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INSTITUTO IACC

INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TÍTULO DEL PROYECTO DE TÍTULO


PROYECTO DE TÍTULO

NOMBRE DEL ALUMNO(A):


NOMBRE PROFESOR(A) EXPERTO:
MES Y AÑO:

PROYECTO DE TÍTULO
1
ÍNDICE

TÍTULO DEL PROYECTO DE TÍTULO.....................................................................................................1


1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................................4
1.1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................................4
1.2. PRESENTACIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN......................................................................4
1.2.1. PRIMERA PARTE: EMPATÍA DEL TEMA.............................................................................4
1.2.2. SEGUNDA PARTE: FACTIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.................................................4
2. MARCO TEÓRICO........................................................................................................................4
3. EL PROBLEMA Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN........................................................................4
4. ENUNCIACIÓN DE LA HIPÓTESIS.................................................................................................5
5. ENUNCIACIÓN DE OBJETIVOS.....................................................................................................5
5.1.1. OBJETIVO GENERAL DE INVESTIGACIÓN.........................................................................5
5.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................................5
6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN (METODOLOGÍA).......................................................................5
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................................................5
7.1. RECOPILACIÓN DE DATOS.......................................................................................................5
7.2. ANÁLISIS DE LOS DATOS.........................................................................................................5
7.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................................5
8. CONCLUSIONES..........................................................................................................................5
9. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................6
10. ANEXOS..................................................................................................................................6

1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Los factores que influyen en el buen funcionamiento a nivel organizacional de una empresa
pueden determinar el crecimiento de una organización, la ventaja competitiva o incluso el éxito,
siendo uno de los factores determinantes el feedback, un concepto importante sin considerar más

PROYECTO DE TÍTULO
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relevante un SGI con normativa ISO, pues la estandarización de los procesos o al menos protocolos
de funcionamiento de los diferentes niveles, modificación de la estructura organizacional y el
concepto de feedback pueden ser en conjunto la diferencia entre la ventaja competitiva en el
mediano plazo, largo plazo o el fracaso La empresa que se analizara –Vecktrom Seguridad Ltda.-
presenta una segmentación geográfica por concepto de crecimiento, la empresa no tiene
claramente establecidos los procesos y procedimientos en cada una de las áreas de la organización
por tema de flujos versus inversión. Lo anterior puede dar origen a conflictos que pueden
intervenir en los flujos y rentabilidad de los contratos adjudicados o la imagen corporativa frente al
cliente.
Vecktrom Seguridad Ltda. Presenta una diversificación geográfica teniendo actualmente cuatro
unidades de negocio en siendo Iquique, Antofagasta, Mejillones y la unidad Matriz ubicada en
Viña del Mar. Existe una descoordinación entre las diferentes zonas en aspectos administrativos,
operativos donde se hace el énfasis a retroalimentación, procesos no definidos para todas las
áreas, estructura organizacional con proceso de reestructuración pendiente. Además existen
algunos antecedentes que seleccionaremos para ejemplificar algunas situaciones que incluso han
implicado perdidas a la empresa, para estos efectos se tomara el área central de la empresa que
en este caso es el departamento de adquisiciones versus el área operativa de la empresa donde se
tiene los siguientes antecedentes:

-Existe toma de decisiones de las unidades en forma independiente respecto a los procedimientos
de adquisiciones y de la misma unidad de negocio respecto a su casa matriz que involucra estados
de pago, flujos, transferencias para reposición por compras injustificadas entre algunos ejemplos.

-Las áreas operativas de las unidades de negocio impide un trabajo eficaz y menos eficiente al área
administrativa a nivel sucursal como de la casa matriz.
-La retroalimentación deficiente entre las mismas unidades que influyen desde compras,
postulaciones a licitaciones, falta o ausencia de stock en bodegas, solicitudes a destiempo e incluso
riesgo de multas (sea por mandante o entidades fiscalizadoras) por tener personal en instalaciones
sin la implementación necesaria o el estado óptimo de su equipamiento.

2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN (METODOLOGÍA)

PROYECTO DE TÍTULO
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Lograr resultados concretos, responder a la pregunta de investigación y comprobar la hipótesis
del estudio solo es posible comprobar con resultados para este caso con un estudio empírico
que involucra gestionar un levantamiento de información relacionada con el tópico de estudio
mediante entrevistas estructuradas realizadas por el investigador lo cual incluye la observación
directa de los procesos de la organización y sus procedimientos ejecutados en las diferentes
áreas y UEN. El presente estudio es de índole cualitativo y considera los problemas que
presenta actualmente la empresa Vecktrom Seguridad Ltda. Se tiene como objetivo comprobar
la hipótesis planteada a priori analizando factores como la estructura organizacional y la
calidad en la comunicación entre superiores y subordinados, considerando también la
jerarquía, el tamaño de la Empresa y sus unidades de negocio.
Para el estudio y análisis se considerara la entrevista de algunos cargos que tienen mayor
relevancia para las problemáticas a estudiar, en tanto a los colaboradores involucrados desde
el área administrativa hasta la operativa incluyendo la última línea de cargos
operativo/administrativo como es el denominado “administrador de contrato”, se aplicara un
cuestionario estructurado con preguntas que involucran aspectos como la comunicación entre
las diferentes áreas, la estandarización de procesos y la estructura organizacional.
Se ha considerado para la investigación el método cualitativo el cual considera factores como
las experiencias, situaciones y gestiones con la finalidad de explicar los motivos por los cuales
las organizaciones incurren en los denominados “errores a nivel funcional y estructural”. Aun
identificando las principales causas, igualmente es indispensable indagar más factores que
podrían tener algún papel importante en problemas como los que presenta la organización a
estudiar.

3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. RECOPILACIÓN DE DATOS

Para desarrollar la investigación en todos sus aspectos se proyectó un trabajo de nueve semanas
pues considerando que el estudio es de índole cualitativo con entrevistas estructuradas y
encuestas para ser respondidas por los involucrados en el estudio, pues las gestiones de cada área
demandan tiempo y las respuestas deben ser lo más reales y/o fidedignas, posteriormente se
recopilara y analizara la información obtenida para lograr la respuesta al problema/pregunta de

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investigación y la comprobación de la hipótesis planteada, concluyendo finalmente con posibles
soluciones a los problemas planteados.

Indicadores para la medición de la muestra

El tamaño de la muestra sera acotada pues, al ser una Empresa de recursos humanos, se presume
que el problema a nivel general es de tipo comunicacional, estructural y funcional, por lo tanto la
muestra sera tomada desde la última línea de administrativos antes de llegar al operario o en este
caso específico el guardia pero partiendo desde jefaturas zonales y unidad Matriz sin involucrar
aun a las gerencias. Todo lo anterior se determinara mediante un estudio exploratorio de una
muestra no probabilística de sujeto-tipo

El siguiente cuadro es un indicador de nombres con los cargos y centros de costos respectivos los
cuáles serán encuestados para obtener la información inherente a la pregunta de investigación.

NOMBRE Y APELLIDO CENTRO DE COSTO CARGO

TOMAS RETAMAL CASA MATRIZ FACTURACION Y PAGO


PROVEEDORES

AMANDA ECHEVERRIA CASA MATRIZ REMUNERACIONES

RICARDO LOPEZ CASA MATRIZ JEFE CONTABILIDAD

FERNANDO OÑATE CASA MATRIZ JEFE RECURSOS HUMANOS

KAREN CARMONA CASA MATRIZ JEFE ASESORA EN


PREVENCION DE RIESGOS

CARLOS LOPEZ ANTOFAGASTA/MEJILLONES JEFE ZONAL II REGION

FRANCK HERRERA ANTOFAGASTA/MEJILLONES JEFE OPERACIONES

JAZMINA VILLARROEL ANTOFAGASTA RECURSOS HUMANOS

FRABCISCA GOMEZ ANTOFAGASTA ASISTENTE ADMINISTRATIVA

TOMISLAV VASQUEZ ANTOFAGASTA ADMINISTRADOR CONTRATO


ALBEMARLE

PEDRO DURAN ANTOFAGASTA ADMINISTRADOR CONTRATRO


AMEC FOSTER WHEELER

WILLIAM PAEZ MEJILLONES PREVENCION DE RIESGOS

JORGE FADIC MEJILLONES RECURSOS HUMANOS

FRANCO LARCO IQUIQUE JEFE ZONAL I REGION

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BENITO LAGOS IQUIQUE ADMINISTRATIVO OFICINA

MACARENA SERRANO IQUIQUE PREVENCION DE RIESGOS

Las preguntas para establecer los indicadores, y que se incluirán en el cuestionario para la muestra,
fueron ideadas considerando el análisis de la hipótesis y pregunta de investigación. Adicionalmente
y a posterior cruzar los datos es una opción para porcentualmente establecer las estadísticas. A
continuación se expone el cuestionario a responder por los sujetos de estudio:

Responda las preguntas según los recuadros guía:

1.- ¿Cuál es su antigüedad laboral en la actual empresa?

Antigüedad Laboral Marque con una “X”

+3

+2

-2

-1

2.- ¿Cuál es su nivel de estudios?

Nivel de Estudios Marque con una “X”

Técnico

Universitario

Otro

3.- Indique su nivel de satisfacción laboral:

Nivel de satisfacción Marque con una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

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4.- En general, ¿Cuál es el nivel de comunicación y feedback que recibe habitualmente de
gerencia?

Nivel de feedback Marque con una “X”


gerencial

Muy bueno

Normal

Bajo

5.- ¿Cuál es el nivel de feedback gerencial que recibe por mail?

Nivel de feedback Marque con una “X”


gerencial por mail

Muy bueno

Normal

Bajo

6.- ¿Cuál es el nivel de feedback recibido por otros medios? (teléfono, personalmente, etc.)

Nivel de feedback Marque con


gerencial por otros medios una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

7.- ¿Cómo cataloga en general el feedback que usted emite a gerencia?

Nivel de emisión de Marque con


feedback a gerencias una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

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8.- ¿Cuál es el nivel de feedback que emite a gerencia por mail?

Emisión de feedback a Marque con


gerencias vía mail una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

9.- ¿Cómo define usted el nivel de feedback que emite a gerencia por otros medios? (presencial,
telefónico u otros)

Emisión de feedback a Marque con


gerencias por otros una “X”
medios

Muy bueno

Normal

Bajo

10.- ¿Cómo describe usted el feedback a nivel general de las otras UEN, centro de costo u
oficinas?

Nivel de feedback general Marque con


desde otras UEN una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

11.- ¿Cómo define usted el nivel de feedback desde otras UEN por mail?

Nivel de feedback desde Marque con


otras UEN vía mail una “X”

Muy bueno

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Normal

Bajo

12.- ¿En qué nivel posiciona el feedback desde otras UEN por otros medios? (presencial, telefónico
u otro)

Nivel de feedback desde Marque con


otras UEN por otros una “X”
medios

Muy bueno

Normal

Bajo

13.- ¿Cómo describe el nivel de feedback que usted emite a las otras UEN en un plano general?

Nivel de feedback general Marque con


emitido a otras UEN una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

14.- ¿Cómo define el nivel de feedback que usted emite vía mail a las otras UEN?

Nivel de feedback general Marque con


emitido a otras UEN una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

15.- ¿Cómo describe su nivel de feedback hacia las otras UEN vía mail?

PROYECTO DE TÍTULO
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Nivel de feedback emitido Marque con
a otras UEN vía mail una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

16.- ¿En qué nivel posiciona su feedback hacia otras UEN pero mediante otros medios de
comunicación? (Presencial, telefónico, etc.)

Nivel de feedback emitido Marque con


a otras UEN por otros una “X”
medios

Muy bueno

Normal

Bajo

17.- ¿Considera que a nivel general tiene una comunicación efectiva con la gerencia?

Comunicación efectiva Marque con


con gerencia una “X”

SI

NO

18.- ¿Considera que a nivel general tiene una comunicación efectiva con su jefatura directa?

Comunicación efectiva Marque con


con jefatura una “X”

SI

NO

B.- En base a las áreas funcionales, sus procesos y procedimientos (o protocolos) responda lo
siguiente:

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19.- ¿Considera usted que su cargo posee procesos claramente establecidos?

Procesos claramente Marque con


establecidos una “X”

Muy claros

Medianamente claros

Poco claros

20.- ¿Su cargo posee procedimientos o protocolos de gestión o contingencia claramente


establecidos?

Procesos claramente Marque con


establecidos una “X”

Muy claros

Medianamente claros

Poco claros

21.- Determine a su criterio el nivel de eficiencia de sus protocolos o procedimientos

Nivel de eficiencia de Marque con


procedimientos de su una “X”
cargo

Eficientes

Medianamente eficientes

Poco eficientes

22.- Los procedimientos o protocolos de su cargo ¿Los desarrollo usted?

Los procedimientos fueron Marque con


desarrollados por mi una “X”

SI

NO

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23.- De acuerdo a su carga laboral, ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de sus procesos y
procedimientos?

Nivel de cumplimiento Marque con


una “X”

Muy bueno

Normal

Bajo

24.- Independiente de su nivel de cumplimiento, ¿ha solicitado modificaciones en algún punto


por alguna razón?

Ha solicitado Marque con


modificaciones una “X”

SI

NO

25.- ¿Considera que la tri norma es una ayuda para la gestión de su cargo?

Tri norma es de ayuda Marque con


para su gestión integral una “X”

Muy bueno

Medianamente bueno

Me entorpece

26.- Si le ofrecen capacitación para perfeccionar sus conocimientos de la ISO de Vecktrom, ¿tiene
algún inconveniente para capacitarse?

Inconveniente para Marque con


capacitarse una “X”

SI

NO

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27.- ¿Cuál cree usted que sería el nivel de beneficio el implementar procedimientos por ISO al
área operativa?

Nivel de beneficio Marque con


una “X”

Muy beneficioso

Medianamente
beneficioso

Seria incluso perjudicial

C.- Respecto a la organización y su estructura jerárquica responda las siguientes preguntas:

28.- ¿Cuál es el nivel de claridad que tiene usted respecto a la estructura y jerarquía en su UEN o
zona?

Claridad con la estructura Marque con


organizacional en su UEN una “X”

Muy clara

Medianamente clara

Tengo dudas

29.- ¿Cuál es el nivel de claridad que tiene respecto a la estructura organizacional a nivel
nacional?

Claridad con la estructura Marque con


organizacional nacional una “X”

Muy clara

Medianamente clara

Tengo dudas

30.- ¿Con que nivel de claridad percibe usted los procedimientos del área operativa?

PROYECTO DE TÍTULO
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Claridad en los Marque con
procedimientos del área una “X”
operativa

Muy clara

Medianamente clara

Tengo dudas

31.- Responda solo si tiene personal a cargo:

¿En qué nivel tiene antecedentes usted, que su personal a cargo ha tenido problemas con las
otras UEN?

Problemas de personal Marque con


con otras UEN una “X”

Alto

Medio

Bajo

32.-De acuerdo a la pregunta anterior, si tiene antecedentes de problemas con su personal a


cargo respecto a otras UEN, ¿Los atribuye a problemas organizacionales?

Problemas detectados son Marque con


de índole organizacionales una “X”

SI

NO

33.- Los problemas de que usted detecta a nivel general ¿los atribuye a la falta de
estandarización nacional de procesos ISO o a factores como los organizacionales (feedback según
los niveles), estructurales (jerárquicos) y funcionales (funciones y cargos claramente
establecidos)?

Problemas detectados son Marque con


de índole organizacionales una “X”

Estandarización nacional

Otros factores

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Se expone a continuación las preguntas relacionadas a las entrevistas estructuradas de las
gerencias y jefaturas que tienen relación más directa con las problemáticas para analizar
posteriormente si la perspectiva de estas jefaturas y gerencias perciben las problemáticas de
igual, similar o diferente manera.

1.- ¿Sabe usted si hay procesos y procedimientos establecidos en estas unidades de negocio?

2.- ¿Cree usted que podría mejorarse la retroalimentación entre las unidades de negocio y su
casa Matriz?

3.- ¿Qué cosas de las UEN afectan su gestión?

4.- ¿De qué manera podría optimizarse las gestiones entre las unidades de negocio y su cargo?

5.- ¿Cuál cree usted que es la mejor solución a todas las problemáticas involucradas con su área?

6.-¿Cómo definiría su gestión en base a la forma de trabajar de las otras unidades de negocio?

7.- ¿Cree usted que trabajar con tri-norma permitiría un avance en las mejoras de comunicación
y gestión como tal de estas unidades?

8.- ¿Según su experiencia diría que hay una planificación estratégica, está incompleta o no ha
dado resultados? ¿Por qué?

9.- ¿Habrá una identificación de las necesidades o evaluación de programas para subsanar sus
problemas? ¿Quién cree que debiera hacerlo?

1.1. ANÁLISIS DE LOS DATOS

En un lapso promedio de 3 semanas se recolecto y recopilo las encuestas y entrevistas realizadas a


gerencias de finanzas, sub-gerente operaciones, adicionalmente se incluyó una entrevista al jefe
zonal de la zona de Antofagasta. Asi mismo se obtuvo los siguientes resultados porcentualmente:

1.- ¿Cuál es su antigüedad laboral en la actual empresa?

2.- ¿Cuál es su nivel de estudios?

3.- Indique su nivel de satisfacción laboral:

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4.- En general, ¿Cuál es el nivel de comunicación y feedback que recibe habitualmente de
gerencia?

5.- ¿Cuál es el nivel de feedback gerencial que recibe por mail?

6.- ¿Cuál es el nivel de feedback recibido por otros medios? (teléfono, personalmente, etc.)

7.- ¿Cómo cataloga en general el feedback que usted emite a gerencia?

8.- ¿Cuál es el nivel de feedback que emite a gerencia por mail?

9.- ¿Cómo define usted el nivel de feedback que emite a gerencia por otros medios? (presencial,
telefónico u otros)

10.- ¿Cómo describe usted el feedback a nivel general de las otras UEN, centro de costo u
oficinas?

11.- ¿Cómo define usted el nivel de feedback desde otras UEN por mail?

12.- ¿En qué nivel posiciona el feedback desde otras UEN por otros medios? (presencial,
telefónico u otro)

13.- ¿Cómo describe el nivel de feedback que usted emite a las otras UEN en un plano general?

14.- ¿Cómo define el nivel de feedback que usted emite vía mail a las otras UEN?

15.- ¿En qué nivel posiciona su feedback hacia otras UEN pero mediante otros medios de
comunicación? (Presencial, telefónico, etc.)

16.- ¿Considera que a nivel general tiene una comunicación efectiva con la gerencia?

17.- ¿Considera que a nivel general tiene una comunicación efectiva con su jefatura directa?

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B.- En base a las áreas funcionales, sus procesos y procedimientos (o protocolos) responda lo
siguiente:

19.- ¿Considera usted que su cargo posee procesos claramente establecidos?

20.- ¿Su cargo posee procedimientos o protocolos de gestión o contingencia claramente


establecidos?

21.- Determine a su criterio el nivel de eficiencia de sus protocolos o procedimientos

22.- Los procedimientos o protocolos de su cargo ¿Los desarrollo usted?

23.- De acuerdo a su carga laboral, ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de sus procesos y


procedimientos?

24.- Independiente de su nivel de cumplimiento, ¿ha solicitado modificaciones en algún punto


por alguna razón?

25.- ¿Considera que la tri norma es una ayuda para la gestión de su cargo?

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26.- Si le ofrecen capacitación para perfeccionar sus conocimientos de la ISO de Vecktrom, ¿tiene
algún inconveniente para capacitarse?

27.- ¿Cuál cree usted que sería el nivel de beneficio el implementar procedimientos por ISO al
área operativa?

C.- Respecto a la organización y su estructura jerárquica responda las siguientes preguntas:

28.- ¿Cuál es el nivel de claridad que tiene usted respecto a la estructura y jerarquía en su UEN o
zona?

29.- ¿Cuál es el nivel de claridad que tiene respecto a la estructura organizacional a nivel
nacional?

30.- ¿Con que nivel de claridad percibe usted los procedimientos del área operativa?

31.- Responda solo si tiene personal a cargo:

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¿En qué nivel tiene antecedentes usted, que su personal a cargo ha tenido problemas con las
otras UEN?

32.-De acuerdo a la pregunta anterior, si tiene antecedentes de problemas con su personal a


cargo respecto a otras UEN, ¿Los atribuye a problemas organizacionales?

33.- Los problemas de que usted detecta a nivel general los atribuye a la falta de estandarización
nacional de procesos ISO o a factores como los organizacionales (feedback según los niveles),
estructurales (jerárquicos) y funcionales (funciones y cargos claramente establecidos)?

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Respecto a las entrevistas realizadas a las gerencias más involucradas y el Jefe zonal de la región de
Antofagasta se obtuvo lo siguiente:

Patricia Echeverría/Gta. Administración y Finanzas

Respecto a su área/cargo y las unidades de negocio de la Empresa Vecktrom:

¿Sabe usted si hay procesos y procedimientos establecidos en estas unidades de negocio?

Como encargada del Sistema de Gestión de Calidad te comento que efectivamente cada unidad de
negocio tiene sus procesos y procedimientos establecidos, pero es el área operativa nuestra
debilidad actual. Esta área por las mismas situaciones adversas tiene dificultad para gestionar de
acuerdo a un protocolo o procedimiento establecido. Respecto al área administrativa poco a poco
han ido superándose y la entrada al mercado de la minería ha influido bastante en el orden y
cumplimiento de procesos que antes no estaban claros del todo.

-¿Cree usted que podría mejorarse la retroalimentación entre las unidades de negocio y su casa
Matriz?

Creo que siempre hay oportunidades de mejora no solo entre unidades como me comentas, sino en
la empresa a nivel general, en el mercado a nivel nacional e internacional, pero específicamente en
este caso si puede mejorarse la retroalimentación.

-¿Qué cosas de las UEN afectan su gestión?

Lo que afecta a mi área específicamente es el hecho de que no cumplan con sus gestiones, que son
obligaciones, en ocasiones toman decisiones por su cuenta y no las informan, esto repercute en el
plano financiero debido a que para cada instalación, faena hasta llegar a cada punto de vigilancia
y guardia o colaborador hay una oferta al cliente, hay compromisos que debemos cumplir.

-¿De qué manera podría optimizarse las gestiones entre las unidades de negocio y su cargo?

La optimización es un trabajo individual y en equipo que toma tiempo, eso como empresa lo
sabemos y no es algo que se pueda lograr de la noche a la mañana. Generalmente se logra en el
largo plazo a excepción de temas menores que pueden verse en el mediano plazo, y una minoría
que puede solucionarse a través de la ISO que gobierna a la Casa Matriz, pero l optimización es
algo que actualmente todos debemos trabajar en cada área y departamento.

-¿Cuál cree usted que es la mejor solución a todas las problemáticas involucradas con su área?

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Con mi área específicamente son menores, las instrucciones son entregadas de forma clara y el no
cumplir con estos requerimientos tiene que ser expuesto y de volver a repetirse simplemente se
sanciona. A nivel general puedo asegurarte que no es una solución, como te comente recién es un
trabajo de equipo, y el trabajo que hemos logrado desarrollar con la tri-norma es trascendental, ya
que al partir desde la Matriz en el mediano y largo plazo podrán expandirse hacia las otras zonas
de manera uniforme, aunque los flujos no son adecuados para la inversión de implementar el SGI,
lo estamos implementando de manera paulatina.

-¿Cómo definiría su gestión en base a la forma de trabajar de las otras unidades de negocio?

Estructurada, lo anterior está ligado con esta pregunta, claramente el área de finanzas debe
trabajar de esta manera a diferencia del área operativa por ejemplo en las zona norte, en mi área
se trabaja como te comentaba, con números, presupuestos, es difícil definir mi gestión en relación
a las oficinas del norte porque no tenemos muchos procesos similares incluso con los zonales.

-¿Cree usted que trabajar con tri-norma permitiría un avance en las mejoras de comunicación y
gestión como tal de estas unidades?

Claro que sí, el ya trabajar con una ISO como la 9001 es una oportunidad de mejora. No es
necesario llegar a un extremo burocrático para mejorar la gestión entre unidades de negocio, yo
creo que basta con que sus procesos y procedimientos sean eficaces primero que todo y luego
eficientes.- ¿Según su experiencia diría que hay una planificación estratégica, está incompleta o
no ha dado resultados? ¿Por qué? Si te refieres al tema de las unidades de negocio claro que sí, es
la norma con la que trabajamos en el dia a dia, la planificación a largo plazo justamente consiste
en llevar el SGI a la zona norte para poder trabajar en la misma frecuencia.

-¿Habrá una identificación de las necesidades o evaluación de programas para subsanar sus
problemas? ¿Quién cree que debiera hacerlo?

Cada año se hace una evaluación de desempeño, se hace mediciones de cumplimiento, hay
parámetros e indicadores que nos arrojan como resultado lo que debemos mejorar o quienes
requieren fortalecer como encargados de su área y como profesionales. Como auditora de la ISO
9001 (ahora la 2015) estoy yo con remuneraciones viendo este tema ya que la implementación de
esta nueva forma de trabajar está en marcha blanca.

Percy Echeverría/Gte. Operaciones

Respecto a su área/cargo y las unidades de negocio de la Empresa Vecktrom:

-¿Sabe usted si hay procesos y procedimientos establecidos en estas unidades de negocio?

Todos tiene una forma de trabajar en cada zona, las unidades de negocio como dices tú son más
operativas, entonces es más difícil cumplir con todo lo que diría un protocolo o procedimiento.
Ahora que nos encontramos trabajando con clientes de multinacionales estamos más complicados

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por los tiempos de respuesta donde muchas veces no hay tiempo para mandar un mail pero si para
llamar por teléfono.

-¿Cree usted que podría mejorarse la retroalimentación entre las unidades de negocio y su casa
Matriz?

La retroalimentación me parece que es bastante buena, principalmente entre los mismos de


Antofagasta, puede que del norte hacia acá sea un poco más complicado, pero como Casa Matriz
acá son un apoyo para el área operativa que es todo el norte. Aun asi creo que debería haber más
comunicación entre los administrativos, pero es cuestión de tiempo mejorar todo eso.

-¿Qué cosas de las UEN afectan su gestión?

A mí en lo particular no me afectan en la gestión, soy el gerente de operaciones, pero si me


complica el hecho que en diversas ocasiones hay tiempos de respuesta que entorpecen mis temas
gerenciales, por mi parte prefiero la colaboración antes que el cuestionamiento entre las zonas
incluso de la misma área de Adquisiciones que ciertamente trabaja con presupuestos de finanzas y
proveedores con tiempos de respuestas asociados, pero en el plano operativo a veces hay que ser
un poco más flexible.

-¿De qué manera podría optimizarse las gestiones entre las unidades de negocio y su cargo?

Con mi cargo no tengo mayor complicación, lo que te comentaba recién es que entre las diferentes
áreas tiene complicaciones, como recursos humanos, adquisiciones y el área de prevención de
riesgos que acá en oficina trabajan de acuerdo a procedimientos y en el norte no siempre es asi,
muchas veces tienen que reaccionar simplemente, debería haber más visitas a terreno desde C.
Matriz y reunirse con la gente del norte para plantear bien como poder trabajar mejor.

-¿Cuál cree usted que es la mejor solución a todas las problemáticas involucradas con su área?

Difícil encontrar una solución a todas las problemáticas que me involucran, pero algo que no
beneficiaria precisamente es que un sistema tan burocrático se implementara en las zonas del
norte, es cosa de imaginar un guardia siguiendo al pie de la letra por ejemplo cuantas líneas de
informe llenar en caso de un suceso.

-¿Cómo definiría su gestión en base a la forma de trabajar de las otras unidades de negocio?

Todos trabajan de diferente manera y todos tratan de hacer su trabajo lo mejor posible, no puedo
comparar mi trabajo con el de un administrativo de Viña con uno del norte o incluso un
administrador de contrato. Yo como gerente debo velar por el cumplimiento de cada instalación en
sus puntos y de acuerdo a la directiva de funcionamiento, pero esto lo ve principalmente desde el
zonal hasta el administrador de contrato y el supervisor de terreno hasta llegar al supervisor de
instalación y el guardia mismo.

-¿Cree usted que trabajar con tri-norma permitiría un avance en las mejoras de comunicación y
gestión como tal de estas unidades?

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Probablemente sí, pero no en todo orden de cosas, como te he comentado en base a las otras
preguntas que me has planteado, no es lo óptimo trabajar con sistemas tan burocrático ya que
entorpecen la operación, pero si llega a implementarse en el norte claramente habrá que
adaptarse a esta nueva forma de trabajo claramente con parámetros de cumplimiento.

-¿Según su experiencia diría que hay una planificación estratégica, está incompleta o no ha dado
resultados? ¿Por qué?

Siempre hay una planificación estratégica, no se trata de que este incompleta, sino que necesita
trabajarse siempre, desde el mismo guardia hasta las mismas jefaturas, incluso gerencias, pero de
que existe una planificación la hay, ha ido dando resultados pero no se ha notado como esperamos
debido al crecimiento experimentado en los últimos dos años.

-¿Habrá una identificación de las necesidades o evaluación de programas para subsanar sus
problemas? ¿Quién cree que debiera hacerlo?

Hay un proceso de evaluación de desempeño, indicadores de diferentes tipos que los revisa cada
área desde el zonal de cada área hasta los departamentos de apoyo en viña (Casa Matriz) que con
todo el levantamiento de información podemos guiarnos para mejorar y son evaluados y revisados
por las encargadas del Sistema de Gestión Integrado.

Carlos López/Jefe Zonal Antofagasta

Respecto a su área/cargo y las unidades de negocio de la Empresa Vecktrom:

¿Sabe usted si hay procesos y procedimientos establecidos en estas unidades de negocio?

Principalmente en casa Matriz que trabaja con las normas ISO, en la zona de Antofagasta
trabajamos con procedimientos adecuados a la operatividad de la zona y de las instalaciones-

-¿Cree usted que podría mejorarse la retroalimentación entre las unidades de negocio y su casa
Matriz?

Si se puede mejorar pero es un trabajo largo que debe hacerse en común acuerdo, pienso que no
recibimos todo el apoyo de la Casa Matriz en el sentido de las gestiones y la información que
requerimos.

¿Qué cosas de las UEN afectan su gestión?

Muchas veces se hacen verdaderos foros con los correos y que pienso que podrían solucionarse de
otra forma, siendo más comprensivos y comunicativos, mas colaboración en general ya que el área
operativa y administrativa tiene mucha presión por darle fiel cumplimiento con el servicio se

PROYECTO DE TÍTULO
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seguridad a nuestros clientes, más aun que logramos como zona concretar negocios con
multinacionales.

-¿De qué manera podría optimizarse las gestiones entre las unidades de negocio y su cargo?

Yo creo que si gestionaran desde Viña en plazos más cortos, me refiero cuando tenemos
emergencias más que en el dia a dia, mi gestión podría mejorar aún más.

-¿Cuál cree usted que es la mejor solución a todas las problemáticas involucradas con su área?

La comunicación es una de las mayores problemáticas, tanto por correo como vía telefónica. Esto
me consta por testimonio de los mismos administradores de contrato, administrativos acá en
Antofagasta y Mejillones. Esto en principio.

-¿Cómo definiría su gestión en base a la forma de trabajar de las otras unidades de negocio?

No podría comparar mi gestión con otros departamentos o unidades como dices tú, creo que el
nivel de responsabilidad que tengo en la empresa es muy grande y por el hecho de estar en
constante contacto con los clientes, como se dice en buen chileno dando la cara, no podría
catalogar mi gestión respecto a otros administrativos.

-¿Cree usted que trabajar con tri-norma permitiría un avance en las mejoras de comunicación y
gestión como tal de estas unidades?

Hasta cierto punto sí, siempre las normas ISO son una oportunidad de mejora pero si lo llevamos al
área operativa podría entorpecer algunas gestiones, pero si se aplica al área administrativa en el
norte no me opongo en absoluto, ya he trabajado antes con estas normas y con SGI.

-¿Según su experiencia diría que hay una planificación estratégica, está incompleta o no ha dado
resultados? ¿Por qué?

Si me consultas por la zona, acá tenemos una planificación estratégica y a nivel empresa también
la hay, pero de acuerdo a esos lineamientos programo las de la zona. No me atrevería a decir que
está incompleto o que no ha dado resultados, yo creo que el tema pasa principalmente por la
flexibilidad entre los diferentes departamentos tanto en la zona norte como en la Casa Matriz.

-¿Habrá una identificación de las necesidades o evaluación de programas para subsanar sus
problemas? ¿Quién cree que debiera hacerlo?

Hay una evaluación de desempeño y otros indicadores que se utilizan a nivel corporativo por la tri-
norma, pero creo que hace falta algunos más para poder solucionar los problemas que
principalmente me atrevería a decir provienen de la quinta región, ahora respecto a quien debería
identificar estos problemas por un lado creo que las gerencias y por otro pienso que se debería
hacer totalmente independiente en esta zona, es decir que nos otorguen un poco más de
autonomía.

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1.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Basándonos en la tabulación de datos y en contraste con las entrevistas obtenidas se tiene en


antecedente que el 44% de los encuestados tiene una antigüedad superior a los 2 años lo cual se
traduce a capital humano, pues el nivel de conocimiento de los procesos, procedimientos,
comunicación y estructura organizacional son más sólidos.

Casi un 70% tiene estudios técnicos o tienen otro tipo de formación (como retirados Ex FF.AA),
mientras que el 31,3% poseen estudios universitarios y tienen un cargo de jefatura.

El 70% de la muestra indica tener una alta satisfacción laboral mientras el 31% indica niveles
normales o de conformidad.

Comunicación desde gerencia hacia las diferentes áreas:

El 56,6% de la muestra indica que a nivel general la comunicación con la gerencia es aceptable, el
37,5% indica que es baja mientras que el 6,25% percibe como muy buena comunicación.

Respecto al Feedback gerencial recibido por mail se traduce a un 62,5% aceptable y la diferencia
del 37,5% es muy buena, sin embargo por otros medios indican muy bueno y bajo en un 31% cada
uno y con un 38% es aceptable.

Comunicación hacia gerencia desde las diferentes áreas:

En general los diferentes cargos (mayoría con un 93,8%) aseguran emitir una muy buena
retroalimentación hacia la gerencia, vía mail todos los encuestados (100%) indicaron que la
información emitida es muy buena. Pero por otros medios indicaron con un 38% es aceptable y de
igual manera (38%) bajo, solo un cuarto de la muestra aseguro información fluida por otros medios
(esto corresponde a jefes zonales, administrador contrato proyecto Capricornio y APR zona
Iquique).

Niveles de retroalimentación desde otras UEN:

La muestra analizada indica que en general el feedback recibido es muy bajo con indicador en un
50%, el 31,1% indica que es aceptable y solo el 19% asegura a nivel general muy buena
retroalimentación.

Las herramientas como el mail tienen aceptación en comunicación de un 50% a nivel general, nivel
bajo con un 31,2% y muy bueno en un 18,7%. Por otros medios la el porcentaje es más
preocupante con indicador de bajo nivel por otros medios de un 63%, aceptable en un 31% y muy
bueno con solo el 6,3%.

Niveles de retroalimentación hacia otras UEN:

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Las cifras en este punto tienden a cambiar con indicadores generales de emisión de feedback hacia
las otras UEN con un 63% muy bueno y la diferencia del 38% aceptable.

En detalle los colaboradores aseguran emitir muy buena retroalimentación vía mail con un
indicador del 56%, aceptable con un 31% y solo el 13% aseguro que su emisión por mail es baja.

Indicadores demuestran que en casi un 70% la retroalimentación es aceptable, mientras que el


25% corresponde a baja y solo un 6,3% muy buena.

Los resultados independiente de los otros indicadores demuestran que existe una comunicación
efectiva con la gerencia en un 56% (lo cual es bajo considerando que la organización tiene como
producto principal el recurso humano por tanto tiende más a lo operativo), la diferencia del 44%
corresponde a una comunicación poco efectiva, situación que cambia entre jefaturas y
subordinados con un indicador de comunicación efectiva del 100%.

Marco funcional de las áreas y estandarización de procesos:

En temas funcionales específicamente en la claridad de los procesos indica que el 81% tiene
procesos claros mientras que el 19% es aceptable.

En cuanto a los procedimientos o protocolos (en el caso de las UEN zona Antofagasta e Iquique)
indican claridad óptima para gestionar en un 44%, cifra contrarrestada por un 38% aceptable y baja
en un 19%.

La eficiencia y resultados de los procedimientos inherentes a cada cargo indican un 81% muy
bueno y aceptable en un 19%.

La mayoría de los colaboradores no creo o ideo sus procedimientos y se asumen heredados en un


81% del muestreo, solo el 19% tuvo participación en el establecimiento de sus procedimientos.

Los individuos aseguran que el cumplimiento de sus procesos y procedimientos es óptimo en un


69% mientras que un 31% indica que cumple aceptablemente.

Más del 60% (63%) no ha solicitado cambios en sus protocolos de funcionamiento, mientras que el
38% si ha pedido modificaciones para optimizar o “acomodar” dichos procedimientos.

Dentro del cuestionario la respuesta respecto a si una tri-norma ayuda a optimizar la gestión de
cada uno fue de un 75% definido como algo muy bueno, mientras que el 25% solo acepta. Además
el indicador arrojo un porcentaje de 100% por concepto de capacitación para el manejo del
sistema ISO.

Respecto al posible beneficio de aplicar la ISO al área operativa solo el 31% señalo que sería de
gran ayuda mientras que el 56% asegura que la mejora es aceptable y el 13% que no sera de gran
ayuda.

Estructura organizacional y jerarquía:

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Los indicadores arrojan un porcentaje del 81% de claridad de la estructura y jerarquía en su UEN y
solo el 19% indica un nivel de claridad intermedia.

Este escenario cambia cuando se habla a nivel macro, pues baja a un 19% la claridad total,
aumentando a un 56% los niveles intermedios y desinformación de un 25% (lo cual es mucho).

Enfocados al área operativa solo existe un 50% de claridad respecto a los procedimientos
funcionales de los cargos operativos, un 44% indica que no entiende cómo funciona y solo un 6%
indica entender todos sus protocolos.

Los cargos que tienen subordinados indican que ha detectado niveles altos de problemas con otras
UEN asumiendo un 67% en nivel intermedio, un 17% alto y de igual manera pocos problemas.
Cabe destacar que en la encuesta solo se atribuyó en un 100% a problemas organizacionales y no
personales en ningún caso.

Por último la pregunta más relevante de este segmento tenía 2 opciones de respuesta que eran
bastante similares pero con matices pues consultaba si los problemas detectados a nivel general se
atribuyen a la falta de estandarización o se atribuye a problemas estructurales, funcionales y
organizacionales. El resultado es de un 56% atribuible a la estandarización y solo un 44% a otros
factores.

La retroalimentación a nivel zonal tiene un nivel intermedio. En la Unidad Matriz predomina la


información gerencial mediante correo pero por otros medios como telefónicos o reuniones en
directo es deficiente. En cambio hacia otras UEN tiene índices altos mediante otros métodos y por
correo un nivel intermedio, pero tanto jefes zonales como jefe de operaciones además de los
administradores de contrato (área operativa en general) en el caso específico de Antofagasta
indican que es excelente.
Luego de obtener indicadores a nivel organizacional y no conforme con los resultados, se
estableció parámetros de combinaciones de indicadores dividiendo las respuestas de nivel
organizacional a simples UEN. El resultado fue el siguiente:

El 93,8% de los administrativos de la muestra emiten muy buena retroalimentación y el 100% de la


muestra estima que informa y retroalimenta muy bien por correo.
La conexión de Casa matriz es deficiente hacia las gerencias, sin embargo los jefes zonales de las
respectivas UEN en Antofagasta e Iquique indican que por otros medios retroalimentan muy bien a
las gerencias.
-El caso de la UEN Matriz recibe poca información pero emite muy bien hacia las otras UEN.
-La Antofagasta/Mejillones recibe retroalimentación intermedia y de igual forma la emite.

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-La UEN Iquique indica que recibe retroalimentación intermedia pero la información que emite
es muy buena.
Por mail la información que recibe toda la muestra es de nivel intermedio asi como la emisión a
excepción de la zona de Iquique que indica aún mejor retroalimentación por correo.
Por último la recepción de información por otros medios en las UEN es de nivel intermedio salvo la
unidad Matriz, pero en las tres zonas tiene un nivel intermedio.
100% efectividad en la comunicación con las jefaturas en toda la muestra y a nivel corporativo.
Todas las unidades indican que tiene procesos establecidos y bien definidos, asi los cargos de las
unidades de Antofagasta/Mejillones e Iquique tienen un nivel aceptable mientras que en la unidad
Matriz es mejor (muy bueno). A nivel corporativo se considera que hay un nivel de eficiencia alto
en los procesos y procedimientos de cada cargo a pesar que el 81% no participo en la creación de
sus procesos.
La zona de Antofagasta indica que sus cargos tienen procedimientos establecidos con un nivel
aceptable. La unidad Matriz e Iquique a nivel general cumple completamente con sus
procedimientos, a su vez la zona Antofagasta lo hace a nivel intermedio con sus procedimientos y
según jefe zonal y sus administradores de contrato indican que cumplen en un 100%.
Respecto a la estandarización de procesos y procedimientos mediante un SGI (Sistema de Gestión
de Calidad), las tres zonas indican a nivel general que la tri norma es una ayuda y por ende tienen
un 100% de disponibilidad por concepto de capacitación en la ISO corporativa y también trabajar
con un SGI. La unidad Matriz con todos sus administrativos concuerda en la estandarización e
implementación de la ISO en el área operativa, pero desde la zona de Antofagasta/Mejillones,
tiene una aceptación intermedia desde la unidad en Iquique y a nivel casi general, más aun desde
el área operativa que tienen total reticencia o al menos resistencia a establecer niveles
burocráticos por más mínimos que sean. La unidad Matriz en el plano de procedimientos indica
que el área operativa tiene un bajo nivel de calidad y se encuentran incompletos, en cambio las
UEN están en desacuerdo indicando que dichos procedimientos tienen un nivel aceptable.

2. CONCLUSIONES

Luego de haber analizado la información obtenida tanto de las entrevistas, las gerencias en Casa
Matriz están al tanto de las adversidades que se enfrentan por el factor crecimiento.

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Se asocian directamente a un crecimiento no anticipado o previsto y de manera casi fulminante,
pues desde las mismas gerencias parecen concordar con soluciones a mediano y largo plazo, pero
el éxito operativo y administrativo también dependerá del monitoreo que se realice desde la
gerencia de operaciones para el logro de los objetivos estratégicos establecidos para estos efectos,
y por otro lado de la disposición que tenga el área operativa por tratar de solucionar estas falencias
incluso en el mediano plazo.
Coinciden que la falta de estandarización o de procesos claros y establecidos dificulta la
coordinación administrativa y operativa de no solo las UEN sino a nivel departamental y finalmente
organizacional.
Mediante el cruce de información y tabulación de datos de la muestra se determinó que la
comunicación entre Jefes Zonales y gerencia de operaciones, incluso gerencia general tiene el nivel
más alto de comunicación por todos los medios. Para efectos de resultados la zona de Iquique al
ser una unidad más pequeña no tiene mayores inconvenientes operativos ni administrativos
teniendo una claridad alta en estos aspectos con una muy buena comunicación hacia la unidad
Matriz y en algunos casos necesarios hacia otras UEN como Antofagasta.
Con lo anteriormente expuesto respondemos a la pregunta de investigación sobre cuáles son los
problemas administrativos y operativos de las UEN segmentadas geográficamente de una empresa
en expansión. La unidad más estable y con mayor claridad tanto en procesos como
procedimientos, niveles jerárquicos de la estructura organizacional que trabaja de manera
prácticamente autónoma es la unidad de Iquique

Pero el caso de Antofagasta (se incluye la UEN Mejillones), en el corto plazo experimento un
crecimiento adentrándose en terrenos aún desconocidos para la organización como lo es el nicho
minero, pues el estándar de esta industria tiene mayor exigencia y pues, exige más conocimiento y
cargos.
Al experimentar un crecimiento concentrado en Antofagasta genera un desequilibrio produciendo
descoordinación entre la misma unidad y la Unidad Matriz, pues aunque se les ha entregado el
direccionamiento, contamos con profesionales y en general buena disposición a la actualización de
conocimientos, se mantienen reticentes al cambio específicamente desde el área operativa con
procesos estandarizados, pues en la actualidad son los pioneros de la organización al encontrarse
con un contrato multinacional.

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Específicamente en los cargos de administración de contrato una resistencia al cambio respecto al
establecimiento de procedimientos ISO, esto se encuentra ligado con la falta de estandarización y
alcances de los cargos. Además, los mismos problemas presentes en las faenas impiden traspasar
toda la información, pero esto solo se debe a la falta de estandarización que los mismos
administradores de contrato conjunto con el jefe de operaciones pueden implementar y
posteriormente visar por el Sub gerente de Operaciones pudiendo solucionar parte del problema y
sacando provecho al ser pioneros en sus cargos creando procedimientos o protocolos de
funcionamiento respetando en todo momento las bases de la licitación original, por lo tanto solo
ajustar lo que ya desempeñan y traspasarlo a un SGI.

Las unidades independientemente tienen su estructura jerárquica establecida y no existe duda en


ello, sin embargo a nivel organizacional o nacional hay un 56% que tiene una claridad intermedia y
un 25% que no entiende como se estructura realmente entre las UEN, por ejemplo hasta qué
punto un Jefe Zonal tiene voz y mando, ¿llega sus órdenes hasta la Unidad Matriz?
En este punto se puede observar claramente los factores principales involucrados en las
problemáticas que existen actualmente en Vecktrom Seguridad Ltda.: El crecimiento de la UEN
Antofagasta, la poca retroalimentación que emiten hacia y reciben de la Unidad Matriz (Feedback),
la generación de nuevos cargos (con alcances funcionales poco claros, falta de estandarización de
nuevos cargos por anticipado y a nivel general), y estructura organizacional. Sin embargo estos
factores están unidos desde el ángulo que se les observe, pues la estructura debe modificarse
según el nivel de crecimiento de una Empresa, la estructura debe incluir dentro de cada cargo los
alcances del mismo y por ende el grado de comunicación que deberá establecer con todos y cada
una de las áreas. Se entiende para este caso específico que las unidades de Antofagasta e Iquique
son la operación como tal y la unidad Matriz el apoyo, sin embargo es ahí donde se genera la
confusión de jerarquías pues al entenderse que la unidad Matriz es un apoyo, las unidades
operativas confunden el alcance de su cargo.
La solución más viable es una capacitación no para establecer la ISO siquiera en el área operativa
sino para generar cultura y darle valor a cada gestión realizada en todas las áreas, esto a través de
protocolos perfectamente establecidos sin caer en excesos burocráticos y con finalidad de
formalizar los alcances y funciones de cada cargo para enlazarlos con el resto de las UEN en los
aspectos más relevantes. Respecto a la estructura, la gerencia deberá realizar un estudio de la
estructura actual y evaluar mediante análisis de la situación actual la optimización y posterior

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publicación de la estructura completa dejando abierto a “foro” las dudas que haya entre cada
cargo y su jerarquía.

3. BIBLIOGRAFÍA
www.vecktrom.cl

Pérez M. (1998). Problemas vinculados con la diversificación empresarial: la medición de la


estratégica de la empresa. Número 8, 1195-213 Cuadernos de Estudios Empresariales.
Universidad Complutense de Madrid.

(Cap1.pdf)

Gómez W. (2014) Power Point Cap. 6, Unidades de Negocio.

FUENTES SECUNDARIAS:

http://www.mapama.gob.es/ministerio/pags/Biblioteca/fondo/pdf/5269_39.pdf

1. ANEXOS
(estructura organizacional de Vecktrom, correos y otros)

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