PISTAS TENDENCIAS QUE MARCARÁN LA AGENDA

insight

25
LA HISTORIA DE IESE INSIGHT HECHA CONSEJOS

pistas para mejorar

su empresa
PARA CONMEMORAR EL NÚMERO 25 de la revista, sintetizamos los seis años de
valiosos consejos que los profesores del IESE han compartido en nuestras páginas.
Sin duda, todas estas pistas le ayudarán a lograr un impacto positivo y duradero en las
personas, la empresa y la sociedad.

IESE INSIGHT
EN NÚMEROS
(2009 – 2015)

artículos
publicados en
los dossieres
ejecutivos

artículos
adicionales
sobre temas
específicos

columnas
de autores de
reconocido
prestigio
internacional

entrevistas
con líderes
empresariales
de primer nivel

casos de
negocio
reales
en los que…

...directivos
aportan su
experiencia
ante un dilema
empresarial

recursos
basados en
investigaciones
útiles en el día
a día de
la empresa

IESEinsight NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 1

PISTASinsight
IESE Insight celebra sus 25 números
con una recopilación de consejos
25 recomendaciones
para dirigir mejor
P
ara celebrar el número 25 de IESE
Insight, recopilamos 25 consejos que
ayudarán a los directivos a lograr
un impacto positivo y duradero en
las personas, la empresa y la sociedad. Estas
recomendaciones proceden de algunos de
los artículos que los profesores del IESE han
compartido en las páginas de la revista en los
últimos seis años y están avalados por sus in-
vestigaciones.
Los temas incluidos en estos 25 consejos
abarcan desde el autoconocimiento y los sesgos
cognitivos que influyen en la toma de decisiones
por parte del directivo hasta cómo vincular el
gasto comercial con la rentabilidad financiera,
las claves para vender a la nueva generación de
consumidores o cómo activar los resortes emo-
cionales adecuados en los clientes.
Seis años de historia
La revista IESE Insight nació en 2009 con el
objetivo de difundir la investigación más no-
vedosa y relevante en el área de la dirección de
empresas. El equipo editorial trabaja en cola-
boración con profesores del IESE y otros aca-
démicos de reconocido prestigio internacional
para dar respuesta a las necesidades de un pú-
blico internacional formado por unos 45.000
directivos que desempeñan su labor en más de
100 países.
En los 25 números de la revista IESE Insight
se incluyen:
100 artículos publicados en los dossieres
ejecutivos sobre temas tan esenciales como
la retribución, la sostenibilidad, los merca-
dos emergentes, la innovación, el empren-
dimiento, la orientación al cliente o el go-
bierno corporativo.
50 artículos adicionales sobre temas especí-
ficos como la gestión de los grupos de inte-
rés, la estrategia digital y el big data.
75 columnas de autores de renombre in-
ternacional, entre los que se cuentan dos
premios Nobel: Lech Walesa y Muhammad
Yunus.
2 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25
25 entrevistas en profundidad con pri-
meros ejecutivos como Narayana Murthy
(Infosys), Kevin Roberts (Saatchi & Saat-
chi), Daniel Servitje (Bimbo), Paul Polman
(Unilever), Carlos Ghosn (Renault-Nissan)
y Howard Schultz (Starbucks).
25 casos de negocio reales en los que 75 di-
rectivos ofrecen su punto de vista sobre los
dilemas de empresas como Spotify, Sam-
sung, Henkel, Vodafone, Puma o El Bulli.
En conjunto, se trata de una rica colección
de “ideas con impacto” que se va ampliando
constantemente para ayudar a los directivos a
tomar mejores decisiones en su día a día.
En el editorial del último número, Antonio
Argandoña, director académico de la revis-
ta, da las gracias en nombre de todo el equipo
“tanto a los colaboradores como a los lectores
que han depositado su confianza en una publi-
cación que pretende difundir conocimientos,
experiencias y valores”.
Un artículo de registro
La revista IESE Insight incluye tanto artículos
de registro como premium. Para acceder los
primeros, entre los que se cuenta el de los 25
consejos para dirigir mejor, basta con registrar-
se en la web.
En cambio, para tener acceso a un artículo
premium, es necesario ser suscriptor de la re-
vista, miembro de la Asociación de Antiguos
Alumnos del IESE o adquirirlo.
La revista IESE Insight, que se publica tanto
en español como en inglés, tiene una periodici-
dad trimestral. Sus artículos se incluyen den-
tro del portal de conocimiento del IESE, que
contiene toda la investigación y materiales
producidos por el claustro del IESE, así como
artículos de opinión, indicadores, material au-
diovisual y una amplia base de datos con más de
16.000 referencias.
http://www.ieseinsight.com/review/es
IESEinsight
PISTASinsight

1. Conózcase a sí mismo:
es el camino a la sabiduría
“¿QUIÉN SOY?” La respues-
ta a esta pregunta existencial
requiere que excave hondo y
descubra sus fundamentos
morales, valores como la
amistad, la integridad,
la justicia, la ho-
nestidad, el amor
y la solidaridad.
Cuando le rodee
el caos, no deje que
las circunstancias le
definan, ni tampoco factores
accidentales como el género,
la raza, la nacionalidad o el
nombre. En el mundo frenéti-
co en el que vivimos, aprenda
“Incertidumbre, hábitat natural del directivo”, por Santiago Álvarez de Mon
(IESE Insight nº 1)
a aceptar la paradoja, ponga
las cosas en perspectiva y
elévese por encima de la
incertidumbre con humor,
gracia y fuerza interior. El
autor aprovecha su
experiencia en con-
sultoría, coaching y
casos con perso-
nalidades del mun-
do de los negocios,
el deporte y la cultura
para mostrar cómo se puede
mejorar el autoconocimien-
to. Antes de poder gestionar
a nadie, deberá aprender a
manejarse a sí mismo.
2. Aproveche los gestos simbólicos
para convencer
¿CÓMO PERSUADIR A LOS INVERSORES ESCÉPTICOS
para que apuesten por su proyecto? Tras estudiar a un
grupo de emprendedores en Reino Unido, los autores
enumeran una serie de acciones que les permitieron ga-
narse su confianza. Algunas son tan básicas como vestir
bien y cuidar los modales; otras requieren pre-
dicar con el ejemplo: renuncie o reduzca
su salario para demostrar pasión y
compromiso. Haga lo que haga, no
alardee de nada que no sea cierto
ni cite nombres si esa persona no
está dispuesta a avalarle. Los in-
versores sabrán cuándo fanfarro-
nea y cuándo es sincero. Además,
los logros modestos pueden ayudar
mucho más que las promesas de
algo que no puede cumplir.
“Estrategias para atraer a los inversores”, por
Christoph Zott y Quy Huy (IESE Insight nº 3)

3. Viva con la cabeza

bien alta
4. Impatríe a sus empleados en el extranjero
DEJAR EL CARGO al frente de una
empresa, ya sea por renuncia, jubila-
ción o despido, puede hacerle pasar un
momento difícil. Pero no empañe años
de leal servicio negándose a retirarse
con elegancia o saboteando el traspaso
de poderes. Los autores sugieren dos
maneras de irse con la conciencia tran-
quila, ya sea por factores endógenos
(aquellos en los que puede influir) o
exógenos (los que no puede cambiar):
comparta información vital con su su-
cesor y no deje que las quejas persona-
les arruinen la incorporación del CEO
5.
entrante. Aunque existe poco consen-
so académico para explicar las causas
de la rotación, una cosa está clara: la
falta de competencias de
liderazgo y de habilidades
de gestión de personas
son cruciales, así que
vale la pena esforzarse
por desarrollarlas si
quiere conservar su
trabajo.
“La caída de los dioses”, por
Guido Stein y Javier Capapé
(IESE Insight nº 4)
LA COSTUMBRE DE EXPATRIAR di-
rectivos de la sede central a las filiales
es cosa del pasado. La tendencia es
“impatriar”, invirtiendo la dirección de
los traslados. La investigación del autor
demuestra que esta práctica produce
numerosos beneficios. Pero, para ase-
gurar el intercambio de conocimientos
y que se genere el capital social desea-
do, hay que tener en cuenta la distancia
cultural. Además, puede ser necesaria
formación para mantener bajo control
Tome el control o hágase a un lado
TODO EL MUNDO ASPIRA A CRECER,
pero lograrlo es difícil. Para comprender
mejor la relación entre los sistemas de
planificación y control y el crecimiento,
los autores estudiaron 78 startups. En
contra de la creencia de que los siste-
mas de gestión matan el espíritu em-
prendedor, concluyeron que “dejarse
llevar” solo funciona cuando una em-
presa es pequeña. A partir de los cien
empleados, los sistemas de gestión (re-
lacionados con la planificación y evalua-
ción financiera, de recursos humanos,
“Los fundamentos que catapultarán su empresa”, por Antonio Dávila y George Foster (IESE Insight nº 6)
las actitudes etnocéntricas en la sede
central, mientras que los impatriados
precisarán mentores que les ayuden
en su integración. Tampoco olvide ha-
cer un seguimiento de los impatriados
cuando finalice el traslado: el choque
cultural a la vuelta puede desembocar
en su renuncia, especialmente si no
tienen claras perspectivas de carrera a
largo plazo en la empresa.
“Bienvenido, Sr. Impatriado”, por B. Sebastian
Reiche (IESE Insight nº 5)
planificación estratégica, desarrollo de
producto, ventas, marketing y alianzas)
proporcionan el orden necesario, siendo
la planificación financiera y estratégica
las claves para un crecimiento signifi-
cativo. Si usted es más propenso a te-
ner ideas y los sistemas de gestión le
aburren, quizás sea el momento de de-
legar esa responsabilidad en un mando
ejecutivo.

IESEinsight NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 3

PISTASinsight

6. Cuando se trate de
pagar, sea prudente
7. Adapte su forma de vender
a los consumidores del mañana
LA INVESTIGACIÓN DE LOS AU- EL AUTOR REALIZÓ un seguimiento adoptar estrategias de venta multicanal
TORES sobre las políticas de com- de los hábitos de compra de si no lo ha hecho ya para ase-
pensación en el sector financiero y 9.000 adolescentes en ocho gurarse tanto tráfico digital
asegurador español revela un cam- países para anticipar cam- como físico. Además, debe
bio acusado tras la crisis económica, bios en los patrones de con- entender que el centro de
con una atención creciente al control sumo que pueden afectar gravedad de la economía se
de riesgos. La el mundo de los negocios está desplazando a los mer-
prudencia está en 2020. La conclusión cados emergentes, cuya fu-
a la orden del es que los medios de tura clase media va a gastar
día, por lo que comunicación tradicio- más en bienes discrecionales
debe ser más nales están perdiendo rápi- que sus contrapartes en Occi-
riguroso en la damente influencia en favor de las dente, donde el sector de la salud va a
contratación y redes sociales. Su empresa haría bien en ser el gran protagonista del crecimiento.
asegurarse de “Adolescentes hoy, jóvenes adultos en 2020”, por José Luis Nueno (IESE Insight nº 8)
que las moti-
vaciones son
las adecuadas,
8. Active los resortes emocionales adecuados
incluyendo el MEJORAR LA EXPERIENCIA del clien- facilitan que ese estado perdure en el
desarrollo profesional y las preocu- te es algo más que una vía rápida hacia futuro; 3) ayudar a que los clientes se
paciones éticas. Deben crearse co- la caja y requiere una atención especí- desprendan de las sensaciones nega-
mités independientes para decidir fica a los factores emocionales. Los tivas con soluciones positivas, como
la remuneración de manera que se autores ofrecen cinco consejos la posibilidad de donar dinero, por
racionalice la indemnización y que inspirados en la psicología del ejemplo; 4) centrarse en
la paga dependa de criterios justos y comportamiento: 1) crear un am- el efecto final, como hacen
equilibrados. Y no olvide que la remu- biente positivo gracias a la mú- los casinos al invitar a comer
neración variable debe estar alineada sica, los olores, la iluminación o después de un día de pérdi-
con los objetivos estratégicos a medio muestras gratuitas; 2) proporcio- das; y 5) ofrecer periodos de
y largo plazo de su empresa. nar bolsas reutilizables, que satis- reflexión para que los clientes no
facen a los clientes en el momento y tomen decisiones apresuradas.
“Los sistemas de retribución después de la crisis”,
por Sandalio Gómez e Ignacio Contreras “Resortes emocionales que cautivarán a su cliente”, por Eduardo B. Andrade y Mario Capizzani
(IESE Insight nº 7) (IESE Insight nº 9)

9. Déjese guiar por la ética 10. Adapte sus criterios a la realidad

CON MÁS DATOS PERSONALES que nunca en los servido-
res de las empresas, Antonino Vaccaro insiste en la necesi-
dad de una “ética de las redes”, de actualizar los conceptos
tradicionales de la privacidad, transparencia y seguridad en
vista de la actual realidad digital. Basándose en un trabajo
publicado en Journal of Business Ethics, el autor insta a las
empresas a formalizar unas políticas de gestión de la infor-
mación en lugar de crear medidas sobre la marcha. La defi-
nición de “stakeholder” debe ser ampliada, ya que las redes
sociales han desdibujado muchas fronteras.
Por último, no crea que basta con “cum-
plir”: necesita crear su propio marco
ético, arraigado en las virtudes clásicas
de la honestidad y el bienestar colectivo,
que van más allá de lo puramente legal.
“Supere las contradicciones de las redes en clave
ética”, por Antonino Vaccaro (IESE Insight nº 9)
de los mercados locales
CUANDO LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS globales
se expanden en los mercados emergentes, a menudo apli-
can los mismos criterios que en los mercados desarrolla-
dos, pero se trata de un error, ya que descuidan factores
distintivos de esas economías. Los autores repasan tres
fórmulas con gran potencial: 1) upscaling, por la que se
transforman instituciones informales locales en formales;
2) downscaling, que adapta al entorno emergente lo que
funciona en uno desarrollado; y 3) greenfield, que consiste
en la creación de negocios para ofrecer nuevos servicios,
como los microcréditos. Si tiene la vista puesta en un mer-
cado emergente, tendrá que cambiar sus análisis de riesgo
y rentabilidad. Como reza el mantra de los autores: “Adap-
tar, adaptar, adaptar”.
“Otros clientes, otros modelos financieros”, por Francesc Prior
y Javier Santomá (IESE Insight nº 10)

4 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25 IESEinsight

PISTASinsight

11. Defina su carrera antes

de que ella le defina a usted
HASTA HACE UN TIEMPO, la idea de éxito profesional se
asociaba a los ascensos. Hoy, el camino a la cima es largo y si-
nuoso y el sentido del “éxito” depende más de las circunstan-
cias personales. Por tanto, es necesario definir trayectorias
que se adapten al momento vital de cada persona. Basándose
en el índice IFREI del IESE y su propia investigación sobre las
motivaciones generacionales, la autora define la flexibilidad,
las relaciones de desarrollo, la visibilidad, la transparencia y
la gestión de la diversidad como las claves
en la gestión de talento. Con el aumento del
número de profesionales que se encuentren
en la “generación sándwich”, cuidando tanto
de sus padres ancianos como de sus hijos
en crecimiento, la necesidad de reformar la
gestión del talento nunca ha sido mayor.
“Trayectorias vs carreras”, por Mireia Las Heras
(IESE Insight nº 11)
12. Mejore su cartera de servicios
ofreciendo experiencias
USTED OFRECE UN SERVICIO y los clientes lo pagan,
¿verdad? Pues ese modelo está pasado de moda. Cada
vez se hace más necesario proporcionar experiencias al
usuario. En esto radica la clave para atraer nuevos públi-
cos, concluye la autora tras su investigación en el sector
de la cultura, que ha sentido el impacto de los recortes. Su
modelo de prestación de servicios depende en gran parte
de la creación de conexiones emocionales con los clientes,
por lo que el elemento humano es vital. Para lograrlas, es
necesario experimentar con nuevos formatos y aprender
sobre la marcha. Recopile información sobre las necesida-
des cambiantes y, con ella, alimente de nuevo el sistema.
Esto dará lugar a nuevas actividades y proporcionará una
oferta en sintonía con las necesidades de los clientes en
cada momento.
“Un modelo de servicio para la excelencia cultural”,
por Beatriz Muñoz-Seca (IESE Insight nº 12)

13. Márquese una misión que vaya más allá

de los objetivos trimestrales
LAS EMPRESAS SON CO-
MUNIDADES de personas
y la dirección debe estar a
su servicio, no al revés. Así
que, ¿se preocupa por nutrir
el desarrollo personal y profe-
sional de sus empleados? ¿Cumple
con los altos estándares de integridad
moral necesarios para dirigir e inspirar
a las personas? Estas son algunas de
las preguntas planteadas por los au-
tores, que proponen una gestión más
humanista. Los directivos deben evitar
el “capitalismo trimestral” y bus-
car un equilibrio saludable entre
los objetivos financieros y los no
financieros. Cambiar los supues-
tos sobre los que descansa la teo-
ría económica moderna no es fácil,
pero el camino se andará gracias a direc-
tivos que promuevan la ética por encima
del modelo neoclásico de las relaciones
entre los accionistas y la dirección.
“Manifiesto por una gestión empresarial más
humana”, por Rafael Andreu y Josep Maria Rosanas
(IESE Insight nº 13)
15. Implique a sus
inversores para
un crecimiento
“inteligente”
LAS PRESIONES EXTERNAS pue-
den obligar a una empresa a limpiar
sus acciones, pero la innovación
medioambiental también proviene
de empresas que aprovechan sus ca-
pacidades internas como la ubicación
y la intensidad de I+D. Así lo revela
un estudio de Pascual Berrone sobre
industrias contaminantes y también
son los factores clave en el desa-
rrollo de una “ciudad inteligente”, el

14. Para conocer el mercado, utilice sus sentidos

“SON VENTAS Y MARKETING los
que deberían preocuparse por el mer-
cado”. “Yo preparé la información, así
que es mía y solo la utilizo yo”. Estas
actitudes son más habituales de lo
que pensamos, como descubrieron los
autores en su investigación sobre los
intercambios de información en vein-
te multinacionales. Las empresas no
están tan al corriente de sus mercados
como debieran y no suelen procesar
bien la información, dos carencias que
“Cuando las barreras a la innovación son internas”,
por Carlos García Pont y Paulo Rocha e Oliveira (IESE Insight nº 14)
sujeto de una importante iniciativa
del Centro de Globalización y Estra-
tegia del IESE. Se trata de un modelo
suponen las principales barreras a la de desarrollo urbano que evalúa la
innovación. Los empleados son sus innovación ambiental, pero también
ojos y oídos, así que anímelos a buscar factores como la cohesión social, la
tanta información relevante como sea participación ciudadana y las TIC.
posible y a transmitirla a las personas Su consejo es aplicable a cualquier
adecuadas. Puede que ten- directivo que busque un crecimiento
ga que renunciar a algo de sostenible: tenga una visión a largo
control centralizado para plazo, escuche a sus grupos de inte-
construir un lugar de tra- rés y busque alianzas que mejoren la
bajo más horizontal que vida de todos.
facilite la colaboración “Ciudades inteligentes, progreso sostenible, por
entre divisiones. Juan Manuel Barrionuevo, Pascual Berrone y Joan
Enric Ricart (IESE Insight nº 14), y “A la hora de
innovar, piense ‘en verde’”, por Pascual Berrone
(IESE Insight nº 2)

IESEinsight NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 5

PISTASinsight

16. Aproveche las

redes informales
para fomentar la
innovación
LOS DIRECTIVOS NO DEBERÍAN
subestimar el valor de los vínculos en-
tre empleados, ya que las redes infor-
males entre departamentos son esen-
ciales para la innovación. A partir de
su investigación en la división de I+D
de una multinacional, Marco Torto-
riello propone varias estrategias para
potenciar estos intercambios. Lo más
importante es trazar un mapa para
identificar aquellos empleados que
pueden actuar de correas de trans-
misión del conocimiento, definir los
puntos débiles de la red y potenciar los
vínculos. Pero olvídese de manipular-
los. Cualquier intento de moldear-
los a imagen y semejanza del or-
ganigrama de la empresa acabará
por sofocarlos. Hable con los em-
pleados, comprenda sus necesi-
dades y cree las condiciones
propicias para que se
relacionen. El flujo de
conocimiento y la coo-
peración vendrán solos.
“El poder de las relaciones informales
para innovar”, por Marco Tortoriello
(IESE Insight nº 15)
17. Otorgue poder a los accionistas,
pero con moderación
A RAÍZ DE LA CRISIS FINANCIERA, el
activismo de los accionistas ha crecido
en todo el mundo. Uno de los hitos de
este movimiento es el voto consultivo
sobre aspectos importantes en la agen-
da de los consejos, como la remunera-
ción de los directivos. Dar poder a los
accionistas permite definir claramente
los incentivos y, con ello, mejorar los
resultados y el desempeño de los CEO,
además de contribuir a una cultura de la
“Las ventajas de dar voz y voto a los accionistas”, por Mireia Giné (IESE Insight nº 16), y “¿Las asesorías de
voto gobiernan su negocio?”, por Gaizka Ormazabal y Allan L. McCall (IESE Insight nº 21)
18. Asuma que no todos los clientes son buenos
ESFORZARSE EN CAPTAR CLIENTES
que casi no aportan valor, emprender
acciones con poca influencia en su com-
portamiento o menospreciar el coste
de adquirirlos y retenerlos son errores
habituales en empresas que descono-
cen el valor de su cartera de clientes.
Para evitarlos, Julián Villanueva propo-
ne desarrollar un cuadro de mandos de
customer equity que permita monitori-
zar dónde se gana o se pierde valor y así
vincular el gasto comercial y de marke-
ting con la rentabilidad financiera. Para
“Tras la pista del valor del cliente”, por Julián Villanueva (IESE Insight nº 17)
transparencia en la
empresa. Pero este
control debe hacer-
se desde la prudencia y la moderación.
De lo contrario, corremos el riesgo de
que la solución de un problema cree
otro aún mayor: la pérdida de indepen-
dencia del consejo y del equipo direc-
tivo y, por extensión, de su capacidad
para crear valor tanto para los accionis-
tas como para la sociedad.
que resulte eficaz, deberá decidir el al-
cance del cuadro de mandos en función
del objetivo (en una multinacional, por
ejemplo, puede ser muy útil para com-
parar diferentes negocios, segmentos y
países), ceñirse
a los indicado-
res que aporten
información
útil y convencer
de su utilidad a la
alta dirección y al con-
sejo de administración.

19. Si quiere tener éxito, súmese

a la revolución digital
LA PALABRA “DIGITAL” está en boca de muchos directivos,
que se preguntan qué estrategias aplicar ante las redes socia-
les o el big data. Pero, por desgracia, muchos de ellos se cen-
tran en los efectos sin tener en cuenta que la revolución digital
está cambiando la naturaleza misma de la sociedad y la em-
presa. El análisis de diversos casos de transformación digital
y una serie de encuestas y entrevistas a directivos llevan a los
autores a afirmar que el liderazgo digital requiere un cambio
de mentalidad que aúne cualidades y prácticas aparentemen-
te contradictorias: 1) marque el rumbo de la empresa, pero
promueva que los empleados experimenten y compartan sus
ideas; 2) ceda control en la toma de decisiones, pero “diseñe”
las opciones; 3) haga de puente entre lo viejo y lo nuevo; 4)
apóyese en los datos sin dar la espalda a su intuición; y 5) sea
escéptico, pero ábrase a la experimentación.
“Cinco habilidades del líder digital”, por Evgeny Káganer, Javier Zamora
y Sandra Sieber (IESE Insight nº 18)
20. Identifique sus sesgos cognitivos
para tomar buenas decisiones
SUPONGA QUE HA DE TOMAR una decisión muy impor-
tante, como invertir en un proyecto en un momento de gran
incertidumbre. Tal y como muestra Rafael de Santiago, los
árboles de decisión pueden ayudarle a estructurar los pro-
blemas, sopesar alternativas y calcular los riesgos de mane-
ra “científica”. Además, el autor advierte contra los sesgos
cognitivos que hacen que nuestras decisiones disten mucho
de ser infalibles. Los principales están relacionados con la
tendencia a “anclar” nuestras estimaciones a ciertos datos,
la influencia de la manera en que se presenta la información,
la dificultad de aceptar una pérdida segura y el exceso de
confianza. Por ello, recomienda una serie de es-
trategias para acotar su influencia en la toma
de decisiones, como equilibrar los perfiles
de éxito o definir una estrategia de salida.
“Herramientas para tomar mejores decisiones”,
por Rafael de Santiago (IESE Insight nº 19)

6 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25 IESEinsight

PISTASinsight

21. Practique la atención plena 22. Sea transparente, piense a largo

EN LUGAR DE UNA FUENTE de frustración, el trabajo
debería ser una de las facetas más enriquecedoras de la
vida. Pero el bombardeo de estímulos, las constantes inte-
rrupciones o la creciente presión por hacer más con menos
fomentan la dispersión mental y las conductas reactivas.
El resultado: mayor ansiedad y estrés, que se traduce en
una menor productividad. A partir de sus investigaciones
y diversos programas implantados en grandes multinacio-
nales, los autores defienden la utilidad del mindfulness, o
atención plena, para liberar la mente de la sobrecarga y dar
lugar a entornos más gratificantes y productivos. Desarro-
llar esta técnica puede ayudarnos a
ver el trabajo como una oportu-
nidad de superar nuevos retos,
desarrollar fortalezas, colabo-
rar con los demás y mejorar el
mundo.
“Los beneficios de la atención plena”, por Alberto Ribera y José Luis Guillén
(IESE Insight nº 20)
plazo y cree valor sostenible
LA CRISIS SITUÓ a los consejos de administración en el
punto de mira. ¿Podrían haber protegido mejor los inte-
reses de sus empresas? Hay buenos motivos para pensar
que sí. Se impone una visión más nítida de la misión global
de la compañía. También una revisión total de lo que
puede hacer el consejo para añadir valor dura-
dero, que debe incluir la creación de entornos
positivos donde los empleados puedan
trabajar y desarrollarse de acuerdo a la
cultura, misión y valores corporativos;
la definición de la estrategia; el control
del rendimiento y de los riesgos; la selección y
fiscalización del CEO; la promoción de las com-
petencias de liderazgo; y la gestión de los ries-
gos políticos y las responsabilidades sociales de
la empresa.
“Seis prioridades para la agenda del consejo”,
por Jordi Canals (IESE Insight nº 21)

23. Crézcase ante la

adversidad
24.
AL IGUAL QUE LOS ROMPEHIELOS,
los emprendedores pioneros navegan
por zonas inaccesibles para otros y son
capaces de abrirse camino pese a los
obstáculos. El análisis de un nutrido
grupo de emprendedores de la Europa
del Este muestra cómo derribar estruc-
turas desfasadas en las economías de
transición gracias a nuevas dinámicas.
Estas pasan por aprovechar las opor-
tunidades para avanzar, aplicando a
posteriori un enfoque más estratégico;
apoyarse en la creatividad; y contribuir
a la creación de marcos institucionales
sólidos. Si su compañía se centra en el
precio, la mejor estrategia de interna-
cionalización probablemente sea abor-
dar primero los mercados cercanos para
acabar asaltando los mercados líderes.
Por el contrario, si es muy innovadora,
seguramente le interese empezar por
el mercado líder y utilizar el prestigio
ganado para acceder al resto.
“Hoja de ruta para emprendedores
pioneros”, por Mª Julia Prats, Marc Sosna y
Sylwia Sysko-Romanczuk (IESE Insight nº 22)
Afronte los retos de la globalización,
la digitalización y la politización
LOS TRES DESAFÍOS EMER-
GENTES del siglo XXI
exigen que asuma
los papeles de “ar-
bitrajista” a la hora
de distribuir los re-
cursos de su empre-
sa, “experimentador”
estratégico para aprovechar las
oportunidades y “orquestador”
de organizaciones híbridas al emplear
la diversidad como fuente de creativi-
dad, innovación y ventaja competiti-
25. Atrévase con África
ÁFRICA ES LA NUEVA FRONTERA
de los negocios, pero, como ocurre
con otras regiones emergentes, los no
iniciados necesitan un mapa. Robert
Mudida y Alejandro Lago arrojan luz
sobre los claroscuros macroeconómi-
cos y advierten sobre la necesidad de
adaptar el enfoque estratégico según
el sector y el país; ir más allá del ámbi-
to de acción propio de la empresa en el
mundo desarrollado; identificar posi-
“Cinco pilares para hacer negocios en África”, por Robert Mudida y Alejandro Lago, y “Estrategias de
largo recorrido para crecer” por Africa Ariño (IESE Insight nº 24)
va. Como directivo, deberá articular
una visión que dé coherencia a
estas actividades, genere en-
tusiasmo entre los emplea-
dos, aliente la colaboración
de los grupos de interés e
inculque cierta tolerancia ante
el fracaso. Para lograrlo, deberá re-
formular los modelos de creación,
captación y conservación del valor.
“Tres tendencias que cambiarán su forma de
dirigir”, por Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman
(IESE Insight nº 23)
bles alianzas y adquisiciones de socios
locales; formar y retener al personal,
y familiarizarse con el poder de la co-
munidad. Como pone de manifiesto
Africa Ariño, los datos cuantitativos
y análisis estadísticos le servirán de
poco si no entiende bien los factores
atípicos que hacen posibles los nego-
cios en África, como las grandes dis-
tancias culturales entre algunos países
vecinos.

IESEinsight NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 7

 RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE

¡Suscríbase
ahora y reciba
12 números
con un 22%
de descuento!
La revista IESE Insight es un servicio
premium del portal de conocimiento
del IESE. Tanto los suscriptores como
los miembros de la Agrupación de
Antiguos Alumnos del IESE disfrutan
de acceso a todas las secciones de la
revista, incluidos los artículos de pago.

Suscripción a la revista por 1 año: 4 números por 30 €

Suscripción a la revista por 3 años: 12 números por 70 € (¡22% de descuento!)

MAR RAVENTÓS IESE Insight ofrece una amplia visión de la realidad económica
Presidenta del y empresarial, útil para plantearme lo que estamos haciendo
Grupo Codorníu bien, en qué podemos mejorar y hacia dónde debemos ir”

ANDREA CHRISTENSON Me encanta el IESE Insight porque aquí

Consejera delegada y presidenta puedo descubrir los últimos avances de la
de Käthe Kruse dirección empresarial”

ANTONIO GONZÁLEZ-BARROS Poder leer las opiniones de directivos que están en

CEO y fundador rincones muy apartados del mundo sobre un determinado
de Grupo Intercom problema empresarial es una idea muy valiosa”

Avenida Pearson 21, 08034, Barcelona SUSCRÍBASE ONLINE EN:

Telf. (+34) 93 253 42 00 | Fax (+34) 93 253 43 43
www.ieseinsight.com/es www.ieseinsight.com/suscripcion