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13/11/2017

1 Marketing e Gestão Comercial A empresa, o marketing e as vendas Organização e formação
1
Marketing e Gestão Comercial
A empresa, o marketing e as vendas
Organização e formação de um departamento comercial
Gestão de contas
Enquadramento das vendas no marketing mix 2 Vendas e Marketing Mix PRODUTO: adequar características do
Enquadramento das vendas no marketing mix
2
Vendas e Marketing Mix
PRODUTO: adequar características do produto aos benefícios procurados pelo
Cliente
PREÇO: adicionar valor aos produtos e serviços para reduzir a elasticidade preço
da procura
DISTRIBUIÇÃO: o vendedor tem que ajudar a chegar o produto ao local certo na
hora certa, sendo um facilitador ao longo dos canais de distribuição.
COMUNICAÇÃO: para exercer influência sobre o mercado e criar apetência do
consumidor para o produto. Como?
Estratégia pull: atrair o Cliente ao produto – publicidade
Estratégia push: levar o produto ao Cliente – promoções e vendas diretas

13/11/2017

Vendas diretas 3 Força de Vendas: representa a empresa para os Clientes e os Clientes
Vendas diretas
3
Força de Vendas: representa a empresa para os Clientes e os
Clientes para a empresa
EMPRESA
CLIENTES
Vende os produtos e assegura o posicionamento estratégico da marca aos Clientes
Implementa promoções junto dos Clientes
Promove a imagem da empresa
Acompanha a expedição, entregas e stocks e cobranças
Acompanha o pós-venda
Promove vendas continuadas
Vendas directas 4 Força de Vendas: representa a empresa para os Clientes e os Clientes
Vendas directas
4
Força de Vendas: representa a empresa para os Clientes e os
Clientes para a empresa
CLIENTES
EMPRESA
Confiança
Recolhe feed-back dos Clientes
Passa internamente informação sobre a evolução dos mercados
Recebe reclamações
Trata de devoluções, desistências

13/11/2017

As vendas no Séc. XXI 5 Compete diretamente à Força de Vendas: Aumentar as vendas
As vendas no Séc. XXI
5
Compete diretamente à Força de Vendas:
Aumentar as vendas dos produtos atuais aos Clientes atuais
Aumentar as vendas dos produtos atuais a novos Clientes
Criando novas necessidades
Conquistando Clientes à concorrência
Dar feed-back sobre o grau de satisfação dos Clientes
relativamente aos produtos existentes e sobre necessidades não
satisfeitas para o desenvolvimento de novos produtos ou
serviços.
Abordagens ao Cliente 6 Tempo Hard-selling (orientação para produto) relacionamento 10% qualificação 20%
Abordagens ao Cliente
6
Tempo
Hard-selling (orientação
para produto)
relacionamento
10%
qualificação
20%
Cliente = f (produção)
apresentação
30%
Objetivo: encontrar Clientes para os
produtos da empresa
40%
fecho
Soft-selling (orientação
para Cliente)
confiança
40%
necessidades
30%
Produção = f (Cliente)
apresentação
20%
Objetivo: encontrar os
produtos adequados para as
necessidades dos Clientes
fecho
10%

13/11/2017

Processo de vendas – ideia chave CLIENTES COMERCIAIS PROBLEMAS SOLUÇÕES
Processo de vendas – ideia chave
CLIENTES
COMERCIAIS
PROBLEMAS
SOLUÇÕES
https://www.youtube.com/watch?v=PtJBVhkL1Eg
As vendas no Séc. XXI 8 DESAFIOS: Aumento da exigência dos consumidores e retalhistas Aumento
As vendas no Séc. XXI
8
DESAFIOS:
Aumento da exigência dos
consumidores e retalhistas
Aumento da pressão competitiva –
concorrência direta e indireta
Ciclos de vida de produtos e mercados
mais curtos
Mercado industrial – elevada
concentração de empresas, logo maior
complexidade nas relações comerciais
! Importância
estratégica da força de
vendas, que tem um
impacto muito relevante
na diferenciação da
oferta, nos resultados e
rentabilidade das
empresas

13/11/2017

As vendas no Séc. XXI 9 Competências da Força de Vendas Dominar técnicas de comunicação
As vendas no Séc. XXI
9
Competências da Força de Vendas
Dominar técnicas de comunicação e vendas e aplicá-las eficazmente
Conhecer os produtos da sua empresa e os da concorrência
Conhecer os mecanismos de decisão da compra de cada Cliente
Proceder à segmentação do mercado, classificação e seleção dos
Clientes
Assegurar:
Cobertura dos Clientes atuais de acordo com o seu valor
Frequência programada de visitas aos Clientes atuais
Satisfação e fidelização dos Clientes atuais
Prospeção de novos Clientes
As vendas no Séc. XXI 10 Hoje a venda é 90% transpiração e 10% inspiração
As vendas no Séc. XXI
10
Hoje a venda é 90% transpiração e 10% inspiração
Um vendedor treinado é melhor que o inato. O treino e a
formação é essencial.
O vendedor, como qualquer pessoa, tem 4 dimensões:
O Homem – características pessoais
O Profissional – o saber saber
O Técnico – o saber fazer
A relação – o saber estar

13/11/2017

Processo de vendas - etapas PROSPEÇÃO COMERCIAL CONHECER O PROCESSO DE COMPRA DO CLIENTE E
Processo de vendas - etapas
PROSPEÇÃO COMERCIAL
CONHECER O PROCESSO DE COMPRA DO
CLIENTE E IDENTIFICAR NECESSIDADES
REUNIÃO COMERCIAL:
- primeiras impressões
https://www.youtube.com/watch?v
- confirmação do problema
=9aQBsqS1pNE&list=PL49AD264E820
- proposta soluções
E28A7
- rebate de objeções
FECHAR NEGÓCIO
IMPLEMENTAR ACORDO NEGOCIADO
ACOMPANHAMENTO DO CLIENTE
O pipe-line comercial ou sales funnel 12 Clientes potenciais por qualificar Contacto inicial Primeira reunião
O pipe-line comercial ou sales funnel
12
Clientes potenciais por qualificar
Contacto inicial
Primeira reunião
Apresentação de proposta
Avaliação do Cliente
Negociação
Aceitação proposta
Acordo escrito
Entrega
Pagamento
Follow-up

13/11/2017

O Pipe-line comercial ou sales funnel 13 750750750750 Clientes potenciais por qualificar 500500500500 Contacto
O Pipe-line comercial ou sales funnel
13
750750750750
Clientes potenciais por qualificar
500500500500
Contacto inicial
80808080
Primeira reunião
26262626
Apresentação de proposta
22222222
Avaliação do Cliente
20202020
Negociação
< 1%
Aceitação proposta
10101010
Acordo escrito
8888
Entrega
8888
7777
Pagamento
Follow-up
Negociação < 1% Aceitação proposta 10101010 Acordo escrito 8888 Entrega 8888 7777 Pagamento Follow-up

13/11/2017

15 Aplicações possíveis: - Estabelecer e controlar objetivos Se a taxa de sucesso é de
15
Aplicações possíveis:
- Estabelecer e controlar objetivos
Se a taxa de sucesso é de 1% e se tenho que
angariar
10 novos clientes em 2017, tal que dizer que tenho que
obter 1000 novos contactos!
- Identificar
estrangulamentos
no
pipe-line
comercial e encontrar soluções para os ultrapassar.
- Analisar desempenhos por vendedor e/ou por
equipa e partilhar boas práticas entre empresas do
mesmo grupo.
10 Regras de ouro de um Comercial 1. Evitar desculpas • É preferível pedir ajuda
10 Regras de ouro de um Comercial
1. Evitar desculpas
• É preferível pedir ajuda do que dar uma má informação ao cliente
• Assumir responsabilidades do que correu mal
• As desculpas evitam-se…
2. Saber aprender com os erros
• Refletir sobre o que aconteceu e respectivas causas para evitar repetir o erro
3. Focar na qualidade das chamadas e não na quantidade
• Selecionar os potenciais clientes e saber o que dizer antes de iniciar a
chamada

13/11/2017

10 Regras de ouro de um comercial 4. Evitar falar demasiado • O treino da
10 Regras de ouro de um comercial
4. Evitar falar demasiado
• O treino da escuta ativa nunca é demais…
5. Seguir sempre a mesma “cartilha”
• Os clientes são diferentes, pelo que a abordagem e discurso tem que ser
adaptado a cada ocasião - flexibilidade
6. Esperar demasiado cedo demais
• A paciência e a calma é uma virtude dos comerciais. Não devemos passar a
nossa urgência em fechar negócios para o cliente. Ele pode aproveitar-se
disso…!
10 Regras de ouro de um comercial 7. Ter sempre a certeza do que aconteceu
10 Regras de ouro de um comercial
7. Ter sempre a certeza do que aconteceu na reunião e do que
foi acordado
8. Definir os próximos passos antes da reunião terminar
9. Estar sempre preparado para uma reunião comercial
10. Focar sempre o discurso no cliente e não em mim

13/11/2017

13/11/2017 A atitude positiva é a chave do sucesso! SE COMO? CRÍTICA PROPOSTA PROBLEMA SOLUÇÃO IMPOSSIVEL
A atitude positiva é a chave do sucesso! SE COMO? CRÍTICA PROPOSTA PROBLEMA SOLUÇÃO IMPOSSIVEL
A atitude positiva é a chave do sucesso!
SE
COMO?
CRÍTICA
PROPOSTA
PROBLEMA
SOLUÇÃO
IMPOSSIVEL
POSSIVEL
ONTEM
AMANHÃ
“O MAIS IMPORTANTE QUANDO SE CAI É SABER LEVANTAR-SE”
Winston Churchill

13/11/2017

“Comportamento gera comportamento. A forma mais fácil de obter uma resposta favorável é ter sempre
“Comportamento gera comportamento. A forma mais fácil de obter uma
resposta favorável é ter sempre uma atitude positiva!
Falar positivamente – exemplos:
- Não podemos fornecer a informação
que está a solicitar pelo telefone
Para proteger a privacidade dos dados
fornecidos pelos nossos Clientes, essa
informação é apenas fornecida
pessoalmente
- Não sou eu que lhe posso resolver
esse problema
Vou re-encaminhar o assunto para a
pessoa que melhor o pode ajudar na
questão que colocou
DISCURSO POSITIVO DISCURSO NEGATIVO É uma situação nova, mas vamos estudá-la A seu problema… O
DISCURSO POSITIVO
DISCURSO NEGATIVO
É uma situação nova, mas vamos estudá-la
A seu problema…
O
em conjunto.
B depois, que mais?
E
Talvez posso encontrá-lo em…
C Isso não é comigo, lamento…
Há algo mais que possa fazer por si?
A sua situação já foi exposta. Estamos neste
D Você não é o único.
momento a analisá-la.
E Isso não é hábito da casa…
Tenho uma opinião diferente…
F Desculpe pelo tempo que esperou
A sua preocupação…
G Percebeu o que eu quis dizer?
Há uma pessoa mais indicada para esclarecê-
lo. Vou encaminhar o seu pedido.
H Não concordo…
Obrigada pelo tempo que aguardou.
I Procure noutro local
Fui claro na minha exposição?

13/11/2017

Numa mensagem, menos de 30% é conteúdo verbal e mais de 70% é conteúdo não
Numa mensagem, menos de
30% é conteúdo verbal e mais
de 70% é conteúdo não verbal
Como descreveria estas pessoas?
Como descreveria estas pessoas?

13/11/2017

“O dom do Sorriso” Não custa nada e produz muito. Enriquece quem o recebe sem
“O dom do Sorriso”
Não custa nada e produz muito.
Enriquece quem o recebe sem empobrecer quem o dá.
Só dura um instante, mas a sua recordação é por vezes inesquecível.
É um verdadeiro antídoto que a natureza guarda em reserva, para
todos.
Se lhe recusam o sorriso que merece, dê o seu.
Com efeito, ninguém tem maior necessidade de um sorriso que aquele
que não o sabe dar aos outros.
Retirado de um poema gravado numa pedra de um mosteiro da Alsácia
Comunicação não verbal Pontualidade “É a educação dos reis” Aparência “O hábito faz o monge
Comunicação não verbal
Pontualidade
“É a educação dos reis”
Aparência
“O hábito faz o monge …”
… dizem muito sobre a nossa personalidade.
Sinais Materiais
Altitude Pessoal
“Quem não sabe sorrir não deve abrir uma loja.”
Sorriso
Primeiros Gestos
“O seu ombro murmura, o seu braço sugere,
a sua mão fala, o seu dedo grita”
É PRECISO TER CUIDADO COM AS PRIMEIRAS IMPRESSÕES, UMA VEZ QUE SÃO ESTAS QUE
PERMANECEM.
NÃO HÁ SEGUNDAS OPORTUNIDADES PARA CAUSAR UMA BOA IMPRESSÃO NO CLIENTE.

13/11/2017

Comunicação não verbal Olha nos olhos Cliente está com atenção Inclina-se para a frente Cliente
Comunicação não verbal
Olha nos olhos
Cliente está com atenção
Inclina-se para a frente
Cliente está interessado e
envolvido/ quer chamar a
atenção
Coça o nariz
Cliente reagiu negativamente
Bate com os dedos na mesa
Cliente está impaciente e
nervoso
Gestão comercial 28 Organização e formação de um departamento de vendas
Gestão comercial
28
Organização e formação de um departamento
de vendas

13/11/2017

Enquadramento 29 Quais as principais diferenças entre um vendedor e um gestor comercial? Vendedor: orientação
Enquadramento
29
Quais as principais diferenças entre um vendedor e um gestor
comercial?
Vendedor: orientação para Cliente
Gestor comercial: orientação para pessoas
voz do Cliente na empresa, trabalha
com e para Clientes
equipa comercial – motivação, supervisão,
aconselhamento, comunicação, …
Enquadramento 30 Enfoque do vendedor: Contributo individual Aprecia independência e autonomia Expressões comuns a
Enquadramento
30
Enfoque do vendedor:
Contributo individual
Aprecia independência e autonomia
Expressões comuns a vendedores recentemente promovidos a gestores:
“Façam à minha maneira”
“Eu vou mostrar como fazer”
“Esta é a maneira de agir que me trouxe o sucesso!”

13/11/2017

Enquadramento 31 Gestor comercial: novo enfoque Centrar nas capacidades e competências da equipa Obter resultados
Enquadramento
31
Gestor comercial: novo enfoque
Centrar nas capacidades e competências da equipa
Obter resultados através das pessoas da equipa
Tem que definir objectivos e criar um ambiente motivador, em que
todos sabem o que é importante, quais as regras e o que é exigido de
cada um para que os objectivos sejam atingidos.
Funções do gestor comercial 32 - Planificar: definir os objetivos e estratégia para a Força
Funções do gestor comercial
32
- Planificar: definir os objetivos e estratégia para a Força de Vendas, coerente
com os objetivos e estratégia da organização
- Organizar e motivar a força de vendas: definir estrutura do departamento
comercial, tendo em conta a estrutura da organização, definir o número de
vendedores e motivá-los, de acordo com o orçamento disponível
- Recrutar e seleccionar os comerciais
- Promover a formação dos comerciais
- Supervisionar e acompanhar os comerciais
- Avaliar os comerciais

13/11/2017

Funções do gestor comercial 33 Dificuldades associadas qualquer função de gestão: - Distinguir o importante
Funções do gestor comercial
33
Dificuldades associadas qualquer função de gestão:
-
Distinguir o importante do urgente
-
Privilegiar o longo prazo
-
Fazer as coisas certas
-
Comunicar eficazmente em todos os sentidos (horizontal, ascendente e
descendente)
-
Motivar colaboradores e auto-motivar-se
-
Desenvolver a equipa
-
Ser um bom líder
-
Controlar com eficácia
-
Funções do gestor comercial 34 Dificuldades associadas à função de um Gestor Comercial: - Personalidade
Funções do gestor comercial
34
Dificuldades associadas à função de um Gestor Comercial:
- Personalidade e competências
Qual poderá ser o impacto da promover o melhor vendedor a Gestor de Vendas?
Desejo egoísta de sucesso vs evolução e apoio à força de vendas
Como gerir a motivação e perspectivas de carreira dos melhores vendedores
- Interligação com restante organização
- “O patrão” e cultura da empresa
As prioridades do Gestor de Vendas coincidem com as prioridades do “patrão”?
O estilo de gestão do Gestor de Vendas é ajustado à cultura da empresa?

13/11/2017

Organização de um departamento comercial 35 Princípios básicos de uma boa organização Organizam-se funções e
Organização de um departamento comercial
35
Princípios básicos de uma boa organização
Organizam-se funções e não pessoas
A responsabilidade e autoridade são indissociáveis
A organização deve ser estável, mas flexível
Controlam-se resultados e não pessoas
Organização de um departamento comercial 36 Aspetos relevantes para a definição da estrutura
Organização de um departamento comercial
36
Aspetos relevantes para a definição da estrutura
organizacional/territórios de vendas:
Estratégia e áreas de negócio da empresa
Dimensão da empresa
Produtos e serviços oferecidos
Mercados envolvidos
Práticas da concorrência

13/11/2017

Organização de um departamento comercial 37 Aspetos a considerar para a definição dos territórios de
Organização de um departamento comercial
37
Aspetos a considerar para a definição dos territórios de vendas
• Geográficos
- Qual o âmbito geográfico da empresa?
- Existem constrangimentos a nível de acessibilidades, cultura, etc?
• Necessidades dos Clientes
- Repartição ABC dos Clientes e análise das respetivas necessidades de
assistência
• Potencial de vendas
- garantir equidade entre todos os vendedores
• Tipo de produtos
- complexidade e serviço de apoio pós-venda
- fase do ciclo de vida dos produtos
Análise ABC de Clientes • Alguns clientes querem muita atenção, mas compram pouco; • Outros
Análise ABC de Clientes
• Alguns clientes querem muita atenção, mas compram pouco;
• Outros compram muito, mas querem desconto;
• Outros ainda compram de forma esporádica;
• Muitas vezes os melhores clientes são silenciosos
até passarem a comprar na concorrência
Múltiplas solicitações
Recursos escassos
Como resolver?

13/11/2017

Análise ABC de Clientes É fundamental segmentar a base de Clientes! Vol Vendas/Margem Clientes Exercício
Análise ABC de Clientes
É fundamental segmentar a base de Clientes!
Vol Vendas/Margem
Clientes
Exercício
Clientes mais rentáveis 40 Pressão preço Grandes Contas Contas de dimensão média Potencial de lucro
Clientes mais rentáveis
40
Pressão preço
Grandes
Contas
Contas de dimensão
média
Potencial de lucro
superior
Pressão custo
Contas de dimensão reduzida
Nr de contas/Clientes

13/11/2017

Organização de um departamento comercial 41 Repartição geográfica - organograma Diretor geral de vendas Gestor
Organização de um departamento comercial
41
Repartição geográfica - organograma
Diretor geral de vendas
Gestor Regional de
vendas 1
Gestor Regional de
vendas 2
Gestor Regional de
vendas 3
comerciais
comerciais
comerciais
Vantagens?
Desvantagens?
42 Repartição por produto – organograma Diretor geral de vendas Gestor vendas Gestor vendas Gestor
42
Repartição por produto – organograma
Diretor geral de vendas
Gestor vendas
Gestor vendas
Gestor vendas
produto 1
produto 2
produto 3
Comerciais
Comerciais
Comerciais
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Vantagens?
Desvantagens?

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43 Repartição por segmento de mercado - organograma Diretor geral de vendas Gestor vendas Gestor
43
Repartição por segmento de mercado - organograma
Diretor geral de vendas
Gestor vendas
Gestor vendas
Gestor vendas
segmento 1
segmento 2
segmento 3
Comerciais
Comerciais
Comerciais
segmento 1
segmento 2
segmento 3
Vantagens?
Desvantagens?
44 Repartição por dimensão do Cliente Diretor geral de vendas Key Account Manager Gestor Regional
44
Repartição por dimensão do Cliente
Diretor geral de vendas
Key Account
Manager
Gestor Regional de
vendas
Account Managers
Comerciais
Comerciais
Região 2
Região 1
Vantagens?
Desvantagens?

13/11/2017

Organização do departamento de vendas 45 Fatores críticos para o sucesso da organização de um
Organização do departamento de vendas
45
Fatores críticos para o sucesso da organização de um departamento comercial:
Tornar a organização funcional, orientada para a concretização dos objectivos
Clarificar e comunicar de forma transparente as funções associadas aos cargos
Manter, dentro de limites razoáveis o alcance do controlo das equipas e dos Clientes
Dar prioridade aos interesses e necessidades do Cliente
Comunicar e envolver todos os níveis em qualquer alteração e ouvir as opiniões dos comerciais
antes de tomar qualquer decisão
Apreciar cuidadosamente os custos e benefícios de cada uma das repartições
(Re)avaliar sistematicamente o trabalho e resultados obtidos a todos os níveis
Dimensão da força de vendas 46 Dois erros comuns: Crescimento agressivo da Força de Vendas
Dimensão da força de vendas
46
Dois erros comuns:
Crescimento agressivo da Força de Vendas quando a oportunidade de
mercado é moderada – a empresa vai acabar por ter que reduzir o
número de vendedores, o que causa desmotivação e instabilidade na
equipa
Crescimento conservador quando a oportunidade de mercado é elevada
– a empresa pode perder a sua melhor oportunidade para liderar o
mercado

13/11/2017

Dimensão da força de vendas 47 nr Clientes atuais e potenciais * frequência das visitas
Dimensão da força de vendas
47
nr Clientes atuais e potenciais * frequência das visitas
Necessidades
nr médio de visitas diárias * nr dias de trabalho/ano
Recursos/vendedor
Exemplo:
Tipo Cliente
Nr Clientes
Freq visita/ano
A
50
12
A*
30
4
B
120
9
3910
B*
70
3
C
300
6
C*
100
1
TOTAL
670
- Nr médio visitas/dia = 4
- Nr dias de trabalho = 224
896 Nr nec. vendedores: 4
* Clientes potenciais
Gestão de contas 48 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Gestão dos relacionamentos com os clientes que são
Gestão de contas
48
KEY ACCOUNT MANAGEMENT
Gestão dos relacionamentos com os clientes que são mais valiosos para a empresa.
As Key Accounts são constituídas pelos clientes que mais contribuem para a
rentabilidade da empresa, que têm elevado potencial ou ainda que têm valor
estratégico para a empresa.
O desenvolvimento destes relacionamentos com os clientes, bem como as ações
de retenção são essenciais para o sucesso das empresas. Estas contas são alvo de
uma atenção cuidada, que passa pela identificação das necessidades destes
clientes, pelo planeamento anual conjunto das atividades e ações e pela prestação
de serviços de excelência (níveis de serviço mais exigentes que a empresa possa
proporcionar), como forma de garantir a sua satisfação e fidelização.

13/11/2017

Key Account Management 49 Cliente Distribuição Parceiros Aspectos Concorr. legais Supply • Visitas •
Key Account Management
49
Cliente
Distribuição
Parceiros
Aspectos
Concorr.
legais
Supply
• Visitas
• Feiras
Chain
• Internet
• Publicações
• Telef/Fax
• Materiais Promocionais
Finanças
Key Account Manager
Análise
Estabel.
Planear
Implem.
Analisar
RH
conta
objetivos
estrat
Ações
resultad
os
Marketing
Gestão
Gestão
Produto
Gestão
Desenv.
Vendas
Territórios
Negócio9
Fonte: www.bnet.com (adaptado)
Key Account Management 50 Critérios para classificação de Key Account: • Clientes com vendas acima
Key Account Management
50
Critérios para classificação de Key Account:
• Clientes com vendas acima de €x
• Clientes com potencial de €y vendas em 2 anos
CLIENTES A
• Clientes que, em conjunto, geram lucros acima de €z ou responsáveis por mais de
80% dos lucros do departamento
• Clientes responsáveis por mais de x% das vendas do sector em volume ou em valor
• Líderes de opinião

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Key Account Management 51 Benefícios dos KAM’s Aumentar a eficácia das vendas ao procurar clientes
Key Account Management
51
Benefícios dos KAM’s
Aumentar a eficácia das vendas ao procurar clientes e oportunidades de
negócio com elevado potencial
Aumentar a quota de mercado e as receitas/rentabilidade das contas
atuais
Aumentar
rentabilidade
através
do
desenvolvimento
de
ofertas
apropriadas aos clientes.
Proporcionar oportunidades para contribuir para o sucesso do cliente.
Aumentar a fidelização dos cliente ao fortalecer os relacionamentos e a
satisfação dos clientes
Gestão comercial 52 Planeamento e controlo da atividade comercial
Gestão comercial
52
Planeamento e controlo da atividade comercial

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Planeamento 53 “A batalha está ganha ou perdida antes do primeiro disparo.” Sun Tzu Um
Planeamento
53
“A batalha está ganha ou perdida antes do primeiro disparo.”
Sun Tzu
Um bom gestor planeia e controla os planos. Um gestor pobre
nunca planeia, pelo que tenta controlar as pessoas.
Planeamento 54 Planear é um exercício: de redução de incerteza na tomada de decisões dinâmico
Planeamento
54
Planear é um exercício:
de redução de incerteza na tomada de decisões
dinâmico e flexível
motivador e mobilizador das pessoas da organização em torno de objetivos comuns
proativo
de comunicação vertical e horizontal

13/11/2017

Características dos objetivos 55 Quantificação: um objetivo bem definido deve ser quantificado e medido Dimensão
Características dos objetivos
55
Quantificação: um objetivo bem definido deve ser quantificado e medido
Dimensão temporal: o período para atingimento do objetivo deve ser clarificado
Comunicação e objetividade: os colaboradores da empresa devem conhecer os
objetivos da empresa, bem como qual a sua contribuição para o atingimento dos
mesmos.
Coerência:
com a missão e os objectivos de nível superior, e coerentes com os
restantes objectivos definidos ao mesmo nível
Ambiciosos, mas atingíveis (regra dos 75%)
Fixação de objectivos 56 Hierárquico (de cima para baixo) Participativo (de baixo para cima) “Dizes-me
Fixação de objectivos
56
Hierárquico (de cima para baixo)
Participativo (de baixo para cima)
“Dizes-me e eu esqueço;
“Dizes-me e eu esqueço;
demonstras-me e eu lembro;
demonstras-me e eu lembro;
envolves-me e eu entendo”
envolves-me e eu entendo”
Ditado Chinês
Ditado Chinês
Venda os objetivos à sua Equipa! Ninguém vende
Venda os objetivos à sua Equipa! Ninguém vende
nada que não tenha comprado primeiro.
nada que não tenha comprado primeiro.

13/11/2017

Definir objetivos comerciais 57 1. Analisar histórico – onde nos encontramos agora? 2. Para onde
Definir objetivos comerciais
57
1. Analisar histórico – onde nos
encontramos agora?
2. Para onde queremos ir?
3. Como chegaremos lá?
Definir objetivos comerciais 58 Analisar histórico 1. Evolução das vendas totais 2. Análise desdobrada das
Definir objetivos comerciais
58
Analisar histórico
1. Evolução das vendas totais
2. Análise desdobrada das vendas:
1. Por zona
Fundamental:
2. Por produtos
3. Por tipo de Clientes
Sistema de
4. Por vendedor
informação de
vendas
5. …
3. Análise da rentabilidade:
1. Por zona
2. Por produtos
3. Por tipo de Clientes
4. Por vendedor

13/11/2017

Definir objetivos comerciais 59 2. Para onde queremos ir? 1. Evolução dos mercados - perspetivas
Definir objetivos comerciais
59
2. Para onde queremos ir?
1. Evolução dos mercados
- perspetivas de crescimento do mercado (novos Clientes, novas necessidades)
- perspetivas sobre a concorrência
2. Objetivos e estratégia interna
- novos mercados?
- novos produtos?
- prioridades?
Definir objetivos comerciais 60 3. Como chegaremos lá? Planeamento das maiores contas: - Objetivos para
Definir objetivos comerciais
60
3. Como chegaremos lá?
Planeamento das maiores contas:
- Objetivos para Cliente, tendo em conta histórico e perspectivas
- Plano de ação: o que será feito, quando e por quem
Análise do esforço comercial por tipo de Cliente: curva ABC
Repartição do esforço entre prospeção e retenção

13/11/2017

Métricas 61 Em valor ou em % Podem estar associadas a resultados… - Quota de
Métricas
61
Em valor ou em %
Podem estar associadas a resultados…
- Quota de mercado
- Quota interna de vendas do produto x
- Quota interna de vendas mercado y
- Taxa de rentabilidade do Cliente/produto
-
… ou ao pipe-line comercial:
-
% negócios fechados/total visitas
-
% propostas apresentadas/total visitas
- % negócios fechados/total propostas apresentadas
-
Hierarquia das métricas 62 Gestão de topo Métricas agregadas para medir o sucesso global da
Hierarquia das métricas
62
Gestão de topo
Métricas agregadas
para medir o sucesso global da empresa
Gestão intermédia
Desdobramento de métricas
Para departamento, por produto, por segmento,…
Colaboradores
Indicadores individuais de desempenho

13/11/2017

Métricas 63 Preocupações A forma como os indicadores serão medidos devem ser estabelecidos previamente.
Métricas
63
Preocupações
A
forma
como
os
indicadores
serão
medidos
devem
ser
estabelecidos
previamente. Exemplo:
Taxa de crescimento das vendas:
- em volume ou em valor?
- vendas com ou sem IVA?
- vendas líquidas de descontos?
- vendas faturadas ou cobradas?
As fontes de informação a utilizar para medir as concretizações devem ser
fiáveis, atualizadas e definidas previamente
Gestão comercial 64 Liderança, motivação e recompensa da força de vendas
Gestão comercial
64
Liderança, motivação e recompensa da força de vendas

13/11/2017

DESAFIO Quais os líderes que mais admira? Porquê? Indique 3 características de um bom líder
DESAFIO
Quais os líderes que mais admira? Porquê?
Indique 3 características de um bom líder
Conceito de liderança 66 A liderança é um processo através do qual a pessoa influencia
Conceito de liderança
66
A liderança é um processo através do qual a pessoa influencia
os outros a atingir objectivos e orienta a organização para que
esta se torne mais coesa e coerente.
“A liderança consiste em inspirar as pessoas
para obter resultados.”
Rob Goffee, Gareth Jones
A liderança não é inata: constrói-se

13/11/2017

Gestores vs líderes 67 O gestor… O líder… o Administra o Mantém o Centra-se nos
Gestores vs líderes
67
O gestor…
O líder…
o
Administra
o
Mantém
o
Centra-se nos sistemas
o
Baseia-se no controlo
o
Visão de curto alcance
o
Pergunta como e quando
o
Imita
o
Aceita o estabelecido
o
Obedece sem questionar
o
Faz as coisas correctamente
o
Recebe informação
o
Opera dentro da cultura
Inova
Desenvolve
Centra-se nas pessoas
Inspira confiança
Visão de longo alcance
Pergunta o quê e porquê
Origina
Desafia o estabelecido
Obedece quando deve, mas pensa
Faz as coisas certas
Aprende
Cria a cultura
Conceito do liderança 68 Para inspirar os colaboradores para níveis de desempenho mais elevados, há
Conceito do liderança
68
Para inspirar os colaboradores para níveis de desempenho mais elevados,
há aspectos que o líder tem que…
… SER
… SABER
… FAZER

13/11/2017

Liderar - SER 69 Quais os principais aspetos do caráter de um líder eficaz? Inspiração
Liderar - SER
69
Quais os principais aspetos do caráter de um líder eficaz?
Inspiração
Transmite confiança em tudo o que faz e inspira as pessoas para
atingirem melhores níveis de desempenho
Coragem e
determinação
É preserverante para atingir os objetivos, independentemente dos
obstáculos que surjam
Criatividade e
Procura sempre novas soluções para os desafios. Promove a mudança
inovação
Honestidade
É sincero, íntegro, segue padrões éticos nos seus julgamentos
Justiça
Trata as pessoas de forma justa, sem ideias pré-concebidas
Liderar - SER 70 Quais os principais aspetos do caráter de um líder eficaz? Competência
Liderar - SER
70
Quais os principais aspetos do caráter de um líder eficaz?
Competência
As suas ações são baseadas em conhecimento e em princípios
racionais e morais
Comunicação
Através de uma comunicação eficaz procura o auto-
desenvolvimento e o desenvolvimento da equipa
Orientação
Tem uma visão clara do futuro e estabelece objetivos e planos de
ação para atingi-la.

13/11/2017

Liderar - SER 71 Os gestores são pessoas que fazem as coisas bem (eficientes) e
Liderar - SER
71
Os gestores são pessoas que fazem as coisas bem (eficientes) e os
líderes são pessoas que fazem as coisas certas (eficazes)
Para se fazerem as coisas certas, é fundamental ter uma VISÃO a
longo prazo sobre a organização a que pertencemos, para
posteriormente orientar as pessoas – definir objectivos e acções a
implementar
Como vemos a nossa organização no futuro?
Liderar - SER 72 “Acredito que esta Nação se deva comprometer a atingir um objectivo,
Liderar - SER
72
“Acredito que esta Nação se deva comprometer a atingir um objectivo, antes do final
desta década: colocar um homem na lua e trazê-lo de volta de forma segura.”
Presidente J.F.Kennedy, 25 Maio de 1961
“Dar poder às pessoas, através de um software espectacular: em qualquer lugar, a
qualquer momento, com qualquer equipamento.”
Bill Gates

13/11/2017

Conceito de liderança 73 … SER … SABER … FAZER
Conceito de liderança
73
… SER
… SABER
… FAZER
Liderar - SABER 74 O líder deve procurar ser a pessoa mais bem informada sobre:
Liderar - SABER
74
O líder deve procurar ser a pessoa mais bem informada sobre:
O negócio
A empresa
As funções que desempenha
As funções que cada elemento da equipa desempenha
Sobre as pessoas que pertencem à sua equipa: motivações, líderes informais,
pontos fortes e fracos, etc.

13/11/2017

Liderar - SABER 75 Algumas dicas: Os contextos informais são melhores do que os formais
Liderar - SABER
75
Algumas dicas:
Os contextos informais são melhores do que os formais
As evidências indiretas são mais eficazes do que perguntas directas
Quando um líder quer recolher informações sobre as motivações da sua
equipa, é mais fácil recorrer ao passado do que ao presente
Tudo leva o seu tempo – à medida que as pessoas vão confiando em si,
vão-se revelando mais.
Conceito de liderança 76 … SER … SABER … FAZER
Conceito de liderança
76
… SER
… SABER
… FAZER

13/11/2017

Liderar - FAZER 77 Planear Organizar Controlar Um exemplo a seguir através de Um exemplo
Liderar - FAZER
77
Planear
Organizar
Controlar
Um exemplo a seguir através de
Um exemplo a seguir através de
todas as atitudes e acções
todas as atitudes e acções
“Um sonho é apenas um sonho. Um objetivo é um sonho com um plano e uma
data.”
Harvey Mackey
Liderar - FAZER 78 Liderar pelo exemplo “Temos que ser a mudança que queremos ver”
Liderar - FAZER
78
Liderar pelo exemplo
“Temos que ser a mudança que queremos ver”
Mahatma Gandhi
Um chefe diz aos outros o que fazer…o líder mostra que pode ser
feito

13/11/2017

Liderar - FAZER 79 Liderar pelo exemplo - como? Autenticidade Os líderes são consistentes entre
Liderar - FAZER
79
Liderar pelo exemplo - como?
Autenticidade
Os líderes são consistentes entre as palavras e as ações – fazem o que dizem
Os lideres têm comportamentos coerentes
Entusiasmo
Os líderes são os motores do entusiasmo das equipas
Exemplos?
Motivação e recompensa 80 Motivação Conseguir que as pessoas façam bem e de livre vontade
Motivação e recompensa
80
Motivação
Conseguir que as pessoas
façam bem e de livre
vontade aquilo que a
organização define que tem
que ser feito

13/11/2017

DESAFIO Supondo que é líder de uma equipa comercial, indique: 3 princípios chave para a
DESAFIO
Supondo que é líder de uma equipa comercial, indique:
3 princípios chave para a motivação dos seus vendedores
3 ações que semanalmente desenvolveria com a sua equipa para os manter
motivados
Qual a estratégia de recompensa dos seus vendedores, sabendo que tem que
zelar pelos interesses da sua equipa, mas em simultâneo pelos interesses da
empresa em que trabalha. Comissões? Salário fixo? Benefícios não
monetários? Com que base calcularia as recompensas? Vendas individuais?
Vendas da equipa? Margens? Visitas realizadas? …
Motivação e recompensa 82 Princípios gerais da motivação Ninguém produz resultados de excelência a não
Motivação e recompensa
82
Princípios gerais da motivação
Ninguém produz resultados de excelência a não ser que se esforce
muito
Sendo tudo o resto constante, a facilidade com que se atingem os
objectivos é diretamente proporcional à adequação entre o perfil
pessoal e as características da função
Pessoas mal dirigidas desperdiçam muita energia
Pessoas sem formação não produzem resultados de excelência
As pessoas só se esforçam porque querem
As pessoas só escolhem trabalhar mais quando isso for mais gratificante
do que escolher o contrário

13/11/2017

Motivação e recompensa 83 Motivação – sinais: - Elevada performance e cumprimento dos objetivos -
Motivação e recompensa
83
Motivação – sinais:
- Elevada performance e cumprimento dos objetivos
- A energia, entusiasmo e a determinação em ser bem sucedido
- Cooperação sem egoísmo na superação de problemas
- Disposição por parte das pessoas em aceitar responsabilidades
- Disposição para aceitar mudanças
Motivação e recompensa 84 Desmotivação – sinais: - Apatia e indiferença perante o trabalho -
Motivação e recompensa
84
Desmotivação – sinais:
- Apatia e indiferença perante o trabalho
- Pouca pontualidade e elevado absentismo
- Dificuldade inexplicável em resolver problemas
- Falta de cooperação com equipa
- Resistência injustificável à mudança

13/11/2017

Motivação e recompensa 85 Sistemas de incentivos MotivarMotivar vsvs mecanizarmecanizar ObjetividadeObjetividade ee
Motivação e recompensa
85
Sistemas de incentivos
MotivarMotivar vsvs mecanizarmecanizar
ObjetividadeObjetividade ee transparênciatransparência
ObjetivosObjetivos dada equipaequipa ee dodo vendedorvendedor
Motivação e recompensa 86 Os incentivos financeiros O sistema de remuneração deve estar articulado com
Motivação e recompensa
86
Os incentivos financeiros
O sistema de remuneração deve estar articulado com os objetivos estabelecidos
Deve ser justo, simples e transparente – deve refletir o esforço pretendido para o
vendedor, não deve ser afetado por variáveis que este não pode controlar e
permitir o cálculo rápido do rendimento esperado
Deve ser flexível (perspetiva de médio/longo prazo), adaptando-se às necessidades
da empresa e da força de vendas. Contudo não deve ser alterado com efeitos
retroativos.

13/11/2017

Motivação e recompensa 87 Os incentivos financeiros Deve ser competitivo relativamente à concorrência:
Motivação e recompensa
87
Os incentivos financeiros
Deve
ser
competitivo
relativamente
à
concorrência:
permitir
o
recrutamento de bons profissionais e evitar turn-over
Não copie. O melhor sistema noutro contexto pode não ser o melhor
para a sua força de vendas.
As
remunerações
indiretas
são
cada
vez
mais
utilizadas
(gestão
da
fiscalidade).
Lembre-se:
Lembre-se:
o o
dinheiro é sobretudo um factor de desmotivação ou
dinheiro é sobretudo um factor de desmotivação ou
higiénico
higiénico
Motivação e recompensa 88 Os incentivos financeiros Um sistema de 4 variáveis: Salário fixo Comissões
Motivação e recompensa
88
Os incentivos financeiros
Um sistema de 4 variáveis:
Salário fixo
Comissões
Bónus ou prémios
Fringe benefits
Objetivo de vendas
euros
Apenas comissões
3,000
Fixo + comissões
Salário fixo
1,500
500
200,000
250,000
Receitas de vendas

13/11/2017

Motivação e recompensa 89 Os incentivos financeiros Salário fixo: não tem de ser igual para
Motivação e recompensa
89
Os incentivos financeiros
Salário fixo: não tem de ser igual para todos, podendo refletir a
experiência do vendedor. Deve ser suficiente para a subsistência do
vendedor, evitando o stress excessivo de um sistema
exclusivamente variável.
Comissões: resultam diretamente do volume (valor) de vendas,
por isso, refletem os resultados obtidos e não o esforço para os
obter.
Motivação e recompensa 90 Os incentivos financeiros Bónus ou prémios: incentivam diretamente o atingimento dos
Motivação e recompensa
90
Os incentivos financeiros
Bónus ou prémios: incentivam diretamente o atingimento dos objetivos
estabelecidos pontualmente e com um horizonte temporal bem definido (exº
suporte a promoções da empresa). Podem ser individuais ou de equipa. Podem
ser pagos em dinheiro, em ações da empresa ou num benefício valorizado pela
Equipa – exemplo: viagem.
Fringe benefits: reforçam os laços entre a empresa e o vendedor e
conferem estatuto ao comercial. Exemplos: viatura da empresa para uso
integral, seguros de saúde, telemóvel, apoio em cursos de formação,
inscrições/descontos em Healthclubs, etc.

13/11/2017

Motivação e recompensa 91 Os incentivos financeiros Componente variável: percentagem fixa vs escalões Comissões
Motivação e recompensa
91
Os incentivos financeiros
Componente variável: percentagem fixa vs escalões
Comissões fixas iniciais vs constituição da carteira
Angariação de Clientes novos vs fidelização de Clientes
Comissões por volume de faturação vs faturação cobrada
Motivação e recompensa 92 Comissões por volume Comissões por unidade líquida vendida Escalões 0 -
Motivação e recompensa
92
Comissões por volume
Comissões por unidade líquida vendida
Escalões
0 - 100
101 -150
> 150
€ 5,00
€ 7,00
€ 10,00
Vendas superiores a 250: fim-de-semana numa pousada de Portugal
vendas
comissões
João Marques
120
€ 640,00
Pedro Silva
155
€ 41%
900,00
Pressupostos: período de expansão das vendas; produtos homogéneos, com preços/margens de lucro iguais.
Mas
as 120 unidades vendidas pelo João Marques poderão ter representado um volume de vendas
relativamente superior ao das 155 unidades do Pedro Silva

13/11/2017

Motivação e recompensa 93 Duas formas para resolver esta questão: 1. Escalões diferenciados Escalões de
Motivação e recompensa
93
Duas formas para resolver esta questão:
1. Escalões diferenciados
Escalões de volume por
produto
0 - 50
51 -75
> 75
Produto A
Produto B
€ 4,00
€ 6,00
€ 5,00
€ 8,00
€ 6,00
€ 12,00
vendas
comissões
Prod A
Prod B
João Marques
30
90
€ 800,00
Pedro Silva
100
55
€ 1,9%
815,00
2. Comissões em % do valor de facturação
Preços por produto
Produto A
Produto B
€ 80,00
€ 140,00
Comissão percentual por volume de vendas
5%
vendas volume
vendas €
comissões
Prod A
Prod B
Prod A
Prod B
João Marques
30
90
€ 2.400,00
€ 12.600,00
€ 750,00
Pedro Silva
100
55
€ 8.000,00
€ 7.700,00
€ 4,7%
785,00
Motivação e recompensa 94 questão das cobranças: comissões por valor facturado e cobrado 2.a Comissões
Motivação e recompensa
94
questão das cobranças: comissões por valor facturado e cobrado
2.a Comissões em % do valor de facturação cobrada
Preços por produto
Produto A
Produto B
€ 80,00
€ 140,00
Comissão percentual por volume de vendas facturado e cobrado
90%
5%
taxa cobrança João Marques
taxa cobrança Pedro Silva
75%
vendas volume
vendas €
vendas € cobradas
comissõe
Prod A
Prod B
Prod A
Prod B
Prod A
Prod B
s
João Marques
30
90
€ 2.400,00
€ 12.600,00
€ 2.160,00
€ 11.340,00
€ 675,00
Pedro Silva
100
55
€ 8.000,00
€ 7.700,00
€ 6.000,00
€ 5.775,00
€ 588,75
-12,8%
O Pedro Silva, apesar de ter vendido mais, recebeu menos comissões

13/11/2017

Motivação e recompensa 95 Comissões por grau de atingimento - exemplo Grau de atingimento %
Motivação e recompensa
95
Comissões por grau de atingimento - exemplo
Grau de atingimento
% comissão a aplica
até 40%
1%
41% a 80%
2%
81% a 100%
3%
101% a 120%
4,50%
>120%
5%
Objetivo mensal para vendedor 1: €10,000
Realizado: € 6,000 (60% atingimento)
Comissão a pagar: 2% * € 6,000 = €120
Motivação e recompensa 96 Comissões por grau de atingimento vs comissão com % fixa Comissão
Motivação e recompensa
96
Comissões por grau de atingimento vs comissão com % fixa
Comissão a pagar
Grau de atingimento
% comissão a aplica
% var.
Objectivo
€ 10.000,00
3%
atingim.
até 40%
1%
Real
€ 4.000,00
€ 120,00
€ 40,00
41% a 80%
2%
€ 6.000,00
€ 180,00
€ 90,00
81% a 100%
3%
€ 10.000,00
€ 300,00
€ 300,00
101% a 120%
4,50%
€ 12.000,00
€ 360,00
€ 540,00
>120%
5%
€ 14.000,00
€ 420,00
€ 700,00
Comissões por atingimento vs % fixa
€ 800,00
€ 700,00
€ 600,00
€ 500,00
€ 400,00
€ 300,00
€ 200,00
€ 100,00
€ 0,00
1
2
3
4
5
3%
% var. atingim.

13/11/2017

Motivação e recompensa 97 Os incentivos não financeiros Satisfação profissional Necessidade de objetivos e
Motivação e recompensa
97
Os incentivos não financeiros
Satisfação profissional
Necessidade de objetivos e resultados
longo prazo e curto prazo
apresentação contínua de resultados
Necessidade de formação
Necessidade de reconhecimento
reconhecimento dos êxitos (individual, colectivo, menções honrosas
em publicações, “vendedor do mês”, medalhas ou troféus)
críticas: desde que justas e construtivas
Motivação e recompensa 98 Os incentivos não financeiros Segurança Integração Definição de padrões claros
Motivação e recompensa
98
Os incentivos não financeiros
Segurança
Integração
Definição de padrões claros de atuação
“Qual o nível satisfatório de desempenho para as minhas funções?”
“Quais as tarefas que devo desempenhar e qual a melhor maneira
de as desenvolver?”
auto-confiança

13/11/2017

Motivação e recompensa 99 Planeamento da carreira – fator motivacional por excelência Objetivos: Aproveitar o
Motivação e recompensa
99
Planeamento da carreira – fator motivacional por
excelência
Objetivos:
Aproveitar o potencial humano disponível
Assegurar o respetivo desenvolvimento pessoal
Motivar
Diminuir turn-over
Motivação e recompensa 100 Planeamento da carreira – fator motivacional por excelência É muito importante
Motivação e recompensa
100
Planeamento da carreira – fator motivacional por
excelência
É muito importante que o chefe faça com os elementos da sua equipa uma
espécie de “consultoria de carreira”:
Onde está
Onde pode chegar
Como lá chegar
Criar apenas expectativas realistas
Cada vez mais se fala na progressão horizontal da carreira pois a carreira
vertical é muito limitativa em termos de número de pessoas.

13/11/2017

Motivação e recompensa 101 Planeamento da carreira Promoções Promova sempre aquele elemento que lhe parece
Motivação e recompensa
101
Planeamento da carreira
Promoções
Promova sempre aquele elemento que lhe parece ser o de melhor perfil
para o lugar e não aquele que não lhe vai “fazer frente” ou então só
porque é o melhor vendedor.
As promoções devem ser assumidas perante a equipa e
nomeadamente perante aqueles que o não foram.
102 Avaliação de desempenho
102
Avaliação de
desempenho

13/11/2017

Avaliação de desempenho 103 Só um clima de confiança permite um plano de avaliação eficaz
Avaliação de desempenho
103
Só um clima de confiança permite um plano de avaliação eficaz
A avaliação é um passo obrigatório para a correcta evolução de
qualquer colaborador da empresa
Avaliar nunca foi fácil, quer para quem avalia, quer para quem é
avaliado
Periodicidade
Formal: pelo menos uma vez por ano
Feed-back contínuo
Avaliação de desempenho: porquê? 104 As pessoas têm uma tendência natural para se auto- avaliarem
Avaliação de desempenho: porquê?
104
As pessoas têm uma tendência natural para se auto-
avaliarem e avaliar as outras pessoas
Na ausência de um sistema estruturado de avaliação de
desempenho, as pessoas tenderão a julgam o desempenho
de forma arbitrária e informal
As pessoas tendem a estar menos orientadas para os
resultados e para o (auto)desenvolvimento e passam a
jogar muito mais “à defesa”
NECESSIDADE DE SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

13/11/2017

Objetivos - organização 105 Alinhar responsabilidades e standards de desempenho Promover a comunicação entre
Objetivos - organização
105
Alinhar responsabilidades e standards de desempenho
Promover a comunicação entre colaborador e supervisor
Promover a motivação do colaborador
Promover o sentimento de pertença à equipa e organização
Definir planos de carreira
Identificar necessidades de formação
Definir bases para sistemas de remuneração variável/prémios
Melhorar o desempenho das pessoas, equipas e organizações
Objetivos - colaborador 106 Saber o que é para fazer (técnicos e comportamentais) Saber o
Objetivos - colaborador
106
Saber o que é para fazer (técnicos e comportamentais)
Saber o que fez melhor e pior
Ajudar na melhoria do desempenho
Ser recompensado por fazer bem o que se lhe pediu
Orientação
Segurança
Motivação

13/11/2017

Outputs 107 Incentiva discussão Oportunidade (por vezes única no ano…) para analisar e discutir individualmente
Outputs
107
Incentiva discussão
Oportunidade (por vezes única no ano…) para analisar e discutir individualmente o
desempenho da pessoa
Colaboradores sentem-se valorizados
Encaram melhor as consequências do processo de avaliação
Intento construtivo
Definição de objectivos
Estimulam o esforço
Ajudam a definir prioridades
Aumentam persistência
Estimulam a procura de novas metodologias de trabalho para aumentar produtividade
Outputs 108 Credibilidade O avaliador deve estar bem informado e ser credível (recolher os factos
Outputs
108
Credibilidade
O avaliador deve estar bem informado e ser credível (recolher os factos para
sustentar a sua perspectiva)
O avaliador deve procurar dar igual peso a todos os acontecimentos ao longo do ano e
não só aos mais recentes (condiciona o esforço das pessoas ao longo do ano)
O processo de avaliação dar origem a um documento escrito, assinado pelas duas
partes (pelo menos) e com cópia para o colaborador.

13/11/2017

Processo de avaliação 109 Etapas Avaliação Avaliação anual intermédia Preparaçã o Reunião (…) Auto-
Processo de avaliação
109
Etapas
Avaliação
Avaliação anual
intermédia
Preparaçã
o
Reunião
(…)
Auto-
avaliação
Assinatura
Comentários
Doc escrito
para
colaborador,
chefia directa,
topo e RH
Analisar progressos, rever
algum aspecto necessário,
identificar as necessidades
de desenvolvimento para se
atingirem os objectivos
Acompanhamento e feed-back contínuo
Avaliação de desempenho 110 Dificuldades inerentes ao gestor comercial: A relação pessoal vs objectividade As
Avaliação de desempenho
110
Dificuldades inerentes ao gestor comercial:
A relação pessoal vs objectividade
As primeiras impressões
Hipervalorização de aspectos positivos ou negativos
Preconceitos/avaliação em função do próprio perfil
Hábito de avaliar todos pela média
Tendência para avaliar as pessoas pelos seus comportamentos mais recentes
Ignorar os factores que condicionaram o desempenho e que estavam fora do
controlo do comercial

13/11/2017

Avaliação de desempenho 111 A reunião de avaliação Marcar com antecedência Reservar uma sala tranquila
Avaliação de desempenho
111
A reunião de avaliação
Marcar com antecedência
Reservar uma sala tranquila e o tempo suficiente
Elaborar uma avaliação prévia
Fornecer com antecedência o formulário e promover auto-avaliação
Analisar os dados quantitativos e qualitativos
Analisar avaliações anteriores e planos de ação definidos
Não interromper nem desmarcar uma reunião de avaliação
Não terminar a reunião sem que todos as dúvidas/medos estejam
esclarecidos e sem definir um plano de acções para o período seguinte
Avaliação de desempenho 112 Primeiro discutir o trabalho, depois os aspetos profissionais e nunca exclusivamente
Avaliação de desempenho
112
Primeiro discutir o trabalho, depois os
aspetos profissionais e nunca
exclusivamente os aspectos pessoais
Confidencialidade
Perguntar e ouvir
antes de expor
Considerar a pessoa
individualmente e não
compare com outro
vendedor
Evitar preconceitos
Imparcialidade

13/11/2017

Avaliação de desempenho 113 Comportamentos a promover Nunca adiar o tratamento de um problema de
Avaliação de desempenho
113
Comportamentos a promover
Nunca adiar o tratamento de um problema de desempenho. Se não
trata do assunto quando este surge, os colaboradores questionar-se-
ão se alguma vez o vai fazer
Quando falar com um colaborador sobre um problema, utilize um
discurso orientado para a prevenção de acontecimentos futuros
para afastar sentimentos de culpa e reacções à defesa
Sempre que possível, envolva o colaborador nessa prevenção
Avaliação de desempenho 114 Comportamentos a promover Deixe claro que os seus comentários são sobre
Avaliação de desempenho
114
Comportamentos a promover
Deixe
claro
que
os
seus
comentários são sobre o
comportamento e não sobre a pessoa – há que separar a
pessoa do problema.
Para melhorar o desempenho deve afastar-se o medo da
pessoa avaliada. O medo não melhora o desempenho nem
cria lealdade.
Reconheça o mérito, quando devido