforcer l'ensemble de la profession. Une autre possibilit6
est que 1'Etat intervienne: si la profession est incapable de s'autorCgle-
menter, 1'Etat peut dCcider de dCfinir ce que les consultants peuvent faire et
quelles sont les r2gles qu'ils doivent observer.
Les clients peuvent aussi beaucoup contribuer B I'amClioration de la
profession. Dans la plupart des pays, le march6 des services de conseil est
d6jB un march6 acheteur. Les clients peuvent apprendre B sCparer le bon
grain de I'ivraie, B mettre B 1'6cart les brebis galeuses. Les clients peuvent
insister sur le respect des normes professionnelles et sur la qualit6 des
services et rejeter les consultants qui ont une rkputation douteuse. Les
associations patronales peuvent jouer un r6le en coopCrant avec les
associations de consultants et en apprenant B leurs membres B choisir et B
utiliser au mieux les services professionnels.
' Business Week, 18 nov. 1994.

Expos6 pr6sent6 B la conf6rence mondiale sur l'avenir du conseil en management, Rome, mai
1993.
M. Stevens: The Big Six: The selling out of America's top accountingjmts (New York, Simon
et Schuster, 1991), p. 22.
ANNEXES
ANNEXE 1
LES DIX COMMANDEMENTS DU CLIENT
Si vous Ctes utilisateur ou utilisateur potentiel de services de conseil en

management, le texte qui suit peut vous intkresser. Les dix comrnandements du
client rkcapitulent, en style tk1Cgraphique et sans suivre un ordre dktennink, les
points essentiels auxquels vous devez Ctre attentifs. Les prestations de conseil ne
donnent en effet de bons rksultats qu'h condition que les consultants et les clients
soient Cgalement compktents, les uns au service de leurs clients, les autres dans
l'utilisa6on qu'ils font-des consultants.
Documentez-vous sur les activitCs de conseil et les consultants

DCfinissez votre problbme
DCfinissez votre objectif
Choisissez votre consultant
Etablissez un programme en commun
Coopkrez activement avec le consultant
Faites intervenir le consultant dans la mise en ceuvre
Surveillez l'kvolution de la situation
Evaluez les rCsultats et le consultant
Gardez-vous de dkpendre des consultants
1. Documentez-vous sur les activites de conseil

et les consultants
La profession de conseil en management est une profession relativement
jeune mais dynamique et en kvolution rapide. Vous pouvez Ctre certain que vous
trouverez un consultant prCt A vous aider quel que soit le problbme d'exploitation
ou de gestion qui puisse vous venir h l'esprit. Mais qui sont ces consultants?
Comment travaillent-ils? Sont-ils vraiment aussi bons qu'on le dit souvent? Vous
avez besoin de rkponses B ces questions. N'attendez pas le dernier moment pour
faire appel B un consultant! Documentez-vous sur les activitCs de conseil et sur les
consultants, efforcez-vous de devenir un client averti.
Cet ouvrage est aussi destine aux clients. I1 expose la manikre de travailler des
consultants (spkcialement dans les parties I et I1 et dans quelques chapitres de la
partie 111), comment ils commercialisent leurs services (chapitre 25), comment ils
les facturent (chapitre 26), comment ils gbrent les missions (chapitre 27), comment
ils assurent la qualit6 de leurs services (chapitre 28). Naturellement, vous desirez
peut-Ctre prendre connaissance d'autres publications (annexe 11). Certaines
publications sont spCcifiquement consacrCes au choix et B l'utilisation des
consultants. Le BIT a fait paraitre un ouvrage qui fait pendant B ce guide et s'intitule
How to select and use consultants: A client's guide.
I1 ne suffit cependant pas de lire des ouvrages, il faut aussi parler avec des
relations d'affaires, consulter les revues de gestion et la presse Cconomique, assister
aux rCunions des associations de management ou de consultants, demander des
renseignements B ces associations et Ctre attentif B toute information concernant les
activitks de conseil. I1 est B la mode de critiquer les consultants. I1 faut certes que
vous sachiez ce qu'on leur reproche, mais ne jugez pas de la valeur rkelle des
activitks de conseil sur la base de quelques articles caustiques.
I1 est essentiel de savoir B qui on a affaire. Efforcez-vous de recueillir des
renseignements sur les consultants et les cabinets de conseil qui peuvent vous
interesser. Quelle est leur spCcialitC? Quelle est leur methode? Pour qui ont-ils
travaillC? Quelle est leur rdputation? Leurs honoraires sont-ils dans vos moyens?
2. Definissez votre probleme

L'objet des activitCs de conseil est d'aider les clients B rCsoudre leurs pro-
blkmes de gestion et d'exploitation. Si vous n'avez aucun problkme, vous n'avez
pas besoin d'un consultant. I1 faut donc que vous soyez convaincu que votre orga-
nisation rencontre bien un problbme qui justifie une mission de conseil.
DCfinissez votre problkme avec autant de prkcision que possible: qu'est-ce qui
va mal, ou pourrait aller mal? Que voulez-vous amkliorer? Pourquoi avez-vous
besoin d'un consultant? Etes-vous certain que vow-meme et vos collabo-
rateurs ne puissiez pas trouver la solution?
Soyez aussi B I'afffit des nouvelles possibilitCs qui s'offrent B vous. Un consul-
tant peut vous aider non seulement B corriger vos erreurs passCes et B remCdier
B certaines lacunes, mais aussi B monter de nouvelles affaires, B exploiter de
nouveaux marches, B mobiliser de nouvelles ressources, B accroitre votre com-
pCtitivitC.
Si l'idCe de faire appel B un consultant vient de certains de vos collaborateurs
qui dCsirent que vous I'approuviez, demandez-leur dYCtreexplicites et prCcis
dans leur definition du problbme et d'exposer clairement leurs raisons. N'ac-
ceptez pas de justifications superficielles et vagues.
N'arrCtez pas, de manikre irrCvocable, la dkfinition de votre problbme: de toute
fagon, le consultant Ctablira son propre diagnostic et dCmontrera peut-Ctre que
votre dCfinition initiale Ctait erronhe, trop ktroite ou incomplhte. La dkfinition
finale du problbme doit avoir B la fois I'aval du client et celui du consultant.
Annexes
3. Definissez votre objectif

Le r6le du consultant sera de rCsoudre votre problbme, mais vous devez
envisager celui-ci dans une perspective plus large. Quel est votre but? A quoi
voulez-vous arriver? En quoi la solution du problbme sera-t-elle bCnCfique pour
votre organisation?
Deux catCgories d'objectifs sont importantes: ceux qui concernent les actions
B entreprendre et ceux qui concernent les choses B apprendre.
Les consultants interviennent de diverses manibres. RCflCchissez B ce que vous
attendez du consultant pour la planification et la mise en ceuvre des change-
ments au sein de votre organisation. S'agit-il de connaissances dont vous
manquez? D'avis spCcialisCs sur vos dCcisions? D'un nouveau systbme d'in-
formation? D'une amClioration du climat qui rbgne dans votre organisation?
D'une augmentation de la production et des ventes? D'une amklioration de la
rentabilitk? Chacun de ces choix appelle une mCthode d'intervention diffbrente
et un volume diffkrent de prestations.
Vos objectifs d'apprentissage sont tout aussi importants, sinon plus. On a
souvent dit qu'une mission de conseil efficace aide le client B tirer des ensei-
gnements de sa propre experience et de celle du consultant. Par condquent,
dCterminez ce que vous voulez apprendre et la f a ~ o ndont vous aimeriez
I'apprendre durant l'intervention.
DCfinissez vos objectifs par Ccrit en vous effor~antd'Ctre aussi prCcis que
possible, mais soyez souple et prCt B redCfinir ces objectifs aprbs vous en 6tre
entretenu avec votre consultant ou avoir pris connaissance de ses propositions
ou m6me aprbs le dkmarrage des travaux. I1 se peut qu'il vous aide B amCliorer
la dCfinition de vos objectifs, et cela dans votre propre intCrCt.
Choisissez votre consultant

I1 est essentiel de choisir le bon consultant, mais ce n'est pas facile. I1 y faut
une bonne information, une mCthode de selection efficace, une aptitude B Cvaluer
les consultants - et de la patience. I1 y a toujours des risques - mais, avec une bonne
mCthode, vous les rkduirez B un minimum. Vous avez repCrC plusieurs candidats,
et votre but est de faire appel B celui qui conviendra pour votre organisation et
pour votre problbme. I1 faudra que vous vous compreniez, que vous vous fassiez
confiance, que vous ayez plaisir B travailler l'un avec l'autre. N'oubliez pas: c'est
vous qui choisissez le consultant et non pas lui qui vous choisit!
Prenez le choix d'un consultant trbs au sCrieux. Ne recrutez jamais crcelui qui
se trouve 18 par hasad>>et qui est justement disponible ou qui vous a tout
simplement envoy6 une lettre flatteuse et une jolie brochure publicitaire, B
moins d'6tre certain que c'est la personne idkale.
Faites une prCsklection. Examinez soigneusement les candidats prCsC-
1ectionnCs en vous renseignant sur leurs capacitks, leur clientble et leurs inter-
ventions pasdes, en vkrifiant les indications et les rCfCrences qui vous ont CtC
fournies par d'autres hommes d'affaires, des amis, vos collbgues, les
associations de management ou de consultants et d'autres sources.
Efforcez-vous d'appliquer une mCthode de selection rigoureuse (mais ni trop

rigide ni trop lourde), avec Cvaluation et notation des propositions des consul-
tants et de leurs qualifications; faites en sorte que votre choix soit aussi objectif
que possible et attachez-vous B reduire le risque d'erreurs. Amkliorez la f a ~ o n
de proceder en vous fondant sur l'expkrience.
Ne confiez jamais une mission importante B un consultant que vous ne
connaissez pas. Si possible, mettez les nouveaux consultants B 1'Cpreuve avec
des interventions moins importantes et plus courtes. Ne payez jamais d'avance
un consultant que vous ne connaissez pas.
Veillez B ne pas choisir seulement un cabinet de conseil, mais Cgalement les
consultants qui y travaillent (et qui peuvent Stre des personnes diffkrentes de
celles qui sont venues vous proposer la mission). I1 faut que les consultants
soient choisis en fonction non seulement de vos problbmes techniques, mais
aussi de la persomalit6 de vos collaborateurs.
Si la mission est financke par un organisme ou un projet d'assistance, il faut
que vous ayez votre mot B dire dans la selection du consultant. Celui-ci
travaillera pour vous et non pour le commanditaire. Un service gratuit de
conseil risque de vous coater finalement trks cher si vous n'avez aucun
conhale sur la situation.
5. Etablissez un programme en commun

Le consultant que vous aurez choisi sera peut-etre le meilleur, mais il ne sera
pas votre subordonnC et sa prCsence ainsi que son intervention crkeront une situ-
ation inhabituelle dans votre organisation. I1 est donc indispensable que sa mission
soit bien planifike et bien prCparke.
Examinez, de fason dktaillke, les propositions repes avec le consultant, posez
des questions, suggkrez des amCliorations des mCthodes et du plan de travail.
PrCcisez bien le rijle du consultant et le vatre ainsi que le style d'intervention
et dkfinissez les responsabilitCs B chacune des phases de la mission. Que fera
chacun? Comment vous-meme et vos collbgues collaborerez-vous avec le
consultant? Assurez-vous que le consultant ne fera pas un travail dont votre
personnel pourrait se charger, ce qui permettra de rCduire les frais et de hater
I'exCcution.
Mettez-vous d'accord avec le consultant sur le programme de travail B
exCcuter, le calendrier et les dClais B respecter, les rksultats mesurables et
contrijlables B obtenir, les rapports qui devront vous etre prCsentCs et les
sCances de contrale qui devront intervenir B des stades critiques de la mission.
Que les conditions financikres soient bien claires! PrCcisez les honoraires et
leur mode de calcul, les frais remboursables, les conditions et le mode de
paiement et la frkquence des versements.
Signez avec le consultant un contrat en bonne et due forme selon les usages de
votre milieu. Contentez-vous d'un accord verbal uniquement s'il s'agit d'une
petite mission, si vous connaissez le consultant et lui faites totalement
confiance.
6. Participez activement
Dans sa conception moderne, le conseil en management fait une place
importante B la participation active du client B tous les stades de l'intervention. Pour
que celle-ci soit une rCussite, il faut mobiliser toute l'intelligence du consultant et
du client. Mais votre participation n'est pas automatique - un effort rkel est
necessaire, d'autant plus qu'une mission de conseil vient alourdir le travail qui
s'accomplit normalement dans votre organisation.
Informez vos collaborateurs de la prksence du consultant; prksentez-le B tous
ceux qui seront appelCs B avoir des contacts avec lui.
Faites en sorte que ceux qu'il doit rencontrer soient disponibles au moment
voulu. Vous n'avez rien B gagner B dksigner du personnel de deuxikme ordre
pour collaborer avec un consultant trks compCtent.
Fournissez de bon grk tous les renseignements dont le consultant a besoin pour
sa mission (en revanche, vous nY&tes pas tenu de fournir les renseignements
confidentiels dont le consultant n'a pas besoin pour 1'exCcution de sa mission).
Recherchez les moyens qui permettraient d'amkliorer la conception de la
mission, d'accroitre votre participation et de renforcer l'efficacitk du consul-
tant - il travaille pour vous et c'est vous qui, en definitive, profiterez des
rksultats de son travail.
Toutefois, participer B la mission ne signifie pas irriter le consultant, lui tenir
la main, regarder ce qu'il fait par-dessus son Cpaule, retarder les dCcisions sur
les propositions qu'il a prCsentCes et l'empkcher ainsi de poursuivre sa &he!
Faites intervenir le consultant

dans la mise en ceuvre
I1 y a un problkme auquel tous les consultants et tous les clients se heurtent:
beaucoup trop de missions s'achbvent avant la mise en ceuvre. Le rapport parait bon
- mais peut-il 6tre appliquC? Le nouveau systkme peut-il marcher? Sommes-nous
en mesure de le faire fonctionner? Le but sera-t-il atteint? Certains consultants ne
sont que trop heureux de se &parer du client sans mettre en ceuvre leurs pro-
positions. Les professionnels authentiques ont un grand souci de la mise en ceuvre
et sont dCsolCs de ne pouvoir y participer et en tirer des enseignements.
Partez du principe que vos consultants doivent participer B la mise en ceuvre.
Faites participer le consultant B la mise en ceuvre dans une mesure et selon un
mode adapt& B votre organisation. Dans la plupart des cas, il existe plusieurs
possibilittis.
Si ce sont les frais qui vous inquiktent, choisissez une participation 1Cghre:
c'est vous qui mettez en ceuvre, mais le consultant vous aide B mettre en place
le nouveau systkme et se tient B votre disposition si des problkmes se posent.
Quoi qu'il en soit, Cvitez que la mise en ceuvre soit assurh par le consultant
sans la participation active de votre personnel.
8. Suweillez I'evolution de la situation

Nombreuses sont les raisons pour lesquelles le dCroulement effectif d'une
mission de conseil peut sYCcarterdu plan convenu B l'origine. Mais comme c'est
vous qui avez voulu la mission et que vous dCsirez vivement obtenir des rksultats,
il est de votre intCret d'en surveiller le dCroulement de tr6s pr&set de prendre des
mesures de redressement avant qu'il ne soit trop tad.
Votre contrble montrera si le consultant:
- comprend votre organisation;
- s'oriente techniquement dans la bonne direction;
- se comporte en vkritable professionnel (avec intCgritC, tact, efficacitb);
- fournit toutes les prestations prCvues et de la qualit6 voulue;
- ne rencontre pas de difficult& inattendues;
- n'a pas de heurts ni de conflits avec votre personnel;
- a des chances d'atteindre les objectifs convenus.
Surveillez votre propre comportement:
- Respectez-vous vos engagements?
- Suivez-vous la cadence du consultant?
- Vos collaborateurs aident-ils le consultant, l'ignorent-ils d6libkr6ment ou
lui causent-ils des difficult&?
Accordez une attention toute spCciale B l'esprit de collaboration dans lequel la
mission doit se dirouler.
Ne sous-estimez pas l'aspect financier des prestations:
- Le consultant vous prksente-t-il ses factures de fagon rCguli&re?Sont-elles
claires et exactes?
- Les acquittez-vous sans retard?
- La mission n'exckdera-t-elle pas le coct convenu?
Vous devez examiner vos conclusions avec le consultant et prendre avec lui les
dCcisions qui s'imposent quant aux ajustements Cventuellement nkcessaires.
Evaluez les resultats et le consultant

Bon nombre de missions se terminent de f a ~ o nbizarre. Le consultant se retire,
prCsente un rapport qui est accept6, les factures sont acquittCes et tout le monde est
content. Cependant, le client ne peut pas vraiment dire si la mission se justifiait et
si les fruits qu'il en retire valaient la depense. La mission n'apporte aucun en-
seignement en vue de futures missions ou sur la possibilit6 de faire appel de
nouveau au meme consultant.
Annexes
Vous avez intCrCt B Cvaluer chaque mission sur la base des faits et des chiffres
et non pas de sentiments ou d'impressions ( d e consultant Ctait vraiment trks
sympathique, et tout le monde l'apprCciait>>).
Evaluez les r6sultats obtenus. Qu'est-ce qui a changC? Les changements sont-
ils durables? Combien vont-ils cofiter? Quels sont les problkmes qui n'ont pas
encore Ct6 rCsolus?
Evaluez le consultant. Ses prestations correspondent-elles B ses promesses?
Que nous a-t-il appris? A-t-il CtC intkressant de travailler avec lui? Ferions-
nous de nouveau appel B lui?
Mettez votre propre Cvaluation sur papier. Le consultant pourrait se manifester
de nouveau et d'autres personnes au sein de votre organisation voudront savoir
comment il s'est comport6 lorsqu'il a travail16 avec vous. Ces renseignements
doivent pouvoir Ctre fournis B vos collkgues et B vos Cventuels successeurs.
Evaluez votre propre action. Vous Ctes-vous bien comport6 vous-meme? Etes-
vous devenu plus apte B travailler avec des consultants? Les utilisez-vous de
manibre efficace? Quels sont les points sur lesquels vous devez vous amC-
liorer?
10. Gardez-vous de dependre des consultants

Vos collaborateurs et vous-mCme aurez peut-Ctre apprCciC la prCsence d'un
consultant dans votre organisation. Toutefois, l'objet d'une mission n'est pas
seulement de mettre B la disposition de votre organisation un savoir supplCmentaire
pour rCgler des problkmes, mais d'accroitre vos propres compCtences et votre
autonomie en prkvision des autres problkmes que vous aurez B rCgler dans l'avenir.
Etre tributaire des consultants est le signe d'une situation particulikrement mal-
saine.
Ne dC1Cguez pas B des consultants les dCcisions qui sont de votre respon-
sabilitC.
Ne prenez pas l'habitude d'avoir en permanence B vos c8tCs un consultant B qui
vous pouvez <<repasser>> toute affaire compliquCe.
Faites en sorte que vous n'ayez pas de nouveau B faire appel B des consultants
pour la mCme tfiche. Vos collbgues et vous-meme devrez avoir appris B vous
dCbrouiller.
CrCez les capacitCs internes de conseil nCcessaires au rkglement des problkmes
qui n'exigent pas l'intervention d'un expert extCrieur ou qui exigent de
connaitre parfaitement votre organisation de l'intirieur.
Ne mettez pas tous vos ceufs dans le mCme panier - faites appel B des experts
d'origines diffkrentes, mais gardez aussi le contact avec les consultants qui se
sont rCvCl6s particulikrement efficaces.
Ces dix commandements ne vous ont pas appris la f a ~ o nd'utiliser les

consultants, mais ils ont mis en relief des points essentiels B ne pas perdre de vue
753
lorsque l'on choisit des consultants et que l'on travaille avec eux. Pour en savoir
davantage, lisez des ouvrages ou des articles sur les missions de conseil et parlez
avec ceux qui ont fait appel B des consultants. Puis procidez B un essai - tout
d'abord pour une petite mission, portant cependant sur un problkme r6el et non pas
fictif.
Lorsque votre organisation et vous-meme serez devenus de vrais experts dans
la manikre de travailler avec les consultants, il vous paraitra peut-&re utile de
d6finir votre propre politique d'utilisation des services de conseil. Ces dix
cornmandements vous fourniront alors quelques orientations, mais il vous faudra
6tablir une politique qui soit le reflet de vos propres besoins et de votre propre
exp6rience.
ANNEXE 2
ASSOCIATIONS DE CONSULTANTS
EN MANAGEMENT
1. Associations nationales
Afrique du Sud Vereinigung Oesterreichischer Betriebs-
und Organisationsberater(VOB)
Institute of Management Consultants -
Strauchgasse 3
Southern Africa 1010 Vienne
PO Box 51264
Waterfront 8002
Bangladesh
Bangladesh Association of
Allemagne Management Consultants
98 Malibagh (DIT Road)
Bundesverband Deutscher
1219 Dhaka
Untemehmensberater e.V. (BDU)
Friedrich-Wilhelm-Strasse2
53113 Bonn Belgique
Association belge des conseils
en organisation et gestion (ASCOBEL)
Australie 1, avenue de la Joyeuse entrCe
1040 Bruxelles
Australia (ZMCA)
Level 2 The Mansions Br&il
40 George St. Associa@o Brasileira de Consultores
Brisbane QLD 4000 de Organiza~go(ABCO)
Rua da Lapa 180, COB
20021 Rio de Janeiro
Autriche
Fachverband Unternehmensberatung Instituto Brasileiro dos Consultores
. und Datenverarbeitung de Organiza~iio(IBCO)
Wiedner Hauptstrasse 63 Av. Paulista 326, 7" andar - cj. 77
1045 Vienne CEP 01310 Siio Paulo
Bulgarie Danemark
Bulgarian Association of Management Den Danske Samrnenslutning af
Consultants (BAMC) Konsulenter Virksomhedsledelse
C/OAtlas Consult (DSKV)
BP 708 C/OSchobel & MarholtJAIM
1000 Sofia Dyregardsvej 2
2740 Skovlunde
Canada Foreningen af Managementkonsulenter

Canadian Association of Management (mK)
Consultants (CAMC) Nmegade 7A4
Suite 805 1165 Copenhague K
121 Bloor Street East
Toronto, Ontario, M4W 3M5
Espagne
Institute of Certified Management Associaci6n Espaiiola de Empresas de
Consultants - Canada Ingeneria y Consultoria (TECNIBERIA)
BCE Place, 181 Bay Street Velasquez 94
Heritage Building, Suite 2R Aptdo 14863
Toronto, Ontario M5J 2T3 28006 Madrid
Chine Etats-Unis
China Enterprise Management Academy of Management
Association (CEMA) Managerial Consultation Division
San Li He C/OJoe Weiss
Beijing Management Department, Bentley College
Waltham, MA 02254
Consulting Association of Shanghai (CAS)
81, Wu Xin Road American Institute of Certified Public
Shanghai Accountants (AICPA)
Management Consulting Services Division
Harborside Financial Center
Chypre 201 Plaza Three
Cyprus Management Consultants Jersey City, N5,07311-3881
Association
9, Androcleous Street Association of Internal Management
1st floor, Office 104 Consultants (AIMC)
Nicosie PO Box 304
East Bloomfield, NY 14443
Croatie Association of Management Consulting

Croatian Management Consulting Firms (ACME)
Association (CROCA) (division du CCO)
Krsnjavoga 1 521 Fifth Avenue
41000 Zagreb New York, NY 10175-3598
Annexes
Council of Consulting Organizations, Inc. Inde

(CCQ Institute of Management Consultants
521 Fifth Avenue of India
New York, NY 10175-3598 Centre One, 1lth floor, Unit 2,
World Trade Centre, Cuffe Parade,
Institute of Management Consultants Bombay 400005
(IMC)
(division dn CCO)
521 Fifth Avenue Indon6sie
New York, NY 10175-3598 Ikatan Nasional Konsultan Indonesia
J1. Bendungan Hilir Raya no29
Jakarta 10210
Finlande
Liikkeenjohdon Konsultit (LJK)
Pohjantie 12A Irlande
02100 Espoo Association of Management Consulting
Organisations (AMCO)
Confederation House, Kildare Street
France Dublin 2
Chambre syndicale des sociktks d'ktudes
et de conseils (SYNTEC)
3, rue Uon-Bonnat
Islande
75016 Paris Felag Islenskra Rekstrarradgjafa (FIRR)
c/o Icelandic Management Association
Office professionnel de qualification PO Box 760
des conseils en management Reykjavik
6, rue Louis-Pasteur
92106 Boulogne-Billancourt Italie
Associazione fra Societk e Studi di
Grkce Consulenza di Direzione ed
Hellenic Association of Management OrganizzazioneAziendale (ASSCO)
Consulting Firms Via San Paolo 10
25, Filellinon Street 20121 Milan
10557 Athenes
Associazione Professionale dei Consulenti
di Direzione ed Organizzazione
Hong-kong Aziendale (APCO)
The Hong Kong Management Association Corso Venezia 49
Management House, 3rd Floor 20121 Milan
Canal Road
Hong-kong
Japon
ZEN-NOH-REN (All Japan Federation
Hongrie of Management Organizations)
Vezetesi Tanacsadok Magyarorszagi C/OJapan Productivity Center
Szovetsege (VTMS) 3-1-1 - Shibuya
Szt-IstvBn Krt-11 Shibuya-ku
1055 Budapest Tokyo 150
Association of Management Consultants Nigerian Association of Management

in Japan ShuwashibakoenSanchome Consultants
Building c/o Centre for Management Development
3-1-38 - Shiba Park PO Box 7648, Ikorodu Road
Minato-ku Lagos
Tokyo 105
Chusho Kigyo Shindan Kyokai Norvhge

(Association des consultants Norsk Forening av Radgivere i
des petites entreprises) Bedriftsledelse (NFRB)
Section de Ginza du MITI C/OHartmark-Iras
6-15-1 - Ginza BP 50
C~UO-k~ 1324 Lysaker
Tokyo 104
Nouvelle-Z6lande
Lettonie Institute of Management Consultants
Association des consultants de Lettonie New Zealand Incorporated
Taunlela 24 PO Box 2347
Riga, LV 1050 Auckland 1
Lituanie Pakistan
Association des consultants de Lituanie National Association of Consultants
Labdarin 5 of Pakistan (NACOP)
2001 Vilnius PO Box 8901
103-B, SMCH Society
Karachi
Malaisie
Pays-Bas
Malaysia
Level 1, Menara Sungei Way Orde Van Organisatiekundigen
Jalan Lagun Timur, Bandar Sunway en-Adviseurs
Petaling Jaya 46150 Postbus 302
Badhoevdorp, 1171 LP
Mexique Raad van Organisatie Adviesbureau (ROA)

Asociaci6n Mexicana de Empresas 34 Van Stolkweg
de Consultoria (AMEC) PO Box 84200
calz. Legaria 252 2508 AE La Haye
M6xico 17, D.E
Philippines
Nigkria Institute of Management Consultants
Institute of Management Consultants of the Philippines
14 Kagoro Close 15th floor, Jakai Building
PO Box 9194 Ayala Avenue
Kaduna Makati, Metro Manila
Annexes
Pologne Singapour
StowarzyszenieDoradcov Gaspodarczych Institute of Management Consultants
w Polsce (SDG) C/O9 Penang Road
Gorskiego 1, Apart. 3 # 13-20 Park Mall
00033 Varsovie Singapour 238459
Portugal.
Slovaquie
Associa@o Portuguesa de Projectistas
e Consultores (APPC) Slovenskh asoci6cia pre poradenstvo
Av. Antonio Augusto Aguiar 126-7" v riadeniu
1000 Lisbonne Prokopova 15
85101 Bratislava
Asociace pro poradenstvi v podnikhi SlovCnie

(APP) Association of Management Consultants
VeletrZni 21
of Slovenia (AMCOS)
17000 Prague 7
Slovenska 58
61000 Ljubljana
Roumanie
Associata Consultantilor in Management
Din Romania (AMCOR) Su&de
10 L. Patrascanu Swedish Association of Management
74671 Bucarest Consultants (SAMC)
BP 7469
10392 Stockholm
Royaume-Uni
Institute of Management Consultants
5th floor, 32/33 Hatton Garden
Londres EClN8DL Suisse
Association suisse des conseils
Management ConsultanciesAssociation en organisation et gestion (ASCO)
(MCA) Bahnhofstrasse 37
11 West Halkin Street 8001 Zurich
Londres SWlX 8JL
Russie Turquie
~ ~of consultants
~ in E~~~~~~~~
~ Management
~ i Consultancies
~ Association
~ i
and Management of Turkey (MCAT)
c/o VNESHCONSULT Kocabas Ishani n 111 K.2
Podsosenskii pereulok 20112 Mecidiyekoy
103062 Moscou Istanbul
2. Associations internationales
(conseil et domaines connexes)
Afrique European Federation of Engineering
FCdkration des consultants africaind Consultancy Associations (EFCA)
79, avenue de Cortenbergh
Federation of African Consultants
1040 Bruxelles
(FECAIFEAC)
BP 1387 FCdCration des experts-comptables
01 Abidjan europCens (FEE)
CGte dYIvoire 83, rue de la Loi
1040 Bruxelles
Amkrique latine
Federaci6n Latinoamericana de International
Asociaciones de Consultores (FELAC) Fkdkration internationale des ingknieurs-
Suipacha 552 - Piso 4" - Of. 1 conseils (FIDIC)
1008 Buenos Aires Case postale 86
Argentine 1000 Lausanne 12
Suisse
Europe International Council of Management

Consulting Institutes (ICMCI)
Cornit6 europken des bureaux d'ingCnierie 32/33 Hatton Garden
(CEBI) Londres EClN 8DL
103, boulevard de Waterloo Royaume-Uni
1000 Bruxelles
International Federation of Accountants
European Foundation for Management 540, Madison Avenue
Development (EFMD) New York, NY 10022
40, rue Washington Etats-Unis
1050 Bruxelles
FkdCration europkenne des associations

de conseils en organisation (FEACO)
1, avenue de la Joyeuse entree
1040 Bruxelles
ANNEXE 3
On trouvera ci-aprhs, B titre d'exemples, les codes de dContologie d'un

organisme europCen (FEACO) et de deux organismes fran~ais(SYNTEC et
OPQCM). On s'adressera h ces organismes (voir leurs coordonnCes B l'annexe 2)
pour obtenir la version la plus rCcente de ces codes.
A. Code de deontologie de la FEACO

(Federation europeenne des associations
de conseils en organisation)
1. Une sociCtC de conseil en management doit maintenir en permanence les
plus hautes exigences Cthiques dans l'accomplissement de sa mission et, dans les
affaires de son client, ne se conduira que dans le seul intkr&tde ce client.
Lorsqu'une sociCtC de conseil en management est une filiale d'une sociCtC
msre, laquelle n'entre pas dans le champ du libre exercice du conseil en mana-
gement, elle devra donner toutes ses recommandations en toute indkpendance et
libertk.
2. Seront considkrks c o m e des manquements aux devoirs de la profession
de conseil en management:
Rbgle 1
De rCvkler ou permettre que soient rCvC1Ces des informations confidentielles
sur les activitCs du client et sur son personnel.
Rbgle 2
D'accepter un travail pour lequel la sociCtC de conseil en management n'est
pas qualifike.
Rbgle 3
D'accepter un arrangement quelconque qui altkrerait 1'objectivitC et l'im-
partialit6 du conseil donnC au client.
R2gle 4
De ne pas s'entendre au prkalable avec le client sur la rCmunCration et sur ses
modalitCs de calcul.
Rbgle 5
De faire quoi que ce soit susceptible de porter prkjudice B la profession de
conseil en management.
B. Code d'honneur et conditions generales

d'intervention de conseil etablis par la SYNTEC
(Chambre syndicale des societes d'etudes
et de conseils) en France
Code d'honneur
Les dirigeants des sociCtCs &etudes et de conseils, membres de SYNTEC,
sont tenus de respecter et de faire respecter par leurs collaborateurs les principes
gCnCraux rkgissant I'exercice des activitCs libhales, et notamment les rbgles sui-
vantes qui constituent le code d'honneur de leur profession.
Ils s'engagent, en particulier, 8:
n'accepter aucune mission que leur organisation ne soit qualifiCe pour remplir
au mieux des intkrets de celui qui la leur confie;
faire preuve, en toutes circonstances, d'une entibre loyautC B 1'Cgard du client
qui les a honor& de sa confiance, et mettre tout en ceuvre pour sauvegarder
ses intirets Mgitimes;
n'accepter pour une mission dCterminCe aucune rCmunCration autre que celle
convenue avec le client;
s'interdire, en consCquence, de solliciter ou accepter d'un tiers, B I'insu du
client, aucun avantage, commission, rbtribution, de quelque nature que ce soit;
s'interdire toute dCmarche, manceuvre ou dCclaration susceptible de nuire B la
rkputation d'un confrbre ou d'etre prkjudiciable h ses affaires;
faire preuve d'esprit de confraternit6 et d'entraide B 1'Cgard des ingCnieurs et
autres hommes de l'art, avec lesquels ils peuvent &re appelCs B collaborer;
respecter, dans leurs rapports avec la clientble, les conditions gCnCrales Ctablies
par la chambre syndicale;
s'interdire, pour obtenir des affaires, de recourir B des moyens incompatibles
avec la dignit6 de la profession;
suivre et faire suivre par leurs collaborateurs un programme de perfec-
tionnement continu, portant sur les connaissances techniques aussi bien que
gCnCrales, afin d'assurer B la clientkle le concours de qualit6 ClevCe qu'elle est
en droit d'attendre et d'exiger de la part d'une sociCt6 membre de SYNTEC.
Conditions generales d'intervention

de conseil en management
Principes generaux
Les sociCtCs membres de SYNTEC se prksentent sous de multiples dCno-
minations: sociCtCs dYingCnieurs-conseils,bureaux d'Ctudes techniques, sociCtCs
d'engineering ou d'ingknierie, sociCtCs ou cabinets d'organisation, sociCtCs d'infor-
matique, de marketing ou Ctudes de march6 soci6tCs de recherche opCrationnelle,
conseils en management, conseils en recrutement, etc.
Annexes
Au-delh de la diversitk des appellations, dimensions et structures, elles ont

toutes:
- le meme objet principal: effectuer pour des tiers des missions d'Ctudes ou de
conseils, facturCes et rCmunCrkes c o m e telles;
- la meme finalitk: contribuer B ccoptimiser l'investissement, quelle qu'en soit la
nature (intellectuelle ou matkrielle), dans ses choix, dans ses processus de
rCalisation et dans sa gestiom, selon la dkfinition de l'ingknierie adoptCe par
le comitk compCtent du VI" plan.
Quelle que soit leur forme juridique, les sociktks d'Ctudes et de conseils
prbentent, en outre, des caractkristiques communes marquant leur spCcificitk:
I1 s'agit d'Cquipes, dont les effectifs varient de quelques spkcialistes B plusieurs
centaines ou davantage, selon le type de missions qu'elles effectuent.
Ces Cquipes sont permanentes, organiskes et, B des degrks divers, pluridis-
ciplinaires.
Les moyens dont elles disposent sont d'ordre essentiellement intellectuel,
mais ils peuvent comprendre les Cquipements nkcessaires B l'accomplissement
de certaines missions (calculateurs klectroniques et matkriels connexes, labora-
toires, stations d'essais, ateliers de maquettes, de prototypes, etc.).
Elles mettent en ceuvre ces moyens, l'ensemble de leurs connaissances, mC-
thodes et expCrience au profit de leurs clients, sans rkserver B aucun d'eux de
faqon permanente l'exclusivit6 de leurs services.
Elles accomplissent leurs missions dam un esprit de rigoureuse indkpendance
B l'kgard des tiers (entrepreneurs, constructeurs, fournisseurs), au mieux de
l ' i n t k t de leur client, compte tenu des impkratifs de l'intkret gCnCral.
Bien qu'il s'agisse le plus frkquemment de sociCtks de forme commerciale,
elles exercent une activitk de nature libkrale, qui peut comporter pour certaines
missions des aspects ou des prolongements commerciaux.
Elles conservent v i s - h i s de leurs clients leur pleine autonomie et l'entihre
libertk d'utilisation de leurs moyens pour l'accomplissement des missions qui
leur ont kt6 confiCes.
La nature et 1'Ctendue de leurs responsabilitks sont dCfinies par les conditions
g6nkrales d'intervention et par les contrats particuliers, dans le cadre de la
Egislation en vigueur.
Les sociCtks d'Ctudes et de conseils membres de SYNTEC sont tenues au
secret. Elles s'interdisent de faire un usage, qui puisse etre prkjudiciable B leurs
clients, des renseignements qui leur sont fournis ou dont elles ont connaissance
dans l'accomplissement de leurs missions.
RCciproquement, elles bCnCficient pour tous leurs travaux et etudes de la
protection donnCe par la loi B la propriCtC intellectuelle et industrielle; le client
ne peut utiliser les travaux de la sociktk d'ktudes que pour les fins auxquelles
ils sont destinks par le contrat; le client s'interdit, notamment, toute commu-
nication ou publication des travaux de la sociktC d'ktudes sans l'accord Ccrit et
prkalable de celle-ci.
10. La rkmunkration des sociktks d'ktudes et de conseils est librement dkbattue
avec leurs clients, dans le cadre des conditions gknkrales d'intervention de
SYNTEC, sous rkserve des dispositions lkgales ou rkglementaires en vigueur.
1. Obligations reciproques du conseil et du client

1.1. Les propositions de contrats Ctablies par le conseil doivent prkciser:
- la definition de la mission';
- les modalitks dYexCcution;
- le mode de rkmunCration.
1.2. Le conseil est responsable de l'accomplissement de sa mission suivant
les rbgles de l'art.
1.3. Le client est tenu de faciliter la mission du conseil en mettant B la
disposition de celui-ci toutes les informations dttenues par ses services et en
facilitant la liaison entre ses services et le conseil.
I1 appartient au client d'approuver ou de formuler toutes observations en
temps utile concernant l'avant-projet, le projet, 1'Ctude dCtaillte, les devis et, d'une
manibre gknkrale, tous les Clkments caractkristiques que comporte la mission.
I1 appartient encore au client de proctder, sur proposition du conseil, si la
mission de celui-ci le comporte, au choix des fournisseurs et entrepreneurs.
1.4. Dans l'intkr8t des deux parties, le client devra signaler au conseil toutes
les fautes qu'il estime imputables il celui-ci aussitdt apr2s en avoir eu connaissance.
1.5. Pendant la durCe des travaux du conseil, et un an apr2s la fin de
l'intervention, le client s'interdit d'engager, faire engager, chercher B engager ou B
faire engager aucun agent du conseil ayant particip6 B l'intervention.
2. Duree des contrats

Sauf conventions particulibres, les propositions remises par le conseil ne
valent engagement ferme de celui-ci que dans un dClai de deux mois B dater de leur
envoi.
2.1. Contrat l dude indCterminCe
Tout contrat dont la durke n'est pas dCtenninCe peut Ctre interrompu par
chacune des deux parties B la fin de chaque mois, avec prtavis de trois mois.
Pendant la durke du dClai de prkavis, les honoraires du conseil ne peuvent Ctre
infCrieurs B ceux des trois mois prtcedents.
2.2. Contrat l dude dCterminCe
Le contrat B durCe dCterminCe prend fin B la date d'expiration prkvue.
Si le contrat ii durCe dCterminCe est rtsili6 par le client avant cette date, sans
faute de la part du conseil, celui-ci recevra B titre d'indemnitk une somme qui ne
saurait Ctre infkrieure B 20 pour cent des honoraires restant B percevoir.
Les dispositions ci-dessus s'appliquent dans le cas oh, sans faute de la part du
conseil, le client rkduirait la mission du conseil.
3. Remuneration du conseil
3.1. Principes gCnCraux
Le conseil est rCmunkrC exclusivement par son client.
' Les contrats peuvent prkvoir que le conseil sera le mandataire de son client pour un objet
d6termin6.
Annexes
La rCmunCration du conseil tient compte des dCpenses qu'il engage en

permanence pour accroitre son potentiel scientifique et technique.
3.2. Honoraires
La rCmunCration du conseil est g6nCralement calculCe d'aprks le temps qu'il
consacre B sa mission:
- chez le client;
- B son cabinet, notamment pour Ctudes, rkdaction de documents;
- chez des tiers, en dkplacement de jour (en cas d'impossibilitk de voyage hors
des heures de travail).
Pour certaines missions, le conseil peut nCanmoins proposer un forfait.
3.2.1. Honoraires au temps consacre'
Cette rCmunkration consiste en honoraires par unit6 de temps (heure, jour,
mois) et, en principe, par catkgorie de personnel participant B la mission. Un taux
d'honoraires moyen unique peut Ctre fix6 pour une mission donnCe, sur la base de
la composition prCvue de 1'Cquipe affectCe B la mission.
Au cas oh, B la demande du client, le conseil fournit une estimation de la
rCmunQation, par exemple en vue d'une ouverture de credit, cette estimation
indicative ne saurait constituer un engagement ni Ctre assimilde B un forfait.
3.2.2. Honoraires fofaitaires
La rCmunkration du conseil peut Ctre dCterminCe forfaitairement dans le cas
oh l'objet de la mission du conseil, la nature et 1'Ctendue des prestations de celui-ci
et de la participation du client, ainsi que les frais compris dans le forfait, sont dCfinis
avec prkcision.
En cas de modification des donnkes sur lesquelles les honoraires sont basks,
ces honoraires sont rCvids d'un commun accord entre le client et le conseil.
3.3. Frais et prestations 21 la charge du client
Les frais ou prestations suivants sont B la charge du client:
les frais de voyage, sur la base chemin de fer premikre classe et wagon-lit en cas
de voyage de nuit, ou avion classe touriste;
les frais de sCjour et les frais annexes lies au dCplacement tels que, pour 1'Ctran-
ger: visa, assurance spCciale et indernnitk d'expatriation et, le cas kchCant,
dkplacement de la famille;
la rCalisation matkrielle de tous documents nkcessaires B la bonne exCcution du
contrat;
la mise B la disposition du conseil de locaux, installations et matkriels chez le
client;
toutes taxes indirectes dues ou venant B Ctre dues par le conseil en France;
les taxes, impBts et charges fiscales supplCmentaires dus par le conseil ou ses
agents au titre du contrat dans un pays Ctranger;
les assurances spkcialement contractkes pour 1'exCcution du contrat, et plus
gCnCralement toutes autres dkpenses spkciales non reprises au prksent arti-
cle 3.3.
3.4. Conditions de paiement

I1 n'appartient pas au conseil d'assumer le financement des missions qui lui
sont confides.
La rCmunCration du conseil est payee soit sur la base d'un relev6 mensuel
correspondant au temps passt, soit B des dates et pour des sommes convenues lors
de la signature du contrat.
Le conseil a droit, en cas de paiement sur relevC mensuel, B une provision
Cgale aux honoraires d'un mois moyen; cette provision vient en deduction des
dernibres sommes dues.
Les frais du conseil B la charge du client sont remboursables au conseil au fur
et B mesure qu'ils sont exposts.
Les notes Cmises par le conseil sont payables au comptant au sibge du conseil,
dans les dix jours suivant la rCception de ces notes par le client.
3.5. Formules de rkvision
Les honoraires indiquCs au contrat dY6tudesont rCCvaluCs, pour chaque mois
considCrC, en fonction des variations de l'indice Cconomique choisi qui peut etre:
- soit l'indice Ctabli par SYNTEC et publiC chaque mois dans 1' Usine nouvelle et
le Moniteur du batiment et des travaux publics;
- soit l'indice global pondCrC des salaires dans les industries mkcaniques et
Clectriques que publie le Bulletin oficiel du service des prix;
- soit tout autre indice contractuellement dCfini.
Contestations
En cas de contestation entre le client et son conseil, les parties font attribution
de compCtence B la juridiction dont dCpend le sibge social du conseil avec, le cas
CchCant, un recours prkalable B l'arbitrage.
C. Code de conduite professionnelle

etabli par I'Office professionnel de qualification
des conseils en management en France
Tous les qualifies OPQCM, sociCtCs de conseil et consultants indkpendants,
s'engagent B respecter les principes suivants dans l'exercice de leur profession:
1. Le qualifiC OPQCM met son experience et ses connaissances au service du
client. I1 n'accepte que les missions pour lesquelles il est compCtent et se porte
garant des compCtences du personnel qui l'assiste et des mCthodes et outils
qu'il met en ceuvre dans l'accomplissement de sa mission.
2. La qualification OPQCM garantit un professionnalismede haut niveau. Chaque
mission sera effectuCe avec 1'honnetetC et l'application que le client est en droit
d'attendre d'un qualifiC.
3. Le qualifiC est rCmunCrC exclusivement par son client. I1 s'attachera B ac-
complir ses missions dans un esprit de rigoureuse indkpendance B 1'Cgard des
tiers et au mieux de l'intCr2t de son client.
Annexes
4. Les honoraires du consultant font l'objet d'un accord contractuel avec le client
dans des conditions de conformit6 au contexte lCgal en vigueur, d'une part, et
B I'Cthique professionnelle de I'OPQCM, d'autre part.
5. Le qualifiC, dont les intCr6ts personnels ou financiers sont susceptibles d'influ-
encer le cows d'une mission, s'engage h en avertir le client.
6. Les informations portCes B la connaissance du qualifiC au cours d'interventions
de conseil ainsi que les rksultats des travaux sont confidentiels. 11s ne pourront,
en aucun cas, Ctre utilisCs B titre personnel ni divulguCs sans l'autorisation
prkalable du client.
ANNEXE 4
Cette annexe donne un apery gCnCral des principaux domaines qui doivent
Ctre trait& dans une Ctude de diagnostic ou de management. Les listes de contrBle
indiquent les sujets, mais non l'ordre dans lequel ils doivent Ctre abordCs. Cet ordre
sera fonction de la nature de l'organisation cliente, du genre d'informations dont on
dispose dCjB et du secteur fonctionnel principal sur lequel porte la mission.
Dans les secteurs fonctionnels, le consultant en gestion gCnCrale se bornera B
rechercher les faits qui l'aideront B comprendre la nature de l'organisation cliente,
B Cvaluer son niveau de performance, B dCcouvrir des ressources sous-utilides et B
dCfinir les possibilitCs d'amklioration. I1 s'abstiendra de procCder B une analyse plus
dktaillCe, sauf peut-Ctre en ce qui concerne le secteur sur lequel la mission doit se
concentrer. Si cela est possible et utile, le consultant procCdera B des comparaisons
(avec d'autres organisations, avec la moyenne du secteur, avec des pays Ctrangers,
etc.).
Les paragraphes qui suivent ne donnent qu'une vue sommaire de chacun des
domaines B Ctudier. On trouvera d'autres suggestions dans les chapitres 12 B 22, qui
traitent des activitks de conseil dans divers domaines de la gestion. La figure A1
indique les dix domaines sur lesquels porte le travail. Toutefois, l'Ctude peut Ctre
articulCe de manihre diffdrente. Par exemple dans une organisation qui a entrepris
un vaste programme d'investissement, celui-ci sera trait6 comme un sujet distinct.
De nombreux cabinets de conseil ont Ctabli des guides B usage interne pour
1'Ctablissement des diagnostics: il s'agit d'aide-mCmoire dCtaill6s auxquels les
consultants peuvent se reporter lorsqu'ils prCparent et rCalisent une Btude.
Domaine no 1: Caracteristiques generales

de l'organisation cliente
Le consultant examinera les donnkes importantes concernant la nature,
l'objet, le rBle et les grandes caractCristiques de l'organisation cliente. La liste de
contr8le traduit l'ampleur du sujet. Le consultant s'intkressera particulikrement aux
facteurs et aux 6vCnements qui ont fa~onnkl'histoire de l'organisation et qui peu-
vent Ctre 9 l'origine de diverses pratiques, traditions et structures de comportement
profondkment enracinCes.
Figure A1 Champ d'une etude complete de management
Caracteristiques generales de I'organisationcliente
Environnement
Objectifs et strategies d'ensemble
Finances
I Marketing
I Production
(operations)
Recherche-
developpement
-
Ressources
humaines
Objectifs, politiques, plans
Structure, activites
Performance
Systemes et pratiques de gestion
Performance globale
Annexes
Liste de contrble no1 Caracteristiques generales
Objet Caracteristiques
Activite Type (secteur), objet

Fonctions, produits et services principaux
Nationale ou multinationale
Complexite des produits et des processus
Histoire Date et conditions d'etablissement
Mode de croissance
Evenements principaux (acquisitions, fusions,
percees technologiques, influence des guerres
ou des crises)
Personnalites ayant exerce une influence decisive
Importance Volume d'activite
Volume et structure des ressources
Situation et part de march6 dans le pays, le secteur,
la region, la collectivite locale, sur le plan international
Principaux concurrents
Propriete Regime (de droit prive, de droit public, cooperative)
Forme juridique (societe de personnes, societe
anonyme, institution dlEtat)
Influences Principaux proprietaires
Centres de contrble, r81e du conseil d'administration
Influences sociales et politiques, groupes de
pression
Appartenance a des organisations d'employeurs et a
des organisations sectorielles
Implantation Lieu d'implantation
Nombre et taille des unites
Distances, communications
Domaine no2: Environnement

L'organisation cliente doit 2tre considCrCe dans l'environnement socio-
Cconomique avec lequel ses interactions sont multiples. La liste de contrble ci-aprks
est trks longue. En rCalitC, ce n'est que dans des cas exceptionnels que le consultant
passera en revue tous ces ClCments; dans la plupart des cas, seuls quelques-uns
d'entre eux seront pertinents. Les sujets figurant sur la liste de contrble seront
CtudiCs en fonction des besoins et des possibilitCs de l'organisation cliente, et non
pas d'une manikre gCn6rale et exhaustive.
I1 existe des facteurs sur lesquels l'organisation cliente ne peut influer.
Certaines missions peuvent conduire cependant ? des
i propositions de changements
dans l'environnement. Par exemple, on proposera d'essayer d'influer sur les goQts
du consommateur par 1'Cducation ou la publicitC.
Liste de contrble no2 Environnement
Economie Cadre economique general

Niveau et tendances du developpement
Richesse economique du pays
Structure et etat du marche
Situation de la branche dans le pays
Systeme financier et marche des capitaux
Ressources naturelles Matibres premieres
Combustibles et energie
Eau
Terre
Climat
Ressources humaines Education
Marche du travail
Compbtences techniques et de gestion
Moyens de formation
Cadre socioculturel Structure de la societe (classes, ethnies, minorites,
repartition du revenu, pouvoir d'achat)
GoCts du consommateur
Traditions socioculturelles et religieuses
Organisations sociales (y compris les organisations
de travailleurs et d'employeurs), leur rBle, leur
influence
Gouvernement Profil, source de pouvoir, stabilite
Politique economique, y compris dbveloppement
regional
Politique vis-his des entreprises, politique
d'investissement et politique d'exportation
Planification, rbglementation et contrBle de
I'economie
Fiscalit6
Services et infrastructures publics
Collectivites locales (r61e dans le developpement
bconomique)
Politique Systeme et vie politiques, stabilite
Influence de la politique sur la gestion
Cadre juridique Droit du travail
Droit des societes ou droit commercial, etc.
Services aux entreprises Comptabilite, audit
Conseil en management
Conseil juridique
Assurance
Services bancaires
Cadre physique Environnement physique immediat
Moyens de transport et de communication
Telecommunications
Annexes
Logement
Eau, gaz, electricite, assainissement,
services techniques
Pollution et protection de I'environnement
Capacite technologique Moyens nationaux et sectoriels de recherche
Politiques de recherche-developpement
Enseignement technologique superieur
Domaine no3: Objectifs et strategies d'ensemble

L'Ctude des objectifs, des stratkgies, des politiques et des plans de l'entreprise
est un ClCment clC des 6tudes de management; elle donne des orientations pour une
analyse plus dCtaillCe de certaines fonctions et de certains domaines d7activitCet
fournit les bases d'une Cvaluation des performances. Le consultant examine B la fois
les mCthodes utilisCes (les procCdures par lesquelles les objectifs, les strategies et
les politiques, ainsi que les plans, sont Ctablis) et les buts et objectifs fix& par la
direction. Une attention spCciale est accordCe aux objectifs, aux stratkgies et aux
politiques qui presentent des incompatibilitCs ainsi qu'aux domaines dam lesquels
le client opkre sans objectifs ni plans.
Liste de contr6le no3 Objectifs et strategies d'ensemble
Objet Caract6ristiques
Approche Methodes utilisees pour definir les finalites et

et methodologie les objectifs
Systeme de plans strategiques, operationnels
et d'urgence
Domaines geres sans objectifs ni plans
Finalites Evaluation de I'objectif general et des objectifs
et objectifs specifiques definis par la direction
Choix strategiques Evaluation des grandes orientations (dans I'ensemble
et par domaine d'activite)
lnvestissement Politiques et plans, projets principaux
Domaine no4: Finances

Les finances sont l'un des volets essentiels de toute Ctude de management, car
la solidit6 et les rCsultats d'une organisation dans ce domaine sont le reflet du
potentiel et des rksultats de la quasi-totalit6 des autres domaines et fonctions.
L'Cvaluation financikre, comme on appelle souvent 1'Ctude effectuCe dans ce
domaine, consiste B analyser les rapports financiers de l'entreprise au cours des
trois, quatre ou cinq dernikres ann6es pour Cvaluer ses points forts et ses points
faibles, mesurer les rCsultats obtenus, examiner l'affectation des moyens financiers
disponibles et dCterminer les tendances, B la hausse ou B la baisse. Les constatations
faites permettent d'orienter d'autres enquetes et des actions correctives concernant

d'autres fonctions et domaines de la gestion.
Que devrait rechercher le consultant lorsqu'il Ctudie les documents finan-
ciers? I1 s'arretera tout d'abord au tableau gCnCral que rkvblent les chiffres de
l'exercice en cours. La sociCtC fait-elle suffisarnment de bCn6fices? Quelle est sa
solidit6 financih-e? Sollicite-t-elle ou accorde-t-elle trop de crCdit? Les cours de
l'action sont-ils trop ClevCs? Sa situation de trCsorerie est-elle satisfaisante? I1
Ctudiera ensuite les tendances de l'entreprise sur plusieurs annCes. La rentabilitC de
la sociCtC est-elle en augmentation? Son expansion est-elle trop rapide? Sa
productivit6 s'accroit-elle ou diminue-t-elle? Sa liquidit6 s'amCliore-t-elle ou se
degrade-t-elle?
Dans ces deux tableaux, il faut distinguer deux aspects contradictoires de la
situation de la sociCtC: la rentabilite et la solvabilit6. Une entreprise peut &re trbs
rentable mais financikrement fragile. Une autre est peut-Stre financibrement trbs
solide sans r6aliser assez de bCntfices. La mCthode utilisCe pour interprkter les Ctats
financiers consiste B calculer certains ratios. Les chiffres isolCs ne veulent prati-
quement rien dire; une augmentation du profit de 10 000 B 15 000 dollars peut Stre
bonne ou mauvaise selon l'importance des ressources suppl6mentaires utilisCes
pour la gCnkrer. On peut calculer un grand nombre de ratios It partir des Ctats
financiers, mais certains n'ont gubre d'utilitC ou ne sont que de simples variantes.
On trouvera dam de nombreuses publications sur la comptabilitk et la gestion
financibre des indications concernant l'utilisation et lYinterprCtationdes ratios.
Pour bien interprkter le tableau statique que prdsentent les chiffres d'un
exercice, il faut CnormCment de compCtence et de soin. Par exemple, si les
immobilisations en terrains et en bstiments sont sous-CvaluCes par rapport aux
valeurs du marche, les ratios de profit peuvent donner une impression erronCe. I1
faut se garder de faire des comparaisons entre une entreprise et une autre, si ce n'est
avec la plus grande circonspection et B condition que le consultant connaisse bien
les deux affaires, car les directions peuvent appliquer des mkthodes et des principes
diffkrents pour Cvaluer les actifs, calculer les arnortissements, traiter certaines
dkpenses (en charges d'exploitation ou en immobilisation), etc; de plus, les
variations des prix peuvent enlever toute validit6 aux essais de comparaison.
En fait, le principal intCret de l'analyse des ratios est de dCgager des tendances
au sein d'une sociCtt sur plusieurs annCes; comme il s'agit pour cela de comparer
des ClCments identiques, il y a peu de risques d'erreur dans la dktennination des
grandes tendances.
Liste de contrble no4 Finances
Gestion financiere Strategie et politique

Place dans la structure de la societe
Documents financiers - fiabilite, actualite, qualite
Relations avec les banques et les institutions
financieres
Bilan et comptes Analyse comparative
de resultats Ratios principaux
Solidite et stabilite financieres
Annexes
Emplois et ressources Sources et cofit des fonds

Mouvements et utilisations des fonds
Cash-flow
RBserves financieres
Planification et previsions Systemes et methodes utilises
financieres Evaluation des projections
Rapports des commissaires Existence, qualite
aux comptes Obse~ationsdes commissaires
Domaine no5: Marketing

Dans les organisations qui vendent leurs produits ou leurs services, la fonction
de marketing assure, avec l'environnement, une liaison essentielle qui influe
fortement sur les autres fonctions. Le consultant tgchera de se faire une idCe des
dCbouchCs existants et de la stratCgie suivie par le client. I1 examinera I'efficacitC
de la stratkgie et des activitCs de marketing et leur influence sur la production, la
recherche-dkveloppement, les achats et les autres fonctions. Divers ClCments de la
fonction marketing, comme l'organisation des ventes, la publiciti, l'implantation et
la rotation des stocks, les transports, etc., seront bribvement examinCs, s'il y a lieu.
Liste de contr6le no5 Marketing
Objet Caractbristiques
- -
Gestion du marketing Principes, strategie appliquee

Dotation en personnel (effectifs, competence)
Marches (interieurs Taille, tendances
et exterieurs) Part de chacun .
Concurrents (nombre, importance, strategie)
Etudes de marche
Commandes en souffrance
Clientele Taille et structure
Clients principaux
Fixation des prix Strategie et tactique
Comparaison avec les concurrents
Ventes Circuits de distribution
Organisation et techniques
Personnel de vente (effectifs, competence,
motivation)
Sfirete des livraisons
Stocks (volume, implantation, rotation)
Frais de vente (volume, tendances)
Services a la clientele Service apres-vente
Services techniques (information, formation,
conception de systemes, prestations de conseil, etc.)
Enseignementstires de ces services
Publicite Importance, frais
Techniques, agents
Impact
Domaine no6: Production (operations)

I1 est difficile de dCcrire brikvement les activites et les problkmes qui
intCressent le consultant dans le domaine tr6s large et trbs divers de la production.
L'habiletC du consultant consistera, plus que dam les autres domaines, B savoir
reconnaitre les informations essentielles dans la masse des donnCes qui concernent
la production.
Essentiellement, le consultant s'attachera B proc6der B deux examens:
- un examen gCnCral de l'organisation de la production et de l'implantation des
differentes unit&; des principaux flux de matikres et de produits; des relations
entre marketing et production, achats et production, recherche-dCveloppement
et production;
- un examen des indicateurs clCs de l'efficacitk des activitCs de production:
utilisation des capacites, dClai de mise en route des productions principales,
volume et rkpartition des travaux en cours, pannes et arrets des machines,
utilisation du temps de travail ou du personnel de production, rebuts, qualit&
pertes diverses dans le domaine de la production.
Dans les organisations qui ne produisent pas B proprement parler (services,
organismes sociaux, ministkres), le consultant examine de semblable manikre les
services ou autres activitCs qui constituent les principaux <<produits>> de I'organi-
sation.
Liste de contrble no6 Production (operations)
Gestion de la production Principes

Strategic
Dotation en personnel (effectifs, competence)
Unites de production Nombre, implantation
Specialisation
Liaisons
Capacite de production Volume
Utilisation
Goulets d'etranglement
Capacite inutilisee ou en reserve
Technologie TYpe
Niveau, degre de complexite
Terrains et b&timents Achetes ou loues
Localisation, acces
Age, etat, adequation
Coirt d'exploitation
Installations et machines Types, quantites
Age, etat, pannes
Degre de complexite technique (automatisation,
precision, rapidite, etc.)
Adequation aux besoins
Entretien (systeme, niveau)
Equipements speciaux
Annexes
Organisation Flux de matieres et de produits (diagrammes)

de la production Travaux en cours (volume, localisation, contrale)
Logistique et manutention
Nouveaux modes d'organisation
Fonctions de contrBle Planning, ordonnancement, coordination, releves
et d'appui ContrBle operationnel (systeme, niveau)
Organisation (etude du travail, analyse
de la valeur, etc.)
Capacites du personnel (ingenieurs, techniciens)
Gestion de la qualite Systeme applique
Niveau atteint
Tendances nouvelles
Achats Organisation
Procedures, pratiques
Principaux fournisseurs, fiabilite
Sous-traitants
Personnel Categories
Qualifications, experience
Remuneration, motivation
Encadrement direct
Sante et securite Accidents
Mesures preventives
Efficacite du systeme Coat des principaux produits
de production Productivite du travail
Flexibilite
Pertes (arras, gaspillage de matieres et d'energie,
coulages, etc.)
Impact sur I'environnement Politique de I'organisation
Problemes et ameliorations necessaires
Domaine no7: Recherche-developpement

La premikre question concernant la fonction de recherche-dkveloppement
(R-D) porte sur son r6le pour l'avenir de l'organisation cliente. Si celle-ci est axke
sur la recherche parce qu'elle se situe dans une branche d'activitk techniquement
avancCe (par exemple Clectronique, tklkcommunications, pktrochimie), la gestion de
la recherche peut avoir un impact beaucoup plus important sur ses rksultats globaux
que la gestion de la production. Le consultant examinera les relations qui existent
dans la totalit6 du cycle recherche-dkveloppement-fabrication-common; il
s'intkressera aux dkpenses de R-D et B leur affectation, B la relation entre la gestion
de la R-D et la gestion gknCrale de l'entreprise, au rythme de la R-D et aux
problbmes d'application des rksultats dam la production, B la compktence des
principaux spkcialistes et aux grandes rkalisations du service de R-D.
Les organisations qui font peu ou ne font pas de recherche-dkveloppement
peuvent Etre tributaires des activitks de R-D externes, par exemple en achetant des
licences ou en introduisant de nouvelles technologies de production sous forme
d'kquipements.
La gestion des investissements liCs B l'application des rksultats de la recher-
che-dtveloppement peut nkcessiter une attention particulibre dans les entreprises
engagtes dans un important processus d'expansion ou de restructuration.
Liste de contrble no7 Recherche-developpement
Gestion de la R-D Strategie et politique

Plan, mise en ceuvre
Structure
Place dans la structure de I'entreprise
Responsables
Personnel Effectifs
Qualifications, experience
Realisations
Motivation
Potentiel Conception de produits, travaux en instance
d'innovation Laboratoires
Ateliers de production de prototypes
Installations d'essais, installations pilotes
Information et bibliotheque
Collaboration Type de collaboration
avec d'autres Organisations
organisations Licences (et accords similaires)
Exploitation Resultats, application
de la R-D Rythme de I'innovation
Incidence sur I'activite de I'entreprise
Avantage concurrentiel particulier
Domaine no8: Ressources humaines

Dans le domaine des ressources humaines, le problbme essentiel est l'impact
de la politique de gestion du personnel (critbres de dlection, de recrutement, de
formation, de promotion et de rkmunbration) sur les rksultats et les perspectives de
dCveloppement de I'organisation cliente. Bien que cela soit peut-Ctre difficile dans
le cadre d'une brbve Ctude, le consultant s'efforcera de bien comprendre comment
et par qui sont prises les dCcisions concernant le personnel et comment elles
peuvent affecter son Ctat d'esprit et sa motivation. La planification et le dCroulement
des carribres, 1'Cvaluation du travail et le rale de la formation et du perfection-
nement seront ensuite exarninCs rapidement. En ce qui concerne la rCmunCration et
la motivation, les ClCments financiers (politique salariale, participation aux
bCnCfices) et les autres facteurs de motivation (intCret du travail, sCcuritC de l'em-
ploi, prestations sociales) seront Ctudits et leur impact sur la performance de
l'organisation sera CvaluC. I1 est indispensable que le consultant s'informe des
principes fondamentaux rCgissant les relations professionnelles dans l'organisation
cliente.
Liste de contrble no8 Ressources humaines
Gestion des ressources Principes et politiques

humaines Planification des ressources humaines
Dotation en personnel du service du personnel
Place dans la structure de I'entreprise
Composition du personnel Age, sexe
Competence, qualifications (par categorie)
Minorites, travailleurs Btrangers
Statut (permanent, temporaire, saisonnier)
Rotation
Absenteisme
Recrutement et selection MBthodes de recrutement
Methodes de selection
Formation Perspectives de carrihre
et perfectionnement Depenses pour le perfectionnement
Organisation
Approches et methodes
Rotation dans I'emploi, etc.
Notation du personnel
Remuneration et motivation Systeme de remuneration
Niveau et hierarchie des salaires
Remuneration en fonction des resultats
Participation aux benefices et formules analogues
Prestations sociales
Incitations non financieres
Relations professionnelles Nature, pratiques
Impact sur la gestion et les resultats
Domaine no9: Systemes et pratiques de gestion

Peu i peu, le consultant Ctendra et approfondira sa connaissance et sa
comprChension de la gestion de l'organisation cliente. I1 s'efforcera de dCterminer
la relation entre les problbmes qu'il aura dCcouverts et la f a ~ o ndont les dCcisions
concernant les questions importantes sont prises et mises en euvre. I1 accordera une
attention spCciale au profil des principaux responsables et i leur style de gestion,
ainsi qu'i divers ClCments que l'on englobe gCnCralement dans l'expression
culture d'entreprise>>.
Liste de contrble no9 Systemes et pratiques de gestion
Directeurs Responsables principaux (profils professionnels

et personnels, attitudes A I'egard du changement,
motivation)
Structure organisationnelle Type de structure, historique
Departements, divisions (specialisation, rble,
importance relative)
Relations entre la structure hierarchique et la structure
fonctionnelle
Centralisation et dbcentralisation
Organigrammes et manuels: existence, qualit6
et utilisation
Processus de decision Processus suivi pour les principaux types
de decisions
Coordination Methodes, domaines
Coordination des principaux domaines fonctionnels
Communication Reseaux et circuits (officiels et informels)
Methodes
Systhme interne Systemes utilises, impact
d'information, Systhme d'informatique de gestion
de planification Planification des activites et des resultats
et de contrBle Contrble budgetaire, contrble des prix de revient
Rapports: analyse des rapports et des releves
Techniques modernes Politique, efficacite
Techniques preferees
Applications informatiques
Connaissance de I'informatique parmi le personnel
et au sommet de la hierarchie
Techniques de communication, etc.
Culture d'entreprise Valeurs et traditions
Habitudes et rituels
Style de gestion predominant
Participation du personnel
Liens et interdependance avec d'autres organisations
Appel au concours Politique, importance
d'experts exterieurs Travail anterieur avec des consultants
en management ou d'autres conseillers
Domaine no10: Performance globale

L'examen: i) des ressources; ii) des objectifs, des stratkgies, des politiques et
des plans; iii) des principales activitks du client et des rksultats obtenus dam divers
domaines fonctionnels permet au consultant de se former un jugement sur les
perfonnances gCnCrales de l'organisation, d'Cvaluer si elles ont CtC satisfaisantes, de
rCflCchir aux tendances et possibilitCs futures Cventuelles et de signaler les amC-
liorations possibles ou ntcessaires.
Annexes
Liste de contrble no10 Performance globale
lndicateurs Croissance, productivite, rentabilite, cash-flow,

de performance rendement des investissements, capitalisation
boursiere, creation d'emplois, stabilite de I'emploi
et autres indicateurs cles
Principales forces et faiblesses
Competitivite Ressources, realisations et capacites particulieres
Comparaison avec les principaux concurrents
Situation dans le secteur Place conquise et image acquise aupres de
la clientele et du grand public
Tendances Changements passes, presents et escomptes
Facteurs et forces de nature a influer sur
les performances futures (influences positives
et negatives)
Evaluation Pratiques (frequence, criteres, profondeur
des performances des analyses, conclusions) et impact
Amelioration Restructuration, reengineering, benchmarking, etc.
des performances Approches et methodes utilisees
Resultats obtenus
Image Parmi la clientele, dans le grand public, chez
les jeunes, etc.
ANNEXE 5
CrCC en 1976,l'ISEOR (Institut de socio-Cconomie des entreprises et des

organisations) est un centre de recherches en sciences de gestion qui a pour voca-
tion d'expirimenter de nouvelles mCthodes de management visant B concilier les
objectifs Cconomiques et les objectifs sociaux des entreprises et organisations.
La mCthode socio-Cconomique qu'il a mise au point est une mCthode edouceu

d'amClioration de la productivite qui fait participer tous les acteurs de l'entreprise.
Elle se distingue ainsi des approches trss directives qui visent B accroitre la produc-
tivitC B court terme, parfois au dktriment des rCsultats B plus long terme.
Nous reproduisons ci-aprh, avec l'autorisation de lYISEOR,des extraits d'une

brochure qui dCcrit les principales caractCristiques de cette mCthode. Un exemple
concret de la manikre dont elle peut Ctre utiliske est ensuite prCsentC.
Canalyse socio-economique
La ddmarche socio-konomique est une approche strategique.
1. Le potentiel interne 2. Des ressources 3. La mise en ceuvre
de I'entreprisecomme internes comme moteur strategique comme multi-
vecteur strategique de I'entreprise plicateur de potentiel
Le potentiel social et econo- Cacquisition externe de nou- La qualite et I'intensite de la
mique accumule au cours velles ressources exige un mise en ceuvre strategique
des periodes precedentes et temps d'acclimatation a la augmentent le potentiel accu-
integre par I'entreprise modi- difference des ressources mule.
fie sa vision strategique. internes deja maitrisees.
+I - Potentlel +-Ambitan slrategique 1+ + +
Un modele explicatif du fonctionnement de I'entreprise

La theorie socio-economique Cette interaction permanente des perturbations, des ecarts
considere I'entreprise comme et complexe cree les pulsa- entre le fonctionnement sou-
un ensemble complexe com- tions d'activite qui constituent haite et le fonctionnement
prenant cinq types de struc- le fonctionnement de I'entre- reellement constate: ce sont
tures en interaction avec cinq prise. les dysfonctionnementsdont
types de comportements hu- Or on detecte dans ce fonc- la regularite engendre des
mains. tionnement des anomalies, co0ts caches.
I , Ces coOts caches affectent la
Diagnostic socio-economique competitivite, la rentabilite,
I'efficacite et la qualite du
des organisations fonctionnement de I'entrepri-
se: notions li6es de qualit6
int6grale et de productivite
conditions de travail
organisation du travail
(causes racines) des dysfonc-

tionnements sont les insuffi-
sances de:
mations stimulantes),
synchronisation (coordina-
tion en temps reel),
toilettage (maintenance pe-
riodique des structures, pro-
cedures, comportements...
de tout ce qui se degrade au
.
absentbisme
accidents du travail
rotation du personnel
.qualit6 des produits

praductivite directe
SIOFHIS:
systbrne d'informations operationnelles
et fonctionnelles humainement integrees et stimulantes atraphibe
Annexes
Resultats du diagnostic d'entreprise

Les dysfonctionnements
Linteraction des structures et
des comportements au sein
de I'entreprise cree six famil- Conditions
les de dysfonctionnernents.
Ces six familles constituent a
la fois des variables explica- Les dysfonctionne
tives du fonctionnement et des ments se classent
domaines de solutions aux ] en 6 familles
dysfonctionnernents recenses C,,,,,ication Organisation
dans le diagnostic de I'entre- Coordination Gestion du travail
prise. Concertation du temos
Ces familles constituent:

b d e s variables explicatives du fonctionnement
b des axes de solutions aux dysfonctionnements recenses
Les coats caches sont eleves

Ces dysfonctionnementsengendrent
des COW caches qui affectent Coiits caches moyens
la performance de I'entreprise
En francs En %
Secteurs 1991 par
Absenteisme d'activit6" personne masse
Accidents du travail
Rotation du personnel
Electronique 304 000 F 220%
Non-qualite MBtallurgie 117000F 80%
Sous-productivitedirecte Verrerie 251 000 F 150%
4 Electromgnager
Agro-alimentaire
80 000 F 50%
45%
lndicateurs
Banque
4 Maintenance
45%
Ulecommunication
Mairie
;ur-
harges
4
p% COm~osants
Non-
prod,,itS
Grande distribution
'Sous-6vaIu6, comote tenu du temos imoarti A I'gtude.

Sursalaire " Les comparaisons'inter-entreprisesne sont pas significative?..
Temps passe par
une personne titulai- Non-production Les coDts caches designent les coDts non
re d'un poste rnieux Perte de production reperes par les systemes d'information clas-
r6rnunere a une acti- ou d'activite engen- siques dont dispose I'entreprise (budgets,
vite qui ne lui est pas dree par le dysfonc-
attribuee. comptabilite generale ou analytique, tableaux
tionnement.
de bord financiers...) par opposition aux coQts
Surtemps Non-creation visibles possedant une denomination comp-
Temps passe a la de potentiel
regulation d'un dys- table tels que charges de personnel ou achats
strategique
fonctionnernent. Performances retar- de matieres premieres. Les coDts caches ne
dees a cause de sont donc ni quantifies, ni surveilles dans le
Surconsommation
Quantite de produits dysfonctionnements fonctionnement courant de I'entreprise. Ils ont
consommes en plus actuels. une incidence sur le resultat de I'entreprise
pour rbguler le dys- mais, comme ils sont caches, ils ne sont pas
fonctionnernent. pris en consideration lors de la prise de deci-
sion de management.
Les colits caches sont partiellement compressibles par des actions

de developpement et d'innovation socio-economiques
Le management socio-economique
La gestion sociodconomique treprise et sa performance moyen et long termes.
innovatrice, creee et experi- Bconomique: elle comporte Cefficacite des entreprises et
mentee par Henri SAVALL et des methodes de manage- des organisations depend de
developpee avec son Bquipe ment global s'appuyant sur le leur capacite a articuler les
de I'ISEOR, est un mode de developpement humain de methodes de gestion clas-
gestion integrant Btroitement I'entreprise comme facteur siques au point de vue humain
la dimension sociale de I'en- principal d'efficacite a court, et social.
propose des outils et methodes

innovants pour un management vivant
Ce mode de management consiste a renforcer les methodes de travail en Bquipe. IIest implante
par des seances de formation-concertation (cf. p. 10).
Le management socio-econo- au travers de tactiques et au moyen de six outils origi-
mique permet de structurer d'un processus de mise en naux crees, experimentes,
I'evolution de I'entreprise selon euvre consideres comme des implantes et evalues par I'ISE-
trois axes de pilotage. Les dB- cycles periodiques de resolu- OR.
cisions politiques et strategi- tion de problemes;
ques sont appliquees:
Processus d'implantation
du management socio9conomique
Trois axes de pilotage

$- Outils op6rationnels
i
Contrat d'activite periodiquementnegotiable
Plan d'actions prioritaires
Gestion du temps
Grille de competences
t Tableau de bord de pilotage
t Plan d'actions stratbgiques internes-externes
-
RBgles du jeu { en euvre
Tactiques
Redeploiement et processus
des ressources de mise
en ceuvre
#
Politique des ressources
humaines (etc.)
Decisions politiques et strategiques

Annexes
Six outils stimulants ...

Le contrat d'activite Le plan d'actions La grille d'auto-analyse
periodiquement negociable prioritaires (PAP) du temps ou gestion
(CAPN) lnventaire concerte des ac- du temps (GDT)
Formalise les objectifs priori- tions A realiser dans un semes- Recherche d'une structure
taires et les moyens mis a dis- tre pour atteindre les objectifs plus efficace de I'emploi du
position, pour chaque person- prioritaires apres arbitrage sur temps en developpant la pro-
ne de I'entreprise (y compris les priorites et test de faisabili- grammation individuelle et col-
ouvriers et employes), au tra- t& lective ainsi que la delegation
vers d'un double dialogue concertee.
semestriel personnalise avec Le tableau de bord
le superieur hierarchique di- de pilotage (TDBP) Le plan d'actions
rect. II lui est attache un com- Regroupe les indicateurs qua- strategiques internes
plement de remuneration sub- litatifs, quantitatifs ou finan- et externes (PASINTEX)
stantiel lie a I'atteinte d'objec- ciers utilises par chaque Clarifie la strategie de I'entre-
tifs collectifs, d'equipe et indi- membre de I'encadrement prise a trois ans voire cinq ans
viduels, autofinance par la pour piloter concretement les aussi bien vis-a-vis de ses ci-
baisse des coOts caches. personnes et les activites de bles externes (clients, fournis-
sa zone de responsabilite. II seurs...) que de ses cibles in-
La grille de competences permet de mesurer, dVvaluer, ternes (du PDG a I'employe et
(GC) de suivre la realisation des ouvrier). II est reactualis6 cha-
Synoptique permettant de actions et de surveiller les que annee pour tenir compte
visualiser les competences parametres sensibles des de I'evolution de son environ-
effectives disponibles d'une activites operationnelles et nement externe pertinent et
equipe et de son organisation. strategiques. de son eenvironnement= in-
Elle permet d'elaborer un plan terne (le personnel, en effet,
de formation integree particu- fait la navette entre I'exterieur
lierement bien adapte a cha- et I'interieur de I'entreprise, en
que personne et aux besoins permanence).
evolutifs de I'unite.
...p our assurer la qualite integrale

de i'entreprise et des organisations
Le management socio-economique vise Ses outils integrent systematiquement cette
simultanement I'obtention de la performance double dimension.
sociale et de la performance economique.
I Approche sociodconomiuue Management innovateur I
Performance sociale
I Performance Bconomique
I
Coordination du travail
~ornphtitivi~
actuelle
CornpMtivit6
P long'terrne I
Plan d'action Stratwe B moyen
Etroitement imbriquees et obtenues par une vigilance accrue et un pilotage de qualite I

787
Resultats qualitatifs, quantitatifs

et financiers d'actions sociodconomiques
Exemple de resultats evalues sur une petite equipe
dans une grande action pilote (par personne et par an)
I lndicateurs I RBsultats qualitatifs 1 RBsultats quantitatifs 1 RBsultats financiers I
Absent6isme .Plus grande motivation a la presence
Horaires personnalis6s
. Reduction de I'absenteisme
maladie B 3%
4900 F
Accidents Meilleures formations et sensibilisations

du travail aux risques d'accidents
Moindre precipitation
Rotation Moins de risques de rotation
sur embauche nowelle
Formation facilitee
Qualite Moins de defauts RBduction de moiti6 21 000 F
Meilieure regulation des defauts des taux de rebuts
Moins d'articles perdus
Productivit6
directe
..
Plus grande rapidite
Moindre delai
+ 16,2% sur la pbriode
RBduct~on de 2,5 semaines
50100 F
des delais
Total 76000 F
Resultats financiers importants obtenus de charges, accroissement de produits

Sur I'ensemble des actions pilotes evaluees: (notamment de chiffre d'affaires rentable) et
de 20000 F a 150000 F par personne et par developpement de I'investissement immateriel
an de reduction de coDts caches: economies autofinance.
On obtient simultan6ment I'amelioration de la satisfaction des personnes exterieures
(clients, fournisseurs) et des membres de I'entreprise (du PDG a I'employe et I'ouvrier)
Comment obtenir ces resultats?

Les grandes questions auxquelles La aestion socio-econombue
les recherches-experimentations de apres ijjtervention socio-dconbmique
I'ISEOR se sont efforcees de repondre
sont:
R6ductiondes
Comment atteindre un niveau de dvsfonctionnements
performances socio-6conomiques
plus Bleve et durable ?
Comment implanter un nouveau
mode de management bien acclimate
aux caracteristiques de I'entreprise ou
de I'organisationet a sa strat6gie ?
Comment reussir la greffe de
nouvelles idees, de nouvelles techno-
logies, de nouvelles organisations, de
nouveaux produits, de nouveaux
savoir-faire, d'un nouveau mode de
fonctionnement de I'entreprise sans
rejet, sans blocage, sans boulever-
sement, tout en aidant I'entreprise a
se transformer en profondeur ? CAPN :contra1d'activit(! p&riodiquementn4gociahle
TDBP: tableau de bord de pilotage
Les actions pilotes de management socio-economique sont conduites depuis 1978 aussi
bien dans des PME que dans de grandes entreprises: large eventail d'organisations
...
employant entre 8 personnes et 15000, aussi bien privees que publiques, prosperes ou
en difficulte.
Annexes
L'intervention sociodconomique
Un champ scientifique a defricher:
I'ingenierie du management
Etude des phenomenes et nablement un management duction nouvelle, un metier nou-
experimentation de techniques innovant et acclimate, un chan- veau, des qualifications nou-
efficaces pour implanter conve- gement de technologic, une pro- velles: bref la qualite intarale.
,- Diagnostic socio-economique participatif
Projet d'innovation socio-economiqueconcerte
Mise en ceuvre des actions d'am6lioration
Processus d'intervention Des methodes rigoureuses, Cintervention socio-econo-

pour implanter programmees, pilotees, mique est:
un management stimulant auditees PROGRESSIVE: la mise en
Pour maitriser dysfonctionne- Principales methodes creees route de la dynamisation glo-
ments et cofits caches, il est et mises au point bale de I'entreprise suit les
necessaire d'engager un en- 1. Mbthodes adaptees aux rythmes de vie et d'adaptation
semble d'actiOns particban- PME-PMI, grandes industries, de I'entreprise,
tes et synchrOnisees
la grandes entreprises de servi- STRUCTUREE:~ ~ ~ ~
totalite de I'entreprise (ou d'un ce, organisations non lucra-
grand etablissement) qui sont tives et de service public. soignee de I'intervention per-
exigeantes pour tous les ac- met de conduire une strategie
teurs (du Directeur General a 2. Diagnostic socio-bconomi- efficace du changement,
Isemployeet I'ouvrier) et sont que. EVALUEE:avec Ies acteurs
a la mesure des defis de I'envi- 3. MBthodes de calcul des de I'entreprise, selon des cri-
ronnement: montee des com- coilts-performances caches. teres qualitatifs, quantitatifs et
petences et des technologies, 4. Methodes de recherche par- financiers,
prise d'initiatives et de res- ticipative de solutions aux dys- ADAPTEE: la methode d'inter-
~onsabilites~ renouvellement fonctionnements et d'aide $I la vention de base est comple-
du ~ortefeuillede Produits1 determination d'actions d'ame- tee par des dispositifs et des
amelioration de la ~ ~ m ~ ~lioration
u n i -des performances. modalites adaptes a I'entrepri-
cation coordination-concerta- 5, ~ e ~ d,6valuation h ~ d QQ~ se~ou organisation conside-
tion... FI (qualitative, quantitative et esPace socioculturel sin-
financi8re) des phenomenes gulier.
et indicateurs significatifs des
entreprises et des organisa-
tions.
6. Methodes d'evaluation
socio-economique des perfor-
mances.
Demarche HORIVERT (horizontale et verticale)

Une architecture de I'action d'innovation socio-economique
conGue pour son efficacite et pour irriguer tout I'espace.
La logique des grappes Une double action globalisante Cette double action horizonta-
Un programme de forma- Le demarrage de I'intervention le et verticale permet d'assu-
tionlconcertation au sein de porte sur deux actions simul- rer une meilleure articulation
I'entreprise permet rapidement tanees: de I'intervention socio-econo-
a I'encadrement d'adapter les une action horizontale, de mique a la strategic de I'entre-
outils socio-6conomiques pro- soutien methodologiqueimpli- prise, et de resoudre des dys-
poses a son service, departe- quant I'equipe de direction et fonctionnements operation-
ment, a son entreprise. I'encadrement, nets et des dysfonctionne-
Les groupes sont constitues une action verticale, dans au ments strategiques, souvent
sous formes de ~grappesnqui moins deux unites de base (ser- indissociables.
suivent I'architecture reelle vice, agence, atelier), qui im-
des Bquipes d'encadrement, plique du personneldit d'execu-
chaque groupe comprenant tion (ouvriers, employes) et les
un cadre ou dirigeant et ses equipes d'encadrement de ces
collaborateurs directs. unites.
HORIVERT: I'entreprise est totalement irriguee
Equipe de direction
Maitrise et techniciens
Ouvriers et employes
---------
7
1 Serv~ceou 1 Atelier
Une progression etudiee du rythme de I'action:

la chronobiologie du processus
Lintervention socio-economique est adaptee avance a I'action mais compatibles avec les
aux rythmes biologiques de I'entreprise, pulsations de vie et d'activite de I'entreprise.
propres a chacune d'entre elles. Ces rythmes L'annee d'implantation est ainsi organisbe
doivent 6tre suffisants pour imprimer une schematiquement:
C
Groupe de pilotage Direction et encadrement

.Formation-concertation Direction et encadrement
(0,5jlmois)
Diagnostic horizontal Direction et encadrement
Projet horizontal Direction et encadrement
Diagnostics verticaux Encadrement + personnel
de base
Projets verticaux ? Encadrement
Demarrage des PAP et CAPN *-*- Direction + encadrement + per-
sonnel debase
Annexes
Transfert de technologie et de savoir-faire

de I'ingenierie du management:
Contribution au developpement du professionnalisme
des consultants en entreprise
Une vocation de I'ISEOR accumulee et scientifiquement affronter des 1993 une Bpre
Transferer a des profession- structuree en base de connais- concurrence europeenne et
nels du tertiaire industriel (con- sance depuis pres de 20 ans. internationale.
seils, experts, intervenants, for- Un programme pilote de for-
mateurs) son experience de Repondre a un souci ma- mation de consultants a ete
-
I'inaenierie du manaaement jeur des entreprises clientes, cree par I'ISEOR avec le con-
szientifique, des professionnels du conseil tours du Ministere de I'lndus-
technique, et des pouvoirs publics: Ame- trie en 1986.
operatoire liorer le professionnalisme
des consultants qui devront
Acquisition, application Trois dispositifs 3. LE DUCIM (Diplbme

d'outils, mdthodes d'Universite de consul-
d'interventions 1. Stage de formation tant en ingenierie
en qualitd/efficacite professionnelle continue du management)
Destine 9 accompagner la Stage de 10 journees repar- Cree en 1990, ce diplBme
conduite des processus com- ties en 5 fois 2 jours tous les 2
d'universite de 3e cycle, orga-
plexes du changement et des mois, couple a une application
nise avec la participation de
mutations dans les entre- pratique d'intervention en
I'ISEOR, dispense une forma-
prises, par la dynamisationglo- entreprise avec des assis-
tion qualifiante en matiere de
bale de I'entreprise, le contenu tances personnalisees de
conseil en management. II est
de cette formation s'articule, I'ISEOR.
centre sur I'organisation des
autour de deux axes: 2. Colloque annuel processus d'implantation des
sur le professionnalisme nouvelles methodes et des
Un contenu technique
des consultants innovations touchant a tous
qui permet le transfert par
les aspects du management
I'ISEOR de sa base de con- Organise par I'ISEOR depuis
des entreprises et organisa-
naissance, de son metier forge 1988, il intervient en conclu-
par la recherche. sion du stage annuel: tions.
ccD6veloppement II s'adresse d'une part, en regi-
Un contenu cctheorie du professionnalisme me de formation continue, aux
de I'intervention,) des consultants)). conseils et experts en cours
qui permet I'approche des II a pour objectif de presenter d'activite et aux cadres d'en-
aspects strategiques et tech- le deroulement et le resultat treprises qui se preparent a
niques des interventions de de cas d'interventions socio- ces metiers, d'autre part, en
conseil. Bconomiques, au sein de sec- regime etudiant, aux diplames
Le va-et-vient permanent teurs d'activites tres divers, en du second cycle universitaire
entre recherche fondamentale articulant ces journees autour ou de grandes ecoles ayant
et recherche appliquee a per- d'un axe de reflexion. une solide formation en ma-
mis d'elaborer une theorie Le contenu integral du col- nagement et debutant dans la
socio-bconomique de I'inter- loque est publie dans des carriere du conseil ou de I'au-
vention dans les organisations. actes edites par I'ISEOR. dit.
Elle conceptualise les pheno-
menes, methodes, technolo-
gies et pratiques permettant
I'implantation d'idbes nouvel-
les bans I'entreprise (nouvelle
~olitiaue,nouvelle technolo-
gie, nouvelle organisation...)
dans une strategie d'adapta-
tion aux evolutions de I'envi-
ronnement.
Systhme expert en gestion sion pour le consultant ou I'in- son equipe du Laboratoire d'in-
socio-economique: SEGESE tervenant, s'appuyant sur les genierie des Systemes d'lnfor-
Les methodes d'analyse et de techniques avancees d'intelli- mations, qu'il dirige a I'INSA de
management de I'entreprise gence artificielle. Lyon.
creees a I'ISEOR et experi- Trois logiciels de diagnostic sont Les logiciels SEGESE Profes-
mentees depuis 18 ans sont operationnels: diagnostic quali- sionnel s'adressent aux con-
actuellement en cours d'in- tatif, calcul de coQtscaches, sultants en management for-
formatisation: les logiciels SE- logiciel didacticiel. Un quatrieme mes a I'approche socio-eco-
GESE permettent d'ameliorer est en cours de d6veloppement nomique.
la productivite et la qualite du pour la recherche de solutions Les versions didacticielles sont
travail de I'intervenant, tout en aux dysfonctionnements. destinees a un large public:
accelerant: la diffusion du Ce programme pluriannuel est organismes et etablissements
savoir-faire et de la base de developpe depuis 1985 en col- de formation, futurs utilisateurs
connaissance de I'ISEOR. laboration etroite par Henri professionnels (consultants),
Ces logiciels sont de veri- Savall et son Bquipe de I'ISEOR ou occasionnels (stagiaires,
tables outils d'aide a la deci- avec Jacques Kouloumdjian et Btudiants, entreprises).
La recherche scientifique fondamentale et experimentale
I- Une theorie fondamentale, innovante, feconde

1
fondamentale
validee par I'experimentation des concepts nouveaux, des Les divers domaines de la
approfondie de longue duree methodes innovantes, des connaissance en sciences
dans 100 entreprises depuis outils originaux de manage- de gestion et en manage-
plus de quinze ans qui s'en- ment strategique et opera- ment.
richit au fil des ans par le tionnel De nombreuses applica-
forgeage conceptuel et se tions et des developpe-
consolide en multipliant et ments dans toutes sortes
diversifiant ses cas d'experi- d'entreprises et d'organisa-
mentation dans de nouvelles tions, quels que soient leur
entreprises et organisations. secteur d1activit6,leur taille,
1 leur statut et leur situation.
Des axes fondamentaux de la recherche experimentale

1. SystPme d'informations sti- 3. Strategie d'innovation tech- 4. Analyse socio4conomique
mulantes et modeles d'aide A nologique et de produits: con- des conditions de travail, de
la decision dans les entre- sequences sur le potentiel hu- I'organisation du travail, des
prises et les organisations. main et sur les procedures de emplois et de la formation en
choix d'investissement. liaison avec la structure gene-
2. Efficacite des entreprises et rale des entreprises et des
qualite des produits: analyse organisations.
et conditions d'amelioration.
Annexes
Le champ scientifique de la gestion socio-economique innovatrice

Contribution par des concepts et des outils se et les excessives specialisations, sources
pour un management global transcendant les de dysfonctionnements.
clivages fonctionnels classiques de I'entrepri-
DBfis de I'environnement
+
nI Politiques de qualit6 et d'efficacite
1
C
C
a 1JIFJ
SystBmecl'informations Managemerategique
socio-economique
Contr6Egestion
socio-economique
Contrat d'activite mique aux domaines Coats caches
Gestiondeoduction
'Q
P Concertation
U1 Innovation technologique
4
1
Defis de I'environnement
* Systeme d'informations operationnelles et fonctionnelles humainement inUgr6es et stimulantes
Une production de connaissances

et de services doublement evaluee
Par les utilisateurs payeurs: Par les enseignants creation ou developpement
renouvellement de contrats chercheurs: d'enseignements dans d'au-
de recherche-interventionen habilitation de nouveaux tres universites ou Bcoles
management socio-6cono- diplbmes trees par, ou avec dans toute la France (Uni-
mique, la participation de I'ISEOR versites de Montpellier, Nice,
(DEA de socio-economie, Strasbourg, Nancy, Toulou-
developpementdes deman- MST audit et gestion, DUClM se, ESC Clermont-Ferrand,
des d'entreprise d'experimen- ingenierie du management, Marseille, Lille, ENSIA,
tation de la methode. DESS management des col- INPSA...).
evaluation avec I'ISEOR des lectivites territoriales a I'Uni-
resultats d'evolution des per- versite Lumiere Lyon 2),
formances.
Exemple d'intervention socio-economique

dans une entreprise agro-alimentaire
A. Contexte de I'intervention
L'ISEOR a accompagnk le dkveloppement d'une entreprise agro-alimentaire
depuis 1984. Cette entreprise avait au dCmarrage un effectif de 240 personnes et est
pasde progressivement B un effectif de 1 500 personnes en 1996. Elle a CtC intro-
duite en 1985 sur le second march6 boursier oh elle constitue l'une des entreprises
les plus performantes sur une longue pCriode en France, ayant notamment multipliC
le cours des actions par 10 depuis l'origine. En 1995, l'entreprise a pass6 avec ses
syndicats un accord sur la flexibilitC du temps de travail qui s'est traduit par une
baisse du temps de travail de 15 pour cent en Cchange d'une reduction de rCmu-
nCration de 2 pour cent seulement, et de la crCation de 250 emplois. Ces rCsultats
tiennent au dCveloppement du potentiel humain de l'entreprise, B lY6nergiede son
Cquipe dirigeante et B l'intervention socio-Cconomique qui a aid6 l'entreprise B amC-
liorer ses performances de manikre durable.
En 1984: Mise en ceuvre d'un projet socio-Cconomique comportant la mise en
place d'une nouvelle organisation du travail, avec des Cquipes de pro-
duction lCgbres dans lesquelles la polyvalence Ctait dCveloppCe, ainsi
que l'enrichissement des tiiches. Le projet, ClaborC de f a ~ o nparti-
cipative, comportait Cgalement une Cvolution du contenu de l'emploi
des vendeurs, avec un accroissement de leur r81e d'interface avec le
marketing et la production.
En 1985: Mise en place des plans d'actions prioritaires et des contrats d'activitd
pkriodiquement nCgociables, permettant d'instaurer un veritable dia-
logue et une nCgociation entre chaque personne et Cquipe de l'entre-
prise et son supCrieur hikrarchique sur la base d'indicateurs de perfor-
mances socio-Cconomiques, assortie d'un complCment de rCmunba-
tion.
Depuis 1984: Assistance de I'ISEOR 51. la mise en ceuvre d'une stratCgie socio-
Cconomique, marquCe par les principaux choix suivants:
- 1984: Construction d'une usine dC1ocalide dans l'est de la France au lieu du
doublement de l'usine mkre. I1 s'agissait d'un renoncement au principe
souvent illusoire des Cconomies d7Cchelleet de taille.
- 1987: Usines devenant des sites de plein exercice: application du principe de
minimisation du coat global de production Clargi au service rendu, et
non du principe de minimisation du seul coat industriel de production.
- 1989: Gestion raisonnte de portefeuilles de produits: principe de dosage pro-
duits nouveaux/produits anciens ccrafra?chiss plut8t que course en avant
aux seuls produits nouveaux.
- 1990: Choix de non-spCcialisation des huit usines par type de produit, et re-
noncement au principe souvent illusoire de minimisation des coQts par
effet de sCries.
'Le contexte de cette internention est d6crit de manikre plus d6taill6e dans H. Savall et V. Zardet:
Ingknierie stratbgique du roseau, prkface de Serge Pasquier (Paris, Econornica, 1995).
ZVoiren particulier M. Bonnet et E Merle: Projet d'amilioration de I'eSJicacitid'une entreprise
agro-alimentaire, rapport ISEOR sous la direction de H. Savall, 1984.
Annexes
- 1992: DCcentralisation auprbs des sites du portefeuille des grands comptes

face B la concentration de la grande distribution. Cela s'est traduit par
un resserrement des liens entre les fonctions marketing et force de
vente.
B. Temoignage du dirigeant de I'entreprise : Serge Pasquier
Presentation du groupe
Historique
L'entreprise Brioche Pasquier a CtC crCCe en 1974 B partir d'une boulangerie
d'un petit village du Maine-et-Loire, prbs de Cholet. Elle a connu une expansion
ultrarapide sur le march6 de la grande distribution. Ce march6 Ctait entibrement
nouveau pour le crCneau de la brioche et du croissant.
Les concepts fondateurs
L'intCgration de l'homme B son outil de travail a CtC une notion importante
marquant les dCbuts de l'entreprise. J'avais 20 ans en 1968 et j'Ctais profondCment
autogestionnaire et Ccologiste. L'Ccologie m'a permis de lancer d7emblCeune
brioche sans conservateur ni colorant, ce qui nous rend bien service vingt ans aprbs.
L'application que nous avons faite de l'autogestion a concern6 l'actionnariat des
salariCs. Nous pensions que le patrimoine ne devait pas appartenir exclusivement au
management, B la direction. Or, quand nous avons crCC notre entreprise, nous Ctions
dans ces deux cas de figure. Nous avons rCalisC qu'un dCveloppement Cventuel de
notre entreprise risquait de crCer des difficult&.
Dbs 1975, nous avons donc fait une augmentation de capital avec les salariCs,
ce que nous rCpCtons tous les dix-huit mois; les salariCs sont aujourd'hui intCgrCs B
l'entreprise. Quand nous sommes entrCs en bourse, c'6tait avec le slogan: <<Pour
garder les collaborateurs avec soi, il faut garder la porte ouverte,,, et l'accbs B l'ac-
tionnariat allait en ce sens. Suite B cela, j'ai communiquC un outil que nous utili-
sions en interne: la loi comptable et financibre.
Toute notre stratkgie repose sur l'intbgration de l'homme & son outil de travail
et sur la crbation de cellules prbcises, identifiables et mesurables. Sans mesure, on
ne peut jamais Cvaluer quelqu'un. Notre stratCgie repose sur ces critbres pour rendre
l'homme performant B l'intkrieur de l'entreprise.
La structuration du groupe
En 1983, nous avons constituC une holding pour Cviter des problbmes ultC-
rieurs de succession qui auraient pu apparaitre du fait que nous Ctions cinq frbres B
avoir crCC l'entreprise; de toute manibre, la bourse l'aurait exigC en 1985. La hol-
ding dCtient 55 pour cent du capital de la soci6tC mbre, le public 25 pour cent et les
salariCs 20 pour cent.
Le fonds comrnun de placement, l'intkessement et la participation existent
depuis 1978. Tous les outils possibles dans ce domaine ont CtC mis en place et je
'Extrait de Evolution de l'expert-comptable - le conseil en management, actes du Colloque

ISEOR 1992 (Paris, Econornica, 1993).
viens de relancer un deuxibme stock-option. Le taux de participation dans les

filiales s'Ctale de 97 B 100 pour cent.
Dans les annCes quatre-vingt, je pensais que les sibges sociaux reprksentaient
une structure inutile qu'il fallait abolir. Par la suite, nous avons constat6 que l'on ne
pouvait avoir de synergie, d'tconomie d'Cchelle si on ne savait pas rassembler des
soci6tCs afin qu'elles soient potentiellement capables de r6pondre B un march6
reprCsentC par des mastodontes: les huit grands de la grande distribution rCalisent 80
pour cent de notre chiffre d'affaires, et les premiers font plus de 100 milliards de
chiffre. Nous avons donc cr& cinq cellules de base au sein d'une structure groupe.
.. J'ai quittC ma place de PDG de l'usine des Cerqueux pour aller dans cette structure
groupe avec mon frbre et un adjoint. Au groupe, nous sommes 23 cadres, dirigeants
et fonctionnels, pour 800 personnes en 1992. Nous comptons rester dans cet ordre
de grandeur mEme si le groupe continue de croitre.
Les filiales possbdent une complbte autonomie, mais nous avons toutefois
c o n p une structure type, ce qui nCcessite plusieurs annkes de mise en place. Cette
structuration a CtC faite selon une approche globale afin de faciliter la dkcentralisa-
tion. Le directeur du site peut 2tre commercial, administratif ou issu de la produc-
tion; ce qui compte, c'est qu'il soit un manager, avec ou sans diplbme. Nous avons
crCC en 1985 le slogan: <<Forcedu groupe, 1Cgkrett des sitem. La force du groupe
c'est la puissance financibre, la capacitk B faire appel au march6. Nous l'articulons
avec la 1CgbretC des sites, la rCponse au quotidien.
Strategie
Prbsentation
La stratCgie de l'entreprise peut Etre prCsentCe de manibre allkgorique.
L'entreprise est un bateau sur lequel il faut Etre solidaire. L'environnement est dif-
ficile et dangereux. I1 existe un certain nombre de sous-marins concurrents.
L'entreprise a un objectif, elle veut atteindre une fle. Pour dCvelopper cette stra-
tegie, elle doit connaitre son environnement. Au prCalable, elle doit se connaitre
elle-m2me: ses forces et ses faiblesses. I1 faut faire un diagnostic formalis6 et Ccrit.
La route B suivre n'est pas du tout Cvidente.
I1 y a trois routes: la route au nord, rapide mais dangereuse; celle du milieu est
tranquille, mais on risque de rester dans un calme plat; la route du sud est la plus
difficile, car elle demande de s'Cloigner de la route la plus courte pour trouver les
alizCs. Le grand d6fi dans la stratkgie est d'emprunter la route du sud, c'est-&dire
une route qui commence par du nCgatif, car ceux qui commencent par trouver des
idCes de gCnie ne courent plus les rues.
Application
Nous arrivons B la phase concrbte plans d'actions prioritaireslcontrats amelio-
ration Pasquier 4. Depuis que nous travaillons avec Henri Savall, nous avons mis en
place 14 PAP (plans d'actions prioritaires) semestriels.
La phase de pre'paration
En ce moment, nous prkparons le nouveau PAP; nous en sommes B la partie
dialogue: l'ouvrier discute d'abord avec la maitrise sur les dysfonctionnements de
'Nom donnC par l'entreprise aux contrats d'activitC pkriodiquement nkgociables.

Annexes
la ligne de production, sur les dCfauts. Puis ils abordent la partie d6veloppement en
se basant sur l'existant. Les deux parties examinent ce qui n'a pas march6 dans le
dernier plan, ce qui n'a pas CtC bien fait. Cette phase de discussion nCcessite
l'intkgration de l'homrne B son outil de travail. Un ouvrier d'usine aujourd'hui, s'il
ne sait que pousser des plaques ou des brioches, n'a plus aucune place dans l'entre-
prise. I1 faut apprendre B l'ouvrier de base des rkgles ClCmentaires, notam-
ment sur la technique. Avoir un ouvrier qui n'entend pas sa chaine qui claque ou
le moteur qui va griller et qui attend que la catastrophe se produise avant de
rCagir, ce n'est pas une solution viable. La maltrise discute avec le cadre. Le
cadre va, lors d'un sCminaire avec la direction du site, exposer en cinq points
son futur plan des six premiers mois 1993 devant ses collaborateurs. I1 va
faire un bref rappel de ce qu'il a rCussi au dernier semestre 1992. Chaque col-
laborateur prCsente son propre plan qu'il a, au prealable, prtparC avec son
directeur de site. Puis chaque directeur de site renouvelle cette procCdure lors
d'un sCminaire auprbs de la direction. Tous les directeurs de sites sont prC-
sents et chacun a une heure pour exposer le plan stratkgique de son site, afin
de vCrifier que l'harmonie du groupe Pasquier est rCalisCe.
La phase de mise en aavre
Nous basculons ensuite des mots (PAP) aux chiffres et aux actions dans
la partie descendante. La hierarchic prend toute son importance lors de la
nCgociation des contrats amtlioration Pasquier, qui valent un derni-mois de salaire
par periode, soit un mois sur l'annCe entibre. Aujourd'hui, il y a 700 contrats, en
dehors de la nouvelle sociCt6 qui vient d'entrer dans le groupe, et cela fonctionne
depuis 1985. C'est trbs contraignant, trks mCthodique, mais on refuse d'y d6roger
puisque l'on ne discute plus quand on passe B l'action.
Cela confkre trois responsabilitCs au supCrieur hiCrarchique dans la phase de
prCparation du PAP:
- la premibre est de crCer un concept, une loi propre B son service, B son site, B
son groupe;
- la deuxibme est la mise en ceuvre. Celle-ci ne saurait se faire sans formation;
c'est pourquoi, tous les rendez-vous de formation sont pris sur six mois de
manibre obligatoire;
- la troisibme est le contrble, 176valuation.Bien que les ouvriers le per~oivent
nkgativement, le premier crit6re du contr6le et de l'tvaluation est de vkrifier la
qualit6 du concepteur puis du formateur et, enfin, de l'ouvrier ou du colla-
borateur.
Le prkventif intkgrk
Je suis a116 au Japon en 1986 et j'ai vu que l'on ne pouvait faire fonctionner
une entreprise si on demandait B l'ouvrier de faire des choses rCp6titives sans aucu-
ne initiative. Nous avons intCgrC le prkventif B cette date. Nous avons eu quelques
difficult6s au d6but car nous avions omis 1'Cvaluation. L'annCe dernibre, nous avons
donc diffust des check-lists avec une note concernant les temps allouCs et une note
qualitative sur le travail pr6ventif. Cela nous a permis d'avoir des remont6es d'in-
formations. Ainsi, une personne nous a dit: c<Jemets une demi-heure B d6monter le
carter et deux minutes B graisser ensuite.,, Cela faisait sept ans qu'il dkmontait un
carter sans dire que c'ttait tpouvantable d'avoir c o n y un tel systkme!
Un dernier exemple concernant la comptabilit6: on ne savait pas Cvaluer le

commercial, la facturation, les avoirs, les litiges quand l'entreprise a pris de
l'ampleur. Nous avons dCcidC de changer tout cela et de crier des regions com-
merciales. Elles existaient physiquement, mais nous avons dCcidC d'avoir, en
administratif, un responsable par region. Cette personne, qui Ctait secrCtaire
aprbs trois, quatre ou cinq ans, a appris la comptabilitk; elle rCpond aujourd'hui
aux clients, elle suit le budget, elle fait une recommandation mensuelle sur tous
les frais de la rCgion. Les techniciens qui avaient des BTS ne voulaient pas taper
B la machine. Nous avons rCussi ce dCfi, et aujourd'hui il n'y a pas de secrCtaire
dans l'entreprise.
Mon usine avait une structure taylorienne primaire: quand un produit sortait,
s'il y avait un probkme ce n'Ctait jamais la faute de personne. Nous avons cassC
cette structure pour crCer des lignes de production: sur une ligne il y a un respon-
sable de production que l'on appelle conducteur de ligne. I1 a gCnCralement un
adjoint, assist6 d'un technicien de ligne que nous avons extrait du service technique
pour 13intCgrerB la ligne de production. Le prkventif est intCgrC auprks des opgra-
teurs, auxquels un temps prkventif est allouC. RCcemment, un boulanger a dit que
s'il devait prendre une cotte bleue et une clC h molette il s'en irait. Nous l'avons
remerciC car nous ne voulons plus ni de cotte bleue ni de tablier blanc. Nous vou-
lons quelqu'un qui soit un melange des deux.
Nous avons des difficult& avec la 1Cgislation sociale, car nos classifications
sociales ne prCvoient pas des personnes qui sachent pendant une semaine faire du
prCventif, qui soient B 1'Ccoute de leur matiriel, m&meen ayant seulement des
notions de base. Cet aspect est trbs important, car une ligne be production cofite
12 millions de francs. Pour sortir 15000 briochettes B l'heure, il faut deux per-
sonnes avant l'emballage. Si ces personnes ignorent la technique, on ne peut pas
s'en sortir!
Nous avons voulu Cvaluer l'usine et nous avons ClaborC trois crit&respar ligne
qui existent toujours: pertes, productivitC, qualitC. Nous avons crC6 une loi de la
qualit6 d'aprbs plusieurs critkres: la couleur, le volume, la texture de la mie, le
poids. Depuis, toutes les demi-heures, un echantillon est prClevC sur la ligne et ana-
lysC au laboratoire. Selon les rksultats, le conducteur du four rectifie le pilotage de
sa ligne. Le laboratoire effectue Cventuellement des contrbles afin que les personnes
aient la notion de laboratoire; cela dCveloppe 1'intCgration dans l'entreprise. En
conclusion, je voudrais dire que notre seul mCtier stratkgique pour la dkcision c'est
de faire de la brioche.
Evaluation financiere des evolutions de coOts et performances

Performances au debut de I'intervention (1984-1987)
Dbs le dCbut de la mise en place des outils de la mdthode socio-kconomique,
I'amClioration de lYefficacitCa Ct6 sensible. A titre d'exemple, 1'Cvaluation sur un
secteur de production rCalisCe en 1986 indiquait les rksultats suivants:
- baisse des coats lies B 1'absentCisme de 4 200 francs franqais par personne et
par an, notamment grace B la mise en place d'horaires amCnagCs et gr2ce au
dCveloppement de la polyvalence rendant plus faciles les rCgulations d'ab-
sences;
Annexes
- rkduction des coats de non-qualitk pour 24 000 francs frangais par personne et
par an;
- gains de temps considkrables dans l'organisation de la production et de la
maintenance, permettant de rkorienter une partie de ces fonctions vers des
t2ches de dkveloppement.
Ce type de rksultat, gknkralisk B l'ensemble de l'entreprise, a entrain6 un dou-
blement de la capacitk d'autofinancement entre 1984 et 1987, ce qui a permis
notamment de doubler sur cette pkriode la part des capitaux propres par rapport aux
capitaux permanents et de tripler la part des investissements autofinancks. Dans le
m2me temps, les salaires moyens se sont accrus de 18 pour cent et les effectifs de
10 pour cent. Le tableau ci-aprbs explique l'origine de cette amklioration de renta-
bilitk par la rkduction des coats cachb.
Ces ressources dkgagkes ont permis d'autofinancer la croissance considkrable
de crkation de potentiels, ce qui a assure le dkveloppement durable de l'entreprise.
Performances durables
Les rksultats obtenus dks les trois premibres annCes ont kt6 amplifiCs dans les
dix annkes suivantes. Le chiffre d'affaires de l'entreprise, qui ktait de 160 millions
de francs en 1984, a dkpasd le milliard de francs en 1994, et les rksultats nets ont
connu une croissance moyenne de 43 pour cent par an sur cette pkriode. En 1994,
le classement rkalisk par L'usine nouvelle plagait cette entreprise au premier rang
des <championsde l'industrie frangaise>>,ayant un chiffre d'affaires compris entre
1 et 3 milliards de francs. Ce classement ktait opkrk B partir de critbres de perfor-
mances durables analysks sur la pkriode allant de 1988 B 1993 et fondks sur les
indicateurs d'expansion, de rentabilitk, de soliditk et d'apprkciation du march&
g lndicateurs de reduction de c o b caches par personne et par an
0
Historique de Reduction brute des coats caches Coat de l'action Reduction nette de coats caches
l'intervention pour 1'entreprise
Ecart sur Ecart cumul6 (y compris coat Ecart sur Ecart cumul6
annCe prCcCdente sur 1983 de l'intervention) annee pr6cCdente sur 1983
Dernikre annee
AVANT
intervention ISEOR
Premikre annee
(six mois
d'intervention ISEOR)
Deuxikme annee
(premiers CAF'N
expeementations
cadres)
Troisikme annee
(premikre annCe
complkte avec
CAPN de 8 pour cent
du salaire sur
toute l'entreprise)
Quatrikme annee
(deuxikme annee
complkte avec
CAPN de 8 pour cent
du salaire sur
toute l'entreprise)
Annexes
Bibliographie sommaire sur les travaux de I'ISEOR

I. Barth: Propositions pour un marketing interne-externe innovant, thbse de doc-
torat de sciences de gestion, UniversitC Lumibre Lyon 2, 1994.
E. Beck: Equilibration formation-emploi et changement de structure des quali-
fications en milieu industriel, thbse de doctorat de troisibme cycle en sciences
de gestion, UniversitC Lumibre Lyon 2, 1980.
M. A. Bensaid: Management socio-e'conomique,atouts et contraintes d'une appli-
cation dans un contexte culture1 diffe'rent. Cas d'une cimenterie marocaine,
UniversitC Lumibre Lyon 2, 1992.
A. Boge: Gestion innovante des organisations de service public, thbse de doctorat
de sciences de gestion, UniversitC Lumibre Lyon 2, 1992.
M. Bonnet: Liaisons entre organisation du travail et efficacite' socio-e'conomique,
thbse pour le doctorat d'Etat bs sciences de gestion, UniversitC Lumibre Lyon
2, 1987.
A. Defdouf: Contribution du management socio-e'conomique b l'ame'lioration du
pilotage des entreprises publiques alge'riennes, memoire de DEA de gestion
socio-Cconomique, UniversitC Lumibre Lyon 2, 1995.
J. Giroux: L'analyse socio-e'conomique en tant que comple'ment aux outils de ges-
tion des PME que'be'coises, mCmoire de DEA de gestion socio-Cconomique,
UniversitC Lumibre Lyon 2, 1994.
ISEOR: Le Conseil de l'Europe, Colloque 1990, troisibme session, Qualitt intC-
grale de l'entreprise et professionnalisme des consultants, 1991.
ISEOR: Management innovant de l'h6pital et des organisations sociales (Paris,
Economica, 1995).
ISEOR: Evolution de l'expert-comptable: le conseil en management (Paris, Eco-
nomica, 1993).
ISEOR: L'audit social au service du management des ressources humaines (Paris,
Economica, 1994).
ISEOR: Qualite' du conseil et mutation du secteurpublic (Paris, Economica, 1992).
M. Mrabet: Implantation des outils de management socio-e'conomique dans une
PME tunisienne (1994).
G. N'Kanagu: Contribution de la me'thode deformation inte'gre'e b l'ame'lioration
des performances des entreprises de 1'Afrique centrale, thbse de doctorat de
sciences de gestion, UniversitC Lumibre Lyon 2, 1996.
H. Savall: Enrichir le travail humain dans les entreprises et les organisations, prC-
face de J. Delors (Paris, Dunod, 1975). Reconstruire l'entreprise, prCface de E
Perroux (Paris, Dunod, 1979).
H. Savall et V. Zardet: Maitriser les coats et performances cachb: le contrat d'ac-
tivite' pe'riodiquement ne'gociable, prix Harvard 1'Expansion du management
stratCgique (Paris, Economica, 1987). Inge'nierie strate'gique du roseau, prCface
de S. Pasquier (Paris, Economica, 1995).
ANNEXE 6
PRlNClPALES CLAUSES DES CONTRATS
Cette annexe complbte la section 7.6. Les contrats conclus par les consultants
en management peuvent se prksenter sous diffkrentes formes et Ctre plus ou moins
detaillks. La legislation et la pratique varient d'un pays h l'autre, notamment pour
les contrats qui portent sur la fourniture de services professionnels. Dans les
contrats internationaux, le client et le consultant doivent convenir de la legislation
qui s'appliquera. En general, c'est la legislation du pays du client. Dans certains cas
exceptionnels,le consultant et le client peuvent decider d'appliquer la lkgislation du
pays du consultant.
Le client peut demander au consultant d'utiliser un contrat type. Norma-
lement, c'est le cas si la mission fait partie d'un programme financC par un orga-
nisme d'assistance technique ou une banque de dkveloppement et si elle concerne
le secteur public.
Dans les autres cas, le consultant pourra utiliser son propre contrat type ou en
ktablir un avec le client. Certaines associations de consultants ont ktabli des clauses
standard ou des directives pour les contrats, qui reflbtent l'expkrience de la pro-
fession.
En tout &at de cause, il est vivement recommandk de consulter un juriste,
qu'il s'agisse du type de contrat h utiliser ou des clauses inhabituelles qui pourraient
Ctre suggCr6es par le client, ou par le consultant.
1. Parties contractantes
I1 faut indiquer clairement non seulement qui signe le contrat (et qui peut le
rksilier, l'amender, etc.), mais aussi qui prendra les dkcisions opkrationnelles
concernant l'avancement des travaux, les modifications du programme du travail et
des effectifs ainsi que les resultats. En rCalitC, dans la plupart des organisations, il
y a plusieurs categories de <<clients>> (voir section 3.3). Les contrats d'assistance
technique sont souvent sign& par l'organisme qui finance le projet, mais c'est
l'organisation bknkficiaire qui est le vrai client. Quels seront ses r6les et ses droits
en ce qui concerne la prkparation du contrat et sa mise en ceuvre?
2. Definition de la mission
I1 faut definir le travail B accomplir, les objectifs B atteindre, le calendrier et
le volume de travail. C'est la partie centrale du contrat, mais son importance est
souvent sous-estimCe. Pour beaucoup de consultants, l'important est que le contrat

soit signC, m&mesi le travail B accomplir n'est pas parfaitement dCfini et risque
d'6tre envisage differemment par le consultant et par le client. De leur point de vue,
il ne sert B rien de perdre son temps B Ctablir des descriptions et des plans dCtaillCs:
de toute fa~on,le client finira par demander quelque chose d'autre. Certes, la flexi-
bilitk est une vertu, mais le manque de prCcision dans la description de ce qui doit
&trefait et des objectifs qui doivent &re atteints a souvent 6tC I'origine de bien des
soucis pour les consultants comme pour les clients.
3. Documents et rapports
I1 faut indiquer les documents et rapports que le consultant devra prdsenter au
client durant la mission et B la fin de la mission. Dans ce cas aussi, on peut Cviter
beaucoup de malentendus en essayant d'stre aussi prdcis que possible. Que faut-il
entendre par < a nrapport,, ou par <<medocumentation complke sur un programme
de formation des responsables des ventew?
I1 faut se garder de prkvoir des rapports Ccrits inutiles. 11s prennent du temps,
B la fois au consultant et au client, sans rien changer au cours de la mission. A
l'inverse, dans beaucoup de contrats, on sous-estime I'utilitC de reunions frkquentes
et de brkve durke qui permettent de faire le point.
4. Apports du consultant et du client

Le consultant doit donner les indications suivantes: nom (et curriculum vitae)
des consultants qui travailleront avec le client, nom des associCs et des autres
responsables de la gestion de la mission et du soutien, systkmes de gestion et autres
mCthodes exclusives qui seront mis h la disposition du client, etc. I1 faut indiquer
clairement quels sont les apports qui sont compris dans les honoraires et quels sont
ceux qui ne seront fournis qu'aprks accord du client et factures en sus.
I1 ne doit y avoir aucune ambigu'itC en ce qui concerne les modifications
possibles. I1 faut indiquer quand et dans quelles conditions le cabinet pourra
changer la composition de 1'Cquipe envoyCe sur place et quand et comment le client
pourra demander au consultant de modifier cette tquipe. Si le client a choisi, non
seulement un cabinet de conseil, mais des personnes dCterminCes appartenant B ce
cabinet, ses vues doivent l'emporter.
Les apports que doivent fournir les clients - temps consacre B la mission par
la direction, soutien administratif, etc. - sont souvent tenus pour acquis et de ce fait
definis de manikre assez vague. En cours de mission, beaucoup de consultants
n'insistent pas rkellement auprbs des clients pour qu'ils fournissent les apports
ndcessaires au moment prCvu. Cela a pour effet d'accroitre la durCe et le cofit de
beaucoup de missions. Le client n'est pas disponible et le consultant continue seul
le travail pour finalement decouvrir que le client n'est pas satisfait des resultats et
ne les accepte pas.
Annexes
5. Honoraires et depenses
Le chapitre 26 indique de quelle f a ~ o nil faut fixer les honoraires et les fac-
turer. Dans le contrat, il faut indiquer clairement la formule utiliske, le montant
convenu ou estimk des honoraires, les conditions dans lesquelles ils peuvent Ctre
modifies et toutes les dkpenses qui seront facturkes dparkment.
6. Facturation et paiement
La prockdure B suivre est dkcrite au chapitre 26. Le contrat doit indiquer les
conditions auxquelles est assujetti le paiement des honoraires (paiement anticipk,
paiement par tranches, paiement final, rapports et relevks de temps B soumettre au
client, f a ~ o nde prksenter les factures, etc.).
7. Responsabilites professionnelles
En rbgle gknkrale, le consultant se rkfkrera au code de dkontologie et de
conduite de son association ou de son cabinet (et joindra ce code au texte du con-
trat). Si nCcessaire, le contrat pourra comporter des clauses indiquant par exemple
les conflits d'intkrCts B Cviter ou les activitks auxquelles le consultant accepte de
renoncer.
8. Droits d'auteur
De plus en plus, les consultants utilisent des mkthodes et des matkriels de
formation qui jouissent de la protection du droit d'auteur. Le contrat indiquera les
conditions dans lesquelles ces matkriels sont B la disposition du client (utilisation
limitee, interdiction de reproduction, droits B payer, etc.).
Les droits protegeant les materiels produits dans le cadre d'une mission sont
trait& de diffkrentes manibres et font l'objet de negotiations. Certains clients insis-
tent pour que ces droits leur appartiennent. D'autres souhaitent pouvoir utiliser les
materiels c o m e ils l'entendent B l'intkrieur de leur organisation mais acceptent
que les droits reviennent au consultant (notamment si le matkriel n'est pas le fruit
d'une collaboration entre le consultant et le client).
9. Responsabilite juridique
Beaucoup de contrats ne font pas reference B la responsabilitk du consultant.
Pourtant, c'est une question importante (voir section 6.5) et le consultant peut
souhaiter contracter une assurance, ou y Ctre obligk. C'est notamment le cas si les
conseils qu'il foumira auront beaucoup d'impact sur les dkcisions du client ou si le
consultant est appele B concevoir des systkmes dont le fonctionnement sera
dkterminant pour les activitks du client (par exemple en informatique).
Le recours par le cabinet de conseil B des sous-traitantspeut Ctre autorisC dam

certains contrats. Le client peut souhaiter indiquer dans quelles conditions.
11. Resiliation ou revision

Le contrat indiquera d'abord les mesures B prendre B la fin de la mission, y
compris le rbglement de tous les engagements des deux parties et la prksentation et
l'acceptation des rapports et documents.
Deuxicmement, le contrat peut stipuler que le client est en droit de rCsilier le
contrat B tout moment, sans avoir B donner de justifications. I1 peut aussi prCvoir
un prCavis (par exemple, une semaine pour une mission simple, mais de trente B
soixante jours pour une mission de grande envergure) et/ou le client peut Ctre tenu
de verser au consultant une indemniti (par exemple, des honoraires correspondant
B un mois de travail ou 20 pour cent des honoraires restant dus). Si le client souhaite
mettre fin au contrat parce qu'il juge mCdiocre le travail du consultant, il faudra
suivre une procCdure prCcise (indiquer les raisons par Ccrit, demander une rCponse
immCdiate, etc.) et le prCavis pourra Ctre plus court.
Troisibmement, le consultant doit aussi avoir la possibilit6 de rCsilier le
contrat dans certains cas, par exemple si le client ne paie pas ou a dCcidC de sus-
pendre les activitb. Le contrat indiquera la procCdure qui doit Ctre suivie par le
consultant. Si le client fait faillite, le consultant peut normalement rCsilier le contrat
sans prCavis.
Le contrat peut Cgalement indiquer les dates et conditions des rkvisions pCrio-
diques rendues nkessaires par 1'Cvolution de la situation et des besoins du client
ainsi que la prockdure B suivre pour des rkvisions imprkvues propodes par l'une ou
l'autre partie.
12. Arbitrage
En rbgle gCnCrale, les contrats prkvoient un arbitrage pour le rbglement des
conflits qui ne peuvent pas Ctre rkglts B l'amiable. Les parties contractantes
conviennent des rbgles applicables et de l'organisme auquel le conflit sera soumis.
13. Signatures et dates

I1 faut indiquer clairement quels reprksentants du client et du consultant sont
habilitCs B signer les contrats et leurs amendements, les factures, le courrier officiel
et les documents concernant I'approbation et 1'exCcution de contrats.
Pour plus d'informations, on consultera:

- M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, Strie formation B
la gestion no 31 (Genkve, BIT, 1993).
Annexes
- Banque mondiale: Sample form of contract of consultants' services (Wash-

ington, DC, 1989) et Consultants' services: Lump sum remuneration
(Washington, DC, juin 1995).
- Union europeenne: General conditions for CEC public service contracts
applicable in the PHARE programme (Bruxelles, sans date).
- Fkderation internationale des inghieurs-conseils (FIDIC): The White Book
Guide, with other notes and documents for consultancy agreements (Lausanne,
1991).
ANNEXE 7
INTERVENTION
D'UN CONSULTANT<CATALYSEUR>>
(Societe Apex)
Dans son livre Process consultation, E. H. Schein prend l'exemple de

l'entreprise industrielleApex pour prksenter les Ctapes successives et les procCdures
'.
de l'intervention d'un consultant cccatalyseur>>
1. Contacts initiaux avec le client

et definition des relations
C'est par un chef de division - dont la position hiCrarchique se situe B un
Cchelon au-dessous de celui du prksident - que je suis entrC en rapport avec la firme
Apex. Cette sociCtC est une grande entreprise industrielle comprenant plusieurs
divisions. Le chef de division en question m'informa qu'il existait des problkmes
de communication au sein du groupe de direction, B la suite d'une reorganisation
rCcente. Les membres de la direction pensaient qu'il fallait rCsoudre ce genre de
problkmes sans tergiverser, car on prkvoyait une croissance rapide de l'entreprise
dans les prochaines annCes.
I1 me fit part sans dCtours de son inquiCtude. Le prksident d'Apex avait besoin
d'une assistance pour traiter avec certains responsables clCs et pour amdiorer ses
rapports avec ses subordonnCs immCdiats; il indiqua que le pass6 recent de
l'entreprise montrait le besoin d'une force stabilisatrice dans l'organisation. Je lui
demandai alors si le prksident Ctait au courant de sa dCmarche et comment il
rkagirait B lYidCede faire appel a un consultant extkrieur. I1 me rCpondit qu'aussi
bien le prksident que les autres membres de la direction Ctaient favorables B
l'engagement d'un consultant qui travaillerait avec eux. Tous voyaient la nCcessitC
d'une aide extkrieure.
Finalement, aprks des mois de travail avec le prksident et ses six col-
laborateurs immkdiats, j'arrivai au point oh chacun d'entre eux me considCrait
c o m e un moyen de communication utile. 11s me demandkrent trks franchement de
rapporter B chacun les impressions et les rkactions des autres lorsque j'apprenais
' E. H. Schein: Process consultation (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1969). Reproduit

avec l'autorisation de l'auteur et de 1'Cditeur.
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quelque chose que je pensais devoir Ctre communique. En mCme temps, ils me
faisaient part trbs librement de leurs opinions sur leurs collbgues, sachant cependant
bien que je pouvais transmettre toute opinion ou rkaction qu'ils me confiaient. 11s
ne voulaient rien traiter confidentiellement, car ils avaient suffisamment confiance
en moi et en chacun d'entre eux.
Ce cas Ctait trbs intkressant car j'avais l'impression que ce rale de messager
n'Ctait pas un r6le idCal pour moi et reflCtait 1'incapacitC relative dans laquelle ils
se trouvaient de communiquer librement et directement. J'adoptai de ce fait deux
lignes de conduite. Prernibrement, j'essayai, autant que possible, d'habituer chaque
personne B dire directement aux autres membres du groupe ce qu'elle pensait d'un
problkme. J'intervins en mCme temps directement dans leur processus de com-
munication en transmettant les informations et les opinions que je pensais Ctre utiles
pour amCliorer le deroulement du travail.
Un fait simple et cependant significatif peut illustrer ce que je veux dire. Deux
membres de I'Cquipe, Pierre et Jean, ne communiquaient pas vraiment librement
l'un avec l'autre, en partie parce qu'ils sentaient l'existence d'une certaine rivalit6
entre eux. Pierre avait termid une Ctude et Ccrit un rapport qui devait &re discuti
par tout le groupe. Trois jours avant la date de remise du rapport, je me rendis au
bureau de Pierre pour en discuter avec lui et pour lui demander comment les choses
se passaient. I1 me dit que tout allait bien, mais qu'il se demandait pourquoi Jean
n'6tait pas venu vCrifier certaines donnCes de son rapport, donnCes relevant des
fonctions de Jean. Pierre avait l'impression que cela dCmontrait un fois de plus que
Jean n'avait pas beaucoup de considCration pour lui.
Environ une heure plus tard, je travaillais avec Jean et je lui mentionnai le
probkme du rapport. Jean et son kquipe Ctaient trbs occupCs par la prkparation de
la rCunion, mais on ne parla pas des donnCes qui auraient dii Ctre vCrifikes. Lorsque
je demandai pourquoi rien n'avait CtC fait, Jean rCpliqua qu'il Ctait sfir que le travail
Ctait confidentiel et que son contenu ne serait pas communiquC par Pierre. Jean
aurait beaucoup aim6 le voir, mais il Ctait sfir que Pierre, dClibkrCment, n'avait pas
proposC de le lui soumettre. Je pensais qu'il n'y avait pas de ma1 B intervenir B ce
stade en disant B Jean ce que Pierre ressentait. Jean fut extrCmement surpris; plus
tard, au cows de la journCe, il alla voir Pierre qui l'accueillit chaleureusement et lui
prCsenta trois volumes d'informations. J'avais dfi rCflCchir avec soin pour savoir si
j'allais blesser soit Pierre, soit Jean, en rkvC1ant ce que Pierre pensait. Dans ce cas,
j'estimai que les gains potentiels Ctaient supCrieurs aux risques.
Revenant B ce qu'attendait de moi l'entreprise, je dois clairement expliquer B
ce sujet que mes fonctions ne sont pas celles d'un expert en relations humaines,
mais que j'essaie d'aider le groupe B rCsoudre ses problkmes en indiquant des
solutions possibles et en incitant ses membres B rCflCchir B leurs implications. Je
dois aussi insister sur le fait que j'espbre recueillir des informations, surtout en
observant les gens en action et non pas en les interviewant ou en faisant appel B
d'autres mCthodes dYenquCte(il est entendu que ces mCthodes sont utilisCes si
nkcessaire). Enfin, je tiens B signaler que je n'interviens gubre activement, mais que
je me borne B commenter ce qui se passe ou B communiquer les rksultats de mes
observations uniquement lorsque j'estime que cela pourrait aider le groupe.
Le fait que je suis relativement inactif constitue souvent un problbme pour le
groupe, car il se juge en droit, lorsqu'il a fait appel B un consultant, d'attendre
Annexes
passivement qu'il dise ce qu'il faut faire. Le fait aussi que le consultant passe des
heures avec le groupe en parlant trks peu, non seulement va B l'encontre des attentes
du groupe, mais encore crke un sentiment de malaise par I'incertitude qui entoure
l'objet de l'observation du consultant. Plus je puis rassurer le groupe au debut du
jeu sur le fait que je ne recueille pas d'informations personnelles pouvant porter
prkjudice B quiconque, plus les futures observations pourront se faire dans une
atmosphkre dktendue.
En rksumk, une partie de l'examen initial entrepris avec le client qui m'a
contact6 et avec n'importe quelle personne que le client fait participer B cet exercice
a pour but d'ktablir le contrat formel et psychologique qui rkgira la consultation. Je
ne pense pas qu'il doive y avoir d'engagement formel au-delB d'un accord sur le
tarif des honoraires journaliers et sur le nombre probable de jours B consacrer B
l'ktude du systkme du client. Chaque partie devrait Ctre libre de mettre fin B
l'intervention ou d'en modifier le caractkre B tout moment. En ce qui concerne le
contrat psychologique, il est important de dissiper B l'avance tous les malentendus
possibles et d'essayer dYCtreclair B propos de son propre style de travail, de ses
objectifs, de ses mkthodes, etc.
2. Methodes de travail
La mkthode de travail doit Ctre aussi conforme que possible aux principes et
aux valeurs sur lesquels est bake l'intervention du consultant catalyseur. Donc,
l'observation, l'interview informelle et les discussions de groupe doivent Ctre rkgies
par deux idkes:
1) l'idke que le consultant ne dispose pas dkjB de rkponses toutes faites ou de
solutions <<d'expert>>;
2) l'idke que le consultant devrait Ctre entikrement disponible pour rkpondre aux
questions et pour assurer le dialogue.
Si le consultant utilise des mkthodes telles que le questionnaire ou l'enquCte,
lui-mCme reste un inconnu pour la personne interrogke. Aussi longtemps que cette
situation persiste, 1'enquCtk ne peut accorder sa confiance au consultant et, de ce
fait, ne rkpondra pas aux questions avec une franchise totale. La mCthode de travail
choisie doit donc mettre le consultant en pleine lumikre et lui confkrer une
disponibilitk maximale pour l'interaction.
J'ai souvent choisi de commencer une intervention par quelques interviews,
mais le but recherche n7Ctaitpas tant de rassembler des donnkes que d'ktablir un
rapport personnel avec chacune des personnes observees par la suite. L'interview a
pour but autant de me faire connaitre que d'apprendre quelque chose au sujet de
mes interlocuteurs. Je n'envisage l'utilisation de questionnaires qu'aprbs m'Ctre fait
suffisamment connaitre dam l'organisation pour Ctre sOr que les gens auront assez
confiance en moi et donneront des rkponses directes et franches B mes questions.
Dans la sociktk Apex, la reunion exploratoire conduisit B la decision que je
devais participer B l'une des rkunions rkgulikres du cornit6 de direction pour
rencontrer le president et d'autres dirigeants cles, afin de discuter de fagon plus
pousske de ce qui pourrait ou devrait Ctre fait. Lors de cette reunion de la direction,
je constatai que l'idee de recourir B un consultant exterieur afin d'aider le groupe et
l'organisation B devenir plus efficaces suscitait un vif intCr&tchez les participants.

Je trouvai Cgalement le groupe disposC B Ctablir une relation trks ouverte. J'exposai
le mieux possible ma philosophie de consultant catalyseur et suggCrai qu'une bonne
mCthode pour mieux nous connaitre serait d'effectuer une strie d'interviews
individuelles avec chaque membre du groupe. En m&metemps, je proposai dY&tre
present aux rCunions hebdomadaires d'une demi-journCe du comitt de direction.
Les interviews auraient lieu aprks un certain nombre de rkunions.
Lors de la premikre rCunion du groupe, j'ai pu observer plusieurs faits trks
significatifs. Par exemple, Alexandre, le prksident, Ctait trks dttendu mais faisait
preuve de beaucoup d'autorite. Ma premikre impression (confirmte par la suite) fut
que les rapports des membres du groupe avec le prtsident constituaient un problkme
crucial, alors que les rapports entre les membres posaient relativement moins de
probkmes. J'eus aussi l'impression qu'Alexandre Ctait trks sGr de lui et qu'il ne
toldrait ma prCsence que pour autant qu'il y voyait un interst; il n'htsiterait pas B
me tenir t&teet B mettre fin B nos relations lorsque, B son avis, ma prtsence cesserait
de prCsenter un intCr6t.
I1 Ctait Cgalement significatif, et j'ai compris que c'ttait une indication de son
style de direction, qu'Alexandre nYCp~o~vait pas le besoin de me voir seul. Dks le
dCbut, il parut satisfait d'avoir affaire B moi dans le cadre du groupe. Vers la fin de
la rtunion initiale, je lui demandai un entretien privt pour m'assurer que nous
avions bien compris l'engagement psychologique que nous prenions. I1 ttait
Ctonnamment ma1 B l'aise pendant cette rencontre en t&teB tCte, n'avait gukre de
choses B me dire et montrait peu d'inttrgt pour ma f a ~ o nde concevoir nos relations.
Je dCsirais une conversation privte pour tester ses rCactions B mon intention
d'utiliser mes constatations sur son comportement au fur et B mesure de l'inter-
vention. I1 me dit qu'il acceptait volontiers cette initiative mais sembla n'y porter
que peu d7inttr&t.C o m e je devais l'apprendre plus tard, une telle attitude reflitait
un sentiment trks fort de sa propre puissance et de son identitk. I1 pensait se
connaitre trks bien et ne se sentait aucunement menact par le <<feed-back>>.
Une partie du mandat initial ttait d'aider le groupe B communiquer avec le
prksident. Au cours de mes interviews avec les membres du groupe, je me suis tout
spkcialement attache B observer ce qui allait bien ou moins bien dam leurs rela-
tions avec le prCsident; au rapport qu'il pouvait y avoir entre le problkme des
relations avec le prksident et la manikre dont ils s'acquittaient de leurs respon-
sabilitks; B la faqon dont les membres du groupe souhaitaient voir les relations se
modifier, etc. Je n'avais pas de schCma formel d'interview, mais proctdais plut6t B
des discussions informelles avec chaque membre du groupe B propos des problkmes
que je viens de mentionner.
Intervention du consultant
J'ai observC que le trtsorier mettait systCmatiquement les cadres optra-
tionnels ma1 B I'aise en exposant les informations financikres d'une manikre invo-
lontairement alarmante. I1 voulait &re utile et pensait que chacun avait besoin des
informations qu'il donnait, mais elles avaient souvent l'air d'une mise en accusation
de l'un ou l'autre dirigeant dont les dtpenses ttaient trop ClevCes ou dont le contr6le
des stocks Ctait ma1 tenu, ou encore qui dkpassait son budget, etc. Les informations
donnCes au cours de la rtunion Ctaient de surcroit souvent intdites, de telle sorte
Annexes
que le responsable concernC, n'ayant pas CtC averti, n'avait pas eu le loisir
d'exarniner pourquoi les choses allaient mal. Cela entrainait souvent une discussion
stirile sur la valeur des chiffres ou une attitude nettement dkfensive de la part du
responsable et irritait le prCsident qui constatait que ses cadres ne s'entendaient
gubre avec le trksorier.
Ayant vCrifiC que ce processus se rCp6tait sur plusieurs semaines, j'ai estimC
que le problbme ne serait pas rCsolu en attirant simplement l'attention du groupe sur
cette fagon de procCder, car tous semblaient agir avec des intentions constructives.
Ce dont le groupe avait besoin, c'Ctait d'une fagon diffkrente d'utiliser les infor-
mations fournies par le contrble financier. J'Ccrivis donc une note sur les systbmes
de contrble (voir section 5 ) et la communiquai au groupe.
Quand ma note fut discutCe lors d'une rCunion ultkrieure, jYCtaismieux placC
pour faire part de mes observations sur le groupe puisqu'une alternative claire avait
CtC prCsentCe. J'avais l'impression que je n'aurais pas pu prksenter oralement ma
proposition avec succbs, B cause de l'excitation que ce problbme causait toujours et
parce que le groupe Ctait constituC de personnes trbs dynamiques qui auraient
certainement voulu discuter chaque point sCparCment, empCchant ainsi la totalit6 du
message de passer.
En travaillant avec le groupe des dirigeants d'Apex, j'ai pu constater que la
<<notethkorique~Ctait un moyen de communication appropriC et efficace. Mais en
communiquant avec d'autres groupes, j'ai expCrimentC avec succbs d'autres tech-
niques. Par exemple, si le groupe consacre une demi-journCe de travail B la dis-
cussion de ses problbmes, je peux insCrer une demi-heure au milieu (ou B la fin) de
la rCunion pour prksenter tout ClCment thCorique qui me parait significatif. Je ne
~Clectionneles sujets qu'aprbs l'observation des blocages particuliers existant dans
le groupe. Je dois donc Ctre prCparC B proposer un sujet de discussion concernant
des problbmes trbs variCs, sans avertissement prdalable.
Une dernibre mCthode pour introduire un Clement thCorique consiste B dis-
tribuer au groupe, B des moments dCterminCs, des copies d'articles sur des sujets
pertinents. En suggCrant la mise en circulation de tels articles, j'essaie aussi de
persuader le groupe de rkserver, dans son emploi du temps, un moment qui sera
consacrk B leur lecture, puis B leur discussion.
Le critbre principal pour dCcider d'introduire un ClCment thCorique, c'est que
la thCorie doit avoir un rapport avec ce que le groupe a dCjB ressenti c o m e Ctant
un problbme. I1 est peu profitable d'apporter une thCorie <<importante>> si le groupe
ne dispose pas de donnCes qui lui soient propres et qu'il puisse relier B cette thCorie.
D'autre part, je suis toujours surpris de constater que, lorsque le groupe doit faire
face B un problbme dans le cadre de son propre fonctionnement, les membres
commencent B s'intCresser B la thCorie gCnCrale et essaient d'en tirer des ensei-
gnements.
Les interventions destintes B Ctablir l'ordre du jour peuvent sembler au lecteur
plutbt nCgligeables et sans importance. Pourtant, je constate avec surprise que de
nombreux groupes de travail dCbouchent sur une impasse pour de simples questions
d'itablissement d'un ordre du jour. Au demeurant, leur incapacitk B ~Clectionnerles
points B retenir et B en discuter de f a ~ o nconstructiveest le signe d'autres difficultCs,
plus difficiles B faire apparaitre. Dbs que le groupe peut commencer B mettre sur
pied son ordre du jour, la porte est alors souvent ouverte B d'autres discussions
portant sur des problbmes internes. En voici quelques exemples.
Dans la sociktk Apex, j'ai participk pendant plusieurs mois aux rkunions
hebdomadaires du comitk de direction, qui comprenait le prksident et ses proches
collaborateurs. Je me suis rapidement rendu compte que le groupe discutait trks
librement: les directeurs parlaient quand ils le voulaient, les problkmes ktaient
examinks B fond, les oppositions se dkvoilaient assez ouvertement et les membres
se sentaient libres d'apporter leur contribution. Ce genre de climat semblait cons-
tructif mais causait au groupe une difficult6 majeure: mCme si les points inscrits B
l'ordre du jour ktaient peu nombreux, le groupe n'ktait jamais capable de terrniner
son travail. La liste des sujets en souffrance s'allongeait et la frustration des mem-
bres du groupe s'intensifiait en proportion du retard accumult. Le groupe rtagissait
B la situation en essayant de travailler encore plus. On prkvoyait davantage de
rkunions et on tentait de rkgler davantage de questions B chaque rkunion, mais avec
peu de succks. Aussi des remarques sur l'inefficacitk du travail de groupe, le
nombre trop klevk des rtunions, etc., se faisaient de plus en plus frkquentes.
Mon diagnostic fut que le groupe ktait surchargk. Ses ordres du jour ktaient
trop lourds et contenaient un mklange de sujets opkrationnels et de probl6mes de
politique gknkrale; le groupe ne s'ktait pas rendu compte que chaque point nkces-
sitait des durkes de discussion diffkrentes. Je suggkrai au groupe qu'il semblait
surchargk et devrait discuter des moyens dYallCgerla mkthode d'ktablissement de
ses ordres du jour. Cette suggestion fut adoptke au bout d'une demi-heure pendant
laquelle chacun exposa son opinion. I1 fut ensuite dtcidk, avec mon aide, de classer
les points de l'ordre du jour en plusieurs catkgories et de rkserver entikrement
certaines rkunions aux problbmes opkrationnels de fonctionnement, alors que
d'autres seraient exclusivement consacrkes B des questions de politique gknkrale,
qui seraient alors traitkes en profondeur.
Le groupe, apr6s avoir accept6 cette classification des problkmes et s'Ctre
rendu compte qu'il pouvait fonctionner de faqon diffkrente selon les rkunions, prit
alors la dkcision de se rkunir une fois par mois pendant toute la journke pour
discuter des questions de politique gkntrale. Cette journCe serait consacrke B traiter
une ou deux questions importantes seulement mais qui seraient examinees en
profondeur. Le groupe accepta ma proposition de tenir cette rkunion loin du bureau,
dans un environnement agrkable et moins agitk.
En traitant ce probl6me d'ordre du jour, le groupe rkussit B repenser toute sa
structure de fonctionnement. Cette rkorganisation eut aussi cornme rksultat la
redefinition de mon rBle. Le prksident dkcida que je devais abandonner ma
participation aux rkunions opQationnelles pour jouer un rBle plus actif aux rkunions
mensuelles d'une journte. I1 rkserverait un moment pour la prksentation de toute
question thkorique que je souhaiterais traiter et pour l'analyse du dkroulement de la
rkunion. Auparavant, lorsque les rkunions avaient lieu selon l'ancien schkma, il
rtpugnait B consacrer une partie de son temps B l'analyse du comportement du
groupe.
Les rkunions d'une journke modifikrent incroyablement le climat du groupe.
En effet, il Ctait plus facile d'ktablir des relations ktroites et non structurkes avec
d'autres membres du groupe pendant les pauses et les repas. Les gens avaient
l'impression, pace qu'ils disposaient de suffisamment de temps, qu'ils pouvaient
rkellement rksoudre leurs conflits au lieu de les laisser en instance. Je me rendais
aussi compte que mieux les membres du groupe se connaissaient, plus le degrt de
confiance mutuelle augmentait. Les membres du groupe commen~aientB dtvoiler
Annexes
davantage aux autres leurs &actions personnelles, ce qui rendait chacun plus
dCtendu, pr2t B franchir les barrikres personnelles et B donner des informations
exactes. Le besoin de biaiser et de dissimuler Ctait moins grand.
Le groupe dCcida, une annCe plus tard environ et d'une f a ~ o ntout B fait spon-
tanCe, de tenter quelques exercices de confrontation directe. Nous assistions B I'une
des rCuniops mensuelles d'une journCe lorsque le prksident annonGa qu'il serait bon
que chaque membre du groupe fasse part aux autres de son sentiment sur leurs
points forts et leurs points faibles, et il me demanda d'aider B l'organisation de ce
type de discussion. Je demandai d'abord aux membres du groupe s'ils voulaient
bien tenter ce genre de confrontation. Leur rCponse ayant CtC franchement positive,
nous dCcid2mes d'aller de l'avant.
Ma proposition s'appuyait sur mes observations antkrieures des membres du
groupe. J'avais not6 en effet que, lorsque des remarques 6taient Cmises sur
quelqu'un, l'interpellk marquait une forte tendance B rCtorquer et la discussion se
bloquait sur le premier commentaire Cmis. Aussi, tout le processus de rCtro-
information tendait-il B s'interrompre. Pour faciliter ce genre de rkunion, je
suggCrai que le groupe discute d'un collkgue B la fois et qu'il soit Ctabli que la
personne en cause ne devrait pas commenter ou rCpondre avant que tous les
membres aient eu la possibiliti de donner leur opinion. I1 serait ainsi forcC de
continuer B Ccouter. Cette rkgle fut acceptCe et on me confia la surveillance du
groupe pour s'assurer que tout se passerait bien c o m e l'entendait le groupe.
Pendant les heures suivantes, le groupe fit une analyse trhs dCtaillCe et
approfondie du style de direction et du style de relations personnelles de chaque
membre, y compris du prksident. J'encourageai les membres B discuter aussi bien
des traits positifs que des traits nCgatifs de la personne en cause. Je veillai
Cgalement B contraindre les participants B formuler leurs commentaires de f a ~ o n
prCcise et concrkte. J'exigeai des exemples, rCclamai des explications et posai en
gCnbal le genre de questions que l'auditeur pouvait, selon moi, avoir en t$te
lorsqu'il essayait de comprendre les points de w e et les rkactions des autres.
J'ajoutai Cgalement ma propre opinion sur des aspects du comportement du
membre en cause que j'avais observCs. I1 ne fut pas facile pour le groupe, au dCbut,
dYCmettredes critiques ou d'en &re l'objet, mais le groupe apprit B &re plus efficace
B mesure que la journCe s'6coulait.
L'exercice total de confrontation fut consid6rC c o m e trks rCussi, aussi bien
sur le moment que quelques mois plus tad. I1 permit d'approfondir les relations, de
mettre sur table certains problhmes chroniques auxquels on pourrait d6sormais
s'atteler et il donna B chaque membre matikre B rCflCchir B son propre autoper-
fectionnement. I1 faut noter que le groupe choisit spontanCment de faire cet essai,
aprks de nombreuses rCunions organisCes les mois passCs autour des thkmes
concernant le travail. Je ne suis pas stir qu'il aurait pu pratiquer ce genre d'exercice
d'une manikre efticace si on avait essay6 de l'y amener plus tBt, bien que j'aie pu
percevoir le besoin de ce genre de rkunions quelque temps avant que l'initiative
n'en ffit prise par le groupe.
Dans ce cas, mon intervention visait B permettre au groupe de passer de
r6unions inorganis6es B un modkle diff6renciC et structurC. Finalement, le groupe
passa plus de temps en rCunions qu'auparavant mais, ces rCunions Ctant plus
productives, les participants n'avaient pas l'impression de perdre leur temps. Le
groupe apprit aussi 2 maitriser son ordre du jour et 2 travailler avec mCthode.
Retro-information a ['intention des groupes et des personnes

Aprbs avoir appris B connaitre 1'Cquipe de direction de l'entreprise grilce B
plusieurs reunions de groupe, je suggerai qu'il pourrait Ctre utile d'interviewer les
membres de 1'Cchelon juste au-dessous des vice-presidents et de leur faire pratiquer
le mCme exercice. La haute direction pensait qu'il pouvait y avoir un problbme de
motivation B ce niveau. On me demanda simplement, tout d'abord, de proceder B
une enquCte B base d'interviews et de faire rapport B la direction ginhale. Je refusai
cette approche pour les raisons d6jB mentionnees: rassembler des informations pour
les communiquer B un groupe plus ClevC dans la hierarchie violerait les postulats de
l'intervention d'un consultant catalyseur, car les personnes sources d'informations
ne participeraient pas B I'analyse de leurs propres mCthodes de travail.
Je suggerai plutbt de mener l'interview en respectant la rbgle de base suivante:
toutes mes conclusions seraient d'abord rapportkes au groupe interview6 et je ne
ferais part B la direction gCnerale que des points que le groupe aurait jug6 pouvoir
Ctre rapport6s2. Le groupe devrait tout d'abord classer les points et decider quels
6taient ceux qu'il pourrait traiter lui-mEme et ceux qui devraient Ctre soumis B la
hierarchie, car relevant du contrble d'un Cchelon plus 6levC de la direction. La
valeur rCelle de la retro-information devrait profiter au groupe qui avait fourni
initialement les donnCes; les membres du groupe devraient participer B l'examen
des questions qu'ils avaient soulevCes et rCfl6chir aux mesures qu'eux-mCmes
pourraient prendre B cet Cgard.
La procedure mentionnee ci-dessus fut acceptke par la haute direction. Un
vice-president envoya une note B tous les cadres touchCs par le programme
d'interviews, les informant de la procedure, ainsi que de son appui B ce programme,
et formulant l'espoir qu'ils y participeraient. Je pris ensuite un rendez-vous avec
chaque personne en cause. Lors de cet entretien initial, je rappelai les origines de
l'idCe, assurai l'interviewe que ses reponses individuelles seraient entibrement
confidentielles et l'informai que je rCsumerais les donnCes par dipartement et en
discuterais avant que toute rCtro-information soit transmise B son chef ou B la haute
direction.
Au cours de I'interview, je demandai B chaque personne de decrire son travail
et d'en indiquer les principaux points positifs et nCgatifs, de decrire les relations
qu'elle entretenait avec ses collbgues et de donner son opinion sur une s6rie d'as-
pects sptcifiques de son travail tels que: intCrCt, autonomic, supervision, moyens,
salaires et avantages, etc. Je resumai ensuite les interviews dans un rapport dans
lequel j'essayai de mettre en lumibre les domaines oh les mCmes problbmes se
posaient B tous.
Tous ceux qui avaient CtC interrogCs participbrent B une reunion de groupe oh
je distribuai les resum& et expliquai que l'objectif de la r6union etait d'examiner
les donnees, en Climinant ou en complCtant certaines d'entre elles si nCcessaire, et
de dCterrniner quels Ctaient les problbmes qui pouvaient Ctre r6solus par le groupe
hi-mCme. Nous examinhes ensuite le rksumt point par point, discutant chacun
d'eux autant qu'il Ctait nCcessaire.
' Cette procedure a kt6 signal& 2 E. H . Schein par R. Beckhard. Voir aussi R. Beckhard: Le
d6veloppement des organisations: strattfggies et mod2les (Paris, Dalloz, 1975).
Annexes
La principale utilitC de ces rkunions de groupe Ctait de mettre les participants,

de manibre systematique, face aux problbmes de relations personnelles et de
groupe. Pour beaucoup d'entre eux, ce qu'ils croyaient Ctre des conflits personnels
se r6vCla Ctre des problbmes d'organisation sur lesquels ils pouvaient agir. L'atti-
tude consistant B daisser la direction gCnCrale rCsoudre nos probBmes>>eut ten-
dance B faire place 2 une autre attitude qui distinguait, entre les problbmes internes
du groupe, les problbmes de relations intergroupes et ceux dont la responsabilitk
relevait d'un niveau hiCrarchique plus ClevC. Les personnes interviewCes acquirent
non seulement une meilleure connaissance de la psychologie des organisations,
mais encore rkagirent de manibre positive au fait de participer 2 la collecte des
informations. Ce processus symbolisait B leurs yeux 2 la fois l'intCrCt que la
direction g6nCrale leur portait et sa prkoccupation de r6soudre les problbmes
d'organisation. J'ai obtenu ces mCmes reactions typiques dans d'autres groupes
avec lesquels j'ai tent6 la mCme approche.
A la suite de la rCunion du groupe, le rCsum6 rCvisC fut remis B la direction
gCnCrale, tantbt individuellement B chaque membre tantbt en groupe. En rbgle
gCnCrale, ma prCfCrence va B la remise individuelle en premier lieu, puis B la
discussion en groupe portant sur les implications des informations apportCes par les
interviews. Lorsque le chef direct du groupe est impliquC, j'ajoute souvent au
rapport de groupe un rapport individuel contenant des extraits de tous les
cornmentaires faits par les personnes interviewCes quant aux forces et aux faiblesses
du style de direction du chef en cause. Ces commentaires, fournis par le groupe, se
sont rCvClCs g6nCralement trbs utiles pour le chef direct, mais ils ne devraient lui
Ctre communiqu6s que si ce dernier a demand6 ce type de rCtro-information dbs le
commencement de l'exercice.
En donnant connaissance individuellement ou collectivement de la rCtro-
information rksultant du rCsumC des interviews, mon rBle est d'assurer que les
donn6es seront comprises et acceptCes afin que des rembdes, quels qu'ils soient,
puissent Ctre effectivement appliques. Si les intCressCs s'attendent B ce que la haute
direction prenne des mesures, leur moral risque de faiblir s'ils s'aper~oiventqu'elle
se borne B prendre connaissance du rapport. I1 appartient d'ailleurs au consultant,
d'une part, de faire en sorte que la direction gCnCrale prenne dbs le dCbut l'en-
gagement de rCagir et, d'autre part, que les cadres supCrieurs comprennent qu'une
fois les interviews terrnin6es on exigera d'eux la mise en route d'un certain nombre
d'actions. Si la direction cherche simplement des informations (sans la volontC d'en
tirer des legons concrbtes), le consultant s'abstiendra d'effectuer les interviews. Le
danger est en effet trop grand de voir la direction ne pas aimer ce qu'elle apprend
et annuler l'ensemble de l'opkration; une telle conduite ne peut qu'entrainer une
degradation du moral.
Les rksultats des interviews (ou des questionnaires) ne doivent pas nkces-
sairement Ctre diffusks en dehors du groupe intkress6. Une des mesures les plus
simples et les plus utiles qu'un groupe puisse prendre pour amkliorer son propre
fonctionnement, c'est que le consultant interviewe individuellement chaque mem-
bre et qu'il rende compte ensuite au groupe dans son ensemble, sous une forme
rCsumCe, des impressions de ses membres. C'est un moyen d'amener au jour des
donntes cruciales sans risquer de blesser quiconque penserait que les donntes
concernant son comportement lui porteront prkjudice ou que les conclusions tirtes
de l'analyse de ces donnCes constituent une critique exagtrte de son travail.
L'avantage de donner une rCtro-information individuelle peut Ctre illustrk par

plusieurs exemples. Dans la sociCtC Apex, j'ai rencontrk chacun des vice-prtsidents
dont les groupes avaient 6th interviewCs et je leur ai donnC une liste des com-
mentaires qui avaient CtC 6mis sur leur style de direction respectif. Je connaissais
bien chacun d'entre eux et je pensais qu'ils seraient capables d'accepter le genre de
cornmentaires qui avaient CtC formulCs. Dans chaque cas, nous avions prCvu une
skance d'au moins une heure afin de pouvoir traiter en dttail chaque point confus
ou dCsagrCable.
Ces discussions devenaient, en gCnCral, des riunions de <<conseibpour aider
1'intCressC B surmonter certains effets nCgatifs ressortant des rkactions du groupe.
C o m e je savais St I'avance que je tiendrais de telles sessions avec les dirigeants, je
poussais chaque personne interviewke B parler longuement du style de direction de
son chef, de ce qu'elle aimait ou n'aimait pas B cet Cgard. Lorsque le chef h i t un
manager efficace, je dCcouvrais une tendance chez ses subordonnks B n'kmettre que
des gCnCralitds qui, je le savais, seraient sans intCrCt. En creusant certains incidents
ou circonstances spicifiques, il Ctait possible d'identifier exactement 1'61Cment du
comportement du chef qui plaisait ou dkplaisait aux subordonnCs.
Suggestions
Le consultant doit faire comprendre qu'il ne propose pas n'importe quelle
solution comme Ctant la meilleure. Aussi frustrant que cela puisse Ctre pour le
client, le consultant doit s'ingdnier B crder une situation dans laquelle le client sera
rnieux B mCme de crCer ses propres solutions. Ce que le consultant recherche, c'est
d'augmenter chez son mandant la capacitC de rCsoudre les problkmes, et non de
rksoudre lui-mCme ces problkmes.
J'ai dCcouvert dans ma carrikre une seule exception B cette rkgle. Lorsque le
client veut organiser des rdunions pour Ctudier certains problbmes d'organisation ou
des problkmes interpersonnels, ou desire concevoir une mCthode de collecte de
donnCes, le consultant peut apporter, en tant qu'expert, des connaissances adC-
quates. En gCnCral, son expCrience lui permet de comaitre mieux que le client le
<<pour>> et le <<centre>> des interviews ou des questionnaires; il sait mieux que lui
quelles sont les questions B poser, comment structurer les donnCes et organiser des
&unions de rCtro-information. I1 connait mieux aussi la suite des mesures B prendre
pour permettre au groupe d'avoir une discussion franche sur des questions de
comportement et de relations entre individus dans un comitk. Dans ce r81e, toute-
fois, j'adopte une attitude trks directe et positive en suggkrant les procCdures et les
noms des personnes qui devraient participer, i qui il faut dire quoi et comment
l'ensemble du projet devrait Ctre men&
Par exemple, je me souviens que chez Apex le prksident dCcida, lors d'une
rCunion d'une journCe, de tenter d'assurer la rCtro-information de tous les membres
du groupe. I1 me demanda de suggCrer une proddure. Dans ce cas particulier, je
n'hCsitai pas B proposer, avec autant d'autoritk et de logique que je le pouvais, une
procCdure particulikre qui, B mon avis, fonctionnerait bien. De meme, lorsqu'on me
proposa d'interviewer tous les membres d'un ddpartement, je suggdrai tous les
details de la procCdure B suivre: j'expliquai que le chef du ddpartement devait
fournir aux membres le <<briefing>> necessaire, qu'une reunion pour discuter des
comportements individuels devait etre tenue ensuite, etc. Par contre, j'ai refusd sans
Annexes
hesitation de prCparer une enqubte par questionnaires si je la croyais inappropriCe,

ou de convoquer une rCunion pour examiner les relations interpersonnelles si je
pensais que le groupe n'Ctait pas mGr.
Pour conclure, le consultant catalyseur ne refuse pas de transmettre son
expCrience du processus d'apprentissage et d'acquisition des compCtences, mais il
doit veiller B ne pas confondre son rBle d'expert de l'aide B l'apprentissage auprbs
d'une organisation avec celui d'expert en problbmes particuliers de gestion que
l'organisation en cause essaie de rksoudre. La mbme logique s'applique B 1'Cva-
luation des personnes; en aucun cas je n'dvaluerai la capacitC de quelqu'un B diriger
ou B rCsoudre un problbme liC au travail, mais je me prononcerai sur le fait de savoir
si un individu est prbt ou non B participer B une enqubte par interview de son groupe
ou B une rCunion oii les rCtroactions individuelles seront discutCes. Si je pense que
sa pr6sence peut nuire B d'autres objectifs visCs par l'organisation, je cherche une
solution qui Ccarte la personne en question de cet exercice. Le consultant catalyseur
doit souvent porter des jugements difficiles, mais il ne peut les Cviter s'il se fixe
comme objectif fondamental la bonne santC gCnCrale de l'organisation. Cependant,
il doit toujours s'efforcer d'btre juste B la fois envers l'individu et envers l'orga-
nisation. S'il ne peut trouver un moyen d'agir sans heurter l'un ou l'autre, le projet
entier devra probablement &treremis B plus tard.
3. Evaluation des resultats

I1 y eut, au cours de la premibre annCe de mon intervention chez Apex, un
notable changement dans les valeurs et une augmentation considCrable des com-
pCtences. Pendant cette pCriode, je consacrai beaucoup de temps B deux activitCs
principales: 1) participation B diffdrentes rCunions du groupe de la direction gCnC-
rale; 2) conduite d'interviews et d'Ctudes portant sur la rCtroaction de diffirents
groupes clCs, car les dirigeants souhaitaient voir rCaliser de telles interviews. De
plus, il y eut des pkriodes d'orientation individuelle, rksultant gCnCralement des
donn6es rCvC1Ces par les interviews.
J'ai dCjB donnC des exemples d'activitb spCcifiques qui eurent lieu au cours
des rCunions de groupe, des interviews et des sCances de rCtro-information. I1 Ctait
Cvident que, son expCrience progressant, le groupe apprenait B concentrer son
attention sur ses propres processus de fonctionnement (compktence) et B rCserver
pendant les rCunions plus de temps B l'analyse des relations et des CvCnements
interpersonnels (changements de valeurs); enfin, qu'il Ctait capable de decider de
son propre ordre du jour et d'Ctablir son autodiagnostic sans ma prCsence (com-
petence). En tenant certaines des rkunions d'une journCe alors que j'Ctais absent, le
groupe dCcouvrit qu'il pouvait discuter avec profit de relations interpersonnelles,
alors m&meque ces rCunions Ctaient d'habitude consacrCes entibrement au travail.
Les membres ressentirent cette Cvolution comme un changement de ccclimat>>.Le
groupe se sentait plus ouvert et plus efficace. Ses participants avaient l'impression
qu'ils pouvaient avoir davantage confiance les uns dans les autres; l'information
circulait plus librement; moins de temps etait gaspill6 en apart& ou en joutes
politiques internes.
Pendant la deuxikme annCe, ma participation se rCduisit considCrablement,
mais je continuai travailler a certains projets spbcifiques. L'entreprise avait crCC
une commission chargke d'klaborer un programme de perfectionnement des cadres.

On me demanda de faire partie de cette commission pour aider B mettre un
programme au point. Aprks plusieurs rkunions, il me parut kvident qu7Apexavait
besoin d'un programme dont le contenu ne devait pas &re entikrement fix6 B
l'avance. Les problkmes des diffkrents directeurs ktaient suffisamment variks pour
que soit cherchke une formule permettant d'en embrasser toute la diversitk. Une des
cons6quences du changement des valeurs reconnues par les membres de la direction
ktait le fait qu'ils reconnaissaient qu'ils ktaient les premiers B devoir participer i
tout programme qu'ils pourraient imaginer. Si un programme ne prksentait pas
assez d'int6ret ou n'ktait pas suffisamment utile pour justifier le temps que le comitk
de direction aurait d6 lui consacrer, il pouvait difficilement &re imposk au reste de
1' organisation.
Nous mimes au point un programme comprenant une skrie de rkunions de
petits groupes, chacun d'entre eux dkcidant de son ordre du jour. Toutes les trois
rkunions environ, un groupe plus important se constituerait pour entendre un expos6
suivi de discussions sur un sujet particulikrement pertinent. Lorsque le premier
groupe (le comitk de direction, plus un certain nombre de cadres du niveau des vice-
presidents) aurait tenu six ou huit reunions, chaque membre de ce groupe d'origine
prksiderait une rkunion d'un groupe de niveau hikrarchique infkrieur. Cette dizaine
de groupes sikgeraient alors pour six ou huit rkunions consacrkes B des sujets
choisis par eux. Pendant ce temps, les skries d'expos6s continueraient. Aprks cha-
que skrie de rkunions B un niveau organisationnel donnk, cette fagon de prockder
serait rk6valuke et soit modifike, soit poursuivie au niveau hikrarchiqueinfkrieur, les
membres des groupes prkckdents prksidant B leur tour les groupes suivants.
Mon r6e, dans l'ensemble de ce processus, consistait, premikrement, B aider
le groupe B imaginer le concept de base; deuxibmement, B me joindre au groupe
originel pour animer ses efforts d'efficacitk; troisikmement, B fournir des sujets de
discussion et B suggkrer des confkrenciers pour les skies d'exposks; quatrikme-
ment, B fonctionner occasionnellement comme confkrencier dans des skries d'ex-
posks ou comme source d'idCes et d'informations dans une des rkunions de petits
groupes. Lorsque cette prockdure prit corps, mon r6le se rkduisit peu B peu, bien
que je continue encore aujourd'hui B avoir des contacts avec le comitk d'origine
pour la rkkvaluation du concept global.
Au cows de ces derniers mois, j'ai rencontrk B plusieurs reprises les dirigeants
participant B cet exercice, individuellement et en groupe. Ma fonction pendant ces
rkunions consistait B preter B tous une oreille attentive, B introduire des points de
vue nouveaux et B aider le groupe B consolider son fonctionnement. J'ai pu fournir
au groupe quelques apergus sur son dkveloppement en tant qu'entitk collective, car
jY6taismieux place pour observer les changements survenus dans le systkme de
valeurs et dans les pratiques. J'ai pu l'aider Cgalement B rksoudre quelques
problkmes interpersonnels particuliers. Le groupe a prouvk sa maturitk en dkcidant
quand et comment utiliser mon assistance d'une fagon que moi aussi j'ai jugke
efficace.
4. Retrait: reduction de la participation du consultant

Le processus de retrait a kt6 caractkrisk, dans la plupart des cas dont je me suis
occupk, par les 616ments suivants:
Annexes
1) la participation commence B Ctre rCduite B la suite d'une dCcision prise d'un

commun accord, et non d'une dCcision unilatkrale du consultant ou du client;
2) la participation n'est gbnkralement pas totalement suspendue, mais se poursuit
B un niveau trks rCduit;
3 ) les portes restent toujours ouvertes, de mon c8t6, pour un travail ultkrieur avec
le client si celui-ci le dbire.
Pendant l'exercice de mes fonctions de consultant, il est souvent arrive un
moment oh je sentais que je ne pouvais rien accomplir de plus et que certains
membres de l'entreprise du client Cprouvaient le besoin de poursuivre l'action sans
mon aide. Pour faciliter une rCduction de ma participation, je vCrifie, habituellement
B intervalles de quelques mois, si le client trouve que le modiele de collaboration
devrait rester tel quel ou Ctre modifiC. Dans certains cas, alors que j'estimais qu'un
travail suffisant avait CtC accompli, j'ai constatk que le client ne partageait pas mon
avis et souhaitait que notre relation se poursuive un jour par semaine. Dans d'autres,
je me suis trouvC, comme avec la socittC Apex, confront6 au fait que ma
participation continue aux rkunions opkrationnelles du groupe n'Ctait plus souhaitCe
par le client. Pour parler comme le prksident, je commenqais B trop ressembler B un
membre ordinaire du groupe pour Ctre utile. Je partageais son opinion et limitai
donc ma participation aux riunions d'une journCe, bien que l'initiative de m'inviter
repostit entibrement sur le groupe. Si je n'avais pas kt6 d'accord, nous aurions
nCgociC pour arriver par consensus B un arrangement mutuellement satisfaisant.
Parfois, je me suis trouvC dans la nCcessit6 de devoir nCgocier pour 'rester
pleinement associC aux travaux entrepris, malgrC le dCsir du client de voir se rCduire
la mission et, dans bien des cas, j'ai rkussi B le convaincre.
La nCgociation qui entoure une rCduction de l'engagement est en fait une
bonne occasion pour un consultant de refaire le diagnostic de l'organisation du
client. Le genre d'arguments invoquCs pour continuer une intervention ou y mettre
un terme permet d'apprCcier jusqu'h quel point les valeurs et les compktences ont
effectivement change. On pourrait estimer que, puisque le client paie, il a le droit
de prendre des dCcisions unilatirales quant B 1'opportunitC de prolonger l'inter-
vention ou non. A mon avis, si l'activitk du consultant a atteint ses buts, mCme
partiellement, un degrC de confiance suffisant devrait exister entre son client et lui-
mCme pour leur permettre de prendre une dCcision sur des bases rationnelles. Ici
encore, il importe que le consultant ne soit pas Cconomiquement dkpendant d'un
seul client, sa capacitC de diagnostic pouvant alors Ctre faussCe par son besoin de
continuer B toucher des honoraires.
5. Note sur les systemes de contr6le

Au cours de 1'Ctude menee auprks de la sociCt6 Apex, la note suivante fut
rCdigCe, distribuCe puis discutCe en rCunion.
Quelques idees sur les raisons pour lesquelles

le contrble interne3est juge inutile ou generateur de tensions
1. Souvent les contr6leurs se sentent tenus d'Ctre loyaux, principalement
envers le service de contr6le ou de vkrification des comptes auquel ils appar-
'En anglais: Internal auditing.
821
tiennent, plut6t qu'envers l'entreprise dans son ensemble; ils ont parfois tendance B
penser qu'ils ne font pas partie de l'organisation. En revanche, les managers sont
mus principalement par leur sentiment de IoyautC envers l'organisation.
2. Les contr6leurs sont pay& d'abord pour dCpister les erreurs et moins pour
aider les gens B faire leur travail. En revanche, les managers sont pay& pour que le
travail soit fait, d'une manibre ou d'une autre.
3. Les contr6leurs tendent B Ctre: a ) des perfectionnistes; b) des gens con-
centres sur l'Ctude approfondie de problbmes particuliers. Les managers tendent,
en revanche, B Ctre: a) des pragmatiques plut8t que des maximalistes (ils recher-
chent les solutions possibles plut6t que les solutions parfaites ou idCales);
b) des gknkralistes, s'effor~antd'obtenir que de nombreuses actions imparfaites
convergent vers un certain rCsultat plut6t que de perfectionner telle ou telle partie
du travail.
4. Les contr6leurs tendent B Cvaluer le management et B proposer des solu-
tions. Les managers, au contraire, dksirent une analyse descriptive (sans jugement)
et veulent concevoir leurs propres solutions.
Consequences negatives possibles des tensions

entre I'encadrement et la fonction de contr6le
1. Les cadres cherchent B bien faire surtout dans les domaines CvaluCs par
les contdeurs, que ces domaines soient ou non importants au regard des objectifs
de l'organisation.
2. Les cadres s'efforcent de cacher les problbmes et les imperfections.
3. La direction tend B utiliser les informations sur ses subordonnks de
manibre involontairement pCnalisante, en procCdant B des enquCtes immCdiates qui
donnent aux subordonnCs l'impression d'avoir leur chef sur leur dos alors mCme
qu'ils sont dkjB en train de redresser la situation.
4. Les cadres sont tent& de fausser et de dCformer l'information afin
d'Cviter d'Ctre pCnalisCs pour avoir CtC <<dtcouverts>>,
ou mCme pour Cviter que leur
chef hikrarchique ne leur <<tombedessus>>.
5. Les informations dCtaillCes rassemblCes par le service de contr6le interne
tendent B Ctre communiquCes B un niveau trop ClevC, tant du service de contr6le lui-
m2me que de l'organisation en gknkral, mettant l'information B la disposition de
gens trop CloignCs des problbmes pour savoir comment 1'6valuer.
Esquisse de quelques principes

concernant le bon usage du contr6le
1. Engagement de 1'encadrement. Plus l'encadrement participe aux
dCcisions concernant: a) le choix des domaines de contr6le; b) la manibre dont les
informations doivent Ctre obtenues et les personnes auxquelles elles doivent Ctre
transmises, plus la fonction de contr6le sera utile et efficace.
2. Cheminement horizontal plut6t que vertical des rapports. Plus les
informations de contr6le sont mises B la disposition tout d'abord de la personne
traitant le problbme (rapport horizontal), puis de son chef immkdiat - mais
seulement si le problbme n'est pas rCsolu -, et transmises ensuite seulement aux
Cchelons supCrieurs soit de l'encadrement, soit de la fonction de contr6le si le
Annexes
problbme n'est pas toujours corrig6, plus il est probable que le contr6le sera efficace
(car les cadres seront moins portks h cacher ou h fausser les informations et auront
moins le sentiment d'&tre sanctionnb).
3. Prime h. l'aide plut6t qu'h. la fonction policikre. Plus les responsables du
groupe de contr6le rkcompensent leurs subordonnks pour avoir 6tk utiles uugement
bas6 sur la perception de leur utilitk par l'encadrement) plut6t que pour avoir kt6
efficaces en dkcouvrant des problbmes, plus efficace sera la fonction de contr6le
(les contr6leurs ne sont en gknkral pas assez formks h faire usage de leurs
informations dans une optique d'assistance; on devrait mettre sur pied un systbme
d'incitation accompagnk d'une formation leur permettant d'apporter une assistance
approprike).
4. Feed-back utile. Plus les informations de contr6le concernant des problb-
mes opkrationnels importants sont fournies au moment opportun dbs que le
problbme est dkcouvert et ont un caractbre descriptif et non critique, plus leur uti-
lit6 sera grande pour l'encadrement.
ANNEXE 8
CONSEIL A UNE EQUIPE DlRlGEANTE
Cet exemple montre comment un consultant en management a aid6 1'Cquipe

dirigeante d'une filiale europCenne d'une grande multinationale B consacrer plus de
temps B la gestion stratkgique, B devenir plus performante et B amkliorer les
rCsultats de l'entreprise. La formation-action a 6tC la principale mCthode utilide.
L'organisation cliente
Le client Ctait la division des ventes de la socikt6. Cette division, installCe
dam la banlieue de Londres, Ctait responsable des ventes au Royaume-Uni et en
Irlande. Elle employait 80 personnes et avait B sa tEte un directeur gCn6ral B qui
rendaient compte directement huit directeurs.
Au cours des six mois prCcCdant l'intervention du consultant, l'tquipe diri-
geante de cette division s'Ctait trouvCe B plusieurs reprises dans une situation dCli-
cate. A plusieurs reprises en effet, le sibge europken de la sociCtC lui avait demand6
de faire des Cconomies, de rkduire les ddpenses. Les dirigeants de la division
n'avaient pas su rksister B ces pressions faute de pouvoir dCmontrer objectivement
ce qu'ils croyaient Etre la vkritC, B savoir que, m&mesi les rCsultats du moment
n'Ctaient gubre satisfaisants, il y aurait bientbt un renversement de tendance, et que
rCduire l'effort de vente de la manibre suggCrCe aurait pour effet d'affaiblir la
division, juste au moment oii elle pouvait espCrer un certain nombre de commandes
importantes. L'Cquipe dirigeante s'est rendu compte que, pour ne pas se trouver
dans la mEme situation B l'avenir, il lui fallait apprendre B mieux dkfendre ses
arguments.
Necessite d'une intervention exterieure

Le directeur du personnel a suggkrk au directeur gCnCral d'inviter un consul-
tant en management, qu'ils connaissaient dCjB, B examiner la question. Au cours des
discussions qui ont suivi, le consultant a aid6 B identifier trois probli5mes auxquels
1'Cquipe dirigeante devait s'attaquer en priorid.
Premibrement, il y avait le problbme des rbles respectifs des vendeurs et des
spCcialistes des produits et des applications h diffkrents stades du cycle des ventes,
problbme qui s'6tait aggrav6 au fur et B mesure que le processus de vente Ctait
devenu plus <<technique>>.
DeuxiBmement, on manquait de bonnes informations sur les clients et, en

outre, les vendeurs, et les vendeurs seuls, possCdaient la plupart de ces infor-
mations.
Troisibmement, il y avait des probkmes de communication et de relation
entre les membres de 1'Cquipe dirigeante, ce qui avait des retombCes dans
l'ensemble de l'organisation.
Le consultant a proposC de procCder en trois Ctapes, la premibre consistant B
organiser un atelier de deux jours et demi din:
- de se mettre d'accord sur les principales options opCrationnelles et stratkgiques
et sur des indicateurs de performance et de mettre en place des systbmes pour
les appliquer;
- d'identifier les problbmes B rCgler et de convenir des mesures B prendre;
- d'amCliorer le travail d'Cquipe en Cvaluant les relations interpersonnelles et en
dCcidant des moyens de les rendre plus constructives griice B une meilleure
collaboration.
En guise de deuxibme Ctape, le consultant a proposC d'organiser un pro-
gramme de formation-action de six mois au cows duquel1'Cquipe dirigeante s'attel-
lerait B la solution des probEmes, le consultant se contentant de les guider dans leur
tkhe.
Enfin, la troisiBme Ctape consisterait B examiner, pendant une journCe entiBre,
ce qui avait CtC rCalid et de convenir des mesures B prendre.
Le consultant a ttC recrutC sur la base d'honoraires forfaitaires pour les
travaux prCparatoires et d'un taux journalier pour le temps effectivement consacrk
B la mission.
Etape 1 - L'atelier
Neuf membres de 1'Cquipe dirigeante ont participC 2i l'atelier organis6 en juin
1991. Le directeur gCnCral a ouvert la rCunion en exposant les problkmes ainsi que
les buts du programme. Les participants ont alors discutk de leurs objectifs pour les
deux annCes B venir et au-delB. Aprh s'etre mis d'accord sur ces objectifs, ils se
sont divisCs en deux sous-groupes chargBs de dCfinir, l'un, les r6les de la haute
direction et, l'autre, les mesures spCcifiques 2i prendre pour assurer le succbs de
l'entreprise. Les vues de ces deux groupes ont CtC examinees et approuvkes en
sCance plCniBre.
Les participants ont ensuite Ctabli une s$aration entre ce qui relbve des
opCrations, de la gestion quotidienne, et ce qui relbve de la stratkgie, laquelle
conditionne l'avenir. Les structures organisationnelles et hikrarchiques nkcessaires
pour atteindre les objectifs vises ont CtC examinCes et approuvCes. Aucun change-
ment n'a CtC jug6 nkcessaire pour le moment et tous les dirigeants ont CtC confirmCs
dam leurs r8les. (On notera que ce n'est pas toujours le cas; en condquence, avant
ce genre d'atelier, le consultant doit informer le directeur g6nCral qu'un change-
ment de la structure organisationnelle sera Cventuellement proposC et qu'il doit s'y
prkparer.) Les responsabilitCs opCrationnelles et les r8les de coordination stra-
tCgique ont CtC rCpartis entre les membres de 1'Cquipe.
Au cours de la phase suivante, les participants ont examink leurs relations
interpersonnelles. Pour cet examen, on a utilist un certain nombre de profils
Annexes
psychologiques et par16 culture d'organisation. Cet exercice a CtC particulibrement

utile car il a permis B chacun de savoir ce que les autres pensaient de lui. Par
exemple, le directeur g6nCral Ctait considCrC par la plupart de ses collaborateurs
c o m e un esprit analytique, comme une personne prCfCrant travailler dans son coin
B la solution d'un problbme plutbt que de leur en parler. Un autre membre de
1'Cquipe a CtC jug6 prompt B faire des promesses mais lent B les tenir. Cette
discussion franche mais constructive a permis aux participants de mieux com-
prendre leurs relations interpersonnelles et la culture de l'organisation. Les parti-
cipants ont jug6 que celle-ci n'Ctait gubre propice 5 la gestion participative qu'ils
appelaient de leurs veux et dont l'absence Ctait B l'origine de beaucoup de
problbmes.
Les discussions sur la culture de l'organisation ont notarnment aid6 les
participants B comprendre:
- pourquoi ils consacraient beaucoup plus de temps aux problbmes opCrationnels
qu'aux problbmes stratkgiques;
- pourquoi les rCunions portaient presque exclusivement sur les problbmes opC-
rationnels, au dCtriment des questions stratkgiques;
- pourquoi la division n'utilisait pas au mieux les outils de management - plan
d'exploitation, systbme d'analyse des performances, plan de gestion du per-
sonnel -, dont elle disposait, cornme si cela ne la concernait pas mais concernait
le sibge.
Les dCbats ont pennis aux participants de comprendre que c'est B cause de
leur type de gestion qu'ils n'avaient pas 6tC B m8me de dkfendre leur position vis-
8-vis du sibge lorsque celui-ci avait exig6 une rCduction des coats. 11s pensaient trop
au prCsent et pas suffisamment B l'avenir, c'est-&-direB la stratCgie propre B assurer
croissance et dCveloppement.
La phase suivante a consist6 B convenir de critbres de mesure pour Cvaluer la
responsabilitk des d6cisions opCrationnelles et stratkgiques. Cela s'est fait en petits
groupes, Ctant entendu que les critbres de mesure devraient &re examinks par cha-
que dirigeant avec ses collaborateurs directs, avant d'etre soumis pour approbation
B 1'Cquipe.
La dernibre partie de l'atelier a CtC consacrCe B l'identification des principaux
problbmes B rCgler pour atteindre les objectifs vids. Ces problbmes Ctaient les
suivants:
DiffCrenciation insuffisante des rbles des divers directeurs des ventes, d'ofi
chevauchements, protectionnisme, attitudes dkfensives, manque de commu-
nication, etc.
Toute l'attention ou presque se portait sur les rtsultats du moment et les
problbmes immddiats. I1 fallait que 1'Cquipe dirigeante, si elle voulait rnieux
maitriser l'avenir, utilise les plans d'exploitation qu'elle produisait pour le
sibge.
Beaucoup d'amCliorations pouvaient Etre apportkes B la gestion du personnel.
La division disposait d'outils efficaces et, gtnQalement, les utilisait (rapports
annuels d'kvaluation, rCunions de mise au courant, etc.), mais plus parce que la
soci6tC souhaitait qu'elle le fasse que parce que 1'Cquipe dirigeante le jugeait
utile. I1 fallait donc dkfinir et mettre en ceuvre une meilleure politique de
gestion du personnel afin de motiver celui-ci et de favoriser ainsi la realisation

des objectifs de la division.
Aprhs discussion, il a CtC dtcid6 que le groupe se scinderait en trois Cquipes
chargCes d'examiner ces problbmes. Trois projets ont ainsi CtC dCfinis:
Projet 1 - DCfinition du r6le des directeurs du personnel;
Projet 2 - Planification de l'avenir de la division;
Projet 3 - Dtfinition d'une politique cohkrente de gestion du personnel.
La dernsre phase a consist6 B dCcider des procCdures B mettre en ceuvre pour
atteindre les objectifs souhaitb. L9Cquipe a choisi de continuer B utiliser les
rCunions hebdomadaires ordinaires pour traiter des problhmes opCrationnels et,
chaque mois, de transformer l'une de ces r6unions en rCunion stratdgique. I1 a aussi
kt6 dCcidC que le consultant serait invitC B ces rkunions stratkgiques au cours des six
premiers mois.
Etape 2 - Reunions mensuelles et mise en euvre

des propositions
A la premihre rCunion stratCgique, organide un mois aprhs l'atelier, 1'Cquipe
a Ctabli la liste et le calendrier des questions B examiner (budget en juillet, examen
de I'organisation et de la gestion en novembre, Cvaluation des performances en
dCcembre, etc.), Ctant entendu que I'examen des rapports des trois projets ainsi que
de toute autre question importante figurerait aussi B I'ordre du jour. Elle a d6cidC
d'avoir une prCsidence tournante afin de stimuler I'intCrSt de chacun.
Les premikres rkunions ont surtout port6 sur les conclusions auxquelles
avaient abouti les Cquipes chargCes des trois projets. Ces conclusions ont entrain6
un certain nombre de changements importants au cours des six mois suivants:
La formule des rkunions mensuelles consacrCes aux ventes a CtC modifiCe.
Auparavant, il y avait deux rCunions dparCes. Elles ont CtC fusionnCes et une
nouvelle formule a kt6 adoptke pour que des spCcialistes puissent s'adresser aux
Cquipes de vente.
Un systkme plus efficace de gestion des performances, par Cquipes, a CtC intro-
duit.
L'efficacitC des rCunions hebdomadaires s'est nettement amCliorCe une fois que
l'on a d6cidC de ne plus y traiter des questions stratkgiques.
La clarification des r6les et l'adoption de meilleurs indicateurs des perfor-
mances ont amkliorC la communication au sein de 1'Cquipe dirigeante et accru
l'autonornie du personnel.
Le projet de planification - description dCtaillCe de la clientkle actuelle et
potentielle et utilisation de ces informations dans un programme de gestion de
la clientkle - a permis d'utiliser beaucoup plus efficacement les ressources.
Annexes
Etape 3 - Examen et evaluation des resultats

Des rCunions ont continu6 B avoir lieu tous les mois jusqu'en juillet 1992, date
B laquelle on est pass6 B la troisibme Ctape. Cette Ctape avait CtC reportCe afin de
permettre B 1'Cquipe dirigeante d'atteindre certains points de repbre, et notamment
de connaitre les rCsultats de I'enquCte annuelle sur les attitudes. L'Cquipe a
considCrC que le programme avait abouti aux rCsultats suivants:
1) Le moral s'est beaucoup amClior6 dans toute l'organisation. L'enquCte annu-
elle sur les attitudes a montrC que, globalement, 70 pour cent du personnel
Ctaient satisfaits, soit 50 pour cent de plus qu'un an auparavant.
2) Globalement, la rentabilitk s'est accrue. L'entreprise a obtenu des rksultats sans
prCcCdent en 1992.
3) Les membres de l'tquipe dirigeante coopbrent de faSon beaucoup plus efficace.
4) Les processus stratkgiques sont maitrids. Le groupe a dCsormais ses propres
plans d'exploitation, qu'il utilise pour prendre ses dCcisions. Le directeur
gCnCral estime que cela a p e w s de mieux cibler l'effort de vente, ce qui est la
principale explication du succbs commercial.
5 ) Les nouvelles procCdures de communication ont beaucoup amCliorC la moti-
vation et le moral du personnel.
6) Les Cquipes chargees de veiller B la satisfaction de la clientble contribuent
beaucoup B l'efficacite des activitb. Deux Cquipes ont atteint la finale euro-
pCenne du concours organis6 pour rtcompenser les amCliorations les plus
importantes apportkes B des produits ou services en 1991-92.
7) La division a dksormais des relations beaucoup plus ouvertes et beaucoup
moins unilatkrales avec la direction europCenne, qui la considbre c o m e la
plus en pointe en Europe.
L'Cquipe a beaucoup am6liorC l'efficacitk de sa gestion. Tous ses membres ont
amCliorC leurs compCtences, principalement en appliquant mieux les procCdures de
gestion du personnel. Le forum stratCgique, dont la prksidence est tournante, a
contribuC B resserrer les liens entre les membres de 1'Cquipe. Deux ans aprbs
l'intervention du consultant, la division opbre de faSon trbs efficace. Le directeur
general a obtenu de l'avancement et dirige actuellement une division beaucoup plus
grande aux Etats-Unis.
Conclusion
Le r81e du consultant a CtC d'aider les membres de 1'Cquipe B s'aider eux-
mCmes. I1 les a encouragks B djscuter franchement de leurs problbmes et B se
remettre mutuellement en question, B dCfinir les responsabilitCs, B relever les dCfis,
B rCgler les problkmes interpersonnels, etc. I1 leur a aussi fourni certains avis
techniques (sources d'informations, par exemple). Ce projet montre comment on
peut utiliser la formation-action. I1 a CtC une rCussite parce que 1'6quipe souhaitait
vtritablement des changements. Le consultant s'est content6 d'orienter ces
changements. Les membres de 1'Cquipe ont fait le reste. Si beaucoup de missions
r6ussissent moins bien, c'est surtout parce que les Cquipes dirigeantes ne souhaitent
pas rkellement un changement. Cela dit, la formation-action n'est pas une panacCe.
Elle n'est applicable que si les intkressb possbdent les connaissances techniques
nkcessaires.
ANNEXE 9
LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE
DANS LES ACTIVITES DE CONSEIL
Cette annexe donne un aperp des techniques utilisCes dans les activitks de
conseil et souligne l'importance cruciale de la communication de personne B
personne, qui ne devrait pas seulement &tre considCrCe c o m e un art et une
aptitude, mais c o m e une nCcessitC absolue. La maitrise de la communication
interpersonnelle rehausse le prestige du consultant et le met sur la voie qui fera de
lui un praticien respectk, de haut niveau.
1. Considerations generales
La communication de personne B personne a une importance vitale pour deux
raisons: premihrement parce qu'elle assure la liaison entre le consultant et le client
et deuxibmement B cause de son r6le de trait d'union qui permet B la direction et au
personnel de l'organisation cliente de se mettre d'accord sur les concepts et les
techniques du changement.
Lorsqu'on passe en revue l'utilisation du temps d'un consultant en manage-
ment, on constate que le consultant consacre environ 30 pour cent de son temps B
une activitC solitaire consistant surtout B analyser des problhmes, et 70 pour cent B
communiquer avec d'autres personnes. Cette part, pour le consultant c o m e pour
son client, est donc trhs importante.
Ecouter est considCrC c o m e la premihre composante de la communication,
la plus importante, reprksentant en moyenne 45 pour cent de la durCe totale des
Cchanges. Viennent ensuite par ordre d'importance: parler (30 pour cent), lire (16
pour cent) et Ccrire (9 pour cent) '. Les trois quarts du temps de la communication
sont donc consacrCs B la communication directe de personne B personne, c'est-
B-dire B Ccouter et B parler. Dans ces conditions, il est normal qu'une attention
considCrable soit accordCe B la formation des consultants aux techniques de
communication orale. La plupart des programmes de formation y consacrent
jusqu'i 20 pour cent du temps total.
Enfin, il est Cvident que la facilitC de la communication favorise la com-
prkhension et l'acceptation d'idCes nouvelles, ce qui est, aprhs tout, le but principal
de l'intervention d'un consultant.
'H. et Z. Roodman: Management by communication (Toronto, Methuen Publications, 1973),

p. 146.
831
La communication est le vChicule de la transmission de la connaissance et de

l'introduction du changement d'attitude, et la communication directe interper-
sonnelle en est la forme la plus efficace, essentielle dans toute activit6 de conseil.
Elle constitue la base de la prkparation des rapports Ccrits qui, en gtnCral, ne sont
pas autre chose qu'une confirmation des accords oraux.
La communication est Cgalement la source d'knergie des trois accC16rateurs
du changement les plus actifs sur le thC2tre de la gestion: 1'Cvolution de la tech-
nologie, la transformation des concepts et des mCthodes de gestion et l'interaction
des diffkrentes cultures. La communication interpersonnelle est le dernier maillon
de la chaine indispensable B leur concrCtisation. De plus, elle est un facteur essentiel
du phCnomkne de synergie qui explique que les efforts fournis ensemble par les
membres d'une Cquipe sont souvent plus efficaces que la s o m e des efforts
individuels de ces mCmes personnes.
E. H. Schein a r6capitulC en neuf points les facteurs qui influent sur l'aptitude
B <<Ctablir, maintenir, amCliorer et, le cas CchCant, rCtablir des relations face B face>>:
connaissance de soi et conscience de sa propre identitt;
sensibilitk interculturelle - aptitude B comprendre les valeurs d'autrui;
humilitC culturelle et morale - aptitude B concevoir que ses propres valeurs ne
sont nCcessairement ni meilleures ni pires que celles d'autrui;
orientation positive vers la solution des problkmes - conviction que les
problkmes interpersonnels et interculturels peuvent Ctre rksolus;
souplesse personnelle - aptitude B adopter des reactions et des attitudes
diffdrentes selon la situation;
qualitCs de ntgociateur - aptitude B analyser les diffkrences, 51 identifier les
convergences et B rksoudre le problkme;
tact interpersonnel et interculturel - aptitude B rCsoudre les problkmes, sans
froisser ou rabaisser ses interlocuteurs, ou leur faire perdre la face;
stratkgies et compttences reconstructives - aptitude B faire revivre, B ranimer
et B reconstruire des relations interpersonnelles compromises ou dCtruites;
patience '.
Le consultant doit &re conscient que la communication de personne B person-
ne prCsente des avantages et des inconvknients distincts de ceux des autres formes
de communication. Les principaux avantages sont lYimmCdiatetCet I'association.
L'immCdiatetC offre la possibilitC de poser des questions et d'apporter des rCponses
dks l'apparition des problkmes. L'association rCsulte d'une meilleure complCmen-
tarit6 entre les paroles, les gestes, les intonations, les accentuations, etc., et permet
ainsi une interprktation plus appropriie. Une telle interprktation est nCcessaire car,
par exemple, les mille mots les plus frtquemment utilisCs en frangais ont dix mille
significations diffkrentes (une moyenne de dix par mot) 3, ce qui ouvre B l'erreur de
vastes possibilitCs.
2D'aprBs E.H. Schein: dmproving face-to-face relationships,, Sloan Management Review

(Cambridge, Massachusetts), hiver 1981, pp. 43-52.
'En raison notanlment des homonymes.
Annexes
Un inconvknient majeur de cette forme de communication, c'est qu'en

gknkral on n'en garde pas trace et que les interprktations qui restent peuvent, par
distorsion, omission ou adjonction, Ctre des reproductions infidbles des messages
originaux. Pour diminuer la frkquence des erreurs de cette nature, il convient de
suivre les rbgles suivantes:
brikvetk (rkduire le plus possible le message);
pertinence (ne pas s'kcarter du sujet);
tirer des conclusions (ne pas se fier aux dkductions des auditeurs);
considkrer le niveau de l'auditoire (communiquer pour exprimer et non pour
impressionner);
tirer le meilleur parti de son style nature1 (on ne peut Ctre ce qu'on n'est pas).
Les points critiques du processus de communication sont prksentb dans la
figure A2. Le modkle reproduit est kvoquk dans la plupart des kcrits consacrks B
cette question. Les domaines cruciaux, du point de vue du consultant, se rencon-
trent dans toutes les parties du systbme et sont indiquks dans la figure. 11s sont
discutks dans la section suivante.
2. Les techniques de communication

dans les activites de conseil
Dans les activitks de conseil, la communication directe de personne B
personne a trait soit B la reception, soit B la prksentation des informations. Pendant
le cycle de vie d'une mission qui a un commencement, un milieu et une fin, l'accent
porte d'abord sur la rkception, puis sur la prksentation des informations. Pendant les
premibres phases, le consultant est, la plupart du temps, absorb6 par sa tiiche de
collecte d'informations et les prksentations B ce stade sont gknkralement rkduites B
l'explication de sa prksence dans l'organisation et du but de la mission.
Techniques de reception des informations lors de la phase initiale

Les techniques de rkception comprennent l'kcoute et l'observation qui sont
likes B la rkceptivitk et B la capacitk d'assimilation. On pourrait les considkrer
c o m e des opkrations <<passives>> , mais ce point de vue serait totalement faux car
elles exigent une concentration totale au cours de cette phase cruciale. La plupart
des gens peuvent assimiler quatre fois plus d'informations qu'on ne peut leur en
donner verbalement; il existe donc un danger omniprksent de distraction.
Les mesures B prendre pour faciliter la collecte de l'information sont les
suivantes:
sollicitez la permission de noter les faits importants (surtout les chiffres);
marquez des pauses, c'est-B-dire que, lorsque l'interlocuteur cesse de parler, ne
prenez pas la parole immkdiatement, mais ayez l'air d'attendre des infor-
mations complkmentaires; si elles viennent, elles peuvent &re tr5s rkvklatrices;
encouragez les dkveloppements en demandant: eRien d'autre?,, ou <<Trbsbien,
continuez je vous prie>>;
I
L
V)
a)
3
3 0.
a) C
u V) 0
8 a) 0
'a, .g
b" 0n
I 1
Annexes
demandez qu'on illustre par des exemples les gCnCralitCs dont on vous parle;
ne vous laissez pas engager dans des spCculations et essayez de ne pas
rkpondre aux questions lors de cette phase de decouverte des faits; indiquez
que vous donnerez certainement votre opinion au cows d'une phase ulterieure,
mais que vous prCfCrez d'abord entendre toutes les autres opinions ou impres-
sions;
si nCcessaire, rCpondez B une question par une autre question; par exemple, B
une question qui vous est posCe, rkpondez par: <<Pourquoidemandez-vous
cela?>>ou <<I1y a une rCponse derribe chaque bonne question - je voudrais
connaitre quelle rCponse vous-mCme donneriez B votre question>>.
I1 est trbs possible que de mauvaises habitudes s'installent car 1'Ccoute et
l'observation exigent beaucoup de temps et le consultant peut Ctre impatient
d'obtenir rapidement des informations. Certaines prCcautions ClCmentaires permet-
tant d'eviter cet inconvknient sont indiquCes au tableau Al.
Tableau A1 Precautions a prendre pour faciliter le processus d'ecoute
Mauvaises habitudes Remedes possibles
Tendance a &re distrait Essayer d'analyser et d'evaluer chacune des decla-

rations (leur accorder des points, par exemple 7 sur
10)
Prendre trop de notes Choisir les points cles et prendre des notes en style
telegraphique
Prendre des decisions hitives Noter les donnees significatives
Ne tirer de conclusions qu'apres la reunion ou
I'entretien
Manque de concentration Essayer de prevoir la prochaine idee ou phrase
Ecoute selective Chercher des significations nouvelles ou cachees
lnterrompre I'orateur Attendre une pause naturelle dans le debit de
I'orateur
Elaboration d'arguments pendant la phase intermediaire

Dans la phase intermCdiait-e du processus de communication, un pourcentage
ClevC du temps est rCservC B 1'Claboration d'arguments pour appuyer les change-
ments proposCs et pour prCparer les documents correspondants.I1 peut arriver qu'on
n'ait pas assez de temps pour la prCparation, mais on en a rarement trop. Les
matiriaux qui ne sont pas utilisCs peuvent toujours Ctre mis de cbte.
La prkparation comprend 1'Claboration d'un plan pour la presentation des
conclusions et des propositions, que la presentation soit officielle ou non. I1 n'est
pas sQrque votre prksentation soit CcoutCe en totalitC; il est donc nCcessaire de faire
des rCsumCs au dCbut, en cours ou B la fin de l'exposC, afin que ceux qui partent t6t
ou qui arrivent tard (et qui peuvent &tredes personnages importants) puissent avoir
une idCe d'ensemble de ce que vous voulez dire.
I1 est nCcessaire que vous Ctablissiez un schkma de votre prksentation sous

forme de notes, de fiches, etc. Si l'on dispose de suffisamrnent de temps et de
moyens, il est conseillC d'utiliser des moyens audiovisuels. Une rkpktition amC-
liorera la prCsentation et il sera bon que vous puissiez vous exercer devant un
auditoire qui vous fera part de ses critiques.
La presentation - phase finale

La phase finale du processus de communication comporte en gkngral la
prtsentation des informations par le consultant. Les kltments clCs de cette phase
sont les suivants:
commencez la prCsentation par un plan sommaire de ce qui va suivre;
B la fin des diverses parties de votre prksentation, il peut Ctre utile que vous
vous rkfkriez B ce plan en disant, par exemple: crVoyons oh nous en sommes B
ce stade,,;
si vous faites une prksentation trbs dense, faites savoir que vous ne rkpondrez
aux questions qu'i des moments determink durant le cours de votre exposC,
ou aprbs celui-ci; dans beaucoup de cas, vous aurez sans doute rkpondu au
cours de la prCsentation aux questions qui pourraient vous Ctre posCes; ainsi, la
continuit6 de votre message n'en piitira pas et vous ne dkpasserez pas le temps
que vous vous Ctes fixC;
ne commencez pas par des excuses, B moins que cela ne rCponde B un besoin
prCcis, car elles peuvent ne pas Ctre acceptkes. L'assurance et une approche
positive sont les qualitCs personnelles prioritaires indispensables pour susciter
le changement;
la plupart des gens se font une certaine image du consultant, tout comme ils se
font une image d'un mCdecin, d'un avocat, d'un ingCnieur ou de tout autre
professionnel; en rkgle gCnCrale, on attend de lui qu'il soit soignk mais
<<neutre>> dans sa faqon de s'habiller et qu'il ait organid sa prksentation trks
mkthodiquement; toute autre caractkristique peut nuire B la prksentation;
rkpondez B une seule question B la fois; si des objections sont prCsentCes,
traitez-les c o m e cela a CtC recommand6 dans la section 4.4;
remerciez toujours les personnes qui vous ont aid6 dans votre travail; ces
remerciements doivent parfois &treadressks B I'ensemble de l'organisation;
si vous faites votre prksentation B partir d'un texte Ccrit et entibrement prCpark,
lisez mentalement, faites une pause, regardez votre auditoire et dites la phrase
B haute voix; faites une pause, jetez un coup d'ceil B la phrase suivante et
rkpttez-la B haute voix B votre auditoire tout en le regardant; avec l'habitude,
vous acquerrez un style aisC qui changera une lecture de texte en un discours
convaincant;
si un consultant a la conviction que ses propositions vont amener les change-
ments nkcessaires, il doit avoir la force et la volontk de lutter pour les dkfendre;
cela ne veut pas dire qu'il doit kcarter toute opposition s'il y a place pour un
cornpromis; cependant, si celui-ci risque de nuire B l'organisation, le consul-
tant doit s'y opposer par tous les moyens possibles.
Annexes
A leur entrCe dans la profession, les consultants possbdent dCjB un certain

bagage de connaissances et d'expkrience en matibre de communication. Un jeune
consultant doit donc demander B ses collbgues expCrimentCs d'observer et
d'analyser son style personnel de communication afin de renforcer ses points forts
et d'essayer de remCdier B ses faiblesses.
On trouvera dans l'annexe 11 une liste d'ouvrages traitant de la commu-
nication interpersonnelle dans les activitCs de conseil.
ANNEXE 10
LA REDACTION DES RAPPORTS
Les rapports rCdigCs par les consultants B l'intention de leurs clients sont
CvoquCs dans divers chapitres de cet ouvrage, lorsqu'il est question des cir-
constances qui les commandent ou des buts dans lesquels ils sont Ctablis. Cette
annexe se propose de passer en revue les points essentiels concernant la redaction
et la production de tous les types de rapports utilisCs dans les activitCs de conseil.
1. Principes
Dans les activitCs de conseil, la communication Ccrite complbte en principe la
communication orale, mais il peut arriver dans certains cas que les rapports Ccrits
soient le principal, voire le seul, canal de communication. Ces rapports servent B
transmettre des informations, B faire le point et B convaincre le client d'agir. Leur
qualit6 et leur prCsentation influent sur l'image du consultant et sur la riputation du
cabinet. Lorsque les contacts personnels entre le consultant et le client sont limit&
(par exemple dans le cas oG ce dernier demande B plusieurs consultants de lui
soumettre des propositions), l'objet du rapport est avant tout de convaincre.
Trois critbres sont essentiels:
Premibrement, le rapport, qu'il s'agisse de son plan, du style, de la termino-
logie utiliske ou encore des arguments mis en avant, doit Ctre adapt6 B la
personnalitC du lecteur, B ses prCfCrences, B ses besoins. <<Queltype de rapport
sera le plus utile B mon client et sera pour lui le plus facile B lire et B com-
prendre?n Telle est la question qu'il faut toujours se poser. Bien entendu, dans
la plupart des cas, le client n'a pas de prCfCrences particulibres et laisse au
consultant le soin de dkider de la forme du rapport. I1 est nCanmoins toujours
judicieux de lui poser la question.
Deuxibmement, le rapport doit Ctre pour le consultant facile B Ccrire. Plus
I'auteur a de facilitk B Ccrire et plus la lecture de son rapport sera aide. En
outre, cela fera gagner du temps et de l'argent au client qui paie le temps que
le consultant passe B rCdiger son rapport et qui doit lui-mEme prendre sur son
temps pour lire celui-ci.
Troisibmement - et c'est le point le plus important -, le but de tout rapport est
de faire passer un message. Le consultant doit savoir clairement quel est ce
message avant de dCcider du plan B adopter, du style B utiliser, de la manibre
d'articuler les informations, etc.
Avant m2me de commencer B rkdiger, il est utile de se poser les questions

suivantes:
- En quoi ce rapport est-il nkcessaire?
- Quel message s'agit-il de faire passer?
- A quoi aboutira-t-il?
- Est-ce le meilleur moyen d'atteindre ce but?
- Est-ce le bon moment pour le presenter?
- Qui lira le rapport et l'utilisera?
I1 n'est pas mauvais de commencer le rapport par une phrase telle que:
ccL'objet de ce rapport est de...>>. S'il est difficile de terminer cette phrase, on peut
avoir des doutes quant B l'utilite du rapport. Le temps qui s'est kcoul6 depuis le
prkctdent rapport n'a pas d'importance, dans la mesure oh la mission a progress6
de faqon satisfaisante et que le client le sait. I1 faut se poser les questions ci-dessus
m2me si le contrat prkvoit expresskment la prksentation d'un rapport B telle ou telle
date. Les choses ont en effet peutdtre change depuis, le moment n'est peut-Ctre pas
opportun, etc.
Le rapport ne doit pas rkpkter les informations communiquCes par le client ou
connues de lui, B moins qu'elles ne soient indispensables pour Ctayer les arguments
ou justifier les conclusions. I1 doit presenter des informations vkritablement nou-
velles:
- faits dkcouverts par le consultant;
- interpretation nouvelle de faits connus;
- imputation de faits connus B des causes jusque-18 m6connues;
- solutions proposees pour rkgler les problbmes;
- faits montrant au client qu'il doit agir ou autres faits devant retenir son attention.
2. Plan du rapport
Le plan est fonction de la nature et de I'objet du rapport et de la reaction que
l'on souhaite susciter. L'auteur peut Ctre tent6 de revenir sur l'ensemble de la
mission en indiquant toutes les reflexions par lesquelles sont pass& les consultants.
Or ce que veut le client, ce sont des rksultats, des propositions qui lui permettent
d'espkrer de vkritables amtliorations.
L'auteur espkre peut-Ctre que le lecteur commencers par le debut du rapport
et le lira jusqu'au bout, mais rien n'est moins scr. Aussi est-il utile de faire prkcCder
le corps du rapport d'un r6sum6 bien c o n p qui presentera le message principal et
les informations clCs. Beaucoup de managers sont surcharges de travail. 11s liront le
r6sumC a h d'avoir une idke gknerale du plan du rapport et de ses grandes
conclusions pour le cas oc ils n'auraient pas le temps de lire tous les chapitres. Sur
la base du rCsumk, ils choisiront kventuellement de lire plus attentivement certaines
parties du rapport.
Une table des matibres est essentielle (sauf pour les rapports trbs succincts); il
est regrettable que beaucoup de rapports n'en contiennent pas. Le meilleur endroit
pour la table des matibres est au dCbut du rapport, avant l'introduction, l'avant-
propos, le rCsum$ etc. Dans certains pays, il est cependant de tradition de placer la
table des matibres B la fin du rapport.
Le plan du rapport doit Ctre soigneusement Ctabli. 11contiendra les idCes et les
thbmes principaux, dont certains seront subdivisis. I1 peut Ctre utile d'tcrire les tC-
tes de chapitre et d'esquisser bribvement le sujet sur des feuilles ou fiches sCparCes.
Les feuilles pourront etre ensuite classCes dans l'ordre le meilleur pour determiner
les lignes gCnCrales du rapport.
La prisentation du corps d'un rapport selon une structure logique est facilitCe
par l'adoption d'un code numCrique et/ou alphabCtique pour les principaux titres,
sous-titres, etc. Les titres suivant chaque chiffre ou lettre peuvent &tre dacty-
1ographiCs avec des caractbres differents:
1. Titre principal I. Titre principal

1.1. Paragraphe 1. Paragraphe
1.1.1. Sous-paragraphe A. Sous-paragraphe
a) Alin6a
L'avantage d'un tel schema est qu'il fait rCflCchir l'auteur B ses priorit& et
l'oblige B determiner quels thbmes sont des subdivisions naturelles des autres. Cela
favorise tgalement l'organisation mCthodique de la pensCe, permet de resserrer la
prksentation et Cvite les rCpCtitions.
Par exemple, un rapport couvrant trois domaines: (achat, stock et production)
les rCpartit selon trois points: faits, conclusions, recommandations. Quelle est la
meilleure des trois pr~sentationsci-dessous?
1. Faits 1. Achat 1. Achat

1.1. Achat 1.1. Faits 1.1. Faits
1.2. Stock 1.2. Conclusions 1.2. Conclusions
1.3. Production 1.3. Recommandations
2. Stock
2. Conclusions 2. Stock 2.1. Faits
2.1. Achat 2.1. Faits 2.2. Conclusions
2.2. Stock 2.2. Conclusions
3. Production
3.1. Faits
3. Recommandations 3. Production 3.2. Conclusions
3.1. Achat 3.1. Faits
4. Recommandations
3.2. Stock 3.2. Conclusions
4.1. Achat
4.2. Stock
4.3. Production
N'importe laquelle de ces combinaisons peut convenir selon le but du rapport

mais, si la rubrique <<faits>> n'apporte rien de nouveau au client, il n'y a pas lieu de
traiter B fond cette section. En gCnCral, les <conclusions>> conduisent directement
aux <<recommandations>>. I1 se pourrait mCme que le rapport tout entier doive 6tre
rCdigC c o m e B la section 4 ci-dessus, les recommandations elles-m6mes Ctant
rCdigCes de f a ~ o nB rendre trks clairs les faits et les conclusions.
Tout dCpend des prioritCs et des objectifs; une presentation ordonnte aidera B
les faire apparaitre.
Les annexes sont utiles pour bter du corps du rapport des tables, des listes, des
graphiques, des diagrammes dCtaillCs, etc., qui interrompraient le fil de la lecture et
sYinsCreraientdifficilement dans l'ensemble. Le corps du rapport est c o n p essen-
tiellement pour la lecture et l'examen rapide des donnCes essentielles. Les annexes
peuvent comprendre les points qui sont utiles mais exigent un exarnen plus appro-
fondi. On ne se rapproche en rien de l'objectif poursuivi si le lecteur est tout B coup
confront6 B plusieurs pages de chiffres soigneusement align& Par contre, on peut
laisser dans le corps du texte de petits tableaux ou diagrammes qui rompront la
monotonie et pennettront de rCcapituler certaines informations clCs.
Si un rapport comprend, par exemple, la description dCtaillCe et complbte d'un
systkme d'organisation, ce document dCtaillC fera presque certainement l'objet
d'une annexe. Cette annexe pourra devenir plus tard une partie d'un manuel d'orga-
nisation B l'usage du client, tandis que le rapport pourra rester confidentiel.
Des remerciements doivent Ctre inclus dans le rapport final de la mission. 11s
exigent parfois beaucoup de tact. Si des noms sont mentionnCs, il ne faut pas qu'il
y ait d'omissions importantes: chaque personne ayant riellement aid6 le consultant
aime voir son nom sur la liste mais, par contre, y inclure ceux qui ont plus gCnC
qu'aidC - et qui le savent - peut provoquer des impressions mitigCes. Si la liste est
trop longue, il vaut mieux l'abandonner et presenter des remerciements globaux
accompagnCs de la remarque: <<I1nous est impossible de mentionner tous ceux
qui...>>.
3. Redaction
Les responsables sont submerges de rapports et ditestent ceux qui sont trop
longs ou ma1 Ccrits. I1 est donc utile d'observer certains principes, rCsumCs dans
l'encadrk A l . S'il en a le temps, l'auteur a intCr6t B mettre la premikre Cbauche de
c8tC pendant un jour ou deux, aprbs quoi il lui sera plus facile de dCceler et de
corriger les erreurs Cventuelles. Lorsque le texte parait convenir, il est bon de le
soumettre B la critique d'un tiers. L'Cbauche rCdig6e par le consultant sur le terrain
sera certainement lue par son chef de mission, qui gCnCralement a le chic pour
trouver des choses qu'un jeune consultant ne soupgonne mCme pas. I1 y a cependant
un danger B ce stade: un rapport peut toujours Ctre amtliork et il est parfois difficile
de rCsister B la tentation d'y travailler et d'y retravailler jusqu'i ce qu'il soit
<<parfait>>.
Dans ce cas comme dans d'autres, le mieux est l'ennemi du bien.
En travaillant B son rapport, le consultant s'apercevra peut-Ctre que son plan
n'est pas le meilleur possible. I1 est vain de s'entCter. Toutefois, si le client a
approuvC ce plan, il faudra que le consultant lui demande d'accepter les modi-
fications de faqon B Cviter tout malentendu lors de la prksentation du rapport.
Encadre A1 Principes d'une bonne redaction
Veillez a ce que le rapport soit aussi court que possible.
Tenez compte du lecteur, de sa personnalite et de son experience.
Ecrivez pour exprimer des idees, non pour impressionner.
Ecrivez d'une fason naturelle; le style fluide qui n'attire pas I'attention sur
lui-m6me est le plus efficace.
Choisissez toujours la concision, m6me si vous pouvez faire alterner
phrases courtes et phrases longues.
Evitez les phrases alambiquees et alternez soigneusement les mots longs
avec des mots courts.
Utilisez des mots courants, evitez les mots rares ou recherches.
Evitez le jargon, a moins d'6tre sOr qu'il est familier au lecteur.
Evitez les mots qui ne sont pas necessaires et qui donnent une impres-
sion de remplissage.
Utilisez des termes que le lecteur peut visualiser; appelez un chat un chat
et non ~ u representant
n de I'espece feline,,.
Dynamisez vos verbes; n'utilisez le passif que pour varier le style.
Veillez a ce que chaque point soit en rapport avec ses objectifs.
Assurez-vous que le rapport contient les points necessaires pour attein-
dre les objectifs.
Gardez un juste equilibre en accordant a chaque sujet la place et I'im-
portance qu'il merite.
Adoptez un ton serieux convenant a un objectif qui I'est egalement; n'inci-
tez pas le lecteur a lire entre les lignes, sinon vous 6tes a la merci de son
imagination.
Attention aux chiffres car ils attirent I'attention; decidez dans quels cas
les valeurs absolues signifient plus que les pourcentages, et vice versa;
quand vous citez des chiffres provenant d'autres sources, soyez exact;
quand vous presentez des estimations, tenez compte du degre
de precision et arrondissez vos chiffres.
Citez toujours vos sources avec precision.
Source: Certains de ces principes sont adapt& de R. Gunning: The technique of clear writing
(New York, McGraw-Hill, 1952).
Si le rapport est le fruit d'un travail collectif et si l'on sait que les coauteurs
ont des styles differents, une harmonisation devra Ctre prkvue. La coherence et
1'homogCnCitC (style, prksentation, terminologie, longueur des sections, etc.) sont
des caractCristiques essentielles des rapports soignks.
4. Production
Le rapport doit avoir un caractkre professionnel dans chacun de ses aspects.
Sa couverture et sa reliure, sans Stre luxueuses, doivent ttre soignCes. A l'intkrieur,
la mise en page doit laisser une marge suffisante pour la reliure et les notes du
lecteur. Le texte doit sortir d'une imprimante laser ou de qualit6 Cquivalente et ne
pas comporter de retouches manuscrites. Chaque graphique, figure ou diagramme
doit Ctre bien dessinC et sa typographie correspondre exactement B celle adoptCe
pour le texte.
Le cabinet de conseil peut avoir un format particulier qui non seulement
distingue ses rapports de ceux des autres cabinets, mais encore en facilite le classe-
ment. Le corps du rapport peut aussi avoir une prksentation standard en ce qui
concerne les divisions et subdivisions du contenu. Ce modele standard peut Ctre
utilid chaque fois que la nature et I'objet du rapport le permettent.
Le texte final ne doit pas laisser le moindre doute dans I'esprit de la personne
qui le dactylographie quant B ce qui lui est exactement demand6 L'auteur doit
prendre la peine de mettre en page le texte c o m e il dCsire le voir reproduit. C'est
Cgalement B lui qu'il appartient de s'assurer qu'aucune faute ne subsiste.
L'infonnatique (voir chapitre 3 1)facilite beaucoup la production des rapports.
La plupart des consultants prdparent leurs rapports ou leur contribution Bun rapport
collectif directement sur leur ordinateur personnel, souvent dans les bureaux de leur
client. Tous les coauteurs doivent suivre une presentation unifonne. Cela facilitera
la tiiche de l'auteur principal ou de la personne chargCe de mettre la dernikre main
au texte.
Certains clients demandent que le rapport leur soit comuniquC avec une
disquette ou par courrier Clectronique, en plus ou B la place de la copie papier. Dans
ce cas, il faut veiller B ce que les systkmes soient compatibles car les conversions
informatiques s'accompagnent assez souvent d'erreurs.
L'annexe 11 cite un certain nombre de publications consacrCes B la rCdaction
des rapports.
ANNEXE 11
BIBLIOGRAPHIE
Partie I. Vue d'ensemble

Albert, K. J.: How to be your own management consultant (New York, McGraw-
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Annexes
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Chapitre 4. Le consultant, promoteur du changement

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(Londres, Kogan Page, 1993); 250 pp.
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Annexes
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(Londres, Holt, Rinehart and Winston, 1984); 527 pp.
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Clover, V. T.; Balsey, H. L.: Business research methods (Columbus, Ohio, Grid
Publishing Co., 1979); 385 pp.
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(Fitzwilliam, New Hampshire, 1984); 5 10 pp.
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Greiner, L. E.; Metzger, R. 0.:Consulting to management (Englewood Cliffs, New
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1983); 730 pp.
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Kepner, C. H.; Tregoe, B. B.: Le nouveau manager rationnel (Paris, InterEditions,
1985).
Kervin, J. B.: Methods for business research (New York, Harper, 1992); 750 pp.
Kubr, M.; Prokopenko, J.: Les besoins deformation au management. Principes et
mkthodes de diagnostic, skrie Formation B la gestion, no 27 (GenBve, BIT,
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Margerison, Ch.: Managerial problem solving (Bradford, West Yorkshire, MCB
Publications, 1982); 166 pp.
Maynard, H. B.: Industrial engineering handbook (New York, McGraw-Hill, 1971);
1980 pp.
McNair, C. J.; Leibfried, K.H. J.: Benchmarking: A tool for continuous improve-
ment (New York, Harper, 1992); 344 pp.
Nadler, G.; Hibino, S.: Breakthrough thinking: The seven principles of creative
problem solving (Rocklin, Californie, Prima Publishing, 2" td. (rtv.), 1994);
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Annexes
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Partie Ill. Le conseil dans divers domaines du management

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multibusiness firm (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1991);
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life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); 232 pp.
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Chapitre 19. Secteur informel

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Chapitre 20. Secteur public

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Chapitre 21. Privatisation

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Chapitre 22. Amelioration de la productivite

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Prokopenko, J.: Ge'rer la productivite' (Genkve, BIT, 1990); 304 pp.
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190 pp.
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Partie IV. Gestion d'un cabinet de conseil

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Management consulting 1990: The state of the profession (Fitzwilliam, New Hamp-
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Metzger, R. 0.: Developing a consulting pratice (New York, Sage Publications,
1993); 138 pp.
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Maister, D. H.: Managing the professional sewicefirm (New York, The Free Press,
1993); 376 pp.
Millar, V. E.: On the management of professional sewice firms: Ten myths debunked
(Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1991); 50 pp.
Chapitre 24. Strategie

Holtz, H.: The consultant's guide to hidden profits: The 101 most overlooked
strategies for increased earnings and growth (New York, Wiley, 1992); 230 pp.
Maister, D. H.: Managing the professional sewice firm (New York, The Free Press,
1993); 376 pp.
Management consulting 1990: The state of the profession (Fitzwilliam, New Hamp-
shire, Kennedy Publications, 1990); 127 pp.
Shenson, H. L.: Shenson on consulting: Success strategies from the consultant's
consultant (New York, Wiley, 1990); 200 pp.
Webb, S. G.:Marketing and strategic planning for professional sewice firms (New
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Chapitre 25. Marketing des services

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pendium (Fitzwilliam, New Hampshire, 1980); 83 pp.
-: The news release idea book for management consultants (Fitzwilliam, New
Hampshire, 1981); 296 pp.
-: 25 <<best>> proposals by management consulting firms (Fitzwilliam, New
Hampshire, 1984); 510 pp.
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Forsyth, P.: Marketing professional services: A handbook (Londres, Pitman, 1992);
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proven techniques for promoting your practice (Washington, DC, The Con-
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Schrello, D.: The complete marketing handbook for consultants, 2 volumes (Long
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Wilson, A.: Practice development for professional firms (Londres, McGraw-Hill,
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Chapitre 26. Frais et honoraires

Consultants News: Fees and expense policies/statements of 24 management con-
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Reed, R. C.: Win-win billing strategies: Alternatives that satisfy your clients and
you (Chicago, Illinois, American Bar Association, 1992); 244 pp.
Shenson, H. L.: The contract and fee-setting guide for consultants and professionals
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Fox, M. J.: Quality assurance management (Londres, Chapman and Hall, 1993);
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Hart, C.: Extraordinary guarantees: A new way to build quality throughout your
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Maister, D. H.: Managing the professional sewicefirm (New York, The Free Press,
1993); 376 pp.
Management Consultancies Association (MCA): Quality assurance IS09001
1987/EN29001 1987/BS5750 Partie 1 1987 Guidelines for management
consultancy (Londres, 1990); 9 pp.
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-: Achieving quality standards - A step-by-step guide to BS5750/1S09000
(Londres, Institute of ManagementIPitman Publishing, 1993); 210 pp.
Spenley, P.: World class performance through total quality (Londres, Chapman and
Hall, 1992); 171 pp.
Tunks, R.: Fast track to quality (New York, McGraw-Hill, 1992); 292 pp.
Chapitre 29. ContrBle operationnel et financier

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Association of Management Consulting Firms (ACME): 1993 survey of European
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Maister, D. H.: Managing the professional service firm (New York, The Free Press,
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Thomsett, M. C.: Fundamentals of bookkeeping and accounting for the successful

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Chapitre 30. Organisation des cabinets

AICPA: Consulting services manual (Jersey City, New Jersey, 1993).
Bakewell, K. G. B.: How to organize information (Aldershot, Hampshire, Gower,
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Daniells, L. M.: Business information sources (Berkeley, Californie, University of
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Pyeatt, N.: The consultant's legal guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980);
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Reed, S. G.: Small libraries: A handbook for successful management (Jefferson,
Caroline du Nord, McFarland, 1991); 142 pp.
Saint Clair, G.; Williamson, 1.: Managing the new one-person library (Londres,
Bowker Saur, 2" Cd., 1992); 170 pp.
Vernon, K.D. C.: Information services in management and business (Londres,
Butterworth, 2" 6d., 1984); 346 pp.
- (directeur de publication): Library and information services of management
development institutions: A practical guide, sCrie Formation B la gestion, no24
(Genkve, BIT, 1986).
Chapitre 31. Informatisation

Barcus, S. W.; Wilkinson, J. W. (directeurs de publication): Handbook of man-
agement consulting services (New York, McGraw-Hill, 1986); 439 pp.
Holtz, H.: The consultant's edge: Using the computer as a marketing tool (New
York, Wiley, 1985); 364 pp.
Simon, A. R.: How to be a successful computer consultant (New York, McGraw-
Hill, 2" td., 1990); 259 pp.
Partie V. Perfectionnement, carriere et perspectives

Chapitre 32. Carriere et remuneration
ACME: Professional proJile of management consultants: A body of expertise, skills,
and attributes (New York, 1989); 40 pp.
IMC: A body of knowledgefor the accreditation of management consultants (New
York, 1979); 75 pp.
Maister, D. H.: Managing the professional service$rm (New York, The Free Press,
1993); 376 pp.
Margerison, Ch. J.: Managerial consulting skills: A practical guide (Aldershot,
Speicher, K.; Stamp, S.: Management consulting 1996 (Boston, Massachusetts,
Harvard Business School Press, 1995); 178 pp.
Annexes
Chapitre 33. Formation et perfectionnement

AICPA: University education for management consulting (New York, 1978);
144 PP.
Andolsen, A. A. (directeur de publication): Management consulting: A model
course (New York, ACME, 1988); 95 pp.
APO: Consulting skills in Asian context: A report of an APO symposium on
consulting skills (Tokyo, 1992); 188 pp.
Bellman, G.M.: The consultant's calling: Bringing who you are to what you do
(San Francisco, Californie, Jossey-Bass, 1990); 238 pp.
Boydell, T.: L'autoformation h la gestion. Guide pour les cadres dirigeants, les
entreprises et les institutions, s6rie Formation B la gestion, no21 (Genbve, BIT,
1990); 217 pp.
Katz, A. S.: Professional personnel policies development guidebook (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); 256 pp.
King, P.: Per$ormance planning and appraisals: A how-to book for managers (New
York, McGraw-Hill, 1984); 160 pp.
me'thodes de diagnostic, s6rie Formation B la gestion, no 27 (Genbve, BIT,
1991); 317 pp.
Markham, C.: The top consultant: Developing your skills for greater effectiveness
Nadler, L. (directeur de publication): The handbook of human resource devel-
opment (New York, Wiley, 1984); 845 pp.
Phillips, K.; Shaw, P.: A consultancy approachfor trainers (Aldershot, Hampshire,
Gower, 1989); 166 pp.
Tracey, W. R. (directeur de publication): Human resource management and deve-
lopment handbook (New York, Amacom, 1985); 1550 pp.
Truell, G. F.: Coaching and counselling: Key skills for managers (Buffalo, New
York, PAT Publications, 1981); 77 pp.
Chapitre 34. Perspectives

APO: Consulting skills in Asian context (Tokyo, 1991); 188 pp.
Banque mondiale: The consulting profession in developing countries, document de
synthbse (Washington, DC, 1992); 85 pp.
GATT: Accord ge'ne'ral sur le commerce des services et instruments connexes
(Genbve, 1994); 55 pp.
Management consulting 1990: The state of the profession (Fitzwilliam, New
Annexes
Annexe 1 (choix et utilisation des consultants)
ACME: How to select and use management consultants (New York, 1987); 33 pp.
Bennett, R.: Choosing and using management consultants (Londres, Kogan Page,
1990); 301 pp.
Cannon, J.T.: No miracles for hire: How to get real value from your consultant
(New York, American Management Association, 1990); 287 pp.
Easton, T. A.; Conant, R. W.: Using consultants: A consumer's guide for managers
(Chicago, Illinois, Probus Publishing, 1985); 200 pp.
EIU: Choosing and using a management consultant (Londres, 1993); 322 pp.
-: Executive search in Europe: Choosing and using a headhunter (Londres, 1993);
290 pp.
Fuchs, J. H.: Making the most of management consulting services (New York,
Amacom, 1975); 214 pp.
Golightly, H. 0.: Consultants: Selecting, using and evaluating business consultants
(Danbury, Connecticut, Watts, Franklin, 1985); 256 pp.
Holtz, H.: Utilising consultants success&lly: A guide for management in business,
government, the arts and professions (Westport, Connecticut, Quorum Books,
1985); 221 pp.
-: Choosing and using a consultant: A manager's guide to consulting services
Kubr, M.: How to select and use consultants: A client's guide, s6rie Formation B la
gestion, no 31 (Genhve, BIT, 1993); 205 pp.
McGonagle, J. J. Jr.: Managing the consultant: A corporate guide (Radnor, Penn-
sylvanie, Chilton, 1981); 210 pp.
Shenson, H. L.: How to select and manage consultants: A guide to getting what you
pay for (Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1990); 241 pp.
Taylor, A. R.: How to select and use an executive search$rm (New York, McGraw-
Hill, 1984); 173 pp.
Transport and General Workers' Union: Management consultants: Friends or en-
emies? (Londres, 1983); 30 pp.
Ucko, T. J.: Selecting and working with consultants: A guide for clients (Los Altos,
Californie, 1990); 76 pp.
Annexes 9 et 10 (communication et rapports)

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(ALPHA Publications, Beaconsfield,
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Management consultancy services in Japan (1989).
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Sous la direction de Milan Kubr

BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL GENEVE

Kubr, M. (directeur de publication)

Donnies de catalogage du BIT

lmprimC en Belgique REPIVAN

Auteurs et remerciements ........................................ XI11

Partie I Vue d'ensemble

Chapitre 1 Nature et objet du conseil en management ................

4.3 Obtenir le concours du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Partie I1 Le processus de conseil

Chapitre 7 L'entr6e en matiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Chapitre 11 La conclusion de la mission ........................... 249

Partie ILI Le conseil dans divers domaines du management

Chapitre 12 Politique g6nCrale et stratCgie .........................

16.6 DBveloppement des ressources humaines ..................

22.3 Conception et mise en ceuvre de programmes d'amClioration de la

Partie IV Gestion d'un cabinet de conseil

Chapitre 23 Principes fondamentaux ..............................

Chapitre 28 Gestion et assurance de la qualit6 ......................

Partie V Formation et carriere des consultants et avenir de la profession

Chapitre 32 Carrihre et r6munbation .............................

Chapitre 34 Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735

Les dix cornmandements du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ce livre est B la fois le rCsultat d'un effort collectif et le reflet de

Le conseil en management est un service professionnel #assistance

d'aider ces derniers B rester performants dans un monde de plus en plus

conseil en management ou qui participent B des stages en entreprise oii

1 .I Definition: qu'entend-on par conseil?

par les associations professionnelles et instituts de conseil en management.

Encadre 1.1 De l'utilite des conseik

se tiennent constamment au courant de 1'6volution des thCories, des

Les consultants en management doivent observer un certain nombre de

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Le conseil en management est un service consultatif

On notera que cette dkfinition omet certaines caractkristiques qui ne

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Ainsi qu'il ressort de la dkfinition donnke plus haut, cinq grandes

Atteindre les buts et objectifs de I'organisation

Figure 1.1 Objectifs genbraux du conseil en management

le cas, les missions visent un horizon plus ou moins lointain. Mais il y a

Encadre 1.2 Que faut-it entendre par <<problbrneS

Les consultants doivent etre conscients que leurs clients peuvent

Resoudre les problemes

Identifier et exploiter de nouvelles possibilites

Aider les organisations a apprendre

Mettre en oeuvre des changements

1.3 Les dix grands r6les des consultants

Ctablir des contacts et des liens;

Fournir des informations

Apporter des competences specialisees

Etablir des contacts et des liens

Donner des avis autorises

Elaborer des propositions d'action

Ameliorer systemes et methodes

Planifier et gerer les changements organisationnels

or>krations afin d'kviter les lacunes et les dCsordres et d'assurer une

Encadre 1.3 Le danger de servir d W b i

Donner des conseils de personne a personne

1.4 Les elements essentiels de la methode

Les deux dimensions du conseil