Conceptualización de los objetivos de la negociación

Tipos de objetivos

Debe identificar cuatro tipos de objetivos para alcanzar el GRIP con el desafío

de la negociación. La letra G representa las ganancias que desea. La R es la relación

entre intereses y objetivos que pretende y que pueden estar entrelazados en los asuntos

de importancia. La letra I lo representa a usted en el problema o la transacción, es decir,

a sus necesidades y objetivos de autoestima y dignidad. La P representa el proceso, esto

es, el objetivo en términos de la naturaleza y el estilo del proceso que ha de usarse. Cada

tipo será descrito en detalle en las siguientes secciones.

Aspiraciones de ganancia

Es común que cuando se presenta un conflicto, las partes busquen beneficios

externos. Resulta útil pensar en ellos como aspiraciones de ganancia: intereses

fundamentales y tangibles que se buscan. Ejemplos de objetivos G podrían ser

completar un proyecto para una fecha específica, finalizar dos proyectos en el mismo

periodo, trabajar medio tiempo, obtener un ascenso o un aumento de sueldo, recibir una

cantidad de dinero acordada, estar con una persona en particular, vender algún bien con

una cierta liquidez neta, generar algunas ganancias, o motivar a alguien a trabajar más

horas o de manera más eficiente. Los objetivos externos o G, probablemente sean los

más sencillos de descubrir. Debe también intentar reconocer los de la otra parte o partes

en conflicto. Si usted tiende a tener una visión negativa, es natural que asuma que los

objetivos G de otros discrepan de los suyos. Esto puede, de hecho, ser cierto. Sin

embargo, a menudo la visión de que éstos son incompatibles es una percepción falsa. Le

sorprendería saber que con frecuencia formular hipótesis sobre los objetivos alternativos

potenciales en ambos lados conduce a puntos en común que satisfacen los objetivos más

valiosos para todas las partes. En general las personas no desean lo mismo. Como
mínimo, usted debe anticipar que los individuos valorarán y clasificarán sus intereses de

manera distinta. Más adelante, en otro capítulo, hablaremos sobre la empatía y cómo

hallar puntos en común.

Objetivos de relación

Los objetivos de relación o relacionales son aquéllos que se enfocan en el tipo de

relación que se busca o se procura mantener. Éstos describen la naturaleza y el valor que

usted desea para la relación en particular y la persona o personas específicas

involucradas en el conflicto. Por ejemplo, quizá anhela entablar una nueva amistad o

relación de negocios o continuar con una sin que se vea perjudicada. Puede ser que no

quiera lastimar los sentimientos del otro, porque valora a la persona. Tal vez tenga la

intención de que la otra persona sienta su aprecio. Acaso pretenda que esa otra persona

se comprometa con su proyecto u organización. Probablemente quiera ser del agrado de

su jefe y que a él le guste trabajar con usted. Para distinguir los objetivos G y R,

analícelos así; conservar su trabajo puede ser un objetivo G y la naturaleza y calidad de

la relación sería uno R. Con estos ejemplos puede darse cuenta de que los objetivos

relacionales se reflejan en todos los individuos involucrados en el conflicto.

Tal vez le costará más trabajo identificar los objetivos relacionales, los suyos y

los de otros, que identificar los G. A menudo los objetivos relacionales pasan por

objetivos G. Las complejidades de la percepción que serán tratadas en el siguiente

capítulo presentan mayores dificultades para entender los objetivos de relación también.

Objetivos yo

Cuando usted piensa en los objetivos Yo se coloca dentro del conflicto.

Pregúntese “¿Quién soy yo y en dónde estoy en este conflicto?” La percepción que tiene

de usted mismo, su autoestima, sus necesidades de ego y sus temores estarán presentes,

hasta cierto grado, en cada conflicto. Estos objetivos pueden estar estrechamente
vinculados con los de relación. Por ejemplo, imaginemos que ha preparado un análisis

exhaustivo y una recomendación que quiere que sus colegas y su jefe adopten. Si bien

podría existir un objetivo G de obtener los resultados tangibles previstos en su

recomendación, probablemente también exista un Yo de ser visto como inteligente y

eficaz. Puede haber un objetivo Yo de no querer ser considerado incompetente o

deficiente de alguna manera. Algunas veces permitimos que los Yo desluzcan a los G, y

esto puede pesarnos en el futuro.

Identificar sus miedos le ayudará a reconocer sus objetivos Yo. ¿A qué le teme?

¿Le da miedo parecer tonto? ¿Le da miedo perder? ¿Le aterra salir lastimado, ya sea

emocional o materialmente? Los temores y, por consiguiente, los objetivos Yo pueden

también asociarse a los tipos de poder. En otros capítulos del libro discutiremos la

autoridad y el miedo con más detalles.

Otros ejemplos de objetivos Yo incluyen pretender ser visto como el conciliador

o solucionador de problemas, o como alguien justo, o no querer ser tratado de manera

injusta, o desear ser respetado. Como se mencionó en capítulos anteriores, la dignidad

es importante en todas las culturas y en algunas llega a un nivel que permea el proceso

entero de la negociación.

Los objetivos Yo tienden a hacernos inflexibles y evasivos o competitivos. El

comportamiento competitivo que se observa con frecuencia es atacar la autoestima de la

otra persona. Dicha conducta es reactiva y aumentará el conflicto negativo. Al

identificar los objetivos Yo, el desafío es controlar su propio ego y utilizar los Yo del

otro con fines constructivos. Reconozca que otros necesitan sentirse respetados y

justificados.

En otro capítulo explicaremos cómo admitir y expresar sus sentimientos en

formas no ofensivas. También le indicaremos cómo usar los Yo del otro en argumentos
persuasivos. Para subrayar la importancia de ellos, note que se usan para llegar a la

resolución de situaciones de conflicto extremo. La dignidad es una herramienta

fundamental utilizada por los negociadores de rehenes.

Objetivos de proceso

Los objetivos de proceso describen la forma en la que desea que proceda la

interacción. El proceso incluye el enfoque (constructivo/destructivo), el estilo

(integral/distributivo), ambos discutidos en capítulos anteriores, el estilo de

comunicación, los procedimientos y la voz o participación esperada y permitida por

todas las partes. La selección del procedimiento apropiado se verá afectada por las

personalidades involucradas, los objetivos G, los R, los Yo y el contexto. Debe

preguntarse qué proceso funcionará con más efectividad para tratar o resolver este

conflicto en particular. Como se explicará en otro capítulo, a veces el procedimiento es

lo primero que requiere negociación.

De muchas maneras el proceso es importante para la interacción. A veces, éste

es más relevante que el resultado tangible real. Un proceso percibido como injusto por

una de las partes puede provocar insatisfacción por un resultado que, de otra forma,

sería aceptable. Los estudios sobre la justicia de éste demuestran que las personas se

inconforman más por lo que perciben como un proceso injusto que por malos resultados

obtenidos de lo que perciben como uno justo.

Cuantas más partes estén involucradas, mayor será la complejidad y la cantidad

de opciones de procesos. Por ejemplo, en un trabajo de equipo, ¿todos recibirán un voto

igual? En una transacción multipartidista que debe negociarse, ¿cada parte obtiene el

mismo tiempo o la misma revisión? El proceso es esencial aun en las negociaciones

entre dos partes, sin importar lo simple del asunto. Si una de las partes deja a la mesa de

negociaciones sintiendo que no se le permitió presentar su postura o que le forzaron a

llegar a un acuerdo, éste podría no proceder. Esa parte puede deshacer el convenio, a lo

que seguiría un nuevo conflicto.

El proceso puede acentuar las diferencias de poder preexistentes o dispersar la

autoridad. Empoderar a otros puede ser bueno para generar creatividad, así como para

desarrollar apoyo y acuerdos. Estos conceptos serán tratados en el capítulo 10. El

proceso puede ser directivo o competitivo, cooperativo o colaborativo.

Si usted tiene la máxima autoridad junto con la responsabilidad del resultado,

posee información adecuada y el tiempo apremia, quizá desee optar por un proceso

directivo. A veces los que inician como cooperativos se rezagan y necesitan una

terminación directiva. Un ejemplo podría ser la declaración de guerra de un presidente.

Por el contrario, en un contexto en el que la dignidad es de suma importancia, debe

asegurarse de que todas las partes consideren un proceso cooperativo como algo justo.

Una buena medida es diseñar y utilizar procesos colaborativos excepto, y sólo, cuando

existan razones claras para no hacerlo.

Evaluación y clasificación de objetivos

Una vez que ha identificado lo que supone son los intereses y objetivos

involucrados en el conflicto, debe comenzar a evaluarlos y clasificarlos. Analícelos de

forma severa. Asuma un enfoque sistémico, como se explicó previamente en el libro.

Estudie las interrelaciones entre ellos. Observe los objetivos subsidiarios y las

repercusiones interactivas de los que hay que alcanzar.

Es necesario evaluar el valor e importancia concernientes a los objetivos. Ciertos

tipos pueden no existir en algunos conflictos. Por ejemplo, cuando esté negociando con

alguien a quien no espera ver de nuevo, los objetivos de relación serán ¡prácticamente

inexistentes!
 Este paso implica evaluar cuáles pueden ser incompatibles o, quizá, lo mismo

con nombres distintos. También puede revelar que algunos objetivos son relativamente

insignificantes. Podrá determinar lo que realmente desea, encontrar puntos en común y

soluciones, y empezar a pensar de manera creativa con vistas a una resolución. Después

de evaluar y clasificar sus objetivos, puede comenzar a desarrollar un plan coordinado.

Ejercicio 8.1

A manera de práctica para identificar intereses y objetivos, piense en dos de sus

interacciones más recientes. Para cada una, por separado, regrese al conflicto que

originó la necesidad de negociar y llegar a GRIP, use el material anterior.

Evaluación

Si descubrió que negoció algo equivocado o empleó un proceso inapropiado,

quizá haya aprendido algo sobre evaluar y clasificar objetivos. Si está satisfecho con su

enfoque y el resultado obtenido, ¡felicidades! Quizá haya descubierto que los objetivos

cambiaron durante la negociación. O por el contrario, quizá quiera reconsiderar el

enfoque usado y los resultados que obtuvo. En la siguiente sección analizaremos los

fenómenos de las variaciones en los objetivos y la retrospección.

Cambio de objetivos

Los objetivos pueden variar durante o después de la negociación. Parte del

fenómeno del cambio involucra nuestras percepciones y determinación de insatisfacción

psicológica, las cuales trataremos en el siguiente capítulo. Los objetivos también

cambian y surgen nuevos en respuesta a la información reciente durante la interacción.

Los que se tenía originalmente podrían ser inalcanzables. La percepción de los objetivos

de la otra parte puede haber sido incorrecta. Otras suposiciones y la información usada

al establecerlos pudieron haber sido incorrectas. En capítulos posteriores trataremos de

manera específica cómo lidiar con los cambios de objetivos. Los siguientes incisos

tienen como propósito presentarle la naturaleza cambiante de ellos.

Objetivos prospecto

Los objetivos prospecto son aquéllos que tenemos cuando entramos en una

negociación. Representan las intenciones específicas que deseamos cumplir y que

pueden comunicarse.

Ejercicio 8.2

Identifique los objetivos prospecto de las dos interacciones del ejercicio 8.1.

También detecte cualquier nuevo que haya surgido durante la interacción y la forma en

la que cualquiera de los objetivos prospecto haya cambiado.

Ahora, evalúe esos cambios relativos al resultado de la negociación. ¿Surgieron

objetivos Yo y provocaron que la dignidad dominara los otros? ¿La dignidad en

cualquiera de las partes causó deterioro en la interacción? ¿Aparecieron objetivos Yo en

cualquiera de las partes debido al proceso utilizado? ¿Salieron objetivos G o R

imprevistos? ¿La negociación no llegó a un acuerdo? ¿Qué intereses y objetivos son los

principales responsables de no llegar a un acuerdo?

Evaluación

Si mucho de lo anterior ocurrió en su negociación y no se llegó a ningún

acuerdo, la próxima vez quizá deba considerar una mejor preparación, un análisis más

exhaustivo de su GRIP y un mayor enfoque en el proceso. Si, por otra parte, se

presentaron objetivos imprevistos que cumplieron igual o mejor de lo que originalmente

pensó, una de las siguientes tres explicaciones es probable: (1) se adaptó muy bien y lo

hizo muy bien; (2) se fijó objetivos muy bajos; o (3) su visión ha cambiado. En un

capítulo posterior hablaremos sobre fijar objetivos y adaptarse a la nueva información.

En el siguiente inciso discutiremos la razón número 3.

 Objetivos retrospectivos

Los objetivos retrospectivos son los más complejos. Las personas tienen la

necesidad de entender su comportamiento y sus decisiones. A veces ajustamos nuestra

perspectiva retroactivamente para sentirnos mejor. Podemos decirnos a nosotros

mismos que lo que no conseguimos no era importante después de todo o que lo que

obtuvimos es mucho mejor. El fenómeno de desarrollar objetivos retrospectivos puede

ayudarnos en interacciones futuras. Por ejemplo, suponga que usted determina de forma

retrospectiva que el proceso era mucho más importante de lo que pensó

prospectivamente. En su próxima negociación con esa persona o en un contexto similar,

usted puede aumentar el valor relativo de sus objetivos P.

El desarrollo de objetivos retrospectivos también puede tener otro uso aparte de

la racionalización y la dignidad interna. Se debe tener cuidado de prevenir que este

fenómeno genere objetivos de represalia para la siguiente interacción. En un capítulo

posterior se explicará más a detalle este proceso psicológico.

Los objetivos y su estrategia de negociación

Identificar y clasificar sus objetivos y los de sus contrapartes, lo que

denominamos aquí alcanzar el GRIP, son las acciones necesarias para desarrollar su

plan o estrategia de negociación. Llegar a GRIP es un ingrediente clave en la

preparación, como se menciona en el capítulo 14. Necesita llegar a GRIP antes de tomar

su decisión de evadir, tratar o resolver el conflicto. Llegar al GRIP le permite elegir si

negociar o no. Si, por ejemplo, sus objetivos R en un caso en particular son mucho más

importantes que los G, tal vez elija no negociar los asuntos G en absoluto. Puede

enfocar la negociación en los R. Como un ejemplo, considere una ocasión en la que su

mejor amigo hizo algo que le desagrada muchísimo y usted reaccionó creando un
conflicto. Si es algo inusual y que posiblemente no vuelva a ocurrir, su primera

intención quizá sea curar los sentimientos heridos.

Además, usted necesita su GRIP para saber lo que quiere. Antes de decidir cómo

llegar ahí, ¡debe tener claro a dónde quiere ir! Alcanzar el GRIP es un prerrequisito para

encontrar puntos en común necesarios para un resultado exitoso en una negociación.

Identificar los intereses y objetivos requiere cierta comprensión de la percepción y el

poder, de los cuales hablaremos en los dos siguientes capítulos.

Después de detectar sus objetivos, debe dilucidarlos de forma que puedan ser

comunicados a su contraparte y que ésta los entienda. Se requerirá claridad para dejar

asentados sus intereses y objetivos. Debe buscar los comunes, que son la base para

colaborar y persuadir, como se menciona en otros capítulos.

Referencia Bibliográfica

http://www.sancristobal.amgr.es/encuentroeducativo/wp-

content/uploads/2016/11/Tecnicas-de-Negociacion-y-Resolucion-de-Conflictos-2.pdf

Amarillo – Efrain

Celeste – Jullisa

Fuxia – Álvaro

Gris – Geomayra

Verde – Jorge