IPEII Volumen 12 031217 (Evfinanciera)

CONVENIO INTERADMINISTRATIVO No.
001 DE 2003 SUSCRITO ENTRE

LA EMPRESA DE DESARROLLO URBANO E.D.U. Y LA EMPRESA DE
TRANSPORTE DEL TERCER MILENIO, TRANSMILENIO S.A.
Entrega Final – Diciembre de 2003
VOLUMEN 12
“Evaluación Financiera”
METROPOLITANA
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VOLUMEN 12
EVALUACIÓN FINANCIERA
METROPOLITANA
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................2
2. ANTECEDENTES..........................................................................................................................3
3. MODELO CONCEPTUAL .............................................................................................................5
3.1 DEFINICIÓN DE LOS AGENTES DEL SISTEMA...................................................................................7

3.1.1 O PERADOR TRONCAL .................................................................................................................7
3.1.2 O PERADOR ALIMENTADOR ..........................................................................................................8
3.1.3 O PERADOR D E R ECAUDO...........................................................................................................8
3.1.4 AGENTE GESTOR ........................................................................................................................8
3.1.5 METRO DE MEDELLÍN ..................................................................................................................8
3.1.6 FIDUCIARIO .................................................................................................................................8
4. ESTRUCTURACION FINANCIERA..............................................................................................9
4.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO FINANCIERO ...........................................................................................9

4.2 MODELO F INANCIERO ....................................................................................................................9
4.2.1 D EFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA T ARIFARIA Y SISTEMA DE R IESGOS .........................................10
4.2.2 FONDOS ...................................................................................................................................10
4.2.3 R IESGOS DEL CONTRATO ATRIBUIDOS A LOS DIFERENTES AGENTES ........................................11
4.2.4 FORMA DE P AGO ......................................................................................................................12
4.2.5 TARIFA AL USUARIO ..................................................................................................................13
4.2.6 TARIFA TÉCNICA DE O PERACIÓN INICIAL ...................................................................................13
4.2.7 C ALCULO DE LA T ARIFA Y R ENTABILIDAD PARA C ADA UNO DE LOS AGENTES ............................15
4.2.8 TARIFA RESULTANTE ................................................................................................................17
4.3 MODELOS FINANCIEROS ..............................................................................................................17
4.3.1 D EFINICIÓN DE LOS ESCENARIOS DE PROYECCIÓN ....................................................................17
4.3.2 MODELOS FINANCIEROS DE LOS AGENTES DEL SISTEMA...........................................................18
4.3.3 O PERACIÓN TRONCAL ...............................................................................................................18
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5. CONCLUSIONES........................................................................................................................33
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LISTA DE TABLAS
TABLA 4-1 COSTO DE C APITAL ..............................................................................................................17

TABLA 4-2 ESCENARIOS ANALIZADOS ...................................................................................................18
TABLA 4-3 RENDIMIENTOS OPERATIVOS ...............................................................................................19
TABLA 4-4 COSTOS DE OPERACIÓN ASOCIADOS A UNA BUSET A NUEVA. .................................................22
TABLA 4-5 INVERSIONES PREVISTAS – ESTACIONES Y CENTRO DE C ONTROL ........................................24
TABLA 4-6 PARÁMETROS DE NÚMERO DE VUELTAS PARA SATISFACER LA DEMANDA ...............................30
TABLA 4-7 NÚMERO DE TRENES Y KILÓMETROS A RECORRER ...............................................................30
TABLA 4-8 VALORES POR P ASAJERO HISTÓRICOS Y PROYECTADOS ......................................................31
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Volumen 12 – Evaluación Financiera
Miembros de la Organización y Elaboración del Estudio
Equipo de Estudio Bogota

Edgar Enrique Sandoval Gerente TRANSMILENIO S.A.
Angélica Castro*
Director Técnico del Proyecto
Raul Roa
Carlos Beltrán Director Administrativo
Héctor Monguí Coordinador de Diseño Operacional
Francisco G necco Coordinador de Parámetros de Infraestructura
Carlos Garay
William Martínez Equipo de Evaluación y Estructuración Financiera – FONADE
Edgar McAllister
Raúl Roa Coordinador Evaluación Económica
Hidier Armando Rodríguez
Maria del Pilar Granados
Elkin Bello Equipo Técnico de Apoyo Diseño Operacional
Pedro Ernesto Guaqueta
Fabio Andrés Zorro
Contraparte Estudio Medellín

Guillermo León Alzate*
Gerente Empresa de Desarrollo Urbano
Ángel de Jesús Múnera
Mauricio Castrillón Gerente Sistema Integrado de Transporte
Álvaro Enrique Restrepo
Metro de Medellín
Maria Isabel López
Gloria Muñoz
Marta Montoya Área Metropolitana del Valle de Aburrá
Andrea Botero
Alonso Vargas
Departamento Administrativo de Planeación Municipal de Medellín
Liliana Sierra
Hilda Maria Cano
Liliana Velásquez
Empresa de Desarrollo Urbano
Diana Marcela Cardona
José Albeiro Campuzano
* Predecesor
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1. INTRODUCCIÓN
Este informe contiene tres capítulos, en el primero de ellos se hace un resumen de los
antecedentes del proyecto y las políticas establecidas por el Gobierno Nacional para el montaje de
un sistema de Transporte Masivo.
En el capítulo 3, se describe la solución planteada por el estudio describiendo los diferentes

agentes y líneas de negocios establecidas.
Finalmente, en el capítulo 4, se describen los objetivos de la estructuración, el modelo financiero,

el análisis de cada uno de los agentes del sistema, las tarifas y el análisis de sensibilidad.
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2. ANTECEDENTES
La política del gobierno Nacional para la implantación de un sistema de transporte masivo de

pasajeros se encuentra reseñada en varios documentos dentro de los cuales se destacan los
siguientes:
El documento CONPES 3167 “POLÍTICA PARA MEJORAR EL SERVICIO DE TRANSPORTE

PÚBLICO URBANO DE PASAJEROS” que, entre otros, describe el transporte urbano como un
sistema ineficiente, que genera una multitud de efectos dañinos para la Sociedad, la Economía y
los Agentes Económicos.
La Ley 310 de 1996 (y otras normas) por la cual la Nación decide participar en la solución de la
movilidad ciudadana, mediante aportes en estudios y en la financiación de los proyectos.
El conjunto normativo (ley 86 de 1989, ley 336 de 1996 entre otras) que reconoce la existencia de
la problemática del transporte público colectivo y la forma como el Estado se prepara para afrontar
y atender tal situación fáctica.
Dentro de la Política de Estado sobre el transporte masivo de pasajeros se enumeran varias

recomendaciones como las siguientes:
• Que haya participación del capital privado en el desarrollo de las obras de infraestructura, la
cual se halla respaldada por los recursos que la ciudad y la Nación aportarán,
• Que la operación de las rutas troncales y de alimentadores sea prestada por operadores
privados, preferentemente los transportadores que han explotado las rutas que serán asumidas
por el nuevo sistema.
• Que los recaudos del Sistema sean gestionados por un concesionario que responda por el
manejo de los dineros, de los medios de pago y por la administración de las estaciones.
• Que se puedan desarrollar actividades, negocios y empresas alrededor del Sistema, para su
beneficio, del Ente Gestor y de los usuarios.
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• Que se genere un ente regulador (METROPLUS) que actúe como la autoridad del Sistema,
controle y administre los contratos y los concesionarios, imparta las normas de carácter general
y particular y propenda por el desarrollo del Sistema y sus Valores.
• La estructuración financiera debe lograr para los concesionarios, que su inversión sea rentable,
es decir obtener un adecuado retorno a la inversión y al riesgo que asuman, para los usuarios
el sistema debe proveer un servicio rápido, limpio, regular y eficiente, cuyo costo sea similar a
las otras alternativas de transporte, el sistema debe ser autosostenible sin que existan
subsidios directos o indirectos.
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3. MODELO CONCEPTUAL
La implementación de un sistema de transporte masivo conlleva un análisis desde diferentes

perspectivas para poder asegurar su viabilidad política, técnica, operativa y financiera.
El cambio radical de un esquema de negocios produce resistencias en los diferentes agentes

involucrados lo cual hace necesario entender las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos
para poder llevar a feliz término su implementación.
El sistema debe ser diseñado de tal forma que se minimice el impacto en la industria local, además
de estar protegido contra los cambios de gobierno. El diseño conceptual también es muy
importante ya que un mal diseño o una inadecuada interpretación de su alcance en los términos
legales técnicos y/o financieros pueden llevar a que el esquema se deteriore rápidamente y la
interrelación de los diferentes agentes no sea fluida.
En Colombia, el servicio de transporte público urbano de pasajeros es prestado por empresarios

particulares, por intermedio de empresas habilitadas que, previo el lleno de determinados
requisitos, quedan formalmente autorizados para atender la demanda de transporte en las rutas
que le señalen y le autoricen las autoridades locales. Algunas de las empresas, una vez que han
obtenido el permiso para operar las rutas, vinculan a los propietarios de los vehículos dentro de un
esquema que se ha llamado de afiliación.
Las empresas obtienen sus ingresos a partir de una remuneración por parte de los propietarios de
los vehículos para la explotación de autorizaciones de operación y no tienen ningún control ni
poder de decisión sobre la operación de los mismos. Los ingresos de los propietarios de los
vehículos y de sus conductores dependen del número de pasajeros recogidos, haciendo que la
estructura de negocio no guarde relación con la calidad del servicio prestado.
Este esquema permite que la propiedad de los equipos sea privada, pero asigna los riesgos
operacional y comercial del negocio al conductor y lo motiva a realizar durante la labor cualquier
tipo de maniobra para obtener sus ingresos sin ningún incentivo que lo haga pensar en mejorar su
forma de conducir ni en reducir los costos operacionales.
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Por su parte, las empresas de transporte público urbano al servir de intermediarias entre los
propietarios y los entes públicos, carecen de una estructura y capacidad empresarial, la cual es
incapaz de ofrecer algún tipo de beneficio tangible para los usuarios y la ciudad.
Por esta razón, toda empresa de transporte, dentro de la organización dada en el país a este
servicio, procurará atender el mayor número de rutas para vincular más vehículos y lograr así
mayores ingresos. Dentro de su interés no está, por lo tanto, optimizar el uso del parque, puesto
que, como se ha señalado, su rentabilidad no tiene nada que ver con los costos e ingresos
producidos en el proceso de transporte. Esto es algo que compete únicamente al propietario del
vehículo.
Esta situación provoca naturalmente un conflicto de intereses entre empresarios y propietarios de

vehículos. Los primeros procuran vincular un número creciente de vehículos y los segundos,
buscan transportar el mayor número de usuarios en cada unidad de transporte. Aparentemente el
beneficiado con esta contradicción debería ser el usuario, al contar con una mayor oferta en el
servicio. En efecto, se presenta una gran densidad de rutas en la ciudad. Sin embargo, en aquellas
zonas de la ciudad, donde por las condiciones viales, se elevan los costos de operación de los
vehículos, o por las características de los viajes, se presenta una baja rotación de la demanda, la
oferta tiende a ser deficiente. En otras, en las que los propietarios esperan encontrar una densa
demanda, se produce una saturación de la oferta, lo que, además de producir su subutilización,
congestiona las vías, demora el transporte y aumenta la posibilidad de accidentes. En cualquier
caso el usuario sale perjudicado.
Además de ello, por la mala asignación de la oferta, se generan altos costos de operación y
mantenimiento, y una menor rentabilidad para los operadores los cuales deben ser compensados
con mayores tarifas o con una disminución del nivel de servicio ofrecido o reduciendo los costos
por la vía de descuidar el mantenimiento y la reposición de los vehículos más viejos.
Por todo lo anterior para lograr una transformación del sistema de transporte del Valle de Aburrá,
no es suficiente con la construcción de una infraestructura especializada, es necesario transformar
toda la industria de transporte y modificar el modelo económico que viene funcionando.
Para lograr el mejoramiento de estas deficiencias es preciso crear opciones encaminadas tanto al
fortalecimiento institucional como a la redefinición del tipo de alianzas entre actores públicos y
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privados mirando a los inversionistas como un aliado en la identificación de mercados e innovación

tecnológica.
La competencia periódica por el mercado con una buena asignación de riesgos y

responsabilidades, a partir de licitaciones para la concesión del servicio accediendo al mercado por
un plazo limitado, en lugar de los permisos indefinidos comunes estimulará al mejoramiento
empresarial, al avance tecnológico y a la obtención de tarifas ajustadas a las necesidades de
transporte. Todo lo anterior nos debe llevar a eliminar la famosa “guerra del centavo” y las
condiciones laborales de los conductores.
3.1 Definición de los Agentes del Sistema
Por todo lo anteriormente expuesto, es que se propone un modelo de negocio donde se liciten las
actividades de prestación de servicio público de pasajeros, de recaudo, de alimentación, de fiducia
en forma separada y con el alcance y responsabilidades definidas más adelante. Estas actividades
deberán ser financiadas con las tarifas pagadas por los usuarios y aprovechando al máximo los
recursos de infraestructura dispuestos, recuperando la inversión adelantada que al mismo tiempo,
debe ser lo suficientemente competitiva (precios bajos), una vez se cumplan los parámetros
técnicos de la inversión (número y tipo de buses, forma de operación, costos y tareas que debe
asumir el operador privado, etc). De esta manera, la competencia por la concesión redundará en
beneficios para los usuarios, con lo que se obtendrá la tarifa más baja posible para la calidad
ofertada.
3.1.1 Operador Troncal
En un sistema de transporte son definidas las diferentes rutas que formarán parte del sistema. De
estas rutas, se identifican los principales corredores, los cuales constituyen las rutas troncales, las
cuales serán servidas por buses nuevos que completarán una flota, la cual deberá incluir unas
unidades de reserva.
Estas rutas, se propone sean servidas por operadores privados, quienes se constituyen en uno de
los agentes del sistema y tendrán la responsabilidad de la prestación del servicio de transporte
mediante el suministro del equipo rodante necesario para la operación, el control y mantenimiento
de su flota, la administración, dotación manutención y operación de los patios y talleres, así como
de la contratación de los conductores, mecánicos y personal administrativo.
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3.1.2 Operador Alimentador
En forma análoga al operador de troncal, se requiere que las rutas definidas como alimentadoras a
las rutas troncales, sean servidas por operadores privados con la responsabilidad de la prestación
del servicio de transporte en las zonas de alimentación del sistema mediante el suministro del
equipo rodante necesario para la operación, el control y mantenimiento de su flota, la
administración, dotación manutención y operación de los patios y talleres, así como de la
contratación de los conductores, mecánicos y personal administrativo.
3.1.3 Operador De Recaudo
Se requiere además de un sistema de recaudo contratado con un operador el cual tendrá la

responsabilidad de recolectar el dinero proveniente del cobro de las tarifas, proveer los equipos
para la operación del recaudo, consolidar la información proveniente de las transacciones en las
estaciones, garantizar la disponibilidad de los medios de pago en puntos de venta y recarga, y
controlar el acceso al sistema y por ende la evasión del pago de la tarifa en las áreas bajo su
control. Adicionalmente estará encargado de la vigilancia y aseo del sistema.
3.1.4 Agente Gestor
Adicionalmente se requiere de una empresa gestora (METROPLUS), la cual se debe constituir en

una entidad técnicamente sólida, encargada de las actividades de gestión, planificación,
administración y control. Deberá contar con los equipos necesarios para ejercer la programación
de rutas, el seguimiento y gestión de la operación, y fiscalización del Sistema. Además, debe ser
capaz de cubrir sus propios costos a partir de la tarifa o fuentes de explotación conexas.
3.1.5 Metro de Medellín
En el Valle de Aburrá, se encuentra un agente muy importante encargado de la operación del

sistema metro, el cual se constituye en el eje de transporte más importante para la ciudad de
Medellín, además de interconectarse con algunos municipios en el norte y sur del Valle de Aburrá.
3.1.6 Fiduciario
Una figura adicional prevista es la Administración Fiduciaria, cuya finalidad es administrar los
ingresos del sistema y su administración y pagos, conforme a las reglas que se definan para ello.
Se parte del principio de que la comisión fiduciaria no superaría el valor del 0.5%.
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4. ESTRUCTURACION FINANCIERA
4.1 Objetivos del Estudio Financiero
Los objetivos principales de esta fase del estudio son la determinación de la viabilidad financiera
para los negocios de operación (troncal y alimentador), recaudo y control. Esta viabilidad financiera
esta dada por la determinación de una remuneración (tarifa) que permita una rentabilidad del
capital.
4.2 Modelo Financiero
Para la evaluación de los diferentes negocios reseñados en el capitulo anterior se diseñó para
cada agente del sistema un modelo financiero en Excel que permite evaluar la tarifa que remunera
adecuadamente la inversión del capital.
Se tomaron como base los resultados de oferta y demanda del estudio técnico desarrollado y se
han incorporado al modelo los parámetros de operación y las variables macro que afectan cada
uno de los negocios.
En cada uno de los modelos se realizó una proyección a 10 años de manera mensual de los
principales estados financieros (Balance General, Estado de Perdidas y Ganancias y el Flujo de
Caja), así como también del Flujo de Caja Libre del negocio.
Los ingresos para los negocios de operación, recaudo y control están ligados exclusivamente a la
demanda del servicio, a través de los parámetros de número de pasajeros, kilómetros y flota, que
son insumos del modelo provenientes del estudio técnico.
Los costos están ligados al cronograma de operación e inversiones en equipos. Las inversiones en
equipos se clasifican como activos fijos y se deprecian en los diez años de duración del proyecto.
Los gastos por chatarrización se toman como Inversión y se deprecian en igual forma que los
activos fijos. La chatarrización está a cargo del Operador Troncal, el cual debe hacer una inversión
en los vehículos que salen del sistema, es decir los vehículos chatarrizados, con los cuales se abre
paso a los nuevos vehículos.
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También se incluye el cálculo de ajustes por inflación de los activos no monetarios, del patrimonio
y el cálculo del impuesto de renta.
El modelo financiero dispone de las variables macroeconómicas que permiten efectuar las
proyecciones de las diferentes variables y un módulo de deuda que permite a partir de la tasa de
crédito seleccionada calcular las amortizaciones periódicas.
4.2.1 Definición de la Estructura Tarifaria y Sistema de Riesgos
4.2.1.1 Tarifa de Equilibrio
El Sistema propuesto ha sido diseñado como un sistema autónomo en sus flujos y por lo tanto
autosostenible, con la finalidad de que no requiera en el tiempo de ningún tipo de subsidio externo
a la operación y que está en condiciones de reflejar la variación de costos del sistema. Por
equilibrio se entiende la incorporación a la tarifa de los costos, gastos de operación y utilidades
que el sistema de transporte requiere para prestar el servicio bajo los parámetros de operación
establecidos.
La tarifa incluye los costos de operación del sistema troncal, el costo de la alimentación, el costo
del sistema troncal Metropolitano, el costo del sistema y operación de recaudo, el costo del ente
gestor y el costo de la administración fiduciaria de los recursos.
4.2.2 Fondos
Los ingresos del sistema producidos por la aplicación del valor de la tarifa técnica al número de
pasajeros pagos del Sistema conformaran un Fondo de manera continua y permanente, cuya
finalidad será la de distribuir las participaciones a que tengan derecho cada uno de los agentes del
sistema.
La diferencia positiva existente entre la tarifa al usuario y la tarifa técnica, multiplicada por el
número de pasajeros pagos del Sistema, y los rendimientos generados por estos recursos
conformaran un Fondo de manera permanente y continua, cuya finalidad será la cobertura de
contingencias específicas relacionadas con la estructura de la tarifa al usuario, que puedan poner
en riesgo la estabilidad y viabilidad del Sistema METROPLUS.
En todos los casos en los que se vaya a disponer de estos recursos, deberá evaluarse la
capacidad de utilización del mismo por un período determinado, de manera que se procure
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mantener en todo caso la capacidad temporal del fondo para absorber contingencias presentes y
futuras.
4.2.3 Riesgos del Contrato Atribuidos a los Diferentes Agentes
El Documento CONPES No. 3107 Política de Manejo de Riesgo Contractual del Estado para
Procesos de Participación Privada en Infraestructura, establece un resumen de los principales
riesgos identificados en los esquemas de participación privada y/o vinculación de capital privado
en el desarrollo de proyectos de infraestructura. Para cada uno de los riesgos identificados
establece los lineamientos generales de política de riesgos, estableciendo que estos riesgos deben
ser asignados a la parte que mejor los controla, siendo un factor fundamental en su asignación
analizar quien tiene mejor capacidad de gestión, mayor disponibilidad de información, mejor
conocimiento y experiencia para evaluar más objetiva y acertadamente cada uno de los riesgos de
un determinado proyecto, al igual que evaluar cuál parte está en mejor posición para monitorear,
controlar y asumir cada riesgo.
De acuerdo a lo anterior, se analiza el riego de demanda, el riesgo de variación del precio de los
insumos de operación, y el riesgo financiero.
4.2.3.1 Riesgo de Demanda
Teniendo en cuenta que es posible evaluar y estimar la demanda de manera adecuada y tener un
aceptable nivel de certeza sobre el margen de desviación de la misma y que es inherente al
negocio del transporte, el riesgo de demanda se le asigna a todos los operadores o agentes del
sistema.
4.2.3.2 Riesgo de Variación del Precio de los Insumos de Operación
El riesgo de variación del precio de los insumos de operación ha sido mitigado a través del diseño
y estructuración del Sistema de ajuste tarifario de cada agente, en la medida en que se incluye en
la fórmula una canasta de costos de operación que refleja el costo real de los insumos –
exceptuados los costos de financiación – asociando el crecimiento de aquellos a fuentes de
información externas y confiables, y al origen mismo de los insumos (nacional o importado).
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4.2.3.3 Riesgo Financiero
Corresponderá al operador asumir este riesgo y por lo tanto será su responsabilidad asegurar que
en la estructuración financiera del negocio para la presentación de una oferta económica dentro de
la licitación que se convoque, se incorporen mecanismos de cobertura.
4.2.4 Forma de Pago
Con el objetivo de establecer una metodología de pago a los diferentes agentes del sistema se han
establecido tres criterios básicos, como son: Pago por pasajero, pago por kilómetro, pago por
participación, ó alguna combinación de las anteriores.
El operador de alimentación tiene asociados sus costos al número de kilómetros recorridos por lo
cual su eficiencia la mide a partir de este indicador. El sistema mide la eficiencia del alimentador
por el número de pasajeros que le aporte y su costo de operación. La calidad del servicio de
alimentación que percibe el usuario está medida en términos de la frecuencia con que pasen los
buses y su regularidad. Por todo lo anterior, y teniendo en cuenta que el riesgo de demanda lo
deben asumir los diferentes agentes, se recomienda que el gestor sea el que defina la calidad del
servicio del sistema alimentador y al agente operador se le pague por pasajeros que aporte al
sistema.
El operador de recaudo tiene dentro de sus objetivos técnicos generar una atención más ágil al
pasajero para entrar a la zona paga del sistema y una mayor eficiencia en el manejo y
administración de los recursos, y sus costos están plenamente determinados por el uso de las
barreras de control de acceso y de las estaciones, por lo tanto dependen del número de viajes que
se generen en el sistema.
La calidad del servicio que preste el operador de recaudo afectará positiva o negativamente la
demanda, y el operador del recaudo será consciente de que mientras mejor sea su sistema, más
pasajeros atraerá y mayor será su participación en el negocio del transporte. Todo lo anterior hace
recomendable el pago por pasajeros pagos del Sistema a este operador.
El ente gestor tiene su éxito operacional en optimizar la frecuencia de los buses de forma que cada
vehículo haga la operación más eficiente en términos de pasajeros transportados (lo que mejora el
rendimiento por bus) y que una buena gestión de la operación atraiga más pasajeros al sistema.
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De manera similar que el recaudo, esta actividad incide en reducción de costos para el operador
troncal y en capacidad de atraer nuevos clientes.
En la medida en que una fracción de los aportes está destinada a ahorrar costos de operación de
los otros agentes, no parece estrictamente necesario remunerar esta actividad sólo con relación a
los ingresos del sistema. Sin embargo, como el ente gestor es un ente público, el cual debe
cumplir con una función netamente social y no la de generar recursos financieros, su remuneración
debe ser suficiente para llevarla a cabo sin exigir un aporte mayor de los usuarios debido a su
eficiencia. Por lo tanto, se considera que el agente gestor debe ser remunerado con un porcentaje
de los ingresos.
Teniendo en cuenta la experiencia de sistemas similares implementados, como el Sistema

TransMilenio de Bogotá, un pago por participación definido a partir de los kilómetros recorridos
sería una forma viable de remuneración.
4.2.5 Tarifa al Usuario
La tarifa al usuario del Sistema Metroplús, será la resultante de aproximar hacia arriba la tarifa
técnica de operación, bajo la siguiente fórmula
TU = Redondear arriba [TTajustada]
En Donde:
TU: Tarifa al Usuario
TTajustada: Tarifa Técnica de Operación ajustada
4.2.6 Tarifa Técnica de Operación Inicial
La tarifa técnica calculada para el sistema está de acuerdo a la siguiente fórmula:
TT= CTC+CA+CRT+CM/(1-CG-CF)/(PASAJEROS PAGOS DEL SISTEMA)
Dicha tarifa técnica se encuentra integrada por los siguientes componentes:
El componente de la tarifa técnica correspondiente a la operación troncal del Sistema, determinado

por la siguiente expresión:
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CTC= CT*(Kilómetros recorridos)

Donde:
CT = Costo ajustado por kilómetro del operador troncal
El componente de la tarifa técnica correspondiente a la operación de la alimentación del Sistema,

determinado por la siguiente expresión:
CA= CAL*(Pasajeros transportados por alimentación)

Donde:
CAL = Promedio ponderado ajustado del costo por pasajero transportado en alimentación
El componente de la tarifa técnica correspondiente al recaudo del Sistema, determinado por la

siguiente expresión:
CRT = CR*(Pasajeros pagos del Sistema),
CR: Promedio ponderado ajustado del costo de recaudo
El componente de la tarifa técnica correspondiente al pago marginal por pasajero aportado por el
Metro, determinado por la siguiente expresión:
CM = CMM*(Pasajeros Transferidos)
CMM= Costo marginal a pagar al sistema Metro por pasajero transferido
El componente de la tarifa técnica correspondiente a la remuneración del gestor del Sistema (CG),
determinado como un porcentaje de la tarifa, que para la tarifa técnica inicial se establece
convencionalmente como el 8,9% de la tarifa técnica.
Dicho costo representa la remuneración por la concesión total de cada uno de los concesionarios
pertenecientes al sistema Metroplús.
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El componente de la tarifa técnica correspondiente al costo de la administración fiduciaria de los

ingresos del Sistema (CF), se definirá de acuerdo al porcentaje licitado, el cual no debe ser mayor
al 0,5%.
Al calcular la tarifa de acuerdo a los datos del escenario analizado se obtiene un valor por pasajero
de $704.71.
4.2.7 Calculo de la Tarifa y Rentabilidad para Cada Uno de los Agentes
Con base en la proyección del Flujo de Caja Libre de cada uno de los agentes se calcula una tarifa
base que garantice una adecuada rentabilidad del capital (deuda y capital).
Este Flujo de Caja Libre se define de la siguiente forma:
+ Utilidad Operativa
- Impuestos sobre utilidad operativa
+ Depreciaciones
+ Amortizaciones
- Inversión en Activos Fijos y capital de trabajo
+ Valor Terminal (Valor de liquidación al final del período de concesión)
Una vez se calcula el flujo de caja libre y teniendo en cuenta el costo de capital promedio
ponderado se calcula la tarifa rentable (aquella que hace que el valor presente del flujo de caja
libre sea igual a cero).
El costo de capital promedio ponderado (CCPP) se calculo utilizando la fórmula:
CCPP = E /(E+ D ) * Ke + D / (E+ D) Kd (1-t)
Donde:
E: Valor del Patrimonio

D: Valor de la Deuda
E /(E+ D): Porcentaje del patrimonio en la financiación
ke: Costo de los recursos propios
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D /(E+ D): Porcentaje de la deuda en la financiación

kd*(1-t): Costo neto de la deuda después de impuestos
t: Impuestos
La tasa de descuento de los flujos se construyó teniendo en cuenta las siguientes variables:
Para el costo de endeudamiento Kd se supone una tasa de financiación del DTF + 7 puntos T.A.
Para los recursos propios Ke, se tuvieron en cuenta las siguientes variables:
Ke (dólares)1 = Tasa Libre de Riesgo + Beta Apalancado * (Rendimiento del Mercado - Tasa
Libre de Riesgo) + Riesgo País
Donde:
Tasa Libre de Riesgo2 = 5.27%.

Beta no Apalancado = 0.56 Valor del Beta no apalancado para industrias de
transporte3
Rendimiento del Mercado4 = 12.57%
Adicionalmente se cálculo una tasa Ke en pesos colombianos:
Ke (pesos) = (1+ KeU$) * (1+ devaluación) -1
Se supuso para cada uno de los períodos de proyección una tasa de devaluación de equilibrio.5
Adicionalmente para el cálculo del costo de capital se estimaron los posibles valores de capital
suponiendo una estructura de endeudamiento simple que incluya capital y deuda (50% deuda y
50% capital).
1
Ke es equivalente al costo de los recursos de los inversionistas
2
Rentabilidad de los T-Bonds al 26 de Agosto del 2003.
3
Damodaran Aswath, Levered and Unlevered Betas for emerging markets by Industry 2002.
4
Retorno del mercado basado en el índice Standard & Poors 500 del período 1966 – 2000.
5
Tasa de Equilibrio sobre la teoría del “power parchase parity”.
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Tabla 4-1 Costo de Capital
Un. Valor
DTF T.A. % 7.50
Margen Préstamos DTF T.A. % 7.00
Costo Deuda T.A. % 14.50
K d E.A. % 15.92
Kd (1-t) E.A. % 9.79
Tasa Libre de Riesgo % 5.27
Riesgo País % 4.50
Riesgo de Mercado % 12.57
E / E+ D % 50.00%
D/E+D % 50.00%
Beta No apalancado Factor 0.60
Beta Apalancado Factor 0.97
K e U$ % 21.95%
Ke $ % 26.45%
Costo de Capital Ponderado % 18.12%
4.2.8 Tarifa Resultante
La tarifa única resultante de la unión de las diferentes tarifas estipuladas anteriormente para uno
de los escenarios analizados, como se explicará más adelante, que incluye los corredores de la
Calle 30, Carreras 45 y 46, Avenida 34, Carrera 80, Calle 104, los corredores metropolitanos de
Envigado (Ayurá), Bello (La García) e Itagüí (Doña María), y el Metro de Medellín, es de $765.98
pesos por pasajero. Ver Anexo No.1.
4.3 Modelos Financieros
4.3.1 Definición de los Escenarios de Proyección
Para cada uno de los agentes de que trata el numeral 2.1 de este informe, se construyeron los
modelos financieros y se calcularon para diferentes escenarios, cada una de las tarifas por
usuario, de las cuales se presenta un resumen en el Anexo No. 1.
En la Tabla 4-2 aparecen los escenarios analizados:
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Tabla 4-2 Escenarios Analizados

ESCENARIOS CORREDORES
1 Calle 30
2 Calle 30 + Cras 45 y 46
3 Cras 45 y 46
4 Cra 80
C30+Cr45y46+Tv34+C80+C104+Metropolitanos
5 de Ayurá, Doña María y La García
De acuerdo a lo anterior, en el escenario 1 se analizó el corredor de la calle 30 de la ciudad de

Medellín, para el cual se calculó la tarifa por usuario de cada agente del sistema, es decir, la tarifa
de Troncal, Alimentador, Recaudo, Gestor, y Metro.
En el análisis de cada agente y cada escenario, se incorporó las mismas variables macro y
microeconómicas, así como el orden de entrada en el proyecto de cada una de las troncales. Así,
el factor de diferenciación entre un escenario y otro está constituido por el corredor que está
incorporado en el análisis.
4.3.2 Modelos Financieros de los Agentes del Sistema
La estructura especifica de cada uno de los modelos para cada tipo de negocio o agente del
sistema es la siguiente:
4.3.3 Operación Troncal
El operador troncal estará a cargo de la prestación del servicio de transporte, suministrando los
buses y proveyendo su mantenimiento, administrando y dotando las oficinas, los patios, talleres y
enganchando el personal necesario para la prestación de estos servicios. Para los costos de
operación y estructura organizacional se analizaron los resultados de empresas similares, en
particular los resultados de las empresas alimentadoras del Sistema TransMilenio en la ciudad de
Bogotá, teniendo en cuenta que estas empresas no solo operan con una tipología de buses
similar, sino que desarrollan actividades análogas a la inicialmente planteadas para el Sistema
Metroplús en el Valle de Aburrá.
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En el anterior análisis y teniendo en cuenta los impactos de las economías de escala se tuvo en
cuenta solamente aquellas empresas que tuvieron una escala similar a las planteadas para
Medellín.6
Por determinación de la empresa Metroplús se realizó el análisis con buses que utilizan el gas
como combustible.
7
Tabla 4-3 Rendimientos Operativos
Rubro Unidad Rendimiento

Combustible Km. / m^3 1,15
Llantas Juego Km. 55.000,00
Lavado y Grafitado No. / mes 26,00
Aceites y Filtros Km. 10.000,00
Para cada uno de los corredores troncales se diseño una estructura organizacional con la cual se
determinaron y proyectaron los costos administrativos y operativos de la empresa.
La inversión en la flota del proyecto está determinada por la programación de entrada de buses al
sistema y se prevé que la inversión se debe realizar en el período anterior a su puesta en servicio
de tal manera que el cronograma de inversiones para el equipo de transporte es similar al
estipulado para la entrada en operación de cada uno de los corredores.
La inversión estimada, por vehículo, fue de $285,000,0008, depreciable en 10 años.
El modelo de Troncal está calculado para cada uno de los corredores urbanos de la ciudad de
Medellín (Calle 30, Carreras 45 y 46, Avenida 34, Carrera 80, y Calle 104) y para cada uno de los
corredores metropolitanos (Envigado – Ayurá, Bello – La García, e Itagüí – Doña María).
De acuerdo con lo anterior se realizaron las proyecciones de cada una de las variables
anteriormente mencionadas por medio del cual se puede estimar una tarifa por kilómetro o por
pasajero que garantice la rentabilidad deseada.
A continuación se relacionan los resultados en tarifa por usuario para cada uno de los escenarios:
6
Lo anterior determinó que se excluyera del análisis empresas que operan con menos de 30 buses.
7
Fuente: Cálculos Internos
8
Partiendo de un costo en dólar del bus de US$ 95,000 a una tasa de cambio de $3000 por dólar
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Escenario 1 2 3 4 5
$ Pesos Calle 30 30 + 45 45 CRA 80 30+45+Tv 34+80+104+Met Edu
TRONCAL URBANO 219,60 131,50 248,80 307,40 304,90
ENVIGADO 722,60
BELLO 335,50
ITAGUI 620,80
4.3.3.1 Análisis de Sensibilidad
Para el operador de Troncal, se ha realizado una sensibilidad al comportamiento de las tarifas

afectando las variables de demanda, rentabilidad y chatarrización. En la demanda, se hicieron
variaciones en 10 puntos porcentuales hacia arriba y hacia abajo. En la rentabilidad, las
variaciones fueron de 3 puntos porcentuales por encima y por debajo del Costo Promedio
Ponderado de Capital. En el análisis de sensibilidad en la chatarrización, se calculó el cambio de
tarifa por la chatarrización de un bus adicional a los 10 buses que se chatarrizan en las troncales
urbanas de Medellín y los corredores metropolitanos.
Este análisis de sensibilidad se ha desarrollado para el escenario No. 5, el cual como se mencionó
con anterioridad incluye los siguientes corredores: Calle 30, Carreras 45 y 46, Avenida 34, Carrera
80, Calle 104, y los corredores metropolitanos de Envigado (Ayurá), Bello (La García) e Itagüí
(Doña María).
• Demanda
DEMANDA % 110% 105% 100% 95% 90%
Tarifa por Pasajero $ 277,2 290,4 304,9 321,0 338,8
Variación % -9,1% -4,8% 0,0% 5,3% 11,1%
Como se aprecia en el cuadro anterior, un cambio porcentual de la demanda representa

prácticamente el mismo cambio en la tarifa por pasajero del operador troncal aproximadamente.
• Rentabilidad9
RENTABILIDAD % 21,12% 18,12% 15,12%
Tarifa por Pasajero $ 323,1 304,9 289,0
Variación % 6,0% 0,0% -5,2%
En cuanto a la rentabilidad, una disminución en tres puntos porcentuales representa una variación
en la tarifa del -5.2%.
9
Las cifras se encuentran expresadas en términos nominales.
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• Chatarrización
En el modelo está definida una tasa de chatarrización de 10 a 1 para las troncales urbanas de
Medellín y una tasa de 10 a 1, para las troncales metropolitanas de Envigado (Ayurá), Bello (La
García) e Itagüí (Doña María).
Por cada bus chatarrizado, la tarifa por usuario de Troncal urbano o metropolitano se incrementa
en $7.4 pesos, es decir si se pasa a una tasa de chatarrización de 11 buses a 1 las tarifas son:
Escenario 5
$ Pesos 30+45+Tv 34+80+104+Met Edu
TRONCAL URBANO 312,30
ENVIGADO 730,00
BELLO 342,90
ITAGUI 628,20
4.3.3.2 Operación de Alimentación
La operación de alimentación del Sistema se desarrollará a partir de la actividad de operadores

privados, quienes desarrollarán las actividades requeridas para la movilización de pasajeros desde
áreas específicas urbanas o suburbanas de la ciudad hacia las estaciones de integración del
sistema troncal. Como responsabilidad de las empresas operadoras de la alimentación estará la
prestación del servicio de transporte en el sistema alimentador del Sistema Metroplús, el que
estará conformado por la agrupación de rutas, con el fin de que alimenten determinadas
estaciones de integración. El operador de la alimentación tendrá la responsabilidad de incorporar
al servicio los autobuses de alimentación, así como el equipo necesario para la operación, el
control y el mantenimiento de su parque automotor.
La estructura de este modelo es similar a la establecida para el servicio troncal, añadiéndole la

posibilidad de que el operador pueda tener una combinación de flota antigua y flota nueva. La
estimación de los valores para cada una de las variables se ha determinado de acuerdo a cada
una de las tipologías de vehículos establecidas. Para la flota antigua se tomó como base el estudio
desarrollado por la Secretaria de Tránsito de Medellín (ver modelo colectivo), donde se analiza los
rendimientos operativos de diferentes tipos de bus que hoy operan en la ciudad de Medellín
escogiéndose como base para la determinación de la tarifa los rendimientos operativos del bus 83,
y para la flota nueva se tomo como base los costos asociados a la operación de una buseta nueva.
La Tabla 4-4 muestra los costos de operación asociados a una buseta nueva.
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Tabla 4-4 Costos de operación asociados a una buseta nueva.
Unidades Rendimiento Costo Un. Costo Total Costo / Km.

Combustible Km. / gal 10,43 194,53 2.029,00 194,53
Ruedas
Llantas Km. / un. 30.000 205.796 1.234.776 41,16
Neumático Km. / un. 30.000 19.858 119.148 3,97
Servicio Cambio De Llantas Km. / un. 4.944 3.214 12.856 2,60
Reencauches Km. / un. 30.000 11.340 68.040 2,27
Filtros 0
Filtros Aire Primario Km. / un. 7.000 13.875 13.875 1,98
Filtros Combustible Km. / un. 5.000 7.437 7.437 1,49
Filtros Aceite Km. / un. 5.000 9.049 9.049 1,81
Lubricantes 0
Motor Km. / un. 5.000 4.134 49.608 9,92
Servicio Aceite Transmisión Km. / un. 30.000 3.400 47.600 1,59
La estructura del modelo así como las proyecciones realizadas siguen la misma metodología
explicada para el operador troncal, la gran diferencia radica en la tipología de bus empleada.
La tarifa en pesos por usuario resultante para cada uno de los escenarios definidos con
anterioridad es la siguiente:
Escenario 1 2 3 4 5
ALIMENTADOR 794,09 478,82 511,28 385,50 396,70
4.3.3.2.1 Análisis de Sensibilidad
En el modelo de alimentador, se calculó la sensibilidad a la demanda y la rentabilidad para el

escenario No.5, el cual incluye los siguientes corredores: Calle 30, Carreras 45 y 46, Avenida 34,
Carrera 80, Calle 104, y los corredores metropolitanos de Envigado (Ayurá), Bello (La García) e
Itagüí (Doña María).
Al igual que en la sensibilidad del modelo troncal, en la demanda, se hicieron variaciones de 10

puntos porcentuales hacia arriba y hacia abajo, y en la rentabilidad, las variaciones fueron de 3
puntos porcentuales por encima y por debajo del Costo Promedio Ponderado de Capital.
• Demanda
DEMANDA % 110% 105% 100% 95% 90%
Variación % -0,3% -0,2% 0,0% 0,2% 0,4%
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Como se aprecia en el cuadro anterior, un incremento porcentual de 10 puntos porcentuales en la

demanda representa una disminución en la tarifa por pasajero del operador alimentador en menos
del 1% aproximadamente. En el caso contrario, el comportamiento es similar sin presentarse una
variación importante.
• Rentabilidad10
RENTABILIDAD % 21,12% 18,12% 15,12%
Variación % 3,9% 0,0% -3,8%
En cuanto a la rentabilidad, una disminución en tres puntos porcentuales representa a su vez un

menor valor en la tarifa cercano al 4%, lo cual es en casi un punto porcentual más que
proporcional a un cambio en la rentabilidad.
4.3.3.3 Operación de Recaudo
La evaluación financiera del negocio de recaudo se realizó con los parámetros de operación del
operador el cual debe proveer los equipos necesarios para la validación e ingreso al sistema. La
recuperación de esta inversión la tendrá por medio de su participación en la tarifa.
El sistema de recaudo incluirá el cobro de pasajes para los sistemas, troncal (Urbanos y
metropolitanos) y alimentador, eventualmente se incorporará el sistema complementario de
manera que se puedan ampliar los beneficios del nuevo esquema.
Adicionalmente la empresa encargada del recaudo tendrá la responsabilidad de la vigilancia de las

estaciones y su respectivo aseo.
Se diseñó una estructura organizacional para la empresa encargada del recaudo con la cual se
determinaron y proyectaron los costos administrativos y operativos de la empresa.
La inversión en los equipos está determinada por la programación de entrada en operación de las
estaciones y se prevé que la inversión se debe realizar en el período anterior a su puesta en
servicio de tal manera que el cronograma de inversiones para el equipo de recaudo es similar al
estipulado para la entrada en operación de cada uno de los corredores.
10
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Las inversiones previstas por estación y en la central se pueden ver en la Tabla 4-5.
Tabla 4-5 Inversiones previstas – Estaciones y Centro de Control
COSTO
MONEDA
UNITARIO
Equipos de Estaciones
Unidad de Consolidación de Datos U$ 5.400
Terminal de Carga Asistida U$ 4.000
Tarjetas Inteligentes TISC U$ 2
BCAS de Entrada Con validación
Torniquetes Terminal (Mecanismo Trípode) U$ 4.000
Mueble U$ 2.500
Validador Sistema de Control y Validación U$ 1.750
BCAS de Salida
Mueble U$ 2.500
Validadores Torniquetes U$ 0
Mecanismo de Transporte de Tarjetas U$ 300
Dispositivo de Almacenamiento de Tarjetas U$ 100
BCA Bidireccional
Mueble U$ 2.500
Validadores Torniquetes U$ 1.600
Dispositivo de Administración de Lectores U$ 0
Puerta de Discapacitados
Mueble U$ 3.500
Validadores Torniquetes U$ 2.100
Dispositivo de Administración de Lectores U$ 0
Barrera de Salida Libre Solo si no hay validación
Mueble Y MECANISMO U$ 7.500
Sensor óptico y contador mecánico U$ 150
Red Local de Datos
Puntos de Red U$ 200
Switchs U$ 1.500
Transceivers U$ 150
Fibra óptica U$ 1.000
Conversores para protocolo serial U$ 40
Rack U$ 800
Módulo de Comunicaciones U$ 10.000
UPS U$ 3.000
Caja de Seguridad U$ 400
Adecuación de Punto de Venta U$ 500
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COSTO
MONEDA UNITARIO
Red Local de Datos Centro Consolidación
Servidores U$ 480.000
Sistema de comunicación U$ 10.000
Software U$ 240.000
Estaciones de Trabajo U$ 800
UNIDAD PROCESAMIENTO DE DATOS

Software
Software del Cluster
Sistema Operacional U$ 2 1.500
Motor Base de Datos U$ 96 800
Puesta en Marcha del Cluster U$ 1 5.000
Puesta en Marcha del Motor Oracle U$ 1 3.000
Software de Backup Automático U$ 1 5.000
Software de Recaudo U$ 1 1.800.000
Software de los Servidores
Sistema Operacional de los servidores U$ 5 700
Software de las Estaciones trabajo
Sistema Operacional de la Estaciones U$ 6 250
Microsoft office U$ 6 600
Aplicaciones de Reporte Estaciones U$ 3 1.100
Aplicación de Programación U$ 3 1.000
Antivirus U$ 6 50
Software de los Portátiles
Sistema Operacional Equipos de Computo Portátil U$ 2 250
Programa Microsoft Office Equipos de Computo U$ 2 600
Microsoft office U$ 2 200
Antivirus U$ 2 50
Aplicación de Monitoreo de Redes U$ 2 1.100
Aplicación de Administración de Redes U$ 1 36.000
Hardware
Puntos de Red local de Datos $ 15 80.000
Adecuación del Centro Computo $ 1 60.000.000
Armarios y Bodegas de Cinta $ 1 6.800.000
Cluster U$ 1 480.000
Servidores U$ 6 4.500
Estaciones de Trabajo U$ 6 800
Computadores Portátiles U$ 2 2.000
UPS U$ 0 15.000
Planta de Energía U$ 1 15.000
Switch U$ 2 1.000
Router U$ 4 10.000
Racks U$ 2 800
Inicializador Tarjetas inteligentes U$ 2 10.000
TALLER DE MANTENIMIENTO
Red Local de Datos Tipo Estación $ 1 480.000
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Adecuación de infraestructura y Equipos $ 1 50.000.000

Barreras Salida Libre U$ 2 8.874
Barreras Bidireccionales U$ 0 8.500
Puerta de Discapacitados U$ 1 12.000
Terminal de Carga Asistida U$ 1 4.640
Unidad de Consolidacion de Datos U$ 1 6.264
Modulo de Comunicaciones tipo estación U$ 1 10.000
UPS tipo estación U$ 1 3.480
Estaciones de Trabajo U$ - 800
Total Inversión Central $ 146.440.000

Total Inversión Central U$ 2.462.158
De acuerdo con lo anterior, se realizaron las proyecciones de cada una de las variables
anteriormente mencionadas por medio del cual se puede estimar una tarifa por pasajero que
garantice la rentabilidad deseada.
La tarifa en pesos por pasajero que permite alcanzar la rentabilidad planteada en cada uno de los
escenarios se aprecia en el siguiente cuadro:
Escenario 1 2 3 4 5
RECAUDO 263,40 167,20 442,60 137,10 128,30
Para el modelo de recaudo, se calculó la sensibilidad a la demanda y la rentabilidad para el

escenario No.5, el cual incluye los siguientes corredores: Calle 30, Carreras 45 y 46, Avenida 34,
Carrera 80, Calle 104, y los corredores metropolitanos de Envigado (Ayurá), Bello (La García) e
Itagüí (Doña María).
Al igual que en la sensibilidad del modelo troncal y el alimentador, en la demanda, se hicieron

variaciones de 10 puntos porcentuales hacia arriba y hacia abajo, y en la rentabilidad, las
variaciones fueron de 3 puntos porcentuales por encima y por debajo del Costo Promedio
Ponderado de Capital.
• Demanda
DEMANDA % 110% 105% 100% 95% 90%
Variación % -6,0% -4,1% 0,0% 3,6% 7,1%
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Como se aprecia en el cuadro anterior, la tarifa resultante de recaudo es de $128.3 pesos por
pasajero para la demanda definida. Cuando se modifica en un 110% la demanda, esta implica una
disminución en la tarifa del 6%, del mismo modo al incrementar la demanda en un 5%, la
disminución es del 4.1% con una tarifa de $123.1 pesos. Entre tanto, al disminuir la demanda en
un 10%, la tarifa se incrementa en un 7.1% y si disminuye la demanda en un 5% la variación es del
3.6%.
• Rentabilidad11
RENTABILIDAD % 21,12% 18,12% 15,12%
Variación % 3,7% 0,0% -3,5%
La sensibilidad a un cambio de tres puntos porcentuales en la rentabilidad del sistema de recaudo,

representa, si es un incremento, una variación del 3.7% ó, si es una disminución, un cambio del -
3.5% en el valor de la tarifa por pasajero.
4.3.3.4 Sistema de Gestión y Control
El sistema de control operacional incluirá el equipo central, el software, las unidades de

localización de alimentadores y complementarios, y el equipo de oficina que incluye los puestos de
trabajo dotados de computadores, para atender la programación, el seguimiento, el reporte de
anomalías de las distintas operadoras y la información de las estaciones.
El software se constituye en la inversión más importante, la cual está estimada en US$5.5

millones, más los equipos anexos que ascienden a US$500 mil.
Teniendo en cuenta que el Gestor podría ser un ente privado, se determinó en los análisis que
este agente estuviera remunerado y no se calculara su tarifa como una relación entre egresos de
operación e ingresos suponiendo una situación de equilibrio. En este sentido, el análisis provee
una tarifa que sería superior a la de equilibrio en el sentido que incluye una remuneración por la
inversión que debe hacer este agente para operar.
Finalmente, la tarifa en pesos por usuario resultante para cada uno de los escenarios definidos con
anterioridad se puede apreciar en el siguiente cuadro:
11
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Escenario 1 2 3 4 5
GESTOR 395,50 185,60 1.068,00 173,10 62,80
Para el modelo de gestor, se calculó la sensibilidad a la demanda para el escenario No.5, el cual
incluye los siguientes corredores: Calle 30, Carreras 45 y 46, Avenida 34, Carrera 80, Calle 104, y
los corredores metropolitanos de Envigado (Ayurá), Bello (La García) e Itagüí (Doña María).
La sensibilidad en la demanda consiste en hacer variaciones de 10 puntos porcentuales hacia

arriba y hacia abajo.
• Demanda
DEMANDA % 110% 105% 100% 95% 90%
Variación % -9,1% -4,8% 0,0% 5,3% 11,1%
La tarifa resultante de recaudo es de $62.8 pesos por pasajero para la demanda definida. Cuando
la demanda se modifica en 10 puntos porcentuales hacia arriba, esta implica una disminución en la
tarifa del 9.1%, en el caso contrario, al disminuir la demanda en un 10%, la tarifa se incrementa en
un 11.1% alcanzando los $69.8 pesos por usuario.
4.3.3.5 Sistema Metro
El sistema metro es sin duda la infraestructura de transporte más importante del Valle de Aburrá y
por ello se constituye en uno de los agentes del sistema.
Para el cálculo de la tarifa que debería pagar el sistema Metroplús al sistema Metro, se tomó como
escenario base aquel en el cual las rutas metropolitanas se reestructuran y sirven de
alimentadoras del sistema.
Para la evaluación de los diferentes escenarios se diseñó un modelo financiero en Excel que
permite a partir de los parámetros del sistema establecer la viabilidad de cada uno de ellos y
determinar la remuneración al Metro.
Para ello se han tomado los resultados de oferta y demanda del estudio técnico desarrollado y se
ha alimentado el modelo con los parámetros y variables determinantes de cada uno de los
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escenarios. A partir de esta alimentación se calcularon los costos asociados a las inversiones en
equipos para atender esta demanda y a los gastos de operación.
Tanto los costos como los valores unitarios fueron calculados por comparación con estudios
realizados para la ciudad de Bogotá y calibrando el modelo con los resultados obtenidos por el
sistema Metro en años anteriores.
Las posibles tarifas de remuneración incluyen una tarifa marginal y una tarifa de costos operativos
y administrativos.
En el caso de la tarifa marginal se calculan los costos, gastos e inversiones marginales que el
Metro de Medellín incurriría a partir de los pasajeros marginales (pasajeros adicionales) aportados
por el sistema Metroplús, es decir, el costo marginal tiene que ver con la remuneración por parte
del sistema al Metro por cada pasajero adicional transferido por éste.
Por su parte la tarifa de operación, está basada en los costos y gastos de operación de la
estructura financiera actual del Metro, con la cual son determinados los valores de transacción con
Metroplús, y se refiere a la remuneración al Metro por cada pasajero transportado.
Finalmente, la metodología empleada para el cálculo de las tarifas es la del costo marginal, la cual
como se menciona más adelante, fue la que se concluyó en un Taller que se desarrollo con
personal del Metro en la ciudad de Bogotá.
• Metodología de Costo Marginal

En este orden de ideas, se partió del análisis de los estados financieros de la empresa Metro para
los años 1998,1999, 2000, 2001 y 2002 se proyectaron los estados financieros de la empresa para
los próximos diez años. Estas proyecciones sirvieron de base para la calibración de un modelo que
permite calcular el costo marginal por pasajero que tendría el Metro por la movilización de una
mayor demanda asociada a la entrada en operación del sistema Metroplús. Esta calibración se
consigue haciendo coincidir los datos arrojados por el modelo con los datos arrojados por las
proyecciones de los estados financieros de la empresa Metro.
Después de tener el modelo calibrado se corrió el modelo con la nueva demanda que tendría el
sistema Metro y se calculo la diferencia de cada uno de los diferentes ítems para así poder
determinar el costo marginal por pasajero asociado a la nueva demanda.
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El modelo en primer lugar calcula los parámetros de número de vueltas necesarias para satisfacer
la demanda estipulada.
Tabla 4-6 Parámetros de número de vueltas para satisfacer la demanda
Calculo de parametros intermedios
Numero de vueltas hora pico 152

Numero de vueltas hora no pico 156
Tiempo de ciclo(min.) = 80
Promedio de pasajeros hora no pico
Por hora una dirección 10.555
Después se calcula el número de trenes y kilómetros a recorrer.
Tabla 4-7 Número de trenes y Kilómetros a recorrer
Calculo de frecuencia promedio Hora pico(min) 2,57

Calculo de frecuencia promedio Hora no pico(min)
4,64
Calculo de trenes por servicio 33
Calculo de numero de vagones 114
Numero de kilometros tren dia 14.291

Numero de kilometros vagones dia 42.874
Numero de kilometros promedio por vagon dia} 376
Horas tren 439

Horas vagon 1.317
Con estos datos se procede a calcular los costos de operación asociados con los siguientes
supuestos:
Cinco conductores por tren, 0,5 empleados por vagón para las labores de taller y soporte, 1,3
empleados por vagón para su mantenimiento rutinario, un porcentaje del 2% de la inversión para
los suministros y repuestos, cinco empleados por kilómetro de vía para las labores de
mantenimiento etc.
Finalmente, el costo marginal asociado a la implementación del sistema Metroplús arroja como
resultado un valor de $350 por pasajero transferido del sistema Metro al sistema Metroplús, el cual
es el valor que se toma para la determinación de la tarifa.
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• Metodología de Costo de Operación

El modelo permite establecer las posibles tarifas de remuneración al Metro teniendo como base de
remuneración los ingresos y egresos del Metro. Estos ingresos y egresos se estimaron tomando
como fuente única los estados financieros desde 1998 teniendo en cuenta que la organización
Metro de Medellín decidió no suministrar ningún tipo de información operativa que permitiera
refinar el modelo, a pesar de que se desarrollaron varias reuniones de las cuales una incluyó un
taller de dos días en la ciudad de Bogotá en las oficinas de TransMilenio. De este taller, quedó
como resultado la aplicación de una tarifa por pasajero adicional o “tarifa marginal”, sin embargo, a
pesar de presentar los resultados al Metro de los análisis no se llegó claramente a un valor de
tarifa debido a que el Metro se encontraba en revisión y verificación de unas cifras de demanda
específicas y quedó de remitir un valor una vez se adelantaran los mencionados análisis. No
obstante lo anterior, se habló de un promedio de tarifa por pasajero de $650 pesos, con la cual ha
trabajado el Metro en las negociaciones con los transportadores.
La tarifa de remuneración basada en los costos y gastos parte de la estructura financiera ac tual del
Metro de Medellín para determinar los valores de transacción con Metroplús. En la Tabla 4-8 se
muestra los valores por pasajero, tanto históricos como proyectados.
Tabla 4-8 Valores por Pasajero históricos y Proyectados

2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
Costos de Operación
Sueldos y prestaciones sociales 118,97 139,92 149,77 154,08 157,07 160,12
Materiales y Suministros 34,20 24,94 71,19 73,24 74,66 76,11
Seguros 16,60 33,97 59,41 61,12 62,31 63,52
Servicios Públicos 43,33 47,25 51,53 53,02 54,05 55,09
Otros Operación 109,82 108,74 149,56 153,86 156,84 159,89
Subtotal Operación 322,91 354,83 481,47 495,31 504,93 514,73
Costos de Administración
Sueldos y prestaciones sociales 84,09 73,30 83,84 86,25 87,58 88,92
Otros gastos generales 30,13 24,20 27,09 27,86 28,29 28,73
Aseo instalaciones físicas 1,51 18,53 19,31 19,86 20,17 20,48
Contribuciones transacc. Financieras 2,40 4,38 4,67 4,80 4,87 4,95
Cuota de fiscalización y auditaje 6,64 4,01 4,62 4,76 4,83 4,90
Mantenimiento 2,04 6,49 4,46 4,59 4,66 4,73
Materiales y Suministros 8,52 3,16 3,86 3,97 4,03 4,10
METROPOLITANA
del Valle de Aburra
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Servicios Públicos 1,63 1,16 1,22 1,25 1,27 1,29

Publicidad y propaganda Admón. 11,21 0,29 0,34 0,35 0,35 0,36
Subtotal Administración 148,17 135,52 149,40 153,70 156,06 158,46
Otros
Depreciación 1.794,64 1.961,19 1.272,10 914,52 904,06 877,67
Subtotal 2.265,73 2.451,54 1.902,98 1.563,52 1.565,05 1.550,86
De esta manera, si se reconocieran dentro de la tarifa únicamente los costos de operación el

monto alcanzaría los $504.93 pesos por pasajero, adicionalmente si se reconocieran los costos de
administración y depreciación la tarifa llegaría a $1,565.05 pesos por pasajero.
METROPOLITANA
del Valle de Aburra
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5. CONCLUSIONES
De acuerdo con los análisis efectuados, no sería viable que el sistema Metroplús quede integrado
por un solo corredor, así sea en una primera etapa, debido a que las tarifas por usuario son muy
altas superando en algunos casos los $2.000 pesos por pasajero. Teniendo en cuenta lo anterior,
se debería como mínimo desarrollar la primera etapa del proyecto Metroplús con dos corredores
urbanos.
Los corredores Metropolitanos analizados (Ayurá, La García, y Doña María), no son viables por si
solos. Los datos de demanda vs. Inversión por kilómetro hacen que se incremente la tarifa de una
manera importante. Por ello es que el análisis incluye los corredores metropolitanos junto con los
corredores urbanos para que las tarifas de recaudo y gestor estén integradas en ambos sistemas.
La tarifa resultante integrada con el metro asciende a $765.98 pesos por pasajero.
METROPOLITANA
del Valle de Aburra
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ANEXO No. 1
TARIFA POR USUARIO
E31 E29 E38 E40 E45
ESCENARIO 1 2 3 4 5
$ PESOS Calle 30 30 + 45 45 Carrera 80 30+45+Av.34+80+104+Met EDU
RECAUDO 263,40 167,20 442,60 137,10 128,30
ALIMENTADOR 794,09 478,82 511,28 385,50 396,70
TRONCAL URBANO 219,60 131,50 248,80 307,40 304,90
GESTOR 395,50 185,60 1.068,00 173,10 62,80
ENVIGADO 722,60
BELLO 335,50
ITAGUI 620,80
METRO 350,00
FIDUCIA 5,37 3,56 10,21 4,27 3,83
TARIFA UNICA 765,98
TARIFA POR KILOMETRO

ALIMENTADOR 2.057,70 1.591,99 1.830,00 1.420,80 1.392,20
TRONCAL 2.973,00 2.891,20 3.386,30 2.696,70 2.763,00
DEMANDA
Todos
Entrada 4.991,30 8.967,90 1.972,00 11.518,10 34.924,00
Alimentados 2.280,20 10.811,30 2.330,40 10.468,00 46.489,00
Transferidos - Metro 2.253,40 3.294,70 58,80 15.983,00
Total 9.524,90 23.073,90 4.361,20 21.986,10 97.396,00
Urbanos
Entrada 4.991,30 8.967,90 1.972,00 11.518,10 34.924,00
Alimentados 2.280,20 10.811,30 2.330,40 10.468,00 46.489,00
Transferidos - Metro 2.253,40 3.294,70 58,80 15.983,00
Total 9.524,90 23.073,90 4.361,20 21.986,10 97.396,00
Ayurá
Entrada 1.003,00
Alimentados
Transferidos - Metro 510,00
Total - - - - 1.513,00
Doña María
Entrada 736,00
Alimentados
Transferidos - Metro 2.586,00
Total - - - - 3.322,00
La García
Entrada 5.681,00
Alimentados
Transferidos - Metro 982,00
Total - - - - 6.663,00
METROPOLITANA
del Valle de Aburra
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IPEII Volumen 12 031217 (Evfinanciera)

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CONVENIO INTERADMINISTRATIVO No.

001 DE 2003 SUSCRITO ENTRE

Entrega Final – Diciembre de 2003

3. MODELO CONCEPTUAL .............................................................................................................5

3.1 DEFINICIÓN DE LOS AGENTES DEL SISTEMA...................................................................................7

4.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO FINANCIERO ...........................................................................................9

TABLA 4-1 COSTO DE C APITAL ..............................................................................................................17

Miembros de la Organización y Elaboración del Estudio

Equipo de Estudio Bogota

Contraparte Estudio Medellín

En el capítulo 3, se describe la solución planteada por el estudio describiendo los diferentes

Finalmente, en el capítulo 4, se describen los objetivos de la estructuración, el modelo financiero,

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Esta situación provoca naturalmente un conflicto de intereses entre empresarios y propietarios de

privados mirando a los inversionistas como un aliado en la identificación de mercados e innovación

La competencia periódica por el mercado con una buena asignación de riesgos y

3.1 Definición de los Agentes del Sistema

3.1.1 Operador Troncal

3.1.2 Operador Alimentador

3.1.3 Operador De Recaudo

Se requiere además de un sistema de recaudo contratado con un operador el cual tendrá la

3.1.4 Agente Gestor

Adicionalmente se requiere de una empresa gestora (METROPLUS), la cual se debe constituir en

3.1.5 Metro de Medellín

En el Valle de Aburrá, se encuentra un agente muy importante encargado de la operación del

4.1 Objetivos del Estudio Financiero

4.2 Modelo Financiero

4.2.1 Definición de la Estructura Tarifaria y Sistema de Riesgos

4.2.1.1 Tarifa de Equilibrio

4.2.3 Riesgos del Contrato Atribuidos a los Diferentes Agentes

4.2.3.1 Riesgo de Demanda

4.2.3.2 Riesgo de Variación del Precio de los Insumos de Operación

4.2.3.3 Riesgo Financiero

4.2.4 Forma de Pago

Teniendo en cuenta la experiencia de sistemas similares implementados, como el Sistema

4.2.5 Tarifa al Usuario

TU = Redondear arriba [TTajustada]

4.2.6 Tarifa Técnica de Operación Inicial

La tarifa técnica calculada para el sistema está de acuerdo a la siguiente fórmula:

TT= CTC+CA+CRT+CM/(1-CG-CF)/(PASAJEROS PAGOS DEL SISTEMA)

Dicha tarifa técnica se encuentra integrada por los siguientes componentes:

El componente de la tarifa técnica correspondiente a la operación troncal del Sistema, determinado

CTC= CT*(Kilómetros recorridos)

CT = Costo ajustado por kilómetro del operador troncal

El componente de la tarifa técnica correspondiente a la operación de la alimentación del Sistema,

CA= CAL*(Pasajeros transportados por alimentación)

El componente de la tarifa técnica correspondiente al recaudo del Sistema, determinado por la

CRT = CR*(Pasajeros pagos del Sistema),

CR: Promedio ponderado ajustado del costo de recaudo

CMM= Costo marginal a pagar al sistema Metro por pasajero transferido

El componente de la tarifa técnica correspondiente al costo de la administración fiduciaria de los

4.2.7 Calculo de la Tarifa y Rentabilidad para Cada Uno de los Agentes

Este Flujo de Caja Libre se define de la siguiente forma:

El costo de capital promedio ponderado (CCPP) se calculo utilizando la fórmula:

CCPP = E /(E+ D ) * Ke + D / (E+ D) Kd (1-t)

E: Valor del Patrimonio

D /(E+ D): Porcentaje de la deuda en la financiación

Tasa Libre de Riesgo2 = 5.27%.