TCCEC2010 FábioAraújoMagina

FÁBIO DE ARAUJO MAGINA
A IMPORTÂNCIA DO PROJETO NA ELABORAÇÃO DE

ORÇAMENTOS
LONDRINA
2010
FÁBIO DE ARAUJO MAGINA

ORÇAMENTOS
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Graduação em
Engenharia Civil da Universidade
Estadual de Londrina, como requisito
parcial à obtenção do título de graduado.
Orientador: Prof. Gerson Guariente Junior
Londrina
2010
ORÇAMENTOS
Trabalho apresentado para Conclusão de Curso, TCC, de Engenharia Civil em 2010.
AUTOR: FÁBIO DE ARAUJO MAGINA
Banca examinadora composta pelos docentes abaixo realizada em 03/12/2010
Profa. Dra. ErcíliaHitomi Hirota – Departamento de Construção Civil

Profa. Dra. Fernanda Aranha Saffaro – Departamento de Construção Civil
Prof. Dr. Gerson Guariente Jr. – Departamento de Construção Civil
Declaro que a versão impressa desse trabalho contém todas as correções e

adequações solicitadas pela banca examinadora efetivamente implementadas.
Declaro também que a versão eletrônica entregue corresponde com fidelidade ao
conteúdo da versão escrita.
Londrina __/__/__
______________________________
Prof. Dr. Gerson Guariente Jr. (Orientador)
DEDICATÓRIA
Aos meus pais a quem amo e admiro.

AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao meu orientador Gerson Guariente Jr. por todo

o suporte na orientação neste trabalho, além da paciência, sobretudo a
compreensão e a amizade que sempre demonstrou comigo em todas as fases do
desenvolvimento deste trabalho.
Aos engenheiros da empresa estudada por disponibilizar o material
utilizado neste trabalho, principalmente a Engenheira Lígia, amiga e grande
professora.
Aos colegas da faculdade que compartilharam comigo momentos
importantes ao longo desses cinco anos de curso, em especial ao Douglas Neves,
Fábio Rodrigues, Alisson Castro, entre tantos outros.
Gostaria de agradecer também algumas pessoas que são e foram muito
importantes para mim, que contribuíram para o meu crescimento não apenas
profissional como pessoal, minha namorada Bruna, que esteve ao meu lado boa
parte do tempo durante essa jornada e mesmo distante esse ano inteiro sempre me
apoiou e deu forças, meu irmão Luiz André que sempre esteve do meu lado nos
momentos felizes e nos difíceis também.
Um agradecimento especial aos meus pais, Lourdes e Luiz Carlos, que
fizeram o que fosse possível para que a minha passagem pela universidade fosse a
mais proveitosa e tranquila.
A toda a minha família que sempre estiveram do meu lado, minha vó,
Anita, meu avô Luiz, entre outros.
“A persistência é o caminho do êxito.”
(Charles Chaplin)
MAGINA, Fábio de Araujo. A importância do projeto na elaboração de
orçamentos. Trabalho de Conclusão de Curso em Engenharia Civil. UEL -
Universidade Estadual de Londrina, 2010.
RESUMO
Na atual conjuntura da indústria da construção civil, em que o mercado tem se

tornado cada vez mais competitivo, as empresas buscam reduzir os custos das
obras através de produções enxutas e orçamentos buscando ao máximo a
proximidade dos custos reais obtidos. Para se obter um orçamento com certo grau
de precisão e não apenas uma estimativa de custos, é necessário que o Engenheiro
Orçamentista tenha a sua disposição os projetos referentes ao empreendimento.
Sendo assim, o objetivo desse trabalho é verificar a importância do projeto na
elaboração do orçamento de uma obra. Para isso, foi feito um estudo de caso
analisando planilhas orçamentárias e de medição de dois empreendimentos, sendo
um deles, ausente de projetos. Os resultados indicam à importância do projeto no
processo de orçamentação para a prática de preços justos para ambas as partes,
empresa contratante e contratada.
Palavras-Chave: Orçamento – Projeto – Construção Civil

MAGINA, Fábio de Araujo. The importance of the project in the preparation of
budgets. Course Conclusion Work in Civil Engeenering. Universidade Estadual de
Londrina, 2010.
ABSTRACT
At the current juncture in the construction industry, where the market has become
increasingly competitive, companies seek to reduce the cost of works through lean
production and budgets in order to reach the proximity of the obtained actual costs.
To obtain an estimate with any degree of accuracy and not just a cost estimate, it is
necessary for the Budget Engineer to have at his/her disposal projects for the
enterprise. Therefore, the objective of this study is to assess the project's importance
in the preparation of a work‟s budget. As for that, a case study was conducted
analyzing budget and measuring spreadsheets of two projects, being one of them
with no design. Results show the importance of design in the budgeting process for
the practice of fair prices for both parties, the contractor and the hired party.
Keywords: Budgets – Projects - Construction

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - As fases envolvidas em um empreendimento e a capacidade de

interferência frente ao custo acumulado (HAMMARLUND & JOSEPHSON, 1992) .. 23
FIGURA 2 - Modelo de integração entre as partes envolvidas no processo de projeto
(FABRÍCIO & MELHADO) ......................................................................................... 26
FIGURA 3 - Implantação do Empreendimento A ...................................................... 33
FIGURA 4 - Implantação do Empreendimento B ...................................................... 34
FIGURA 5 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) das áreas 1,2 e 3.............. 37
FIGURA 6 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) da área 4 .......................... 37
FIGURA 7 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) da área 5 .......................... 38
FIGURA 8 - Zoom de um Projeto Hidráulico referente à fase pré-ampliação do
empreendimento A .................................................................................................... 39
FIGURA 9 – Zoom de um Projeto Elétrico referente à fase pré-ampliação do
FIGURA 10 - Zoom de um Projeto Arquitetônico referente à fase pré-ampliação do
FIGURA 11 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) do prédio 1 ..................... 41
FIGURA 15 - Zoom de um Projeto Hidráulico referente ao prédio 1 do
empreendimento B .................................................................................................... 43
FIGURA 16 - Zoom de um Projeto Elétrico referente ao prédio 1 do empreendimento
B ................................................................................................................................ 44
FIGURA 17 - Zoom de um Projeto Arquitetônico referente ao prédio 1 do
empreendimento B .................................................................................................... 44
FIGURA 18 - Trecho da Planilha Orçamentária de Elétrica (Prédio 1,
empreendimento B) ................................................................................................... 45
FIGURA 19 - Planilha Comparativa entre os resultados esperados para os itens
(serviços) em estudo ................................................................................................. 45
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2 OBJETIVO ......................................................................................................... 14
2.2 Objetivo Específico ........................................................................................... 14
2.3 Justificativa ...................................................................................................... 14
3 O ORÇAMENTO ................................................................................................ 16
3.1 A Importância do Orçamento ............................................................................ 17
3.2 Classificação do Orçamento ............................................................................. 17
3.2.1 Orçamento como Processo ........................................................................ 17
3.2.2 Orçamento como Produto .......................................................................... 18
4 O PROJETO ...................................................................................................... 21
4.1 Importância da qualidade do Projeto ................................................................ 22
4.2 O processo de projeto ...................................................................................... 25
4.3 Modelos de Contratação de Serviços ............................................................... 28
4.3.1 Contrato por Preço Global .......................................................................... 28
4.3.2 Contrato por Preço Unitário ........................................................................ 30
5 METODOLOGIA ................................................................................................ 32
5.1 Caracterização da empresa .............................................................................. 32
5.2 Caracterização dos empreendimentos ............................................................. 32
5.3 Delineamento da Pesquisa ............................................................................... 35
6 ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 36
6.1 Introdução... ...................................................................................................... 36
6.2 Definições... ...................................................................................................... 36
6.3 Análise do Empreendimento A ......................................................................... 37
6.3.1 Planilhas de comparação (Orçamento x Medição) ..................................... 37
6.3.2 Obtenção dos Itens (serviços) Críticos ....................................................... 38
6.3.3 Projetos referentes aos Itens Críticos ........................................................ 38
6.4 Análise do Empreendimento B ......................................................................... 40
6.4.1 Planilhas de Comparação (Orçamento x Medição) .................................... 40
6.4.2 Obtenção dos Itens (serviços) Críticos ....................................................... 43
6.4.3 Projetos referentes aos Itens Críticos ........................................................ 43
6.5 Análise Crítica dos Resultados ......................................................................... 44
7 CONCLUSÃO .................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 50
12
1. INTRODUÇÃO
No contexto atual da indústria da construção civil, em que cada vez mais

se buscam reduções nos custos das obras através de produções enxutas e
orçamentos buscando ao máximo a proximidade dos custos reais obtidos com
objetivo de se evitar gastos não planejados, a qualidade dos projetos apresentados
para elaboração do orçamento se torna cada vez mais importante. Essa importância
muitas vezes não é percebida pelos clientes no momento de solicitar um orçamento
ou abrir um edital de concorrência, tornando assim os valores orçados, estimados e
com alto grau de incertezas comparado aos que se poderiam ser apresentados caso
existissem projetos com um nível de detalhamento maior.
O processo de orçamentação através de composições unitárias, para ter um

grau de precisão razoável, exige um levantamento quantitativo apurado, o
que só é possível a partir do projeto arquitetônico completo e dos projetos
complementares.
No entanto, por ocasião da elaboração do orçamento é comum não haver
disponibilidade de projetos complementares, sendo que o levantamento é
feito a partir do projeto arquitetônico para todos os serviços. Para contornar
essa insuficiência de dados a designação de verba de serviço vem sendo
largamente utilizada pelos orçamentistas. No entanto, essa prática quando
efetuada indiscriminadamente leva ao aumento da imprecisão da estimativa.
(FORMOSO, et al,1986,p.42).
O custo de projetos em uma obra representa, aproximadamente, 5 % do

seu valor total. Esses valores podem ser largamente ultrapassados com demolições
e reconstruções causadas por falta de projeto, sem contar a perda da qualidade da
construção (SILVA, 2004).
Por esse motivo, há cada vez mais uma preocupação por parte das
empresas construtoras em investir nos processos de projeto como forma de integrar
os agentes envolvidos em todas as etapas do empreendimento, resultando em
projetos mais qualificados, reduzindo assim falhas ocorridas no processo de
orçamentação e produção, tendo como consequência reduções nos custos finais.
O orçamento como instrumento importante dentro do planejamento de
uma obra, depende do projeto para assegurar um completo levantamento
quantitativo de materiais, cotação de insumos devidamente especificados e assim
atingir um grau de precisão e confiança desejáveis. Um orçamento de qualidade
busca uma aproximação entre o custo final da obra e o valor previamente orçado
13
como forma de satisfação do cliente. Para que isso ocorra, é indispensável, dentre
outros fatores, que o engenheiro orçamentista além de seus conhecimentos
técnicos, tenha ao seu alcance dados e especificações documentadas (projetos,
memoriais descritivos e etc.) sobre o que será realmente executado.
14
2. OBJETIVO
2.1 OBJETIVO GERAL
Verificar a importância do projeto na elaboração do orçamento de uma

obra.
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
a) Identificar dentro dos itens (serviços) orçados, os críticos, ou seja, os

itens que apresentaram maior diferença de resultado representada
pela variação (orçado – executado) relativa ao valor orçado.
2.3 JUSTIFICATIVA
A indústria da construção civil vem passando ao longo dos anos por

inúmeros avanços tecnológicos e a intensa concorrência entre as empresas desse
ramo gera uma busca por diferenciais que as coloquem dentro desse mercado cada
vez mais competitivo.
Porém, devido a esse alto nível de concorrência e/ou muitas vezes com
disponibilidade baixa de recursos nas fases iniciais do projeto, as empresas se
vêem obrigadas a reduzir custos, reduções essas que acabam por atingir uma fase
importante dentro do processo de projeto que é a fase inicial, sem ter a noção de
que esses cortes de gastos indiscriminados nesta fase podem resultar na majoração
de custos no decorrer do empreendimento através de falhas e retrabalhos durante a
etapa de produção (MELHADO, 1995).
Uma fase que é muitas vezes afetada, nem sempre por escassez de
recursos, mas também por não ser considerada importante por parte de alguns
empreendedores é a fase da elaboração de projetos, fase na qual importantes
decisões são tomadas como forma de redução de futuros custos.
Seguindo esse pensamento, o presente trabalho se justifica pela
necessidade de se verificar a importância do projeto em etapas inicias de
15
empreendimentos e sua influência na elaboração de orçamento, como forma de

redução de custos finais de uma obra.
Essa análise pode contribuir com a sociedade contratante de serviços e
engenheiros a enxergarem de forma mais clara o valor do projeto dentro do
processo envolvendo um empreendimento.
16
3. O ORÇAMENTO
Considerando uma obra como uma atividade econômica, o aspecto custo

apresenta relevante importância. Essa preocupação com custos inicia-se antes do
inicio da obra, durante a fase de orçamentação, quando os custos prováveis para
execução da obra são determinados. O orçamento, como resultado do processo de
orçamentação, tem papel de destaque uma vez que dentro de um mercado
competitivo, como é o caso da construção civil, as empresas necessitam de um
controle dos seus custos sendo o orçamento o instrumento básico desse processo.
Segundo JESUS & BARROS (2009), “é possível afirmar que o orçamento
de uma obra ou atividade de orçar uma obra significa identificar previamente o custo
global que este deverá resultar ao seu final.”
Também para SOUZA (1987), o orçamento é considerado como um dos
principais itens a ser analisado dentro de um planejamento, podendo ser empregado
para analisar a viabilidade e rentabilidade de um empreendimento.
A partir da construção de um orçamento, gera-se fundamentos para que
os gestores tomem suas decisões, tracem metas e estratégias. Ou seja, é possível
fazer um planejamento. Entretanto, este planejamento na indústria da construção
civil deve ser flexível, uma vez que para o andamento de um empreendimento
existem variáveis externas, como mudança na economia, situação climática entre
outros fatores.
A elaboração de um orçamento pode ser realizada a partir das seguintes
análises: levantamento de quantidades, cotação de insumos, composição de preços
unitários, composição de BDI (Benefícios de Despesas Indiretas) e, por fim, a
montagem da planilha orçamentária.
No contexto da Construção Civil, o orçamento consiste em estimar os
seus custos para executar uma obra ou um empreendimento, sejam eles diretos e
indiretos.
Este levantamento de custo, de um modo geral, é feito com base na
quantificação dos insumos necessários utilizados para a execução de todos os
serviços que serão empregados.
17
3.1 A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO
Segundo SCARDOELLI (1994), há uma crescente importância dada à

orçamentação, com o foco não mais como um serviço burocrático e sim como um
instrumento de controle de custos e de integração entre os vários setores da
empresa, pois ela mostra uma visão ampla da situação financeira, permitindo
enxergar suas prioridades, maximizar a utilidade dos recursos com a minimização
dos custos, tornando-se, portanto uma fonte primordial para tomada de decisão.
Desta forma o planejamento, dentro do contexto da construção civil,
assume um considerável papel na gestão de custos de empreendimentos através da
construção orçamentária. Segundo KERN (2004), existe a necessidade de uma
interface entre a área orçamentária com a área de execução, com o objetivo de
trocar informações, tanto na fase de levantamento de custos quanto nas fases de
controle e apropriação destes custos.
3.2 CLASSIFICAÇÃO DO ORÇAMENTO
Existem dentro do processo orçamentário diversas formas de classificar

um orçamento, dependendo da necessidade da análise. Este pode ser classificado
como sendo um produto ou um processo.
3.2.1 Orçamento como Processo
Para CABRAL (1988), o orçamento como processo, também conhecido

como orçamento empresarial, abrange todas as áreas da empresa, acometendo
questões de vendas, produção, despesas de gestão, caixa e capital.
Esse tipo de orçamento visa estimar os custos a serem incorridos e o
faturamento que cada produto disponível pode alcançar, dentro de um determinado
período de tempo ou exercício tornando possível avaliar o desempenho e a projeção
do balanço do exercício atual ou subseqüente (CABRAL,1988).
Vale ressaltar que no setor da construção civil, cada empreendimento ou
obra apresenta riscos diferenciados, dados os fatores conhecidos no setor.
18
3.2.2 Orçamento como Produto
Na outra forma de classificação, para CABRAL (1988), o orçamento como

produto tem o objetivo de definir o preço de algum bem ou produto que a empresa
ofereça. Contextualizando para o setor da construção civil, esses bens e produtos
abrangem elaboração de projetos, elaboração de laudos técnicos, orçamento de
serviços de mão-de-obra, orçamento de construção, obras complementares, entre
outros. E tem por objetivo determinar o valor de uma obra ou serviço, e ainda
analisar a competitividade de seu produto no mercado.
Segundo o mesmo autor, este pode ser classificado pelos seguintes
critérios:
 Nível de decomposição do produto (global ou por partes)

 Nível de detalhamento (sumário ou detalhado)
 Ordenação cronológica ou histórica dentro do projeto (preliminar ou
definitivo)
 Grau de precisão (aproximado ou preciso)
 Método de cálculo (quantificação direta ou correlação)
 Finalidade
No que tange a construção civil, a bibliografia cita vários tipos de

orçamento de produto, que levam em conta a finalidade e a disponibilidade de
dados disponíveis, ou seja, existência de projetos e memoriais descritivos para
efeito da orçamentação. O nível de detalhamento e a precisão dos resultados
obtidos vão depender da quantidade e qualidade das informações disponíveis e das
necessidades exigidas pelo cliente. Dentre os tipos de orçamento, os mencionados
por MATTOS (2006) segundo o grau de detalhamento são: Orçamento Paramétrico,
Orçamento Preliminar e Orçamento Discriminado (ou Detalhado).
 Orçamento Paramétrico
É um orçamento aproximado, que como todos os outros levam em conta

a estimativa de custos, mostrando apenas o preço do serviço e preço total, servindo
19
apenas para avaliações iniciais, como estudos de viabilidade ou consultas rápidas

de clientes, permitindo a verificação da ordem de grandeza, adequação ao seu
orçamento, enfim, se deve ou não prosseguir na análise.
Na fase inicial do empreendimento, em que os projetos possuem baixo
nível de detalhamento, a obtenção da composição do custo se torna complicada,
tornando difícil a elaboração de uma estimativa de custos mais precisa.
(FORMOSO,et al., 1986)
Nesse sentido, MATTOS (2006) relata que nessa fase a estimativa de
custos pode ser feita através de dados históricos da empresa, através de projetos
semelhantes e através de indicadores genéricos, sendo o custo do metro quadrado
um desses indicadores. Dentre esses indicadores FORMOSO et al. (1986) cita
como os mais empregados o Custo unitário Básico (CUB) e o Sistema Nacional de
Pesquisa de Custos e Índices na Construção Civil (SINAPI).
 Orçamento Preliminar
Trata-se de um orçamento mais detalhado do que o paramétrico, já

pressupondo o levantamento de quantidades e cotação de preços dos principais
insumos e serviços a partir do projeto arquitetônico, levando a um grau de incerteza
menor do que o orçamento paramétrico, porém, por não contar com as informações
dos projetos complementares possui ainda um nível significativo de imprecisão.
O orçamento preliminar trabalha com uma maior quantidade de
indicadores, esses podendo ser por serviços ou etapas de obra, que segundo
MATTOS (2006) representa um aperfeiçoamento da estimativa inicial. Esses
indicadores facilitam o trabalho de orçamentação uma vez que servem para gerar
pacotes de trabalho menores. Ainda, para o mesmo autor, esses indicadores podem
ser gerados pela construtora através de obras similares anteriormente orçadas,
sendo ressaltado que embora existam diferenças nos projetos arquitetônicos esses
indicadores não flutuam muito.
 Orçamento Discriminado
20
Sua composição conta com uma relação extensiva de todos os serviços

ou atividades a serem executadas em um empreendimento ou obra. Este tipo de
orçamento é subdivido em grupos de serviços.
Segundo GONZALEZ (2008), cada serviço desta subdivisão tem um
preço unitário que é obtido através de composições de custos, ou seja, fórmulas
empíricas de preços. Estas fórmulas relacionam os custos unitários dos materiais,
dos equipamentos e da mão-de-obra com as quantidades de serviços, que são por
sua vez determinados no projeto.
A composição orçamentária, geralmente, é baseada em composições de
custos genéricas, que podem ser obtidas em tabelas ou livros (ou cadastradas no
software adquirido). No entanto, é passível de ser parametrizada de acordo com
cada projeto, ou seja, de acordo com GONZALEZ (2008), uma “verificação in loco
dos custos efetivos de execução dos serviços, com a medição dos materiais e
equipamentos empregados e dos tempos dedicados pelos operários a cada tarefa”.
A padronização neste tipo de serviços que podem ser executados em um
empreendimento ou obra é de suma importância para as empresas, uma vez que
facilitaria a execução e conferência dos resultados obtidos.
Neste tipo de orçamento, onde se busca detalhar mais cada serviço a ser
executado, é exigido um conjunto de dados do projeto. Esses elementos são
chamados de Especificações Técnicas, as quais contemplam as informações
relativas ao empreendimento que se pretende desenvolver. As especificações
técnicas são formadas pelos projetos complementares (estrutural, elétrico,
hidráulico, telefônico, prevenção contra incêndios, entre outros), projeto
arquitetônico e memorial descritivo.
21
4. O PROJETO
A definição mais utilizada para designar projeto é a de um esforço

temporário empreendido para se criar um determinado produto. Nesse sentido, para
MELHADO (1994), podemos encarar o projeto em dois âmbitos, um como a idéia de
projeto envolvendo todas as atividades, da concepção à entrega do produto final,
que seria o conceito de processo de projeto que será apresentado adiante, e outro
como a “arte” de se projetar, atribuindo detalhes e especificações técnicas ao
produto projetado.
Segundo MELHADO & AGOPYAN (1995), o projeto pode ser encarado
como uma “informação, a qual pode ser de natureza tecnológica (como no caso de
indicações de detalhes construtivos ou locação de equipamentos) ou de cunho
puramente gerencial - sendo útil ao planejamento e programação das atividades de
execução, suprimentos e contratações de serviços”.
A NBR 13.531 (ABNT,1995) define a elaboração de projeto como:
Determinação e representação prévias do objeto (urbanização, edificação,

elemento da edificação, instalação predial, componente construtivo, material
para construção) mediante o concurso dos princípios e das técnicas próprias
da arquitetura e da engenharia.
O projeto de engenharia corresponde à representação gráfica (desenho)

com todas as informações e especificações técnicas necessárias à execução do
serviço de engenharia.
Nesse sentido, para GONZÁLEZ (2008):
O projeto é composto por um conjunto de documentos, formalizados em

desenhos e texto, que descreve a obra, permitindo a contratação e a
execução. Pela complexidade e quantidade de informação envolvida, e
também pela tradicional fragmentação (existem diversos projetistas, cada
um responsável por uma parte do projeto), em geral o projeto é dividido em
documentos gráficos (tais como plantas arquitetônicas, estruturais, hidro-
sanitárias, elétricas, lógicas e outras) e documentos escritos (orçamento,
memoriais, especificações técnicas, cronograma, contratos e outros).
Podemos considerar o projeto como um dos elementos fundamentais do

processo de produção no setor da construção. É na fase de sua elaboração que o
produto é concebido e que os materiais e processos construtivos são especificados
22
e detalhados. O projeto é o grande elemento indutor da racionalização da

construção e da qualidade do produto final.
No entanto, para NOVAES & FRANCO (1997), verifica-se geralmente
uma separação entre a atividade de projetar e construir, atribuindo ao projeto
apenas um papel de instrumento, não merecendo uma profunda busca por
alternativas que melhor atendesse às necessidades do cliente, passando assim a
delegar as tomadas de decisões às etapas de obra.
Outros conceitos poderiam ser incorporados a esses, no entanto, quando
se fala em projeto de edificações, acredita-se que se deva extrapolar a visão do
produto ou da sua função. Nesse caso, fica claro que o projeto deva ser encarado,
também, sob a ótica do processo de produção (no caso, a atividade de construir).
4.1 IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO
Para a obtenção de um produto de qualidade é essencial que o

empreendedor dê o valor adequado à fase de projeto. É nessa fase onde os
maiores problemas relacionados aos custos finais da obra podem ser resolvidos.
HAMMARLUND & JOSEPHSON (1992) abordam essa idéia e defendem a
valorização das decisões tomadas nas fases iniciais correlacionando a possibilidade
de interferência e o custo acumulado de produção nessa fase de concepção do
projeto (Figura 1).
Observa-se no gráfico da figura, a significativa importância conferida
pelos autores à etapa inicial do empreendimento devido à possibilidade de redefinir
soluções durante o estudo de viabilidade e a concepção do projeto mesmo com a
disponibilidade baixa de recursos nessa fase do projeto.
23
FIGURA 1 - As fases envolvidas em um empreendimento e a capacidade de interferência frente ao

custo acumulado (HAMMARLUND & JOSEPHSON, 1992)
Costumeiramente, nas obras de construção civil nacionais, os projetos

não apresentam especificações técnicas e detalhamentos necessários para auxiliar
o processo produtivo, sendo os engenheiros e mestre de obras delegados a
desenvolverem soluções de forma improvisada, colocando esses agentes como
responsáveis por tomarem decisões que complementem os projetos, tornando
assim a obra exeqüível.
No âmbito da condição apresentada pelo projeto, MELHADO (1994)
aponta as seguintes dificuldades para obtenção da qualidade de um projeto:
 o prazo apresentado para a elaboração do projeto de arquitetura é

bastante reduzido, devido ao interesse para a aprovação do
mesmo junto aos órgãos competentes, e para obtenção de
recursos de financiamento;
 há uma maior preocupação por parte dos empreendedores com os
aspectos comercias, principalmente relacionado a área de
“marketing”, em relação aos da qualidade;
24
 devido à falta de recursos financeiros na etapa inicial do „processo

de projeto‟ ou até mesmo pelo fato de se considerar dispensável,
não há o detalhamento necessário do projeto, deixando-o à etapa
de execução;
 com a falta de recursos na fase inicial do empreendimento, e a
busca por reduções de custos nessa fase, muitas vezes, a escolha
e contratação de empresas ou profissionais projetistas tem como
alicerce a concorrência de preços;
 nesse contexto, MELHADO (1994) resume que o projeto “serve
para obter aprovação, para mostrar aos compradores, para
conseguir recursos de financiamento, para fazer orçamento,
permitir a contratação por concorrência e, apenas por último para
ser instrumento útil à execução da obra.”
Resultados de uma pesquisa promovida por SOUZA & MEKBEKIAN

(1993), em empresas de São Paulo associadas ao SINDUSCON, na qual é feita
uma auto-avaliação junto aos profissionais em relação a requisitos da qualidade em
suas respectivas empresas, mostraram que em grande parte as empresas admitem
problemas relacionados à qualidade em seus produtos, serviços e organização.
Entre os itens avaliados o que apresentou maior deficiência foi o “projeto”,
sendo que o “detalhamento das especificações técnicas” e o “controle da qualidade
do projeto” foram os pontos mais criticados. Verifica-se dessa forma que os maiores
problemas encontrados estão relacionados à parte de concepção do projeto como
um todo e na área gerencial das empresas, e não nas atividades de produção.
Outra pesquisa, realizada em alguns países da Europa, com intuito de se
obter números indicando as incidências e causas de falhas em edificações,
mostraram que 10% das falhas são causadas devido ao uso, 10% a 20% aos
materiais empregados, 20% a 30% ligados à execução, enquanto a grande maioria
35% a 50% tem como origem na fase de projeto. [CAVALERA RUIZ(1990); GARCIA
MESENGUER(1991)]
CIRIA (1998) relaciona como exemplos de causas de erros em projetos, e
como consequencia projetos mal especificados, detalhados e ou imprecisos, as que
seguem:
25
 Má interpretação das necessidades do cliente;

 Uso incorreto ou informação desatualizada;
 Má interpretação de normas de projeto;
 Escassa comunicação entre os vários profissionais de projeto.
O fator tempo tem se tornado cada vez mais um obstáculo à execução de

projetos considerados “ideais”, com alto nível de detalhamento e soluções técnicas
adequadas ao tipo de serviço. Na medida em que os empreendedores vêem como
necessidade a rapidez da execução da obra, seja por necessidades comerciais ou
por fatores de instabilidade do mercado, os projetistas passam a ter cada vez menos
tempo para pensar, planejar e buscar melhores alternativas para o projeto.
Nesse sentido, CAMBIAGHI (1992) ressalta uma falsa impressão por
parte dos empreendedores que afirmam que "o tempo 'gasto' com projeto e
planejamento 'aborrece' a todos (...). Poucos são os que valorizam e reconhecem a
importância daqueles que produzem idéias representadas no papel."
4.2 O PROCESSO DE PROJETO
O desenvolvimento de um projeto envolve a integração de processos que

devem ser compartilhados entre o cliente e os profissionais que definem o produto,
contratam projetos, planejam e executam a obra e as empresas e os profissionais
que desenvolvem todas as especialidades de projeto (PERALTA, 2002).
Dada a importância da qualidade do projeto dentro de um
empreendimento e buscando uma maior relação entre as etapas envolvidas nele, é
muito importante que haja uma integração entre empreendedores, projetistas e a
equipe de engenharia da empresa construtora. Surge dessa integração o conceito
de „processo de projeto‟, com o intuito de se reduzir falhas durante a fase inicial do
projeto evitando que sejam detectadas na fase de execução da obra.
Para FABRICIO (2002) no que tange agregar qualidade ao produto e
reduzir gastos na etapa de produção, o processo de projeto dentro do
empreendimento é a etapa mais estratégica.
26
Seguindo essa relação de atividades, para FABRICIO (2004), Processo

de Projeto:
[...] envolve todas as decisões e formulações que visam subsidiar a criação

e a produção de um empreendimento, indo da montagem da operação
imobiliária, passando pela formulação do programa de necessidades e do
projeto do produto até o desenvolvimento da produção, o projeto “as built” e
a avaliação da satisfação dos usuários com o produto (FABRICIO, 2004).
FIGURA 2 - Modelo de integração entre as partes envolvidas no processo de projeto (FABRÍCIO &
MELHADO)
O processo de projeto, levando-se em conta o empreendimento como um

todo e suas respectivas fases, envolve a colaboração principal dos seguintes
agentes: empreendedor, projetista, construtor e usuário. Sobre esses agentes
participantes do processo de projeto, MELHADO (1994) ressalta que todos possuem
interesses próprios e capacidade de intervir no processo, e também, interesses em
comum, como principal, a obtenção de sucesso do empreendimento.
Segundo o mesmo autor, no campo dos interesses comuns desses
agentes, o projeto tem a capacidade de assumir um papel fundamental, agregando
qualidade e eficiência ao processo construtivo, atingindo no âmbito da qualidade o
interesse de todos a seguir envolvidos:
27
 empreendedor, que com um produto de qualidade obtém

competitividade frente aos concorrentes, alcançando resultados
econômicos através de um produto de fácil aceitação e venda;
 projetista, que tem sua realização pessoal e profissional alcançada
perante um produto, ou uma parte dele, por si idealizado e de
sucesso;
 construtor, que com um certo nível de qualidade obtido, vê o
retrabalho nas fases finais ou após entregue o empreendimento
reduzido;
 usuário, que vê o desempenho final do produto de forma
satisfatória, obtendo assim um retorno do capital investido;
O autor ainda ressalta sobre os agentes que:
“A atuação e responsabilidades dos quatro participantes do

empreendimento deve ser alterada, em favor da qualidade e da
implementação de uma filosofia baseada em princípios de evolução
tecnológica, racionalização e construtibilidade, dando assim um novo
conteúdo ao projeto (MELHADO, 1994, Pág.86).”
Cabe lembrar, que o escopo de estudo apresentado neste trabalho

engloba empreendimentos fabris e não de edifícios, porém os ideais da qualidade
citados englobam qualquer produto da construção civil, tendo como principais
diferenciais os processos construtivos envolvidos.
Dentro do enfoque aqui apresentado, fica evidente a importância de um
processo maior de integração entre os especialistas envolvidos no projeto frente à
evolução apresentada pelo setor da construção civil e a consequente busca por
novas formas de soluções para os problemas complexos que a forma convencional
de projetar não está apta a responder. A cada vez maior subdivisão dos projetos,
dada a complexidade dos novos empreendimentos, torna maior a necessidade de
uma eficiente coordenação do processo de forma a buscar a qualidade do produto e
a conseqüente satisfação do cliente.
Dada essa dificuldade de integração do processo de projeto discutida ao
longo desse capitulo, fica clara a necessidade de rever a filosofia que tange o
28
desenvolvimento do empreendimento como forma de se reformular as diretrizes

para a elaboração do projeto.
4.3 MODELOS DE CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS
A base de um contrato se estabelece em um acordo entre duas ou mais

partes. O contrato providencia um registro de um compromisso e acordo entre o
contratante e o contratado. Se uma das partes falharem na sua função, o contrato
estabelece a base para decisões legais a serem tomadas. (FREITAS, ROSA,
ALENCAR apud BATAVIA, 2000)
O PMBOK (ANSI/PMI 99-001, 2004) define um contrato como: “um
acordo que gera obrigações para as partes envolvidas, e que obriga o fornecedor a
oferecer o produto, serviço ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele.
Nos contratos são descritas as regras, prazos, formas de pagamento e demais
obrigações contratuais. Ao contrato são anexadas as especificações técnicas que
são o escopo do produto ou serviço que está sendo contratado”.
A literatura apresenta diversas maneiras de se conceituar as modalidades
contratuais, sendo os modelos apresentados a seguir os mais comumente
utilizados:
4.3.1 Contrato por Preço Global
Nos contratos regidos por esse regime, o construtor tem a

responsabilidade de realizar e atender ao escopo e às disposições contratuais, por
um preço definido. O preço global traz garantias para o construtor e o contratante,
desde que haja disponibilidade de diretrizes fundamentadas no escopo de
fornecimento.
Segundo CARVALHO & PINI, o construtor deve esperar que sejam
oferecidas todas as condicionantes para a execução da obra, de modo claro. Por
outro lado, o contratante espera que o preço final cubra todas as decorrências de
custo, prazo e escopo (quantitativos e especificações).
Para os mesmos autores, o grau de definição dessas condicionantes,
destacando-se os projetos, estudos e levantamentos, está associado aos riscos de
29
conflitos por custos não previstos. Neste caso, o risco é praticamente todo restrito
ao contratado. Do mesmo modo, a transparência por parte do construtor, indicando
premissas técnicas adotadas e contingências de obra consideradas na formação do
preço, pode contribuir para a atenuação de conflitos propondo soluções conciliadas.
FREITAS, ROSA & ALENCAR destacam como vantagens e
desvantagens para essa modalidade contratual as seguintes:
Vantagens:

 “A medição é simples, uma vez que só há uma empresa
envolvida”;
 “Α equipe de fiscalização do cliente pode ser mais reduzida”;
 “Minimiza o acompanhamento físico e financeiro, pois a contratada
fica com o planejamento das atividades”;
 “A análise das propostas é mais simples, pois analisa-se somente
o valor global proposto”;
 “Os riscos de aumento de custos e não cumprimento dos prazos
ficam alocados na parte contratada”;
 “Motiva a contratada a executar os serviços com maior rapidez,
uma vez que o preço é global.”
Desvantagens:
 “O projeto executivo deve estar pronto ou ter informações

suficientes para permitir às proponentes orçarem, adequadamente,
os serviços o que pode alongar o prazo total do projeto”;
 “O escopo dos serviços deve estar bem definido, para evitar
futuras reivindicações por aumento de custos e prazos”;
 “Não pode haver atraso na entrega, após a assinatura do contrato,
dos documentos de projeto e equipamentos e materiais dando
pouca flexibilidade para o cliente executar mudanças”;
 “Qualquer alteração do projeto, ou escopo inicialmente fornecidos,
levará a nova negociação de preço e prazo, que alonga a duração
do projeto”;
30
 “Há a possibilidade dos preços ofertados serem maiores, se a

documentação de projeto não estiver bem definida e se os prazos
de entrega de equipamentos e materiais não forem bem
coordenados”;
 “Proporciona pouca flexibilidade ao cliente para mudanças, uma
vez que o escopo já esta definido, e caso haja, a contratada ira
reivindicar adicionais”;
 “O proprietário não tem controle do projeto e desta forma, poderá
ter conhecimento de quaisquer desvios de custos e/ou prazos
tardiamente.”
4.3.2 Contrato por Preço Unitário
Nos contratos regidos por esse tipo de regime, o preço é ofertado por
itens de trabalho, que podem ser caracterizados por unidades, volumes, etc. O
preço total da obra é resultado das quantidades executadas versus os valores
negociados para cada item.
Nesta modalidade de contrato, os pagamentos efetuados ao construtor
são baseados em uma medição precisa nas quantidades executadas em campo.
Em contraste com contratos por preço global, FREITAS, ROSA & ALENCAR
apontam que “o contrato por preço unitário permite alguma flexibilidade a qual
dependerá das variações na quantidade de trabalho encontrado durante a fase de
construção.”
Para CARVALHO & PINI, os contratos por preço unitário podem
representar um risco menor ao construtor quando da não disponibilidade de projetos
bem detalhados para execução do orçamento. Por outro lado, exige um maior
controle por parte da contratante, por meio do gerenciamento da obra.
FREITAS, ROSA & ALENCAR destacam como vantagens e
desvantagens para essa modalidade contratual as seguintes:
Vantagens:
31
 “Não é necessário ter 100% do projeto executivo, materiais e

equipamentos para fazer a contratação o que permite adiantar o
inicio da obra e portanto, reduzir a duração do projeto”;
 “Fácil acerto para preços de novos serviços”;
 “O custo é real (paga-se a quantidade de serviço efetivamente
executado)”;
 “Grande flexibilidade para modificações durante a fase de
execução”;
Desvantagens:
 “Medição trabalhosa, pois normalmente, existem muitos itens a

controlar”;
 “Necessidade de um maior número de fiscais em relação a
contratos de preço global e "turn-key"”;
 “As partes passam por constantes negociações de acerto de preço
de novos itens de serviços, não previstos inicialmente”;
 “Alto risco de ultrapassar a verba do contrato, pois as quantidades
são estimadas na fase de contratação, sem que se tenha o projeto
executivo totalmente concluído”;
 “O proprietário não tem um valor preciso e fechado para o projeto,
antes que este termine”.
32
5. METODOLOGIA
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O presente estudo de caso se utilizou de projetos e orçamentos de dois

empreendimentos. Tais informações foram retiradas de um banco de dados de uma
empresa construtora que atua no ramo de construções industriais localizada na
cidade de Londrina, no Paraná. Como forma de preservar dados confidenciais e
estratégicos da empresa, optou-se pela não divulgação do seu nome, sendo
referenciada neste trabalho como “Construtora”.
Com vasta experiência na área de construção industrial, a Construtora
especializou-se em alguns segmentos como: embalagens, alimentos e bebidas, que
necessitam de fábricas com ambientes sanitários de padrão GMP (Good
Manufacturing Practice). São as chamadas “salas limpas”, cuja montagem exige
larga experiência e equipes qualificadas.
5.2 CARACTERIZAÇÃO DOS EMPREENDIMENTOS
Os empreendimentos denominados neste trabalho de A e B, foram

escolhidos por possuírem características semelhantes (industriais do ramo de
produção e engarrafamento de bebidas), sendo obras pertencentes à mesma
empresa construtora e, principalmente, por apresentar a problemática abordada no
tema do estudo de caso, ou seja, ambos os empreendimentos foram orçados pela
Construtora, porém apenas o empreendimento B incluía os projetos à disposição da
Engenheira Orçamentista.
O empreendimento A aborda a ampliação do layout de uma indústria de
produção e engarrafamento de bebidas, localizada em Cabo de Santo Agostinho, no
Recife. Está ampliação possui uma área de aproximadamente 16.900 m² e é
subdividida em cinco áreas principais (Figura 3).
33
FIGURA 3 - Implantação do Empreendimento A
A fundação foi executada com estacas escavadas e blocos de concreto

armado; a supraestrutura varia entre os prédios, sendo estrutura metálica para os
prédios industriais e em concreto armado moldado in-loco para os prédios não
industriais; a cobertura é metálica para todos os prédios; as alvenarias são de
blocos de concreto não estrutural; os revestimentos variam de uma simples pintura
sobre o bloco até um revestimento mais elaborado (chapisco, reboco, pintura látex
ou revestimento cerâmico).
O empreendimento B, como citado anteriormente aborda a construção de
uma indústria de produção e engarrafamento de bebidas, localizada na região
metropolitana de Curitiba, no Paraná. Possui um total de aproximadamente 16.800
m² de área e é composta por seis prédios principais, conforme a figura 4 abaixo:
34
5.Circulação 1.Pavilhão
4.Portaria Coberta/ Industrial
Bicicletário
6.Conveniência 2.Prédio
3.Refeitório
Motoristas Social
FIGURA 4 - Implantação do Empreendimento B
A fundação foi executada com estacas cravadas pré-moldadas e blocos

de concreto armado; a supraestrutura varia entre os prédios, sendo pré-moldada,
moldada “in loco” e estrutura metálica; a cobertura também varia, sendo cobertura
metálica no pavilhão industrial e telhado verde sobre estrutura de madeira nos
demais prédios; as alvenarias são de blocos de concreto não estrutural para o
prédio industrial e de blocos cerâmicos de seis furos para as demais edificações; os
revestimentos vão desde uma simples pintura sobre o bloco até um revestimento
mais elaborado (chapisco, reboco, pintura látex ou revestimento cerâmico).
35
5.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O estudo teve inicio com uma revisão bibliográfica visando aprofundar

conhecimentos sobre o processo de orçamentação e execução de projetos.
Para realização do estudo de caso, inicialmente foram realizadas
reuniões com a Engenheira orçamentista da Construtora com a finalidade de se
estabelecer os empreendimentos que melhor se adequavam ao estudo.
Determinados os empreendimentos, posteriormente realizou-se uma
consulta inicial ao banco de dados da Construtora a fim de localizar as informações
necessárias e úteis para o desenvolvimento do trabalho. Por possuírem muitos
dados que não seriam necessários para o desenvolvimento do estudo, tornou-se
necessário analisar e executar uma filtragem dos dados de interesse para então
serem recolhidos os dados. Como resultados dessa filtragem foram localizadas as
planilhas orçamentárias, planilhas de custos e projetos referentes aos
empreendimentos em estudo, sendo esses dados as informações necessárias para
execução do estudo de caso.
Tratando de arquivos grandes, principalmente os projetos, o processo de
download dos dados empreendimento A levou duas semanas para ser executado.
Já o empreendimento B, por não apresentar projetos, foi necessário apenas dois
dias para execução do download dos arquivos.
Com as informações necessárias, procederam-se as análises das
planilhas orçamentárias e de custos, utilizando-se de planilhas do Excel como forma
de melhor exibição das comparações entre elas.
Em posse dos resultados das porcentagens das margens de lucro
esperados pela Construtora para os itens críticos analisados, sendo tais valores
variados, pelo fato de ser uma empresa que adota valores diferentes de BDI para
cada tipo de serviço, foram comparados os valores encontrados com os valores
esperados pela Consrutora.
Finalmente, são apresentados os resultados e conclusões das análises
realizadas para os dois empreendimentos estudados.
36
6. ESTUDO DE CASO
6.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta o estudo de caso desenvolvido, iniciando-se pela

comparação de valores finais de cada serviço, entre as planilhas orçamentárias
executadas durante o edital de concorrência e as planilhas de custos dos serviços,
checagem feita para os dois empreendimentos em estudo. Como resultados desta
análise foram feitas planilhas como forma de melhor visualizar essa comparação e a
partir daí serem observados os itens que obtiveram os resultados mais críticos, ou
seja, os itens ou serviços que apresentaram a maior diferença percentual de preço
entre o que foi orçado e executado sobre o valor orçado, sendo esse valor o
percentual de lucro esperado pela empresa para tal serviço. Como forma de não
estender demasiadamente o estudo foram selecionados os três itens críticos, ou
seja, os três itens que apresentaram maior diferença.
Em posse desses itens deu-se início a verificação da existência de
projeto para tais serviços. Como os prédios do empreendimento A não dispunham
de projetos, tendo apenas como base os projetos referentes à fase pré-ampliação,
verificou-se a influência dessa ausência de informações na execução do orçamento,
comparando com o empreendimento B, esse, contendo todos os projetos.
Essa comparação foi feita tendo como base os resultados esperados pela
Construtora para cada item. A partir dessas análises foram apresentadas pelo
pesquisador conclusões referentes ao estudo de caso abordado.
6.2 DEFINIÇÕES
Para que não haja dúvidas referentes às planilhas de custos

apresentadas nas análises a seguir é importante salientar que os modelos
contratuais negociados para ambos os empreendimentos em estudo foram em
regime globais sendo as planilhas de medição apresentadas, executadas apenas
para controle financeiro da empresa Construtora.
37
6.3 ANÁLISE DO EMPREENDIMENTO A
A seguir são apresentados os dados e as análises referentes ao

empreendimento A.
6.3.1 Planilhas de comparação (Orçamento x Custo)
São apresentadas a seguir, as planilhas comparativas de valores finais de

cada serviço (Figuras 5, 6 e 7).
%
ÁREAS 1, 2 E 3 CUSTO ORÇAMENTO VARIAÇÃO (VARIAÇÃO/O
RÇAMENTO)
Total Geral - ALVENARIAS 40.789,65 45.297,25 4.507,60 9,95%
Total Geral - INSTALAÇÕES ELÉTRICAS 268.214,27 282.616,02 14.401,75 5,10%
Total Geral - FECHAMENTO LATERAL 399.149,40 420.336,54 21.187,14 5,04%
Total Geral - INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 135.186,42 141.308,01 6.121,59 4,33%
Total Geral - ESTRUTURA METÁLICA E
COBERTURA 2.486.795,79 2.596.764,98 109.969,19 4,23%
Total Geral - FUNDAÇÕES 468.846,28 488.860,37 20.014,09 4,09%
Total Geral - DIVERSOS 228.095,51 232.494,80 4.399,29 1,89%
Total Geral - PISO EM CONCRETO
POLIDO 1.406.258,38 1.432.164,05 25.905,67 1,81%
FIGURA 5 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) das áreas 1,2 e 3
%
ÁREA 4 CUSTO ORÇAMENTO VARIAÇÃO (VARIAÇÃO/O
RÇAMENTO)
Total Geral - INSTALAÇOES ELÉTRICAS 198.085,20 210.751,39 12.666,19 6,01%
Total Geral - FUNDACÃO 273.779,16 288.163,43 14.384,27 4,99%
Total Geral - INSTALAÇOES HIDRÁULICAS 99.779,72 104.360,69 4.580,97 4,39%
COBERTURA 1.808.413,81 1.890.892,43 82.478,62 4,36%
POLIDO 784.568,68 810.727,09 26.158,41 3,23%
FIGURA 6 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) da área 4

38
%
ÁREA 5 CUSTO ORÇAMENTO VARIAÇÃO (VARIAÇÃO/O
RÇAMENTO)

COBERTURA 732.231,08 853.597,37 121.366,29 14,22%
Total Geral - INSTALAÇOES ELÉTRICAS 75.261,41 80.202,57 4.941,16 6,16%
Total Geral - INSTALAÇOES HIDRÁULICAS 37.910,77 39.651,28 1.740,51 4,39%
Total Geral - FUNDACÃO 139.466,94 145.080,78 5.613,84 3,87%
POLIDO 396.678,19 403.955,74 7.277,55 1,80%
FIGURA 7 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) da área 5
6.3.2 Obtenção dos Itens (serviços) Críticos
Em posse das planilhas comparativas acima apresentadas, classificadas

em ordem decrescente segundo a coluna de percentual entre a variação sobre o
orçamento, nota-se que os três serviços que aparecerem mais vezes entre os
maiores percentuais foram: Instalações Elétricas, Instalações Hidráulicas e
Alvenarias, sendo esses itens definidos como objeto do estudo.
Para esses itens críticos encontrados, as margens percentuais de lucro
esperado pela Construtora são: Instalações Elétricas e Hidráulicas – 10% a 14%;
Alvenarias – 7% a 10%.
6.3.3 Projetos referentes aos Itens Críticos
Como dito anteriormente, o empreendimento A não possuía nenhum

projeto das áreas relativas à ampliação, sendo disponibilizados em edital apenas os
projetos referentes à fase pré-ampliação, sendo esses os projetos utilizados como
base para determinação das especificações técnicas para execução do orçamento.
São apresentados a seguir, os projetos base disponíveis referentes aos
itens críticos encontrados.
39
FIGURA 8 - Zoom de um Projeto Hidráulico referente à fase pré-ampliação do empreendimento A
FIGURA 9 – Zoom de um Projeto Elétrico referente à fase pré-ampliação do empreendimento A

40
FIGURA 10 - Zoom de um Projeto Arquitetônico referente à fase pré-ampliação do empreendimento A
6.4 ANÁLISE DO EMPREENDIMENTO B
A seguir são apresentados os dados e as análises referentes ao

empreendimento B.
6.4.1 Planilhas de Comparação (Orçamento x Custo)
São apresentadas a seguir, as planilhas comparativas de valores finais de

cada serviço (Figuras 11, 12, 13 e 14).
%
PRÉDIO 1 CUSTO ORÇAMENTO VARIAÇÃO (VARIAÇÃO/O
RÇAMENTO)
Total Geral - ACABAMENTOS
DIVERSOS 68.097,60 76.972,61 8.875,01 11,53%
Total Geral - INSTALAÇÕES
HIDRÁULICAS 447.686,23 505.377,48 57.691,25 11,42%
Total Geral - FECHAMENTOS E
VEDAÇÕES 278.872,90 309.108,34 30.235,44 9,78%
Total Geral – ACABAMENTOS 525.152,55 579.829,89 54.677,34 9,43%
Total Geral – ALVENARIAS 221.351,97 243.773,76 22.421,79 9,20%
Total Geral - SALA DE ENVASE 752.674,28 828.613,81 75.939,53 9,16%
41
Total Geral – OMISSOS 404.266,33 444.586,71 40.320,38 9,07%

Total Geral - ESQUADRIAS E VIDROS 124.298,85 136.454,54 12.155,69 8,91%
Total Geral – DIVISÓRIAS 318.465,56 349.159,69 30.694,13 8,79%
Total Geral – PASSARELAS 185.607,86 200.167,01 14.559,15 7,27%
Total Geral – COBERTURAS 1.226.315,37 1.304.912,79 78.597,42 6,02%
Total Geral - ESTRUTURAS METÁLICAS 3.308.568,37 3.441.806,46 133.238,09 3,87%
Total Geral – FUNDAÇÕES 324.859,39 335.259,00 10.399,61 3,10%
Total Geral - ESTRUTURA DE
CONCRETO 3.433.107,04 3.504.908,83 71.801,79 2,05%
FIGURA 11 - Planilha Comparativa (Orçamento x Custo) do prédio 1
%
RÇAMENTO)

Total Geral - REVESTIMENTOS DE PAREDES 45.720,25 51.420,17 5.699,92 11,08%
Total Geral - INSTALAÇÕES HIDRAULICAS 212.469,90 238.852,78 26.382,88 11,05%
Total Geral - ESTRUTURA DE MADEIRA 299.041,82 335.005,82 35.964,00 10,74%
Total Geral - COBERTURA 132.820,75 148.125,69 15.304,94 10,33%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE PISO 59.243,68 65.498,64 6.254,96 9,55%
Total Geral - PASSARELA DE MADEIRA 33.333,75 36.677,02 3.343,27 9,12%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE
FACHADAS 10.279,12 11.208,19 929,07 8,29%
Total Geral - CONTRAPISOS 31.843,65 34.345,49 2.501,84 7,28%
Total Geral - REVESTIMENTOS PRIMÁRIOS 56.251,96 60.224,49 3.972,53 6,60%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE TETOS E
FORROS 15.956,17 17.035,69 1.079,52 6,34%
Total Geral - OMISSOS 1.553,76 1.656,33 102,57 6,19%
Total Geral - ESTRUTURA DE CONCRETO 206.416,13 209.596,72 3.180,59 1,52%
%
RÇAMENTO)
Total Geral - INSTALAÇÕES HIDRAULICAS 88.646,65 101.072,00 12.425,35 12,29%

42

Total Geral - OMISSOS 40.193,85 45.251,61 5.057,76 11,18%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE PAREDES 42.129,39 47.219,29 5.089,90 10,78%
Total Geral - ESTRUTURA DE MADEIRA 180.025,27 200.484,75 20.459,48 10,21%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE PISO 39.382,11 43.267,75 3.885,64 8,98%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE
FACHADAS 6.559,94 7.193,11 633,17 8,80%
Total Geral - CONTRAPISOS 27.104,68 29.534,20 2.429,52 8,23%
Total Geral - REVESTIMENTOS PRIMÁRIOS 37.029,42 39.961,01 2.931,59 7,34%
FORROS 12.743,74 13.634,25 890,51 6,53%
%
(VARIAÇÃO/
PRÉDIO 4 CUSTO ORÇAMENTO VARIAÇÃO
ORÇAMENTO
)
Total Geral - DIVERSOS 4.649,88 5.523,65 873,77 15,82%
Total Geral - INSTALAÇÕES HIDRAULICAS 5.624,12 6.611,15 987,03 14,93%
Total Geral - SOMBREAMENTO 3.535,27 3.995,78 460,51 11,52%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE PAREDES 3.730,96 4.147,28 416,32 10,04%
Total Geral - ALVENARIAS 4.952,94 5.504,02 551,08 10,01%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE FACHADAS 10.505,84 11.574,94 1.069,10 9,24%
Total Geral - ESTRUTURA DE MADEIRA COM
VIGAS METÁLICAS 121.315,92 133.122,09 11.806,17 8,87%
Total Geral - REVESTIMENTOS DE PISO 9.131,09 9.996,98 865,89 8,66%
Total Geral - REVESTIMENTOS PRIMÁRIOS 5.077,74 5.516,87 439,13 7,96%
FORROS 2.644,19 2.858,92 214,73 7,51%
Total Geral - CONTRAPISOS 5.997,85 6.469,08 471,23 7,28%

43
6.4.2 Obtenção dos Itens (serviços) Críticos
Os itens críticos foram determinados pelo empreendimento A por ser o

que não apresenta projetos, partindo dele a definição dos itens abordados como
objetos do estudo.
Cabe ressaltar que o valor das margens de lucro para tais itens se
mantém os mesmos relativos ao empreendimento A.
6.4.3 Projetos referentes aos Itens Críticos
Para o empreendimento B, o edital de concorrência disponibilizou todos

os projetos, sendo eles apresentados a seguir conforme os itens em estudo (Figura
19, 20 e 21). Cabe ressaltar para esses projetos, mesmo sendo básico, o nível alto
de informações e detalhamento dos mesmos.
FIGURA 15 - Zoom de um Projeto Hidráulico referente ao prédio 1 do empreendimento B

44
FIGURA 16 - Zoom de um Projeto Elétrico referente ao prédio 1 do empreendimento B
FIGURA 17 - Zoom de um Projeto Arquitetônico referente ao prédio 1 do empreendimento B
6.5 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS
Para o empreendimento A, observou-se que a não existência de projetos

para execução do orçamento, levou à designação de verba para os serviços de
Instalações Hidráulicas e Elétricas. Esse fato como apresentado nas referências,
leva a um aumento na imprecisão do orçamento. Para o empreendimento B, apesar
de o orçamento apresentar para esses mesmo itens a designação verba, os valores
45
são provenientes de planilhas orçamentárias detalhadas para estes serviços (Figura

22).
RELAÇÃO QUANTITATIVA DE MATERIAIS

PRÉDIO 1 - PAVILHÃO INDUSTRIAL (desenhos 1E1, 1E2, 1E5 E 1E6)
Quadros de Distribuição
QUANTIDADES PREÇO (R$)
ITEM DESCRIÇÃO U N. FABR.
TOTAL UNIT. TOTAL
Quadro de distribuição, tipo sobrepor, em chapa de aço com tratamento anti-corrosivo,
1 BRUM
completo, devendo conter o indicado no diagrama QD-1A pç 1 2.969,31 2.969,31
2 BRUM
completo, devendo conter o indicado no diagrama QD-1B pç 1 2.405,07 2.405,07
3 BRUM
completo, devendo conter o indicado no diagrama QD-1C pç 1 1.692,72 1.692,72
4 BRUM
completo, devendo conter o indicado no diagrama QD-1D pç 1 1.717,41 1.717,41
Quadro de distribuição, tipo sobrepor, para uso interno, capacidade de 8 módulos, mod.
5 BRUM
10208 pç 4
Disjuntor tripolar termomagnético, curva tipo C, mod. NZM, corrente nominal 160A, ref.
6 BRUM
NZM6-160/ZM6-160 pç 1
Disjuntor tripolar termomagnético, curva tipo C, mod. FAZ, nas seguintes correntes
nominais
. 20A (ref.: FAZ-3-C-20) pç 1
. 32A (ref. FAZ-3-C-32) pç 5
7 MÖELLER
. 50A (ref. FAZ-3-C50) pç 2
. 80A (ref. AZ-3-C80) pç 1
. 100A (ref. AZ-3-C100) pç 1
Disjuntor monopolar termomagnético, curva tipo C, mod. FAZ, corrente nominal 16A, ref.
8 MÖELLER
FAZ-C-16 pç 81
9 Interruptor de carga monopolar (1P), corrente nominal 20 A, mod. 15005 pç 27 MÖELLER
Contator tripolar 380 V, mod. DIL, nos tipos :
10 . DIL 00BM-10/380 pç 2 MÖELLER
. DIL 1M/11/380 pç 5
11 Botão de comando normal à impulsão, cor verde, 1NA+1NF, mod. M22-L-G pç 6 MÖELLER
12 Pára-raio eletrônico de baixa tensão, mod. SPC-S-20/385/4 pç 4 MÖELLER
13 Diversos vb 1
14 Mão de obra vb 1 3.851,83 3.851,83
SUB-TOTAL 12.636,34
FIGURA 18 - Trecho da Planilha Orçamentária de Elétrica (Prédio 1, empreendimento B)
Outro resultado importante observado foi que, tanto para Instalações

Hidráulicas como para Instalações Elétricas, a margem dos lucros esperados pela
Construtora para esses serviços é em torno de 10% a 14% e para Alvenarias de 7%
a 10%. A figura a seguir mostra a comparação entre os empreendimentos e se os
resultados esperados foram atingidos.
Resultados
Esperados
EMPREENDIMENTO A EMPREENDIMENTO B (% Variação
/
Orçamento)
Áreas 1,2 e
Área 4 Área 5 Prédio 1 Prédio 2 Prédio 3 Prédio 4
3
Total Geral - INSTALAÇÕES ELÉTRICAS 5,10% 6,01% 6,16% 10,91% 13,11% 11,33% 13,78% 10% a 14%
Total Geral - INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 4,33% 4,39% 4,39% 11,42% 11,05% 12,29% 14,93% 10% a 14%
Total Geral - ALVENARIAS 9,95% 7,20% 8,43% 9,20% 9,57% 9,34% 10,01% 7% a 10%
Valores esperados
Valores não esperados
FIGURA 19 - Planilha Comparativa entre os resultados esperados para os itens (serviços) em estudo
46
Nota-se com essa planilha, que para serviços mais específicos como é o
caso das Instalações Hidráulicas e Elétricas, que mesmo com a experiência da
Construtora em orçar obras desse padrão, o Empreendimento A não alcançou os
resultados esperados referentes aos lucros para esses serviços. Já o
empreendimento B alcançou e superou a margem para o prédio 4 no item
Instalações Hidráulicas.
O item alvenarias, por se tratar de um serviço de mais fácil levantamento,
ou seja, em posse do perímetro e do pé-direito dos prédios, se conseguiu atingir
uma estimativa mais precisa como demonstraram os resultados.
47
7. CONCLUSÃO
As conclusões a seguir são apresentadas em tópicos como forma de

melhor entendimento das mesmas.
 Grau de incerteza:
O desenvolvimento do orçamento da obra é tão mais preciso quanto

maior o grau de detalhamento do projeto, considerando que para os materiais
empregados utilizam-se listas de preços de mercado e para a mão de obra
empregada utiliza-se índices de produtividade históricos da empresa, ou tabelas
consagradas de mercado.
Para o caso de orçamento para obras com pequeno grau de
detalhamento do projeto, é necessário desenvolver estimativas baseadas em
experiências anteriores e tabelas mais genéricas. Neste caso as incertezas são
maiores, levando o Orçamentista a imputar maiores contingências para garantir o
retorno esperado do negócio. Esse processo é de difícil decisão dada a necessidade
de se chegar a valores competitivos para garantir sucesso na negociação. É muito
comum empresários reduzirem significativamente os valores do orçamento durante
as negociações, em função de não terem em mãos os valores mínimos que
garantem o retorno esperado, o que pode trazer problemas durante a execução da
obra, com discussão de pleitos ou até mesmo paralisações e rescisão ou anulação
do contrato.
O caso em estudo comprova esta situação, onde os resultados obtidos
com a execução da obra sem projeto (Empreendimento A) foram abaixo dos
resultados esperados para a empresa prestadora dos serviços (Construtora),
podendo ser ou por uma redução no preço além do que poderia ser praticado para
que houvesse um retorno esperado ou as contingências adotadas não foram
suficientes, considerando os itens mais significativos, objetos da análise.
 Contingências:
48
As contingências são valores acrescentados ao orçamento em função do

grau de incerteza do empreendimento.
Os tomadores de serviços devem se preocupar com esta questão e
avaliar a disposição de pagar mais por conta da não disponibilidade de projeto
detalhado e, portanto, necessidade dessas contingências.
É muito comum a compra de serviços sem um projeto detalhado quando
o prazo é fator determinante para isso. Nesse caso também é comum se pagar
mais, embora haja casos em que isso se processa de forma contrária, resultado de
negociação ou erros no orçamento.
O estudo deste caso não avalia essa questão, mas mostra, pelos
resultados, que a Construtora atingiu lucro menor que o esperado com a execução
da obra sem projeto (Empreendimento A), considerando os itens mais significativos,
objeto da análise.
 Modelo de Contratação:
Foram avaliados dois tipos mais comuns de contratação de serviços, para

incluir comentários e recomendações após a análise dos casos estudados.
Contratação por Preço Global:

Como citado anteriormente, esse foi o modelo adotado para as
contratações dos Empreendimentos A e B.
Nesse caso a empresa prestadora dos serviços assume todos os riscos
com relação aos resultados financeiros, uma vez que o preço da obra foi fixado na
negociação de contratação.
Como já mencionado anteriormente, esse modelo exige bastante
conhecimento do projeto, incluindo detalhes de materiais e mão de obra, de maneira
que o orçamento tenha consistência e precisão para garantir os resultados
esperados.
Os casos estudados mostram que no caso do Empreendimento B, para
os itens escolhidos para análise dentro do orçamento, atingiram resultados dentro
dos índices esperados pela construtora, enquanto que os resultados do
Empreendimento A foram abaixo do esperado para os mesmos itens avaliados.
49
Contratação por Preço Unitário:

Esse modelo é largamente empregado quando não existe projeto
detalhado no momento da contratação.
O desenvolvimento do projeto detalhado caminha em paralelo com a
execução da obra e, nesse caso, permite menor grau de detalhamento.
Esse modelo também impõe maior controle por parte do contratante, pois
exige equipe para conferência e validação dos quantitativos apresentados durante a
obra pela construtora.
Para auferir melhores resultados para o Empreendimento A esse modelo
seria o mais indicado, obviamente olhando pelo lado da construtora, mas temos que
lembrar que as incertezas também podem direcionar o resultado para o lado
inverso, onerando a contratante.
 A importância do projeto na elaboração do orçamento:
Considerando as análises e conclusões anteriores e os resultados

apresentados nas comparações entre os Empreendimentos A e B, podemos
concluir que a existência do projeto para formação do orçamento da obra é
fundamental para que se pratiquem preços justos.
Essa relação justa é fundamental tanto para a empresa contratante como
para a empresa contratada, fazendo com que haja equilíbrio financeiro para ambos,
além da consolidação de parceria, importante para perenizar as relações
comerciais.
Ainda em relação às análises apresentadas, verificou-se resultados
interessantes uma vez que esperava-se que os resultados obtidos para o
empreendimento A obtivessem uma maior variação percentual de lucro, ou seja,
onerando a empresa Construtora, porém o que ocorreu foi ao contrario. Este fato é
explicável, à medida que para esse caso a falta de projeto influenciou na elaboração
do orçamento, não tendo assim por parte da empresa uma base de valores que
garantissem o retorno esperado e talvez por isso, as contingencias adotadas e/ou a
redução de valores durante a negociação do empreendimento ocorreu de forma
incorreta.
50
REFERÊNCIAS
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O desenvolvimento de um projeto envolve a integração de processos que

Seguindo essa relação de atividades, para FABRICIO (2004), Processo

[...] envolve todas as decisões e formulações que visam subsidiar a criação

O processo de projeto, levando-se em conta o empreendimento como um

 empreendedor, que com um produto de qualidade obtém

O autor ainda ressalta sobre os agentes que:

“A atuação e responsabilidades dos quatro participantes do