La Internacionalizacion Hollesen Cap2

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Curso: Marketing para el Comercio Exterior
Prof.: Econ. Milton Oroche Carbajal
A. Paterno A. Materno Nombre Código Fecha
CAPÍTULO 2
INICIACIÓN A LA INTERNACIONALIZACIÓN
Contenido
2.1 Introducción
2.2 Motivaciones para la internacionalización
2.3 Desencadenantes de la iniciación a la exportación (agentes del cambio)
2.4 Barreras/riesgos de la internacionalización
2.5 Resumen
Casos de estudio
2.1 Blooming clothing

2.2 Elvis Presley Enterprises Inc. (EPE)
2.3 Caso de estudio en video: Nidek
Objetivos de aprendizaje
Tras estudias este capítulo, debería ser capaz de:
 Analizar la razón (motivaciones) por la que las empresas se internacionalizan.

 Explicar la diferencia entre motivaciones proactivas y reactivas.
 Analizar los desencadenantes de la iniciación a la exportación.
 Explicar la diferencia entre desencadenantes internos y externos de la
iniciación a la exportación.
 Analizar las principales barreras a la exportación.
2.1 Introducción
La internalización se produce cuando la empresa extiende sus actividades de I+D,

producción, ventas y otras actividades empresariales en los mercados internacionales.
En muchas empresas grandes, la internacionalización se puede producir de forma

relativamente continua, de modo que la empresa da varios pasos de internalización
con diversos proyectos simultáneos de expansión en el extranjero, en pasos
graduales, durante cierto periodo de tiempo. Sin embargo para las pequeñas y
medianas empresas, la internacionalización suele ser un proceso relativamente
discreto; es decir, un proceso en el que la dirección considera que cada proceso de
internacionalización es independiente e individual.
En las fases de preinternacionalización, los gerentes de las pymes utilizan la

información a fin de obtener suficientes conocimientos relevantes para iniciar la
internacionalización (Freeman, 2002). La figura 2.1 ilustra las distintas fases de la
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“Pensar y actuar nos permiten moroche@unac.pe
objetivos alcanzar” MOC milton.oroche@gmail.com
preinternacionalización y el resto del capítulo hace referencia a las fases de dicha

figura.
Figura 2.1 Preinternacionalización: inicio de la internacionalización de una pyme
2.2 Motivaciones para la internacionalización
La razón fundamental de la mayoría de las empresas para exportar es ganar dinero,

pero, como en la mayor parte de las actividades empresariales, no es frecuente que un
único factor explique determinada acción. Lo más normal es que haya una
combinación de factores que lleven a que las empresas avancen en determinada
dirección.
La tabla 2.1 proporciona una revisión de las principales motivaciones para la

internacionalización, distinguiendo entre proactivas y reactivas. Las motivaciones
proactivas representan estímulos para intentar un cambio de estrategia en función de
los intereses que tiene la empresa para explotar competencias singulares (por
ejemplo, determinado conocimiento tecnológico) o de posibilidades del mercado. Las
motivaciones reactivas indican que la empresa está reaccionando a presiones o
amenazas en su mercado nacional o en mercado extranjeros y se ajusta de forma
pasiva a las mismas cambiando sus actividades a lo largo del tiempo.
Analicemos más de cerca cada una de las motivaciones por las que se exporta.
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Motivaciones proactivas
Objetivos de beneficios y crecimiento
El deseo de lograr un beneficio a corto plazo es especialmente importante para las

pymes que están en la fase de un interés inicial en la exportación, si bien la motivación
del crecimiento también puede ser de especial relevancia para el inicio de las
exportaciones de la empresa.
Con el tiempo, la actitud de la empresa hacia el crecimiento estará influida por el tipo
de recompensa que haya logrado con sus esfuerzos anteriores; por ejemplo, la
rentabilidad de las exportaciones puede ser el determinante de la actitud que tiene la
dirección respecto a la exportación. Por supuesto, cuando se está planificando la
entrada en los mercados internacionales, la rentabilidad percibida suele ser bastante
distinta de la rentabilidad que se alcanza en realidad. Así, la rentabilidad puede ser
bastante baja, sobre todo en las actividades iniciales internacionales. La diferencia
entre percepción y realidad puede ser particularmente grande cuando la empresa no
ha participado anteriormente en actividades comerciales internacionales, ya que, aun
con una exhaustiva planificación, surgen factores influyentes repentinos que con
frecuencia cambian la rentabilidad de forma sustancial. Por ejemplo, una súbita
variación de los tipos de cambio puede alterar drásticamente las previsiones de
beneficios a pesar de que se había realizado con una evaluación determinada del
mercado.
Cuanto más fuerte sea la motivación de la empresa por crecer, mayores serán las
actividades que este genere, incluyendo la actividad de búsqueda de nuevas
posibilidades para encontrar medios con los que alcanzar sus ambiciones de
crecimiento y beneficios.
Afán directo
El afán directo es una motivación que refleja el deseo, el impulso y el entusiasmo de la

dirección hacia las actividades de marketing internacional. Este entusiasmo puede
existir sencillamente porque a los directivos les gusto formar parte de una empresa
con actividades internacionales y, además, proporciona con frecuencia una buena
razón para viajar al extranjero. Sin embargo, también es frecuente que el afán directo
de internacionalizarse no sea más que el reflejo de una motivación emprendedora
general: un deseo de lograr un continuo crecimiento y expansión en el mercado.
Las actitudes directas desempeñan un papel fundamental en la determinación de las

actividades de exportación de la empresa, ya sea en las pymes, donde es posible que
las decisiones sobre las exportaciones dependan de un único agente decisor, o en las
grandes empresas, que dependerán de una unidad de toma de decisiones.
Independientemente del número de personas implicada en el proceso de toma de
decisiones sobre las exportaciones, la elección de una estrategia de entrada en un
mercado extranjero dependerá sin duda de la percepción que tenga quien toma la
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decisión de salir al extranjero, de sus expectativas respecto a estos mercados y de la

capacidad de la empresa para entrar en los mismos.
El proceso de internacionalización también puede ser promovido por la socialización

cultural de los directivos. Se puede esperar que los directivos que, bien han nacido en
el extranjero, bien hayan vivido fuera o viajado al extranjero, tengan una mentalidad
más internacional que otros directivos. Un cargo anterior a empresas de exportación a
la pertenencia a asociaciones profesionales y comerciales también puede reforzar las
percepciones y evaluaciones sobre los entornos extranjeros que hacen los principales
agentes encargados de tomar la decisión.
Competencia tecnológica/producto exclusivo
Una empresa puede producir bienes o servicios que no ofrecen los competidores
internacionales o puede que haya logrado adelantos tecnológicos en un campo
especializado. De nuevo aquí es necesario diferenciar las ventajas reales y las
percibidas, ya que muchas empresas creen que sus productos o servicios son
exclusivos aunque puede que no sea así en los mercados internacionales. Sin
embargo, si los productos o la tecnología son exclusivos, no hay duda de que pueden
proporcionar una ventaja competitiva sostenible y logar un gran existo empresarial en
el extranjero, si bien hay que tener en cuenta cuanto durara esa ventaja tecnológica o
del producto. Históricamente, una empresa con una ventaja competitiva podía contar
con ser la única proveedora en los mercados extranjeros durante años; sin embargo,
este tipo de ventajas se ha reducido de forma drástica debido a las tecnologías
competidoras y a una frecuente carencia de protección internacional con patentes.
Con todo, una empresa que fabrica productos superiores tiene más posibilidades de
recibir atención de los mercados extranjeros dada la competencia percibida de su
oferta, pues hay varias dimensiones en la oferta de un producto que afectan a la
productividad de que un comprador potencial quede expuesto a un estímulo de
exportación. Además, si una empresa ha desarrollado competencias exclusivas en un
mercado nacional, las posibilidades de llevar estos activos exclusivos a los mercados
extranjeros pueden ser muy elevadas porque el coste de oportunidad de explotar estos
activos en otros mercados será muy reducido.
Oportunidades en los mercados extranjeros /información del mercado
Es evidente que las oportunidades del mercado actúan como un estímulo únicamente
si la empresa tiene los recursos necesarios para responder a dicha oportunidad o si es
capaz de conseguir estos recursos. Además, es probable que estos agentes que
toman decisiones exploren primero aquellas oportunidades del mercado que
consideren que tienen ciertas similitudes con las oportunidades en su mercado
nacional.
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De vez en cuando algunos mercados extranjeros crecen de forma espectacular,

proporcionando tentadoras oportunidades a las empresas con mentalidad de
expansión.
El atractivo de los mercados del sureste asiático se debe a sus éxitos económicos,
mientras que el de los mercados del este de Europa parte de sus recientes libertades
políticas y del deseo de desarrollar las relaciones económicas y comerciales con los
países de Europa Occidental, Norteamérica y Japón. Es probable que aumente el
atractivo de mercado de otros países a medida que se vayan produciendo cambios
internos clave, como sucede con la República Popular de China y Suráfrica.
El conocimiento de marketing especializado o el acceso a la información –que incluye

conocimiento sobre los clientes extranjeros, los mercados o situaciones del mercado
que, por lo general, no tienen las demás empresas- pueden diferenciar a una empresa
exportadora de sus competidoras. Estos conocimientos especiales pueden derivar de
ideas particulares que tiene la empresa gracias a sus estudios de mercado
internacionales, a contactos especiales que puede tener la empresa o, sencillamente,
al hecho de encontrarse en el lugar adecuado en el momento adecuado (por ejemplo,
detectar una buena oportunidad de negocio durante unas vacaciones). Un anterior
éxito de marketing puede ser un fuerte elemento de motivación para la futura conducta
de marketing (“incrementalismo lógico”; véase el análisis en el apartado 1.3). La
competencia en una o más de las principales actividades de marketing será con
frecuencia un catalizador suficiente para que una empresa empiece a exportar o
amplié sus exportaciones.
Economías de escala – curva de aprendizaje
La participación en las actividades de marketing internacional puede permitir a la

empresa aumentar su producción y, así, ascender más rápidamente por la curva de
aprendizaje. Desde que el Boston Consulting Group demostró que duplicar la
producción puede reducir los costes de producción en 30 por ciento, ha habido
muchas empresas que han intentado lograr este efecto. Por tanto, la mayor producción
dirigida al mercado internacional puede ayudar a reducir los costes de producción de
las ventas nacionales y hacer que la empresa sea también más competitiva en su
mercado nacional. Este efecto da lugar con frecuencia a que la búsqueda de cuota de
mercado sea un objetivo fundamental de las empresas (véanse los cuadros 1.2 y 2.1
como ejemplos): en un nivel de internacionalización inicial puede significar que se
buscan más mercados de exportación y, posteriormente, puede dar lugar a que se
abran filiales e instalaciones productivas en el extranjero.
Mediante la exportación se pueden repartir los costes fijos de administración,

instalaciones, equipos, personal e I+D entre un mayor número de unidades. Para
algunas empresas, un requisito para poder explotar al máximo los efectos de escala
de los mercados extranjeros es la posibilidad de estandarizar el marketing mix en el
ámbito internacional, mientras que para otras no es necesario disponer de un
marketing estándar para poder alcanzar economías de escala.
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Ventajas fiscales
Las ventajas fiscales también pueden desempeñar un papel de motivación

fundamental. En los Estados Unidos de ha creado un mecanismo fiscal para ayudar a
los exportadores denominado Foreing Sales Corporation (FSC), que, de conformidad
con los acuerdos internacionales, proporciona a las empresas determinados beneficios
fiscales.
Estas ventajas fiscales permiten a la empresa, bien ofrecer sus productos a un coste
inferior en los mercados extranjeros, bien acceder a mayores beneficios. Por lo tanto,
esta razón puede estar estrechamente relacionada con la motivación de búsqueda de
beneficios.
Sin embargo, la legislación antidumping impuesta por la OMC (Organización Mundial

del Comercio) sanciona a los productores extranjeros que venden sus productos en los
mercados locales a precios muy reducidos para proteger así a los productores locales.
Esta es la ley que deben cumplir todos los países que han firmado el acuerdo de la
OMC (y la mayoría de los países lo ha firmado).
Motivaciones reactivas
Presiones competitivas
Una forma primordial de motivación reactiva es la reacción ante las presiones de la

competencia. Así, una empresa puede tener miedo a perder cuota de mercado
nacional ante empresas competidoras que se han beneficiado de las economías de
escala alcanzadas gracias a sus actividades de marketing internacional. Pero también
puede tener miedo a perder de forma permanente mercados extranjeros ante sus
competidores nacionales que deciden centrarse en dichos mercados, consciente de
que la empresa que obtiene primero la cuota de mercado tiene más facilidad para
conservarla. Una rápida entrada puede terminar en una salida igualmente rápida
cuando la empresa se ha cuenta de que no se ha preparado suficientemente. Además,
el saber que otras empresas, sobre todo las competidoras, se están
internacionalizando supone un fuerte incentivo para internacionalizarse. Los
competidores son un importante factor externo que estimula la internalización.
Coca- Cola se internacionalizo mucho antes que Pepsi, pero no hay duda alguna de
que el movimiento de Coca-Cola a los mercados extranjeros influyo sobre el
movimiento de Pepsi en la misma dirección.
Mercado nacional pequeño y saturado
Puede darse el caso que una empresa se vea impulsada a exportad debido al escaso
potencial del mercado nacional. Así, cuando los mercados nacionales no son capaces
de sostener unas economías de escala y de diversificación suficientes, estas
empresas incluyen automáticamente los mercados de exportación como parte de su
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estrategia de entrada en el mercado. Este tipo de comportamiento es adecuado para

los productos industriales que tienen pocos consumidores, fácilmente identificables y
repartidos por todo el mundo, o para los productores de bienes de consumo
especializados con segmentos nacionales pequeños repartidos por muchos países.
Pero también se produce un efecto motivador análogo cuando un mercado nacional

está saturado, independientemente de que se mida por el volumen de ventas o por la
cuota de mercado. Así, cuando los productos comercializados por la empresa en el
mercado nacional se encuentren en la fase de declive del ciclo de vida del producto.
(Véase también en el apartado 15.4 otros aspectos sobre el ciclo de vida del producto
para un análisis más en profundidad).
Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y electrodomésticos entraron

inicialmente en los mercados internacionales porque consideraban que el mercado
nacional estaba casi saturado. Y los fabricantes de productos con amianto se
encontraron con que se había cerrado el mercado por imperativo legal, pero como
algunos de los mercados en el extranjero tenían una legislación de protección del
consumidor más laxa, siguieron produciendo para estos mercados.
También hay otra perspectiva relevante sobre la saturación del mercado para
comprender porque las empresas entran en mercados extranjeros, y es que la
saturación del mercado nacional sugiere que hay recursos productivos sin utilizar
(como la capacidad ociosa de producción y la capacidad directiva). Este
desaprovechamiento de la capacidad productiva puede proporcionar los conocimientos
necesarios para recopilar, interpretar y utilizar información sobre el mercado.
Exceso de producción/capacidad
Si las ventas nacionales del producto de una empresa están por debajo de sus
expectativas, es posible que el stock sea superior a los niveles deseados, una
situación que puede ser el desencadenante del inicio de las ventas mediante
exportación con reducciones de precio a corto plazo de los productos en stock. Y en
cuanto la demanda de mercado nacional vuelve a los niveles anteriores, se reducen o
incluso eliminan por completo las actividades de marketing internacional. Pero las
empresas que han utilizado esta estrategia pueden tener dificultades cuando intentan
volver a utilizarla porque muchos clientes extranjeros no están interesados en tener
relaciones empresariales temporales o esporádicas. Esta reacción del extranjero
puede muy bien dar lugar a una reducción de la importancia de esta razón de
internacionalizarse con el paso del tiempo.
Sin embargo, en algunas circunstancias el exceso de capacidad puede ser una

potente motivación. Si los equipos productivos no se utilizan al completo, es posible
que las empresas consideren que la expansión en el mercado internacional es una
posibilidad ideal para lograr una mayor distribución de los costes fijos.
Alternativamente, si se asignaran todos los costes fijos a la producción nacional , la
empresa podría entrar en los mercados internacionales con un sistema de fijación de
precios que se centre fundamentalmente en los costes variables.
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Aunque esa estrategia fuera útil a corto plazo, podría dar lugar a que se ofrezcan
productos en el extranjero a un coste inferior al del mercado nacional, lo que a su vez
podría dar lugar a una importación paralela.
A largo plazo, hay que recuperar los costes fijos para garantizar la sustitución del
equipo productivo, por tanto, una estrategia de penetración del mercado basada solo
en costes variables no es factible a largo plazo.
En ocasiones se produce un exceso de capacidad productiva debido a un cambio de la

demanda en el mercado nacional. Entonces, a medida que los mercados nacionales
se pasan a nuevos productos o a productos sustitutivos, las empresas que fabrican las
versiones anteriores del producto llegan a tener un exceso de capacidad y buscan
oportunidades en los mercados extranjeros.
Pedidos no solicitados provenientes del extranjero
Muchas pequeñas empresas han detectado oportunidades en los mercados de

exportación porque sus productos generan consultas provenientes del extranjero.
Estas consultas pueden derivar de anuncios en revistas divulgativas en circulación
mundial, de exposiciones o por otros medios. Por ello, un gran porcentaje de los
pedidos iniciales de las empresas exportadoras no son buscados.
Ventas ampliadas de productos estacionales
La estacionalidad de la demanda puede ser distinta en el mercado nacional de la de

otros mercados internacionales , lo que puede suponer un estímulo para la exploración
de los mercados extranjeros que genere una demanda más estable a lo largo de todo
el año.
Un productor de maquinaria agrícola de Europa tenía demanda en su mercado

nacional sobre todo en los meses de primavera. En un intento por lograr una demanda
más estable a lo largo de todo el año, dirigió su orientación del mercado hacia el
hemisferio sur (por ejemplo, Australia, Suráfrica) donde es verano cuando el
hemisferio norte es invierno, y viceversa.
Proximidad a los clientes internacionales/distancia psicológica
La cercanía física y psicológica al mercado internacional puede desempeñar un papel

fundamental en las actividades exportadoras de una empresa. Por ejemplo, las
empresas alemanas situadas cerca de la frontera con Australia pueden considerar que
sus actividades de marketing en Australia no forman parte de su marketing
internacional, sino que son, sencillamente, una ampliación de sus actividades
nacionales, sin que presten ninguna atención particular al hecho de que algunos de
sus productos se venden en el extranjero.
Cuadro 2.2 internacionalización de Haier; motivaciones proactivas y reactivas
El grupo Haier, fabricante chino de electrodomésticos (por ejemplo, frigoríficos), estaba

al borde de la bancarrota cuando Zhang Ruimin fue nombrado director de la fábrica en
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1984, el cuarto director en ese año. Y ha sido Zhang Ruimin el que ha llevado a la
empresa a levantarse y crecer hasta convertirse en el sexto mayor fabricante de
electrodomésticos del mundo.
Motivaciones proactivas
Zhang Ruimin tenía una mentalidad de internacionalización para la fase inicial del
desarrollo de Haier. El 1984, poco después de haberse incorporado a la fábrica,
introdujo tecnologías y equipos de Liebherr, empresa alemana, para fabricar en china
varias marcas populares de frigoríficos. Al mismo tiempo, amplio su colaboración con
Liebherr para fabricar frigoríficos con sus normas, que iba a vender la propia firma
alemana, lo que permitiría a la empresa entrar en el mercado alemán. En 1986 el valor
de las exportaciones de Haier alcanzo por primera vez los tres millones de dólares.
Zhang Ruimin comento posteriormente esta estrategia: “En aquel momento era
necesario exportar para lograr divisas”.
Cuando Haier invirtió en una fábrica de Estados Unidos, Zhang Ruimin considero que
obtendría una ventaja de localización al situar fábricas en el extranjero para evitar así
los aranceles a la importación y reducir los costes del transporte. La ventaja de la
internacionalización se logró mediante el control de los servicios y la
distribución/marketing, y la ventaja de la propiedad se consiguió al desarrollar
capacidades de diseño e I+D mediante la contratación de recursos humanos locales
altamente cualificados.
Motivaciones reactivas
La entrada de fabricantes globales de electrodomésticos en el mercado chino obligo a

Haier a buscar la expansión internacional. En concreto, desde que China se incorporó
a la OMC casi todos los competidores internacionales han invertido en este país,
creando empresas de su propiedad exclusiva; por tanto, la mejor estrategia defensiva
para Haier tenía que ser estar presente en los mercados nacionales de sus
competidores. La saturación del mercado chino de electrodomésticos, con la
intensificación de la competencia fue un motivo fundamental. A mediados de la década
d e1990 se fueron desencadenando guerras de precios en un segmento del mercado
tras otro, y a finales del 2000, las cuotas de mercado de Haier en China en los
segmentos de frigoríficos, congeladores, sistemas de aire acondicionado y lavadoras
habían alcanzado, respectivamente, el 33,42, 31 y31 por ciento. El potencial de
desarrollo del mercado nacional estaba, por tanto, limitado.
Uno de los desencadenantes externos importantes de la internacionalización de Haier

fue el Gobierno Chino. Al actuar en los mercados internacionales, Haier logro ciertas
condiciones especiales que no podían obtener otras empresas chinas. Por ejemplo,
Haier logro ciertas condiciones especiales que no podían obtener otras empresas
chinas. Por ejemplo, Haier recibió la autorización para crear una empresa financiera,
para ser la accionista mayoritaria en un banco comercial regional y para crear una joint
venture con una compañía aseguradora estadounidense. Sin esta búsqueda activa de
la internacionalización, así como sin su posición dominante en el sector de los
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electrodomésticos, no hubiera sido posible en circunstancias normales que un

fabricante recibiera la autorización para entrar en el sector financiero.
A diferencia de las empresas estadounidenses, la mayoría de las empresas europeas

se convierten en forma automática en empresas internacionales sencillamente porque
sus vecinos están muy próximos geográficamente. Como ejemplo, una empresa
europea con sede en Bélgica solo tiene que desplazarse cien kilómetros para estar en
múltiples mercados extranjeros. Pero la proximidad geográfica de los mercados
extranjeros pero la proximidad geográfica de los mercados extranjeros no tiene por
qué traducirse necesariamente en una cercanía real o percibida por parte de los
clientes. En ocasiones, las variables culturales, los factores legales y otras normas
sociales hacen que un mercado extranjero que esta geográficamente próximo parezca
lejano en términos psicológicos. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que las
empresas estadounidenses consideran que Canadá esta psicológicamente mucho
más próximo que México. Incluso Inglaterra, dado que comparten la lengua, es
percibida por muchas empresas estadounidenses como mucho más próxima que
México u otros países latinoamericanos a pesar de la distancia geográfica.
También la reciente expansión de muchas empresas griegas (especialmente bancos)

a los Balcanes constituye un ejemplo de proximidad a los clientes internacionales.
En un estudio de las motivaciones de las pequeñas empresas británicas para salir al

extranjero, Westhead et al. (2002) concluyeron que existen las siguientes razones
fundamentales para empezar a exportar sus productos/servicios:
 Ser contactadas por clientes extranjeros que realizan pedidos;

 Un pedido único (no hay exportación continuada);
 La disponibilidad de información sobre el mercado extranjero;
 Parte del objetivo de crecimiento de la empresa;
 Mercados de exportación buscados de forma activa por el
fundador/propietario/directivo clave.
Los resultados de los estudios también demostraban que cuando mayor es la

empresa, más probable es que haya citado estímulos/motivaciones proactivos.
Los resultados de Suarez Ortega y Álamo Vera (2005) sugieren que las principales
fuerzas determinantes de la internacionalización se encuentran dentro de la empresa
y, por tanto, dependen de las fortalezas y debilidades de la dirección. Concluyen que
no es el entorno externo el que influye de forma decisiva sobre las actividades de
internacionalización, sino el conjunto de recursos y capacidades de la empresa que se
puedan cambiar de forma adecuada para tener éxito en los mercados internacionales.
Por consiguiente, la velocidad e intensidad de la internacionalización pueden ser
acentuadas gracias a programas dirigidos a potenciar las habilidades y capacidades
de los directivos. Además, los programas para el fomento de las exportaciones,
diseñados para lograr que haya más empresas que se interesen por la exportación,
deben de poner de relieve las actividades que incrementan la sensibilización de los
directivos sobre las ventajas de la exportación.
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2.3 Desencadenantes de la iniciación a la exportación (agentes del

cambio)
Para que la internacionalización se produzca, algo o alguien de dentro o fuera de la

empresa (los denominados agentes del cambio) debe iniciar el proceso y llevarlo hasta
su implementación (véase la tabla 2.2). Esto lo que se conoce como desencadenantes
de la internacionalización.
Desencadenantes internos
Dirección perceptiva
Los directores perceptivos detectan enseguida las oportunidades que están

desarrollándose en los mercados extranjeros, se aseguran de aprender sobre estos
mercados y mantienen una mentalidad abierta sobre donde y cuando tiene que salir su
empresa al extranjero. Un equipo directivo perceptivo está compuesto por muchos
individuos cosmopolitas.
Un factor desencadenante es viajar con asiduidad al extranjero, lo que permite

descubrir nuevas oportunidades de negocio o recibir información que hace que los
directivos crea que existen dichas oportunidades. Los directivos que han vivido en el
extranjero, que han aprendido idiomas o que tienen un interés particular en las culturas
extrajeras tienen más probabilidades de analizar, antes o después, si las
oportunidades de marketing internacional son o no son adecuadas para su empresa.
Con frecuencia los directivos entran a una empresa tras haber tenido cierta
experiencia de marketing internacional en trabajos anteriores e intentan utilizar esta
experiencia para ampliar las actividades empresariales de su nueva empresa. Al
desarrollar sus objetivos en su nuevo puesto de trabajo, los directivos suelen analizar
un conjunto de opciones totalmente nuevas, entre las cuales se pueden encontrar las
actividades de marketing internacional.
Evento interno especifico
Un evento significativo puede constituir un importante agente del cambio. Así, un

nuevo empleado que cree que firmemente la empresa debe entrar en el márquetin g
internacional puede encontrar formas de motivar a la dirección. También exceso de
tales eventos, así como también la recepción de nueva información sobre las actuales
aplicaciones del producto. Por ejemplo, el departamento de investigación de una
empresa puede desarrollar un subproducto adecuado para venderlo en el extranjero,
como ocurrió en el caso de una empresa de procesamiento de productos alimenticios
que descubrió una proteína de bajo costo ideal para ayudar a aliviar las hambrunas en
ciertas partes de África.
La investigación ha demostrado que, la decisión inicial de exportar suele provenir del

presidente, con una participación sustancial del departamento de marketing. La
aplicación de la decisión (es decir, la iniciación de las actividades de marketing
internacional y su implementación) pasa a ser a continuación responsabilidad
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fundamental del personal de marketing, y solo en la fase final de evaluación de las

actividades de marketing internacional vuelve a recaer el énfasis sobre el presidente
de la empresa. Por tanto, parece que para influir internamente en la empresa el
esfuerzo fundamental debería estar primero en convencer al presidente para entrar en
el mercado internacional y después convencer al departamento de marketing de que el
marketing internacional es una actividad importante. Análogamente, un buen lugar en
que trabajar si uno quiere estar en el panorama internacional es el departamento de
marketing.
En un reciente estudio de la conducta de internacionalización de las pymes

finlandesas, Forsman et al. (2002) concluyeron que los tres desencadenantes más
importantes para iniciar actividades internacionales eran:
 El interés de la dirección en la internacionalización;

 Las consultas provenientes del extranjero sobre los productos/servicios de la
empresa;
 Una demanda insuficiente en el mercado nacional.
En este estudio resulta interesante destacar que las empresas no consideran que los
contactos en sus cámaras de comercio o en otras organizaciones de apoyo sean
importantes para iniciar sus actividades internacionales. Sin embargo, con frecuencia
se utilizan las cámaras de comercio para obtener más información sobre un país
extranjero después de que un desencadenante inicial haya dado lugar a que se
analice la posibilidad de tener actividades internacionales.
Internacionalización hacia dentro/fuera
Tradicionalmente se ha considerado que la internacionalización es un flujo hacia fuera,

por lo que la mayoría de los modelos sobre la internacionalización no han tratado de
forma explícita cual es la influencia de las anteriores actividades hacia dentro, así
como de estos conocimientos adquiridos, sobre las posteriores actividades hacia
fuera. Sin embargo, una forma natural de internacionalizarse seria participar primero
en actividades hacia dentro (importaciones) y después en actividades hacia fuera
(exportaciones), de modo que se podrían utilizar las relacione y conocimientos
obtenidos con las actividades de exportación (Welch et al., 2001).
Welch y Loustarinen (1993) afirman que la internacionalización hacia dentro

(importaciones) puede preceder e influir sobre la internacionalización hacia fuera
(entrada en el mercado internacional y actividades de marketing); véase la figura 2.2.
Existe una relación directa entre la internacionalización hacia dentro y la

internacionalización hacia fuera en cuanto a la forma en que las actividades hacia
fuera, sobre todo en las primeras fases de la internacionalización. La
internacionalización hacia dentro puede ser iniciada por uno de los siguientes agentes:
 El comprador: búsqueda internacional activa de distintas fuentes extranjeras

(iniciativa del comprador = marketing inverso);
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 El vendedor: iniciación por parte del proveedor extranjero (perspectiva

tradicional del vendedor).
Durante el proceso del paso de la internacionalización hacia dentro a la

internacionalización hacia fuera, el papel del comprador (en el país A) pasa a ser el del
vendedor, tanto en el caso de los clientes nacionales (en el país A) como de los
clientes extranjeros. Mediante la interacción con el proveedor extranjero, el comprador
(importador) accede a la red del proveedor de forma que, en algún momento posterior,
se puede producir una exportación hacia fuera dirigida a los miembros de esta red.
Las operaciones internacionales hacia dentro suelen cubrir, pues, diversas formas
utilizadas para reforzar los recursos de una empresa. Por supuesto, los flujos hacia
dentro implican la importación de productos necesarios para el proceso productivo,
como materias primas y maquinaria. Pero las actividades hacia dentro también pueden
influir financieras y tecnología que pueden tener distintos formatos, como franquicias,
inversiones directas y alianzas (Forsman et al., 2002). En algunos casos, las licencias
extranjeras hacia dentro pueden verse seguidas de ventas de tecnología hacia fuera.
Según Fletcher (2001) y Freeman (2002), se pueden desarrollar las actividades hacia
dentro y hacia fuera, y las relaciones entre ambas, de distintas formas. Así, las
relaciones son más tangibles en los acuerdos de comercio de doble sentido (en los
que la empresa inicia la exportación al mismo mercado del que importa), pero también
se puede encontrar en las redes de relaciones entre subunidades dentro de una
empresa multinacional y en las alianzas estratégicas.
Figura 2.2 internacionalización hacia dentro/fuera: un ejemplo de red
Desencadenantes externos
Demanda del mercado
El crecimiento de los merca dos internacionales también provoca que la demanda de

los productos de algunas empresas crezca, impulsando a los fabricantes de los
mismos a internacionalizarse. Así, mucha empresas farmacéuticas entraron en los
mercados internacionales cundo estaba empezando a crecer la demanda internacional
de sus productos; como la estadounidense Squibb, que entro en el mercado turco
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antes de que este tuviera un tamaño suficiente para ser rentable, pero el mercado
estaba creciendo rápidamente, lo que animo a Squibb a internacionalizarse aún más.
Empresas competidoras
La información de que un ejecutivo de una empresa competidora considera que

determinados mercados internacionales son valiosos y que merece la pena
desarrollarlos capta la atención de la dirección. Estas afirmaciones no solo tienen
credibilidad de la fuente, sino que también son vistas con cierto temor porque es
posible que el competidor termine invadiendo el negocio de la empresa al que
pertenece.
Expertos externos
Distintos expertos externos promueven la internacionalización, entre ellos, los agentes

de exportación, los gobiernos, las cámaras de comercio y los bancos.
Agentes de exportación. Los agentes de exportación, así como las compañías de

trading dedicadas a la exportación y las empresas de gestión de exportaciones, suelen
calificarse como expertos en marketing internacional. Tienen ya actividades
internacionales con otros productos, contactos en el extranjero y están preparados
para gestionar otros productos exportables. Muchos de estos intermediarios
comerciales se dirigen directamente a los posibles exportadores si creen que sus
productos tienen potencial en los mercados extranjeros.
Gobiernos. En casi todos los países los gobiernos intentan estimular el comercio
internacional ofreciendo conocimientos técnicos en marketing internacional (programas
de ayuda a la exportación). Por ejemplo, las medidas gubernamentales pueden tener
una influencia positiva, no solo en cuanto a los efectos financieros que puedan
producir de forma directa, sino también respecto a la provisión de información.
Cámaras de comercio. Las cámaras de comercio y otras organizaciones de fomento

a la exportación están interesadas en estimular el comercio internacional, tanto de
exportación como de importación. Estas organizaciones intentan motivar a las
empresas individuales para que participen en el marketing internacional y ofrecen
incentivos para ello, que incluyen en poner en contacto al potencial exportador o
importador con empresas extranjeras, ofrecer información sobre los mercados
extranjeros y remitir a los potenciales exportadores o importadores a instituciones
financieras para la financiación de las actividades de marketing internacional.
Bancos. Los bancos y otras instituciones financieras suelen ser instrumentos eficaces
para la internacionalización de las empresas. Alertan a sus clientes nacionales de las
oportunidades internacionales y los ayudan a capacitarse. Por supuesto, esperan que
se utilicen más sus servicios gracias a la expansión internacional de sus clientes.
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Búsqueda de información y traducción
De todos los recursos, tal vez los factores más relevantes sean la información y los
conocimientos para iniciar el proceso de internacionalización en el caso de la pyme
(véase también la anterior figura 2.1).
Puesto que cada oportunidad internacional constituye una innovación potencial para la
pyme, su dirección debe obtener la información pertinente, lo que es especialmente
importante para estas empresas, que normalmente carecen de los recursos que tienen
las grandes para internacionalizarse. Por consiguiente, la dirección pone en marcha
una búsqueda de información y adquiere información relevante de una serie de
fuentes, como informes internos por escrito, agencias gubernamentales, asociaciones
profesionales, contactos personales o internet, de interés para el proyecto de
internacionalización previsto. En la fase de traducción de la información los directivos
transforman la información sobre internacionalización. En esta fase, la empresa ha
entrado en un ciclo de búsqueda continua de traducción en conocimientos sobre la
internacionalización, ciclo que se mantiene hasta que la dirección considere que se ha
reducido la incertidumbre relacionada con el proyecto de internacionalización de forma
que se asegura de que tiene una probabilidad de éxito relativamente elevada. Una vez
que se ha adquirido y traducido suficiente información en conocimientos utilizables, la
empresa abandona el ciclo y pasa a estar preparada para la internacionalización. (Por
“acción” se hace referencia a conductas y actividades que ejecuta la dirección a partir
de los conocimientos que ha adquirido). En esta fase se puede decir que la empresa
ha incorporado una cultura de internacionalización, que se da cuando puede abordar
incluso los mercados extranjeros más difíciles, lo que lleva a una mayor
internacionalización y almacenaje del conocimiento real sobre la internacionalización
en la mente de los directivos. La descripción anterior representa a la empresa más o
menos aislada, pero la teoría de redes reconoce la importancia de la pertenencia de la
empresa a una constelación de empresas y organizaciones, de modo que , al
interactuar dentro de esta constelación, la empresa obtiene ventajas que van mucho
más allá de las que podría obtener de forma aislada.
Llegando al máximo nivel de detalle, el conocimiento es creado por los individuos, los
cuales adquieren conocimientos explícitos a través de medios específicos y
conocimientos tácitos mediante la experiencia práctica (aprendizaje mediante la
experiencia). El carácter del proceso de pre internacionalización (ilustrado en la figura
2.1) será exclusivo para cada empresa debido a distintos factores en los niveles
individuales y de la organización dentro de la empresa (Knight y Liesch, 2002).
A través del proceso descrito en la figura 2.1, la empresa puede salir del proceso de
pre internacionalización en cualquier momento debido a las barreras que obstaculizan
la internacionalización, y el directivo puede decidir “no hacer nada”, resultado que
implica una salida de la pre internacionalización.
15
___________________________________________________________________________________________________
2.4 Barreras/riesgos de la internacionalización
Se puede identificar una amplia variedad de barreras al éxito de las operaciones de

exportación: algunos de estos problemas afectan fundamentalmente al inicio de las
exportaciones, mientras otros se encuentran en el proceso de exportación.
Barreras que obstaculizan el inicio de la exportación
Los factores claves que obstaculizan el inicio de la internacionalización incluyen las

siguientes barreras (fundamentalmente internas):
 Insuficientes recursos financieros;

 Insuficientes conocimientos;
 Existencia de contactos en los mercados extranjeros;
 Falta de compromiso con las exportaciones;
 Falta de capital para financiar la expansión a los mercados extranjeros;
 Falta de canales de distribución en el extranjero;
 Énfasis en la dirección en el desarrollo de los mercados nacionales;
 Incremento de costes debidos a elevados gastos de producción, distribución y
financiación de las exportaciones.
La información inadecuada sobre los clientes potenciales extranjeros, la competencia y

las prácticas empresariales en el extranjero constituyen barreras clave para los
exportadores activos y potenciales. La obtención de la representación adecuada para
la distribución y el servicio en el extranjero, la garantía del cobro, las cuotas y
aranceles a la importación y las dificultades para comunicarse con los distribuidores y
clientes extranjeros son también motivo de preocupación. Asimismo, pueden surgir
graves problemas a causa de los trastornos en la producción ocasionados por el
cumplimiento de requisitos para productos que no sean están estandarizados, lo que
aumenta el costo de producción y distribución.
En un estudio de microempresas (menos de diez empleados) artesanales en el Reino

Unido e Irlanda, Fillis (2002) concluyo que tener suficientes clientes en el mercado
nacional era un factor fundamental en la decisión de no exportar. Otras razones de
una importancia superior a la media eran: inexistencia de solicitudes de exportación,
relacionada con el enfoque reactivo de la forma de hacer negocios; complejos
procedimientos de exportación; escaso apoyo a la exportación, y limitados incentivos
gubernamentales. Un estudio de Westhead et al. (2002) llego a resultados análogos,
concluyendo que “centrarse en el mercado local” es el motivo más importante por el
que las pequeñas empresas no exportan ninguno de sus productos.
Barreras que obstaculizan el proceso de internacionalización
Se puede dividir las barreras clave al proceso de internacionalización en tres

categorías: riesgos generales del mercado, riesgos comerciales y riesgo políticos.
16
___________________________________________________________________________________________________
Riesgos generales del mercado
Entre los riesgos generales del mercado se encuentran los siguientes:
 Distancia comparativa al mercado;

 Competencia de otras empresas en los mercados extranjeros;
 Diferencias en la utilización de los productos en los mercados extranjeros;
 Diferencias idiomáticas y culturales;
 Dificultades para encontrar al distribuidor adecuado en el mercado extranjero;
 Diferencias de las especificaciones de los productos en los mercados
extranjeros;
 Complejidad de los servicios de envió a los compradores extranjeros.
Riesgos comerciales
En el grupo de riesgos comerciales cabe destacar:
 Fluctuaciones de los tipos de cambio cuando los contratos se cifran en una

divisa extranjera;
 Impago de los clientes de exportación debido a disputas sobre el contrato,
bancarrota, negativa a aceptar el producto o fraude;
 Retraso y/o daños en el proceso de envíos y de distribución;
 Dificultades para obtener financiación a la exportación.
Riesgos políticos
Entre los riesgos políticos debidos a la intervención de los gobiernos del país de origen
y del país de destino destacan los siguientes:
 Restricciones de los gobiernos extranjeros;

 Política de exportación nacional;
 Controles de divisas impuestos por los gobiernos de destino que limitan el pago
a los clientes extranjeros;
 Ausencia de ayuda gubernamental para superar las barreras a la exportación;
 Falta de incentivos fiscales para las empresas que exportan;
 Elevado valor de la moneda nacional respecto a la de los mercados a los que
se exporta;
 Elevados aranceles extranjeros a los productos importados;
 Normativas y proc3edimientos de importación extranjeros confusos;
 Complejidad de la documentación comercial;
 Aplicación de legislaciones nacionales que regulan las exportaciones;
 Revueltas civiles, revoluciones y guerras que perturban el funcionamiento de
los mercados extranjeros.
No hay que exagerar la importancia de estos riesgos, ya que los exportadores

disponen de diversas estrategias de gestión de riesgos. Entre estas, cabe destacar:
17
___________________________________________________________________________________________________
 Evitar la exportación a mercados de alto riesgo.

 Diversificar los mercados extranjeros y asegurarse de que la empresa no
dependa en exceso de un único país.
 Asegurar los riesgos siempre que sea posible. Existen programas
gubernamentales que ofrecen coberturas muy interesantes.
 Estructurar el negocio de exportación de forma que sea el comprador el que
tenga que asumir la mayor parte del riesgo. Por ejemplo, fijar el precio en una
divisa fuerte y exigir un pago en efectivo por adelantado.
En Fillis (2002) más de la tercera parte de las empresas artesanales exportadoras

indicaron que habían tenido problemas al entrar en los mercados de exportación, de
los cuales el más frecuente estaba relacionado con la elección de un distribuidor fiable,
seguido de dificultades para promocionar el producto y para igualar los precios de los
competidores.
2.5 Resumen
Este capítulo ha proporcionado una visión general del proceso de

preinternacionalización. Se inició con las principales motivaciones que tienen las
empresas para internacionalizarse, diferenciando entre motivaciones proactivas y
reactivas. Las proactivas representan estímulos internos para intentar un cambio de
estrategia dado el interés de la empresa por explotar sus competencias singulares o
las posibilidades del mercado, y las reactivas indican que la empresa reacciona a las
presiones o amenazas en su mercado nacional o en los mercados extranjeros y se
adapta de forma pasiva.
Para que se produzca la internacionalización, es necesario que algo o alguien

(desencadenantes) de dentro o fuera de la empresa inicien el proceso y lo lleven a
cabo.
Y para tener éxito en el marketing internacional, la empresa tiene que superar barreras
a la exportación, de las cuales, unas afectan en mayor medida a la iniciación de las
exportaciones y otras se encuentran durante el proceso de exportación.
Caso de estudio 2.1
Blooming Clothing. Un duro camino a la exportación
Eran las nueve de una mañana nublada de febrero de 1995. Martha O`Byerne bajaba
en bicicleta por la estrecha avenida hasta la fábrica de ropa en la que era directora
general y la principal accionista. Empujando su pequeña bicicleta hasta su pequeña
oficina, se preguntaba si Janet Evans habría llamado ya. Janet, la responsable de
compras de la cadena de tiendas en el Reino Unido, había prometido llamarla esa
mañana para comunicarle si iba hacer más pedidos a la empresa de Martha. Mientras
escuchaba los mensajes en el contestador, Martha recordaba todo el camino que
había tenido que recorrer para crear su propia empresa.
18
___________________________________________________________________________________________________
Blooming Clothing, la pequeña empresa que posee y dirige Martha O´Byrne, se

encuentra en Liberties, un barrio antiguo e histórico de Dublín, Irlanda. Creada en
1985, la empresa emplea a setenta trabajadores que fabrican ropa premamá para el
mercado irlandés y de exportación.
Martha O´Byrne llego a este negocio por un camino poco habitual. Tras haberle ido
muy bien trabajando en un banco, estuvo bastante tiempo pensando en crear su
propio negocio. “Creo que las mujeres tienen una crisis en la madurez con la
menopausia, pero yo la tuve con veintiocho años”, recuerda. En 1984, con ocasión de
acompañar a su cuñada embarazada a comprar ropa, descubrió que el mercado
irlandés de ropa premamá era soso y deprimente. Fue entonces cuando concibió la
idea de crear Blooming Clothing. Martha dejo su trabajo en el banco de inversión para
crear su propio negocio con dos socios como detallista de ropa para embarazadas. Su
tienda, llamada Blooming Clothing, estaba en South Leinster Street, en el límite del
distrito comercial más prestigioso de Dublín. Enseguida consiguió reconocimiento y
ventas gracias a su ropa más moderna, que resulto particularmente popular entre las
mujeres trabajadoras. “Hacía falta un estilo más nuevo y vibrante”, comenta Martha, “al
tiempo que se mantenían la femineidad y mística de la mujer embarazada”. La marca
Blooming Clothing se centra en prendas independientes un poco hechas a medida
(chaquetas, pantalones, faldas y vestidos) para ir a la oficina y para ocasiones
especiales. Tras sufrir diversos problemas derivados del outsourcing de la fabricación
de las prendas, Martha y su equipo empezaron a fabricar sus propias líneas de
producto en 1986.
En 1987 Blooming Clothing facturo 250.000 libras irlandesas y consiguió aumentar sus
ventas en Irlanda con la concesión de puntos de venta en grandes almacenes y una
serie de tiendas independientes.
El inicio de las exportaciones se produjo en 1987. Martha, que en aquel momento

estaba en su sexto mes de gestación, hizo una presentación a un encargado de
compras de Harrods, los famosos grandes almacenes de Londres, que acepto ofrecer
la marca Blooming en su sección de ropa para embarazadas y desde entonces ha sido
un buen cliente. A partir de este éxito, Blooming nombro un agente, Favoro & Co., para
que ampliara sus negocios en el Reino Unido.
En 1991 la empresa había alcanzado una facturación de 1.1 millones de libras

irlandesas y había trasladado la producción a las instalaciones actuales en Carman´s
Hall, Francis Street. Había conseguido una buena base de ventas en Irlanda y estaba
vendiendo en el Reino Unido, además de a Harrds, a cadenas minoristas de gran
prestigio como John Lewis y Selfridges. Hasta entonces, la empresa dependía
fuertemente de un enfoque personal para conseguir pedidos. No tenía a un vendedor
empleado a tiempo completo para encargarse exclusivamente de las ventas o asistir a
ferias comerciales. Los posibles compradores recibían una presentación de la gama
de Blooming por parte de la propia Martha O´Byrne o de Bárbara Connolly,
copropietaria de la empresa y su principal diseñadora.
19
___________________________________________________________________________________________________
Sin embargo, en 1992 la economía del Reino Unido entro en una profunda recesión y
la ropa fue uno de los primeros sectores en resentirse. Para colmo, en 1992 y 19993
se produjo también una importante crisis en el mercado de divisas de la libra irlandesa
frente a la libra esterlina. La libra irlandesa, que había estado cotizando a 96-98
peniques por libra esterlina, se apreció rápidamente, llegando a una cotización de 1.1
libras irlandesas por libra esterlina. Los exportadores irlandeses, para los que el
mercado del Reino Unido era el más importante, vieron como aumentaban sus precios
y se alejaban sus consumidores. Blooming Clothing no fue la única que padeció esta
tendencia y, junto con otras empresas, recibió ayuda financiera de un programa
público diseñado para ayudar a los exportadores a capear la crisis. Entre tanto, los
flujos de caja se redujeron y las consecuencias de la crisis se dejaron sentir durante
dos años más. La dirección de Blooming dedico el año 1993 a intentar lograr pedidos
para compensar la clientela que había pedido, pero Martha mantuvo el optimismo. “en
un negocio puede haber momentos álgidos y momentos bajos, pero siempre existen
oportunidades en un mercado si se saben buscar”, comento.
En 1994 Blooming nombro a un agente en Bélgica. El acuerdo se firmó justo al inicio

de una recesión y las ventas no llegaron a materializarse. Una incursión en el mercado
sueco también termino en fiasco: el agente elegido por la empresa no género ventas y
la relación se fue enfriando con el tiempo.
El año 1995 marco un nuevo inicio. La empresa empezó a aumentar sus ventas
alcanzando acuerdos con nuevas cadenas minoritas. La cadena británica Mothercare,
parte del grupo Storehouse, acepto ofrecer varias líneas de Blooming. Las tiendas de
Mothercare ofrecen productos para bebes, ropa de niños y otros artículos relacionados
a través de una red de más de 330 tiendas en el Reino Unido y franquicias
internacionales en 25 países con casi 130 tiendas más.
El pedido, por un valor de casi 100.000 libras esterlinas, ofrecía ambas partes la
posibilidad de evaluar el éxito de la marca y la coordinación con la actual oferta de
ropa para embarazadas de Mothercare. Si la gama de Blooming tenía éxito, una
asociación con Mothercare ofrecería a Blooming la oportunidad de entrar en el
mercado europeo, con acceso a una amplia red de tiendas.
Martha miro por la ventana de su oficina y, mientras esperaba ansiosa la llamada

telefónica, se preguntaba que reservaba el futuro para Blooming y, en concreto, que
pasaría con las exportaciones de la empresa.
Preguntas
1. ¿Qué motivo el inicio de las exportaciones?

2. ¿Cuáles cree que han sido los principales desencadenantes del inicio de las
exportaciones de Blooming Clothing?
3. Suena el teléfono. Es Janet Evans de Mothercare ¿Qué cree que va a decir?
Caso de Estudio 2.2
Elvis Presley Enterprises Inc. (EPE) 3Ps
20
___________________________________________________________________________________________________
21
___________________________________________________________________________________________________

La Internacionalizacion Hollesen Cap2

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

2.1 Blooming clothing

Tras estudias este capítulo, debería ser capaz de:

 Analizar la razón (motivaciones) por la que las empresas se internacionalizan.

La internalización se produce cuando la empresa extiende sus actividades de I+D,

En muchas empresas grandes, la internacionalización se puede producir de forma

En las fases de preinternacionalización, los gerentes de las pymes utilizan la

preinternacionalización y el resto del capítulo hace referencia a las fases de dicha

Figura 2.1 Preinternacionalización: inicio de la internacionalización de una pyme

2.2 Motivaciones para la internacionalización

La razón fundamental de la mayoría de las empresas para exportar es ganar dinero,

La tabla 2.1 proporciona una revisión de las principales motivaciones para la

Objetivos de beneficios y crecimiento

El deseo de lograr un beneficio a corto plazo es especialmente importante para las

El afán directo es una motivación que refleja el deseo, el impulso y el entusiasmo de la

Las actitudes directas desempeñan un papel fundamental en la determinación de las

decisión de salir al extranjero, de sus expectativas respecto a estos mercados y de la

El proceso de internacionalización también puede ser promovido por la socialización

Competencia tecnológica/producto exclusivo

Oportunidades en los mercados extranjeros /información del mercado

De vez en cuando algunos mercados extranjeros crecen de forma espectacular,

El conocimiento de marketing especializado o el acceso a la información –que incluye

Economías de escala – curva de aprendizaje

La participación en las actividades de marketing internacional puede permitir a la

Mediante la exportación se pueden repartir los costes fijos de administración,

Las ventajas fiscales también pueden desempeñar un papel de motivación

Sin embargo, la legislación antidumping impuesta por la OMC (Organización Mundial

Una forma primordial de motivación reactiva es la reacción ante las presiones de la

Mercado nacional pequeño y saturado

estrategia de entrada en el mercado. Este tipo de comportamiento es adecuado para

Pero también se produce un efecto motivador análogo cuando un mercado nacional

Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y electrodomésticos entraron

Sin embargo, en algunas circunstancias el exceso de capacidad puede ser una

En ocasiones se produce un exceso de capacidad productiva debido a un cambio de la

Pedidos no solicitados provenientes del extranjero

Muchas pequeñas empresas han detectado oportunidades en los mercados de

Ventas ampliadas de productos estacionales

La estacionalidad de la demanda puede ser distinta en el mercado nacional de la de

Un productor de maquinaria agrícola de Europa tenía demanda en su mercado

Proximidad a los clientes internacionales/distancia psicológica

La cercanía física y psicológica al mercado internacional puede desempeñar un papel

Cuadro 2.2 internacionalización de Haier; motivaciones proactivas y reactivas

El grupo Haier, fabricante chino de electrodomésticos (por ejemplo, frigoríficos), estaba

La entrada de fabricantes globales de electrodomésticos en el mercado chino obligo a

Uno de los desencadenantes externos importantes de la internacionalización de Haier

electrodomésticos, no hubiera sido posible en circunstancias normales que un

A diferencia de las empresas estadounidenses, la mayoría de las empresas europeas

También la reciente expansión de muchas empresas griegas (especialmente bancos)

En un estudio de las motivaciones de las pequeñas empresas británicas para salir al

 Ser contactadas por clientes extranjeros que realizan pedidos;

Los resultados de los estudios también demostraban que cuando mayor es la

2.3 Desencadenantes de la iniciación a la exportación (agentes del

Para que la internacionalización se produzca, algo o alguien de dentro o fuera de la

Los directores perceptivos detectan enseguida las oportunidades que están

Un factor desencadenante es viajar con asiduidad al extranjero, lo que permite

Evento interno especifico

Un evento significativo puede constituir un importante agente del cambio. Así, un

La investigación ha demostrado que, la decisión inicial de exportar suele provenir del

fundamental del personal de marketing, y solo en la fase final de evaluación de las

En un reciente estudio de la conducta de internacionalización de las pymes

 El interés de la dirección en la internacionalización;

Internacionalización hacia dentro/fuera

Tradicionalmente se ha considerado que la internacionalización es un flujo hacia fuera,