GESTIÓN DEL CAMBIO

Los Equipos Transversales,

eje del cambio cultural en CAPSA

Corporación Alimentaria Peñasanta es el primer grupo del mercado lácteo español. Cuenta con marcas líderes
y una amplia gama de productos que van desde la leche líquida hasta los yogures, mantequillas y quesos. En
los últimos meses ha promovido un importante cambio cultural y organizativo para adaptarse a los cambios
estructurales del sector y profundizar en los valores de liderazgo, compromiso y profesionalidad. Para conse-
guirlo se ha apoyado en un proceso formativo basado en técnicas de formación experiencial organizado por la
consultora especializada Campobase.

Mª EUGENIA BAUXILI, responsable de Formación y Desarrollo de Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA),

y MARÍA OLARTE, socia directora de Campobase

esde sus orígenes a finales de la ta y distribución, con una imagen de marca

D década de los 60, Central Lechera

Asturiana se marcó como objetivo
ser una gran corporación alimentaria, con
sus raíces en el sector lácteo, aprovechando
las oportunidades de su capacidad de ven-
y empresa de alta calidad. Este esfuerzo,
continuado a lo largo de más de 30 años,
ha situado a Central Lechera Asturiana a la
cabeza de la innovación del sector lácteo en
España, optimizando la productividad de sus
socios ganaderos, y favoreciendo así el nivel
de vida de miles de familias asturianas.

En 1997 se produjo la fusión de Central Le-

F ICHA TÉCNICA
chera Asturiana con Iberlat (constituida por
Larsa y ATO), con el objetivo de crear el primer
Autor: BAUXILI, Mª Eugenia y OLARTE, María. grupo lácteo español, Corporación Alimenta-
Título: Los Equipos Transversales de CAPSA, eje del cambio cultural en CAPSA. ria Peñasanta SA, y con ello asumir el lideraz-
go en el mercado. Corporación Alimentaria
Fuente: Capital Humano, nº 231, pág. 34, Abril, 2009. Peñasanta SA, nació de la suma de tres com-
Resumen: Corporación Alimentaria Peñasanta es el primer grupo del mercado lácteo español. En pañías, líderes en sus respectivos mercados,
los últimos meses ha promovido un importante cambio cultural y organizativo para adaptarse a los y complementarias entre sí: Central Lechera
cambios estructurales del sector y profundizar en los valores de liderazgo, compromiso y profesio- Asturiana, Sociedad Agraria de Transforma-
nalidad. Para conseguirlo se ha apoyado en un proceso formativo basado en técnicas de formación
ción, marca nacional líder en el sector; Ato,
experiencial organizado por la consultora especializada Campobase. El éxito de este proyecto ha
estado marcado por una serie de hitos fundamentales. Han sido los siguientes: Trabajo en equipo
fundada en el año 1963 en Barcelona por la
entre proveedor y cliente, búsqueda de la innovación continua, seguimiento continuo durante todo familia Balcells, líder de ventas en Cataluña,
el proyecto identificando puntos fuertes y mejoras y algo fundamental, la presentación al Comité y Larsa, fundada en Galicia en 1947 por la
de Dirección de CAPSA de los planes de acción desarrollados por los asistentes y la utilización de familia Rodríguez, líder de ventas en Galicia.
los mismos como base para desarrollar mejoras dentro de toda la organización.
Las premisas de gestión resultantes de la fu-
Descriptores: Gestión del Cambio / Cambio Cultural / Formación / Valores / Liderazgo / Compromiso
sión fueron vocación de liderazgo; rentabi-
/ Profesionalidad.
lidad como objetivo prioritario de gestión y
acción comercial; una política de marcas bien

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 Laureano Cavia, director del Departamento de Personas y Desarrollo; Faustina Martínez,
jefa de Administración de Personal; Vicente Celemín, responsable de Selección, Evaluación
y Comunicación Interna; y Mª Eugenia Bauxili, responsable de Formación.
definida –una nacional (Clas) y dos regionales
(Larsa para Galicia y ATO para Cataluña)–;
una sola empresa, con una clara unidad de
gestión y organización y la especialización de
los centros productivos.
Actualmente CAPSA es líder en el mercado
en leche líquida (14,7 por ciento de cuota
de mercado), siendo su liderazgo indiscuti-
ble en botella (64,3 por ciento de cuota de
mercado), en nata (23,6 por ciento), y en
mantequilla (12,3 por ciento). “Todo esto es
posible gracias a nuestro liderazgo en inno-
vación (nuevos formatos, modernos, relevan-
tes, en línea con las tendencias de consumo,
y nuevos productos únicos o diferenciales
y con beneficios funcionales [Naturlinea,
Naturfibra, Naturactiva, Alpro Soja, Yogur
ABC, Botella Canal Horeca, briks de litro y
medio litro, etc.), en marca (fuertes y com-
plementarias para optimizar la cobertura del
mercado, aportando constantemente valor
añadido) y en gestión (cultura corporativa,
tecnología [línea de botella de polietileno
más grande de todo el mundo, nuevo enva-
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se de cartón “Gémina”], desarrollo de áreas
claves, medios de comunicación, etc.).
FILOSOFÍA, MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
La visión de CAPSA es “ser la mejor empre-
sa alimentaria de leche, derivados y produc-
tos afines, generando crecimiento rentable,
a través de la gestión de las marcas, sus-
tentada en equipos con fuerte liderazgo,
desde el compromiso, la delegación y el
desarrollo profesional”. En 2008 se comu-
nicó un nuevo modelo organizativo que nos
permitiera lograr la visión, dando respuesta
a los retos sectoriales y empresariales fruto
de la coyuntura actual.
Retos sectoriales:
• Cambio regulatorio y supresión de las
cuotas lácteas.
• Crisis de las materias primas, volatilidad
de los precios, mercados cada vez más
especializados y exigentes.
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La compañía cuenta con varias herramientas de
evaluación de competencias e identificación de
potencial que permiten identificar junto con los
mandos, los puntos fuertes y las áreas de mejora
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• Concentración de clientes y presión de
la Distribución, los precios palanca fun-
damental.
• Diferenciación desde la innovación y el
servicio.
Retos empresariales:
• Tiempos de crisis: anticipación fortaleci-
miento del espacio propio, asumir riesgos
para la captura de oportunidades.
• Adaptar la organización al entorno com-
petitivo y orientarla al mercado.
• Diferenciación por la innovación a través
de la Marca.
• Eficiencia en la Gestión y Competitividad
en costes de cara al cliente.
Para lograrlo, se definieron como pilares cor-
porativos de CAPSA los siguientes:
1. Las Personas:
a. Talento: atraer, retener y potenciar
b. Cultura corporativa de CAPSA: valores
y competencias
2. Los Procesos:
a. Mercado: presente
b. Innovación: futuro
3. La Información.
Los valores organizacionales de CAPSA, que
deben inspirar la forma de actuar de todas
las personas que integran el Equipo CAPSA,
responden a esta estrategia:
El compromiso entendido como la capa-
cidad de evolucionar en una relación mutua
que implique tanto a CAPSA en el desarrollo
de las personas como a las personas en el
desarrollo de CAPSA: luchar todos, la or-
ganización y las personas, por el éxito del
proyecto bajo todo tipo de circunstancias,
tanto cuando el viento es favorable como
cuando no lo es. Este valor tiene asociadas
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tres competencias corporativas: responsa-
bilidad, confianza e iniciativa.
La profesionalidad definida como la ca-
pacidad de orientar el comportamiento a la
generación de valor, evitando personalismos
innecesarios, poniendo en juego todas las
habilidades y conocimientos, asumiendo e
impulsando el propio proceso de aprendi-
zaje y manteniendo en todo momento la
dirección al logro. A su vez, este valor tiene
tres competencias corporativas asociadas:
orientación al cliente, orientación a resulta-
dos y generación de valor.
El liderazgo, como capacidad para cons-
truir una visión y hacérsela compartir a los
equipos bajo su responsabilidad, impulsan-
do el desarrollo de las personas, mediante la
delegación continua y siendo consciente de
que el factor multiplicador de la motivación
de sus equipos está en su propio ejemplo.
Sus competencias asociadas son: la gestión
del cambio, el trabajo en equipo y el desa-
rrollo de las personas.
DE LA POLÍTICA DE RR.HH.
A LA DE PERSONAS Y DESARROLLO
Todos los cambios ya comentados, hacían
que nuestra política y la estrategia debieran
evolucionar. El primer cambio que hemos
acometido ha sido modificar la propia de-
nominación del departamento, pasando de
ser la Dirección de Recursos Humanos a la
Dirección de Personas y Desarrollo, porque
entendemos que las personas no somos un
recurso en CAPSA sino uno de los pilares cor-
porativos fundamentales para ser siguiendo
una marca líder de referencia.
Este cambio, no tendría sentido si no fuera
acompañado de una redefinición de la es-
trategia: trabajar con las personas, para las
personas y sus relaciones. Y todo esto para
conseguir un conseguir un equipo de perso-
nas capacitadas, motivadas y comprometi-
das, que puedan alcanzar su pleno desarrollo
profesional y personal, aportando a la em-
presa su máximo rendimiento para alcanzar
los objetivos empresariales.
Para lograrlo, se desarrollarán políticas para
las personas, creando un entorno motivador
y gestionando el talento de todos los que in-
tegran el Equipo CAPSA. Con todo esto, se
puede afirmar que los dos ejes de actuación
son las personas y las relaciones. El principal
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foco de actuación serán las personas ya que
son el motor de la organización. Son las per-
sonas las que consiguen los resultados y tam-
bién son ellas las que diferencian a CAPSA de
otras organizaciones.
En CAPSA partimos de la premisa de que
todos los que integran el Equipo CAPSA te-
nemos talento, que somos los mejores pa-
ra desempeñar nuestro puesto de trabajo
y, por ello, el primer aspecto sobre el que
trabajaremos desde la Dirección de Perso-
nas y Desarrollo será la Gestión del Talento,
a través de las políticas de selección, eva-
luación, formación y desarrollo, de modo
que seamos capaces de atraer, desarrollar y
fidelizar potencial.
Además de las personas, del talento, la otra
línea de trabajo serán las relaciones y, dentro
de ellas, cobran especial importancia las com-
petencias de trabajo en equipo y liderazgo,
por lo que todas las políticas de la Dirección
(Comunicación, Retribución, Reconocimien-
to, Igualdad, Conciliación, Administración de
Personal, Prevención de Riesgos Laborales,
Servicios Generales y Relaciones Laborales)
tendrán como objetivo conseguir un entorno
idóneo para su desarrollo.
El reto de nuestra dirección está en ser ca-
paces de identificar y desarrollar el talento y
potencial de todas las personas del equipo
CAPSA, así como diseñar, comunicar e im-
plantar las políticas necesarias para favorecer
un entorno de trabajo motivador y facilitar
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una cultura de iniciativa, de innovación y ex-
celencia en la calidad, en el cada una de las
personas que integran CAPSA sean capaces
de desarrollarse personal y profesionalmen-
te, desplegando al máximo su talento para
lograr los objetivos empresariales”.
DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE
FORMACIÓN Y DESARROLLO
En CAPSA se entiende la formación como
una inversión y apuesta por el futuro. Es
un proceso de aprendizaje continuo con un
claro compromiso de la organización garan-
tizando la idoneidad, la calidad y la eficacia
de la misma, y por otro lado, el de las per-
sonas, que deben aprovechar y transferir el
conocimiento a su entorno de trabajo para
contribuir a la estrategia empresarial.
El futuro como compañía está en el talento
de las personas que se integran el Equipo
CAPSA, y por ello la formación se convierte
en una prioridad para la organización. La po-
lítica de formación se basa en los siguientes
principios básicos de actuación:
1. Capacitar a las personas para desempeñar
su puesto actual en los máximos niveles
de eficacia y para ello desde la Dirección
de Personas y Desarrollo se les facilitarán
la adquisición de los conocimientos y de
las habilidades necesarias.
2. Desarrollar las habilidades necesarias en
aquellas personas con mayor potencial,
capacitándolas para desempeñar puestos
de posiciones superiores.
3. Plena implicación de los mandos en la
identificación de necesidades formativas
técnicas y directivas y en el desarrollo de
las mismas. Para conseguirlo, la Dirección
de Personas y Desarrollo será su socio es-
tratégico, ayudándoles en la definición de
la estrategia de desarrollo de sus colabo-
radores, y garantizando en todo caso el
desarrollo profesional y personal, a través
del Plan de Formación y de los Planes de
Desarrollo Individual.
4. La Dirección de Personas y Desarrollo debe
garantizar la calidad e idoneidad de la for-
mación impartida, y para ello definirá el
contenido, metodología y proveedor más
adecuado para el desarrollo de cada una
de las acciones formativas. Se favorecerá
la formación a medida, y se potenciará la
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 colaboración con Instituciones, y provee-
dores estratégicos.
5. La Dirección de Personas y Desarrollo, de-
be mantener informado de la evolución
del desarrollo del Plan de Formación a los
mandos y a los Representantes Legales de
los Trabajadores.
6. La Dirección de Personas y Desarrollo, bus-
cará constantemente la forma de innovar
en formación garantizando siempre la ca-
lidad de la misma, y para ello, compartirá
buenas prácticas y determinados proyectos
formativos con otras empresas e institucio-
nes con el fin de enriquecer la formación.
En los últimos años, se ha focalizado buena
parte de la actividad formativa en entrenar la
habilidad de Trabajo en Equipo, pues como
comentábamos anteriormente los resultados
los consiguen las personas, y esos resultados
son mejores cuando se trabaja conjuntamen-
te. Como objetivos específicos del Plan de
Formación 2009 están la gestión del talento,
el trabajo en equipo y el liderazgo.
EL PROGRAMA GESTION DE
EQUIPOS TRANSVERSALES
Situación de partida. En el año 2008
además de desarrollar la competencia de
Trabajo en Equipo mediante proyectos
de formación y desarrollo ad hoc para los
equipos naturales de trabajo, se desarrolló
también a nivel transversal o por equipos de
proyectos. Así nació el Proyecto Formativo
de Trabajo en Equipo y Gestión de Proyectos
Transversales, que se realizó en colaboración
con Campobase.
Desde un primer momento la participación
de Campobase en el proyecto parte de una
necesidad estratégica de la empresa. CAPSA
tenía muy claro que la formación tradicio-
nal estaba agotada, sobre todo en aquellos
colectivos que ya habían recibido formación
durante los últimos años. Queríamos algo
más. CAPSA se puso en contacto con esta
consultora para diseñar conjuntamente un
Programa Integral en Desarrollo de Equipos
Transversales. La denominación del proyecto
no es baladí y que se califique de programa
y no de acción formativa tampoco.
Según los objetivos que se pretendían conse-
guir consideramos que el proyecto tenía que
guiarse por los siguientes pilares:
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1. Pensar en la formación como una herra-
mienta de mejora del desempeño laboral.
2. Abrirse a desarrollar un proyecto creativo
e innovador.
3. Que tenga una duración en el tiempo.
4. Que el asistente tenga la oportunidad de
transferir durante el desarrollo del pro-
yecto las competencias trabajadas con
Campobase.
5. Que cada uno de los participantes tenga
la responsabilidad en su propio proceso
de aprendizaje.
Sin duda desde el principio ha sido un pro-
yecto muy alineado con la filosofía de nuestro
nuevo modelo de empresa, ya que Campo-
base también ha evolucionado hacia un en-
torno mas integrador donde la metodología
experiencial es el eje de nuestro modelo de
trabajo. Consideramos que la formación y la
consultoría van de la mano y cada día se apo-
yan más la una en la otra. La prueba de ello
es este programa desarrollado para CAPSA.
Objetivos. El objetivo general del proyecto
fue trabajar la gestión de un equipo de pro-
yectos desde su propia realidad, entrenando
activamente en la búsqueda del valor que
tiene para el servicio final.
Los objetivos clave fueron los siguientes:
• Diagnosticar la realidad de los equipos de
proyectos identificando los puntos fuertes
y las áreas de mejora.
• Desarrollar un proceso de entrenamiento
continuado que permita la transferencia
de lo aprendido ala realidad laboral.
• Trabajar con una metodología experiencial
que permita promover cambios desde la
propia vivencia de las situaciones.
• Entrenar en pautas de actuación claves para
fomentar el papel del equipo de proyectos
En CAPSA se entiende que todos los que integran el
Equipo CAPSA tienen talento, que son los mejores para
desempeñar su puesto de trabajo. Por ello, se trabaja
en la Gestión del Talento a través de las políticas de
selección, evaluación, formación y desarrollo
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Capital Humano
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desde la utilidad y la diversión del proceso
de enseñanza-aprendizaje.
Metodologia experiencial. La metodo-
logía experiencial aplicada por Campobase
siguió el siguiente ciclo de trabajo:
1. Diagnóstico de la situación en la empresa
cliente.
2. Definición de objetivos según diagnóstico
desarrollado y en conexión constante con
la empresa cliente.
3. Diseño de programa formativo: donde se
intercalan herramientas de formación co-
lectiva e individualizada según los casos y
40
apoyo de herramientas informáticas para
las fases de conexión y transferencia a la
realidad laboral.
4. Cada programa formativo finaliza con un
Plan de Acción en la realidad laboral por
parte del asistente.
5. Desarrollo de herramientas para un ade-
cuado seguimiento.
La metodología experiencial, con herramien-
tas formativas tanto outdoor como indoor,
provocan experiencias intensas, motivantes
en sí mismas: crea, motiva y desarrolla equi-
pos. Nos gusta trabajar en entornos diferen-
te, para favorecer una mejora en la comuni-
cación y cohesión de equipos. Al combinar
la utilidad y la diversión se facilita la identi-
ficación de Fortalezas y Áreas de Mejora. Al
poner a los participantes ante experiencias
innovadoras, se sienta las bases de Compro-
misos individuales y grupales. En todo mo-
mento la metodología experiencial busca la
transferencia a la realidad de puesto.
Proceso de implantación.
FASE 0. Trabajo de campo: para estudiar
la organización desde dentro e identificar los
casos de trabajos mas adecuados a realizar
en el taller de entrenamiento.
• El responsable del proyecto trabaja du-
rante una jornada (medio día) en las ins-
talaciones de Central Lechera Asturiana y
realizará las siguientes tareas:
– Visita a las instalaciones.
– Entrevistas con interlocutores válidos.
• Recogida de información útil para iden-
tificar lenguaje del cliente, necesidades
estratégicas de la organización y motiva-
ciones del personal.
FASE 1. Indoor: para diagnosticar la rea-
lidad del equipo y entrenar en la búsqueda
de mejoras: jornada y media de trabajo, con-
clusiones del trabajo de campo y desarrollo
de equipos de trabajo.
Diagnóstico de la situación:
• Identificación de dificultades a la hora de
desarrollar un equipo de proyecto.
• Identificación de ideas fuerza por equipos
(exposición de trabajos por equipos y de-
sarrollo de feedback por equipos):
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El Valor del Capital Humano en tiempos de desafío
1- COMO PUEDE KONSAC AYUDAR A UNA EMPRESA
EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
(contesta Juan José Planes Presidente de KONSAC Group)
Han pasado 21 años desde la fundación de
KONSAC, hemos experimentado movimientos
de la economía en uno y otro sentido, y sin
embargo nuestra misión original es aun mas
valida hoy que ayer: Ayudar a las empresas
a incrementar valor a través de su Capital
Humano. Desde la búsqueda de talento externo
hasta la identificación, evaluación y desarrollo
de su talento interno. Implementando también
herramientas de gestión de personas, para alinear
a las mismas con los objetivos y estrategias de la
organización.
Nuestra experiencia nos demuestra que
cuando las personas se involucran en verdaderos
“proyectos de transformación” el impacto sobre
los resultados es enorme y duradero. El factor
humano es sin duda el recurso más potente. Este
hecho es significativamente mas pronunciado
en momentos de crisis. En situaciones como
las actuales, las empresas requieren que las
personas aporten todo el valor que poseen en
un compromiso de mejora continua.
2- CUAL PIENSA USTED QUE EN LA SITUACIÓN AC-
TUAL SON LAS PRINCIPALES ÁREAS DE MEJORA EN
LAS EMPRESAS DESDE LA ÓPTICA DE LOS RRHH?
(contesta Ignacio Lavallén Socio KONSAC Group)
Basado en nuestra experiencia y en un estudio de
investigación que hemos realizado entre directivos
de empresas españolas(“La Capacidad innovadora
de las empresas españolas”.) observamos algunas
áreas de mejora prioritaria como son:
1. Liderazgo y cultura de empresa algo paternalista,
insuficientemente orientada a los resultados y al
empowerment de las personas.
2. Necesidad de mayor alineamiento entre la gestión
del talento y los objetivos y estrategias. La fijación
de objetivos, el sistemas de evaluación y retribución,
y la formación orientada a los objetivos
3. Mejorar o más aún implementar procesos formales
en aspectos críticos para el crecimiento como son
la identificación del talento, la innovación y la
transferencia de conocimiento interno.
4. Conocer y a fondo quienes son las personas
de la organización que mayor valor aportan
a la empresa y encontrar cuales deben ser los
mecanismos (mucho más potentes que los
meramente económicos) que les anclan a las
organizaciones y garantizan su compromiso con
la empresa.
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3- QUE CONSEJOS NOS DA EN MATERIA DE SELEC-
CIÓN DE PERSONAL EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
(contesta Juan José Planes Presidente de KONSAC Group)
Es momento de que las empresas valoren
a sus proveedores desde la perspectiva de la
efectividad, la rapidez, la calidad y la adaptación
a las necesidades del mercado, y estos han sido
siempre puntos diferenciales en nuestra forma de
entender este negocio. Es así como intentamos
que el proceso garantice que las empresas
asuman el menor riesgo posible (coste del error)
a la hora de contratar a sus profesionales.
Nosotros siempre hemos dado por superada
la fase en que se veía a las empresas del sector
como meras empresas de recruiting. Nos
hemos siempre considerado Consultores de
Alta Dirección que ayudan a tomar decisiones
acertadas a las empresas en sus procesos
de contratación de talento y por ello hemos
definido, desde el principio, una metodología
muy estructurada, de trabajo
Para todos los que trabajamos en KONSAC,
hay una serie de factores que consideramos
determinantes a la hora de hacer bien las cosas
y dar el servicio idóneo a cada caso:
s Conocer bien al cliente y saber cuáles son
los rasgos culturales que le definen. Sin este
conocimiento previo de la organización, las
posibilidades de pronosticar la adaptación de
un candidato a una empresa, disminuyen “en
picado”.
s Enfocar los procesos de forma eficaz, contando
con equipos especializados en diferentes sectores
de actividad, teniendo profesionales competentes
y herramientas eficaces en los procesos de
investigación de mercado y dando la respuesta
correcta en el menor tiempo posible.
s Disponer de un equipo de consultores bien
formado, con larga experiencia en este trabajo
y con buenos conocimientos de las diferentes
funciones en la empresa. Nuestro “oficio” no sólo
debe quedarse en el diagnóstico de personalidad
sino que debe ser un diagnóstico experto sobre
las capacidades profesionales y eso sólo puede
hacerse desde la experiencia previa en línea.
s Hacer un trabajo de profunda investigación del
candidato desde todas las perspectivas. Nuestros
clientes confían en nuestras informaciones y
puntos de vista, en nuestros diagnósticos y, por
eso, es imprescindible aplicar un sistema de
investigación profundo y que contemple varias
dimensiones de los candidatos.
s Estar al lado de la empresa y del candidato durante
el proceso de negociación. Emplear tiempo y
PUBLIRREPORTAJE
esfuerzo durante el periodo de seguimiento y
garantizar el correcto “aterrizaje” en la empresa.
s Actuar, en definitiva, como auténticos partners de la
organización cliente yendo más allá de las palabras
y actuando como tales. Los comportamientos son
los que realmente definen a las organizaciones y
nosotros nos preciamos de actuar siempre como
socios, desde todas las esferas de la empresa y
todas las personas del equipo.
4- Y QUE CONSEJOS DARÍA A UNA EMPRESA ACERCA
DE CÓMO REALIZAR UN DIAGNOSTICO QUE LE PERMI-
TA INICIAR UN PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN?
(contesta Mercedes Grandes Directora de KONSAC
HUMAN CAPITAL)
En primer lugar que los departamentos de
RRHH aprovechen la oportunidad que se les
presenta hoy para ayudar a sus empresas , que
tomen la iniciativa estratégica que sus empresas
esperan de ellos y que aporten soluciones
concretas para mejorar la rentabilidad.
Estamos convencidos que nadie mejor que las
personas que están dentro de la organización
para enfrentar con éxito los desafíos actuales y por
ello nuestro trabajo pone “foco en las personas”.
Involucramos a las personas de la organización en
nuestros procesos de trabajo para que nuestros
diagnósticos sean compartidos y construidos
desde dentro. Nuestros diagnósticos y nuestros
diseños de propuestas de trabajo siempre están
precedidos de un profundo conocimiento de la
cultura de empresa, su forma de trabajo y un
análisis de las personas involucradas.
Un proyecto de transformación puede ser integral
o focalizado en alguna área de gestión de RRHH.
En los casos en que sea necesario un diagnostico
integral, los aspectos claves a evaluar son:
s Análisis de cultura: conocer a fondo la visión que
los directivos y mandos tienen de la organización
y detectar si la cultura subyacente actual permitirá
afrontar los cambios necesarios.
s Análisis de liderazgo: los líderes son el corazón de
la creación de cultura. un análisis del grupo que
se considera determinante de la cultura permite
saber en que medida abra factores facilitadores o
inhibidores en procesos de transformación.
s Análisis de procesos de trabajo.
s Análisis socio laboral.
Cualquier mejora en procesos y en reducción
de costes que no vengan acompañadas de
un trabajo en profundidad en elementos de
cultura y liderazgo, está, desde nuestra óptica,
condenada al fracaso y es solo solución temporal
a problemas de base.
Por último un consejo referente a la formación,
la cual además de añadir valor a la organización
es un gran generador de motivación interna y
autoconfianza tan necesaria hoy en dia. Ya sea en
el campo de las habilidades personales, habilidades
directivas o comerciales, el diseño debe ser
totalmente adaptado a las necesidades especificas
del cliente y ajustarse a las características del
individuo o colectivo sujeto de la formación.
Disponemos de las metodologías y tecnologías
mas avanzadas en materia de formación y nuestros
expertos aplican las teorías mas innovadoras de
aprendizaje pero siempre asegurando que el uso
de las mismas aporte valor a un diseño hecho a
medida de los objetivos de nuestro cliente.
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Capital Humano
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– Mentalidad de tarea versus mentalidad
de proyecto.
– Competencias del equipo de proyecto.
– Extracción de conclusiones para el
desarrollo del trabajo de conexión.
FASE 2. Trabajo de conexión a la rea-
lidad laboral: para realizar el transfer de
lo trabajado en la Fase 1 al trabajo diario y
continuar el proceso de aprendizaje:
• Trabajo individualizado con bolsa de 5
horas de tutorias online.
• Dos semanas después de la finalización
de la fase 1 y tras realizar el estudio de
las conclusiones de la Fase 1, Campobase
envia un trabajo de conexión a cada par-
ticipante.
• En un plazo de dos meses desde la re-
cepción del mismo el participante enviará
el trabajo resuelto para su revisión y se
prepara la Fase 3 adaptada a la realidad
de cada grupo.
FASE 3. Outdoor: para evidenciar compe-
tencias y potenciar lo identificado en aula.
• Una jornada de trabajo. Dos meses des-
pués de la Fase 1.
• Desarrollo de actividades al aire libre con
reflexiones en caliente y en situ inmedia-
tamente después de cada actividad.
• Se analizan y entrenan las competencias
necesarias para el desarrollo de equipos
de proyectos eficaces.
• La jornada toca a su fin con la elaboración
del PIDA (Plan de Acción), con el cual
se consigue desarrollar una estrategia
específica de mejora para la aplicación
continua de todos los aprendizajes ad-
quiridos en el programa sobre el propio
puesto de trabajo dentro del contexto de
la organización.
FASE 4. Seguimiento online: para conti-
nuar el proceso de automatización de cambios
conductuales dentro de la organización.
• Tras la realización del programa se abre
un proceso de seguimiento durante los
tres meses siguientes a la finalización de
la jornada outdoor.
• Para ello se realizan las siguientes tareas:
42
– Identificación del propietario del segui-
miento en la organización.
– Identificación de los indicadores de
conducta.
– Elaboración de informe feedback gru-
pal con recomendaciones de actuación
futuras.
Colectivos afectados. En el Programa de
Gestión de Equipos Transversales han par-
ticipado 101 personas del Equipo CAPSA.
Los grupos se constituyeron con personas de
diferentes áreas y posiciones. Los objetivos
que se perseguían aparte de los puramente
formativos, eran favorecer el conocimiento,
relación y comunicación entre personas de
diferentes áreas y centros de trabajo, simu-
lando la forma de trabajar en CAPSA en
equipos de proyecto. En definitiva reforzar
el sentido de pertenencia al Equipo, de modo
que todos fueran conscientes de la posición
que cada uno ocupa en su puesto de trabajo
y en los proyectos en los que participa.
Seguimiento del programa. En 2009
queremos reforzar el trabajo ya iniciado y
para ello comenzaremos estableciendo la
metodología de Gestión de Proyectos y Tra-
bajo en Equipo en CAPSA. Consideramos
que es esencial seguir trabajando con los
equipos naturales para que esta metodolo-
gía se consolide, pero debemos continuar
extendiendo los lazos de unión con otras
áreas y colectivos de la organización, ya que
queremos que el Equipo CAPSA, que cada
una de las 1.300 personas que integramos
la organización, se sienta parte fundamental
de la misma, ya que los resultados dependen
de todos y por eso todos podemos contribuir
a mejorarlos a través de una buena gestión
de los proyectos e innovando en la forma de
hacer las cosas.
Queremos en definitiva, buscar nexos de
unión entre las personas, equipos integra-
dos, con espíritu ganador y proactivos. Estos
equipos, bien naturales, bien de proyectos,
deberán estar capitaneados por líderes, que
no tienen porqué ser los de más rango je-
rárquico en el proyecto, sino que deben ser
aquellos más capacitados para conseguir los
objetivos y resultados del mismo.
El perfil de persona CAPSA queda por tanto
definido como el de un profesional com-
prometido, que aporte confianza y respon-
sabilidad en su forma de trabajar, que sea
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Capital Humano
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El equipo integrante del Departamento de Personas y Desarrollo de CAPSA.
generoso con compañeros y colaboradores,
con interés y buena capacidad de aprendiza-
je, buen comunicador, capaz de trabajar en
equipo, emprendedor, con iniciativa, capaci-
dad para tomar decisiones, asumir riesgos,
innovador, comprometido en el desarrollo de
las personas y con capacidad de influencia.
En definitiva, personas que sepan trabajar en
equipo y asumir el liderazgo en proyectos.
Nuestra responsabilidad desde el Área de
Formación y Desarrollo es, por tanto, saber
gestionar el talento que tenemos actualmen-
te, ser capaces de identificar potencial, para
involucrarnos con los que destacan, y reco-
nocerlos a través de programas específicos
de desarrollo.
La compañía cuenta con varias herramientas
de evaluación de competencias e identifica-
ción de potencial (evaluación anual del des-
empeño y test de competencias), que per-
miten identificar junto con los mandos, los
puntos fuertes y las áreas de mejora, y por
tanto diseñar Planes de Desarrollo Individual
(formación + acción), que complementan al
Plan de Formación Anual.
El Plan de Formación contempla no solo for-
mación técnica específica de la dirección o
transversal, sino también, formación en habi-
lidades (directivas o comerciales) y formación
institucional (valores, competencias, políticas
y procedimientos internos).
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Resultados. El éxito de este proyecto ha
estado marcado por una serie de hitos fun-
damentales que han sido compartidos en
todo momento por CAPSA y Campobase.
Son los siguientes:
1. Trabajo en equipo entre proveedor y clien-
te desde la identificación de necesidades
concretas del programa hasta el segui-
miento que durante el año 2009 se esta
realizando.
2. Búsqueda de la innovación continua es lo
que ha hecho sencillo el entendimiento y
la asunción de un nuevo modelo de he-
rramienta de formación.
3. CAPSA y Campobase han llevado un
seguimiento continuo durante todo el
proyecto identificando puntos fuertes y
mejoras.
4. El proyecto ha tenido un cierre fundamen-
tal: La presentación al Comité de Dirección
de CAPSA de los planes de acción desa-
rrollados por los asistentes y la utilización
de los mismos como base para desarrollar
mejoras dentro de toda la organización.
Sin duda, este apartado es fundamental
para que los participantes del proyecto
vean la utilidad real de sus propuestas tan-
to en las mejoras que cada uno de ellos
han definidos como aquellas que han ele-
vado a la Dirección de la empresa. \
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