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Planejamento Estratégico

Uma empresa de transporte aéreo está com dificuldades para ampliar a sua participação no mercado.
Através de uma análise do ambiente interno, detectaram-se várias falhas nos processos que resultavam em
reclamações de clientes. Além disso, realizou-se um estudo em relação ao macroambiente, de modo a
identificar as oportunidades e as ameaças para que a empresa pudesse estabelecer diretrizes de atuação.
Em relação à situação apresentada, observa-se que as ações realizadas se referem a uma etapa do seguinte
tipo de planejamento da empresa: estratégico.

No planejamento estratégico de uma organização, a declaração formal da missão tem como consequência
a definição das responsabilidades na execução do plano estratégico.

Diagnóstico Estratégico – Análise SWOT

Entre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nessa fase,
analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que
se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no momento.

Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (Strengths = forças; Weaknesses = fraquezas;
Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).

Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e
oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).

Visão = onde queremos ir.


MIssão = razão de existir.

“Diretrizes organizacionais: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas


da empresa”. Tais diretrizes organizacionais fazem parte do PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO, constituído pelos seguintes elementos:
I - declaração de MISSÃO: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da
organização junto ao ambiente e define o "negócio", delimitando o seu ambiente de atuação, e indica o
papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende
concentrar-se;
II - VISÃO de negócio: é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro;
III - definição dos OBJETIVOS: os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em
um determinado período de tempo.

As turbulências do mercado são minimizadas pelas empresas que se organizam estrategicamente,


minimizando os seus possíveis impactos.

A análise do ambiente interno tem por finalidade: evidenciar as deficiências e forças da empresa que está
sendo analisada. Uma empresa de grande porte, atuando num setor onde existe grande concorrência, fez
uma análise SWOT detalhada de seu ambiente interno (forças e fraquezas), visando a estabelecer ações
que pudessem melhorar a sua competitividade no mercado. Esse processo, que demandou um grande
esforço da alta administração, não atingiu o objetivo esperado – melhoria da competitividade. Um
consultor foi contratado para verificar a falha ocorrida na análise realizada pela empresa. O consultor
constatou que a falha ocorrida deveu-se ao fato de a empresa não ter feito a análise de oportunidades e
ameaças (ambiente externo) existentes no macroambiente.
Microambiente-interno- logo, controlável.(forças e fraquezas)

Macroambiente – externo - incontrolável, a empresa deve adaptar-se ao cenário para obter


sucesso.(oportunidades e ameaças)

Modelo de Cinco Forças de Porter

Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos
fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais
difícil abrir uma nova indústria aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as
empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as que
estão em mercados com baixas barreiras de entrada.

Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normalmente
podem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos,
ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor são baixos, quando
eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou
fabricá-los internamente.

Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem
deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos
e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco
importantes e quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.

Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos
clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto
que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucrativo.

Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força deles é


semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros
fatores que levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com
capacidade total, e uma grande barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda, maquinário
específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar investindo e operando em
mercados com lucratividades baixas.

Missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais
estratégias.

Todas as ações desenvolvidas pelo responsável, representam a dinamização da aprendizagem


organizacional em sua unidade. Desde o apoio, estímulo, treinamento até o reconhecimento por sugestões
e críticas recebidas.

I - S, II - Q,III - T e IV – R

O planejamento estratégico do Banco Central do Brasil tem o objetivo de focar a atuação da instituição
em suas diversas áreas, inclusive as ações de comunicação com as orientações estratégicas, das quais
faz(em) parte a(s) missão, a visão, os valores e os objetivos estratégicos da organização.

Um processo sistemático de planejamento estratégico pode ser compreendido como uma sequência de
análises e decisões, que compreendem as seguintes etapas: análise da situação estratégica presente na
organização, análise do ambiente ou análise externa, análise interna e definição do plano estratégico. Faz
parte da análise da situação estratégica a verificação de linhas de produtos e serviços que a organização
fornece e que definem seu negócio.

Sabendo-se que esta estrutura é funcional, é correto afirmar que privilegia as especializações
departamentais.

Outras Bancas

Entre as etapas do planejamento estratégico de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que
contempla as análises interna e externa. Uma das formas de realizar essas análises é elaborando uma
Matriz SWOT, que identifica as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Estas análises de cenário se dividem em:
1) Ambiente interno (Forças e Fraquezas)
2) Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)
O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada, é chamado de planejamento estratégico.

Missão: Razão de existência; - Contribuição para a sociedade; - Identifica área de atuação; -Atemporal.
Visão: - Ápice;- Como a empresa quer ser vista no futuro;- Realista;- Temporal.
Valores:- Padrões orientadores de conduta.
Objetivos:- Real;- Alcançável;- Consistente com a realidade;- Específico;- Prazo;- Hierárquico;- Mais
Abrangente;- Qualitativo.
Metas:- Real;- Alcançável;- Consistente com a realidade;- Específico;- Prazo;- Hierárquico;- Mais
Detalhada; - Quantitativa.
TIPOLOGIA ESTRATÉGICA

CARACTERIZAÇÃO

Estratégia Defensiva

Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado, são organizações muito eficientes na sua
área e raramente precisa de grandes ajustes em sua tecnologia, estrutura ou método de operação.

Estratégia Prospectora

Aplicadas nas organizações que continuamente procuram por oportunidades no mercado, inovação de
produtos e processos, devido a isso, essas organizações não são completamente eficientes.
Estratégia Analítica

Adotadas por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-mercado, um relativamente
estável e outro em mudança. Pode ser vista como híbrido das estratégias defensiva e prospectora.

Estratégia Reativa

Utilizada pelas organizações em que os administradores frequentemente percebem mudança e


incerteza ocorrendo em seu ambiente organizacional, mas são incapazes de responder efetivamente a
isso. Nessa organização falta uma consistente relação entre a estratégia-estrutura.

Principais etapas do planejamento estratégico:

a) Definição missão, valores, negócio e visão de futuro;

b) Diagnóstico estratégico (SWOT);

c) Análise de mercado;

d) Formulação da estratégia;

e) Execução;

f) Avaliação;

g) Controle de todo o processo.

O planejamento estratégico, uma metodologia criada nos Estados Unidos nos anos de 1960, tem como
principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização. A respeito do tema,
considere:

I. Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem como uma forma de aprendizagem


organizacional.

II. Envolve a definição da missão, visão e valores da organização, bem como um diagnóstico
institucional que identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organização.
O planejamento estratégico:

I. Compreende a definição de missão (razão de ser), da visão (ideal desejado) e dos valores da
organização.
II. Trabalha com três tipos de cenários (projeções de ambientes futuros): otimista, intermediário e
pessimista.
Philip KOTLER: "O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente".
Kotler (1992) Planejamento estratégico é definido como: O processo gerencial de desenvolver
e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios
e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento.
Uma das características centrais do planejamento estratégico no mundo contemporâneo é: a mudança do
foco na previsão para o foco nas potencialidades da organização.
Análise interna das forças e limitações da empresa. Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da
empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras (EXEMPLO: A
LUCRATIVIDADE), enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance
dos objetivos.
Planejamento Estratégico tem como foco central fortalecer a sinergia entre as capacidades
efetivas da organização visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente de incerteza
sistêmica.

O Posicionamento Estratégico é, antes de toda e qualquer definição, um processo de seleção de clientes


por parte das organizações. Ou seja, a partir do momento em que uma determinada empresa inicia seu
processo de Posicionamento dentro do ramo em que atua, esta escolhe atender desejos e/ou necessidades
de determinado perfil consumista.
Partindo do intento central dos estudos de Cynthia A. Montgomery e Michael Porter, ambos escritores
e professores de Administração de Negócios da Harvard Business School, o posicionamento estratégico é
visto como a capacidade da empresa realizar suas funções de forma diferente da concorrência ou de
produzir algo reconhecido pelos compradores como único.

Por sua vez, Philip Kotler em seu livro ‘Administração de marketing: analise, planejamento,
implementação e controle’, analisa o planejamento estratégico como sendo uma técnica gerencial que
permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com
o ambiente. E ainda apresenta sete estratégias de posicionamento denominadas de posicionamento
específico.

1. Posicionamento por atributo: A empresa se posiciona com certo atributo ou aspecto. Um


fabricante de cerveja afirma que é o mais antigo do mercado.
2. Posicionamento por benefício: O produto promove o benefício. O sabão em pó Tide afirma
levar melhor.
3. Posicionamento por uso/aplicação: O produto é posicionado como o melhor para um fim
específico. A Nike descreve um dos seus tênis como o melhor para corrida.
4. Posicionamento por usuário: O produto é posicionado em termos de grupo-alvo de usuários. A
Apple Computer expõe seus computadores/softwares como os melhores para designers gráficos.
5. Posicionamento por concorrentes: O produto sugere ser diferente, ou melhor, que o produto
concorrente. A 7-UP denomina-se Uncola.
6. Posicionamento por categoria: A empresa pode descrever-se como a líder da categoria. A
Kodak significa filme.
7. Posicionamento por preço/qualidade: O produto é posicionado em determinado nível de preço.
O Chanel nº 5 é o perfume de alta qualidade e preço elevado.

Devido às mudanças de comportamento dos clientes, mudanças de estratégias dos concorrentes, fatores
econômicos internos e externos, entre outros, é fato que nenhum posicionamento dura eternamente. Deste
modo, é latente a necessidade das empresas reavaliarem seu posicionamento, porém de modo muito
acurado, pois do contrário a empresa ou seus produtos podem se descaracterizar.

Um dos grandes desafios atuais da prática de gestão de riscos é atuar não só de forma preventiva aos
eventos de incerteza, mas também, criar oportunidades de ganhos. A importância da compreensão do
risco para a empresa está relacionada à identificação de ameaças ou oportunidades que podem afetar
negativa ou positivamente a empresa, para que se possam diminuir a probabilidade e o impacto das
ameaças.

Q14 - 2012

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