Benchmarking-ul în cadrul proiectelor şi

programelor
 Cuprins:
1.1. Introducere
1.2. Folosirea Bechmarking-ului în România
1.3. Benchmarking în managementul proiectelor prin comparare şi adaptare
1.4. Metodologia de Benchmarking
1.5. Tipuri de Benchmarking
1.6. Indicatorii de performanţă cheie (operator servicii cu apă în România)
Studiu de caz (Procesul de Benchmarking în industria apei din România)
Concluzii
Bibliografie

2
 Benchmarking-ul în cadrul proiectelor şi programelor

1.1. Introducere

Benchmarking-ul, utilizarea indicatorilor de performanţă, reprezintă o tehnică importantă

şi extrem de utilă pentru îmbunătăţirea performanţei şi menţinerea avantajului competitiv.
Este o metodă structurată, practicată în lumea întreagă, prin care se identifică măsurile de
performanţă şi se adaptează pentru a îmbunătăţii performanţele şi calitatea. A fost lansată de
firma Xerox, care, de timpuriu, a descoperit şi aplicat benchmarking-ul în lupta cu concurenţa
în anul 1979-1980 şi a fost folosită intens de atunci.1
Rolul benchmarking-ul în creşterea competitivităţii societăţii este semnificativ.
Benchmarking-ul nu reprezintă un proces de copiere, ci prin compararea cu activitatea
unor lideri, organizaţiile ce aplică această procedură pot învăţa din experienţa acestora şi pot
identifica procesele ce reprezintă oportunităţi de îmbunătăţire.
Bechmarking-ul şi măsurile sale de performanţă pot lua diverse forme. În primul rând,
prin concentrarea pe factori ”interni” şi ”externi” poate fi folosit în două moduri, şi anume:
pentru a monitoriza în timp performanţele companiei şi pentru a compara performanţele
companiei cu cele ale altor companii din aceeaşi industrie, acest lucru fiind posibil prin
monitorizarea şi publicarea rezultatelor de benchmarking. În al doilea rând, benchmarking-ul
poate fi folosit pentru a determina zonele strategice de oportunitate şi îmbunătăţire, deoarece
informaţiile pe care le furnizează ajută conducerea să definească obiectivele precise pentru
politicile sale. În acest sens, W.E. Deming afirma: ”să poţi copia soluţiile implementate deja,
este un noroc. Necesar însă este să înţelegi teoria despre ceea ce doreşti să faci.”2

1
Benchmarking-ul a fost iniţial folosit în sectorul de producţie Xerox, pentru a examina costurile de producţie
unitare. Au fost selectate anumite produse, care apoi au fost comparate în ceea ce priveşte caracteristicile şi
capacitatea de operare a copiatoarelor performante. Componentele mecanice au fost demontate şi analizate.
Studiile incipiente ale benchmarking-ului erau numite controlul calităţii produselor. În general, benchmarkingul
a prins contur odata cu analiza copiatoarelor produse de filiara japoneză Fuji-Xerox şi apoi a altor produse
japoneze. Rezultatul cercetării au confirmat cost de producţie substanţial mai mare în Statele Unite. În urma
definitivării analizei asupra costurilor de producţie s-a constat că preţul la care competitorii vindeau copiatoarele
era egal cu costul de producţie al firmei Xerox USA. De aceea, pentru a-şi continua proiectele de afaceri,
producătorii americani erau nevoiţi să adopte rapid obiectivele de benchmarking, determinate de exterior, a se
vedea Manualul Naţional al Operatorilor de Apă şi Canalizare, Bucureşti, 2008, p. 28 şi urm. Sursa: www.ara.ro.
2
W.E. Deming, The New Economics, MIT Center for Engineering Study, 1993, SUA, a se vedea lucrarea
Popescu, Luminiţa, Gabriela, Politici publice, Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 345.

3
 Îmbunătăţirea performanţelor se realizează prin noi înşine şi prin învăţarea de la alţii, ”nu
se reinventează roata.”3
Benchmarking-ul este îndreptat mai ales, către înţelegere proceselor care duc la lipsa de
performanţă, lucru ce permite cunoaşterea metodelor care duc la obţierea unor performanţe
mai bune. Benchmarking-ul oferă managerilor obiective realiste şi permite elaborarea
strategiilor de eliminare a lipsurilor. Generează un număr de avantaje: stabilirea unor
obiective de performanţă despre care se poate demonstra că sunt realizabile; accelerarea şi
managementul schimbării; îmbunătăţirea poceselor; concentrarea asupra mediului extern;
înţelegerea sistematică a performanţei la nivel de excelenţă.4
O cerinţă majoră pentru benchmarking este folosirea unor informaţii relevante, deoarece,
în caz contrar, va însemna practic o epuizare inutilă de resurse care poate să nu fie motivantă,
mai ales pentru cei implicaţi în procesul îmbunătăţirii, şi care va îndruma eronat programele
de investiţii.

1.2. Folosirea Benchmarking-ul în România

În prezent, în cadrul companiilor, experienţa folosiri indicatorilor de benchmarking este

limitată.
Elementul esenţial al aplicării benchmarking-ului constă în înţelegerea nu atât a lumii
interne a companiei, ci, mult mai important, în evaluarea constantă a conjuncturii externe.
Numai în strânsa legătura cu eforturile susţinute de aplicare novatoare în afaceri a ”celor mai
bune” metode, industria românească se va revitaliza folosindu-şi propriile resurse.
Scopul benchmarking-ului este de a asigura o probabilitate cât mai mare de succes a
acestor eforturi.
Cu toate că îi sunt recunoscute valoarea şi aplicabilitatea ar putea fi dificil de
implementat. Printre problemele implementării benchmarking-ului în cadrul companiilor din
România se numără:5
 Decizia asupra activităţilor sau proceselor care să fie considerate etalon şi
comparabilitatea lor cu activităţile sau procesele din organizaţia dumneavoastră.

3
Creţoiu, Carmen, Mistoi, Gabriela, The self-evaluating frame of public functions by benchmarking, Suport de
curs, ”Universitatea Danubius”, Galaţi, p. 25.
4
Marinescu, Paul, Management de proiect, Editura Universităţii, Bucureşti, 2007, p. 168.
5
Marinescu, Paul, Management de proiect, Editura Universităţii, Bucureşti, 2007, p. 169.

4
  Alegera organizaţiei care poate fi considerată lider în domeniu care să ofere
etaloanele necesare.
 Opoziţia personalului.
 Constrângerile legate de resursele disponibile.
 Confidenţialitatea în obţinerea informaţiilor de la alte organizaţii.
 Faptul că deosebirile de performanţă pot fi generate de diferenţele dintre
cunoştinţele, aptitudinile, resursele şi cultura personalului angajat şi, prin urmare,
anumite practici de mare succes într-o organizaţie pot să nu aibă acelaşi efect dacă
sunt aplicate la alta.
 Benchmarkingul are de a face mai degrabă cu practicile curente, şi mai puţin cu
cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inovaţiile.
Totuşi, peste aceste limite, se poate trece dacă:6
 Cunoşterea propriei operaţiuni, atât punctele forte cât şi slăbiciunile.
 Cunoaşterea acelor organizaţii care excelează incluzând liderii, competitorii.
 Fixarea unor ţinte pentru menţinerea măsurilor de performanţă; incorporarea
celor mai bune practici.
 Măsuarea rezultatelor şi aspirarea continuă către o performanţă superioară.
Primele faze de introducere ale benchmarking-ului în România, se va adopta
benchmarking-ul metric. Benchmarking-ul poate fi privit ca un proces care evoluează şi de
aceea poate fi extins mai mult, o dată ce se va câştiga experienţa în folosirea sa.

1.3. Benchmarking în managementul proiectelor prin comparare şi adaptare

Există astfel posibilitatea organizării unor sesiuni de benchmarking care să vizeze

procesele de management al proiectelor. Managementul proiectelor poate fi interpretat ca un
proces format din subprocese, precum iniţierea proiectului, controlul proiectelor, soluţionarea
crizelor proiectului, transferul fazelor proiectului, încheierea proiectului, procese ce pot fi
descrise şi evaluate în ceea ce priveşte calitatea. În cele ce urmează vor fi definite trei procese:
procesul de iniţierea proiectului, procesul de control al proiectului şi procesul de încheiere a
proiectului.7

6
Marinescu, Paul, Management de proiect, Editura Universităţii, Bucureşti, 2007, p. 169.
7
Bodea, Constanţa, Constantin, Victor, Şerban, Revista Informatică Economică, nr. 3 (15), 2000, p. 39 şi urm.

5
 Procesul de iniţiere a proiectului: demarează cu repartizarea sarcinilor interne ale
proiectului şi se încheie cu distribuirea documentaţiei de iniţiere a proiectului. Sunt vizate
următoarele obiective:
 Instituirea proiectului ca un sistem social.
 Constituirea unei viziuni comune, de ansamblu a proiectului.
 Transferul cunoştiinţelor din faza premergătoare proiectului.
 Alcătuirea unor planuri adecvate pentru proiect.
 Proiectarea unei organizări corespunzătoare a proiectului.
 Alcătuirea echipei care va executa proiectul.
 Dezvoltarea culturii proiectului.
 Întocmirea documentaţiei proiectului.
 Planificarea şi efectuarea primelor activităţi de marketing pentru proiect.
 Îndeplinirea eficientă a procesului de începere a proiectului.

Conceperea procesului de iniţiere a proiectului determină rezultatele ulterioare. Această

activitate are un impact major asupra rezultatelor proiectului şi, în consecinţă, asupra
avantajelor urmărite prin îndeplinirea proiectului. Proiectarea procesului de iniţiere a
proiectului depinde de complexitatea proiectului şi nu de tipul proiectului sau de domeniul în
care activează respectiva companie orientată pe conducerea de proiecte.
Procesul de control al proiectului: începe prin repartizarea formală a sarcinilor de control
al proiectelor şi se încheie prin centralizarea rapoartelor despre starea proiectului. Sunt vizate
următoarele obiective:
 Stabilirea stării proiectului.
 Construirea unei viziuni de ansamblu a proiectului.
 Continuarea dezvoltării organizării şi culturii proiectului.
 Adaptarea obiectivelor proiectului.
 Întocmirea rapoartelor e stare.
 Identificarea unor relaţii noi în ceea ce priveşte contextul proiectului.
 Îndeplinirea activităţilor de marketing ale proiectului.
 Proiectarea şi îndeplinirea eficientă a procesului de control al proiectului.

Prin procesul de control al proiectului sunt îndeplinite următoarele activităţi: planificarea,

pregătirea, executarea şi încheierea controlului proiectului. Ca şi în cazul procesului de
începere a proiectului, proiectarea procesului de control al proiectului determină rezultatele
ulterioare.
Procesul de încheiere a proiectului: începe prin repartizarea formală a sarcinilor privitoare
la închiderea proiectului şi se termină prin închiderea contului de cheltuieli al proiectului.
Sunt vizate următoarele obiective:
 Planificarea şi finalizarea ultimelor activităţi ale proiectului.

6
  Desfiinţarea echipelor.
 Plata primelor acordate proiectului.
 Întocmirea documentaţiei.
 Punerea de acord asupra etapei ce urmează închiderii proiectului şi asupra
eventualelor evaluări a investiţiei.
 Proiectarea şi îndeplinirea eficientă a procesului de închidere a proiectului.

Prin procesul de încheiere a proiectului sunt îndeplinite următoarele activităţi:

planificarea, pregătirea, executarea şi finalizarea închiderii proiectului. Pentru a putea face
comparabil managementul diferitelor tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereşti, cele
de IT, cele de marketing etc. s-a introdus noţiunea de complexitate a proiectului. Criteriile
pentru construirea noţiunii de complexitate sunt: relevanţa strategică, interdependenţa şi
multitudinea activităţilor, dimensiunea (cost, durată), relaţiile cu mediul şi riscul de
acceptare.
Într-un proces de benchmarking, partenerii utilizează două categorii de complexitate şi
anume: complexitate medie şi complexitate mare. Modul cum un proiect este perceput într-o
companie, ca fiind de complexitate medie sau mare, influenţează modul în care este făcut
managementul acestuia, spre exemplu folosirea instrumentelor pentru managementul
proiectelor, alegerea managerului proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a clarifica
modul de percepţie a complexităţii unui proiect a fost dezvoltat un model de referinţă, numit
“cea mai bună teorie” (Best Theory).8 Aceasta este construită atât prin împrumutul unor
concepte din literatura de specialitate, cât şi prin consultarea unor experţi în managementul
proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi comparat cu orice tip de proiect de
complexitate medie sau mare într-un proces de benchmarking.
Sesiunile de benchmarking care vizează procesele de managementul proiectelor
presupune un proces de comparare a practicilor şi procedurilor cu acelea considerate cele mai
bune, pentru a identifica modurile în care o organizaţie poate face progrese. Astfel, se pot
stabili noi standarde şi obiective, care conduc la o satisfacere mai bună a cerinţelor
beneficiarilor, o calitate superioară a produselor şi serviciilor, scăderea costurilor etc.
Benchmarking-ul ajută organizaţiile să se concentreze asupra mediului extern şi să
îmbunătăţească eficienţa proceselor. Numărul mare de modificări ale mediului extern şi
frecvenţa acestora face ca nicio organizaţie să nu le poată ţine pasul. Concurenţa crescândă
există în orice domeniu, erodează constant eventualul avantaj deţinut de o organizaţie la un
moment dat, în timp ce pragul de intrare pe piată descreşte. Benchmarking-ul promovează un
8
Bodea, Constanţa, Constantin, Victor, Şerban, Revista Informatică Economică, nr. 3 (15), 2000, p. 39 şi urm.

7
climat favorabil schimbărilor, permiţând angajaţilor să-şi înţeleagă performanţele - cum sunt
realizate şi cum se compară cu ceilalţi – cu scopul de a deveni conştienţi de ceea ce ar putea
realiza. Benchmarking-ul nu înseamnă clonarea succesului altor companii întrucât ceea ce
reprezintă cea mai bună practică într-o organizaţie nu poate fi transferat imediat în alta, fără o
înţelegere amănunţită a cunoştinţelor care au condus la crearea standardelor acelei practici şi a
impactului pe care îl va avea acel proces asupra culturii organizaţiei, respectiv reacţiile
clienţilor şi ale angajaţilor. Benchmarking-ul merge mai departe decât simpla comparaţie cu
competitorii. El furnizează date semnificative asupra potenţialelor domenii care pot fi
îmbunătăţite şi cum se poate ajunge la aceasta.9

1.4. Metodologia de Benchmarking

După cum am afirmat, benchmarking-ul poate avea mai multe forme, una dintre ele deja
fiind dezvăluită, aceea a benchmarking-ul metric iar cea de-a doua formă fiind benchmarking-
ul procesual. 10
a) Benchmarking-ul metric – reprezintă o evaluare cantitativă comparată care
permite companiilor să-şi urmărească, în timp, performanţele interne şi să
compare activitatea prezentă cu nivelurile anterioare de performanţă sau cu cea a
altor companii similare, folosind Indicatori de Performanţă Cheie.
b) Benchmarking-ul procesual – necesită identificarea procedurilor specifice care
trebuiesc îmbunătăţite. Acest lucru se realizează prin folosirea unei tehnici de
”cartografiere a procesului”, această tehnică implică o anliză pas cu pas a
procesului analizat şi identificarea unor exemple externe de excelenţă în acest
proces. Aceasta permite stabilirea standardelor şi întreprinderea măsurilor
necesare pentru îmbunătăţirea performanţei companiei.
Unul dintre motivele pentru care benchmarking-ul a fost aşa de repede acceptat în
economiile de piaţă este faptul că, concepţiile şi principiile de bază sunt uşor de înţeles.
Totuşi, este important să se urmărească un format bine stabilit şi să se dezvolte un limbaj şi un
cadru conceptual de benchmarking comun pentru a fi potrivit nevoilor organizaţionale.
Aceasta va asigura faptul că mesajul este bine înţeles, fără folosirea de jargoane inutile şi va
asista în transferul procesului de învăţare.

9
Bodea, Constanţa, Constantin, Victor, Şerban, Revista Informatică Economică, nr. 3 (15), 2000, p. 39 şi urm.
10
Manualul Naţional al Operatorilor de Apă şi Canalizare, Bucureşti, 2008, p. 33. Sursa: www.ara.ro.

8
 Procesul de benchmarking constă întru-un număr de etape care pot fi revizuite şi
refolosite, după cum este demonstrat în modelul arătat în figura nr. 1.

Fig. 1. Model proces Benchmarking11

Etapa de Planificare
1. Alegerea zonei de referinţă
2. Definirea procesului
3. Identificarea partenerilor potenţiali
4. Identificarea surselor de informaţii şi selectarea metodei de colectare
Etapa de Analiză
5. Analiza informaţiilor şi selectarea partenerilor
6. Determinarea diferenţei faţă de benchmark
7. Stabilirea diferenţelor procesului
8. Stabilirea performaţelor viitoare
Etapa de Acţiune
9. Comunicare conducerii şi a celorlalţi
10. Modificarea obiectivelor şi dezvoltarea planului de îmbunătăţire
11. Implementare
12. Revizuirea şi calibrarea procesului

Cei care aplică benchmarking-ul trebuie să aibă dorinţa de a învăţa de la alţii,

conştienţi de faptul că operaţiile interne nu pot da întotdeauna cel mai bun răspuns la orice
problemă. Ei pot şi ar trebui să înveţe de la alţii, evaluându-şi constant activitatea comparativ
cu ce este mai bun în domeniu. Creativitatea, în completarea procesului de bază, nu poate
decât să aibă un efect pozitiv, trimiţând către rezultate superioare în activitatea de
benchmarking.

1.5. Tipuri de Benchmarking12

Există următoarele tipuri de benchmarking:

Bechmarking intern13 Se compară operaţiuni similare din cadrul
11
Manualul Naţional al Operatorului de Alimentare cu Apă şi Canalizare, Bucureşti, 2008, p. 34. Sursa:
www.ara.ro.
12
Marinescu, Paul, Management de proiect, Editura Universităţii, Bucureşti, 2007, p. 168 şi urm.

9
 unei organizaţii.
14
Benchmarking competitiv Se compară performanţele cu ale celor mai
buni dintre concurenţii direcţi.
Benchmarking funcţional Se compară metodele folosite de aceeaşi
funcţiune în diferite companii cu procese
similare.
Benchmarking generic Se compară procesele cu cele desfăşurate în
alte organizaţii.

Tipurile de benchmarking se disting în funcţie de ce comparăm:15

 Rezultatele.
 Care organizaţie implică cele mai bune rezultate?
 În ce domenii?
 Cum s-au obţinut acele observaţii?
 Cine sunt capabili de a le obţine?
 Procesul de a conduce la aceste rezultate.
 Strategia care stă la baza gestionării procesului.

1.6. Folosirea indicatorilor de performanţă (operator servicii cu apă în România)16

Este important pentru liderii din industria apei din România să poată demonstra
îmbunătăţirea serviciului operaţional şi al eficienţei pentru fiecare companie în parte. Cea mai
bună metodă de confirmare a acestor optimizări este folosirea ”Indicatorilor de
performanţă”.

13
Obiectul benchmarking-ului intern îl constituie propriile departamente, divizii sau campanii-surori ale aceluiaşi
concern, în vederea identificării celor mai bune performanţe ale unei activităţi date din cadrul aceleiaşi companii.
Aceasta urmăreşte îmbunătăţirea activităţii interne şi creşterea satisfacţiei clienţilor interni (ai angajaţilor) prin
reducerea variaţiilor calităţii şi productivităţii şi îmbunătăţirii abilităţii de comunicaţie şi de cooperare în cadrul
companiei. Tot în cadrul benchmarking-ului intern se încadrează şi benchmarking-ul care investighează eficienţa
proiectării şi implementării sistemului calităţii, a se vedea Creţoiu, Carmen, Mistoi, Gabriela, The self-evaluating
frame of public functions by benchmarking, Suport de curs, ”Universitatea Danubius”, Galaţi, p. 23.
14
Prin benchmarking-ul competitiv, compania se compară cu concurenţi prezenţi sau cu cei potenţiali din acelaşi
domeniu de activitate (de pe piaţa aceleiaşi game de produse), în vederea obţinerii de informaţii asupra
produselor, proceselor şi rezultatele concurenţilor şi compararea acestora cu rezultatele propriei companii, pentru
a trage învăţămintele ce se impun din diferenţele constate, a se vedea Creţoiu, Carmen, Mistoi, Gabriela, The
self-evaluating frame of public functions by benchmarking, Suport de curs, ”Universitatea Danubius”, Galaţi, p.
23.
15
Creţoiu, Carmen, Mistoi, Gabriela, The self-evaluating frame of public functions by benchmarking, Suport de
curs, ”Universitatea Danubius”, Galaţi, p. 25.
16
Manualul Naţional al Operatorului de Alimentare cu Apă şi Canalizare, Bucureşti, 2008, p. 42 şi urm. Sursa:
www.ara.ro.

10
 Indicatorii de performanţă sunt folosiţi pentru a furniza directorilor o perspectivă de
ansamblu asupra performanţei şi dezvoltării generale a utilităţii. Datele şi informaţiile
esenţiale ce au legătură cu performanţele obţinute vor fi disponibile, acestea se vor concentra
mai ales pe: activitatea economică principală a operatorului; folosirea resurselor esenţiale;
realizarea ţintelor de performanţă definite şi îmbunătăţirea obiectivelor.
Eficientizarea, îmbunătăţirea şi dezvoltarea operatorilor de apă este de obicei condusă, cel
puţin iniţial, de identificare unor soluţii la problemele operaţionale specifice ce apar din cauza
cererii directe de servicii din partea clienţilor şi din cauza incapacităţii infrastructurii
operaţionale desemnate să furnizeze aceste servicii. Proiectarea şi folosirea măsurilor de
performanţă necesare şi angrenate în benchmarking furnizează mijloacele prin care un
operator poate examina şi recunoaşte zone de acţiune într-o manieră proactivă atunci când
administrează operaţiile sale.
Folosirea indicatorilor de performanţă este acum o parte existentă a activităţilor
economice normale a tuturor operatorilor de apă moderni, pentru că:
 Furnizează informaţii esenţiale asupra paramentrilor cheie, de exemplu flux de
numerar şi parametrii de dezvoltare a serviciilor.
 Furnizează o parte esenţială a managementul întreprinderii, a controlului şi
monitorizării activităţilor oricărui operator de apă, furnizează date despre
performanţă şi informaţii esenţiale ce sunt folosite de către toţi directorii şi
Seniorii Manageri.
 Furnizează o metodă simplă dar eficientă de monitorizare a eficienţei globale a
departamentelor cheie şi a sectoarelor de lucru din cadrul organizaţiei.
 Pot fi folosiţi să demonstreze îmbunătăţirile continue ce au fost obţinute în ceea ce
priveşte dezvoltarea generală a eficienţei operatorilor de apă.
 Formează o parte integrală a sistemelor de raportare externe care sunt însărcinate
să menţină informaţi deţinătorii de interese în privinţa procesului realizat de
operator în atingerea obiectivelor de dezvoltare definite, a ţintelor de eficienţă
financiară şi operaţională şi a îmbunătăţirii performanţelor aprobate.
Indicatorii de performanţă propuşi sunt: operaţionali, manageriali, financiari şi de
management ai activelor. Din perspectiva conducerii, acestea nu ar trebui privite izolat,
deoarece ele reflectă zone foarte importante ale sectoarelor activităţii de apă din punct de
vedere al îmbunătăţirii dorite.

11
 Indicatori de performanţă operaţionali au menirea de a furniza date asupra producţiei
şi eficienţei atât în termeni materiali cât şi în termeni financiari. De exemplu: producţia de
apă; conformitatea cu cantitatea apei şi a apei uzate; consumul de apă; apa nefacturată.
Indicatori de performanţă manageriali indică scara de activitate, eficienţa şi
eficacitatea organizaţiei. De exemplu: acoperirea populaţiei; procentul de consumatori
contorizaţi; populaţia deservită pe angajat.
Indicatori de performanţă financiari se bazează pe indicatori diagnostic derivaţi din
declaraţii financiare. Reprezintă indicatorii de bază a ceea ce înseamnă sănătate financiară,
fiind şi uşor de colectat şi calculat. Aceştia se bazează pe analiza standard prin indicatori ai
situaţiilor financiare, în speţă profitabilitatea, lichiditatea şi solvabilitatea. Aceşti indicatori
trebuie separaţi de alţi indicatori financiari folosiţi în analiza proiectelor, decizii de investiţii
sau în analize de costuri operaţionale. Indicatorii au fost aleşi deoarece produc o imagine
generală asupra sănătăţii financiare a companiei şi indică abilitatea a priori a acesteia de a-şi
asuma şi finanţa un proiect.
Indicatori de performanţă privind continuitatea şi managementul activelor - au
meniera de a da unele indicaţii despre îmbunătăţirile fizice sau despre deprecierile suferite de
activele companiei. Este foarte important ca managementul activelor să fie considerat prioritar
pentru a ne asigura ca investiţile sunt bine direcţionate iar benchmarking-ul poate fi folosit în
această direcţie.

Studiu de caz – Procesul de Benchmarking în industria apei din România: 17

Benchmarking-ul este un instrument de comparare a performanţei ce permite aplicarea

celei mai bune practici într-un mod măsurabil, o cerinţă importantă, mai ales în România de
astăzi, când o dată cu aderarea la Uniunea Europeană, aceasta trebuie să demonstreze
îmbunătăţirea performanţelor, în special în sectorul cu apă.
Una din aparenţele problemelor în legătură cu benchmarking-ul este accesibilitatea
faţă de partenerii cu experienţă similară. În cadrul sectorului de apă şi canalizare din România
acest lucru nu ar trebui considerat o problemă.
17
Manualul Naţional al Operatorului de Alimentare cu Apă şi Canalizare, Bucureşti, 2008, p. 33 şi urm. Sursa:
www.ara.ro.

12
 I. Etapa de planificare:

Pasul 1. Selectarea zonei de referinţă

Unul dintre cele mai mai importante aspecte care trebuie luate în considerare, când se
stabileşte benchmarking-ul, este să se decidă zona pe care trebuie să se concentreze, deoarece
aceasta nu trebuie să ţintească toate domenii. Este posibil ca declaraţia de viziune a unei
organizaţii să furnizeze direcţia acesteia prin răspunsul la următoarele întrebări:
 Care sunt principalele activităţi ale afacerii noastre?
 Care aspect al afacerii va trebui îmbunătăţit pentru a câştiga cota de piaţă?
 Care vor fi cele mai semnificative îmbunătăţiri în privinţa relaţiilor cu clienţii?
 Ce domeniu de activitate, dacă va fi îmbunătăţit, va contribui cel mai mult la
”direcţia principală”?
 Ce impact va avea îmbunătăţirea din acest domeniul asupra celorlalte domenii
de afaceri?
Este posibil ca domeniile selecţionate să fie cele cu impact cel mai semnificativ asupra
maximizării veniturilor, minimizării costurilor, optimizarea trezoreriei şi îmbunătăţirea
relaţiilor cu clienţii.
Pentru a furniza maxim de beneficii, metodologia de benchmarking trebuie să fie
văzută din mai multe perspective: perspectiva planificării tradiţionale, perspectiva
aptitudinilor de bază, perspectiva clienţilor, perspectiva obiectivelor afacerii, perspectiva
îmbunătăţirii afacerilor.

Pasul 2. Definirea procesului

Având identificată zona de referinţă pentru benchmark, pasul următor implică
identificarea şi definirea procesului. Va trebui formată o echipă care să aducă maxim de
beneficiu. Se recomandă ca membrii echipei să acţioneze pe mai multe domenii sub
conducerea unei persoane numită responsabilă pentru a se asigura de atingerea direcţiei
strategice. Apoi se trece prin cele patru etape de definire a procesului care sunt:
 Definirea limitelor – stabilirea efectivă a limitelor nu este importantă, ci este important
ca fiecare echipă să înţeleagă şi să fie de acord să lucreze în interiorul limitelor;
limitele trebuie să fie stabilite rezonabil şi fără a fi prea ambiţioase la început; ar trebui

13
 să permită ca proiectul să fie terminat într-o perioadă rezonabilă de timp şi să
furnizeze rezultatelor intermediare pentru a încuraja echipa.
 Acordul privind evoluţia dintre primul şi ultimul pas al procesului – se referă la
persoanele care sunt implicate în toate etapele procesului; stabilirea exactă a ceea ce se
va întâmpla, când şi de ce; doar prin realizarea acestui lucru va fi stabilită situaţia
actuală, deoarece în multe cazuri realitatea situaţiei este destul diferită de ceea ce
prezintă manualele de instruire sau procedurile standard; identificând astfel fiecare
element al procesului este necesar ca acesta să fie sortat într-o secvenţă de evenimente
şi să fie produsă o diagramă de afinităţi care poate fi apoi dezvoltată sub forma de
grafic; graficul va identifica deciziile, întârzierile, repetiţiile, căile critice şi alte
aspecte necesare; echipa va trebui apoi să fie de acord cu cei mai importanţi paşi şi să
măsoare costurile şi timpul afectat; exacutarea de grafice permite identificarea
domeniilor în care există ineficienţe sau unde activităţile sunt dezvoltate într-un mod
neadecvat; aceasta este un punct potrivit pentru a furniza feetback iniţial asupra
erorilor şi suprapunerilor care au fost identificate şi pentru îndepărtarea din proces.
 Stabilirea unor definiţii de lucru comun în cadrul procesului – o descriere concisă a
obiectivelor proiectului trebuie făcută, ca de exemplu repararea unei conducte
principale de apă în 24 de ore; descrierea trebuie făcută exactă, pentru a evita
posibilele neînţelegeri; dacă, în momentul verificării, descrierea nu este pe deplin
înţeleasă acesta trebuie redefinită.
 Planificarea procesului – graficele sunt instrumente de ilustrare a proceselor în special
de benchmarking; maparea procesului poate fi uşor transformată într-o aplicaţie
software.

Pasul 3. Identificarea posibililor parteneri

Definirea procesului va sublinia o serie de domenii în care există oportunităţi de
îmbunătăţire. În unele situaţii soluţiile sunt disponibile în cadrul organizaţiei, dar pentru
îmbunătăţire, este uneori necesară şi chiar mai de dorit ca soluţia să vină din afara
organizaţiei. Dacă este necesară obţinerea unei soluţii din exterior, un instrument folositor în
determinarea potenţialilor parteneri este exerciţiul de brainstorming, cu scopul identificării
unor organizaţii mai performante. Trebuie să ne asigură că există un mix între organizaţiile
locale şi non-locale, alţi furnizori de apă şi utilităţi şi totodată companii din domeniul privat,
care furnizează servicii comparabile.

14
 Organizaţiile de multe ori se consideră ca fiind ”unice” în ceea ce priveşte domeniul de
activitate cu limitarea intrisecă pe care aceasta o impune în generarea de idei noi. În procesul
de îmbunătăţire este important să fie luate în considerare ideile creative şi uneori cele externe
procesului, altfel avantajul competitiv va fi compromis.

Interne Externe
Bibliotecă internă Bibliotecă naţională
Publicaţii corporative Internet
Baze de date interne Baze de date externe
Consultarea clienţilor Sondaje naţionale şi statistici
Studii de piaţă Târguri de afaceri, jurnale
Networking Furnizori, clienţi
Cunoştinţele angajaţilor Instituţii financiare
Asociaţii comerciale

Pasul 4. Surse de informaţii şi colectarea datelor

Obiectivul acestui pas constă în identificarea şi planificarea informaţiilor referitoare la
localizarea partenerilor potenţiali. Informaţii cu privire la potenţiali parteneri sunt disponibile
dintr-o varietate de surse, atât interne cât şi externe. Sursele tipice sunt: ONG-ul, media,
universităţi, instituţii profesionale, seminarii şi conferinţe, asociaţii de operatori.
II. Etapa de Analiză:

Pasul 5. Analiza datelor şi selectarea partenerilor

Acum este necesară analizarea datelor colectate, în scopul proiectării unei liste scurte a
partenerilor potenţiali. După aceea echipa trebuie să facă un scurt chestionar care să ajute la
structurarea discuţiilor cu potenţialii parteneri.

Pasul 6. Determinarea diferenţelor

Pentru a determina natura şi mărimea diferenţelor, trebuie comparaţi indicatorii proprii
şi cei ai partenerului selectat, în domeniul considerat. De exemplu, se poate ca în organizaţia
dumneavoastră viteza de rotaţie a creanţelor să fie de 90 de zile, în timp ce, cea a partenerului
să fie doar de 45 de zile. Prin discuţii şi comparaţii va deveni vizibil, că deşi organizaţia
parteneră are performanţe generale mai bune, s-ar putea să existe domenii în care compania
dumneavostră are performanţe mai bune. Acest lucru este important din două motive:

15
încurajează participarea partenerilor deoarece le dă posibilitatea să îşi îmbunătăţească
performanţele în continuare, iar dumneavoastră atingeţi standardul de benchmark18.

Pasul 7. Stabilirea diferenţelor între prcese

Odată ce validitatea şi magnitudinea decalajului au fost confirmate, este necesar să
stabilim motivele şi practicile din spatele acestora. Din nou, comparaţia şi dialogul pe baza
structurii proceselor respective vor sublinia zonele în care se pot obţine îmbunătăţiri. Aceste
îmbunătăţiri urmăresc: reducerea costurilor, reducerea timpilor şi optimizarea serviciului cu
clienţii.
Cultura şi tradiţia organizaţională au o influenţă semnificativă asupra performanţei
angajaţilor, de aceea întrebările vor fi direcţionate spre această zonă şi nu către procesul în
sine. Dacă vor fi necesare schimbări de ordin cultural, realitatea se va arata a fi dificilă,
deoarece, de cele mai multe ori, în cadrul unei organizaţii există un grad insuficient de
implicare pentru a influenţa volumul/gradul de schimbări necesare în susţinerea şi
introducerea celor mai bune practici.
Timpul şi costul pot deasemenea să influenţeze nevoia de schimbare mai ales când
acestea depăşesc valorile planificate în buget. Aceşti factori ar trebui să determine o revizuire
a situaţiei, etapa în urma căreia posibilele reproiectări ale obiectivelor şi ale calendarului
proiectului pot apărea.

Pasul 8. Performanţele viitoare vizate

Până la acest pas ar trebui deja să înţelegem în totalitate natura şi dimensiunea
decalajul şi ce ar trebui să fie implementat pentru a obţine o îmbunătăţire reală şi eficientă a
procesului. De aceea, cu scopul de a stabili ţinte pentru organizaţie, trebuie luate în
considerare resursele şi aprecierile culturale, temporare. În determinarea timpului necesar,
este prudent să luăm o marjă de până la 50% pentru a preîntâmpina orice întreruperi sau
abateri de la program.
La acest nivel o bună planificare a proiectului şi un bun manager sunt esenţiale.
Orarele trebuie să definească cât mai clar ţintele şi reperele pentru a uşura procesul de
comunicare. Planul de acţiune al proiectului ar trebui să cuprindă o detaliere completă a

18
Cuvântul ”benchmark” vine din geografie, unde înseamnă efectuarea de măsurători faţă de un punct de
referinţă. Într-un mediu managerial, ”benchmark” înseamnă o performanţă excelentă a unei companii-măsurată;
un punct de referinţă sau o unitate de măsură pentru a face comparaţii; un nivel de performanţă considerat ca
standard de excelenţă pentru un proces de afaceri specific.

16
resurselor: cine ce va face, când, cât va costa şi cât va dura. Fără acest nivel de contabilizare şi
detaliere, multe proiecte de benchmarking vor eşua.

III. Etapa de Acţiune

Pasul 9. Comunicarea
În cadrul proiectelor de benchmarking comunicarea clară şi convingătoare este
esenţială, mai ales atunci când obiectivul acesteia este înţelegerea recomandărilor şi
accepţiunea din partea tuturor celor implicaţi sau afectaţi de imagine.
Comunicarea va trebui să se facă atât între echipă şi organizaţie cât şi invers. Astfel se
vor crea oportunităţi pentru apariţia de comentarii şi contribuţii într-un spectru larg de oameni,
fapt ce va ajuta în acceptarea schimbărilor de concept de către persoanele neimplicate direct
în proiect, dar care sunt afectate de cerinţele sale.

Pasul 10. Ajustarea ţintelor şi dezvoltarea planului de implementare a

îmbunătăţirilor
Pentru că feetbackul este văzut ca rezultatul comunicării, va fi necesar să identificăm
dacă ţintele iniţiale sunt corespunzătoare şi juste. Ajustările aduse ţintelor vor trebui realizate
şi incorporate în versiunea finală a planului de implementare a îmbunătăţirilor aduse
proiectului. Astfel, se va prezenta stadiul dorit al procesului în relaţia cu timpul şi paşii
esenţiali pentru realizarea acestuia. Reperele şi obiectivele trebuie menţionate în planul ce va
fi transmis organizaţiei. Pentru a maximiza beneficiile de pe urma îmbunătăţirilor, managerul
de proiect va fi nevoit să facă o conexiune între obiectivele personale ale membrilor echipei şi
îmbunătăţirea procesului. La rândul lor obiectivele individuale şi cele ale procesului trebuie să
fie legate de cele ale organizaţiei, astfel este necesar ca managerii seniori să fie în concordanţă
şi să sprijine conceptele.

Pasul 11. Implementarea

Aşa cum indică şi numele, implementarea înseamnă livrarea îmbunătăţirilor procesului
şi etapa în care beneficiile sunt realizate. Implementarea nu este de cele mai multe ori uşoară
deoarece există o reticenţă generală la schimbare din partea oamenilor, iar acest lucru trebuie
manageriat cu precauţie, dar cu autoritate. Nu există niciun truc magic pentru o implementare
încununată cu succes, dar atenţia la detaliu şi o monitorizare frecventă sunt condiţiile
primordiale. Managerul de proiect este responsabil cu monitorizarea progresului în raport cu

17
reperele şi documentele transmise, proces realizat prin sesiuni regulate de discuţie cu echipele
ce se ocupă cu implementarea. Comunicarea frecventă a proceselor şi succeselor (atingerea
unei ţinte) întâmpinate va asigura interesul şi participarea din partea organizaţiei.
Managerul de proiect joacă un rol vital în această etapă fiind legătura între campionul
proiectului şi proprietarul procesului. De asemenea, este responsabilitatea managerului de
proiect să menţină informată echipa de management asupra succeselor obţinute şi economiilor
realizate în urma procesului de benchmarking astfel asigurând implicarea şi sprijinul viitor.
Aceste lucruri fiind obţinute, proiecte de îmbunătăţiri viitoare pot fi generate şi finanţate.

Pasul 12. Revizuire

Odată ce planul de implementare a fost urmărit/înţeles de întreaga echipă, inclusiv de
campionul proiectului, ar trebui ca progresul să fie raportat la obiective. Până la această etapă,
procesul ar fi trebuit să ajungă la nivelul de performanţă dorit.
Nu este ceva neobişnuit pentru organizaţii, ca odată ce au căpătat experienţa în
implementarea benchmarking-ului, să îţi creeze propria lor metodologie ce răspunde direct
nevoilor şi culturii organizaţionale. În ciuda acestui fapt, filosofia şi principiile generale vor
rămâne aceleaşi, obiectivul benchmarking-ul fiind de a conduce către o îmbunătăţire generală
a competitivităţii şi performanţei organizaţiei.
Beneficiile rezultate de pe urma benchmarking-ului nu au impact doar asupra
performanţei organizaţiei, ci şi asupra percepţiei clienţilor, a locului ocupat de organizaţie pe
piaţă.
Fig. 2. Beneficiile ce pot fi realizate prin intermediul benchmarking-ului, indicând când şi
cum aceste beneficii sunt livrate
Beneficiu Cum Când
Îmbunătăţirea performanţelor Îmbunătăţirea eficienţei şi Iniţial, atunci când procesele
şi a profitabilităţii. eficacităţii procesului, sunt analizate; apoi continuu
reducere costurilor asociate pe toată durata
pierderilor şi a erorilor de benchmarking-ului
duplicare.
Claritatea conducerii. Discuţii asupra La începutul proiectului
îmbunătăţirilor ce ar aduce
beneficiile cele mai mari.
Claritatea managementului şi Concentrarea asupra În primele trei luni
intensificarea comunicării. proceselor cheie face ca
managementul să fie

18
 direcţionat acolo unde este
necesar.
Economisirea sau utilizarea Procesele de analiză - aflarea În primele trei luni
eficientă a resurselor. a ceea ce se întămplă.
Creşterea eficienţei Înlăturarea erorilor, În primele trei luni
operaţiilor. pierderilor şi duplicării în
timpul proceselor.
Creştere de valoare sau Examinarea activităţilor În primele trei luni
reducere a activităţilor ce nu pentru a vedea care aduc sau
aduc valoare. nu valoare şi eliminarea celor
din urmă.
Provocarea gândirii actuale. A învăţa din greşelile altora Atunci când sunt accesate
economiseşte timp şi face ca reţele sau sunt contactaţi
procesul de învăţare să aibă potenţiali parteneri - în
loc mai repede. Aprecierea derulare
unor aspecte noi din cadrul
organizaţiei.
Concentrare externă şi Prin intermediul unei căutări Începe în primele trei luni şi
atingerea altor sectoare. de date şi colectarea/punerea devine evidentă pe parcursul
în reţea a informaţiilor. a 12 luni
Reduce pericolul de incendii Procesele devin mai eficiente Gradual, de la 1 lună mai
şi îmbunătăţeşte calitatea şi eficace. departe
timpului petrecut la locul
muncii.
Impactul puternic asupra La îmbunătăţirea proceselor Gradual, de la 1 lună mai
clienţilor şi furnizorilor. se iau în considerare şi departe
punctele de vedere ale
clienţilor şi furnizorilor.
Deschide uşi şi altor Această tehnică furnizează un Pe măsură ce benchmarking-
organizaţii. scop şi o limbă comună. ul extern progresează.

19
 Concluzii

Un benchmarking de succes se bazează pe realizarea unor factori importanţi şi

obiceiuri manageriale. Se cere implicare pentru a lua decizii de a pune baza obiectivelor
operaţionale într-un punct de vedere concentrat al mediului înconjurător. Trebuie să existe o
bunăvoinţă, din partea acelora ce realizează benchmarking, de a învăţa de la alţii. Trebuie să
se ştie că operaţiile interne nu pot avea întotdeauna răspuns la orice problemă.
Ei pot şi ar trebui să înveţe de la alţii să se măsoare constant pe ei cu cei mai buni din
industrie. Scopurile se bazează pe descoperirile benchmarking-ului de a atinge superioritatea.
Progresul se măsoară periodic pentru a aduce la zi poziţia organizaţiei către realizarea
benchmarking-ului. Rezultatele benchmarking-ului, în practicile procesului şi obiectivele
măsurate, se bazează pe ceea ce este mai bun în industrie. Scopurile contrastează cu estimările
intuitive şi imprecise a ceea ce trebuie făcut pentru a caracteriza căutările curente pentru
productivitate. Benchmarking-ul este calea raţională că organizarea satisface cerinţele
consumatorului şi va continua astfel, căci cerinţele consumatorului se modifică în timp.

20
Benchmarking-ul reflectă o atitudine de străduinţă pentru excelenţă în orice străduinţă a unei
afaceri.19
Benchmarking-ul va puncta întrebările la care trebuie să se răspundă, problemele ce
trebuie rezolvate, precum şi procesele şi procedurile care sunt necesare a fi perfecţionate. Este
important să se identifice întrebările pertinente pentru operaţiile pertinente ale campaniei.
Pentru a obţine o evaluare şi o comparaţie cât mai consistentă, trebuie întocmită o listă de
aspecte ce vor fi supuse procesului de benchmarking.20
Benchmarking-ul nu este un „moft”, ci o strategie de afaceri performantă. El ajută
managerii să identifice practicile ce pot fi adoptate pentru a construi planuri şi strategii
performante, credibile, preventive, completând iniţiativele noi în vederea dobândirii înaltei
performanţe – în fapt a performanţei superioare.

Bibliografie:

I. Literatura de specialitate:

- Bodea, Constanţa, Constantin, Victor, Şerban, Revista Informatică Economică, nr. 3 (15),
2000.
- Creţoiu, Carmen, Mistoi, Gabriela, The self-evaluating frame of public functions by
benchmarking, Suport de curs, ”Universitatea Danubius”, Galaţi.
- Manualul Naţional al Operatorului de Alimentare cu Apă şi Canalizare, Bucureşti, 2008.
Sursa: www.ara.ro.
- Marinescu, Paul, Management de proiect, Editura Universităţii, Bucureşti, 2007.
- Mitu, Ştefan, Frumuşanu, Gabriel, Neagu, Maria, Benchmarking, Editura Fundaţia
Universitară ”Dunărea de Jos”, Galaţi, 2000.
- Popescu, Luminiţa, Gabriela, Politici publice, Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
19
Mitu, Ştefan, Frumuşanu, Gabriel, Neagu, Maria, Benchmarking, Editura Fundaţia Universitară ”Dunărea de
Jos”, Galaţi, 2000, p. 22.
20
Creţoiu, Carmen, Mistoi, Gabriela, The self-evaluating frame of public functions by benchmarking, Suport de
curs, ”Universitatea Danubius”, Galaţi, p. 28.

21
 II. Literatura de specialitate străină:

- W.E. Deming, The New Economics, MIT Center for Engineering Study, 1993, SUA.

22