Licenciatura en Organización Industrial

Universidad Tecnológica Nacional

Capítulo 3. Planificación

Clase 2

Profesor: Juan M.C. Larrosa 1

Planificación directiva
• Tiene por objetivo optimizar un área de resultado
de una organización y no a ella como un todo.
• Los objetivos y las políticas son los establecidos
en el planeamiento estratégico.
• A este nivel se realizan programas de acción en los
que se detalla que es lo que hay que realizarse en
cada una de las áreas de la organización.

1
 Planificación directiva
• La administración por objetivos.
– Esta asociada a la participación de los subordinados en
la administración, a la evaluación del desempeño, a la
motivación, a la formulación de los objetivos de la
organización y a la transacción de los objetivos de ésta
con los individuos.
– La establecen dirigidos y subordinados, se establecen
los objetivos referidos a la gestión de áreas específicas
en forma conjunta y coherente vinculadas a los
objetivos de la organización, con el fin de promover la
autogestión y el autocontrol.

Planificación operativa
• Es la última etapa. Consiste en definir acciones
específicas para llevar a la práctica los objetivos y
las políticas establecidas en la planificación
estratégica.
• Trata de la forma en que la organización puede
optimizar los recursos a su disposición.
• Se definen políticas y objetivos sectoriales, planes,
programas, planes, presupuestos, y
procedimientos.
4

2
 Planificación operativa
• Planes
– Son cursos de acción predeterminados que
abarca un período limitado y son destinados a
cumplir una serie específica de objetivos dentro
de un ambiente predecible.
– Usualmente comprende un número diverso de
programas para llevar a cabo un plan...

Los programas
• Un programa es un plan que detalla
períodos para la terminación de actividades
específicas.
• Tipos de control de programas... diagramas
de Gantt, método PERT/CPM...

3
 Diagramas de Gantt
• Creado por Henry L. Gantt, durante la I
Guerra mundial, para el aseguramiento del
suministro de municiones.
• Divide el proyecto en actividades o tareas.
• Es un modelo gráfico.
• Representa las diferentes tareas en forma de
barras, sobre las que se marca el estado de
realización de las mismas.
7

Diagramas de Gantt
• En unos ejes de coordenadas se representan las
actividades de un proyecto en forma de barras con
la extensión de su duración.
• En las ordenadas se representan las actividades.
Teniendo en cuenta precedencias.
• En las abcisas el tiempo.
• Sirve para calcular la duración del proyecto y para
el control del mismo.

4
 Diagramas de Gantt
00

00

01

01

01
0

2
1-8-0

2-4-0

2-6-0

2-8-0

1-2-0

3-4-0

3-6-0
1-10-

1-12-

31-1-

2-10-

2-12-
tarea1

tarea 2

tarea 3

tarea 4

tarea 5

finalizada restante

Diagrama de Gantt
• Otro ejemplo

10

5
 Diagramas de Gantt
• En él se observa rápidamente la evolución
de las distintas tareas.
• No permite conocer las precedencias entre
las diferentes tareas.
• Tampoco permite conocer la lógica
empleada en los cálculos de la duración de
las tareas.

11

Modelo PERT
• Creado en 1958 por la US Navy para el
Proyecto Polaris. En el que se debía
controlar y coordinar a:
• 250 Contratistas directos.
• 9000 Subcontratistas.
• Se basa en la construcción de un grafo.
• Divide el proyecto en actividades o tareas y
sucesos.
12

6
 Modelo PERT
• Representación del gráfico:
– Las actividades, todas aquellas tareas que para su
realización requieren tiempo y recursos. Se representan
por arcos.
– Los sucesos . Marcan los puntos inicial y final de
cada una de las actividades del proyecto, no requieren
recursos para su realización.
A12 Actividad
A
1 2 1, 2 Sucesos
13

Modelo PERT
• Tipos de precedencias
– Las precedencia marcan las relaciones entre las
diferentes actividades.
• Precedencia lineal. Cuando para poder realizar la
actividad siguiente (B), debe finalizar la actividad
previa (A)

A B
1 2 3

14

7
 Modelo PERT
• Precedencias convergentes. Cuando para
comenzar una actividad deben haber
finalizado varias.
1
A
3
C 4
B
2

15

Modelo PERT
• Precedencias divergentes. Cuando varias
actividades comienzan al finalizar una
actividad antecedente. 3
B

A
1 2
C

16

8
 Modelo PERT
• Precedencias convergentes-divergentes. Cuando
varias actividades (C y D) comienzan al finalizar
otras actividades previas (A y B).
1
A C 4

3
B D
2 5

17

Modelo PERT
• Actividades ficticias: Se crean cuando se
presentan a la vez precedencias lineales y de
convergencia o divergencia.
A C
1 3 5

F1

B D
2 4 6

18

9
 Modelo PERT
• También se utilizan para representar actividades
paralelas, cuando entre dos sucesos se desarrollan
varias actividades.
2
A F2

1
B 4

F1 C
3
19

Modelo PERT
• Construcción de una red o grafo
– Para poder comenzar el grafo necesitamos conocer las diferentes
relaciones de las actividades del proyecto.
Así para un proyecto con las relaciones:
A precede a C, D, E
B precede a C
C precede a K
D precede a F, G
E precede a J
F precede a I
G precede a H

20

10
 Modelo PERT
• Podemos recoger todas Actividades
las relaciones en una precedentes
matriz de A B C D E F
encadenamientos, donde

Actividades siguientes
marcamos que A
actividades tienen B
antecedentes en otras. C
D
E
F 21

Modelo PERT
• También podemos agrupar las relaciones entre las
actividades en una tabla de dos columnas o cuadro
de precedencia.
Actividades Precedentes
A -
B -
C A, B
D A
E A
F D 22

11
 Modelo PERT
• El grafo comenzará en el suceso inicio del
proyecto, del que parten todas las
actividades que no tienen antecedentes, y
finaliza en el suceso final del proyecto al
que llegan todas las actividades que no
tienen siguientes.

23

Modelo PERT
4
D F
2
E 5

A
1
F1 C
B

24

12
 Modelo PERT
• El tiempo que tarda en realizarse una
actividad se calcula como media de:
• Tiempo optimista (a). Tiempo mínimo que tardaríamos en ejecutar la
actividad si no surge ningún contratiempo.
• Tiempo más probable (m). Tiempo que se emplearía en realizar la
actividad en circunstancias normales.
• Tiempo pesimista (b) tiempo máximo de ejecución de la actividad si
las circunstancias son desfavorables.

a + 4m + b
D=
6
25

Modelo PERT
• Tiempo Temprano mide el tiempo mínimo
necesario para alcanzar un suceso de forma
que no se detengan las actividades.
• Se define según la expresión:
tj = máx [ti + tij]
• tj tiempo del suceso j
• tij tiempo de la actividad i-j
26

13
 Modelo PERT
• Tiempo Tardío. Nos indica lo mas tarde que
podemos alcanzar un suceso sin perjudicar a la
duración total del proyecto.
• Se obtiene de la expresión:
t*i = min [t*j-tij]
• En la que:
• t*i ,t*j tiempo Last de los sucesos i, j.
• tij tiempo de la actividad entre los sucesos i, j.

27

Modelo PERT
• Holguras y camino crítico:
– La importancia de los tiempos Temprano y
Tardío, aparte de indicarnos la duración total
del proyecto nos informan sobre la holgura de
cada suceso, es decir el margen de tiempo que
puede retrasarse un suceso sin repercutir sobre
la duración total del proyecto.
– Se calculan según la expresión:
Hi = t*i - ti

28

14
 Modelo PERT
• Así para el ejemplo obtenemos:

Sucesos 1 2 3 4 5
T Early 0 2 3 10 19
T Last 0 2 12 10 19
Holguras 0 0 9 0 0

• De forma que todos los sucesos con holgura igual

a cero forman el camino crítico. 29

Modelo PERT
10/10
4
D
2/2 F 19/19
2
E 5

A
0/0
1
F1 C
B

3
T Early 0/0 T Last
3/12
Camino crítico 30

15
 Presupuestos

• Son de largo y corto plazo.

• Pone en práctica los objetivos de la
organización y propone formas
directas de cumplirlos.
• Más usados: presupuesto económico,
presupuestos financieros y balance
proyectado.
31

Pasos para confeccionar un

presupuesto
1) Recopilar información
™ Información interna y externa cuantitativa relevante
para la proyección económica de la firma
2) Elaboración e instrumentación
™ Participan las diferentes áreas funcionales de la
empresa: comercialización, finanzas y producción. La
decisión para cada presupuesto irá de Abajo-Arriba
(puede ir de Arriba-Abajo) coordinado por el jefe de
finanzas usualmente. Decisión final: gerente.

32

16
 Pasos para confeccionar un
presupuesto
3) Control presupuestario
™ La comparación entre lo previsto y ejecutado.
El instrumento idóneo es el sistema de
información. Aquí se determinan estándares y
puntos de control por parte de directores de
áreas a través del plan de cuentas de la firma.

33

Beneficios de los presupuestos

• Requieren de todos los niveles de la
administración para planificar.
• Provee objetivos definidos para evaluar la
performance a cada nivel de
responsabilidad.
• Crea un sistema de alerta temprana para
potenciales problemas.

34

17
Beneficios de los presupuestos
• Facilita la coordinación de actividades
dentro de la organización.
• Resulta en una mayor conciencia en la
administración de las operaciones totales
de la entidad.
• Motiva al personal a través de toda la
organización para de alcanzar los objetivos
planificados.

• Formas de presupuestar:

35

Prepuestación de Arriba hacia

Abajo
• Provee proyecciones económicas generales
• Conduce los objetivos corporativos
financieros y sus proyecciones
• Declara la disponibilidad de recursos y el
rango de montos presupuestados.

36

18
 Presupuesto de Abajo-Arriba
• Identifica requerimiento específicos de
recursos
• Incluye las economías y oportunidades en
áreas especializadas
• Resuelve las inconsistencias de recursos
entre departamentos
• Incrementa el compromiso de los
empleados de la firma.
37

Presupuesto base cero

Nace para solucionar la tradicional disputa de
fondos y la inercia en la fijación de pedidos
de recursos.
Cada centro de responsabilidad calcula sus
necesidades de recursos basados en las
prioridades del próximo año más que en las
del año precedente.

38

19
 Presupuesto base cero
1. Desarrolla un paquete de decisiones para
cada centro de responsabilidades (objetivos,
actividades, costos, beneficios)
2. La administración superior revisa los
paquetes de decisiones y les otorga una
prioridad
3. La administración superior asigna los
recursos basados en estas prioridades.

39

Signos de un inadecuado sistema

de control presupuestario
• Las fechas de entrega fracasan frecuentemente.
• Calidad pobre de los bienes y servicios.
• Ventas y beneficios estancados o en declive.
• Pérdidad de una posición de liderazgo o de
participación en el mercado
• Incapacidad de obtener datos para evaluar el
desempeño de los empleados o de un
departamento

40

20
Signos de un inadecuado sistema
de control presupuestario
• Baja moral de los empleados y alto ausentismo
• Insuficiente involucración del empleado y baja
comunicación entre administración y empleado
• Deudas excesivas, flujo de caja incierto, grado de
endeudamiento incierto
• Uso insuficiente de la gente, el material, el equipo
y las instalaciones.

41

Presupuesto de ventas
• Es el presupuesto sobre el que se
desarrollarán todos los demás.
• A partir del pronóstico de ventas se moverá
la maquinaria interna que permita abastecer
acabadamente dichas proyecciones.

42

21
 Presupuesto de ventas
Presupuesto
de ventas
Programa de Programa de
inventarios Presupuesto producción
de gastos y
ventas

Presupuesto
Presupuesto de de compra de Presupuesto de
mano de obra materiales gastos grales.

Presupuesto de Presupuesto de
materiales Presupuesto fabricación
fabricación
Fabricación
Desvíos Análisis 43
real

Presupuesto de Ventas
Mas generalmente puede verse así:
Presupuesto
Inventario
____ ____
____ ____
____ ____
____ ____

Presupuesto Prespuesto Presupuesto Prespuesto Presupuesto

de Ventas de Compras de costos de de gastos Ingresos
____ ____ ____ ____ productos operativos Proyectados
____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

Prespuesto Operativo 44

22
 Métodos de predicción de ventas
Métodos Ventajas Desventajas Mejor usado en…
Opinión Rápido, fácil, y simple Subjetivo Para nuevos productos
ejecutiva Ausencia de rigor analítico
Composición Relativamente simple La gente de ventas es muchas veces Cuando las reposiciones son de gran
de la fuerza de Usualmente bastante preciso excesivamente optimista calibre
ventas Hace tomar parte a aquella gente que La gente de ventas puede tirar abajo Cuando cada repositor tiene un número
es la responsible por los resultados la estimación para lucir mejor pequeño de clientes
Consumidor de tiempo
Encuesta de Hecho por aquellos que comprarán el Consumidor de tiempo Para productos nuevos
intenciones de producto, por lo que la precisión Costo alto Cuando hay un pequeño número de
compra debiera ser buena. Los clientes pueden no cooperar clientes

Proyección de Objetivo y barato No tiene en consideración los Para productos establecidos

tendencias: Usa datos históricos productos mayores de la firma o los Cuando los factores de mercado son
-Promedio cambios de mercado predecibles
móvil Requiere algún análisis estadístico Para la predicción de la compañía
- entera
Suavizamiento
exponencial
-Análisis de
regresión
Análisis de Objetivo Cambios no previstos en el mercado Cuando los factores de mercado son
factores de Relativamente preciso y simple pueden llevar a fuertes errores de estables y predecibles
mercado predicción
Pruebas de Muy preciso Consumidor de tiempo Para nuevos productos que no requieran
mercado Costos grandes inversiones
45

Proyección de la tendencia de ventas por el método de

mínimos cuadrados
Predicción para
x 2010, base 10 años

x Predicción para
35
• • 2010, base 4 años

30 •
•
•
25
•
20
•
15
•
•
10 •
5

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

46

23
Predicción de factores de mercado: Pañales Dryever
Próximo Año Segundo Año
Población Proyectada, edades 0-18 meses 4,850,000 4,800,000
Porcentaje uso pañales 100 100
Número usando pañales 4,850,000 4,800,000
Promedio diario por niño 2.55 2.55
Pañalaes por día, edad 0-18 meses 12,367,500 12,240,000

Población Proyectada, edades 19-30 meses 3,300,000 3,200,000

Porcentaje uso pañales 80 80
Número usando pañales 2,640,000 2,560,000
Promedio diario por niño 2.19 2.19
Pañalaes por día, edad 0-18 meses 5,781,600 5,606,400

Población Proyectada, edades 19-30 meses 3,500,000 3,300,000

Porcentaje uso pañales 40 40
Número usando pañales 1,400,000 1,320,000
Promedio diario por niño 1.10 1.10
Pañalaes por día, edad 0-18 meses 1,540,000 1,452,000

Total diario de pañales, todas las edades 19,689,100 19,298,400

Porcentaje disponible de pañalaes 95 95
Número disponible diario 18,704,645 18,298,400
Porcentaje de mercado de Dryever 20 20
Ventas esperadas diarias (unidades) 3,740,929 3,666,696
Precio mayorista por pañal 0.07 0.07
Predicción annual de ventas en dólares 95,580,736 93,684,083
47

Presupuestos financieros
Define donde la organización va a recibir
dinero en efectivo y como planea gastarlo.

48

24
 Presupuestos financieros
Presupuesto
• Esquema de Efectivo
_____ _____
_____ _____
Presupuesto _____ _____
de Capital _____ _____
_____ _____ _____ _____
_____ _____ Presupuesto
_____ _____
_____ _____ Financiero
_____ _____ Balance
proyectado
_____ _____
_____ _____
_____ _____
_____ _____
_____ _____

49

Presupuestos financieros
• Presupuesto de efectivo = Estima los flujos de
efectivo para asegurar de alcanzar las obligaciones
alcanzadas
• Presupuestos de gastos de capital = Planea futuras
inversiones en activos mayores que se depreciarán
a lo largo de muchos años
• Balance presupuestado = Planea el monto de
activos y pasivos para el final de un período de
tiempo.
50

25
 Tendencias en el control
financiero

51

Administración a libro abierto

Compartir la información financiera con
todos los empleados de la organización.

52

26
 Sistemas de valor económico
añadido (VEA)
• Son los beneficios netos operativos luego de
descontar los impuestos y el costo de capital
de la compañía.
• Captura todas las cosas que una firma puede
hacer para añadir valor de sus actividades.
• Mide cada trabajo, departmento, ó proceso
por el valor añadido.

53

Costeo basado en actividades

(ABC)
• Identifica las actividades necesarias para
producir un producto o servicio
• Determina el costo de esas actividades
• Asigna recursos de acuerdo al costo de cada
producto o servicio.

54

27