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2000
Melquicedec Lozano Posso
EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD FAMILIAR
Estudios Gerenciales, enero-marzo, número 074
Universidad ICESI
Cali, Colombia
pp. 49-67
EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS
DE PROPIEDAD FAMILIAR
MELQUICEDEC LOZANO POSSO
Ingeniero Industrial y Magíster en Economía Aplicada de la Universidad del Valle. Cali,
Colombia. Ex Sejourista del Fonds León A. Bekaert, Bruselas, Bélgica. Curso y gira de estudios
en Israel sobre “Sistemas de Apoyo a Pequeñas Empresas”. Autor de varios artículos sobre
Empresas Familiares y Espíritu Empresarial. Profesor titular de la Universidad Icesi. Director
Académico y de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la
Universidad Icesi.
ESTUDIOS
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<mente fruto del esfuerzo que empe- llas que habrán de crearse en el fu-
zamos desde 1990 en este importan- turo, cada vez se verán más presio-
te ámbito de las organizaciones. Con nadas a tener en cuenta este impor-
este escrito no sólo se da continuidad tante elemento dentro de las consi-
a estos esfuerzos sino que se intenta deraciones de familia y dentro de las
ofrecer un marco conceptual integra- tareas organizacionales.
do de los diversos rasgos del protoco-
Debemos advertir, no obstante, que
lo familiar, como documento de la fa-
ni este documento ni algún otro que
milia que establece unas reglas de
se publique sobre protocolo familiar
juego de ésta frente a los negocios de
debe ser tomado a la letra muerta.
su propiedad.
Cada familia en términos empresa-
Tratar el tema del protocolo reviste riales es un caso particular y, por lo
una importancia suprema para las tanto, deberá también tener su pro-
empresas, pues es un medio que: tocolo particular. Aunque existen si-
a) Ayuda a reducir la posibilidad de tuaciones muy similares de un nego-
aparición de conflictos. cio a otro, no se debe olvidar que tam-
bién las hay muy distintas. Este
b) Tiene criterios definidos para tra- asunto es clave a la hora de poner en
tarlos en caso de que aparezcan. marcha la elaboración de un protoco-
c) Aporta en la definición de políti- lo. Los comprometidos en ello reque-
cas dentro del curso de la pla- rirán información y documentos que
neación estratégica. les ayuden a entender el concepto y a
dar los primeros pasos; en ello desea-
d) Encamina los objetivos de la fa- mos contribuir desde estas páginas.
milia y la empresa hacia intere-
ses conjuntos.
e) Contribuye a mantener o incre- 2. PROBLEMATICA
mentar los afectos y la unión fa- EN LA EMPRESA FAMILIAR
miliar. Aunque aún falta investigar en Lati-
noamérica sobre los orígenes y las
Estos asuntos animan a trabajar con consecuencias de los conflictos en las
la convicción de que se está contri- empresas familiares, la Literatura
buyendo con la continuidad de las mundial existente sobre este tópico
empresas familiares, lo cual, al se ajusta en gran medida a las viven-
lograrse, involucra un efecto positi- cias que se dan en las organizaciones
vo en la dinámica económica. de propiedad familiar de nuestro con-
Indudablemente el mero protocolo tinente. Así se concluye de los escri-
familiar no es suficiente, pues cier- tos de Pithod-Dodero, Gabriela To-
tos ángulos de la familia han de tra- rres, Alfred Osborne y Melquicedec
tarse a través de otras herramientas Lozano. Por esta razón, en este pun-
o medios que son complementarios a to no se hará un esbozo detallado del
aquél; sin embargo, su nivel de rele- tema, sino un breve planteamiento
vancia es día a día más exaltado por esquemático que nos servirá de
diversos expertos del mundo, al pun- ambientación para el siguiente pun-
to que las empresas familiares ac- to y, junto con éste, de marco para
tualmente en funcionamiento y aqué- abordar el numeral cuatro.
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Basados en nuestra experiencia de tan en las empresas familiares y las
casi diez años en este fascinante cam- causas más frecuentes que explican
po, mostramos a continuación los su aparición:
principales problemas que se presen-
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Problema Causas probables
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Problema Causas probables
Tensiones entre miembros * Existencia de nepotismo.
ajenos y miembros de la familia. * Pocas opciones de acceder a los car-
gos de dirección alta o intermedia.
* Remuneraciones más altas para fa-
miliares con cargos similares.
* Contratación de familiares sin prepa-
ración.
* Resistencia a promover al desarrollo
de miembros ajenos, aun teniendo el
merecimiento suficiente.
La empresa no crece. * La empresa ha perdido la reputación
como consecuencia del comporta-
miento inadecuado de alguno o algu-
nos miembros.
* No se invierte en tecnologías recientes.
* No se actualizan los procesos admi-
nistrativos.
* Se tiene una óptica demasiado regio-
nal y un desentendimiento o, bien, un
temor por los mercados externos.
* Existe poca propensión al riesgo, a la
creatividad y a la innovación.
* Las personas en cargos claves no se
actualizan en conocimientos genera-
les ni en aspectos de internacio-
nalización y búsqueda de nuevas
fuentes de trabajo.
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Problema Causas probables
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GERENCIALES
En realidad un buen plan estratégi- lia-empresa, ya sea generadas por
co de la empresa familiar acoge den- asuntos de familia o por actividades
tro de sus políticas la elaboración del del negocio, pues los unos influyen
protocolo y del plan de sucesión. Sin sobre las otras y están en permanen-
embargo, por ser dos componentes de te transición. Así mismo, deberán es-
tanta importancia en este tipo de sis- tar al tanto de las nuevas tendencias
temas organizacionales, se listan por en el crecimiento y expansión que se
separado, pues su concepción ha de presentan en el mercado, tales como
tener en cuenta factores de alta sen- las alianzas estratégicas y las fusio-
sibilidad que exigen amplias dedica- nes, pues aunque no se trata de en-
ciones de tiempo. trar en ellas porque sí, es importante
considerarlas dentro del abanico de
Por otro lado, la implantación de la
opciones de la empresa para su futu-
asamblea familiar da lugar a los fo-
ro. Igualmente, aspectos como las
ros empresariales donde se debaten
capitulaciones, más frecuentes cada
todos los asuntos de familia relacio-
día, no deben ser desconocidos por los
nados con la empresa o empresas de
miembros de las familias propieta-
su propiedad. De los primeros foros
rias.
surge el consejo de familia o repre-
sentantes de la asamblea, conforma- Es claro que cada una de estas he-
do por unos cinco miembros familia- rramientas, todas ellas interre-
res serios, confiables y comprometi- lacionadas, requieren un examen
dos con sacar adelante tanto los inte- amplio y minucioso, trabajo que ha-
reses de la empresa como los de la remos aquí sólo para el caso del pro-
familia. Generalmente al consejo de tocolo familiar, asunto particular que
familia se le da potestad para que nos compete.
pula y redacte el documento final del
protocolo discutido en los foros y para
que maneje el fondo para venta y com- 4. EL PROTOCOLO
pra de acciones. De otra parte, en los O MANIFIESTO FAMILIAR
foros puede determinarse la necesi- 4.1. ¿De dónde surge?
dad de mejorar la relación intrafami-
De protocolo familiar prácticamente
liar del grupo o de algunos miembros
se ha venido a hablar en los últimos
en particular mediante la contrata-
tres lustros del siglo XX; pues antes,
ción de asesores expertos que además
tres razones principales no forzaban
de un buen conocimiento de las rela-
a su elaboración: en primera instan-
ciones interpersonales también co-
cia, la seriedad de la palabra empe-
nozcan la dinámica con la cual fun-
ñada. Esta era como un sello en la
ciona el sistema familia - empresa.
boca de quien profería algún compro-
Si los miembros de la familia propie- miso y además era bien captada por
taria están de verdad interesados en quienes escuchaban y asentían en
posicionar sus negocios adecuada- cumplir lo pactado. Tal actitud no
mente y proyectarlos con fuerza ha- requería siempre documentos donde
cia el futuro, deberán estar al tanto se expresara por escrito lo que se pre-
de las transiciones que se den o han tendía llevar a cabo. Desafortunada-
de darse al interior del sistema fami- mente el sello de los pactos verbales
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desapareció y obligó a pactar todo por fluenciado por el otro y por lo tanto
escrito. han de ser complementarios, dándo-
se fuerza mutuamente; para esto la
En segunda instancia, hasta los años
empresa requiere que los miembros
setenta la mayoría de las empresas
de la familia determinen el grado de
familiares no precisaban adherir so-
compromiso frente a la compañía.
cios ajenos a la familia; pues, por un
Recordemos que a medida que au-
lado, el mercado no se había abierto
a la medida del orden actual, por otro, menta el número de miembros de la
se manejaban menos variables en la familia también hay más opiniones e
operación de los negocios. Aspectos ideas y esto dificulta las cosas si pre-
como la competencia, la actualización viamente no se ha establecido una
permanente y la innovación no eran carta de navegación en la cual hayan
tan exigentes. Estas dos razones ha- participado todos.
cían que no se necesitaran altas in-
versiones para operar adecuadamen- 4.2. ¿Qué es?
te, por lo cual el capital tendía a pro- En pocas palabras el protocolo fami-
venir de los recursos de los propios liar es un documento escrito que
familiares que confiaban entre sí y no enuncia en forma clara los valores y
hacían necesario poner ciertas nor- la relación entre familiares y sus po-
mas por escrito; aunque esto más líticas con respecto a la empresa.
adelante acarreara dificultades. La El protocolo es ante todo un documen-
aparición de capitales externos a la to de la familia pero preparado
familia ha presionado a considerar intencionalmente en dirección a los
las reglas de juego por escrito. negocios familiares. En él la familia
Finalmente, los últimos quince años establece una misión que ha de guiar
han sido testigos de cambios radica- las relaciones familiares y los nego-
les en el concepto de familia, lo que cios. Su elaboración ha de realizarse
ha trascendido al ámbito empresarial pacientemente y debe tener como
originando fraccionamientos o dismi- base los debates que se realicen en
nuciones del patrimonio del negocio las asambleas donde deben partici-
debido a intereses personales, sobre par todos los miembros de la familia
todo cuando entran en él generacio- que tengan que ver con la empresa.
nes distintas de la pionera, cuando Este documento, manifiesto o enun-
no se administra adecuadamente o ciación trae beneficios importantes
cuando se generan conflictos entre para la familia y la empresa, pues
familias. Esta situación ha obligado como lo manifiesta Peter Leach en su
a poner los puntos sobre las íes, a libro sobre empresas familiares: “Las
dejar las cosas claras y a tratar todo familias que enfrentan el futuro uni-
por escrito. das, y que tienen claramente defini-
das sus metas y políticas con respec-
En síntesis, el protocolo surge como
to a la empresa, tienen muchas más
consecuencia de que la familia no
posibilidades de éxito que las que sólo
debe separar la planeación estraté-
reaccionan ante los acontecimientos”.
gica de la empresa de la planeación
estratégica familiar. Aunque los pla- Estas palabras de Leach han sido
nes son distintos, el uno está in- comprobadas por nosotros cuando en
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ocasiones hemos preguntado sobre el bros de la familia con propósitos fa-
protocolo a familias propietarias que miliares y empresariales. Esta prime-
lo tienen elaborado y las respuestas ra asamblea da lugar al primer foro
han sido siempre en defensa de la familiar, en el cual se expresará la
existencia del documento y en detri- intención de la reunión y se debati-
mento del período durante el cual la rán los primeros asuntos al respecto.
empresa operó sin él. Debe incluir una inducción inicial
De todas maneras, no se trata de in- sobre la importancia de estar en ar-
dicar que con el protocolo, y una fa- monía tanto para la familia como
milia comprometida con él, los pro- para la empresa, y debe considerar
blemas desaparecerán, pero lo que sí también un mensaje introductorio
podemos afirmar es que se logrará un sobre la importancia de conservar la
mejor manejo de las situaciones difí- empresa y contribuir en su continui-
ciles y una disminución en la apari- dad. En este foro inicial se debe ele-
ción de éstas. gir un moderador y ojalá también
cuatro o cinco miembros que repre-
4.3. Proceso de concepción sentarán a la asamblea y que confor-
marán el consejo de familia. Estas
El protocolo familiar se debe conce-
personas deberán tener un alto com-
bir en un marco que favorezca todo
promiso con su rol y ejercer con se-
ese proceso que empieza con el inte-
riedad, lealtad e imparcialidad la re-
rés de alguno de los miembros y fina-
presentación que les ha sido confia-
liza con su elaboración y aprobación
da. Así mismo, en este primer foro,
por parte de toda la familia. Obvia-
se institucionalizarán tanto la asam-
mente no se debe olvidar su revisión blea familiar como el consejo familiar
periódica para hacer los ajustes del y se determinará la periodicidad de
caso cuando sean necesarios. Veamos los foros. De ser posible se organiza-
los principales asuntos al respecto: rán los comités de apoyo y otorgar de
Interés inicial. Generalmente la esta forma responsabilidades y tareas
inquietud por hacer un protocolo en a todos los integrantes de la familia.
la empresa de la familia se origina Segunda reunión. Entre la prime-
por la iniciativa de uno o varios miem- ra y la segunda reunión debe dejarse
bros que a través de algún evento, los un tiempo prudencial de tal forma
medios de información o el diálogo que los miembros de la familia anali-
informal con alguna persona, se en- cen tranquilamente lo vivido en la
teran del concepto. La inquietud se primera y definan en qué podrían y
lleva al ámbito familiar y comienzan desearían colaborar. Esta reunión es
los primeros brotes de interés por la la indicada para organizar los comi-
gestión del protocolo. tés de apoyo, otorgando de esta for-
Primera reunión. Los más intere- ma responsabilidades y tareas a to-
sados empiezan a generar la expec- dos los integrantes de la familia. Es-
tativa entre los miembros restantes tos comités podrán ser: de liquidez,
hasta que se logre efectuar la prime- de formación, de evaluación, de remu-
ra asamblea familiar, es decir, la pri- neración y de dirección. Sin embar-
mera congregación de todos los miem- go, el primer paso es exponer ante los
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demás todos los resentimientos, en- tes objetivos principales: informar a
vidias, rabias y demás que cada uno los miembros sobre los asuntos de
lleva en su corazón. Aquí juega un actualidad del contexto empresa-fa-
papel fundamental el moderador del milia; resolver situaciones concer-
foro, que debe ser ojalá una persona nientes a lo pactado y hacer los ajus-
seria de fuera de la familia. Este no tes que el protocolo exija como conse-
estará allí para resolver los proble- cuencia de las transformaciones en la
mas sino para conducirlos en la toma familia, en la empresa, en el merca-
de decisiones de los miembros. Si una do objetivo y en el mundo en general.
vez hechas las debidas intervencio- El consejo de familia deberá tener
nes se detecta que la relación entre una actitud vigilante frente a todo
algunos está deteriorada y que no hay esto y luchar por una mejoría perma-
suficiente armonía en el grupo, se nente del escenario empresa-familia;
deberán programar talleres para además, propenderá a un buen ma-
mejorarla y el avance en la elabora- nejo de los fondos para compraventa
ción del protocolo deberá darse cuan- de acciones y capital de riesgo; un
do las condiciones determinen que el veedor custodiará el libro de actas del
ambiente es saludable para ello. consejo familiar y mantendrá los re-
Reuniones posteriores. Los foros gistros de los integrantes. Es proba-
siguientes deberán lograr un avance ble que no todos los miembros estén
paulatino en los acuerdos entre de acuerdo con todas las cláusulas,
miembros y en la definición del pro- pero deberán sujetarse al número de
tocolo. Para la tercera reunión ya de- votos definido como mayoría para las
bería haber un primer bosquejo a ser aprobaciones correspondientes. Aqué-
sometido a consideración de los asis- llos que no quieran participar deben
tentes. Los puntos sobre los cuales la manifestarlo y no ser obligados, pero
asamblea no pueda ponerse de acuer- deberán acogerse a lo que finalmen-
do, podrían delegarse a los integran- te quede consignado en el protocolo.
tes del consejo de familia para no de- Todo este proceso, que en la práctica
tener el proceso en asuntos que sa- se hace largo y dispendioso, está en-
biamente pueden ser comercializados caminado por encima de todo a defi-
por éstos. nir y a poner en práctica los meca-
nismos que logren la perennidad de
Por otro lado, el moderador hará bien la empresa a través del tiempo.
en conversar previamente con los
principales responsables de la empre-
sa para facilitar la conducción de los 5. ELEMENTOS RELEVANTES DE
foros. SU ELABORACION
Proceso final. Después de largas Hacer realidad el protocolo familiar
deliberaciones la familia estará en induce a tener en cuenta factores pre-
condiciones de realizar una redacción vios que deben ser conocidos por to-
final del protocolo, que deberá ser dos los miembros de la familia. Su
aprobado por todos los miembros par- aceptación e inmersión en ellos fo-
ticipantes. De allí en adelante la pe- mentará un ambiente de agrado y de
riodicidad de las reuniones podrá ser respeto mutuo. He aquí los más im-
más espaciada y tendrán los siguien- portantes.
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GERENCIALES
5.1. Libertad menos algunos que son los que la
Todos los miembros de la familia im- mantienen integrada y favorecen las
plicados en la empresa deberán tener buenas relaciones. Estos valores cla-
la libertad suficiente para expresar ves deben ser aprovechados para dar-
su pensamiento en las asambleas fa- le fuerza a la familia frente a las va-
miliares. Ninguna persona deberá riables que se manejan en la empre-
tener preferencias sobre otra a la hora sa. Debe haber en todas las personas
de dar oportunidades para expresar adultas una permanente preocupa-
lo que se desea. También es impor- ción por enseñar y transmitir buenas
tante tener claro que en ninguna cir- costumbres, creencias valiosas y va-
cunstancia debe haber presiones y lores de orden superior. Una familia
todos deben sentirlo de esta forma, que obre con este proceder estará en
pues lo que se busca es el bien para condiciones de preparar un protocolo
todos. y de ponerlo en marcha con más pro-
babilidades de éxito.
5.2. Pacto de honor
El protocolo familiar debe ser un pac- 5.4. Relación intrafamiliar
to de honor, un pacto de caballeros Es indispensable que al comenzar el
entre quienes lo firman. Este compro- proceso de elaboración del protocolo
miso debe estar basado en el amor y la familia tenga un ambiente de ar-
en la confraternidad de la familia. monía que lo facilite. La primera
Cada implicado deberá apoyar los asamblea puede ser el medio a tra-
términos convenidos, y si al pasar el vés del cual se palpe la condición del
tiempo no está de acuerdo con algu- clima existente. De no haber condi-
nos de ellos, presentará su propues- ciones adecuadas es recomendable
ta cuando la asamblea dé lugar a los empezar con expertos profesionales
foros de modificaciones o enmiendas la mejora de la relación intrafamiliar,
al protocolo. Entretanto tomará una aunque esto implique el retraso en la
actitud de respeto y en ningún mo- iniciación del manifiesto. Como bien
mento hará comentarios o mostrará lo expresa Lair Ribeiro en una frase
actitudes que estropeen los esfuerzos
publicada en la página siete del dia-
del resto de miembros por lograr más
rio Portafolio del 28 de julio de 1999:
políticas sanas y de beneficio conjun-
“El mejor momento para reparar un
to. Este pacto de honor es un compro-
tejado es cuando el tiempo está esta-
miso con todos los participantes, con
ble y brilla el sol”.
la familia y con la empresa; por lo
tanto, todos deben concientizarse con El protocolo no debe desarrollarse en
anticipación de esta responsabilidad momentos en que se está en conflic-
que se asume y encararla con serie- tos de poder. Por el contrario, hay que
dad y madurez. aprovechar los períodos de unidad
familiar y empresarial, y si éstas no
5.3. Valores de la familia existen, lograrlas primero, pues el
Si bien es cierto que los valores que protocolo no es para hacer desapare-
se fomentan varían de familia a fa- cer los conflictos sino para que no se
milia, cada una de éstas posee al produzcan. Debe prepararse y desa-
ESTUDIOS
GERENCIALES 59
rrollarse cuando aún no han surgido cluida la de distribución de uti-
problemas graves en el sistema em- lidades.
presa-familia y no debe esperarse a
* Acuerdos para compartir ratos de
que estos aparezcan y tomen fuerza
distracción, recreación, integra-
para poder arrancar.
ción.
* Procesos para el alcance de me-
6. ESTRUCTURA tas personales y profesionales
DEL PROTOCOLO cada año.
6.1. Contenido * Intención sobre la propiedad del
El protocolo debe acoger tantos asun- capital y su transmisión. Sucesión
tos como la familia propietaria crea de la propiedad.
conveniente y haya considerado en los
foros de las asambleas familiares. Su * Situaciones en las que se conside-
contenido dependerá por lo tanto de raría dejar de ser empresa fami-
la misma familia, de sus creencias, liar. Posibilidad de fusiones, alian-
sus valores, su cultura, del momento zas estratégicas, Joint Venture,
en que se realice y de lo que deseen etcétera.
respecto a la empresa y respecto a sí * Preparación de las siguientes ge-
mismos. No debe ser tan breve que neraciones. Desarrollo de la capa-
deje a un lado aspectos importantes cidad de liderazgo y proceso de en-
para el sistema familia-empresa ni trada y salida.
tan largo y detallado que haya que
sujetarse permanentemente a él, in- * Requisitos exigidos a miembros de
clusive para asuntos triviales. El pro- la familia que deseen trabajar en
tocolo debe exponer las políticas de la empresa.
vanguardia, los derroteros principa- * Entrada de capitales provenien-
les de la relación empresa-familia. tes de personas no familiares. Ac-
Debe contener como mínimo los si- ciones en poder de no familiares.
guientes temas: Capitulaciones.
* Valores a transmitir a los miem- * Creación de fondos de liquidez.
bros más jóvenes y a las genera- Reglamentación del funciona-
ciones siguientes. miento del fondo. Manejo de acti-
* Esfuerzos y sacrificios que se está vos financieros existentes.
dispuesto a hacer. * Políticas para las transaciones
* Apertura o restricción en la entra- accionarias, los procesos de deci-
da de miembros de la familia. Par- sión y las propiedades, legados y
ticipación de la familia en el ma- riquezas patrimoniales que han
nejo de los negocios. de tener el carácter de intrans-
feribles en la familia.
* Formas de mantener las buenas
relaciones, resolver los conflictos * Políticas de elección y retiro de los
y mantener la armonía. gobernantes. Funcionamiento de
los órganos de gobierno. Partici-
* Políticas de compensación, in- pación y reglas de juego.
60 ESTUDIOS
GERENCIALES
* Asuntos éticos de comportamien- 7. Conformación de la junta
to de los miembros de la familia directiva. Funciones prin-
en los negocios. cipales.
* Estrategia, organización y conti- 8. De la asamblea familiar.
nuidad de la empresa en el mer- Periodicidad y finalidad.
cado, incluidas las políticas de en- 9. Consideraciones sobre em-
deudamiento, diversificación, ex- pleados no-familiares.
pansión e inversión.
10. Enmiendas.
* Compromiso explícito de los
miembros firmantes con respecto Ejemplo B
al funcionamiento, supervivencia
1. Marco de operación
y crecimiento de la empresa, así
como su disposición para vigilar 1.1. Misión y visión.
y controlar los activos. 1.2. Valores a fomentar.
* Evaluación de las cualidades y el 1.3. Efectos sobre la familia
desempeño personal. y los valores, provenien-
* Evaluación del desempeño empre- tes de la sociedad.
sarial. 1.4. Condiciones, relaciones
y apoyos necesarios para
* Reglas de juego para miembros
triunfar.
familiares no participantes en la
elaboración del protocolo. 1.5. Esfuerzos para avivar
las esperanzas y soste-
* Consideraciones con respecto a ner los valores.
modificaciones al protocolo.
2. Constitución.
6.2. Estructura general 2.1. Políticas de participa-
Ejemplo A ción.
1. Manifestación del compro- 2.1.1. Preparación de los
miso. miembros.
ESTUDIOS
GERENCIALES 61
· Información sobre la · Local y recursos ne-
propiedad y los pla- cesarios.
nes de sucesión.
· Presupuesto, fondos,
· Apoyo a las metas valores.
personales, profesio-
2.2.5. Plan para la armonía fa-
nales y a las necesi-
dades de cada miem- miliar.
bro. · Reuniones de inte-
2.2.2. Plan de participación. gración.
62 ESTUDIOS
GERENCIALES
4. Cláusula Tercera: Solu- 8. Cláusula Séptima: Fami-
ción de conflictos. lia allegada y miembros
no familiares.
4.1. Compromiso de solución
amigable. 8.1. Vinculación de familiares
y parientes.
4.2. Recurrencia al arbitra-
8.2. Consideraciones para tra-
mento.
bajadores no familiares.
5. Cláusula Cuarta: Pro- 9. Cláusula Octava: Com-
piedad. promiso de la familia con
5.1. Ofrecimiento preferencial la empresa.
a consanguíneos. 9.1. Esmero por la excelencia.
5.2 Fondo de contingencias y 9.2. Relaciones gana - gana.
readquisición de partes 9.3. Respeto por las jerar-
del capital. quías.
5.3. Conformación de un comi- 9.4. Manejo apropiado de los
té de liquidez. flujos económicos.
5.4. Capitulaciones. 9.5. Obtención de competencia
con los negocios familia-
6. Cláusula Quinta: Direc- res.
ción y gestión.
10. Cláusula Novena: Modifi-
6.1. Asamblea de familia, con- caciones al protocolo y de-
sejo de familia. recho al voto.
6.2. Comités. 11. Firma de compromiso.
6.3. Consejo directivo. 12. Anexos.
6.4. Requisitos para hacer par- 6.3. Plan de ejecución del protocolo
te del consejo directivo.
Una vez elaborado el protocolo fami-
6.5. Cargos directivos más liar, un primer plan de ejecución a
altos. cinco años es aconsejable y podría
contener los siguientes puntos:
6.6. Distribución y reinversión
de utilidades. * Capacitación.
7. Cláusula Sexta: Relación * Plan de sucesión y retiro.
intrafamiliar frente al en- * Socialización de los miembros de
torno. la familia y transmisión de va-
lores.
7.1. Armonía familiar.
* Cronograma.
7.2. Reuniones en procura de
las buenas relaciones. * Presupuesto (a 5 años).
ESTUDIOS
GERENCIALES 63
6.3.1. Capacitación 6.3.3. Socialización de los miembros
* ¿Quiénes requieren capacitación de la familia
para cargos de dirección? * Llevarlos a la empresa desde eda-
des tiernas.
* ¿Qué tipo de capacitación?
* Promover la historia empresarial.
* ¿Qué duración tiene?
* Organizar y difundir álbum, vídeo
* ¿Dónde la van a recibir? y filminas sobre la empresa.
* ¿Cuándo iniciarán? * Hacer visitas a otras empresas.
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GERENCIALES
de visualizar claramente el panora- entre familiares, pues la empresa
ma a seguir y con el propósito de te- puede perder opciones importantes
ner un elemento de control y segui- de crecimiento e incluso de supervi-
miento. vencia; sin embargo, las alternativas
en este sentido deben estudiarse cui-
6.3.5. Presupuesto dadosamente para que la venta de
La familia deberá tener claridad so- acciones no sea el resultado de pro-
bre el costo que implicará la ejecu- blemas familiares o económicos de la
ción del protocolo para los primeros empresa, sino de unos propósitos de
cinco años, para lo cual elaborará un crecimiento y mayor consolidación.
presupuesto donde se involucren to- Acudir a las alianzas estratégicas, los
dos los rubros que impliquen ingre- Joint Venture o el mercado bursátil
sos o egresos durante este tiempo. representan opciones para que la
empresa continúe y crezca y no nece-
6.3.6. Financiación sariamente implica ceder el control.
* Identificación de fuentes de re- Las fusiones y adquisiciones no son
cursos. únicamente para las grandes empre-
* Fuentes elegidas. sas, las PyMes también pueden apro-
vechar los beneficios que se obtienen
* Costo financiero. de esta clase de acuerdos.
* Efecto sobre las utilidades o el fon- Aun si se mantuviera la propiedad en
do de liquidez. manos de la familia gestora, aquélla
puede caer paulatinamente en manos
6.3.7. Supervisión extrañas, perdiéndose el carácter de
* Personas comprometidas. familiar. Para ello es necesario con-
* Tiempo en supervisión. siderar la posibilidad de las capitu-
laciones previas a los matrimonios
* Emisión de boletín informativo. que se lleven a cabo por parte de pro-
pietarios.
7. COMENTARIOS FINALES Por otro lado, con el fin de contar con
Para finalizar nuestro propósito de elementos de juicio distintos e impar-
brindar un primer panorama del pro- ciales, la junta directiva de la empre-
tocolo familiar a aquellas empresas sa familiar debe tener al menos dos
que debutan en su elaboración, men- integrantes externos que no sean fa-
cionaremos algunos aspectos que no miliares, ni empleados, ni clientes, ni
debemos pasar por alto. proveedores; es decir, que no tengan
relación directa con la organización.
En primera instancia digamos que,
dadas las condiciones actuales del Como otra consideración importante
mercado mundial, los protocolos de- el presente autor recomienda, con el
berán flexibilizar aquello de mante- tiempo, excluir la familia de la admi-
ner las acciones o la prioridad sólo nistración de la empresa y concen-
ESTUDIOS
GERENCIALES 65
trarla únicamente en los cargos de estudiantes de últimos semestres de
dirección. En casi todos los casos, ex- la carrera de Administración de Em-
cluir a los parientes políticos, salvo presas.
eventos excepcionales de alguien muy
competente y un comprobado nivel de
lealtad y responsabilidad muy alto. 9. BIBLIOGRAFIA
Artículos
Finalmente, se sugiere a las empre-
sas recién creadas hacer un bosquejo * BORK David y otros. Cómo traba-
inicial del protocolo, el cual habrá de jar con la empresa familiar. Edi-
ser sometido al resto de miembros torial Garnica. Barcelona, Espa-
para irle dando cuerpo al documento ña. 1997.
y determinar desde un principio las
* La Nota Económica. Revista. Ar-
reglas de juego en el sistema empre-
tículo: “Dinastías”. Noviembre 4
sa-familia. Sin embargo, como la em-
de 1997. Cali, Colombia.
presa apenas está “aterrizando” sus
planes de ejecución, no es convenien- * LOZANO POSSO, Melquicedec. Ca-
te formalizar un protocolo hasta pa- racterísticas de la empresa fami-
sados al menos tres años, cuando ya liar caleña. Memorias, X Congre-
todos los implicados con la organiza- so Latinoamericano sobre Espíri-
ción tengan claro lo que desean para tu Empresarial. Universidad
ella y para sí mismos. Pontificia Bolivariana, Medellín,
Colombia. 1996.
8. AGRADECIMIENTOS * L OZANO P OSSO , Melquicedec y
El autor agradece muy especialmen- otros. Asociarse con un familiar,
te a los distintos empresarios con los ventajas y desventajas. Memorias,
cuales ha tenido contacto en los se- XI Congreso Latinoamericano so-
minarios y cursos que sobre empre- bre Espíritu Empresarial. Univer-
sas familiares y espíritu empresarial sidad Icesi. Cali, Colombia. 1997.
ha orientado; así como también a las
* LOZANO POSSO, Melquicedec. La
familias invitadas a la Universidad
empresa familiar, factores contem-
para recibir el beneficio de sus testi-
poráneos y su influencia en la ges-
monios junto a la comunidad estu-
tión. Memorias, XII Congreso La-
diantil. Igualmente al doctor Rodrigo
tinoamericano sobre Espíritu
Varela, director general del CDEE, y
Empresarial. San José, Costa
al doctor Francisco Piedrahíta, rec-
Rica. 1998.
tor de la Universidad Icesi, por el
importante apoyo que le han brinda- * PITHOD Abelardo, DODERO Santia-
do a su trabajo, sus planteamientos go. Análisis organizacional y aná-
y sus escritos en esta área, y por abrir lisis psicosocial de las empresas fa-
el espacio para que desde agosto de miliares, Memorias, V Congreso
1999 se haya hecho realidad el ofre- Latinoamericano sobre Espíritu
cimiento de la cátedra de Administra- Empresarial; Universidad Católi-
ción de Empresas Familiares a los ca. Santiago, Chile, 1991.
66 ESTUDIOS
GERENCIALES
* S ILVERMAN Marc: Artículo: “En Memorias, V Congreso Latino-
Colombia, la gente es muy emo- americano sobre Espíritu Empre-
cional”. Revista Dinero. Marzo 26 sarial. Santiago, Chile, 1991.
de 1999. Cali, Colombia. * PERREAULT Yvon G. L’Entreprise
* TORRES Gabriela, Retos y posibili- Familiale. Les Editions Transcon-
dades de la empresa familiar en tinentales, Fondation de
Antioquia. Memorias, X Congre- L’Entrepreneurship. Montreal
so Latinoamericano sobre Espíri- Quebec, Canadá. 1994.
tu Empresarial. Medellín, Antio- * PITHOD Abelardo, DODERO Santia-
quia, 1996. go. La empresa familiar y sus ven-
Libros tajas competitivas. Editorial El
Ateneo. Buenos Aires, Argentina.
* LEACH Peter. La Empresa Fami- 1997.
liar. Editorial Garnica, España,
1993. * SAMSON Alain. Famille en Affaires.
Les Editions Transcontinentales,
* GALLO Miguel Angel. La Empresa Fondation de L’Entrepreneur-
Familiar; tomos 3,4,5. IESE, ship. Montreal (Quebec), Canadá.
1996. Barcelona, España. 1994
* LANSBERG Iván. Succeeding Ge- * WARD John L. Cómo desarrollar
nerations. Harvard Business la empresa familiar. Editorial El
School Press. 1999. Ateneo. Buenos Aires, Argentina.
* OSBORNE Alfred. Cómo abordar la 1994.
sucesión en empresas familiares.
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GERENCIALES 67