GE KAIZEN (Completo)

Taller N°1: Gestión Estratégica
INDICE
C.- GESTIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................... 4
C.1.- INTRODUCCION ................................................................................................................... 4
C.2.- GLOSARIO DE TERMINOS .................................................................................................... 5
C.3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 7
3.1 Introducción al capítulo ...................................................................................................... 7
3.2 Diseño de las Bases Empresariales .................................................................................. 8
3.2.1.- Determinación de la Visión y los Valores ........................................................................ 8
3.2.2 Determinación de la Misión .......................................................................................... 10
3.2.3 Determinación de Políticas y Estrategias ................................................................. 10
3.2.4 Determinación de Objetivos Tácticos y Operacionales ........................................... 12
3.3 Diseño del Análisis Externo (Oportunidades y amenazas) ................................................ 13
3.2.1 Análisis del entorno general ..................................................................................... 13
3.2.2 Análisis del mercado ................................................................................................. 17
3.2.3 Análisis del sector ....................................................................................................... 18
3.2.4 Descripción de Modelos de excelencia empresarial, aplicada en el sector .............. 27
3.2.5 Descripción de Factores Claves de Éxito (FCE) del sector. ........................................ 28
3.2.6 Descripción del capital social del sector y del entorno ............................................. 30
3.2.7 Resumen del análisis externo: Base del proceso de Inteligencia Competitiva ......... 30
3.4 Diseño del Análisis Interno ................................................................................................ 32
3.4.1 Análisis a la Cadena de Valor de la empresa o de la Unidad Estratégica de

Negocio (UEN). .......................................................................................................................... 32
3.4.2 Descripción de los productos y/o servicios exitosos y sus actividades esenciales. .. 33
3.4.3 Descripción de las competencias y capacidades esenciales. .................................... 33
3.4.4 Descripción de las relaciones esenciales. ....................................................................... 35
Taller Integrado de Administración de Proyectos Página 1

3.4.5 Aplicación de la Gestión del Conocimiento (GC) para el desarrollo de competencias y

capacidades esenciales. ............................................................................................................ 35
3.4.6 Gestión del Capital Intelectual. ...................................................................................... 36
3.4.6 Resumen del análisis interno: Fortaleza y debilidades.................................................. 38
3.5 Desarrollo del FODA .......................................................................................................... 39
3.6 Conclusiones del Análisis Estratégico...................................................................................... 42
C.4.- FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 43
4.1 Introducción al capítulo .................................................................................................... 43
4.2 Análisis Competitivo .......................................................................................................... 44
4.2.1 Análisis a los recursos y capacidades ........................................................................ 44
4.2.2 Benchmarking estratégico y competitivo con el mejor competidor, respecto a: ..... 49
4.2.3 Resumen de Análisis Competitivo ............................................................................. 54
4.3.- Análisis a la actual condición competitiva de la Empresa ..................................................... 54
4.4.- Formulación de Objetivos Estratégicos en función del Análisis Competitivo. ...................... 55
4.4.1.- Determinación de objetivos tácticos y operacionales. .................................................. 55
4.4.2.- Determinación de Objetivos Estratégicos. ..................................................................... 56
4.5.- Conclusiones de la Formulación Estratégica. ........................................................................ 57
D.5. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA. ............................................................................................. 58
5.1.- Introducción al Capitulo. ....................................................................................................... 58
5.2.- Cuadro de Mando Integral. ................................................................................................... 58
5.2.1.- BSC y su vinculación con la visión y la estrategia. ......................................................... 59
5.2.2. - Perspectiva Financiera. ................................................................................................. 59
5.2.3.- Perspectiva Cliente......................................................................................................... 60
5.2.4.- Perspectiva Proceso Interno. .......................................................................................... 61
5.2.5.- Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. ........................................................................ 62
5.2.6.- Desarrollo del Mapa Estratégico. .................................................................................. 63

D.- CONCLUSIONES............................................................................................................................ 66
6.1.- Conclusión respecto al cumplimiento de los objetivos. ....................................................... 66
6.2.- Conclusión respecto a la posición competitiva de la empresa o UEN y sus planes de mejora.
....................................................................................................................................................... 66
6.3.- Análisis de la importancia del análisis y formulación estratégica y como se ha estructurado

el presente informe. ...................................................................................................................... 66
6.4.- Proyecciones y criticas al modelo de gestión del capital. ..................................................... 66
6.5.- Análisis a la importancia de la implementación estratégica y la utilización del BSC. ........... 67

C.- GESTIÓN ESTRATÉGICA
C.1.- INTRODUCCION
Al pasar del tiempo las empresas constructoras han ido perfeccionando cada vez más su gestión.
Así nace el concepto de gestión estratégica, que es la unión de todos los planes de gestión que
interactúan en la organización, bajo estos los planes no actúan como islas por el contrario se
complementan.
Resultado de la era del conocimiento es indispensable contar con sistemas de gestión de áreas
como: Calidad, Medio Ambiente y seguridad. Son conceptos claves en la gestión empresarial.
A continuación se realiza un estudio a fin de sentar las bases de la instauración de diversos

modelos de gestión.
Para la realización de la gestión estratégica hemos fijado los siguientes objetivos a cumplir,
mediante la preparación del informe:
 Identificación de productos claves para nuestra empresa.

 Elección de los modelos de calidad a seguir.
 Análisis FODA
 Identificación de capacidades y competencias de la empresa.
 Realizar un estudio del escenario económico actual.

C.2.- GLOSARIO DE TERMINOS
Para un mejor entendimiento del tema a continuación se definen los términos

claves para la gestión estratégica.
1. Visión: Se refiere a lo que quiere alcanzar una organización a largo plazo, sus
metas futuras. La importancia de la visión radica en que es una fuente de
inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se
extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la
misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio
2. Valores: Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o
reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y
social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una
organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
3. Misión: Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es
la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en
un entorno determinado para conseguir tal misión. Las características que debe
tener una misión son ser: amplia, concreta, motivadora y posible.
4. Objetivos: Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o
situaciones hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para
el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir, y sirven como fuente
de motivación para todos los miembros de la empresa.
5. Estrategia: La estrategia es la manera que tiene la empresa de conseguir sus
objetivos, a partir de su misión y conforme a sus valores.
6. Capital Intelectual: Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es
el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no
es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede
producir valor. Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen
numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking)
y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al
académico.
7. Conocimiento: Mezcla estructurada de experiencia, valores, información
contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona un marco de trabajo
excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información.
8. FODA: Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite
trabajar con toda la información sobre la empresa y su industria, la cual es útil para

examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de

análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de la empresa y el entorno en el cual compite.
9. Teoría Estructural: Potencia el análisis de las amenazas y oportunidades del
entorno, indicando cómo aprovechar la estructura para construir una ventaja
competitiva.
10. Teoría de Recursos y Capacidades: Profundiza en el análisis interno se basa
fundamentalmente en la obtención de las ventajas competitivas. Fundamenta su
atención en la empresa misma, centrándose en el análisis de los recursos valiosos a
partir de los cuales se obtienen beneficios extraordinarios, este enfoque es más
exitoso a la hora de alcanzar VCS.
11. Análisis VRIO: Es una herramienta interna de análisis de empresas que se engloba
dentro de la teoría de recursos y responde a las cuatro características básicas que
ha de cumplir un recurso para dar a la empresa ventaja competitiva.
a. Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o
aprovechar las posibles oportunidades.
b. Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores
poseen el mismo recurso?
c. Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja
competitiva no sean fáciles de imitar.
d. Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para
aprovechar sus recursos y capacidades.

C.3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3.1 Introducción al capítulo
En este análisis estratégico sentaremos las bases empresariales y además de realizar un

análisis completo de la empresa.
Las bases empresariales requieren que se identifiquen claramente los valores de la

organización, dado que son ellos quienes definen las directrices de la empresa. Eliger los valores
no es una tarea al azar se deberá justificar la razones de su elección objetivo que se emprende en
la elaboración de este informe.
El análisis interno de la Empresa deberá realizarse a fin de identificar nuestras principales

competencias y capacidades, mediante un estudio que comprenda todos los recursos que
interactúan en el funcionamiento de la organización.
La red social que se genera entorno a la organización contara con socios con los cuales se
podrán contraer relaciones de beneficio mutuo, el análisis de esto arrojara cuales son los socios
estratégicos y además de identificar las oportunidades que ofrece el mercado.
En el presente capitulo identificaremos como objetivos durante el desarrollo del mismo, los
siguientes:
- Asentamiento de las bases empresariales.

- Determinación de los valores de la empresa, definiendo cada uno de ellos.
- Realización de análisis del mercado
- Análisis interno de la empresa.
- Desarrollo de análisis FODA.

3.2 Diseño de las Bases Empresariales
KAIZEN Ltda. Empresa constructora que ha especializado su mercado en dar solución a

necesidades de la gran minería de nuestro norte grande. Ofrece servicios de montaje y
mantención de Piping, Obras Civiles y Movimiento de Tierra. Contamos con profesionales y
técnicos con una experiencia comprobada en la prestación de servicios a la minería, además
hemos logrado con ellos un proceso de capacitación continua así logrando ofrecer servicios de
calidad a nuestro mercado. La base de nuestros servicios es la satisfacción de las necesidades del
cliente logrando así una diferenciación de nuestros competidores.
DATOS GENERALES
Razón social : KAIZEN Ltda.

Rol único tributario : 79.001.723-K
Gerente General : Francisco Javier Roco Álvarez
Teléfono : 56-55-202490 / 56-55 378019
Fax : 56-55 456789
Correo corporativo : constructorakaizen@kaizen.cl
Página web : http://www.kaizen.cl
Dirección : Av. Angamos # 1154, Antofagasta, Chile.
3.2.1.- Determinación de la Visión y los Valores
Visión
Nuestra visión de futuro nos identifica como una empresa capaz de desarrollar grandes proyectos
industriales coordinando uno, o varios equipos de profesionales para que se logren proyectos. Ser
una empresa que se desarrolle de forma confiable, segura, sólida, flexible y rentable,
construyendo el cambio en la era del conocimiento, con la audacia y calidad humana de nuestra
gente, con una gestión que se anticipe y adapte al cambio, aprenda de la experiencia e innove
permanentemente.
Destacando además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados,

respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del país. Para alcanzar esta
visión, asumimos estos compromisos para con todos aquellos con quienes tenemos contacto.
“Aún con el mejor saber y el mejor poder, nada es posible si no se activa el querer”

Valores de la Empresa
KAIZEN Ltda. Basa su filosofía de trabajo en los siguientes valores, los cuales complementados a
nuestros equipos de trabajo son la clave de nuestro éxito.
Nuestro servicio debe satisfacer y superar las expectativas de quien los recibe: El cliente y sus
necesidades son nuestra principal preocupación es por ello, que las satisfacciones de cada una de
sus necesidades es de nuestras principales directrices.
Lealtad a nuestros clientes y empleados: Como una empresa que valora el capital humano
creemos que la lealtad a cada uno de estos componentes es simplemente intransable, las
relaciones humanas se construyen en la honestidad y confianza siendo la lealtad una virtud
infaltable para nuestra organización.
Compromiso social: Nuestra empresa ha adquirido un rol activo en el escenario social, la creación
de empleos y ayuda a instituciones de ayuda sin fines de lucro representan siempre la posibilidad
poner en acción nuestros valores mas puro como son la ayuda al mas necesitado y el trabajo por
mejorar el medio en el cual nos encontramos insertos.
Entusiasmó, alegría y buen humor: Son valores invaluables dentro de la empresa ya que tenemos
una mirada positivista y activa a pesar de los malos tiempos.
Sentido de pertenencia y orgullo: Un trabajador que se siente parte de una empresa y orgulloso
de ella es mucho mas productivo, por lo cual nuestra organización se preocupa de lograr este
sentimiento de
Profesionalidad: Cada uno de nuestros trabajadores toma cada una actitud de profesionalidad en
cada una de las acciones que realiza, sin importar su nivel educacional.
Perseverancia en el cumplimiento de las metas: La perseverancia en cada una de nuestras metas

nos hace crecer. No rendirse ante los errores si no aprender de ellos y generar procesos mas
eficientes.
Búsqueda constante de la calidad, seguridad y satisfacción del cliente: No nos conformamos con
las certificaciones obtenidas en el ámbito de la gestión integral, es así como buscamos
constantemente mejorar nuestra gestión en la calidad, seguridad y sobre todo la satisfacción del
cliente.
Mejora continua: En la era actual una empresa que no genera constantemente mejoras en su
gestión, no logra el éxito. Es así como KAIZEN basa toda su gestión en la mejora continua de todos
sus recursos a través de herramientas como la capacitación, estudios de mercado y constante
comparación con sus mejores competidores entre otros.
Optimización de los procesos: Aprendemos de nuestros errores y aciertos, constantemente la

empresa esta realizando optimización de sus procesos mediante la capitalización de experiencias
anteriores y procesos de benchmarking con sus competidores.

Constante búsqueda de nuevas tecnologías: El sector de la construcción es uno de los más

artesanales que aun existen, nuestra empresa busca desarrollar la investigación y el desarrollo de
nuevas tecnologías en virtud de la disminución del tiempo y el coste.
Desarrollo intimo de quienes conforman la organización: No olvidamos que trabajamos con

personas, por ello contemplamos el desarrollo de actividades que produzcan el desarrollo
personal de nuestros trabajadores.
Perfeccionamiento continúo del capital humano: El conocimiento se destaca en la actualidad

como el factor de mas importancia para determinar el éxito de una organización, ante ello nos
hemos preocupado de realizar un constante perfeccionamiento de nuestro personal.
Enfrentarlos proyectos de forma eficiente y eficaz: Somos profesionales en nuestro actuar por
ello cada proyecto es llevado a cabo con una labor que destaque por su gestión eficiente y eficaz al
momento de cerrar el proyecto.
3.2.2 Determinación de la Misión
Nuestra misión como empresa de Construcción Industrial y OO.CC., es ser líder en el mercado
entregando servicios a través de un equipo humano altamente especializado apoyado de las más
altas tecnologías. Satisfacer a los clientes bajo los más altos estándares de calidad, seguridad y
respeto por el medio ambiente.
Excelencia del servicio garantiza conseguir el liderazgo propuesto por la empresa.
3.2.3 Determinación de Políticas y Estrategias
1. Atención al Cliente: Atender las necesidades del cliente, preocupándonos de cada detalle
durante la ejecución del proyecto y después de ello. Entregando un servicio personalizado
a cada uno de nuestros clientes que son considerados alianzas estratégicas.
2. Capacitación: La educación constante es la clave de los procesos exitosos, consiente de

esto nuestro personal esta en permanente capacitación, medida que es obligatoria para
todo el personal de la empresa.
3. Desarrollo sustentable: Construir con conciencia en el medio ambiente es vital para

nuestra empresa, contamos con sistemas de gestión ambiental y estrictas políticas
constantemente controladas para verificar el cumplimiento de estas políticas. Además se
identifican responsables en cada área de trabajo, a fin de internalizar más la gestión
medio ambiental.

4. Políticas de Calidad: El departamento de calidad de la empresa, ha instaurado un sistema

de gestión de la calidad que debe ser cumplido por todo el personal. El sistema se basa
en la revisión de procesos, documentación, recopilación de la experiencia y finalmente la
sistematización de los procesos.
5. Políticas de seguridad y salud ocupacional: Un equipo de profesionales de vasta

trayectoria en la prevención de riesgos, se preocupa de la educación del personal respecto
a la seguridad como actitud indispensable en el trabajo y a la vez es el organismo interno
regulador del cumplimiento tanto de la normativa publica de seguridad laboral, como del
propio reglamento de la empresa sobre SYSO.
6. Política de responsabilidad social: KAIZEN contempla una serie de políticas en cuanto a la

responsabilidad social que nos ataña, como son: Fomento del empleo y Ayudas sociales a
instituciones que así lo necesiten.
7. La búsqueda de la mejora continua: Principal estrategia para concretar el cumplimiento

de nuestras metas es realizar un constante proceso de mejoramiento continuo, los
sistemas de gestión instaurados por KAIZEN serán la herramienta principal para cumplir la
meta de lograr un mejoramiento continuo el la empresa.
8. Políticas laborales: Cada empleado esta informado a través del reglamento interno de la
empresa de las políticas de la empresa respecto a los derechos y deberes de todo
trabajador.
9. Orientación en mejorar la oferta y los procesos: Direccionar las acciones y actividades de

KAIZEN a una mejora de los procesos técnicos. Las ofertas al mercado están
constantemente en mejora para lograr ser destacados por todos los clientes de nuestro
mercado.
10. Políticas Económicas: Se han fijado diversas medidas de acción en la gestión financiera de
la empresa a fin de cumplir con las metas de expansión y ganancias que año a año nos
propones, para poder denominarnos como una empresa solvente y exitosa en el tiempo.
11. Generar comunicación efectiva y permanente: Todos los componentes de la empresa

deberán mantener una comunicación fluida, de modo que todos los proyectos tengan una
retroalimentación entre ellos y la oficina central no sea considerada como extraña al
desarrollo in situ de un proyecto por el contrario sea un apoyo.

3.2.4 Determinación de Objetivos Tácticos y Operacionales
1. Aprovechar al máximo cada uno de los recursos con los cuales cuenta la empresa.
2. Documentar todos las acciones realizadas por la empresa, será mas fácil recolectar la
información dando la posibilidad de mejorar a través de las experiencias pasadas. Cada
documento deberá identificar claramente al responsable de la actividad, de esta manera el
trabajador se compromete en el proceso.
3. Utilizar procesos de “Outsourcing” adquiere una importancia estratégica en la empresa,

dado que con varios de nuestros proveedores y subcontratistas nos encontramos en
relaciones donde el bienestar es mutuo.
4. Aprovechar la disponibilidad de información de nuestros mejores competidores para
realizar un “Benchmarking”, mejorando nuestros procesos y poniendo en marcha la
mejora continua de todas nuestras actividades.
5. Realización de una gestión de adquisiones, con un sistema lo mas expedito a fin de
calcular rápidamente entradas, salidas y saldos logrando la rápida emisión de informes de
materiales.
6. Adquisición de software que sean una herramienta de ayuda en la gestión, facilitando asi
la administración de los proyectos.
7. Mejorar la administración de bodega garantizando un almacenamiento y control total los
materiales, materias primas, bienes e insumos de la empresa, con el objeto de lograr un
oportuno y sistemático abastecimiento a la totalidad de los departamentos de trabajo,
además de obtener una reducción de los costos.

3.3 Diseño del Análisis Externo (Oportunidades y amenazas)

3.2.1 Análisis del entorno general
3.2.1.1 Escenario económico internacional.
La economía mundial se encamina hacia una estabilización en el segundo trimestre de 2009,

después de dos trimestres de aguda contracción, en lo que ya se ha denominado “La Gran
Recesión”. Hoy vemos señales positivas en diversas economías particularmente en Asia, y una
mejoría en las perspectivas para el segundo semestre y el año entrante a nivel mundial.
En América Latina, la actividad muestra signos de estabilización en el 2º trimestre, y perspectivas

de una recuperación generalizada a partir de 3er trimestre.
Los precios de las materias primas han aumentado. El cobre, en particular, se ha vuelto a cotizar
por sobre US$2,5 la libra.

Como se puede apreciar en la figura el cobre va en una constante alza alcanzando US$2,5 la libra.,
lo que ayuda a que la economía chilena se estabilice un poco más.
Cochilco informó que durante la primera semana de agosto, el cobre cerró en 289,664 ¢/lb, valor
que correspondió a un alza de 7,1% respecto al término de la semana anterior. El mayor valor,
ocurre a pesar de registrarse un aumento de 3,1% en los inventarios en bolsas de metales, los que
al viernes totalizaron 417,4 miles de TM, cifra que abastecería 8,6 días de consumo global de
cobre.
El petróleo es la energía primaria más importante del mundo. Prácticamente todas las actividades
económicas, en todo el mundo, se sustentan en el petróleo como fuente energética,
representando alrededor del 40% de las necesidades energéticas mundiales.
El precio del petróleo ha seguido una tendencia al alza impulsado por el débil dólar y por un
crecimiento económico mejor de lo esperado en Estados Unidos.

3.2.1.2Escenario económico nacional.
La crisis macro-financiera global ha tenido un severo impacto en todas las economías del mundo.
Chile, por sus sólidos fundamentos y por los efectos de sus políticas expansivas, debiera avanzar
hacia una recuperación más temprana y sostenida, lo que se haría evidente en el semestre en
curso.
El crecimiento del PIB en el segundo trimestre estuvo por debajo de lo previsto y la variación del
PIB proyectada para este año ha seguido disminuyendo.
Las expectativas de los empresarios y consumidores, al igual que en el resto del mundo, también
repuntan.

No obstante, el mercado laboral sigue evidenciando las condiciones macroeconómicas, con un

importante aumento del desempleo. Gran parte del menor empleo responde a lo sucedido en la
Construcción.
3.2.1.3 Variables del entorno general.

Económicas.
Chile no escapa de la crisis internacional y se ve reflejado en el sector construcción con una

ostensible baja de la demanda y la paralización de proyectos. En junio el índice IMACON cayó en
un 10 %, lo que trae consigo preocupación y un gran riesgo para el mercado. El precio del cobre es
de gran importancia porque gracias a el se puede apreciar la demanda que tendrán los proyectos
mineros en el sector construcción, el precio del cobre rodea US$ 2,5 lb. Asegurando fuentes de
trabajo y expectativas de nuevos proyectos en el sector.
El valor del dólar hoy en día rodea los US$ 546,37 esto a provocado una reactivación del sector
pero no todo ha sido positivo dado que se ha producido una sostenida alza en el valor del acero,
producto de enorme importancia en el sector.
Es importante tener en cuenta el costo del petróleo por que repercute fuertemente en los
sectores industriales y de construcción. La empresa constructora también se verá afectada en un
porcentaje elevado si este sigue en alza. El combustible esta muy ligado a los materiales de
construcción que utiliza el proceso de producción está teniendo un efecto directo en el sector. El
petróleo cuesta aproximadamente UF$69.90.
Las tasas de intereses están a la baja con un promedio de un 0,5%. Con esto se han activado los
créditos de consumo dando un impulso a la actividad económica nacional.
A partir de toda esta información podemos tomar decisiones fundamentales para una buena
gestión de proyectos, dejando poco margen al azar de las variaciones de la economía. Nos da a
conocer a grandes rasgos datos económicos actuales en comparación con anteriores, tanto

nacionales como a nivel mundial; como el PIB., la inflación, la balanza comercial y apreciaciones
personales sobre como influyen estos indicadores en la economía en la construcción.
Políticas.
Hoy en chile se viven aires de elecciones lo que trae consigo que el gobierno y privados
implementen nuevos proyectos en el sector construcción, en su mayoría son públicos.
Tecnología.
La tecnología se ve afectada de dos formas tanto positivamente como negativa. Positivamente

tenemos trae consigo disminuciones de tiempo y costo; Un mayor control de los recursos. Se
Utilizan los avances tecnológicos en busca del desarrollo continuo de las potencialidades técnicas,
siendo el mejoramiento continuo la preocupación constante para nuestra empresa. Ya que gracias
a esto generamos ventajas competitivas sostenibles. Lo negativo es el alto costo inicial que nos
genera la utilización de la tecnología, pero con el tiempo se amortiza y es de gran ayuda.
Social.
Nuestra empresa adopta un mayor compromiso con la sociedad en general y con la comunidad
local donde actúa. En situaciones de altas tasas de desempleo, somos capaces de generar empleo
o, al menos, mantener los puestos de trabajo tratando de evitar las reducciones de plantilla y el
despido de trabajadores. Como empresa buscamos ofrecer condiciones salariales adecuadas.
Una actitud de respeto y mejora del medio ambiente. Nuestra empresa responde de los
problemas sociales, como la polución del aire o del agua, la especulación del suelo, la
concentración industrial urbana, etc.
Creamos un clima de confianza. Motivación y participación de los trabajadores. En este sentido, la

responsabilidad social se concreta en una gestión empresarial, orientada a las personas, que
genere un clima de cooperación y participación.
3.2.2 Análisis del mercado

Nuestra empresa es líder en la ejecución de proyectos de construcción, ingeniería y montaje
industrial en proyectos de mediana y gran envergadura, con un sólido prestigio en el norte grande
de nuestro país. Los servicios prestados por la empresa al sector productivo, le han permitido
obtener una amplia experiencia en proyectos que requieren altos niveles de especialización, así
como la capacidad de ejecutar obras en áreas como son Obras Civiles y Construcciones
Industriales, Montaje Industrial, Montaje y Mantenimientos de piping y Obras Hidráulicas.
En cuanto al enfoque del que se tiene de nuestros clientes, éstos corresponden a entidades
públicas y privadas dirigidas al área industrial, importantísimas áreas productivas para el país
especializadas mayormente en la extracción del cobre.
En cuanto a la situación global de este sector, éste se ha visto medianamente golpeado por la
incertidumbre causada por la crisis internacional, ya que algunas empresas han paralizado
proyectos industriales debido a la menor demanda que existe de cobre en el mundo. Por lo tanto,
al apreciar esta situación de crisis en el mercado, nuestra empresa lo tomará como una
oportunidad de generar competencias para poder diferenciarse de sus competidores, por medio
de un sistema integrado de gestión y el desarrollo de las ventajas competitivas sostenibles.

3.2.3 Análisis del sector

El sector de la construcción es uno de los sectores económicos vertebrales de cualquier país. Dado
que es uno de los sectores productivos de más peso en la economía, la importancia de este sector
no solo vienen determinada por el peso que el mismo representa sobre el PIB, sino que
transciende mucho más allá de su contribución directa ala economía nacional, puesto que posee
un importante efecto multiplicador en toda la actividad económica. En la misma medida, la
construcción tiene un gran efecto creador de empleo, directo e indirecto o inducido por el
gobierno.
El sector de la construcción es un importante sector estratégico que suministra los edificios y la

infraestructura en las que los ciudadanos desarrollan sus vidas, y los emplazamientos e
instalaciones para que la industria pueda ejercer su actividad.
Los materiales son de vital importancia dentro del sector es por ello que debemos saber cual es la
situación que estos tengan en el sector ya que impactan de gran forma en el proyecto. Según
CCHC nos presenta una tabla con los consumos de materiales de construcción:
Acorde con la declinación que viene presentando la actividad de la construcción desde el último
cuarto del año pasado, durante el primer bimestre de este año todos los indicadores de consumo
de materiales de construcción registraron fuertes caídas respecto del mismo período del año
anterior. Con excepción de las importaciones de cemento, el resto de las caídas fue de dos dígitos.
Destaca el ajuste que presenta el consumo de barras de acero para hormigón, lo que se explica
por una alta base de comparación y la menor actividad constructora por el hecho de que las
empresas constructoras acumularon stocks el año pasado en prevención de mayores alzas de
precios, expectativas que se desinflaron recién hacia fines del año pasado.

3.2.2.1 Análisis de los grupos estratégicos

Los grupos estratégicos son una herramienta esencial para analizar la estructura competitiva de la
empresa hacia el sector. La existencia de competidores y el conocimiento de las diferentes
estrategias es de gran utilidad para nosotros. El objetivo de este análisis es con el fin de identificar
cuáles serán nuestros principales competidores visualizar sus fortalezas y mejorarlas
(benchmarking).
La empresa constructora se encuentra inmersa en la ciudad de Antofagasta, esto genera tres

grupos estratégicos, el conformado por empresas grandes nacionales liderado por Sigdo Koppers
S.A. El segundo, al ser parte de la región automáticamente es parte del grupo estratégico
conformado básicamente por las mismas empresas antofagastinas dedicadas a rubro de la
Construcción Industrial y el ultimo una gran amenaza en el mercado es el grupo estratégico
internacional liderado por la empresa FLUOR DANIEL S.A. muy inmersa en el mercado industrial la
cual costa con un prestigio y trayectoria que la avalan.
Identificación de Principales Fuerzas Competitivas de la Empresa:
1. Competidores:
a. Regionales: AQC Construcción & Ingeniería.
INGEMIN.EIRL Ltda.
GLOBALMAQ Antofagasta.
RMH Calama Ltda.
INA- BRONCO Ltda.
HEIN Ltda.
JBC Ltda.
b. Nacionales: FLUOR DANIEL CHILE

SALFACORP INGENIRIA Y CONSTRUCCION
ICAFAL INGENIERIA Y CONSTRUCCION
FE GRANDE
TECSA
GAMMA MONTAJES INDUSTRIALES
INGEPOL POLIMEROS S.A
SIGDO KOPPERS S.A.
c. Internacionales:FLUOR DANIEL S.A
2. Proveedores o Subcontratistas:

a. Proveedores: Hormigones PETREOS S.A

SACK S.A
SOCODIMA S.A
HERTZ Ltda.
b. Subcontratistas: AV Servicios (Termofusión)ç
3. Clientes
a. Internos (CCHC):
b. Externos: CODELCO CHILE
MINERA ESCONDIDA LTDA.
ANGLO AMERICAN CHILE DIVISION MANTOS BLANCOS.
MINERA SPENCE LTDA.
MINERA EL TESORO
4. Productos o Servicios Subtitutos:
3.2.2.2 Análisis de la cadena de valor del sector.

Analizando las características que presenta el mercado de la construcción en el norte grande de
nuestro país, especialmente en la ciudad de Antofagasta, y siguiendo su cadena productiva, hemos
desarrollado la cadena de valor del sector.
Se puede apreciar la gran importancia que tienen las empresas proveedoras de recursos ya que
estas ocupan un lugar privilegiado en el mercado, en esta cuidad se tienen una fuerte incidencia
en el mercado minero. Por lo tanto los proveedores son los que definen si tienen el stock
necesario para el desarrollo de proyectos por parte de las empresas constructoras, dando como

resultado que privilegien en primer lugar al sector minero. Con los proveedores debemos generar
relaciones estratégicas, siendo algunos más importantes que otro, con estos desarrollaremos
relaciones estratégicas de Outsourcing.
Por otra parte se encuentran los subcontratos que son una forma frecuente de enfrentar la
competencia y aumentar la productividad. Las principales cusa por lasque se opta por el
subcontrato son las siguientes:
 Necesidad de personal más especializado.

 Mayor especialización en el proceso. Más eficacia y eficiencia.
 Traspaso del riesgo. Delegar parte de la responsabilidad de una actividad determinada,
queda mayor libertad de acción.
 El costo de operación se mantiene controlado, lo que impactará directamente en la
calidad
 del servicio o producto para los clientes.
 Acceso a mejores prácticas y tecnología, al estar en contacto con expertos.
 Reducir los costos de personal en contratación, rotación y capacitación.
3.2.2.3 Análisis estratégico: Análisis a las 5 fuerzas competitivas.

3.2.2.3.1 Rivalidad entre los competidores:

a).- Número de competidores:
Nuestra empresa se encuentra situada en un grupo estratégico compuesto de varias

empresas grandes dentro del sector constructivo de la ciudad y la región. Dichas empresas con las
que competimos en el mercado comunal y regional quedan definidas en el siguiente listado:
 AQC Construcción & Ingeniería.

 INGEMIN.EIRL Ltda.
 GLOBALMAQ Antofagasta.
 RMH Calama Ltda.
 INA- BRONCO Ltda.
 HEIN Ltda.
 JBC Ltda.
 FLUOR DANIEL CHILE
 SALFACORP INGENIRIA Y CONSTRUCCION
 ICAFAL INGENIERIA Y CONSTRUCCION
 FE GRANDE
 TECSA
 GAMMA MONTAJES INDUSTRIALES
 INGEPOL POLIMEROS S.A
 SIGDO KOPPERS S.A.
b).- Competidores equilibrados:
 RMH Calama Ltda.

 INA- BRONCO Ltda.
 HEIN Ltda.
 JBC Ltda.
 AQC Construcción & Ingeniería.
 INGEMIN.EIRL Ltda.
 GLOBALMAQ Antofagasta.
d).- Diferenciación del Producto
En cuanto a los productos ofrecidos por las distintas empresas que compiten en este rubro de la
construcción en la ciudad de Antofagasta, estos no presentan grandes diferencias, por que resulta
una competencia más bien pareja. Los productos son sumamente similares, tanto en costo y
calidad.
e).- Estrategias de los competidores
En cuanto a las estrategias utilizadas por nuestros más cercanos competidores, estas quedan
definidas por medio de estrategias enfocadas a la disminución de los costos de operación y
ejecución. Su estrategia y ventaja se radia en ese aspecto, en disminuir los costos por medio de la

disminución de los consumos de recursos y la obtención de mejores oferta de precios por parte de
sus proveedores.
Otros competidores especialmente con los cuales tenemos mayor equilibrio, se generan aspectos
de gestión de proyectos, pero no siguen una metodología estructurada, por lo cual su principal
ventaja en este aspecto recae en la experiencia y capacidad de sus profesionales y empleados, que
trabajan con aspectos de gestión arraigados, pero no lo tiene plasmado de manera explicita.
3.2.2.3.2 Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado de la Construcción, en todos sus sub-sectores, es altamente atractivo para las
empresas contratistas e inversionistas debido a los niveles de utilidad que se manejan y a la
constante inversión tanto de fondos públicos como privados que permiten el desarrollo de la
actividad.
Pero no todas las empresas pueden tener libre acceso a la industria, existen numerosas barreras
de entrada, que muchas veces son imposibles de sortear, por ejemplo, para empresas nuevas, sin
capital o experiencia suficiente.
Por lo tanto este mercado tan atractivo para la mayoría de las empresas, deja de serlo para
aquellas empresas que no cuenten con ciertos requisitos que exigen las entidades reguladoras o
los propios dueños de los proyectos.
Algunos de estas barreras de entrada al sector son:
 Experiencia mínima
 Capacidad económica mínima
 Calidad profesional mínima
 Competidores existentes con décadas en el mercado
 Marcas consolidadas
 Grado de especialización
 Licitaciones por invitación o solo participación de empresas registradas.
 Obras Licitadas a la oferta más baja
Si bien el segmento es atractivo y las barreras de entrada no son fáciles de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado. Perfectamente los competidores existentes podrían hacerlo aprovechando
las oportunidades que entrega el sector construcción y si se decide a asumir el riesgo de
intentarlo.
3.2.2.3.3 Poder de Negociación con Proveedores.

Este análisis se debe hacer desde varios prismas, ya que existen distintos tipos de proveedores en
el sector, cada uno con su respectiva participación e incidencia.

Si analizamos los recursos más incidentes en los proyectos de construcción, la mayoría de las veces
encontraremos entre los dos más relevantes al Hormigón y Acero. Para el primero existen hoy en
día diversos proveedores y la competencia por captar clientes es altísima, por lo que no tienen
mucho poder de negociación. En cambio el segundo requiere un análisis más profundo, debido a la
alta demanda de acero en el mundo y a la escasez de este recurso, los precios han sufrido un alza
considerable, como vimos en análisis anteriores, por lo cual este tipo de proveedor tiene un mayor
poder de negociación y puede manejar los precios y tamaños de pedido a su conveniencia.
3.2.2.3.4 Poder de Negociación con Clientes.

Desde el punto de vista del sector en el que se encuentra inmerso nuestra empresa, se puede
tomar como cliente al dueño del proyecto, comúnmente llamado Mandante. En este sentido el
poder que este ejerce sobre las empresas contratistas como la nuestra es bastante alto, porque
dependemos de su decisión en la adjudicación de proyectos. Con esto muchas empresas se
pueden ver influenciadas por esto y ceder ante las exigencias de reducción de precios de venta y
aumento de calidad y servicio, con la consiguiente reducción de margen de utilidad, a favor de
recibir una adjudicación de algún contrato.
Analizando este mercado entre Mandante-Contratista, podemos decir que los clientes
(mandantes) son pocos y las empresas dispuestas a captar estos clientes son bastante más
numerosas, por lo tanto no hay equilibrio entre la oferta y demanda. Lo cual obviamente deja el
poder en manos de la demanda.
3.2.2.3.5 Amenazas de Productos Sustitutos.

La amenaza de que se pueda sustituir el rol que cumple la construcción en el mercado es casi nula.
Por lo tanto esto hace que el sector construcción sea muy atractivo para emprender negocios
desde el punto de vista de los contratistas, por lo demás las tecnologías actuales no han logrado
crear sustitutos reales o potenciales, tampoco se ha logrado reemplazar por otros que logren los
mismos resultados a menor costo, tiempo y calidad.
Desde este punto de vista el sector construcción es la forma que tiene el gobierno de mantener los
índices de empleo, por lo cual no es de su interés reemplazarlo por otro sustituto, más bien
cuando la actividad decae, el propio gobierno el que se preocupa de impulsarlo inyectando
mayores recursos para la inversión en proyectos públicos.
En consecuencia no existe tal amenaza.
3.2.2.3.6 Análisis a las Estrategias Genéricas de la empresa.

Las empresas competidoras en sector, tiene un marcado énfasis en competir en base a una
estrategia de competir fuertemente en costos además de buscar la diferenciación de sus
productos.
a) Estrategias de Diferenciación
Nuestra empresa podría competir frente a otras empresas fácilmente por costos, pero
consideramos que no es lo mas relevante para el rubro al cual nos dirigimos (minería), ya que
tenemos acceso a los mismos proveedores, igual mano de obra y empresas contratistas.

Nos enfocamos en diferenciar nuestros productos y servicios, con apoyo del conocimiento,
aplicando un mejoramiento continuo a nuestra mano de obra, procesos constructivos, y empresa
en general, creando así ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Inculcando de esta manera
en nuestra empresa que la superación basada en el conocimiento es la clave del éxito.
Nuestra estrategia de diferenciación consiste básicamente en generar productos de calidad en

base a una gestión de proyectos enfocada a todas las aéreas de gestión de proyectos que se
utilizan en la empresa, es decir enfocarnos a una gestión de calidad, de costo, de plazos, medio
ambiente, de riesgos, de adquisiciones, de recurso humano, de comunicaciones, de finanzas, de
alcance y por ultimo de integración de todas estas áreas.
b) Estrategias de Liderazgo en Costes
Por el contrario de nuestros competidores que se centran esencialmente en bajar sus costos de
ejecución de proyectos, nuestra empresa constructora no se enmarca en este ámbito, más bien
evalúa otras alternativas de disminución de costos de ejecución y operación por medio de la
innovación de metodologías, procesos y recursos. De este modo al implementar innovaciones
dentro de nuestras acciones estratégicas, tácticas y operacionales se pueden bajar costos a largo
plazo, generando consigo también la entrada de mayores ingresos por la incorporación de nuevos
clientes.
La estrategia de liderazgo en costos establecida por nuestra empresa no va destinada a

posesionarse en el mercado en base a este factor, sino más bien a generar valor que disminuya los
costos de operación lo más posible. Por el contrario a nuestros competidores que buscan rebajar
sus costos por medio de la negociación con proveedores y la disminución de las perdidas por
concepto de errores ye imprevistos.
c) Estrategia de Enfoque
Nuestra estrategia de enfoque está ligada principalmente a las áreas de producción que tiene la
empresa, las cuales son el sector construcción inmobiliaria y las infraestructuras urbanas. La
estrategia de enfoque que se ha tomado consiste en implementar dentro de la empresa nuevas
tecnologías de gestión de proyectos, además de desarrollar las ventajas competitivas sostenibles
en la empresa de modo de posesionarnos dentro de un mercado ampliamente exigente y
competitivo.
Nos enfocaremos a la construcción de proyectos inmobiliarios y de infraestructura urbana, de

carácter público y privado, y con especial énfasis en proyectos de infraestructura debido a la crisis
inmobiliaria que se esta produciendo en el sector.
Conforme a las exigencias que presenta el mercado y el objetivo de expandir nuestro territorio de
operación, se nos plantea la necesidad de enfocarnos a otros mercados, por lo que se estudia la
participación de nuestra empresa en el sector minero de la zona.


3.2.4 Descripción de Modelos de excelencia empresarial, aplicada en el sector
Presentaremos a continuación una lista de los modelos de excelencia empresarial que nuestra
empresa tiene:
Modelo de Excelencia
1.- Certificación de Programas
2.- Certificación ISO 9001
3.- Gestión de la Calidad OTEC
4.- Premio nacional a la calidad
5.- Certificación ISO 14001
6.- OSHAS 18001
7.- La certificación conforme a BS 7799
8.- Modelo LEAN
9.- Modelo de Mejoramiento Continuo
Hablar de la excelencia empresarial es en pocas palabras referirnos a conceptos como:
 orientación a los resultados.

 orientación al cliente.
 Liderazgo.
 Mejora continua.
 Innovación.
 Alianzas estratégicas y la responsabilidad social.
Mas allá de definiciones estrictas excelencia empresarial para muchas organizaciones se define la
excelencia empresarial como el motivo y fin de ellas.

La búsqueda de la excelencia en toda organización va determinando que esta siendo conducida

por medio de gestión sabia capaz de lograr extraer lo mejor de cada uno de sus componentes.
La excelencia empresarial no solo se utiliza solo para referirnos a la calidad de la organización, por
el contrario abordamos tópicos como seguridad, medio ambiente, seguridad en la información de
la organización.
La excelencia empresarial no es un reconocimiento vano en nuestra empresa, por el contrario

además de ser beneficioso la instauración de un modelo de excelencia que ya ha sido contrastado
y reconocido como es el caso del modelo de excelencia EFQM en la organización nos ha llevado a
un camino de constante atención del mejoramiento continuo, además de poner especial atención
en los resultados claves de la empresa lo cual es la base de la filosofía de la excelencia. El
mejoramiento de la institución deberá contar con el compromiso de todos los componentes de la
organización desde la gerencia hasta el ultimo empleado se deberá hacer participe de este
compromiso e identificación con las metas y principios de la organización para poder cumplir a
cabalidad cada una de ellas, es por ello que cada en nuestra organización desde el gerente,
supervisor o administrador de la empresa es un sinónimo de líder pues es el quien traspasa las
expectativas a sus trabajadores de líneas inferiores.
3.2.5 Descripción de Factores Claves de Éxito (FCE) del sector.
Presentaremos a continuación una lista de los modelos factores claves de éxito que nuestra
empresa tiene:
Factores de Éxito
1.- Conocimiento técnico.
2.- Equipo humano experimentado y cualificado.
3.- Calidad exquisita en el servicio al cliente.
4.- Precio altamente competitivo.
5.- Trayectoria de seriedad técnica y comercial.
6.- Eficiencia y competitividad (control de los costos).
7.- Experiencia –especialización.
8-. Gestión de Conocimiento.

El factor más importante en nuestra empresa es el proceso de gestión del conocimiento para que
resulte exitoso, no es suficiente una correcta estrategia y no debemos centrarnos en la tecnología.
Son pilares fundamentales en este proceso las personas, por ser el agente capaz de crear el
conocimiento y la comunicación, porque permite el intercambio y circulación de este
conocimiento.
Será crítico entonces que quienes ejerzan la dirección propicien un contexto laboral de
intercambio, de participación de todos los empleados posibilitando su libre expresión. Esto no será
posible si ellos mismos no tienen un claro compromiso con el tema y no poseen la convicción de
que el conocimiento es el activo principal de la organización.
La capacidad competitiva de nuestra empresa, reside fundamentalmente en sus recursos

humanos y en la preparación y capacidad que éstos tengan para anticipar la evolución de los
acontecimientos y para responder con acierto a los retos del futuro en un entorno en constante
cambio y cada vez más competitivo.
Según el estudio del Brookings institute de 1982 los recursos tangibles eran la prioridad en esos
entonces representando un 62% del valor del mercado, a medida del paso del tiempo fue
perdiendo fuerza poco a poco llegando a un 10%. Creemos que se debe a que las habilidades y
conocimientos hacen la diferencia en los tiempos presente, de esta manera le damos mayor
importancia a nuestros recursos intangibles.
Los recursos intangibles son las fuentes más importante para nuestra organización otorgándolos
ventajas competitivas sostenibles sobre otras empresas, nuestra empresa posee procesos
operativos excelentes, conocemos con detalle nuestro segmento de mercado, poseemos el
conocimiento para desarrollar un producto único, mantenemos motivados a nuestros
trabajadores, estamos a la vanguardia de las nuevas tecnologías e innovaciones y por ultimo
buscamos constantemente la mejora continua.

3.2.6 Descripción del capital social del sector y del entorno
Al hablar sobre el capital social de la organización nos referimos a una característica variable,
dado que mide la colaboración social entre diferentes grupos del entorno donde esta inserta la
organización, la interacción entre los diferentes grupos posibilita oportunidades de contacto es
por ello que nuestra organización basa la red social en tres fuentes esenciales: Confianza, Normas
Efectivas y Redes Sociales.
La organización a través de su red de contacto podrá realizar una movilización de recursos pues
se la interacción con otras organizaciones que darán una malla horizontal y vertical para la
concertación de los objetivos de nuestra empresa que se preocupa de la expansión y mantención
de los contactos del entorno social de la organización, por ello es vital realizar un cuidado en la
relación con cada uno de los socios estratégicos con los cuales realizamos un proceso de
outsourcing.
En el caso de las redes sociales vamos mas allá de los posibles clientes y proveedores, también nos
acercamos a nuestros competidores , trabajadores, instituciones públicas y privadas, gremios de
empleados y agrupaciones empresariales, a fin de conformar una red social tan completa que
posibilita la realización de un proceso de benchmarking no solo con organizaciones de nuestro
sector también se pueden extraer ideas de mejoramientos de otros componentes de la red social,
mas aun con la globalidad del mundo actual que acerca todos los sectores productivos de la
sociedad.
Nuestra empresa reafirma sus alianzas estratégicas cada día generando una mejor realización con
nuestra red social a fin de que el proceso de benchmarking nos ayude en nuestra gestión del
mejoramiento continuo directriz fundamental de nuestra empresa.
3.2.7 Resumen del análisis externo: Base del proceso de Inteligencia Competitiva
Actualmente se vive en una época de desarrollo tecnológico, modificación de sistemas

económicos, transformaciones estructurales, apertura de los mercados internacionales. Lo que
genera más competencia no solo a nivel nacional sino internacional, por lo que toda empresa para
poder competir tiene que modernizar procesos, maquinaria, sistemas financieros, para lo cual
debe capacitar al recurso humano el cual es el elemento más importante de la empresa.
Como empresa constructora solemos evaluarnos respecto de nuestra competencia. Es usual que
asumamos que nuestra competencia son las otras empresas constructoras del medio. En principio,
esto es cierto aunque sólo parcialmente. Nuestro esfuerzo debe centrarse, entonces, en la
búsqueda de sistemas que nos brinden mejores estándares de productividad mediante un manejo
de nuestras actividades.
Otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos
límites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de
convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organización. Este toque
especial de creatividad y estrategia nos llevará tanto a un importante incremento de la
Rentabilidad sobre la Inversión, sino además nos permitirá incrementar nuestra participación de

mercado, acompañado de altos niveles de satisfacción por parte de los clientes e incrementos
notables en el valor agregado por empleado.
Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y directivos,
ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del
personal, sino que además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en
marcha.
Creemos que como empresa de vemos dar mayor énfasis a la investigación, desarrollo e
innovación ya que es lo que como empresa nos diferencia de otras, es por esto que, para nosotros
es un proceso esencial. Buscamos facilitar los flujos de información dentro de la organización, de
forma que el conocimiento generado por la incorporación de la innovación en las obras permita un
aumento sustancial de su competitividad. Es decir internacionalizar la experiencia de otros
proyectos y la misma del proyecto para poder mejorar día a día generando una ventaja
competitiva sostenible y mejorar así su posicionamiento en el mercado.

3.4 Diseño del Análisis Interno

3.4.1 Análisis a la Cadena de Valor de la empresa o de la Unidad Estratégica de
Negocio (UEN).
Nuestra empresa tiene claro que la cadena de valor está compuesta por acciones que generar un
valor agregado a los servicios que entregamos. Gracias a esto es de vital importancia generar
relaciones de Outsourcing con proveedores y clientes, dado que de ellas dependemos para
generar el producto final y así poder satisfacer a nuestro cliente en el cierre del proyecto. También
no debemos perder de vista a nuestra competencia y tenemos que estar en un constante
benchmarking con ellos.

3.4.2 Descripción de los productos y/o servicios exitosos y sus actividades esenciales.
3.4.3 Descripción de las competencias y capacidades esenciales.
Determinación de Productos, actividades y competencias esenciales

Productos o
Esenciales
Servicios
Actividades Esenciales Competencias esenciales
Gestión del recursos humano Capacitación continua

Implementación de trabajos en
equipos,
Fomentar y lograr la participación
plena y activa de la totalidad del
personal
Concientizar a todos los niveles de la
empresa acerca de la necesidad de
recrear y reconfigurar los procesos y
sistemas, a los efectos de recuperar,
conservar, obtener y/o ampliar las
ventajas competitivas.
Considerarlos como parte de la
empresa, formando relaciones de
Selección de proveedores claves Outsourcing.
Selección de los Proveedores Claves
Montaje y mantenimiento de piping
Establecer una relación a largo plazo

de lealtad y confianza con los
proveedores claves para la empresa.
Realizar constantes procesos de
evaluación de los proveedores de la
empresa a fin de establecer cuáles son
los proveedores que cumplen de
mejor manera su labor, mas aun en el
caso de utilizar varios proveedores del
mismo producto.
Disminuir el costo y tiempo de
operación utilizando asesorías por
Gestión de subcontratista expertos en las áreas.

Transformar la experiencia en
conocimiento y ponerla al servicio de
Capitalización de la experiencia la acción y del saber.
Intercambio de experiencias. métodos
y procedimiento de trabajo.
transportar las ideas, del campo
imaginario, al campo de las
Innovación realizaciones e implementaciones, de
forma consciente e equilibrada.
Optimización de los diferentes
procesos de fabricación.
Gestionar siempre ideas nuevas que
generen una ventaja frente a
competidores más cercanos.
Mejora de la eficiencia y eficacia.

Optimización de procesos para
disminución de costos y los plazos.
Implementación de sistemas de
Procesos técnicos de construcción controles.
mejoramiento continúo de todos sus
procesos no solo a nivel de
materialización de las obras sino
también de la gestión del capital
intelectual.
Orientación de la organización hacia el

cliente,
Enfoque en el cliente

3.4.4 Descripción de las relaciones esenciales.
KAIZEN Ltda. Fomenta las relaciones entre la empresa y su capital humano, ya que las
consideramos esenciales para lograr diferenciarlos en el mercado. Fomenta la participación plena
y activa de la totalidad del personal, de modo de dar a conocer la necesidad de recrear y
reconfigurar los procesos y sistemas, a efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las
ventajas competitivas que posee nuestra empresa mediante la gestión de comunicaciones y
recurso humano.
En cuanto a los proveedores KAIZEN Ltda. Posee relaciones a largo plazo de lealtad y confianza
con los proveedores claves para la empresa (maquinarias y equipos), manteniendo relaciones de
outsourcing. Permitiéndonos acceder a maquinarias con las últimas tecnologías del mercado y
poseer un stock suficiente para cumplir con nuestros compromisos.
La relación empresa - subcontratista se basa en transferir el riesgo en ciertas áreas en las cuales no
poseemos los conocimientos necesarios para desempeñar un trabajo específico.
3.4.5 Aplicación de la Gestión del Conocimiento (GC) para el desarrollo de competencias

y capacidades esenciales.
KAIZEN ltda. transforma la experiencia (capital intelectual) en conocimiento y lo pone al servicio

de la empresa, creamos una red de retroalimentacion con nuestros principales aliados, de modo
de compartir experiencias distintas e innovamos a traves de la reutilizacion del conocimiento en
conjunto con la habilidad de nuestros trabajadores, desarrollando ventajas competitivas que nos
permitan la diferenciacion en el mercado.
Consideramos que es de vital importancia el concepto de capital intelectual ya que es un conjunto

de activos estratégicos de tipo intangible, con potencial para generar valor. Por medio del capital
humano (conocimientos, habilidades y experiencias), capital relacional y capital organizativo
(cultura organizativa, rutinas, procedimientos y procesos).
No podemos dejar de nombrar el proceso de administración del conocimiento ya que nos permite:
identificar, recoger, organizar y facilitar la creación de un nuevo conocimiento.

3.4.6 Gestión del Capital Intelectual.
Como empresa KAIZEN no ha quedado ajena a la actual era del conocimiento que ha llegado
hasta la gestión de empresas, donde el mayor valor a determinar el éxito de una organización
está en la medición de sus intangibles. Términos como inteligencia emocional o aprendizaje
organizativo no son extraños para nuestra organización, hemos fijado la atención tres áreas
esenciales para el desarrollo de nuestro capital intelectual:
a.- Capital Humano: La capacitación continua de cada uno de nuestros empleados sin importar su
cargo o profesionalidad, a la vez se realizan jornadas de trabajo en equipo cuyo fin es que se
compartan experiencias, se creen lazos de cooperación mutuo y se desarrolle una compenetración
del grupo de trabajo a fin de formar equipos de excelencia
b.- Capital Estructural: La empresa cuenta con una variedad de software a fin de ser eficiente el
tratamiento de la información, trabajamos incasablemente en alcanzar destacados aciertos en la
investigación y desarrollo de nuevos procesos, además KAIZEN cuenta con sistema de gestión y
dirección para hacer más eficaz sus acciones.
c.- Capital Relacional: La red social con la cual cuenta KAIZEN es amplia, por ello cuida cada una de
sus alianzas estratégicas ya sean proveedores o subcontratistas, de los cuales rescata lo mejor
realizando un constante proceso de benchmarking. Sus clientes no están ajeno a este proceso de
retroalimentación con cada uno de sus componentes intelectual, una ventaja competitiva y
representa la pos una ventaja competitiva y representa la posibilidad de tener una diferenciación
en el mercado.
3.4.6.1 Análisis y descripción de activos y pasivos intangibles.
a) Activos Intangibles.
 La experiencia de nuestros subcontratos.

 Las buenas relaciones con proveedores.
 La mejora continua de nuestros procesos.
 El reconocimiento de la empresa en el medio.
 Orientación de la organización hacia el cliente.
 La capacidad de nuestros profesionales.
 La capacidad técnica de nuestro Personal.
 Nuestra gestión de comunicación entre mandantes, proveedores, clientes, administrativos
y empleados, con nuestra empresa.
b) Pasivos Intangibles.
 Falta de de maquinaria y equipos propia mediante leasing.

 Bajo nivel cultural de los trabajadores.

 Falta autocontrol mas riguroso.
 Disminución de conflictos internos
3.4.6.2 Análisis y descripción de relaciones, competencias y capacidades esenciales.
KAIZEN Ltda. Fomenta las relaciones entre la empresa, proveedores, subcontratos y su capital
humano, desarrollando distintas competencias y capacidades, con el fin de lograr una
diferenciación en el mercado.
No solo de las relaciones surgen las competencias y capacidades esenciales, es vital estar a la
vanguardia de los avances tecnológicos, los cuales unidos con la experiencia, conocimiento y la
innovación que es aportada por nuestro personal, obtendremos nuevas habilidades, productos,
servicios etc.
 Capacitación continúa
 Implementación de trabajos en equipos,
 Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal
 Alianzas estratégicas con Proveedores Claves
 Optimización de los diferentes procesos de fabricación.
 Mejora de la eficiencia y eficacia.
 Optimización de procesos para disminución de costos y los plazos.
 Implementación de sistemas de controles.
 Mejoramiento continúo de todos sus procesos no solo a nivel de materialización de las
obras sino también de la gestión del capital intelectual.
3.4.6.3 Proceso de inteligencia competitiva aplicado al capital intelectual.
La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta continuamente a la Planificación

Estratégica de cualquier organización, si la aplicamos al capital intelectual podremos detectar
señales de cambio, analizar tendencias, reacciones, estrategias de la competencia, nuevas
amenazas, oportunidades, etc., de modo que el escenario competitivo esté siempre actualizado,
en base a nuestro capital humano, capital estructural y capital racional.

KAIZEN Ltda. Utiliza su conocimiento, información, experiencia e innovación de nuestro personal,

con el fin de crear valor. Mejorando los sistemas, procesos y relaciones, aumentando la capacidad
competitiva de nuestra empresa.
3.4.6 Resumen del análisis interno: Fortaleza y debilidades.
Kaizen Ltda. Es una empresa que está constantemente comparándose al mejor competidor del
sector, de modo de crear una mejora continua de los servicios y productos entregados al mercado.
Es por esto que debemos tener muy claras nuestras fortalezas para constituirlas como el pilar
fundamental del éxito y nuestras debilidades para trabajar constantemente en ellas.
Fortalezas:
 Equipos de trabajo de vasta experiencia profesional.

 Sistemas de gestión que posibilitan la mejora continua.
 Capacitación continúa de todos los trabajadores de la empresa.
 Acceso a nuevas Tecnologías y mayor poder de innovación.
 Relaciones estratégicas con nuestros socios claves.
Debilidades:
 Falta de capital para poder expandir nuestro mercado.

 Maquinarias, equipos y tecnologías de alto costo, para acceder a maquinaria propia.
 No contar con un número de profesionales que nos permita llevar varios proyectos en
paralelo.

3.5 Desarrollo del FODA
1. Alza en el valor del cobre mantienen

activo el desarrollo del área minera.
OPORTUNIDADES 2. Reactivación de la economía, ya pasada la
amenaza de la crisis económica.
3. Generar constantes procesos de
benchmarking en el mercado ayudan a
mejorar nuestra misma gestión.
1. Mercado demasiado segmentado al cual

ofrecer nuestros productos.
2. Alza del precio del petróleo provoca alza
en el valor de los materiales como el
AMENAZAS acero.
3. Gran numero de empresas que ofrecen
nuestros productos, aumentan la
competitividad.
1. Equipos de trabajo de vasta experiencia

profesional.
2. Sistemas de gestión que posibilitan la
mejora continua.
FORTALEZAS 3. Capacitación continúa de todos los
trabajadores de la empresa.
4. Acceso a nuevas Tecnologías y mayor
poder de innovación.
5. Relaciones estratégicas con nuestros
socios claves.
1. Falta de capital para poder expandir

nuestro mercado.
DEBILIDADES 2. Maquinarias, equipos y tecnologías de
alto costo, para acceder a maquinaria
propia.
3. No contar con un número de
profesionales que nos permita llevar
varios proyectos en paralelo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Mercado demasiado segmentado

2. Reactivación de la economía, ya
al cual ofrecer nuestros productos.
3. Gran numero de empresas que

mantienen activo el desarrollo del
ayudan a mejorar nuestra misma

pasada la amenaza de la crisis
provoca alza en el valor de los

2. Alza del precio del petróleo
benchmarking en el mercado
aumentan la competitividad.
ofrecen nuestros productos,
1. Alza en el valor del cobre
materiales como el acero.

área minera.
económica.
gestión.
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Liberar en diferenciación de Liberar en diferenciación de
1. Equipos de trabajo de vasta
F1 productos a partir de la calidad productos a partir de la calidad
experiencia profesional. de los mismos. de los mismos.
2. Capacitación continúa de Congelar precios de recursos

Optimización de los diferentes
todos los trabajadores de la F2 procesos de fabricación.
más incidentes con
empresa. proveedores.
3. Acceso a nuevas Gestionar siempre ideas

nuevas que generen una ventaja
Tecnologías y mayor poder de F3 frente a competidores más
innovación. cercanos.
DEBILIDADES
Analizar el desenvolvimiento
1. Falta de capital para poder Generar alianzas estratégicas del mercado a fin de
D1 con entidades financieras establecer productos al mas
expandir nuestro mercado.
bajo precio
2. Maquinarias, equipos y Desarrollar alianzas
Generar alianzas estratégicas
tecnologías de alto costo, para D2 con entidades financieras
estratégicas con empresas
acceder a maquinaria propia. nacionales.

profesionales que nos permita
D3
llevar varios proyectos en
paralelo.
PUNTUACION DE INCIDENCIA O IMPACTO:

0: Ninguna 1: Baja 2: Media 3: Alta 4: Muy Alta
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Mercado demasiado segmentado

2. Reactivación de la economía, ya
al cual ofrecer nuestros productos.
3. Gran numero de empresas que

mantienen activo el desarrollo del
ayudan a mejorar nuestra misma

pasada la amenaza de la crisis
provoca alza en el valor de los

2. Alza del precio del petróleo
benchmarking en el mercado
aumentan la competitividad.
ofrecen nuestros productos,
1. Alza en el valor del cobre
materiales como el acero.

área minera.
económica.
gestión.
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
1. Equipos de trabajo de vasta
F1 1 0 4 3 0 4
experiencia profesional.
2. Capacitación continúa de
todos los trabajadores de la F2 1 3 4 4 0 4
empresa.
3. Acceso a nuevas
Tecnologías y mayor poder de F3 3 4 4 2 0 3
innovación.
SUMA 5 7 12 9 0 11
DEBILIDADES
1. Falta de capital para poder
D1 1 4 3 0 0
expandir nuestro mercado.
2
2. Maquinarias, equipos y
tecnologías de alto costo, para D2 1 4 2 0 0 0
acceder a maquinaria propia.
profesionales que nos permita 4 3 0 3
D3 4 3
llevar varios proyectos en
paralelo.
12 8 0 5
SUMA 6 3

3.6 Conclusiones del Análisis Estratégico.
Fuimos capaces de realizar cada uno de los objetivos propuestos al inicio del capitulo,
realizamos los análisis necesarios para comparar el escenario en el cual se encuentra nuestra
empresa.
El análisis FODA fue claro y preciso reduciendo a los factores más recurrentes que
encontramos durante el desarrollo del estudio de las competencias de la empresa.

C.4.- FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 Introducción al capítulo
KAIZEN Ltda. Esta en búsqueda de alcanzar el reconocimiento del mercado diferenciando

nuestros servicios y productos, para ellos necesitamos conocernos interiormente como empresa,
para así detectar y disminuir nuestras debilidades, enfatizar nuestras fortalezas, y aprovechar las
oportunidades, mediante estrategias adecuadas de manera de obtener nuevos beneficios.
Lo que esperamos de la formulación de estratégica es desarrollar ventajas competitivas

sostenibles en el tiempo que nos permitan mantenernos dentro del mercado y darle alcance a
nuestro mejor competidor, por medio del Benchmarking.

4.2 Análisis Competitivo

4.2.1 Análisis a los recursos y capacidades
4.2.1.1 Aplicación del Modelo VRIO para la UEN
MODELO VRIO
PRGUNTAS KAIZEN TECSA DELTA
¿VALIOSO?
¿Que tan valioso es el uso del Software ERP en la empresa? 3 5 -2
¿Que tan valioso es el uso de Maquinarias y Equipos propio? 2 5 -3
¿Tiene un conocimiento técnico valioso? 3 4 -1
¿Qué tan valioso es el uso de personal profesional y con experiencia? 3 5 -2
¿Que tan valiosa es la prevención de riesgos y el respeto por el medioambiente en la

empresa? 3 4 -1
¿Usted maximiza el uso de los recursos en su empresa? 3 5 -2
¿Qué tan valioso es la generación de nuevos productos o servicios? 2 4 -2
¿Que tan valioso es la orientación al cliente? 3 5 -2
¿Que tan valiosa es la comunicación y la retroalimentación de nuestro capital humano? 3 5 -2
¿Que tan valioso es la imagen de la empresa? 3 5 -2
¿Que tan valioso es la experiencia de la directiva en la empresa? 3 5 -2
¿Posee recursos financieros valiosos en la empresa? 3 5 -2
¿RAREZA?
¿Que tan raro es el uso Software ERP en la empresa? 3 5 -2
¿Es raro el uso de la Maquinaria y Equipos en la empresa? 4 5 -1
¿Es raro el conocimiento técnico de la empresa? 3 4 -1
¿Qué de raro tiene conseguir personal profesional y con experiencia? 3 5 -2
¿Es rara la importancia de la prevención de riesgos y el respeto por el medioambiente en la

empresa? 3 4 -1
¿Es rara la innovación y tecnologías para la empresa? 4 5 -1
¿Que tan raro es la orientación al cliente y motivación del personal en la empresa? 3 4 -1
¿Que tan raro es poseer una imagen empresarial? 2 5 -3
¿Que tan raro es la experiencia de la directiva de la empresa? 3 5 -2

¿Que tan raro son los recursos financieros de la empresa? 3 5 -2
¿ IMITABILIDAD?
¿Qué grado de imitabilidad tiene el uso Software ERP en la empresa? 3 5 -2
¿Que tan imitable es el uso de la Maquinaria y Equipos en la empresa? 4 5 -1
¿Es fácil de imitar el conocimiento técnico de la empresa? 3 4 -1
¿Es fácil que otras empresas puedan conseguir personal profesional y con experiencia? 3 5 -2
¿Es fácil de imitar la prevención de riesgos y el respeto por el medioambiente de la empresa? 3 4 -1
¿Es fácil de imitar la innovación y la tecnología de la empresa? 4 5 -1
¿Que tan imitable es la orientación al cliente y motivación del personal en la empresa? 3 4 -1
¿Que tan imitable es poseer una imagen de la empresa? 2 5 -3
¿Que tan imitable es la experiencia de la directiva de la empresa? 3 5 -2
¿Que tan imitable son los recursos financiero de la empresa? 3 5 -2
¿OCUPABILIDAD?
¿Que tanto se ocupa el uso Software ERP en la empresa? 3 4 -1
¿Que tanto se ocupa el uso de la Maquinaria y Equipos en la empresa? 4 5 -1
¿Que tanto se ocupa el conocimiento técnico de la empresa? 3 4 -1
¿Es fácil conseguir personal profesional y con experiencia? 3 5 -2
¿Es fácil implementar la prevención de riesgo y el respeto por el medioambiente en la

empresa? 3 4 -1
¿Es fácil implementar la innovación y la tecnología en la empresa? 4 5 -1
¿Que tanto se ocupa la orientación al cliente y motivación del personal en la empresa? 3 4 -1
¿Que tanto se ocupa la imagen de la empresa? 2 5 -3
¿Que tanto se ocupa la experiencia de la directiva de la empresa? 3 5 -2
¿Que tanto se ocupa los recursos financieros de la empresa? 3 5 -2

OBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGÚN ANALISIS VRIO. TIPO DE PERCPECTIVA
Mejorar la calidad del uso de los ERP Perspectiva de Procesos
Adquisición por medio de Leasing de Maquinarias y Equipos Perspectiva de Procesos
Capacitación y Mejoramiento de Personal Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
Aprovechamiento al máximo del recurso. Perspectiva de Procesos
Innovar Perspectiva de Procesos
Mejorar vínculos y fidelización con el cliente Perspectiva de Procesos
Lograr una mayor comunicación y ampliar la participación del personal. Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
lograr un posicionamiento y reconocimiento a nivel local Perspectiva cliente
Capitalización de la experiencia. Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
Mejorar la rentabilidad de la empresa. Perspectiva Financiera

4.2.1.2 Confección de receta de negocio exitosa
KAIZEN Ltda. Confecciono la presente receta de negocios con el fin de tener los parámetros de
comparación con nuestro mejor competidor, consideramos que nuestras competencias no son las
suficientes para enfrentar al medio que nos rodea, esperamos adquirirlas por medio de un
benchmarking con nuestro mejor competidor.

4.2.1.3 Análisis de fortalezas y debilidades según Barney para cada uno de los
Recursos y/o capacidades esenciales.

4.2.2 Benchmarking estratégico y competitivo con el mejor competidor, respecto a:
4.2.2.1 Receta de Negocio exitosa
Mediante la comparación con nuestro mejor competidor podemos configurar nuestra receta de
negocio exitosa de la cual esperamos que nos lleve al éxito de nuestra organización.
Si bien no logramos disminuir nuestras debilidades en su totalidad, ya que la experiencia y el

capital financiero se logran con el pasar del tiempo, KAIZEN Ltda. se fijara como meta lograrlos a
medida que se desarrollen nuevos proyectos.


4.2.2.2 Modelo VRIO
Objetivos Valioso Rareza Imitabilidad Ocupabilidad
kaizen tecsa Delta kaizen tecsa Delta kaizen tecsa Delta kaizen tecsa Delta
Experiencia y conocimientos que posee el personal. 4 5 -1 3 4 -1 3 4 -1 5 5 0
Personal identificado con la empresa. 4 5 -1 4 5 -1 3 4 -1 5 5 0
Capital humano de excelencia. 5 5 0 5 5 0 4 5 -1 5 5 0
Relaciones estratégicas con proveedores. 5 5 0 5 5 0 4 5 -1 5 5 0
Poseer maquinaria de vanguardia y propia. 4 5 -1 4 5 -1 5 5 0 5 5 0
Estandarización de los procesos. 5 5 0 4 5 -1 5 5 0 5 5 0
KAIZEN Ltda. Una vez realizado un Benchmarking con el mejor competidor y confeccionado el modelo vrio, podemos decir que obtenemos
ventajas competitivas para la empresa, de igual forma no logramos igualar a nuestro mejor competidor, solo obtuvimos un acercamiento
bastante satisfactorio, esperamos que con el paso del tiempo y la capitalización de la experiencia de la empresa, en estudios posteriores
logremos sobrepasar a nuestro mejor competidor.
Se verificara la efectividad de nuestras ventajas competitivas a medida del paso del tiempo de manera de controlar su aplicación en nuestro
sistema de gestión.

4.2.2.3 Fortalezas y debilidades.
FORTALEZAS
Experiencia y conocimientos que Liberar en diferenciación de productos
posee el personal. a partir de la calidad de los mismos.
Personal identificado con la empresa Motivación constante del personal
Valorar sus lograr y reconocer sus
Capital humano de excelencia.
aciertos
Relaciones estratégicas con Mantener comunicación constante y
proveedores. Relaciones de outsoursing.
Poseer maquinaria y equipos de
vanguardia y propia.
DEBILIDADES
Falta de capital para poder expandir Generar relaciones estratégicas con
nuestro mercado. entes financieros
falta de experiencia en los trabajos a
Capitalización de la experiencia
realizar como empresa.
4.2.2.4 Modelos de excelencia empresarial
Nuestra misión consiste en la diferenciación de nuestros productos y servicios. Este es un

aspecto vital para que se reconozca la excelencia empresarial de KAIZEN Ltda. Al aumentar
nuestro prestigio con relaciones productivas, crece también nuestra credibilidad ante los ojos
de los clientes. De esta manera, desearán volver a trabajar con nosotros.
Esto es por lo que el modelo de excelencia empresarial es tan importante. Nos proporciona un
marco para medir todo lo que hacemos, cómo trabajamos (procesos facilitadores) y lo que
finalmente obtenemos (resultados).

Como se puede ver, el modelo identifica nueve claves de la excelencia empresarial: cinco procesos
facilitadores y cuatro resultados.
Al valorar las distintas partes del modelo se pone de manifiesto lo que estamos haciendo bien y lo
que podemos hacer mejor. El modelo nos proporciona un vínculo común que une calidad, mejora
continua y excelencia empresarial.
4.2.2.5.- I+D+i
KAIZEN Ltda. Buscara constantemente el desarrollo eficaz de las ventajas competitivas por medio
de las I+D+i, buscando la innovación en nuestros procesos a lo largo de la ejecución de todos los
proyectos a ejecutar.
Es fundamental fijar metas respecto al I+D+i dentro de la empresa, hacia a nuestro capital
intelectual.
Capital Humano: Fomentar el desarrollo de nuestros RR.HH. basados en la capacitación constante,

basada en la aplicación de nuevas tecnologías y desarrollo personal.
Capital Estructural: Acceder a nuevas maquinarias y equipos que nos permitan agilizar los trabajos
en las obras, tanto a nivel de oficina como de terreno.
Capital Relacional: Crear fuertes lasos de relaciones con nuestros subcontratistas y proveedores a
fin de lograr ser socios estratégicos en busca del excelente desempeño de nuestra empresa,
proponiendo por su parte la inclusión de nuevas tecnologías innovadoras dentro del mercado.
De igual forma KAIZEN Ltda. Considera la financiación de acciones que contribuyan al desarrollo de
actividades de I+D+i, de manera de fomentar las investigaciones basadas en mejorar los procesos
relacionados con la construcción.
Tipo de proyectos son:
 Proyectos cuyo objetivo es la obtención de nuevos conocimientos generales, científicos o

técnicos de investigación. Estos nuevos conocimientos deben suponer un avance en la
generación de conocimientos en el que se encuadren y, en su caso, resulten de utilidad
para la creación o mejora de productos, procesos o servicios.
 Proyectos cuyo objetivo es la materialización de los resultados de la investigación para la

determinación de las condiciones idóneas para la creación o mejora de productos,
procesos o servicios.
 Actuaciones de difusión de los resultados de las actividades de investigación científica y

desarrollo tecnológico.

4.2.3 Resumen de Análisis Competitivo
La clave para tener éxito en los negocios es poder identificar las ventajas y desventajas
competitivas de la empresa.
KAIZEN Ltda. Confecciono su receta de negocio exitosa en base al modelo vrio, con el fin de
identificar nuestras capacidades esenciales con sus fortalezas y debilidades, de modo de
compararnos con nuestro mejor competidor, los resultados no fueron los esperados, nuestras
competencias se vieron ampliamente superadas, es por esto que realizamos un benchmarking con
el fin de retroalimentarnos de sus aciertos, de esta manera modificamos nuestra receta de
negocios exitosa obteniendo un acercamiento a nuestro mejor competidor , luego se analizaron
nuevamente las fortalezas y debilidades de nuestras capacidades.
Si bien no logramos esta ves llegar al nivel de nuestro mejor competidor, creemos que es
totalmente viable, a medida que la empresa capitalice la experiencia y adquiera nuevos
conocimiento durante la ejecución de nuevos proyecto.
4.3.- Análisis a la actual condición competitiva de la Empresa
De lo anteriormente expuesto, deducimos que nos encontramos en una situación competitiva

sostenible, que viene dada por el análisis VRIO y el Benchmarking.

4.4.- Formulación de Objetivos Estratégicos en función del Análisis

Competitivo.
4.4.1.- Determinación de objetivos tácticos y operacionales.
4.4.1.1.- Programas de Gestión de Conocimientos

4.4.2.- Determinación de Objetivos Estratégicos.
4.4.2.1.- Programas de Gestión del Capital Intelectual.

4.5.- Conclusiones de la Formulación Estratégica.

En conclusión, el proceso de Formulación estratégica, es una combinación de procesos mentales
lineales y procesos de pensamiento creativos derivados de la estimulación del ingenio. Es aquí
donde se selecciona la estrategia para una organización mediante un plan. Los procesos
estratégicos son los que ayudan a lograr los objetivos que se imponen la empresa en la visión y la
misión. Y estos son claves para el éxito de la empresa.
El análisis, entorno a las capacidades puede indicar por ejemplo cual es la mejor estrategia que la
compañía debe aplicar, dadas las características de sus competidores. Más aun, es capaz de
identificar ventajas comparativas derivadas de la interacción de áreas funcionales a interior de la
empresa.
De acuerdo a lo planteado en el análisis interno como externo, observando las capacidades
esenciales y función de los recursos se formularon ciertas estrategias enfocadas en alcanzar las
ventajas competitivas sostenibles por medio del I+D+i y el mejoramiento continuo de los procesos.
Se analizaron también todo lo que son los procesos tácticos, operativos y estratégicos los que
también sirven para lograr los objetivos fijados por la empresa. Al formular estos objetivos
estratégicos se plantea el primer paso para conseguir la excelencia empresarial; la cual se basa
esencialmente en la formulación de estrategias y en su correcta y efectiva implementación.

D.5. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA.

5.1.- Introducción al Capitulo.
Una ves definidas las estrategias debemos implementarlas y como lo lograremos mediante el
cuadro de mando integral. El método de cuadro de mando medirá las actividades de nuestra
empresa considerando la visión y estrategia; colocando factores como los clientes, empleados y
socios al mismo nivel que el factor financiero. Este cuadro incorporara indicadores de medición
que nos permitirán como empresa rápidamente observar y analizar los resultados obtenidos para
realizar cambios oportunos, para así brindarnos una estrategia de medición de las actividades
humanas y financieras para el cumplimiento de las expectativas.
5.2.- Cuadro de Mando Integral.
Para medir nuestra nueva estrategia aplicaremos el método del Cuadro de Mando Integral, la gran
fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es
una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de la empresa en términos tangibles y de
obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organización.
La estrategia es el criterio más importante para ser utilizado, pretendiendo ocupar al personal con
la estrategia y el propósito de la empresa.

5.2.1.- BSC y su vinculación con la visión y la estrategia.
5.2.2. - Perspectiva Financiera.
Kaizen busca excedentes financieros y la maximización del valor de la empresa en el mercado.

Busca también satisfacer las necesidades financieras para poder ejecutar los proyectos, ya sea en
sus controles mediante un buen flujo de caja, como también en sus inicios mediante la obtención
de capital.
La empresa cuenta con un capital propio el que viene dado por las utilidades de proyectos
pasados, que en caso de ser necesario deberá ser ocupado como financiamiento para el nuevo
proyecto o para imprevistos. Dada la situación actual del país la empresa tiene un capital propio
muy pequeño, el cual es insuficiente para poder solventar el nuevo proyecto. Le empresa en su
plan financiero puede hacer uso de recursos propios a fin de dar solvencia al proyecto en su inicio.
Kaizen es una empresa de gran prestigio puede acceder de forma rápida a prestamos bancarios.
Con lo cual asumimos el riesgo que implica invertir hoy en día por la situación de crisis que vive el
país y el mundo. El objetivo de esto es brindar solvencia en el primer periodo en el caso que la
empresa no contara con activos disponibles para dar financiamiento.
Durante todo el proyecto Kaizen cuenta con relaciones estratégicas con proveedores, a fin de
contar con aumento de plazos y convenios de pago de los recursos solicitados a estos. Los
convenios permiten aplazar pagos, en momentos que aun no hay activos en el proyecto, como es
el caso de los pagos a 30 días o más documentados.
Por otra parte es importante solventar los imprevistos que aparecen en las obras, con lo cual
Kaizen no cuenta con suficiente liquidez como para enfrentar este problema, lo que puede afectar
la calidad del servicio. Para hacer frente a esta problemática la empresa restara de los márgenes
de utilidad una fracción de dinero para invertir en los proyectos, a fin de disminuir los índices de
endeudamiento de la empresa y aumentar los de liquidez y de rendimiento de la inversión.
Buscamos cumplir los siguientes objetivos.

 Aumentar liquidez de la empresa, para poder financiar los proyectos con capital
propio.
 Mejora de la Rentabilidad de la empresa.
 Disminuir costos por imprevistos.
 Optimización de los costos.
 Lograr las utilidades esperadas para el proyecto.
 Mantener relación outsourcing con proveedores.
5.2.3.- Perspectiva Cliente.
Los clientes son una pieza clave para el éxito de una empresa, es por esto que debemos entablar
relaciones con los clientes, conocer sus necesidades y encontrar la forma de satisfacer estas. Para
conseguir objetivo de éxito, es muy importante poseer clientes leales y satisfechos, con esto
mediremos las relaciones con ellos y las expectativas que los mismos tienen sobre nuestro
negocio.
Sabemos cuales son los principales elementos que generan valor para nuestros clientes:
Hoy en día los clientes son más exigentes y el mercado es más competitivo, por lo tanto nuestra
estrategia se formula mediante la ventaja competitiva sostenible desde el enfoque hacia el cliente
que estará orientada a mantener la satisfacción de nuestros actuales clientes y a captar nuevos
clientes más exigentes.
Para ello tendremos que cumplir los siguientes objetivos:
 Mejorar relaciones y comunicaciones con el cliente.

 Fidelización con el cliente.
 Excelencia operativa.

 Liderazgo del producto.
5.2.4.- Perspectiva Proceso Interno.
La empresa buscara la mejor adecuación de los procesos internos, con el fin de logar su objetivo
más importante que es la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimientos
financieros.
Esta perspectiva se enfocara en los procesos, como son las actividades esenciales del proyecto,
operativas y de apoyo que se analizaron en la cadena de valor, tratando de mejorar los
rendimientos, aumentando la eficiencia y eficacia de los procesos del proyecto. Con el fin de
entregar productos esenciales, acorde a las necesidades especificadas por los clientes.
También cremos que como empresa de vemos dar mayor énfasis a la investigación, desarrollo e
innovación ya que es lo que como empresa nos diferencia de otras, es por esto que, para nosotros
es un proceso esencial. Buscamos facilitar los flujos de información dentro de la organización, de
forma que el conocimiento generado por la incorporación de la innovación en las obras permita un
aumento sustancial de su competitividad. Es decir internacionalizar la experiencia de otros
proyectos y la misma del proyecto para poder mejorar día a día generando una ventaja
competitiva sostenible y mejorar así nuestro posicionamiento en el mercado.
En el aspecto técnico, los proyectos deberán definir bien el alcance, procurando hacer solo lo
necesario, y nada más que lo necesario. Se deberán estudiar muy bien las licitaciones ya que estas
son la base para nuestro negocio que son definidas por la planificación de proyectos.
Una vez ganada la licitación se deberán realizar controles integrados, chequeando que lo
planificado se cumpla es necesario detectar a tiempo las desviaciones y tomar medidas correctivas
oportunas y eficientes.
Para ello tendremos que cumplir los siguientes objetivos:
 Mejorar productividad de las actividades esenciales.

 Adquirir maquinaria propia para la ejecución de los trabajos (leasing).
 Innovación y Mejora continúa.
 Aprovechamiento máximo de los recursos.
 Optimizar la gestión Integral del proyecto.

5.2.5.- Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
El factor más importante en nuestra empresa es el proceso de gestión del conocimiento y capital
intelectual, para que resulten exitosos, debemos centrarnos en los pilares fundamentales en este
proceso que es el recurso humano, por ser el agente capaz de crear el conocimiento y la
comunicación, porque permite el intercambio y circulación de este conocimiento.
La capacidad competitiva de nuestra empresa, reside fundamentalmente en sus recursos

humanos y en la preparación y capacidad que éstos tengan para anticipar la evolución de los
acontecimientos y para responder con acierto a los retos del futuro en un entorno en constante
cambio y cada vez más competitivo.
Es por ello que debemos perfeccionar a nuestro capital más valioso día a día, mediante
capacitaciones. Otros factores importantes son la motivación y las capacidades de trabajar en
equipo.
La capitalización de la experiencia es clave para el éxito de los proyectos, el mejoramiento

continúo de todos sus procesos no solo a nivel de materialización de las obras sino también de la
gestión del capital intelectual.
En esta perspectiva se plantearán la base del conocimiento, competencias y capacidades que se

desarrollaran y adquirirán, con los cuales se verán reflejados en la perspectiva de procesos
internos y en las demás perspectivas.
Los objetivos a cumplir para el desarrollo y formación de nuestra empresa son:
 Capacitación y Mejoramiento del personal

 Mejoramiento tecnológico vía software.
 Satisfacción de personal.
 Estimular la comunicación y aprendizaje.
 Capitalización de la experiencia.

5.2.6.- Desarrollo del Mapa Estratégico.
Mejorar la
Disminuir
rentabilidad
Aumentar costos
de la empresa
Perspectiva liquidez de imprevistos
la empresa
Financiera Relación
Lograr
outsourcing con
Utilidades
proveedores
esperadas
esperadas
Perspectiva Fidelización Mejorar Liderazgo del Excelencia

Clientes con el cliente relaciones y producto operativa
comunicaciones
Optimizar la gestión Adquisición

Perspectiva Integral del Maquinaria Propia
Procesos proyecto. (leasing)
Internos
Mejorar Productividad Innovación y
Actividad Esenciales Mejoramiento Aprovechamiento
Continuo máximo de los
recursos
Capitalización de Satisfacción del

Perspectiva
la experiencia Personal.
Aprendizaje
y
Crecimiento
Capacitación y Mejoramiento Estimular la
mejoramiento Tecnológico comunicación y el
del personal (Software) aprendizaje
Bien
Regular
Mal


DESCRIPCION CONTROL ACCIONES

OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLE
PERSPECTIVA ESPERADO ESTRATEGICAS
% de outsourcing con los 100 % del total de
Relación outsourcing con proveedores ADM. PROYECTO BIEN
proveedores. proveedores.
Siempre mayor a
Aumentar liquidez de la empresa %$disponible-%$invertido DPTO FINANZAS REGULAR
3%
Realizar proceso de
Todos los flujo de
Mejorar la Rentabilidad de la Empresa Ingresos - Egresos ADM. PROYECTO REGULAR reingeniería desde la
FINANCIERA caja positivos
perspectiva de la gestión
Mayor o igual a 15
Lograr utilidades Utilidad Neta ADM. PROYECTO REGULAR financiera
% utilidad neta
Costo de imprevistos reales
Imp. real/Imp
Disminuir costo de imprevistos v/s costos de imprevistos ADM. PROYECTO REGULAR
estimado < =1
estimados
Fidelización con el cliente Tiempo real v/s programado TR/TP<= 1 ADM. PROYECTO REGULAR
0 No conformidad Investigar, desarrollar e
Excelencia Operativa N° de no conformidad ADM. PROYECTO REGULAR
por proyecto innovar acerca de los
Crecimiento anual requisitos del cliente
CLIENTE Mejorar relaciones y comunicación % de clientes satisfechos entre un 5 y un GERENTE GENERAL REGULAR
10 %
Ganar 3
Liderazgo del producto Participación de Propuestas propuestas GERENTE GENERAL REGULAR
anuales
Resultados Obtenidos/ Mayor a 0
Mejorar la Productividad Actividades Esenciales ADM. PROYECTO REGULAR
recursos utilizados siempre
(N° maquinaria nueva – n° Implementar sistemas de
DEPTO. gestión basados en las
PROCESOS Adquisición de maquinarias propia (leasing) maquinaria actual)/ n° ≥ 25% MAL
ADQUISICIONES normas ISO y OSHAS, además
INTERNOS maquinaria nueva x 100
% de costos ahorrados por la de aplicar los conocimientos
Reducir a un 10% GERENTE DE del PMI y PMBOK
Aprovechamiento máximo de los recursos reducción de la cantidad de REGULAR
los costos OPERACIONES
residuos.
Innovación y mejoramiento continuo Productividad Aumentar 5 % ADM. PROYECTO REGULAR
VAC positivo
Optimizar Gestión Integral de Proyecto VAC= EAC-BAC ADM. PROYECTO BIEN
siempre
N° empleados emigra a la GERENCIA/ADM.
Satisfacción del Personal Menor a 5 anual BIEN
competencia PROYECTO Implementar Proceso de
% productividad sin software selección y capacitación del
GERENCIA DE LA personal, definir
Mejoramiento Tecnológico (Software) / % productividad con <1 REGULAR
EMPRESA competencias y capacidades
software
APRENDIZAJE
Cantidad de información 70% personal GERENTE de cada puesto.
CONOCIMIENTO Estimular la comunicación y aprendizaje. BIEN Actualización constante de
distribuida en la org. informado OPERACIONES
Capitalización de la Experiencia. 100% info. de la TODA LA nuevos software,
%Información registrada REGULAR
org registrada ORGANIZACION aplicaciones y complementos
Capacitación y mejoramiento del personal Nº de trabajadores Al 80 % de
DEPTO. RRHH BIEN
Total de trabajadores trabajadores

D.- CONCLUSIONES
6.1.- Conclusión respecto al cumplimiento de los objetivos.
Se cumple con el principal objetivo de este capítulo que era el de diseñar una estrategia que le
permitiera a Kaizen Ltda., posicionarse en el mercado, todo esto basado en una eficiente gestión
del Capital Intelectual y Capital del Conocimiento.
El éxito en el cumplimiento de los objetivos internos de una empresa constructora está en función
del desempeño de sus operaciones. El éxito o la excelencia empresarial siempre se consiguen con
estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas.
6.2.- Conclusión respecto a la posición competitiva de la empresa o UEN y

sus planes de mejora.
KAIZEN Ltda. Obtuvo un acercamiento considerable con nuestro mejor competidor, nuestro
objetivo era igualar sus condiciones, si bien el objetivo no se obtuvo, nuestra empresa logro
confeccionar una interesante receta de negocios, con la cual pretendemos darnos a conocer y a la
ves capitalizar nuestras experiencia. KAIZEN Ltda. No se conforma solo con la supervivencia en el
mercado, buscamos consolidarnos como una empresa de prestigio y confiabilidad en el mercado,
es por esto que para futuros proyectos se pretende volver a realizar el estudio, una ves que
adquiramos la suficiente experiencia y recursos financieros.
6.3.- Análisis de la importancia del análisis y formulación estratégica y

como se ha estructurado el presente informe.
Su importancia se puede explicar por el grado de participación que se consigue, en todos los
niveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos globales.
Todos los grupos de interés que influyen en la empresa están presentes en el análisis estratégico y
se intenta que en las fases posteriores, formulación e implantación, estén también representados.
La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales, corto, medio
y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento de los mismos.
6.4.- Proyecciones y criticas al modelo de gestión del capital.
KAIZEN Ltda. Considera que la formulación del modelo de gestión nos permitirá enfocar nuestro
proyecto a generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y a medida del paso del tiempo
nos permitirá lograr la excelencia empresarial que tanto anhelamos, el camino no resultara fácil,
nos encontraremos con un sin fin de obstáculos de todo tipo. Es aquí donde recae nuestra crítica

al modelo, se necesita personal totalmente comprometido con los objetivos de la empresa para
que el modelo posea fluidez.se necesita poseer personal con experiencia para implementar este
sistema, necesita de un constante monitoreo de control y consideramos que es frágil en cuanto a
la perdida de una de nuestras ventajas competitivas estratégicas.
6.5.- Análisis a la importancia de la implementación estratégica y la

utilización del BSC.
Las organizaciones, dentro de sus planes estratégicos, empiezan a valorar la sostenibilidad como
una de las áreas de la organización a planificar, dada la importancia creciente que tiene para los
diferentes grupos de interés que interactúan con la organización: accionistas, recursos humanos,
competidores, proveedores, clientes, administración, sociedad, etc.
Por lo tanto a la hora de fundamentar las ventajas competitivas sostenibles, la organización

debería considerar primero su efectividad, la cual se traduce en la formulación de estrategias que
dependen de las actividades esenciales de negocio a realizar y de sus recursos y capacidades
esenciales, no obstante, previamente se deberá considerar las necesidades del mercado y del
sector, lo cual puede ser facilitado a través de un proceso de inteligencia competitiva.
Por ello, es necesario una metodología que permita a las organizaciones la realización y puesta en
marcha de dicha estrategia, y que sea convergente con los objetivos y cuadro de mando integral
de indicadores ya existentes en la organización. El BSC es una herramienta de planificación, que
ayuda a la empresa a formular una estrategia conocida por todo el personal, estableciendo
responsabilidades directas para cada uno de los puestos y cargos. Con ello formulamos una
estrategia consistente y transparente, que deberá coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizativas y así poder medir de un modo sistemático la realización de metas de la empresa al
proponer acciones correctivas y oportunas.

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Taller N°1: Gestión Estratégica

C.1.- INTRODUCCION ................................................................................................................... 4

C.2.- GLOSARIO DE TERMINOS .................................................................................................... 5

C.3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 7

3.1 Introducción al capítulo ...................................................................................................... 7

3.2 Diseño de las Bases Empresariales .................................................................................. 8

3.2.1.- Determinación de la Visión y los Valores ........................................................................ 8

3.2.2 Determinación de la Misión .......................................................................................... 10

3.2.3 Determinación de Políticas y Estrategias ................................................................. 10

3.2.4 Determinación de Objetivos Tácticos y Operacionales ........................................... 12

3.3 Diseño del Análisis Externo (Oportunidades y amenazas) ................................................ 13

3.2.1 Análisis del entorno general ..................................................................................... 13

3.2.2 Análisis del mercado ................................................................................................. 17

3.2.3 Análisis del sector ....................................................................................................... 18

3.2.4 Descripción de Modelos de excelencia empresarial, aplicada en el sector .............. 27

3.2.5 Descripción de Factores Claves de Éxito (FCE) del sector. ........................................ 28

3.4 Diseño del Análisis Interno ................................................................................................ 32

3.4.1 Análisis a la Cadena de Valor de la empresa o de la Unidad Estratégica de

3.4.3 Descripción de las competencias y capacidades esenciales. .................................... 33

3.4.4 Descripción de las relaciones esenciales. ....................................................................... 35

Taller Integrado de Administración de Proyectos Página 1

3.4.5 Aplicación de la Gestión del Conocimiento (GC) para el desarrollo de competencias y

3.4.6 Gestión del Capital Intelectual. ...................................................................................... 36

3.4.6 Resumen del análisis interno: Fortaleza y debilidades.................................................. 38

3.5 Desarrollo del FODA .......................................................................................................... 39

3.6 Conclusiones del Análisis Estratégico...................................................................................... 42

C.4.- FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 43

4.1 Introducción al capítulo .................................................................................................... 43

4.2 Análisis Competitivo .......................................................................................................... 44

4.2.1 Análisis a los recursos y capacidades ........................................................................ 44

4.2.2 Benchmarking estratégico y competitivo con el mejor competidor, respecto a: ..... 49

4.2.3 Resumen de Análisis Competitivo ............................................................................. 54

4.3.- Análisis a la actual condición competitiva de la Empresa ..................................................... 54

4.4.- Formulación de Objetivos Estratégicos en función del Análisis Competitivo. ...................... 55

4.4.1.- Determinación de objetivos tácticos y operacionales. .................................................. 55

4.4.2.- Determinación de Objetivos Estratégicos. ..................................................................... 56

4.5.- Conclusiones de la Formulación Estratégica. ........................................................................ 57

D.5. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA. ............................................................................................. 58

5.1.- Introducción al Capitulo. ....................................................................................................... 58

5.2.- Cuadro de Mando Integral. ................................................................................................... 58

5.2.1.- BSC y su vinculación con la visión y la estrategia. ......................................................... 59

5.2.2. - Perspectiva Financiera. ................................................................................................. 59

5.2.3.- Perspectiva Cliente......................................................................................................... 60

5.2.4.- Perspectiva Proceso Interno. .......................................................................................... 61

5.2.5.- Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. ........................................................................ 62

5.2.6.- Desarrollo del Mapa Estratégico. .................................................................................. 63

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6.1.- Conclusión respecto al cumplimiento de los objetivos. ....................................................... 66

6.3.- Análisis de la importancia del análisis y formulación estratégica y como se ha estructurado

6.4.- Proyecciones y criticas al modelo de gestión del capital. ..................................................... 66

6.5.- Análisis a la importancia de la implementación estratégica y la utilización del BSC. ........... 67

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C.- GESTIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se realiza un estudio a fin de sentar las bases de la instauración de diversos

 Identificación de productos claves para nuestra empresa.

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C.2.- GLOSARIO DE TERMINOS

Para un mejor entendimiento del tema a continuación se definen los términos

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examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de

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C.3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

3.1 Introducción al capítulo