Universidad Técnica

“Luis Vargas Torres”

PROCESO ADMINISTRATIVO

Tema:
*Control

Estudiante:
Gutiérrez Jama Angela

1er semestre “B” de Contabilidad y Auditoria

Docente:
Ing. Mariuxi Guijarro
FRASE CELEBRE

INTRODUCCIÓN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la
acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de
control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de
seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.

DEFINICIÓN DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente,
el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
 A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.

 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.

 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución
se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

 Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.

 Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados

con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo

estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo con el plan.

 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

PROPÓSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL

Principios
 1) Principio de propósito del control.
 2) Principio de los controles dirigidos a futuro.
 3) Principio de responsabilidad de control.
 4) Principio de eficiencia de los controles
 5) Principio de control preventivo.
 6) Principio de reflejo de planes.
 7) Principio de adecuación organizacional.
 8) Principio de individualización de los controles.
 9) Principio de normas.
 10) Principio de control de puntos críticos.
 11) Principio de excepción.
 12) Principio de flexibilidad de los controles.
 13) Principio de acción.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos
o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías
nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control
sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios
de sus organizaciones.

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a
los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida.

 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la
oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

TÉCNICAS DE CONTROL
Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si
existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los
subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay
actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la
medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir

inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que
no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de

control con la información obtenida causante del desvío.
 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

ETAPA II: Sistema de información Administrativa (MIS): Management Information Systems,

suele contener amplios datos acerca de todas las transacciones de la organización.

 No presentan la información con rápidez y flexibilidad en que la mayoría de los gerentes

suele necesitarla.

 Ej. Una amplia base de datos de clientes.

EL PRESUPUESTO COMO TÉCNICA DE CONTROL

El presupuestos es una de las herramientas más utilizado en el control administrativo,

mismo que es muy útil en la toma de decisiones.

o PRESUPUESTACION: Se puede decir que es la presentación en términos numéricos

(financieros o no financieros) de los planes de manera anticipada es decir que debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

o PROPOSITOS DE LA PRESUPUESTACION: Por supuesto que esta herramienta persigue

alcanzar algunos propósitos tales como:

 Correlacionar la planeación

 Delegar autoridad sin pérdida de control

 Orden en los procesos

 Determinar el capital requerido

 Asignar la distribución del capital

TIPOS DEPRESUPUESTOS:

Existen diferentes formas de presentar los presupuestos, dentro de los cuales se pueden
encontrar los siguientes:

 Presupuestos de Ingresos y Gastos: Se puede definir como la distribución de los

ingresos y egresos de operación, este se formula en términos monetarios, así como
pronóstico de ventas
 Presupuestos de Tiempo, Espacios, Materiales y Productos: Este por lo regular se
presenta en unidades o volumen dentro de los cuales se contemplan los siguientes rubros:
mano de obra directa, maquinas, horas, unidades de materiales, metros cuadrados
asignados y unidades producidas.

 Presupuestos de Gastos de Capital: en este se presenta la distribución en la que se

realizara el capital, es decir en que se invertirá y puede ser en: gastos de capital para
planta, maquinaria, equipo, inventarios y otras partidas. Ya sea que se les elabore a corto
o largo plazo. Ya que son muy delicados porque son planificados.

 Presupuestos de Efectivo: Es un presupuesto de pronósticos de ingresos y egresos de

efectivo con base en el cual medir la experiencia real de efectivo, en otras palabras es
decir tener un control sobre el efectivo que ha de manejarse dentro de la empresa.

CONTROL FINANCIERO

El control financiero puede entenderse como el estudio y análisis de los resultados reales
de una empresa, enfocados desde distintas perspectivas y momentos, comparados con
los objetivos, planes y programas empresariales, tanto a corto como en el mediano y largo
plazo.
Dichos análisis requieren de unos procesos de control y ajustes para comprobar y
garantizar que se están siguiendo los planes de negocio. De esta forma, será posible
modificarlos de la forma correcta en caso de desviaciones, irregularidades o cambios
imprevistos.
Objetivos y utilidades
Comprobar que todo va en la línea correcta
En ocasiones, el control financiero únicamente sirve para comprobar que todo funciona
bien y se están cumpliendo, sin alteraciones considerables, las líneas marcadas y
los objetivos propuestos a nivel financiero, de ventas, ganancias, superávit, etc. De esta
forma, la empresa gana en seguridad y confianza, afianzándose su patrón de
funcionamiento y las decisiones que se estén tomando.
Detectar errores o áreas de mejora
Un desajuste en las finanzas de la empresa puede poner en peligro los propósitos
generales de la organización, perder ventaja frente a la competencia y, en ciertos casos,
incluso verse comprometida su propia supervivencia. Por eso es importante detectarlos a
tiempo.
También se pueden identificar diversas áreas y circuitos, que sin estar incurriendo en
fallos o desviaciones graves, son susceptibles de mejorarse por el bien general de la
empresa.

LOS GRÁFICOS DE CONTROL

Los gráficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el desarrollo
de los procesos de producción e identificar posibles inestabilidades y circunstancias
anómalas.

En resumen, lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos para
asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayoría de los puntos mostrados
de la gráfica están dentro de los límites se considera que el proceso está controlado. En el
momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los límites establecidos o no
representan una distribución estadística gaussiana, se considera que el proceso está
descontrolado y comienza la búsqueda de la causa de su mal funcionamiento.

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de

un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones
previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y
secuencia, además del calendario general del proyecto.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en
un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de
tiempo concretas.
Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una
tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un
enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma
paralela y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de
controlar los costes y personal requeridos.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Un diagrama de causa y efecto (diagrama C&E) es una herramienta de lluvia de ideas que
le permite investigar las diversas causas que influyen en un efecto específico. Utilice un
diagrama C&E con su equipo para dar prioridad a las áreas que presentan problemas y
desarrollar ideas para mejorarlas.

Las causas en un diagrama C&E se organizan con frecuencia en seis categorías

principales para usos en el proceso de fabricación: Personal, máquinas, materiales,
métodos, mediciones y medio ambiente. Las aplicaciones de calidad de servicio incluyen
por lo general el Personal, los Procedimientos y las Normas. Sin embargo, los diagramas
C&E pueden incluir cualquier tipo de causa que usted desee investigar.

El diagrama C&E se denomina algunas veces diagrama de espina de pescado, porque se

asemeja al esqueleto de un pescado, o diagrama de Ishikawa, el cual debe su nombre a
su creador, Kaoru Ishikawa.

Ejemplo de un diagrama de causa y efecto

El gerente de un hotel desea investigar la razón por la que las habitaciones no están listas
para la hora de entrada a las 4:00 pm. El gerente organiza una lluvia de ideas con el
equipo de mejoramiento y genera un diagrama de causa y efecto para categorizar las
razones. Así el equipo puede dar prioridad a las áreas que presenten problemas y
desarrollar ideas para mejorarlas.
 DIAGRAMA DE
PARETO
El diagrama de
Pareto, también
llamado curva
cerrada o Distrib
ución A-B-C, es
una gráfica para
organizar datos de
forma que estos
queden en orden
descendente, de
izquierda a
derecha y
separados por
barras. Permite
asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de
Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los
"pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama
facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la
gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas
no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el
80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el
elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en
la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se
pueden resolver o mejor evitarla.

EL DIAGRAMA DE AFINIDAD
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones,…) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el
principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse
bajo unas pocas ideas generales.
La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: Se quiere organizar un
conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema
sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo.
El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la
década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramietna sorprende por
su potencia para organizar datos.
Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran
cantidad de hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos deben
hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos.
Así, comenzó escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para,
posteriormente, agrupar las tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A
cada agrupación le asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en
ella y de su relación.

Elaboración del Diagrama de Afinidad

Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no contar

con datos verbales previos, son:

1. Determinar la pregunta enfoque.

El facilitador explica en qué va a consistir la reunión, de qué fases consta y qué se espera
de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta debe estar
presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.

2. Generación silenciosa de ideas

Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamaño, a
razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los
participantes no deben comunicarse entre sí.

3. Exposición de ideas
Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a retirar
las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean
expuestas aleatoriamente.

4. Agrupación de ideas
A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede utilizarse
un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas.
Diagrama de Afinidad: Agrupación de ideas
5. Jerarquización.
Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.

6. Resumen de resultados
Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que queden
ordenadas las respuestas propuestas según su prioridad. Se concluye comentando el
diagrama de afinidad realizado.

HISTOGRAMA

Un histograma es una gráfica que puede utilizar para evaluar la forma y dispersión de
datos de muestra continuos. Puede crear un histograma antes o durante un análisis para
ayudar a confirmar supuestos y orientar análisis posteriores.

Para dibujar un histograma, Minitab divide los valores de muestra en intervalos llamados
secciones. Por opción predeterminada, cada barra en el histograma representa el número
de observaciones incluidas en cada sección (la frecuencia). Minitab determina
automáticamente un número óptimo de secciones, pero usted puede editar el número de
secciones, así como los intervalos que cubre cada una.
En este histograma, hay una observación entre 0 y 12, cuatro observaciones entre 12 y
16, y así sucesivamente.
Un histograma puede ayudar a responder las siguientes interrogantes:

Normal Asimétrico hacia la izquierda

Forma

¿Parecen estar distribuidos normalmente los datos? ¿Están sesgados hacia la izquierda o
hacia la derecha?

Conglomerados ajustadamente Dentro de los límites

 CONCLUSIONES
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que
se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce
costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo,
aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la
organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los
diferentes niveles de la entidad.

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