Metode de asistenta sociala: dezvoltare comunitară

Lector dr. Cristina Baciu

Date de contact ale titularului de curs Date de identificare curs şi contact tutori
Nume: Baciu Cristina Metode de asistenţă socială: dezvoltare comunitară
Birou: Bdul 21 Decembrie 1918, nr. 128-130 Codul cursului
Telefon: 40.264-42.46.74 Anul III, sem. II
Fax: 40.264-42.46.74 Tipul cursului: obligatoriu
E-mail: cribac70@yahoo.com Tutori: Lector drd. Dan Rusu
d_octavian_rusu@yahoo.com, asistent drd. Claudiu
Caulea claudiucaulea@yahoo.com
Consultaţii: luni, 14-15, marţi, 12-14

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:

Nu sunt impuse condiţionări pentru participarea la acest curs. Formarea generală în domeniul
ştiinţelor socio-umane de la nivelul primilor doi ani de studiu, cu precădere disciplinele de
metode de asistenţă socială cu individul, familia şi grupul, oferă cunoştinţe ce sunt utile în
parcurgerea cu succes a stagiului de pregătire, respectiv pentru promovarea examenului de
evaluare finală.

Descrierea cursului:
Cursul concură la formarea bazei teoretice şi practice în dezvoltarea comunitară,
familiarizarea cu conceptele de comunitate, organizaţie comunitară. Studenţii vor fi capabili
să stabilească nevoile comunităţii precum şi şă evalueze resursele acesteia şi, pornind de la
evaluările făcute, să realizeze proiecte de intervenţie în folosul comunităţii vizate. Cursul ajută
studentul în înţelegerea rolurilor, responsabilităţilor şi valorilor pe baza cărora acţionează
asistentul social în dezvoltarea comunităţii. Parcurgerea cursului contribuie la o mai bună
înţelegere a accentului pus în ultimii ani pe dezvoltarea socială locală în parteneriat cu
membrii comunităţii, la formarea deprinderilor de a lucra cu membrii comunitîţii precum şi cu
instituţiile/organizaţiile ce activează în zonă. Contribuie, de asemenea, la dezvoltarea
atitudinilor de respect şi colaborare cu membrii colectivităţilor locale. 

Organizarea temelor în cadrul cursului:

Cursul este împărţit în 8 module tratând fiecare subiecte specifice precum: definirea
comunităţilor, organizarea comunităţii, modele curente de practici comunitare, valori şi
principii ale intervenţiei în comunitate, rolurile asistentului social în acţiunile de dezvoltare
comunitară, munca în echipă, evaluarea unei comunităţi, proiecte comunitare, strângerea de
fonduri, relaţia cu mass-media.

Modulul 1:Comunitate. Organizare comunitară

 Definirea comunitatii. Identificarea caracteristicilor acesteia.
 Componente ale dezvoltarii comunitare. Abordarea traditionala si cea orientata spre
comunitate in asistenta sociala. Organizarea comunitatii, organizatiile comunitare;
rolul lor in dezvoltarea comunitara.
Modulul 2: Modele de practici comunitare
 Modele curente de practici comunitare: actiune sociala (metoda Alinsky), planificare
sociala, dezvoltare sociala locala.
 Prezentarea comparativa a modelelor curente de practici comunitare in asistenta

1
 sociala: vecinatati si organizare comunitara, organizarea functionala a comunitatii,
actiunea sociala si politica, coalitii si miscari sociale.
Modulul 3:Valori şi principii ale asistenţei sociale comunitare
 Valori si roluri in abordarea comunitatii.
 Principii ce trebuie respectate in munca in cadrul comunitatii.
Modulul 4:Intervenţia în comunitate
 Rolurile asistentului social in actiunile de dezvoltare comunitara. Munca in echipa:
gestionarea unui proiect. Procesul rezolvarii de probleme.
 Evaluarea comunitara. Modele de rezolvare de probleme la nivel social: identificarea
problemei, strategii si tactici de actiune la nivel comunitar.
 Realizarea de proiecte comunitare; planificare; finantare; implementare; evaluare.
Modulul 5: Promovarea proiectelor sociale comunitare cu ajutorul mass-media
 Relatia cu mass-media: comunicatele de presă, apariţii televizate, scrisoare către
editor.
Modulul 6: Munca în echipă
 Organizarea şi moderarea întâlnirilor, modalităţi de luare a deciziilor, procesul
rezolvării de probleme
Modulul 7: Elemente ale strategiei de strângere de fonduri pentru proiecte sociale
 Strangerea de fonduri: elemente importante intr-o campanie de strangere de fonduri:
principii de baza
Modulul 8: Structuri colective ce pot contribui la dezvoltarea sociala locala.
 Colaborarea cu instituţii de stat, cu cele non-guvernamentale ce activează în zonă,
coaliţii şi alte structuri colective

Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs:

Aşa cum s-a menţionat deja, prezentul suport de curs este organizat modular, pe parcursul a 8
module de studiu care să ofere, treptat, familiarizarea studentului cu aspectele referitoare la
munca de dezvoltare comunitară. Parcurgerea acestor module presupune atât întâlniri faţă în
faţă, precum şi muncă de pregătire individuală. Consultaţiile (întâlnirile faţă în faţă), deşi sunt
facultative, au rostul de a ajuta studentul în clarificarea tuturor aspectelor pe care acesta le
consideră problematice în înţelegerea şi parcurgerea modulelor propuse. Munca individuală o
va gestiona fiecare student în parte cum va considera de cuviinţă, ţinând, însă, seama de logica
parcurgerii modulelor (vezi calendarul cursului) precum şi de termenele de predare ale
temelor obligatorii (vezi politica de evaluare şi notare).

Materiale bibliografice obligatorii:

 Baciu, C. (2008). Modele de intervenţie în comunitate, Presa Universitară Clujeană,

Cluj
 Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de
bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 
 Davies Martin, (1994). Pro-active involvment in the community. În vol. The Essential
Social Worker, Arena Ashgate Pbl. Ltd, UK, pp. 119-132
 Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of
Public Works and Government Services, Canada
 Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia
of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548
 Rosso, H., A. (1991). Understanding the Fund Raissing Cycle. În coord. Henry A.
Rosso, Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,

2
 pp. 8-17
 Zamfir, E., (2003) Dezvoltarea comunitara – sursa a bunastarii colective, in Revista de
Asistenta Sociala, 3-4: 15-26.

Site-uri de internet:
 Oldenburg, R. (2006) Project for Public Spaces,
http://www.pps.org/info/placemakingtools/placemakers/roldenburg
 xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Community
 xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Communitarianism
 xxx (2006). Social capital in Tampa Bay: An Update Report, University of Florida,
http://usfcollab.usf.edu/PDF/socialcapital.pdf
 xxx (2006). Social Capital Theory. Detailed review of social capital, particularly
social capital for social action, http://www.gnudung.com

Materiale şi instrumente necesare cursului:

Pentru parcurgerea în bune condiţii a pregătirii necesare promovării cursului studentul ar avea
nevoie de următoarele resurse:
 calculator conectat la internet (pentru a accesa baze de date resurse electronice
suplimentare dar şi pentru a participa la secvenţele de formare interactivă on-line)
 acces la resursele bibliografice (prin legitimaţie la biblioteca Centrală a Universităţii
Babeş-Bolyai)
 acces la imprimantă, pentru realizarea temelor, acces la echipamente de fotocopiere

Calendarul cursului:
Pe parcursul semestrului II, în care este programată disciplina de faţă, sunt programate 4
întâlniri faţă în faţă. În cadrul primei întâlniri se vor discuta aspecte ce ţin de comparaţia între
munca în comunitate şi cea cu clientul îndividual, definiţii ale comunităţii, clasificare,
organizarea comunităţii. De asemenea vom clarifica şi tema de casă obligatorie. În cadrul
celei de-a doua întâlniri vor fi prezentate cele mai frecvent utilizate metode de intervenţie în
comunitate: dezvoltarea socială locală, acţiunea socială şi planificarea socială, precum şi
valori şi principii ale asistenţei sociale comunitare. Ce-a de-a treia întâlnire va fi dedicată
prezentării aspectelor ce ţin de evaluarea comunităţii iar ce-a de-a patra întâlnire o vom folosi
pentru clarificarea aspectelor ce ţin de organizarea intervenţiei, strângerea de fonduri şi relaţia cu
mass-media. În cadrul fiecărei întâlniri vor fi discutate, de asemenea, întrebările din curs care au
ridicat dificultăţi studenţilor.

Politica de evaluare şi notare:

Evaluarea studenţilor se va realiza pe baza unui test scris de tip grilă, desfăşurat la finele
semestrului, în sesiunea de examen. La compunerea notei finale ponderea rezultatului testului
grilă este de 60%, tema obligatorie având o pondere de 4 puncte.
Pentru nota 10: studentul trebuie sa acumuleze intregul punctaj mentionat
Pentru nota 5: studentul trebuie sa depuna tema cerută la termen, adunând cel putin 2 puncte,
si sa poata completa 50% (3 puncte) din punctajul testului de cunostinte.
O prezentare mai detaliată a temei obligatorii este făcută la pag.53 a prezentului suport de
curs.

Elemente de deontologie academică:

Plagiatul sau frauda se pedepseşte în conformitate cu reglementările în vigoare (poate implica
exmatricularea studentului). Plagiatul este prezentarea unor ideilor, argumente, forme de
exprimare, date, figuri, tabele etc. scrise sau elaborate de către o alta persoană ca aparţinând

3
propriei persoane, fără o corectă menţionare a sursei (prin citare, referire sau notă
bibliografică). Prin urmare, este vorba de plagiat în situaţia în care cuvintele unei alte
persoane sunt reproduse fără menţionarea sursei, cât şi atunci când ideile sau argumentele
altei persoane sunt parafrazate astfel încât cititorul ar putea crede că ele aparţin autorului
textului. Pentru standardele de redactare a bibliografiilor puteţi consulta: Standardele APA
pentru redactarea bibliografiilor (salvat în data de 29 august 2005, de pe adresa
http://psihologie.esential.ro/APA%20bibl.html.)

Studenţi cu dizabilităţi:
Titularul cursului îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice şi de timp, de a
adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor, precum şi a modalităţilor de
evaluare (ex.: examen oral pentru studenţii cu probleme de vedere) în funcţie de tipul
dizabilităţii cursantului.

Modulul 1:Comunitate. Organizare comunitară

4
 Introducere

În ultimii 30 de ani, considerau, în 1994, Means şi Smith, asistarea comunitară a

devenit aproape în mod universal un obiectiv dezirabil pentru furnizorii şi beneficiarii de
servicii sociale şi un pilon central al politicii pentru guverne şi politicieni indiferent de
convingeri (Means şi Smith, 1994).
Shulman (2006) sugerează faptul că asistentul social are, în orice intervenţie, cel puţin
doi clienţi şi anume, persoana care a apelat la serviciile oferite şi sistemul, contextul, realitatea
înconjurătoare în care este cuprins acesta. De asemenea, el sublinia că multe aspecte referitoare
la munca desfăşurată cu unul dintre aceşti doi “clienţi” pot fi aplicate şi în lucrul cu celălalt.
Hearn a fost unul dintre primii teoreticieni din domeniul asistenţei sociale care a susţinut ideea
necesităţii unei teorii unficatoare. În 1962, afirma că “dacă există principii care se aplică
sistemelor viabile în general şi dacă indivizii, grupurile, organizaţiile şi comunităţile pot fi privite
ca fiind astfel de sisteme, atunci aceste principii şi-ar putea găsi locul într-o teorie unificată
asupra metodelor de intervenţie practică. Aceasta ar furniza un cadru comun pentru considerarea
indivizilor, grupurilor, organizaţiilor şi comunităţilor ca şi <clienţi>, precum şi modalităţi
concrete prin care pot fi puse la dispoziţia acestora diversele servicii“ (Hearn, 1962, p.67).
Autorul sugerează că este important să utilizăm capacitatea noastră de a înţelege un nivel al
sistemului pentru a cunoaşte mai bine un altul. Considerăm, astfel, necesar să subliniem faptul
că, în pregătirea sa, asistentul social nu poate face abstracţie de cunoştinţele şi abilităţile
dobândite în cadrul studiului metodelor de intervenţie de la un anumit nivel (ex.: individ, familie)
atunci când doreşte să-şi însuşească noi cunoştinţe şi să-şi dezvolte noi competenţe în munca de
la alte niveluri de intervenţie (ex.: grup sau comunitate).
Andreson, Carter şi Lowe (1999) consideră necesară abordarea sistemică (GST) atunci
când ne raportăm la comunităţi ca şi clienţi ai intervenţiei şi vorbesc despre teoria sistemică ce
include teoria sistemelor sociale. Aceasta din urmă este cea care vine să descrie relaţiile
persoanei cu mediul social, elementul de bază fiind aici individul în mediul său de viaţă
(person-in-environment sau PIE) atât în asistenţa socială cât şi în alte servicii din domeniul
socio-uman.
Sistemele există la toate nivelele: personal, familial, organizaţional, comunitar, societal
şi cultural (Andreson, Carter, Lowe, 1999).
Din perspectivă teoretică avem două poziţii diferite legate de „unitatea de bază” a
intervenţiilor:
1. macrofuncţionaliştii, precum Talcot Parsons, tind să vadă societatea ca fiind
elementul de bază al intervenţiei, în timp ce sistemele umane mai mici şi
componentele lor sunt influenţate, determinate (subscrise) de nevoile şi
scopurile societăţii, respectiv întregul determină acţiunea părţilor componente.
Altfel spus, indivizii sunt influenţaţi de societate conform teoriei holistice.
2. la polul opus se situează comportamentaliştii şi interacţioniştii precum Max
Weber, G. H. Mead şi Herbert Blumer. Ei consideră drept componentă
principală/unitate de bază individul şi comportamentul uman. Din această
prespectivă comportamentele umane tind să se grupeze în modele de
comportament; aşadar, sistemul social e constituit din astfel de modele. Acesta
reprezintă punctul de vedere atomistic. Concepţia holistică susţine cauzalitatea
de la întreg la element (de sus în jos), pe când perspectiva atomistă (atomistică)
presupune cauzalitatea de jos în sus, de la elemet la sistem (în Andreson,
Carter, Lowe, 1999) .
Aceste două poziţii sunt importante atunci când trebuie să decidem cum să intervenim
în comportamentul uman, precum şi atunci cînd dorim să ne explicăm maniera în care s-a
atins schimbarea. În asistenţa socială, această dualitate a dus la disctincţia dintre case work

5
sau munca cu cazul individual şi community organization, organizarea comunităţii, la
distincţia dintre schimbări la nivel indivifdula şi schimbări la nivel social/societal.
Arthur Koestler, unul din pionierii gândirii sistemice şi cel care a propus termenul de
holon, afirma faptul că, la o privire introspectivă, persoana pare un tot unitar bine conturat, cu
părţi componente bine integrate, privind, însă, din afară se constituie, de fapt, într-o parte
componentă, dependentă de altele. „Nici un om nu e o insulă ci un holon” afirma Koestler
(1979, p.303).
Aşadar, în abordarea de tip asistenţă socială, trebuie să fim atenţi şi la întreg şi la
părţile componente deoarece, fiecare entitate socială, mare sau mică, reprezintă un holon, aşa
cum l-a prezentat Koestler care l-a creionat pentru a exprima ideea că fiecare entitate este
simultan şi parte şi întreg. Andreson, Carter şi Lowe (1999) subliniau, la rândul lor această
idee, afirmând că o unitate socială este constituită din părţi pentru care ea reprezintă întregul,
suprasistemul, dar, ea este, în acelaşi timp, parte a unui sistem mai mare pentu care se
constituie în parte componentă sau subsistem. Esenţială aici este ideea că orice sistem este,
prin definiţie, parte şi întreg.
Ideea holonului, aşa cum este ea utilizată de către Andreson, Carter şi Lowe (1999), a
necesitat formularea, din partea autorilor, a unor corolare:
1. abordarea sistemică necesită specificarea unui sistem focal (sistem ţintă) ce reprezintă
sistemul ales pentru a primi atenţia primară
2. ideea holonului cere ca observatorul să dea atenţie atât subsistemelor componente ale
sistemului focal precum şi suprasistemului, pentru care sistemul focal se constituie ca
parte componentă. Altfel spus, trebuie să dăm importanţa cuvenită mediului
semnificativ la care se relaţionează sistemul focal pentru o înţelegere cât mai completă
a acestuia din urmă.
În concluzie, pentru realizarea unei intervenţii de succes este necesar, printre altele, să ne
delimităm cît mai exact cadrul de desfăşurare, clienţii cărora ne adresăm, respectiv să
evidenţiem elementele ce pot compune o definire a unei comunităţii.

1.1. Elemente în definirea unei comunităţi

În literatura de specialitate sunt surprinse numeroase modalităţi de definire ale

“comunităţii”, fie ca spaţiu geografic ce reuneşte un anumit număr de indivizi sau, după cum
considera Durkheim, ca legătură a individului cu societatea, ca mediator între cele două
elemente. În viziunea lui Tonnies (1957) comunitatea reprezintă legătură între oameni care au
obiceiuri, credinţe, scopuri, reguli etc. comune. Dacă ne referim la comunităţile geografice, cea
mai simplă dintre definiţii ar fi aceea a unui grup, mai mare sau mai mic, care împarte acelaşi
spaţiu. Se referă, deci, la arealuri restrânse precum cartiere, vecinătăţi, mici localităţi, cu alte
cuvinte, reprezintă un grup de indivizi sau familii ce împărtăşesc un set de
valori, servicii, instituţii, interese sau o proximitate geografică (Barker, 1995).
Comunitatea mai poate fi definită prin elemente ca: limbă, obiceiuri, tradiţii, religie,
interese, resurse comune etc.
Comunitatea de interes a fost definită ca reprezentând relaţiile care se stabilesc între
persoane, bazate pe probleme, interese comune. În acest caz similaritatea unui aspect al vieţii lor
îi face pe indivizi să se constituie într-o comunitate (ex: persoanele cu handicap locomotor). O
persoană poate aparţine simultan mai multor comunităţi (ex: locuieşte într-un anumit cartier – se
poate identifica acelei comunităţi geografice, aparţine unei anumite etnii – identificarea în
comunitatea etnică, în cea religioasă etc.).
Clark (1973) considera că unitatea unei comunităţi nu este dată de spaţiul geografic şi

6
nici de funcţionarea în comun ci de elementele de natură psihologică ce leagă indivizii, definitorii
aici fiind aspecte precum solidaritatea, siguranţa, coeziunea. Solidaritatea, siguranţa sunt
potenţate de sentimentul de mediu familiar, de suportul şi afecţiunea din partea prietenilor şi
vecinilor, considera Martinez-Brawley (1995). Pentru asistentul social, ca vector al dezvoltării
sociale locale, o definiţie operaţională a comunităţii ar fi aceea că ea reprezintă grupurile
cuprinse în cadrul aceleaşi arii geografice, cu o istorie comună, cu interese comune, care împart
aceleaşi resurse publice şi private şi se consideră ca făcând parte din acea comunitate.
Comunitatea, în accepţiunea lui J.B. Cook (Departamentul de Dezvoltare Comunitară a
Universităţii din Missouri, Columbia), reprezintă un tip particular de sistem social care se
distinge după următoarele caracteristici:
1. oamenii implicaţi în sistem au roluri bine definite, recunosc relaţiile dintre ei şi ariile de
preocupări comune cu alţi membri;
2. sistemul are longevitate, continuitate şi viitor;
3. în practică membrii depind considerabil de cooperarea voluntară şi folosesc un minimum de
măsuri de sancţiune şi coerciţie;
4. este multifuncţional; se aşteaptă ca sistemul să producă o mulţime de lucruri pertinente mai
multor dimensiuni ale interacţiunii;
5. sistemul este complex, dinamic şi suficient de mare să aibă instrumente de relaţionare;
6. de obicei, conţine elemente geografice care-l caracterizează şi delimitează (în Boboş şi colab.,
2002)
O comunitate viabilă, considera Schoenberg (1979) este una în care locuitorii
colaborează pentru a influenţa diferitele aspecte ale vieţii sociale locale, în care îşi stabilesc
împreună scopurile vieţii colective şi reuşesc să întreprindă diverse acţiuni pentru a realiza aceste
scopuri.
Pentru aceasta, o comunitate trebuie să fie capabilă de următoarele:
- să stabilească mecanisme pentru a defini şi consolida rolurile şi responsabilităţile, în ceea ce
priveşte, de exemplu securitatea persoanelor, identificarea străinilor, comportamentul copiilor,
întreţinerea proprietăţilor comune etc.;
-să creeze şi să consolideze organizaţii locale formale şi informale care să asigure comunicarea,
identificarea liderilor, capacitatea de a defini şi concretiza interesele locuitorilor în raport cu cei
care trăiesc în afara cartierului;
- să contribuie la luarea deciziilor care o privesc;
- să menţină relaţiile cu deţinătorii resurselor;
-să influenţeze prin campanii de presă, advocacy, reprezentare deciziile politicile ce pot afecta
comunitatea;
- să stabilească mecanismele formale şi informale prin care se creează schimburi între grupurile
având interese şi nevoi contradictorii (în Henderson şi Thomas, 2002).

1.2. Munca socială de la nivelul comunităţii

Dacă ne referim la munca socială de la nivelul comunităţii, remarcăm faptul că

termenul de asistenţă socială comunitară a intrat în limbajul de specialitate în cadrul
serviciilor britanice în 1982, după publicarea Raportului Barclay 1. Ideea de intervenţie la
nivelul comunităţii este, însă, mult mai veche în munca de asistenţă socială, încă din sec. XIX
depăşindu-se graniţele muncii cu cazul individual. Problemele abordate la început au fost
legate de educaţie, consiliere juridică etc. În această perioadă accentul a rămas totuşi, pe
clienţii individuali şi mai puţin pe grupuri sau pe comunităţi.
1
Publicat de către Comisia Barclay din Marea Britanie

7
 Este dificil să aflăm sursa exactă a termenului „asistare comunitară”. În 1961 în
discursul ţinut la Asociaţia Naţională a Sănătăţii Mentale, Titmuss a declarat că a încercat, dar
nu a reuşit să descopere originile sociale a asistării comunitare. El a spus că: „Politicile
instituţionale, atât înainte cât şi după aprobarea Legii Sănătăţii Mintale în 1959 au presupus că
ştiu ce înseamnă asistarea comunitară. Din ce în ce mai mulţi oameni suferind de schizofrenie,
boli depresive şi alte handicapuri mintale au fost externaţi din spitale, nefiind complet
însănătoşiţi, ci doar cu simptomele tratate. Foarte mulţi oameni cu probleme de sănătate
mintală au fost plasaţi sub supraveghere statutară în comunitate”(în Means, şi Smith, 1994,
p.4).
Preocuparea lui Titmuss, arată Means şi Smith (1994), a constat în căutarea
răspunsului la întrebarea dacă încrederea în spitale va putea fi echilibrată de serviciile oferite
în comunitate. În anul următor, ministrul sănătăţii, Enoch Powell a dus politica asistării
comunitare cu o treaptă mai sus, prin „Planul Spital” din 1962 care a început cu închiderea
unor spitale pentru boli mintale şi înlocuirea acestora cu o reţea de servicii sociale de sănătate
şi bunăstare furnizate în comunitate.
Deşi originile termenului „asistare comunitară” sunt neclare, este evident faptul că
iniţial a fost folosit cu referire la o politică care a schimbat asistarea oamenilor cu probleme de
sănătate mintală din spitale în comunitate. Oricum, termenul a început să fie folosit curând şi
în legătură cu serviciile pentru vârstnici şi persoane cu dizabilităţi. Un demnitar din cadrul
Ministerului Sănătăţii a revendicat următoarele în legătură cu persoanele de vârsta a treia:
„Serviciile geriatrice au fost sau vor fi curând schimbate cu asistare în comunitate prin
intermediul unor servicii oferite la domiciliu. E important de reţinut faptul că azilele sunt
vitale şi reprezintă cea mai importantă parte a serviciilor comunitare.” (în Means şi Smith,
1994)
Contextul acestei devize a constat în preocuparea guvernelor faţă costurile ridicate
pentru spitalizările îndelungate. Demnitarul Ministerului Sănătăţii din Franţa, în 1978,
justifica o schimbare pentru o îngrijire instituţională mai ieftină (asistare rezidenţială sub
autoritate locală). El s-a referit la acest fapt ca fiind un serviciu comunitar. Demnitarul
Ministerului Sănătăţii a inclus azilele în cadrul definiţiei asistării comunitare. Această formă
de asistare, azilele, a fost văzută de mulţi ca fiind foarte costisitoare, consumând resurse care
ar fi putut fi folosite în mod rentabil prin servicii oferite în comunitate, cum ar fi servicii
oferite la domiciliu, asistare permanentă şi în adăposturi. (Bosanquet, 1978). Potrivit acestei
definiţii, politicile asistării comunitare înseamnă protejarea oamenilor, ţinându-i departe de
spitale costisitoare şi servicii rezidenţiale.
În trecut, aşadar, termenul de „asistare comunitară” era folosit pentru a susţine schimbările
accentuate în cadrul serviciilor sociale şi de sănătate. Eficacitatea asistării comunitare a fost
juxtapusă alternativelor costisitoare, rigide şi birocratice, cum ar fi spitalele, azilele şi
câteodată serviciile oferite la domiciliu.
În anii `60 şi începutul anilor `70, în Marea Britanie, ca urmare a creşterii inegalităţilor
sociale şi a sărăciei, deşi se instalase deja statul bunăstării, importanţa abordării problemelor
comunităţii a apărut ca fiind din ce în ce mai mare. Cu toate schimbările din domeniul teoriei
şi practicii în asistenţa socială, şi în anii `80 accentul, în serviciile sociale, era pus pe
abordarea problemelor de la nivel individual sau munca “unu la unu”. Motivele pentru care se
lucra mai degrabă cu indivizii şi cu familiile şi mai puţin cu grupurile şi comunităţile au fost
numeroase, dintre care putem aminti:
1. legăturile care se stabilesc între familii, prieteni, vecini, în societatea contemporană, cu
deosebire în cazul celor care devin clienţii serviciilor de asistenţă socială au fost
percepute, de către asistenţii sociali, ca fiind relativ slabe, motiv pentru care au considerat
ca fiind mai realist să-şi orienteze intervenţia spre individ şi familie;
2. orientarea spre persoană şi familie este, de asemenea, consecventă cu cea a altor specialişti

8
 din domeniul ştiinţelor socio-umane (ex: profesori, medici etc.);
3. legislaţia din domeniul social reglementează, mai degrabă, drepturi şi servicii, facilităţi
pentru indivizi şi mai puţin pentru comunităţi;
4. serviciile de asistenţă socială iau ca unitate de reper în activitatea practică individul, aşa
încât personalul, activitatea instituţiei, întreaga ei structură de organizare este orientată, cel
mai adesea, spre servirea persoanelor şi nu a grupurilor sau comunităţilor (Hadley şi
colab., 1987).
Acestor motive, în favoarea muncii cu individul, li se pot aduce mai multe critici. Dintre
acestea am putea menţiona slaba eficienţă a intervenţiilor în domeniul asistenţei sociale în
situaţia în care nu se ţine seama de contextul social al problemei clientului, respectiv al
intervenţiei. De asemenea, asistenţa socială de la nivel individual s-a dovedit a fi, de multe
ori, una de tip reactiv, ce presupune intervenţia doar în momentul în care persoana a atins un
nivel de criză. În această situaţie este mai puţin probabil ca asistentul social să poată să-şi
formeze o idee clară despre contextul problemei, despre situarea ei în cadrul unor probleme
mai largi şi despre posibilitatea cooperării cu serviciile locale ce ar putea monitoriza aceasta
îndeaproape. În astfel de situaţii, asistentul social nu cunoaşte foarte bine resursele locale,
deci, nu le va utiliza corespunzător, cel puţin datorită faptului că nu a reuşit să realizeze o
evaluare complexă şi la timp a acestora. Astfel de intervenţii au efect de moment,
supralicitează importanţa relaţiei profesionist-client şi pot duce, dacă nu sunt gestionate
corect, la crearea unei relaţii de dependenţă între cei doi. Transpunerea intervenţiei la un alt
nivel decât cel individual ajută asistentul social şi agenţia să vadă problemele în ansamblu şi
să le fixeze într-un context social mai larg, ceea ce le oferă capacitatea de a trasa strategii
coerente de dezvoltare a agenţiei, care să depăşească nivelul muncii cu cazul individual.
Aspectele mai sus amintite sunt o pledoarie pentru utilizatea adecvată a tuturor
metodelor de intervenţie în asistenţa socială şi nu o cântărire a celei mai bune metode,
deoarece această calitate de “cea mai bună metodă“ o dau caracteristicile problemei de
rezolvat.
În dezvoltarea metodelor alternative de lucru ce să vizeze grupurile şi comunităţile au
fost luaţi în considerare, de-a lungul timpului, mai mulţi factori, printre care:
1. conştientizarea limitelor abordării tradiţionale a cazului individual;
2. o mai bună cunoaştere şi înţelegere a sistemelor informale de suport şi a activităţilor
bazate pe voluntariat din interiorul comunităţii;
3. succesele pionierilor în abordarea comunităţii ca unitate de intervenţie;
4. influenţele exercitate la nivelul conducerii locale (primărie, prefectură, consiliu judeţean
etc.) datorită intervenţiei din cadrul comunităţilor.
O comparaţie succintă între abordarea tradiţională în asistenţa socială şi cea orientată
înspre comunitate poate fi urmărită în tabelul nr. 1.1.

Tabel nr. 1.1 Comparaţie între abordarea tradiţionalţ în

asistenţa socialţ ţi cea orientatţ spre comunitate
Caracteristici ale abordării Caracteristici ale abordării Schimbări necesare la nivelul abordării
tradiţionale comunitare comunitare

9
Reactivă: practicienii reacţionează la
nevoia de servicii care apare atunci
când situaţia clientului se deteriorează
şi acesta nu mai face faţă singur
problemelor
Servicii la distanţă de clienţi: munca
profesioniştilor este marcată de
birocraţie, îngrădită de normele
instituţionale, este adesea predefinită
prin programe departamentale şi
monopolizată de probleme ale
clienţilor individuali
Bazată pe responsabilităţi
profesionale: practicianul este singur,
în întregime responsabil pentru
soluţionarea problemei
Centrată pe clientul individual: ţinta
intervenţiei este clientul individual;
evaluarea este direcţionată în
principal asupra problemelor lui
Adaptare după Hadley, Cooper, Dale, Stacy, 1987
Preventivă/ proactivă: practicianul
intervine înainte ca un tip de
serviciu să fie solicitat şi
înainte ca situaţia să se
deterioreze iar individul şi
reţeaua lui de suport să
devină incapabilă să-i facă
faţă
Servicii aproape de comunitate:
practica profesională, respectiv maniera
de intervenţie, este definită de condiţiile
de viaţă şi situaţia de fapt a mediului în
care trăiesc beneficiarii serviciilor
Bazată pe împărţirea
responsabilităţilor: practicianul împarte
responsabilităţile cu cetăţenii şi/sau cu
alte persoane de suport
Centrată pe reţeaua socială: ţinta
intervenţiei este reţeaua socială care o
include şi pe cea a clientului; evaluarea
se centrează pe distribuirea
responsabilităţilor şi pe capacitatea de
adaptare
10
1.Reducerea răspunsurilor reactive şi
înlocuirea lor cu intervenţii proactive
2.Reducerea abordărilor caz-cu-caz bazate
pe intervenţia unui singur profesionist la
nivelul individual
3.Interacţiuni strânse în comunitatea locală
1.Flexibilitate şi diversitate în maniera de
concepere şi evaluare a programelor
locale
2.Indivizii să fie consideraţi în ansamblu şi
nu pe secţiuni în funcţie de programele ce
răspund diferitelor nevoi
3.Recunoaşterea importanţei reţelelor
informale
4.Împărţirea responsabilităţilor
pofesionale
Practicienii să împartă într-o mai mare
măsură responsabilităţile lor directe prin
oferirea de sprijin celor ce doresc să-şi
asume parte din aceste sarcini
Practicianul tebuie să-şi dezvolte abilităţi
de evaluare a nivelului de responsabilitate
a principalilor specialişti implicaţi şi să
identifice şi să scoată în evidenţă
contribuţia din partea potenţialilor
utilizatori sau a altor persoane
 Dacă ne referim la situaţia în care se află asistenţa socială comunitară în România,
consider că dezvoltarea metodelor de intervenţie a avut, mai mult sau mai puţin, un traseu
asemănător cu cel amintit anterior. Astfel, în anii 90, când s-a revigorat munca de asistenţă
socială s-a pornit, mai degrabă, dinspre abordarea tradiţională, ulterior punându-se accent şi
pe metodele de intervenţie la nivel de grup şi comunitate. Elena Zamfir (2003) remarca faptul
că problemele comunitare au ajuns să constituie o temă privilegiată ce a captat atenţia opiniei
publice naţionale şi internaţionale şi că putem observa o tendinţă actuală de revitalizare a
comunităţilor rurale sau urbane. Aceste observaţii pledează pentru dezvoltarea, în continuare,
a metodelor de intervenţie mezo şi macrosociale cu accent pe dezvoltarea comunitară.
Ca o concluzie, fără a uita că nucleul oricăror intervenţii în asistenţa socială este
persoana individuală, subliniem, încă o dată, importanţa dezvoltării metodelor de lucru cu
grupurile şi comunităţile.

1.3.Asistenţa socială comunitară

Serviciile comunitare se însumează în eforturile realizate de către voluntari, lucrători

plătiţi aparţinând comunităţii şi profesionişti, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor
educaţionale, recreaţionale, de sănătate, legale, politice, vocaţionale şi de bunăstare socială,
ale oamenilor de la nivel local. Acest termen este utilizat în sens larg pentru a face referire la
serviciile de îmbunătăţire ale vieţii unei vecinătăţi, a unui cartier, realizate de către asociaţii
civice, biserici, grupuri şi organizaţii fraternale (Barker, 1995). De obicei, serviciile sociale
comunitare includ educaţie pentru prevenirea consumului de droguri, programe de recreere
pentru persoane cu dizabilităţi, programe de gimnastică pentru vârstnici precum şi programe
de ecologizare a mediului.
Pentru a răspunde la întrebarea: ce înţelegem prin asistenţă socială comunitară? vom folosi
definiţia dată, în 1980, de către Comisia Barclay înfiinţată de Institutul Naţional de
Asistenţă Socială din Marea Britanie: “Prin aceasta înţelegem munca organizată, formală
de asistenţă socială care, pornind de la probleme ce afectează un individ sau un grup şi
responsabiltăţile şi resursele serviciilor de asistenţă socială şi a organizaţiilor voluntare,
caută să abordeze, să sprijine, să împuternicească şi să pună bazele reţelelor locale de
relaţii formale şi informale”. Comisia Barclay sublinia că acest gen de intervenţie în
asistenţa socială necesită descentralizarea diferitelor servicii, o mai mare flexibilitate a
rolurilor asistentului social şi mai multă autonomie a managerilor de la nivelele inferioare.
Un subiect intens dezbătut, în cadrul acestei comisii, a fost definirea nivelului de acţiune,
respectiv unitatea de lucru, şi anume dacă aceasta poate fi considerată comunitatea
geografică (locală) sau cea de interese. Majoritatea specialiştilor consideră că asistenţa
socială comunitară poate fi clădită atât pe bazele comunităţii de interese cât şi pe cele ale
comunităţii locale (Hadley şi colab., 1987).

1.4. Organizarea comunităţii

“Community organization“ are, în limba engleză, un dublu sens: acela de organizaţie

comunitară care activează în folosul comunităţilor locale cât şi pe cel de organizare
comunitară. În sens abstract ea înseamnă o mişcare, un fenomen social, mai precis “toată
munca de reconstrucţie socială de la nivelul comunităţilor locale” (Alinsky, 1976).
În sens concret presupune existenţa unui sediu, a unor birouri, angajaţi, o structură de
conducere, resurse materiale şi financiare etc. Această formă de intervenţie în comunitate,
inspirată de mişcările sociale şi de apariţia aşezămintelor sociale (settlement houses) a devenit

11
de sine stătătoare, o profesie în sine, odată cu acceptarea ideii conform căreia problemele
sociale sunt de natură colectivă, şi, în consecinţă, soluţiile trebuie căutate tot la acest nivel.

Organizarea comunităţii a fost definită de către Brager şi Specht (1978) ca fiind o

metodă de intervenţie cu ajutorul căreia indivizii, grupurile şi comunităţile (organizaţiile
comunitare) se angajează în acţiuni planificate cu scopul de a influenţa viaţa socială, respectiv
maniera de rezolvare a problemelor sociale. Ea are drept scop îmbunătăţirea funcţionării şi
implementarea schimbărilor necesare la nivelul instituţiilor cu caracter social.
În aceeaşi direcţie se înscrie definiţia formulată de către Barker (1995) conform căreia
organizarea comunităţii reprezintă procesul de intervenţie utilizat în asistenţa socială şi alte
profesii, în scopul de a ajuta indivizi, grupuri, colectivităţi de oameni cu interese comune sau
care provin dintr-o aceeaşi arie geografică, pentru a face faţă problemelor sociale precum şi
pentru a creşte nivelul de bunăstare prin intermediul unor acţiuni colective planificate. Metoda
include identificarea ariilor problematice, analizarea cauzelor, formularea planurilor şi
dezvoltarea unor strategii de intervenţie, mobilizarea resurselor necesare, identificarea şi
recrutarea liderilor comunitari şi încurajarea interrelaţionării lor pentru unirea eforturilor de
atingere a scopurilor.
Pornind de la această definiţie Barker (1995) precizează faptul că organizatorii
comunitari sunt facilitatori ai unor eforturi planificate pentru atingerea unor scopuri specifice
în dezvoltarea unui grup, a unei comunităţi locale sau a unui alt tip de comunitate.
Organizatorii comunitari pot fi lideri comunitari locali, funcţionari guvernamentali, persoane
implicate politic, dar, cel mai adesea, ei sunt profesionişti cu pregătire în asistenţa socială,
ştiinţe politice, relaţii interpersonale, relaţii publice, sociologie sau dezvoltare comunitară. Ei
lucreză ca şi consultanţi, planificatori, conducători de granturi sau lideri activi şi caută, de
obicei, să ajute membrii comunităţii să acceadă la justiţie socială, dezvoltare economică ori
socială precum şi îmbunătăţirea altor aspecte ale vieţii comunităţii.
Asistenţa socială comunitară presupune utilizarea agenţiilor/organizaţiilor şi a resurselor
de orice natură ale comunităţii pentru demararea acţiunilor potrivite şi necesare în scopul
rezolvării problemelor sociale. Din această perspectivă trebuie să ţinem seama de faptul că
infrastructura unei comunităţi are două componnte de bază şi anume:
 infrastructura fizică, ce presupune totalitatea clădirilor,instituţiilor de stat şi private, a
căilor de acces şi a mijloacelor de transport, a sistemelor de comunicaţii, de alimentare cu
energie, apă, a sistemelor de canalizare etc.
 sistemele de conducere responsabile pentru elaborarea politicilor locale menite să susţină
dezvoltarea comunităţii (Frank şi Smith, 1999, p.9).
Organizarea comunitară este una intenţională, răspunde unor scopuri şi are formulate
obiective. Obiectivele organizării comunitare pot fi acelea de a redresa inegalităţile, de a
repartiza într-o manieră cât mai echitabilă resursele, de a rezolva probleme clar definite
precum şomajul, SIDA, problema locuinţelor, de a ridica nivelul socio-economic al unor zone
etc. Modelele diferite de practică în comunitate răspund, aşadar, unor scopuri diferite.
Formele pe care le îmbracă, la un moment dat, intervenţia comunitară reflectă, în bună
parte, sistemul de valori prezent în acea societate, sistem de care depind, într-o oarecare
măsură, principiile şi metodele de acţiune. Fiecare model de practică poate releva existenţa
unor elemente ce pot fi considerate generale, interşanjabile. Sunt, însă, şi elemente specifice
unuia sau altuia dintre modele, spre exemplu, nu putem vorbi despre tactica de conflict,
specifică acţiunii sociale, în procesul de dezvoltate socială locală.
Organizarea comunitară, prin mijloace proprii, caută să dezvolte o intervenţie
planificată pentru realizarea schimbării sociale în cadrul comunităţilor locale, în care se
manifestă probleme de tipul inegalităţilor sociale, sărăciei, existenţei unor structuri de putere
opresive, discriminărilor etc. Pentru a reuşi în demersurile lor organizaţiile comunitare se

12
sprijină pe tradiţie precum şi pe modele de organizare ale mişcărilor sociale. Spre exemplu,
Saul Alinsky (1976), şi-a dezvoltat intervenţia la nivelul comunităţii – de tipul acţiunii sociale
- inspirat fiind de mişcările sindicale ale muncitorilor.
Aşadar, organizarea comunităţii, încă din variantele sale de început, viza combaterea
inegalităţilor sociale, centralizarea puterii, structurile de dominare şi discriminare din
societate. Aceasta se adresează, cu alte cuvinte, diferitelor comunităţi, grupuri vizând
autodezvoltarea acestora astfel că:
 la nivelul comunităţilor geografice stimulează gruparea populaţiei pe cartiere,
vecinătăţi care să-şi poată controla mai bine resursele şi delimita mai exact
nevoile;
 la nivelul comunităţilor de interes se pune accentul pe gruparea persoanelor în
funcţie de problemele cu care se confruntă pentru o mai bună abordare şi
soluţionare a lor (ex. persoane cu venituri mici, persoane fără loc de muncă,
persoane cu dizabilităţi etc.);
 la nivelul comunităţilor de identitate acţionează pentru a susţine grupurile de
persoane care au tendinţa de a se regrupa în funcţie de anumite aspecte ale
identităţii lor, de ex. grupurile de tineri, de femei, de vârstnici, grupurile etnice
etc.
Trebuie, deci, să reţinem că organizarea comunităţii nu vizează să ajute indivizii ci să
susţină organizaţiile care le servesc interesele.
Vitalitatea unei comunităţi este dată de gradul său de organizare, capacitatea de a crea
instituţii care să-i servească interesele, capacitatea de a lua decizii şi de a desfăşura acţiuni
colective în favoarea acesteia.
Procesul de auto-ajutorare din cadrul comunităţii reprezintă, după Barker (1995) acel
proces ce implică voluntari şi alţi cetăţeni dintr-o comunitate, în luarea deciziilor, în
planificarea serviciilor sociale, proces coordonat de către profesionişti şi alţi angajaţii ai
agenţiilor de dezvoltare locală. Procesul presupune descentralizarea responsabilităţilor şi a
controlului, de la nivel naţional sau local şi transferarea acestora spre indivizi şi grupuri
aparţinând comunităţii în cauză.
Midwest Academy din USA, aşa cum arăta Harry C. Boyte, sublinia că trebuie să
avem în vedere trei aspecte ale unei mişcări sociale de succes, eficienţa organizării unor astfel
de mişcări rezidă în:
 a obţine victorii reale care să îmbunătăţească viaţa comunităţii vizate,
presupune, de asemenea,
 să pui bazele unei organizaţii prin intermediul căreia persoanele să poată
percepe propria lor forţă socială şi
 să contribuie la o schimbare reală a relaţiilor de forţă, accentuînd procesul de
democratizare a întregii societăţi (Midwest Academy, 1975).

Profesioniştii din domeniul locativ, sănătate, muncă socială şi educaţie nu ar trebui să se

mulţumească cu acordarea serviciilor în funcţie de nevoile populaţiei, ci să facă astfel încât să
consolideze autonomia oamenilor, imaginea pozitivă pe care o au despre ei înşişi, capacitatea lor
de a colabora pentru a-şi rezolva problemele. Perceperea cartierului ca element al intervenţiei
este la fel de importantă ca şi răspunsul la nevoile indivizilor.
În esenţă, dacă ne referim la comunitate din perspectiva interacţiunilor dintre indivizi şi
grupuri, atunci putem spune că, în activitatea asistentului social, accentul cade pe utilizarea
metodelor şi tehnicilor de lucru cu indivizii şi grupurile, pe dezvoltarea unor modalităţi eficiente
de lucru în echipă-cu alţi specialişti şi cu membri ai comunităţii. Cu alte cuvinte, munca
asistentului social la nivelul comunităţii nu poate fi separată de cea munca cu persoana
individuală şi de cea cu grupurile, ci doar sunt adăugate elemente specifice acestei abordări.

13
 Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris
 Andreson, R., E., Carter, I., Lowe, G. (1999). Human Behavior in the Social
Environment: A Social Systems Approach, Aldine de Gruyter, New York
 Barker, L., R., (1995). The Social Work Dictionary, NASW Press
 Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de
bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
 Boone, Edgar, J., (1965). The community development process: the rediscovery of
local initiative. By William W. Biddle and Loureide J. Biddle. În Adult Education
Quarterly, 16: 44-45
 Bosanquet, N., (1978). A Future for Old Age, Londra, Temple Smith
 Brager, G., Specht., H., (1978). Comunity Organizing, Columbia University Press,
New York
 Clark, D., C., (1973). The concept of community: A reexamination. În Sociological
Review, 21: 397-416
 Cole, G., A., (1998). Management Theory and Practice, DP Publ., Londra
 Cox, F.,M., Rothman, J., (1987). Strategies of Community Organization, Illinois, Peacock
Publ.
 Craig, G., Derricourt, N., Loney, (1982). Community Work and the State. Towards a
Radical Practice, Ed. Routledge&Kegan Paul, Londra
 Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of
Public Works and Government Services, Canada
 Hadley, R., Cooper, M., Dale, P., Stacy, G. (1987). A Community Social Worker`s
Handbook, Tavistock Publ., London, New York
 Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,
New York, London
 Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid
de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca
 Koestler, A., (1979). Janus: a Summing Up, Random House, New York
 Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia
of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548
 Means, R, Smith, R. (1994). Community Care. Policy and Practice, McMillan Press
LTD, pp. 1-14
 National Institute for Social Work, (1982). Social workers: Their roles and tasks
(Barklay Report). Londra, Bedford Square Press
 Schoenberg, S., P., (1979). Criteria for evaluation of neighbourhood vitality in
working-class and poor areas in core city. În Social problems, 27: 1: 5-12
 Shulman, L., (2006). The Skills of Helping Individuals, Families, Groups and
Communities, ed. a 5-a, Thomson Brooss/Cole Publ., New York
 Tonnies, F., (1957). Community and Society (Gemeinschaft und Gesellschaft), East
Lansing, Michigan State University Press
 Zamfir, E., (2003). Dezvoltarea comunitară – sursă a bunăstării colective. În Revista
de Asistenţă Socială, 3-4: 15-26
 xxx, (1994). Case statment/Marketing Issues, Handout, United Way, Chicago
 xxx, (1975). Direct Action Organizing: a Handbook, Midwest Academy, 4th edition.,
Chicago.

14
 Modulul 2: Modele de practici comunitare

2.1.Modele de practică în comunitate

Jack Rothman (1968) a lansat teoria celor trei modele de practică în comunitate, în
volumul Three models of community organization practice, preluate apoi de către F. Cox şi
colab. (1987), în volumul Strategies of Community Organization. Aşadar, având în vedere un
număr de criterii de bază, putem vorbi despre trei tipuri de intervenţie în cadrul comunităţii,
şi anume: dezvoltarea locală, acţiunea socială şi planificarea socială care pot fi folosite, în
funcţie de situaţia dată, independent unele de celelalte sau împreună.
Criteriile despre care aminteam anterior sunt următoarele:
1. finalitatea intervenţiei proiectate, punctul de plecare pentru intervenţia
planificată în comunitate,
2. formele de organizare puse în mişcare, acţiune pentru realizarea schimbării în
numele comunităţii,
3. actorii implicaţi în intervenţie precum şi
4. mijloacele utilizate pentru a-i atrage spre acea acţiune şi
5. tipul de structură utilizat pentru a favoriza o dezvoltare durabilă a
schimbărilor produse.
Aşadar, conform acestor criterii putem vorbi despre trei abordări ale intervenţiei şi
anume:
 Prima abordare se axează pe acţiunea socială, în această situaţie asistentul social fiind
preocupat îndeosebi să contribuie la mărirea coeziunii comunităţii în situaţii conflictuale
(ex.: comunităţile sărace), promotorul acestei abordări fiind Alinsky (1976).
 Cea de-a doua abordare pune accentul pe planificarea socială, în această situaţie asistentului
social revenindu-i un rol important, şi anume acela de a influenţa practicile instituţionale
făcând apel la cunoştinţele şi valorile profesiei.
 Cea de-a treia abordare are în vedere, cu precădere, dezvoltarea comunitară, rolul asistentului
social fiind acela de a impulsiona dezvoltarea comunităţii, de a contribui la îmbunătăţirea
vieţii membrilor acesteia. Aceasta dovedeşte faptul că asistentul social, pentu a răspunde
adecvat nevoilor indivizilor şi grupurilor, a fost nevoit să pătrundă în comunitate cu scopul
de a-i evalua nevoile şi resursele, pentru a elabora un plan eficient de dezvoltare comunitară.

Dezvoltarea comunitară
Încă din 1965, dezvoltarea comunitară a fost văzută, conform autorilor W. Biddle şi L.
Biddle, drept un proces complex ce necesită o abordare interdisciplinară. Autorii considerau
că schimbările sociale pozitive pot să apară doar dacă indivizii implicaţi în acest proces cred
că aceste schimbări sunt posibile. Pe măsură ce indivizii încep să experimenteze sentimentul
de apartenenţă la comunitate şi să adere la scopuri şi convingeri comunitare şi cred în
importanţa contribuţiei lor apare şi o modificare considerabilă a contribuţiei efective la
procesul de dezvoltare comunitară (Boone, 1965).
Eforturile profesioniştilor şi a rezidenţilor unei comunităţi de a întări legăturile sociale
dntre membrii acesteia, de a motiva cetăţeni spre acţiuni de auto-ajutorare, de a dezvolta o
conducere locală responsabilă precum şi pentru a crea sau dezvolta instituţiile locale pot fi
subsumate, conform lui Barker (1995), ideii de dezvoltare comunitară. În SUA, arată autorul,
asistenţii sociali comunitari au intervenit, în mod special, în zonele rurale subdezvoltate
precum şi în zonele urbane sărace în scopul de a facilita colaborarea rezidenţilor pentru
creşterea nivelului lor de influenţă, auto-suficienţă, precum şi pentru sporirea oportunităţilor
de natură economică şi educaţională.

15
 Dezvoltarea comunitară se referă la activităţi, practici şi politici menite să dezvolte
relaţii pozitive între indivizi, grupuri, organizaţii, vecinătăţi, comunităţi geografice şi
comunităţi funcţionale, considera Weil într-un articol publicat în revista Social Work din
septembrie 1996 (Weil, 1996). Cu alte cuvinte, în general, prin dezvoltare comunitară putem
înţelege ,,evoluţia planificată a tuturor aspectelor dintr-o comunitate care pot conduce la
bunăstare (fie ea economică, socială, culturală sau de mediu)” (Frank şi Smith, 1999, pag. 6).
Prin dezvoltare comunitară, considerau Hosu şi colab., putem înţelege ”evoluţia
planificată a tuturor aspectelor importante la nivelul unei comunităţi (economic, social, mediu
şi cultural), evoluţie în care pot fi consemnate acţiuni colective, situaţii în care membrii unei
comunităţi acţionează împreună pentru rezolvarea unor probleme comune” (Hosu şi colab.,
2003, p.3).
În volumul Dezvoltare comunitară, apărut în 2002, Boboş, Drăgotoiu şi Puşcaşu
defineau dezvoltarea comunitară ca fiind un „proces continuu în care, atât membrii comunităţii,
cât şi instituţiile guvernamentale şi neguvernamentale sunt preocupate de identificarea şi
analizarea problemelor cu care se confruntă comunitatea şi membrii săi, se organizează pentru
găsirea unor soluţii pertinente şi îşi asumă roluri şi responsabilităţi în susţinerea soluţiilor
identificate” (Boboş şi colab.,2002, p. 8).

Activitatea de dezvoltare socială locală poate fi definită în diverse modalităţi însă, toate
se învârt în jurul ideii de acţiune planificată direcţionată/orientată spre interesele comunităţii,
adică, ale oamenilor ce împart aceeaşi arie geografică, se caracterizeză prin solidaritate
culturală şi filosofică ori relaţii sociale sau economice.
 Scopurile dezvoltării comunităţii constau în:
- îmbunătăţirea calităţii vieţii
- intensificarea şi funcţionarea reţelelor sociale
Munca în comunitate, dezvoltarea economică şi socială în ultimele decenii, înseamnă
intervenţia în cartiere, respectiv în arii urbane mai mici decât oraşul şi în comunităţi rurale
restrânse. Din punct de vedere metodologic presupune adaptarea metodelor de lucru cu grupurile
restrânse la grupurile largi, scopul acesteia fiind acela de a răspunde adecvat nevoilor indivizilor
şi grupurilor ce compun comunitatea.
Un prim pas în direcţia dezvoltării comunităţii ar fi, pentru asistentul social, pătrunderea
în comunitate. În continuare, crearea şi sprijinul grupurilor de acţiune sunt esenţiale pentru
rezolvarea problemelor colective, dar ele nu reprezintă decât o parte a dezvoltării sociale locale.
Grupurile de acţiune trebuie să ajute locuitorii la dezvoltarea structurilor colective şi a reţelelor
necesare; ele trebuie, de asemnea, să-i determine pe oameni să participe şi să-şi mărească
eficienţa acţiunilor, să asigure buna funcţionare a canalelor de informare şi de comunicare din
interiorul comunităţii locale.
Apariţia muncii sociale în comunitate semnifică faptul că, într-o măsură din ce în ce mai
mare, personalul serviciilor sociale trebuie să pătrundă în cartier şi să-şi stabilească aici baza sa
de activitate. Dezvoltarea socială comunitară are ca obiect să răspundă nevoilor indivizilor şi
familiilor; ea are loc în cartier şi presupune colaborarea cu toate tipurile de grupuri şi de structuri
colective. Munca în comunitate presupune dezvoltarea unui nou tip de relaţie dintre profesionişti
şi membrii comunităţii – unii autori l-au asimilat parteneriatului – şi implică o mare deschidere şi
încredere între profesionişti şi non-profesionişti, adică beneficiarii serviciilor.
Munca socială comunitară depăşeşte ceea ce poate realiza lucrătorul social izolat, fiind
rezultatul strategiei unei echipe de lucru care trebuie să fie preocupată de următoarele aspecte:
- respectarea principiilor practicii profesionale;
- capacitatea de a lucra cu grupurile;
- coordonarea eficientă a unei echipe;
- gestionarea, în bune condiţii, a unui proiect.

16
 Dezvoltarea locală reprezintă un tip de strategie de intervenţie în comunitate care
poate fi, pe scurt, caracterizată prin:
 Rezolvarea problemelor sociale prin intermediul unui proces de autodezvoltare
economică şi socială a comunităţilor locale funcţionale dar sărace
 Atenţia îndreptată asupra problemelor celor mai stringente de tipul şomajului,
lipsa infrastructurii economice şi a serviciilor de bază
 Punerea pe picioare, în plan organizaţional, de servicii sau producţie de bunuri,
de asemenea grupuri de întrajutorare care să vizeze cele mai importante aspecte
ale vieţii (de tipul locuinţelor, locurilor de muncă, serviciilor sociale etc.)
 Munca în parteneriat cu principalii actori sociali ai comunităţii locale:
organizaţiile care se bucură de popularitate în comunitate precum şi sindicatele,
dar şi cu micii întreprinzători locali
 Bazată pe structuri autonome din perspectivă financiară pornind, în principal,
de la sursele de stat, guvernamentale dar având şi contribuţii private, bazându-
se, de asemenea, pe munca voluntară.

Planificarea socială
Pe scurt, caracteristicile acestui tip de intervenţie la nivelul comunităţii sunt
următoarele:
 Rezolvarea problemelor sociale ale comunităţii locale printr-o intervenţie prin
care, pornind de la organismele sociale investite cu putere şi resurse, pot să se
orienteze asupra problemelor sociale de actualitate, intervenind pe plan local
sau la nivelul întregii localităţi
 Utilizarea demersului ştiinţific fondat pe recurgerea la experţi pentru
identificarea problemelor prioritare, în scopul conceperii programelor cadru,
pentru a stabili mijloacele de implementare ale acestor programe la nivelul
comunităţilor locale
 Implementarea, la nivel organizaţional, a serviciilor publice de sănătate, sociale
şi comunitare finanţate de către stat, pentru comunităţile locale, pornind de la
beneficiari respectiv consumatorii acestor servicii
 Concertarea activităţii organismelor de stat precum şi a resurselor comunităţii
locale
 Participarea de tip consultativ a populaţiei locale în cadrul structurilor de stat

Acţiunea socială
Acţiunea socială, a cărui promotor a fost S. Alinsky, mai este numită şi intervenţie
socială de către unii autori (ex.: Lamoreux, Mayer şi Panet-Raymond, 1984) şi comportă
următoarele caracteristici majore:
 Rezolvarea de probleme sociale aparţinând celor mai defavorizate grupuri
sociale, mai exact cu referire la apărarea şi promovarea drepturilor acestora
 Atenţia orientată asupra celor mai stringente probleme, mai puternic resimţite
de către cei mai defavorizaţi membri ai comunităţii locale
 Organizarea de acţiuni directe, educarea populaţiei, informarea comunităţii,
negocierea soluţiilor cu autorităţile locale responsabile
 Organizarea de acţiuni colective pornind de la structuri locale autonome (de ex.
de tipul sindicatelor, asociaţiilor de protecţia consumatorilor, comitetelor de
bloc etc.)

17
 Saul Alinsky s-a născut la 30 ianuarie 1909 în Chicago, părinţii acestuia fiind evrei
emigraţi din Rusia. Între 1926-1930 a urmat cursurile de arheologie şi apoi cele de sociologie
ale Universităţii din Chicago. A studiat criminologia şi din această perspectivă s-a aplecat în
mod special asupra bandei lui Al Capone, având o legătură mai strânsă cu unul dintre membri
acesteia şi anume cu Frank Nitti.
Din 1931 a lucrat la Illinois State Division of Criminology cu tinerii delincvenţi iar din
1933 a fost numit criminolog aici. În 1939 se angajează în organizarea unui cartier în zona
abatoarelor din Chicago, intitulat “Black of the Yards”. În 1940 pune bazele unei fundaţii
numite “Industrial Areas”. IAF avea rolul de a ajuta grupurile şi organizaţiile comunitare să se
grupeze pentru a demara programe în folosul comunităţii locale.
De-a lungul a aproape 30 de ani, Alinsky şi-a dedicat întreaga activitate profesională
organizării comunităţilor locale, dezvoltării de grupuri de acţiune şi de organizaţii locale. În
1968 atenţia acestuia s-a mutat de la ghetourile cu populaţie minoritară înspre clasa de mijloc
albă. Este anul în care acesta a creat Institutul IAF, o şcoală privată pentru “radicali”, cum îi
numea el pe adepţii schimbării sociale. În această perioadă a scris cea mai mare parte a
lucrării sale “Rules of the Radicals”, pe care a publicat-o în 1971. Moare la 12 iunie 1972 în
California.

În volumul “Rules of the Radicals” Alinsky (1971) se referă, printre altele, la formarea
animatorilor sociali şi la tehnicile care ar trebui utilizate de către aceştia în munca lor de
dezvoltare comunitară. În acest volum Alinsky a subliniat faptul că forţa socială a viitorului
este clasa de mijloc, fapt care a fost confirmat în timp, motiv pentru care Alinsky spune că
este imperios necesar ca această pătură socială să devină din ce în ce mai bine organizată,
deoarece, considera Alinsky, atunci când ¾ din populaţie se identifică cu clasa de mijloc este
clar că acţiunile acesteia sau lipsa lor vor determina direcţia de schimbare.
În discursurile sale, Alinsky mai arăta şi faptul că organizaţiile comunitare, etniile, micile
naţiuni, sindicatele muncitorilor, partidele politice, pe scurt tot ceea ce este minoritar, pentru a
determina schimbările fundamentale dorite, trebuie să-şi găsească aliaţi. Iar singurii aliaţi ai
populaţiei sărace din America, mai spune acesta, se găsesc la nivelul diverselor pături
organizate ale clasei mijlocii. În discursul său adresat radicalilor, proveniţi din clasa mijlocie,
acum rebeli care au devenit militanţi pentru schimbare socială, acesta îi îndeamnă să nu se
rupă definitiv de origini, ci, ţinând seama de experienţele trecute, cunoscând bine clasa de
mijloc, să se întoarcă la aceasta şi să determine schimbările necesare. Alinsky mai arăta, în
discursurile sale, că această schimbare trebuie să se producă lent, deoarece o încercare bruscă
de modificare a realităţii ar stârni puternice reacţii adverse şi i-ar putea îndepărta de eventualii
aliaţi. “Clasele mijlocii sunt amorţite, dezorganizate, speriate (temătoare) pănă la puncul de a
fi reduse la tăcere“ (Alinsky, 1971, p.240). Trebuie deci, ca întorcându-se în mijlocul lor, “să
se infiltreze în multiplele ei organizaţii, MLF-uri, grupuri de consumatori, biserici,
cluburi…”(Alinsky, 1971, p.240).

Strategia sa de abordare a comunităţii s-a bazat pe trei idei, elemente fundamentale şi

anume:
 Interesul, acela al indivizilor, grupurilor, organizaţiilor, care, pentru Alinsky, trebuie să fie
principalul motiv de acţiune al animatorului social;
 Puterea de a atinge scopuri cu ajutorul organizaţiilor, pentru a câştiga dreptul la opinie şi
pentru a schimba structura puterii;
 Tactica de conflict (tactica utilizării conflictelor), ca tehnică de integrare socială a unui
grup de contestatari şi de dezintegrare a căilor de putere contestate, care să ducă la
negociere şi compromis (Alinsky, 1971).

18
 Vom prezenta, în continuare, un exemplu pentru ilustrarea metodei Alinsky care să
conţină etapele de bază ale strategiei sale, respectiv conflict-negociere-compromis-schimbare.
Localizare: un cartier în oraşul Chicago, pe cale de a se transforma într-un ghetou, unde
locuiesc mai degrabă afro-americani şi polonezi.
Problema: un proprietar care câştigă foarte mult din închirierea a 8 imobile în acest
cartier, care nu locuieşte în zonă şi care refuză să facă reparaţiile necesare în clădirile ale
căror proprietar este.
Persoane afectate: chiriaşii imobilelor.
Etapele acţinii asociaţiei Northwest Community Organization:
 pătrunderea în cartier
 discuţii cu locatari imobilelor pentu evaluarea situaţiei
 evaluarea stării locuinţelor prin: vizite, fotografii, notiţe referitoare la toate
problemele întâlnite
 oganizarea locatarilor şi stabilirea unui plan de acţiune
 întocmirea unei liste de cereri din partea locatarilor adresată proprietarului
 culegerea de informaţii despre proprietar: unde lucrează, unde locuieşte, care îi sunt
vecinii, partenerii de afaceri etc.
 pichetarea zonei în care locuieşte şi cea în care îşi desfăşoară afacerile; expunerea de
pancarte critice la adresa proprietarului; interacţiuni cu oamenii de afaceri, locuitorii
interesaţi de motivele demonstraţiei de stradă (conflict-calomnie); ca urmare a acestor
acţiuni, vecinii proprietarului imobilelor cât şi oamenii de afaceri din zonă i-au dat
acestuia un ultimatum pentru rezolvarea problemei care a ajuns să-i afecteze şi pe ei
(datorită deselor demonstraţii de stradă din zonă)
 negocieri cu patronul, acceptate de către acesta ca urmare a presiunilor exercitate de
către chiriaşi, pe de-o parte, dar mai ales de către vecini şi partenerii de afaceri, pe de
altă parte
 asociaţia a ajutat între timp locatarii să formuleze un text oficial de revendicări care
să poată fi prezentat patronului în caz că acesta este dispus să negocieze; textul
trebuia să aibă cel puţin două calităţi: să fie suficient de cuprinzător pentru ca
oamenii să câştige ceva în mod real, dar să fie ponderat (să nu se exagereze), pentru a
avea sorţi de izbândă
 mobilizarea locatailor celor 8 blocuri pentru a se organiza şi a-i organiza şi pe
locatarii celorlalte clădiri din zonă pentru a face aceleaşi demersuri către proprietarii
de imobile închiriate (chiriaşii care nu au dorit să se implice direct au semnat o
împuternicire)
 presiuni asupra altor proprietari de imobile din zonă.

Unul dintre animatorii sociali, care urma metoda Alisky în rezolvarea acestei
probleme, a mers mai departe decât acesta din urmă, utilizând nu doar conflictul şi
calomnia ci şi confruntarea directă cu problema din partea celui care este responsabil.
Aşa încât a invitat, într-o zi toridă de vară, proprietarul imobilelor la negocieri în una
dintre clădirile acestuia. A ales un apartament repezentativ, care era prost aerisit, cu
mobilierul ros de şobolani şi frigiderul stricat, cu apa potabilă caldă din cauza
temperaturilor ridicate de afară, curgând pe ţevi ruginite. Situaţia a fost suficient de
grăitoare pentru proprietar şi i-a scutit pe contestatari de multe explicaţii şi probe ale
celor susţinute. Dept urmare a tuturor acestor acţiuni ale chiriaşilor, într-un final, patronul
a fost dispus nu doar să negocieze cu chiriaşii dar şi să discute în numele acestora cu
ceilalţi proprietari de imobile din zonă, devenind, astfel, o resursă.

În 1975, în volumul Direct Action Organizing: a Handbook, elaborat de către Midwest

19
Academy, planificarea acţiunii a fost etapizată în nouă mari paşi. Astfel, odată ce problema de
rezolvat a fost definită iar obiectivele stabilite, trebuie să trecem la planificarea acţiunilor
propriu-zise. Deşi fiecare acţiune are specificul ei, în volumul mai sus amintit, se propune
următoarea structură generală:
1. Stabiliţi calendarul acţiunilor: când să aibă loc prima întâlnire/confruntare?
care vor fi solicitările? care sunt paşii următori în situaţia în care prima
acţiune eşuează? care vor fi paşii dacă acţiunea e încununată de succes?
2. Desemnaţi o persoană responsabilă pentru stabilirea întâlnirilor; în situaţia în
care primiţi un răspuns negativ anunţaţi că veţi trece pe la sediul
agenţiei/organizaţiei respective oricum la o dată şi o oră clar specificate
(aceasta în situaţia în care consideraţi că există şansa de a fi astfel primiţi)
3. Organizaţi oamenii şi asiguraţi-vă că vor participa la întâlnire:
a. planificaţi o întâlnire înainte de acţiunea propriu-zisă din două motive: unul, de a
preplanifica acţiunea şi, al doilea, pentru a mări entuziasmul, pentru a creşte
moralul echipei;
b. identificaţi mărimea grupului de participanţi la acţiune; alcătuiţi liste de prezenţă
la întâlniri ca să vă daţi seama de mărimea posibilă a grupului dar bazaţi-vă doar
pe cei care afirmă că vor participa cu siguranţă, nu şi pe cei care spun că e posibil
să vină sau pe cei care nu au participat nici măcar la întâlnirile anterioare acţiunii
în mod regulat;
c. pentru a vă asigura că persoanele vor avea posibilitatea să ajungă la locul stabilit
pentru a lua parte la acţiune asiguraţi-vă că le-aţi explicat cu claritate locaţia,
eventual asiguraţi-le transportul etc.;
d. stabiliţi ora desfăşurării acţiunii aşa fel încât toţi să poată participa, ţinând evident
seama şi de alte aspecte: ora la care puteţi să întâlniţi oponentul, posibilitatea ca
la acea oră mass-media să vă acorde atenţie etc.;
e. solicitaţi participanţilor o oră de întâlnire cu cel puţin un sfert de oră înaintea
începerii acţiunii; este important ca în calitate de organizator/organizatori să fiţi
acolo primul/primii;
4. Pregătiţi fluturaşi care să conţină o listă de solicitări şi o scurtă prezentare a
organizaţiei dvs.; aceştia pot fi împărţiti atât înainte cât şi în timpul acţiunii;
5. Contactaţi mass-media cu o zi înainte de acţiune pentru a le reaminti de
aceasta;
6. Planificaţi întâlnirea dinaintea acţiunii:
a. decideţi acum firul desfăşurării evenimentelor: cine ia cuvântul, despre ce
urmează să vorbească, în ce ordine, cine vorbeşte cu presa şi ce urmează să declare,
dacă folosiţi pancarte, cine le poartă, ce scrieţi pe ele etc.; declaraţiile de presă trebuie
concepute în scris dinainte;
b. verificaţi locul desfăşurării acţiunii, daţi detalii organizaţiei;
c. atunci când desemnaţi rolurile asiguraţi-vă că persoanele pot să le ducă până la
capăt cu bine, altfel insuccesul îi poate demotiva;
7. Desfăşuraţi întâlnirea dinaintea acţiunii, în cadrul căreia:
a. organizaţi jocuri de rol, deoarece oamenii trebuie să-şi cunoască bine rolul pe care
urmează să-l joace; de regulă, oamenii sunt cu atât mai intimidaţi de situaţie cu cât
acesta le este mai puţin familiară;
b. purtaţi discuţii referitoare la sloganurile ce urmează a fi scrise pe pancarte; acestea
trebuie să fie scurte şi clare;
c. desemnaţi persoana sau persoanele care sunt factori de decizie în timpul acţiunii;
atunci când oamenii sunt confuzi, dezorientaţi, dacă termenii problemei se schimbă
pe parcurs ei trebuie să ştie la cine să apeleze;

20
 d. desemnaţi persoanele care să aibă rolul de „instigatori” la acţiune, cei care vor
păstra spiritul acţiunii aprins pe tot parcursul acesteia, care vor motiva continuu
participanţii; uneori va fi nevoie să desemnaţi persoane care să menţină calmul în
timpul acţiunii astfel încât aceasta să se desfăşoare în bune condiţii;
e. discutaţi şi informaţi pe toată lumea despre tonul în care se va desfăşura acţiunea:
agresiv sau politicos;
f. clădiţi pe parcursul întâlnirii încrederea că această confruntare va avea succes;
prezentaţi scenariul întâlnirii cu entuziasm; familiarizaţi oamenii cu viitoarea
acţiune;
g. pregătiţi suficiente declaraţii de final pentru presă, care să acopere toate variantele
posibile.
8. Înainte de începerea acţiunii asiguraţi
a. ţineţi un scurt discurs care să ridice moralul participanţilor, ca de ex.:”Ştim cu toţii că
este un loc ce ne intimidează (ex.: primăria localităţii etc.), dar avem tot dreptul ca şi
contribuabili să ne manifestăm doleanţele chiar şi aici...”; reamintiţi-le de ce sunt acolo,
reformulaţi, pe scurt, care vă sunt solicitările;
b. formulaţi, pe scurt, motivele pentru care aţi ajuns să apelaţi la această variantă de
rezolvare a problemei; este de dorit să nu pregătiţi mai mult de trei puncte de motivaţie
care să fie cuprinse în trei propoziţii pentru a vă menţine claritatea discursului pe
parcurs
c. alcătuiţi o listă cu persoanele participante (nume, adresă, nr. de telefon) ca să ştiţi
cine a fost prezent; desemnaţi, din timp, pe cineva pentru a alcătui această listă;
d. precizaţi cu claritate numele instituţiei ori de câte ori se iveşte ocazia; nu este
suficient să spuneţi: „noi dorim, noi...”;
e. asiguraţi-vă că aveţi o persoană care să ţină legătura cu presa;
9. în timpul acţiunii:
a. acţiunea trebuie să ocupe cât mai puţin timp posibil;
b. nu încercaţi, pe loc, să convingeţi partea adversă, amintiţi-vă că sunteţi implicaţi într-
un conflict, nu într-o simplă neînţelegere, diferenţă de opinii; solicitaţi un răspuns la cererile
formulate;
c. nu pierdeţi din vedere propriul plan de acţiune, nu vă abateţi de la scopurile propuse,
solicitaţi răspunsuri pentru problemele pe care le-aţi formulat;
d. este de dorit să nu vă abateţi, în timpul întâlnirii, de la planul original, dar chiar dacă
o faceţi, acţionaţi cu hotărâre şi îndrăzneală;
e. la finalizarea acţiunii, recapitulaţi mental principalele puncte ale acesteia şi decideţi
care va fi declaraţia pentru presă: una în care vă anunţaţi victoria sau o alta în care vă arătaţi
revoltaţi de nedreptatea persistentă; în ambele cazuri este de dorit să păstraţi linia declaraţiei
pregătite anterior acţiunii, va fi mult mai clară decât o declaraţie concepută pe loc, în grabă;
f. orice acţiune are şi părţi pozitive, chiar dacă nu a fost un succes de mari proporţii;
subliniaţi aceste elemente de succes, anunţaţi care este următorul pas chiar dacă se referă la o
simplă şedinţă la sediul organizaţiei;
g. după fiecare acţiune este necesar să faceţi o evaluare în care să subliniaţi punctele
importante ale acesteia, să scoateţi în evidenţă contribuţia fiecărui participant.

Pentru a mobiliza oamenii în a trece la acţiune în folosul comunităţii locale putem lua
în considerare câteva din ideile formulate de către Alinsky în volumul Rules for Radicals:
1. Mărimea populaţiei pentru care desfăşuraţi acţiunea depinde de câtă putere de
acţiune aveţi, respectiv de câtă putere cred aceştia că aţi avea. Trebuie să fiţi
capabili să dezvăluiţi potenţialilor oponenţi care sunt punctele voastre forte;

21
 2. Personalizaţi problema. Identificaţi cu suficientă claritate care este inamicul şi
atacaţi-l. Aceasta vă fereşte de tendinţa de a fi, la rândul vostru, intimidat sau
speriat de către oponent;
3. Polarizaţi problema. Aceasta trebuie delimitată şi definită cu foarte mare
precizie. Dacă problema rămâne „foarte complicată” şi fără „răspunsuri
uşoare” în rezolvarea ei, şansele de reuşită scad dramatic;
4. Simţiţi-vă bine. Oamenilor trebuie să le placă ceea ce fac;
5. Daţi-le participanţilor posibilitatea să guste victoria. Atacaţi oponentul cu
putere şi daţi-le oamenilor posibilitatea de a fi de aproape implicaţi;
6. Nu faceţi pentru oameni nimic din ceea ce ar putea face ei înşişi;
7. Construiţi o organizaţie comunitară. Ea reprezintă unealta voastră de lucru, vă
dă mai multă putere, prestigiu, publicitate, atrage mai uşor membri participanţi
la acţiune;
8. Faceţi-vă recunoscute victoriile. Dacă acţiunile voastre au fost încununate de
succes, faceţi cunoscut acest fapt întregii comunităţi;
9. Menţineţi moralul ridicat. Felicitaţi-vă reciproc pentru succesele obţinute,
subliniaţi munca bine făcută;
10. Stabiliţi acţiuni foarte clare. Este de dorit ca, la început, acestea să fie dintre
cele mai simple de realizat şi cu şanse ridicate de succes pentru a creşte
moralul echipei de lucru (Midwest Academy, 1975).

Dacă ne întrebăm ce tip de strategie este cea mai bună?, putem răspunde doar că, în
timp, pot prevala unele sau altele în funcţie de tipul de problemă ce trebuie rezolvat, categoria
de populaţie căreia i se adresează etc. De asemenea, ele pot coexista sau se pot completa
reciproc în cadrul aceluiaşi proces mai amplu.

Tabel nr.2.1. Modele de intervenţie în comunitate

Modelul A Modelul B Modelul C
Dezvoltare locală Planificare Acţiune socială

22
 socială
1. Finalitatea Autoajutorare, Rezolvarea Redistribuirea puterii şi
acţiunii comunitare capacitatea comunităţii problemelor a resurselor; schimbări
de a desfăşura acţiuni comunitare mai instituţionale
concertate (accent pe importante fundamentale (accent pe
proces) (accent pe sarcină sau pe proces)
sarcină)
2. Caracteristici ale Dezintegrarea Probleme sociale Populaţii dezavantajate,
structurii comunităţii, anomie; importante (ex. sărace, injustiţie socială,
comunitare şi slăbirea relaţiilor şi a sănătate mentală inegalităţi sociale
problematica capacităţilor şi fizică, probleme
democratice, comunităţi de locuire etc.)
tradiţionale statice
3. Strategia de Implicarea diferitelor Culegere de date Radicalizarea
schimbare pături sociale în despre probleme problemelor şi
definirea şi rezolvarea şi decizii; alegerea regruparea populaţiei
problemelor lor acţiunii celei mai pentru intervenţia
raţionale împotriva ţintelor
inamice
4. Tactici şi tehnici Consensul: comunicarea Consens sau Conflict sau contestare:
de schimbare între grupuri pentru conflict confruntare, acţiuni
discutarea problemelor directe, negociere
de interes comun
5. Principalele Catalizator, Culege şi Avocat militant,
roluri ale coordonator; formator analizează date, militant, negociator,
practicienilor capabil să rezolve agent de program, partizan/aliat
probleme şi să susţină facilitator
propagarea unor noi
valori etice
6. Mijloace pentru Intervenţia cu ajutorul Intervenţia prin Intervenţia cu ajutorul
asigurarea unor grupuri mici intermediul organizaţiilor de masă,
schimbării focalizate pe sarcină organizaţiilor în cadrul unor ample
formale procese politice

7. Atitudinea faţă de Membri ai structurilor Prezenţa Structură(turi) de putere

structurile de putere locale de putere în structurilor ca şi ţintă a acţiunii de
calitate de colaboratori externe de putere revendicare
în cadrul unui proiect ca şi angajatori şi
colectiv iniţiatori

8. Relaţia sistem- Întreaga comunitate Toată comunitatea Un segment defavorizat

client geografică sau un segment al al comunităţii
acesteia
9. Caracteristici ale Interese comune, Interese Interese conflictuale
intereselor diferenţe reconciliabile reconciliabile sau dificil de reconciliat
diferitelor conflictuale datorită resurselor
subgrupuri limitate
10. Populaţia client Cetăţeni Consumatori Populaţie oprimată sau
exploatată
11. Rolurile Participanţi într-un Consumatori sau Angajatori, asociaţi,
sistemului client proces de interacţiune beneficiari membri
pentru rezolvarea de
probleme
adaptare după coord. F. Cox şi J. Rothman, 1987, Strategies of Community Organization,
Illinois, Peacock Publ.

Vom enumera, în cele ce urmează, condiţiile metodologice necesare pentru asigurarea

reuşitei în munca cu o comunitate locală, aşa cum au fost ele formulate de către Doucet şi

23
Favreau (1991):

1. gravitatea problemei şi momentul implementării schimbării:

a. existenţa unei probleme grave care să afecteze o parte însemnată a membrilor
comunităţii reprezintă punctul de plecare al unei intervenţii comunitare
b. momentul potrivit (timingul) este cel în care comunitatea percepe nevoia de schimbare
şi e motivată să acţioneze în acest sens.

2. motoarele acţiunii colective:

a. un grup de lideri în măsura să prindă din mers un moment propice pentru a intra în
acţiune
b. o parte semnificativă a populaţiei ce susţine acţiunea organizaţiei comunitare
c. o majoritate de simpatizanţi

3. catalizatori: animatori, respectiv leaderi şi intervenienţi ce ştiu să-şi asume rolul de

iniţiatori în identificarea problemei, conştientizarea populaţiei şi mobilizarea comunităţii
pentru acţiune

4. un plan de acţiune: planul intervenţiei, obiective precise, mijloace de realizare etc.

5. utilizarea resurselor externe: capacitatea comunităţii locale de a se folosi de politici,

programe, servicii ale diferitelor servicii publice si private

6. utilizarea resurselor interne: capacitatea intervenienţilor de a se folosi de spiritul de

iniţiativă, perseverenţa liderilor sociali influenţi din comunitate şi de sentimentul de
apartenenţă la acea comunitate

7. informarea comunităţii, formarea continuă a liderilor săi, funcţionarea în manieră

democratică a structurilor sale constituiente reprezintă elementele importante ale vectorului de
schimbare

8. gestionarea adecvată a conduitei organizaţiei comunitare ce acţionează în zonă.

24
 Tabel nr. 2.2.
Modele curente de intervenţie în cadrul
comunităţii
Caracteristici Vecinătăţi şi Organizarea Dezvoltarea socială Planificarea socială Program de Acţiune socială şi Coaliţii Mişcări sociale
comparative organizare funcţională a şi economică a dezvoltare comunitară politică
comunitară comunităţii comunităţii
Scopul dorit Dezvoltarea Acţiuni pentru Iniţierea unor Intocmirea de Extinderea şi Acţiune pentru Constituirea unei Acţiune pentru
capacităţii justiţie socială planuri de proiecte, propuneri, redirecţionarea justiţie socială, baze de putere justiţie socială,
membrilor de a focalizate pe dezvoltare pornite adresate consiliilor programelor agenţiilor orientată spre multiorganizaţion care să ofere o
se organiza promovarea de la baza locale, pentru îmbunătăţirea schimbarea ale, suficient de nouă paradigmă
intereselor, pledarea comunităţii reprezentanţilor eficienţei serviciilor politicii sociale largă pentru a pentru un grup
cauzei şi pe Pregătirea autorităţii publice comunitare influenţa direcţia particular sau o
modificarea cetăţenilor pentru a Organizarea de noi unui program sau problemă socială
comportamentelor folosi investiţiile servicii pentru colectarea
şi a atitudinilor. sociale şi de resurse
Pot fi oferite şi economice
servicii.
Sistemul ţintă Autorităţile Publicul general, Bănci, fundaţii, Perspectiva liderilor Finanţatorii de Electoratul, Oficialii aleşi, Publicul general,
locale, Instituţii investitori, cetăţeni comuntăţii programe, beneficiarii oficialii aleşi, agenţii sistemele politice
investitorii, guvernamentale Perspectiva serviciilor sociale potenţialii nonguvernamental
membri ai conducătorilor de participanţi e, agenţii de stat
comunităţii servicii sociale
Elemente Rezidenţi din Persoane cu idei Populaţia Oficialii aleşi, Consiliile de Cetăţenii unei Organizaţiile cu Lideri şi
constitutive comunitate, similare de la marginalizată, agenţiile sociale şi administraţie, regiuni, ai unui un anumit interes, organizaţii
primare vecinătate, sat, nivelul vecinătăţii, săracii, minorităţile reţelele de organizaţii administratori, judeţ cu obiective capabile să creeze
oraş comunităţii largi, etc reprezentanţii similare etc. noi imagini şi
naţiunii etc. comunităţii perspective
Scopul Calitatea vieţii “Advocacy” pentru Dezvoltarea Integrarea nevoilor Dezvoltarea unor Schimbare Aspecte specifice Justiţie socială în
preocupării în respectiva un anumit grup sau acţiunilor de sprijin sociale în planificarea servicii specifice instituţională, legate de nevoile cadrul societăţii
comunitate pentru o problemă social, geografică, constituirea puterii sau preocupările
geografică îmbunătăţirea coordonarea reţelelor politice sociale
deprinderilor de de servicii sociale
conducere şi a
educaţiei de bază
Rolul asistentului Organizator Organizator Avocat Negociator Cercetător Purtător de cuvânt Organizator Mediator Avocat
social Educator Comunicator Promotor Realizator de proiecte Planificator Avocat Negociator Facilitator
Formator Facilitator Educator Comunicator Manager Cercetător Purtător de cuvânt
Facilitator Planificator Manager Realizator de proiecte Candidat
Manager

25
 Exerciţii:

1. Enumeraţi trei tipuri de comunităţi şi principalele elemente care le definesc.

2. Explicaţi diferenţele dintre comunitatea de interes şi cea geografică.
3. Care sunt principalele elemente constitutive ale metodei “Alinsky”?
4. Pornind de la modelul Alinsky de acţiune socială, construiţi un exemplu de
interveţie aplicabilă la noi în ţară.
5. Care sunt avantajele abordării orientate înspre comunitate, în asistenţa socială,
faţă de cea tradiţională?
6. Daţi câteva exemple de comunităţi defavorizate.

Bibliografie:

 Alinsky, Saul (1971). Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals,
New York, Random House
 Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris
 Andreson, R., E., Carter, I., Lowe, G. (1999). Human Behavior in the Social
Environment: A Social Systems Approach, Aldine de Gruyter, New York
 Barker, L., R., (1995). The Social Work Dictionary, NASW Press
 Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de
bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
 Boone, Edgar, J., (1965). The community development process: the rediscovery of
local initiative. By William W. Biddle and Loureide J. Biddle. În Adult Education
Quarterly, 16: 44-45
 Bosanquet, N., (1978). A Future for Old Age, Londra, Temple Smith
 Brager, G., Specht., H., (1978). Comunity Organizing, Columbia University Press,
New York
 Brown, A. (1994). Groupwork, 3rd ed., Ed. Arena, Aldershot, Ashgate
 Cândea, R., M., Cândea, D., (1998). Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,
Bucureşti
 Chavis, D., M., Hogge, J., H., McMillan, D., W., Wandersman, A. (1986). Sense of
community through Brunswick`s lens: A first look. În Journal of Community
Psychology, 14: (1): 24-40
 Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of
Public Works and Government Services, Canada
 Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid
de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca
 Koestler, A., (1979). Janus: a Summing Up, Random House, New York
 Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia
of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548
 Rothman, J., (1968, 1974, 1986). Three models of community organization practice. În
coord. F. M. Cox şi J. Rothman, Strategies of Community Organisation, Itasca,
Illinois, Peakock Publ.
 Tompe, A. (2001). Dezvoltarea comunitară. Indicatorii nivelului de viaţă. În coord. G.
Neamţu, Tratat de Asistenţă socială, Editura Polirom, Iaşi, pp.563-590
 Weil, M., O., (1996). Community Building: Building Community Practice. În Social
Work, 41: (5): 481-499

26
 Modulul 3: Intervenţia în comunitate:Valori şi principii ale asistenţei sociale
comunitare

3. Intervenţia în comunitate

Când pregătesc intervenţia în comunitate, asistenţii sociali trebuie să ţină seama de

impactul limitat al muncii lor faţă de probleme fundamentale cum sunt locuinţele inadecvate,
şomajul sau sărăcia, ale căror cauze pot fi găsite la nivel regional, naţional sau chiar internaţional.
Agenţii dezvoltării sociale locale trebuie să acorde o mare importanţă interacţiunii indivizilor,
familiilor şi grupurilor din interiorul cartierului şi participării lor la deciziile care îi privesc.
În cazul demarării unui proiect de organizare comunitară, este necesar ca asistentul social
să aibă în vedere următoarele aspecte:
- motivaţia implicării personale, care trebuie să fie convingătoare pentru populaţia implicată
(ex.: pentru că este o obligaţie profesională, pentru că profesionistul este direct afectat de
problemă etc.)
- să fie el însuşi organizat; ne referim aici la capacitatea de a-şi organiza propria muncă (ex.:
să-şi facă o listă cu adrese, numere de telefon ale persoanelor care ar putea avea legătură cu
proiectul, să noteze paşii intervenţiei, să formuleze în scris scopurile urmărite etc.)
- identificarea liderilor comunităţii, mai specific, ne referim la identificarea liderilor reali ai
comunităţii respective;
- cunoaşterea comunităţii, a patternurilor de relaţionare în comunitate, a punctelor de putere,
conflict etc.
- cercetarea trebuie să servească intervenţiei (Midwest Academy, 1975)

Pentru a desfăşura o acţiune trebuie să ne gândim la manierele în care o putem

dezvolta, felul în care vom acţiona cel mai eficient pentru a rezolva problema. Este foarte
important, atunci când iniţiem un program în comunitate să ne asigurăm de faptul că problema
nu este doar importantă dar şi posibil de rezolvat.
Managementul comunităţii locale este în mod direct legat de caracteristicile mediului;
gîndirea organizaţiei locale în afara influenţelor acestuia poate reprezenta o greşeală cu
consecinţe grave. Analiza mediului organizaţiei se poate referi la aspecte precum (Rainey,
1997):
- Caracteristici tehnologice ale comunităţii: capacităţi deţinute în termeni de
tehnologie şi cunoaştere (de la comunicaţii şi transporturi la agricultură)
- Condiţii legale: legi, reglementări existente
- Caracteristici politice ale comunităţii : forţe politice, arhitectura grupurilor de interes,
puncte de coeziune, conflict, etc.
- Caracteristici economice ale comunităţii: nivelul de prosperitate, investiţii existente,
capacităţi industriale, etc;
- Condiţii demografice: caracteristici ale populaţiei precum vârsta, sexul, rasa, religia,
etnia, etc;
- Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzînd clima, caracteristicile
geografice, poluarea, resursele naturale, etc;
- Condiţii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de
socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici
religioase, etc.

Dileme în abordarea comunităţii

Înaintea oricărei intervenţii, asistentul social ar trebui să se străduiască să-şi clarifice
propria sa poziţie referitoare la anumite valori-cheie, să răspundă unor întrebări referitoare la

27
valori şi ideologie deoarece deciziile sale vor fi, în parte, determinante de sistemul său de valori
şi de percepţia pe care o are asupra rolului pe care îl joacă. Acestea constituie două aspecte care
trebuie clarificate înainte de a lua contact cu cartierul.
Elementele de clarificat pentru lucrătorul social comunitar, aşa cum au fost ele prezentate
de către Henderson şi Thomas (2002), sunt:

 Procesul/rezultatul
Cel care intervine se confruntă în permanenţă cu dilema: trebuie să preferăm
conştientizarea şi dezvoltarea deprinderilor indivizilor via participarea lor la grup sau realizarea
sarcinilor specifice care pot să amelioreze diferite aspecte din viaţa cartierului? În măsura în care
încercăm să atingem ambele obiective întrebarea este cum se poate menţine echilibrul între
acestea şi ce soluţie găsim în momentul conflictului inevitabil între cele două obiective legat de
alocarea timpului? Este evident că între cele două aspecte există legături complexe, şi timpul
alocat intervenţiei (termen scurt sau lung) este important atunci când stabilim ordinea de
prioritate a acestor componente ale intervenţiei.

 Raţionalism/intuiţie
Ne putem pune, în acest context întrebarea: sunt mai eficiente persoanele care au un
instinct natural pentru a urma calea cea mai bună de abordare a unei probleme? Unele persoane
sunt, fără îndoială, capabile să intuiască în mod corect, fără o analiză prealabilă consistentă,
maniera cea mai bună pentru abordarea unei probleme, dar ei nu sunt numeroşi şi chiar şi cei mai
buni dintre ei ar admite utilitatea analizei riguroase. Majoritatea specialiştilor în intervenţie au
nevoie să-ţi dezvolte deprinderi care să-i facă mai eficienţi. Orice asistent social trebuie să se
autoevalueze pentru a stabili în ce măsură lucrează mai degrabă într-o manieră intuitivă sau una
raţională.

 Participarea membrilor comunităţii

Teoriile asupra participării subliniază faptul că aceasta, deşi este utilă asistenţilor sociali,
se poate întâmpla ca un grad înalt al participarii din partea membrilor comunităţii să nu fie
întotdeauna suficient pentru a provoca schimbări fundamentale într-un cartier. Adesea, un asistent
social este constrâns să aleagă între eficacitatea unui mic grup şi necesitatea de a lărgi acest grup.
El trebuie să fie conştient că, în practică, se poate confrunta cu astfel de probleme. Grupurile
puţin numeroase pot totuşi să reprezinte o bază de acţiune, dar este recomandabil să se evite
formarea coteriilor.

 Coordonarea (conducerea)
Cei care intervin se găsesc adesea în situaţia de a accepta, a deturna sau a respinge o
cerere de leadership. Deşi obiectivul intervenţiei asistentului social este de a-i face pe locuitori
capabili să-şi asume iniţiativa şi conducerea, ei pot fi în situaţia de a juca temporar acest rol: de
exemplu, când trebuie să consolideze încrederea unui grup asigurându-i o direcţie. Dar dacă, la
un moment dat, asistenţii sociali schimbă rolurile, trebuie să explice cu claritate membrilor
comunităţii ceea ce fac şi de ce. Acest lucru este deosebit de important când grupurile sunt labile
sau puţin autonome.

 Responsabilitatea
Majoritatea celor care intervin depind de o instituţie, de un proiect, de o echipă. Ei
trebuie, deci, să-şi justifice acţiunile în faţa colegilor, şefilor lor. Dacă apare un conflict de
interese între instituţie şi un grup pe care îl susţine, cel care intervine trebuie să fie pregătit să-şi
argumenteze poziţia. Chiar în absenţa conflictului, el va avea experienţa unor tensiuni datorită
posibilelor neconvergenţe dintre interesele instituţiei sale şi cele ale grupurilor pe care le

28
reprezintă ca agent de dezvoltare locală. Asistentul social trebuie să ştie unde începe şi unde
sfârşeşte responsabilitatea sa deci, trebuie să fie prudent în privinţa informaţiilor pe care le va
transmite în exterior.
Temele de reflecţie mai sus amintite sunt doar o parte din cele care ar trebui să preocupe
un asistent social, în momentul în care hotărăşte să se implice într-o intervenţie în comunitate, şi
nu fac decât să sublinieze, încă o dată, complexitatea muncii de asistenţă socială de la acest nivel.

Principii ale practicii profesionale

Echipa de lucrători sociali trebuie să se asigure că, în munca lor, ţin seama de următoarele
principii fundamentale:
- respectarea nevoilor resimţite şi/sau exprimate: care presupune că lucrătorii sociali sunt atenţi
la ceea ce spun membrii comunităţii şi acţionează în consecinţă;
- respectarea reţelelor informale: reprezintă un element dificil al muncii sociale comunitare
deoarece reţelele informale sunt, prin definiţie, fragile şi cu o structură flexibilă, pe care
intervenţia asistentului social le poate distruge;
- încurajarea participării: încurajarea clienţilor să-şi decidă priorităţile în privinţa modului în
care sunt furnizate serviciile reprezintă baza muncii sociale comunitare. Munca socială
desfăşurată în cartier trebuie să scoată la lumină resursele, să încurajeze discuţiile şi dezbaterile,
să realizeze împărţirea puterii. Nu este suficient ca o comunitate să se sprijine pe aleşii locali,
trebuie create structurile paralele complementare;
- coordonarea instituţiilor: este vorba despre o abordare activă şi creativă la toate nivelele, în
interiorul instituţiilor - în relaţia asistentului social cu acestea - şi între instituţii;
- integrarea diferitelor forme de muncă socială: individuală, de grup, comunitară;
- pătrunderea în cartier, aceasta poate lua forme diferite: deschiderea unui nou serviciu,
utilizarea unor membri ai comunităţii în intervenţie, prin stabilirea domiciliului personalului în
cartier; în felul acesta se vor putea stabili mai multe contacte informale cu locuitorii, se va
recurge mai frecvent la resursele din cartier. Aceasta le va permite celor care intervin să-şi asume
un număr mai mare de roluri în demersurile lor;
- ajutor acordat beneficiarilor de servicii/membrilor comunităţii pentru ca ei să-şi asume în
cartier unele funcţii cum ar fi cea de socializare, control social, întrajutorare etc. şi să obţină
resursele necesare pentru realizarea acestora;
- recunoaşterea caracterului indivizibil al nevoilor unui cartier/comunitate: munca socială
comunitară depăşeşte limitele artificial impuse de către organizarea sectorială a politicilor şi
serviciilor sociale, recunoscând întrepătrunderea nevoilor în ciuda acestor limite (Henderson şi
Thomas, 2002).

Bibliografie:
 Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,
New York, London
 xxx, (1975). Direct Action Organizing: a Handbook, Midwest Academy, 4th edition.,
Chicago.
 Rainey, Hal G., (1997). Understanding and Managing Public Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco

29
 Modulul 4: Intervenţia în comunitate

4.1. Capacitatea de a lucra cu grupurile locale

La nivelul cartierului, pentru a utiliza resursele colective cu succes, asistentul social

trebuie să recunoască importanţa muncii cu grupurile locale. Practicienii trebuie să consacre o
parte din munca lor pentru a crea şi susţine structurile colective şi reţelele informale identificate
anterior.
Pentru dezvoltarea relaţiilor în cartier, munca socială comunitară trebuie să realizeze
următoarele:
- să ajute oamenii să se cunoască, să-şi dezvolte preocupările şi interesul pentru ceea ce se
petrece în cartier, să-i încurajeze să se simtă responsabili, să caute împreună cu ei mijlocele care
să le permită să-şi împărtăşească momentele fericite şi nefericite cu vecinii lor;
- să identifice posibilităţi de a dezvolta şi multiplica rolurile (vecin, militant, secretar de asociaţie,
voluntar, membru al comitetului de părinţi etc.) şi ocaziile pentru a le asuma. E important ca cei
care şi-au asumat asemenea roluri să găsească în ele satisfacţie prin oferirea de servicii celuilalt;
în acest mod, ei vor consolida reţelele şi vor face ca oamenii să se cunoască mai bine şi să fie mai
interesaţi unii de alţii;
- să se asigure că locuitorii cartierului vor fi capabili să recunoacă resursele sociale (încredere,
informaţie, identitate) în viaţa cotidiană.
Munca în comunitate presupune ca asistentul social să-şi poată asuma o diversitate de
roluri, în funcţie de necesităţi, şi să treacă cu uşurinţă de la unul la altul. Deoarece acest gen de
intervenţie presupune implicarea unei echipe de specialişti este necesar un bun management al
resursei umane, şi nu numai, precum şi o conducere/coordonare de calitate care să ţină seama de
nevoia de autonomie a lucrătorilor comunitari.

4.1.1. Munca în echipă

Munca în comunitate reprezintă întotdeauna o muncă ce constituie sursa unui consum

intelectual şi emoţional crescut din partea asistentului social. Acesta este unul dintre motivele
pentru care munca socială comunitară nu este realizată de un practician individual, în speţă de un
singur asistent social. Ea implică necesitatea unei munci de echipă, nu numai datorită motivul
anterior amintit ci şi pentru că aceasta presupune existenţa şi a altor competenţe necesare bunei
desfăşurări a poiectului.
Un alt aspect important se referă la faptul că echipele trebuie să fie capabile să-şi
planifice şi să-şi gestioneze proiectele, cu alte cuvinte să acţioneze autonom şi descentralizat.
Diferiţi practicieni susţin că, în mod paradoxal, cu cât echipa este mai autonomă şi mai
descentralizată, cu atât ea necesită o structură a muncii mai riguroasă pentru ca eforturile
individuale să se poată integra într-un tot coerent şi acceptat de membri echipei. Cu cât acţiunea
membrilor echipei este mai descentralizată cu atât este mai importantă o viziune clară asupra
scopurilor acesteia. Într-un asemenea context, rolul de responsabil al echipei de lucru este dificil,
conducătorului echipei revenindu-i sarcina de a încuraja pe ceilalţi membri, de a fi persoana de
legătură între echipă şi restul instituţiei din care fac parte. În literatura de specialitate sunt
enumerate câteva calităţi considerate foarte importante pentru responsabilul unei echipe, şi
anume: competenţa, energia şi angajamentul în ceea ce face. Este de asemenea necesară o
formare suplimentară pentru a deveni coordonatorul unei echipe de lucru.
Expresia echipă de lucru este adesea întâlnită în activitatea diferitelor agenţii/organizaţii.
Prin echipă înţelegem un grup de oameni care lucrează împreună pentru îndeplinirea unei sarcini.

30
Considerăm că lucrul în echipă nu face parte din “tehnicile muncii cu grupurile” ci ţine, mai
degrabă, de facilitarea rezolvării de probleme.
Majoritatea echipelor încep ca un grup de persoane care se cunosc mai mult sau mai
puţin şi care se reunesc pentru îndeplinirea unei sarcini trasate de altcineva ierarhic superior.
Coeziunea unui astfel de grup este, la început, ceva mai redusă, de asemenea şi gradul de
înţelegere a sarcinii, a semnificaţiei acesteia. Pot chiar să apară conflicte, iar modul de lucru nu
este întotdeauna clar stabilit. Înainte de rezolvarea acestor probleme, echipa poate fi mai puţin
productivă decât o singură persoană.
Pe măsură ce membri echipei discută despre modul cum lucrează împreună, pe măsură
ce încep să se folosească, în munca lor, de contribuţia celorlalţi, efortul comun al membrilor
este mai mare decât suma eforturilor fiecăruia dintre aceştia, luaţi separat. Pe lângă
îndeplinirea sarcinii, membri vor simţi că echipa este eficientă, creativă, într-o atmosferă de
cooperare.
4.1.2. Abilităţi necesare muncii în echipă

Înţelegerea dezvoltării grupului şi a proceselor implicate este utilă tuturor celor care
lucrează cu sau într-o echipă. Munca în echipă necesită dezvoltarea unor abilităţi, pe care le
vom enumera şi explica pe scurt în cele ce urmează:
 Pregătirea pentru munca în echipă;
 Organizarea pentru acţiune;
 Stabilirea unui climat corespunzător muncii în echipă;
 Clarificarea sarcinii de lucru;
 Identificarea resurselor;
 Munca efectivă şi analiza acesteia.

a. Pregătirea pentru lucrul în echipă

Atunci când sunteţi implicaţi în formarea unei echipe sau când vi se cere să faceţi parte
dintr-o echipă, este necesar să clarificaţi scopul acesteia. Acesta diferă în funcţie de localizarea
instituţională a echipei, de profesiunile implicate, de obictivele de atins, etc. Membri echipei
trebuie să aibă resursele, timpul, interesul şi autoritatea necesare pentru îndeplinirea sarcinii.
Echipa trebuie să-şi stabilească un program de lucru, întâlniri periodice, etc. Atunci când echipa
nu este situată în acelaşi loc/organizaţie, este de dorit ca membri să fie înştiinţaţi în scris cu
privire la data, locul, ora de întâlnire a echipei. Locul de întânire trebuie să fie accesibil, suficient
de mare, confortabil şi cu posibilităţi de comunicare cu exteriorul.
Nici o echipă nu poate să funcţioneze eficient fără un lider, fie că este un lider
desemnat, fie ales. O echipă va avea de luat multe decizii şi de aceea este bine ca modalităţile
să fie clar specificate – consens, vot majoritar, combinaţii ale celor două, etc. Deseori procesul
de luare a deciziior este prevăzut în statutul organizaţiei respective.

b. Organizarea pentru acţiune

Echipele trebuie să stabilească un plan de organizare al activităţii în vederea
îndeplinirii sarcinii. Fiecare dintre membri va trebui să ştie care îi sunt sarcinile de îndeplinit,
iar acestea să fie în concordanţă cu pregătirea şi capacitatea fiecăruia.

c. Stabilirea unui climat de lucru corespunzător muncii în echipă

Cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei este un element esenţial; este nevoie de un
anumit timp până ce echipa va dezvolta gradul de cunoaştere reciprocă necesar unei activităţi
eficiente.

31
 Climatul de lucru al echipei ar trebui să fie unul de cooperare şi doar atunci când
sarcina o cere să existe un climat de competiţie între membri.

d. Clarificarea sarcinii de lucru

Este foarte uşor ca echipele să înceapă să lucreze fără să ştie exact ceea ce au de făcut,
ceea ce din punctul de vedere al realizării sarcinii nu este deloc constructiv. Pe măsură ce
membrii echipei lucrează împreună şi se concentrează asupra relaţiilor dintre participanţii săi,
ea trebuie să se concentreze şi asupra sarcinii care trebuie îndeplinită.
Clarificarea sarcinii este o obligaţie a liderului şi a echipei ca întreg. Nu este însă
suficient ca sarcina să fie clară; este necesar angajamentul fiecărui membru de a depune
eforturi pentru îndeplinirea acesteia.

e. Identificarea resurselor
Este vorba atât de resursele materiale, cât şi de cele umane. Resursele umane sunt cele
mai importante pentru o echipă. Capacităţile individuale se vor combina în aşa fel încât să
apară acel efect sinergic, care să demonstreze eficienţa grupului versus eficienţa individuală.
Echipa ar putea avea nevoie de resurse umane exterioare, cum ar fi consultanţi de specialitate.

f. Munca efectivă şi analiza acesteia

Este foarte important ca echipa să reflecteze asupra muncii desfăşurate. Ne referim aici
la un proces continu de comunicare între membri, de evaluarea periodică a rezultatelor şi de
stabilirea ajustărilor necesare. Echipa trebuie să se concentreze atât asupra sarcinii cât şi
asupra atmosferei de grup. Echipa se poate întreba:
- Au fost scopurile clare şi adecvate?
- A existat încredere şi sinceritate în cadrul echipei de lucru?
- Conducerea a fost eficientă?
- Au fost membri sensibili unul faţă de celălalt?
- Ce am învăţat de pe urma acestei experienţe de lucru? Care sunt schimbările necesare în
viitor?

4.1.3. Rezolvarea de probleme

Rezolvarea problemelor, care apar inevitabil în cadrul echipei de lucru, este una dintre
abilităţile general necesare pentru un lider.
Productivitatea unei echipe este determinată în mare măsură de eficienţa în rezolvarea
problemelor. Existenţa problemelor nu înseamnă, pe de altă parte, că echipa nu este eficientă,
importantă fiind capacitatea acesteia de a soluţiona problemele inevitabile care apar.
Problemele interpersonale sunt cele care apar din interacţiunile neconstructive ale
personalităţilor membrilor echipei. Iată câteva întrebări pe care o echipă le-ar putea pune:
- Putem să ne facem înţeleşi şi să înţelegem ideile celorlalţi?
- Suntem deschişi la ideile noi?
- În ce măsură putem tolera valori, credinţe şi puncte de vedere diferite?
- Încurajăm împărtăşirea perspectivelor diferite?
- Putem lucra bine în stiluri diferite şi cu personalităţi diferite?
- Ritmul în care lucrăm este potrivit pentru toată lumea?
Pentru dificultăţile care privesc sarcina, ne putem pune următoarele întrebări:
- Ne este tuturor clară sarcina de îndeplinit?
- Suntem de acord în privinţa datelor aflate la dispoziţie?
- Facem cu toţii aceleaşi presupuneri?
- Avem suficiente informaţii la dispoziţie?

32
- Termenul de îndeplinire al sarcinii este potrivit sau nu?
- Avem la dispoziţie resursele necesare?
Echipele cele mai eficiente nu sunt acelea care nu au probleme, ci acelea care sunt
capabile să recunoască şi să abordeze problemele, pe măsură ce acestea apar.
Rezolvarea de probleme, una din abilităţile general necesare pentru un asistent social,
urmează, de obicei, aceleaşi stadii ca şi în alte domenii. Vom prezenta în continuare un model
de rezolvare a problemelor în cadrul grupurilor sau a echipelor de lucru, nu înainte de a
enunţa câteva criterii pe care trebuie să le avem în considerare pentru a putea concluziona că o
anumită problemă este în măsură să ne suscite interesul, şi deci, trebuie căutate soluţii pentru
rezolvarea ei.

Criterii orientative în considerarea unei probleme ca fiind de interes:

- să implice un conflict de interese real, resimţit de către părţi şi nu creat de asistentul social
- cauza să merite efortul, persoanele să ştie că luptă pentru ceva de dorit
- să fie o problemă rezolvabilă, respectiv acţiunea să aibă şanse reale de reuşită
- să fie ceva potrivit cu experienţa anterioară a celor implicaţi
- să fie o problemă nouă, deoarece intervenţia trebuie gândită încă de la apariţia acesteia
- acţiunea să poată fi etapizată, fiecare fază parcursă ar trebui să ne faciliteze trecerea la
următoarea.

Etapele procesului în rezolvarea de probleme:

 Definirea problemei:
Cu cât o problemă este mai bine identificată şi definită, cu atât este mai uşor de
rezolvat. În cazul grupurilor, asistentul social împreună cu membri de grup trebuie să
determine starea de fapt, situaţia problemă şi să încerce să stabilească schimbarea dorită.
Aceste două stări de lucruri trebuie definite cu claritate.
Primă etapă conţine, deci, definirea problemei, concentrarea asupra acesteia în vederea
clarificării, recunoaşterea diferitelor implicaţii, elaborarea pe marginea problemei, etc. Este
important să se evite presupunerea că problema este clară încă din startul discuţiilor. Finalul
discuţiilor ar trebui să fie o propoziţie sau o frază care să defineasca problema. De modul în
care este definită problema depinde calitatea deciziei care va fi luată. De cele mai multe ori
ceea ce apare ca fiind evident reprezintă simptome ale unei probleme şi nu cauzele ei, iar
simptomele nu sunt relevante pentru definirea problemei reale. A face o diagnoză
simptomatică presupune a îmbunătăţi temporar situaţia de fapt şi în nici un caz nu ar putea
rezolva problema reală. Aşadar, pentru rezolvarea reală şi de durată a unei probleme trebuie
descoperit „factorul critic” în scopul definirii corecte a problemei (Vlăsceanu, 1993, 235).

 Cercetarea istoricul problemei:

Această etapă implică întrebări de genul:
- De cât timp există problema?
- Ce contribuie la aceasta?
- Ce încercări de rezolvare s-au făcut?
- Cum s-a acţionat?
- Perspectiva asupra istoricului problemei schimbă sau nu modul de definire al acesteia?

Pornind de la informaţiile deja colectate trebuie să analizăm în ce categorie vom introduce

problema noastră: 1. problema nu poate fi rezolvată;
2. nu trebuie făcut nimic pentru problema identificată, momentan sau niciodată;
3. problema este una programabilă şi de rutină;

33
 4. problema nu este una programabilă şi nu e de rutină (Cândea şi Cândea, 1998).
Dacă am considerat că este o problemă rezolvabilă, în continuare trebuie să decidem de
câte persoane este nevoie pentru ca aceasta să fie rezolvată. După aceasta putem trece la faza
următoare a generării de soluţii alternative.

 Găsirea de soluţii alternative:

Scopul acestei etape este de a obţine cât mai multe opţiuni alternative de la participanţi
fără a fi preocupaţi, în această fază, de calitatea soluţiilor găsite. Utilizarea tehnicii
Brainstorming, cât şi a altor tehnici de stimulare a creativităţii, este foarte utilă pentru aceasta.
Este bine ca grupul/echipa să nu se entuziasmeze de la primele soluţii alternative, ci să
continue să le examineze până la epuizarea tuturor alternativelor. Premisa cea mai importantă
pentru calitatea deciziei, în această fază a procesului decizional, o constituie creativitatea
decidentului, “capacitatea acestuia de a genera cât mai multe soluţii alternative, care să
depăşească graniţele experienţei anterioare” (Vlăsceanu, 1993, p.240).

 Evaluarea avantajelor şi a dezavantajelor fiecărei alternative enunţate:

Acum se cercetează toate aspectele pozitive şi negative şi se iau în considerare
fezabilitatea, relevanţa faţă de problemă, posibilele efecte secundare, atitudinea membrilor şi
relaţia cost-profit. Alte date adiţionale pot fi utile în evaluarea deciziei celei mai bune.
Dificultăţile care apar pot fi generate de neatenţia faţă de problemele legate de menţinerea
atmosferei de lucru, a relaţiilor interpersonale sau dacă indivizii devin interesaţi de o opţiune
anume şi le exclud pe celelalte.

 Alegerea soluţiei celei mai potrivite:

Această etapă reprezintă procesul propriu-zis de luare a deciziilor, prin alegerea unei
singure alternative. Opţiunea selectată ar trebui să ofere cea mai bună soluţie la problema
definită.
Selecţia este făcută de obicei pe baza unor criterii clare, stabilite de întreaga echipă.
Aceasta deoarece, de cele mai multe ori, există mai multe soluţii alternative care şi-au dovedit
viabilitatea în procesul evaluării.
Unul dintre criterii ar fi riscul implicat de fiecare soluţie alternativă în parte, deoarece este
greu de crezut că ar putea exista acţiune fără riscuri implicate. Deci, alegerea unei alternative
trebuie să aibă în vedere o evaluare corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele
scontate.
Un alt criteriu ar fi cel economic, care presupune luarea în considerare a alternativelor care
vor aduce cele mai bune rezultate implicând cea mai mică investiţie de resurse umane şi
financiare.
Timpul pe care îl avem la dispoziţie este un alt criteriu ce trebuie luat în considerare. Sunt
situaţii în care cea mai bună soluţie este abandonată tocmai datorită presiunii timpului. Este
important de ştiut că există un timp optim pentru luarea fiecărei decizii. O decizie potenţială
este cu atât mai bună cu cât se bazează pe o mai bună informare însă valoarea ei scade dacă nu
este luată la momentul potrivit din cauza consumării timpului cu documentarea pentru
elaborarea ei cât mai informat. Aşadar, valoarea unei decizii presupune o proporţionare
adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru o alternativă dintr-o paletă de
variante disponibile (Vlăsceanu, 1993).

 Planificarea aplicării deciziei luate:

Este important ca echipa să facă planuri detaliate pentru aplicarea deciziei care să
cuprindă modul în care să se trateze implicaţiile oricărei acţiuni propuse (care pot uneori

34
determina echipa să se întoarcă la etapa luării deciziei şi să o revizuiască). Este util pentru
membri să împartă responsabilitatea pentru aplicarea deciziei. Iată câteva întrebări care apar:
- Cine va face acest lucru?
- Cum anume?
- Când şi pentru cât timp?
- Unde?
- Cine trebuie informat înainte de a acţiona?

 Planificarea evaluării:
Înainte de aplicarea practică a deciziei se pot face planuri pentru evaluarea rezultatelor. Se
pot stabili întâlniri, metode de evaluare, etc. Câteva întrebări utile ar fi:
- Soluţia aplicată a îmbunătăţit sau nu situaţia?
- Ce alte alegeri se pot face?
- Decizia a fost bună?
- Au fost anticipate consecinţele?
- A coincis decizia cu valorile voastre? etc.
În acest moment se poate vedea modul în care s-a schimbat sau nu starea/situaţia de la
care s-a pornit, dacă starea dezirabilă a fost atinsă sau nu. În funcţie de acet lucru se pot stabili
eforturile viitoare. De multe ori, evaluarea duce la un nou efort de rezolvare a unei probleme
ceea ce înseamnă că etapele prezentate mai sus trebuie reluate.

4.2. Gestionarea proiectelor

Munca socială locală nu înseamnă doar echipe pe teren, ea reprezintă un mod diferit de a
lucra şi nu o schimbare marginală; aceasta trebuie să privească întreaga instituţie. Trebuie
prevăzute structuri organizaţionale deschise, forme colective de muncă şi de supervizare,
modalităţi explicite de decizie, autonomia echipelor locale, un sistem de gestiune care priveşte
responsabilităţile muncii şi mai puţin numărul de cazuri tratate, rolurile de consiliere şi modul în
care se realizează supervizarea muncii.
Dezvoltarea socială locală urmăreşte să dea cartierelor capacitatea de a funcţiona ca
sisteme sociale viabile. Aceasta presupune diferite forme de intervenţie şi resurse şi implică
apariţia unui evantai de reţele şi grupuri care prezintă interese variate (punerea la dispoziţie a
unor servicii, organizarea timpului liber, crearea unor locuri de muncă etc.), cărora oamenii pot
să li se alăture dacă doresc, indiferent care este nivelul lor social şi de pregătire sau perspectivele
de viaţă. Nu este vorba despre o adeziune în bloc la un ideal, ci mai degrabă de crearea unor
ocazii de a se alătura unii altora pe baza unei responsabilităţi limitate pentru a face lucruri utile
pentru sine sau pentru alţii.
Într-o perioadă în care forţele sociale conduc în general la separarea şi atomizarea
oamenilor, dacă este posibil ca, dimpotrivă, să fie puşi în relaţie unii cu altii şi să fie încurajaţi să
adere la grupuri şi reţele, vor fi în măsură să utilizeze asocierile lor ca mijloc de a creşte
bunăstarea lor materială şi socială.
Dezvoltarea socială locală se preocupă simultan atat de dezvoltarea politică cât şi de cea
personală. Aceasta combină schimbările de la nivelul sistemelor cu cele de la nivel individual;
este o intervenţie care ajută oamenii să-şi dezvolte şi să-şi extindă rolurile pe care au fost
obişnuiţi să le preia sau să le refuze.
Putem considera ca factori ce intră în componenţa dezvoltării comunitare
construirea/dezvoltarea capacităţilor unei comunităţi (community capacity building) precum şi
implicarea comunitară (community engagement) (Donelley, 2007). Dezvoltarea acestor elemente

35
poate presupune munca de specialitate cu indivizi, cu grupuri comunitare, comunităţi în
ansamblul lor sau reţele comunitare.
Încă din 1920, Mary Follet a atras atenţia asupra cartierului, ca fiind "inima democraţiei"
(în Henderson şi Thomas, 2002). Descoperim astăzi că el poate fi atelierul regenerării economice
şi al auto-ajutorării. În realitate, nu toate aspectele bunăstării noastre materiale pot fi ameliorate
prin eforturi şi demersuri individuale; pentru multe dintre probleme, oamenii trebuie să acţioneze
împreună; acest lucru este la fel de valabil în cartier ca şi la locul de muncă. Reuşita muncii într-
un cartier presupune din partea celui care intervine un ansamblu de priceperi, calităţi personale,
devotament, şansă şi susţinere din partea instituţiei şi colegilor.
Practicienii suferă adesea de izolare: ei au rareori ocazia de a lucra în echipă şi le lipseşte
sprijinul colegilor care au aceeaşi sarcină. Această izolare se explică, de asemenea, prin chiar
natura muncii lor. Programul lor de muncă este întotdeauna variat în cursul unei zile: întâlnire cu
preşedintele unei asociaţii, închirierea unei camionete pentru organizarea unei licitaţii, scurtă
trecere pe la biblioteca din cartier pentru obţinerea unei informaţii, ajutor acordat unui grup care
efectuează o anchetă, întrevedere cu un responsabil administrativ în legătură cu o eventuală
renovare a unui ansamblu de locuinţe etc.
Chiar dacă există numeroşi interlocutori, cel care intervine trece mereu de la un sistem la
altul şi nu îi rămane deci mult timp pentru analiză, raporturi şi alte documente scrise; prima sa
nevoie este deci de a căuta un sprijin la alte persoane care intervin în cartier.

4.3. Pregătirea intervenţiei în comunitate

Dezvoltarea socială locală este un proces care implică o mare diversitate de sarcini în
raport cu grupurile; faptul de a-l considera ca un proces permite identificarea şi ordonarea
activităţilor celui care intervine. Înseamnă, de asemenea, recunoaşterea caracterului dinamic al
acţiunilor întreprinse: ele se referă la o finalitate şi la obiective, chair dacă, în practică, actorii
se simt adesea antrenaţi într-o multitudine de activităţi colective şi nu mai văd cu suficientă
claritate care este sensul muncii lor cu grupurile. Bineînteles, pentru cei care intervin, situaţia
este adesea confuză şi imprevizibilă. Capacitatea de a îşi privi propria activitate ca făcând
parte dintr-un proces continuu, oferă nu numai un sens şi o perspectivă, ci şi ocazia de a se
distanţa în raport cu acţiunea.
Este important să acordăm atenţie atât evaluării de final a muncii, cât şi evaluărilor pe
parcurs ale acesteia. Atunci când dorim să intervenim prin această modalitate de lucru, trebuie
să fim atenţi la probleme precum: scopuri şi funcţii ale dezvoltării sociale locale, contribuţia
la lupta contra sărăciei, inegalitatea de putere, inegalitatea şanselor etc.
Expresia dezvoltare socială locală a fost utilizată pentru trei motive:
-ea dă numele muncii directe, faţă în faţă cu locuitorii care au format grupuri sau reţele, pentru a
se ocupa de o nevoie sau o problemă pe care au identificat-o, pentru a se sprijini unii pe alţii
şi/sau pentru a acorda servicii unora şi altora;
-nu este precisă, ceea ce poate fi util: într-adevăr, termenul local nu are o definiţie pur geografică.
El se referă la o vecinătate sau la un cartier, o parte a unui oraş, sau chiar un oraş sau o regiune.
Se poate referi la o populatie de mii (5 – 10 mii de locuitori) sau zeci de mii de persoane (20 – 25
mii de locuitori). Practica dezvoltării sociale locale subînţelege importanţa pe care o prezintă un
cartier pentru locuitori, în funcţie de persoane, culturi, regiuni; pentru unele femei, de ex.,
cartierul este adesea singurul spaţiu public în care pot să se afirme în afara căminului lor.
Încurajarea populaţiei să lucreze în mod colectiv este un aspect al luptei pentru democraţie,
dezvoltarea socială locală căutând să angajeze oamenii în deciziile şi orientările care îi privesc
pe ei sau mediul lor imediat.

36
-ea evocă, de asemenea, o profesie care cere stăpânirea unui larg evantai de cunoştinţe şi
priceperi iar populaţia are cu adevărat nevoie de servicii şi de sprijin din partea unor
specialişti în intervenţie.
Dezvoltarea socială locală este văzută ca o metodă de lucru în cartier ce se realizează
în nouă etape:
1. pătrunderea în cartier
2. descoperirea cartierului: evaluarea nevoilor şi resursele locale
3. definirea scopurilor şi rolurilor
4. contactul şi reunirea oamenilor
5. realizarea structurilor colective
6. clarificarea scopurilor şi trasarea priorităţilor
7. menţinerea organizaţiei în activitate
8. gestiunea relaţiilor, fie că sunt amicale sau conflictuale
9. părăsirea şi concluzionarea cu evaluarea rezultatelor intervenţiei (Henderson şi Thomas,
2002).
Maniera în care au fost descrise diferitele etape ale procesului ne duce cu gândul la o
intervenţie în cadrul unui oraş; cei care lucrează în mediul rural vor trebui să adapteze într-o
oarecare măsură metoda.
Această enumerare nu presupune că orice intervenţie comunitară trebuie să treacă
negreşit prin toate aceste etape şi în această ordine dar enumerarea acestora încearcă să surprindă
momentele importante ale derulării unei posibile intervenţii de la început şi până la sfârşit.
Desigur, fiecare etapă este legată de alte opt; nu sunt categorii discontinue de sarcini, de
cunoştinţe, de competenţe. Activităţile fiecărei etape le pregătesc şi le alimentează pe cele care
urmează. La fiecare etapă există sau ar trebui să existe informaţii despre realizările anterioare.
Fazele nu se derulează cu necesitate în ordinea dată; ele pot fi, de asemenea, realizate simultan.
Maniera în care este descris procesul organizării unei comunităţi locale, de către Doucet
şi Favreau (1991), conţine, în linii generale, aceleaşi elemente amintite în cadrul celor 9 etape
(vezi fig. nr.4.1).

37
 Fig. nr.4.1 Procesul organizării unei comunităţi locale
adaptare după Doucet şi Favreau, 1991, p.445

Faza de verificare/evaluare: Faza exploratorie:

Redefinirea unui nou consens, Identificarea liderilor

a unui nou model de
coexistenţă
Gestionarea conflictelor
Libera exprimare a punctelor
de vedere diferite
Punerea în comun a tuturor
forţelor de acţiune
Structurarea procesului de
evaluare
Coordonarea liderilor locali

Faza de realizare/execuţie: Faza de

Acumularea de experienţă în
gestionarea proiectelor
Organizarea şi coordonarea
grupurilor locale
organizare/planificare:
Fixarea unor priorităţi
colective
Demararea de mini-proiecte

Identificarea şi repartizarea Organizarea unor

sarcinilor comitete/colective de acţiune

Angajarea comunităţii într-un Structurarea acţiunii şi

proiect cheie reunirea forţelor

Contextul în care se demarează astfel de acţiuni/procese de dezvoltare socială locală pot

fi grupate în două mari categorii (Hosu şi colab, 2003):
1. iniţierea unor astfel de procese apare ca reacţie la comunităţii la situaţiile de criză
cu care se confruntă, spre exemplu sistarea unor activităţi de care depinde
întreaga cominitate, sistarea alocaţiilor guvernamentale pentru activităţi ce
angrenau un număr mare de locuitori din comunitate, emigrarea masivă, şomajul,
sărăcia etc.
2. în cazul comunităţilor care se confruntă cu situaţii limită dar sunt
conştiente de potenţialul de care dispun pentru a genera schimbări sociale şi/sau
economice menite să conducă la creşterea standardului de viaţă în comunitatea
respectivă.

4.3.1. Pătrunderea în comunitate

a) Pregătirea
În intervenţia la nivelul comunităţii, satisfacţia de a acţiona este cea care îi determină
pe specialiştii cu mai multă experienţă să caute foarte repede contacte cu oamenii; cei care nu

38
caută să cunoască nevoile oamenilor sau care nu se simt în largul lor lucrând în echipă cu o
mare diversitate de locuitori nu vor rămâne prea mult timp în acest tip de activitate.
Înainte, însă, de a lua contact cu locuitorii, cel care intervine va trebui să-ţi clarifice
orientările şi valorile, să pregătească un plan de intervenţie.

1. Prima orientare
Cei care intervin trebuie să ştie că ei vor lucra în mod inevitabil şi cu alţi profesionişti şi
alte organizaţii; este însăşi natura acestei munci. Ei ar trebui să cunoască un număr mare de
organizaţii şi de indivizi şi să se facă cunoscuţi. Ei vor ajunge să deţină foarte multe informaţii
pertinente şi precise în privinţa persoanelor şi organizaţiilor care muncesc în cartier.
Asistentul social comunitar trebuie să-ţi rezerve timp pentru a percepe natura cartierului,
atitudinile şi interesele locuitorilor şi diverşilor profesionişti care lucrează aici. Cel care intervine
poate oricând să rectifice şi să amelioreze primele impresii. Importanţa primei pătrunderi în
cartier/comunitate constă în conştientizarea numărului şi diversităţii factorilor pe care va trebui
să-i ia în consideraţie atunci când doreşte să întreprindă o acţiune. Această orientare devine deci
absolut necesară oricărei intervenţii planificate în cartier.
La început, aceasta poate însemna pur şi simplu o scurtă descindere în cartier; cel care
intervine este un străin şi trebuie să fac primul pas în stabilirea unui eventual parteneriat cu
locuitorii. Este mai bine să se varieze momentele din zi sau seară consacrate acestei explorări;
şansa de a-ţi face o imagine corectă şi ceva mai completă creşte astfel, chiar dacă ea nu este decât
un fragment al realităţii locale. Atunci când circulă prin cartier, specialiştii trebuie să fie atenţi să
nu confunde o simplă plimbare de orientare cu observaţiile mai detaliate, mai elaborate, sau cu
alte modalităţi de contact local, care reprezintă faze distincte şi ulterioare.
Trebuie reţinute următoarele observaţii:
-densitatea circulaţiei în diferite locuri (străzi)
-tipul şi starea locuinţelor (ex: locuinţe aflate în proprietatea statului sau particulare, îngrijite sau
într-un stadiu de degradare avansată etc.)
-gradul de murdărie şi de vandalism, existenţa spaţiilor verzi, a locurilor de joacă pentru copii
-localizarea uzinelor, birourilor, barurilor, magazinelor
-accesibilitatea mijloacelor de transport în comun
-anumite caracteristici referitoare la locuitori; de ex., prezenţa populaţiei pluri-etnice, fluxul
circulaţiei automobilelor şi pietonale
Unele dintre aceste impresii vor întări ceea ce lucrătorul ştia deja de la colegi iar altele
vor fi noutăţi. Fie că informaţiile vor fi noi sau vechi, ele vor reprezenta un element cheie al
orientării.
Efortul de a se pune de acord cu contextul instituţional presupune înainte de toate ca cel
care intervine să înceapă prin cunoaşterea modului de funcţionare al instituţiilor. El va începe cu
propria instituţie, îşi va extinde cunoştinţele pentru a realiza o primă înţelegere a organismelor
care colaborează cu instituţia ori a celor care, în opinia sa, sunt susceptibile să influenţeze într-un
mod sau altul viaţa cartierului în care a fost planificată intervenţia. Există o multitudine de acţiuni
ulterioare pe care cei care intervin ar trebui să le întreprindă în relaţie cu grupurile şi institutiile
care constituie baza stadiului de orientare; este vorba de a conştientiza climatul politic şi
economic local, problemele specifice zonei în care acţionează.
Este posibil ca cel care intervine să identifice un ansamblu de atitudini care se regăsesc în
tot cartierul şi chair în instiţuţiile pe care le întâlneşte. În fiecare zi, cel care va interveni îşi va
completa cunoştinţele despre un aspect sau altul, consolidând, astfel, ipotezele iniţiale. Acesta va
fi deschis şi în a asculta mesajele informale care circulă în grupuri şi instituţii. Dar observaţiile
sale, la acest stadiu, şi interpretările pe care le face au inevitabil o oarecare notă de subiectivitate,
primele sale impresii neputând fi corecte în totalitate.

39
 2. Planificarea şi analiza problemelor
Înainte de a pătrunde în cartier, cel care intervine, trebuie să-şi rezerve timp pentru a
reflecta asupra naturii muncii pe care o întreprinde. Aceasta deoarece, în momentul în care începe
intervenţia propriu-zisă, când va fi prins de acţiune, urgenţe şi nevoi contradictorii, evenimente
multiple nu-i vor lăsa posibilitatea să se distanţeze.
Un plan iniţial trebuie să cuprindă localizarea sau definiţia unei probleme sau al unui
ansamblu de probleme. În cadrul acestei faze, el va trebui să înceapă identificarea categoriilor
de activităţi, de sarcini ce trebuie întreprinse. Este important să evite să contribuie la
transmiterea unei imagini negative despre comunitatea avută în vedere şi despre oamenii care
o locuiesc. Asistentul social va căuta, va încuraja şi mobiliza forţele şi resursele locuitorilor.

4.3.2. Negocierea intrării în comunitate şi prezentarea

Adesea, asistenţii sociali lansează activităţi pe termen scurt sau mai puţin importante, în
cartier, în scopul de a stabili contacte pentru a realiza o abordare directă a acestuia. Această
abordare prezintă anumite avantaje dar trebuie însoţită sau precedată de unele demersuri mai
explicite, pe care le vom numi negocieri. Chiar dacă va trebui ca în acelaşi timp să colecteze date
şi să întâlnească oameni, cel care intervine desfăşoară, negociindu-şi intrarea, o acţiune specifică.
Această manieră directă de abordare prezintă unele pericole, deoarece îi reduce celui care
intervine posibilitatea de a-şi construi dinainte o imagine cât mai precisă despre locuitori şi
organizaţiile prezente în cartier. De asemenea, poate să-i impiedice să stabilească relaţii cu
instituţiile cheie care sunt prezente pe teren. Mai mult - şi literatura de specialitate subliniază că
mulţi agenţi ai dezvoltării sociale locale au avut această experienţă - odată ce s-au angajat pe o
linie de acţiune cu grupurile, devine dificilă retragerea sau reluarea de la început cu grupuri
diferite sau cu un alt public. Rezultatul unui angajament prea timpuriu îi poate determina pe cei
care intervin să susţină grupuri de care nu ar dori să se apropie.
Negocierile pentru a intra într-un cartier presupun o reflecţie riguroasă din partea celui
care intervine şi contacte preliminare cu lideri locali, cu diferiţi profesionişti ai intervenţiei
sociale şi cu instituţia la care sunt angajaţi.

1. Prezentarea în faţa grupurilor locale

Există zone, cartiere, în care n-a avut loc niciodată o intervenţie. În altele, dimpotrivă,
profesioniştii intervenţiei s-au succedat în timp. Oricare ar fi situaţia, există bariere (politice,
psihologice şi geografice) care trebuie trecute înainte ca asistentul social să nu mai fie considerat
ca un străin, un intrus atunci când pătrunde într-o comunitate cu intenţia de a demera un program
de dezvoltare locală (ex: noul poştaş are probabil un chip necunoscut, dar locuitorii cunosc şi
acceptă această profesie; asistentul social este mai puţin cunoscut chiar şi la nivel de profesie).
Iată de ce asistentul social care intervine va fi tot timpul observat şi pus la încercare. În procesul
de recunoaştere agentul de dezvoltare socială locală/asistentul social trebuie să dea locuitorilor
ocazia de a fi văzut, de a fi situat într-un context fără să se simtă expuşi privirilor sale. Acesta
trebuie să-şi petreacă un timp în comunitate pentru a se face cunoscut oamenilor, să fie prezentat
unora şi altora, iar aceasta se va produce într-o manieră diferită dacă asistentul social este trimis
a) de instituţia la care lucrează, b) dacă locuitorii l-au solicitat sau c) dacă debutează într-un
cartier ca urmare a unei decizii exterioare, cum ar fi în situaţia unor modificări/transformări
majore ale zonei.

a) Asistentul social este mandatat de instituţia sa

Alegerea locului intervenţiei nu este necesar să vizeze zona sau cartierul cel mai sărac: o
localitate care are un potenţial mai mare pentru acţiunile colective va permite oferirea unui
exemplu. Existenţa unui loc de întâlnire şi posibilitatea de acces pentru grupurile locale sunt
factori care pot să influenţeze în alegerea zonei de intervenţie. Adesea, lucrătorii sociali nu au

40
posibilitatea de a alege zona/comunitatea în care îşi vor desfăşura activitatea. Instituţia la care
lucrează îi poate trimite acolo unde consideră că este oportun să intervină. Liderii locali aprobă,
în general, proiecte în cartiere pentru care au o responsabilitate şi indică apoi zonele care vor
beneficia de intervenţie.
Când un specialist în intervenţie nu este sigur de teritoriul sau de genul de probleme
asupra cărora trebuie să se concentreze, este utilă crearea unui serviciu de informare şi de
consultare pentru a evalua mai bine zona şi, totodată, pentru a se face cunoscut locuitorilor.
Această manieră de abordare a unui cartier scurtează timpul pe care, cel care intervine, trebuie
să-l consacre întâlnirilor şi conversaţiilor cu membrii grupurilor locale, cu diverse structuri
colective etc. El poate, adesea, să identifice principalele probleme locale datorită numeroaselor
conversaţii cu locuitorii, în diferite locuri, cum ar fi magazine, cafenele, sălile de aşteptare ale
cabinetelor medicale, biserici etc. Însă, primul său obiectiv în acest stadiu, va fi acela de a-i
întâlni pe liderii grupurilor, asociaţiilor, reţelelor informale, pentru a se face cunoscut de către
aceştia şi pentru a-şi forma o idee despre nevoile şi resursele, problemele şi posibilităţile
comunităţii.

b) Asistentul social intervine în cartier la solicitarea locuitorilor

Pentru Alinsky, cel care intervine nu trebuie să-şi negocieze intrarea decât dacă locuitorii
fac apel la competenţele sale (1976). Pentru înţelegerea acestei situaţii vom folosi exemplul în
care, ca urmare a unei acţiunii profesioniste sistematice a asistentului social comunitar, o decizie
judecătorească a permis unui grup de locuitori să oblige puterea publică locală să menţină, într-o
stare convenabilă, clădiri destinate demolării. Acest exemplu de acţiune colectivă ilustrază o
situaţie în care grupul de localnici a cerut sprijinul unui asistent social. Grupul a contactat biroul
regional al unei asociaţii care a acceptat să pună la dispoziţia acestuia doi dintre membrii săi. A
existat un acord contractual: grupul ştia ceea ce aşteptau de la profesionişti iar cei care au
intervenit îşi cunoşteau sarcinile.

c) Intervenţia se realizează ca urmare a unei decizii exterioare

În acest context, pentru a intra într-un cartier, identificăm două tipuri de situaţii:
- în prima, agentul de dezvoltare socială locală este bine informat asupra a ceea ce se petrece în
cartier, chair dacă nu este încă activ în zonă; datele statistice de care dispune sunt de
actualitate, contactele sale cu diferitele servicii locale permiţându-i să fie la curent cu
viitoarele proiecte sau cu schimbările posibile în proiectele actuale. El este angajat în mai
multe reţele, ceea ce îi permite să combine infiormaţiile. Acesta este foarte util grupurilor
locale deoarece este în măsură să anticipeze anumite schimbări şi să furnizeze informaţii
decisive.
De multe ori s-a dovedit că unele strategii locale sunt rezultatul unei informări exacte şi
valoroase realizate de către un specialist în intervenţie în legătură cu o potenţială problemă. În
astfel de situaţii succesul pătrunderii în cartier al celui care intervine constă în faptul că acesta
cunoaşte înaintea tuturor acţiunile iminente care vor avea loc în cartier.
- în al doilea tip de situaţie, este vorba despre existenţa unor ameninţări serioase la adresa
cartierului, schimbări complexe şi neliniştitoare pentru locuitorii care vor fi afectaţi, fapt care
nu este în responsabilitatea nici unei instituţii.
În ambele cazuri, cel care intervine, utilizează deschis informaţiile anterior culese pentru
a se face acceptat de locuitori în calitate de organizator. Dacă poate dovedi necesitatea
comunităţii de a se organiza, înseamnă că a început procesul de a se face recunoscut şi cel de
legitimare. Dacă asistenţii sociali se sprijină pe cunoştinţele şi pe deprinderile lor pentru a se face
recunoscuţi de grupurile locale, vor trebui să petreacă un timp îndelungat cu recunoaşterea
liderilor locali şi a persoanelor influente.
Pregătind atent intrarea în cartier, cei care intervin, câştigă încredere, îşi rezervă un timp

41
de respiro înainte de a se angaja în activitatea de la nivelul comunităţii. Este recunoscut faptul că
a demara o nouă activitate, într-un cartier necunoscut, este una din sarcinile cele mai dificile şi
cele mai interesante, în acelaşi timp, ale acţiunii colective şi ale politicii de acţiune socială.

2. Prezentarea în faţa instituţiilor care îşi desfăşoară activitatea în cartier

Pentru o instituţie sau un ansamblu de instituţii este destul de uşor să saboteze un proiect
inainte ca cel care intervine să fi avut timp să se instaleze, înainte ca el să poată obţine sprijinul
grupurilor locale. De aceea, a se prezenta în faţa celorlalte instituţii cu acţiune în acea zonă este
un gest absolut necesar pentru ca asistentul social să-şi consolideze poziţia. Din altă perspectivă,
reprezintă o ocazie de a avea acces la un mare evantai de instituţii şi de a le cunoaşte. Multe
dintre acestea ar putea fi ulterior mai puţin dispuse spre colaborare dacă nu s-a realizat un contact
iniţial cu ele la pătrunderea în comunitate. Se recomandă, deci, asistentului social să se prezinte
diferitelor persoane din instituţii, de la cei care iau deciziile până la lucrătorii de teren. Trebuie,
de asemenea, ca asistentul social să realizeze un echilibru între contactele profesionale şi cele
politice în zonă.
Adesea, în cursul acestor reuniuni şi a contactelor, se va putea testa coerenţa rolului şi a
obiectivelor celui care intervine. Instituţiile vor dori să cunoască intenţiile sale, programul pe
care l-a fixat, metodele de lucru. Răspunsul la aceste întrebări şi la multe altele pot contribui la
creşterea prestigiului asistentului social în comunitatea respectivă. La unele întrebări va trebui să
răspundă cât mai precis posibil (ex: legat de instituţia pe care o reprezintă, competenţele pe care
le are etc.), la altele va putea fi mai evaziv (ex.: referitor la rezultatele scontate).
În timpul afectat culegerii de informaţii, datorită contactelor inevitabile cu diferite
instituţii, asistentul social este nevoit să-şi explice într-o măsură mai mare sau mai mică rolul său
în comunitate precum şi ceea ce are intenţia să întreprindă. Relaţia care se stabileşte, astfel, între
diferite instituţii şi cel care intervine este una tranzitorie: acesta se prezintă şi îşi facilitează în
acest mod intrarea în cartier.
Va fi necesar, în continuare, să se prezinte şi altor profesionişti care lucrează pe teren şi
instituţiilor lor, fie că sunt în cartier sau în împrejurimi. Aceste intâlniri şi vizite de observare vor
avea adesea funcţii multiple: ceilalţi profesionişti pot da noilor veniţi sfaturi şi informaţii utile
despre ansamblul cartierului; ei îi pot sugera asistentului social contacte ce trebuie evitate sau
care sunt de dorit, pot să-i expună tipul de proiect la care lucrează, să-i sugereze alte vizite, să-i
propună constituirea unui grup de sprijin etc.

3. Prezentarea unui proiect de intervenţie în propria instituţie

Pentru asistentul social care desfăşoară intervenţii la nivelul comunităţilor, prioritar este
să facă, în propria instituţie, cunoscute programele pe care intenţionează să le deruleze, sau care
sunt în desfăşurare, într-o anumită comunitate pe care acesta o are în vedere. Este, în acelaşi
timp, uşor să neglijezi această sarcină, ocupat fiind cu activitatea de teren. Subliniem, din nou, că
este foarte bine ca asistentul social să lucreze de la început cu instituţia.
Întâlnirea cu cei responsabili de politica instituţională este utilă deoarece asistentul social
trebuie să-şi facă o idee despre limitele muncii sale, aşa cum sunt ele percepute de şeful său,
chiar dacă, mai târziu, aceste limite pot fi repuse în discuţie.
Întâlnirea cu o parte din personalul instituţiei permite, celor care intervin, să se facă
relativ uşor şi rapid cunoscuţi. Aceste întâlniri dau posibilitatea clarificării rolurilor iar acest lucru
este important, contribuind la clarificare asemănărilor şi deosebirilor între rolul asistentului social
comunitar şi cel al altor colegi. Este, de asemenea, important ca el să-şi facă aliaţi şi în instituţie,
în cazul în care munca sa ar avea de suferit de pe urma schimbărilor politice sau dacă este
necesar să caute sprijin pentru un grup ţintă specific. Pentru toate aceste motive, dacă cel care

42
intervine este angajat într-o mare organizaţie, este de dorit să-şi prezinte activitatea diferitelor
categorii de personal din acea instituţie.
O bună strategie a celui care intervine trebuie să implice indicarea cât mai timpurie, atât
prin informaţiile pe care le caută cât şi prin oamenii cu care se întâlneşte, a faptului că activitatea
sa presupune contacte interservicii în propria instituţie şi între organizaţii la nivel local sau
naţional. Şefii acestuia trebuie să ştie că, spre deosebire de alte profesii, în acest caz trebuie să
lase asistenţilor sociali comunitari o mare libertate de mişcare din punct de vedere profesional şi
administrativ şi să le faciliteze accesul la o multitudine de surse de informare. Cu această ocazie,
asistentul social va descoperi informaţii utile despre propria instuţie referitor la structură,
administraţie şi nivele de decizie, sprijinul pe care poate conta din partea colegilor şi şefilor
instituţiei sale, sprijinul şi colaborarea pe care, la rândul său o poate oferi celorlalţi colegi.

Întrebări la care asistentul social trebuie să caute răspuns în acest stadiu:

-De ce este instituţia interesată de programe de dezvoltare socială locală?
-În ce măsură instituţia este dispusă să permită autodeterminarea unui cartier?
-Ce grad de autonomie are în instituţia sa asistentul social?
-Care este, din perspectiva instituţiei, populaţia asupra căreia trebuie să se orienteze intervenţia?
- Instituţia vizează să se concentreze pe un cartier cu probleme?
-Care sunt strategiile posibile şi acceptabile în această instituţie?
-Ce resurse va obţine asistentul social prin intermediul instituţiei sale?
-Pentru cine sunt responsabili, în ultima instanţă, cei care intervin?
-Care sunt interesele colective (etnice, religioase, de clasă, geografice, corporatiste) reprezentate
în structurile de decizie?
-Care sunt relaţiile între organismul de luare a deciziei şi finanţatori?

Dacă este prima dată când se desfăşoară un proiect de dezvoltare socială locală în
instituţie, este important ca cei care intervin să facă acest tip de proiect cunoscut şi în interior şi
să transmită informaţii cît mai clare şi complete despre rolul lor. Aceste precizări trebuie să vină
atât de la cel care intervine cât şi de la instituţie. O asemenea sarcină este una continuă. Ea nu se
opreşte o dată ce acţiunea a fost începută; aceasta poate face necesară reformularea termenilor
acordului. Este de dorit ca acest proces să înceapă odată cu demararea proiectului.
În concluzie, cel care intervine trebuie să fie activ în trei domenii ale procesului de
negociere: grupurile sau structurile colective existente, instituţiile publice şi private şi propria sa
institutie. Timpul petrecut cu aceste contacte va întârzia puţin formarea grupurilor şi va mări
presiunea la care va fi supus asistentul social. Dar, chiar dacă acesta prezintă dificultăţi, este
important ca cel care intervine să înceapă prin a se informa şi a se face cunoscut. În afara
scopului de a facilita munca ulterioară, negocierile preliminare îi vor permite să armonizeze
impresiile asupra noului său mediu profesional pe de o parte, şi încrederea pe care o are în
propriile sale posibilitaţi, pe de altă parte.
Negocierea intrării în cartier consolidează nevoia celui care intervine de a reflecta asupra
propriilor resurse, scopurilor şi obiectivelor pe care şi le-a propus pe măsură ce se apropie de faza
de acţiune.

4.3.3. Evaluarea nevoilor şi a resurselor locale

Etapa culegerii datelor reprezintă una extrem de importantă pentru întreg procesul de
elaborare a strategiei de dezvoltare comunitară, adunarea datelor, după Hosu şi colab. (2003)
realizându-se pe două nivele :
1. date provenite de la cei pentru care se elaborează planul de
intervenţie (primării sau firme private, de ex.), aceste date
reprezentând cea mai mare parte din totalul datelor necesare a fi

43
 culese ; în această fază este important ca beneficiarul (asistat de
agentul de dezvoltare locală) să completeze cât mai exact şi
folosind date cât mai recente formularul referitor la evaluarea
comunităţii pentru care se elaborează planul de dezvoltare
2. date provenind din surse statistice oficiale (de ex. anuare statistice,
baze de date ale comisiilor judeţene sau naţionale de statistică etc.)
Culegerea datelor este rareori suficientă pentru a produce prin ea insăşi o schimbare, dar
ea constituie un element strategic prealabil indispensabil. Ea trebuie să îndeplinească
următoarele caracteristici:
-orientată către obiectivele intervenţiei;
-în raport cu o problemă, o temă, un grup sau un loc precis; ea se referă la situaţii trăite "aici şi
acum" de către locuitori;
-obiectivă, fără parţialitate (se poate, eventual, să dea peste fapte sau date în contradicţie cu
opiniile şi impresiile celor care intervin sau ale altor persoane);
-utilă: este vorba despre o cercetare în vederea unei acţiuni.
Există numeroase motive pentru a culege date:
 reprezintă o modalitate simplă şi clară de a lua contactul cu locuitorii şi cu instituţiile locale,
 de a limita deciziile bazate pe intuiţie,
 de a-şi apăra cauza cu prilejul schimbărilor în alocarea resurselor sau de a obţine subvenţii.
Ea se justifică şi pentru raţiuni de serviciu: informarea corectă a unui eventual succesor,
posibilitatea ca un supervizor să facă aprecieri asupra oportunităţii anumitor demersuri şi/sau
evaluarea activităţilor celui care intervine, justificarea anumitor aspecte ale intervenţiei devenite
subiecte de critică.

Exemplu: Un lucrător social scrie un articol în legătură cu condiţiile foarte proaste de locuit din
oraş: acest articol deranjează conducerile serviciilor locative şi politicieni locali. Ambele părţi fac
demersuri pe lângă directorul celui care a scris articolul. Singurele argumente ale acestuia sunt
datele valabile, precise culese în legătură cu situaţia locuinţelor.

Întinderea culegerii de date poate varia de la o anchetă de recunoaştere, la o muncă de o

săptămână care implică 4-5 persoane şi până la studii de mare anvergură care durează de la şase
la nouă luni. Fiecare specialist în intervenţie trebuie să fie în măsură să decidă în legatură cu
întinderea datelor pe care vrea să le culeagă în funcţie de complexitatea problemelor asociate
cartierului şi în functie de propriile sale posibilităţi. Însă, timpul şi energia consumate în procesul
de culegere a datelor depind şi de tipul de abordare al celui care intervine.
În final, culegerea de date va genera o bază de date despre acea comunitate care ne va
permite să realizăm, în pasul următor, o analiză de tip SWOT (strenghts - puncte tari, wiknesses
– puncte slabe, opportunities – oportunităţi şi threats – ameninţări) a zonei care să evidenţieze pe
de-o parte problemele/nevoile cu care se confruntă comunitatea iar, pe de altă parte, să sublinieze
resursele disponibile, posibil de mobilizat din interiorul comunităţii.
În această etapă, asistentul social trebuie să răspundă întrebării ce date trebuie culese?
Hosu şi colab. (2003) consideră că studiul unei comunităţi trebuie să surprindă, în esenţă
următoarele aspecte: legate de populaţie (de ex.: caracteristicile majore ale populaţiei, aspecte
demografice care pot fi îmbunătăţite, cum ar fi stoparea migraţiei tinerilor), forţa de muncă (de
ex.: cerinţele de angajare pe piaţa muncii, identificarea nevoilor privind forţa de muncă, precum
şi a categoriilor vulnerabile etc.) structura economică (sectoare economice mai bine sau mai slab
reprezentate, identificarea oportunităţilor de diversificare a activităţilor etc.), factorii comunitari
(de ex.: coeziunea, conducerea etc.) şi aspectele de ordin fizico-geografic (de ex.: resurse fizico-
naturale importante).
În dezvoltarea socială locală multe aspecte suscită date precise. Pentru claritatea

44
expunerii, le vom împărţi în şase categorii, deşi în practică acestea se întrepătrund. Schema
propusă în continuare nu este decât un ghid. De altfel, nu trebuie să uităm că anumite date nu vor
avea semnificaţie decât în raport cu o entitate mai mare: oraş sau regiune.

1.Istoria
Problemele cartierului sunt în relaţie cu oamenii, structurile colective şi evenimente ale
trecutului. Locuitorii sunt adesea cea mai bună sursă de informaţii iar contactele, în scopul
culegerii lor, îi pot mobiliza pe aceştia. Nevoia de a înţelege problemele cartierului într-o
perspectivă istorică a fost în general subestimată în literatura de specialitate.

2. Mediul
Mediul unui cartier ne interesează din două motive: el poate comporta anumite probleme
preocupante pentru locuitori şi, în calitate de context al condiţiilor locale de muncă şi de
petrecere a timpului liber, el influenţează relaţiile sociale.
Datele care trebuie puse în evidenţă sunt următoarele:
-limitele administrative şi naturale
-densitatea populaţiei per km pătrat
-importanţa spaţiilor verzi (publice şi private)
-localizarea şoselelor, căilor ferate, de tramvai, trecerile pietonale
-volumul şi natura circulaţiei
-destinaţia solului, utilizări industriale, comerciale şi rezidenţiale-inclusiv prezenţa şi amplasarea
zonelor şi imobilelor abandonate sau prost întreţinute: ele s-ar putea dovedi mai târziu resurse
utile
-întinderea şi natura zonelor de recreere (a parcurilor, spaţiilor verzi, locurilor de joacă pentru
copii)
-situaţia marilor ansambluri industriale şi modalitatea în care afectează acestea viaţa locuitorilor
-întinderea zonelor afectate de intervenţia persoanelor: vandalism, graffiti, afişe, etc.

3. Locuitorii
Datele de bază care se referă la locuitori cuprind:
a) datele de recensământ :
- date socio-demografice (volumul şi mobilitatea populaţiei: vârstă, sex, loc de naştere, mărimea
şi tipul de coabitare, situaţia socio-economică (venituri, număr de maşini) şi nivelul de educaţie
- condiţiile generale de locuit, ocupare (suprapopulare, abandon...), proprietate/închiriere, confort
(baie, wc, apă caldă)
- situaţia ocupării forţei de muncă: repartiţia salariaţilor şi şomerilor pe vârstă şi sex, tip de
profesie, numărul de femei încadrate în muncă parţial sau cu normă întreagă, "navetişti", orele de
muncă ale femeilor, ale celor căsătorite şi ale femeilor cu copii sub 5 ani.
b) datele care privesc bunăstarea în cartier: cantine şcolare gratuite, ajutoare de primă necesitate
în îmbrăcăminte, nivelul de absenteism şcolar, delincvenţa juvenilă, întreruperile de electricitate,
încălzirea locuinţelor, numărul de cazuri în evidenţa serviciilor sociale, numărul celor fară
adăpost, rata mortalităţii la naştere, a mortalităţii infantile etc.
c) datele din percepţia locuitorilor cartierului: reprezintă aspectul subiectiv al domeniilor
anterioare:
 cum îşi percep locuitorii propriul cartier şi caracteristicile sale?
 ce consideră ei ca probleme şi resurse?
 care sunt atitudinile faţă de grupuri, instituţii şi personalităţi locale?
d) reţele locale, adică aspectul colectiv al vieţii locale. Din acest punct de vedere ne interesează
următoarele:
 care sunt relaţiile cu familia, vecinii, prietenii?

45
  care sunt contactele în interiorul colectivităţii şi cele cu exteriorul?
 care sunt grupurile şi care sunt rolurile pe care le joacă unii şi alţii?
 cum operează reţelele în structurarea vieţii locale?
e) datele care privesc valorile şi tradiţiile
Specialistul care intervine nu poate spera la o buna cunoaştere a valorilor şi tradiţiilor
decât după ce a petrecut un timp în cartier. El trebuie, totuşi, să fie capabil să realizeze, încă de la
începutul activităţii sale, o bună înţelegere a diversităţii normelor colective, pentru că va fi
necesar să se orienteze după valorile locale fundamentale. Din acest punct de vedere, minimum
necesar îl reprezintă evitarea oricărui lucru, oricărei acţiuni care ar putea ofensa sau ignora
convenţiile şi valorile locale, inclusiv pe cele referitoare la vestimentaţie. Alinsky (1971) atrage
atenţia că cei care intervin trebuie să respecte normele cartierului în privinţa modului de a se
îmbrăca, limbajului, stilului de viaţă, altfel riscă să şi-i îndepărteze pe oameni în mod voluntar.
De asemenea, cel care intervine, atunci când părăseşte cartierul, trebuie să-şi pună la curent
succesorul cu aşteptările locuitorilor în legătură cu modul de acţiune. Dar tipul de informaţie pe
care-l va căuta asistentul social în cursul acestei perioade se va raporta la normele care
guvernează interacţiunea socială şi participarea în acel cartier şi la normele care reglează
leadership-ul, autoritatea sau, spre exemplu, atitudinile oamenilor faţă de femeile care se
angajează în acţiuni de dezvoltare socială locală.

Exemplu: Un asistent social este decepţionat pentru că au venit puţini locuitori la întâlnirea din
aparatmentul unuia din ei. El descoperă mai târziu că oamenii din imobile ezită să se ducă unii la
alţii, pentu că "nu se cade". Altă dată, el a încercat să organizeze o întâlnire a grupurilor locale
pentru a discuta un proiect pentru un teren de joacă. Reuniunea a suscitat puţin interes, în bună
parte pentru că el subestimase prejudecăţile legate de acel imobil: ceilalţi rezidenţi nu voiau să-şi
întâlnească vecinii nici măcar în cursul acelei întâlniri etc.

4. Structurile colective
Structurile colective locale sunt adesea foarte numeroase, cu o mare diversitate de
scopuri, roluri şi proceduri de acţiune. Agentul de dezvoltare socială locală poate fie să le
inventarieze pe toate, amestecând tipuri şi funcţii, fie să stabilească un ghid care să-i permită
tratarea lor sistematică:
a) administraţiile locale şi centrale, adică serviciile referitoare la învăţământ, sănătate,
amenajarea teritoriului, serviciile sociale, judiciare, locuinţe şi ajutor social, precizând: natura şi
mărimea serviciului inclusiv personalul; structurile, scopurile, politica, şi finanţarea serviciului;
impactul local şi proiectele pe care le are; natura relaţiilor şi schimburilor cu cartierul şi alte
structuri colective; resursele disponibile care pot fi de o anumită utilitate pentru grupurile locale.
Este utilă stabilirea unui repertoar al numelor şi adreselor consilierilor municipali,
oamenilor politici, preşedinţilor şi membrilor comitetelor oficiale şi ale personalului lor
permanent (secretari, consilieri).
b) întreprinderile şi activităţile economice: producţia şi repartiţia bunurilor şi serviciilor în cartier;
evantaiul activităţilor industriale şi comerciale; istoria şi profilul principalilor patroni, mijloacele
de transport, serviciile de vânzări, magazinele, cafenelele, locurile de dans, proprietatea funciară
şi utilizarea sa, şansele de renovare a patrimoniului imobiliar, caracteristicile locuinţelor cu chirie
şi politica de gestionare a acestora de către proprietari.
c) grupurile religioase şi contribuţia lor la viaţa locală; resursele (locuri de reuniune, material
disponibil) au adesea un rol decisiv în cartierele cu minorităţi etnice.
d) sectorul asociativ: trebuie cunoscute cel puţin numele şi adresele responsabililor şi
personalului salariat, orele şi locurile de reuniune: scopurile, funcţiile şi activităţile asociaţiilor;
numărul membrilor şi caracteristicile lor în termeni de vârstă, sex, clasă socială, venit, rezidenţă,
resursele şi dotarea asociaţiilor.

46
e) sunt necesare aceleaşi date şi pentru serviciile private.

5. Comunicarea (difuzarea informaţiei)

Asistentul social trebuie să surprindă modul în care ideile, informaţiile şi orice element de
noutate se propagă în zona de interes pentru intervenţia sa (în cartier). El trebuie, de asemenea, să
cunoască modul cel mai eficace de a comunica cu persoanele cheie (locuitori sau profesionişti)
ca şi circuitele de influenţă în diferitele grupuri locale capabile să modeleze şi să modifice opinia
publică. Există o varietate mare de mijloace de comunicare într-un cartier, de la contactele
verbale şi informale dintre locuitori până la difuzarea de mesaje scrise. Asistentul social va trebui
să studieze afişele, prospectele, micile jurnale ale unor imobile, revistele distribuite la domiciliu,
emisiunile de radio şi televiziune, dar şi jurnalele grupurilor de presiune, presa alternativă, ziarele
locale cu rată mare de difuziune. Este foarte util să se informeze care sunt jurnaliştii care vor
relata cu simpatie despre activităţile grupurilor locale, pentru a putea apela la aceştia când este
necesar.

6. Puterea şi conducerea
Informaţiile asupra locuitorilor, structurilor colective, comunicaţiilor într-un cartier
aduce, de asemenea, o mulţime de informaţii despre modul în care se exercită puterea,
leadership-ul şi influenţele sale. Ar trebui de fapt să se cunoască:

a) lumea întreprinderilor şi a sindicatelor

Deciziile şi ambiţiile întreprinderilor şi sindicatelor influentează foarte puternic creşterea
generală şi dezvoltarea unui cartier, direct sau indirect, prin intermediul unor instituţii cum este
Camera de Comerţ, de exemplu.

b) partidele politice
Pentru a cunoaşte rolul şi influenţa partidelor politice în cartier, trebuie studiată greutatea
politică şi procentajul votanţilor la alegerile locale şi generale, puterea şi influenţa aleşilor
(senatori şi deputaţi), contribuţia lor la definirea unei politici locale, puterea comitetelor
electorale. Gradul de angajare al partidelor politice tradiţionale în rezolvarea problemelor
colective prezintă un inters deosebit: multe grupuri locale s-au născut pentru a umple un vid lăsat
de oamenii politici (grupuri care nu se consideră reprezentate de aleşii locali).

c) administraţia locală
La nivelul comunităţilor rurale administraţia publică locală reprezintă principalul agent
de dezvoltare locală, pentru că sectorul privat este, în general, slab reprezentat (Hosu şi colab.,
2003).
Şi în mediul urban administraţia publică locală poate juca un rol important în dezvoltarea
comunităţii, fiind deţinătoarea multor resurse şi, deci, un partener deloc de neglijat. Consilieirii
municipali delegă uneori puterea lor de decizie cadrelor din adminstraţie şi, datorită acestui fapt,
profesioniştii se implică în deciziile politice. Această situaţie poate fi rezultatul recunoaşterii
experienţei lor profesionale sau autonomiei lor în gestiunea serviciilor lor. Este important ca cel
care intervine şi grupurile să înţeleagă ceea ce se întâmplă între puterea economică, aleşii locali şi
personalul administrativ şi contribuţiile respective la luarea deciziilor. Mai mult, trebuie
identificaţi cei care, într-o instituţie, înteleg această muncă şi încurajează activităţile grupurilor de
acţiune din interiorul comunităţii. Aceştia, furnizând informaţii, pot aduce mai mult decât un
sprijin locuitorilor cartierului, motiv pentru care e important să avem în vedere posibilitatea
dezvoltării de parteneriate între organizaţiile care militează pentru dezvoltare socială locală şi
administraţia publică.
Aceste parteneriate, atunci când sunt de succes, oferă avantaje ambelor părţi, mărind

47
eficienţa, eficacitatea şi impactul proiectelor derulate în comunitate, sporirea credibilităţii
participanţilor (Hosu şi colab., 2003).

De exemplu, un grup care luptă împotriva unui plan de reamenajare a spaţiului într-un cartier, va
aprecia ajutorul oficios al personalului de teren de la serviciile municipale.

d) grupurile locale şi alte structuri colective

Asistentul social trebuie să ştie că, pe lângă structura puterii publice şi oficiale, există o
mulţime de oameni care caută să influenţeze deciziile şi desfăşurarea evenimentelor. Aceste
jocuri de influenţă pot merge de la campania de presă sau de la grupul de presiune la lobby-uri
mai greu de perceput de la suprafaţă (manipulări ascunse). Alte aspecte de reţinut ar fi:
-deţinătorii oficiali ai puterii o exercită nu numai la marile ocazii cum sunt şedinţele comitetelor,
ci şi într-o manieră informală când există o asemenea ocazie;
-există multe interacţiuni şi interferenţe între categoriile puterii (multe persoane sunt angajate în
acelaşi timp în lumea afacerilor, în partide şi în grupuri locale);
- ar fi o greşeală să considerăm structurile de putere (ale puterii publice locale, de ex.) ca sisteme
coerente şi omogene. Orice organizaţie cuprinde indivizi şi grupuri care cooperează sau sunt în
conflict; peste tot domnesc tensiuni şi rivalităţi pe care un grup inteligent şi abil ştie să le
exploateze. A ajunge să cunoşti slăbiciunile unei organizaţii sau vulnerabilitatea sa la diferite
tipuri de presiune sau de publicitate, persoanele din diferite instituţii care privesc cu simpatie
misiunea organizaţiei comunitare şi sunt dispuse să facă lobby pentru ea etc., fac parte din
sarcina asistentului social comunitar.

4.4. Intervenţia propriu-zisă

Asistentul social are nevoie de numeroase date în primele faze ale intervenţiei sale. El
trebuie să consacre acestei activităţi de culegere timp şi energie, dar trebuie să ia contact cu
oamenii din cartier, din alte instituţii şi să aibă un rol bine definit în propria instituţie. Multiplele
solicitări la care este supus în cursul acestei faze fac indispensabilă o strategie pentru a decide
asupra oportunităţii datelor ce trebuie culese şi a modalităţii de a o face. Înainte de a trece la
colectarea informaţiilor trebuie să ne punem următoarele întrebări: Am nevoie de aceste date? De
ce? În ce moment? Acest demers este necesar deoarece trebuie să evităm culegerea unei cantităţi
excesive de date. Cea mai potrivită manieră de lucru nu este aceea de a înmagazina o mulţime de
date în eventualitatea că ar fi necesare mai tarziu ci, de a stabili un scop imediat în funcţie de
care se culeg mai apoi datele.

1. Alegerea cartierului
Dacă cel care intervine îşi poate alege cartierul şi acesta nu este desemnat de şeful său, el
va colecta datele care să-i permită stabilirea locului în care va lucra. Astfel, în cadrul unui proiect
condus de autoritatea publică, el va începe prin compararea diferitelor sectoare. Apoi va mai
aduna date pentru a delimita zona de acţiune. Dacă lucrează într-o asociaţie, va culege mai întâi
datele despre ansamblul teritoriului deservit de asociaţia sa înainte de a decide în ce cartier se va
stabili. Primul scop al culegerii de date, în această fază, este de a contribui la decizia cu privire la
zona intervenţiei.
Trebuie, deci, identificate zonele sărace şi defavorizate caracterizate prin probleme care
fac obiectul dezvoltării sociale locale. În acest stadiu, cea mai bună sursă va fi recensământul: nu
trebuie culese decât datele care arată o reală concentrare a locuitorilor defavorizaţi într-o anumită
zonă de locuinţe, pe piaţa muncii sau a formării profesionale: de ex., proporţia locuinţelor
închiriate de particulari, numărul locuinţelor ocupate de mai mulţi locatari, nivelul

48
suparapopulării locuinţelor, confortul sau lipsa confortului elementar în locuinţe (racordarea la
reţeaua de apă, canalizare, electricitate, gaze naturale, telefonie etc.), nivelul şomajului de scurtă
şi lungă durată, proporţia persoanelor fără calificare în muncă sau care sunt semicalificaţi,
numărul burselor sociale în şcoli (beneficiarii de ajutor social), numărul pensionarilor etc.
Desigur, alegerea datelor extrase din recensăminte se va face ţinând seama de obiectivele
intervenţiei precum şi de sistemul de valori al persoanei care intervine şi al instituţiei pe care
acesta o reprezintă. Este de reţinut şi faptul că utilizarea datelor recensământului se face şi în
funcţie de grupul ales (ţinta intervenţiei), ex.: trebuie să lucreze cu tinerii sau cu persoanele în
vârstă.
Pentru a face alegerea, după ce au fost colectate datele despre diferitele sectoare care
reclamă ajutorul său, asistentul social, trebuie să prelucreze şi să ordoneze fiecare dintre
variabilele recensământului. Clasificarea zonelor le poate pune în evidenţă pe acelea care au
nevoile cele mai presante. Indicatorii recensământului vor avea adesea o greutate limitată; ei nu
vor fi decât unul din elementele care sunt cântărite când se ia decizia. Va trebui să ţinem seama
de mijloacele, oportunităţile politice şi de elemente cum ar fi cele de echilibru şi justeţea
intervenţiei. Mai mult, alegerea va fi influenţată şi de impresiile culese în cursul drumurilor prin
cartiere, de obiectivele şi priorităţile exprimate de instituţia în care îşi desfăşoară activitatea
asistentul social precum şi de propria evaluare a posibilităţilor de schimbare în diferite cartiere,
deoarece schimbarea nu trebuie să fie doar dezirabilă ci şi fezabilă.

2. Formarea unei imagini generale despre cartier; perspetiva globală

Scopul acestei prime culegeri de date este acela de a determina principalele caracteristici
ale cartierului şi de a orienta pe cel care intervine către problemele pe care doreşte să le studieze
mai în detaliu. Ne referim aici la evaluarea iniţială necesară fiecărei intervenţii de tip asistenţă
socială, indiferent de clientul căruia ne adresăm. Nu este de dorit şi nici posibil, în această etapă,
ca asistentul social să examineze în profunzime toate aspectele vieţii cartierului. El este obligat să
facă fie o selecţie la întâmplare, fie într-un mod mai raţional, luând în considerare următoarele
puncte:
-problemele: locuinţele, activităţile de timp liber, şomaj, circulaţia stradală, întreţinerea spaţiilor
verzi şi a parcurilor de joacă pentru copii, singurătatea etc;
-grupurile: populaţia asistată – persoane cu handicap, fără adăpost, persoane în vârstă, preşcolari
etc.;
-teritoriile: marile zone de locuinţe, ansamblurile de străzi etc.
-instituţiile şi structurile locale, politica lor;
-grupurile locale
Privirea de ansamblu asupra cartierului cuprinde trecerea în revistă sau utilizarea
următoarelor surse:
a) recensământul, pentru a culege informaţia de bază despre locuitori: vârstă şi sex; loc de
naştere; condiţii de locuit; ocupaţie; caracteristici socio-economice, tipuri de locuri de muncă,
şomaj etc. Adesea este vorba despre o analiză a datelor recensământului realizat în faza I.
b) observaţia directă în cursul vizitelor făcute diferitelor locuri din cartier (cafenele, magazine
etc.) pentru a-i observa pe oameni, pentru a discuta cu ei şi a descoperi cine frecventează un
anumit loc, la ce oră şi în ce scop. Prin aceste conversaţii, asistentul social surprinde, puţin câte
puţin, modul în care oamenii îşi văd propriul cartier, punctele forte şi slăbiciunile sale, potenţialul
şi problemele lui, cum îl împart locuitorii în minicomunităţi.
c) ziarele şi periodicele care sunt citite în cartier, ca şi scrierile despre istoria locală.
d) arhivele instituţiilor locale, cele ale predecesorilor asistentului social care intervine (dacă
există), documentele şi propunerile care au condus la desemnarea sa (poate că acolo va găsi
explicarea nevoilor şi problemelor cartierului) şi datele instituţiei sale referitoare la cartier;
trebuie, de asemenea, făcut apel la amintirile colegilor (datele pe care aceştia le-au reţinut

49
referitor la problemă şi populaţia ţintă).
e) procesele verbale ale principalelor structuri de decizie (consilii municipale şi comisii),
respectiv toate referirile scrise cu privire la cartierul respectiv.
f) grupurile locale: nume, adrese, documente scrise.
Înainte de a întreprinde această acţiune de culegerea datelor care îi va da privirea de
ansamblu, cel care intervine trebuie să reflecteze la timpul şi energia pe care le va consacra
acestei culegeri de date, înainte de a aborda faza următoare (aceea a studiului metodic), cu
excepţia situaţiei în care consideră privirea de ansamblu suficent de precisă sau apreciază că,
urmare a contactelor avute deja, s-a ajuns la o cerere de ajutor specifică pe care nu are dreptul să
o refuze sau să o amâne. În aceste două cazuri, el nu va proceda mai departe la culegerea datelor,
dar se va asigura că nu merge într-un ritm prea rapid, că nu se înşeală nici în privinţa problemei
nici în cea a clienţilor. Detaşarea în raport cu acţiunea şi pregătirea unei colecţii de date cât mai
detaliată este un mijloc de a atenua riscurile unui prim eşec susceptibil să compromită tentativele
de organizare a cartierului.

3. Câteva tehnici în culegerea datelor

Culegerea datelor trebuie să fie completă şi sistematică. Cel care intervine nu se poate
limita la impresii, el are nevoie de date fiabile care îl vor ajuta în luarea deciziilor. Asistentul
social va utiliza deci tehnici care să reducă pe cât posibil întâmplarea, subiectivismul. Pentru
aceasta va folosi tehnici de investigare specifice cercetării sociale, ale căror principii le utilizează.
Printre aceste tehnici, cele mai importante sunt:

a) ancheta socială bazată pe chestionar

Putem trimite un chestionar prin poştă, îl putem aplica la telefon, putem cere persoanelor
să îl completeze şi să trecem ulterior să-l colectăm sau putem să-l administrăm într-o situaţie faţă
în faţă. Fiecare modalitate are avantaje şi dezavantaje, atât în privinţa costurilor implicate cât şi al
ratei refuzurilor. Cel care intervine trebuie să evalueze care modalitate este cea adecvată
proiectului său. Chestionarul aplicat de operator, în cursul căruia se pun întrebări şi se
înregistrază răspunsurile, este probabil modalitatea cea mai adecvata pentru intervenţiile în
vederea dezvoltării comunitare, pentru că îl pune pe cel care intervine în relaţie cu oamenii care
ar putea forma, mai târziu , un grup de intervenţie.
Este necesar, de asemenea, să luăm decizia în privinţa tipului de chestionar pe care dorim
să-l aplicăm. Între chestionarele compuse doar din întrebări deschise şi cele foarte formalizate
există o varietate de posibilităţi. În cazul chestionarului foarte standardizat, operatorul pune
aceleaşi întrebări în aceeaşi ordine tuturor celor pe care-i include în analiză. Natura stimulului
(întrebările) trebuie să rămână cât mai stabil posibil. Chestionarele pot fi alcătuite folosind două
feluri de întrebări:
-întrebările închise sau semi-închise, care permit alegerea între mai multe alternative de răspuns,
-întrebările deschise, unde persoana întrebată răspunde după cum doreşte, iar operatorul
înregistrază răspunsul complet.
În formularea chestionarului trebuie să fim atenţi la obiectivele anchetei, intenţiile celui
care intervine, subiectele şi problemele pe care trebuie să le acopere chestionarul, forma pe care
să o aibă, echilibrul între întrebările deschise şi cele închise, ordinea întrebărilor, tipul de
vocabular folosit etc. Este necesar să decidem modalitatea de a lua contact cu persoanele ce
trebuie chestionate, de a le explica scopurile cercetării şi demersul iniţiatorilor. Este esenţială
testarea chestionarului în privinţa lungimii, pertinenţei, vocabularului, ordinii întrebărilor,
impactului asupra persoanelor interogate.Un alt element de care trebuie să ţinem seama este
realizarea unei eşantionări corecte, utilizănd metodele clasice însuşite deja - eşantionare
aleatoare, pe cote(straturi) etc.

50
b) auto-ancheta sau ancheta prin participare presupune aceleaşi precauţii ca şi ancheta prin
chestionar, dar poate fi mai atractivă pentru cel care intervine deoarece utilizează resursele locale.
Totuşi, participarea locuitorilor şi/sau a colegilor nu reprezintă cu necesitate un câştig în termeni
de ore şi persoane, cel care intervine descoperind că va trebui să aloce timp pentru:
-recrutarea şi încurajarea celor care îl vor ajuta (colaboratorii)
- formarea lor (utilizarea metodelor de anchetă)
-supravegherea muncii lor, sprijinirea lor dacă întâlnesc probleme sau dacă entuziasmul lor este
slăbit
-analiza, interpretarea şi prezentarea colectivă a datelor culese.
Mai mult, folosirea locuitorilor sau colegilor poate fi o sursă de inconveniente. Unii pot
ezita în a răspunde la întrebările puse de vecinii lor sau de lucrătorii sociali cu care nu s-au
familiarizat încă. De altfel, cei care fac ancheta, se pot transforma adesea într-un grup de presiune
sau cei care sunt chestionaţi se pot aştepta ca ei să le rezolve problema, în condiţiile în care
aceştia nu sunt capabili să o facă sau nu doresc aceasta.
Auto-ancheta are totuşi avantaje pentru că ea implică locuitorii, orientează oamenii către
demararea acţiunilor în legătură cu probleme precise. Aceasta este utilizată adesea pentru a
pregăti oamenii în vederea unei acţiuni colective, prin implicarea lor în colectarea şi analiza
informaţiilor.

c. interviul direcţionat/dirijat

d. tehnicile indirecte
Acestea au apărut în psihologia clinică şi socială şi sunt cel mai adesea utilizate de cei
care fac studii de piaţă. Ele oferă o alternativă interesantă la chaestionar sau la interviul dirijat.
Sunt foarte numeroase şi depind adesea de imaginaţia celui care face ancheta şi de obeictivele
sale.
De exemplu:
 să ceri cuiva să termine o frază de genul : “Dacă aş putea schimba ceva în acest cartier, ar fi
vorba despre....”
 să pui o întrebare ipotetică de tipul: "Să presupunem că în cartier vine o persoană străină şi că
sunteţi primul locuitor pe care îl întâlneşte: ce i-aţi spune?”
 "Anumite persoane care locuiesc în acest cartier îi găsesc multe defecte, mă întreb dacă ştiţi
la ce se referă?"
 să propuneţi o listă de calificative care să fie arătată persoanelor interogate, listă care să
descrie cartierul, şi să le cereţi să aleagă acele caracteristici care se potrivesc zonei în care
locuiesc;
 realizarea unui inventar fie arătând celor investigaţi o listă de probleme sau nevoi şi cerându-
le să le precizeze pe cele care îi privesc în cea mai mare măsură pe locuitorii cartierului, fie
stabilind o listă de afirmaţii gererale de tipul: “Magazinele pentru vârstnici nu sunt prea bine
aprovizionate”, unde ei trebuie să răspudă cu adevărat sau fals.

e) observaţia şi observaţia participativă:

Asistentul social care vrea să utilizeze o metodă de observaţie într-o manieră sistematică
va trebui să decidă nivelul său de participare în comunitate: simplu observator fără contact cu
populaţia sau dimpotrivă, partener al experienţelor alături de persoanele observate. Fără îndoială
gradul său de participare va fi variabil, în funcţie de timpul petrecut în cartier. Observaţia,
indiferent de forma ei, nu este în totalitate ruptă de chestionar. A pune multe întrebări, când se
iveşte ocazia, este o tehnică bună care poate duce la răspunsuri reflectând prejudecăţi, slăbiciuni.
Faptul de a pune întrebări referitoare la un subiect îi face pe oameni să acorde o mai mare atenţie
acestuia şi, adesea, va avea drept rezultat o nouă conştientizare a problemei respective. Fiecare

51
eveniment şi fiecare întâlnire sunt potenţiale subiecte de discuţie despre cartier, populaţia sa,
atitudinile colective, avantajele şi inconvenientele pe care le prezintă. În aceste discuţii apar
multe opinii şi puncte de vedere care ajută la clarificarea imaginii pe care o au grupurile despre
ele însele şi unele despre altele.
Surpinderea datelor este dificilă în cazul observaţiei particiaptive, observatorii trebuind
adesea să se bazeze pe o combinaţie de amintiri, simboluri şi notiţe discrete.

f) documente scrise precum:

-recensămintele
-jurnalele locale
 Analiza de conţinut a ziarelor locale
Asistentul social trebuie, mai întâi, să decidă ce ziare locale să studieze, el putând decide
să includă toate ziarele locale citite în cartier. Poate avea în vedere şi buletinele, pliantele difuzate
de anumite grupuri.
Este puţin probabil să aibă timp să se ocupe de toate subiectele abordate în publicaţiile
locale, de aceea trebuie să decidă analizarea unor eşantioane de publicaţii, ca de ex. toate
articolelor publicate în ultimele şase luni, referitoare la subiect. Numărul articolelor de citit va fi
determinat în parte şi de timpul disponibil, număr ce poate fi mărit dacă există resurse
suplimentare. Etapa următoare constă în determinarea unităţilor de studiu: editoriale, evenimente,
ştiri, fotografii etc. sau ansamblul acestora. Trebuie să decidem ce fel de elemente vor fi luate în
considerare, să notăm frecvenţa acestora, să fixăm reguli clare pentru clasificare, să realizăm
clasificarea efectivă a elementelor în categorii, să recenzăm diferitele categorii. Datele
provenind de la analiza de conţinut se adaugă stocului de cunoştinţe despre cartier, achiziţionate
din alte surse.
 Sursele istoriei locale: biblioteca, ghiduri, cărţi despre cartier sau oraş, documente de ordin
public sau familial.
 Documente interne ale instituţiilor.

Planificarea intervenţiei
Aceasta este necesară pentru a evita pierderea de timp. Trebuie să pornim de la general
spre particular, de la privirea de ansamblu la detaliu. Planificarea implică:
 Stabilirea unui scop
 Definirea unor obiective (sau strategii) pentru atingerea scopului
 Definirea unor activităţi care să ducă la atingerea obiectivelor
Cât de bune sunt obiectivele stabilite?
Este necesar să stabilim obiective care să ne conducă la atingerea scopului şi apoi să testăm
valoarea fiecărui obiectiv, răspunzând la următoarele întrebări:
Este obiectivul sprijinit puternic de către grup?
Este suficient de specific? (de ex.: “Reducerea delicvenţei juvenile” este un obiectiv
mult prea general, însă “Eliminarea prostituţiei în rândurile minorilor din cartier”
este un obiectiv specific.)
Este obiectivul uşor de atins?
Va avea un rezultat imediat şi vizibil?
Cum vom şti dacă ne-am atins obiectivul? Cum apreciem progresul?

Pentru a fi eficient, asistentul social trebuie să aleagă numai unul sau două obiective în
acelaşi timp. Odată ce a luat hotărârea cu privire la obiectivele de urmărit, este necesar ca
asistentul social să dezvolte un plan de acţiune. Acest plan trebuie să includă o perioadă de
timp, o listă de sarcini, numele persoanelor responsabile pentru fiecare sarcină, o listă a
resurselor necesare inclusiv materialele, echipamentul necesar şi fondurile. Este bine ca

52
planurile de activitate să fie cât mai flexibile pentru a răspunde situaţiiilor neprevăzute.

4.5. Evaluarea

Grupul de intervenţie va trebui să evalueze atât proiectele cât şi procesul dacă doreşte
să mărească eficienţa grupului şi să-şi menţină activitatea. Din păcate, multe grupuri ignoră
evaluarea.
Pentru a realiza o evaluare eficientă este necesar să se evite evaluarea şi critica atunci
când sunt analizate ideile de început (Dobson, 2006). Dacă asistentul social moderează o
întâlnire trebuie să explice grupului că nu are voie să critice în timpul unui brainstorming
(furtuna de idei).
Lucrătorul social trebuie să obişnuiască să se întrebe ce a mers bine şi ce nu a mers, cu
privire la activităţile şi proiectele desfăşurate. Acesta trebuie să se gândească la posibilitatea
de a face o evaluare în grup a procesului la sfârşitul fiecărei întâlniri. Dacă nu este solicitată
o părere onestă, ea nu va fi primită.,iar cei nemultumiţi vor renunţa pur şi simplu. Pentru a
obţine un feedback corect trebuie solicitate răspunsuri anonime de la oamenii din afara
grupului de lucru. La sfârşitul activităţii pot fi întrebaţi membri dacă au învăţat ceva, dacă au
avut prea multe sau prea puţine sarcini de realizat, dacă s-au simţit bine, s-au simţit parte a
acelui grup?
Compararea rezultatelor cu obiectivele este necesară pe tot parcursul procesului de
intervenţie.

Exerciţii:
Exerciţiul nr.1
Realizaţi o evaluare iniţială a unei comunităţi, care să cuprindă 5-6 străzi ale unei
zone urbane sau o comunitate rurală mică, pornind de la următoarele aspecte:
 Elemente care diferenţiază această zonă de altele aflate în apropiere
 Densitatea populaţiei în aria vizată, compoziţia etnică a acesteia, măsura în
care aceasta cunoaşte limba oficială, orientatea religioasă, categoria de vârstă
cel mai bine reprezentată în acea populaţie (Sunt mulţi copii în zonă?, Este
populaţia tânără sau îmbătrânită?)
 Existenţa unor probleme sociale în zonă: şomaj, alcoolism, consum de droguri,
copii ai străzii, violenţă stradală, familială etc.
 Modul în care arată casele (dacă sunt bine întreţinute sau într-o stare avansată
de degradare), dacă acestea sunt în proprietate personală sau de stat, existenţa
spaţiilor verzi în zonă
 Starea în care se află străzile (sunt bine reparate sau nu, sunt drumuri de ţară
sau pavate şi cu ce)
 Tipul şi numărul mijloacelor de transport precum şi accesibilitatea populaţiei la
acestea
 Numărul şi tipul instituţiilor de sănătate din zonă (spitale, clinici, dispensare,
cabinete stomatologice etc.)
 Tipurile instituţiilor de stat din acea comunitate şi organizaţiile
neguvernamentale
 Activităţile aducătoare de profit din zonă (activităţi de producţie, magazine,
cofetăţii, cafenele, staţii de benzină etc.)

53
  Posibilităţi de destindere şi agrement (bazine de înot, terenuri de tenis, parcuri),
cinematografe, săli de spectacol
 Nivelul de poluare din zonă (poluare sonoră – zgomote de la fabrici, mijloacele
de transport etc.; poluare atmosferică, mirosuri grele; poluarea solului sau a
apei etc.)
 Existenţa câinilor vagabonzi sau a pisicilor fără stăpân

2. Alegeţi o problemă pe care o consideraţi reprezentativă pentru acea comunitate.

Descrieţi natura problemei, cine este afectat de aceasta şi în ce măsură. Sugeraţi
posibile cauze directe sau care au concurat la apariţia acesteia.

3. Propuneţi, pe scurt, o intervenţie etapizată indicând resursele de care aveţi

nevoie şi modul în care le puteţi obţine.
Ataşaţi la finalul lucrării o hartă a zonei studiate cu indicarea, prin simboluri, a celor
mai importante elemete componente (ex.: staţii pentru mijloacele de transport, şcoli,
cinematografe, ONG-uri etc.). Harta trebuie să fie însoţită de o legendă explicativă.

Exerciţiul nr. 2

Locuiţi la bloc iar vecină de palier este dna Petrescu. Aceasta doreşte să lase impresia
că îşi poate rezolva singură problemele de familie, dar atunci când vă vizitează lasă să se vadă
faptul că este foarte neliniştită în realitate.
Fabrica la care lucrează soţul ei nu mai are comenzi de aproape 3 luni şi este foarte
probabil să se închidă curând. Acest anunţ (legat de faliment şi concediere) este aşteptat din
moment în moment şi cauzează evidente îngrijorări şi presiuni financiare. Soţul ei este foarte
stresat la ideea de a deveni şomer şi a început să consume mult alcool iar doamna ne-a dat de
înţeles că că ea nu ştie niciodată la ce să se aştepte din partea lui, când vine beat de la
cârciumă, seara.
Sunteţi foarte îngrijorat de situaţia dnei Petrescu. Nu ştiţi dacă ar trebui să aflaţi mai
multe despre un posibil abuz şi despre natura lui din partea soţului. În situaţia aceasta, a
ameninţării cu şomajul, sunt multe familii în zonă şi sunteţi conştient de stresul care le
marchează. Cunoaşteţi că există un ONG local, „Artemis”, care se ocupă de astfel de
probleme (legate de violenţa domestică).
Ar trebui să interveniţi sau nu?
Ce v-ar împiedica să o faceţi?
Ce v-ar încuraja să o faceţi?
Care sunt beneficiile implicării personale şi care sunt riscurile?
Subliniaţi natura implicării personale, dacă este cazul.

Exerciţiul nr. 3:

V-aţi mutat alături de o persoană despre care ştiţi doar că o cheamă Maria. Are în jur
de 80 de ani şi se pare că nu o vizitează nimeni. Niciodată nu aţi auzit vreun sunet prin pereţi,
nici voci sau alte sunete obişnuite la bloc, nici măcar de televizor.
O întâlniţi la magazinul din colţ. Îşi cumpără o sticlă de lichior, 3 pachete de biscuiţi, o
jumătate de pâine şi câteva pliculeţe de ceai. Vecina este slabă şi pare foarte obosită. Părul îi
este neîngrijit şi pare a nu fi fost spălat de ceva timp. Îi lipseşte un toc la un pantof.
Pe măsură ce îngrijorarea dvs. creşte, vă gândiţi la două posibilităţi şi nu ştiţi cum să
acţionaţi. Pe de-o parte vreţi să o ajutaţi, să vă implicaţi mai mult, pe de-altă parte simţiţi că ar

54
trebui să fiţi mai precaut şi vă gândiţi că ar fi bine să staţi de-o parte.
Ar trebui să interveniţi sau nu?
Ce v-ar împiedica să o faceţi?
Ce v-ar încuraja să o faceţi?
Care sunt beneficiile implicării personale şi care sunt riscurile?
Subliniaţi natura implicării personale, dacă este cazul.

Bibliografie:

 Alinsky, Saul (1971). Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals,
New York, Random House
 Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris
 Brown, A. (1994). Groupwork, 3rd ed., Ed. Arena, Aldershot, Ashgate
 Cândea, R., M., Cândea, D., (1998). Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,
Bucureşti
 Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,
www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.
2006
 Donnelley, R., R, (2007). Building Community Capacity. Resouces for Community
Learning & Development Practice. A Guide, Scotish Community Development Centre
for Learning Connections, Edinburgh
 coord. Doucet, L., Favreau, L. (1991). Theorie et pratiques en organization
communautaire, Presses de l`Universite du Quebec
 Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,
New York, London
 Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid
de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca
 Vlăsceanu, M, (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia,
Bucureşti

55
 Modulul 5: Promovarea proiectelor sociale comunitare cu ajutorul mass-media

5.1. Relaţia cu mass-media

Pentru ca acţiunile asistentului social să fie cunoscute de cât mai mulţi oameni, trebuie
ca acesta să-şi facă reclamă, adică să apară în mass-media. Colaborarea cu mass-media îl va
putea ajuta nu numai să informeze un public cât mai larg dar şi ca să împuternicească
cetăţenii, să atragă atenţia politicienilor şi să promoveze o iniţiativă bună. Se consideră că
împuternicirea poate veni şi din simpla mediatizare a unui grup.
Folosind relaţiile cu mass-media poate atrage atenţia asupra unor probleme specifice
care au fost ignorate şi să le reformuleze din punctul de vedere al cetăţenilor. Trebuie, însă, să
fie atent în cazul în care nu are experienţă în relaţiile cu mass-media. Mulţi ziarişti aleargă
după subiecte senzaţionale şi conflictuale, în care se vorbeşte despre erori şi nedreptăţi. Ei pot
promova o strategie de confruntare care să ducă la o îngreunare a rezolvării problemei.
Atunci când asistentul social doreşte ca în mass-media să apară problema acelei
comunităţi, trebuie să alcătuiască o listă cu ziariştii interesaţi de aceasta. Chiar dacă are o
poveste interesantă de lansat, s-ar putea să constate că nu este nimeni dornic să îl sprijine. Un
mod de a soluţiona această problemă este să alcătuiască această listă cu ziariştii interesaţi de
organizarea comunitară şi să menţină relaţii bune cu ei. Este important ca asistentul social să
identifice profesionişti din domeniul mass-media chiar în cadrul comunităţii vizate. Fie că
lucrează la redacţia unui ziar sau la un post de radio sau televiziune, ei îl pot sfătui în alegerea
unui subiect de presă, asupra metodelor de captare a atenţiei. S-ar putea ca aceştia să nu
dorească să apară în public dar, chiar şi din culise, ajutorul lor va fi binevenit.
Înainte de a apela la reprezentanţii mass-media asistentul social trebuie să aibă o idee
clară despre ceea ce doreşte să obţină. Astfel, el va putea să stabilească un set clar de mesaje.
Dacă intenţionează să mediatizeze o problemă, unul din mesajele transmise ar trebui să
conţină o soluţie rezonabilă de rezolvare a ei.
Pentru a atrage atenţia mass-media trebuie aleasă o poveste bună şi de actualitate, care
pune accentul pe latura umană a problemei în discuţie. Cu cât este mai interesantă, plină de
viaţă şi umor, cu atât va fi mai bine primită de mass-media. In mare, a te face cunoscut
înseamnă a-ţi prezenta într-o formă cât mai bună subiectul, problema.
Activitatea asistentului social în comunitate va avea mai multe şanse de a fi prezentată
de mass-media dacă este legată de un alt eveniment important preluat de aceştia: anunţuri
importante ale guvernului, vacanţe, conferinţe pe plan local, evenimente internaţionale,
cazuri senzaţionale. Mass-media preferă să aibă tot timpul la dispoziţie subiecte senzaţionale.

Tipărirea comunicatelor de presă

În situaţia în care asistentul social are ştiri de ultimă oră pe care doreşte să le facă
publice poate tipări un comunicat de presă. Pentru aceasta este indicat să folosească hârtie
cu antet. In partea superioară a comunicatului de presă este de dorit să scrie “Pentru
publicare rapidă” şi data. Apoi, să creeze un stil cât mai original pentru titlul
comunicatului astfel încât să atragă atenţia editorului obligat să citească zilnic sute de
comunicate până când găseşte unul interesant. Prima propoziţie din comunicat trebuie să
conţină elementul cel mai important al relatării. Restul comunicatului trebuie să răspundă
următoarelor întrebări: cine, ce, unde, când şi de ce. In partea inferioară a paginii trebuie
scris “Pentru informaţii suplimentare” şi adăugat numele persoanei de contact şi telefonul.

56
 Comunicatul trebuie să fie scurt, una sau două pagini, cu spaţiu dublu între rânduri. In
cazul unor evenimente foarte importante se poate trimite comunicatul de presă cu şapte
zile în avans, apoi este necesară verificarea telefonică, cu una sau două zile înainte de
eveniment, ca să se asigure de apariţia acestuia (Dobson, 2006).

Utilizarea unui post de televiziune

Cele mai eficiente grupuri de cetăţeni atrag atenţia posturilor de televiziune prin
evenimente dinamice care oferă posibilitatea de a filma imagini interesante. Organizatia
Greenpeace, de exemplu, atrage atenţia prin lansarea unor bărci de cauciuc care se învârt in
jurul marilor nave. Alte grupuri se ocupă personal de filmare sau crează comunicate de presă
pe casete video pentru a avea controlul asupra ştirilor transmise. Este necesar ca asistentul
social să încerce să progameze lansarea comunicatului într-o zi fără ştiri fierbinţi, alocând
suficient timp prelucrării materialului astfel încât să fie gata până la ştirile de seara.
Purtătorul de cuvânt trebuie ales cu atenţie deoarece este important să arate bine pe post.
In cadrul apariţilor televizate cea mai mare importanţă o are limbajul non-verbal al persoanei
respective, comunicat prin tonul vocii, expresia feţei şi gesturi.
În cazul interviurilor televizate sau la un post de radio vor fi disponibile 15-30 secunde
pentru a face o declaraţie. Pentru a avea succes, după Dobson (2006), este utilă repetarea a
ceea ce vrea să spună înainte de interviu. Declaraţia care urmează a fi făcută sau o variantă
uşor modificată poate fi folosită drept răspuns la orice întrebare care va fi adresată, nu se va
sesiza diferenţa.
Dacă asistentul social este invitat la o emisiune radiofonică în direct relatarea poate fi
modificată foarte mult, deoarece materialul nu va fi prelucrat, cum se întamplă în cazul
interviurilor televizate sau al celor apărute în presă. Acesta trebuie să se asigure că ştie ceea
ce vrea să spună.

Redactarea unei scrisori către editor

O modalitate simplă de a face publicitate acţiunilor comunitare este Scrisoarea către
Editor publicată în ziarul comunităţii (ziarul cu cel mai mare tiraj în comunitate, ex: Adevărul
de Cluj). Scrisoarea către editor este cel mai eficient mod de a influenţa politicienii.
Alte metode de mediatizare ar fi tricourile imprimate, insignele, semnele scrise afişate
în geam, autocolantele, afişele mari, buletinele informative ale altor grupuri.

Realizarea unei abordări directe

Asistentul social poate suna sau scrie celor care au puterea să îndrepte lucrurile. Dacă
doreşte să rezolve o problemă a oraşului şi nu reuşeşte, chiar cu ajutorul personalului din
primărie, poate să sune sau să trimită un mesaj unui consilier local.

Bibliografie:
 Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,
www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.
2006

57
 Modulul 6: Munca în echipă
6. Activitatea echipei de lucru

Orice acţiune colectivă are la bază implicarea membrilor comunităţii. Implicarea, din
această perspectivă ar putea fi definită ca fiind disponibilitatea membrilor comunităţii de a-şi
asuma responsabilităţi în scopul rezolvării problemelor cu care se confruntă comunitatea la un
moment dat, probleme ale căror consecinţe le afectează direct sau indirect, într-o măsură mai
mare sau mai mică, propria viaţă (Boboş şi colab. 2002).
McMahon şi colab. (2004) subliniau ideea că implicarea comunitară, alături de
existenţa unui model de rol şi sentimentul apartenenţei la comunitatea şcolară, în cazul
tinerilor, sunt buni predictori pentru bunăstarea psihologică generală.
„Sense of community” sau apartenenţa la comunitate se referă la sentimentul de
apartenenţă al unui individ la un grup. Indivizii pot dezvolta acest sentiment de apartenenţă la
comunitate în contextul comunităţii geografice, şi ne referim aici la apartenenţa la vecinătatea,
cartierul, satul în care locuieşte sau, poate fi vorba despre apartenenţa la un grup profesional,
respectiv comunitatea de interes (McMillan şi Chavis, 1986). Apartenenţa la comunitate
reprezintă, aşadar, un construct psihologic, un concept abstract al minţii umane, după cum au
arătat Cochrun (1994) şi Nasar şi Julian (1994). Ca şi componente ale acestuia McMillan şi
Chavis (1986) consideră că ar fi participarea la viaţa comunităţii (membership), influenţa,
integrare şi acoperirea nevoilor precum şi împărtăşirea legăturilor emoţionale.
De ce este important acest concept? La această întrebare Nasar răspunde prin aceea că
apartenenţa la comunitate reprezintă un indicator al consistenţei legăturilor dintre indivizi într-
o comunitate, indicând mărimea reţelei de suport social a persoanelor aparţinând acesteia
(Nasar, 2003).
Prin studiul realizat de către Obst şi White (2004) aceştia au pus în evidenţă faptul că
Sense of Community Index (SCI), elaborat de McMillan şi Chavis (1986), în varianta
îmbunătăţită, are o structură ce surprinde adecvat cele patru dimensiuni amintite, în cadrul a
trei tipuri posibile de comunităţi: vecinătatea, comunitatea studenţească şi comunitatea de
interes.

Capitalul social reprezintă un alt concept important, frecvent utilizat în domenii

precum cel de afaceri, de psihologie organizaţională, ştiinţe politice şi sociologie, definit ca
fiind avantajul creat de către locul pe care îl ocupă o persoană într-o structură interrelaţională,
explicând astfel, de ce o persoană poate avea mai mult succes într-un anume context datorită
relaţiilor interpersonale pe care le are la dispoziţie. Portes (1998) considera capitalul social ca
fiind, conform majorităţii definiţiilor, acel „ceva” ce e la originea rezolvării tuturor
problemelor comunităţii, ale societăţii în ansamblu.

6.1. Mobilizarea membrilor comunităţii

Una dintre activităţile principale ale oricărei organizaţii comunitare este atragerea unui
număr cât mai mare de oameni în cadrul acesteia. Nu este deloc uşor deoarece majoritatea
oamenilor nu sunt încântaţi de ideea de a fi “ancoraţi” undeva, muncind pentru comunitate în
timpul lor liber. Cultura comercială modernă, care pune un accent deosebit pe individ, a dus la
o rată a participării mică în ce priveşte activităţile comunitare. Dacă ni se pare foarte puţin, nu

58
trebuie să uităm că un număr mic de oameni devotaţi unei anumite cauze pot obţine rezultate
surprinzătoare.
În loc să încerce să convingă oamenii să vină la activităţile promovate de către el,
asistentul social, poate încerca să meargă el la aceştia, să participe la întâlnirile altor grupuri şi
la evenimentele publice unde se adună mulţi oameni. Este o abordare foarte bună mai ales în
cazul în care agentul de dezvoltare socială locală doreşte să implice grupurile minorităţilor
etnice, de tineret şi alte grupuri care altfel nu l-ar fi contactat. A susţine interesele unui grup, a
direcţiona interesele spre un scop reprezintă unul dintre aspectele caracteristice muncii unui
asistent social organizator al comunităţii (Alinsky, 1976).
La întâlnirile şi evenimentele pe care le organizează, este important să distribuie o listă
de semnături. Dacă acesta participă la evenimente organizate de alţii, poate, de asemenea, să-i
roage pe cei prezenţi să-şi treacă numele, adresa şi numărul de telefon. In acelaşi timp, poate
distribui o foaie de prezentare a grupului propriu.
Este important ca asistentul social să încerce să-i includă în activităţile sale pe cei
insuficient reprezentaţi. Grupurile de minorităţi, de cetăţeni cu venituri reduse, cu nevoi
speciale, bătrâni şi tineri sunt insuficient reprezentate în cadrul comunităţii. În unele cazuri
oamenii aleg să stea deoparte - cei mai mulţi tineri aleg pasivitatea. In alte cazuri, nivelul
scăzut de cunoaştere al limbii oficiale poate ridica o barieră în calea participării, iar în alte
cazuri, oamenii sunt pur si simplu sunt ignoraţi. In această situaţie se află bătrânii şi
persoanele cu nevoi speciale.
Vă prezentăm câteva metode de a-i include pe cei insuficient reprezentaţi:
 Adresaţi-vă oamenilor din grupul care vă interesează şi întrebaţi-i cum ar dori să fie
abordată problema lor
 Analizaţi problema lor
 Gândiţi-vă pe cine cunoaşteţi în grupul care vă interesează. Folosiţi-vă de relaţiile
dumneavoastră
 Raportaţi-vă la un grup gândindu-vă la persoanele care alcătuiesc acel grup şi cu care
doriţi să lucraţi şi nu doar la grupul ţintă pe care doriţi să-l abordaţi. Acordaţi atenţia
cuvenită oamenilor, ca indivizi şi nu ca grup de indivizi.
 Elaboraţi proiecte care vin în sprijinul copiiilor. Părinţii din diferite grupuri etnice şi cu
venituri diferite se vor întâlni unii cu alţii atunci când îşi vor însoţi copiii.

Sondajele de opinie
Sondajele de opinie sunt o metodă foarte bună pentru a vă ţine la curent cu ultimele
noutăţi, pentru a creşte gradul de participare şi pentru a atrage noi membri. Sondajul dovedeşte
interesul grupului şi faţă de alte problemele nu numai cele legate de participarea în activităţile
comunităţii.
Asistentul social poate alcătui liste de membri care să cuprindă rubrici speciale pentru
nume, adresă, numărul de telefon de acasă şi de la serviciu, numărul de fax, priorităţi din
domeniul dezvoltării locale, ocupaţia, interese personale, abilităţi speciale, timp disponibil, ce ar
dori persoana respectivă să facă şi ce nu ar dori să facă. Trebuie să ia în consideraţie posibilitatea
de a folosi un computer pentru a actualiza baza de date şi pentru a aranja persoanele de pe listă
după adresă, priorităţi şi interese. Cu o asemenea bază de date îi va fi mult mai uşor să aducă la
un loc persoane cu interese comune. Listele de membri pot fi folosite şi în alcătuirea unei “reţele
de contactare” astfel încât mesajul transmis, în legătură cu comunitatea, să ajungă la un număr
cât mai mare de oameni.

Alcătuirea unor buletine informative şi pliante

Prin intermediul buletinelor informative membrii grupului păstrează legătura unii cu
ceilalţi. Având în vedere că buletinele informative se distribuie tuturor cetăţenilor, fie că sunt

59
membri ai grupului sau nu, ele constituie o metodă bună de a atrage noi membri.

6.2. Modalităţi de a păstra oamenii atenţi la problemele comunităţii

Oamenii se alătură grupurilor comunitare ca să cunoască alţi oameni, ca să se simtă

bine, ca să înveţe lucruri noi, ca să-şi urmărească un anumit interes şi ca să-şi găsească un nou
scop în viaţă. Dacă aceste aşteptări nu le sunt îndeplinite, ei părăsesc grupul respectiv.
Grupurile de cetăţeni trebuie să-şi pună din ce în ce mai des următoarele întrebări: Ce
beneficii oferim noi? Care este contribuţia membrilor? Cum putem mări beneficiile şi scădea
costurile? Iată cateva sugestii:
 păstrarea legăturii între membri
 întâmpinarea noilor membri cu prietenie
Asistentul social trebuie să faciliteze cunoaşterea grupului de către noii membri. Acesta va
avea în vedere posibilitatea de a organiza întâlniri festive sau evenimente pentru întâmpinarea
noilor veniţi. Noii veniţi trebuie să fie invitaţi la evenimente şi trebuie ajutaţi să-şi găsească
locul ţn cadrul organizaţiei. Ei trebuie încurajaţi să-şi asume responsibilitatea unui rol.
 atenţie la lucrul în grup
Majoritatea grupurilor de voluntari nu dau importanţa cuvenită lucrului în grup. Metodele
de luarea deciziilor nu sunt definite clar şi nici rolurile sau comportamentele corecte în cadrul
unui grup.
 discutarea contractului de grup
Membri trebuie să aibă ocazia de a-şi exprima aşteptările lor faţă de grup şi ale grupului
faţă de ei, referitor la timpul acordat şi responsabilităţile fiecăruia.
 stabilirea unor perioade de timp rezonabile
Majoritatea oamenilor sunt destul de ocupaţi. Nu e bine să li se ceară să vină la întâlniri
dacă nu este neapărată nevoie de ei. Este important să fie cât mai mulţi membri activi, astfel
încât fiecare să aibă câte ceva de făcut, precum şi stabilirea unor termene limită rezonabile
pentru proiectele derulate.
 organizarea unor cursuri de instruire
Asistentul social poate să organizeze ateliere (workshop-uri) de formare a abilităţilor şi de
instruire. Prin simpla asociere în perechi, a unui membru experimentat cu unul
neexperimentat, se va ajunge la îmbunătăţirea abilităţilor noilor membri. Instruirea în privinţa
stilurilor de conducere, medierea grupurilor şi rezolvarea conflictelor sunt suficient de
importante pentru a justifica utilitatea unui workshop.

6.3. Conducerea eficientă

Conducătorii buni reprezintă cheia organizării comunitare. Nimic nu încurajează mai mult
un grup decât un succes tangibil. Un bun conducător al echipei de lucru, după Dobson (2006)
este capabil:
 să direcţioneze grupul spre obiective uşor de atins. E bine ca sarcinile să fie divizate pe
bucăţi iar apoi să se stabilească cine se va ocupa de fiecare în parte. Asistentul social
trebuie să se asigure că fiecare membru implicat îşi poate îndeplini sarcina şi să lase pe
fiecare să-şi aleagă metoda de proprie de rezolvare. Este necesară înregistrarea evoluţiei
lucrurilor, oamenii nu se simt bine dacă nu se interesează nimeni de rezultatele muncii lor.
 să laude eforturile oamenilor în timpul discuţiilor cu aceştia, în cadrul întânirilor, în
buletinul informativ. Contribuţia tuturor membrilor trebuie respectată indiferent cât de

60
 neînsemnată este. Liderul trebuie, de asemenea, să fie capabil să accepte critici pentru că
membrii grupului au nevoie să ştie că îl vor putea critica fără teamă de repercusiuni.
 să îi ajute pe membrii grupului să-şi întărească încrederea în propria lor persoană şi să se
convingă că pot realiza lucruri pe care nu le-au mai făcut înainte. Optimismul
conducătorului se imprimă asupra întregului grup.
 să inspire încredere. Oamenii nu-i urmează pe cei în care nu au încredere, de aceea este
necesar să fie menţinute întotdeauna cele mai înalte standarde de onestitate. Conducătorii
buni îşi exprimă în mod public temerile în privinţa unui potenţial conflict de interese sau
propriile lor limite profesionale.
 să vină în întâmpinarea scopurilor înalte. Oamenii se oferă adesea voluntari pentru a
atinge un scop nobil. Un conducător trebuie să fie capabil să definească acest scop nobil şi
să-l susţină ori de câte ori este necesar. Acesta va scoate în evidenţă orice victorie pentru a
arăta ce se poate realiza când oamenii îşi unesc eforturile în îndeplinirea unei cauze
comune.
 să păstreze transparenţa stilului de conducere. Liderul trebuie să ştie folosi înţelept
delegarea de autoritate, să nu încerce să preia întreaga conducere, altfel ceilalţi nu se vor
mai implica la fel de mult, iar liderul îşi va consuma toată energia cu randament scăzut.

6.3.1. Organizarea întâlnirilor

Intâlnirile sunt necesare în cazul planificării activităţilor şi luării deciziilor. Felul în care se
desfăşoară întâlnirile influenţează unitatea grupului.

Ca reguli de bază în desfăşurarea întâlnirilor ar putea fi considerate următoarele:

 Alegeţi o oră, o zi şi un loc convenabil de întâlnire. Puteţi găsi spaţii libere pentru întâlniri
în biblioteci, centrele comunităţii, biserici sau în şcoli.
 Pentru a menţine unitatea unui grup stabiliţi întâlniri lunare sau gândiţi-vă la o altă
alternativă de a păstra în permanenţă legătura cu grupul.
 Stabiliţi din timp o agendă a întâlnirilor. O agendă bună cuprinde locul întâlnirii; ora
începerii, timpul alocat fiecărui subiect, ora la care se va termina întâlnirea; obiectivele
întâlnirii; problemele ce vor fi discutate.
 Incepeţi cu alegerea unui moderator şi a unei persoane care să consemneze discuţiile. Una
din aceste persoane va trebui să asigure şi respectarea orarului întâlnirii.
 Alocaţi un timp pentru introducere dacă este necesar. După aceea, revedeţi punctele
stabilite cu ocazia întâlnirii precedente. Propuneţi schimbări sau completări la agenda
existentă, apoi treceti la ordinea de zi.
 Inregistraţi activităţile propuse spre desfăşurare, persoanele care vor răspunde de acestea
şi cât de mult se va realiza până la următoarea întâlnire. In final, stabiliţi data, locul şi
agenda viitoarei întâlniri.
 Prezentaţi contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului
 Respectaţi un set de reguli de discuţie (Dobson, 2006)

Intâlnirile se desfăşoară mult mai bine dacă toată lumea respectă un set de reguli pentru
discuţiei. Aceste reguli pot fi scrise pe o coală mare de hârtie:
Ascultaţi pe toată lumea
Nu întrerupeţi
Puneţi întrebări clarificatoare
Apreciaţi ideile noi
Nu permiteţi atacuri personale
Apreciaţi contribuţia tuturor membrilor

61
 Menţineţi o atmosferă destinsă

Procesul de luare a deciziilor

A conduce înseamnă, în esenţă, a lua decizii, motiv pentru care, de cele mai multe ori
conducerea este asimilată cu procesul decizional. Orice activitate a unui conducător şi funcţiile
specifice procesului de conducere (planificare, organizare, control etc.) implică necesitatea luării
de decizii. Succesul sau eşecul conducerii, ca şi perfomanţele liderului depind în mare măsură de
calitatea deciziilor luate, respectiv de eficienţa acestora. Grupul organizat de către asistentul
social trebuie să discute pentru a ajunge la o înţelegere şi să afişeze regulile de luare a deciziilor
astfel încât acestea să fie clar înţelese de către toţi membri şi aplicate la timp.

Modalităţi de luare a deciziilor

Activitatea de conducere a unei echipe de lucru, de cele mai multe ori, este asimilată
cu procesul decizional, deoarece, în esenţă, a conduce înseamnă a lua decizii specifice
procesului de conducere (planificare, organizare, control etc.). Performanţele manageriale ale
liderului, depind în mare măsură de succesul sau eşecul deciziilor luate, deci de calitatea
acestora respectiv de eficienţa lor.
Pentru ca activitatea unei echipe să se desfăşoare cu un maxim de eficienţă este foarte
important să fie clarificate modalităţile de luare a deciziilor şi modalitatea de punere în
practică utilizate de grup în desfăşurarea acestuia. Prezentăm în continuare câteva din
posibilele modalităţi decizionale, şi anume:
- consensul
- votul majorităţii simple
- votul majorităţii absolute
- decizii prin delegaţi
- votul multiplu
- media opiniilor individuale.

Consensul presupune că toţi membri grupului au înţeles decizia propusă şi sunt pregătiţi să
o sprijine.

Votul majorităţii simple presupune discutarea alternativelor până când una dintre acestea
întruneşte votul a mai mult de jumătate din membri, respectiv cel puţin jumătate plus unul.
Această metodă, este una care consumă mai puţin din resursa de timp.
Votul majorităţii absolute poate fi considerat ca fiind un compromis între votul majorităţii
simple şi consens şi presupune luarea unei decizii în cazul în care aceasta a întrunit două
treimi sau trei pătrimi din voturi.

Deciziile luate prin delegat apar în cazul unor grupuri mari, care nu pot dezbate atent toate
problemele şi nu pot lua deciziile în plen. Aceste grupuri transferă sarcina luării deciziilor mai
puţin importante liderului grupului sau unui număr restrâns de membri.

Votul multiplu poate fi utilizat în situaţia în care un grup are la dispoziţie un număr mare
de alternative la rezolvarea unei situaţii, caz în care se poate trece prin o serie de balotaje până
când una dintre soluţii primeşte numărul necesar de voturi pentru a fi considerată soluţia
problemei.

Media opiniilor individuale se referă la posibilitatea ca liderul să adune opiniile tuturor

membrilor grupului după care să procedeze la alegerea acelei variante care întruneşte cele mai

62
multe voturi. Altfel spus, o hotărâre poate fi luată şi în situaţia în care decizia finală nu
întruneşte 50% din voturi, atâta vreme cât celelate variante sunt repartizate pe o gamă largă de
opţiuni. Metoda aceasta poate fi aplicată în situaţiile în care este necesară luarea unor decizii
urgente, membrii grupului putând fi contactaţi în diverse modalităţi pentru a li se cere părerea
(telefonic, prin fax etc.).

Relativ la opţiunile posibile ale liderului cu privire la procesul de consultare colectivă, G .

A. Cole (1998), considera că există următoarele grade de implicare a grupului în luarea
deciziilor:
- informarea membrilor grupului asupra deciziilor luate,
- informarea şi permiterea de comentarii,
- informarea, solicitarea de opinii şi eventuala modificare a deciziei,
- solicitarea rezolvării împreună a problemei sau luarea deciziei cu participarea tututror
membrilor grupului.

O altă manieră de a clasifica modalităţi de luare a deciziilora fi următoarea:

Vot preliminar
Votul preliminar se foloseşte pentru a vedea care este părerea grupului referitor la o
anumită problemă. Este o metodă foarte rapidă de a afla părerea grupului şi în felul acesta se
economiseşte din resursa de timp. Pentru ca votul preliminar să se desfăşoare fără întrerupere,
stabiliţi un set de semne ce va fi folosit de toţi cei prezenţi în timpul întâlnirii. Aceste semne
permit oamenilor să vadă care este reacţia celorlalţi în fiecare clipă. De asemenea, pentru
vorbitorul care trebuie să conducă un grup mare, această modalitate reprezintă un feedback
valoros.

Votarea
Votarea este o metodă de luare a deciziilor care se potrivieşte cel mai bine în cazul
grupurilor mari. Pentru a evita îndepărtarea unei largi minorităţi, s-ar putea să fie nevoie să
stabiliţi că o moţiune va avea succes numai în cazul în care este votată de două treimi din
majoritate. O altă alternativă ar fi să combinaţi votarea cu consensul. De obicei grupurile mici
respectă procedurile neoficiale ale consensului. Dacă se folosesc reguli, ele ar trebui să fie simple
şi înţelese de toată lumea.
Unele grupuri comunitare limitează privilegiul de a vota la un grup restrâns de oameni
care au participat la trei sau mai multe şedinţe consecutive, în ideea de a evita întâlnirile
dezorganizate şi familiarizarea celor prezenţi cu problemele discutate. Votarea presupune, de
obicei, a alege între două sau mai multe variante, dar nu întotdeauna. Unele probleme vor admite
o soluţie combinată. In asemenea cazuri, proporţia variantelor din soluţie reflectă felul în care
oamenii au votat pentru fiecare alternativă.

Consensul
Consensul are scopul de a conduce grupul la o înţelegere comună prin discutarea tuturor
problemelor. Consensul durează mai mult decât celelalte metode dar încurajează creativitatea,
cooperarea şi devotamentul faţă de o anumită cauză.
Vă prezentăm în continuare un exemplu utilizat de către Dobson (2006) în volumul The
Citizen`s Handbook:
1. Persoana care face introducerea anunţă propunerea. In mod ideal, participanţii primesc înainte
de începerea întâlnirii o copie scrisă a propunerii.
2. Grupul discută şi clarifică propunerea. Nimeni nu-şi exprimă neliniştile până când nu se
clarifică totul.
3. Moderatorul îi roagă pe cei prezenţi să-şi exprime punctele de vedere pe scurt. Dacă nimeni nu

63
are nimic de comentat moderatorul întreabă grupul dacă a ajuns la un consens. Dacă cei prezenţi
îşi exprimă preocupările:
4. Cel care înregistrează alcătuieşte o listă cu preocupările celor prezenţi şi o afişează undeva
astfel încât s-o vadă toată lumea. Apoi grupul încearcă să rezolve aceste probleme. Prezentatorul
poate opta între a:
- clarifica propunerea
- schimba propunerea
- explica de ce nu este în conflict cu valorile grupului
- ruga pe cei care au anumite preocupări să stea de-o parte
Prin “a sta de-o parte” se înţelege dorinţa cuiva de a accepta totuşi propunerea. Prin “a şterge
de pe listă o preocupare” se înţelege faptul că persoana respectivă este satisfăcută de clarificările
sau schimbările aduse.
5. Dacă aceste preocupări rămân nerezolvate şi cei îngrijoraţi nu doresc să stea de-o parte,
moderatorul îi roagă pe cei prezenţi să analizeze aceste probleme în relaţie cu scopul şi valorile
grupului. Este posibil să fie nevoie de o sesiune specială în care grupul să-şi analizeze scopul sau
să rezolve aspectele care vin în conflict cu valorile grupului.
6. Moderatorul verifică din nou să vadă dacă cei care au ridicat anumite probleme sunt hotărâţi să
stea de-o parte sau să renunţe la preocupările lor. Dacă nu, moderatorul cere în continuare părerea
grupului despre cum s-ar putea rezolva problemele ridicate, până când toată lumea este de acord
cu propunerea făcută sau alege retragerea. De obicei soluţia este o “a treia alternativă”.
7. Dacă timpul se apropie de sfârşit şi problemele rămân totuşi nerezolvate, moderatorul are
posibilitatea de a:
- conduce un vot preliminar
- a-i întreba pe cei care au adus în discuţie diferitele probleme dacă doresc să le retragă
- a-l ruga pe prezentator să retragă propunerea
- a stabili cu grupul mai mult timp pentru discuţii
- a trimite propunerea unui sub-grup
- a conduce votarea, cerând o majoritate de 75% până la 90%.
La sfârşit, moderatorul anunţă rezultatele. Pentru atingerea consensului toată lumea trebuie să
înţeleagă ce înseamnă “o preocupare justificată”. Aceste preocupări pot fi consecinţe ale
propunerii care poate afecta organizaţia sau cauza comună sau care intră în conflict cu scopul sau
valorile grupului. Consensul nu va funcţiona dacă aceste preocupări provin din interese personale
sau financiare sau din tensiuni neexprimate create în jurul autorităţii, drepturilor, conflictelor
legate de personalitate, competiţie sau lipsa încrederii. Increderea este esenţială în atingerea
consensului. Dacă grupul alege consensul ca metodă de luare a deciziilor nu înseamnă că trebuie
să folosească întotdeauna întreg grupul pentru a lua o hotărâre. Se poate, şi este de dorit, să fie
împuternicite diferite persoane, comitete sau grupuri operative pentru a lua anumite decizii.

Fazele procesului de luare a deciziilor:

Orice proces decizional are patru faze distincte, şi anume: definirea şi analiza problemei,
formularea şi evaluarea soluţiilor altemative, alegerea celei mai bune soluţii şi implementarea
deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat (Vlăsceanu, 1993). Primele două faze pot
fi considerate predecizionale, a treia cea a deciziei efective iar ultima este cea postdecizională
(Zamfir, 1990).

Definirea şi analiza problemei este un aspect important deoarece de modul în care este
definită aceasta, de claritatea şi corectitudinea ei, depinde calitatea deciziei. Primul pas în
definirea problemei implică descoperirea elementelor importante, relevante pentru problema
de rezolvat şi anume evidenţierea cauzelor acesteia. Al doilea pas în etapa predecizională a
definirii problemei se referă la determinarea condiţiilor necesare pentru soluţionarea ei.

64
Aceasta presupune să avem în vedere obiectivele de atins astfel încât soluţia să corespundă
scopurilor imediate şi celor pe plan mai îndepărtat ale grupului. Mai mult, determinarea
condiţiilor necesare pentru soluţionarea problemei implică şi considerarea restricţiilor induse
de o anumită soluţie. Limitele sau restricţiile unei soluţii presupun să eliminăm acele
alternative care sunt inacceptabile din punct de vedere al principiilor sau regulilor pe baza
cărora funcţionează grupul. Sigur, în unele cazuri s-ar putea ca decizia adecvată să presupună
tocmai schimbarea unor reguli sau principii. De aceea, a stabili limitele sau restricţiile unei
soluţii înseamnă a decide până la ce punct poate merge schimbarea. In concluzie, definirea
problemei se referă la formularea întrebării concrete pentru identificarea problemei reale şi
deteminarea condiţiilor de soluţionare a ei. Odată problema definită urmează analizarea ei,
respectiv clasificarea ei şi colectarea datelor. Clasificarea problemei vizează modul eventual
de soluţionare a acesteia, P. Drucker (1954) propunând patru principii de clasificare în funcţie
de tipul şi caracteristicile deciziei ce trebuie luată: 1. impactul deciziei asupra viitorului
grupului; 2. impactul acesteia asupra altor funcţii ale grupului; 3. numărul factorilor calitativi
afectaţi de o decizie: principii de bază, valori etice etc.; 4. periodicitatea sau unicitatea
deciziei.
Definirea şi clasificarea au rolul de a identifica problema reală, respectiv de a determina
relevanţa datelor sau faptelor, prin eliminarea tuturor aspectelor sau elementelor care ar putea
părea interesante dar care se dovedesc de fapt a fi irelevante. Următorul pas constă în
obţinerea datelor, adică a informaţiilor pertinente şi cu un grad crescut de relevanţă. Aici
liderul trebuie să decidă asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea
deciziilor, asupra relevanţei şi validităţii datelor ca şi asupra surselor din care le va obţine.
Partea cea mai dificilă nu este însă obţinerea datelor ci analiza şi interpretarea acestora. Aici
se face necesară precizarea că nici un lider de grup nu va putea obţine vreodată toate
informaţiile necesare luării unei decizii. Cele mai multe decizii se bazează pe date incomplete
din cauza imposibilităţii de a obţine informaţiile sau datorită costurilor ridicate pe care le
implică, motiv pentru care se recurge la presupuneri şi aproximări.

Formularea şi evaluarea situaţiilor alternative. Odată ce problema a fost corect definită şi

analizată, decidentul va trebui să identifice şi să evalueze şansele diferitelor modalităţi de
acţiune. Calitatea deciziei este asigurată şi de formularea mai multor alternative de acţiune.
Identificarea alternativelor nu este, însă, garanţia deciziilor corecte. În această etapă liderul se
poate baza pe propria experienţă sau pe cea a altora. Al doilea pas, după formularea soluţiilor
altemative, îl reprezintă evaluarea acestora, respectiv a avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia.

Alegerea celei mai bune alternative. Aici decidentul va trebui să aleagă soluţia
considerată ca fiind cea mai bună în rezolvarea problemei, pe baza evaluării alternativelor din
etapa anterioară.
Ca şi criterii pentru alegerea celei mai bune soluţii am putea aminti (Vlăsceanu, 1993):
riscul implicat, respectiv posibilitatea de reuşită/eşec; cel economic, adică cea mai mică
investiţie de efort uman şi financiar; timpul disponibil, deoarece presiunea timpului ne poate
face să renunţăm la cea mai bună alternativă în favoarea rapidităţii rezolvării situaţiei apărute.
Putem vorbi despre un timp optim de luare a deciziei, impus de contextul problemei, adică, în
timp ce o decizie este, potenţial, cu atât mai bună cu cât se bazează pe o informaţie mai bogată
şi mai bine analizată, valoarea ei scade dacă nu este luată la momentul potrivit. Cu alte
cuvinte, valoarea unei decizii necesită o bună proporţionare a timpului de analiză şi a celui de
opţiune pentru o altemativă. Un ultim criteriu ar fi resursa umană disponibilă, respectiv
capacitatea ei de a pune în practică decizia luată.

A patra etapă şi ultima se referă la implementarea deciziei, vizând de fapt o fază

65
postdecizională. Soluţia aleasă devine o decizie în momentul în care este transpusă în acţiune,
calitatea ei fiind evaluată în funcţie de rezultatele obţinute prin aplicarea ei şi nu prin raportarea
la performanţele ei teoretice. Pentru aceasta, trebuie dezvoltat un plan de realizare practică a
deciziei, în care să fie specificate procedurile concrete de acţiune, responsabilitatea persoanelor
imp1icate, modalităţi de comunicare a deciziei, strategii de motivare a oamenilor afectaţi de
decizie etc.

6.3.2. Moderarea întâlnirilor

Rolul moderatorului este să ajute un grup să progreseze. O moderare bună duce la o
desfăşurare corectă a întâlnirilor. Cu cât ştiu mai mulţi oameni să modereze cu atât este mai bine.
Rolul de moderator presupune ca persoana să rămână obiectivă. De asemenea, după Dobson
(2006), trebuie să încerce următoarele:
 Să urmărească reacţiile grupului
Dacă oamenii par plictisiţi sau neatenţi, poate că este bine să mărească viteza de desfăşurare
a întâlnirii. Dacă aceştia par tensionaţi pentru că nu au fost aduse în discuţie anumite preocupări
ale lor, este bine să discute deschis despre neliniştile lor.
 Să pună întrebări deschise
 Să facă un rezumat al discuţiei
 Să se asigure că toată lumea are ocazia să vorbească
O metodă de a se asigura că toată lumea are ocazia să-şi spună părerea este să dea cuvântul
pe rând persoanelor. In acest fel, mergând de la unul la altul în jurul mesei, fiecare are ocazia să-
şi spună părerea.
 Să încurajeze situaţiile de destindere şi manifestarea simţului umorului
Este un mod foarte bun de a trece peste comportamentul irascibil, supărător sau gălăgios.
 Să înveţe să faceţi faţă unui comportament deranjant.
Iată câteva exemple:
Certurile Când doi membri ajung la o discuţie aprinsă faceţi un rezumat al celor
spuse de ei şi apoi aduceţi discuţia în atenţia grupului
Atitudinea impozantă (monopolizarea discuţiei) Când cineva monopolizează discuţia
formulaţi o frază prin care să-i recunoaşteţi meritele şi contribuţia adusă şi invitaţi şi
alte persoane să-şi spună părerea rugându-l respectuos pe primul să-şi continue mai
târziu expunerea. Ii puteţi spune ceva de genul “Aţi adus în discuţie multe aspecte
interesante. Ar dori cineva să discute pe seama lor?”
Discul stricat Când cineva repetă la nesfârşit aceeaşi idee, ca un disc stricat,
asiguraţi-l că ideea lui a fost auzită. Dacă este necesar întrebaţi grupul dacă vrea să-i
permită persoanei respective să-şi termine de prezentat punctul de vedere.
Intreruperea unui membru Interveniţi imediat cu următoarea frază “Aveţi puţină
răbdare, lăsaţi-l pe X să-şi termine ideea.” Dacă este necesar, întrebaţi-l pe cel care
are tendinţa să întrerupă tot timpul dacă nu vrea să înregistreze evoluţia întâlnirii.
Critica constructivă Susţineţi părerile negative legate de o anumită problemă. Puteţi
spune “Da, va fi foarte greu să reducem traficul pe strada principală, dar avem ca
exemplu câteva reuşite.” Dacă este necesar, rugaţi-l pe cel care aduce critica să preia
o sarcină realizabilă.

 Să sugereze alternative când intră în criză de timp

Trebuie identificate zonele de consens parţial, se poate sugera amânarea întrebărilor sau
crea un mic comitet care să rezolve problema la un moment ce urmează a fi stabilit.
 Să facă un tur al mesei la sfârşitul întâlnirii
Făcând un tur rapid al mesei, la sfârşitul întâlnirii, se oferă ocazia tuturor pentru a discuta
aspecte care nu au fost cuprinse în agendă. De asemenea, este o ocazie bună de a evalua

66
întâlnirea.
Exerciţiu propus:
Sunteţi conducătorul local al unei agenţii care se ocupă de asistenţa medico-socială a
bătrânilor. Un număr mare de clienţi ai agenţiei trăiesc din venituri fixe, respectiv pensii de stat.
Mulţi dintre ei sunt preocupaţi în mod deosebit de nevoile tot mai mari de servicii medicale
pentru care nu mai pot plăti –medicamente, tratamente medicale etc.
Legea asigurărilor medicale de sănătate a fost votată dar consideraţi că poate suferi
modificări ce să vină în sprijinul vârstnicilor.
Aţi fost solicitat de către directorii de agenţii similare din ţară să vă asumaţi organizarea
şi conducerea unui plan de susţinere a îmbunătăţirii acestei legi în privinţa bătrânilor.
1. Care sunt informaţiile de care aveţi nevoie pentru a dezvolta un plan coerent de
acţiune?
2. În ce mod veţi încerca să influenţaţi şi să implicaţi parlamentarii locali în susţinerea
ideilor grupului dvs.?
3. Cine (organizaţii, persoane) ar putea să se opună ideilor grupului dvs.?
4. Cine credeţi că ar putea fi susţinătorii dvs.?
5. Care ar putea fi opţiunile pentru construirea unei coaliţii?
6. Veţi folosi clienţii dvs. şi pe ceilalţi vârstnici în eforturile dvs.? Cum anume?

Bibliografie:

 Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris

 Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de
bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
 Cochrun, S., E. (1994). Understanding and enhancing neighborhood sense of
community. În Journal of Planning Literature, 9: 92-99
 Cole, G., A., (1998). Management Theory and Practice, DP Publ., Londra
 Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,
www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.
2006
 Drucker, P., F., (1954). The Practice of Management, New York, Harper and Row
Publ.
 McMillan, D., W., Chavis, D., M. (1986). Sense of community: A definition and
theory. În Journal of Community Psychology, 14: (1): 6-23 sau
http://www.spokane.wsu.edu/academic/design/content/documents/McMillanChavis.pd
f
 McMahon, S., D., Singh, J., Garner, L., S., Benhorin, S. (2004). Taking advantage of
opportunities: community involvment, well-being, and urban youth. În Journal of
Adolescent Health, 34: (4): 262-265
 Nasar, J., L. (2003). Does Neotraditional Development Build Community?. În Journal
of Planning Education and Research, 23: (58): 58-68
 Nasar, J., l., Julian, D. (1994). The psychological sense of community in the
neighborhood. În Journal of ther American Planning Association, 61: 178-184
 Obst, P., L.,White, K., M. (2004). Revisiting the Sense of Community Index: A
Confirmatory Factor Analysis. În Journal of Community Psycology, 32: (6): 691-705
 Portes, A. (1998). Social Capital: its origins and applications in modern sociology,
http//:en.wikipedia.org/wiki/Social_capital

67
 Modulul 7: Elemente ale strategiei de strângere de fonduri pentru proiecte sociale

7. Strângerea de fonduri

Asistentul social va avea nevoie de bani ca să organizeze un număr mare de oameni sau să
lanseze un program de activitate de mare anvergură. Dacă va dori să strângă fonduri tebuie să
aibă în vedere faptul că se poate întâmpla să piardă bani, să consume timpul şi resursele într-o
direcţie greşită şi să se abată de la obiectivele fixate.
Pentru situaţia în care trebuie să strângă fonduri putem utiliza mai multe variante, spre
exemplu: donaţii băneşti anuale, contribuţii individuale, donaţii în bunuri, licitaţii, percepere
de taxe etc. (Rosso, 1991).

Contribuţiile individuale
Dacă solicită contribuţii de la cetăţenii din zona de acţiune înseamnă că strângerea de
fonduri s-a transformat în organizare comunitară. Este bine de ştiut că oamenii se ataşează mult
mai uşor de grupuri, proiecte şi locuri de care se simt legaţi. Fondurile pot proveni de la membri,
din abonamente plătite pentru buletinele informative, colectare de fonduri în cadrul întâlnirilor,
strângerea de fonduri din uşă-n-uşă, evenimente de strângere de fonduri, corespondenţa directă.

Donaţiile în natură
În această categorie putem include costurile de tipărire, echipamentul, mobilierul, spaţiul,
serviciile, alimente, timpul. S-a dovedit că grupurile de afaceri locale răspund bine când este
vorba de donaţii în natură.

Licitaţii
Una dintre posibilităţi este aceea de a organiza o licitaţie. Diverse persoane particulare
sau firme pot dona tot felul de bunuri, care să poată fi scoase la vânzare apoi. In cadrul unei
comunităţi se pot organiza licitaţii-petrecere pentru a fi mai atractive.
Finanţarea din parte guvernului şi/sau a fundaţiilor
Este necesar să se alcătuiască o listă cu posibilii donatori de la acest nivel. După ce a fost
identificată o posibilă sursă de finanţare, trebuie cunoscute procedurile de solicitare a finanţării,
necesare pentru respectiva sursă. De obicei solicitarea unei finanţări implică scrierea unei
propuneri bune. Asistentul social va căuta să obţină finanţări din mai multe surse. De multe ori
guvernul, fundaţiile contribuie cu aceeaşi sumă ca şi cea strânsă de cetăţeni.

Perceperea taxelor
Pot fi percepute taxe pentru servicii sau produse.

Plata timpului lucrat

Unii experţi în voluntariat recomandă plata timpului lucrat ca o metodă de producere a
unui flux numerar stabil. Este un sistem bazat pe contribuţia adusă de diferiţi susţinători. Un grup
îşi poate oferi serviciile în conducerea unui workshop sau acordarea de asistenţă profesională.
Când un susţinător voluntar execută o anumită activitate, el nu păstrează banii cu care este plătit.
Acesta trimite suma respectivă, minus cheltuielile, grupului lui.

Într-o campanie de strângere de fonduri următoarele aspecte se pot constitui în elemente

importante de avut în vedere:

68
1. Formularea problemei:
a. Care sunt scopurile campaniei de strângere de fonduri
b. Care este problema de rezolvat
c. Care este suma de bani necesară şi în cât timpul este necesar pentru obţinerea ei
d. Ce s-a întreprins până în acest moment şi ce urmează a se face cu banii adunaţi

Rosso (1991) considera că planificarea unei campanii de strîngere de fonduri trebuie să

înceapă cu definirea problemei deoarece orice organizaţie, instituţie serveşte unei cauze, se
adresează unor categorii de beneficiari cu nevoi specifice.

2. Structura de bază a campaniei de strângere de fonduri:

Se referă în principal la: structura comitetului de organizare; personele salarizate pentru
această acţiune; legătura acestui comitet cu restul organizaţiei.

3. Stabilirea ţintelor campaniei pentru anul în curs şi pentru viitor:

Acestea trebuie să fie realiste însă ele pot să însemne şi o nouă provocare.

4. Metode pentru colectarea de fonduri:

Trebuie subliniate aici variantele metodelor care vor fi utilizate.

5. Cerinţe administrative pentru suportul campaniei:

Acest punct se referă la numărul de voluntari şi de persoane angajate necesari pentru
desfăşurarea ăn condiţii optime a campaniei; spaţiul de desfăşurare necesar, respectiv biourile
pentru întâlniri, coordonare; alte echipamente necesare (telefon, fax, materiale consumabile,
bilete de călătorie etc.)

6. Evenimente speciale:
Este important să fie alcătuită o listă cu evenimentele de dorit a fi organizate, ca de exemplu:
dineu pentru lansarea campaniei, spectacol de binefacere, apariţii televizate, demonstraţii de
stradă, vânzări speciale etc.

7. Programarea evenimentelor:
Acest aspect presupune realizarea unui calendar al campaniei pentru strângerea de fonduri.

8. Estimarea bugetului necesar:

Se referă la cheltuielile cu salariile şi la alte costuri implicate, pecum şi la o estimare a
sumelor adunate.

69
Fig. nr.7.1 Ciclul colectării de fonduri
ad
Conştientizarea principiilor de
marketing

Evaluarea
situaiei
Reevaluarea anuală Studierea cerinţelor
a situaţiei (nevoi şi de piaţă
resurse)

Solicitarea de fonduri Pregătirea

prezentării nevoilor

Mobilizarea
Definirea obiectivelor
voluntarilor

Pregătirea planului de
Pregătirea
solicitare efectiva de
voluntarilor
fonduri

Pregătirea Validarea
planului colectării nevoilor
de fonduri identificate

Identificarea Evaluarea
donatorilor categoriilor de
donatori

Selectarea metodei de colectare

de fonduri

ptare după H. A. Rosso, Acheving Excelence in Fund Raising (1991), pp.10

Aşa cum sugerează şi figura nr. 7.1, planificarea strategiei de strângere de fonduri
trebuie să înceapă cu evaluarea situaţiei, deoarece, în final, scopul unei astfel de campanii
este acoperirea unei nevoi umane resimţite. Această nevoie/problemă, pe lângă a fi resimţită
şi/sau exprimată de beneficiar(i), trebuie să fie şi una aflată pe lista de prorităţi a
instituţiei/organizaţiei care se ocupă de strângerea de fonduri.
Al doilea element, cel circumscris ideii de analiză a cerinţelor pieţei, se referă la
evaluarea validităţii în timp a nevoilor surprinse de asistentul social, la cunoaşterea şi
recunoaşterea la nivelul întregii comunităţi a scopurilor organizaţiei şi a nevoilor cărora li se
adresează aceasta. Este un element important deoarece potenţialii donatori sunt dispuşi să
finanţeze cauze de actualitate, care suscită suficient interes şi nu ar dona pentru probleme ce
par mai puţin importante şi/sau le sunt necunoscute.
Prezentarea nevoilor se constituie într-un argument pentru culegerea de fonduri.
Înainte de a aşeza pe hârtie un plan de acţiune este, evident, necesară definirea
scopurilor şi a obiectivelor de atins. Aici trebuie acordată atenţia necesară formulării unor
obiective posibil de atins şi nu a unora utopice sau greu de realizat, pentru a convinge
potenţialul donator să ne finanţeze. Ar fi greu de crezut că o organizaţie non-guvernamentală
care şi-a propus eradicarea sărăciei sau a foametei în lume să primească suport financiar. Însă,

70
dacă îşi propune, spre exemplu, să ofere o masă caldă pe zi, timp de un an, tuturor copiilor
proveniţi din familii sărace dintr-o anumită comunitate, finanţatorul poate evalua realismul
ideii şi poate aprecia dacă doreşte să se implice în proiect sau nu.
Strângerea de fonduri se poate desfăşura apelând la scrisori către finanţatori, adresarea
prin telefon, evenimente speciale, mass-media etc. Însă, de departe, cea mai eficientă metodă
rămâne cea a adresării directe, faţă-n faţă. Pentru aceasta avem nevoie de o considerabilă
resursă umană care în bună măsură poate fi atrasă prin pregătirea şi implicarea voluntarilor în
acţiunile de colectare a fondurilor.
Tot cu ajutorul voluntarilor putem realiza şi un alt punct al programului de culegere a
fondurilor, acela al validării, pe baza opiniilor lor, a nevoilor aşa cum au fost ele formulate de
către asistentul social sau echipa de lucru a instituţiei.
Se trece apoi la evaluarea categoriilor de donatori care ar putea fi interesaţi de cauza
pentru care militează organizaţia comunitară, precum şi la selectarea celei/celor mai potrivite
metode de culegere a fondurilor.
Odată stabilite categoriile de potenţiali donatori, pasul următor ar fi identificarea
donatorilor şi alcătuirea unei liste de donatori care să conţină date concrete despre aceştia:
nume, număr de telefon, adresă, program etc.
Având stabilită metoda sau metodele prin care se va face colectarea fondurilor precum
şi lista de potenţiali donatori asistentul social poate trece la elaborarea planului de strângere
a fondurilor, la etapizarea acţiunilor şi la stabilirea responsabililor pentru fiecare dintre ele.
Pentru a putea trece la acţiune mai e necesar să formuleze o variantă de prezentare a
solicitării către finanţator. Următorul pas ar fi cel de mobilizare a voluntarilor pentru a
realiza solicitarea efectivă de fonduri.
La finele oricărui an este necesară o reevaluare a priorităţilor, nevoilor pentru care
organizaţia doreşte să activeze, precum şi a potenţialilor donatori.

Ca şi principii de bază în strângerea de fonduri am putea considera următoarele:

1. cereţi în mod explicit donatorilor
2. folosiţi suficient de multe persone pentru aceasta (angajaţi şi voluntari)
3. expuneţi explicit nevoia care trebuie acoperită precum şi programul care va fi finanţat cu
acei bani, astfel încât donatorii să înţeleagă clar răspunsul la întrebarea “Pentru ce dau
banii?”
4. alegeţi cu grijă donatorii, prea multe încercări nereuşite descumpănesc pe cei care
colectează fondurile
5. estimaţi cât mai exact suma de care aveţi nevoie, respectiv cât cereţi de la potenţialii
donatori
6. fiţi specifici; nu expuneţi scopurile la modul general, de suprafaţă ci faceţi o prezentare
concretă a ceea ce urmează să faceţi cu banii obţinuţi
7. fiţi insistenţi; dacă se adresează campania întregii populaţii, asiguraţi-vă că s-a colectat cât
se poate de mult, iar când e adresată unor persone reveniţi dacă este necesar, oamenii pot
fi ocupaţi
8. nu există perioade “potrivite“ pentru colectarea de fonduri; faceţi publicitate în mod
continu organizaţiei de-a lungul anului; cei care au donat deja vor primi informaţii despre
faptul că banii au fost folosiţi eficient şi că acţiunile voastre continuă iar ceilalţi potenţiali
donatori e posibil să facă o donaţie
9. mulţumiţi donatorilor; trimiteţi scrisori de mulţumire, anunţaţi prin televiziune/radio
succesul campaniei la final (United Way, 1994).

Prezentăm, în continuare, câteva aspecte asupra cărora este de dorit ca asistentul

social, întreaga echipă de lucru, să reflecteze atunci când iniţiază o campanie de strângere de

71
fonduri în beneficiul unei organizaţii ce deserveşte o anume comunitate.
Aşadar, atunci când asistentul social doreşte să facă, potenţialilor donatori, cunoscută
organizaţia este important să poată răspunde cu claritate la următoarele întrebări:
1. Care sunt nevoile demonstrate ale comunităţii în care acţionează, aşa cum au fost ele
definite de către organizaţia acestuia? De ce sunt ele importante?
2. Care ar fi problemele generate de încetarea activităţii organizaţiei în care lucrează?
Cine ar fi afectat?
3. Cine sunt cei care asigură suport organizaţiei? Ce oportunităţi le oferă acestora? De ce
crede că ar trebui să fie susţinuţi în continuare? Ce beneficii reies pentru ei din
aceasta?
4. Care sunt beneficiarii direcţi ai organizaţiei? Care sunt beneficiarii indirecţi?
5. Cum îşi evaluează eficienţa serviciilor oferite?
6. Cine sunt cei care vorbesc în numele organizaţiei? În ce circumstanţe se face aceasta
cunoscută?
7. De ce ar fi această organizaţie o investiţie bună pentru potenţialii donatori?
(United Way, 1994)

Atunci când dorim să facem cunoscută organizaţia potenţialilor donatori este

important să puteţi răsunde cu claritate la următoarele întrebări:
8. Care sunt nevoile demonstrate ale comunităţii în care acţionaţi, aşa cum au fost ele
definite de către organizaţia dvs.? De ce sunt ele importante?
9. Care ar fi problemele generate de încetarea activităţii organizaţiei dvs.? Cine ar fi
afectat?
10. Cine sunt cei care asigură suport organizaţiei dvs.? Ce oportunităţi le oferiţi acestora?
De ce credeţi că ar trebui să vă susţină în continuare? Ce beneficii reies pentru ei din
aceasta?
11. Care sunt beneficiarii direcţi ai organizaţiei dvs.? Care sunt beneficiarii indirecţi?
12. Cum vă evaluaţi eficienţa serviciilor oferite?
13. Cine sunt cei care vorbesc în numele organizaţiei? În ce circumstanţe se face aceasta
cunoscută?
14. De ce ar fi organizaţia dvs. o investiţie bună pentru potenţialii donatori?
(United Way, 1994)

După Kay Sprinkel Grace, principiile de bază ce trebuie să guverneze acţiunile

coordonatorilor/managerilor în strângerea de fonduri sunt următoarele:
1. respectul de sine şi faţă de ceilalţi,
2. comunicare deschisă,
3. încredere în propriile abilităţi de conducere eficientă,
4. scopuri personale şi profesionale clare şi fezabile,
5. încredere în scopurile organizaţiei şi în importanţa atingerii lor,
6. încredere în ceilalţi,
7. capacitatea de a delega, de a oferi feed-back şi de a recompensa munca
celorlalţi,
8. încredere în faptul că persoanele realizează mai eficient sarcinile în cadrul
unei structuri organizaţionale ce sistematizează sarcinile de rutină şi
încurajează, deopotrivă, abordări creative ale unor sarcini noi,
9. consistenţă în privinţa sarcinilor şi a aşteptărilor ce sunt general
acceptate şi înţelese şi
10. accesibilitate (Sprinkel, 1991).

72
 Întrebări:
1. Care sunt donatorii cei mai puţin probabili, dar cei mai degrabă dipuşi să doneze
pentru dezvoltare locală?
2. Numiţi 4 modalităţi de strângere de fonduri în ordinea descrescătoare a eficienţei
lor

Bibliografie:
 Rosso, H., A. (1991). Understanding the Fund Raising Cycle. În coord. Henry A.
Rosso, Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
pp. 8-17
 Sprinkel Grace, K., (1991). Managing for Results, cap.12. În coord. Henry A. Rosso,
Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Inc., San Francisco, pp.140-161

73
 Modulul 8: Structuri colective ce pot contribui la dezvoltarea sociala locala

8. Tipuri de structuri ce pot contribui la dezvoltarea socială locală

Grupurile de cetăţeni ar trebui să aibă o structură cât mai simplă posibil care să le permit
să-şi atingă scopurile. În încercarea de a deveni legale, multe grupuri mici decid că trebuie să-şi
lărgească structura. Din nefericire, în această situaţie grupul petrece prea mult timp cu nevoile de
organizare, în loc să se concentreze asupra motivului pentru care s-a format acel grup.

Reţele, cooperaţii, grupuri

Organizaţiile aflate la început de drum lucrează mult mai bine cu o structură cât mai
simplă a consiliului director sau de administraţie. O structură simplă sau absenţa unei ierarhii
organizaţionale nu înseamnă eliminarea rolului sau responsabilităţii individuale. Aceasta
presupune eliminarea autorităţii supreme a unor persoane asupra altora. Grupurile de cetăţeni
trebuie să încerce să implice cât mai multe persoane pentru a se feri de pericolul de a
supraîncărca cu sarcini un număr mic de oameni. Organizaţiile cu o structură simplă, care pun
accentul pe relaţiile pe orizontală s-au dovedit a fi cele mai bune în implicarea unui număr mare
de oameni şi evitarea supraîncărcării cu sarcini.

Structura tradiţională
Structura organizaţională tradiţională este tot mai puţin utilizată în favoarea altor variante de
organizare. Oricum, ea continuă să fie recomandat de mulţi experţi. Cele mai cunoscute
organizaţii tradiţionale au:
Conducere aleasă de membri. Unele grupuri aleg un consiliu de conducere -un
preşedinte, unul sau doi vice-preşedinţi, o secretară şi un trezorier. Pentru a implica
oamenii în activităţile importante, unele grupuri lărgesc acest consiliu de conducere
incluzând o persoană responsabilă pentru fiecare comitet. Conducătorii trebuie aleşi
în mod regulat în cadrul întâlnirilor cu membrii, anunţate din timp. Nu este bine să
existe situaţii în care numai unul sau doi oameni încearcă să conducă organizaţia.
Dacă se întâmplă acest lucru ceilalţi se implică mai puţin.
 Întâlniri regulate
 Un buletin informativ
 Delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor
 Instruirea noilor membri
 Socializarea membrilor
 Un proces de planificare
 Relaţii de colaborare cu persoane puternice şi organizaţii cu resurse. Persoanele puternice
sunt oamenii de acţiune: politicienii, oamenii de afaceri importanţi, reprezentanţii mass-
media, conducătorii unor departamente guvernamentale, şefii unor agenţii, marii
proprietari de terenuri.

Societăţile non-profit din provincie

Organizaţiile tradiţionale ajung să fie înregistrate în mod frecvent ca organizaţii
neguvernamentale (asociaţii sau fundaţii). Avantajele sunt puţine, dincolo de accesul limitat la
anumite surse de finanţare. Pe de altă parte, statutul de organizaţie neguvernamentală (ONG) te
obligă să respecţi regulile şi structura organizaţională cerute de legislaţia în domeniu.

74
 Comitete şi grupuri operative
Comitetele şi grupurile operative sunt principala cale de distribuire a sarcinilor de lucru.
Prin intermediul lor se face foarte mult fără ca cineva anume să fie suprasolicitat în muncă.
Comitetele au grijă ca un grup să funcţioneze în permanenţă. Grupurile operative se ocupă de
îndeplinirea unei sarcini specifice, după care grupul se dizolvă. Ambele grupuri dau ocazia
membrilor să se implice în proiectele care îi interesează. Un grup mare, activ poate avea
următoarele comitete: de coordonare, publicitate, de membri, de redacţie al buletinului
informativ, de strângere de fonduri, de cercetare. Mulţi oameni preferă proiectele pe termen scurt
ale grupurilor operative în locul activităţii acestor comitete. Situaţia ideală este atunci când aceste
comitete şi grupuri operative au membri selectaţi de întreg grupul şi nu oameni care s-au
autoselectat. Dacă grupul mare are încredere în grupurile operative sau în aceste comitete ar
trebui să le acorde libertatea de a lua singuri decizii. Pentru menţinerea legăturii dintre toţi
membrii, comitetele şi grupurile operative ar trebui să raporteze în permanenţă grupului mare.

Coaliţii
Dacă asistentul social are intenţia să abordeze o problemă importantă va avea nevoie de
aliaţi. Din acest motiv el trebuie să ia legătura cu alte organizaţii pentru ca acestea să vorbească
despre problema importantă pentru comunitate, pe care doreşte să o rezolve, în cadrul viitoarei
întâlniri generale. După ce este prezentată situaţia, se pot distribui materiale în care asistentul
social să sublinieze obiectivele, programul şi bugetul pe care îl are la dispoziţi. O metodă bună de
a ajunge la o înţelegere este ca, în pregătirea prezentării, asistentul social să fie ajutat de către
cineva din grupul cu care a luat legătura. În cadrul unei coaliţii toţi participanţii au o listă clară de
probleme şi se întâlnesc regulat pentru a stabili relaţii de lucru prieteneşti. O coaliţie funcţionează
foarte bine când s-a înfiinţat pentru un proiect specific, după care, la sfârşitul proiectului, se
dizolvă.

Bibliografie:

 Alinsky, Saul (1971). Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals,
New York, Random House
 Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris
 Andreson, R., E., Carter, I., Lowe, G. (1999). Human Behavior in the Social
Environment: A Social Systems Approach, Aldine de Gruyter, New York
 Barker, L., R., (1995). The Social Work Dictionary, NASW Press
 Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de
bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
 Boone, Edgar, J., (1965). The community development process: the rediscovery of
local initiative. By William W. Biddle and Loureide J. Biddle. În Adult Education
Quarterly, 16: 44-45
 Bosanquet, N., (1978). A Future for Old Age, Londra, Temple Smith
 Brager, G., Specht., H., (1978). Comunity Organizing, Columbia University Press,
New York
 Brown, A. (1994). Groupwork, 3rd ed., Ed. Arena, Aldershot, Ashgate
 Cândea, R., M., Cândea, D., (1998). Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,
Bucureşti
 Chavis, D., M., Hogge, J., H., McMillan, D., W., Wandersman, A. (1986). Sense of
community through Brunswick`s lens: A first look. În Journal of Community
Psychology, 14: (1): 24-40

75
 Clark, D., C., (1973). The concept of community: A reexamination. În Sociological
Review, 21: 397-416
 Cochrun, S., E. (1994). Understanding and enhancing neighborhood sense of
community. În Journal of Planning Literature, 9: 92-99
 Cole, G., A., (1998). Management Theory and Practice, DP Publ., Londra
 Cox, F.,M., Rothman, J., (1987). Strategies of Community Organization, Illinois, Peacock
Publ.
 Craig, G., Derricourt, N., Loney, (1982). Community Work and the State. Towards a
Radical Practice, Ed. Routledge&Kegan Paul, Londra
 Davies Martin, (1994). Pro-active involvment in the community. În vol. The Essential
Social Worker, Arena Ashgate Pbl. Ltd, UK, pp. 119-132
 Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,
www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.
2006
 Donnelley, R., R, (2007). Building Community Capacity. Resouces for Community
Learning & Development Practice. A Guide, Scotish Community Development Centre
for Learning Connections, Edinburgh
 coord. Doucet, L., Favreau, L. (1991). Theorie et pratiques en organization
communautaire, Presses de l`Universite du Quebec
 Drucker, P., F., (1954). The Practice of Management, New York, Harper and Row
Publ.
 Edwards, R. (coord), (1995). Encyclopedia of Social Work, 19th edition, NASW Press
 Etzioni, A. (1994). The Spirit of Community, Touchstone: New York
 Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of
Public Works and Government Services, Canada
 Hadley, R., Cooper, M., Dale, P., Stacy, G. (1987). A Community Social Worker`s
Handbook, Tavistock Publ., London, New York
 Harper, D. (2001). Online Etymology Dictionary,
http://www.etymonline.com/index.php?term=community
 Hearn, G., (1962). The general systems approach to understanding groups. New York:
Society of Public Health Educators
 Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,
New York, London
 Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid
de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca
 Koestler, A., (1979). Janus: a Summing Up, Random House, New York
 Lamoreux, J., Mayer, C., Panet-Raymond, J., (1984). L`intervention communautaire,
Montreal, Ed. Saint-Martin
 Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia
of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548
 McMillan, D., W., Chavis, D., M. (1986). Sense of community: A definition and
theory. În Journal of Community Psychology, 14: (1): 6-23 sau
http://www.spokane.wsu.edu/academic/design/content/documents/McMillanChavis.pd
f
 McMahon, S., D., Singh, J., Garner, L., S., Benhorin, S. (2004). Taking advantage of
opportunities: community involvment, well-being, and urban youth. În Journal of
Adolescent Health, 34: (4): 262-265
 Means, R, Smith, R. (1994). Community Care. Policy and Practice, McMillan Press
LTD, pp. 1-14

76
 Oldenburg, R. (2006) Project for Public Spaces,
http://www.pps.org/info/placemakingtools/placemakers/roldenburg
 Nasar, J., L. (2003). Does Neotraditional Development Build Community?. În Journal
of Planning Education and Research, 23: (58): 58-68
 Nasar, J., l., Julian, D. (1994). The psychological sense of community in the
neighborhood. În Journal of ther American Planning Association, 61: 178-184
 National Institute for Social Work, (1982). Social workers: Their roles and tasks
(Barklay Report). Londra, Bedford Square Press
 Obst, P., L.,White, K., M. (2004). Revisiting the Sense of Community Index: A
Confirmatory Factor Analysis. În Journal of Community Psycology, 32: (6): 691-705
 Portes, A. (1998). Social Capital: its origins and applications in modern sociology,
http//:en.wikipedia.org/wiki/Social_capital
 Rainey, Hal G., (1997). Understanding and Managing Public Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco
 Rosso, H., A. (1991). Understanding the Fund Raising Cycle. În coord. Henry A.
Rosso, Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
pp. 8-17
 Rothman, J., (1968, 1974, 1986). Three models of community organization practice. În
coord. F. M. Cox şi J. Rothman, Strategies of Community Organisation, Itasca,
Illinois, Peakock Publ.
 Schoenberg, S., P., (1979). Criteria for evaluation of neighbourhood vitality in
working-class and poor areas in core city. În Social problems, 27: 1: 5-12
 Shulman, L., (2006). The Skills of Helping Individuals, Families, Groups and
Communities, ed. a 5-a, Thomson Brooss/Cole Publ., New York
 Smith, M., K. (2001). Community. În Encyclopedia of informal education,
http://www/infed.org/community/community.htm, ultima actualizare 28 ianuarie 2005
 Sprinkel Grace, K., (1991). Managing for Results, cap.12. În coord. Henry A. Rosso,
Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Inc., San Francisco, pp.140-161
 Stewart-Brown, S., L., Prothero, D., L. (1988). Evaluation in community development.
În Health Education Journal, 47: (4): 156-161
 Tompe, A. (2001). Dezvoltarea comunitară. Indicatorii nivelului de viaţă. În coord. G.
Neamţu, Tratat de Asistenţă socială, Editura Polirom, Iaşi, pp.563-590
 Tonnies, F., (1957). Community and Society (Gemeinschaft und Gesellschaft), East
Lansing, Michigan State University Press
 Vincze, M. (2000). Dezvoltare rurală şi regională. Idei şi practici, Editura Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca
 Vlăsceanu, M, (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia,
Bucureşti
 Zamfir, E., (2003). Dezvoltarea comunitară – sursă a bunăstării colective. În Revista
de Asistenţă Socială, 3-4: 15-26
 Weil, M., O., (1996). Community Building: Building Community Practice. În Social
Work, 41: (5): 481-499
 xxx, (1994). Case statment/Marketing Issues, Handout, United Way, Chicago
 xxx, (1975). Direct Action Organizing: a Handbook, Midwest Academy, 4th edition.,
Chicago.
 xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Community
 xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Communitarianism
 xxx (2006). Social capital in Tampa Bay: An Update Report, University of Florida,
http://usfcollab.usf.edu/PDF/socialcapital.pdf

77
 xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Social_capital
 xxx (2006). Social Capital Theory. Detailed review of social capital, particularly
social capital for social action, http://www.gnudung.com
 xxx (2006). The Social Capital Foundation, http://www.socialcapital-foundation.org/
SUMAR
Modulul 1:Comunitate. Organizare comunitară……………………………….….5
 Definirea comunitatii. Identificarea caracteristicilor acesteia.
 Componente ale dezvoltarii comunitare. Abordarea traditionala si cea orientata spre
comunitate in asistenta sociala. Organizarea comunitatii, organizatiile comunitare;
rolul lor in dezvoltarea comunitara.
Modulul 2: Modele de practici comunitare..............................................................15
 Modele curente de practici comunitare: actiune sociala (metoda Alinsky), planificare
sociala, dezvoltare sociala locala.
 Prezentarea comparativa a modelelor curente de practici comunitare in asistenta
sociala: vecinatati si organizare comunitara, organizarea functionala a comunitatii,
actiunea sociala si politica, coalitii si miscari sociale.
Modulul 3:Valori şi principii ale asistenţei sociale comunitare..............................27
 Valori si roluri in abordarea comunitatii.
 Principii ce trebuie respectate in munca in cadrul comunitatii.
Modulul 4:Intervenţia în comunitate.......................................................................30
 Rolurile asistentului social in actiunile de dezvoltare comunitara. Munca in echipa:
gestionarea unui proiect. Procesul rezolvarii de probleme.
 Evaluarea comunitara. Modele de rezolvare de probleme la nivel social: identificarea
problemei, strategii si tactici de actiune la nivel comunitar.
 Realizarea de proiecte comunitare; planificare; finantare; implementare; evaluare.
Modulul 5: Promovarea proiectelor sociale comunitare
cu ajutorul mass-media..............................................................................................56
 Relatia cu mass-media: comunicatele de presă, apariţii televizate, scrisoare către
editor.
Modulul 6: Munca în echipă...................................................................................... 58
 Organizarea şi moderarea întâlnirilor, modalităţi de luare a deciziilor, procesul
rezolvării de probleme
Modulul 7: Elemente ale strategiei de strângere de fonduri
pentru proiecte sociale……………………………………………………………..68
 Strangerea de fonduri: elemente importante intr-o campanie de strangere de fonduri:
principii de baza
Modulul 8: Structuri colective ce pot contribui la dezvoltarea sociala locala.......74
 Colaborarea cu instituţii de stat, cu cele non-guvernamentale ce activează în zonă,
coaliţii şi alte structuri colective

78