Módulo Teórico 06 - 2017

MÁSTER EN DISEÑO,
GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Módulo 06: Análisis de riesgos, seguridad y Ambiente

MÁSTER EN DISEÑO, GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Índice
•• Capítulo 1: Análisis de Riesgos en el Proyecto
OBJETIVOS......................................................................................................................... 4
1.1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4
1.2. LOS RIESGOS PROPIOS DE LA ACTIVIDAD............................................................. 6
1.3. LOS RIESGOS OPERATIVOS ..................................................................................... 9
1.3.1. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE RIESGOS OPERATIVOS .......................................9
1.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS .......................................................................10
1.4.1. CARACTERIZACIÓN DE LOS RIESGOS ......................................................... 13
1.5. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS............................................................ 14
1.6. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS. ................................................................ 16
1.6.1. ÁRBOL DE DECISIÓN. ...................................................................................... 17
1.6.2. MODELADO Y SIMULACIÓN. ...........................................................................21
1.6.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD............................................................................22
1.7. PLAN DE RESPUESTA FRENTE A RIESGOS.......................................................... 24
1.8. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS.............................................................. 27
•• Capítulo 2: Fallos y Fiabilidad del Sistema
OBJETIVOS....................................................................................................................... 29
2.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................29
2.2. ANÁLISIS POR ÁRBOL DE FALLOS (FTA) ............................................................... 29
2.3. ANÁLISIS POR ÁRBOL DE SUCESOS .....................................................................31
2.4. FIABILIDAD HUMANA................................................................................................ 31
2.4.1. FACTORES DE FORMA DEL COMPORTAMIENTO.........................................34
2.4.2. CUANTIFICACIÓN DE LOS HERRORES HUMANOS. .....................................36
2.4.3. AUTOMATIZACIÓN CONCEBIDA EN FUNCIÓN DEL SER HUMANO............. 37
•• Capítulo 3: El Impacto Ambiental del proyecto
OBJETIVOS....................................................................................................................... 39
2 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

3.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................39

3.2. DESARROLLO SOSTENIBLE ....................................................................................40
3.3. DEFINICIONES GENERALES....................................................................................41
3.4. EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL (EIA) .......................................................42
3.4.1. PREVENCIÓN DE EFECTOS EN LA FASE DE PROYECTO ...........................42
3.4.2. OBJETIVO DE LAS EVALUACIONES DE IMPACTO AMBIENTAL ...................43
3.4.3. TIPOS DE EVALUACIONES ..............................................................................44
3.4.4. CONTENIDO DE UNA EIA.................................................................................45
3.4.5. ETAPAS EN LA REALIZACIÓN DE UNA EIA ....................................................46
3.5. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS QUE REQUIEREN UNA EIA ...........................46
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................48
RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 3

CAPÍTULO 1:
ANÁLISIS DE RIESGOS EN EL PROYECTO
OBJETIVOS
 Conocer técnicas de análisis e identificación de riesgos

 Aprender a cuantificar riesgos y a planificar respuesta a los mismos
 Introducir los conceptos de sensibilidad y tolerancia a los riesgos
 Reconocer las herramientas apropiadas para la toma de decisiones ante la presencia
de riesgos.
1.1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo se introducen algunas pautas y técnicas para poder conocer los riesgos a
los que se expone el proyecto, y la fiabilidad que nos otorga el sistema solución diseñado.
Antes de decidir emprender un proyecto, verificamos que la idea en la que se basa

represente una oportunidad para la organización o para la comunidad, luego evaluamos la
estructura que se necesita para llevar adelante el proyecto, analizamos la viabilidad del
proyecto empresa y evaluamos las cuestiones económicas y financieras.
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o

condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del
proyecto. Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más impactos. Una
causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o una condición que crea la
posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, las causas
podrían ser el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar un trabajo, o contar
con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El evento de
riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en emitir
el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad limitada de personal
disponible asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a tiempo y, por consiguiente,
realizar el trabajo con una menor utilización de recursos.

El análisis de los riegos en todas las etapas del proyecto, inicia a partir de la definición en
cuanto a la toma de decisiones respecto a los riesgos en consonancia con los criterios
organizacionales, disponibilidad de recursos, definición de las fuentes de información y
seleccionado de las técnicas apropiadas para todo ello.
La gestión de riesgos está íntimamente relacionada con el factor humano, no sólo porque
este es una de las fuentes de generación de incertidumbre, sino que además son las
personas las que pondrán en evidencia su existencia, los evaluarán y propondrán las
acciones correctivas.
El análisis de los riesgos de un proyecto incluye las siguientes tareas:
 Identificar los Riesgos, es decir, determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto, y sus características.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es un proceso que consiste en priorizar

los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, que consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales
del proyecto.
 Definir las Respuestas ante los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
 Monitorear y Controlar los Riesgos, implementando planes de respuesta a los

riesgos, rastreando los riesgos ya visualizados, identificando nuevos riesgos y
evaluando la efectividad de todo aquello que se implemente para evitar, mitigar o
contrarrestar el efecto negativo de su ocurrencia, y/o potenciar los efectos
positivos.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos
los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados y
analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales riesgos. Los riesgos
desconocidos específicos no pueden gestionarse de manera proactiva, lo que sugiere que

el equipo del proyecto debe crear un plan de contingencia. Un riesgo del proyecto, que ha
ocurrido, también puede considerarse un problema.
Las organizaciones perciben los riesgos como el efecto de la incertidumbre sobre los
objetivos del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los interesados están
dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo. Esto se conoce como tolerancia al
riesgo. Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto pueden aceptarse si se
encuentran dentro de los límites de tolerancia y si están en equilibrio con el beneficio que
puede obtenerse al tomarlos.
Si bien una metodología orientada a los riesgos tratará de aportar las herramientas
necesarias para poder tomar cuenta de ellos, gran parte del cómo y las reglas de decisión
procederán fundamentalmente de los antecedentes a los que se pueda acceder, de los
que se obtiene una experiencia de los problemas presentados, los efectos originados por
tales problemas, y las diferentes estrategias que se emplearon para mitigar los efectos
negativos convenientemente.
1.2. LOS RIESGOS PROPIOS DE LA ACTIVIDAD

El primer paso que se da en el proceso de análisis de riesgos, es su identificación, y para
darlo es necesario, inicialmente, tener claridad acerca de los tipos de riesgos inherentes al
tipo de actividad que se realizará, con el fin de que la administración de los riesgos sea
integral, no fragmentaria y parcial.
La variedad de riesgos puede ser alta, igual que las formas de clasificarlos y abordarlos;
por lo tanto, no es posible establecer una única clasificación de tipos de riesgos.
En la Tabla 1.1, “Riesgos generados por el entorno organizacional”, se presenta un

esquema de categorías de riesgos, en la Tabla 1.2, “Riesgos generados en la
organización”, se relacionan las categorías de riesgos que puede propiciar la organización
en el curso de sus operaciones.
El esquema contempla los riesgos más comunes; sin embargo, cada organización, de
acuerdo con sus condiciones, puede enfrentar riesgos singulares.

Riesgos del entorno

Origen del Tipo de
Explicación
riesgo riesgo
Riesgos generados por el ambiente natural, tales como:
Provenientes huracanes, vientos fuertes, lluvias, inundaciones, maremotos,
de la sequías, olas de frío o calor, terremotos, movimientos
naturaleza sísmicos, erupción volcánica, deslizamiento de tierras, plagas,
bacterias, virus, epidemias, caída de meteoritos, etc.
Naturaleza
Generados a Uso inadecuado de recursos naturales que pueden afectar la
la naturaleza naturaleza. Consecuencias: efecto invernadero; disminución de
por parte de la capa de ozono; contaminación acumulativa del aire, agua,
la suelos; generación de residuos de alta peligrosidad;
organización desertización y pérdida de biodiversidad
Grado de peligro que representa un país para las inversiones
locales o extranjeras, según el nivel de déficit fiscal, la
Riesgo país
situación política, el crecimiento de la economía y la relación
ingresos-deuda.
Debido a dificultades políticas entre naciones se pueden alterar
Riesgo
las condiciones comerciales, que pueden implicar pérdidas de
geopolítico
negocios, demoras o conflictos con proveedores o clientes.
Asociado a la cultura de la región, las condiciones de
seguridad, empleo, salubridad, desarrollo de las comunidades,
condiciones de vida, vivienda y bienestar, etc. Riesgos que
pueden originarse en la sociedad son: hurto, robo, atraco,
Riesgos
sabotaje, chantajes y extorsiones, terrorismo, motín, conflictos
asociados al
Riesgo social generadores de guerra, alteración del orden público, huelgas,
país, la
migraciones masivas, hambre, enfermedades, epidemias,
región y la
colapso de servicios públicos indispensables, conflictos de baja
ciudad de
intensidad, explotación de grupos sociales, cambios en los
ubicación
hábitos de consumo, demandas colectivas, conflictos
comerciales, otros.
Relacionado con el crecimiento económico nacional y local,
debido a las fluctuaciones de variables macroeconómicas: PBI,
Riesgo inflación, desempleo, balanza de pagos. El decrecimiento de la
económico economía puede generar riesgos que conlleven detrimento
patrimonial a las empresas, al disminuir la capacidad de
compra de sus clientes y la demanda de sus productos.
El manejo político del país, y las implicaciones que tiene sobre
Riesgo
la economía nacional, afecta las organizaciones según sus
político
condiciones particulares.
Riesgo que se origina por el hecho de competir en un sector
Sector
Riesgo determinado, ejemplo: campañas de desprestigio de la
económico e
sistemático competencia comercial, espionaje industrial, tráfico de
industrial
informaciones reservadas, competencia desleal, transacciones

ilegales, corrupción institucional y privada, operaciones ilícitas,

daños por productos, accidentes y enfermedades
profesionales; accidentes industriales, graves, actividades
públicas molestas o peligrosas, reclamación judicial por
productos de consumo contaminados, contaminación
ambiental, responsabilidad por contratos de ejecución.
Tabla 1.1. Riesgos generados por el entorno organizacional
Riesgos generados en la empresa

Tipo de
Explicación
riesgo
No Riesgos propios y específicos de cada empresa que pueden afectar
sistemáticos procesos, recursos, clientes o imagen.
Desprestigio de la organización, que acarrea pérdida de credibilidad y
Riesgo de confianza del público, por fraude, insolvencia, conducta irregular de
reputación empleados, rumores o errores cometidos en la ejecución de alguna
operación.
Riesgo puro Al materializarse origina pérdidas, como incendio, accidente, inundación.
Al materializarse presenta la posibilidad de generar indistintamente beneficio
Riesgo o pérdida, como una aventura comercial, inversión en divisas ante
especulativo expectativas de devaluación o revaluación, compra de acciones, lanzamiento
de nuevos productos.
Tiene que ver con pérdidas ocasionadas por definiciones estratégicas
inadecuadas o errores en el diseño de planes, programas, estructura,
Riesgo
integración del modelo de operación con el direccionamiento estratégico,
estratégico
asignación de recursos, estilo de dirección; además de ineficiencia en la
adaptación a los cambios constantes del entorno empresarial.
Consiste en la posibilidad de pérdidas ocasionadas en la ejecución de
Riesgo
procesos y funciones de la empresa, por fallas en procesos, sistemas,
operativo
procedimientos, modelos o personas.
Los riesgos financieros impactan la rentabilidad, ingresos y nivel de inversión,
pueden provenir no sólo por decisiones de la empresa, sino por condiciones
del mercado, ellos son:
Riesgo de mercado, tiene que ver con fluctuaciones de las inversiones en
bolsa de valores; también hacen parte de éste las fluctuaciones de precios
Riesgos de insumos y productos, la tasa de cambio y las tasas de interés.
financieros Riesgo de liquidez, se relaciona con la imposibilidad de transformar en
efectivo un activo o portafolio o tener que pagar tasas de descuento
inusuales y diferentes a las del mercado para cumplir con obligaciones
contractuales.
Riesgo de crédito, consiste en que los clientes y las partes a las cuales se
les ha prestado dinero, o con las cuales se ha invertido, fallen en el pago.
Se refieren a pérdidas en caso de incumplimiento de la contraparte en un
Riesgos
negocio, sumado a la imposibilidad de exigir jurídicamente la satisfacción de
legales
los compromisos adquiridos. También se puede presentar al cometer algún

error de interpretación jurídica u omisión en la documentación, o en el

incumplimiento de normas legales o disposiciones reglamentarias que
puedan conducir a demandas o sanciones.
Son generados por el uso de tecnología, como virus informáticos, vandalismo
puro o de ocio en las redes informáticas, fraudes, intrusiones de hackers,
Riesgos colapso de las telecomunicaciones que puede generar daño de información o
tecnológicos interrupción del servicio. También incluyen la actualización y dependencia de
un proveedor, o de tecnología específica, bien sea en el campo informático,
médico, de transporte u otras áreas.
Los riesgos laborales, como accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, pueden ocasionar daños a las personas y a la misma
organización. Un accidente de trabajo puede producir lesiones orgánicas,
Riesgos invalidez, muerte o una perturbación funcional. La enfermedad profesional,
laborales por su parte, puede ser permanente o temporal, consecuencia del trabajo
desempeñado o del medio en el cual se realizan las funciones. Existen otros
riesgos laborales que surgen de la relación de la empresa con sus
empleados, asociaciones o sindicatos, como huelgas, sabotajes, etc.
Afectan los recursos materiales, como cortocircuitos, explosiones, daños en
Riesgos físicos maquinaria o equipos (por su operación, diseño, fabricación, montaje o
mantenimiento), deterioro de productos y daño en vehículos.
Tabla 1.2.: Riesgos generados en la empresa
Fuente: Rubi Consuelo Mejí Quijano, Administración de riesgos. Un enfoque empresarial, Medellín, Fondo
Editorial Universidad EAFIT, 2006, pp. 37-39.
1.3. LOS RIESGOS OPERATIVOS

Existen riesgos que forman parte de los procesos que tienen lugar en una organización
empresarial, y que deben su origen a muchas razones tales como:
- Fallas en máquinas y/o sistemas
- Errores humanos
1.3.1. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGOS OPERATIVOS.
El análisis de riesgos examina toda posible desviación en el funcionamiento y en el

comportamiento de un proceso. Su objetivo es prever las consecuencias de dichas
desviaciones de la operatividad “normal” del proceso. Es un análisis de tipo cualitativo.
Entre los métodos utilizados para el análisis de riesgos, podemos hallar:

 Análisis HAZOP
 Análisis FMEA
 Análisis de Pareto
 Análisis de Markov
 Análisis por árbol de fallos
 Análisis por árbol de sucesos
En el Anexo de este Módulo Teórico podrán acceder a información sobre cada uno
de estos métodos.
1.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

Según la norma ISO 31000, las acciones para la identificación de riesgos son: […]
identificar las fuentes de riesgo, las áreas de impacto, los eventos (incluyendo los cambios
en las circunstancias) y sus causas y consecuencias potenciales. El objeto de esta fase
es generar una lista exhaustiva de riesgos con base en aquellos eventos que podrían
crear, aumentar, prevenir, degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos.
La norma hace mención a la importancia de incluir en la lista los riesgos que estén bajo el
control de la organización o fuera de él. Para realizar la identificación de riesgos debe
conocerse profundamente la organización, además de sus planes a mediano y largo
plazo. La identificación de riesgos tiene un espectro amplio de aplicación, por tanto debe
estar circunscrita a un ámbito de análisis (decisiones, procesos, productos, servicios,
funciones, proyectos, etc.). Definir el objetivo específico del ámbito de análisis es
primordial para identificar los riesgos que pueden afectar su cumplimiento.
La identificación de riesgos no se reduce a asignar un nombre al riesgo, pues se deben

incluir todos los datos relacionados con el mismo, para estudiarlos exhaustivamente y
aportar elementos a las demás etapas de su gestión. Para ello es primordial contar con
información actualizada y pertinente, además de establecer mecanismos de alerta
temprana que permitan identificar cambios en variables críticas, que ayuden a determinar
riesgos estratégicos u operativos que pueden impactar en la organización, y
procedimientos que garanticen el monitoreo en forma periódica, de acuerdo con los ciclos
de la empresa y las transformaciones del entorno. Es importante crear una cultura de
identificación de riesgos en las organizaciones, que permita a todos, y bajo cualquier

circunstancia, estar atentos para detectar los posibles riesgos que deriven en
consecuencias negativas y comunicar los hechos, de tal forma que la organización pueda
responder con acierto.
Las técnicas de identificación de riesgos se han desarrollado con los avances en sus
estudios, desde los seguros, las finanzas, la sociología, el control organizacional, la
auditoría, la informática, la seguridad industrial, la salud ocupacional, la seguridad pública,
la ingeniería ambiental, la gestión de proyectos y otros campos. Existen variedad de
técnicas, herramientas y metodologías para identificar los riesgos, las cuales pueden
aplicarse dependiendo de la disponibilidad de recursos económicos, humanos y
tecnológicos de la organización; del tiempo, la experiencia, el grado de desarrollo de la
empresa; al igual que del nivel de implementación de la administración de riesgos. Es
posible utilizar una mezcla de técnicas o alguna específica, según el tipo de riesgo, su
complejidad y la necesidad de información sobre el mismo. Algunas técnicas de
identificación de riesgos son utilizadas en disciplinas que no necesariamente han
estudiado los riesgos, pero que han necesitado abordar el tema, como la administración.
En los análisis estratégicos se utiliza la matriz FODA. También se recurre al análisis pest,
muchas veces denominado análisis pestel porque refleja los componentes políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales, con él se establecen las
variables del entorno que pueden afectar las empresas, antes de formular los planes
estratégicos. Adicionalmente, en los análisis estratégicos se analizan las fuerzas que
mueven la competencia en un sector, llamadas también las Cinco Fuerzas de Porter que
estudian el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los
proveedores, la amenaza de productos o servicios sustitutos, la amenaza de los nuevos
ingresos de competidores potenciales, y la rivalidad entre los competidores existentes. En
todas las herramientas mencionadas se abordan elementos de estudio que permiten
identificar los riesgos que podrían correr las compañías y que se hace necesario analizar
para definir las estrategias organizacionales. En campos del saber, como el de sistemas
de calidad, se utilizan técnicas para identificar riesgos como el Análisis Causa-Efecto; en
auditoría se acude, entre otras estrategias, a Entrevistas y Flujogramas de procesos.
Existen técnicas de fácil aplicación, como las Entrevistas semiestructuradas y la Tormenta
de Ideas; algunas son estandarizadas, como las Listas de Chequeo y Cuestionarios; otras
se aplican a procesos o productos, como el Análisis de Modo y Efecto de Falla o el
Análisis de Puntos Críticos de Control. Algunas técnicas utilizan información histórica,
como registros de eventos, estados financieros, informes de auditoría o de compañías
aseguradoras. Otras se orientan hacia el futuro, como el Análisis de Escenarios, el
Estudio del Impacto del Negocio o el “¿Qué pasaría si?”. Las hay que se basan en la
observación, como la Inspección, o en la consulta a expertos, como el método Delphi.

También se puede recurrir a análisis de información por sectores. Con la proliferación de

técnicas, herramientas y metodologías para identificar riesgos, a la hora de definir en la
organización cómo hacerlo, puede parecer difícil decidir cuál de ellas es la más adecuada,
o si es mejor crear una metodología propia. Ciertas compañías desarrollan metodologías
ajustadas a sus necesidades para identificar los riesgos, algunas adaptan estrategias de
reconocida aplicación en el medio; casi todas buscan adecuarse a las normas o
estándares y algunas desarrollan conocimiento nuevo sobre el tema. Lo más importante al
aplicar técnicas o métodos es la consistencia en su uso, de manera que permita
estandarizar el proceso y obtener resultados comparables en toda la organización, con el
fin de lograr una identificación de riesgos que garantice su administración en forma
integral.
Esas técnicas, herramientas y metodologías son alternativas que ayudan a identificar los
principales riesgos que afectan una organización, pero no garantizan que se incluyan
todos los posibles riesgos; es el responsable de la identificación quien, con su
experiencia, conocimiento y sentido común, determina cuáles riesgos son importantes en
la identificación y cuáles no lo son.
Para sistematizar y ordenar el proceso, resulta conveniente elaborar un documento en el

que se registren los riesgos y sus características, al que se podrá acudir en cualquier
etapa del proyecto. A este documento se lo denomina “Registro de riesgos” y no es otra
cosa que una plantilla estandarizada con campos que resulten útiles para gestionar la
información sobre los riesgos.
La principal ventaja de la creación de un registro de riesgos es la estandarización de un

procedimiento y la centralización de la información.
El registro de riesgos trata de normalizar, agilizar y acotar todo lo referente a los riesgos
identificados, y para ello se han de establecer algunas premisas que garanticen que se
hace de manera unívoca sin importar de dónde o cuándo proviene la identificación.
Los atributos propuestos para el registro de riesgos se dividen en tres campos principales,
que se muestran a continuación:

Tabla 1.5.: Tabla de registro de riesgos (cabeceras y parámetros)

Fuente: http://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20120921 SergioSebastianRodriguez.pdf
Como se observa, la mayoría de los atributos son intuitivos, salvo quizás los referidos a la
probabilidad de ocurrencia y el impacto. Resaltamos atributos como el responsable
(persona o grupo), ya que a partir de ese momento será competencia suya las acciones
requeridas.
Para la descripción del impacto también es de gran utilidad su redacción, puesto que
permite a las personas interesadas menos familiarizadas con las fuentes de riesgo,
obtener una visión más cercana, entendiendo las implicancias en caso de ocurrencia.
1.4.1. CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS
Proporciona una estructura que asegura un proceso completo de identificación

sistemática de los riesgos con un nivel de detalle adecuado, y contribuye a la efectividad y
calidad de la tarea de Identificación de los Riesgos. Una organización puede utilizar una
matriz de categorización elaborada previamente, la cual puede consistir en una simple
lista de categorías o en una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto,
identificados y organizados por categoría y subcategoría de riesgo, que identifica las
distintas áreas y causas de posibles riesgos.

Figura 1.4.: Ejemplo de Estructura de desglose del riesgo
1.5. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Todos los riesgos tendrán una probabilidad de ocurrir, y un determinado impacto si se
llegan a producir.
Un análisis con un nivel adecuado de calidad y, sobretodo, credibilidad, deberá definir

estos parámetros de forma apropiada. Este aspecto no es nada sencillo, pues es posible
que la gente de la que se requiera esta información no esté familiarizada con los riesgos,
sus probabilidades, e impactos.
De esta manera, si damos posibilidad de definir los parámetros (probabilidad e impacto)

tanto de manera numérica (escala del 0 al 1), como léxica (“muy bajo”, “bajo”, “moderado”,
“alto”, “muy alto”), tenemos una primera clasificación tal como se indica en el siguiente
ejemplo:

Escala de impacto en objetivos del proyecto

Escalas
Objetivo del
Muy bajo / Moderado / Muy alto /
proyecto Bajo / 0,1 Alto / 0,4
0,05 0,2 0,8
Incremento Incremento Incremento Incremento
Incremento
Costo insignificante del costo >10% y >20% y
>40%
del costo <=10% <=20% <=40%
Incremento Incremento Incremento Incremento
Incremento
Tiempos insignificante del tiempo >5% y >15% y
>30%
del tiempo <=5% <=15% <=30%
Decremento
Retracción Decremento Decremento
de la Decremento
Demanda insignificante >10% y >15% y
demanda >20%
de demanda <=15% <=20%
<=10%
Baja
insignificante Baja >10% y Baja >15% y
Productividad Baja <=10% Baja >20%
en la <=15% <=20%
productividad
Tabla 1.6.: Ejemplo de Matriz de escalas de impacto.
Una vez confeccionado el registro de riesgos se continúa con los pasos siguientes. Es
conveniente que respetando el esquema de categorización de riesgos, pueda definirse la
matriz de probabilidades e impactos para unificar el criterio de la organización del
proyecto. Con esta matriz se trata de otorgar una clasificación a los riesgos teniendo en
cuenta estos dos parámetros.
Esta calificación puede tener múltiples criterios, pero resulta razonable fijar tres umbrales:
“bajo”, “moderado” y “alto”
Probabilidad Amenazas Oportunidades

0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,5 0,03 0,05 0,1 0,2 0,4 0,4 0,2 0,1 0,05 0,03
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
Impacto
Riesgo bajo
Riesgo moderado
Riesgo alto
Tabla 6.7.: Matriz de probabilidad e impacto

Esta matriz segmenta de igual manera las amenazas y oportunidades, puesto que ambas
proceden de los riesgos e incertidumbres, pero deben tenerse en cuenta totalmente por
separado. El principal uso de esta clasificación es que permite discriminar de manera muy
rápida el conjunto de riesgos.
1.6. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Es posible pensar que con la realización de un análisis cualitativo como el anterior
podemos tener un conocimiento suficiente de lo que puede acontecer en el proyecto.
Lo cierto es que si bien es necesario para establecer qué riesgos pueden tener lugar, su
capacidad de reflejar el impacto de los mismos más allá de su descripción, es muy
limitada. Si además el análisis cualitativo se realiza con poca rigurosidad, sólo con el
ánimo de identificar cuellos de botella y responsables, su falta de profundidad ahonda en
la escasa cultura del uso de técnicas cuantitativas.
Lo que verdaderamente resultaría interesante es poder contextualizar cada incertidumbre

en el marco global del proyecto, donde puede acabar resultando que “los malos no son
tan malos, ni los buenos tan buenos”.
Con la frase anterior se trata de tomar conciencia de que un proyecto en verdad es un

ecosistema con múltiples elementos, cuyas dependencias pueden crear efectos
colaterales entre ellos (tareas, costes, riesgos, calidad, rentabilidad…) muy diferentes de
lo esperado. Se ha de pensar que cuando se lleva a cabo un análisis de riesgos, a la hora
de establecer probabilidades y rangos de impacto que pueden tener efectos catalizadores
o atenuadores sobre multitud de elementos.
Teniendo en cuenta esto, es razonable pensar que las técnicas utilizadas anteriormente
para efectuar viabilidad y dimensionamiento, tienen capacidades limitadas para ofrecer
visiones totalmente realistas y certeras sobre un proyecto de empresa, y que vale la pena
indagar acerca de otras posibilidades que estén a nuestro alcance. Un análisis
cuantitativo otorgaría al proyecto capacidades para poder:
 Cuantificar la exposición al riesgo, para determinar convenientemente los planes de

contingencia de tiempo y coste a incluir en el proyecto.
 Determinar la probabilidad de no alcanzar objetivos del proyecto.

 Identificar los riesgos que requieren una mayor atención por medio del
conocimiento de cuáles son sus efectos marginales en el proyecto.
 Mejorar el plan del proyecto usando estimaciones más realistas y certeras.
Se verán a continuación algunos métodos para realizar el análisis cuantitativo de los

riesgos.
1.6.1. ÁRBOL DE DECISIÓN
Este método permite analizar decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y

probabilidades. Una de las características de este método es que tiene una
representación gráfica muy intuitiva, tratándose de un conjunto de sucesiones de
izquierda a derecha que reflejan el proceso de decisión sobre los riesgos identificados.
Los árboles de decisión pueden usarse tanto para valorar decisiones económicas como
de planificación temporal.
La construcción de un Árbol de Decisión comienza con un título que se escribirá en la

parte superior, e indicará la decisión o el problema que necesitará la toma de decisiones.
Desde el lado izquierdo hacia el derecho se dibujarán líneas que parten desde un mismo
origen que representarán las posibles decisiones a tomar.
Para su construcción es necesario considerar las distintas alternativas o cursos de acción

y los posibles eventos asociados a cada curso de acción.
Dentro de un Árbol de Decisión un cuadrado ( ) significará un punto de decisión, es

decir, el punto desde el cual se fija un curso de acción; y un círculo ( ) representará los
posibles eventos asociados al curso de esa acción.
Siguiendo el siguiente gráfico comprenderemos la estructura del Árbol de Decisiones.

Figura 1.5.: Árbol de decisión

Fuente: https://niefcz.files.wordpress.com/2011/07/breve-aproximacion-a-la-tecnica-de-arbol-de-
decisiones.pdf
Como podemos observar en el gráfico, existen partes dentro de la estructura del Árbol de
Decisiones, la diferenciación de estas partes nos ayudará a no tener confusiones al
momento de evaluar los resultados del análisis del Árbol de Decisiones, estas partes se
clasifican de dos formas:
La primera llama Tronco al problema inicial que nos lleva a las toma de
decisiones; llamamos ramas a las diferentes posibilidades de decisiones a tomar,
estas ramas pueden tener más de un nivele y ser llamadas sub-ramas o ramas de
primer, segundo, tercer, o de orden “n” de acuerdo al nivel en que se encuentren y
llamará hojas a los diferentes posibles efectos de cada decisión.
La segunda clasificación llamará Nodos de Decisión a los nodos formados por las
diferentes posibilidades de decisión (cada nodo tendrá inicio un cuadrado y
finalizará en un círculo) y llamará Nodos de Incertidumbre a aquellos formados
por los diferentes posibles efectos de cada decisión (tendrán inicio en cada
imagen círculo), dentro de este documento de trabajo utilizaremos

mayoritariamente la segunda clasificación, es decir, nodos de incertidumbre y

nodos de decisión.
A continuación reconoceremos qué opción es la que tiene mayor valor para la empresa,
para ello se deberá otorgar el valor económico de los posibles resultados. Luego debemos
ver cada uno de los círculos (los cuales representan puntos de incertidumbre) y estimar la
probabilidad de cada resultado.
Encontraremos que cada decisión tendrá diferentes probabilidades para cada uno de sus
posibles resultados, por lo que la sumatoria porcentual de éstos tendrá que ser 100% o en
su defecto 1 si se utilizan fracciones.
La estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los posibles eventos, se

efectuará en base a eventos anteriores o alguna investigación previa.
Figura 1.6.: Árbol de decisión - Ejemplo

Fuente: https://niefcz.files.wordpress.com/2011/07/breve-aproximacion-a-la-tecnica-de-arbol-de-
decisiones.pdf
Valor esperado
Probabilidad
Decisión Resultado / Impacto P*I
(P)
(I)
A-1 0,7 30.000 21.000
A
A-2 0,3 15.000 4.500
Total 1 45.000 25.500
B-1 0,5 10.000 5.000
B
B-2 0,5 16.000 8.000
Total 1 26.000 13.000
Tabla 1.8.: Cálculo de Probabilidad por impacto

Ejemplo:
Un Centro de Llamados o Call Center es una empresa dedicada a la prestación de

servicios de atención al cliente, venta, servicio técnico, emergencias, y otros, vía
telefónica.
Su sistema telefónico es de vital importancia para el desarrollo normal de la actividad de
la empresa.
En un horizonte de planeamiento de 5 años, la probabilidad de falla catastrófica de dicho
elemento es del 5%.
El impacto que dicho riesgo representa para la empresa es de $ 1.000.000.-
Duplicar el control común de la central telefónica posee un costo de $ 90.000.- y baja la

probabilidad de falla catastrófica (para el mismo horizonte de planeamiento) a 0,1%.
¿Cuál es la decisión a tomar?

A- Se asume el riesgo de ocurrencia de la falla catastrófica.
B- Se invierte la suma de $ 90.000.- para duplicar el control común de la central
telefónica.
Figura 1.7.: Árbol de decisión - Ejemplo

Valor esperado
Inversión Probabilidad
Decisión / Impacto P*I
($) (P)
(I)
0 0,05 1.000.000 50.000
A
0 0,95 0 0
Total 1 1.000.000 50.000
0,001 1.000.000 1.000
B $ 90.000
0,999 0 90.000
Total 1 1.000.000 91.000
Tabla 1.9.: Cálculo de Probabilidad por impacto - Ejemplo
De este análisis surge que la decisión correcta sería asumir el riesgo, dado que no resulta
conveniente invertir $ 90.000.- en la instalación de un control común redundante en el
sistema telefónico del Call Center.
No se ha tenido en cuenta el análisis financiero, ni otro tipo de impacto que genera

la mala o nula prestación de un servicio, como imagen, prestigio, competitividad, lo
cual debe ser cuantificado y considerado.
Los árboles de decisión permiten obtener una panorámica, razonablemente simple del
riesgo sobre elementos muy concretos pero no excesivamente profundos (estrategia
general de un producto, éxito de un test, elección de un proceso para un cierto
requerimiento de tiempo,…). Pueden ser de gran utilidad, pero lo cierto es que los árboles
de decisión no están especialmente extendidos en los procesos de gestión empresarial
cuando tienen una cierta dimensión o complejidad.
Las razones de esto son que el esfuerzo para ejecutar estos análisis en entornos
complejos pierde operatividad si se tiene en cuenta la calidad de los resultados
cosechados. Esta técnica se puede usar para determinados elementos en forma individual
(tiempo, coste, estrategia,…), mientras que lo interesante sería integrar varios de estos
elementos con coherencia dentro de un modelo completo.
1.6.2. MODELADO Y SIMULACIÓN
La simulación de un proyecto utiliza un modelo matemático que traduce las

incertidumbres especificadas a un nivel de detalle en su impacto potencial en los objetivos
que se expresan a nivel del proyecto real. Las simulaciones de proyectos son realizadas,
por lo general, utilizando la técnica de Monte Carlo, mediante la cual se simula un proceso

físico mediante la asignación de valores seleccionados al azar de una función de

distribución apropiada, y en forma repetitiva.
El modelado y la simulación es un potente método que permite arribar a conclusiones

certeras acerca de los riesgos, su probabilidad de ocurrencia e impacto. Requiere de
herramientas matemáticas e informáticas que no siempre están al alcance de quien
decide llevar a cabo un nuevo proyecto.
Si la magnitud o las características del proyecto lo justifican, el emprendedor podrá

obtener las herramientas necesarias para llevar a cabo dicho proceso o contratar a un
especialista para que lo efectúe.
1.6.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
En proyectos con ánimo de lucro, donde tenemos ingresos propios de la venta de

nuestros productos o servicios, es posible utilizar la construcción del flujo de fondos del
proyecto, el cual requiere que se estimen valores para cada una de las variables que
intervienen en él, por ejemplo, el precio de venta, los costos de materiales, de mano de
obra, etc. Al realizar la proyección se establece un valor para cada variable, el que
creemos más probable. Sin embargo, en el futuro, por la influencia de diversos factores
incontrolables, los valores reales que tomen las variables pueden diferir de los valores
estimados en nuestra proyección. Puede suceder que el costo de un determinado insumo
sea mayor o que no logremos vender el número exacto de unidades del producto que
habíamos proyectado. Al variar los valores de las variables proyectadas el flujo de fondos
será distinto, y, por ende, la rentabilidad del negocio también lo será.
Una forma sencilla de considerar las posibles variaciones en los valores de las variables y
su impacto en la rentabilidad del negocio, es realizar un análisis de sensibilidad. El
análisis de sensibilidad consiste en estudiar cuán sensible es el indicador de rentabilidad
utilizado para evaluar el proyecto (por ejemplo, el VAN), al variar los valores de las
distintas variables que componen el flujo de fondos (por ejemplo, el precio de venta del
producto).
Ejemplo:
Para realizar el análisis de sensibilidad se construye, para cada una de las variables, un
cuadro en el cual se anotan los valores que va tomando el VAN ante los distintos valores

que toma una variable, manteniendo los valores del resto de las variables constantes,
como en el siguiente ejemplo:
Precio de venta VAN

90 -845.289,0
100 -482.003,3
110 -118.708,6
120 224.586,0
130 607.880,7
140 971.175,3
150 1.334.470,0
Tabla 1.10.: Ejemplo de análisis de sensibilidad (Una variable)
Fuente: Manual del emprendedorismo – Dirección Nacional de Apoyo al joven empresario – Presidencia de
la Nación – República Argentina
En este ejemplo se puede ver en qué medida aumenta el VAN a medida que aumenta el
precio de venta.
También pueden construirse tablas de doble entrada, para realizar el análisis de

sensibilidad con dos variables:
PRECIO DE VENTA
90 100 110 120 130 140 150
60 -250.027 -202.041 -154.056 -106.070 -58.084 -10.098 37.886
COSTO VARIABLE
55 -139.514 -90.075 -40.635 6.604 56.244 107.664 157.124

UNITARIO
50 -29.002 21.891 72.785 123.679 174.573 225.457 276.561

45 81.510 133.252 133.858 238.554 290.902 343.250 395.598
40 192.022 245.024 245.024 353.429 407.231 461.033 514.835
35 302.535 357.791 357.791 468.304 523.560 578.816 634.072
30 413.047 469.758 469.758 583.178 639.889 596.599 753.309
Tabla 1.11.: Ejemplo de análisis de sensibilidad (Dos variables)

Fuente: Manual del emprendedorismo – Dirección Nacional de Apoyo al joven empresario – Presidencia de
la Nación – República Argentina
De esta forma se puede ver cómo cambia el VAN cuando varía el valor de dos variables
simultáneamente; en este ejemplo, el precio de venta y el costo variable unitario.

1.7. PLAN DE RESPUESTA FRENTE A RIESGOS

Una vez recabada toda la información relacionada con los riesgos asociados a la actividad
a encarar, se procede a ejecutar las acciones tendientes a materializar las oportunidades,
y/o responder a las amenazas, con sus resultados estimados e implicaciones.
Para eso hay que apoyarse en las tareas previas como el registro de riesgos, el cual nos
permite tener una clasificación de los riesgos según convenga (probabilidad e impacto en
tiempo o en coste), y responsables establecidos para su atención y estudio.
A su vez, cuando se realiza el análisis cuantitativo, se estudian (lista y clasifica) las

respuestas factibles a cada uno de los riesgos identificados. A pesar de estar siempre
expuestos a un nivel mínimo de riesgos, es importante fijar un umbral en el cual se
establece cuándo un riesgo requerirá de atención o actuación, quedando libres de un
tratamiento específico todos los que tengan efectos menores a los acordados en el umbral
fijado.
Dentro de las respuestas posibles, estas pueden atender a diferentes formas de actuar
para amenazas o riesgos nocivos:
 Supresión del riesgo: Consiste en realizar aquellos cambios en el plan del

proyecto para eliminar riesgos o sus consecuencias negativas sobre los objetivos
del proyecto. No siempre es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos
pueden ser evitados.
Algunos riesgos que aparecen pronto en el desarrollo del proyecto pueden ser
evitados en base a una mejor definición de objetivos, la obtención de información
adicional, mejorando las comunicaciones, adquiriendo el apoyo de expertos,
reduciendo el alcance para evitar realizar actividades de alto riesgo, añadiendo
recursos adicionales o modificando la planificación.
También se pueden usar soluciones probadas en lugar de innovaciones, usar un

proveedor conocido en lugar de un nuevo, etc.
 Transferencia del riesgo: Consiste en trasladar el riesgo a otra organización, que

toma la responsabilidad de su gestión. La transferencia no anula el riesgo,
simplemente transfiere a otro la responsabilidad.

Una forma muy usada es la transferencia de riesgos a través de los contratos

precio fijo con un suministrador, transfiriéndole a este una parte importante de los
riesgos, siempre que el suministro permanezca estable.
Otro ejemplo es situaciones de riesgo financiero. La transferencia del riesgo suele

tener como consecuencia el pago de una cantidad que compensa al nuevo
responsable del riesgo asumido. Las formas de llevar a cabo esta transferencia son
contratos de seguros o coberturas, primas-penalidades de cumplimiento, etc.
 Mitigación del riesgo: La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el impacto

de un riesgo por debajo de un nivel que sea tanto factible como aceptable.
La adopción de acciones, siempre que se disponga de margen de maniobra, para

prevenir el riesgo será más efectivo que tratar de reparar las consecuencias
después de haberse producido. Es importante no olvidar que el coste (temporal o
económico) de la mitigación de un riesgo deberá ser proporcional respecto a la
probabilidad e impacto estimado y a los beneficios previstos.
Algunos ejemplos de mitigación de riesgos son:
a) Adopción de procesos más simples

b) Llevar a cabo ensayos adicionales
c) Elección de suministradores más fiables
d) Adición de recursos o tiempo para el desarrollo de las tareas
e) Duplicar y/o hacer back up sobre los recursos tecnológicos
f) Adicionar servicios y/o sistemas de seguridad
g) Adquirir o subcontratar edificios alternativos
Respecto a las posibles actuaciones para las oportunidades o riesgos provechosos:
 Explotar el riesgo: En este caso la posibilidad de que exista una oportunidad hace
que toda organización desee aprovecharse de ella.
La estrategia, como es lógico, tratará en primer lugar de eliminar la incertidumbre

en su aparición, para posteriormente potenciarlo mediante una asignación de
recursos más generosa que la inicialmente planeada, como personal más
cualificado, mayor apoyo económico, o una planificación adaptada.

 Compartir el riesgo: En ocasiones una oportunidad incipiente no puede ser

correctamente gestionada por el equipo de proyecto o la propia organización,
requiriendo involucrar a terceras partes. Esto se puede materializar en alianzas
estratégicas conocidas como Joint Ventures, o contratación de empresas
especializadas en la gestión y realización de tales necesidades, con el propósito
expreso de explotar la oportunidad.
 Aumentar el riesgo: Dentro de las anteriores actuaciones, una vez que se ha

identificado la existencia de una oportunidad, siempre que sea factible se ha de
considerar la posibilidad de intensificar el impacto de la oportunidad. Para ello se
ha de esclarecer los factores principales de la oportunidad, tratando de
aprovecharlos al máximo con estrategias específicas.
Por último, como opción para ambos tipos, amenazas y oportunidades, tenemos:
 Aceptación del riesgo: En esta ocasión no se decide cambiar el plan del proyecto
para hacer frente al riesgo, o no se ha sido capaz de encontrar una mejor
alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede implicar la adopción de un plan
de contingencia en el caso de que el riesgo se produzca. Una aceptación pasiva no
requiere acciones especiales, por lo que cuando ocurra el riesgo será aceptado
como tal por el equipo del proyecto.
Un plan de contingencia es vital para aquellos riesgos que puedan aparecer a lo

largo del desarrollo del proyecto. Como veremos más adelante, el plan de
contingencias establecerá el rango de tiempo o coste de cualquier elemento del
proyecto en base a las previsiones para un determinado nivel de confianza que se
establezca. Para su activación se establecerán los indicadores que garanticen el
margen de maniobra requerido. Como consecuencia, las planificaciones
temporales o económicas se verán influenciadas de modo que se logren los
resultados necesarios.
El plan de respuestas a los riesgos debe ser realista en el contexto del proyecto,
apropiado a la severidad del riesgo esperado, con un coste efectivo y oportuno en
el tiempo, pudiendo presentar varias alternativas para tener en cuenta
circunstancias especiales. Ha de entenderse que se trata de un proceso dinámico,
el cual debe ser revisado con periodicidad, ya que el propio desarrollo de
estrategias frente a riesgos puede causar la necesidad de estudio de efectos
colaterales.

Este plan es la contraposición a la a veces habitual insistencia de continuar con la

planificación inicial de un proyecto que está conduciéndolo al fracaso con claridad,
marcando el camino a seguir de manera eficaz.
1.8. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS

Todo el proceso que rodea a los riesgos tiene un gran dinamismo. Esto implica que en el
desarrollo de un proyecto no se podrá tener la gestión de los riesgos como una tarea
única en el inicio, la cual podemos desatender una vez se esté con otros menesteres del
proyecto.
En este proceso se irán registrando los riesgos identificados, separando riesgos

residuales y emergentes, asegurando la ejecución del Plan de respuestas frente a riesgos
a lo largo del ciclo de vida del proyecto, y evaluando su efectividad. No ha de olvidarse
que para alimentar con información el análisis cuantitativo, es necesaria la continua
identificación de todos ellos con su información específica, resultando imprescindible una
actualización y control constante.
Todas las acciones y decisiones provocadas por este proceso, una vez más deberán ser
documentadas, asegurando una centralización de la información relevante.
Un buen seguimiento y control de los procesos suministra información que asiste a la

toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por tanto, es necesaria una
plena comunicación con las partes interesadas en el proyecto, para comprobar
periódicamente los niveles de riesgo del mismo, tomando en consideración los puntos
siguientes:
 La vigilancia de los riesgos ha sido adoptada, tal y como se había planificado.

 Las respuestas ante riesgos han sido tan efectivas como se pensaba o deben
sustituirse por otras en el futuro.
 La exposición al riesgo ha cambiado desde el último análisis efectuado.
 Se han manifestado síntomas de la aparición de riesgos.
 Se están siguiendo las políticas y procedimientos adecuados.
 Han ocurrido riesgos que no habían sido considerados inicialmente.

El control de riesgos nos permitirá decidir si se han de adoptar medidas de emergencia

(con posible carácter temporal), el desarrollo de un plan de contingencia nuevo, la puesta
en marcha de acciones correctoras ya definidas, o completas replanificaciones.

CAPÍTULO 2:
FALLOS Y FIABILIDAD DEL SISTEMA
OBJETIVOS
 Conocer diferentes métodos de análisis de Fallos
 Identificar los aspectos que le brindan fiabilidad a un proyecto
2.1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo repasaremos algunas técnicas de las más utilizadas para desarrollar el
análisis de los fallos dentro de un proyecto; y analizaremos los factores y aspectos que
repercuten sobre la fiabilidad, considerando que éstos, son los elementos que le brindan
robustez a un proyecto, que lo hacen confiable.
2.2. ANÁLISIS POR ÁRBOL DE FALLOS (FTA)

Los comienzos de la utilización en la industria química del análisis de árbol de fallos (Fault
Tree Analysis) se remontan a la década de los sesenta, tras el desarrollo de la técnica por
parte de los Bell Laboratories. El análisis del árbol de fallos supone que un suceso no
deseado (un accidente o una desviación peligrosa de cualquier tipo) ya ha ocurrido, y
busca las causas del mismo y la cadena de sucesos que puede hacer que tenga lugar.
Como en casos anteriores, no necesariamente todas las posibles causas y cadenas de
evolución son identificadas, por lo que es recomendable combinar el análisis FTA con
otras técnicas que aumenten la fiabilidad de la identificación, ya que aquí sigue siendo
válido el principio general de que los riesgos sin identificar son riesgos incontrolados.
El análisis del árbol de fallos es un proceso deductivo que permite determinar cómo puede
tener lugar un suceso particular. Como método de análisis de riesgos es de los más
estructurado, y puede aplicarse a un sólo sistema o a sistemas interconectados. Es,
además, una de las pocas técnicas capaces de tratar adecuadamente los fallos por causa

común. Sin embargo, la aplicación del análisis FTA a sistemas complejos puede revestir
dificultades matemáticas considerables para el no iniciado. Esto ha dado origen a
extensiones del método como el análisis HARA (Hazard Assessment by Risk Analysts),
que son de aplicación más sencilla.
En relación con las técnicas discutidas hasta ahora, el análisis FTA posee la ventaja
adicional de servir no sólo para una identificación de peligros, sino para una cuantificación
de los riesgos involucrados. El análisis de árbol de fallos descompone un accidente en
sus elementos contribuyentes, ya sean éstos fallos humanos o de equipos de la planta,
sucesos externos, etc. El resultado es una representación lógica en la que aparecen
cadenas de sucesos capaces de generar el suceso culminante que ocupa la cúspide del
árbol. Para aclarar los conceptos vamos a considerar un ejemplo simplificado, que ilustra
la aplicación del análisis.
Figura 1.3: Símbolos comúnmente utilizados en el análisis de árboles de fallos
El análisis riguroso de árbol de fallos en sistemas complejos es una técnica que requiere
tiempo y experiencia en su aplicación. A pesar de ello se han desarrollado técnicas
matemáticas que permiten la simplificación de árboles de fallos, y existen en el mercado
programas de ordenador que facilitan notablemente su construcción. También es

importante la identificación de los "conjuntos de separación", que es el nombre con que se

conoce a aquellas agrupaciones de sucesos que son suficientes para que ocurra el
evento culminante. Una vez identificados los conjuntos de separación debe procederse a
su jerarquización, evaluándose su importancia tanto en cuanto al número de sucesos
involucrados como a su probabilidad.
2.3. ANÁLISIS POR ÁRBOL DE SUCESOS (ETA).

El análisis de árbol de fallos, que se ha expuesto anteriormente, parte de un suceso
determinado e investiga mecanismos razonables mediante los cuales éste pueda tener
lugar. A diferencia del procedimiento seguido en el análisis FTA, el análisis de árbol de
sucesos (Event Tree Analysis) evalúa las consecuencias que pueden tener lugar a partir
de un suceso determinado. No interesa tanto en este caso estudiar cómo puede
originarse el suceso iniciador, sino cuáles son sus posibles resultados. Por tanto, en el
análisis ETA se hace énfasis en un suceso inicial que se supone que ya ha ocurrido, y se
construye un árbol lógico que conecta dicho suceso inicial con los efectos finales, donde
cada rama del árbol representa una línea de evolución que conduce a un efecto final (o a
la ausencia de éste si una secuencia de circunstancias favorables es capaz de anular sus
consecuencias).
El análisis de árbol de sucesos es especialmente adecuado para estudiar las posibles

secuencias de evolución de los acontecimientos tras un accidente. Esto permite analizar
los escenarios posibles y establecer entre ellos una jerarquía en cuanto a su gravedad y
verosimilitud, seleccionar situaciones de emergencia para su evaluación cuantitativa y
preparar respuestas a las mismas. El análisis de árbol de sucesos se desarrolla de
acuerdo con el siguiente esquema:
 Identificación de sucesos iniciadores relevantes.

 Identificación de las funciones de seguridad diseñadas para responder al suceso
iniciador.
 Construcción del árbol de sucesos.
 Descripción de las cadenas de acontecimientos resultantes.
En el contexto del análisis que aquí se propone, el suceso iniciador puede ser cualquier
desviación importante, provocada por un fallo de equipo o por un error humano. Este
suceso inicial puede tener consecuencias muy diferentes dependiendo de las

salvaguardas del sistema, de la reacción de los operadores del mismo y de las

circunstancias concomitantes. Para que la aplicación del análisis de árbol de sucesos
tenga sentido, el suceso iniciador no debe estar demasiado cerca de los efectos finales.
Así, no resultaría adecuado definir como suceso iniciador la explosión del reactor e
investigar a partir de aquí sus posibles efectos como la magnitud de la onda expansiva, la
formación de proyectiles, efectos dominó, etc. En este caso, el enfoque más adecuado del
estudio consiste en realizar un análisis FTA, que tome la explosión del reactor como
evento culminante e investigue sus causas. Cada cadena de evolución (causa-sucesos
intermedios-explosión) daría así origen a un accidente de distintas características, y a
efectos diferentes. Por el contrario, para aplicar el análisis de árbol de sucesos hay que
seleccionar una desviación que no implique directamente el accidente final. Por ejemplo,
"el sistema de refrigeración resulta insuficiente", o "la dosificación de la alimentación al
reactor es incorrecta", y a partir de aquí analizar la respuesta del sistema.
El suceso iniciador puede dar origen a distintas secuencias de acontecimientos. Así, en el

caso antes mencionado de que la dosificación de la alimentación sea incorrecta, sólo en
algunos casos (aumento en la velocidad de una reacción exotérmica, con pérdida del
control de la misma; mezcla reaccionante dentro de los límites de explosión, etc.) se
originan circunstancias peligrosas. En otros, el sistema será capaz de autorregularse, o
simplemente la desviación no dará origen a un aumento del riesgo, aunque suponga una
pérdida de eficacia en la operación. Así, por ejemplo, una dosificación incorrecta de la
alimentación conducirá en muchos casos a una extinción de la reacción por defecto de
uno de los reactantes. Por otro lado, cualquier equipo industrial debe estar diseñado con
elementos de seguridad capaces de hacer frente a la mayor parte de las desviaciones
comunes. Esto quiere decir que, aun en el caso de que la desviación origine un aumento
importante en el riesgo de la operación, el sistema debe tener elementos de control
(parada de la alimentación, inyección de supresores de explosión, actuación de sistemas
de alivio de presión, etc.) capaces de corregir la desviación antes que se produzcan
consecuencias catastróficas.
Una vez realizadas las dos primeras etapas (identificación de sucesos iniciadores y de las
funciones de seguridad), se está en condiciones de acometer la construcción del árbol de
sucesos hasta los efectos finales. La estimación de la magnitud de éstos requiere, por lo
general, el uso de modelos cuantitativos de análisis de consecuencias, capaces de
estimar los efectos finales para un escenario determinado.

2.4. FIABILIDAD HUMANA

Los errores humanos se presentan durante toda la vida útil de los sistemas, desde su
diseño hasta el final de su vida útil. En la vida diaria constatamos que nuestros errores
son casi continuos, y de hecho, aceptamos que es cierta la frase "errar es humano".
Como dijo hace 2000 años el orador romano Cicerón, "está en la naturaleza del hombre
cometer errores".
Los fallos del hombre en el manejo de situaciones típicas en los procesos de acción son
diversos y dependen mucho del entrenamiento y de la experiencia del operador ante
situaciones difíciles. Deben considerarse durante toda la vida de la planta, en las fases de
diseño (criterios ergonómicos de accesibilidad, espacio), fabricación y construcción
(manuales de control de calidad), puesta en marcha (entrenamiento, procedimientos de
arranque y ante accidentes) y operación (es la fase más importante en la que se han
dedicado más esfuerzos a la interfase hombre - máquina: reglas de operación en
cualquier situación, control de calidad, diseño del lazo de control, entrenamiento y
selección de operadores, problemas de comunicación).
Los estudios de fiabilidad humana se iniciaron en aviación y se profundizó en industrias

tales como la nuclear, donde los fallos del operador pueden conducir a situaciones
realmente difíciles y peligrosas.
En el resto de las actividades se presta una creciente atención a la fiabilidad humana,

pues aparte de conducir el sistema a situaciones de peligro, pueden causar pérdidas
importantes.
El error humano se presenta cuando el comportamiento humano o su influencia sobre el

sistema, excede el límite de aceptabilidad. Este límite de aceptabilidad debe definirse
claramente, así como los factores capaces de influir en el comportamiento del hombre. De
aquí que deban especificarse todos los parámetros que determinan el error humano.
El hombre presenta un alto grado de variabilidad en su comportamiento. Su contribución

a los fallos generales es del orden del 10%, mientras que contribuye a los accidentes
importantes en un 50-80%.
El cerebro del hombre puede compararse a un ordenador compuesto por dos CPU:

 CPUV o CPU Voluntaria que contiene la memoria a largo plazo y que está
encargada de realizar la secuencia del programa que se esté ejecutando.
 CPUA o CPU Automática que dispone de la memoria a corto plazo y cuya
misión es efectuar los trabajos automáticos, tales como, refrescar la memoria del
monitor de video y tomar los controles de rutina realizados por la unidad I/O de
entradas/salidas.
La memoria a corto plazo puede retener hasta 7 números de teléfono, pero no es

demasiado fiable y está sujeta a errores frecuentes. Una distracción elimina
instantáneamente el contenido de la memoria inmediata. Por ejemplo, un cambio de
tarea o una llamada telefónica o la llamada de un compañero hará que la lectura de un
instrumento en el panel o la consola de control pueda olvidarse inmediatamente, y el
operador deberá refrescar su memoria efectuando una nueva lectura.
El rendimiento del hombre en sus tareas es muy variable y es diferente del ordenador,
donde el rendimiento es prácticamente constante y totalmente predecible. El hombre
puede pasar de una fase inconsciente de sueño profundo a una fase activa, y llegar hasta
el pánico por excesivo estrés, o por una falta de sangre fría al razonar en situaciones
extremas.
El rendimiento del hombre depende de lo que se llama la carga mental de trabajo que
puede provocar fatiga mental si los estímulos externos están por encima de las
posibilidades del hombre. Esto podría resumirse en estados de fatiga de monotonía,
hipovigilancia y saturación mental, si bien queda comprendido dentro de los factores de
forma del comportamiento.
2.4.1. FACTORES DE FORMA DEL COMPORTAMIENTO.
Para caracterizar los cambios en el rendimiento del modelo humano, y en el caso de

relaciones con otros sistemas externos, se definen los llamados factores de forma del
comportamiento (PSF Performance Shaping Factor) que se indican en la Tabla 1.4. Esta
tabla está basada en el informe NUREG/CR 1278 sobre centrales nucleares de August
Swain, Guttmann publicado en 1983, pero que puede extrapolarse a las plantas de
proceso.

SITUACION DEL ENTORNO

- Limpieza (según el tipo de actividad y el cuidado).
- Ruido ambiental (afecta la fiabilidad del operador y puede dar sordera irreversible).
- Temperatura excesiva (ej: fábricas de vidrio).
- Brillo o centelleo (fatiga visual con posible fotofobia).
- Horas de trabajo excesivas (fuerte presión de la gerencia en puestas en marcha).
- Responsabilidad excesiva que no puede asumirse (nivel de incompetencia).
- Falta de reconocimiento de méritos (desmoralización).
INSTRUCCIONES
- Transmisión oral (malentendido en una orden).
- Transmisión escrita defectuosa (dos turnos de trabajo sin transmisión verbal).
- Avisos de precaución (deben ser redundantes y llamar la atención).
- Métodos de trabajo (definidos y perfectamente claros).
TAREA
- Falta de realimentación (para actuar positivamente – comprobación válvula cerrada).
- Frecuencia y repetibilidad (peligro de maniobras incorrectas por la rutina).
- Interfase hombre-máquina (ergonomía, buenos manuales de operación).
ESTRÉS PSICOLOGICO
- Cambio rápido de la situación del proceso (disparo de un proceso exotérmico lo que enfrenta
al operador a una situación difícil).
- Duración de la situación de stress (personal de noche en fábricas no preparados y sin ayuda,
médicos de urgencias por la noche).
- Rapidez y magnitud de la tarea (se debe formar previamente al operador, por ejemplo, ante
la incorporación de las nuevas tecnologías al mundo industrial).
- Trabajo monótono, aburrido y sin interés (la dirección debe mejorarlo o hacer partícipe al
operario, por ejemplo, los equipos de trabajo en las fábricas de automóviles).
- Privaciones sensoriales por enfermedad, tomar bebidas alcohólicas durante el trabajo,
abusos en la toma de medicamentos.
- Distracciones, por problemas personales o no estar por la labor.
- Presión del ambiente, por ejemplo, ante un posible fallo grave que repercuta en la pérdida del
puesto de trabajo.
ESTRÉS FISIOLOGICO
- Duración de la situación de stress (personal de noche en fábricas no preparados y sin ayuda,
médicos de urgencias por la noche).
- Fatiga (es fácil equivocarse, por ejemplo en puestas en marcha de larga duración en las que
el personal ni siquiera duerme).
- Incomodidad (ruido, vibraciones, hambre, ...)
- Anoxia (insuficiencia de oxígeno) (trabajo en ambientes contaminados).
- Movimientos limitados (falta de ergonomía del espacio de trabajo).
- Cambios de presión o presiones extremas (trabajos submarinos).

FACTORES ORGANICOS
- Entrenamiento o experiencia previos
- Personalidad e inteligencia
- Motivación y actitud ante el trabajo
- Condiciones físicas (mens sana in corpore sano)
- Influencias externas (dependencia excesiva del jefe o del grupo).
Tabla 1.4: Factores de forma del comportamiento (PSF) y ejemplos (fuente: NUREG 1278, 1983)
2.4.2. CUANTIFICACIÓN DE LOS ERRORES HUMANOS
Tal como se ha indicado anteriormente, el error humano se presenta cuando el

comportamiento humano o su influencia sobre el sistema, excede el límite de
aceptabilidad prefijado. La valoración del error humano puede hacerse mediante la tasa
de error humano que viene dada por el cociente:
Número de errores por demandas

Número de demandas
O bien por:
Número de errores en el periodo de observación
Periodo de observación
Entre los métodos de valoración del error humano, que se encuentran en continua
evolución, se encuentran las siguientes técnicas:
1. THERP (“Technique for Human & Error Rate Prediction”) fue ideada y desarrollada
inicialmente por Swain, Rook y su equipo en el Laboratorio Sandia en 1962. La técnica
ha evolucionado y ha sido perfeccionada de tal modo, que constituye un estándar
plenamente aceptado, y es el método más potente y sistemático para cuantificar la
fiabilidad humana. Su última versión es de Swain & Guttman 1983. Descompone las
tareas humanas en una secuencia de actividades unitarias, las que se visualizan en un
árbol de eventos conjuntamente con sus posibles desviaciones en forma de error de
omisión o de comisión del operador. El evento básico que representa el error humano
puede representarse como un subconjunto de nudos del árbol. De este modo, para
calcular la probabilidad del suceso del evento básico o del nudo, basta multiplicar las
probabilidades que se encuentran a lo largo del camino que conduce hacia el evento
básico o el nudo correspondiente. En caso de interés en profundizar sobre esta
técnica, es posible encontrar el desarrollo de un ejemplo en el Anexo del Módulo 6.

2. SHARP (“Systematic Human Application and Reliability Procedure”) es un

método desarrollado por la compañía NUS Corporation (G.W.Hannaman, A.J.Spurgin,
J.Wreathall 1983) que define una estructura basada en la experiencia y el análisis
sistemático de las interacciones humanas en los estudios de fiabilidad humana.
 OAT (“Operator Action Type”) es un método desarrollado por Hall, Fragola y
Wreathall (NUREG/CRª3010 (Nov. 1982) que caracteriza cada una de las partes
de la acción humana y sirve para cuantificar los errores, en particular cuando el
tiempo desempeña un papel principal.
 PHECA (“Potential Human Error Cause Analysis”) de Walley 1987, que es una
técnica que relaciona los tipos de tarea, respuesta y error con las causas
fisiológicas, y las consideraciones ergonómicas y del factor de forma del
comportamiento.
 SHERPA y GEMS (“Systematic Human Error Reduction and Prediction
Approach with the Generic Error Modelling System”). Es una técnica
desarrollada por HRA (1986) y basada en la tecnología SHERPA, que identifica los
tipos de errores posibles y las causas psicológicas que influyen en las tareas
especializadas y basadas en reglas.
 METODO DE ANALISIS DEL TRABAJO. Desarrollado en los laboratorios RISO
(Pedersen 1985) define la secuencia de la tarea con rutas alternativas y puntos de
recuperación de errores relacionados con modos de error externos y mecanismos
de error psicológicos.
En general, todavía existe una laguna en el estudio del comportamiento humano desde el
punto de vista de la seguridad. Puede afirmarse que el hombre en su relación con el
entorno y con las máquinas es una "persona que piensa". En la actualidad es normal
todavía que se entrene a los operadores para que se acoplen a las máquinas, pero la
realidad debería ser al contrario, es decir, que las máquinas fueran proyectadas para que
se acoplaran a los hombres. De hecho esta tendencia es perfectamente clara en
ergonomía, donde las máquinas se estudian para que se adapten al hombre. De este
modo, la frecuencia de los errores humanos podría reducirse a un nivel comparable a los
sistemas y a sus componentes.
2.4.3. AUTOMATIZACIÓN CONCEBIDA EN FUNCIÓN DEL SER

HUMANO.
 La automatización reduce la carga de trabajo y el error humano.

 El hombre posee atributos invalorables: capacidad de razonar eficazmente frente a

la incertidumbre, capacidad de formular una abstracción y analizar
conceptualmente un problema.
 Es la parte más flexible, adaptable y valiosa del sistema. Mientras los autómatas
fallan, los seres humanos afrontan satisfactoriamente la nueva situación, y
reaccionan con rapidez.
 El ser humano debe estar al mando, debe participar y estar informado.
 Las funciones deben automatizarse sólo si hay una buena razón para hacerlo.
 El ser humano debe poder supervisar al sistema y por lo tanto, los sistemas
automatizados deben ser previsibles y deben supervisar al operador humano.
 Cada elemento del sistema debe tener conocimiento de las intenciones del otro.
 La automatización debe ser diseñada: simple de aprender y utilizar.

CAPÍTULO 3:
EL IMPACTO AMBIENTAL DEL PROYECTO
OBJETIVOS
 Conocer las nociones básicas del contenido de un Estudio de Impacto Ambiental.

 Valorar los aspectos que definen a un proyecto como respetuoso de su entorno,
dimensionando su influencia en cada una de sus etapas.
 Identificar las normas de buenas prácticas, y las medidas correctoras particulares del
proyecto desarrollado.
3.1. INTRODUCCIÓN
La inclusión del cuidado del medio ambiente como política tanto en instituciones públicas
como en organizaciones privadas, es relativamente reciente. A lo largo del tiempo han
cambiado de forma sustancial los criterios de valoración de la viabilidad de un proyecto:
 Hasta la década de los 60, basada, casi exclusivamente, en criterios económicos y

técnicos.
 En la segunda mitad de los 60, debido a las primeras voces de alarma de los grupos
ecologistas, empezaron a incluirse en los proyectos los estudios de coste/beneficio
social, especialmente para grandes obras de infraestructura (carreteras, aeropuertos,
presas,….) de inversión pública.
 A partir de los años 70 se inicia un proceso más complejo en el que, además de los
aspectos técnicos y económicos, se consideran otros factores y criterios para la
valoración de alternativas y la toma de decisiones, dando lugar a lo que se conoce
como estudios de impacto ambiental. Entre otros podemos destacar los criterios de
protección del entorno socio-económico y natural:
- Protección del medio físico
- Uso racional de los recursos
- Valoración de los aspectos sociales

Estos y otros factores han ido adquiriendo mayor relevancia a medida que se ha
avanzado en el conocimiento de las repercusiones que determinadas actividades pueden
tener sobre el entorno y han dado lugar al actual concepto de desarrollo sostenible.
De aquí surgió la necesidad de plantear los proyectos bajo la perspectiva de la gestión

ambiental integrada, que se puede definir como "el conjunto de acciones encaminadas a
conseguir el máximo nivel de racionalidad en los procesos de toma de decisión que
puedan afectar al medio ambiente o a los recursos naturales”.
Esta manera de proyectar es extensiva a todas las etapas del proyecto, y el proyectista
debe prever las consecuencias de las actividades en todas las etapas proyectuales.
En la actualidad los criterios de toma de decisión vienen marcados por los compromisos
de contribuir al desarrollo sostenible, y por tanto los proyectos deben estudiarse desde
este objetivo.
3.2. DESARROLLO SOSTENIBLE

El desarrollo sostenible, es aquel que puede permanecer en el tiempo, y para poder
permanecer es fundamental que ese desarrollo sea equilibrado, capaz de conservar los
recursos en cuanto a su cantidad y calidad.
Naturalmente todos los ecosistemas tienen cierta capacidad para asimilar cambios, pero
cuando la influencia del hombre sobrepasa esa capacidad, se producen los desequilibrios,
y el ecosistema pierde su capacidad de autorregularse. Si el planeta (que es un gran
ecosistema) pierde su capacidad de autorregulación, nos encontraremos ante la
necesidad de detener el desarrollo. Los especialistas indican que tras demasiados años
de desarrollo sin control, se está alcanzando el límite de la capacidad de asimilación del
planeta.
El primer documento que hace referencia a la necesidad de la sostenibilidad fue

elaborado en el año 1972 por el Club de Roma (Meadows y col., 1972). Este documento
postulaba que si no se cambiaban las tendencias económicas y sociales de la población,
se llegaría al límite de crecimiento global antes de cien años.

Los actuales modelos de crecimiento y producción generan fuertes tendencias

demográficas y ambientales, que repercuten sobre los recursos naturales que utilizan,
provocando un proceso progresivo de degradación y empobrecimiento de los mismos.
Para que estas tendencias se modifiquen, sería necesario que, a nivel planetario, se
tomasen nuevas iniciativas para satisfacer las necesidades humanas, a la vez que se
proteja y restablezca la capacidad del planeta para sustentar la vida.
El concepto “desarrollo sostenible” es mucho más amplio (Comisión Europea, 1996) que
el de protección del medio ambiente, puesto que implica una preocupación por las futuras
generaciones y por la salud y la integridad del medio ambiente a largo plazo. El desarrollo
sostenible implica una preocupación por la calidad de vida, por la igualdad de las
personas en el presente, por la igualdad intergeneracional, y por el aspecto social y ético
del bienestar humano.
Esta definición presupone que el desarrollo sólo debe continuar en la medida en que los
sistemas naturales lo pueden soportar. No debe olvidarse que el desarrollo sostenible
tiene una vertiente económica, una vertiente social y otra ambiental, y que queda en
manos de los deseos del ser humano y de su evolución la posibilidad de lograrlo.
3.3. DEFINICIONES GENERALES

Los factores ambientales son aquellos que hacen de soporte de la actividad humana,
entre los cuales se puede reconocer:
 Factores físico-químicos (tierra, agua, aire, clima)
 Factores biológicos (flora, fauna, suelos, ecosistemas)
 Factores sociales (demografía, usos del suelo, salud pública, valores artísticos y
culturales, etc.).
Estos factores pueden sufrir cambios, cualquier modificación/alteración del medio es

entendida como un cambio. Podemos diferenciar los cambios producidos en el territorio
sin la acción del hombre: naturales; de las modificación producida por la actuación
humana: cambios inducidos.
El impacto ambiental, es el efecto positivo o negativo que las diversas actuaciones

producen sobre diversos factores ambientales. Se considera impacto a la diferencia entre

el estado que tendría el factor ambiental por cambio natural, es decir, de no llevarse a
cabo la actuación y el que previsiblemente tendrá cuando se lleve a cabo.
La capacidad o aptitud de un territorio es una característica intrínseca del territorio,

derivada de los elementos que lo conforman: clima, orientación, tipo de suelo, recursos
hídricos, flora, fauna, etc. Se puede definir como la capacidad del medio para satisfacer
las necesidades de una determinada acción o proyecto.
La fragilidad ambiental, se puede definir como la susceptibilidad del medio para ser
afectado por una determinada acción. De esta forma una misma intensidad de actuación
causará un impacto de mayor magnitud en un medio con una fragilidad elevada.
La Declaración de impacto es el pronunciamiento de la autoridad competente del medio

ambiente, en el que se determina, respecto a los efectos ambientales previsibles, la
conveniencia o no de realizar la actividad proyectada, y en caso afirmativo, las
condiciones que deben establecerse en orden a la adecuada protección del medio
ambiente y los recursos naturales.
La Evaluación de Impacto Ambiental y Estudio de Impacto Ambiental suelen

utilizarse como sinónimos, aunque conviene distinguir entre ambos: El estudio es el
documento técnico, y la Evaluación de Impacto Ambiental es el procedimiento
administrativo mediante el cual se analiza el estudio de impacto y se realiza la
correspondiente declaración de impacto, de acuerdo a lo indicado en la legislación.
3.4. EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL (EIA)
3.4.1. PREVENCIÓN DE EFECTOS EN LA FASE DE PROYECTO
Los Estudios de Impacto Ambiental tienen como objetivo identificar, describir y valorar
los efectos previsibles que la realización de una acción o la ejecución de una actividad
producirá sobre la salud, los recursos naturales y el medio ambiente, con el objetivo de
minimizarlos.
Estos se aplican a proyectos durante su fase de planificación, con el objeto de:

- definir su efecto potencial sobre el ambiente,
- incorporar las medidas correctoras de los efectos negativos ya en el propio diseño,
- decidir la ubicación en zonas de menor impacto, o bien

- prohibir la ejecución de los proyectos no compatibles con el medio receptor.
El análisis de estos efectos puede abordarse desde dos puntos de vista, que además son
complementarios:
Planificación integrada: No se parte de localizaciones impuestas, sino que el objetivo es
la búsqueda de esas localizaciones. El objetivo se cumple con la elaboración de mapas
de impacto ambiental (mapa de aptitudes y mapa de impactos).
Proyecto o acción determinados: Su objetivo es precisar el impacto de las diferentes
alternativas, para determinar la tecnología, la localización, etc. de menor impacto para una
actividad y las vías de minimización de los impactos.
En los proyectos industriales suele realizarse este estudio sólo desde el punto de vista de
las diferentes tecnologías aplicables, pero en la mayor parte de los casos la ubicación ya
está decidida de antemano, con lo cual, en muchos casos, aumenta la necesidad de
implantar medidas correctoras al no haberse considerado la elección de un
emplazamiento óptimo.
En este contexto es importante evaluar los impactos en todas las fases del proyecto:
 Planificación
 Diseño
 Construcción o montaje
 Operación o funcionamiento
 Desmantelamiento (si correspondiera)
En la fase de Anteproyecto o de aprobación inicial de un plan de ordenación o de un

proyecto, debería incorporarse la Evaluación Preliminar de Impacto, pues tanto si ha de
escogerse entre diferentes alternativas, como si se deben incluir medidas correctoras, es
mucho más viable cuando la actividad está en anteproyecto que cuando el proyecto está
acabado.
3.4.2. OBJETIVO DE LAS EVALUACIONES DE IMPACTO

AMBIENTAL
El objetivo de las EIA es considerar el aspecto ambiental como un elemento más en la

evaluación de un proyecto. Este factor complementa los aspectos sociales, técnicos,

económicos, financieros, etc. que integran un proyecto. Es una exigencia prevista en los
procesos administrativos.
Deben tenerse en cuenta la naturaleza, dimensión y localización de los proyectos, ya que

estas cuestiones son fundamentales y definen en gran medida el impacto y las
consecuencias sobre el medio. Asimismo pueden producirse acciones que precisen
actuaciones encaminadas a su corrección, para de esta manera proteger la salud, la
calidad de vida, la diversidad de las especies, los ecosistemas y los recursos naturales.
Las EIA son una pieza fundamental en todo proyecto que implique una intervención en el
medio, puesto que el estudio y análisis de las condiciones ambientales permite tomar las
medidas de protección y conservación del medio durante la fase de proyecto. Es decir, es
un elemento de prevención.
Al actuar como elemento de prevención, deben ser utilizadas como un elemento de

decisión desde las fases iniciales del proyecto, y no como justificación a decisiones ya
adoptadas.
3.4.3. TIPOS DE EVALUACIONES
En función de la complejidad del estudio existen diferentes niveles de profundidad. El

grado de profundidad no lo decide el promotor, sino la autoridad ambiental.
Informe Medioambiental
No puede considerarse una EIA, sino un estudio elemental de los efectos de un proyecto
que no requiere una EIA. Se incluyen las implicaciones ambientales y las medidas
correctoras adoptadas. Suelen pedirse para asegurarse de que el proyectista ha tenido en
cuenta la posible incidencia ambiental.
Si en la realización del informe se detecta algún impacto que pueda ser más importante
de lo previsto, la autoridad puede pedir una evaluación más profunda.
Evaluación Preliminar
Es una primera identificación de los impactos, y permite tomar la decisión de si es
necesaria realizar una evaluación simplificada o detallada. Estas evaluaciones se realizan
en las etapas iniciales del proyecto, y son utilizadas como herramientas de toma de
decisiones.

Evaluación Simplificada
En ella no se exige un nivel de profundización muy elevado y se prescinde de algunos
aspectos. Suele ser la que se realiza en la fase de anteproyecto o en proyectos del Anexo
II de la Ley 9/2000 española.
Evaluación Detallada
En ésta se realiza un análisis profundo del impacto que las actividades propias del
proyecto podrían generar sobre los diferentes factores del medio, tanto los naturales como
los Socioeconómicos.
Estudio de impacto ambiental

Es el documento técnico que debe presentar el titular del proyecto, y sobre la base del
cual se produce la Declaración de Impacto Ambiental. Este estudio deberá identificar,
describir y valorar de manera apropiada, y en función de las particularidades de cada caso
concreto, los efectos notables previsibles que la realización del proyecto producirá sobre
los distintos aspectos ambientales.
3.4.4. CONTENIDO DE UNA EIA
Descripción de:
- las características físicas del conjunto del proyecto
- las exigencias en materia de utilización de suelo en las fases de construcción y de
funcionamiento
- las principales características de los procesos de fabricación
- los tipos y cantidades de corrientes residuales esperadas
- los elementos ambientales susceptibles de ser afectados por el proyecto
- los efectos que el proyecto propuesto es susceptible de producir sobre el territorio
- las medidas previstas para evitar o reducir y si es posible también para compensar
los efectos negativos importantes del proyecto sobre el medio
- el resumen no técnico.
- las dificultades técnicas encontradas en la compilación de la información requerida.

3.4.5. ETAPAS EN LA REALIZACIÓN DE UNA EIA
- Caracterización del proyecto

- Análisis del medio receptor
- Selección de criterios de evaluación
- Identificación y evaluación de impactos
- Elaboración de alternativas
- Formulación de medidas correctoras
- Comunicación de resultados
- Seguimiento de la instalación (Plan de Vigilancia Ambiental)
3.5. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS QUE

REQUIEREN UNA EIA
El Impacto Ambiental no depende únicamente del tipo, magnitud y características del
proyecto en cuestión, sino que existen otros factores que hacen que instalaciones
pequeñas tengan también de considerables consecuencias. Por tanto, es aconsejable
considerar las condiciones ambientales en todos los proyectos.
A continuación, se presenta una clasificación de tipos de proyectos que deberán

someterse a una EIA según la legislación de la Comunidad Europea:
 Grupo 1 Agricultura, silvicultura, acuicultura y ganadería

 Grupo 2 Industria extractiva
 Grupo 3 Industria energética
 Grupo 4 Industria siderúrgica y del mineral. Producción y elaboración de metales
 Grupo 5 Industria química, petroquímica, textil y papelera
 Grupo 6 Industrias de productos alimenticios
 Grupo 7 Proyectos de infraestructuras
 Grupo 8 Proyectos de ingeniería hidráulica y de gestión del agua
 Grupo 9 Proyectos de tratamiento y gestión de residuos

 Grupo 10 Otros proyectos
En la evaluación de estos proyectos, deberán considerarse las siguientes cuestiones

fundamentales:
 El tamaño del proyecto

 La acumulación con otros proyectos
 La utilización de recursos naturales
 La generación de residuos
 La contaminación y otros inconvenientes
 El riesgo de accidentes, considerando en particular las sustancias y las tecnologías
utilizadas
 La ubicación de los proyectos
 El uso existente del suelo
 La relativa abundancia, calidad y capacidad regenerativa de los recursos naturales del
área
 La capacidad de carga del medio natural, con atención especial a determinadas áreas
 Las características del potencial impacto
 La extensión del impacto (geográficamente y en cuanto a población afectada)
 El carácter transfronterizo del impacto
 La magnitud y complejidad del impacto
 La probabilidad de impacto
 La duración, frecuencia y reversibilidad del impacto.
A continuación, y a modo de ejemplo, se muestra una Matriz simplificada de Impacto

Ambiental para un proyecto de implementación de una Planta de Tratamiento de
Residuos Sólidos Urbanos. Esta matriz permite luego hacer el Informe Ambiental
relacionando los aspectos ambientales con las actividades que el proyecto implique.

MEDIO FÍSICO NATURAL
Biótico Medio Inerte
Aire
Flora
Suelo
Tierra
Fauna
Urbanos
AFECTADOS
...
…
…
…
….
Calidad
Cantidad
Densidad
Diversidad
Diversidad
Capacidad
Nivel de polvo
Nivel de ruidos
Nivel de olores
Calidad del Aire
Erosión del suelo

MATRÌZ SIMPLIFICADA DE IMPACTO AMBIENTAL
Nivel de ocupación
ASPECTOS: COMPONENTES DEL MEDIO
Planta de Tratamiento de Residuos Sólidos
-
-
-
-
-
-
-
Excavaciones
-
-
-
Movimiento de tierra
-
Acopio de materiales
-
Emisión de polvo
Pavimentación y recubrimiento
-
-
-
-
-
-
de superficie
-
-
Tráfico de vehículos
Generación de residuos de
-
construcción
PREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
Incremento de la mano de obra
Migración poblacional
-
-
-
Maquinaria
-
-
ACCIONES IMPACTANTES
Tráfico de vehículos
-
-
-
-
-
-
-
Emisión de gases y polvo
Presencia de insectos, roedores

-
-
y aves
Generación de puestos de
trabajo
FASE DE FUNCIONAMIENTO
Asociaciones socio económicas

propias del funcionamiento
Master en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos
Calidad intrínseca - - - - -
Paisaje
Medio Urbano
…
Servicios +
MEDIO SOCIOECONÓMICO Y CULTURAL
Estructura urbana Equipamientos +

…
Red transporte + +
Infraestructura Equipamientos + +
…
Calidad de vida + - + +
Medio Socio
Humanos Salud - +
cultural
…
Integración social + + +
Población Estructura ocupacional + + + +
…
Actividad económica + + + +
Económico
Renta + + +
Economía
…
BIBLIOGRAFÍA
- González, M. 2002. El impacto ambiental de proyectos. Departament de Projectes
d’Enginyeria. Universitat Politècnica de Catalunya. 20 pp.
- González, M. 2001. El impacto ambiental del proyecto. Departament de Projectes
d’Enginyeria. Universitat Politècnica de Catalunya. 26 pp.
- Casal, J. 2001. Análisis del riesgo en instalaciones industriales. Barcelona:
Edicions UPC. 350 pp.
- Blasco J. 2002. Arbol de fallos y otras herramientas [CD-ROM]. Departament de
Projectes d’Enginyeria. Universitat Politècnica de Catalunya. 12 pp.
- Manual del emprendedorismo – Dirección Nacional de Apoyo al joven empresario
– Presidencia de la Nación – República Argentina
- https://pmbokproyectos.wordpress.com/gestion-de-los-riesgos/
- http://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20120921SergioSebastianRodrigu
ez.pdf
- http://www.recursosenprojectmanagement.com/identificacion-de-riesgos/
Anexo I:
Métodos de Análisis de Riesgo
1. Análisis de riesgos y operatividad (HAZOP).
El análisis de riesgos y operatividad (HAZard and OPerability Analysis) es un método

deductivo de identificación, evaluación cualitativa y prevención del riesgo potencial de los
problemas de operación derivados del funcionamiento incorrecto de un sistema técnico.
Busca las relaciones entre las causas y sus consecuencias (busca las desviaciones con
relación a la intención del proyectista). También es útil para mejorar la operatividad de
dicho sistema.
La suposición implícita de los estudios HAZOP es que los riesgos o los problemas de
operatividad aparecen sólo como consecuencia de desviaciones sobre las condiciones de
operación que se consideran normales en un sistema dado y en una etapa determinada
(arranque, operación en régimen estacionario, operación en régimen no estacionario,
parada).
Se realiza un análisis ordenado con la ayuda de una serie de palabras guía, que
proporcionan una estructura que facilita la identificación de desviaciones. Cada una de
estas desviaciones se identifica, se analizan sus causas, consecuencias y posibles
acciones correctoras, y de esta forma se consigue generar un registro ordenado de todo
ello. No existe garantía de que todas las desviaciones posibles queden identificadas.
El análisis HAZOP se aplica por un equipo multidisciplinar interno y externo a la empresa

u organización. La diferente experiencia y formación de los integrantes permiten
interaccionar e identificar más problemas trabajando en conjunto y combinan después sus
resultados. La conjunción de los distintos enfoques al problema es lo que hace del análisis
HAZOP una herramienta que estimula la generación de ideas.
Figura 1.1: Sistemática del análisis HAZOP
2. Análisis FMEA.
El análisis FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) consiste en un examen de

componentes individuales con el objetivo de evaluar el efecto que un fallo de los mismos
puede tener en el comportamiento del sistema. Es un análisis sistemático, a menudo de
duración considerable, que se realiza poniendo habitualmente el énfasis en fallos de
funcionamiento de componentes.
Una modalidad de fallo es una sintonía, una condición o un modo de operación asociado
al fallo de un componente. El modo de fallo puede identificarse con una pérdida de
función del componente (deja de actuar), función prematura (actúa prematuramente,
antes de que se produzca la demanda), funciona fuera de tolerancia o fallo o
característica física indeseada como, por ejemplo, una fuga pequeña, observada durante
una revisión (modo de fallo incipiente). En el análisis FMEA todos los modos conocidos de
fallo de los componentes se consideran por turnos, y las consecuencias del fallo son
analizadas y registradas.
El análisis FMEA se lleva a cabo en equipo y requiere una documentación considerable

que incluye los diagramas de proceso e instrumentación, los diagramas eléctricos,
procedimientos de operación, diagrama de lógica instrumental, información sobre
controles e interdependencias, etc.
Fecha: Referencia:
Sistema en análisis: Análisis realizado por:
Sistema:
Elemento/ Descripción/
Modo de fallo Detección del fallo Efectos Índice de gravedad
Identificación Comentarios
Tabla 1.3: Ejemplo de formulario para el análisis FMEA.
El análisis FMEA es complementario de las que ya se han descripto para la identificación

y análisis de riesgos. Al igual que en casos anteriores, el análisis no termina cuando se
completa el formulario. Quedan por discutir todos aquellos casos que requieran un estudio
posterior (que en muchos casos lleva consigo un análisis cuantitativo). Por otro lado, los
modos de fallo identificados que dan lugar a efectos relevantes llevan consigo acciones
correctoras, que el equipo propone o recomienda para su estudio por otros expertos.
Normalmente, tras un cierto período de tiempo suelen realizarse nuevas reuniones del
equipo o de una comisión de seguimiento, con el objeto de evaluar el estado de la
implementación de las recomendaciones realizadas.
3. Análisis de Pareto.
El análisis de Pareto se basa en determinar el pequeño número de causas que dan lugar
a un gran número de fallos. Para ello se representan en abscisas las causas, y en
ordenadas los porcentajes de fallos que generan dichas causas. Este diagrama recibe el
nombre de diagrama de Pareto, que da una representación clara de la influencia de cada
componente en la seguridad y la fiabilidad del sistema en estudio.
Figura: 1.2. Gráfico de Pareto
4. Análisis de Markov.
El análisis de Markov consiste en determinar la probabilidad que un sistema o proceso

aleatorio esté en uno de los estados posibles. El análisis de espacio de estado de Markov
puede aplicarse si se cumplen las siguientes condiciones:
 Las probabilidades de cambios entre estados deben ser constantes.

 Los estados futuros del sistema son independientes de los estados
pasados, con la excepción del inmediatamente precedente.
En caso de resultar de interés particular, esta técnica es explicada con mayor detalle en el
documento Fiabilidad: Anexo al Módulo 06.
5. Análisis por árbol de fallos.
El análisis de árbol de fallos (Fault Tree Analysis) es un proceso deductivo que permite
determinar cómo puede tener lugar un suceso particular. Como método de análisis de
riesgos es de los más estructurados, y puede aplicarse a un solo sistema o a sistemas
interconectados.
6. Análisis por árbol de sucesos.
A diferencia del árbol de fallos expuesto, que parte de un suceso determinado e investiga
mecanismos razonables mediante los cuales éste pueda tener lugar, el análisis de árbol
de sucesos (Event Tree Analysis) evalúa las consecuencias que pueden tener lugar a
partir de un suceso determinado. No interesa tanto estudiar cómo puede originarse el
suceso iniciador, sino cuáles son sus posibles resultados.

Módulo Teórico 06 - 2017

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Módulo Teórico 06 - 2017

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MÁSTER EN DISEÑO,

Módulo 06: Análisis de riesgos, seguridad y Ambiente

•• Capítulo 2: Fallos y Fiabilidad del Sistema

•• Capítulo 3: El Impacto Ambiental del proyecto

2 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

3.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................39

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 3

 Conocer técnicas de análisis e identificación de riesgos

Antes de decidir emprender un proyecto, verificamos que la idea en la que se basa

Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o

4 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

El análisis de los riesgos de un proyecto incluye las siguientes tareas:

 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es un proceso que consiste en priorizar

 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, que consiste en analizar

 Monitorear y Controlar los Riesgos, implementando planes de respuesta a los

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 5

1.2. LOS RIESGOS PROPIOS DE LA ACTIVIDAD

En la Tabla 1.1, “Riesgos generados por el entorno organizacional”, se presenta un

6 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

Riesgos del entorno

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 7

ilegales, corrupción institucional y privada, operaciones ilícitas,

Riesgos generados en la empresa

8 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

error de interpretación jurídica u omisión en la documentación, o en el

1.3. LOS RIESGOS OPERATIVOS

1.3.1. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGOS OPERATIVOS.

El análisis de riesgos examina toda posible desviación en el funcionamiento y en el

Entre los métodos utilizados para el análisis de riesgos, podemos hallar:

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 9

1.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

La identificación de riesgos no se reduce a asignar un nombre al riesgo, pues se deben

10 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 11

También se puede recurrir a análisis de información por sectores. Con la proliferación de

Para sistematizar y ordenar el proceso, resulta conveniente elaborar un documento en el

La principal ventaja de la creación de un registro de riesgos es la estandarización de un

12 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

Tabla 1.5.: Tabla de registro de riesgos (cabeceras y parámetros)

1.4.1. CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS

Proporciona una estructura que asegura un proceso completo de identificación

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 13

Figura 1.4.: Ejemplo de Estructura de desglose del riesgo

1.5. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Un análisis con un nivel adecuado de calidad y, sobretodo, credibilidad, deberá definir

De esta manera, si damos posibilidad de definir los parámetros (probabilidad e impacto)

14 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

Escala de impacto en objetivos del proyecto

Tabla 1.6.: Ejemplo de Matriz de escalas de impacto.

Probabilidad Amenazas Oportunidades

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 15

1.6. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Lo que verdaderamente resultaría interesante es poder contextualizar cada incertidumbre

Con la frase anterior se trata de tomar conciencia de que un proyecto en verdad es un

 Cuantificar la exposición al riesgo, para determinar convenientemente los planes de

16 RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE

Se verán a continuación algunos métodos para realizar el análisis cuantitativo de los

1.6.1. ÁRBOL DE DECISIÓN

Este método permite analizar decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y

La construcción de un Árbol de Decisión comienza con un título que se escribirá en la

Para su construcción es necesario considerar las distintas alternativas o cursos de acción

Dentro de un Árbol de Decisión un cuadrado ( ) significará un punto de decisión, es

Siguiendo el siguiente gráfico comprenderemos la estructura del Árbol de Decisiones.

RIESGO, SEGURIDAD Y AMBIENTE 17