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2.2.

LOS LIMITES VERTICALES DE LA


EMPRESA

Referencias: Besanko et al, 3-4. M&R, 2, 4, 5, 9


LOS LIMITES VERTICALES DE LA EMPRESA

2.2. Los límites verticales de la empresa


2.2.1. ¿Hacer o comprar?
2.2.2. Costes de transacción e integración
vertical
2.2.3. Inversiones, específicas, retención e
integración vertical
2.2.4. Eficiencia técnica y eficiencia de agencia
2.2.5. Derechos de propiedad y el modelo de
Grossman-Hart-Moore
2.2.6. Alternativas a la integración vertical (Besanko,
c. 4)
Los límites de la organización

¿Límites?
Límites horizontales:
¿Qué tamaño tiene la empresa en relación al
mercado? (tamaño de la empresa)
¿En qué mercados opera la empresa? (alcance de
las actividades de la empresa)

Límites verticales
¿Qué etapas de la cadena de valor se
llevan a cabo en la empresa?
La cadena vertical del valor
Actividades de
producción y proceso
Obtención de
Actividades de apoyo
materias primas
Almacenamiento Planificación
y transporte
Transformación de Contabilidad
bienes intermedios
CADENA Recursos Humanos
Almacenamiento
VERTICAL y transporte
DEL VALOR Ensamblaje/ Financiación
fabricación de
producto final Marketing
Distribución por
mayor …
Distribución por
menor (también forman parte de la
cadena vertical del valor)
La cadena vertical del valor

¿Qué actividades de la cadena vertical del


valor deberían integrarse dentro de la
misma empresa?

INTEGRACIÓN VERTICAL
Integración Vertical
Actividades de
producción y proceso
Obtención de
Actividades de apoyo
materias primas
Almacenamiento Planificación
y transporte
Desintegración Transformación de Contabilidad
vertical bienes intermedios

Almacenamiento Recursos Humanos


y transporte
Ensamblaje/ Financiación
fabricación de
producto final Marketing
Distribución por
mayor …
Distribución por
menor
Integración Vertical
Actividades de
producción y proceso
Obtención de
Actividades de apoyo
materias primas
Almacenamiento Planificación
y transporte
Integración Transformación de Contabilidad
vertical “hacia bienes intermedios

atrás” o “hacia Almacenamiento Recursos Humanos


y transporte
arriba” Ensamblaje/ Financiación
fabricación de
producto final Marketing
Distribución por
mayor …
Distribución por
menor
Integración Vertical
Actividades de
producción y proceso

Obtención de Actividades de apoyo


materias primas
Almacenamiento y Planificación
transporte
Integración Transformación de Contabilidad
vertical “hacia bienes intermedios

atrás” o “hacia Almacenamiento Recursos Humanos


y transporte
arriba” Ensamblaje/ Financiación
fabricación de
producto final Marketing
Distribución por
mayor …
Distribución por
menor
Integración Vertical

Integración vertical “hacia atrás” o “hacia


arriba”: una empresa pasa a realizar una
actividad que se encuentra “más arriba” en
la cadena vertical del valor.
De forma más precisa: la empresa pasa a
ostentar la propiedad y el control de la
producción de alguno de sus inputs.
Ejemplo: una empresa que se dedica a la
producción de bienes intermedios pasa también a
dedicarse a la obtención, transporte y almacenaje
de materias primas.
Integración Vertical
Actividades de
producción y proceso
Obtención de
Actividades de apoyo
materias primas
Almacenamiento Planificación
y transporte
Integración Transformación de Contabilidad
vertical “hacia bienes intermedios
delante” Almacenamiento Recursos Humanos
y transporte
Ensamblaje/ Financiación
fabricación de
producto final Marketing
Distribución por
mayor …
Distribución por
menor
Integración Vertical
Actividades de
producción y proceso
Obtención de
Actividades de apoyo
materias primas
Almacenamiento Planificación
y transporte
Integración Transformación de Contabilidad
vertical “hacia bienes intermedios
delante” Almacenamiento Recursos Humanos
y transporte
Financiación
Ensamblaje/
fabricación de
producto final Marketing
Distribución por
mayor …

Distribución por
menor
Integración Vertical
Integración vertical “hacia delante” o “hacia
abajo”: una empresa pasa a realizar una
actividad que se encuentra más “abajo” en la
cadena vertical del valor.
De forma más precisa: la empresa pasa a
ostentar la propiedad y el control de actividades
que antes eran realizadas por sus clientes.
Una empresa que fabrica un bien de consumo
pasa a dedicarse también a la distribución de
ese bien:
Apple: “Apple shops”
Integración Vertical

La integración vertical puede realizarse:


Desde dentro de la empresa (creando
una nueva división)
Adquiriendo un proveedor (integración
hacia atrás) o un cliente (integración
hacia delante)
Integración vertical

Ejemplos recientes de integración vertical:


Disney adquiere Pixar (estudio de animación:
Monster’s Inc, Nemo, Increíbles)
¿Hacia arriba o hacia abajo?
Comcast (TV por cable) intentó
adquisición de Disney
Integración vertical

Ejemplos recientes de desintegración


vertical
Industria de teléfonos móviles:
1990s: Nokia, Motorola, Ericsson: integradas
verticalmente
2000s: Proceso de desintegración vertical:
“Empresas de servicios de fabricación electrónica”
(“electronic-manufacturing services” (EMS) )
“Fabricantes de diseños originales” (“original design
manufacturers” (ODMs) ), principalmente en Taiwan,
China, Corea
Integración vertical

Ejemplos recientes de desintegración


vertical:
Industria farmacéutica:
Modelo tradicional: integración vertical completa:
Investigación y diseño de medicamentos
Producción
Marketing y distribución
Cambio en la industria: tres niveles diferenciados y
separados:
Investigación y diseño y producción de nuevos
medicamentos
Producción en masa de medicamentos
Relaciones con clientes
La pregunta que planteamos en este tema
es:

¿HACER O COMPRAR?
¿Hacer o comprar?

“Hacer”: realizar una actividad (de la


cadena vertical del valor) dentro de la
empresa

“Comprar”: utilizar el mercado para la


realización de esa actividad:
Se adquieren inputs del mercado … en lugar
de producirlos internamente
Se ofrecen productos al mercado … en lugar
de transferirlos a otra parte de la empresa
Razones para “comprar”

1. Mayor eficiencia productiva de las


“empresas de mercado”:
Recursos no replicables (patentes, talento
directivo,…)
Economías de escala
Economías de aprendizaje
Razones para “comprar”

Economías de escala:
Una empresa de mercado produce para
distintos clientes: podemos esperar que
produzca un mayor volumen.
-Q’: cantidad de un producto
intermedio que satisface las
necesidades de una empresa
-Q’’: cantidad que satisface las
necesidades agregadas de
todos los clientes de una
empresa productora del bien
intermedio
-Q*: cantidad mínima eficiente
Razones para “comprar”
En el caso descrito, es eficiente que la empresa de
mercado produzca el bien intermedio
Pero, el hecho de que la empresa de mercado produzca
a menor coste ( C*<C’), ¿implica que ese ahorro en
costes beneficiará a la empresa que utiliza el bien
intermedio?
Esperaríamos que sí:
Competencia + libre entrada en el mercado del bien
intermedio: precio de mercado tiende a C*
Aun sin competencia: si la empresa de mercado
conoce el coste al que la empresa cliente podría
producir, siempre fijara un precio menor que C’
Razones para “comprar”

Mismo razonamiento se aplica a:


Especialización
Economías de aprendizaje
Razones para “comprar”
2. Beneficios “intangibles” del mercado
Incentivos:
Competencia en el mercado genera incentivos para
reducir costes
Si integración Î empresa tiene que generar
incentivos para reducción de costes internamente
Problema: dificultad de medición del rendimiento
¿En cuánto contribuye un empleado/equipo/división a los
ingresos de la empresa?
¿A los costes?
Especialmente complicado para “centros de costes”
(divisiones de la empresa que no generan ingresos directos:
servicios de apoyo, administración, I+D,…)
Razones para “comprar”
2. Beneficios “intangibles” del mercado
Costes de influencia:
En las empresas, la asignación interna de
recursos la realizan individuos (directivos)
Costes de influencia : costes de las
actividades destinadas a influir en la
distribución de los recursos de la empresa.
Tiempo dedicado a tratar de influir sobre directivos
(presión, “peloteo”,…)
Costes debidos a malas decisiones resultado de
actividades de influencia.
Razones para “hacer”

Eficiencia del mercado:


Razones para comprar:
Eficiencia productiva
Beneficios intangibles
Teoría microeconómica: (al menos bajo
ciertos supuestos) el mercado (competitivo)
genera resultados eficientes.
¿Por qué no se utiliza siempre el
mercado? ¿Por qué realizar más de una
actividad dentro de la empresa?
Costes de transacción

¿Por qué no se utiliza siempre el mercado?


Ronald Coase:
Utilizar el mercado comporta costes (costes de
transacción) ignorados con frecuencia en el
análisis económico.
Las empresas, en las que el “empresario” (y no
el mecanismo de precios) dirige la asignación de
recursos, pueden permitir ahorrar costes de
transacción.
Si no ahorraran costes, se volvería al mercado.
Costes de transacción

Ronald Coase:
¿Por qué no coordinar todas las actividades dentro de
una gran empresa?
Costes de operación de la empresa: “rendimientos
decrecientes de la función empresarial”
Límite de la empresa: una empresa detendrá su
expansión cuando el coste marginal de realizar una
transacción extra en su interior es igual al que coste
marginal de la transacción en otra empresa o a través
del mercado.
Coase ofrece una primera versión del principio de
eficiencia referido a la disyuntiva empresa-mercado
Costes de transacción
Economía de los costes de transacción
(Oliver Williamson):
Desarrolla ideas de Coase
Ideas básicas:
1. El modo en el que se organiza una
transacción depende de los costes relativos
de organizarla a través del mercado (costes
de transacción en el mercado) o dentro de la
empresa (o mediante otros tipos de
organización)
Costes de transacción
Economía de los costes de transacción
Ideas básicas:
2. Los individuos participantes escogen el
modo organizativo que economiza/minimiza
costes de transacción:
Principio de eficiencia
Eficiencia determinada por costes de
transacción
3. Los costes de transacción (en el mercado/en
la empresa) dependen de una serie de
características de la transacción
Costes de transacción
Costes de transacción en el mercado:

Determinación de
Costes de identificación y puesta en contacto de

precios
compradores y vendedores
Costes de negociación/redacción de contratos
Costes de supervisión del cumplimiento de los
contratos
Costes asociados con problemas de coordinación
Coste de las oportunidades perdidas por no poder
realizar determinadas transacciones.
Costes de transacción
Costes de transacción en el mercado. Ejemplos:
En el mercado de bienes de consumo:
Empresas: investigación de mercado, publicidad.
Consumidores: búsqueda de productos, vendedores
Costes de compra/venta: directos (transporte,…) + costes de
oportunidad
Costes de determinación de precios (generalmente a cargo
de las empresas)
En mercados organizados (bolsas…):
Infraestructura (edificios, infraestructura de comunicaciones)
Comunicación, procesamiento informático
Agentes especializados (brokers, bancos de inversión,…)
Costes de transacción y contratos
Costes de transacción y contratos
Para entender mejor y poder aplicar la teoría de
los costes de transacción es necesario analizar
el papel de los contratos en las relaciones
económicas
Contratos: acuerdos que regulan las
transacciones económicas.
Especifican:
Qué debe hacer cada parte
La compensación de cada parte
Qué hacer en caso de que alguna parte se desvíe de
los términos del contrato
Costes de transacción y contratos
Transacciones sencillas:
Contratos simples
Contratos estándar
Ejemplo: compra de bienes en un supermercado regulada
por contrato implícito estándar que determina condiciones
bajo las cuales el comprador puede cambiar el producto o
exigir la devolución del importe pagado

Transacciones más complejas:


Requieren contratos complejos
Contratos específicos a cada transacción
Ejemplo: contrato de subcontratación de servicios de
informática; contrato de obra de una gran obra pública
Costes de transacción y contratos
Contratos:
Intentan resolver problema de
coordinación (qué debe hacer cada parte)
Intentan resolver problemas de
oportunismo (qué debe hacer cada parte y
qué hacer si se producen desviaciones)
Costes de transacción y contratos
Si :
Las partes pueden predecir todas las posibles contingencias
futuras relevantes para la transacción.
Las partes pueden describir de forma precisa y sin
ambigüedades cada posible contingencia.
Las partes pueden describir de forma precisa y sin
ambigüedades qué debe hacer cada una y qué compensación
corresponde a cada una en cada posible contingencia.
Las partes pueden determinar qué contingencia ha tenido lugar
y lo que ha hecho cada parte.
Si es posible para terceras partes (juez, tribunal, regulador)
determinar el cumplimiento del contrato y hacerlo efectivo en
caso de incumplimiento
entonces decimos que el contrato es completo.
Costes de transacción y contratos
Si la capacidad de adquisición, proceso y
comunicación de la información fuera ilimitada,
los costes de negociación, redacción,
supervisión del cumplimiento de los contratos
serían mínimos → contratos completos
Pero “racionalidad limitada” → contratos
incompletos:
Contrato mudo respecto a numerosas contingencias
Ambigüedades
Dificultad de medición: ¿qué contingencia ha tenido
lugar?¿qué ha hecho cada parte?
Asimetrías de información
Costes de transacción y contratos
Si partes “honestas”, incompletitud
relativamente inocua: partes “completan”
el contrato “de buena fe”
… pero oportunismo:
Partes interesadas con frecuencia en su
propio beneficio
Si existe una oportunidad de aumentar ese
beneficio, la van a aprovechar
Costes de transacción y contratos
Costes debidos a racionalidad limitada +
oportunismo de las partes:
Costes de negociación, redacción,
supervisión de contratos complejos
Costes provocados por incompletitud
contractual
Costes de transacción y contratos
Con contratos completos:
Transacciones de mercado se pueden
realizar sin problemas
Si los contratos son incompletos:
Problemas de coordinación
Problemas de oportunismo: cada parte puede
querer explotar ambigüedades, agujeros en el
contrato en su beneficio
Îpuede no ser posible realizar una
transacción o puede llevarse a cabo de
forma subóptima.
Costes de transacción
Economía de los costes de transacción:
1. El modo en el que se organiza una transacción
depende de los costes relativos de organizarla a
través del mercado (costes de transacción en el
mercado) o dentro de la empresa
2. Los individuos participantes escogen el modo
organizativo que economiza/minimiza costes de
transacción:
3. Los costes de transacción (en el mercado/en la
empresa) dependen de una serie de características
de la transacción
Costes de transacción

Características de la transacción:
Características o atributos de diseño
Información sensible asociada con la
transacción
Frecuencia, complejidad, duración,
incertidumbre
Especificidad de las inversiones
asociadas con la transacción
Características/atributos de diseño
Un problema de coordinación que tiene
atributos de diseño si:
1. Hay información a priori acerca de la forma
aproximada de la solución óptima.
2. No lograr la relación adecuada (“ajuste”)
entre las variables es más costoso que otros
tipos de errores.
Atributos de diseño
Problemas de diseño. “Ajuste” :
Tiempo: La salida de un nuevo producto tiene
que coincidir con la campaña de publicidad
Tamaño: Las piezas de un producto modular
tienen que encajar perfectamente
Incompatibilidades sistema operativo / aplicaciones
Orden: Un curso de microeconomía tiene que
preceder un curso de economía industrial
I+D: Todos los investigadores de un proyecto
tienen que compartir la misma información
Características/atributos de diseño

Problemas de sincronización
Un tipo de problema de coordinación con
atributos de diseño es el problema de
sincronizar distintas partes de la
organización para que lleven a cabo
ciertas tareas de forma simultánea.
Ej: una empresa quiere lanzar un nuevo producto al
mercado y que, para ello, distintos departamentos
tienen que tener listos los componentes del producto
que fabrican.
Características/atributos de diseño
Estos problemas presentan atributos de diseño
porque:
1. Hay información a priori acerca de la forma aproximada
de la solución óptima: se sabe que es inútil que un
departamento termine con el desarrollo de su
componente pronto si el otro no ha terminado.

2. Es muy probable que errores que implican que distintos


departamentos terminan de desarrollar sus
componentes en fechas distintas (desperdicio de
recursos) sean más costosos que errores en la
estimación de la fecha óptima de lanzamiento del
producto.
Características/atributos de diseño

Consecuencias organizativas:
“Comprar”:
Contratos entre las partes intentan asegurar
la coordinación (ajuste) entre las partes
La solución puede ser poco ventajosa con
contratos incompletos, debido a los costes
provocados por pequeños desajustes/falta de
sincronización
Esperamos que costes de transacción en el
mercado sean elevados
Características/atributos de diseño

Consecuencias organizativas:
“Hacer”
Costes habituales de la provisión interna
Beneficios: centralización permite asegurar
ajuste.
Características/atributos de diseño
Consecuencias organizativas:
Ejemplos:
Benetton subcontrata la mayor parte de las actividades
productivas, pero no la aplicación de los tintes: errores en el
ajuste de los distintos colores pueden arruinar una línea de
artículos.
Fabricantes de chips: a menudo fabrican la placa y realizan el
“cableado”
Fabricantes de refrescos: Pepsi y Coca Cola solían dejar el
embotellamiento y distribución en manos de empresas
independientes a nivel local. Necesidades de sincronización en
la publicidad y distribución han provocado que ahora
(especialmente Pepsi) el embotellamiento y distribución se
realicen fundamentalmente en la empresa
Información sensible asociada a la transacción

La información puede ser una fuente de ventaja


competitiva para la empresa: diseño de productos y
procesos, tecnología, información sobre clientes
La realización de una transacción a través del mercado
puede implicar el peligro de que información sensible
(fuente de ventaja competitiva) sea filtrada a
competidores.
Esto se puede intentar evitar mediante cláusulas
contractuales que limitan el acceso, uso o comunicación
a terceros de información.
Pero, en general, si una transacción requiere la
comunicación de información esencial, puede ser mejor
realizarla dentro de la empresa.
Información sensible asociada a la transacción

Ejemplos:
HP subcontrató a Canon la producción de los
motores de sus impresoras. El acuerdo ocultaba la
información sobre el software PCL que diferencia a
las impresoras HP de la competencia (fuente de la
ventaja competitiva de HP). Canon no ha sido capaz
de competir con éxito con HP en el segmento de
impresoras láser.
Cláusulas de no competencia: en algunos sectores
(servicios profesionales), empleados han de firmar
cláusulas que les impiden competir con la empresa
durante un periodo de tiempo. Efectividad variable.
Frecuencia y duración

Frecuencia y duración:
Transacciones no repetidas, de corta duración:
no compensa desarrollar mecanismos de
coordinación asociados a la transacción en
cuestión (contratos complejos, integración).
Contratos estándar pueden funcionar.
Frecuencia y duración

Frecuencia y duración:
Repetidas:
partes interesadas en desarrollar mecanismos de
coordinación especializados (contratos a largo plazo,
integración)
… pero…
Transacción frecuente: partes pueden asegurar
cumplimiento de contrato sin intervención de terceros
(tribunales,...) : permite uso de contratos implícitos
(ahorro costes de contratación y cumplimiento, no
necesaria integración)
Complejidad e incertidumbre

Complejidad e incertidumbre:
Transacciones simples: fácil llevarlas a
cabo mediante contratos simples (ej.
compra de una pastilla de jabón)
Complejidad e incertidumbre de una
actividad: imposible o muy costoso
especificar en un contrato qué hacer en
cada posible contingencia → difícil operar
en el mercado mediante contrato
Dificultad de medición

Dificultad de medición:
Incluso si es posible especificar
exactamente qué hacer en cada caso
relevante, puede ser difícil medir si se han
respetado las condiciones del contrato
Ejemplos: rendimiento de un grupo de empleados o
de un gerente de una compañía; servicio de una
consultora, de un bufé de abogados, de un médico
(¿es el mejor que podrían haber realizado?);
utilización de maquinaria/de un apartamento/de un
coche alquilado
Frecuencia, duración, incertidumbre, complejidad

Soluciones:
Intentar proveer incentivos basados en
medición imperfecta (bien a través del
mercado, o dentro de las organizaciones)
Organizar transacción de manera que:
La medida sea más fácil (ej.: puede ser más fácil
evaluar el esfuerzo de un empleado propio que de
un empleado de otra empresa → integración)
Se reduce la necesidad de medición (ej.: se
asignan derechos de propiedad a quienes utilizan
un determinado capital (taxi))
Interdependencia
Interdependencia
Grado en el que el valor de una transacción
depende de si (qué, cuándo, cómo) se realizan
otras transacciones
Ejemplo: limpieza de las oficinas-sistema operativo a
utilizar
Ejemplo: producción de un microprocesador, una
tarjeta de memoria, un sistema operativo, software
Mayor interdependencia → mayores ventajas de
coordinación explícita y centralización →
integración