Manual de Elaboracao e Gerenciamento

MANUAL DE ELABORAÇÃO E
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ESTADO DE GOIÁS
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD)

Manual de Elaboração e Gerenciamento de Projetos
- Estado de Goiás - PNUD -
Marconi Ferreira Perillo Júnior

GOVERNADOR DO ESTADO DE GOIÁS
José Eliton de Figueredo Júnior

VICE-GOVERNADOR
Coordenação Geral
Secretário de Estado de Gestão e Planejamento | Giuseppe Vecci
Coordenação Executiva
Superintendente Executivo | Otávio Alexandre da Silva
Chefe de Gabinete | Murilo Nunes Magalhães
Chefe de Gabinete Adjunto de Planejamento, Qualidade dos Gastos e Investimentos | Júlio Paschoal
Chefe do Gabinete Adjunto de Gestão | Maria Christina Reis
Superintendente Central de Planejamento | Bruno Garibaldi Fleury
Superintendente de Gestão de Resultados | Rivael Aguiar Pereira
Superintendente de Tecnologia da Informação | Gustavo de Pina Dias Adorno
Coordenação Editorial
Solange Franco
2
Equipe Técnica
Gerência da Central de Projetos de Captação de Recursos

Gerente | Pollyana de Freitas Andrade
Norma Cláudia Nunes Menezes
Regina Augusta Simiema
Gerência do Escritório de Projetos Estruturantes
Gerente | Priscila Tenuta Meira
Vânia de Carvalho Marçal Bareicha
Virgínia Gomes Costa
Gerência de Planejamento
Gerente | Rubia Erika do Prado Cardoso
Adriana Soares
Laercio Jose Gonzaga Pinto
Maria de Fátima Machado Xavier
Márcia de Sousa Taveira
Gerência de Formulação e Revisão de Contratos de Gestão
Gerente | Cecília Santos Moreira
Lorena Isabela Bittencourt
Luzio da Ressurreição Santos
Gerência de Indicadores e Avaliação de Desempenho
Gerente | Paulo Henrique de Souza
Wilmar Borges Leal Junior
Gerência de Projetos e Sistemas
Gerente | Alessandro Cruvinel Machado de Araujo
Bruno Rudyard Mendes Vinhal
Achilles Camilo Soares Neto
Leonardo Leite Portilho
Gerência de Infraestrutura Técnica
Gerente | Bruno Póvoa
Breyner Monteiro
Gerência de Governo Eletrônico
Gerente | Ney Pinheiro
Daniel Soares
Luan Goulart
Victor Marques
Equipe de Comunicação
Mariza Santana
Eliene dos Santos Pinto
Jorge Rassi
3
Secretaria de Gestão e Planejamento
Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.
4
Sumário
A – PARCERIA ESTADO DE GOIÁS - PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O

DESENVOLVIMENTO
1. Introdução .......................................................................................................................................7
2. Estrutura do Programa ...................................................................................................................9
2.1. Arranjo de Coordenação e Gerenciamento ...................................................................9
2.2. Arcabouço metodológico ..............................................................................................10
2.3. Plataforma de Diálogo ..................................................................................................13
2.4. Estrutura de cotas de investimentos ............................................................................14
B – METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DOS PROJETOS – PROCESSOS,

FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Introdução .....................................................................................................................................17
2. Ciclo de vida de um projeto ..........................................................................................................18
3. Áreas de conhecimento ................................................................................................................19
4. Processos para a Elaboração e o Gerenciamento de Projetos ....................................................22
4.1. Possíveis situações dos projetos .................................................................................24
5. Processos na Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos ...................................25
5.1. Processos de Iniciação / Planejamento .......................................................................25
5.2. Processos de Execução ...............................................................................................36
5.3. Processos de Monitoramento e Controle .....................................................................40
5.4. Processos de Encerramento ........................................................................................47
C – BIBLIOGRAFIA
D – ANEXO
1. Diretrizes para a elaboração de Propostas de Projetos..............................................................................51
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Elaboração e
Gerenciamento de Projetos
Estado de Goiás - PNUD
6
Parceria Estado de Goiás – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
1 - Introdução
O governo do Estado de Goiás e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

(PNUD) assinaram, em setembro de 2013, um Memorando de Entendimento (MOU) estabelecendo
eixos de cooperação. As partes possuem interesse na promoção de desenvolvimento humano
sustentável, na modernização da gestão pública estadual, estrátegias conjuntas de parcerias com o
setor privado e ações voltadas a emigrantes goianos no exterior e seus familiares no Brasil.
A Superintendência Central de Planejamento e a Superintendência de Gestão de Resultados

da Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento (Segplan) são as áreas do Governo que estão
trabalhando com o PNUD em projetos de cooperação focados na estratégia de promover parcerias
com o setor privado a fim de ampliar o desenvolvimento humano sustentável no Estado. A parceria
entre Governo e setor privado é firmada sob o arcabouço do Programa de Captação de Recursos
Diálogo com Investidores, o qual visa criar ambientes de aproximação entre o Governo do Estado de
Goiás e potenciais parceiros na realização de projetos.
Os investidores interessados em iniciar o diálogo podem acessar propostas de projetos no

portal do programa, disponível no endereço eletrônico: www.segplan.go.gov.br/di. As propostas -
inerentes aos eixos: econômico, social, ambiental ou tecnologia da informação - podem ser
customizadas de acordo com a vocação e interesse da empresa. Para cada manifestação de
interesse e definição de cota de participação por parte do investidor, institui-se um Grupo de
Trabalho Intersetorial, no qual participam: o proponente da proposta selecionada, o investidor e o
Grupo de Gestão Operacional do Projeto.
A formalização de investimentos no projeto validado pelo Grupo de Trabalho pode ocorrer por
meio de dois instrumentos jurídicos distintos: Acordo de Doação, caso o investidor tenha a intenção
de realizar investimento financeiro ou Memorando de Entendimento, caso este intencione entrar no
programa por meio de investimento em espécie. O PNUD será responsável pela recepção e
gerenciamento dos recursos, portanto, os instrumentos jurídicos são firmados como anexos ao
7
documento que formaliza a parceria entre o Governo de Goiás e o Programa das Nações Unidas
para o Desenvolvimento (PNUD).
Todos os projetos do programa contam com gerenciamento intensivo de forma a viabilizar que
os resultados planejados sejam alcançados. Estes, por sua vez, são apresentados ao investidor e
demais partes interessadas por meio de painéis de avaliação global apresentados no âmbito de
Câmaras Setoriais, as quais ocorrem na periodicidade demandada pelos parceiros. Além dos painéis
de avaliação global, o investidor contará com painéis de controle exclusivos através dos quais
poderá acompanhar o status de execução do projeto em tempo real.
Os processos de gerenciamento de projetos assim como os de elaboração estão disponíveis

no Manual de Elaboração e Gerenciamento de Projetos, o qual pode ser acessado no portal Diálogo
com Investidores.
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2 – Estrutura do Programa
O Programa Diálogo com Investidores é estruturado em quatro pilares: arranjo de coordenação e

gerenciamento, arcabouço metodológico, plataforma de diálogo e camadas de investimentos.
Arranjo de Estrutura de
Arcabouço Plataforma de
coordenação e cotas de
metodológico Diálogo
gerenciamento investimentos
2.1 Arranjo de coordenação e gerenciamento
9
O Grupo de Gestão Operacional do Programa (GGOP) é responsável pela estruturação jurídica

e metodológica do programa, pela elaboração e gerenciamento intensivo dos projetos e pela
apresentação de resultados e status de execução às partes interessadas. O núcleo do Grupo é
composto pela equipe da Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento (SEGPLAN) e pela
equipe do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) alocadas no programa
Diálogo com Investidores.
O GGOP também é composto pelos Gerentes de Projeto e pelas Equipes de Execução. Ambos
são coordenados pelas equipes do Escritório de Projetos da SEGPLAN e do PNUD, áreas
responsáveis pelo gerenciamento intensivo dos projetos. A Gerência da Central de Projetos de
Captação de Recursos é responsável pela coordenação geral do Programa e exerce, como
atribuições específicas, a coordenação das etapas de elaboração de propostas e de projetos no
âmbito dos Grupos de Trabalho Intersetoriais e a gestão da Plataforma de Diálogo. A apresentação
de resultados e status de execução às partes interessadas é de responsabilidade compartilhada
das gerências de planejamento, de formulação e revisão de contratos de gestão e de indicadores e
avaliação de desempenho.
O arranjo de coordenação e gerenciamento do programa conta também com a figura do

Conselho Consultivo, o qual é composto por instituições parceiras e tem o papel de opinar sobre os
projetos elaborados no âmbito dos Grupos de Trabalho Intersetoriais.
2.2 Arcabouço metodológico
Para o gerenciamento dos Projetos, serão utilizadas as

melhores práticas em gerenciamento de projetos de acordo com o
PMI – Project Management Institute. Serão utilizados processos,
documentos e técnicas de forma padronizada, para que todos os envolvidos na atividade de
gerenciamento de projetos utilizem a mesma metodologia, adaptada às necessidades identificadas
para os projetos.
A metodologia contempla os procedimentos e fluxos necessários para o desenvolvimentos dos
projetos, passando por todas as fases do ciclo de vida dos projetos, recomenda documentos e
demais artefatos (obrigatórios e opcionais) a serem gerados em cada fase, e ainda instruções de
trabalho específicas. A metodologia é composta por uma série de processos e para cada um deles
10
são descritos seu objetivo, entradas, atividades e correspondentes saídas, além de instruções de
trabalho específicas quando necessário.
Os Grupos de Processos possuem como referência o modelo do PMI, com as fases de
Iniciação/Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Além destes grupos,
há o Grupo de Processo de Avaliação, que permeia todas os outros Grupos.
O Grupo de Processos de Iniciação / Planejamento tem início com a elaboração e cadastro da

Proposta de Projeto na Plataforma EPM. É o momento em que uma determinada necessidade é
identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido. Esta etapa é realizada pela
equipe do Órgão, Entidade ou municípios do Estado de Goiás que estejam interessados no Projeto.
Em seguida, a Proposta de Projeto é submetida a diligências pela GECEPRO (Gerência da
Central de Projetos de Captação de Recursos). Após os ajustes necessários, a proposta é incluída no
Programa “Diálogo com Investidores“. A partir deste momento, a proposta fica disponível para
manifestação de interesse pelo investidor. O investidor manifesta o interesse na proposta e define a
cota de participação no Programa. Em seguida é formado o Grupo de Trabalho para a elaboração do
Projeto. Com o Projeto elaborado, ocorre a validação do mesmo, através da assinatura do acordo de
doação ou memorando de entendimento pelo investidor.
No Grupo de Processos de Execução, é realizado o trabalho definido no Plano de
Gerenciamento do Projeto para atingir o objetivo do mesmo, ou seja, é a fase da materialização do
que foi planejado. Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no Plano de
Gerenciamento do Projeto, de forma a cumprir as especificações do projeto. Envolve coordenar
pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o
planejamento. Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no
planejamento e mudanças nas durações previstas para as atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos.
No Grupo de Processos de Monitoramento e Controle, que ocorrem paralelamente à execução
do projeto, o objetivo é acompanhar e controlar o que está sendo realizado pelo projeto, de modo a
propor ações corretivas e preventivas. São, portanto, os processos de acompanhamento e regulação
do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no Plano de Gerenciamento do
Projeto. O Monitoramento inclui a coleta, medição e distribuição de informações de desempenho e
tendências para efetuar melhorias. O controle inclui a determinação de ações corretivas ou
preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para determinar se as
ações tomadas resolveram o problema do desempenho. A fim de realizar o monitoramento do
11
Projeto, isto é, o acompanhamento das atividades e entregas de produtos conforme planejado, serão
realizadas pelo Escritório de Projetos do Estado de Goiás reuniões periódicas com o Gerente do
Projeto e sua equipe.
A Avaliação permeia todas as fases da Metodologia, com a elaboração de indicadores de
avaliação inerentes ao desenvolvimento humano sustentável, bem como, criação de instrumentos de
coleta de dados relacionados aos indicadores. Posteriormente, são apresentados os resultados da
aplicação da Avaliação nos projetos, contendo os indicadores já alimentados, através de Painéis de
Controle.
Assim, as práticas de Monitoramento e Avaliação tornam-se aqui fundamentais, apoiando os
processos, bem como garantindo os atributos de desempenho quanto à eficácia, à eficiência e à
efetividade da gestão integrada. Monitorar e avaliar são maneiras de operar de forma mais pontual,
em momentos específicos, investigando questões previstas e imprevistas, dentro e fora da iniciativa,
com a intenção de alcançar uma análise mais ampla e sistêmica dos vários elementos que
influenciam o desenvolvimento de um projeto, programa ou política.
Por fim, temos a fase de Encerramento que consiste na finalização de todas as atividades que
constituem o gerenciamento do projeto, devendo, portanto verificar se os processos definidos estão
completos. É ainda a fase em que a execução dos trabalhos é avaliada, os documentos do projeto
são encerrados, e as falhas ocorridas são discutidas e analisadas.
Espera-se então, com o uso contínuo das melhores práticas em gerenciamento de projetos, um
aumento da eficácia, eficiência e produtividade na execução dos projetos, com os resultados de
sucesso percebidos pela sociedade.
12
2.3 Plataforma de Diálogo
Câmaras
Temáticas
Reuniões
de
Negócios
Portal
A Plataforma de Diálogo é estruturada em três canais: portal virtual, reuniões de negócios e

câmaras temáticas. O portal pode ser acessado através do site da Secretaria de Estado de Gestão e
Planejamento,sendo o endereço eletrônico: www.segplan.go.gov.br. Neste ambiente, é possível ter
acesso às informações sobre o programa, às metodologias e às propostas de projetos que poderão ser
selecionadas para a realização de investimentos.
O investidor pode solicitar reuniões de negócios a fim de assistir a apresentações de propostas de
projetos que tiver interesse. Para tanto, basta entrar em contato com a equipe do programa. O terceiro
canal da plataforma consiste em câmaras temáticas cujo objetivo é a ampliação de discussões sobre
problemas e soluções relacionadas ao desenvolvimento humano sustentável. As câmaras são
itinerantes. A entidade interessada em ser anfitriã de alguma câmara deve entrar em contato com a
equipe do Programa e manifestar o interesse.
13
2.4 Estrutura de cotas de investimentos
A estrutura de cotas de investimentos visa distinguir as propriedades de marketing por nível de adesão.
Cada interessado pode optar por se tornar um dentre três tipos de investidores:
Investidor Investidor Investidor

camarada ativo parceiro
Margem de Margem de Margem de
investimento investimento investimento
R$ 30 mil a R$ 50 mil R$ 51 mil a R$ 300 mil Acima de R$ 300 mil
Direito de uso da
logomarca em: Direito de uso da logomarca
- Banners do Programa em: Direito de uso da logomarca
- Portal do Programa - Banners do Programa em:
- Site do Programa das - Portal do Programa - Banners do Programa
Nações Unidas para o - Site do Programa das - Portal do Programa
Desenvolvimento (PNUD) Nações Unidas para o - Site do Programa das
- Catálogo eletrônico do Desenvolvimento (PNUD) Nações Unidas para o
Programa - Catálogo eletrônico do Desenvolvimento (PNUD)
Programa - Catálogo eletrônico do
Direito de uso da chancela Programa
“Empresa + Humana” em: Direito de uso da chancela
- Relatórios de “Empresa + Humana”em:
sustentabilidade - Relatórios de
- Materiais de divulgação da sustentabilidade
empresa. - Materiais de divulgação da
empresa.
- Embalagens de produtos da
empresa
Direito de negociar mídias
televisivas e impressas do
Governo de Goiás
14
Metodologia de Elaboração e
Gerenciamento de Projetos
15
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Apresentação
A Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos é um instrumento para que os

participantes do Programa realizem o planejamento, execução e controle das ações previstas nos
projetos.
16
1 - Introdução
A Metodologia de Elaboração e Gerenciamento dos Projetos apresentada neste documento é

um conjunto de boas práticas em gerenciamento de projetos. A utilização de uma metodologia
padronizada de gerenciamento de projetos contribui para o alinhamento dos processos de trabalho
entre os órgãos e facilita o monitoramento das ações.
Para o gerenciamento dos Projetos, são utilizadas as melhores práticas de acordo com o
material do PMI – Project Management Institute. De acordo com o Guia PMBOK, “boa prática“
significa que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso de muitos projetos.
Os processos, documentos e técnicas são padronizados, para que todos os envolvidos na
atividade de gerenciamento de projetos utilizem a mesma metodologia, adaptada às necessidades
identificadas para os projetos. A metodologia contempla ainda os procedimentos e fluxos
necessários para o desenvolvimento dos projetos, passando por todas as fases do ciclo de vida, e
recomenda documentos e demais artefatos (obrigatórios e opcionais) a serem gerados em cada
fase.
Espera-se, com o uso contínuo das melhores práticas em gerenciamento de projetos, um
aumento da eficácia, eficiência e produtividade na execução dos projetos, com os resultados de
sucesso percebidos pela sociedade.
17
2 - Ciclo de Vida de um Projeto
Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O entendimento

dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle de recursos gastos para atingir as
metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como o ciclo de vida do projeto. Ele
possibilita que sejam avaliadas as similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos,
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação.
O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto,

independentemente do trabalho específico envolvido.
Um projeto é desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano, que por sua vez é
executado e concluído. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um
determinado trabalho. Com o andamento do projeto, as fases são realizadas quase que
simultaneamente, em um ciclo dinâmico de ações. Ao longo do ciclo de vida diversas
considerações podem ser feitas, sobretudo se as características do projeto tendem a mudar com a
conclusão de cada fase do projeto, e se a incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir
com o término de cada fase.
18
3 - Áreas de Conhecimento
As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento em

termos de seus processos componentes. Estes processos podem ser organizados em dez grupos
integrados, como descrito abaixo. Cada um desses processos tem um detalhamento específico e
uma abrangência própria, porém está integrado, a todo momento, com os demais, formando um
todo único e organizado.
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Área de Conhecimento Descrição
Processos e atividades que integram os
Gerenciamento de Integração diversos elementos necessários ao

gerenciamento de um projeto.
Processos e atividades que garantam que o
Gerenciamento do Escopo projeto inclua todo o trabalho necessário e

seja concluído com sucesso.
Processos e atividades necessários para que

Gerenciamento de Tempo
o projeto seja concluído no prazo correto.
Processos e atividades de planejamento,
Gerenciamento de Custos estimativa de custos, determinação do

orçamento e controle de custos do projeto.
Processos e atividades referentes ao
Gerenciamento da Qualidade planejamento, monitoramento, controle e

garantia da qualidade do projeto.
Processos e atividades relacionados com o

planejamento, contratação, mobilização,
Gerenciamento dos Recursos Humanos
desenvolvimento e gerenciamento da equipe
do projeto.
Processos e atividades relacionados com a

geração, coleta, distribuição, armazenamento
Gerenciamento das Comunicações
e destinação final das informações do projeto
de forma oportuna e apropriada.
Processos e atividades relacionados com a
Gerenciamento dos Riscos identificação, análise e controle dos riscos do

projeto.
Processos e atividades relacionados com
Gerenciamento de Aquisições compra ou aquisições de produtos, serviços

ou resultados para o projeto.
Processos exigidos para identificar todas as

Gerenciamento de Partes Interessadas pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactadas pelo projeto,
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Área de Conhecimento Descrição

analisar as expectativas das partes
interessadas e seu impacto no projeto e
desenvolver estratégias de gerenciamento
apropriadas.
21
4 - Processos para a Elaboração e o Gerenciamento dos Projetos
Os processos de elaboração e gerenciamento são raramente eventos distintos ou que ocorrem

uma única vez. São atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um
processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto.
22
Grupo de Processo Descrição
Grupo de Processos inicial do projeto,

quando uma determinada necessidade é
identificada e transformada em um
problema estruturado a ser resolvido.
Nesse momento é detalhado tudo aquilo
que será realizado pelo projeto, incluindo
cronogramas, interdependências entre
atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos, entre outras,
para que, ao final dessa fase, o projeto
esteja suficientemente detalhado para ser
executado.
Processo de realização do trabalho

definido no plano de gerenciamento do
projeto para atingir o seu objetivo. Envolve
coordenar pessoas e recursos e também
integrar e executar as atividades do projeto
em conformidade com o planejamento.
Processo de acompanhamento, avaliação

e regulação do progresso para atender aos
objetivos de desempenho do projeto. Tem
como objetivo acompanhar e controlar o
que está sendo realizado pelo projeto, de
modo a propor ações corretivas e
preventivas.
Finalização de todas as atividades que

constituem o gerenciamento do projeto,
devendo, portanto verificar se os
processos definidos estão completos. É
ainda a fase em que a execução dos
trabalhos é avaliada, os documentos do
projeto são encerrados, e as falhas
ocorridas são discutidas e analisadas.
23
4.1 - Possíveis Situações dos Projetos

Um projeto pode apresentar os seguintes status:
A seguir definições de cada status de projeto.
Status Descrição
Projeto não iniciado aguardando

alguma providência para execução.
Projeto com ações já em execução /

em andamento.
Projeto concluído com ações já

realizadas.
Projeto suspenso por algum motivo

justificável, porém há intenção para
sua realização.
Projeto não executado por não haver

interesses para sua realização.
24
5 - Processos na Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos

A metodologia é composta por uma série de processos e para cada um deles são descritos seu
objetivo, entradas, atividades e correspondentes saídas.
1.1. Processos de Iniciação / Planejamento
O Processo tem início com a elaboração e cadastro da Proposta de Projeto na Plataforma EPM
disponível no endereço eletrônico: http://epm.intra.goias.gov.br. Nesta etapa, uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido. O cadastro
pode ser realizado por equipe do Órgão, Entidade ou municípios do Estado de Goiás que estejam
interessados no Projeto.
As propostas submetidas são avaliadas pela Gerência de Projetos de Captação de Recursos

(GECEPRO). Caso alguma proposta não atenda aos requisitos técnicos exigidos, o proponente
responsável deverá realizar as correções sugeridas e encaminhá-la novamente via plataforma.
Somente serão incluídas no Programa Diálogo com Investidores propostas que receberem o aceite
final.
A partir deste momento, a proposta fica disponível para manifestação de interesse por parte de
investidores. Caso algum investidor assinale e formalize o interesse, forma-se Grupo de Trabalho
Intersetorial para a elaboração do Projeto. Após essa etapa, o investidor deve formalizar a participação
no programa por meio de assinatura de Acordo de Doação, caso o investimento seja financeiro ou
Memorando de Entendimento, caso sejam aportados recursos não financeiros. Em seguida, o gerente
do projeto designado realiza a elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto.
25
Processos de Iniciação / Planejamento
Processo 1.1. Elaborar e Cadastrar a Proposta de Projeto na Plataforma EPM
Realizar o planejamento inicial da Proposta de Projeto e o cadastro da mesma na

Objetivo:
Plataforma EPM
Ator : Órgão
 Diretrizes para a elaboração de Propostas de Projetos (em anexo)

Entrada(s):
 Normas, Diretrizes e Leis relacionadas
Planejamento inicial do Projeto e cadastro das informações na Plataforma EPM.

Descrição:
A Proposta de Projeto é o documento principal produzido ao final deste processo.
Instrução de  1_IT_Cadastro da Proposta de Projeto na Ferramenta EPM – Enterprise Project

Trabalho : Management
Saída(s):  Proposta de Projeto elaborada e cadastrada na Plataforma EPM
26
Processo 1.2. Realizar Diligência do Projeto
Avaliar as Propostas de Projetos quanto ao atendimento aos requisitos

Objetivo:
estabelecidos.
Ator: GECEPRO - Gerência da Central de Projetos de Captação de Recursos
Entrada(s):  Proposta de Projeto elaborada

As propostas submetidas são avaliadas. Caso alguma proposta não atenda aos
requisitos técnicos exigidos, o proponente responsável deverá realizar as correções
Descrição:
sugeridas e encaminhá-la novamente via plataforma. Somente serão incluídas no
Programa Diálogo com Investidores propostas que receberem o aceite final.
Saída(s):  Proposta de Projeto Aprovada ou Não Aprovada.
Processo 1.3. Incluir Proposta de Projeto no Programa “Diálogo com Investidores“
Formalizar o aceite da Proposta de Projeto e encaminhá-la para que seja incluída

Objetivo:
no portal do Programa.
Ator : GECEPRO - Gerência da Central de Projetos de Captação de Recursos
Entrada(s):  Proposta de Projeto elaborada

Todas as propostas incluídas no programa poderão ser visualizadas no portal
Descrição:
Diálogo com Investidores, disponível em:www.segplan.go.gov.br/di.
Saída(s):  Proposta de Projeto incluída no Programa “Diálogo com Investidores”.
Processo 1.4. Manifestar interesse na Proposta
Manifestar o interesse em realizar investimentos financeiros e/ou não financeiros

Objetivo:
em Proposta de Projeto integrante do Programa.
Ator : Investidor
Entrada(s):  Proposta de Projeto elaborada e incluída no Programa Diálogo com Investidores

A manifestação de interesse deve ser realizada por meio de Carta de Manifestação
Descrição:
de Interesse. O modelo padrão está disponível no portal do Programa
Saída(s):  Carta de Manifestação de Interesse
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Processo 1.5. Definir cota de participação no Programa
Definir o montante financeiro e/ou não financeiro a ser alocado em Proposta de

Objetivo:
Projeto selecionada.
Ator : Investidor
Entrada(s):  Proposta de Projeto elaborada e incluída no Programa Diálogo com Investidores

A cota de participação no Programa deve ser definida antes da customização de
projetos. Os interessados podem optar por se tornarem um dentre três tipos de
investidores: investidor camarada, investidor ativo ou investidor parceiro. O
Descrição:
investidor camarada aplica recursos de até R$ 50 mil. O investidor que aplicar um
montante acima de R$ 50 mil, porém abaixo de R$ 300 mil, é denominado “ativo”.
Os parceiros do programa são os investidores que aplicam acima de R$ 300 mil.
Saída(s):  Cota de participação no Programa definida pelo investidor
Processo 1.6. Formar Grupo de Trabalho para Elaboração do Projeto
Formalizar a abertura dos trabalhos e delimitar as responsabilidades dos

Objetivo:
participantes.
Ator : GECEPRO - Gerência da Central de Projetos de Captação de Recursos
 Proposta de Projeto elaborada e incluída no Programa Diálogo com Investidores

Entrada(s):  Carta de Manifestação de Interesse
 Cota de participação no Programa definida pelo investidor
Processo de apresentação da metodologia que será utilizada para a elaboração do
Descrição:
projeto e de validação da matriz de responsabilidade.
Saída(s):  Grupo de Trabalho constituído
Processo 1.7. Elaborar o Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável na Plataforma EPM
Elaborar Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável customizado no âmbito

Objetivo:
do Grupo de Trabalho.
Ator : Grupo de Trabalho

 Carta de Manifestação de Interesse
Entrada(s):
 Cota de participação no Programa definida pelo investidor
 Grupo de Trabalho constituído
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As customizações de projetos são realizadas no âmbito de Grupos de Trabalhos

(GTs) e via Plataforma EPM, considerando as seleções de Propostas de Projetos
Descrição: por parte de investidores. Cada GT é composto pelo investidor, pelo proponente da
proposta de projeto selecionada e pela equipe do Grupo de Gestão Operacional do
Programa responsável.
Metodologia de Elaboração de Projetos
Metodologia :
Saída(s):  Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável elaborado.
Processo 1.8. Assinar Acordo de Doação ou Memorando de Entendimento
Objetivo: Formalizar a participação no Programa Diálogo com Investidores.
Ator : Investidor

 Carta de Manifestação de Interesse
Entrada(s):  Cota de participação no Programa definida pelo investidor
 Grupo de Trabalho constituído
 Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável
A participação no Programa é formalizada por meio de Acordo de Doação, caso o
Descrição: investimento seja financeiro ou por meio de Memorando de Entendimento, caso o
investimento seja não financeiro.
Saída(s):  Acordo de Doação ou Memorando de Entendimento assinado
Processo 1.9. Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Objetivo: Descrever como serão conduzidos os procedimentos para a execução do projeto
Ator : Gerente do Projeto
Entrada(s):  Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável elaborado

É o processo responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,
incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos, entre outras, para que, ao final do processo, o
Descrição:
projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado. O Plano de
Gerenciamento do Projeto é o documento formal que descreve os procedimentos
a serem conduzidos durante a sua execução. É o alicerce de toda a execução.
29
Nele estão contidos todos os planos secundários, que poderão ser atualizados no
decorrer do projeto.
Saída(s):  Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto é usado para:

 Guiar a execução do projeto;
 Documentar as premissas do plano do projeto;
 Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas
escolhidas;
 Facilitar a comunicação entre as partes envolvidas;
 Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos;
 Prover um “baseline” para medida de progresso e controle do projeto.
Processo 1.9.1. Planejar o Escopo do Projeto
Objetivo: Documentar o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto

Documentar o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto. A
representação gráfica de todo o escopo do Projeto pode ser feita em uma EAP –
Estrutura Analítica de Projeto (WBS – Work Breakdown Structure). Construir a EAP
é subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fácil. A EAP decompõe o escopo do Projeto em subprodutos
Descrição: ou deliverables; Adicionalmente, o Dicionário da EAP descreve o trabalho a ser
realizado em cada pacote de trabalho.
Devem ser identificadas também as premissas e restrições do projeto, realizar

planejamento por segmento da sociedade e verificar a aplicabilidade das iniciativas
às regiões e municípios priorizados nos eixos estratégicos do plano de governo.
 Lista de atividades do projeto;

Saída(s):  Lista de Produtos do projeto (entregas);
 Informações sobre segmento(s) da sociedade atendido(s);
 Informações sobre quais regiões / municípios serão beneficiados no projeto;
30
 Restrições e premissas do projeto;
Processo 1.9.2. Desenvolver o Cronograma do Projeto
Construir o cronograma do Projeto, definindo as datas e precedências para cada

Objetivo:
atividade;

O processo de construção do cronograma é composto de várias atividades que se
relacionam:
 Definição da lista de atividades - identificação das ações específicas as serem

realizadas para produzir as entregas do projeto;
 Sequenciamento das atividades - identificar e documentar a sequência lógica
em que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de
dependência entre elas;
Descrição:  Estimativa de recursos das atividades - estimar tipos e quantidades de material,
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar

cada atividade;
 Estimativa de duração das atividades - estimar o número de períodos de
trabalho que serão necessários para executar atividades específicas com os
recursos estimados;
 Listas dos marcos;
 Linha de base do cronograma;
 Cronograma do projeto elaborado;

Saída(s):
 Principais marcos e suas datas previstas;
Processo 1.9.3. Planejar os Custos do Projeto
Objetivo: Determinar o orçamento do projeto
Descrição: Determinar o orçamento, realizando a agregação dos custos estimados de
31
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base

dos custos autorizada, envolvendo custos de pessoas, equipamentos e materiais;
desenvolver uma estimativa dos recursos financeiros necessários para executar as
atividades do Projeto. Devem ser orçados todos os itens de custo;
Saída(s):  Plano de Custos do Projeto
Processo 1.9.4. Planejar a Qualidade do Projeto
Objetivo: Identificar requisitos e/ou padrões de qualidade a serem atingidos pelo Projeto.
 Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável elaborado

Entrada(s):  Descrição do(s) produto(s) do projeto
 Padrões e regulamentações.
Identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade a serem atingidos pelo
Descrição: Projeto e produtos, além da documentação de como o projeto atingirá a
conformidade.
 Plano da Qualidade do Projeto;

Saída(s):  Definições operacionais - Métricas do projeto;
 Checklists (Listas de Verificações).
Como exemplos de Definições Operacionais, podem constar: a indicação se cada atividade

deve iniciar no prazo ou apenas terminar na data programada, quando se deve medir cada atividade
individual ou apenas alguns subprodutos e, neste caso, quais deles.
Processo 1.9.5. Planejar os Recursos Humanos
Identificar papéis, responsabilidades e necessidades de recursos humanos para o

Objetivo:
projeto

Identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades
Descrição: necessárias e relações hierárquicas do projeto, identificação de necessidades de
contratação e treinamento de pessoal. Faz parte ainda do planejamento de
32
recursos a mobilização da equipe necessária e confirmação da disponibilidade dos

recursos. Deve-se procurar desenvolver a equipe do projeto, melhorando suas
competências e avaliando seu desempenho.
 Matriz de Responsabilidades : Define a atuação de cada membro da equipe, por

pacote de trabalho. Todos os pacotes de trabalho devem ser atribuídos a algum
responsável;
Saída(s):  Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
 Lista de Equipe : Define a função e o grau de experiência de cada participante
do projeto e qual a disponibilidade de tempo exigida;
 Plano de Capacitação para o Projeto
Processo 1.9.6. Planejar a Comunicação
Objetivo: Planejar quais informações devem ser divulgadas a quais envolvidos

Definir quem precisa de quais informações, quando será necessário disponibilizá-
las, como será produzida, por quem, como será distribuída, qual o método de
Descrição: distribuição. Devem ser garantidos aspectos como distribuição das informações,
acesso compartilhado a arquivos, solicitação e acompanhamento de pendências,
controle da agenda entre os stakeholders do projeto.
Saída(s):  Plano de Comunicações do Projeto
Processo 1.9.7. Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Objetivo: Definir como os riscos serão gerenciados
 Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável elaborado

 Identificação dos Riscos
Entrada(s):
 Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
 Planejamento de resposta aos riscos
O processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos deve começar quando o projeto
é concebido, e ser concluído na fase inicial do planejamento do projeto.
Descrição:
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas (realizados pelo Grupo de
33
Trabalho durante a elaboração do projeto) e controle de riscos do projeto (realizado

na fase de monitoramento e controle pelo Gerente de Projeto).
O trabalho do Gerente de projeto na construção do plano de gerenciamento de
riscos consiste em avaliar as informações geradas pelo grupo de trabalho e
planejar as ações de acordo com a análise quantitativa e qualitativa realizada.
Verificar estratégias para tratamento dos riscos, avaliar e priorizar as alternativas.
 Plano de Gerência de Riscos, incluindo: principais riscos, e as respostas

Saída(s):
planejadas, contingências para cada um deles.
Processo 1.9.8. Planejar Aquisições
Objetivo: Planejar as aquisições de produtos / serviços externos para o projeto
 Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável elaborado (requisitos de

recursos das atividades, estimativas dos custos das atividades)
Entrada(s):  Planejamento do escopo do projeto
 Registro dos riscos
 Cronograma do projeto
Planejar as aquisições para produtos/serviços que serão terceirizados ou
Descrição: comprados. Descrever os materiais a serem adquiridos, definindo quantidade,

preços, modalidade de contratação, prazos de aquisição e entrega e a justificativa.
Saída(s):  Plano de aquisições para o projeto
Processo 1.9.9. Planejar o gerenciamento das Partes Interessadas
Deselvolver estratégias de gerenciamento para envolver as partes interessadas de

Objetivo:
maneira eficaz no decorrer do projeto.
 Projeto de Desenvolvimento Humano sustentável (registro das partes

Entrada(s):
interessadas)
Análise de necessidades, interesses, e impacto potencial do êxito do projeto.
Descrição: Envolve a criação e manutenção de relacionamentos entre a equipe do projeto e as

partes interessadas, com o objetivo de satisfazer suas necessidades e requisitos.
Saída(s):  Plano de gerenciamento das partes interessadas
34
Ao final da Fase de Planejamento, deve ser realizada uma reunião com as principais partes
interessadas, e os seguintes itens devem ser apresentados:
a) Objetivo do projeto e o alinhamento com o Plano Estratégico (explicar porque esse projeto
vai ser executado)
b) Escopo do projeto
c) Entregas (EAP orientada a entregas)
d) Custos (com programação de desembolso)
e) Prazo
f) Equipe
g) Principais riscos
h) Estrutura Hierárquica do Projeto (para comunicação vertical)
35
1.2. Processos de Execução
É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para

atingir o objetivo do mesmo, ou seja, é a fase da materialização do que foi planejado.
Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no Plano de

Gerenciamento do Projeto, de forma a cumprir as especificações do projeto. Envolve coordenar
pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o
planejamento.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento

e mudanças nas durações previstas para as atividades, na produtividade e na disponibilidade dos
recursos e riscos imprevistos.
36
Processo 2.1. Executar o Projeto
Objetivo: Executar o Trabalho definido no Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável
Ator : Órgão / GEPES
Entrada(s):  Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável;

 Plano de Gerenciamento do Projeto elaborado;
 Relatório de Status gerado ao final de cada mês de execução do projeto
 Solicitações de Mudanças Aprovadas
Descrição: Realização do trabalho definido no Projeto para atingir os objetivos definidos. Esse
processo envolve uma série de atividades, como:
 Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
 Criar as entregas do projeto;
 Formar, Treinar e Gerenciar os membros da equipe do projeto;
 Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas,
equipamentos e instalações;
 Implementar os padrões e métodos planejados;
 Gerar dados do projeto tais como: escopo, custos, cronograma e
informações sobre o andamento do projeto;
 Emitir solicitações de mudança;
 Implementar atividades de respostas a riscos;
 Gerenciar as partes interessadas;
 Gerenciar fornecedores;
 Coletar e documentar lições aprendidas;
Saída(s):  Entrega das Etapas/Marcos;

 Solicitações de Mudanças;
 Atualizações do Projeto;
 Informações sobre o Desempenho do Projeto;
 Alterações nos documentos do Projeto.
Processo 2.1.1 Distribuir Informações de andamento do Projeto
Objetivo: Distribuir as Informações à equipe do projeto e principais envolvidos – Dirigente do

Órgão, Líder, Responsáveis pelas Ações, monitores do Escritório de Projetos.
Ator : Gerente do Projeto e Gerência do Escritório de Projetos
Entrada(s):  Informações das Partes Interessadas

 Plano de comunicação
Descrição: Criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar informações do projeto de acordo

com o plano de comunicação. Gerar e distribuir as informações sobre o andamento
do projeto à equipe do projeto e principais envolvidos. A distribuição das
informações faz parte do gerenciamento das expectativas dos envolvidos e
contribui para a boa comunicação das informações do projeto.
37
Saída(s):  Informações sobre o Projeto
Processo 2.1.2. Gerenciar e mobilizar a equipe do projeto
Objetivo: Mobilizar a equipe necessária para o projeto, desenvolver a equipe do projeto,

acompanhar o desempenho da equipe.
Ator : Gerente de Projetos
Entrada(s):  Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Descrição: Confirmar a disponibilidade de recursos humanos, contratar equipe.

Melhorar competências da equipe
Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver
problemas e avaliar o desempenho dos membros da equipe.
Saída(s):  Designação da equipe do projeto e sua disponibilidade

 Avaliações de desempenho da equipe
 Solicitações de mudança de pessoal
Processo 2.1.3. Garantir a Qualidade
Objetivo: Auditar os requisitos de qualidade para garantir o uso dos padrões e definições
operacionais apropriados.
Entrada(s):  Plano da Qualidade do Projeto

 Métricas da qualidade
Descrição: O processo visa assegurar que um trabalho em andamento seja concluído de forma
a cumprir os requisitos e expectativas especificados.
Saída(s):  Solicitações de mudanças

 Atualizações nos documentos do projeto
Processo 2.1.4. Realizar Aquisições
Objetivo: Realizar aquisições de produtos / serviços externos para o projeto
Entrada(s):  Plano de aquisições para o projeto

 Propostas de fornecedores
38
Descrição: Processo de seleção de um fornecedor, obtenção de respostas de fornecedores,

adjudicação de contratos, celebração de aditivos.
Saída(s):  Contratos com fornecedores
Processo 2.1.5. Prestar Contas ao Investidor
Objetivo: Efetuar a prestação de contas do projeto ao investidor, através de Relatórios de

Desempenho e Status do projeto.
Ator : Gerente de Projeto / GEPES
Entrada(s):  Informações de andamento do projeto
Descrição: Apresentação dos resultados do projeto através de Relatórios de Desempenho e

Status, para o investidor.
Prestar contas significa demonstrar a correta e regular aplicação dos recursos.
Para tanto, não basta comprovar a execução do objeto. Deve-se demonstrar,
também, que o realizou com os recursos destinados para tal e com obediência às
normas legais aplicáveis à matéria. Essa é a essência do dever de prestar contas.
Saída(s):  Prestação de Contas realizada
Processo 2.1.6. Prestar Contas às partes interessadas
Objetivo: Efetuar a prestação de contas do projeto às partes interessadas, através de Painéis

de Controle
Ator : GEPES, GEPLAN e GECEPRO
Entrada(s):  Informações de andamento do projeto
Descrição: Apresentação dos resultados do projeto para o órgão fiscalizador, através de

relatórios e painéis de controle.
Prestar contas significa demonstrar a correta e regular aplicação dos recursos.
Para tanto, não basta comprovar a execução do objeto. Deve-se demonstrar,
também, que o realizou com os recursos destinados para tal e com obediência às
normas legais aplicáveis à matéria. Essa é a essência do dever de prestar contas.
Saída(s):  Prestação de Contas realizada
39
5.3. Processos de Monitoramento e Controle
Fase que ocorre paralelamente à execução do projeto. Tem como objetivo

acompanhar e controlar o que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas.
40
É, portanto, o processo de acompanhamento, avaliação e regulação do progresso

para atender aos objetivos de desempenho definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto.
O monitoramento é um aspecto do gerenciamento executado do início ao término do

projeto. Ele inclui a coleta, medição e distribuição de informações de desempenho e a
avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O controle inclui a
determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento
dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o problema do
desempenho.
A fim de realizar o monitoramento do Projeto, isto é, o acompanhamento das

atividades e entregas de produtos conforme planejado, serão realizadas pelo Escritório de
Projetos reuniões periódicas com o Gerente do Projeto e sua equipe.
Processo 3.1. Monitorar e Controlar o Projeto
Objetivo: Monitorar e Controlar os Trabalhos do Projeto
Ator : Grupo de Gestão Operacional do Projeto
Entrada(s):  Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável elaborado;

 Plano de Gerenciamento do Projeto elaborado;
 Mudanças validadas;
 Relatório de Status (Status Report), gerado ao final de cada mês de
execução do Projeto.
Descrição: Acompanhar a execução do projeto identificando possíveis desvios em

relação ao que foi planejado, e se são necessárias ações corretivas ou
preventivas.
Monitorar riscos existentes e identificar novos riscos.
Controlar as comunicações, permitindo que as partes interessadas
entendam a situação atual do projeto.
O gerenciamento do projeto será realizado através de plataforma de
gerenciamento disponibilizada (EPM), contendo o acompanhamento do
escopo, prazos, custos, riscos, e outros necessários.
Instrução de 2_IT_Atualização das informações na Ferramenta EPM

Trabalho:
Saída(s):  Solicitações de Mudanças;

 Informações para dar suporte ao relatório de status e medição de
41
progresso do projeto;
 Atualizações dos Documentos do Projeto;
 Registro das Lições Aprendidas;
O Gerente do Projeto deverá realizar reuniões periódicas com a equipe do projeto, a fim
de realizar as seguintes ações:
 Atualização / replanejamento do cronograma;

 Avaliação dos riscos e verificação de surgimento de novos riscos;
 Avaliação da situação orçamentária e financeira do projeto e sub-projetos;
 Ações para correção de problemas;
 Verificação de solicitações de mudanças de escopo, tempo e custos;
 Atualização do Plano de Gerenciamento do Projeto;
Processo 3.2. Gerenciar Mudanças
Objetivo: Revisar todas as solicitações de mudança, aprovar e gerenciar as mudanças.
Ator : Grupo de Gestão Operacional do Projeto
Entrada(s):  Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável elaborado;

 Plano de Gerenciamento do Projeto;
 Relatórios de desempenho;
 Solicitações de Mudanças;
Descrição: Gerenciar todas necessidades de mudanças no escopo do projeto, avaliando o seu

impacto nos custos e prazos previstos, formalizando as alterações no planejamento
do projeto.
Permitir que as mudanças sejam consideradas de forma integrada, reduzindo os
riscos do projeto.
Instrução de 3_IT_Gerenciamento da solicitação de mudança;

Trabalho:
Saída(s):  Solicitações de Mudanças Aprovadas ou Rejeitadas;

 Registros de mudanças;
 Atualizações nos documentos do projeto.
42
Processo 3.3. Validar o Escopo
Objetivo: Formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto.
Entrada(s):  Plano de Gerenciamento do Projeto

 Informações de Conclusão de Etapas do Projetos
Descrição: Registrar formalmente cada entrega do projeto. A formalização das entregas é

extremamente importante para garantir que as etapas realizadas no projeto foram
entregues satisfatoriamente, atendendo a expectativa do cliente.
Através da validação de cada entrega, o processo pretende proporcionar
objetividade e aumentar a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou
resultado.
Saída(s):  Entregas aceitas

 Solicitações de mudanças
 Informações sobre o desempenho do projeto
Processo 3.4. Controlar o Escopo
Objetivo: Monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar mudanças na

linha de base do escopo.
Entrada(s):  Plano de Gerenciamento do Projeto;

 Informações de desempenho do projeto
Descrição: O processo permite que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o
projeto.
Saída(s):  Solicitações de mudança

Processo 3.5. Controlar o Cronograma
Objetivo: Monitorar o andamento das atividades do projeto para atualização de seu

progresso e gerenciamento das mudanças.

 Cronograma do Projeto;
 Informações de desempenho do projeto.
43
Descrição: O processo fornece os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar

medidas corretivas e preventivas, minimizando os riscos.

Processo 3.6. Controlar os Custos
Objetivo: Monitorar o andamento das atividades do projeto para atualização do seu

orçamento e gerenciamento de mudanças.

 Requisitos de recursos financeiros para o Projeto;
 Informações de desempenho do projeto.
Descrição: O processo fornece os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de

tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando os riscos.

Processo 3.7. Realizar o Controle da Qualidade
Objetivo: Monitorar os resultados do projeto de acordo com os padrões de qualidade

relevantes.
Entrada(s):  Plano de Gerenciamento do Projeto (Plano da Qualidade do Projeto);

 Métricas da qualidade;
 Resultados obtidos (processo e produto). As informações sobre os resultados
esperados ou planejados (do plano do projeto) devem estar disponíveis
juntamente com as informações dos resultados reais;
 Solicitações de mudança aprovadas;
 Definições operacionais;
 Checklists;
Descrição: Monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de

acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para
eliminar causas de resultados insatisfatórios. Deve ser realizado durante todo o
projeto. Os resultados do projeto incluem tanto os resultados do produto quanto os
resultados do gerenciamento do projeto, tais como desempenho do custo e do
prazo.
O processo utiliza um conjunto de técnicas e tarefas operacionais para verificar se
44
a saída entregue cumprirá os requisitos.
Saída(s):  Medições de controle da qualidade;

 Solicitações de mudanças;
 Melhoria da qualidade;
 Decisões de aceitação. Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados. Os
itens rejeitados podem exigir retrabalho;
 Atualizações dos documentos do projeto.
Processo 3.8. Controlar Riscos
Objetivo: Melhorar o grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer do projeto a fim
de otimizar continuamente as respostas aos riscos.

 Registro dos Riscos
 Plano de Gerenciamento do Projeto (Plano de Gerência de Riscos)
Descrição: O Gerenciamento dos Riscos do Projeto inclui os processos de planejamento,

identificação, análise, planejamento de respostas (realizados pelo Grupo de
Trabalho durante a elaboração do projeto) e controle de riscos do projeto (realizado
na fase de monitoramento e controle pelo Gerente de Projeto).
O processo de Controlar Riscos envolve a implementação de planos de respostas
aos riscos, acompanhando os riscos identificados, monitorando riscos residuais,
identificando novos riscos.
Outras finalidades do processo determinam se:
- as premissas do projeto ainda são válidas
- a análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado
-as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo
seguidos
- as reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser modificadas
Saída(s):  Informações sobre o desempenho do projeto

 Solicitações de mudança
 Atualizações nos documentos do projeto
45
Processo 3.9. Gerenciar aquisições
Objetivo: Garantir que o desempenho tanto do fornecedor quanto do comprador cumprem

os requisitos de aquisição.
Entrada(s):  Plano de Gerenciamento do Projeto

 Contratos com fornecedores
 Solicitações de mudança aprovadas
 Relatórios de Desempenho do projeto
Descrição: Gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento dos contratos e

realizações de mudanças e correções nos contratos, conform necessário.
Saída(s):  Solicitações de mudanças;

Processo 3.10. Reportar desempenho
Objetivo: Entregar um Relatório de Status com informações sobre o andamento do projeto.
Entrada(s):  Projeto de Desenvolvimento Humano Sustentável

 Plano de Gerenciamento do Projeto
 Informações de Desempenho do Projeto
Descrição: Elaborar relatórios de Status informando o progresso do projeto.
Periodicidade: Mensal
Saída(s):  Relatório de Status
Processo 3.11. Validar indicadores
Objetivo: Validar os indicadores definidos no início do projeto.
Ator : GEPLAN / SGR
Entrada(s):  Indicadores definidos para o projeto
Descrição: Verificar se os dados obtidos pelos indicadores atendem às expectativas para as

avaliações do projeto. Se necessáro, rever indicadores ou formas de coleta de
dados.
46
Saída(s):  Indicadores validados
5.4. Processos de Encerramento
Esta fase consiste na finalização de todas as atividades que constituem o gerenciamento do

projeto, devendo, portanto verificar se os processos definidos estão completos. É ainda a fase em que
a execução dos trabalhos é avaliada, os documentos do projeto são encerrados, e as falhas ocorridas
são discutidas e analisadas.
Processo 4.1. Validar a Entrega Final do Projeto
Objetivo: Realizar a validação da Entrega Final do Projeto
Ator : Gerente do Projeto / GEPES
47

 Entregas validadas;
 Relatórios de Status do Projeto.
Descrição: Validar se a entrega do Projeto está de acordo com o que foi definido no
planejamento.
Saída(s):  Entrega Final Validada ou Solicitações de Mudanças
Processo 4.2. Encerrar o Projeto
Objetivo: Realizar o encerramento do Projeto
Ator: Gerente do Projeto / GEPES

 Entregas Validadas.
Descrição: É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de

processos no intuito de encerrar formalmente o Projeto.
O gerente do projeto deve revisar todas as informações prévias dos encerramentos
de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e
que o projeto alcançou seus objetivos.
Estabelecer os procedimentos para investigar e documentar os motivos de ações
realizadas caso o projeto seja encerrado antes de sua conclusão.
Anexo Termo de Aprovação Final e Encerramento do Projeto.
Saída(s):  Registro da Finalização do Projeto e das Lições Aprendidas

 Desmobilização da equipe
 Encerramento de contratos
Quando o projeto encerrar, será necessário inspecionar e verificar os entregáveis finais do projeto e
obter a aprovação formal junto aos envolvidos - stakeholders. Tal aprovação formal é o Termo de
Aprovação Final e Encerramento do Projeto (TAF).
48
Estado de Goiás - PNUD -
Bibliografia
1 - VIEIRA, Eduardo Newton Oliveira. "Caso 1.03 – Implantação de uma Metodologia de Gerência
de Projetos na Companhia Vale do Rio Doce" – Projetos Brasileiros – Casos Reais de
Gerenciamento;
2 - PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 4a Ed. - EUA :

Project Management Institute, 2008;
3 - VARELLA, Lélio, MOURA, Graciele, ANICETO, Cirléa. Aprimorando Competências de Gerente

de Projetos – Volume 1 – O Sucesso no Desempenho Gerencial. Brasport, 2010;
4 - MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. Sexta Edição;
5 - CARNEIRO, Margareth F. Santos, e colaboradores. Gestão Pública – O papel do

Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos e dos Escritórios de
Projetos na Modernização da Gestão Pública. Brasport, 2010;
6 - VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide - 4th Ed. -
Brasport - 4ª Edição, 2009;
7 - HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos – fundamentos: um guia prático para quem quer
certificação em gerência de projetos / Kim Heldman; tradução de Luciana do Amaral Teixeira. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005;
8 - Bizagi Process Modeler – Software utilizado no desenvolvimento dos fluxos.

Disponível em: http://www.bizagi.com/ .
9 - Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia

da Informação. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP / Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. - Brasília: MP, 2011.
10 – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK GUIDE) - Fifth Edition - Portuguese, 2013;
ANEXO
Anexo 1
Diretrizes para a elaboração de Propostas de Projetos
Para a elaboração de Propostas de Projetos recomenda-se a utilização de ferramentas e processos de

construção em grupos. Os detalhes de cada uma dessas ferramentas e processos sugeridos são
apresentados a seguir:
Passo n°1) Reunião de Kick-off meeting
A reunião inicial sobre a proposta visa propiciar interação entre a equipe e a exploração inicial do
escopo da proposta. Nesta reunião, os principais elementos devem ser expostos e discutidos de forma
geral a fim de que todos os membros do grupo fiquem cientes de todo o trabalho que será realizado.
Passo n° 2) Detalhamento da estrutura organizacional
Durante essa etapa o deve-se consultar o grupo sobre a estratégia organizacional a fim de
compor o organograma da proposta, a matriz de responsabilidades, o processo a ser adotado pela
equipe em caso de entrada de novos membros, re-alocação ou substituição. Deve também ser
levantada a necessidade de treinamento dos integrantes da equipe.
Passo n° 3) Construção de Árvore de Problemas e de Árvore de Objetivos
A justificativa é composta por dois tópicos: situação atual do problema ou necessidade a ser
resolvida e situação esperada ao final. Sugere-se a metodologia de construção de árvore de problemas
a fim de determinação da situação atual do problema ou necessidade a ser resolvida e a metodologia
de construção da árvore de objetivos para a definição da situação esperada ao final. Ressalta-se a
relação de interligação tanto entre a construção das duas árvores como entre os dois tópicos da
justificativa. Há, portanto, necessidade que o primeiro momento seja concluído para que o segundo
momento inicie.
1° momento – construção da Árvore de Problemas.

Para que a Árvore de Problemas seja construída deve-se, primeiramente, aplicar a técnica
brainstorming com foco e levantamento de problemas que fundamentam a proposta. Mesmo que o(s)
problema(s) já esteja(m) delineado (s), essa etapa deve ser implementada a fim de refinamento da
idéia de escopo.
Após a aplicação da técnica de brainstorming, deve-se conduzir o grupo a realizar análise sobre
todos os problemas identificados. O objetivo é que todos cheguem a um único problema central por
meio de consenso. O problema central será o cerne da árvore de problemas. Logo em seguida, o grupo
deve levantar todas as causas do problema, tanto as de primeiro nível como as de segundo nível e as
causas-raiz. Após essa etapa, o grupo deve levantar todos os efeitos do problema analisado.
2° momento – construção da Árvore de Objetivos
A Árvore de Objetivos é construída com base na Árvore de Problemas. Essa transformação

consiste em reformular as relações de causa-efeito da Árvore de Problemas em relações meios-fins.
Para tanto, as situações negativas devem ser reinterpretadas de forma positiva. Deste modo, cada
problema deve ser transformado em um objetivo, sendo o problema central correspondente ao objetivo
geral e todas as causas deste equivalentes aos objetivos específicos. Como a Árvore de Objetivos é
uma reinterpretação positiva da Árvore de Problemas, os efeitos dos problemas devem ser
transformados em impactos positivos.
Efeito Efeito Impacto Impacto
1° momento 2° momento
Problema
Central Objetivo Geral
Árvore de Árvore de
Problemas Objetivos
Causas de 1° nível Causas de 1° nível Objetivo específico Objetivo específico
Causas de 2° nível Objetivo específico
Causas de 2° nível Objetivo específico
Problema-terminal ou
causa-raiz Objetivo específico
3° momento – descrição da justificativa
A descrição da justificativa deve considerar tanto a Árvore de Problemas quanto a Árvore de

Objetivos. O primeiro tópico da justificativa “situação atual do problema ou necessidade a ser resolvida
pelo projeto” equivale ao detalhamento textual da Árvore de Problemas. Da mesma forma, a situação
esperada ao final equivale ao detalhamento textual da Árvore de Objetivos.
Passo n° 4) Identificação de beneficiários
Nesta etapa todos os stakeholders (partes interessadas) devem ser levantados e avaliados.
Após a identificação de todas as partes interessadas, estas devem ser avaliadas quanto aos seus
interesses e necessidades.
Identificação de Stakeholders
Stakeholders: Interesses e necessidades
Primários - Internos
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Primários - Externos
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Secundários - Internos
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Secundários -
Externos
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Passo n° 5)Detalhamento da Estrutura Básica do Projeto (EBP), a qual é composta por:

Estrutura Analítica do Projeto (EAP), atividades e recursos necessários para execução destas e
prazos de execução.
O detalhamento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a etapa principal de construção do

escopo. Esta deve ser realizada junto com todo o grupo de elaboração, sendo elaborada com uso de
software específico para esse fim (chartpro ou Xmind).
Após o detalhamento da EAP devem ser descritas as atividades necessárias para a execução
de cada pacote de trabalho. Em seguida devem ser estimados, para cada atividade, os prazos e
recursos necessários.
Passo n° 6)Elaboração de documentos de riscos
Nesta etapa, devem ser levantados todos os possíveis riscos por meio de técnica de
brainstorming. Para cada risco deve haver uma resposta de tratamento podendo ser: evitar, transferir,
mitigar ou aceitar para riscos do tipo “ameaça” e provocar, compartilhar, melhorar ou ignorar para riscos
do tipo “oportunidade”. As respostas a riscos que necessitarem de aporte de recursos financeiros
devem ser agregadas aos documentos de custos.
Passo n° 8) Levantamento de custos.
Nesta etapa,o grupo de elaboração da proposta deve realizar estimativas de custos para os
recursos descritos como necessários para execução das atividades.
Passo n° 9)Descrição do contexto legal do projeto
Nesta etapa deve-se consultar toda legislação relacionada ao projeto a fim de descrever o
contexto legal deste.

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Projeto não iniciado aguardando

Projeto com ações já em execução /

Projeto concluído com ações já

Projeto suspenso por algum motivo

Projeto não executado por não haver