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Les interactions entre les différentes

fonctions effectuées au sein du pôle développement.


-Rapport de stage-

Réalisé par : Encadrante pédagogique :

Encadrant professionnel :
Sommaire
Remerciements………………………….…..................................page2
Introduction.............................………………..……….. .........…page3
Chapitre 1 Présentation générale de l’ONCF…… ......... ….page4
Chapitre 2 Présentation de l’Organisation de l’ONC.…..…page7
I. Pole voyageur…………………………………………...page7
II. Pole frêt et logistique…………………………………...page7
III. Pole maintenance matériel……………………….……..page8
IV. Pole infrastructure et circulation……………………....page8
V. Pole sécurité et contrôle………………………………..page9
VI. Pole développement……………………………….........page9
Chapitre 3 : Lieu du stage……………………… ……………page11
Chapitre 4 : Les interactions entre les différentes fonctions effectuées
au sein du pôle développement……….. ……………………. page13
I. Les cinq principales étapes…………………………….page15
II. Taches effectuées ……………………….………… ;…..page22
a. Contrôle de gestion…………………..…………...page22
b. Comptabilité………………..…………….……....page27
Conclusion.…………………………………….……………….page29
Bibliographie…………………………...……………..….........page 30
Annexe ……………………………………………… ..….........page31

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion |ONCF Année universitaire 2013-2014 1


Remerciements

Mes remerciements les plus sincères vont à ceux qui ont apporté leur précieuse

contribution à l’élaboration de ce travail.

J’exprime toute ma gratitude à Mr., mon parrain de stage, qui m’a permis de réaliser

mon stage dans un groupe multiculturel doté d’un savoir faire inégalé. C’est avec

beaucoup d’implication qu’il m’a suivi au cours de mon travail, et grâce à lui, j’ai

énormément appris.

J’adresse ensuite mes sincères remerciements à mon professeur et mon encadrante

pédagogique, pour ses orientations précieuses qui ont permis à ce travail d’être au

niveau souhaité.

Enfin, je profite pour témoigner ma reconnaissance à l’égard de tous mes

professeurs de qui m’ont permis d’acquérir les connaissances nécessaires de la

relève de défis entrepreneuriaux.

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Introduction
Le stage est une mise en situation professionnelle qui nous permet de nous
adapter aux conditions de travail et de mettre en application les éléments
théoriques étudiés, afin de nous intégrer dans le milieu du travail. La
nécessité du stage est due au rôle vital qu’il joue dans la vie professionnelle
du stagiaire. Cette période nous permet de nous habituer avec le monde du
travail dans tous ses aspects humains et professionnels et met à l’épreuve
les théories apprises au cours de sa formation, il s’agit donc du passage de
l’abstrait vers le concret, de l’ étape théorique vers une autre pratique
totalement différente et vaste qui demande l’exploitation de toutes
connaissances requises durant le cursus de formation.

Cependant, cette expérience mène à la découverte l’environnement


professionnel, la conformité de la théorie avec la pratique, et
l’établissement des relations avec l’organisation.

C’est pour cette raison, et pour m’enrichir et exploiter tous mes acquis, j’ai
effectué mon stage au sein de l’office national des chemins de fer (ONCF),
qui représente un établissement public marocain chargé de l'exploitation
du réseau ferroviaire du pays, et qui contribue considérablement au
développement de l’économie nationale, à travers ses actions, ses stratégies
et ses valeurs.

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Chapitre 1 : Présentation générale de l’ONCF

L’Office National des Chemins de Fer (ONCF) est un Établissement public à


caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l'autonomie
financière, et placé sous la tutelle du Ministère d’équipements, transport et
logistique.

Cette entreprise a été investie, à sa création en 1963, de l’exclusivité de


l’exploitation et de la gestion du réseau de transport ferroviaire marocain. Il
intervient également dans la gestion et l’exploitation de différentes participations
notamment dans le domaine de l’hôtellerie, le transport de messagerie ainsi que
l’extraction et la production de basaltes et de gravettes.
Sur la scène internationale, le Maroc est membre de l'Organisation Internationale du
Trafic Ferroviaire (OTIF) qu'il s'agisse de marchandises (CIM) ou de voyageurs
(CIV). De même, l'ONCF est membre actif de l'Union Internationale des chemins de
Fer (UIC), de l'Union Arabe des Chemins de Fer (UACF) et du Comité du Transport
Ferroviaire Maghrébin (CTFM).

Lorsque le Maroc accède à l’indépendance en 1956, il hérite d’un réseau


relativement moderne et en bon état. Les anciennes compagnies concessionnaires
sont maintenues dans leurs droits, le temps de procéder à la « marocanisation » du
personnel.

Crée en 1963 par le Dahir de 1-63-225, L’ONCF est un établissement public à


caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l’autonomie
financière, placé sous la tutelle administrative du Ministre de l’Equipement et du
Transport.

La mission de l’ONCF est l’exploitation et la gestion du réseau de transport


ferroviaire marocain. Il intervient également dans la gestion et l’exploitation de
différentes participations notamment dans le domaine de l’hôtellerie et la
messagerie.

L’ONCF est administré par un Conseil d’Administration, présidé par le Ministre de


l’Equipement et des Transports et comprenant des représentants de plusieurs
ministères et géré par un Directeur Général, nommé par Dahir pris sur proposition
du Conseil d’Administration.

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L'ONCF est soumis au contrôle d’accompagnement de l'État. L'audit des comptes de
l'ONCF par des auditeurs indépendants, est recommandé par le Conseil
d'Administration de l’Office et les bailleurs de fonds internationaux.

Au-delà de sa mission de service public, l’ONCF se veut une entreprise au


service du public.

Cependant, pour progresser au rythme de ses clients, il anticipe et se dépasse en


s’imposant une règle de conduite ; la poursuite de la modernisation de l’entreprise se
fait sur trois niveaux essentiaux :

• En investissant continuellement dans une infrastructure moderne et un


matériel fiable et confortable.
Le renouvellementt
technique

• En améliorant le professionnalisme de son personnel et en assurant une


Le fonctionnement gestion financière saine de l’entreprise.
interne

• En adoptant une stratégie offensive orientée marché et offrant un


L’action système de services intégrés et innovants.
commerciale

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Fiche de présentation de la société:

Raison sociale : Office National des Chemins de Fer


Date de création : 1er janvier 1963
Forme juridique : Etablissement public
Capital social : 5 MDH (resultat 2013)
Filiales : Hôtel Mamounia,
SBM,
Supratours …

Siège social : Rue Abderrahmane El Ghafiki Agdal, Rabat


Site web: www.oncf.ma
Effectif : environ 8 000 personnes
Longueur totale des lignes : 1 907 km

Régime fiscal : L’ONCF est soumise à l’impôt sur les sociétés (30%) et à la

TVA (20% pour les travaux génie civil, 20% pour le matériel acquis et 14% pour la

TVA sur les produits). Etant donné que l’ONCF a un déficit reportable, L’Office paye la

cotisation minimale qui est de 5 pour mille.

Objet de l’activité : Trafic voyageurs, Trafic marchandises (Phosphates, Fret)

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Chapitre 2 : Présentation de l’Organisation
interne de l’ONCF

Même si l’ancienne organisation avait permis à l’ONCF de réaliser de grands


succès, elle s’est avérée incapable de donner la dynamique et la latitude nécessaires
pour répondre aux défis futurs fixés.

Raison pour laquelle, la nouvelle organisation fut conçue dans l’objectif


d’accompagner le développement des activités de l’ONCF, de relever le défi de
concrétiser les grands projets inscrits dans le programme d’investissement, et de
répondre aux attentes des clients aussi bien externes qu’internes (l’ensemble des
collaborateurs de l’ONCF).

Mise en place à compter du 1er Juillet 2009, cette nouvelle organisation a reposé sur
l’instauration de six pôles :

I. POLE VOYAGEUR :
Le pôle qui défends les valeurs et perfectionne l’image et l’aspect externe de
l’ONCF en prenant en charge le fonctionnement de l’activité du transport des
voyageurs et en satisfaisant la clientèle et donc l’environnement externe.

 Missions :

Afin d’atteindre ses objectifs le pôle Voyageur est tenu de :

o Etablir le Plan de développement de l'activité voyageur


o Gérer mieux les situations perturbées
o Améliorer les prestations offertes aux clients
o Offrir la vente et la distribution automatique de billets (internet, bornes, etc.)
o Permettre la télécommunication et l'accès internet pour le client dans les gares et
à bord des trains

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II. POLE FRET ET LOGISTIQUE :
Ce pôle assure de même la bonne réputation, image et efficacité de l’Office vis-à-vis
de la clientèle en prenant en charge tout ce qui se rapporte au transport de
marchandises.

 Missions:

o Il positionne le groupe ONCF dans la logistique, pour le rendre comme une


référence de la logistique sur le marché national de transport fret

o Il est responsable de la gestion optimisée de ses moyens humains et matériels


permettant une meilleure adaptation de l’offre à la demande garantissant ainsi les
normes standards qualité, sécurité et environnement
o Il est notamment chargé de :

a) Élaborer et piloter la mise en œuvre de la politique commerciale fret &


Logistique
b) Gérer et optimiser les moyens matériels et humains nécessaires afin de
satisfaire les clients.

III. POLE MAINTENANCE MATERIEL :


Son activité principale est de mettre à la disposition des Pôles Voyageurs et Fret &
Logistique les locomotives nécessaires au transport continuel des voyageurs et des
frets (des marchandises) en cas de besoin, afin de garantir le bon déroulement et la
continuité du transport. Le pôle se constitue de deux grandes unités, les directions
centrales et les établissements locaux.

 Missions :

Ce pôle assure la maintenance du matériel roulant et interviendra vis-à-vis des Pôles


Voyageurs et Fret & Logistique comme un prestataire interne. Il définit la politique
de maintenance et élabore ses règles, sa consistance, sa périodicité et décide de
l'aptitude du matériel à circuler. Parmi les différentes missions que le pôle assure on
trouve :

o Planifier la maintenance et les opérations d’entretien


o Assurer le pilotage de la sécurité, qualité et environnement, en coordination avec
les responsables des autres pôles
o Contrôler et valider les études d’ingénierie matérielle réalisée par des organismes
externes
o Élaborer les cahiers des charges en coordination avec les services concernés pour
les prestations de service, acquisition de matériel et travaux

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IV. POLE INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION :
Le pôle infrastructure et circulation s’occupe de la gestion des installations fixes et
mobiles de l’office à savoir : la voie ferré, les caténaires, le système de
signalisations, les bâtiments des matériels roulants et comme son nom l’indique il
s’occupe également de la circulation du matériels roulants ainsi que leur régularité.

 Missions:

o Offre des équipements sécurisés (automatismes)


o Offre des services sûrs et sécurisés selon les standards internationaux;
o Optimise la capacité de ses lignes à forte fréquentation
o Aménage les lignes à haute prestation
o Améliore l'impact visuel des ouvrages ferroviaires (architecture des OA)

V. POLE SECURITE& CONTROLE :


Le pôle sécurité & contrôle a pour objectif la maintenance de la sécurité des moyens
de transport de masse au niveau de l’ONCF. Il est responsable de la protection des
personnes et leurs biens à l’intérieur des trains, ainsi de garantir la sécurité et la
sureté dans tout le réseau ferroviaire national.

 Missions:

Ce Pôle comprend deux volets :

•a) Il se charge de définir la politique de l’ONCF en


matière de sécurité ferroviaire et de sûreté des biens et
des personnes
•b) Son domaine d’action englobe les deux volets de la
Un volet Sécurité & sécurité :
Sûreté • La sécurité des circulations, des personnes et des biens
transportés
• La sécurité du personnel de l’ONCF.

•a) l anime l’implémentation du Système de Management


de la Qualité et d’environnement, et assure l’évaluation
régulière et la pertinence de son efficacité
Un volet Contrôle, •b) Il évalue le système de contrôle interne au sein du
groupe ONCF pour promouvoir son efficacité au
Qualité & meilleur coût
Environnement

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VI. POLE DEVELOPPEMENT :
Suite à l’abandon de l’OCP du mode de transport ferroviaire du phosphate par le
pipeline, L’ONCF cherche à diversifier ses sources de rentabilité afin de garder sa
stabilité financière, d’où l’idée de créer un nouveau pôle.
Le pôle développement se charge de proposer et d’étudier de nouveaux axes de
développement, et de réaliser des projets hors le métier ferroviaire pouvant combler
la baisse des recettes provenant du transport du phosphate tel que la création des
espaces de commerces au sein des gares, des pôles d’échanges autour des gares, des
plateformes logistiques et des activités touristiques.

 Les Missions de la direction projets LGV :

o Les responsables fonction, sous l’autorité du Directeur de Projet, assurent la


conduite et le pilotage de la partie du projet dont ils sont chargés.

o Le projet est organisé par des grandes fonctions :

a) Offre commerciale
b) Exploitation
c) Matériel roulant, en charge de l’achat des trains et de leur maintenance;
d) Aménagement des installations terminales et construction de l’atelier de
maintenance des rames
e) Construction de la plateforme de la ligne nouvelle à grande vitesse (LGV),
infrastructure générale, ouvrages spéciaux et Matériaux logistique
f) Equipements ferroviaires de la LG
g) Maintenance de la LGV.

o Sous la responsabilité des fonctions gestion du projet et Pôle appui projet, des
services transverses collaborent avec les fonctions techniques:

a) Planification, coûts, risques Gestion documentaire et qualité


b) Sécurité et protection de la santé
c) Sécurité LGV et Homologation
d) Communication
e) Environnement
f) Contrôle de gestion.

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Chapitre 3 : Lieu du stage : Pôle Développement

Le pôle Développement a pour mission d’accompagner, comme son nom l’indique,


le développement de l’Office. Il est en charge de la concrétisation du projet Ligne
Grande Vitesse

L’ORGANISATION DU POLE DEVELOPPEMENT :


Le pôle Développement est composé de deux directions (La direction projet LGV, et
la direction valorisation du patrimoine) et du département support aux projets
patrimoine et= LGV

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Département Support Projets Patrimoine et LGV

Comme son nom l’indique, Ce département a pour mission d’apporter un support

aux projets pilotés par le pôle développement sur les domaines des Ressources

Humaines, des Achats, de la Comptabilité et du Contrôle de Gestion.

Il est composé de 2 services :

Pole développement

Service Ressources Service Comptabilité et


humaines et système Gestion.
d’information

On m’a affecté en tant que stagiaire au service Comptabilité et Gestion

spécialement au sein de la structure « contrôle de gestion ».

Ce service est chargé de tenir la comptabilité du pôle, d’élaborer les budgets

prévisionnels, d’assurer le contrôle et le suivi budgétaires des opérations et projets

relatifs au pôle Développement.

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Chapitre 4: Les interactions entre les
différentes fonctions effectuées au sein du pôle
développement.

Durant ce stage, j’ai remarqué que les fonctions : achats, comptabilité et contrôle de
gestion sont les fonctions clés de L’ONCF, puisque chaque règlement ou paiement
doit passer par ces services D’ou la nécessité de savoir leur processus de
fonctionnement ainsi que l’interaction et l’impact de chaque service vis-à-vis l’autre.

Donc pour commencer, je vous présente les définitions des fonctions réalisées au
sein du pôle.

 Les achats : sont les opérations commerciales qui aboutissent à


l'acquisition d'un bien ou d'un droit qui passent souvent par des
procédures d'appel d'offres. C'est une pratique courante dans de
nombreux secteurs d'activité. Cette pratique se répand également en
informatique. Elle est systématique dans le cas des marchés publics. Le
passage par une procédure formalisée d'appel d'offres a pour effet de
renforcer le rôle des directions des achats et de stimuler la concurrence.

 La comptabilité : est une discipline pratique consistant à répertorier et


enregistrer les données chiffrées permettant de refléter et de qualifier -
pour un agent ou une entité - aussi bien l'ampleur de son activité
économique que ses conséquences sur l'inventaire de son patrimoine.

Ainsi cette entreprise dispose d’informations de gestion très précises, ces


derniers lui permettent de déterminer et suivre finement ses couts et sa
rentabilité, de plus, évaluer les couts de ses principales activités et c est d’ici
d’où proviens le rôle de la comptabilité analytique.
De plus, L’organisation comptable de l’ONCF se base sur le principe de la
décentralisation des prises en charge comptables au niveau des établissements
locaux et régionaux.

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Elle comporte trois niveaux hiérarchiques :

L'organisation comptable
- Les établissements locaux

- Les services comptables au


niveau des pôles

- Le service chargé de la
centralisation comptable

Une telle décentralisation permet de responsabiliser les équipes régionales et de


garantir une information fiable, fluide et pertinente.
 Le contrôle de gestion : c’est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité
(par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation.

Pour mieux vous faciliter la tache, permettez-moi de vous éclaircir les termes de
cette définition :

Processus système de contrôle de gestion englobe à la fois un


processus (l’ensemble des actions mises en œuvre) et une
structure (les adaptations organisationnelles et les
constructions d’information qui facilitent le processus.)

Les dirigeants la procédure de contrôle de gestion demande l’intervention


de deux catégories de dirigeants au rôle différents : les
opérationnels incorporent leur jugement dans le système, et
contrôle leurs actions. Les dirigeants fonctionnels :
collectent, résument et présentent l’information utile au
processus ainsi que prendre les décisions

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Efficacité un système efficace, c’est un système permettant
d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés

Efficience dans son sens technique, c’est le fait de maximiser ses


résultats en utilisant le minimum de moyens

Apres cette définition, passons maintenant au but du contrôle de gestion :

a) Permettre à chaque manager de piloter son unité de gestion : c'est-à-


dire prévoir, contrôler les performances et réagir.
b) Permettre à chaque manager de rendre compte : c'est-à-dire de
présenter les résultats qu’il a obtenus, les décisions qu’il a prises

 Les objectifs du contrôle de gestion :


a) La contribution à la définition de la stratégie
b) Suivre la mise en œuvre de la stratégie
c) Mesurer les performances

 Les outils du contrôle de gestion :


a) Prévision à court terme (fixer les objectifs)
b) Suivi des performances :
 Comptabilité analytique
 Tableau de bord
 Contrôle budgétaire

c) Assistance et conseil aux managers

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I. Les cinq principales étapes :

Apres avoir défini les fonctions ci-dessus, permettez-moi de vous


présenter les interactions entre ses services dans les cinq principales étapes qui
suivent :

Etape n°1: La préparation des budgets

Avant de présenter les étapes du processus de préparation des budgets au sein de


l’ONCF, il convient de faire tout d’abord la distinction entre le budget
d’investissement et le budget d’exploitation ou de fonctionnement.

- Budget d’Investissement : est constitué des dépenses relatives à l’acquisition ou


le renouvellement des immobilisations, aux travaux d’amélioration et de
réhabilitation.
Une dépense d’investissement est une dépense qui augmente la valeur de
l’immobilisation.
- Budget de fonctionnement : est constitué des dépenses de fonctionnement
(personnel, frais généraux, entretien courant, dépenses exceptionnelles, électricité de
traction,…) et des recettes générées par les trafics voyageurs et marchandises ainsi
que les autres produits de l’entreprise (occupation temporaires, cession de terrains,
location des engins,…) pour une période donnée (généralement une année).

Pour la procédure budgétaire, on distingue 3 phases :

1- PHASE DE CADRAGE
Le processus d’élaboration des budgets commence quand la direction Stratégie
adresse aux différents pôles et directions rattachées à la direction générale une note
d’orientation stratégique générale pour la préparation des budgets de l’année à venir.
Cette note qui formalise les orientations et les objectifs stratégiques en matière
commerciale, industrielle et financière de l’ensemble du groupe ONCF, est suivie
par une note du département contrôle de gestion de la Direction des finances
(Contrôle de Gestion central) demandant d’établir les budgets prévisionnels selon un
CANVA préétabli tout en respectant un délai bien déterminé.

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Par la suite, chaque Directeur de pôle, directeur et chef d’entité rattachée à la
direction générale doit – en concertation avec les directions et les départements
placés sous son autorité – préparer une note dite de cadrage du budget spécifique à
ses domaines d’activités.
Une réunion de validation des notes de cadrage du budget est organisée sous la
présidence du Directeur général.

2- CONSTRUCTION ET EXAMEN DES BUDGETS DETAILLES

En se basant sur les indications des notes de cadrage validées, Chaque pôle
(principalement le service Contrôle de gestion du pôle) est tenu d’élaborer ses
budgets prévisionnels d’investissement et d’exploitation tout en prenant en
considération la contrainte de l’interaction des fonctions.
Les prévisions de budgets sont détaillées par rubrique budgétaire en ce qui concerne
le budget de fonctionnement, et par projet et par nature en ce qui concerne le budget
d’investissement. Il s’avère important de signaler que la définition des coûts
prévisionnels des projets par exemple, ne se fait pas arbitrairement. Pour définir le
coût, on procède à sa décomposition en lots selon la nature de la prestation.
Chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion avec tous les
autres. Surtout que certains budgets sont structurants (qui conditionnent d’autres
budgets) et doivent donc être élaborés en priorité.
Une particularité que présente le traitement des prévisions budgets d’investissement,
est que la direction Stratégie doit vérifier l’évaluation économique et financière des
opérations d’investissement sur la base des dossiers d’étude opportunité et
rentabilité et des études nécessaires selon la nature du projet (Levés topographiques,
foncier, …)

3- VALIDATION DU BUDGET DEFINITIF :

Le département Contrôle de gestion central (Direction des finances et du contrôle de


gestion) se charge de la consolidation des budgets au niveau ONCF ainsi que de la
vérification de la cohérence. Des réunions de mise au point doivent être organisées
par la direction des finances afin d’en négocier le contenu avec les pôles et les
directions.
Par la suite, une réunion de fixation des budgets est organisée sous la présidence du
directeur général.
Ces budgets, une fois arrêtés par le conseil d’administration, doivent être notifiés de
manière provisoire aux différentes entités pour :
- leur permettre d’établir un programme d’actions : Il s’agit bien des listes de marché
et les bons de commandes à passer.

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- déterminer l’échéancier mensuel des dépenses : Cet échéancier traduit les
prévisions de réalisation et de règlement de chaque projet d’investissement (Budget
d’investissement) et de chaque rubrique budgétaire (budget de fonctionnement).
De manière plus simple, on mensualise les budgets, à titre d’exemple, en ce qui
concerne les frais généraux (puisqu’ils ont un caractère plus ou moins linéaire), on
divise le budget par 12 mois, mais en ce qui concerne les autres budgets n’ayant pas
un caractère linéaire (les budgets d’investissement par exemple), les échéanciers
sont déterminés selon les prévisions d’avancement des projets.
Les budgets ne sont arrêtés définitivement qu’après approbation par le ministère des
Finances. Les budgets définitifs sont notifiés aux différents pôles et directions.
Les budgets alloués à chaque entité se traduisent par la passation des marchés et des
bons de commande.

Etape n°2: La passation des marchés et des bons de commande

Le processus d’achat à l’ONCF se déclenche par l’expression du besoin au niveau


du service demandeur.
Le service demandeur se charge de la partie technique, et de l’établissement du
cahier de charges où on formule ses besoins.

On distingue deux types d’achat :


- Achat effectué suivant un cahier de charge fonctionnel : On décrit la fonction
attendue du projet, sans donner, toutefois, les détails techniques.
- Achat effectué suivant un descriptif technique : le concepteur présente le cahier
des clauses techniques particulières (CCTP). Ce dernier est composé des clauses qui
décrivent l’aspect technique du projet.
Le contrôle de gestion intervient aussi à ce niveau également, toute demande d’achat
transite par le contrôle de gestion avant de lancer l’appel d’offres.

a. CONTROLE BUDGETAIRE:
Tout marché ou Bon de commande devant permettre d’engager des dépenses doit
faire l’objet d’un contrôle budgétaire avant de lancer l’appel d’offres ou la
commande.
Ce contrôle consiste à vérifier trois choses importantes :
- Si l’opération est budgétisée : Une opération non budgétisée ne peut être acceptée
que si elle a un caractère urgent et nécessaire.
- Si le montant de la dépense ne dépasse pas le budget prévisionnel
- L’opportunité de l’opération : Les opérations jugées inopportunes sont annulées

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b. AU NIVEAU DU SERVICE ACHAT:
Après réception du CCTP, le service Achat prépare le CCAP (cahier des clauses
administratives particulières).
Généralement, les achats sont effectués soit par passation de marchés, soit par des
commandes.
Les appels d’offres pour la passation des marchés peuvent être soit :

• Tout candidat peut obtenir le dossier de


Ouverts consultation et présenter sa candidature

• Seuls peuvent remettre des offres les candidats que


Restreints le maître d’œuvre a décidé de consulter.

Pour chaque marché pour la prestation de travaux, on distingue entre la maîtrise


d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage :
-Le maître d’ouvrage: Qui décide de faire un projet, de la façon par laquelle il serait
exécuté, et qui va le financer.
- Le maître d’œuvre : On lui confie la responsabilité d’exécuter les projets.
Pour le cas où on procède par bon de commande à l’acquisition de fournitures, et à
la réalisation des travaux ou services, la limite est fixée à 600 000, 00 dh.
Les prestations assurées par Bon de commande doivent faire l’objet d’une
concurrence préalable (sauf pour le cas où celle-ci s’avère impossible). On est tenu
de consulter au moins trois concurrents et présenter au moins trois devis
contradictoires.
Après le lancement de l’appel d’offres, un dépouillement des offres se fait afin de les
étudier et décider de la meilleure offre.
Une fois le fournisseur sélectionné, on doit lui envoyer un ordre de service de
notification, pour lui notifier de l’approbation du marché ou du bon de commande.
On constitue un dossier Marché qui doit comprendre l’original du marché approuvé,
l’Ordre de Service de notification, ainsi que d’autres pièces éventuellement
constitutives du Marché (pièces mentionnées par le Marché).
Le dossier Marché est envoyé par la suite au service comptabilité.

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Etape n°3 : La gestion et le suivi des marchés et des bons de

commande.

Après concertation et accord du maître d’ouvrage sur la date de démarrage de


l’exécution du Marché, le maître d’œuvre établit l’Ordre de Service notifiant la date
de commencement des Prestations.

Le maître d’œuvre aura pris au préalable toutes les dispositions et assurances que
rien ne s’oppose au démarrage des Prestations du Marché à la date convenue et
arrêtée.

Le maître d’œuvre établit chaque jour un attachement. C’est un récapitulatif des


travaux journaliers réalisés, c’est le document qui relie l’exécution d’une prestation
constatée à un prix du bordereau des prix du Marché.

Cet attachement, qui est à l’origine de la détermination des prestations effectuées par
le prestataire, sert de base au règlement de ces dernières. Toutefois, le droit à
paiement du Prestataire au titre du Marché n'en découle pas automatiquement. Avant
leur prise en considération dans le décompte qui est établi en vue du versement de
l'acompte au Prestataire, il convient d'examiner leur adéquation avec les termes du
Marché.

Cette formalité est de la responsabilité du maître d’œuvre qui doit formellement


procéder à «l'admission» des attachements à introduire dans le décompte provisoire.
Il établit, à cet effet un état des attachements pour faire l’objet d’un paiement.

Les décomptes provisoires mensuels, les décomptes n et derniers, les projets des
décomptes définitifs ainsi que les décomptes définitifs sont établis par le maître
d’œuvre.

Chaque Décompte provisoire doit être accompagné de la fiche de suivi de décompte


provisoire, la fiche de suivi du marché et la fiche de saisie.

Il reste à signaler, que dans certains cas, des changements peuvent survenir dans
l’avancement d’un marché. Tout changement doit faire l’objet d’un avenant.

On a droit à un dépassement dans les cas suivants:

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- Augmentation de la masse des travaux prévus dans le marché : le seuil maximum
accepté est de 10% de la masse initiale du marché

- Travaux supplémentaires non prévus dans le marché mais qui s’avèrent


nécessaires : ne doivent pas dépasser 10%.

Etape n°4: La prise en charge comptable

Au début, il s’avère utile de mentionner que la comptabilité du pôle Développement


est une comptabilité des dépenses et non pas des recettes.

Dans un premier temps, nous allons commencer par une présentation de


l’organisation comptable au niveau de l’ONCF et du progiciel de gestion intégrée
Oracle Applications.

LA PRISE EN CHARGE COMPTABLE :

Au niveau de la comptabilité, on prépare le dossier règlement du décompte, et la


prise en charge comptable se fait au niveau du progiciel Oracle.
Une fois on reçoit la facture, on édite la fiche mandatement pour règlement. Ensuite,
le dossier est envoyé à la direction des finances, au département mandatement et
gestion des tiers plus précisément.
Le mandatement consiste à contrôler la régularité de l’ordonnancement, et à établir
l’instrument de règlement (Mandats de paiement).
Ces mandats de paiement sont transmis au service contrôle de conformité de
paiement pour accord, avant d’être envoyé au service de trésorerie pour règlement.

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Etape n°5 : Le suivi budgétaire

Le suivi budgétaire consiste à la confrontation des réalisations avec le budget.


C’est une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées qui
se fait afin de :
- Faire ressortir les écarts
- Rechercher les causes d’écarts
- Informer les différents niveaux hiérarchiques
- Prendre les mesures correctrices nécessaires

La structure de la comptabilité analytique au sein de l’ONCF permet de suivre, aux


différents niveaux de responsabilité, les dépenses réalisées à une date donnée et de
les comparer aux budgets prévisionnels.
Après chaque arrêté mensuel, le module GL génère des bases VLM et VLJ :
- VLM : c’est le résultat comptable d’un mois. Cette base ne contient pas les détails.
- VLJ : Cette base de données comptables, est par contre plus détaillée, et permet de
justifier les dépenses.
En suivant mensuellement toutes les réalisations afférentes aux opérations
budgétaires qu’on est chargé de gérer, on peut avoir une idée claire sur le degré
d’atteinte des objectifs, et minimiser les écarts tout en veillant à respecter
l’engagement du budget.
A la fin de chaque mois, un reporting se fait afin de justifier les écarts et déterminer
les actions à mener afin de respecter les budgets et atteindre les objectifs escomptés.

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II. Tâches effectuées :
a. Contrôle de gestion

Jusqu'en 2009, l’ONCF s'appuyait sur différents outils dont Excel pour élaborer son
budget et ses prévisions.
La solution adoptée était la mise en œuvre du logiciel Hypérion Planning. Le
logiciel Oracle Hypérion Planning est une solution centralisée pour la planification
(plan, budget, prévisions de fin d’année …), et la collecte d’information réelles.
Hypérion planning présente les caractéristiques suivantes :
- Une structure de données multidimensionnelles
- Un cycle budgétaire itératif
- Des règles de gestion complexes
- Une collecte de données.
Grâce à ses caractéristiques, il permet de : Planifier et modéliser, gérer les tableaux
de bord et améliorer la productivité grâce à un espace de travail commun
Après l’établissement de l’accord par la Direction des Achats, il est envoyé au
service contrôle de gestion du Pôle pour engagement dans l’application,

Grâce à Hypérion planning, la cohérence des données est garantie : toutes les
données sont traitées de la même manière et par conséquence, les collaborateurs
disposeront de la même information.
Bien évidemment, ceci a nécessité préalablement une définition claire et cohérente
des référentiels de données.

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LE MODULE DES ENGAGEMENTS:

Ci-dessous le panneau qui représente les informations liées à l’accord quant à le


montant à engager il se fait dans un autre panneau nommé : Engagements.Cette
partie aura comme objectif la spécification de l’engagement en termes de Montant,
Année, Rubriques budgétaires et /ou imputation (Nature de charge, établissement…)

Au fait, le choix du logiciel Hypérion Planning réside principalement dans son


caractère structurant. Il est évident qu’il existait sur le marché d’autres solutions
offrant plus de flexibilité ou de convivialité, mais qui semblaient plus risquées en
terme de contrôle global du processus.

Même si nous marquons encore de recul pour apprécier précisément les apports de
ce nouvel outil, quelques tests et expériences ont mis en relief des gains de
productivité et de qualité de données.

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LE MODULE DU BUDGET:

Le logiciel Oracle Hypérion permet d’optimiser le processus d’élaboration des budgets


prévisionnels : Le processus d’élaboration des budgets serait déclenché au niveau du logiciel,
par l’envoi de mail, à tous les utilisateurs leur fixant le délai de soumission des prévisions.
Les données prévisionnelles pourront être soumises par les opérationnels (les planificateurs) et
agrégés au niveau Contrôle de gestion opérationnel puis au niveau Contrôle de gestion central.
Une telle démarche mènera à un respect du calendrier fixé.

- Garder une traçabilité de tout le cycle budgétaire


- Garder un historique des différentes versions des données prévisionnelles
- Garder un historique des budgets et des réalisations des années antérieures
- Faciliter la remontée et la consolidation des données.
- Faciliter le suivi des réalisations comptables

Ci-dessous un aperçu du panneau pour la saisi du budget

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TRAÇABILITE:

En parallèle il y a une base Access qui permet de faire un suivi détaillé de


l’engagement du marché dans ces différentes étapes comme le montre le canevas ci
dessous :

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b. Comptabilité

Apres avoir présenté les taches effectuées avec le contrôleur de gestion


il est temps de passer à la partie de la comptabilité

Dans le cadre de l’amélioration du fonctionnement de son système d’information et


de son intégration, l’ONCF a réalisé une interface système permettant d’alimenter
Oracle Application par toutes les factures.
Ci-dessous le module FM (Fiche Mandatement) de l’application oracle pour la saisi
et le traitement de la facture et le décompte correspondant
Dans ce panneau on concrétise les pièces comptables pour avoir par la suite une
traçabilité et une fiabilité.
Les champs traités sont : date et n° de la facture, montant HT et son TVA, le code
tier de l’entreprise, le n° de marché, le n° de son décompte avec sa date de
situation.

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En parallèle il y a une base Access qui permet de faire un suivi détaillé du marché et
son décompte pour avoir une visibilité globale sur le décompte d’un marché
quelconque à savoir :
1. le délai du traitement du dossier au sein du service comptabilité et la finance
aussi car chaque décompte traité est envoyé à la Direction du Finance pour le
mandatement.
2. Les rejets entre le MOE et service comptabilité et aussi entre la DF et SCG
3. Une traçabilité pour le suivi détaillé du décompte.

En complément du suivi du marché dans le système il y a aussi la vérification de


toutes les pièces comptables qui constituent un dossier marché envoyé à la DF
Cette vérification s’articule sur la conformité des articles du marché par rapport au
règlement des achats, la correspondance entre la facture du fournisseur et le
décompte du MOE.

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Conclusion

Au plan de la conception des systèmes de contrôle de gestion, les


résultats de la recherche action montrent qu’il existe une forte interaction
entre les tableaux de bord et les budgets. La réussite de la mise en place
d’un dispositif de tableaux de bord exige une évolution des pratiques
budgétaires. En effet, un transfert de rôles des budgets vers les tableaux de
bord doit Effectivement s’opérer pour que les seconds puissent assumer les
fonctions qui leur sont Théoriquement destinées. Ce rapport a pour objectif
de donner une bonne définition aux interactions entre les différentes
fonctions : Achats, Comptabilité et Contrôle de gestion.

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Bibliographie

• RG.0003-PMC-Règlement de passation des marchés de l'ONCF.

• DR 0005-RAM-Directive pour le règlement des achats par marches.

• P.07-EBA-Elaboration du budget.

• P.15-GPI-Gestion de projet d'investissement.

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Annexes

• Annexe 1 – EN.0040/AAPF Fiche de suivi de décompte provisoire

• Annexe 2 – EN.0041/AAPF Fiche de suivi de marché

• Annexe 3 – EN.0042/AAPF Fiche de saisie

• Annexe 4 – EN.0043/AAPF Rapport d’achèvement de l’exécution du marché

• Annexe 5 – EN.0044/AAPF Ordre de service tenant lieu de convocation

• Annexe 6 – EN.0045/AAPF Décompte provisoire

• Annexe 7 – Fiche Engagement

• Annexe 8 – Décompte provisoire

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Annexe N°1

FICHE DE SUIVI DE DECOMPTE PROVISOIRE


(MAITRE D’ŒUVRE)

MARCHE N°…………………….
OBJET……………………………
DECOMPTE PROVISOIRE N°……………..
FICHE DE SUIVI N° ……………………….(1)

Date (2) Observation


Maître d’œuvre
Exécution (3)
Bon de réception
Certification
Envoi au MOA Assistant
(DRIC) ou au SC du MOA

Maître d’Ouvrage Date


Assistant (pour les
DRIC)
Réception
Vérification
Transmission au SC du
MOA

SC du MOA
Réception
Vérification
Transmission au SF de la
DF

Service Financement (DF)


Réception
Paiement

(1) Numérotation chronologique par marché ;


(2) En cas de rejet, préciser date et motif ;
(3) Date de constat du service fait mentionnée dans l’en-tête du décompte ;

A…………… Le……………….

Signature du Maître d’Oeuvre

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ANNEXE N°2

FICHE DE SUIVI DU MARCHE


(MAITRE D’ŒUVRE)

A - Présentation du marché
● Marché n° montant
● Titulaire
● Objet
● Date de commencement des prestations
● Délai d’exécution
- Partiel
- Global

B - Exécution physique
● Ordre(s) de service d’arrêt du
Motif
● Ordre(s) de service de reprise à compter du
● Réception provisoire prévisionnelle :
- délai partiel ou date limite
- délai global ou date limite

C - Exécution financière

N° Dat Prestatio % Dépense Révisio Remb. Retenu Pénalités Monta


DP e ns TTC s n des Avanc e de Réfactio nt
contrôlé Prix e garanti ns acompt
es TTC e e

Arrêt du au

Total

Observations :
A…………… Le……………….

Signature du Maître d’Oeuvre

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ANNEXE N°3

FICHE DE SAISIE N°…

Marché N°…………………..

Relatif à ………………………..

Prix N° Code Unité Quantité Quantité Quantité Variation


Etablisseme prévue réalisée cumulée
En %
nt au

VENTILATION PAR IMPUTATION

Imputation Nature Code Montant de règlement


Etablissement

Total

Dressé par le………. A……………


le…………

Signature du Maître d’œuvre

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ANNEXE N°4

RAPPORT D’ACHEVEMENT DE L’EXECUTION DU MARCHE

(MAITRE D’ŒUVRE ou Personne chargée du suivi de l’exécution du


marché)

A - Présentation du marché
- Marché n° : montant :
- Titulaire :
- Objet :
- Lieu de réalisation :
- Approuvé le :
- Approbation notifié le :
- Date de commencement des prestations :
- Délai d’exécution :
- Avenant (reprendre les mentions de l’approbation jusqu’à celle du délai ci-
dessus)

B - Exécution physique

- Ordre(s) de service d’arrêt du motif :


- Ordre(s) de service de reprise à compter du
- Réception provisoire
- Modifications au programme initial (consistance des prestations, délai
d’exécution,…)

C - Exécution financière

Révisio Retenu
N° Dat % Dépenses Remb. Pénalités
Prestatio n des e de Montant
D e (3 contrôlée Avanc Réfaction
ns TTC Prix Garanti acompte
P (2) ) s e s
TTC e

(2) La date à mentionner est celle du constat d’exécution des prestations.


(3) Le % est à calculer pour chaque décompte par rapport au montant initial du
marché éventuellement complété du montant des avenants.

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DATE ET SIGNATURE DU VISA DU MAITRE
MAITRE D’OEUVRE D’OUVRAGE
ASSISTANT

VISA DU MAITRE D’OUVRAGE

ANNEXE N°5

ORDRE DE SERVICE N°……

TENANT LIEU DE CONVOCATION

L’entrepreneur …………………………………………………, faisant élection de


domicile à…. titulaire du marché n°………….. , relatif au …... est invité à se
présenter ou à se faire représenter par un représentant légal au bureau du …... pour
prendre connaissance du décompte définitif général et en donner acceptation.

A…. le……………..

Le maître d’œuvre

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ANNEXE N°6

Date d’Edition:…………..

FICHE D'ENGAGEMENT

Pole ………………………….. Entité


……………………………..

Accord n° ………………..
Section I: Description:
I.1 - Attributaire:
I.2 - Objet:

I.3 - Mode de passation:


I.4 - Type de prestation:
I.5 - Montant: (En Milliers de DH)
Montant HT Montant total
DH Devise CV en DH TTC

Section II: Renseignements budgétaires:


II.1 - Situation budgétaire: (En Milliers de DH)
Poste Budgétaire:

Budget Investissement Budget achats Budget


M. O. A. P / POLE d'exploitation
Crédits DEVELOPPEMENT
Marchés / BC engagés
DL/DA en cours
Accords
d'engagement en cours
Montant Accord ci-joint
d'engagement
Total engagements
Crédits disponibles
II.2 - Avis Contrôle de Gestion de l'entité :

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Section III: Cadre réservé à DFCG

ANNEXE N°7

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