ned Ce tf ( eracit Introduccion La Generasién “Y" 0 Milenio es una de las cuatro generaciones que hoy integran el mundo {del trabajo. Son la generacion mas numerosa de nuestro pais, representan un tercio deja oblacion ‘otal y terminaran de entrar al mundo laboral, para convertirse en el grupo mayoritario, dentro de los préximos diez afios, donde significarén el 75% de éste. La razn Para preocuparse en especial de ellos, es su particular comportamiento laboral que la diferencia de todas las generaciones que los precedieron. Como un ejemplo podemos ‘mencionar que una reciente encuesta de la organizacién Gallup muestra que el 70% de los. trabajadores de esta generacién no estan.contentos con el trabajo que hacen y sabemos or Aon Hewitt? que el 43% .no est contento con sus jefes. Para alcanzar cierta establlidad en el trabajo que realizan (el 44% deja la empresa antes de das_afios) deben necesidadés y si eso se logra Ig mas Probable es que sobrepasen los mpo en éste. Si bien su sueldo es una necesidad importante, no es la razén prioritaria de su trabajo y permanencia en la empresa. Por ello, mostraremos a continuacion un resumen de sus necesidades. que permite darse ‘cuenta de lo que mas les importa en su vida laboral, una vez que logran un sueldo que alcanza sus expectativas: ‘+ Necesitan supervision y retraalimentacién continua, i + Necesitan lideres competentes que los inspiren y motiven. Respetan_| lo 41.92N 4— competencia, no la jerarquia. Yo adlon 4) yarwpe (za. x para ahwon + Sonisales alas personas, Noa as insticonss Us Wadia bS” Sylest) compeioos, * Buscan hacer nel trabajo y pa: n, tanto en su vida personal como laboral. a s+ 80 > no vida § Rboal we vide. * Necesitan un ttabajo con sentido y en un rol significativo. dey sant). 4 oper. ? + Pueden cambiar muchas veces de trabajo hasta encontrar lo que necesitan. 10 aves pireinen * No tnen irmpo para esperar ascensos, ls quieren répidements por o que valoran® Ni Rt mucho el prepararse para ellos. (Valoran altamente el crecimiento profesional), mney) + Sonde altas y en ocasiones poco realistas expectativas, + Estan acostumbrados a sentirse importantes y a ser felicitadas por su trabajo, * No toman de buena manera las criticas negativas, éstas deben ser desde un punto de vista de mejara, ORV WAS 4 Reled se ve a qudbwr= Se sinte ‘amenazado® 7 . de buena manera—s (icemeig (erate 7790 wv create i El problema mas serio, en términos laborales, consiste en ‘que la Generacion ‘X" (la anterior a la “Y") tiene las competencias necesarias de gestion, pero existe evidencia que nos Permite creer que en su mayorla carece de los conocimientos para convertisse en lideres de los “Y”, ya que la relacién actual entre estas dos_generaciones es principalmente de competencia.y.ne-de-colabGracion, ademas de existir desconfianza entre ellos. Lo anterior, hace necesario para los “X" prepararse profesionalmente para gestionar y liderar a esta generacion, Esto no se puede hacer bien basado sélo en la experiencia propia, hacerlo asi J tAccountabily”signiia responder por los resultados sean estos positives 0 negativos, junto a aprender de los errores propios ? Empresa consuitora de fama mundial, anteriormente conocida como Hewitt Liderazgo Accountability Coaching Estrategiano VES careceria de una base adecuada. Asimismo, el hecho de que los “Y” sean un ntimero. grande con ideas y experiencias propias, ademas de poseer una base educativa sin precedente en las generaciones anteriores y una perspectiva global a la vez de digital de la vida, hace casi imposible que acepten y se adapten a un mundo de trabajo disefiado en el siglo veinte por la generacién anterior a la de sus jefes, tal cual como los “X" lo hicieron. Liderazgo con Accountability Quisiera plantear en este documento como el modelo apropiado que cubre as particulares Necesidades para gestionar y liderar a los “Y" dentro de las empresas e instituciones actuales, al modelo de liderazgo y gestion que hemos llamado ‘Liderazgo con Accountability”. Modelo cuyas caracteristicas principales se pueden describir en base a los siguientes componentes, en los tres Ambitos que se indican: + En el émbito de trabajo: Es un modelo que busca entregar la necesaria oportunidad de desarrollar un trabajo inspirador, con significado para el que lo desarralla, con el que todos se puedan comprometer y del que puedan tomar real propiedad en su ejecucion, en todos y cada uno de los niveles de la jerarquia. + Enel ambito de las personas: Es un modelo que busca que podamos contar con Jefes verdaderamente trasparentes y accountables, que ensefien y exijan accountability a sus colaboradores. Permitan trabajar en un ambiente de equipo, donde todos conozcan el orqué de su tarea y encuentren inspiracién en ella, junto con conocer también el sentido de su trabajo. Que nos permita poder desarrollar la necesaria Trasparencia y el Capital Social® en todos los niveles de la empresa. Lograr establecer una relacién de confianza mutua en el equipo, pero en especial entre el jefe y su colaborador directo. + Enel ambito de las oportunidades de crecimiento: Un modelo que petmita encontrar la oportunidad de crecer profesionalmente en el trabajo, en base a ejercer efectivamente la responsabilidad e iniciativa acorde a su respectivo nivel jerdrquico, recibiendo de su jefe una apropiada delegacion, con expectativas claras y definidas de artemano, tener la libertad necesaria para gestionar las responsabilidades propias contando con la asistencia y apoyo permanente y leal de sus jefaturas en todo nivel. Describiré = continuacién los elementos que componen este modelo, partiendo desde los ‘componentes que permiten inspirar a esta generacién. Veremos también como lo afectan las dificultades inherentes a todo trabajo colectivo y las brechas que ogra superar, describiendo también como se elaboré una respuesta efectiva a estas breches hace mucho tiempo atras. Mostraremos ademas como estos componentes se relacionar entre si para crear una manera efectiva de delegar una tarea o construir una estrategia. Finalizadas estas descripciones, indicaremos como se usa este modelo en el dia a dia y como logra inspirar, crear compromiso y propiedad de la tarea, trabajar en equipo, desarrollar ‘rasparencia y capital sociel y permite crecer y ser verdaderamente accountables, a todos y cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo, pero en especial, a los de la generacion Milenio. * El “Capital Social” esta compuesto por la confanza, la capacidad profesional, la reciprocicad y las normas Compartidas, sas hacen que un equipo logre superar obstéculos como una unidad fuerte y adverida, NO es ser Mejores y cordales comparieros, es ser trabajadores honestos, apasionados y francos. (Magaret Hetfeman, TED Book "Beyond Measurenec VES Inspirar = mb vey ( movi) El paso inicial para poner el modelo en funcionamiento es el de lograr inspirar a los jovenes milenios en el desarrollo de sus tareas. Para una generacién de alto individualismo como ésta, no es suficiente el motivarlos, se necesita mucho mas y por ello se debe Jograr la inspiracion en lo que hacen. A\los jovenes de esta generacién, durante toda su vida; sus padres primero y sus diferentes ‘educadores después, siempre les han explicado el “porqué” de las cosas. Para ellos. entender los temas en los que se involucran ha sido siempre primordial. A ellos, no les llama la atencién 0 de verdad importa un tema si no lo entienden a cabalided. Ellos necesitan entender pera que algo de verdad les Importe y necesitan también desarrollar tareas en las que puedan desarrollar sus aptitudes y su iniciativa si queremos lograr que desarrollen un real esfuerzo y apliquen sus talentos, en el cumplimiento de sus deberes. Acorde a Simon Sinek, los lideres, capaces de inspirar y no tan sdlo de motivar circunstancialmente a sus colaboradores, se comunican de una manera propia. Esta manera es distinta a como se comunican la generalidad de las personas. Ells, al conversar © entregar una informacion de importancia, generaimente, comienzan desde el gPor qué? continian con el ~Cémo? de su idea y terminan en el Qué?! Esle método de ‘comunicacién, cuyos origenes se remontan muy en el pasado y que veremos més adelante, explica por qué algunos lideres pueden inspirar a sus equipos de trabajo y otros no lo logran. La friccién, as un fenémeno organizacional universal que se presenta siemgre dificultando el cabal cumplimiento de las lareas, basado en el hecho primordial de las limitaciones humanas. Su universalidad significa que se aplica en algun grado a toda la vida organizacional. También significa que nunca podremos escapar por completo a ella. Nuestra naluraleza finita nos indica que estamos limitados en el conocimiento, debido a cosas que podriamos prever, pero que nos sorprenden con su ocurrencia, (ya que no tenemos informacién perfecta) y cosas que no podriamos saber ni siquiera en principio (por ejemplo, eventos futuros impredecibles). También significa que somos agentes independientes los unos de los otros. Cuando nos involucramos en una tarea colectiva, nos enfrentamos también al problema de comunicarnos adecuadamente entte nosotros y Principalmente a la alineacién de nuestras voluntades individuales. Si bien no podemos llegar a saterlo todo y a comunicamos a la perfeccién, si podemos hacer frente a las consecuencas mas manejables de nuestras limitaciones. La friccién interna se ve agravada por el hecho de que actualmente en el trabajo se esta operando en un entorno no lineal, semi-castico en el que nuestros esfuerzos chocan y * Concepio elaborado por Simon Sinek, “El circulo de Oro”, Charla TED 2008 y libro del mismo autor “Start With Why,” Penguin Books, 2008. § Carl von Clausewitz el mas famoso estratega prusiano de principios del siglo XIX. observé que los ejércitos generaimente depen llevar a cabo una estrategia que siempre resuita dificil de ejecutar y por ello deserrolla el Concepto de frizcion para explicar e! porqué de esta dificultad. Segin él, ja friccion se manifesta cuando seres hhumanos. con yoluntades independientes, tratan de lograr un propésito colectivo en un entomo rapidamente, cambiante y complejo, en el cual el futuro, es fundamentalmente impredaciol. (Muy similar ¢ nuestro entorno de negocios de hoy.) Liderazgo Accountability Coaching Estrategia in poor,nod USS posiblemente entren en conflicto con las acciones de otros estamentos independientes (clientes, oroveedores, competidores, reguladores, grupos de presién, y asi sucesivamente). Los entornos internos y externos estan en contacto constante y los efectos finales de nuestras acciones, son siempre el resultado de su interaccién reciproca, Esta friccién con sus multiples interacciones da lugar a las siguientes tres brechas® en la gestion y ejecucién de las tareas: la brecha de conocimiento, la brecha de alineacién, y la brecha de efecto. Para ser capaces de ejecutar efectivamente nuestra estrategia y alcanzar el objetivo, debemos hacer frente simultaneamente a las tres. Auftragstaktik Muchos afos atrés, el ejército prusiano desarrollé un modelo operative llamado “Auftragstaktik” que le permitio de manera consistente superar las tres brechas mencionades en los parrafos anteriores. Este desarrollo se inicié en el afio 1806 y el primer aso fue cambiar la cultura, en base a la creacién de un cuerpo de directivos (su oficialidad completa) basado en una meritocracia, que valoraba altamente el pensamiento independierte y la capacidad de usar su iniciativa personal, siempre alineada con la intencién de su mando. El lider que convirtis esta cultura en un sistema de gestién y comando, fue el Mariscal Helmuth von Moltke’, quien fomentaba altos niveles de autonomia en la ejecucién y logré obtener simultaneamente también, una alta alineacién en ésta. Su respues.a a la brecha de conocimiento fue la de eliminar la inaccién, efecto de la busqueda de informacién, entregando una clara y entendible direccién en base a que la Jefatura definiera y expresara una “intencién 0 propésito esencial”. También redujo la brecha de alineacién, al permitir a cada uno de los niveles de responsabilidad definir independientemente el como ejecutarian su tarea y alcanzarian su objetivo, en base a comprender y buscar materializar la “intencién de la direccion’. Por ultimo, se ocupé de la brecha de efecto, por medio de dar a las personas la libertad para alustar sus acciones, en consonancia con la “intencién de la direccion” y el desarrollo de la situacién. El resultado fue el de hacer de la estrategia y la ejecucién una accién casi simulténea, ya que la organizacion dejé de planificar con un exagerado detalle y posteriormente intentar implementar estrictamente acorde a lo originalmente proyectado, sino que su estrategia comenzé a desenvolverse a través de un ciclo de "pensar y hacer’, vale decir, un ciclo de aprendizaje y adaptacion EI modelo prusiano de von Moltke funcionaba adecuadamente si las personas eran competentes y compartian valores basicos. Este modelo es escalable y transferible, y ademas robusto, ya que no es una idea nueva basada sdlo en una légica teoria organizacional, sino que se consolidé por medio de un conjunto de prasticas que se desarrollaron durante un largo periodo de tiempo. Se basaesencialmente en la Dr. Stephen Bungay "The Art of Action, how leaders close the gaps between plans. actions and results" WS. Bookwell 2011, ” Mariscal del Ejército Prusiano que ocupé por mas de 30 aos la jefatura del Estado Mayor de su pais y fue el vvencedor de la guerra Franco Prusiana, al comienzo de la unificacton de Alemania en el siglo XIX Liderazgo Accountability Coaching Estrategiaanee VES accountabily* de sus gestores y la confianza mutua al interior del equipo. La teoria detras de este modelo es un verdadero contraste al método cientifico mecanicista de la administracién. (Taylorismo) —Por_Qué, Como _y Qué” para inspirar va la vez ejecutar la Establecimiento de la Intencién: (Por Qué y Qué) Una estrategia es fundamentalmente Una intencién, un propésito, la decisién de lograr algo ahora a fin de alcanzer un resultado; es decir, un “qué” y principalmente su “por qué”. Incluso si nuestro destino esta claro, necesitames un sentido o idea de la situacién final que queremos alcanzar, lo que les entrega a nuestras acciones actuales un propésito, Hacer propia la intencién del superior: (Qué) En todos los niveles de responsabilidad las personas a cargo pueden encontrarse en situaciones donde tienen que ejercer un Pensamienlo independiente. Ellos sdlo podran hacerlo si la organizacion pone a su disposicién la informacién necesaria para tomar decisiones. La manera que esa informacion se formula es en base a una deciaracién de la intencién del superior, que condense la esirategia, Jna informacién de este tipo debe cubrir la intencién o propésito de! superior, asi como las tareas que ella implica. Alcanzar el objetivo a pesar de la friccién: (Gémo) Existe también el requarimiento, para las personas que ocupan una posicién de liderazgo, de adaptar lo que deben hacer en linea con la intencion de la organizacién, y asumir la responsabilidad por sus decisiones y los resultados que éstas produzcan. Toda persona en un puesto de liderazgo debe entender claramente que disciplina no significa simplemente seguir lac érdenes, sino que actuer para lograr la intencién del superior y alcanzar el objetivo, utilizando su propia iniciativa acorde ala situacién que se vive, dentro de su respectivo nivel de atribuciones. ‘Comprendidas a cabalidad las tres brechas, ya descritas, la practica fue desarrollando una ‘metodologia para poder entregar hoy a los jefes subordinados de manera accountable una tarea 0 delegacion. El “liderazgo con accountability’ comprendido por este procedimiento resuelve las dificutades inherentes de las tres brechas y, ademas, por su manera de comunicarse y la forma de usar el “Por Qué", “Como” y “Qué”, contribuye a inspirar al elecutor por su coherencia interna. Seis pasos para una adecuada delegacién’: 1. El Jefe debe asegurarse de que quien reciba la tarea conozca y entienda su intenci6n, al delegarle la tarea. También, quien recibe la tarea debe conocer sus Propias obligaciones, y el contexto en que se le entrega ésta, 2. Aquien recibe la tarea se le indica con claridad qué efecto se desea lograr, con la correcta ejecucién de ésta, y por qué es necesaria su realizacion. ® Accountabilily es tener un sentido de propiedad de Ia tarea que se recibe y la disposicin a enfrentar las consecuencias que vienen con el éxito 0 el fracaso, por el efectivo cumplimiento de ésta, ‘Center for Creatve Leadership*, 2012. 8 Elementos de “Mission Command” 0 Como se conoce hoy a “Auftragstaktik’, Andrew St. John, “Royal Navy Way of Leadership", 2012, Liderazgo Accountability Coaching Estrategi09 we Los puntos uno y dos”; junto con resolver la brecha de conocimienio, materializan también el “Por Qué” al exigir una forma de liderazgo que se centra en la toma de decisiones. Esto tiene que ser hecho de una manera en la que no se diluya la unidad de esfusrzo 0 socave el trabajo en equipo eficaz. Lo anterior, puede lograrse si el sentido de propésito o Ia intencién del jefe es clara y los miembros del equipo estan capacitados adecuadamente para desarrollar sus tareas. También la idea es establecer niveles de decision lo mas abajo en la jerarquia posible. Esto permite a los colaboradores utilizar su iniciativa dentro de su libertad de accion delegada y les proporciona un real sentido de participacion y compromiso. 3. A quien recibe la tarea se le deben asignar los recursos suficientes para llevar a cabo la tarea. 4, El jefe debe utilizar el minimo de control a fin de no libertad de accién de quien recibe la tarea. tar innecesariamente la Los puntos tres y cuatro; a su vez, junto con contribuir a resolver la brecha de alineacion, materializan el “Cémo” evitando caer en la trampa de que los jefes detallen a sus colaboradores como van a lograr sus objetivos. Esa es la obligacién de ellos. Pero los jefes deben asegurarse de que sus colaboradores sean conscientes y entiendan las. limitaciones y restricciones del nivel superior, bajo las cuales todos estan trabajando. Todo colaborador debe garantizar que las intenciones del lider se entiendan y de que tratard de llevar a cabo esa intencién. Asimismo, tenemos que la confianza es una de las piedras angulares de este estilo de liderazgo, Para que la confianza funcione debe ser reciproca. El lider debe confiar y tener la confianza de sus colaboradores. 5. Quien debe cumplir la tarea, tiene que decidir por si mismo, dentro de sus atribuciones la mejor manera de lograr su cometido, 6. El Jefe debe comprometer con el ejecutor los limites, los tiempos, y un sistema claro y sencillo, para informar sobre los progresos. Finalmente, los puntos cinco y seis; junto con resolver la brecha de efects, materializan el “Qué” al requerir la toma de decisiones en forma oportuna y eficaz en todos los niveles de la jerarquia, Este es un modelo para un liderazgo de gestion distribuido a todo nivel. En él se pone mucho énfasis en la capacidad de tomar la decision apropiada y actuar como “es requerido” en su particular nivel de toma de decisiones (nivel de atribuciones). EI desafio es mantener “un control firme sobre los eventos con un minimo razonable de medidas de control”. El modelo y su extensa experiencia practica insiste en que la clave del éxito esta en conseguir el equilibrio adecuado “entre el control de los superiorss y la libertad de ejecucién de los colaboradores’. © Los principios de “Mission Command’, que se enuncian en este patrafo y en los otros dos parrafos a ontinuaciOn, se basan en ia vision de la Royal Navy al respecto. Aparecen publicados en al litro Ge Brian Dive, “Mission Mastery’, Springer 2016. (Este os un material basado en Mission Command, una vista desde la Flota) Liderazgo Accountability Coaching Estrategiano9 UES Nunca hay que subestimar las dificultades de alcanzar este equilibrio: Es una habilidad de fundamental importancia que se debe desarrollar, Jo que requeriré una buena dosis de reflexion, ircluyendo una evaluacién precisa de las competencias de los colaboradores. Accountability junto a competencia v confianza mutua La piedra angular para el funcionamiento adecuado de este modelo se encuentra en el accountabilty de las personas que lo ejecutan, en su competencia profesionél y la confianza mutua entre ellos, Todos temas que con un adecuado liderazgo la generacién “Y" indudablerente puede exhibir y de muy buena manera, Para aquellos que se deciden a aplicarlo, este enfoque ha demostrado se” la forma mas adecuada para lidiar con las demandas, las incertidumbres y las fricciones de ejecucion y gestién del competitive mundo actual y presuponemos que en especial se cuede lograr un fuerte compromiso e inspiracion al interior de los equipos de trabajo, junto al desarrollo y crecimienta de los integrantes de la generacion "Y”. Se requiere para ello: + Eldesarrollo de la confianza y el entendimiento mutuo entre el lider y el colaborador. ‘+ Una toma de decisiones oportuna y eficaz en todos los niveles que corresponda. * Unaefectiva capacidad de tomar la iniciativa, en todos y cada uno de los niveles de la jerarquia organizacional, La forma de su aplicacién debe reflejar siempre la situacién, apoyandose en la competencia y la comprensién mutua de los colaboradores, junto al liderazgo de su jefatura correspondents, Se recomienda ver el sigui Blah Oe nte video que desarrolla en detalle este tema: Liderazgo Accountability Coaching Estrategia