Balanced Scord Card

SPECIALIZATION IN FINANCE
AND CONTROL MANAGEMENT
BALANCED
SCORECARD
Módulo:
Diseño y Monitoreo
Del Negocio
www.aden.org
PROFESOR
Alberto J. Waisman
Phd Candidate (Universidad de Jaen, España). MBA (The
American University – Washington,D.C.). Contador Público
Nacional (Universidad Nacional de Cuyo, Argentina). Programa
de Desarrollo Gerencial (Universidad Adolfo Ibañez, Chile). Ex
Gerente General de Sarmiento Outdoor USA, Miami. Ex Gerente
de Administración, Finanzas y Sistemas de Cervecerías Quilmes
S.A.- Mendoza, Argentina (Grupo Bemberg). Ex Jefe de Finanzas
de José Cartellone Construcciones Civiles S.A., Mendoza,
Argentina. Consultor de empresas y organizaciones públicas y
privadas. Vicepresidente de Finanzas de Alta Dirección.
E-mail: awaisman@aden.org
1
OB J E T I V O S
Al finalizar el módulo el participante podrá:

A nivel de conocimientos
Adquirir los conceptos de Planificación Estratégica.
Conocer la filosofía del Cuadro de Mando Integral.
A nivel de habilidades
Contar con las herramientas necesarias para construir
un Modelo de Planificación Estratégica.
Desarrollar las habilidades necesarias y suficientes
para poder construir el modelo del Cuadro de Mando
Integral
A nivel de actitudes
Fomentar la utilización del Cuadro de Mando Integral
en su empresa.
METODOLOGIA
9 Enfoque teórico-
teórico-práctico
9 Interactividad entre los asistentes y el profesor.
9 El módulo será dictado en un lenguaje
amigable,
amigable con utilización de términos técnicos
sólo cuando sea imprescindible.
9 Recurrente apelación a lo esquemático y
visual.
9 Se propiciará el trabajo en equipo.
9 Se procederá a la construcción del Cuadro de
Mando Integral para cada una de las empresas
que participen en el programa..
2
Algunas consideraciones
9 Objetivo del Taller

9 Sobre el tiempo de implementación del
CMI
9 Sobre lo que Uds. realizarán hoy día
9 Sobre mi conocimiento de las industrias
y mercados.
9 Sobre el Soft
• Antes de pasar al paso siguiente grabe la acción que
realizó.
Estructura de la Presentación
Definición de los Temas y Perspectivas
Definición de los Objetivos e Indicadores
Construcción del Mapa Estratégico
Selección de las Metas
Definir Rangos de Control
Definir Programas de Acción
Construcción del ME de Control
Conclusiones
3
Los Temas Estratégicos
Reflejan la visión de los directivos de lo que debe

hacerse internamente para alcanzar los resultados
estratégicos.
No reflejan resultados:
“mejor valor para el accionista”, “mayor retención de
clientes”, “mayor cuota de mercado”
Sino que están vinculados a …

Lo que debe hacerse internamente para alcanzar los
resultados estratégicos.
• Construir la franquicia • Desarrollo de nuevos
productos
• Desarrollo de nuevos
servicios
• Penetración en nuevos
mercados
• Acceder a nuevos
segmentos de clientes
Expansión
4
• Incrementar el valor • Cruzar servicios de
del cliente: venta.
Aumentar, profundizar o • Ser un consejero o
redefinir las relaciones consultor de
con los clientes actuales.
confianza.
• Transformar clientes
no rentables.
Profundización

• Alcanzar la excelencia • Alcanzar el cero
operativa: defectos
Mediante la gestión de la • Mejorar la puntualidad
productividad interna y y eficacia de la
la gestión de la cadena
de aprovisionamiento, y
producción
la entrega de los • Mejorar la gestión de
productos a los clientes. los activos
• Mantener un personal
Operación preparado y motivado
5
• Ser amables en el trato • Mantener y mejorar el
Gestionar las relaciones medioambiente.
con terceras personas • Obtener apoyo
legítimamente
interesadas (stakeholders)
público.
• Mejorar la imagen
pública
Vínculos

Reflejan lo que el equipo directivo cree que debe
hacerse para alcanzar el éxito
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Liderazgo Incrementar Alcanzar la Ser un buen

Perspectiva de el valor del excelencia ciudadano
Interna Producto cliente operativa empresarial
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
6
comunes a todas las Empresas
Reflejan lo que el equipo directivo cree que debe
hacerse para alcanzar el éxito
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Crecimiento de Aumentar la
Incrementar Alcanzar la
Perspectiva Ingresos /
el valor del
Productividad /
excelencia
Interna Participación de
cliente Mejorar
operativa la estructura
Mercado de costos
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
EJERCICIO N° 1
Construcción del Cuadro de Mando Integral
Determine
Determinelos
losTemas
Temas
Estratégicos
Estratégicos
7
Perspectivas para una empresa con fines de lucro
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Financiera
Es la forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueños
Perspectiva
Perspectivade
delos
los
Clientes
Clientes
Cuadro
Cuadro dede
Mando
Mando
Es la propuesta de valor a los clientes para aumentar su fidelidad
Integral
Integral Perspectiva
Perspectivadedelos
los
Procesos Internos
Procesos Internos
Son los medios que la empresa empleará para cumplir con la
propuesta de valor a los clientes y aumentar el valor de la empresa
Perspectiva
Perspectivadel
del
Aprendizaje y Crecimiento
Aprendizaje y Crecimiento
Son las competencias estratégicas, la tecnología y los
aspectos de cultura corporativa requeridos
La definición de perspectivas dependerá del tipo de

organización que seamos
• Organización Pública
– Perspectiva de los Usuarios o Ciudadanos
– Perspectiva de los Recursos / Responsabilidad Financiera
– Perspectiva de los Procesos Internos
– Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
• Organización No Gubernamental
– Perspectiva de los Beneficiarios
– Perspectiva Financiera-Financiamiento
– Perspectiva de los Donantes
– Perspectiva de los Procesos Internos
– Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
8
Dependiendo de nuestra imaginación...
podemos definir otras...
• Perspectiva del Medio Ambiente

• Perspectiva Regulatoria
• Perspectiva de los Recursos Humanos
• Perspectiva del Capital Intelectual
• Perspectiva Tecnológica
• Perspectiva de la Innovación y el Desarrollo.
EJERCICIO N° 2
Determine
Determinelas
las
Perspectivas
Perspectivas
9
Conclusiones
Objetivos e impulsores
¿qué indicador nos ¿qué programas Plan o iniciativas puedo
Informa si rebajamos de peso? Crear para lograr el apalancamiento?
¿qué quiero ¿cómo facilito el ¿qué hacer para lograr

¿cómo lo mido? ¿cómo lo mido?
lograr? objetivo? el impulsor?
Iniciativas
Objetivo Indicador Impulsor Indicador
Estratégicas
Caminar Kms por día Plan de caminatas
Rebajar de peso Peso Hacer ejercicios Hs.Ejer. semanal Programa Ejercicios
Reducir Postres Postres p/semana Plan de Dieta
¿qué palancas podemos

Implementar lograr el objetivo?
10
Los objetivos deben surgir de la
visión empresaria
? Los objetivos son genéricos para cualquier industria
o empresa, mientras que los indicadores son
específicos de cada empresa.
? Los objetivos deben tener por lo menos un

indicador para su seguimiento.
? Los objetivos deben ser establecidos para mejorar

los niveles actuales de desempeño.
? Los objetivos deben ser alcanzables, pero pueden

requerir de cambios en los procesos existentes.
Los objetivos deben ser mensurables
? Los objetivos deben ser cuantificables.

? Orden de definición de los objetivos e inductores para
una empresa con fines de lucro:
¾ Objetivos e impulsores financieros
¾ Objetivos e impulsores para con el cliente
¾ Objetivos e impulsores para con los procesos
¾ Objetivos e impulsores de aprendizaje y crecimiento
11
Cada Objetivo necesita al menos de
un Indicador
Requisitos de los Indicadores:
? Ser objetivo e imparcial.
? Ser normalizado (puede compararse contra otros en el entorno).
? Ser estadísticamente fiable (escaso margen de error).
? Ser discreto (no perturbar la confianza).
? Ser fácil de conseguir.
? Ser apropiado (medir las cosas correctas).
? Ser cuantificable.
? Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos).
? Ser comprensible.
Diferentes formas que pueden tener

los indicadores
Ventajas Desventajas
Numéricos Simples y fáciles de Solo reflejan un dato.
entender
Índices Permiten combinar Dificultad para entender
distintas medidas que esta pasando
Porcentajes Buena medida para Puede no ser usado en
analizar la evolución forma correcta
Ratings Buena medida para Puede ser subjetivo
información cualitativa bastante subjetivo
Ratios Miden relaciones críticas Puede requerir un
análisis adicional para
sacar conclusiones
Los indicadores pueden ser: de causa

(inductores) o de efecto (resultados)
12
¿Cómo se vinculan los indicadores con la
estrategia?
A través de las relaciones causa y efecto
– La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre
relaciones de causa y efecto.
– El CMI explicita las hipótesis mediante
relaciones de causa y efecto
– Los indicadores de resultado (lag)
– Los inductores de la actuación (lead)
Debemos diferenciar una relación causa-

efecto de una simple correlación.
Veamos algunos ejemplos …
Indicadores de Indicadores de
objetivos inductores
• Incremento en • Ventas por
Ventas empleados
E • Grado de • Horas de C
F Satisfacción de dedicación a A
E los Clientes cada cliente U
C • Ingresos • Nuevos S
T provenientes de productos sobre A
O nuevos productos total de proyectos
• Grado de • Cantidad de
Motivación del horas de
Personal capacitación al
personal.
13
Pasos para seleccionar indicadores
1º Identifique el objetivo a medir
Ejemplo: Calidad de servicio
2º Redefina el objetivo que sea ambiguo, en sus
componentes no ambiguos
Ejemplo: Atención cordial
Facilidad de compra
Rápida respuesta
3º Si puede medir claramente el objetivo diseñe el
indicador
Ejemplo: Para “rápida respuesta”, tiempo de respuesta ante
reclamos.
4º Si no puede medir claramente el objetivo, diseñe
el indicador para medir sus consecuencias
Ejemplo: Para “atención cordial”, cantidad de quejas por mala
atención
PERSPECTIVA DE LOS
RESULTADOS FINANCIEROS
• Si tenemos éxito,
¿cómo nos verán
nuestros
accionistas?
14
PERSPECTIVA DE LOS RESULTADOS
FINANCIEROS- OBJETIVOS
Mejorar el valor para los accionistas

PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar valor para los

accionistas
Estrategia de crecimiento de Estrategia de productividad

los ingresos (excelencia operativa)
Nuevos Ingresos Más vtas por cliente Mejorar estructura Mejorar utilización
de costos de los activos
Nuevos mercados Ventas cruzadas
Nuevos productos Desarrollo soluciones Reducir costos Reducir capital
Nuevos clientes Compartir recursos circulante y fijo
Mejorar valor para los accionistas: Objetivo: EVA, ROI,

ROCE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA DE CRECIMENTO DE LOS INGRESOS (1)
Construir una Franquicia Incrementar el Valor de los Clientes

=> Nuevas fuentes de ingresos => Mayor relación con clientes actuales
> nuevos mercados > ventas cruzadas
> nuevos productos > desarrollo de soluciones para
> nuevos clientes profundizar la relación con los
clientes.
(1) => Incrementar los ingresos
Interconexiones: La excelencia operativa puede contribuir a incrementar

los ingresos mejorando la experiencia de compra por parte del cliente.
15
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD (2)
Mejorar Estructura de Costes Mejorar la Utilización de Activos

=> Mayor eficiencia => Mayor rentabilidad s/ inversión (+ rot.)
> reducir los costos directos de > reducir el capital circulante y el
productos y servicios capital fijo mediante:
> compartir los recursos º una mayor utilización
comunes con otras unidades de º una adquisición más cuidadosa
negocios º la eliminación de parte de la
base de activo fijo y circulante
(2) => Lograr la excelencia operativa

Interconexiones: Expandir la base de clientes puede contribuir a bajar los
costes por unidad.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
• Aumentar el valor económico de la empresa

• Aumentar la cuota de mercado
• Aumentar la facturación
• Introducirnos al mercado latinoamericano
• Captar segmento de profesionales
• Transformar clientes no rentables
• Reducir costos fijos
• Minimizar los costos de distribución
• Aumentar el uso del activo fijo
• Minimizar los activos ociosos
16
EJERCICIO N° 3
Defina
Definalos
losObjetivos
Objetivosee
Indicadores
Indicadorespara
paralala
Perspectiva
PerspectivaFinanciera
Financiera
PERSPECTIVA DE LA
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE
• Para alcanzar mi
visión, ¿cómo
deben vernos
nuestros clientes?
17
PERSPECTIVA DE LA PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE
ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA

Las empresas que operan de forma excelente, proporcionan una
combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie
puede igualar : Mc Donald's
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Selección Servicio Relaciones Marca

CLIENTE
ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CLIENTE
Una empresa que valora la intimidad con los clientes,crea vínculos con ellos,
conoce a las personas a las que vende así como los productos y servicios
que necesitan . Mobil
Precio Calidad Tiempo Selec- Servicio Relaciones Marca

ción
18
CLIENTE
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Una empresa líder de un producto lo lleva al reino de lo desconocido, lo no
probado, o lo altamente deseable . Sony - Intel
Precio Calidad Funcio- Servicio Rela-

Tiempo Marca
nalidad ciones
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• Alcanzar precios altamente competitivos

• Limpieza, comodidad y ambiente agradable
• Cordialidad de atención y trato amable
• Alta velocidad de respuesta ante reclamos
• Minimizar los tiempos de espera en colas
• Justa variedad de productos o servicios
• Rapidez en las entregas
• Asesoramiento personalizado
• Fuerte imagen de marca
19
EJERCICIO N° 4
Defina
Definalos
losObjetivos
Objetivosee
Indicadores
Indicadorespara
paralala
Perspectiva
Perspectivadel
delCliente
Cliente
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
• Para satisfacer a mi
cliente, ¿en qué
procesos debo
destacar?
20
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS-
OBJETIVOS
Procesos internos que forman la cadena de valor

PERSPECTIVA INTERNA
Proceso
Proceso de
Proceso de Proceso regulador y
Gestión del
Innovación Operativo medio-
Cliente
ambiental

OBJETIVOS
LIDERAZGO EN PRODUCTO
Proceso
Proceso de
Gestión del
Cliente
ambiental
••Invención
Invención
••Desarrollo
Desarrollode
de
producto
producto
••Explotación
Explotación
(velocidad
(velocidadde
de
comercializa-
comercializa-
ción
ción
21
OBJETIVOS
INTIMIDAD DEL CLIENTE
Proceso
Proceso de
Gestión del
Cliente
ambiental
••Desarrollo
Desarrollode de
soluciones
soluciones
••Gestión
Gestiónde
deloslos
resultados
resultados
••Servicios
Serviciosdede
asesoría
asesoría
••Servicio
Servicioalal
cliente
cliente

OBJETIVOS
EXCELENCIA OPERATIVA
Proceso
Proceso de
Gestión del
Cliente
ambiental
••Gestión
Gestióndedela
la
cadena de
cadena de
aprovisiona-
aprovisiona-
miento.
miento.
••Eficacia
Eficaciade
delas
las
operaciones:
operaciones:
costes,
costes, calidad
calidad
yyplazos.
plazos.
22
OBJETIVOS
BUEN CIUDADANO EMPRESARIAL
Proceso
Proceso de
Gestión del
Cliente
ambiental
••Salud
Salud
••Seguridad
Seguridad
••Medio
Medio
ambiente
ambiente
••Sociedad
Sociedad
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
• PROCESOS DE INNOVACIÓN
– Mejorar el índice de investigaciones exitosas
– Minimizar los tiempos de introducción de nuevos productos al mercado
– Asegurarse que las ideas de servicio al cliente lleguen a I + D
• PROCESOS DE GESTIÓN DEL CLIENTE
– Conocer profundamente las necesidades de los clientes
– Respaldar a los empleados de primera línea con la información que
necesitan
– Poner el conocimiento de la empresa a disposición del cliente
• PROCESOS DE EXCELENCIA OPERATIVA
– Minimizar los desechos
– Minimizar los tiempos de proceso
– Minimizar los reprocesos
– Minimizar los problemas entre la casa matriz y el franquiciado.
– Mantener perfectamente limpios, ordenados y bien presentados los
locales.
– Minimizar los impacto ambientales
23
EJERCICIO N° 5
Defina
Definalos
losObjetivos
Objetivosee
Indicadores
Indicadorespara
paralala
Perspectiva
Perspectivadedelos
losP.
P.Internos
Internos
PERSPECTIVA DE LAS
CONDICIONES NECESARIAS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• Para alcanzar mi
visión, ¿cómo debe
aprender y mejorar
mi organización?
24
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Define los activos intangibles necesarios

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Una fuerza laboral motivada y preparada
Competencias Tecnologías Clima para

estratégicas estratégicas la acción
CATEGORÍAS PRINCIPALES
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
Las habilidades estratégicas y el conocimiento que los trabajadores deben tener
para apoyar la estrategia.
Habilidades Compartir conocimientos
Manejo de herramientas de mejora Desarrollo de conocimientos técnico

continua. profesionales.
Desarrollo de competencias Comunicación abierta y efectiva.
comportamentales.
Compartir mejores prácticas.
Desarrollo de habilidades clave
identificadas en funciones
estratégicas
25
TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS
Los sistemas de información, bases de datos, herramientas y gestión de
contactos necesarios para apoyar la estrategia.
Infraestructura Aplicaciones
Estructura organizacional. Reforzar los sistemas de

Instalaciones. información automatizados.
Alianzas estratégicas. Sistemas de fidelización.
Tecnologías. Unificar la base de datos
Equipos. estratégica.
CLIMA PARA LA ACCIÓN

Los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y alinear la mano de
obra detrás de la estrategia.
Conciencia Alineación Disponibilidad Motivación
Grado de Sistema de Flexibilidad de Grado de

conocimiento incentivos. adaptabilidad motivación.
de los objetivos. del personal
Reforzar la Grado de
cultura satisfacción.
corporativa.
26
PERSPECTIVA DE LAS CONDICIONES
NECESARIAS- OBJETIVOS
Define los activos intangibles necesarios
Una fuerza laboral motivada y preparada

Competencias Tecnologías Clima para
estratégicas estratégicas la acción
Habilidades Infraestructura Conciencia
Conocimientos Aplicaciones Alineación
Disponibilidad
Motivación
• HABILIDADES
– Desarrollar mejoras mediante la aplicación de herramientas de
mejora continua.
– Desarrollo de competencias comportamentales.
• CONOCIMIENTOS
– Alto grado de conocimiento de las responabilidades, funciones, y
tareas por el personal.
– Desarrollo de los conocimientos técnico profesionales.
– Difundir la aplicación de las mejores prácticas.
• INFRAESTRUCTURA
– Realizar alianzas con proveedores estratégicos.
• APLICACIONES
– Desarrollar una base de datos de gestión del cliente.
27
• CONCIENCIA
– Amplio conocimiento de los objetivos corporativos y
funcionales
• ALINEACIÓN
– Establecer un sistema de retribución e incentivo que
alinee los objetivos particulares con los
organizacionales.
• DISPONIBILIDAD
– Tiempo medio de experiencia en cargos clave
• MOTIVACIÓN
– Alto grado de satisfacción del personal
– Desarrollo de programa de sugerencias exitoso
EJERCICIO N° 6
Defina
Definalos
losObjetivos
Objetivosee
Indicadores
Indicadorespara
paralala
Perspectiva
Perspectivadel
delApr.
Apr.yyCrec.
Crec.
28
Conclusiones
El Mapa Estratégico del CMI sirve para

describir la Estrategia
• El Mapa Estratégico explícita las hipótesis de
la Estrategia.
• El Mapa Estratégico describe el proceso de
transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles.
• Cada Indicador del CMI encaja en una cadena
de relaciones “medios a fines” que conecta los
resultados deseados de la estrategia con los
inductores que lo harán posible.
• Es una poderosa herramienta para comunicar
la estrategia.
29
Mapa Estratégico
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Mejorar la calidad de nuestros ingresos entendiendo las necesidades Maximizar la utilización de los activos
de los clientes de acuerdo a nuestra diferenciación y conducir el negocio a reudcir los costos.
Perspectiva ROE
Financiera Incremento de 6% a 16%
Posició
Posición Competi-
Competi-
tiva (rentabilidad)
rentabilidad)
En una posició
posición anualmente
del 5to al 1er lugar
Mejorar Cash Flow
Crecimiento Volumen Reducir Costos De -$500m por año a
2-2.5% annual por encima industria Reducir en un 20% a +$700m por año
Perspectiva Satisfacció
Satisfacción Clientes
del Cliente Mejora continua por 4 años
consecutivo
Perspectiva Innovación Productos Management Clientes

Procesos Nuevos productos Calidad Enví
Envíos Servicio PostVta
Internos Incrementar el ratio Mejora continua por Mejora continua por
actual en 30% por año 4 años consecutivo 4 años consecutivos
Excelencia Operativa Good Neighbor

Calidad Capac. Utilizac.
Utilizac. Satisfacció
Satisfacción Medio Ambiente
Mejora continua por Aumentar el uso de Disminuir las fallas Reducir número de
4 años consecutivo los activos en 70% de 150 a 30 por año incidentes en 63%
Perspectiva Empleados motivados y formados

Aprendizaje y Conocimiento Estraté
Estratégico
Crecimiento Incrementar el conocimiento de la estrategia
de los empleados del 20% al 80%
El CMI es más que un simple grupo de

indicadores de gestión
La Estrategia de Crecimiento La Estrategia de productividad
“Mejorar la estabilidad para ampliar las “Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
fuentes de ingreso de los clientes actuales” clientes, a canales más efectivos de distribución”
Mejorar
Ampliar la EVA Mejorar la Perspectiva
mezcla de Eficiencia Financiera
Ingresos Operativa
Incrementar la Incrementar la
confianza del satisfacción del
cliente a nuestro Cliente a través Perspectiva
escenario financiero de ejecución superior del Cliente
Ventas
Entender Desarrollar Mover el
cruzadas de Minimizar Proveer de
necesidades nuevos canal Perspectiva
la línea de problemas respuestas
del cliente productos producto apropiado Interna
rápidas
Incrementar la productividad
de empleados Perspectiva
Desarrollar Alinear de
Habilidades Metas Aprendizaje
Acceso a Información
Estratégicas Personales
Estratégica
30
Un Mapa Estratégico incluye el CMI de
cada área de la empresa
Corporativo
Unidades
de Negocio
Departamentos
Equipos /
Individuos
EJERCICIO N° 7
Construya
Construyaelel
Mapa
MapaEstratégico
Estratégico
31
Conclusiones
Las Metas movilizan a la Organización
• Cada indicador debe tener una meta.

• La meta debe ser alcanzable, pero exigente a
la vez.
• Debe ser comunicada a toda la organización.
• Se deben establecer los responsables de
alcanzar la meta, de colaborar en su
consecución y del seguimiento periódico de
las mismas.
32
EJERCICIO N° 8
Defina
Definalas
lasMetas
Metas
Conclusiones
33
Los rangos de control alertan
• Definir rango de alerta:
Requiere acciones correctivas

inmediatas
Cuidado, puede requerir acciones

correctivas
Dentro de parámetros normales
Los rangos de control alertan
• ¿Sobre qué definir rangos de alerta?:
9 Sobre cada indicador

y
9 Sobre cada objetivo
34
EJERCICIO N° 9
Defina
Definalos
los
Rangos
Rangosde
deControl
Control
Conclusiones
35
Iniciativas estratégicas
(Programas de acción)
¿qué indicador nos ¿qué programas Plan o iniciativas puedo
Informa si rebajamos de peso? Crear para lograr el apalancamiento?
¿qué quiero ¿cómo facilito el ¿qué hacer para lograr

¿cómo lo mido? ¿cómo lo mido?
lograr? objetivo? el impulsor?
Iniciativas
Objetivo Indicador Impulsor Indicador
Estratégicas
Caminar Kms por día Plan de caminatas
Rebajar de peso Peso Hacer ejercicios Hs.Ejer. semanal Programa Ejercicios
Reducir Postres Postres p/semana Plan de Dieta
¿qué palancas podemos

Implementar lograr el objetivo?
Cada programa debe tener un

documento de respaldo
• Los programas de acción son el respaldo de
CMI.
• Deben contener como mínimo la siguiente
información:
9 Objetivo.
9 Alcance.
9 Responsables (de la ejecución y del control).
9 Cronograma (fecha de inicio y de finalización)
9 Recursos físicos y humanos necesarios
9 Presupuesto (Ingresos y Egresos esperados)
36
Es muy importante analizar la relación
de los Objetivos con los Programas
Programas de Acción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Proyecto Strategic Human Perfomance

Plan estratégico sistemas información
Metodología de nuevas inversiones
Programa de Comunicación Interna

Competencias equipo de dirección
Programa de Comunición Externa

Proyecto sinégico entre centros
Modelo de actuación comercial
Impacto de los
Alineamiento de incentivos
Conocimientos de clientes
Programas de Acción
Lanzamiento en Polonia
Certificación ISO 9000

Comunicación externa
Rediseño de RRHH
en los objetivos estratégicos
Plan organizativo
Perspectiva
Financiera
F1 Aumentar el valor de la empresa

F2 Mejorar el crecimiento de las ventas
F3 Aumentar la productividad
C1 Captar nuevos clientes estratégicos
Perspectiva del
C2 Fidelizar a los clientes estratégicos

Cliente
C3 Ser percibido como proveedor global

C4 Aumentar las relaciones institucionales
C5 Ser percibido como proveedor excelente
C6 Ser considerado líder por los distrib.
EJERCICIO N° 10
Defina
Definalos
los
Programas
ProgramasdedeAcción
Acción
37
Es muy importante contar con una
ficha-guía por cada indicador
Nro. y Nombre del Indicador: F3 = ROI Responsable de ejecución A. Carnevale
Perspectiva Financiera Responsable de seguimiento A. Marañon
Objetivo Mejorar la Rentaiblidad de la Empresa
Tipo de Indicador (causa-efecto) Efecto
Descripción
Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad (EBIT) sobre la inversión realizada para cada uno de los
proyectos llevados a cabo en la empresa
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Anual Tipo de Unidad %

Fórmula
ROI = EBIT / INVERION
Fuente de datos La que surge de la contabilidad y validadas por las del departamento de proyectos
Calidad de los datos Optima Responsable de la captura J. Postizzi

Valor inicial 7,0% Metas: Año 1 Año 2 Año 3
Razonamiento de la meta 9,0% 11,5% 14,0%
De esta forma la empresa ira mejorando el rendimiento de los nuevos proyectos para alcanzar el primer
objetivo de aumentar el valor de los accionistas.
Programas relacionados: Busqueda de alternativas de inversión no relacionadas al negocio principal
Aprovechar la capacidad de los activos existentes
Capacitar al personal de proyectos para la valuación correcta de proyectos
EJERCICIO N° 11
Construya
Construyalala
Ficha
Fichade
delos
losIndicadores
Indicadores
38
Conclusiones
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
P
E Agregar valor económico a la empresa
R
S
P
E
C
Aumentar la
T participación de Aumentar las ventas totales Maximizar la eficiencia operativa
I mercado
V
A
F
I
N Apertura de nuevos Ingresar a nuevos Aumentar la rotación de Minimizar costos
A locales segmentos los activos operativos
N
C
I
E
R Incorporar nuevos
Aumentar el consumo
Maximizar el uso de las Minimizar activos
A líneas
por cliente con ventas
maquinas improductivos
cruzadas
P
E Lograr una alta satisfacción del cliente: cliente encantado y fiel Fuerte imagen de marca
R
S
P C Limpieza y
Precios altamente Franquiciado rentable y
comodidad, Justa variedad de
E L competitivos 2 satisfecho
ambiente productos y
C I agradable servicios
T E
I N
V T Que el cliente conozca la Cordialidad de Productos Atmósfera "WH la manera
Servicios
A E tarifación dinámica y atención y exclusivos del positiva preferida de estar
transparente estandarizados
amabilidad cyber memorable on -line"
D 3
E Correcto La mayor
funcionamiento Acceso permanente: velocidad de
L Rapidez de mínimo tiempo fuera
del puesto de conexión
atención de servicio
trabajo
P
E L 1
R O
S S
P 1 Alcanzar una alta efectividad
Conocer con certeza las principales Simplificar los procesos Alcanzar una efectividad
necesidades de los distintos al momento de elegir nuevosoperativos, reduciendo Minimizar los problemas de total al momento de elegir Mantener permanentemente
E P vinculación entre la casa
segmentos de clientes productos tiempos, costos y nuevos locales limpio, ordenado y
C R matriz y el franquiciado perfectamente presentados
T O mejorando la los locales
I C percepción del cliente
V E
A S
O Maximizar el % de
DS Investigar nuevas conectividad de
E tendencias las máquinas
2
P A C
E P R Sistema de Desarrollar las mejoras Mantener el
Ambiente conocimiento y mediante la aplicación de hardware y
R R E Alta motivación
agradable fidelización de herramientas de mejora software
S E C clientes continua actualizados
P N I
D
E DYM
E
C I I Software de Sistema de
T Z E tarifación dinámica y 3 Alto grado de conocimiento
Desarrollo de los
de las responabilidades, incentivos
I A N transparente conocimientos técnico
f i l funciones y tareas por el
39
EJERCICIO N° 12
Construya
ConstruyaelelMapa
MapaEstratégico
Estratégico
de
deControl
Control
Conclusiones
40
Esta es la pirámide del
Cuadro de Mando Integral
Misión
Misión
Para
Para qué
qué existimos
existimos ??
Valores
Valores
Qué
Qué valores
valores sostenemos
sostenemos ??
Visión
Visión
Qué
Qué queremos
queremos serser ??
Estrategia
Estrategia
Cuál
Cuál es es muestro
muestro plan
plan ??
Tablero
Tablero dede Comando
Comando
Cómo
Cómo se se hará
hará la la Implementación
Implementación yy el el Enfoque
Enfoque ??
Iniciativas
Iniciativas Estratégicas
Estratégicas
Qué
Qué es es lo
lo que
que debemos
debemos hacer
hacer ??
Objetivos
Objetivos Personales
Personales
Qué
Qué es
es lo
lo que
que lele corresponde
corresponde hacer
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cada quién
quién ??
Satisfacer
Satisfacer Satisfacer
Satisfacer Procesos Personal
Procesos Personal
aalos aalos Internos Motivado
los los Internos Motivadoyy
Acionistas
Acionistas Clientes
Clientes Efectivos Competente
Efectivos Competente
CMI Dificultad en la Implantación
Ejecución de la Estrategia
(sólo el 10% de las empresas)
Barreras para la ejecución

de la estrategia
Barrera de la visión Barrera de las personas Barrera de la dirección Barrera de los recursos
Sólo el 25% de los El 85% de los equipos

Sólo el 5% de los El 60% de las empresas
directivos tienen directivos dedican menos
empleados comprende no relacionan
incentivos ligados a la de una hora por mes a
la estrategia presupuestos y estrategia
estrategia discutir la estrategia
41
Beneficios
del Cuadro de Mando Integral
Movilizar el cambio • Movilizació

Movilización
a travé
través del • Proceso de gobernabilidad
liderazgo directivo • Sistema de gestió
gestión estraté
estratégico
Cuadro de
Traducir la Hacer que la
estrategia en estrategia sea un
términos Operativos proceso continuo
• Mapas Estraté
Estratégicos ESTRATEGIA • Vincular presupuestos y estrategias
• Balanced Scorecards • Sistemas analí
analíticos y de informació
información
• Aprendizaje estraté
estratégico
Mando Integral
Alinear la
organizació
organización con la Hacer que la
estrategia estrategia sea el
• Rol Corporativo
trabajo de todos
• Sinergias de las
unidades de negocios • Conciencia de la estrategia
• Sinergias de los • Balanced Scorecard personales
servicios compartidos • Sueldos con incentivos
www.aden.org
www.aden.org
42

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SPECIALIZATION IN FINANCE

AND CONTROL MANAGEMENT

Al finalizar el módulo el participante podrá:

9 Objetivo del Taller

Definición de los Temas y Perspectivas

Definición de los Objetivos e Indicadores

Construcción del Mapa Estratégico

Selección de las Metas

Definir Rangos de Control

Definir Programas de Acción

Construcción del ME de Control

Reflejan la visión de los directivos de lo que debe

Sino que están vinculados a …

Los Temas Estratégicos

Los Temas Estratégicos

Los Temas Estratégicos

Liderazgo Incrementar Alcanzar la Ser un buen

Construcción del Cuadro de Mando Integral

La definición de perspectivas dependerá del tipo de

• Perspectiva del Medio Ambiente

Construcción del Cuadro de Mando Integral

Definición de los Temas y Perspectivas

Definición de los Objetivos e Indicadores

Construcción del Mapa Estratégico

Selección de las Metas

Definir Rangos de Control

Definir Programas de Acción

Construcción del ME de Control

¿qué quiero ¿cómo facilito el ¿qué hacer para lograr

¿qué palancas podemos

? Los objetivos deben tener por lo menos un

? Los objetivos deben ser establecidos para mejorar

? Los objetivos deben ser alcanzables, pero pueden

Los objetivos deben ser mensurables

? Los objetivos deben ser cuantificables.

Diferentes formas que pueden tener

Los indicadores pueden ser: de causa

Debemos diferenciar una relación causa-

Veamos algunos ejemplos …

Mejorar el valor para los accionistas

Mejorar valor para los

Estrategia de crecimiento de Estrategia de productividad

Mejorar valor para los accionistas: Objetivo: EVA, ROI,

ESTRATEGIA DE CRECIMENTO DE LOS INGRESOS (1)

Construir una Franquicia Incrementar el Valor de los Clientes

Interconexiones: La excelencia operativa puede contribuir a incrementar

Mejorar Estructura de Costes Mejorar la Utilización de Activos

(2) => Lograr la excelencia operativa

• Aumentar el valor económico de la empresa

Construcción del Cuadro de Mando Integral

ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA

Atributos producto / servicio Relación Imagen

Precio Calidad Tiempo Selección Servicio Relaciones Marca

PERSPECTIVA DE LA PERCEPCIÓN DEL

ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CLIENTE

Atributos producto / servicio Relación Imagen

Precio Calidad Tiempo Selec- Servicio Relaciones Marca

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Atributos producto / servicio Relación Imagen

Precio Calidad Funcio- Servicio Rela-

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Alcanzar precios altamente competitivos

Construcción del Cuadro de Mando Integral

Procesos internos que forman la cadena de valor