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En nuestro libro "La máquina que cambió el mundo", explicamos cómo es que las
compañías podían elevar espectacularmente su desempeño, al adoptar el enfoque
denominado "Producción Ligera", originario de la empresa Toyota.
Ahí veíamos, que al eliminarse algunos pasos innecesarios dentro del proceso de
producción, se alíneaban todas las fases de una actividad en un flujo contínuo, asimismo al
combinarse la labor en equipos funcionales transversales dedicados a dicha actividad y al
esforzarse continuamente por la optimización, las empresas podían desarrollar, producir y
distribuir sus productos con la mitad, o aún menos, del esfuerzo humano, del espacio, de las
herramientas, del tiempo, y del gasto total antes utilizado. De igual manera se observó que
las organizaciones eran mucho más flexibles y sensibles a los deseos de sus consumidores.
A lo largo de los últimos tres años, hemos asesorado a varias compañías norteamericanas y
europeas para implementar técnicas de Producción Ligera y analizado a otras que han
adoptado este enfoque.
Creemos que las actividades que se refieren a la producción de valor pueden ser
eslabonadas, pero este esfuerzo requeriría de un nuevo modelo organizacional, la "Empresa
Ligera", la cual es definida como un grupo de individuos, funciones y empresas legalmente
separadas, pero sincronizadas operativamente.
La misión del grupo aquí es el análisis y el enfoque colectivo de una corriente o flujo de
valor, que lleve implícito todo lo que se efectuará para lograr suministrar un bien ó un
servicio (desde el desarrollo y la producción, hasta la venta y el mantenimiento) en forma
tal que le procure al cliente ó consumidor el máximo beneficio.
La empresa ligera difiere totalmente de la tan discutida "corporación virtual", cuyos
miembros van y vienen constantemente. No hay forma de que tan inestable entidad,
sostenga la colaboración requerida en la aplicación de técnicas ligeras, en el transcurso
íntegro de una corriente de valor.
Hasta ahora no sabemos de ningún grupo de compañías que haya creado una empresa
ligera, ya que hacerlo así, provocaría cambios radicales en las políticas de empleo, en el rol
de funciones dentro de las compañías y en las relaciones inter-compañías de una corriente
de valor.
Ahora bien, ¿Por qué habrían las compañías de poner sus miras en la Empresa Ligera
cuando aún tantas de ellas están todavía esforzándose en la contienda por dominar la
producción ligera? Simplemente porque si todos los miembros de un flujo de valor no se
impulsan al unísono, es imposible que se conserve el ímpetu, esto es, aún si un miembro
logra un gran progreso en llegar a ser ligero, ni este ni la corriente o flujo como totalidad,
cosecharían los beneficios completos al mostrar deficiencia en ese logro cualesquiera de los
otros miembros.
El primer paso crítico en la constitución de una Empresa Ligera es lograr que los
administradores piensen en términos de corriente de valor. Quienes han dado este primer
paso, sin embargo, han tropezado frecuentemente con una rígida resistencia tanto de los
empleados como de las unidades funcionales y de otras compañías incorporadas al flujo ó
corriente. Los individuos, las funciones y las compañías tienen necesidades legítimas que
entran en conflicto con las de la corriente de valor. Cualquiera que aspire a crear una
empresa ligera, primero debe entender estas necesidades y cómo satisfacerlas.
Además del trabajo , la mayoría de nosotros necesitamos de una trayectoria que nos dé
sentido, como por ejemplo, de que estamos desarrollando nuestras habilidades y de que
vamos "para algún lado". También, la mayoría de nosotros necesitamos una "casa" que
defina quienes somos en nuestra vida laboral. Estos anhelos pueden cubrirse a través de una
función ("Soy un ingeniero eléctrico"), a través de una compañía ("Soy un empleado de
Matsushita") ó a través de un gremio ("Soy un trabajador del acero"); pero el flujo de
valores en sí mismo no puede cubrir éstas necesidades por mucho tiempo. Por que mientras
perduren las funciones y las compañías, la posición de un empleado en una corriente de
valor específica, está ligada a la vida del producto.
Así que con el fin de usar y ampliar el conocimiento de los empleados, las compañías
deben organizarlo en funciones, tales como; ingeniería o planeación, comercialización o
mercadeo, compras o adquisiciones, contabilidad y control de calidad. Las funciones van
mucho más allá de la acumulación de conocimientos o aptitudes, pues sirven para transmitir
esos conocimientos a aquellos individuos que asocian e identifican sus carreras, a una
función específica y que buscan constantemente conocimientos actualizados.
Como resultado de lo anterior, las compañías consideran más importante el control, que la
eficiencia y la respuesta al consumidor.
La respuesta natural, que se da en tiempos de crisis es que la compañía será más sólida
mientras integre tantas actividades como le sea posible dentro de sus muros corporativos; ó
que cada compañía en una cadena de valor, obtenga tanta utilidad como le sea posible en
ventaja de sus competidores.
Dadas estas tres necesidades en conflicto, es fácil ver por qué tan pocas empresas logran la
máxima eficiencia, flexibilidad y respuesta al consumidor.
Lo anterior nos servirá para revisar las tres tradiciones industriales preponderantes, la
alemana, la americana y la japonesa.
Cada una de ellas tiene potencialidades diferentes para satisfacer alguna de las necesidades
antes aludidas, como las de la función, las del individuo ó las de la compañía.
Convencionalmente sabemos que las tres tradiciones son recíprocamente excluyentes pero
esto no es tan cierto, ya que el curso de nuestra extensa investigación en empresas
alemanas, americanas y japonesas nos hace presumir que existe un cuarto enfoque.
Creemos que nuestro modelo de "empresa ligera" cubrirá las necesidades de los individuos,
de las funciones y de las compañías y además el resultado final le ofrecerá mayor valor al
consumidor, que lo que le ofrecen las tradiciones existentes.
Tradición alemana
La columna vertebral de la industria alemana ha sido su fuerte enfoque en el conocimiento
técnico profundo, organizado o articulado en funciones estrictamente definidas.
Los individuos progresan en sus carreras ascendiendo por la escalera funcional y las
compañías luchan por defender sus posiciones en una cadena de valor atesorando y
preservando los conocimientos dentro de sus funciones técnicas.
El efecto ó consecuencia de este enfoque ha sido el logro de una gran profundidad técnica y
una aptitud extraordinaria para competir globalmente en la oferta de productos
manufacturados conforme a especificaciones individuales o particulares, con un desempeño
superlativo.
La M. Benz hace carros durables y de elevado funcionamiento pero con demasiada atención
en el proceso de desarrollo y muy poca en la manufactura.
Lo mismo es válido para casi todas las industrias germanas, que han descubierto que el
mundo no seguirá adquiriendo mas bienes, manufacturados de acuerdo a especificaciones
particulares, a los elevadísimos precios requeridos para sostener la ineficiencia inherente al
sistema.
Tradición americana
La consecuencia fue que la industria norteamericana llegó a ser tan funcional como la
industria aria, pero la auto-preservación por encima del deseo de conocimientos técnicos,
llevó a E.U. al funcionalismo. Simultáneamente, la tendencia de que "toda compañía es
para si misma ", tan evidente en los tiempos de crisis, redujo mayormente la habilidad de
las compañías norteamericanas para "pensar juntos" acerca de la corriente de valor
completa .
Aún cuando existe la buena voluntad de los norteamericanos para innovarse, rompiendo
con los moldes de los empleadores y de las relaciones interempresariales tradicionales, lo
que le ofrece hoy una ventaja real a las nacientes industrias como la del procesamiento de
información y la biotecnología, el extremo individualismo ha causado que los E.U. pierdan
el liderazgo en eficiencia productiva.
Tradición japonesa
Los nipones enfatizan las necesidades desde el punto de vista de la compañía, lo cual no es
sorprendente dada la milenaria tradición feudal de obligación, entre compañías y
empleados, así como entre grandes compañías y sus proveedores y distribuidores menores.
Sin embargo, el enfoque exclusivo en la compañía produce una debilidad cada vez mas
patente en el transcurso del tiempo. Por ejemplo, las funciones técnicas sufren de fragilidad
en la mayoría de las compañías japonesas a pesar del arrollador dominio de la ingeniería o
la planeación administrativa.
La mayoría de los ingenieros han pasado prácticamente toda su carrera integrados a equipos
transfuncionales desarrollando productos o mejorando procesos productivos, de manera que
han mejorado la aplicabilidad de lo que ya saben hacer , sin embargo, la creación de un
nuevo conocimiento que respalde las funciones técnicas va languideciendo. Como resultado
de esto, muchas compañías japonesas, (desde la Toyota en autos, hasta la Matsushita en
electrodomésticos) progresaron en la comercialización y optimización progresiva del
producto ya conocido; además, ahora, las tecnologías de proceso han clarificado mucho la
disponibilidad de ideas creativas en la generación de productos y procesos innovadores. Un
caso bien indicativo es el de la "Sony", Compañía que recientemente comprendió, por
primera vez en su historia, que no había ningún adelanto o innovación inminente en sus
productos y que intentaría defender su posición competitiva adoptando técnicas ligeras para
acortar costos en sus líneas de producción progresivamente maduras.
Aplaudimos, por supuesto, cuando una compañía adopta técnicas ligeras. Sin embargo,
tales técnicas deben complementar la innovación en vez de sustituirla.
Si algo se ha aprendido, en años recientes, con respecto al flujo de valor es que los
individuos deben estar completamente dedicados a un proceso específico con el fin de que
la corriente de valor fluya fácil y eficientemente.
Cuando tanto las funciones como los individuos se ven amenazados por los procesos
coordinados, éstos últimos empiezan a descoordinarse.
Estas funciones deberían incluir una nueva, administración del proceso ( en vez de sólo
ingeniería industrial y control de calidad) que sea capaz de infundir una perspectiva del
proceso para todos y cada uno de sus integrantes, desde el que dirige hasta el trabajador.
El concepto de una trayectoria de carrera alternativa no tiene nada que ver con
organizaciones matriz donde cada quien tiene dos jefes. En este nuevo modelo, el proceso
guía, califica o juzga el desempeño de un individuo mientras esté dedicado a un proceso,
pero la función principal califica el logro, mientras regresa a su función. El planeador de
carrera en Recursos Humanos, más el jefe de función y el líder de proceso decidirán
unificadamente hacia dónde deberá dirigirse el individuo consecutivamente.
El problema con las funciones en la mayoría de las compañías hoy en día, es que
desempeñan las tareas equivocadas. Compras no debería comprar, ingeniería no debería
planear, producción no debería producir. En la Empresa Ligera las funciones tienen 2
papeles protagónicos principales.
El segundo, desarrollar normas (las mejores prácticas) para regir cómo trabajarán juntas las
compañías de la corriente de valor en la resolución de problemas, por decir "compras"
podría redactar un registro de aquellas compañías viables con las cuales interactuan durante
el proceso de flujo de valor (proveedores). En fin
establecer códigos de conducta para evitar que una
compañía abuse de otra.
La teoría de la Nissan era que estableciendo normas altas y asesorándo a sus proveedores
para que las alcanzaran se obtendrían resultados superiores. Dos años después, cuando la
Nissan inició la Producción del "Micra", un nuevo auto compacto, el enfoque empleado con
los proveedores los había transformado de los "peores" a "los mejores" para la subsidiaria
Nissan.
La ingeniería define las prácticas óptimas de planeación que a su vez le enseña o transmite
a los ingenieros, así mismo está en busca de nuevas aptitudes, por ejemplo, materiales
novedosos para la disminución de peso en sus productos. Al comprometerse con trabajos
tales, como la función de ingeniería, le da amplitud a la experiencia de la disciplina
hallando formas de superar los defectos de los productos actuales y de los procesos
también.
Así, puede entonces aplicarle sus conocimientos nuevos a la próxima generación de
productos o a productos completamente nuevos.
Finalmente, una nueva función de administración del proceso ( que aún no existe en la
mayoría de las compañías) logra 3 objetivos:
A medida que las funciones se convierten en soportes de los equipos de creación de valor,
cada una de ellas paradójicamente obtiene una base de conocimiento más profunda y
coherente que la lograda cuando fragmentaba su atención entre el pensar y el hacer.
Más aún, esta base de conocimiento aumenta su relevancia para las necesidades a largo
plazo de la compañía, porque los miembros funcionales que se reincorporan tras ejecutar
tareas creativas en los procesos de valor, aportan nuevos cuestionamientos para que la
función los resuelva. La aplicación constante de éste modo de conocimiento combate la
tendencia de toda actividad intelectual a sumergirse en abstracciones cuando se mantienen
aisladas.
La mayoría de las compañías hoy en día hacen demasiado y muchas de ellas lo hacen
pobremente. En el mundo de la empresa ligera, cada una de la compañías que integran la
corriente de valor acometerá una serie más estrecha de tareas, que pueda ejecutar bien.
La compañía ensambladora, por ejemplo, puede hallarse con que no requiere seguir
diseñando o produciendo ninguno de los componentes del sistema del producto principal
porque "desarrollo del producto" ( en colaboración con proveedores y distribuidores) y
"ensamble final" son sus habilidades reales.
Las industrias japonesas, cuyas compañías están integradas menos verticalmente integradas
que las norteamericanas y europeas han asumido este enfoque ampliamente.
La clave del continuo mejoramiento, aparte de la estabilidad, es que las compañías querrán
participar en un espectro de servicios con el fin de aprender de las compañías que tienen
distintos modos de pensar.
Para que las compañías ligeras sean capaces de trabajar juntas, asegurando su
supervivencia, es indispensable el desarrollo de nuevos principios en la regulación de su
comportamiento.
Las relaciones de tipo "Guerra Fría" prevalecen entre las compañías de la mayoría de las
cadenas de valor actuales. Nadie podría sugerir que la verdadera guerra Fría hubiera podido
resolverse simplemente con que el bloque oriental y el occidental confiaran el uno en el
otro, respectivamente.
La noción actual de que las compañías puede finalizar sus hostilidades asumiendo
simplemente que se tienen confianza recíprocamente, es igual de descabellada.
Todo acuerdo de paz negociado, inclusive los del mundo corporativo, provocan un
convenio acerca de los principios conductuales y procedimientos justos que permitan a cada
participante verificar que los demás están cumpliendo con sus términos del trato.
Cuando ésta condición existe, la confianza sucede, naturalmente, ya que todos son capaces
de ver qué está pasando.
En todo caso, las compañías en una corriente o cadena deberán discutir no solo la actividad
integral, sino también los requerimientos de desempeño para actividades individuales, los
procedimientos verificadores del logro y las fórmulas incentivadoras. Deben hacer esto
antes de asumir la tarea y adoptar principios explícitos de interacción, que todos
concuerden en que son justos. Esto precisamente es lo que la "Nissan" está intentando
realizar.
Los principios reguladores incluyen el compromiso permanente con los proveedores que
hagan un esfuerzo continuo en mejorar, un papel bien claro para cada proveedor dentro del
flujo de abastecimiento, un examen colectivo de los modos en que la corriente de valor
pueda disminuir los costos; y un compromiso para auxiliar en el mejoramiento de los
procesos cuando surjan los conflictos.
Estos principios, explican la decisión, apuntada antes, de la "Nissan", para ayudar a los
proveedores ineptos a mejorar sus procedimientos en vez de eliminarlos, decisión ésta que
le envió una poderosa señal al resto de sus proveedores, fortaleciendo la acción ó ejercicio
del grupo en la empresa ligera.
Una vez que las compañías de la empresa, incluso la líder del equipo, han aceptado una
serie de principios claros, el siguiente paso es la mutua verificación. Las actividades de
cada compañía deberán transparentarse para que así los colaboradores en cualquier punto
de la corriente de valor, puedan verificar que todas las tareas se están desempeñando
adecuadamente. Una manera de efectuar esa verificación es el "auditar", muy parecido en
esencia a las auditorías que las compañías hacen a las técnicas de control de calidad de los
proveedores.
Todo lo anterior representa el final de los secretos y misterios acerca del desarrollo del
producto y de las operaciones productivas. Así mismo y sugiere la necesidad de ir más allá
de los costos en que se basa la actividad para que así las erogaciones indirectas de toda
acción, sean comprendidas cabalmente y drásticamente reducidos.
Las discrepancias más densas entre miembros de la empresa ligera implicarán la creatividad
y productividad respectivas, en vez de sus correspondientes márgenes de utilidad. Algunos
miembros podrán decirle a otro, " tu margen de ganancia es realmente bajo. Tus costos son
demasiado elevados, porque fallas en la aplicación de técnica ligera en el desarrollo del
producto y los procesos productivos. Nosotros no te ayudaremos a pagar por la
ineficiencia". O podrá afirmar, "pareces incapaz de surtir la próxima generación de
tecnología para el componente clave del sistema de nuestro producto común. Corrige este
asunto ó... ¡encuentra una nueva empresa para incorporarte a ella!"
Las propuestas para las "corporaciones virtuales", en las que los integrantes o miembros
"clavija compatible" ("comodines") de la corriente o flujo de valor vienen y van, tienen
fallas al pretender abarcar los costos masivos de interacciones casuales. Estos convenios
son perfectos para industrias nacientes en las que la especificación del producto y la
demanda mercantil se sujetan a cambios dramáticamente impredecibles. Sin embargo son
terribles para la vasta mayoría de las actividades comerciales.
Las compañías integradas ó unidas en una empresa ligera deben dirigir su puntería hacia las
mejores oportunidades para explotar su ventaja competitiva, colectiva, pero su pensamiento
estratégico debe incluir también un nuevo elemento para complementar y sostener los
conceptos nuevos de "carrera", "funciones", "compañías" y la "empresa compartida"; como
es el encontrar actividades adicionales suficientemente magnas para el sostén de las
relaciones que son la base del desempeño superlativo. Hicimos notar al inicio que, por su
naturaleza, la empresa ligera logra más y más con cada vez menos.
Cada miembro de la empresa debe enfocar entonces sus actividades, restituyendo a todo
empleado que no esta´creandole valor a sus funciones domesticas. Es imposible
implementar y sostener una corriente de valor ligera con exceso de gente, espacio, tiempo y
herramientas.
Naturalmente, los empleados colocarían la auto-preservación por encima del flujo de
corriente de valor. Además, las compañías que despiden millares de gentes corren el riesgo
de hacer que salten chispas en un público contra golpe el cual podría llevar a mayores
restricciones gubernamentales con respecto a su capacidad para disminuir o recortar sus
fuerzas de trabajo.
Así que ¿cómo podrían las compañías evitar los despidos masivos? un modo de hacerlo es
disminuir los precios transfiriéndoles los ahorros en costos al consumidor terminal con el
fin de incrementar las ventas ó adquirir acciones de compañías competidoras menos ligeras
(obviamente los proveedores solos e individuales, específicamente occidentales no pueden
actualmente determinar que su disminución en costos se les transfiera al consumidor final.
Esta es la otra de las razones por las que la empresa ligera es tan importante ya que está
puede asegurar que sí suceda así).
Otro modo factible es acelerar el desarrollo del producto para expander la oferta en familias
de productos ya existentes y crear nuevos mercados para tecnologías nucleares.
Claramente, no todas las compañías en cada empresa pueden preservar todos sus empleos.
algunas compañías en industrias solidamente maduras podrán tener que despedir empleados
o incluso cancelar proveedores. Sin embargo, las compañías que sincera y visiblemente
exploran toda opción para conservar y preservar empleos mientras están creando empresas
ligeras, harán más fáciles de captar los inevitables despidos de empleados.
El premio
El esfuerzo concertado por diversas compañías del panorama industrial para adoptar la
empresa ligera y encontrar también tareas nuevas para empleados excedentes será
enormemente superior a cualesquier acción política industrial que el gobierno perfile.
Una economía dominada por empresas ligeras que continuamente están tratando de mejorar
su productividad, su flexibilidad y su sensibilidad hacia el consumidor, podría finalmente
ser capaz de evitar la clase de trastornos sociales que ya han sucedido cuando los nuevos
sistemas de producción interpretan como obsoletos y decadentes a los prevalecientes.
Si este cambio oceánico en la práctica industrial llega a pasar, la mayoría de los individuos,
de las compañías y de las empresas podrán prosperar.