ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE

OS MESTRES DA QUALIDADE

Anthony Mercury Rosado Leitão

2013
Apresentamos o essencial da vida e da obra das seis personalidades que, em
nossa opinião, marcaram o movimento.
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os
nipônicos os consideram os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado
na década de 50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As
suas ideias foram a base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a
confiança na indústria americana. Mas seria injusto associar o movimento
apenas a estes dois gurus.
Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua
teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do
conceito de controle total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e
Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um
cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e sistematizou o uso das
sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi também o
grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi deu um forte impulso à
promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da
qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico. Fora
da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia
Kaisen, que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para
a melhoria contínua ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a
transição de técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e,
por fim, Blanton Godfrey (o atual presidente do Juran Institute).
Apresentamos, a seguir, um resumo da obra daqueles que a "Sociedade
Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da
qualidade.
A vingança dos pais da qualidade: “santos de casa não fazem milagres”. As
carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da qualidade, ilustram a veracidade
deste provérbio popular. Após a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os
empresários norte-americanos para a importância do conceito. Poucos foram,
no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A
mensagem seria ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas idéias
deram origem a um autêntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming
são tidos como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabeça
causaram aos norte-americanos. Nesse país, a dupla de gurus só seria
redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade
despertou e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis.
Frutos dessa revolução nasceram o prêmio da qualidade Malcolm Baldrige
Award e várias instituições de promoção da qualidade, como a American
Society for Quality Control (ASQC).
Muitos defendem que a atual supremacia industrial americana em áreas
estratégicas como os automóveis e a eletrônica (onde os japoneses foram reis
e senhores durante décadas) são o sinal mais visível desse esforço iniciado na
década de 80.
CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1926 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou

como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da
qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito
de zero defeito.
Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979
fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico
do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi
traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV,
Inc. Vive em Winter Park, Florida.
Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free. O essencial da
obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeito” (lançada em
1961) e de “fazer certo da primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa
conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de
acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e
acreditar que tudo pode ser aprimorado. Essa meta ambiciosa irá encorajar as
pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeito não é só um slogan. É um estandarte de
desempenho da gestão. Ele justifica esta idéia com a interrogação: “Se os
erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na
área industrial?”
Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e
não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas através do exemplo. Isso exige o empenho da alta administração e a
formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.
Crosby defende, ainda, a criação de um grupo estratégico de especialistas da
qualidade nas empresas.
Crosby considera a prevenção como o principal pilar da qualidade. Logo, as
técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controle são pouco
eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três
ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14
pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforço como um
processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser
perseguida de modo permanente.
Bibliografia:
Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967);
Quality is Free (McGraw-Hill, 1979);
The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);
Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984);
Running Things (McGraw-Hill, 1986);
The Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988);
Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989);
Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990);
Quality for the 21st Century (Dutton, 1992);
Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e
Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).

AS 5 ILUSÕES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY:

A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos
profissionais. Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Crosby
discorda desta visão:
Se concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez
da sua posterior resolução, podemos atingir zero defeito. O segredo
está na atitude de prevenção.
Mas na prática, a qualidade como tem sido praticada, resume-se às
ações de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007,
eles têm licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam
desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas continua a
despender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes
resultados. Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o
que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma atividade
nobre e necessária.
Há quem considere este princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que
as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na
crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de
sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os
governos e as organizações institucionais vivem na ilusão de que a
certificação, segundo as normas ISO9000, contém todas as
informações e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude
revela uma grande ingenuidade.
Na verdade, nenhuma outra área das empresas, como o marketing
ou as finanças, aceitaria uma normalização semelhante. A
certificação ou os processos de candidatura aos prêmios da
qualidade só beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às
seguintes cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:
A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se
que a qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos
clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente
é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois
é preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na
minha opinião, a qualidade significa conformidade com as exigências
do cliente (e não com especificações técnicas). Numa conjuntura de
negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as
promessas.
 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos
“programas” de qualidade falha devido à falta de empenho da alta
administração. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas
sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com
dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma
abordagem financeira. A determinação dos custos da não
conformidade tem outra vantagem: revelam onde concentrar os
esforços de prevenção.
A convicção de que é impossível fazer certo da primeira vez. A
sabedoria convencional diz que é caro fazer tudo certo da primeira
vez. Em 1961 criei o conceito de zero defeitos para combater esta
idéia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou
um linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsável pelo
serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar disso, o
nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram. A
empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação
na preparação dos quartos. Fazer certo da primeira vez é sempre a
melhor solução.
Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor
de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria
8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só
teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês.
Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de
todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e
hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um valor que só
é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho
das tarefas.
A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada
mais errado. A qualidade é uma responsabilidade de todos os
empregados e nasce do empreendimento de ações concretas. Não é
criada por departamentos, comissões ou normas impostas e
controladas por terceiros.

DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921

licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se
em Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados
Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para
dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade no Japão. O
impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje,
considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a
JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Prêmio Deming, que
premia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade.
Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardão alguma
vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro.
Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, o Presidente
Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o
livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande
mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa
atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of
Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings
Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é definida consoante as
exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em
permanente mudança as especificações da qualidade devem ser alteradas
constantemente.
Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É
preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da
mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até
aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção
criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o
sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos
trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são
responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é
remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom
trabalho.
“Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor, e não apenas mais”,
é uma das suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade.
”Os 14 passos recomendados por Deming” tornaram-se uma referência
universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram
objeto de livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão:
Japanese Methods for Productivity and Quality (George Washington University,
1981);
Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e
Out of the Crisis (MIT Press, 1986).

OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING:

1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.
4. Minimize os custos através a seleção de um fornecedor preferencial.
5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
6. Promova a aprendizagem no local de trabalho (training on the job).
7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por
ranking.
13. Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregados.
14. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

FEIGENBAUM, ARMAND

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Aos 24 anos era tido
como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em
1951 conclui o doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of
Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra
que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de
produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control
(ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968
fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro
honorário da ASQC, um justo prêmio para os seus 35 anos de atividade
profissional ligada à qualidade.
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade
total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um
instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do
que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a
qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É
voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente —
e não para o seu interior — redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).

ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química

Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi
um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE),
promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of
Tecnology. Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do movimento da
qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os
quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo
imperador japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre
controle de qualidade. Como membro do júri do Prêmio Deming, criou um
rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a empresa vencedora.
Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação.
Faleceu em 1968.
Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos
indivíduos ou grupos de trabalho que mais se destacam nos aspectos humanos
da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de
qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube
desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas
principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de
qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de
Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de
controle; e fluxos de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de
qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas
o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de
qualidade.
O sucesso desta idéia, principalmente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele
julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou
confucionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos da qualidade
registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em
mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os
círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”,
escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.
Bibliografia:
Guide to Quality Control (Kraus, 1976);
QC Circle Koryo (JUSE, 1980);
Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e
What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).

JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia e emigrou para os

Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua
atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi
professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de
consultor em 1950.
Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão (junto com
Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e consultoria.
Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado
nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os
japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em
1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior atividade de promoção da
qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro
intitula-se A History for Managing for Quality. O essencial da obra: Joseph
Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia
empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de
controle total da qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos.
Segundo uma óptica de resultados, a qualidade consiste nas características do
produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta
qualidade implica, geralmente, maiores custos.
De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou
erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para
as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos
fundamentais: “A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e
controle da qualidade.
No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo
das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a
maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam
que 85% dos problemas da qualidade são causados por processos de gestão.
Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve
ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a
separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que
remonta aos tempos de Taylor.
Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua
delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente
qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipes
autodirigidas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos
seguintes fatores: o empenho da alta administração; formação em qualidade
para todos os trabalhadores; a gestão participativa nas decisões; e a adoção
de objetivos da qualidade.
Bibliografia:
Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964);
Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna;
Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981);
Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988);
Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988);
Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e
A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).

A FAMOSA TRILOGIA DE JURAN:

MELHORIA DA QUALIDADE
1. Reconheça as necessidades de melhoria.
2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores.
3. Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes
de projeto e de facilitadores.
4. Promova a formação em qualidade.
5. Avalie a progressão dos projetos.
6. Recompense as equipes vencedoras. Faça publicidade dos seus
resultados.
7. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
8. Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
1. Identifique os consumidores.
2. Determine as suas necessidades.
3. Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4. Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5. Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
CONTROLE DA QUALIDADE
1. Avalie o nível de desempenho atual.
2. Compare-o com os objetivos fixados.
3. Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o
previsto.

TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão.

Ele recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição
para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi
tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de
novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).
Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na
Nippon Telegraph and Telephone.
Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram
as empresas que usaram as suas idéias com sucesso. Foi o caso da ITT.
Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua
contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa. Taguchi é diretor
executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O filho, Shin
Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto. O
essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção
desde o design até à transformação em produto acabado.
Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a
sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que
compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil.
São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros se
comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na
conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística
em relação aos objetivos fixados.
A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18
meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo
de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo
seu processo de fabricação.
Bibliografia:
Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986);
System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e
Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central Quality Control
Association, 1980).